Manajemen Strategik - TM6.id

Machine Translated by Google
4
Strategi Tingkat Bisnis
Mempelajari bab ini akan memberi
Anda pengetahuan manajemen
strategis yang diperlukan untuk:
4-1 Tentukan strategi tingkat bisnis.
4-2 Diskusikan hubungan antara pelanggan

dan strategi tingkat bisnis dalam
hal siapa, apa, dan bagaimana.
4-3 Jelaskan perbedaan antara strategi

tingkat bisnis.
4-4 Gunakan model lima kekuatan persaingan

untuk menjelaskan bagaimana
keuntungan di atas rata-rata dapat
diperoleh melalui setiap strategi
tingkat bisnis.
4-5 Jelaskan risiko penggunaan masing-

masing strategi tingkat bisnis.
RomanOkopny/
Images
Getty
©
HAIN CELESTIAL GROUP: FOKUS PERUSAHAAN

DIFERENSIASI “ORGANIK”.
Bab ini membahas tentang strategi tingkat bisnis suatu perusahaan, dan apa yang diperlukan agar berhasil
menciptakan strategi yang memungkinkan perusahaan berhasil bersaing dalam industri atau segmen industri tertentu. Hain
Celestial Group adalah contoh strategi diferensiasi di tingkat bisnis.
Diferensiasi adalah strategi tingkat bisnis yang akan didefinisikan lebih jelas dalam bab ini. Singkatnya, hal ini memungkinkan
suatu perusahaan untuk dibedakan dari para pesaingnya dan memungkinkannya membangun pengikut setia pelanggan.
Seperti yang ditunjukkan pada Bab 2, konsumen sering kali mengikuti tren sosial. Hain Celestial Group telah membangun
kemampuan yang kuat dalam memproduksi makanan alami dan organik, dan telah membangun strateginya untuk
memanfaatkan perubahan tren konsumen dalam bisnis makanan di sejumlah industri terkait: produsen makanan
konsumen, toko kelontong, dan restoran.
CEO Hain Celestial, Irwin Simon, mendirikan perusahaan tersebut pada tahun 1983 dan go public pada tahun 1993.
Perusahaan ini tumbuh melalui serangkaian akuisisi produsen makanan organik dan alami kecil.
Akuisisi ini, seperti yang
dikatakan Simon, “bukanlah milik
GE, Heinz, atau Campbell….
Pertumbuhan datang dari
perusahaan seperti Ell's dan
BluePrint—perusahaan rintisan
yang bersifat wirausaha.”
Akuisisi terbesar hingga saat
ini adalah Ce-lestial Seasonings
yang merupakan pemasok
teh dan jus. Efek dari akuisisi ini
telah memungkinkan Hain
Celestial menjadi
pemasok terbesar ke
pengecer makanan alami
Pasar Makanan Utuh.
Kreisel/
Alamy
BluePrint, perusahaan yang

Bob
disebutkan di atas, berfokus

pada jus alami yang dipasarkan
ke konsumen untuk 'membersihkan'
tubuh mereka. Merek-merek seperti keripik sayur Terra, susu non-susu Dream, dan teh Celestial Seasonings adalah nama-
nama terkenal bagi pembelanja yang berorientasi pada kesehatan dan merek-merek ini telah menjadikan Hain
Celestial sebagai perusahaan makanan alami terbesar di dunia.
Tren makanan alami telah memungkinkan Hain Celestial menjual produk bermerek mereka ke jaringan toko
kelontong tradisional, yang mencakup sekitar 60 persen penjualannya di AS. Merek-mereknya juga memberikan dampak
terhadap penjualan di luar Amerika Serikat, mewakili sekitar 40 persen total pendapatan pada tahun 2014. Strategi
akuisisi mereka yang berhasil berfokus pada “membeli merek-merek yang dimulai oleh orang lain” dan kemudian
“mencari cara untuk mengembangkannya dari di sana."
Sementara itu, perusahaan makanan bermerek besar yang tidak terlalu fokus pada segmen alami ini telah
mengalami “gangguan pencernaan”. Produsen makanan kemasan bermerek seperti Kellogg's Company (pembuat
sereal sarapan dan makanan termasuk Frosted Flakes dan Pop-Tarts), Kraft Foods Group (pembuat daging deli Oscar
Meyer, kopi Maxwell House, dan keju Velveeta), Campbell Soup Company (Campbell's Soup , Pepperidge Farm, dan
makanan ringan Ikan Mas), ConAgra Foods, Inc. (pembuat ravioli Chef Boyardee, saus tomat Hunt, pai dan makanan ringan
Marie Callender, popcorn Orville Redenbacher, semprotan masak antilengket PAM, dan selai kacang Peter Pan), JM Smucker
Company ( pembuat selai dan jeli Smucker, campuran kue Pillsbury, mentega Crisco, selai kacang Jif, dan kopi Folgers),
dan Mondelÿz International, Inc. (pembuat kue Oreo dan coklat Cadbury) hanya memiliki fokus kecil pada segmen ini.
Pendapatan mereka terhenti sebagian karena merek mereka tidak fokus pada tren alami dan organik yang diinginkan
konsumen seperti halnya Hain Celestial, yang pendapatan dan harga sahamnya telah meningkat jauh lebih tinggi secara
relatif. Tentu saja, perusahaan-perusahaan merek utama AS seperti yang disebutkan di atas telah mengalami penurunan
pendapatan akibat meningkatnya nilai dolar, namun Hain Celestial juga memiliki eksposur luar negeri yang besar, seperti
disebutkan di atas.
110
Untuk mengatasi kemerosotan ini, berbagai pendekatan strategis telah diambil. Smucker's, misalnya, telah
beralih ke makanan hewan melalui akuisisi Big Heart Pet Foods (pembuat makanan anjing Milk-Bone dan
makanan kucing Meow Mix). Perusahaan lainnya, seperti Nestlé (pembuat permen batangan Crunch dan
Butterfinger serta coklat lainnya), menghilangkan bahan-bahan buatan seperti pewarna dan pewarna dari
permen dan coklat. Hershey Company dan Mars, Incorporated, yang menguasai 65 persen pangsa pasar
global permen kemasan, mengurangi sirup jagung fruktosa tinggi dan meningkatkan kandungan gula.
Mondelÿz berupaya mengurangi lemak jenuh dan natrium dalam makanan ringannya sebesar 10 persen. Namun,
perubahan ini tidak memungkinkan perusahaan-perusahaan tersebut mengatasi masalah cepatnya perubahan
selera konsumen terhadap pangan alami.
Toko kelontong juga berupaya memasuki segmen alami ini. Untuk bersaing dengan Trader Joe's, Whole
Foods, dan tren supermarket lain (seperti Kroger dan Safeway) yang bergerak di segmen ini, Walmart
memperkenalkan lini makanan organik dengan harga murah. Walmart bergabung dengan Wild Oats
Marketplace (produsen independen di segmen makanan alami) “untuk menempatkan sekitar 100 produk organik
ke dalam tokonya” dan “jalur Wild Oats akan diberi harga 25 persen lebih rendah dibandingkan merek organik
nasional pesaing.” Namun, Hain Celestial memiliki strategi dan citra yang lebih langsung untuk memanfaatkan tren
ini dan menjualnya ke gerai-gerai yang ingin mendistribusikan produk makanan yang lebih alami dan organik.
Tren yang sama juga terjadi di restoran. Chipotle Mexican Grill, Inc. telah berhasil memanfaatkan tren
makanan alami, sementara McDonald's berjuang untuk memanfaatkan tren yang sama.
Sumber: J. Bacon, 2015, Merek memanfaatkan resolusi berbasis kesehatan, Marketing Week, www.marketingweek.com, 29 Januari;
A. Chen & A. Gasparro, 2015, Perusahaan makanan terbaru Smucker dirugikan karena perubahan selera, Wall Street Journal,
14–15 Februari, B4; A. Gasparro, 2015, Gangguan pencernaan melanda raksasa makanan, Wall Street Journal, 13 Februari, B1; A. Gasparro,
2015, Nestlé melarang pewarna dan perasa buatan, Wall Street Journal, 18 Februari, B6; M. Esterl, 2015, pendapatan PepsiCo,
penurunan pendapatan terhadap dampak valuta asing. Wall Street Journal, www.wsj.com, 12 Februari; L. Light, 2015, Bagaimana
menghidupkan kembali McDonald's, Wall Street Journal, www.wsj.com, 11 Februari; M. Alva, 2014, Pertumbuhan organik terjadi secara
alami di Hain Celestial Group, Investor's Business Daily, 24 Juli, A5; A. Kingston, 2014, pecandu jus, Maclean's, 30 Juni 64–66;
SCTWeek, 2014, Walmart menjual makanan organik harga rendah, 2014, SCTWeek, 11 April 4.
semakin penting bagi kesuksesan perusahaan, strategi berkaitan dengan pengambilan pilihan
SAYA
di antara dua atau lebih alternatif.1 Seperti disebutkan dalam Bab 1, ketika memilih suatu strategi,
perusahaan memutuskan untuk melakukan satu tindakan dibandingkan tindakan lainnya. Pilihan
tersebut dipengaruhi oleh peluang dan ancaman dalam lingkungan eksternal perusahaan2 (lihat
Bab 2) serta sifat dan kualitas sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti dalam organisasi
internalnya3 (lihat Bab 3). Seperti yang ditunjukkan dalam Kasus Pembukaan, Hain Celestial Group
memiliki kemampuan yang tepat (produsen produk makanan alami dan organik yang kuat) yang
disesuaikan dengan peluang di lingkungan industri (permintaan konsumen yang kuat akan produk
makanan alami dan organik) yang menjadikannya pesaing yang tangguh. menghasilkan keuntungan
di atas rata-rata. Namun, produsen makanan bermerek lainnya kesulitan memenuhi perubahan
selera konsumen dan akibatnya mereka menyadari kinerja yang lebih buruk.4
Pada bab sebelumnya, analisis lingkungan eksternal dan sumber daya serta kapabilitas internal
perusahaan, yang merupakan langkah pertama dalam proses manajemen strategis, telah dibahas.
Bab ini adalah bagian pertama tentang strategi, yang merupakan bagian kedua dari proses
manajemen strategis yang dijelaskan dalam Bab 1. Tujuan mendasar dari penggunaan segala jenis
strategi (lihat Gambar 1.1) adalah untuk memperoleh daya saing strategis dan memperoleh
keuntungan di atas rata-rata. .5 Strategi mempunyai tujuan, mendahului pengambilan tindakan yang
diterapkan, dan menunjukkan pemahaman bersama tentang visi dan misi perusahaan.6 Strategi
yang dirumuskan secara efektif mengatur, mengintegrasikan, dan mengalokasikan sumber daya,
kapabilitas, dan sumber daya perusahaan. kompetensinya sehingga akan selaras dengan lingkungan eksternalnya.7
Strategi yang dikembangkan dengan baik juga merasionalkan visi dan misi perusahaan
Bab 4: Strategi Tingkat Bisnis 111
tindakan yang diambil untuk mencapainya. Informasi tentang sejumlah variabel termasuk pasar, pelanggan, teknologi,
keuangan dunia, dan perubahan perekonomian dunia harus dikumpulkan dan dianalisis untuk membentuk dan
menggunakan strategi dengan benar. Pada analisis akhir, pilihan strategis yang tepat yang mengurangi ketidakpastian
mengenai hasil merupakan landasan untuk membangun strategi yang sukses.8
Strategi tingkat bisnis, yang menjadi fokus bab ini, menunjukkan pilihan-pilihan yang telah diambil perusahaan
mengenai bagaimana perusahaan bermaksud bersaing di pasar produk individual. Strategi tingkat bisnis
adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang digunakan perusahaan untuk
memperoleh keunggulan kompetitif dengan memanfaatkan kompetensi inti di pasar produk tertentu.9 Pilihan ini
penting karena kinerja jangka panjang terkait dengan strategi perusahaan.
Mengingat rumitnya persaingan dalam perekonomian global, pilihan mengenai bagaimana perusahaan akan bersaing
bisa jadi sulit.10 Misalnya, King Digital Entertainment, sebuah pengembang video game, baru-baru ini berhasil meraih
kesuksesan melalui waralaba “Candy Crush”. Konsep sederhana dari seri game ini membuatnya populer di kalangan
pemain yang biasanya tidak tertarik pada video game tradisional. Ini berfokus pada pemain game kasual daripada
basis gamer yang lebih berdedikasi. Electronic Arts, Inc. (EA) berfokus pada konsumen game yang lebih berdedikasi
dan telah mengembangkan waralaba seperti “Call of Duty” dan “Madden NFL” dan tidak hanya mengembangkannya
secara digital tetapi juga ke perangkat seluler. Namun, Zynga fokus pada pasar game kasual dan menghadapi
penurunan tajam pada game berbasis Facebook “FarmVille” dan “CityVille.” Game-game ini juga berfokus pada pasar
kasual, dan konsumen ini, seperti yang ditemukan Zynga, bisa berubah-ubah. Oleh karena itu, King Digital
Entertainment berupaya untuk memperluas jangkauannya melampaui segmen game kasual untuk perangkat seluler
dan menciptakan waralaba yang lebih kuat di banyak platform. Namun, mungkin sulit untuk menembus dan
mempertahankan loyalitas pelanggan yang lebih berdedikasi seperti yang dilakukan EA melalui perangkat lunak
permainannya yang semakin canggih dan grafisnya.11
Setiap perusahaan harus mengembangkan dan menerapkan strategi tingkat bisnis. Namun, beberapa
perusahaan mungkin tidak menggunakan semua strategi—tingkat perusahaan, merger dan akuisisi, internasional,
dan kooperatif—yang kita bahas di Bab 6 hingga 9. Perusahaan yang bersaing di pasar produk tunggal di satu lokasi
geografis tidak akan menggunakan strategi tersebut. memerlukan strategi tingkat perusahaan mengenai keragaman
produk atau strategi internasional untuk menghadapi keragaman geografis. Sebaliknya, perusahaan yang
terdiversifikasi akan menggunakan salah satu strategi tingkat korporasi serta strategi tingkat bisnis terpisah untuk
setiap pasar produk yang bersaing.
Setiap perusahaan—mulai dari perusahaan dry cleaner lokal hingga perusahaan multinasional—harus mengembangkan
dan menggunakan setidaknya satu strategi tingkat bisnis. Jadi strategi tingkat bisnis adalah strategi inti—strategi
yang dibentuk perusahaan untuk menggambarkan bagaimana perusahaan bermaksud bersaing di pasar produk.12
Kami membahas beberapa topik untuk mengkaji strategi tingkat bisnis. Karena pelanggan adalah fondasi dari
strategi tingkat bisnis yang sukses dan tidak boleh dianggap remeh,13 kami menyajikan informasi tentang pelanggan
yang relevan dengan strategi tingkat bisnis. Dalam hal pelanggan, ketika memilih strategi tingkat bisnis, perusahaanlah
yang menentukan
1. siapa yang akan dilayani,

2. kebutuhan apa yang dimiliki pelanggan sasaran yang dapat dipenuhi, dan
3. bagaimana kebutuhan tersebut akan dipenuhi.
Memilih pelanggan dan memutuskan kebutuhan mana yang ingin dipenuhi oleh perusahaan, serta bagaimana
Strategi tingkat
perusahaan akan memenuhinya, merupakan tugas yang menantang. Persaingan global telah menciptakan banyak
bisnis adalah serangkaian
pilihan menarik bagi pelanggan, sehingga menyulitkan penentuan strategi terbaik untuk melayani mereka.14 Pesaing komitmen dan tindakan
global yang efektif telah mahir dalam mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dalam budaya dan wilayah geografis yang terintegrasi dan
terkoordinasi yang
yang berbeda serta mempelajari cara cepat dan efisien dalam mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dalam budaya
digunakan perusahaan untuk
dan wilayah geografis yang berbeda. berhasil mengadaptasi fungsi barang atau jasa perusahaan untuk memenuhi memperoleh keunggulan kompetitif
kebutuhan tersebut. dengan memanfaatkan kompetensi inti di pasar produk tertentu.
112 Bagian 2: Tindakan Strategis: Perumusan Strategi
Deskripsi tujuan strategi tingkat bisnis—dan lima strategi tingkat bisnis—mengikuti diskusi pelanggan. Kelima
strategi yang kami kaji disebut generik karena dapat digunakan di organisasi mana pun yang bersaing di industri
mana pun.15 Analisis kami menjelaskan seberapa efektif penggunaan masing-masing strategi memungkinkan
perusahaan untuk memposisikan dirinya secara menguntungkan dibandingkan dengan lima kekuatan kompetitif
dalam industri (lihat Bab 2). Selain itu, kami menggunakan rantai nilai (lihat Bab 3) untuk menunjukkan contoh
aktivitas utama dan pendukung yang diperlukan untuk menerapkan strategi tingkat bisnis tertentu. Karena tidak
ada strategi yang bebas risiko,16 kami juga menjelaskan berbagai risiko yang mungkin dihadapi perusahaan
ketika menggunakan strategi ini. Pada Bab 11, kami menjelaskan struktur dan pengendalian organisasi yang
terkait dengan keberhasilan penggunaan setiap strategi tingkat bisnis.
4-1 Pelanggan: Hubungannya dengan

Strategi Tingkat Bisnis
Daya saing strategis hanya dihasilkan ketika perusahaan memuaskan sekelompok pelanggan dengan
menggunakan keunggulan kompetitifnya sebagai dasar untuk bersaing di pasar produk individual.17 Alasan
utama perusahaan harus memuaskan pelanggan dengan strategi tingkat bisnisnya adalah karena keuntungan
yang diperoleh dari hubungan dengan pelanggan. pelanggan adalah sumber kehidupan semua organisasi.18
Perusahaan yang paling sukses mencoba menemukan cara baru untuk memuaskan pelanggan saat ini dan/
atau untuk memenuhi kebutuhan pelanggan baru. Mampu melakukan hal ini bisa menjadi lebih sulit ketika
perusahaan dan konsumen menghadapi kondisi ekonomi yang menantang. Pada saat seperti ini, perusahaan
mungkin memutuskan untuk mengurangi tenaga kerjanya untuk mengendalikan biaya. Namun hal ini dapat
menimbulkan masalah karena jumlah karyawan yang lebih sedikit akan mempersulit perusahaan dalam memenuhi
kebutuhan dan harapan pelanggan individual. Dalam hal ini, perusahaan dapat mengambil beberapa tindakan
yang mungkin dilakukan, termasuk memberikan perhatian ekstra kepada pelanggan terbaik mereka dan
mengembangkan tenaga kerja yang fleksibel dengan memberikan pelatihan silang kepada karyawan sehingga
mereka dapat melakukan berbagai tanggung jawab dalam pekerjaan mereka.
4-1a Mengelola Hubungan dengan Pelanggan Secara Efektif

Hubungan perusahaan dengan pelanggannya diperkuat ketika perusahaan memberikan nilai yang unggul kepada
mereka. Hubungan interaktif yang kuat dengan pelanggan sering kali memberikan landasan bagi upaya
perusahaan untuk melayani kebutuhan unik pelanggan
secara menguntungkan.
Yang penting, memberikan nilai unggul sering
kali menghasilkan peningkatan kepuasan pelanggan.
Pada gilirannya, kepuasan pelanggan memiliki
hubungan positif dengan profitabilitas karena
pelanggan yang puas kemungkinan besar akan
menjadi pelanggan tetap. Namun, semakin banyaknya
pilihan dan informasi yang mudah diakses mengenai
fungsi produk perusahaan menciptakan pelanggan
yang semakin canggih dan berpengetahuan, sehingga
sulit untuk mendapatkan loyalitas mereka. Oleh
karena itu, banyak perusahaan yang bekerja sama
dengan pelanggan untuk bersama-sama menciptakan
nilai melalui kerja sama yang erat untuk memastikan kepuasan pelanggan.19
Gambar
Kemp/
Karet/
Getty
Mike
Sejumlah perusahaan telah menjadi ahli dalam seni

mengelola semua aspek hubungan mereka dengan
Pelanggan berdiri di antrean kasir toko kelontong. Strategi
pelanggannya.20
bisnis yang sukses memuaskan kebutuhan pelanggan.
Misalnya, Amazon.com, Inc. tersebar luas
diakui atas kualitas informasi yang disimpannya tentang pelanggannya, layanan yang diberikan, dan kemampuannya
mengantisipasi kebutuhan pelanggan. Dengan menggunakan informasi yang dimilikinya, Amazon mencoba melayani apa
yang diyakini sebagai kebutuhan unik setiap pelanggan; dan mempunyai reputasi yang kuat karena mampu melakukan
hal ini dengan sukses.21
Seperti yang akan kita bahas selanjutnya, hubungan perusahaan dengan pelanggan dicirikan oleh tiga dimensi.
Perusahaan seperti Acer Inc. dan Amazon memahami dimensi ini dan mengelola hubungan mereka dengan pelanggan
berdasarkan dimensi tersebut.
4-1b Jangkauan, Kekayaan, dan Afiliasi

Dimensi jangkauan hubungan dengan pelanggan berkaitan dengan akses dan hubungan perusahaan dengan pelanggan.
Secara umum, perusahaan berupaya memperluas jangkauan mereka, dengan menambahkan pelanggan dalam proses
tersebut.
Jangkauan merupakan dimensi yang sangat penting bagi situs jejaring sosial seperti Facebook dan MySpace karena
nilai yang diciptakan perusahaan-perusahaan ini bagi penggunanya adalah menghubungkan mereka dengan orang lain.
Lalu lintas ke MySpace telah menurun dalam beberapa tahun terakhir; pada saat yang sama, jumlah pengguna Facebook
meningkat drastis di Amerika Serikat dan luar negeri. Jangkauan juga penting bagi Netflix, Inc. Meskipun basis
penggunanya masih berkembang di Amerika Serikat, tingkat pertumbuhannya telah melambat. Namun, pelanggan video
streaming di pasar luar negeri tumbuh lebih cepat dari perkiraan. Ketika hal ini diumumkan, harga saham mereka naik
16 persen pada perdagangan setelah jam kerja. Netflix berencana memperluas jangkauannya ke lebih dari 200 negara
pada tahun 2017, naik dari 50 negara pada tahun 2014.22
Kekayaan, dimensi kedua dari hubungan perusahaan dengan pelanggan, berkaitan dengan kedalaman dan detail
aliran informasi dua arah antara perusahaan dan pelanggan. Potensi dimensi kekayaan untuk membantu perusahaan
membangun keunggulan kompetitif dalam hubungannya dengan pelanggan menyebabkan banyak perusahaan
menawarkan layanan online untuk mengelola pertukaran informasi dengan pelanggan mereka dengan lebih baik.
Pertukaran berbasis informasi yang lebih luas dan mendalam memungkinkan perusahaan untuk lebih memahami
pelanggan dan kebutuhan mereka. Pertukaran seperti ini juga memungkinkan pelanggan menjadi lebih berpengetahuan
tentang bagaimana perusahaan dapat memuaskan mereka. Teknologi internet dan transaksi e-commerce telah secara
signifikan mengurangi biaya pertukaran informasi dengan pelanggan saat ini dan pelanggan potensial. Seperti yang
telah kami catat, Amazon adalah pemimpin dalam penggunaan Internet untuk membangun hubungan dengan pelanggan.
Faktanya, mereka menyebut dirinya sebagai “perusahaan paling berpusat pada pelanggan” di dunia. Amazon dan
perusahaan lain menggunakan informasi yang kaya dari pelanggan untuk membantu mereka mengembangkan produk
baru yang inovatif yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih baik.23
Afiliasi, dimensi ketiga, berkaitan dengan memfasilitasi interaksi yang bermanfaat dengan pelanggan.
Memandang dunia melalui sudut pandang pelanggan dan terus mencari cara untuk menciptakan nilai
lebih bagi pelanggan mempunyai efek positif dalam hal afiliasi.24 Pendekatan ini meningkatkan kepuasan
pelanggan dan menghasilkan lebih sedikit keluhan pelanggan. Faktanya, untuk pelayanan, pelanggan
seringkali tidak mengeluh ketika merasa tidak puas; sebaliknya mereka hanya pergi ke pesaing untuk
memenuhi kebutuhan layanan mereka, meskipun merek perusahaan yang kuat dapat mengurangi
peralihan tersebut.25 Tesco, pedagang grosir terbesar di Inggris, serta perusahaan lain telah mengubah
jabatan pejabat pemasaran utamanya menjadi “Chief Petugas Pelanggan.” Hal ini menunjukkan
pentingnya pelanggan bagi sebagian besar bisnis, terutama yang berfokus pada konsumen. Demikian
pula, karena data tersedia melalui digitalisasi, perusahaan memiliki sejumlah besar data pelanggan
individual, dan tren pengumpulan data ini semakin berkembang, sehingga memungkinkan perusahaan
untuk menyesuaikan produk dan layanan mereka.26
Seperti yang akan kita bahas selanjutnya, mengelola hubungan pelanggan secara efektif (sepanjang dimensi
jangkauan, kekayaan, dan afiliasi) membantu perusahaan menjawab pertanyaan terkait dengan isu siapa, apa, dan
bagaimana.
4-1c Siapa: Menentukan Pelanggan yang Akan Dilayani

Memutuskan siapa target pelanggan yang ingin dilayani oleh perusahaan dengan strategi tingkat bisnisnya
adalah sebuah keputusan penting.27 Perusahaan membagi pelanggan menjadi beberapa kelompok berdasarkan
perbedaan kebutuhan pelanggan (kebutuhan dibahas lebih lanjut di bagian selanjutnya) untuk mencapai hal ini.
keputusan. Membagi pelanggan menjadi beberapa kelompok berdasarkan kebutuhannya disebut segmentasi
pasar. Segmentasi pasar adalah proses yang digunakan untuk mengelompokkan orang-orang dengan kebutuhan
serupa ke dalam kelompok-kelompok individu dan dapat diidentifikasi.28 Dalam bisnis produk makanan hewan,
misalnya, kebutuhan produk makanan pemilik hewan peliharaan pendamping (misalnya anjing dan kucing)
berbeda dengan kebutuhan untuk makanan dan produk yang berhubungan dengan kesehatan dari mereka yang
memiliki hewan produksi (misalnya ternak). Anak perusahaan Colgate-Palmolive Company, Hill's Pet Nutrition,
menjual produk makanan untuk hewan peliharaan. Faktanya, misi perusahaan adalah “membantu memperkaya
dan memperpanjang hubungan khusus antara manusia dan hewan peliharaan mereka.”29 Oleh karena itu, Hill's
Pet Nutrition menargetkan kebutuhan berbagai segmen pelanggan dengan produk makanan yang dijual untuk hewan.
Hampir semua karakteristik manusia atau organisasi yang dapat diidentifikasi dapat digunakan untuk
membagi pasar menjadi segmen-segmen yang berbeda satu sama lain berdasarkan karakteristik tertentu.
Karakteristik umum yang membedakan kebutuhan pelanggan diilustrasikan pada Tabel 4.1.
4-1d Apa: Menentukan Kebutuhan Pelanggan yang Harus Dipuaskan

Setelah perusahaan memutuskan siapa yang akan dilayani, perusahaan harus mengidentifikasi kebutuhan
kelompok pelanggan sasaran yang dapat dipenuhi oleh barang atau jasanya. Secara umum, kebutuhan (apa)
berkaitan dengan manfaat dan fitur suatu produk. Perusahaan yang sukses belajar bagaimana menyampaikan
kepada pelanggan apa yang mereka inginkan, pada saat mereka menginginkannya. Memiliki interaksi yang
dekat dan sering dengan pelanggan saat ini dan calon pelanggan membantu perusahaan mengidentifikasi
kebutuhan individu dan kelompok tersebut saat ini dan di masa depan. Target, sebuah toko ritel dan pemasar
online, telah berhasil menganalisis banyak sumber data dan menyesuaikan informasinya untuk “tamu” di toko
dan online. Ini memiliki data yang tersedia, melalui sumber online, tentang banyak demografi pelanggan (usia,
status perkawinan, kategori pendapatan, dll.) serta frekuensi belanja, produk yang dibeli, dan jarak geografis
dari toko lokal. Ia menggunakan informasi ini untuk mengembangkan strategi promosi dan pemasaran.30
Dari perspektif strategis, kebutuhan dasar semua pelanggan adalah membeli produk yang menciptakan nilai
Segmentasi pasar bagi mereka. Bentuk nilai umum yang diberikan barang atau jasa adalah biaya rendah dengan ciri-ciri yang
adalah proses yang digunakan
dapat diterima, atau ciri-ciri yang sangat terdiferensiasi dengan biaya yang dapat diterima. Perusahaan yang
untuk mengelompokkan orang-orang
dengan kebutuhan serupa ke dalam paling efektif terus berupaya mengantisipasi perubahan kebutuhan pelanggan.
kelompok individu dan dapat diidentifikasi. Perusahaan yang gagal mengantisipasi dan tentu saja mengenali perubahan kebutuhan pelanggannya
Tabel 4.1 Dasar Segmentasi Pelanggan
Pasar Konsumen
1. Faktor demografi (usia, pendapatan, jenis kelamin, dll)
2. Faktor sosial ekonomi (kelas sosial, tahapan dalam siklus hidup keluarga)
3. Faktor geografis (perbedaan budaya, wilayah, dan nasional)
4. Faktor psikologis (gaya hidup, ciri kepribadian)
5. Pola konsumsi (pengguna berat, sedang, dan ringan)
6. Faktor persepsi (segmentasi manfaat, pemetaan persepsi)
Pasar Industri
1. Segmen penggunaan akhir (diidentifikasi dengan kode Klasifikasi Industri Standar [SIC])
2. Segmen produk (berdasarkan perbedaan teknologi atau keekonomian produksi)
3. Segmen geografis (ditentukan oleh batas antar negara atau perbedaan regional di dalamnya)
4. Segmen faktor pembelian umum (melintasi pasar produk dan segmen geografis)
5. Segmen ukuran pelanggan
Sumber: Berdasarkan informasi dalam SC Jain, 2009, Perencanaan dan Strategi Pemasaran, Mason, OH: South-Western Cengage Custom Publishing.
mungkin kehilangan pelanggannya karena pesaing yang produknya dapat memberikan nilai lebih kepada
pelanggan perusahaan fokus tersebut. Diakui juga bahwa kebutuhan dan keinginan konsumen telah berubah
dalam beberapa tahun terakhir. Misalnya, lebih banyak konsumen yang ingin mendapatkan pengalaman
dibandingkan sekadar membeli barang atau jasa. Oleh karena itu, salah satu tujuan Starbucks adalah
memberikan pengalaman, bukan sekadar secangkir kopi. Pelanggan juga lebih memilih untuk menerima barang
dan jasa yang disesuaikan. Sekali lagi, Starbucks telah melakukan hal ini selama beberapa waktu,
memungkinkan pelanggan merancang minuman mereka sendiri, dalam menu mereka (yang semakin bertambah seiring berjalannya waktu).
Pelanggan juga menuntut pelayanan yang cepat. Chipotle Mexican Grill, seperti disebutkan dalam
Pembukaan Kasus, adalah pemimpin dalam segmen santapan cepat saji yang melayani generasi milenial.
Segmen fast-casual ini, termasuk Chipotle, Panera Bread, Five Guys Burgers and Fries, Panda Express, dan
lainnya, telah meningkatkan kehadirannya, serta pertumbuhan per gerainya, dibandingkan dengan McDonald's
yang kesulitan mempertahankan level permainannya. -ing melawan kecepatan layanan cepat-kasual dan
pertumbuhan per outlet. Selain itu, seorang pengamat mencatat: “Satu dekade yang lalu, terdapat 9.000
restoran cepat saji di Amerika, dibandingkan dengan hampir 14.000 McDonald's. Kini, jumlah restoran fast-
casual berjumlah lebih dari 21.000…sementara jumlah restoran McDonald's di AS hanya meningkat sedikit.”31
Konsumen yang tidak puas menyebabkan hilangnya penjualan—baik penjualan mereka maupun konsumen lain
yang mengetahui ketidakpuasan mereka. Oleh karena itu, penting untuk menjaga kepuasan pelanggan dengan
memenuhi dan memuaskan kebutuhannya.32
4-1e Caranya: Menentukan Kompetensi Inti yang Diperlukan

untuk Memenuhi Kebutuhan Pelanggan
Setelah memutuskan siapa yang akan dilayani oleh perusahaan dan kebutuhan spesifik pelanggan tersebut,
perusahaan siap menentukan bagaimana menggunakan kemampuan dan kompetensinya untuk mengembangkan
produk yang dapat memuaskan kebutuhan pelanggan sasarannya. Sebagaimana dijelaskan dalam Bab 1 dan
3, kompetensi inti adalah sumber daya dan kemampuan yang berfungsi sebagai sumber keunggulan kompetitif
bagi perusahaan dibandingkan para pesaingnya. Perusahaan menggunakan kompetensi inti (bagaimana) untuk
menerapkan strategi penciptaan nilai, sehingga memuaskan kebutuhan pelanggan. Hanya perusahaan-
perusahaan yang memiliki kapasitas untuk terus meningkatkan, berinovasi, dan meningkatkan kompetensi
mereka yang dapat berharap untuk memenuhi dan melampaui harapan pelanggan sepanjang waktu.33
Perusahaan harus terus meningkatkan kemampuan mereka untuk memastikan bahwa mereka mempertahankan
keunggulan dibandingkan pesaing mereka dengan menyediakan pelanggan dengan produk yang unggul.34
Seringkali kapabilitas ini sulit ditiru oleh pesaing, sebagian karena kapabilitas tersebut terus ditingkatkan, namun
juga karena kapabilitas tersebut terintegrasi dan digunakan sebagai konfigurasi kapabilitas untuk melakukan
aktivitas penting (misalnya, Penelitian dan Pengembangan).35
Perusahaan memanfaatkan berbagai kompetensi inti untuk menghasilkan barang atau jasa yang dapat
memuaskan kebutuhan pelanggan. Misalnya, Merck & Co., Inc. adalah perusahaan farmasi besar yang terkenal
dengan kemampuan penelitian dan pengembangan (R&D). Belakangan ini, Merck telah mengembangkan
kemampuan ini dengan berinvestasi besar-besaran pada penelitian dan pengembangan. Obat-obatan baru
yang ingin diproduksi oleh Merck ditujukan untuk memenuhi kebutuhan konsumen dan mempertahankan
keunggulan kompetitif Merck di industri.36
SAS Institute Inc. adalah perusahaan perangkat lunak milik swasta terbesar di dunia dan merupakan
pemimpin dalam intelijen bisnis dan analisis. Pelanggan menggunakan program SAS untuk tujuan pergudangan
data, penambangan data, dan dukungan keputusan. SAS melayani 60.000 lokasi di 139 negara dan melayani
93 persen dari 100 perusahaan teratas dalam Fortune. Mengalokasikan sekitar 23 persen pendapatannya
untuk penelitian dan pengembangan pada tahun 2014, persentase yang melebihi pendapatan para pesaingnya,
SAS mengandalkan kompetensi intinya dalam penelitian dan pengembangan untuk memenuhi kebutuhan
terkait data dari pelanggan seperti Biro Sensus AS dan sejumlah konsumen. perusahaan barang (misalnya,
hotel, bank, dan perusahaan katalog).37
Banyak jenis perusahaan sekarang yang menekankan inovasi, tidak hanya perusahaan yang bergerak di
industri teknologi tinggi. Inovasi ini tampaknya didorong oleh pelanggan, bersamaan dengan penyediaan produk
atau layanan yang memenuhi kebutuhan pelanggan mereka dengan cara yang lebih unggul dari itu.
produk atau jasa pesaing untuk mendapatkan atau mempertahankan keunggulan kompetitif. Misalnya, L'Oréal
memperoleh keunggulan kompetitif karena inovasinya dalam produk kosmetik dan kecantikan. Wakil Presiden
Eksekutif L'Oréal di Amerika Serikat, Frédéric Rozé, menyatakan: “Pada akhirnya, kesuksesan kita berasal dari
kemampuan kita untuk mengubah diri kita sendiri, untuk bermetamorfosis diri kita sendiri,”38
Pembahasan kita tentang pelanggan menunjukkan bahwa semua organisasi harus menggunakan kapabilitas
dan kompetensi intinya (bagaimana) untuk memenuhi kebutuhan (apa) kelompok pelanggan sasaran (siapa)
yang dipilih perusahaan untuk dilayani. Selanjutnya, kami menjelaskan berbagai strategi tingkat bisnis yang
tersedia bagi perusahaan untuk digunakan guna memuaskan pelanggan sebagai landasan untuk mendapatkan
keuntungan di atas rata-rata.
4-2 Tujuan Strategi Tingkat Bisnis

Tujuan dari strategi tingkat bisnis adalah untuk menciptakan perbedaan antara posisi perusahaan dan posisi
pesaingnya.39 Untuk memposisikan dirinya secara berbeda dari pesaing, perusahaan harus memutuskan
apakah perusahaan bermaksud melakukan aktivitas secara berbeda atau melakukan aktivitas berbeda.
Strategi mendefinisikan jalur yang memberikan arah tindakan yang harus diambil oleh para pemimpin
organisasi.40 Faktanya, “memilih untuk melakukan aktivitas secara berbeda atau melakukan aktivitas yang
berbeda dari pesaing” adalah inti dari strategi tingkat bisnis.41 Dengan demikian, strategi Strategi tingkat bisnis
perusahaan adalah pilihan yang disengaja tentang bagaimana perusahaan akan melakukan aktivitas utama dan
pendukung rantai nilai untuk menciptakan nilai unik. Memang benar, dalam lanskap persaingan yang kompleks
saat ini, keberhasilan penggunaan strategi tingkat bisnis dihasilkan dari pembelajaran perusahaan bagaimana
mengintegrasikan aktivitas yang dilakukannya dengan cara yang menciptakan nilai unggul bagi pelanggan.
Cara Southwest Airlines Co. mengintegrasikan aktivitasnya merupakan landasan bagi keberhasilan
penggunaan strategi kepemimpinan biaya utamanya (strategi ini akan dibahas nanti dalam bab ini) namun juga
mencakup diferensiasi melalui layanan unik yang diberikan kepada pelanggan. . Integrasi yang erat antara
aktivitas Southwest merupakan sumber utama kemampuan perusahaan, secara historis, untuk beroperasi lebih
menguntungkan dibandingkan pesaingnya.
Southwest Airlines telah mengonfigurasi aktivitas yang dilakukannya ke dalam enam bidang tujuan strategis
—layanan penumpang terbatas; keberangkatan yang sering dan dapat diandalkan; kru darat dan gerbang yang
ramping dan sangat produktif; pemanfaatan pesawat yang tinggi dengan sedikit model pesawat; harga tiket yang
sangat rendah; dan rute jarak pendek, titik-ke-titik antara kota-kota berukuran sedang dan pelabuhan udara
sekunder. Kelompok-kelompok individual dari aktivitas-aktivitas yang terkait erat memungkinkan tercapainya
tujuan strategisnya. Misalnya, tidak adanya makan, tidak ada penetapan kursi, dan tidak ada transfer bagasi
merupakan sekelompok aktivitas individu yang mendukung tujuan strategis untuk menawarkan layanan penumpang terbatas.
Aktivitas Southwest yang sangat terintegrasi menyulitkan pesaing untuk meniru strategi kepemimpinan
biaya perusahaan. Budaya unik perusahaan dan layanan pelanggan merupakan sumber keunggulan kompetitif
yang tidak dapat ditiru oleh para pesaingnya, meskipun beberapa telah mencoba dan sebagian besar gagal
(misalnya, anak perusahaan MetroJet US Airways, Shuttle by United Airlines dari United Airlines, Song Delta,
dan Continental Airlines' Kontinental Ringan). Peninjauan ke belakang menunjukkan bahwa para pesaing ini
menawarkan harga rendah kepada pelanggan, namun tidak mampu beroperasi dengan biaya yang mendekati
harga Southwest atau menyediakan sumber pembeda yang penting bagi pelanggan, seperti pengalaman unik
saat berada di udara. Kunci keberhasilan Southwest adalah kemampuannya untuk terus mempertahankan biaya
rendah sambil memberikan tingkat diferensiasi yang dapat diterima kepada pelanggan seperti budaya yang
menarik. Perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya harus memahami bahwa dalam kaitannya
dengan sumber diferensiasi yang menyertai produk pemimpin biaya, pelanggan mendefinisikannya sebagai
produk yang dapat diterima. Kesesuaian aktivitas merupakan kunci keberlanjutan keunggulan kompetitif bagi
semua perusahaan, termasuk Southwest Airlines.
Kesesuaian strategis di antara banyak aktivitas sangat penting untuk keunggulan kompetitif. Lebih sulit bagi
pesaing untuk mencocokkan konfigurasi aktivitas terintegrasi daripada meniru aktivitas tertentu seperti promosi
penjualan, atau teknologi proses.42
4-3 Jenis Strategi Tingkat Bisnis

Perusahaan memilih antara lima strategi tingkat bisnis untuk menetapkan dan mempertahankan posisi
strategis yang mereka inginkan terhadap pesaing: kepemimpinan biaya, diferensiasi, kepemimpinan
biaya terfokus, diferensiasi terfokus, dan kepemimpinan/diferensiasi biaya terintegrasi (lihat Gambar 4.1).
Setiap strategi tingkat bisnis dapat membantu perusahaan untuk membangun dan mengeksploitasi
keunggulan kompetitif tertentu dalam lingkup kompetitif tertentu. Cara perusahaan mengintegrasikan
aktivitas yang mereka lakukan dalam setiap strategi tingkat bisnis yang berbeda menunjukkan
perbedaannya satu sama lain.43 Misalnya, perusahaan memiliki peta aktivitas yang berbeda, sehingga
peta aktivitas Southwest Airlines berbeda dari peta aktivitas pesaing JetBlue, United Airlines, American
Airlines, dan sebagainya. Integrasi kegiatan yang unggul meningkatkan kemungkinan memperoleh
keunggulan dibandingkan pesaing dan memperoleh keuntungan di atas rata-rata.
Saat memilih strategi tingkat bisnis, perusahaan mengevaluasi dua jenis keunggulan kompetitif
potensial: “biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing atau kemampuan untuk membedakan dan
menetapkan harga premium yang melebihi biaya tambahan untuk melakukan hal tersebut.”44 Memiliki
biaya yang lebih rendah merupakan hasil dari kemampuan perusahaan untuk melakukan aktivitas secara
berbeda dari pesaingnya; kemampuan untuk membedakan menunjukkan kapasitas perusahaan untuk
melakukan aktivitas yang berbeda (dan berharga). Jadi, berdasarkan sifat dan kualitas sumber daya
internal, kapabilitas, dan kompetensi inti, suatu perusahaan berupaya membentuk keunggulan kompetitif
biaya atau keunggulan kompetitif kekhasan sebagai dasar penerapan strategi tingkat bisnisnya.45
Gambar 4.1 Lima Strategi Tingkat Bisnis
Dasar Nilai Pelanggan
Biaya Terendah Kekhasan
Luas Diferensiasi
Kepemimpinan Biaya
Pasar
Terintegrasi
Target
Kepemimpinan Biaya/
Pasar Diferensiasi
Sempit Terfokus Terfokus

Pasar Kepemimpinan Biaya Diferensiasi
Segmen
Sumber: Berdasarkan ME Porter, 1998, Keunggulan Kompetitif: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul, New
York: The Free Press; DG Sirmon, MA Hitt, & RD Ireland, 2007, Mengelola sumber daya perusahaan dalam lingkungan dinamis
untuk menciptakan nilai: Melihat ke dalam kotak hitam, Academy of Management Review, 32: 273–292; DG Sirmon, MA Hitt, RD
Irlandia, & BA Gilbert, 2011, Orkestrasi sumber daya untuk menciptakan keunggulan kompetitif: Keluasan, kedalaman, dan efek
siklus hidup, Jurnal Manajemen, 37: 1390–1412.
Dua jenis pasar sasaran adalah segmen pasar luas dan segmen pasar sempit (lihat Gambar 4.1). Perusahaan yang melayani
pasar yang luas berusaha menggunakan kemampuan mereka untuk menciptakan nilai bagi pelanggan di seluruh industri. Segmen
pasar yang sempit berarti perusahaan bermaksud melayani kebutuhan kelompok pelanggan yang sempit. Dengan strategi fokus,
perusahaan “memilih satu segmen atau kelompok segmen dalam industri dan menyesuaikan strateginya untuk melayani segmen atau
kelompok segmen tersebut dengan mengesampingkan segmen lainnya.”46 Pembeli dengan kebutuhan khusus dan pembeli yang
berlokasi di wilayah geografis tertentu adalah contoh dari strategi fokus. kelompok pelanggan yang sempit.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4.1, sebuah perusahaan juga dapat berusaha untuk mengembangkan kombinasi biaya rendah/
pendekatan penciptaan nilai kekhasan sebagai landasan untuk melayani kelompok pelanggan sasaran yang lebih besar dari segmen
pasar yang sempit namun tidak sekomprehensif kelompok pelanggan yang luas (atau seluruh industri). Dalam hal ini, perusahaan
menggunakan strategi kepemimpinan biaya/diferensiasi terintegrasi.
Tak satu pun dari lima strategi tingkat bisnis yang ditunjukkan pada Gambar 4.1 secara inheren atau universal lebih unggul
dibandingkan yang lain.47 Efektivitas setiap strategi bergantung pada peluang dan ancaman dalam lingkungan eksternal perusahaan
serta kekuatan dan kelemahan yang dihasilkan dari strategi tersebut. portofolio sumber daya perusahaan. Oleh karena itu, penting
bagi perusahaan untuk memilih strategi tingkat bisnis yang mewakili kecocokan efektif antara peluang dan ancaman di lingkungan
eksternal dan kekuatan organisasi internal berdasarkan kompetensi intinya.48 Setelah Jika perusahaan memilih strateginya, maka
perusahaan tersebut harus secara konsisten menekankan tindakan yang diperlukan agar strategi tersebut berhasil.
4-3a Strategi Kepemimpinan Biaya

Strategi kepemimpinan biaya adalah serangkaian tindakan terintegrasi yang diambil untuk memproduksi barang atau jasa dengan
fitur yang dapat diterima oleh pelanggan dengan biaya terendah, dibandingkan dengan pesaing.49 Perusahaan yang menggunakan
strategi kepemimpinan biaya biasanya menjual barang atau jasa yang terstandarisasi, namun dengan biaya yang lebih rendah. tingkat
diferensiasi yang kompetitif, kepada pelanggan industri yang paling umum. Inovasi proses, yang merupakan metode dan teknik
produksi dan distribusi yang baru dirancang yang memungkinkan perusahaan beroperasi lebih efisien, sangat penting untuk
keberhasilan penggunaan strategi kepemimpinan biaya. Dalam beberapa tahun terakhir, perusahaan telah mengembangkan strategi
pengadaan untuk menemukan pemasok berbiaya rendah yang kemudian mereka alihkan ke berbagai fungsi (misalnya, manufaktur
barang) untuk menjaga biaya tetap rendah.50
Sebagaimana telah disebutkan, barang dan jasa pemimpin biaya harus memiliki tingkat diferensiasi kompetitif yang menciptakan
nilai bagi pelanggan. Vanguard Group telah menetapkan strategi berbiaya rendah dalam industri reksa dana dan exchange traded
fund (ETF). Pendekatannya adalah dengan menekan biaya investor serendah mungkin dengan menggunakan dana indeks pasif, dan
pendekatan ini berhasil memenangkan hati pelanggan. Investor menarik $98,4 miliar dari reksa dana yang dikelola secara aktif dan
dana saham ETF pada tahun 2014 sambil menginvestasikan $166,8 miliar ke dalam reksa dana indeks dan ETF yang dikelola secara
pasif. Penerima dominan tren ini adalah Vanguard Group yang mengalami arus masuk aset yang signifikan pada tahun 2014. Seorang
komentator menyatakan, “sulit untuk membantah tawaran pemasaran berbiaya rendah.” Dana yang dikelola secara aktif lebih fokus
pada kepercayaan pada merek yang biayanya lebih tinggi. Meskipun dana indeks berbiaya rendah yang dikelola secara pasif memiliki
kinerja yang lebih baik, seorang komentator mencatat, “ketika Anda melawan kekuatan merek atas kinerja, hal tersebut merupakan
kerja keras.”51
Sebagai aktivitas utama, logistik masuk (misalnya penanganan bahan, pergudangan, dan pengendalian inventaris) dan logistik
keluar (misalnya pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian produk ke pelanggan) sering kali menyumbang porsi yang
Strategi kepemimpinan
signifikan dari total biaya untuk memproduksi beberapa barang dan jasa. jasa. Penelitian menunjukkan bahwa memiliki keunggulan
biaya adalah serangkaian tindakan
terpadu yang diambil untuk kompetitif dalam bidang logistik menciptakan nilai lebih dengan strategi kepemimpinan biaya dibandingkan dengan strategi
menghasilkan barang atau diferensiasi.52

jasa dengan fitur yang dapat Oleh karena itu, pemimpin biaya yang mencari cara-cara yang bernilai kompetitif untuk mengurangi biaya mungkin ingin berkonsentrasi
diterima pelanggan dengan
pada aktivitas utama logistik masuk dan logistik keluar. Oleh karena itu, banyak perusahaan memilih untuk melakukan outsourcing
biaya terendah,
dibandingkan dengan pesaing. operasi manufaktur mereka ke perusahaan berbiaya rendah
karyawan berupah rendah (misalnya, Tiongkok).53 Namun, kehati-hatian harus dilakukan karena outsourcing juga
membuat perusahaan lebih bergantung pada perusahaan pemasok yang tidak dapat mereka kendalikan.
Pengalihdayaan menciptakan saling ketergantungan antara perusahaan outsourcing dan pemasok.
Jika ketergantungan menjadi terlalu besar, hal ini memberikan pemasok kekuatan yang lebih besar sehingga
pemasok dapat menaikkan harga barang dan jasa yang disediakan. Tindakan seperti itu dapat merugikan
kemampuan perusahaan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif berbiaya rendah.54
Pemimpin biaya juga secara cermat memeriksa semua aktivitas dukungan untuk menemukan potensi
pengurangan biaya tambahan. Mengembangkan sistem baru untuk menemukan kombinasi optimal antara biaya
rendah dan tingkat diferensiasi yang dapat diterima dalam bahan baku yang diperlukan untuk memproduksi barang
atau jasa perusahaan adalah contoh bagaimana aktivitas dukungan pengadaan dapat memfasilitasi keberhasilan
penggunaan strategi kepemimpinan biaya.
Big Lots, Inc. menggunakan strategi kepemimpinan biaya. Dengan visinya menjadi “Tempat Tawar-Menawar
Terbaik di Dunia,” Big Lot adalah pengecer obral terbesar di Amerika Serikat dengan penjualan tahunan mendekati
$5 miliar dari lebih dari 1.400 toko. Untuk Lot Besar, barang obral adalah produk bermerek dari 3.000 produsen
yang disediakan untuk dijual dengan harga yang jauh lebih rendah dibandingkan harga yang dijual oleh pengecer
lain.55
Seperti dijelaskan dalam Bab 3, perusahaan menggunakan analisis rantai nilai untuk mengidentifikasi bagian
operasi perusahaan yang menciptakan nilai dan bagian mana yang tidak. Gambar 4.2 menunjukkan
Gambar 4.2 Contoh Aktivitas Penciptaan Nilai yang Terkait dengan Strategi Kepemimpinan Biaya
Keuangan
Kelola sumber daya keuangan untuk memastikan arus kas positif dan biaya utang yang rendah.
Sumber daya manusia

Mendukung
Fungsi Kembangkan kebijakan untuk memastikan perekrutan dan retensi yang efisien untuk menjaga biaya tetap rendah.
Melaksanakan pelatihan untuk memastikan efisiensi karyawan yang tinggi.
sistem Informasi Manajemen
Mengembangkan dan memelihara operasi MIS yang hemat biaya.
Pelanggan
Rantai pasokan Pemasaran Menindaklanjuti

Operasi Distribusi
Pengelolaan (Termasuk Melayani
Penjualan)
Efektif Membangun Penggunaan Ditargetkan Efisien

Rantai nilai perekonomian moda berbiaya rendah
hubungan periklanan menindaklanjuti
Kegiatan dengan pemasok skala mengangkut dan rendah untuk mengurangi
untuk mempertahankan dan efisien barang dan harga untuk kembali

aliran yang efisien operasi (misalnya, waktu pengiriman penjualan yang tinggi
barang-barang produksi yang menghasilkan volume
(persediaan) untuk proses) biaya terendah
operasi
Sumber: Berdasarkan ME Porter, 1998, Keunggulan Kompetitif: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul, New York: The Free Press; DG Sirmon, MA Hitt, & RD Ireland, 2007, Mengelola sumber
daya perusahaan dalam lingkungan dinamis untuk menciptakan nilai: Melihat ke dalam kotak hitam, Academy of Management Review, 32: 273–292; DG Sirmon, MA Hitt, RD Irlandia, & BA Gilbert, 2011,
Orkestrasi sumber daya untuk menciptakan keunggulan kompetitif: Keluasan, kedalaman, dan efek siklus hidup, Jurnal Manajemen, 37: 1390–1412.
aktivitas rantai nilai dan fungsi pendukung yang memungkinkan perusahaan menciptakan nilai melalui strategi
kepemimpinan biaya. Perusahaan yang tidak dapat secara efektif mengintegrasikan aktivitas dan fungsi yang
ditunjukkan pada gambar ini biasanya tidak memiliki kompetensi inti yang diperlukan agar berhasil menggunakan
strategi kepemimpinan biaya.
Penggunaan strategi kepemimpinan biaya yang efektif memungkinkan perusahaan memperoleh keuntungan
di atas rata-rata meskipun terdapat kekuatan kompetitif yang kuat (lihat Bab 2). Bagian berikutnya (satu untuk
masing-masing dari lima kekuatan) menjelaskan bagaimana perusahaan menerapkan strategi kepemimpinan biaya.
Persaingan dengan Pesaing yang Ada

Memiliki posisi berbiaya rendah sangat berharga ketika berhadapan dengan pesaing. Karena posisi pemimpin
biaya yang menguntungkan, para pesaing ragu untuk bersaing berdasarkan harga, terutama sebelum mengevaluasi
hasil potensial dari persaingan tersebut.56 Perubahan yang dilakukan Walmart untuk menarik pelanggan kelas
atas menciptakan kerentanan dalam posisi biaya rendahnya terhadap para pesaing.
Amazon, Family Dollar, dan lainnya memanfaatkan peluang ini. Amazon tampaknya telah menjadi pemimpin dalam
hal biaya rendah, dan toko Family Dollar menyediakan biaya rendah dan akses mudah bagi pelanggan. Kedua
pesaing ini telah menyedot sebagian pelanggan Walmart.
Tingkat persaingan yang ada didasarkan pada sejumlah faktor berbeda seperti ukuran dan sumber daya
pesaing, ketergantungan mereka pada pasar tertentu, dan lokasi serta interaksi persaingan sebelumnya.57
Perusahaan juga dapat mengambil tindakan untuk mengurangi jumlah persaingan. yang mereka hadapi. Misalnya,
perusahaan kadang-kadang membentuk usaha patungan untuk mengurangi persaingan dan meningkatkan jumlah
profitabilitas yang dinikmati oleh perusahaan-perusahaan di industri tersebut.58
Di Tiongkok, perusahaan membangun hubungan yang kuat, yang sering disebut sebagai guanxi, dengan pemangku
kepentingan utama seperti pejabat dan unit penting pemerintah, pemasok, dan pelanggan, sehingga membatasi
persaingan.59
Kekuatan Tawar-menawar Pembeli (Pelanggan)

Pelanggan yang kuat dapat memaksa pemimpin biaya untuk menurunkan harga, namun tidak sampai di bawah
tingkat di mana pesaing industri paling efisien berikutnya dari pemimpin biaya dapat memperoleh keuntungan rata-rata.
Meskipun pelanggan yang kuat mungkin dapat memaksa pemimpin biaya untuk menurunkan harga bahkan di
bawah tingkat ini, mereka mungkin akan memilih untuk tidak melakukannya. Harga yang cukup rendah untuk
mencegah pesaing paling efisien berikutnya memperoleh keuntungan rata-rata akan memaksa perusahaan tersebut
keluar dari pasar, sehingga pemimpin biaya tersebut memiliki persaingan yang lebih sedikit dan bahkan berada
dalam posisi yang lebih kuat. Dengan demikian, pelanggan akan kehilangan kekuasaannya dan membayar harga
yang lebih tinggi jika mereka terpaksa membeli dari satu perusahaan yang beroperasi di industri yang tidak memiliki
pesaing. Dalam beberapa kasus, alih-alih memaksa perusahaan untuk menurunkan harga, pelanggan yang kuat
mungkin akan memaksa perusahaan untuk menyediakan produk dan layanan inovatif seperti yang dijelaskan
dalam contoh video game King Digital Entertainment di awal bab ini.
Pembeli juga dapat mengembangkan kekuatan penyeimbang kekuatan pelanggan dengan menganalisis dan
memahami secara menyeluruh setiap pelanggannya. Untuk memperoleh informasi dan memahami kebutuhan
pelanggan, pembeli dapat berpartisipasi dalam jaringan pelanggan. Dengan melakukan hal ini, mereka berbagi
informasi, membangun kepercayaan, dan berpartisipasi dalam pemecahan masalah bersama dengan
pelanggannya.60 Pada gilirannya, mereka menggunakan informasi yang diperoleh untuk menyediakan produk
yang memberikan nilai unggul kepada pelanggan dengan memuaskan kebutuhan mereka secara paling efektif.
Kekuatan Tawar-menawar Pemasok

Pemimpin biaya umumnya beroperasi dengan margin yang lebih besar dibandingkan pesaing dan sering kali
mencoba meningkatkan marginnya dengan menurunkan biaya. Keuntungan lainnya, margin kotor yang lebih tinggi
dibandingkan dengan pesaing memungkinkan pemimpin biaya untuk menyerap kenaikan harga dari pemasoknya.
Ketika suatu industri menghadapi kenaikan biaya pasokan yang besar, hanya pemimpin biaya yang mampu
membayar harga yang lebih tinggi dan terus memperoleh keuntungan rata-rata atau di atas rata-rata. Alternatifnya,
pemimpin biaya yang kuat mungkin bisa melakukan hal tersebut
dapat memaksa pemasoknya untuk menahan harga mereka, yang akan mengurangi margin pemasok dalam proses tersebut.
Walmart tersesat dalam hal ini. Dengan mengurangi jumlah dan jenis produk yang dijual di toko Walmart, hal ini mengurangi daya
tawarnya dengan beberapa pemasok. Dengan melakukan hal ini, perusahaan tidak dapat memperoleh harga barang terbaik
(terendah) dibandingkan pesaingnya. Dengan demikian, Amazon dan Dollar Stores mulai memenangkan pangsa pasar dari
Walmart dengan menawarkan harga yang lebih rendah.
Faktanya tetap bahwa Walmart adalah pengecer terbesar di Amerika Utara, sehingga memberikan perusahaan tersebut
banyak kekuasaan dengan pemasoknya. Walmart adalah operator supermarket terbesar di Amerika Serikat, dan divisi Sam's Club
miliknya adalah klub gudang terbesar kedua di Amerika Serikat. Secara kolektif, volume penjualannya yang berjumlah sekitar
$485,7 miliar pada tahun fiskal 2014 dan penetrasi pasar (lebih dari 200 juta orang mengunjungi salah satu dari 11.000 toko
Walmart setiap minggunya) masih memungkinkan Walmart untuk mendapatkan harga rendah dari pemasoknya.61
Beberapa perusahaan menciptakan ketergantungan pada pemasok dengan melakukan outsourcing seluruh fungsi. Mereka
melakukan hal ini untuk mengurangi biaya keseluruhan.62 Mereka mungkin melakukan outsourcing untuk mengurangi biaya
karena adanya tekanan pendapatan dari pemangku kepentingan (misalnya, investor institusi yang memiliki saham besar di
perusahaan tersebut) di industri tersebut.63 Namun, “outsourcing dapat menciptakan biaya baru, karena pemasok dan mitra
menuntut bagian yang lebih besar dari nilai yang diciptakan.”64
Seringkali ketika ada tekanan pendapatan seperti itu, perusahaan mungkin melihat pemasok asing yang biayanya juga lebih
rendah, sehingga memberi mereka kemampuan untuk menawarkan barang dengan harga lebih rendah.65
Namun, ketika perusahaan melakukan outsourcing, khususnya kepada pemasok asing, mereka juga perlu menginvestasikan waktu
dan upaya untuk membangun hubungan yang baik, sehingga diharapkan dapat mengembangkan kepercayaan antar perusahaan.
Upaya tersebut memfasilitasi integrasi pemasok ke dalam rantai nilai perusahaan.66
Calon Peserta
Melalui upaya terus-menerus untuk mengurangi biaya ke tingkat yang lebih rendah dibandingkan pesaing, pemimpin biaya menjadi
sangat efisien. Karena peningkatan tingkat efisiensi (misalnya, skala ekonomi) meningkatkan margin keuntungan, hal ini menjadi
penghalang masuk yang signifikan bagi pesaing potensial.67 Pendatang baru harus bersedia menerima keuntungan yang kurang
dari rata-rata sampai mereka mendapatkan pengalaman yang diperlukan untuk mendekati pasar. efisiensi pemimpin biaya. Untuk
mendapatkan keuntungan rata-rata, pendatang baru harus memiliki kompetensi yang diperlukan untuk menyamai tingkat biaya
pesaing selain pemimpin biaya. Margin keuntungan yang rendah (dibandingkan dengan margin yang diperoleh perusahaan yang
menerapkan strategi diferensiasi) mengharuskan pemimpin biaya untuk menjual produknya dalam jumlah besar untuk mendapatkan
keuntungan di atas rata-rata. Namun, perusahaan yang berusaha menjadi pemimpin biaya harus menghindari penetapan harga
produk mereka terlalu rendah sehingga mereka tidak dapat beroperasi secara menguntungkan, meskipun volume meningkat.
Pengganti Produk
Dibandingkan dengan pesaing industrinya, pemimpin biaya juga mempunyai posisi yang menarik dibandingkan dengan produk
pengganti. Produk pengganti menjadi perhatian bagi pemimpin biaya ketika fitur dan karakteristiknya, dalam hal biaya dan
diferensiasi, berpotensi menarik bagi pelanggan perusahaan. Ketika dihadapkan dengan kemungkinan pengganti, pemimpin biaya
memiliki fleksibilitas lebih dibandingkan pesaingnya. Untuk mempertahankan pelanggan, seringkali perusahaan dapat menurunkan
harga barang atau jasanya. Dengan harga yang lebih rendah dan tingkat diferensiasi yang kompetitif, pemimpin biaya meningkatkan
kemungkinan bahwa pelanggan lebih memilih produknya daripada produk penggantinya.
Risiko Kompetitif dari Strategi Kepemimpinan Biaya

Strategi kepemimpinan biaya tidak bebas risiko. Salah satu risikonya adalah proses yang digunakan oleh pemimpin biaya (cost
leader) untuk memproduksi dan mendistribusikan barang atau jasa dapat menjadi usang karena inovasi pesaing.68 Inovasi ini
memungkinkan pesaing memproduksi barang atau jasa dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan dengan biaya yang
dikeluarkan oleh pemimpin biaya (cost leader), atau untuk memberikan fitur tambahan yang berbeda tanpa menaikkan harga
produk kepada pelanggan.
Risiko kedua adalah terlalu banyaknya fokus pemimpin biaya pada pengurangan biaya dapat terjadi dengan
mengorbankan upaya memahami persepsi pelanggan mengenai “tingkat diferensiasi kompetitif”. Walmart, misalnya,
dikritik karena terlalu sedikit tenaga penjualan yang tersedia untuk membantu pelanggan dan terlalu sedikit individu
di kasir. Keluhan ini menunjukkan bahwa mungkin ada perbedaan antara cara pelanggan Walmart mendefinisikan
“tingkat layanan minimal yang dapat diterima” dan upaya perusahaan untuk menurunkan biayanya.
Peniruan adalah risiko terakhir dari strategi kepemimpinan biaya. Dengan menggunakan kompetensi inti
mereka sendiri, pesaing terkadang belajar bagaimana meniru strategi pemimpin biaya dengan sukses.
Ketika hal ini terjadi, pemimpin biaya harus meningkatkan nilai barang atau jasa yang diberikannya kepada
pelanggan. Umumnya, nilai ditingkatkan dengan menjual produk saat ini dengan harga yang lebih rendah atau
dengan menambahkan fitur-fitur yang berbeda yang menciptakan nilai bagi pelanggan sambil mempertahankan
harga.
4-3b Strategi Diferensiasi

Strategi diferensiasi adalah serangkaian tindakan terpadu yang diambil untuk memproduksi barang atau jasa
(dengan biaya yang dapat diterima) yang dianggap berbeda oleh pelanggan dalam hal-hal yang penting bagi
mereka.69 Sementara pemimpin biaya melayani pelanggan pada umumnya dalam suatu industri, pembeda
pelanggan sasaran yang nilainya diciptakan melalui cara produk perusahaan berbeda dari produk yang diproduksi
dan dipasarkan oleh pesaing. Inovasi produk, yang merupakan “hasil dari penerapan cara baru untuk memecahkan
masalah pelanggan—melalui pengembangan produk atau layanan baru—yang menguntungkan pelanggan dan
perusahaan sponsor,”70 sangat penting untuk keberhasilan penggunaan teknologi. strategi diferensiasi.71
Perusahaan harus mampu menghasilkan produk yang terdiferensiasi dengan biaya yang kompetitif untuk
mengurangi tekanan kenaikan harga yang dibayar pelanggan. Ketika ciri-ciri produk yang terdiferensiasi diproduksi
dengan biaya nonkompetitif, harga produk tersebut mungkin melebihi harga yang bersedia dibayar oleh pelanggan
sasaran perusahaan. Jika perusahaan mempunyai pemahaman menyeluruh tentang apa yang dihargai oleh
pelanggan sasarannya, seberapa penting mereka memenuhi kebutuhan yang berbeda-beda, dan seberapa besar
mereka bersedia membayar mahal, maka strategi diferensiasi akan efektif dalam membantu perusahaan
memperoleh pendapatan di atas rata-rata. pengembalian rata-rata. Tentu saja, untuk mencapai keuntungan ini,
perusahaan harus menerapkan modal pengetahuannya (pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan dan manajernya)
untuk menyediakan produk terdiferensiasi yang memberi mereka nilai superior kepada pelanggan.72
Melalui strategi diferensiasi, perusahaan menghasilkan produk yang khas bagi pelanggan yang lebih
menghargai fitur-fitur yang berbeda daripada menghargai biaya rendah. Misalnya, keandalan produk yang unggul,
daya tahan, dan sistem suara berperforma tinggi merupakan beberapa fitur yang membedakan produk Lexus dari
Toyota Motor Corporation. Namun, Lexus menawarkan kendaraannya kepada pelanggan dengan harga pembelian
yang kompetitif dibandingkan mobil mewah lainnya. Seperti halnya produk Lexus, atribut unik suatu produk, bukan
harga pembeliannya, memberikan nilai yang membuat pelanggan bersedia membayar.
Untuk mempertahankan kesuksesan dengan hasil strategi diferensiasi, perusahaan harus secara konsisten
meningkatkan fitur-fitur yang terdiferensiasi yang dihargai oleh pelanggan dan/atau menciptakan fitur-fitur baru
yang berharga (yaitu, berinovasi) tanpa peningkatan biaya yang signifikan.73 Pendekatan ini mengharuskan
perusahaan untuk terus-menerus mengubah lini produk mereka. 74 Perusahaan-perusahaan ini mungkin juga
menawarkan portofolio produk yang saling melengkapi, sehingga memperkaya diferensiasi bagi pelanggan dan
Diferensiasi
strategi adalah suatu yang terintegrasi
mungkin memuaskan portofolio kebutuhan konsumen.75 Karena produk yang terdiferensiasi memenuhi kebutuhan
serangkaian tindakan yang diambil untuk unik pelanggan, perusahaan-perusahaan yang mengikuti strategi diferensiasi adalah mampu mengenakan harga
menghasilkan barang atau jasa premium. Kemampuan untuk menjual barang atau jasa dengan harga yang jauh melebihi biaya pembuatan fitur-
(dengan biaya yang dapat
fitur yang terdiferensiasi memungkinkan perusahaan untuk mengungguli pesaingnya dan memperoleh keuntungan
diterima) yang dianggap berbeda
oleh pelanggan dalam hal- di atas rata-rata. Daripada menggunakan biaya, perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi terutama
hal yang penting bagi mereka. berkonsentrasi pada investasi dan pengembangan fitur-fitur yang membedakan suatu produk dengan cara yang menciptakan produk baru.
nilai bagi pelanggan.76 Secara keseluruhan, perusahaan

yang menggunakan strategi diferensiasi berupaya untuk
tampil berbeda dari pesaingnya dalam sebanyak mungkin
dimensi. Semakin sedikit kesamaan antara barang atau
jasa suatu perusahaan dengan barang atau jasa pesaingnya,
semakin besar perlindungan perusahaan terhadap tindakan pesaing.
Barang-barang terdiferensiasi yang umum dikenal mencakup

Lexus dari Toyota, beragam lini produk Ralph Lauren,
peralatan pemindah tanah tugas berat Caterpillar, dan
layanan konsultasi terdiferensiasi dari McKinsey & Co.
Under Armour, Inc. adalah perusahaan pakaian

fortune.com
kebugaran yang berkonsentrasi pada peralatan olahraga
Bernhard
Lang/
berteknologi tinggi untuk pasar konsumen dan profesional.

Baru-baru ini merek ini melampaui Adidas untuk menjadi
merek pakaian olahraga nomor dua di Amerika Serikat Under Armour, sebuah perusahaan pakaian kebugaran, memiliki spesialisasi
berdasarkan penjualan ritel. Meskipun tertinggal jauh dari dalam pengetahuan yang kuat dari pelanggan dasarnya. Untuk memperkuat
Nike yang telah lama memimpin, Under Armour terus kembali fokus ini, mereka telah membeli aplikasi kebugaran seperti MyFitnessPal.
melanjutkan pertumbuhannya yang kuat dengan menerapkan

strategi diferensiasi. Perusahaan ini telah membangun
pengetahuan yang lebih kuat mengenai basis konsumennya dengan membeli platform pelacakan nutrisi dan olahraga
MyFitnessPal dan Endomondo.
MyFitnessPal memiliki 120 juta pengguna (kebanyakan di Amerika Serikat), sedangkan Endomondo memiliki 80 juta
pengguna (kebanyakan di Eropa). Pada Consumer Electronics Show tahun 2015 di Las Vegas, Under Armour
meluncurkan UA Record, “sebuah dashboard yang diharapkan dapat menyatukan sumber daya digitalnya.” Meskipun
akuisisi akan terus dilakukan secara terpisah, akuisisi ini akan membantu Under Armour dalam “mengembangkan
ekosistem digital yang menyediakan data tak tertandingi” mengenai pelanggan potensial. Melalui informasi ini, mereka
dapat lebih menyesuaikan produk bagi mereka yang tertarik dengan mereknya.77
Suatu barang atau jasa dapat dibedakan dengan berbagai cara. Fitur-fitur yang tidak biasa, layanan pelanggan
yang responsif, inovasi produk dan kepemimpinan teknologi yang cepat, prestise dan status yang dirasakan, selera
yang berbeda, serta desain dan kinerja teknik adalah contoh pendekatan terhadap diferensiasi.78 Meskipun jumlah
cara untuk mengurangi biaya mungkin terbatas, pada kenyataannya apa pun yang dapat dilakukan perusahaan untuk
menciptakan nilai nyata atau nilai yang dirasakan merupakan dasar diferensiasi. Pertimbangkan desain produk
sebagai contohnya. Karena dapat menciptakan pengalaman positif bagi pelanggan, desain merupakan sumber
diferensiasi yang penting (bahkan bagi pemimpin biaya yang mencari cara untuk menambahkan fungsionalitas pada
produk berbiaya rendah mereka sebagai cara untuk membedakan produk mereka dari pesaing) dan, mudah-
mudahan , bagi perusahaan yang menekankan hal ini, memiliki keunggulan kompetitif.79 Apple sering disebut
sebagai perusahaan yang menetapkan standar dalam desain, dengan iPod, iPhone, dan iPad yang menunjukkan
kemampuan desain produk Apple. Peluncuran produk baru Apple yang sangat sukses dan pangsa pasar yang
diraihnya telah mengundang persaingan, yang paling signifikan adalah Samsung. Seperti yang dijelaskan dalam Bab
3, Samsung memiliki beberapa kemampuan yang kuat sehingga telah menjadi pesaing yang tangguh. Meskipun
sebagian besar meniru produk-produk Apple, Samsung juga memperbaikinya dengan menambahkan fitur-fitur yang
menarik bagi pelanggan (yaitu, tiruan yang tidak sempurna).80 Oleh karena itu, Samsung melakukan diferensiasi
sebagian dari produk-produk Apple yang unik (dibedakan).
Rantai nilai dapat dianalisis untuk menentukan apakah suatu perusahaan mampu menghubungkan aktivitas
yang diperlukan untuk menciptakan nilai dengan menggunakan strategi diferensiasi. Contoh aktivitas rantai nilai dan
fungsi pendukung yang umum digunakan untuk membedakan suatu barang atau jasa ditunjukkan pada Gambar 4.3.
Perusahaan yang tidak memiliki keterampilan diperlukan untuk menghubungkan kegiatan-kegiatan ini
Gambar 4.3 Contoh Aktivitas Penciptaan Nilai yang Terkait dengan Strategi Diferensiasi
Keuangan
Melakukan investasi jangka panjang dalam pengembangan teknologi baru dan produk inovatif, dalam pemasaran
dan periklanan, dan dalam kemampuan memberikan layanan yang luar biasa.
Sumber daya manusia

Mendukung
Fungsi Rekrut karyawan yang berkualifikasi tinggi dan berinvestasilah dalam pelatihan yang membekali mereka dengan
pengetahuan teknologi terkini dan kemampuan untuk memberikan layanan terobosan.
sistem Informasi Manajemen
Memperoleh dan mengembangkan sistem informasi unggul yang memberikan intelijen pasar terkini dan informasi real-
time di semua bidang yang relevan untuk keputusan operasional strategis dan besar.
Pelanggan
Rantai pasokan Pemasaran Menindaklanjuti

Operasi Distribusi
Pengelolaan (Termasuk Melayani
Penjualan)
Mengembangkan Memproduksi Memberikan Bangun hubungan Memiliki
dan memelihara barang berkualitas pengiriman barang positif yang unit yang
hubungan positif terlatih khusus untuk
Rantai nilai tinggi. yang akurat dan kuat
dengan pemasok utama. dengan pelanggan. memberikan
Kegiatan tepat waktu ke
Memastikan pelanggan. Berinvestasi layanan purna jual.
Mengembangkan
dalam Pastikan tinggi
penerimaan pasokan sistem fleksibel yang
program promosi dan pelanggan
berkualitas tinggi memungkinkan
(bahan mentah dan respons cepat periklanan yang kepuasan.
barang lainnya) terhadap perubahan kebutuhan pelanggan. efektif.
Sumber : Berdasarkan informasi dari ME Porter, 1998, Keunggulan Kompetitif: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul, New York: The Free Press; DG Sirmon, MA Hitt, & RD Ireland, 2007,
Mengelola sumber daya perusahaan dalam lingkungan dinamis untuk menciptakan nilai: Melihat ke dalam kotak hitam, Academy of Management Review, 32: 273–292; DG Sirmon, MA Hitt, RD Irlandia, &
BA Gilbert, 2011, Orkestrasi sumber daya untuk menciptakan keunggulan kompetitif: Keluasan, kedalaman, dan efek siklus hidup, Jurnal Manajemen, 37: 1390–1412.
tidak dapat berharap untuk berhasil menggunakan strategi diferensiasi. Selanjutnya, kami menjelaskan
bagaimana perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi dapat berhasil memposisikan diri mereka
dalam lima kekuatan persaingan (lihat Bab 2) untuk memperoleh keuntungan di atas rata-rata.
Persaingan dengan Pesaing yang Ada Pelanggan

cenderung menjadi pembeli setia produk-produk yang dibedakan dengan cara-cara yang bermakna bagi
mereka. Ketika loyalitas mereka terhadap suatu merek meningkat, sensitivitas pelanggan terhadap kenaikan
harga berkurang. Hubungan antara loyalitas merek dan sensitivitas harga melindungi perusahaan dari
persaingan kompetitif. Dengan demikian, reputasi dapat mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan
yang mengikuti strategi diferensiasi.81 Alternatifnya, ketika pesaing berkemampuan tinggi seperti Samsung
melakukan peniruan yang tidak sempurna dengan meniru dan memperbaiki produk, perusahaan seperti Apple
harus memberikan perhatian. Oleh karena itu, Apple harus berusaha meningkatkan produk iPhone dan iPad
secara bertahap untuk memanfaatkan investasinya. Namun, mereka juga harus berinvestasi dalam
mengeksplorasi produk-produk baru dan bernilai guna membangun pasar baru agar tetap berada di depan Samsung.82
Kekuatan Tawar-menawar Pembeli (Pelanggan)

Kekhasan barang atau jasa yang terdiferensiasi mengurangi sensitivitas pelanggan terhadap kenaikan harga.
Pelanggan bersedia menerima kenaikan harga ketika suatu produk masih dapat memenuhi kebutuhan unik mereka
lebih baik daripada penawaran pesaing. Oleh karena itu, pegolf yang kebutuhannya secara khusus dipenuhi oleh
tongkat golf Callaway kemungkinan besar akan terus membeli produk tersebut meskipun harganya naik. Pembeli
makanan bermerek (misalnya saus tomat Heinz dan tisu Kleenex) menerima kenaikan harga produk tersebut selama
mereka terus merasa bahwa produk tersebut memenuhi kebutuhan khusus mereka dengan harga yang dapat
diterima. Dalam semua kasus ini, pelanggan relatif tidak sensitif terhadap kenaikan harga karena mereka merasa
tidak ada alternatif produk yang dapat diterima.
Kekuatan Tawar-menawar Pemasok

Karena perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi menetapkan harga premium untuk produknya, pemasok
harus menyediakan komponen berkualitas tinggi, sehingga menaikkan biaya perusahaan.
Namun, tingginya margin yang diperoleh perusahaan dalam kasus ini sebagian mengisolasinya dari pengaruh
pemasok karena biaya pemasok yang lebih tinggi dapat dibayar melalui margin ini.83 Alternatifnya, karena
ketidakpekaan relatif pembeli terhadap kenaikan harga, perusahaan yang terdiferensiasi mungkin memilih untuk
melakukan hal tersebut. membebankan biaya tambahan persediaan kepada pelanggan dengan menaikkan harga
produk uniknya. Namun, ketika perusahaan pembeli melakukan outsourcing seluruh fungsi atau sebagian besar
fungsi tersebut kepada pemasok, terutama penelitian dan pengembangan untuk perusahaan yang mengikuti strategi
diferensiasi, mereka dapat menjadi bergantung pada pemasok tersebut dan rentan terhadap pemasok tersebut.84
Calon Peserta
Loyalitas pelanggan dan kebutuhan untuk mengatasi keunikan produk yang terdiferensiasi menciptakan hambatan
besar bagi pendatang potensial. Memasuki industri dalam kondisi seperti ini biasanya memerlukan investasi sumber
daya dan kesabaran yang besar sambil mencari loyalitas pelanggan. Dalam kasus ini, beberapa pendatang baru
memutuskan untuk melakukan investasi lebih kecil untuk melihat apakah mereka dapat memperoleh “pijakan” di
pasar. Jika hal ini tidak berhasil maka mereka tidak akan kehilangan sumber daya yang besar, namun jika cara ini
berhasil maka mereka dapat menginvestasikan sumber daya yang lebih besar untuk meningkatkan posisi kompetitif
mereka.85
Pengganti Produk
Perusahaan yang menjual barang dan jasa bermerek kepada pelanggan setia mempunyai posisi yang efektif
terhadap produk pengganti. Sebaliknya, perusahaan tanpa loyalitas merek menghadapi kemungkinan lebih tinggi
pelanggannya beralih ke produk yang menawarkan fitur berbeda yang memiliki fungsi yang sama (terutama jika
produk pengganti memiliki harga lebih rendah) atau ke produk yang menawarkan lebih banyak fitur dan menjalankan
fungsi lebih menarik. Oleh karena itu, mereka mungkin rentan terhadap inovasi dari luar industri yang dapat
memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih baik (misalnya iPod Apple di industri musik).86
Risiko Kompetitif dari Strategi Diferensiasi

Salah satu risiko dari strategi diferensiasi adalah pelanggan mungkin memutuskan bahwa perbedaan harga antara
produk pembeda dan produk pemimpin biaya terlalu besar. Dalam hal ini, suatu perusahaan mungkin menawarkan
fitur-fitur yang berbeda yang melebihi kebutuhan pelanggan sasaran. Perusahaan kemudian menjadi rentan terhadap
pesaing yang mampu menawarkan pelanggan kombinasi fitur dan harga yang lebih sesuai dengan kebutuhan
mereka.
Risiko lain dari strategi diferensiasi adalah bahwa sarana diferensiasi yang digunakan perusahaan mungkin
tidak lagi memberikan nilai yang membuat pelanggan bersedia membayar. Produk yang terdiferensiasi menjadi
kurang berharga jika peniruan oleh pesaing menyebabkan pelanggan menganggap bahwa pesaing pada dasarnya
menawarkan barang atau jasa yang sama, namun dengan harga lebih rendah. Ini adalah kasusnya, seperti yang diilustrasikan
Fokus Strategis
Apple vs. Samsung: Apple Membedakan dan Samsung Meniru Secara Tidak Sempurna
Dalam sejarah terkini, Apple telah menjadi inovator produk dan ponsel telah meniru banyak fitur iPhone 6: bagian belakang aluminium
mendominasi industri teknologi dengan menciptakan pasar baru melalui bermutu tinggi dan layar kaca (Galaxy S5 memiliki bagian belakang
keunggulan sebagai penggerak pertama. Hal ini telah dilakukan plastik) dengan tepi melengkung halus, baterai tertanam, dan pemindaian
dengan produk konsep baru seperti produk iPod, iPhone, dan sidik jari yang lebih baik. Samsung juga berfokus pada aplikasi berkualitas
iPad. Hampir tidak ada pesaing teknologi tinggi, seperti Samsung, tinggi, bahkan mengurangi beberapa aplikasi milik mereka yang
Nokia, BlackBerry, Google, Dell, dan sekarang Lenovo, yang menciptakan dianggap memiliki kualitas lebih rendah. Mereka juga telah mencobanya
kategori produk seluler baru. Namun belakangan ini, Samsung sukses
menjadi penantang produk Apple. Faktanya, kesuksesannya sangat besar
sehingga Apple menggugat Samsung ke pengadilan dengan tuntutan
pelanggaran paten. Apple memenangkan gugatan tersebut
dengan keputusan hampir $1 miliar terhadap Samsung. Samsung dengan
sistem operasi Android (buatan Google) tampaknya menjadi pengikut
atau peniru cepat strategi diferensiasi Apple. Meskipun smartphone
Samsung Galaxy S4 dengan layar lebih besar sukses besar, Galaxy
S5 gagal dan memungkinkan produk Apple iPhone 6 menyalip
kepemimpinan pangsa pasar dari Samsung.
Namun, Samsung sendiri mendapat tantangan dari para peniru
produk smartphone kelas bawah. Salah satu pesaingnya adalah Xiaomi
Inc., produsen ponsel pintar swasta di Beijing, Tiongkok. Produk ponsel
pintar Xiaomi sangat sukses dan populer di Tiongkok karena jaringan
“basis penggemar” dan pendekatan online untuk menjual ponsel
pintar kelas bawah. Pesaing Xiaomi adalah Lenovo yang baru-baru ini
membeli aset mobilitas Motorola dari Google. Xiaomi lebih sukses
dari Lenovo. CEO Lenovo, Yang Yuanqing, mengatakan, “model online
mengganggu model tradisional… kita harus mengatasi hal ini.”
Pendekatan klub penggemar Xiaomi dan saluran distribusi online telah
menghasilkan biaya overhead yang lebih rendah dan keunggulan harga
dibandingkan dengan vendor ritel tradisional. Meskipun Apple berhasil
mengalahkan Xiaomi pada kuartal keempat tahun 2014, Xiaomi tidak
Shutterstock.com
terlalu tertinggal jauh. Meskipun Apple dipandang sebagai “produk mewah”

©D8nn/
yang berbeda, produk Xiaomi memiliki kualitas yang cukup untuk

menantang pangsa pasar Apple. Namun karena produk Galaxy S5
relatif kurang diterima konsumen, penjualan Xiaomi berhasil Gambar perangkat smartphone Xiaomi Note di sini telah membantu
perusahaan menantang produk Apple dan Samsung di Tiongkok dan
melampaui Samsung. Demikian pula dengan Micromax, produsen
pasar negara berkembang lainnya karena kualitasnya dengan harga murah.
ponsel pintar kelas bawah di India, yang telah melampaui Samsung di
India dengan mengikuti strategi “peniru” Xiaomi. Oleh karena itu, para meningkatkan masa pakai baterai dibandingkan dengan
produsen kelas bawah ini telah menyediakan produk dengan kualitas iPhone 6 dan telah menambahkan pengisian daya nirkabel sebagai
relatif tinggi yang sering kali dijual melalui saluran non-tradisional peningkatan. Tampilan awal produk ini menunjukkan peningkatan
(misalnya, klub penggemar Xiaomi dan saluran penjualan online). yang kuat dan respons yang cepat terhadap kesuksesan iPhone 6.
Mereka juga merupakan pengikut kedua Apple dan telah menciptakan Masih harus dilihat apakah produk ini akan memungkinkannya
dilema bagi Samsung. mendapatkan kembali keunggulannya di pasar barang mewah setelah
Menanggapi kesuksesan iPhone 6 yang sangat signifikan, as Apple. Samsung jelas sangat bergantung pada kesuksesan produk barunya ini.
Selain kesuksesan ponsel kelas bawah yang signifikan di negara- Selain itu, ia juga telah hadir dengan sistem Samsung Pay yang mirip
negara berkembang, Samsung baru-baru ini memperkenalkan dengan Apple Pay. Namun Apple Pay telah meningkatkan keunggulannya
produk Galaxy S6-nya. Mengingat persaingannya, Samsung Galaxy S6 karena kompatibel dengan peralatan yang ada saat ini
dalam penjualan ponsel pintar, Time, www.time.com, 3 Februari; R. Flannery, 2015, sensasi ponsel cerdas Tiongkok,
digunakan oleh sebagian besar toko. Apple Pay lambat dalam diadopsi
Xiaomi, mengatakan penjualannya meningkat tiga kali lipat pada tahun '14: Mengincar pertumbuhan internasional, Forbes, www.
oleh pengecer karena mereka harus membayar biaya peralihan
forbes.com, 3 Januari; V. Govindarajan & G. Bagla, 2015, Bisakah orang India berinovasi di India?, Business Today,
peralatan baru untuk memproses transaksi melalui Apple Pay. Masih 24(4): 120–121; S. Grobart, 2015, ponsel mewah Samsung Galaxy S6 Edge baru, Bloomberg BusinessWeek,
www.bloomberg.com, 1 Maret; SY Lee & HT Wolde, 2015, Samsung memperkenalkan ponsel Galaxy baru yang ramping
harus dilihat apakah Samsung akan mampu mempertahankan
untuk melawan Apple, Reuters, www.reuters.com, 2 Maret; P. Olson, 2015, penjualan iPhone Apple di AS melampaui
diferensiasinya dibandingkan dengan produk-produk bermerek mewah
Android untuk pertama kalinya dalam beberapa tahun, Forbes, www.forbes.com, 4 Februari; M. Reardon, 2015, Samsung
Apple dan para penantang di kelas bawah seperti Xiaomi, Lenovo, dan menjawab Apple dengan ponsel Galaxy S6 yang melengkung, Samsung Pay, CNET, www.cnet.com, 1 Maret; T.
Micromax. Bajarin, 2014, Bagaimana perusahaan teknologi kecil mengganggu perusahaan raksasa, PC Magazine, Desember, 36–38.
B. Einhorn, B. Shrivastava, & J. Lee, 2014, masalah Samsung di China datang ke India, Bloomberg BusinessWeek,
Sumber: J. Cheng, 2015, Samsung memperkenalkan Galaxy S6 untuk menjawab iPhone 6, Wall Street Journal, 27 Oktober 44–45; D. Reisinger, 2014, Xiaomi memburuk sementara Samsung tenggelam dalam studi pasar ponsel
www.wsj.com, 1 Maret; E. Dou, 2015, tantangan ponsel cerdas Lenovo: Melawan Apple, Xiaomi di Tiongkok dengan pintar Gartner, eWeek, www.eweek.com, 16 Desember.
Motorola, Wall Street Journal, www.
wsj.com, 4 Februari; A. Fitzpatrick, 2015, Apple mungkin akhirnya bisa mengalahkan Samsung
dalam Fokus Strategis, di mana masing-masing produsen ponsel pintar kelas bawah, Xiaomi dan Micromax
di Tiongkok dan India, sukses bersaing dengan ponsel pintar Samsung.87
Risiko ketiga dari strategi diferensiasi adalah bahwa pengalaman dapat mempersempit persepsi pelanggan
mengenai nilai fitur-fitur yang membedakan suatu produk. Misalnya, pelanggan yang memiliki pengalaman
positif dengan tisu generik mungkin memutuskan bahwa fitur-fitur yang berbeda dari produk Kleenex tidak
sebanding dengan biaya tambahannya. Untuk mengatasi risiko ini, perusahaan harus terus melakukan
diferensiasi produk mereka secara bermakna (misalnya melalui inovasi) bagi pelanggan dengan harga yang
bersedia mereka bayar.88
Pemalsuan adalah risiko keempat dari strategi diferensiasi. Barang palsu adalah produk yang diberi
label merek dagang atau logo yang sama atau tidak dapat dibedakan dengan logo sah milik pihak lain,
sehingga melanggar hak pemilik sahnya. Ketika konsumen membeli produk tersebut dan menemukan
penipuan tersebut, penyesalan akan menciptakan ketidakpercayaan terhadap produk bermerek dan
mengurangi diferensiasi.89 Perusahaan seperti Dell harus mengambil tindakan untuk mengatasi masalah
yang ditimbulkan oleh barang palsu ketika hak-hak mereka dilanggar.
4-3c Strategi Fokus

Strategi fokus adalah serangkaian tindakan terpadu yang diambil untuk menghasilkan barang atau jasa yang
melayani kebutuhan segmen kompetitif tertentu. Oleh karena itu, perusahaan menggunakan strategi fokus
ketika mereka memanfaatkan kompetensi inti mereka untuk melayani kebutuhan segmen atau ceruk industri
tertentu dan mengesampingkan yang lain. Contoh segmen pasar tertentu yang dapat ditargetkan dengan
strategi fokus antara lain
1. kelompok pembeli tertentu (misalnya, pemuda atau warga lanjut usia),

2. segmen lini produk yang berbeda (misalnya, produk untuk pelukis profesional atau kelompok pekerja
mandiri), atau
3. pasar geografis yang berbeda (misalnya Italia utara atau selatan dengan menggunakan pasar asing
anak perusahaan).90
Ada banyak kebutuhan pelanggan spesifik yang dapat dilayani oleh perusahaan dengan menggunakan
strategi fokus. Misalnya, Goya Foods, Inc. adalah perusahaan makanan milik Hispanik terbesar di Amerika
Serikat. Dengan mengelompokkan pasar Hispanik ke dalam kelompok-kelompok unik, Goya menawarkan Strategi fokus adalah
lebih dari 2.200 produk kepada konsumen. Perusahaan ini merupakan otoritas terkemuka di bidang makanan serangkaian tindakan
terpadu yang diambil untuk
Hispanik dan berupaya “menjadi sumber utama masakan asli Latin.”91 Dengan berhasil menggunakan
menghasilkan barang atau jasa
strategi fokus, perusahaan seperti Goya memperoleh keunggulan kompetitif di ceruk atau segmen pasar yang melayani kebutuhan
tertentu, meskipun mereka berhasil melakukannya. tidak memiliki keunggulan kompetitif di seluruh industri. segmen kompetitif tertentu.
Meskipun luasnya suatu target jelas bergantung pada derajatnya, inti dari strategi fokus “adalah eksploitasi
perbedaan target yang sempit dari keseimbangan industri.”92 Perusahaan yang menggunakan strategi fokus bermaksud
untuk melayani segmen tertentu dari sebuah perusahaan. industri secara lebih efektif dibandingkan pesaing di seluruh
industri. Faktanya, perusahaan wirausaha umumnya melayani ceruk atau segmen pasar tertentu, sebagian karena
mereka tidak memiliki pengetahuan atau sumber daya untuk melayani pasar yang lebih luas. Faktanya, mereka umumnya
lebih memilih untuk beroperasi “di bawah radar” perusahaan-perusahaan besar dan kaya sumber daya yang melayani
pasar yang lebih luas. Mereka berhasil ketika mereka secara efektif melayani segmen yang kebutuhan uniknya begitu
terspesialisasi sehingga para pesaing yang berbasis luas memilih untuk tidak melayani segmen tersebut atau ketika
mereka memuaskan kebutuhan sebuah segmen yang dilayani dengan buruk oleh pesaing-pesaing industri yang luas.
Perusahaan dapat menciptakan nilai bagi pelanggan di segmen pasar yang spesifik dan unik dengan menggunakan
strategi kepemimpinan biaya terfokus atau strategi diferensiasi terfokus.
Strategi Kepemimpinan Biaya Terfokus

Berbasis di Swedia, IKEA, pengecer furnitur global dengan lokasi di 35 negara dan wilayah dan pendapatan penjualan
sebesar 28,7 miliar euro pada tahun 2014, menggunakan strategi kepemimpinan biaya yang terfokus. Pembeli muda
yang menginginkan gaya dengan biaya rendah adalah target pelanggan IKEA.93 Bagi pelanggan ini, perusahaan
menawarkan perabot rumah tangga yang menggabungkan desain bagus, fungsi, dan kualitas yang dapat diterima
dengan harga murah. Menurut perusahaan tersebut, mereka berupaya “menawarkan berbagai macam produk perabot
rumah tangga yang dirancang dengan baik dan fungsional dengan harga yang sangat rendah sehingga sebanyak
mungkin orang mampu membelinya.”94
IKEA menekankan beberapa aktivitas untuk menjaga biaya tetap rendah. Misalnya, alih-alih mengandalkan
produsen pihak ketiga, para insinyur perusahaan merancang furnitur modular berbiaya rendah yang siap dirakit oleh
pelanggan. Untuk menghilangkan kebutuhan akan rekan penjualan atau dekorator, IKEA memposisikan produk di
tokonya sehingga pelanggan dapat melihat berbagai kombinasi tempat tinggal (lengkap dengan sofa, kursi, meja, dll.)
dalam satu ruangan, yang membantu pelanggan berimajinasi bagaimana furnitur akan terlihat di rumah mereka. Praktik
ketiga yang secara tradisional membantu menjaga biaya IKEA tetap rendah adalah dengan mengharuskan pelanggan
untuk mengangkut pembelian mereka sendiri daripada menyediakan layanan pengiriman. Namun, karena alasan
kompetitif, mereka baru-baru ini mulai menawarkan layanan pengiriman berbiaya rendah sebagai pilihan.
Meskipun merupakan pemimpin dalam hal biaya, IKEA juga menawarkan beberapa fitur berbeda yang menarik bagi
pelanggan sasarannya, termasuk desain furniturnya yang unik, ruang bermain di dalam toko untuk anak-anak, kursi roda
untuk digunakan pelanggan, dan jam kerja yang diperpanjang. Oleh karena itu, strategi kepemimpinan biaya terfokus
IKEA juga mencakup beberapa fitur yang membedakan produk-produk berbiaya rendahnya.
Strategi Diferensiasi Terfokus

Perusahaan lain menerapkan strategi diferensiasi terfokus. Seperti disebutkan sebelumnya, ada banyak
dimensi dimana perusahaan dapat membedakan barang atau jasa mereka. Misalnya, truk makanan
generasi baru yang menghuni kota-kota seperti Los Angeles menggunakan strategi diferensiasi terfokus.
Mereka menyajikan makanan organik yang dibuat oleh koki terlatih dan pemilik restoran terkenal yang
memiliki dan mengoperasikan banyak truk ini. Faktanya, Green Truck yang berkantor pusat di Los Angeles
menunjukkan ciri-ciri tersebut. Selain itu, para pemilik truk ini sering menggunakan Twitter dan Facebook
untuk memberi tahu pelanggan tentang lokasi mereka saat mereka berpindah dari satu titik ke titik lain di
kota fokus mereka.95
Dengan strategi fokus, perusahaan harus mampu menyelesaikan berbagai aktivitas rantai nilai utama dan fungsi
pendukung dengan cara yang unggul secara kompetitif untuk mengembangkan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif serta memperoleh keuntungan di atas rata-rata. Aktivitas yang diperlukan untuk menggunakan strategi
kepemimpinan biaya terfokus hampir sama dengan strategi kepemimpinan biaya di seluruh industri (lihat Gambar 4.2),
dan aktivitas yang diperlukan untuk menggunakan strategi diferensiasi terfokus sebagian besar identik dengan aktivitas
strategi diferensiasi di seluruh industri. (lihat Gambar 4.3). Begitu pula dengan cara masing-masing dua fokus strategi
tersebut
memungkinkan perusahaan untuk berhasil menangani lima kekuatan kompetitif yang paralel dengan dua
strategi besar. Perbedaannya hanya terletak pada lingkup persaingan perusahaan; perusahaan berfokus
pada segmen industri yang sempit. Dengan demikian, Gambar 4.2 dan 4.3 serta teks yang menjelaskan lima
kekuatan kompetitif juga menjelaskan hubungan antara masing-masing dua fokus strategi dan keunggulan
kompetitif. Namun, kekuatan kompetitif dalam suatu industri sering kali mendukung keunggulan biaya atau
strategi diferensiasi.96
Risiko Kompetitif dari Strategi Fokus

Dengan strategi fokus mana pun, perusahaan menghadapi risiko umum yang sama seperti perusahaan yang
menggunakan strategi kepemimpinan biaya atau diferensiasi pada basis industri yang luas. Namun, strategi
fokus memiliki tiga risiko tambahan.
Pertama, pesaing mungkin dapat fokus pada segmen kompetitif yang didefinisikan secara lebih sempit
dan dengan demikian “mengalahkan fokus” pada segmen yang fokus. Hal ini akan terjadi pada IKEA jika
perusahaan lain menemukan cara untuk menawarkan kepada pelanggan IKEA (pembeli muda yang tertarik
pada furnitur bergaya dengan biaya rendah) sumber diferensiasi tambahan sambil menetapkan harga yang
sama atau menyediakan layanan yang sama dengan sumber diferensiasi yang sama. dengan harga yang
lebih rendah. Kedua, perusahaan yang bersaing dalam basis industri yang luas mungkin memutuskan bahwa
segmen pasar yang dilayani oleh perusahaan yang menggunakan strategi fokus adalah menarik dan layak
untuk dikejar.97 Misalnya, seperti disebutkan dalam Kasus Pembukaan, Krogers, Safeway, dan Walmart
berusaha untuk bersaing dengan pedagang organik yang fokus pada Whole Foods dan Trader Joe's.
Akibatnya, Whole Food's telah menurunkan harga pada banyak item, meningkatkan iklannya, memperkenalkan
lebih banyak merek swasta, dan menguji program loyalitas agar dapat bersaing secara lebih efektif. Co-CEO
dan pendirinya, John Mackey, berkata, “Whole Foods Market adalah perusahaan yang sangat kompetitif, dan
ketika kami ditantang, ketika persaingan muncul, kami akan meresponsnya.”98 Strateginya telah menghasilkan
lebih banyak pelanggan yang datang ke tokonya, meskipun pada tahap awal responsnya, margin keuntungannya terkikis.
Risiko ketiga yang terkait dengan strategi fokus adalah bahwa kebutuhan pelanggan dalam segmen
kompetitif yang sempit mungkin menjadi lebih mirip dengan kebutuhan pelanggan industri secara keseluruhan
seiring berjalannya waktu. Akibatnya, keuntungan dari strategi fokus akan berkurang atau bahkan dihilangkan.
Seperti yang diilustrasikan dalam contoh Fokus Strategis, permintaan unik terhadap percobaan elektronik do-
it-yourself yang biasanya menjadi fokus RadioShack menghilang seiring berjalannya waktu. Para eksekutif
RadioShack berjuang selama bertahun-tahun untuk menemukan fokus yang tepat dan membuat terlalu
banyak perubahan strategis dari waktu ke waktu, yang pada akhirnya menyebabkan kebangkrutan.
4-3d Strategi Kepemimpinan/Diferensiasi Biaya Terintegrasi

Sebagian besar konsumen mempunyai ekspektasi yang tinggi ketika membeli suatu barang atau jasa. Secara
umum, tampaknya sebagian besar konsumen ingin membayar harga rendah untuk produk dengan fitur yang
sangat berbeda. Karena ekspektasi pelanggan ini, sejumlah perusahaan terlibat dalam aktivitas rantai nilai
utama dan fungsi pendukung yang memungkinkan mereka secara bersamaan mengejar biaya rendah dan
diferensiasi.99 Perusahaan yang ingin melakukan hal ini menggunakan strategi kepemimpinan biaya/
diferensiasi terintegrasi yang melibatkan keterlibatan dalam aktivitas rantai nilai utama dan fungsi
pendukung yang memungkinkan perusahaan secara bersamaan mengejar biaya rendah dan diferensiasi.
Tujuan penggunaan strategi ini adalah untuk menghasilkan produk secara efisien dengan beberapa fitur yang
berbeda. Produksi yang efisien adalah sumber untuk mempertahankan biaya rendah, sedangkan diferensiasi
adalah sumber untuk menciptakan nilai unik. Perusahaan yang berhasil menggunakan strategi kepemimpinan
biaya/diferensiasi terintegrasi biasanya beradaptasi dengan cepat terhadap teknologi baru dan perubahan
Strategi kepemimpinan
cepat dalam lingkungan eksternalnya. Berkonsentrasi pada pengembangan dua sumber keunggulan kompetitif
biaya/diferensiasi terintegrasi
(biaya dan diferensiasi) secara bersamaan akan meningkatkan jumlah aktivitas rantai nilai utama dan fungsi melibatkan keterlibatan dalam
pendukung di mana perusahaan harus menjadi kompeten. Perusahaan-perusahaan seperti ini sering kali aktivitas rantai nilai utama
dan fungsi pendukung
memiliki jaringan yang kuat dengan pihak-pihak eksternal yang melakukan beberapa aktivitas rantai nilai dan/
yang memungkinkan perusahaan
atau fungsi pendukung.100 Pada gilirannya, memiliki keterampilan dalam sejumlah besar aktivitas dan fungsi secara bersamaan mengejar
membuat perusahaan lebih fleksibel. biaya rendah dan diferensiasi.
Fokus Strategis
Strategi Fokus Gagal RadioShack: Flip-Flopping Strategis
RadioShack mengajukan kebangkrutan pada bulan Februari 2015 setelah hampir akhirnya dijarah oleh penjual produk elektronik besar secara online dan menjadi
satu abad menjadi andalan di mal-mal Amerika dan di “Main Street” di seluruh sasaran empuk bagi RadioShack meskipun volume produk yang terjual dalam
Amerika Serikat. Tentu saja salah satu penyebabnya adalah bisnis penjualan jumlah besar memungkinkan mereka mencapai pendapatan puncak pada
produk komponen elektronik telah terdegradasi oleh penjual online seperti tahun 1996 ($6,3 miliar). RadioShack adalah toko khusus. Toko-toko besar ini
Amazon. gagal karena, seperti yang dikeluhkan oleh CEO Leonard Roberts, “Saya
RadioShack mencoba menghindari kebangkrutan dengan menutup toko, rasa kami tidak tahu cara mengoperasikan toko-toko tersebut.”
namun kondisi keuangannya memburuk lebih cepat dari yang diperkirakan.
Karena kesulitan keuangan, perusahaan ini beralih ke ekuitas swasta untuk Namun, RadioShack pandai menjual ponsel ketika menjadi populer.
mendapatkan modal sebagai upaya untuk memperbaiki kinerjanya yang buruk, Pelanggan mereka tertarik namun terintimidasi dengan produk baru ini, dan
namun tuntutan dari para kreditor ini meningkatkan penurunan tersebut. tenaga penjualan dapat meluangkan waktu untuk membantu mereka memilih
Namun, kesulitan strategi sebenarnya berkaitan dengan upayanya produk yang tepat.
untuk mengejar banyak tren yang berbeda tanpa pendekatan strategis yang Namun, mendaftarkan seseorang untuk mendapatkan kontrak telepon seluler
mendasarinya secara konsisten. RadioShack didirikan di Boston pada tahun membutuhkan waktu 45 menit, dan banyak toko yang dikelola oleh satu
1921, 94 tahun sebelum kebangkrutan. Ini berkembang pada tahun 1970an karyawan dalam jangka waktu yang lama. Pelanggan tetap mereka yang
dan 1980an dengan berfokus pada “gadget elektronik.” Pada awalnya mencari komponen atau aksesori elektronik kecil yang tepat sering kali merasa
strategi mereka terfokus pada penggemar radio ham. Ketika Charles Tandy frustrasi karena mereka tidak dapat memperoleh bantuan yang diperlukan
mengambil alih jabatan CEO pada tahun 1963, jaringan ini telah berdiri selama karena karyawan RadioShack fokus pada penjualan telepon seluler. Begitu
beberapa dekade dengan fokus pada penghobi dan pekerja mandiri. Pada pula dengan RadioShack yang kalah di e-commerce.
saat itu, RadioShack menghindari merek nasional dan menjual merek RadioShack Mereka mencoba model pengiriman ke toko dengan RadioShack Unlimited, namun
swasta termasuk aksesoris, baterai, dan berbagai macam transistor dan eksekutif RadioShack tidak pernah benar-benar berkomitmen pada e-
kapasitor. Semua item ini bisa diberi markup besar-besaran. Hal ini dapat commerce. Intinya karena fokus diferensiasinya
digambarkan sebagai strategi diferensiasi fokus dengan penekanan pada
gadget elektronik yang dapat ditingkatkan oleh pelanggan melalui modifikasi dan
aksesori. “Target audiensnya adalah orang-orang yang membutuhkan satu
peralatan setiap minggunya,” dengan fokus pada orang-orang yang berorientasi
teknologi dan antusias terhadap produk RadioShack.
Mereka juga memiliki katalog 100+ halaman yang berisi barang-barang
seperti stylus, tape head demagnetizer, receiver dan speaker Realistis (merek
pribadi RadioShack), interkom, dan boombox.

Radio CB menjadi tren lain di kalangan konsumen RadioShack
diikuti, yang menjadi populer selama krisis minyak di awal tahun 1970an.
Hawthorne/
WireImage/
Ketika tren ini melambat, mereka fokus pada komputer pribadi. TRS 80, salah satu
Images
Getty
komputer pribadi pertama yang dipasarkan secara massal, membantu

Paul
menggantikan booming radio CB. Komputer ini, dengan memori 16K,
menggunakan perangkat lunak yang dirancang oleh “perusahaan rintisan yang Pada tahap awal (foto ini diambil dari tahun 2003), Radio
Shack sangat sukses namun kehilangan fokus karena
kurang dikenal bernama Microsoft.” Namun ketika bisnis komputer menjadi
mencoba terlalu banyak pendekatan strategis yang berbeda.
komoditas dan margin keuntungan menurun, RadioShack membutuhkan produk
“jangkar” baru. Mereka menemukannya di ponsel.

strategi pada penghobi dan penggemar elektronik dikompromikan dengan
Pada tahun 1990-an, Radio-Shack membuka sejumlah kotak besar mencoba fokus pada tren yang berbeda dan mencapai pertumbuhan, yang
toko elektronik, termasuk Incredible Universe, Famous Brand Electronics, tampaknya dibutuhkan oleh pasar modal, RadioShack tidak pernah dapat
dan Computer City. Ini pada dasarnya adalah memulihkan fokusnya dan menerapkan pendekatan strategis yang konsisten.
“anti-RadioShacks.” Merek-merek milik RadioShack ini adalah
Pada akhirnya pelanggan andalan mereka yang berorientasi pada Minggu, 9–15 Februari, 54–59; L.Chen, 2015, RadioShack Berikutnya? Berikut adalah
toko retail yang paling bermasalah. Forbes, 10 Februari 13; D. Fitzgerald & M.
teknologi tersinggung dan mencari sumber lain untuk membeli produk
Jarzemsky, 2015, RadioShack yang Terkepung mengalami kebangkrutan, Wall
mereka, kebanyakan melalui sumber online. Pada akhirnya, RadioShack Street Journal, 6 Feb, A1–A2; S. Grossman, 2015, John Oliver ingin Anda mengingat
tidak mendapatkan lalu lintas yang dibutuhkan untuk meningkatkan bahwa suatu hari kita semua akan seperti RadioShack, Time, www.time.com, 12
Februari; C. Mims, 2015, RadioShack menderita karena waktu luangnya
pendapatan, dan strategi diferensiasinya gagal.
menguap, Wall Street Journal, 9 Feb, B1, B6; P. Wahba, 2015, RadioShack mencabut
steker dan mengajukan kebangkrutan, Fortune, www.fortune.com, 9 Februari.
Sumber: J. Brustein, 2015, Di dalam keruntuhan RadioShack: Bagaimana pengecer
elektronik itu bangkrut? Secara bertahap, lalu sekaligus, Bloomberg Business
Berkonsentrasi pada kebutuhan kelompok pelanggan inti (misalnya, pembeli diskon yang berpenghasilan tinggi dan
sadar mode), toko Target menggunakan strategi kepemimpinan biaya/diferensiasi yang terintegrasi seperti yang ditunjukkan
oleh “Harapkan Lebih Banyak. Bayar Lebih Sedikit.” janji merek dalam pernyataan misinya.
Hal ini dilakukan dengan berupaya memberikan kenyamanan melalui pembayaran yang lebih cepat, peningkatan penghematan
untuk produk-produk berkualitas, dan tim berdedikasi yang menyediakan layanan yang lebih personal.101
Seringkali perusahaan “terjebak di tengah-tengah” karena mereka tidak melakukan diferensiasi secara efektif atau
menyediakan barang dengan biaya paling rendah. JCPenney adalah contoh utama kegagalan ini. Perusahaan ini berupaya
untuk mengintegrasikan biaya rendah (mengurangi harga sebagian besar barang di toko) dengan diferensiasi (menciptakan
toko khusus untuk barang-barang bermerek ternama di setiap toko). Strategi ini sangat sulit diterapkan secara efektif.
Perusahaan ini tidak dapat bersaing dengan toko-toko berbiaya rendah seperti Walmart dan Family Dollar, juga tidak dapat
bersaing secara efektif dengan department store kelas atas dan terdiferensiasi, seperti Target dan Macy's. RadioShack (lihat
Fokus Strategis) memberikan contoh lain dari sebuah perusahaan yang “terjebak di tengah-tengah” antara mempertahankan
diferensiasi dalam usaha elektronik dan mencari tren pertumbuhan baru seperti menjual ponsel untuk mencapai biaya rendah
melalui volume.
Menariknya, sebagian besar perusahaan di pasar negara berkembang telah berkompetisi menggunakan strategi
kepemimpinan biaya. Biaya tenaga kerja dan pasokan lainnya cenderung jauh lebih rendah dibandingkan perusahaan
multinasional yang berbasis di negara maju. Namun, dalam beberapa tahun terakhir, beberapa perusahaan di pasar negara
berkembang sedang membangun kemampuan mereka untuk menghasilkan inovasi. Ditambah dengan kemampuan mereka
untuk memproduksi barang dengan biaya lebih rendah, mereka mungkin bisa mendapatkan keuntungan dari perusahaan
multinasional besar. Oleh karena itu, beberapa perusahaan di pasar negara berkembang mulai menggunakan strategi
diferensiasi dan biaya rendah yang terintegrasi.102
Fleksibilitas diperlukan bagi perusahaan untuk menyelesaikan aktivitas rantai nilai utama dan fungsi pendukung dengan
cara yang memungkinkan mereka menggunakan strategi kepemimpinan biaya/diferensiasi yang terintegrasi untuk
menghasilkan produk yang agak terdiferensiasi dengan biaya yang relatif rendah.
Produsen mobil Tiongkok telah mengembangkan sarana desain produk yang menyediakan arsitektur fleksibel yang
memungkinkan manufaktur berbiaya rendah tetapi juga desain mobil yang berbeda dari pesaing.103 Sistem manufaktur yang
fleksibel, jaringan informasi, dan sistem manajemen kualitas total adalah tiga sumber dari fleksibilitas yang sangat berguna
bagi perusahaan yang mencoba menyeimbangkan tujuan pengurangan biaya berkelanjutan dan peningkatan berkelanjutan
terhadap sumber diferensiasi seperti yang disyaratkan oleh strategi terintegrasi.
Sistem Manufaktur yang Fleksibel

Dengan menggunakan sistem manufaktur fleksibel (FMS), perusahaan mengintegrasikan sumber daya manusia, fisik, dan
informasi untuk menciptakan produk yang relatif terdiferensiasi dengan biaya yang relatif rendah.
Sebuah kemajuan teknologi yang signifikan, FMS adalah proses yang dikendalikan komputer yang digunakan untuk
memproduksi berbagai produk dalam jumlah sedang dan fleksibel dengan intervensi manual minimal.104 Manufaktur mobil di
aliansi Ford-Changan di Chongqing
menunjukkan manfaat yang jelas dari produksi

yang fleksibel. Seperti yang dikatakan Yuan Fleng
Xin, manajer teknik manufaktur untuk kemitraan
Changan Ford: “Kami dapat memperkenalkan
model-model baru dalam hitungan jam, cukup
dengan mengonfigurasi lini produksi model
berikutnya, sambil tetap dapat memproduksi model-
model yang sudah ada. selama pengenalan model-
model baru… Hal ini memungkinkan dilakukannya
penerapan model-model baru secara bertahap,
dan penghapusan model-model lama secara
bertahap, yang secara langsung didorong oleh
FMS.PNG
permintaan pasar dan bukan oleh kapasitas
Sistem
mobil
produksi, waktu tunggu atau kebutuhan untuk
Foto ini mengilustrasikan fleksibilitas jalur produksi berbantuan menunggu pembangunan infrastruktur. up.”105
komputer ketika dua badan kendaraan berbeda disatukan pada jalur yang sama. Seringkali fleksibilitas diperoleh dari modularisasi
proses manufaktur (dan terkadang juga dari
aktivitas rantai nilai lainnya).106
Tujuan FMS adalah menghilangkan trade-off “biaya rendah versus variasi produk” yang melekat pada
teknologi manufaktur tradisional. Perusahaan menggunakan FMS untuk melakukan perubahan dengan
cepat dan mudah dari pembuatan satu produk ke pembuatan produk lainnya. Jika digunakan dengan benar,
FMS memungkinkan perusahaan merespons perubahan kebutuhan pelanggan secara lebih efektif, sambil
tetap mempertahankan keunggulan biaya rendah dan kualitas produk yang konsisten. Karena FMS juga
memungkinkan perusahaan untuk mengurangi ukuran lot yang diperlukan untuk memproduksi suatu produk
secara efisien, kapasitas perusahaan untuk melayani kebutuhan unik dalam lingkup persaingan yang sempit
menjadi lebih tinggi. Dalam semua jenis industri, kombinasi efektif aset berwujud perusahaan (misalnya
mesin) dan aset tidak berwujud (misalnya keterampilan karyawan) memfasilitasi penerapan strategi
kompetitif yang kompleks, terutama strategi kepemimpinan biaya/diferensiasi terintegrasi.
Jaringan Informasi
Dengan menghubungkan perusahaan dengan pemasok, distributor, dan pelanggan, jaringan informasi
memberikan sumber fleksibilitas lain. Jaringan ini, bila digunakan secara efektif, akan membantu perusahaan
memenuhi harapan pelanggan dalam hal kualitas produk dan kecepatan pengiriman.107
Sebelumnya, kita telah membahas pentingnya mengelola hubungan perusahaan dengan pelanggannya
untuk memahami kebutuhan mereka. Manajemen hubungan pelanggan (CRM) adalah salah satu bentuk
proses jaringan berbasis informasi yang digunakan perusahaan untuk tujuan ini.108 Sistem CRM yang
efektif memberikan pandangan 360 derajat tentang hubungan perusahaan dengan pelanggan, yang
mencakup semua titik kontak, proses bisnis , dan media komunikasi dan saluran penjualan. Salesforce.com
adalah penyedia manajemen hubungan pelanggan online terbesar, dan kini beralih ke cloud, sehingga
memungkinkan penyimpanan dan akses database dalam jumlah besar dari berbagai perangkat termasuk
ponsel pintar.109 Perusahaan dapat menggunakan informasi ini untuk menentukan trade-off yang diinginkan
pelanggannya untuk membedakan fitur-fitur yang berbeda dan biaya rendah—sebuah penilaian yang sangat
penting bagi perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya/diferensiasi yang terintegrasi.
Mengelola rantai pasokan melalui jaringan informasi yang canggih juga merupakan hal yang penting dalam
masyarakat berbasis informasi saat ini.110 Sistem seperti ini membantu perusahaan memantau pasar dan
pemangku kepentingannya serta memungkinkan mereka memprediksi skenario masa depan dengan lebih
baik. Kemampuan ini membantu perusahaan untuk menyesuaikan strategi mereka agar lebih siap
menghadapi masa depan. Oleh karena itu, untuk membuat keputusan strategis yang komprehensif dengan
pengetahuan yang efektif tentang konteks organisasi, aliran informasi yang baik sangatlah penting.
Keputusan manajerial yang berkualitas lebih baik memerlukan informasi yang akurat tentang lingkungan perusahaan.
Sistem Manajemen Mutu Total

Manajemen kualitas total (TQM) adalah proses manajerial yang menekankan komitmen organisasi terhadap
pelanggan dan perbaikan terus-menerus dari semua proses melalui pendekatan pemecahan masalah
berdasarkan pemberdayaan karyawan.111 Perusahaan mengembangkan dan menggunakan sistem TQM
untuk
1. meningkatkan kepuasan pelanggan,

2. memangkas biaya, dan
3. mengurangi jumlah waktu yang diperlukan untuk memperkenalkan produk inovatif ke pasar.112
Perusahaan yang mampu mengurangi biaya sekaligus meningkatkan kemampuan mereka untuk
mengembangkan produk inovatif akan meningkatkan fleksibilitas mereka, suatu hasil yang sangat membantu
perusahaan yang menerapkan strategi kepemimpinan biaya/diferensiasi terintegrasi. Melebihi ekspektasi
pelanggan mengenai kualitas merupakan ciri pembeda dan menghilangkan inefisiensi proses untuk
memangkas biaya memungkinkan perusahaan menawarkan kualitas tersebut kepada pelanggan dengan
harga yang relatif rendah. Dengan demikian, sistem TQM yang efektif membantu perusahaan mengembangkan
fleksibilitas yang diperlukan untuk mengidentifikasi peluang sekaligus meningkatkan diferensiasi dan
mengurangi biaya. Penelitian telah menemukan bahwa sistem TQM memfasilitasi strategi kepemimpinan
biaya dengan lebih efektif daripada melakukan strategi pembeda ketika strategi tersebut diterapkan sendiri.113
Namun, sistem ini memfasilitasi potensi sinergi antara kedua strategi ketika mereka diintegrasikan menjadi
satu. Sistem TQM tersedia bagi semua pesaing sehingga dapat membantu perusahaan mempertahankan
keseimbangan kompetitif, namun sistem ini jarang menghasilkan keunggulan kompetitif.114
Risiko Kompetitif dari Strategi

Kepemimpinan/Diferensiasi Biaya Terintegrasi
Potensi untuk memperoleh keuntungan di atas rata-rata dengan berhasil menggunakan strategi kepemimpinan
biaya/diferensiasi yang terintegrasi sangatlah menarik. Namun, ini merupakan strategi yang berisiko karena
perusahaan merasa kesulitan untuk melakukan aktivitas rantai nilai utama dan fungsi pendukung dengan
cara yang memungkinkan mereka menghasilkan produk yang relatif murah dengan tingkat diferensiasi yang
menciptakan nilai bagi pelanggan sasaran. Selain itu, untuk menggunakan strategi ini dengan tepat sepanjang
waktu, perusahaan harus mampu secara bersamaan mengurangi biaya yang dikeluarkan untuk memproduksi
produk (seperti yang disyaratkan oleh strategi kepemimpinan biaya) sekaligus meningkatkan diferensiasi
produk (seperti yang disyaratkan oleh strategi diferensiasi).
Perusahaan yang gagal menjalankan aktivitas rantai nilai dan fungsi pendukungnya secara optimal akan
menjadi “terjebak di tengah.”115 Terjebak di tengah berarti bahwa struktur biaya perusahaan tidak cukup
rendah untuk memungkinkan perusahaan menentukan harga yang menarik. produk dan bahwa produknya
tidak cukup terdiferensiasi untuk menciptakan nilai bagi pelanggan sasaran.
Hal ini tampaknya menjadi masalah yang dialami oleh JCPenney, setidaknya seperti yang dirasakan oleh
pelanggan. Harganya tidak cukup rendah dan diferensiasinya tidak cukup besar untuk menarik pelanggan
yang dibutuhkan. Faktanya, penurunan penjualan menunjukkan bahwa mereka kehilangan banyak pelanggan
saat ini tanpa menarik pelanggan lain untuk mengimbangi kerugian tersebut. Perusahaan-perusahaan ini
tidak akan memperoleh keuntungan di atas rata-rata dan hanya akan memperoleh keuntungan rata-rata jika
struktur industri tempat mereka bersaing sangat menguntungkan.116 Oleh karena itu, perusahaan yang
menerapkan strategi kepemimpinan biaya/diferensiasi terpadu harus mampu memproduksi (atau menawarkan) Manajemen kualitas total (TQM)
adalah proses manajerial
produk yang memberikan pelanggan sasaran beberapa fitur yang berbeda dengan biaya/harga yang relatif rendah.
yang menekankan komitmen
Perusahaan juga dapat terjebak di tengah-tengah ketika mereka gagal menerapkan strategi kepemimpinan organisasi terhadap pelanggan
biaya atau diferensiasi dengan sukses. Dengan kata lain, pesaing dalam industri juga bisa terjebak di tengah- dan perbaikan terus-
tengah. Mencoba menggunakan strategi terintegrasi memerlukan biaya yang besar karena perusahaan harus menerus dari semua proses
melalui pendekatan
mengejar biaya rendah dan diferensiasi.
pemecahan masalah berdasarkan
Perusahaan mungkin perlu membentuk aliansi dengan perusahaan lain untuk mencapai diferensiasi, pemberdayaan karyawan.
namun mitra aliansi mungkin mengambil harga atas penggunaan sumber daya mereka sehingga menyulitkannya.

Manajemen Strategik - TM6.id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Strategik - TM6.id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

4-2 Diskusikan hubungan antara pelanggan

4-3 Jelaskan perbedaan antara strategi

4-4 Gunakan model lima kekuatan persaingan

4-5 Jelaskan risiko penggunaan masing-

HAIN CELESTIAL GROUP: FOKUS PERUSAHAAN

BluePrint, perusahaan yang

disebutkan di atas, berfokus

Bab 4: Strategi Tingkat Bisnis 111

1. siapa yang akan dilayani,

112 Bagian 2: Tindakan Strategis: Perumusan Strategi

4-1 Pelanggan: Hubungannya dengan

4-1a Mengelola Hubungan dengan Pelanggan Secara Efektif

Sejumlah perusahaan telah menjadi ahli dalam seni

Bab 4: Strategi Tingkat Bisnis 113

4-1b Jangkauan, Kekayaan, dan Afiliasi

114 Bagian 2: Tindakan Strategis: Perumusan Strategi

4-1c Siapa: Menentukan Pelanggan yang Akan Dilayani

4-1d Apa: Menentukan Kebutuhan Pelanggan yang Harus Dipuaskan

Tabel 4.1 Dasar Segmentasi Pelanggan

Bab 4: Strategi Tingkat Bisnis 115

4-1e Caranya: Menentukan Kompetensi Inti yang Diperlukan

116 Bagian 2: Tindakan Strategis: Perumusan Strategi

4-2 Tujuan Strategi Tingkat Bisnis

Bab 4: Strategi Tingkat Bisnis 117

4-3 Jenis Strategi Tingkat Bisnis

Gambar 4.1 Lima Strategi Tingkat Bisnis

Dasar Nilai Pelanggan

Biaya Terendah Kekhasan

Sempit Terfokus Terfokus

118 Bagian 2: Tindakan Strategis: Perumusan Strategi

menggunakan strategi kepemimpinan biaya/diferensiasi terintegrasi.

4-3a Strategi Kepemimpinan Biaya

barang) untuk menjaga biaya tetap rendah.50

menghasilkan barang atau diferensiasi.52

Bab 4: Strategi Tingkat Bisnis 119

Sumber daya manusia

sistem Informasi Manajemen

Mengembangkan dan memelihara operasi MIS yang hemat biaya.

Rantai pasokan Pemasaran Menindaklanjuti

Efektif Membangun Penggunaan Ditargetkan Efisien

untuk mempertahankan dan efisien barang dan harga untuk kembali

barang-barang produksi yang menghasilkan volume

(persediaan) untuk proses) biaya terendah

120 Bagian 2: Tindakan Strategis: Perumusan Strategi

Persaingan dengan Pesaing yang Ada

Kekuatan Tawar-menawar Pembeli (Pelanggan)

Kekuatan Tawar-menawar Pemasok

Bab 4: Strategi Tingkat Bisnis 121

Risiko Kompetitif dari Strategi Kepemimpinan Biaya

122 Bagian 2: Tindakan Strategis: Perumusan Strategi

4-3b Strategi Diferensiasi

Bab 4: Strategi Tingkat Bisnis 123

nilai bagi pelanggan.76 Secara keseluruhan, perusahaan

Barang-barang terdiferensiasi yang umum dikenal mencakup

Under Armour, Inc. adalah perusahaan pakaian

berteknologi tinggi untuk pasar konsumen dan profesional.

melanjutkan pertumbuhannya yang kuat dengan menerapkan

124 Bagian 2: Tindakan Strategis: Perumusan Strategi

Sumber daya manusia

sistem Informasi Manajemen

Rantai pasokan Pemasaran Menindaklanjuti

Persaingan dengan Pesaing yang Ada Pelanggan