Faktor-Faktor Yang..., Raeshanty Janoezir Pamuntjak, FISIP UI, 2010

UNIVERSITAS INDONESIA
FAKTOR – FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEPUASAN KERJA

PEGAWAI JABATAN FUNGSIONAL PRANATA KOMPUTER
DI DIREKTORAT JENDERAL PAJAK
TESIS
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar

Magister Sains (M.Si) Dalam Ilmu Administrasi
Raeshanty Janoezir Pamuntjak

0806441592
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI
PROGRAM PASCASARJANA
Kekhususan : Administrasi Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia
JAKARTA
Juni, 2010
i

Faktor-faktor yang..., Raeshanty Janoezir Pamuntjak, FISIP UI, 2010.

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS
Tesis ini adalah hasil karya saya sendiri,
dan semua sumber baik yang dikutip maupun yang dirujuk
telah saya nyatakan dengan benar.
Nama : Raeshanty Janoezir Pamuntjak
NPM : 0806441592
Tanda Tangan :..................................
Tanggal : 24 Juni 2010
ii


UNIVERSITAS INDONESIA
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI
PROGRAM PASCASARJANA
PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI
KEKHUSUSAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
TANDA PERSETUJUAN PEMBIMBING TESIS

NPM : 0806441592
Judul : FAKTOR – FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
KEPUASAN KERJA PEGAWAI JABATAN
FUNGSIONAL PRANATA KOMPUTER DI
DIREKTORAT JENDERAL PAJAK
Pembimbing Tesis :
( Prof. DR. Azhar Kasim, MPA )
iii


HALAMAN PENGESAHAN
Tesis ini diajukan oleh :

Nama : Raeshanty Janoezir P
NPM : 0806441592
Program Studi : Ilmu Administrasi
Judul Tesis : Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan
Kerja Pegawai Jabatan Fungsional Pranata
Komputer Direktorat Jenderal Pajak
Telah berhasil dipertahankan di hadapan dewan penguji dan diterima sebagai

bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Magister Sains
(M.Si) pada Program Pascasarjana, Departemen Ilmu Administrasi, Fakultas Ilmu
Sosial Dan Ilmu Politik Universitas Indonesia
DEWAN PENGUJI :
Ketua Sidang : Dr. Roy V. Salomo, M.Soc.Sc (.......……………………..)
Pembimbing : Azhar Kasim, Prof. Dr, MPA (..………………….……...)
Penguji : Drs. Pantius D. Soeling, M.Si (....…………………….....)
Sekretaris Sidang : Drs. Heri Fathurahman, M.Si (...........…………………..)
Ditetapkan di : Jakarta
Tanggal : 24 Juni 2010
iv


UCAPAN TERIMA KASIH
Puji syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat dan
rahmat-Nya, saya dapat menyelesaikan tesis ini. Penulisan tesis ini dilakukan
dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Magister Sains
pada Program Pascasarjana, Departemen Ilmu Administrasi, Fakultas Ilmu Sosial
Dan Ilmu Politik Universitas Indonesia. Saya menyadari bahwa, tanpa bantuan
dan bimbingan dari berbagai pihak dari masa perkuliahan sampai pada
penyusunan tesis ini, sangatlah sulit bagi saya untuk menyelesaikan tesis ini. Oleh
karena itu, saya mengucapkan banyak terima kasih kepada :
(1) Bapak Prof. Dr. Bambang Shergi Laksmono, M.Sc,
Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Indonesia.
(2) Bapak Dr. Roy V. Salomo, M.Soc.Sc, Ketua
Departemen Ilmu Administrasi Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Universitas Indonesia.
(3) Bapak Prof. Dr. Eko Prasojo, Mag.rer.Publ, Ketua
Program Pascasarjana Departemen Ilmu Administrasi Fakultas Ilmu
Sosial Dan Ilmu Politik Universitas Indonesia.
(4) Bapak Prof. Dr. Azhar Kasim, MPA, selaku dosen
pembimbing yang dalam kesibukannya masih bersedia untuk memberikan
arahan dan bimbingan sehingga tesis ini dapat terwujud.
(5) Pemimpin serta segenap pegawai jabatan fungsional
pranata komputer di lingkungan Kantor Pusat Direktorat Jenderal
Pajakyang telah banyak membantu kelancaran penelitian dan
pengumpulan data yang dibutuhkan dalam penyusunan tesis ini.
(6) Para dosen dan staf tata usaha Program studi Ilmu
administrasi kekhususan administrasi pengembangan sumber daya
manusia , program Pascasarjana Departemen Ilmu Administrasi Fakultas
Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik Universitas Indonesia.
v


(7) Orangtua beserta kakak-kakak dan adik sekeluarga
yang telah memberi doa, semangat dan dorongan moril kepada penulis
dalam menyelesaikan pendidikan program pascasarjana ini.
(8) Teman-teman satu kelas Angkatan XII Dan XIII
Program Studi Ilmu Administrasi Kekhususan Administrasi
Pengembangan Sumber Daya Manusia , Program Pascasarjana
Departemen Ilmu Administrasi Fakultas Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik
Universitas Indonesia atas rasa kekeluargaan dan kebersamaannya selama
menjalani proses pendidikan dan penyusunan tesis ini.
(9) Sahabat-sahabat yang telah memberikan dukungan
semangat agar terselesaikannya tesis ini.
(10) Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu
persatu yang telah membantu baik secara langsung maupun tidak
langsung dalam penyusunan tesis ini.
Akhir kata, saya berharap Tuhan Yang Maha Esa berkenan membalas segala
kebaikan semua pihak yang telah membantu. Semoga tesis ini membawa manfaat
bagi pengembangan ilmu.
Jakarta, 24 Juni 2010

Raeshanty Janoezir Pamuntjak
vi


HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI
TUGAS AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS
Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan di

bawah ini :

NPM : 0806441592
Program Studi : Pascasarjana
Departemen : Ilmu Administrasi
Fakultas : Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Jenis Karya : Tesis
Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada

Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Nonekslusif (Non-exclusive Royalty
Free Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul :
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Pegawai Jabatan Fungsional
Pranata Komputer Di Direktorat Jenderal Pajak.
Beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti
Nonekslusif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalih
media/formatkan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database), merawat,
dan mempublikasikan tugas akhir saya selama tetap mencantumkan nama saya
sebagai penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.
Dibuat di : Jakarta
Pada tanggal : 24 Juni 2010
Yang menyatakan
vii


(Raeshanty Janoezir Pamuntjak)
ABSTRAK

Program studi : Ilmu Administrasi
Judul : Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Pegawai
Jabatan Fungsional Pranata Komputer Di Direktorat Jenderal
Pajak.
Direktorat Jenderal Pajak (DJP) dalam mewujudkan e-Government

For Good Governance membutuhkan dukungan sumber daya manusia (aparatur
negara) yang memiliki kemampuan di bidang Teknologi Informasi dan
Komunikasi (TIK). Kebutuhan aparatur negara di bidang TIK dalam struktur
organisasi DJP terwakili dengan ada jabatan fungsional pranata komputer.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh faktor-faktor kelompok
kerja, pendidikan dan pelatihan, peraturan dan prosedur kerja, lingkungan kerja
serta rasa aman terhadap kepuasan kerja pegawai jabatan fungsional pranata
komputer.
Analisis statistik yang digunakan untuk uji pengaruh pada
penelitian ini adalah Multiple Regression Linear. Penelitian menggunakan
pendekatan kuantitatif dengan tipe penelitian eksplanatif dan kuesioner sebagai
instrumen penelitian. Sample penelitian diambil dari seluruh pegawai dalam
jabatan fungsional pranata komputer yang berjumlah 34 (tiga puluh empat)
pegawai. Terdapat 5 (lima) variabel bebas dalam penelitian yaitu, kelompok kerja
(X1), pendidikan dan pelatihan (X2), peraturan dan prosedur kerja (X3),
lingkungan kerja (X4) serta rasa aman (X5). Sedangkan variabel terikatnya adalah
kepuasan kerja.
Koefisien korelasi hasil analisis sebesar 0,677 mencerminkan
adanya hubungan agak kuat antara variabel-variabel bebas dengan variabel terikat.
Koefisien determinasi yang diperoleh menjelaskan bahwa 36,1 % variasi
kepuasan kerja dapat diprediksi oleh variabel-variabel kelompok kerja, pendidikan
dan pelatihan, peraturan dan prosedur kerja, lingkungan kerja dan rasa aman
sedangkan 63,9 % sisanya dijelaskan oleh variabel lainnya yang tidak termasuk
dalam penelitian.
Hasil uji Anova dari analisis statistik diketahui bahwa terdapat
pengaruh positif dan signifikan antara kelompok kerja, pendidikan dan pelatihan,
peraturan dan prosedur kerja, lingkungan kerja serta rasa aman secara bersama-
sama terhadap kepuasan kerja pegawai jabatan fungsional pranata komputer.
Sedangkan hasil uji t membuktikan bahwa secara parsial terdapat pengaruh yang
positif dan signifikan antara rasa aman terhadap kepuasan kerja.
Kata Kunci : Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja, Fungsional Pranata Komputer
viii


ABSTRACT
Name : Raeshanty Janoezir Pamuntjak

Study Program : Administrative Science
Title : Job Satisfaction Factors Of Functional Computer Pranata
Employees at Directorate General of Taxes
Directorate General of Taxes (DGT) in realizing the e-Government

For Good Governance requires the support of human resources who have the
ability in the field of Information and Communication Technology (ICT). Human
resource of ICT in the organizational structure is represented by workers in the
computer functional pranata position. Limited number of employees in a computer
functional pranata in the institutions of DGT is an important reason in this study,
namely to determine employee job satisfaction factors.
Statistical analysis was used to test the effect in this study are Multiple
Linear Regression. The study uses a quantitative approach to the type of
explanatory research and questionnaires as research instruments. Samples were
taken from all employees in the computer functional institutions numbering 34
(thirty four) employees. There are 5 (five) independent variables in the study
namely, the teamwork (X1), education and training (X2), rules and working
procedures (X3), workplace (X4) and safety (X5). While the dependent variable is
job satisfaction.
Correlation coefficient of 0.677 for the analysis results reflect a
somewhat stronger relationship between the variables independently with the
dependent variable. The coefficient of determination obtained 36.1% of variation
explained that job satisfaction can be predicted by variables teamwork, education
and training, regulations and work procedures, work environment and a sense of
security while the remaining 63.9% is explained by other variables not included in
research.
According to the result of regression analysis, there is positive and
significant effects between teamwork, education and training, regulations and
working procedures, work environment and sense of security simultaneuosly
toward the employees job satisfaction. Meanwhile it is partially known that there
is a positive and significant effects between the sense of security (X5) and job
satisfaction than another variables.
Keywords : Motivation, Job Satisfaction, Functional Computer Pranata.
ix


DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL i
HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ii
TANDA PERSETUJUAN PEMBIMBING TESIS iii
HALAMAN PENGESAHAN iv
UCAPAN TERIMAKASIH v
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA vii
ILMIAH
ABSTRAK viii
DAFTAR ISI ix
DAFTAR GAMBAR xi
DAFTAR TABEL xii
DAFTAR LAMPIRAN xiv
1. PENDAHULUAN 1
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Perumusan Masalah 5
1.3 Tujuan Penelitian 6
1.4 Manfaat Penelitian 6
1.5 Batasan Penelitian 7
1.6 Sistematika Penulisan 7
2. TINJAUAN PUSTAKA 9
2.1 Landasan Teori 9
2.2 Penelitian Terdahulu 42
2.3 Definisi Konseptual dan Operasional 44
2.4 Kerangka Berpikir 46
2.4 Hipotesa Penelitian 47
3. METODE PENELITIAN 49
3.1 Pendekatan Penelitian 49
3.2 Tipe Penelitian 49
3.3 Populasi dan Sample 49
3.4 Teknik Pengumpulan Data 50
3.5 Instrumen Penelitian dan Skala Penelitian 51
3.6 Teknik Analisis Data 51
3.7 Keterbatasan Penelitian 57
4 Hasil Penelitian dan Pembahasan 58

4.1 Gambaran Umum Objek Penelitian 58
4.2 Profil Responden 72
4.3 Deskripsi Variabel Penelitian 76
4.4 Hasil Uji Validitas Dan Reliabilitas 83
4.5 Pengujian Hipotesis 87
4.5.1 Koefisien Korelasi 87
4.5.2 Koefisien Determinasi 88
4.5.3 Hasil Uji Anova 88
ix

4.5.4 Koefisien Regresi 89
4.5.5 Uji t 90
4.6 Pembahasan Penelitian 94
5 Kesimpulan dan Saran 99

5.1 Simpulan 99
5.2 Saran 99
DAFTAR PUSTAKA 101

LAMPIRAN
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
x


DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Bagan Piramida Kebutuhan Maslow…………………….. 16

Gambar 2.2 Bagan Teori Keadilan ……………………………………. 31
Gambar 2.3 Bagan Kerangka Berpikir dalam Penelitian ……………… 46
Gambar 4.1 Bagan Struktur Organisasi Kantor Pusat Direktorat
Jenderal Pajak ...................................................................... 65
Gambar 4.2 Bagan Struktur Organisasi Direktorat Teknologi Informasi
Perpajakan ........................................................................... 66
Gambar 4.3 Bagan Struktur Organisasi Direktorat Transformasi
Teknologi Komunikasi Informasi........................................ 67
Gambar 4.4 Komposisi Pegawai Berdasarkan Jabatan ........................... 68
Gambar 4.5 Komposisi Pegawai Berdasarkan Tingkat Pendidikan ........ 69
Gambar 4.6 Komposisi Pegawai Direktorat TIP Berdasarkan
Subdirektorat ....................................................................... 70
Gambar 4.7 Data Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ...................... 72
Gambar 4.8 Data Responden Berdasarkan Pendidikan ........................... 74
Gambar 4.9 Data Responden Berdasarkan Masa Kerja dalam Jabatan .. 75
xi

DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuesioner
Lampiran 2. Data Responden – Variabel Bebas (Skala Ordinal)
Lampiran 3. Transformasi Data - Variabel Kelompok Kerja
Lampiran 4. Transformasi Data - Variabel Pendidikan dan Pelatihan
Lampiran 5. Transformasi Data - Variabel Peraturan dan Prosedur Kerja
Lampiran 6. Transformasi Data - Variabel Lingkungan Kerja
Lampiran 7. Transformasi Data - Variabel Rasa Aman
Lampiran 8. Data Responden - Variabel Bebas (Skala Interval)
Lampiran 9. Data Responden - Variabel Terikat (Skala Ordinal)
Lampiran 10. Transformasi Data - Variabel Terikat
Lampiran 11. Data Responden - Variabel Terikat (Skala Interval)
Lampiran 12. Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Bebas
Lampiran 13. Hasil Uji Validitas Variabel Terikat
Lampiran 14. Hasil Uji Reliabilitas Variabel Terikat
xiv

DAFTAR TABEL
Tabel 4.1 Data Responden Berdasarkan Jenjang Jabatan ................... 72

Tabel 4.2 Data Responden Berdasarkan Usia ..................................... 73
Tabel 4.3 Profil Responden berdasarkan Jenjang Jabatan Fungsional 75
Tabel 4.4 Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Kelompok 76
Kerja/Teamwork ..................................................................
Tabel 4.5 Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Pendidikan dan 77
Pelatihan ..............................................................................
Tabel 4.6 Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Peraturan dan 78
Prosedur Kerja .....................................................................
Tabel 4.7 Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Lingkungan 79
Kerja ....................................................................................
Tabel 4.8 Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Rasa Aman ..... 80
Tabel 4.9 Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Kepuasan 81
Kerja ....................................................................................
Tabel 4.10 Hasil Uji Validitas Item Variabel Kelompok Kerja ............ 83
Tabel 4.11. Hasil Uji Validitas Item Pendidikan Dan Latihan ............... 84
Tabel 4.12 Hasil Uji Validitas Item Variabel Peraturan Dan Prosedur 84
Kerja ....................................................................................
Tabel 4.13 Hasil Uji Validitas Item Variabel Lingkungan Kerja .......... 85
Tabel 4.14 Hasil Uji Validitas Item Variabel Rasa Aman .................... 85
Tabel 4.15 Hasil Uji Validitas Item Variabel Kepuasan Kerja ............. 86
Tabel 4.16 Hasil Perhitungan Koefisien Korelasi Dan Koefisien
Determinasi Pengaruh Kelompok Kerja, Pendidikan Dan
Pelatihan, Peraturan Dan Prosedur Kerja, Lingkungan
Kerja Serta Rasa Aman Terhadap Kepuasan Kerja ............ 87
Tabel 4.17 Hasil Perhitungan Uji F Hubungan Antara Kelompok
Kerja, Pendidikan Dan Pelatihan, Peraturan Dan Prosedur
Kerja, Lingkungan Kerja Serta Rasa Aman Terhadap
Kepuasan Kerja ................................................................... 88
xii

Tabel 4.18 Hasil Perhitungan Regresi Dan Uji T Pengaruh Kelompok
Kerja, Pendidikan Dan Pelatihan, Peraturan Dan Prosedur
Kerja, Lingkungan Kerja Serta Rasa Aman Terhadap
Kepuasan Kerja ................................................................... 89
xiii

1

BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Penyelenggaraan pemerintahan negara merupakan hal yang sangat penting dalam

proses kemajuan suatu bangsa. Penyelenggaraan pemerintahan negara
diselenggarakan oleh para birokrat sebagai aparatur negara yang merupakan
sumber daya manusia dalam pemerintahan. Praktek manajemen sumber daya
manusia yang tidak tepat dalam pemerintahan mengakibatkan rendahnya kualitas
profesionalitas aparatur negara.
Pemerintah Indonesia telah melakukan beberapa upaya untuk memperbaiki
kondisi penyelenggaraan pemerintahannya dengan menerapkan beberapa
kebijakan reformasi birokrasi untuk mewujudkan suatu tata kepemerintahan yang
baik. Kebijakan reformasi tersebut antara lain menuntaskan penanggulangan
penyalahgunaan kewenangan dalam bentuk praktek KKN, meningkatkan kualitas
pelayanan dalam masyarakat dan meningkatkan kinerja aparatur negara.
Kebijakan reformasi diharapkan dapat mewujudkan pemerintahan yang memenuhi
kriteria Good Governance. Instansi pemerintah yang telah memenuhi kriteria
Good Governance direfleksikan sebagai organisasi dengan karakteristik antara
lain memiliki strategi yang jelas, struktur organisasi yang flat (berhierarkhi
pendek), ramping atau tidak terlalu banyak pembidangan secara horizontal,
bersifat jejaring dengan asumsi bahwa organisasi yang sukses adalah organisasi
yang kecil tetapi memiliki jaringan yang luas, bersifat fleksibel dan adaptif,
banyak diisi jabatan fungsional, serta menerapkan strategi Learning
Organization.(Sedarmayanti, 2007, hal.336-337)
Karakteristik struktur organisasi flat (berhierarki pendek) dalam Good
Governance bertujuan mempercepat proses pelayanan dan pengambilan
keputusan, mewujudkan efisiensi biaya dan komunikasi yang lancar. Selain itu
struktur organisasi flat didalamnya banyak diisi pejabat fungsional yang
mengutamakan kompetensi dan profesionalitas serta motivasi kerja yang tinggi
dalam pelaksanaan tugasnya.
Universitas Indonesia

2

Modernisasi dalam penyelenggaraan pemerintahan negara dicerminkan dari

penggunaan teknologi informasi dalam penyelenggaraan pemerintahan negara.
Modernisasi bertujuan untuk mewujudkan efektifitas dan efisiensi pelayanan di
sektor publik. Penggunaan teknologi informasi yang dapat meningkatkan
hubungan antara pemerintah dan pihak-pihak lain atau lebih dikenal dengan istilah
E-Government menghasilkan hubungan bentuk baru seperti G2C (Government to
Citizen), G2B (Government to Business), dan G2G (Government to
Government/Interagency Relationship). Penerapan e-government bertujuan untuk
mendukung terciptanya keterbukaan, akuntabilitas dan partisipasi masyarakat
terhadap kegiatan dalam sektor layanan publik, meningkatkan kualitas dan
koordinasi pelayanan, memudahkan evaluasi program pembangunan pemerintah
dan percepatan layanan publik.
Beberapa kriteria keberhasilan Sistem e-Government yang diserap dari Sistem e-
Business adalah short time-to-market (dapat dibangun dan dirombak dengan
cepat), agile (fleksibel sehingga memungkinkan penyesuaian dengan perubahan-
perubahan), scalable (mampu melayani volume transaksi yang tinggi), integrated
(terpadu secara horizontal dan vertikal) dan reliable (handal).(Gunawan, 2007,
hal.36)
Direktorat Jenderal Pajak sebagai salah satu penyelenggara pemerintahan negara
memiliki visi menjadi institusi pemerintah yang menyelenggarakan sistem
administrasi perpajakan modern yang efektif, efisien, dan dipercaya masyarakat
dengan integritas dan profesionalisme yang tinggi. Selain itu Direktorat Jenderal
Pajak memiliki misi untuk menghimpun penerimaan pajak negara berdasarkan
Undang-undang Perpajakan yang mampu mewujudkan kemandirian pembiayaan
Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara melalui Sistem administrasi perpajakan
yang efektif dan efisien.
Untuk mewujudkan visi dan misi maka disusunlah rencana strategis Direktorat
Jenderal Pajak Tahun 2008-2012 dengan beberapa tujuan, yaitu 1) Peningkatan
Pelayanan Perpajakan; 2) Peningkatan Kepatuhan Wp Melalui Pengawasan &
Penegakan Hukum; 3) Peningkatan Efektifitas & Efisiensi Organisasi Melalui
Reformasi Dan Modernisasi; 4) Peningkatan Profesionalisme & Integritas Sumber
Daya Manusia. Rencana Strategis yang telah ditetapkan telah menunjukkan upaya

3

positif untuk mewujudkan Good Governance dan e-Government, hal ini tercermin
dari adanya tujuan peningkatan efektifitas dan efisiensi melalui reformasi dan
modernisasi.
Dalam kenyataannya reformasi dan modernisasi yang terjadi di Direktorat
Jenderal Pajak belum seutuhnya memenuhi kriteria Good Governance, karena
belum terpenuhinya beberapa karakteristik Good governance yaitu karakteristik
organisasi flat dan banyak diisi oleh jabatan fungsional. Rendahnya jumlah
pegawai dalam jabatan fungsional pranata komputer merupakan bentuk nyata
belum terciptanya Good Governance.
Sejalan dengan semangat modernisasi dan reformasi, Liker dan Meier (2007)
berpendapat bahwa guna mewujudkan perubahan dan agar perubahan tersebut
dapat menggiring perusahaan untuk mencapai hasil yang diinginkan, penting
untuk mengubah motivasi. Oleh karena itu dalam upaya untuk mewujudkan e-
Government for Good Governance di lingkungan Direktorat Jenderal Pajak,
faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi dan kepuasan kerja yang dimiliki
pegawai pada jabatan fungsional pranata komputer merupakan suatu hal yang
dipandang perlu untuk diketahui. Sehingga dapat dilakukan upaya-upaya untuk
peningkatan motivasi dan kepuasan kerja pegawai dalam jabatan fungsional
pranata komputer yang tepat guna, sehingga kebutuhan sumber daya manusia
yang kompeten di bidang teknologi informasi dapat terpenuhi.
Motivasi kerja merupakan konsep yang memandang dedikasi terhadap pekerjaan
sebagai nilai yang sangat berharga yang dimiliki oleh pekerja. Pekerja dengan etos
kerja yang tinggi dapat tercermin dari perilakunya yang senang bekerja keras,
bersikap adil, tidak membuang-buang waktu selama jam kerja atau korupsi waktu,
keinginan untuk memberikan prestasi yang terbaik dari sekedar yang disyaratkan
dalam pekerjaan, mau bekerja sama, hormat dengan sesama rekan kerja, dan lain
sebagainya.
Proses pemilihan karyawan baru mulai dari kegiatan perencanaan tenaga kerja,
rekrutmen, seleksi, penempatan, kesempatan untuk mengembangkan karir
menjadi hal-hal penting dalam memperoleh pekerja dengan motivasi kerja yang
tinggi. Selain itu para pekerja dituntut untuk memberikan yang terbaik bagi
organisasi sehingga diharapkan dapat meningkatkan kinerja organisasi yang pada

4

akhirnya akan memberikan kesejahteraan bersama baik bagi organisasi maupun

pekerjanya.
Pekerja yang berdedikasi tinggi bersungguh-sungguh untuk memprioritaskan apa
yang menjadi tugasnya. Pekerja yang berpandangan positif bahwa pekerjaan
bukanlah hanya sebagai tugas yang dibebankan kepadanya tetapi menjadikan
pekerjaan seakan-akan hobi yang ditekuninya. Pekerja yang memiliki prioritas
utama terhadap pekerjaannya, menunjukkan antusiasme yang tinggi, merasa
nyaman bekerja dan secara keseluruhan puas terhadap pekerjaannya. Sedangkan
pekerja yang memiliki pandangan negatif terhadap pekerjaannya, pada umumnya
merasa terpaksa dalam bekerja, berusaha menghindari pekerjaannya atau
sebenarnya tidak tertarik, pembosan terhadap pekerjaannya, tidak menyukai
pekerjaannya, merasa tidak nyaman dalam bekerja dan sulit diajak bekerja sama.
Kepuasan kerja (job satisfaction) yang dinyatakan oleh Brayfield dan Rothe
(1951) dijelaskan sebagai derajat atau tingkat karyawan memiliki perasaan positif
terhadap pekerjaan yang ditawarkan perusahaan tempatnya bekerja. Begitu pula
dengan motivasi kerja yang pada akhirnya akan menentukan pencapaian kinerja
ditinjau dari sisi organisasi maupun pekerja sebagai individu. Milkovich and
Newman (2005) merumuskan kinerja sebagai fungsi dari keahlian, pengetahuan
dan motivasi dari pekerja. Oleh karena itu motivasi kerja menjadi hal yang penting
untuk diperhatikan dalam pengelolaan sumber daya manusia dalam suatu
organisasi termasuk dalam organisasi pemerintahan.
Untuk memenuhi kebutuhan pegawai yang memiliki motivasi dan tingkat
kepuasan kerja yang tinggi perlu dilakukan suatu penelitian yang dapat
dimanfaatkan sebagai dasar dalam membuat keputusan yang tepat tentang
kebijakan sumber daya manusia pada instansi pemerintahan. Oleh karena itu
peneliti berusaha untuk menggali informasi faktual mengenai kepuasan kerja
pegawai jabatan fungsional pranata komputer di Direktorat Jenderal Pajak melalui
perspektif beberapa faktor motivasi antara lain kelompok kerja, pendidikan dan
pelatihan, peraturan dan prosedur kerja, lingkungan kerja serta rasa aman.

5

1.2 Perumusan Masalah
Proses reformasi dan modernisasi menuntut peningkatan mutu SDM dan

penerapan teknologi informasi terkini sehingga penelitian tentang perilaku SDM
yang bekerja di bidang teknologi informasi penting untuk dilakukan sebagai
upaya proses pembelajaran dan pencapaian tujuan organisasi yang lebih efektif
dan efisien. Perilaku SDM yang berkaitan dengan motivasi dan kepuasan kerja
setiap pegawai merupakan unsur yang penting untuk diketahui dalam rangka
mendukung tujuan dari proses reformasi dan modernisasi yang dilakukan. Oleh
karena itu permasalahan penelitian yang berkaitan dengan sumber daya manusia
dalam penelitian ini, adalah :
Apakah kelompok kerja, pendidikan dan pelatihan, peraturan dan prosedur kerja,
lingkungan kerja, serta rasa aman secara bersama-sama berpengaruh terhadap
kepuasan kerja pegawai dalam jabatan fungsional pranata komputer di lingkungan
Direktorat Jenderal Pajak?
1.3 Tujuan Penelitian
Jabatan Fungsional Pranata Komputer pada Direktorat Jenderal Pajak merupakan

jabatan dengan ruang lingkup pekerjaan yang luas dan jenis pekerjaan yang
dinamis, meliputi pada proses pengembangan dan operasional teknologi informasi
perpajakan. Sumber daya manusia dengan kompetensi di bidang teknologi
informasi sangat diperlukan sebagai persyaratan utama karena unit kerja ini
memiliki karakteristik yang spesifik yang membedakan dengan unit kerja lainnya
dalam ruang lingkup Direktorat Jenderal Pajak. Oleh karena itu tujuan dalam
penelitian ini adalah :
Untuk menganalisis pengaruh kelompok kerja, pendidikan dan pelatihan,
peraturan dan prosedur kerja, lingkungan kerja, serta rasa aman secara bersama-
sama berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai dalam jabatan fungsional
pranata komputer.

6

1.4 Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dapat diperoleh dalam penelitian ini adalah :
1.4.1 Secara Akademis
Penelitian ini diharapkan dapat dipergunakan sebagai bahan acuan bagi

perkembangan ilmu pengetahuan administrasi khususnya administrasi
pengembangan sumber daya manusia dalam bentuk pemahaman teoritis dan
empiris yang berkaitan dengan upaya-upaya efektif dalam meningkatkan kualitas
sumber daya manusia pada organisasi pemerintahan.
1.4.2 Secara praktis
Penelitian ini diharapkan dapat dipergunakan oleh pejabat fungsional pranata

komputer untuk memahami dan menghayati hak dan tanggung jawabnya sebagai
aparatur negara. Selain itu sebagai bahan pertimbangan bagi pimpinan Direktorat
Jenderal Pajak dalam menyusun kebijakan pengembangan Sistem Manajemen
Sumber Daya Manusia di lingkungan Direktorat Jenderal Pajak.
1.5 Batasan Penelitian
Penelitian dilakukan di lingkungan Kantor Pusat Direktorat Jenderal Pajak Jakarta

dan yang menjadi subyek penelitian adalah para pegawai dalam jabatan
fungsional pranata komputer. Pemilihan Subyek penelitian ini didasarkan atas
pentingnya peranan jabatan fungsional pranata komputer dalam proses reformasi
dan modernisasi di lingkungan Direktorat Jenderal Pajak.
Fokus permasalahan yang diteliti dalam penelitian ini dibatasi pada lima variabel
bebas yaitu kelompok kerja, pendidikan dan pelatihan, peraturan dan prosedur
kerja, lingkungan kerja serta rasa aman dan satu variabel terikat yaitu kepuasan
kerja. Menyadari adanya keterbatasan peneliti dalam pengetahuan, kemampuan,

7

waktu, pengalaman, dan lainnya maka peneliti memutuskan hanya faktor-faktor

tersebut yang diteliti.
1.6 Sistematika Penulisan
Laporan hasil penelitian ini disusun dengan mengikuti sistematika umum

penulisan tesis sehingga diharapkan mudah untuk dipahami.
BAB 1 PENDAHULUAN
Menguraikan beberapa hal mengenai latar belakang penelitian, perumusan

masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan penelitian, dan sistematika
penelitian.
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini menguraikan tentang beberapa konsep, pendapat tentang teori-teori

motivasi dan kepuasan kerja yang berkaitan dengan pokok bahasan serta
mencantumkan beberapa hasil penelitian terdahulu yang telah dilakukan berkaitan
dengan pokok bahasan penelitian. Pada bab ini juga membahas hipotesis yang
diajukan berdasarkan kerangka berpikir yang sudah disusun dalam penelitian.
BAB 3 METODE PENELITIAN
Bab tiga menguraikan tahapan-tahapan yang dilakukan dalam penelitian diawali

dengan pendekatan penelitian, tipe penelitian, populasi dan sampel, teknik
pengumpulan data, instrumen penelitian, teknik analisis data keterbatasan
penelitian. Adapun objek penelitian adalah pegawai dalam jabatan fungsional
pranata komputer di lingkungan Kantor Pusat Direktorat Jenderal Pajak di Jakarta.

8

BAB 4 PEMBAHASAN
Menguraikan pembahasan analisis hasil penelitian yang telah dilakukan pada

pegawai dalam jabatan fungsional pranata komputer di Direktorat Jenderal Pajak
berdasarkan metode analisis multiple regression methode dan kaitannya dengan
landasan teori yang digunakan dalam penelitian.
BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN

Terdiri dari kesimpulan dan saran berdasarkan hasil analisis penelitian sebagai
rekomendasi bagi pimpinan dan pegawai fungsional pranata komputer di
lingkungan Direktorat Jenderal Pajak.

9

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 LANDASAN TEORI
2.1.1 Jabatan Fungsional Pranata Komputer dalam e-Government for

Good Governance
Pemerintah dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat dituntut untuk

bekerja secara efektif dan efisien. Oleh karena itu penggunaan teknologi informasi
merupakan pilihan bagi Direktorat Jenderal Pajak sebagai instansi pemerintah
dalam mewujudkan tuntutan tersebut. Penggunaan teknologi informasi
memudahkan pertukaran data dan informasi dari suatu tempat ke tempat lain, dari
satu instansi ke instansi lainnya serta dari perusahaan ke perusahaan lainnya.
Definisi dari Electronic Government atau e-Government dapat diperoleh dari
berbagai sumber, diantaranya adalah Bank Dunia (World Bank) yang
menyebutkan bahwa e-Government refers to the use by government agencies of
information technologies (such as Wide Area Networks, the Internet, and mobile
computing) that have the ability to transform relations with citizens, businesses,
and other arms of government.
UNDP (United Nation Development Programme) mendefinisikan e-Government
sebagai the application of Information and Communication Technology (ICT) by
government agencies.
Pendapat lain tentang definisi e-Government dinyatakan oleh Wesscot yang
berpendapat bahwa e-Government is the use of information and communications
technology (ICT) to promote more efficient and cost-effective government,
facilitate more convenient government services, allow greater public access to
information, and make government more accountable to citizens.
Definisi definisi yang dinyatakan tersebut diatas pada dasarnya menyatakan
bahwa e-Government merupakan suatu konsep pemerintah untuk menciptakan
lingkungan yang kondusif dalam menghadapi era globalisasi sehingga pelayanan
publik dapat berlangsung cepat, mudah, efektif dan efisien. Bentuk pelayanan

10

pemerintah sangat dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan pengumpulan data,

pengolahan, penyediaan berbagai macam data, informasi, pengetahuan dan
kebijakan-kebijakan pemerintah dalam jumlah yang besar dan tersebar ke seluruh
lapisan masyarakat yang membutuhkan. sehingga penggunaan teknologi informasi
sudah menjadi kebutuhan yang sangat penting bagi pemerintah dalam pelaksanaan
tugasnya. e-Government diharapkan dapat mendorong pemerintah untuk lebih
transparan dan akuntabel dalam penyelenggaraan pemerintahannya. Pada
akhirnya, penerapan e-Government menjadi faktor penting dalam meningkatkan
kinerja pelayanan pemerintah kepada masyarakat.
Keberhasilan penerapan e-Government menurut hasil kajian dari Harvard JFK
School of Government dalam Indrajit (2002, hal.15) sangat bergantung pada tiga
elemen sukses yang harus diperhatikan yaitu Support, Capacity, dan Value.
Support, merupakan elemen yang paling penting yang harus dimiliki oleh
pemerintah. Keinginan dari para pejabat publik dan politik untuk benar-benar
menerapkan konsep e-Government merupakan faktor penentu dari gagal atau
suksesnya konsep yang diterapkan.
Capacity, merupakan unsur kemampuan atau keberdayaan dari pemerintah
setempat dalam mewujudkan e-Government. Indrajit (2002, hal 17) menyatakan
ada tiga hal minimum berkaitan dengan sumber daya yang harus dimiliki oleh
pemerintah antara lain 1) ketersediaan sumber daya finansial yang cukup, 2)
ketersediaan infrastruktur teknologi informasi yang memadai dan 3) ketersediaan
sumber daya manusia yang memiliki kompetensi dan keahlian yang dibutuhkan
dalam penerapan e-Government.
Elemen sukses yang ketiga yaitu Value, mengandung arti bahwa masyarakat
adalah pihak yang menentukan besar kecilnya manfaat (value) dalam penerapan e-
Government. Sehingga pemerintah harus benar-benar teliti dalam memilih dan
membangun jenis-jenis aplikasi e-Government agar memberikan manfaat yang
signifikan bagi masyarakat luas.
Tiga elemen utama yang telah disebutkan menunjukkan pentingnya kesiapan yang
matang dalam perencanaan dan pengembangan konsep e-Government baik dari
sisi sumber daya finansial, infrastruktur maupun SDM yang dimiliki pemerintah.
Sumber daya manusia atau aparatur negara yang dimiliki baik sebagai

11

pengembang, pengelola maupun pengguna e-Government menjadi kunci

keberhasilan dari pelaksanaan dan pengembangan e-Government.
Aparatur negara yang berfungsi sebagai pengembang dan pengelola teknologi
informasi dalam lingkungan pemerintahan lebih dikenal dengan sebutan pegawai
dalam jabatan fungsional pranata komputer. Oleh karena itu ketersediaan sumber
daya manusia yang memiliki kompetensi dan keahlian yang dibutuhkan dalam
penerapan e-Government sangat bergantung pada ketersediaan pegawai dalam
jabatan fungsional pranata komputer. Jumlah pegawai fungsional pranata
komputer yang terbatas tentunya menjadi kendala yang perlu diperhatikan dan
diatasi agar tujuan dari konsep e-Government dapat terwujudkan.
Naibaho (2009) menjelaskan definisi jabatan fungsional sebagai “jabatan yang
secara tidak tegas ada dalam struktur organisasi dengan fungsi utama sebagai
pelaksana fungsi organisasi tersebut dan didasarkan pada keahlian atau
keterampilan tertentu” (hal.18). Definisi lain dinyatakan oleh Lusi (2009) bahwa
jabatan fungsional adalah “jabatan yang memerlukan keahlian atau keterampilan
tertentu dan dalam pelaksanaan tugasnya bersifat mandiri.” (hal.38)
Beberapa penjelasan diatas menegaskan bahwa jabatan fungsional memiliki
fungsi atau peranan yang penting dalam organisasi terkait dengan suatu keahlian
atau keterampilan yang dimiliki dalam jabatan tersebut. Sehingga berdasarkan
pemahaman tersebut keahlian atau keterampilan yang dimiliki untuk
pengembangan dan pengelolaan teknologi informasi komunikasi pada instansi
pemerintah, jabatan fungsional yang mewakilinya adalah jabatan fungsional
pranata komputer.
Istilah pranata komputer menurut Siahaan dan wibowo (2007) merupakan “salah
satu jabatan fungsional yang termasuk rumpun kekomputeran pada instansi
pemerintah.“ (hal.13) Pernyataan tersebut menjelaskan bahwa jabatan fungsional
pranata komputer yang dijabat oleh seorang aparatur negara atau sering disebut
pegawai negeri sipil, yang memiliki tugas, wewenang, tanggung jawab dan hak
melakukan kegiatan sistem informasi berbasis komputer adalah pihak yang paling
berkompetensi dalam menentukan keberhasilan dari pelaksanaan dan
pengembangan fungsi teknologi informasi pada instansi pemerintahan. Oleh
karena itu keberhasilan penerapan e-Government yang pada hakekatnya

12

merupakan keberhasilan penerapan teknologi informasi sangat ditentukan dari

kualitas dan pencapaian para aparatur negara dalam jabatan fungsional pranata
komputer.
Pendapat lain yang mendukung peranan penting dari sumber daya manusia di
bidang teknologi informasi dan komunikasi dikemukakan oleh McLeod (2001)
bahwa manajemen informasi tidak hanya ditentukan oleh data-data yang diolah
dari input, proses, kemudian menjadi output (sistem informasi) tetapi juga
dipengaruhi oleh beberapa sumber daya yang terlibat dalam proses informasi
tersebut dihasilkan. Sumber daya dimaksud meliputi perangkat keras, perangkat
lunak dan orang-orang yang mengembangkan, mengoperasikan (information
specialist) dan orang-orang yang menggunakan sistem informasi (users) tersebut.
Information specialist dipimpin oleh seorang Chief Information Officer sebagai
top information services manager yang tidak hanya memiliki keterampilan
manajerial dalam menyelesaikan masalah-masalah sumber daya teknologi
informasi dan komunikasi tetapi juga memahami hal-hal lain yang berkaitan
dengan operasional organisasinya.
Berdasarkan Roberts (2004), Organizational structures in information
organisations tend to mirror the approach taken by their parent organization, but
there’s also considerable benchmarking across the various sectors” (hal.22). oleh
karena itu pengelolaan teknologi informasi dan komunikasi di dalam struktur
organisasi bergantung pada karakteristik kegiatan organisasi induknya dengan
penyesuaian-penyesuaian pada bidang-bidang tertentu. Selanjutnya Roberts
berpendapat bahwa pembentukan struktur organisasi dapat dilakukan dengan dua
pendekatan yaitu top-down atau bottom-up
Pendekatan top-down merupakan pembentukan struktur organisasi TIK yang
berawal dari arah dan tujuan organisasi kemudian mengidentifikasi langkah-
langkah strategi yang diperlukan untuk mewujudkannya. Proses identifikasi
dimulai dari masing-masing departemen, kemudian tim-tim kerja untuk
selanjutnya kepada individu-individu yang terlibat didalamnya untuk
mendefinisikan jenis-jenis dan beban pekerjaan. Sedangkan pada pendekatan
bottom-up proses identifikasi pekerjaan dikelompokkan menjadi kelompok-
kelompok pekerjaan yang kemudian dibedakan berdasarkan kewenangan masing-

13

masing departemen terkait. Selain itu Roberts juga menyatakan bahwa struktur
organisasi adalah hasil proses evolusi dari waktu ke waktu sebagai refleksi dari
operasional proses dan strategi-strategi tertentu.
Struktur organisasi teknologi informasi dan komunikasi dalam instansi pemerintah
khususnya Direktorat Jenderal Pajak, menggunakan bottom-up approach yang
pada pelaksanaan operasionalnya mengalami beberapa perubahan seiring dengan
adanya reformasi dan modernisasi. Pegawai fungsional pranata komputer dalam
struktur organisasi Direktorat Jenderal Pajak saat ini terdistribusi berdasarkan dua
kelompok unit organisasi yang mengelola TIK yaitu Direktorat Teknologi
Informasi dan Direktorat Transformasi teknologi Informasi dan Komunikasi,
dengan pola distribusi yang berbeda-beda.
Terdapat tiga organisasi untuk fungsi teknologi informasi, yaitu the partner model,
the platform model dan the scalable model (Irawan, 2006, hal 3,4,5). The partner
model, pada model ini fungsi teknologi informasi berperan aktif dan langsung
dalam berkolaborasi dengan bisnis guna menciptakan inovasi melalui teknologi
informasi. Model ini cocok digunakan pada perusahaan yang ingin
mempromosikan inovasi bisnisnya melalui teknologi informasi tetapi perusahaan
tersebut memiliki eksekutif bisnis yang tidak mengerti teknologi informasi.;
The platform model, fungsi teknologi informasi pada model tersebut memberikan
aset, pelayanan, dan sumber daya terhadap inovasi bisnis dalam perusahaan, lebih
banyak melakukan kegiatan yang menciptakan inovasi serta mengutamakan
pengembangan platform dan kemampuan. Model seperti ini cocok untuk
diaplikasikan pada organisasi dengan skala global yang memiliki banyak divisi
dimana masing-masing divisi menjalankan beberapa bisnis yang berbeda-beda.
The scalable model, fungsi teknologi informasi pada model ini adalah untuk
menciptakan fleksibilitas yang maksimum dalam hal sumber daya manusia
dengan meningkatkan kemampuan teknologi informasi dalam menyelaraskan
fungsinya terhadap perkembangan bisnis yang naik atau turun. Model seperti ini
cocok digunakan pada perusahaan dengan skala global yang bergerak di bidang
bisnis yang berbeda-beda.
Dari tiga macam model yang telah disebutkan pada paragraph-paragraph
sebelumnya Irawan juga yang menyatakan bahwa “tidak ada model organisasi

14

yang terbaik untuk fungsi teknologi informasi karena IT tergantung dari

lingkungan dimana dia berada.” (hal 6). Walaupun pendapat tersebut tidak
menyatakan secara spesifik satu model organisasi tertentu tetapi masih
dimungkinkan adanya proses penyesuaian atas perubahan-perubahan yang terjadi
dalam organisasi. Hal ini berkaitan dengan upaya-upaya peningkatan kualitas
sumber daya yang terlibat di dalamnya seperti motivasi kerja ataupun kepuasan
kerja sumber daya manusia di bidang teknologi informasi atau pegawai dalam
jabatan fungsional pranata komputer.
Bagian dari struktur organisasi di Direktorat Jenderal Pajak yang memiliki fungsi
teknologi informasi telah mengalami beberapa kali perubahan struktur
organisasinya. Ini merupakan upaya dalam pencarian bentuk organisasi yang
paling sesuai dengan kondisi internal dan ketersediaan sumber daya manusia yang
ada di bidang teknologi informasi.
Pada direktorat teknologi informasi perpajakan, sumber daya manusia yang ada
yaitu pegawai fungsional pranata komputer dikelompokkan dalam satu unit kerja
khusus sedangkan pada direktorat transformasi teknologi komunikasi dan
informasi pegawai fungsional pranata komputer tersebar pada beberapa unit kerja
terkait. Tidak adanya aturan baku dalam mengatur distribusi sumber daya
teknologi informasi merupakan kelebihan sekaligus kelemahan dalam manajemen
sumber daya manusia di bidang teknologi informasi di lingkungan direktorat
jenderal pajak.
2.1.2. Teori Motivasi
Motivasi atau movere dalam bahasa latin yang berarti dorongan atau
menggerakkan sebagai “ Proses pemberian motif (penggerak) bekerja kepada para
bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi
tercapainya tujuan organisasi secara efisien“ (Sarwoto, 1979, hal.135). Selain itu
Manullang (1982) menyatakan bahwa “motivasi adalah pemberian kegairahan
bekerja kepada pegawai dengan pemberian motivasi dimaksudkan pemberian
daya perangsang kepada pegawai yang bersangkutan agar pegawai tersebut
bekerja dengan segala daya dan upayanya” (hal.150). Siagian (1983) pun

15

menjelaskan bahwa “penggerakkan (motivating) sebagai keseluruhan proses

pemberian motif bekerja kepada para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka
mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan
ekonomis”(hal.152).
Pengertian-pengertian tersebut diatas menjelaskan pentingnya peran motivasi
dalam kehidupan sehari-hari manusia karena motivasi adalah hal yang
menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku manusia, supaya mau
bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal. Pada kegiatan organisasi
motivasi dirasakan semakin penting manfaatnya karena pimpinan membagikan
pekerjaan kepada bawahannya untuk dikerjakan dengan tepat dan terintegrasi
dengan harapan untuk mewujudkan tujuan yang disepakati bersama. Seseorang
akan giat bekerja jika memiliki motivasi yang cukup kuat begitu pula sebaliknya
seseorang akan malas bekerja ataupun keluar dari pekerjaannya apabila tidak
termotivasi.
Dalam hal motivasi kerja pegawai dalam suatu organisasi tidak terlepas dari
komponen pendukungnya seperti visi, misi dan nilai-nilai dalam suatu organisasi.
Ketiga hal tersebut merupakan hal-hal yang mendasari setiap kegiatan dalam
organisasi.
2.1.2.1 Kelompok Kerja / Teamwork
Salah satu nilai-nilai yang diyakini benar oleh Direktorat Jenderal Pajak adalah
teamwork yaitu memiliki kemampuan bekerjasama dengan orang/pihak lain serta
membangun network untuk menunjang tugas dan pekerjaan. Hal ini sejalan
dengan pendapat Sudrajat (2008) bahwa pada dasarnya manusia adalah makhluk
sosial, hal ini sesuai dengan pendapat Maslow dalam teori hirarkhi-nya yang
menyatakan bahwa manusia mempunyai lima kebutuhan yang membentuk
tingkatan-tingkatan atau disebut juga hirarki dari yang paling penting hingga yang
tidak penting dan dari yang mudah hingga yang sulit untuk dicapai atau didapat.
Kebutuhan tersebut pada intinya berkisar pada pendapat bahwa manusia
mempunyai lima tingkat atau hierarki kebutuhan, yaitu : (1) kebutuhan
fisiologikal (physiological needs), seperti : rasa lapar, haus, istirahat; (2)

16

kebutuhan rasa aman (safety needs), tidak dalam arti fisik semata, akan tetapi juga
mental, psikologikal dan intelektual; (3) kebutuhan akan kasih sayang (love
needs); (4) kebutuhan akan harga diri (esteem needs), yang pada umumnya
tercermin dalam berbagai simbol-simbol status; dan (5) aktualisasi diri (self
actualization), dalam arti tersedianya kesempatan bagi seseorang untuk
mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya sehingga berubah menjadi
kemampuan nyata (hal.1).
Gambar 2.1 Bagan Piramida Kebutuhan Maslow Teori
Oleh karena itu, manusia sebagai makhluk sosial senantiasa membutuhkan orang
lain dan berupaya untuk diterima oleh lingkungannya. Pandangan ini selaras
dengan pendapat David Mc Clelland yang mengemukakan tentang teori motivasi
prestasi (achievement motivation theory) yaitu pegawai mempunyai cadangan
energi potensial. Bagaimana energi dilepaskan dan digunakan tergantung pada
kekuatan dorongan motivasi seseorang dan situasi serta peluang yang tersedia.
Energi akan dimanfaatkan oleh pegawai karena didorong oleh : (1) Kekuatan
motif dan kebutuhan dasar yang terlibat; (2) Harapan keberhasilannya; (3) Nilai
insentif yang melekat pada tujuan. Sedangkan hal-hal yang memotivasi seseorang
adalah (a) kebutuhan akan prestasi (need for achievement = n Ach), (b) kebutuhan
akan afiliasi (need for affiliation = n Af), (c) kebutuhan akan kekuatan (need for
power = n Pow).
Kebutuhan akan afiliasi merupakan dasar mengapa setiap manusia membutuhkan
orang lain, sehingga manusia perlu bekerjasama dalam upaya pencapaian yang di

17

inginkannya. Kebutuhan akan afiliasi (n Af) menjadi daya penggerak yang akan
memotivasi semangat bekerja pegawai karena setiap orang menginginkan hal-hal
seperti kebutuhan akan perasaan diterima oleh orang lain di lingkungan ia tinggal
dan bekerja (sense of belonging); kebutuhan akan perasaan dihormati, karena
setiap manusia merasa dirinya penting (sense of importance); kebutuhan akan
perasaan maju dan tidak gagal (sense of achievement); kemudian kebutuhan akan
perasaan ikut serta (sense of participation).
Pernyataan bahwa manusia perlu bekerjasama dalam pencapaian yang
diharapkannya tercermin dari tingkat kebutuhan Relitedness menurut Clayton
Alderfer tentang teori motivasi ERG. Teori ini membagi tiga tingkatan kebutuhan
manusia yaitu Existence (keberadaan) yang tergolong dalam kebutuhan ini adalah
sama dengan tingkatan 1 dan 2 teori Maslow. Bagi organisasi, kebutuhan-
kebutuhan yang dikategorikan dalam kelompok ini adalah gaji, insentif, kondisi
kerja, keselamatan kerja, keamanan, jabatan; Relitedness meliputi kebutuhan-
kebutuhan pada tingkatan 2,3 dan 4 teori maslow, hubungan dengan atasan,
kolega, bawahan, teman dan orang luar organisasi; Growth (pertumbuhan)
meliputi kebutuhan-kebutuhan pada tingkat 4 dan 5 dari teori maslow, seperti
bekerja kreatif, inovatif, bekerja keras, kompeten, pengembangan diri.
Alderfer berpendapat bahwa pemenuhan atas kebutuhan-kebutuhan manusia dapat
dilakukan secara simultan, maksudnya bahwa hubungan dari teori ERG ini tidak
bersifat hierarkhi atau berjenjang melainkan kebutuhan tersebut dapat di penuhi
secara bersamaan ataupun terpisah-pisah. Sebaliknya maslow berpendapat bahwa
kebutuhan-kebutuhan tersebut meningkatkan berdasarkan tingkat pemenuhan
kebutuhan dibawahnya yang telah terpenuhi. “jika satu tingkat kebutuhan telah
terpenuhi maka dorongan pemenuhan tingkat kebutuhan di atasnya yang akan
menjadi faktor motivasi. “(Schwalbe, 2007, hal.364)
Kelompok didefinisikan oleh Townsend (2005) sebagai sekumpulan individu
yang berasosiasi didasarkan kepada andil yang secara umum terhadap minat, nilai-
nilai, norma, atau tujuan (hal.124), sedangkan Isaacs (2001) menyatakan bahwa
kelompok adalah sekumpulan individu yang hubungannya didasarkan pada
kepentingan, nilai-nilai atau tujuan yang sama (hal.294). Dari dua pendapat
tersebut kelompok dapat diartikan sebagai sekumpulan individu yang membentuk

18

hubungan yang didasarkan kepada kepentingan atau minat, niali-nilai, norma-

norma atau tujuan yang sama.
Dalam hal kelompok kerja jabatan fungsional pranata komputer maka kepentingan
atau minat, nilai-nilai, norma-norma atau tujuan yang sama yang dimaksud adalah
yang berkaitan dengan kegiatan TIK di lingkungan kerja pegawai jabatan
fungsional pranata komputer. Kelompok kerja memiliki beberapa fungsi, sesuai
dengan pendapat Sampson dan Marthas (1990) terdapat 8 fungsi kelompok yaitu :
1) sosialisasi; 2) dukungan; 3) melengkapi tugas; 4) persahabatan; 5)
informasional; 6) normatif; 7) pemberdayaan/empowerment; 8) pengaturan.
Terdapat beberapa jenis kelompok menurut Townsend (2005) yaitu : 1) kelompok
tugas, berfungsi untuk menyempurnakan hasil atau tugas yang khusus. Berfokus
pada pemecahan masalah dan mengambil keputusan untuk mencapai hasil; 2)
kelompok pengajaran, berfungsi untuk menyampaikan pengetahuan dan informasi
kepada sejumlah individu. Dalam kaitannya dengan kelompok kerja pegawai
jabatan fungsional pranata komputer dapat dikategorikan sebagai kelompok tugas
yaitu untuk menyempurnakan hasil atau tugas yang khusus di bidang teknologi
informasi dan komunikasi. Kelompok kerja pegawai jabatan fungsional pranata
komputer diharapkan dapat berfungsi sebagai suatu wadah untuk bersosialisasi,
memperoleh dukungan dalam hal pekerjaan TIK, melengkapi pelaksanaan tugas
yang dibebankan, menumbuhkan rasa persahabatan, wadah informasi antar
pegawai, sarana pemberdayaan dan untuk pengaturan bagi para anggota dalam
kelompok kerja pegawai fungsional pranata komputer.
Sedangkan teamwork menurut definisi yang dijelaskan dalam situs wikipedia
kualitasnya dapat diukur dari tingkat efektifitas atas gabungan beberapa hal yaitu
komunikasi, koordinasi, kontribusi yang seimbang, dukungan, usaha yang
dilakukan dan ikatan antar anggota dalam teamwork. Sehingga untuk mengukur
tingkat efektifitas kelompok kerja pegawai jabatan fungsional pranata komputer
dapat dilakukan dengan menganalisis hal-hal yang berkaitan dengan kualitas
komunikasi, koordinasi, dukungan, usaha dan ikatan antar anggota kelompok
kerja pegawai dalam kaitannya dengan pelaksanaan tugas di bidang teknologi
informasi dan komunikasi.

19

Heathfield dalam artikelnya yang berjudul How To Build A Teamwork Culture

menjelaskan beberapa tahapan yang perlu dilakukan untuk membentuk budaya
teamwork, yaitu : 1) Executive leaders communicate the clear expectation that
teamwork and collaboration are expected; 2) Executives model teamwork in their
interaction with each other and the rest of the organization; 3) The organization
members talk about and identify the value of a teamwork culture; 4) Teamwork is
rewarded and recognized; 5) Important stories and folklore that people discuss
within the company emphasize teamwork. Pendapat tersebut menunjukkan
pentingnya peranan pemimpin sebagai model untuk mengkomunikasikan harapan
dan tujuan dari teamwork. Nilai-nilai yang diyakini benar juga merupakan hal
yang perlu didefinisikan dalam teamwork yang dibentuk. Selain itu penghargaan
dan pengakuan serta peran serta dalam diskusi-diskusi dapat memperkuat
teamwork yang dibentuk.
2.1.2.2 Pendidikan dan Pelatihan
Nilai-nilai profesionalisme yang ditanamkan kepada seluruh pegawai Direktorat

Jenderal Pajak termasuk didalamnya pegawai jabatan fungsional pranata
komputer mengandung arti bahwa seluruh pegawai diharapkan memiliki
kompetensi di bidang profesi dan menjalankan tugas dan pekerjaan sesuai dengan
kompetensi kewenangan serta norma-norma profesi, etika dan sosial.
Profesionalisme mendorong pegawai untuk selalu belajar dalam upaya
meningkatkan kompetensinya. Motivasi untuk mempelajari hal-hal baru dapat
meningkatkan keterampilan teknis dan keahlian profesional dalam upaya
tercapainya prestasi setiap pegawai. Kebutuhan akan prestasi (n Ach) pegawai
diyakini oleh David Mc Clelland merupakan daya penggerak yang memotivasi
semangat kerja seseorang, karena itu n Ach akan mendorong seseorang untuk
mengembangkan kreatifitas dan mengerahkan semua kemampuan serta energi
yang dimiliki demi mencapai prestasi kerja yang maksimal. Pegawai akan antusias
untuk berprestasi tinggi asalkan diberikan kesempatan untuk menunjukkan potensi
dirinya.

20

Selain itu Handoko (1992) berpendapat bahwa pelatihan dilakukan untuk menutup
gap antara kecakapan atau kemampuan pegawai terhadap tuntutan jabatan
sekaligus diharapkan dapat meningkatkan efektifitas dan efisiensi kerja pegawai
dalam mencapai sasaran kerja yang telah ditetapkan (hal.103).
Kedua pandangan yang dinyatakan oleh Mc Clelland dan Handoko mengandung
arti bahwa untuk mencapai suatu prestasi yang diinginkan, pegawai harus
meningkatkan kemampuan untuk mengembangkan kreatifitasnya, efektifitas serta
efisiensi kerjanya sehingga pegawai berhak mendapatkan kesempatan untuk
menunjukkan potensi dirinya serta mendapatkan pelatihan untuk meningkatkan
kemampuannya dalam menghadapi pekerjaan.
Nawawi dan Hadari (1990) menyatakan beberapa alasan bagi pimpinan organisasi
untuk menetapkan perlu tidaknya memberikan pendidikan dan pelatihan
tambahan, yaitu :
a. Tampak gejala bahwa pendidikan persiapan yang diterima personel dari
lembaga pendidikan formal selalu diterima bekerja, ternyata kurang berdaya
guna dan berhasil guna sehingga tenaga kerja baru itu cenderung kurang
produktif.
b. Berbagai fasilitas kerja yang telah disediakan ternyata tidak dapat berfungsi
secara maksimal, karena kurangnya kemampuan/keterampilan
menggunakannya.
c. Berbagai penemuan baru dalam cara kerja yang telah dipergunakan oleh
organisasi kerja lain ternyata lebih produktif, sehingga perlu diserap oleh
personel di lingkungan suatu organisasi kerja yang produktifitasnya relatif
lebih rendah dengan cara melakukan kerja sama.
d. Perkembangan volume dan beban kerja yang diharapkan dapat dikerjakan
oleh personel yang sudah tersedia, sehingga organisasi tidak perlu menambah
atau mengangkat tenaga kerja baru
e. Organisasi kerja yang merencanakan perluasan bidang garapannya,
memerlukan tenaga kerja yang terampil untuk mempersiapkan dan
melaksanakannya sebelum merekrut tenaga kerja baru (hal.148).

21

Menurut Ranupandoko dan Husnan (1992), mengemukakan bahwa Latihan

membantu karyawan dalam memahami suatu pengetahuan praktis dan
penerapannya, guna meningkatkan keterampilan, kecakapan dan sikap yang
diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan (hal.77). Selain itu
Nasution (1994) mengemukakan bahwa pendidikan dan latihan sebagai suatu
usaha untuk meningkatkan pengetahuan dan keahlian karyawan dalam
melaksanakan suatu pekerjaan (hal.71). Pendapat lain dari Notoatmodjo (1992)
mendefinisikan pelatihan merupakan bagian dari suatu proses pendidikan, yang
tujuannya untuk meningkatkan kemampuan atau keterampilan khusus seseorang
atau kelompok orang (hal.27).
Berdasarkan definisi di atas dapat disimpulkan bahwa pendidikan dan pelatihan
berfungsi antara lain : 1) untuk membantu para karyawan dalam meningkatkan
pengetahuan dan keterampilan; 2) merupakan alat untuk mempromosikan
karyawan; 3) mempengaruhi tingkah laku manusia. Pendapat-pendapat tersebut
diatas menegaskan bahwa dengan memberikan kesempatan pendidikan dan
pelatihan bagi pegawai akan memberikan dampak positif untuk meningkatkan
kompetensi pegawai. Peningkatan kompetensi pegawai merupakan bagian penting
dari pengembangan sumber daya manusia secara keseluruhan.
2.1.2.3 Peraturan Dan Prosedur Kerja
Komponen pendukung lainnya untuk memberikan motivasi kerja pegawai pada

organisasi tercermin dari nilai Inovasi, yang didefinisikan bahwa setiap pegawai
memiliki pemikiran yang bersifat terobosan dan/atau alternatif pemecahan
masalah yang kreatif, dengan memperhatikan aturan dan norma yang berlaku.
Dari definisi tersebut setiap pegawai diharapkan dalam melakukan penyelesaian
pekerjaannya mentaati peraturan dan prosedur kerja yang berlaku.
Stoner dalam Moenir (2002) menyatakan bahwa “ a procedure provides a detailed
set of instructions for performing a sequence of actions that occurs often
regularly.” (hal.106). pernyataan tersebut menjelaskan penting peranan prosedur
kerja sebagai instruksi lengkap dalam menyelesaikan permasalahan-permasalahan
pekerjaan. Begitu pula dengan Allen dalam Moenir (2002) memberikan

22

penjelasan bahwa “procedures prescibe the manner or method by which work is to

be performed”, dari pernyataan tersebut diketahui bahwa perilaku/tindakan
ataupun metode yang dilakukan dalam penyelesaian pekerjaan dipengaruhi oleh
prosedur yang mengaturnya. Sehingga peraturan dan prosedur kerja yang berlaku
dapat mempengaruhi kelancaran mekanisme pekerjaan.
Mekanisme pekerjaan sangat erat kaitannya dengan faktor intrinsik, sebagaimana
yang disebutkan oleh Glaucus (2009) “Motivator yang berasal dari kinerja
sebenarnya tugas atau pekerjaan tersebut (kepentingan intrinsik pekerjaan).”
(hal.1) sehingga peraturan dan prosedur kerja memiliki peranan dalam memotivasi
pegawai.
Peraturan-peraturan yang tidak berkaitan secara langsung pun dapat menjadi
faktor yang memotivasi pegawai, seperti peraturan kepegawaian yang memiliki
kaitan erat dengan tingkat kedisiplinan pegawai dan kompensasi yang diharapkan
ataupun diterima pegawai. Hal tersebut didukung oleh pernyataan Victor H.
Vroom dalam teori pengharapannya, Motivasi menurut Vroom dapat
diformulasikan menjadi “Motivation = Valence x Expectancy. The theory focuses
on three things : Efforts and performance relationship; Performance and reward
relationship; Rewards and personal goal relationship.’ bahwa kekuatan dari suatu
kecenderungan untuk bertindak dengan suatu cara tertentu, bergantung pada
kekuatan dari suatu pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu
keluaran tertentu dan pada daya tarik dari keluaran tersebut bagi individu tersebut.
(Senjaya, 2009, p.1).
Teori pengharapan menunjukkan bahwa seorang pegawai dimotivasi untuk
menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia meyakini upaya yang dilakukannya
akan memberikan penilaian kinerja yang baik, sehingga akan mendorong
imbalan/ganjaran organisasional, seperti bonus, kenaikan gaji, atau promosi yang
akan memuaskan tujuan pribadi pegawai tersebut.
Sedangkan menurut teori X dan Y yang dikemukakan oleh Douglas McGregor
dalam buku The Human Side Enterprise, para manajer/ pemimpin organisasi
perusahaan memiliki dua jenis pandangan terhadap para pegawai / pegawai yaitu :
Teori X, menyatakan bahwa pada dasarnya manusia adalah makhluk pemalas
yang tidak suka bekerja serta senang menghindar dari pekerjaan dan tanggung

23

jawab yang diberikan kepadanya. Pegawai memiliki ambisi yang kecil untuk
mencapai tujuan perusahaan namun menginginkan balas jasa serta jaminan hidup
yang tinggi. Dalam bekerja para pegawai harus terus diawasi, diancam serta
diarahkan agar dapat bekerja sesuai dengan yang diinginkan perusahaan
(godam64, 2008, p.1). dalam menangani pegawai dengan tipe teori X ini, maka
dibutuhkan peraturan dan prosedur kerja yang untuk mengatur dan mengendalikan
dan mengawasi pegawai tersebut.
Berdasarkan wikipedia.org peraturan dan prosedur kerja atau biasanya disebut
sebagai Standard Operating Procedure diperoleh dari beberapa tahapan yaitu : 1)
menentukan proses bisnis dan sistem yang diperlukan; 2) menyiapkan rancangan
SOP; 3) finalisasi rancangan SOP dengan melakukan serangkaian diskusi dengan
penggunanya. SOP berisi antara lain : 1) tujuan SOP; 2) struktur organisasi; 3)
ringkasan bisnis proses; 4) detail dari masing-masing bisnis proses; 5) appendiks
yang berisi daftar input ataupun output yang dihasilkan.
Peraturan dan prosedur kerja di bidang teknologi informasi dan komunikasi
digunakan sebagai cara untuk melakukan menyelesaikan pekerjaan yang berkaitan
dengan produksi dan pemeliharaan dari perangkat keras (hardware) dan perangkat
lunak (software), sehingga peraturan dan prosedur kerja bagi pegawai jabatan
fungsional pranata komputer diupayakan untuk memperlancar mekanisme kerja
yang berkaitan dengan teknologi informasi dan komunikasi dalam hal proses
produksi dan pemeliharaan perangkat keras dan lunak.
2.1.2.4 Lingkungan Kerja
Teori Evaluasi Kognitif menunjukkan bahwa pada dasarnya ada dua sistem
motivasi yaitu intrinsik dan ekstrinsik. Motivator yang berasal dari kinerja
sebenarnya tugas atau pekerjaan tersebut (kepentingan intrinsik pekerjaan).
Ekstrinsik: promosi, umpan balik, kondisi kerja (hal-hal yang berasal dari
lingkungan seseorang, dikendalikan oleh orang lain)( Glaucus, 2009, p.1).
pendapat tersebut menegaskan bahwa kondisi kerja atau hal-hal yang berasal dari
lingkungan seseorang merupakan salah satu hal yang dapat memotivasi seseorang.

24

Pendapat tersebut selaras dengan pernyataan Clayton Alderfer tentang teori

motivasi ERG pada tingkatan kebutuhan Existence (keberadaan). Termasuk dalam
kebutuhan existence adalah sama dengan tingkatan 1 dan 2 teori Maslow, seperti
kebutuhan-kebutuhan yang dikategorikan dalam kelompok ini adalah gaji,
insentif, kondisi kerja, keselamatan kerja, keamanan, jabatan. Selain itu
lingkungan kerja dijelaskan pula oleh Herzbergh (1959) antara meliputi kondisi
fisik pekerjaan, beban kerja, atau fasilitas-fasilitas yang disediakan untuk
menyelesaikan pekerjaan seperti tingkat pencahayaan ruangan kerja, luas ruang
kerja, peralatan kerja, sirkulasi ruangan dan hal-hal lain yang berkaitan dengan
lingkungan tempat kerja pegawai (hal.48).
Pernyataan Alderfer dan Herzbergh menegaskan pentingnya peranan hal-hal yang
berkaitan dengan kondisi tempat kerja pegawai terhadap tingkat pemenuhan
kebutuhan pegawai tersebut. Motivasi pegawai akan timbul apabila kebutuhan
pegawai atas lingkungan kerjanya telah terpenuhi.
Dipaparkan pula oleh Sihotang (2006) lingkungan kerja yang memadai untuk
memotivasi pegawai terdiri dari sarana dan prasarana kerja yang tersedia dalam
lingkungan kerja dengan tujuan antara lain : a. mempercepat proses pelaksanaan
pekerjaan sehingga dapat menghemat waktu; b. meningkatkan produktivitas, baik
barang atau jasa; c. kualitas produk yang lebih baik terjamin; d. ketepatan susunan
dan stabilitas ukuran terjamin; e. lebih mudah dan sederhana dalam gerak para
pelakunya; f. menimbulkan rasa kenyamanan bagi orang-orang yang
berkepentingan; g. menimbulkan perasaan puas pada orang-orang yang
berkepentingan sehingga dapat mengurangi sifat emosional mereka. (hal 51-52).
hal ini sesuai dengan Siagian (1983) yang berpendapat bahwa sembilan jenis
kebutuhan yang sifatnya non material menjadi motivator yang perlu dipenuhi dan
oleh karenanya selalu mendapat perhatian setiap pimpinan dalam organisasi, salah
satunya adalah kebutuhan akan kondisi kerja yang baik, terutama yang
menyangkut segi fisik dari lingkungan kerja;
Teori-teori tersebut menjelaskan pentingnya kondisi kerja atau lingkungan kerja
dengan sarana dan prasarana yang memadai sehingga memperlancar mekanisme
penyelesaian pekerjaan serta dapat memberikan motivasi bagi pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya.

25

Meskipun faktor lingkungan kerja sangat penting dan besar pengaruhnya, dalam
kenyataannya masih banyak perusahaan ataupun organisasi pemerintah yang
kurang memperhatikan faktor tersebut. Nitisemito (1982) mendefinisikan
lingkungan kerja sebagai segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja dan yang
dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan.
Misalnya kebersihan, musik dan lain-lain (hal.183). Selain itu Sedarmayanti
(1996) berpendapat bahwa lingkungan fisik dalam arti semua keadaan yang
terdapat di sekitar tempat kerja, akan mempengaruhi pegawai baik secara
langsung maupun tidak langsung. Lingkungan fisik dibagi menjadi dua kategori,
yaitu : 1) lingkungan yang langsung berhubungan dengan pegawai, seperti : pusat
kerja, kursi, meja dan sebagainya; 2) lingkungan perantara atau lingkungan
umum, seperti rumah, kantor, pabrik, sekolah, kota, sistem jalan raya. Lingkungan
perantara dapat disebut lingkungan kerja yang mempengaruhi kondisi manusia,
misalnya temperatur, kelembaban, sirkulasi udara, pencahayaan, kebisingan,
getaran mekanis, bau tidak sedap, warna, dan lain-lain (hal.96).
Beberapa faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja antara lain :
a. Pewarnaan, Nitisemitro (1982) menyatakan pewarnaan harus diperhatikan
dalam sebuah lingkungan kerja, karena warna mempengaruhi jiwa seseorang
yang ada di sekitarnya (hal.184) kemudian Sedarmayanti (1996) berpendapat
bahwa menata warna di tempat kerja perlu dipelajari dan direncanakan
sebaik-baiknya. Selain warna dapat merangsang emosi atau perasaan, warna
dapat memantulkan sinar yang diterimanya. Banyak atau sedikitnya pantulan
dari cahaya tergantung dari macam warna itu sendiri (hal.28). Mangkunegara
(2005) juga memberikan pendapat bahwa warna ruang kantor yang sesuai
dapat meningkatkan produksi, meningkatkan moral kerja, menurunkan
kecelakaan dan menurunkan terjadinya kesalahan kerja (hal.106).
b. Kebersihan, menurut Nitisemitro (1982) lingkungan yang bersih dapat
menimbulkan perasaan nyaman dan senang, sehingga dapat mempengaruhi
semangat kerja seseorang (hal.184).
c. Pertukaran udara, sistem pertukaran udara yang baik akan menyehatkan
badan dan menimbulkan kesegaran, sehingga dapat menimbulkan semangat
kerja seseorang (Nitisemitro, 1982, hal.184). Sedarmayanti (1996)

26

berpendapat bahwa sumber utama adanya udara segar adalah adanya tanaman
di sekitar tempat kerja. Tanaman merupakan penghasil oksigen yang
dibutuhkan oleh manusia. Dengan cukup oksigen di sekitar tempat kerja,
ditambah dengan pengaruh secara psikologis akibat adanya tanaman disekitar
tempat kerja, keduanya akan memberikan kesejukan dan kesegaran pada
jasmani. Rasa sejuk dan segar selama bekerja akan membantu mempercepat
pemulihan tubuh akibat lelah setelah bekerja (hal.26)
d. Penerangan, cahaya sangat besar manfaatnya bagi pegawai guna
mendapatkan keselamatan dan kelancaran kerja, oleh sebab itu perlu
diperhatikan adanya penerangan (cahaya) yang terang tetapi tidak
menyilaukan. Cahaya yang kurang jelas (kurang cukup) mengakibatkan
penglihatan menjadi kurang jelas, sehingga pekerjaan akan lambat, banyak
mengalami kesalahan, dan pada akhirnya menyebabkan kurang efisien dalam
melaksanakan pekerjaan, sehingga tujuan organisasi sulit dicapai
(Sedarmayanti, 1996, hal.23)
e. Musik, penggunaan musik pada jam kerja ternyata berpengaruh positif
terhadap semangat kerja dan peningkatan produksi. Bahkan penggunaan
musikpun dapat menurunkan tingkat absensi dan mengurangi kelelahan
dalam bekerja. Efektif tidaknya musik digunakan dalam jam kerja,
bergantung pada jenis musik yang dimainkan. Oleh karena itu, penggunaan
musik kerja perlu disesuaikan dengan kesukaan karyawan dan kondisi ruang
kerja (Mangkunegara, 2005, hal.107)
f. Bau-bauan, pemakaian air condition yang tepat merupakan salah satu cara
yang dapat digunakan untuk menghilangkan bau-bauan di sekitar tempat kerja
(Sedarmayanti, 1996, hal.28)
g. Temperatur, Mangkunegara (2005) mengenukakan bahwa temperatur dan
kelembaban dapat mempengaruhi semangat kerja, kondisi fisik dan emosi.
Temperatur 73oF-77oF cocok untuk ruang kerja dengan kelembabab antara
25% - 50%. Temperatur tang terlalu panas atau terlalu dingin dapat
mempengaruhi kondisi fisisk dan emosi karyawan (hal.107).
h. Kebisingan, suara yang gaduh oleh karyawan akan berpengaruh terhadap
konsentrasi kerja. Glass dan Singer (1972) menyimpulkan bahwa suara gaduh

27

berpengaruh terhadap efisiensi produksi kerja. Sedangkan Dornstein dan

Wilson (1976) berpendapat bahwa suara suara gaduh sangat berpengaruh
pada emosi karyawan dan sebagai sumber stress (Mangkunegara, 2005,
hal.106). Sejalan dengan itu Sedarmayanti (1996) memiliki pandangan karena
pekerjaan membutuhkan konsentrasi, maka suara bising hendaknya
dihilangkan agar pelaksanaan pekerjaan dapat dilakukan dengan efisien
sehingga produktivitas kerja meningkat (hal.27).
2.1.2.5 Rasa Aman
Herzbergh mendefinisikan rasa aman (job security) sebagai tingkat stabilitas

organisasi. Selain itu jaminan keberlangsungan jabatan dapat ditunjukkan dari
adanya jaminan hukum dalam bentuk kontrak kerja atau surat keputusan
pengangkatan sebagai pegawai tetap dalam suatu organisasi. Adanya perjanjian
kerja bersama juga mencerminkan adanya jaminan bagi pegawai atas hak-haknya
untuk menduduki suatu jabatan yang diakui secara hukum.
Kebutuhan akan rasa aman dijelaskan pula dalam teori hirarkhi kebutuhan
Abraham Maslow manusia mempunyai lima kebutuhan hierarki, yaitu : (1)
kebutuhan fisiologikal (physiological needs), seperti : rasa lapar, haus, istirahat;
(2) kebutuhan rasa aman (safety needs), tidak dalam arti fisik semata, akan tetapi
juga mental, psikologikal dan intelektual; (3) kebutuhan akan kasih sayang (love
needs); (4) kebutuhan akan harga diri (esteem needs), yang pada umumnya
tercermin dalam berbagai simbol-simbol status; dan (5) aktualisasi diri (self
actualization), dalam arti tersedianya kesempatan bagi seseorang untuk
mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya sehingga berubah menjadi
kemampuan nyata. (Sudrajat, 2008, p.1)
Rasa aman dinyatakan maslow sebagai tingkatan kebutuhan kedua yang dapat
memotivasi seseorang. Hal ini menunjukkan bahwa rasa aman merupakan faktor
motivasi dasar yang pemenuhannya menentukan tingkat kebutuhan selanjutnya.
Sedangkan Siagian (1983) berpendapat bahwa terdapat sembilan jenis kebutuhan
yang sifatnya non material yang oleh para anggota organisasi dipandang sebagai
hal yang turut mempengaruhi perilakunya. Salah satu dari sembilan kebutuhan

28

tersebut adalah rasa aman. Kebutuhan-kebutuhan menurut Siagian menjadi

motivator yang perlu dipenuhi dan oleh karenanya selalu mendapat perhatian
setiap pimpinan dalam organisasi.
2.1.3. Teori Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja menurut Effendi (2002, 290) didefinisikan sebagai “hingga sejauh
mana individu merasakan secara positif atau negatif berbagai macam faktor atau
dimensi dari tugas-tugas dalam pekerjaannya. Faktor-faktor apa yang terkait
dengan atau menentukan kepuasan kerja atau ketidakpuasan kerja adalah suatu hal
yang sangat luas.”
Definisi di atas menunjukkan bahwa kepuasan kerja seseorang dipengaruhi oleh
banyak faktor, tidak hanya gaji tetapi terkait pula dengan pekerjaan itu sendiri
ataupun faktor lain seperti hubungan dengan rekan kerja, kondisi lingkungan kerja
dan aturan-aturan yang berlaku di dalam organisasi.
Kreitner dan Kinicki dalam Valmband (2010) menyatakan bahwa ada lima faktor
yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu : 1) pemenuhan kebutuhan (need
fulfillment), kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan
memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya; 2)
Perbedaan (Discrepancies), kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan.
Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan
apa yang diperoleh individu dari pekerjaannya. Bila harapan lebih besar dari apa
yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya individu akan puas bila
menerima manfaat diatas harapan; 3) Pencapaian nilai (Value attainment),
kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan nilai
kerja individual yang penting;
Faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja lainnya menurut Kreitner dan Kinicki
dalam Valmband adalah 4) Keadilan (Equity), kepuasan merupakan fungsi dari
seberapa adil individu diperlakukan di tempat kerja; 5) Komponen genetik
(Genetic components), kepuasan kerja merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor
genetik. Hal ini menyiratkan perbedaan sifat individu mempunyai arti penting
untuk menjelaskan kepuasan kerja disampng karakteristik lingkungan pekerjaan.

29

Selain penyebab kepuasan kerja, ada juga faktor penentu kepuasan kerja.
Valmband (2010) mengklasifikasikan faktor penentu kepuasan kerja diantaranya
adalah : 1) Gaji/Upah, menurut Theriault, kepuasan kerja merupakan fungsi dari
jumlah absolute dari gaji yang diterima, derajat sejauh mana gaji memenuhi
harapan-harapan tenaga kerja dan bagaimana gaji diberikan. Selain untuk
pemenuhan kebutuhan dasar, uang juga merupakan simbol dari pencapaian
(achievement), keberhasilan dan pengakuan/penghargaan. Berdasarkan teori
keadilan Adams, orang yang menerima gaji yang dipersepsikan terlalu kecil atau
terlalu besar akan mengalami ketidakpuasan. Jika gaji dipersepsikan adil
berdasarkan tuntutan-tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu dan standar
gaji yang berlaku untuk kelompok pekerjaan tertentu maka akan ada kepuasan
kerja. Jika dianggap gajinya terlalu rendah, pekerja akan merasa tidak puas. Tapi
jika gaji dirasakan tinggi atau sesuai dengan harapan, pekerja tidak lagi tidak
puas, artinya tidak ada dampak pada motivasi kerjanya. Gaji atau imbalan akan
mempunyai dampak terhadap motivasi kerja seseorang jika besarnya imbalan
disesuaikan dengan tinggi prestasi kerjanya; 2) Kondisi kerja yang menunjang,
bekerja dalam ruangan atau tempat kerja yang tidak menyenangkan
(uncomfortable) akan menurunkan semangat untuk bekerja. Oleh karena itu
perusahaan harus membuat kondisi kerja yang nyaman dan menyenangkan
sehingga kebutuhan-kebutuhan fisik terpenuhi dan menimbulkan kepuasan kerja;
Faktor penentu kepuasan kerja lainnya menurut Valmband adalah Hubungan
Kerja. (a) Hubungan dengan rekan kerja, ada tenaga kerja yang dalam
menjalankan pekerjaannya memperoleh masukan dari tenaga kerja lain (dalam
bentuk tertentu). Keluarannya (barang yang setengah jadi) menjadi masukan
untuk tenaga kerja lainnya. Misalnya pekerja konveksi. Hubungan antar pekerja
adalah hubungan ketergantungan sepihak yang berbentuk fungsional.Kepuasan
kerja yang ada timbul karena mereka dalam jumlah tertentu berada dalam satu
ruangan kerja sehingga dapat berkomunikasi. Bersifat kepuasan kerja yang tidak
menyebabkan peningkatan motivasi kerja. Dalam kelompok kerja dimana para
pekerjanya harus bekerja sebagai satu tim, kepuasan kerja mereka dapat timbul
karena kebutuhan-kebutuhan tingkat tinggi mereka seperti harga diri, aktualisasi
diri dapat dipenuhi dan mempunyai dampak pada motivasi kerja mereka. (b)

30

Hubungan dengan atasan, kepemimpinan yang konsisten berkaitan dengan

kepuasan kerja adalah tenggang rasa (consideration). Hubungan fungsional
mencerminkan sejauhmana atasan membantu tenaga kerja untuk memuaskan
nilai-nilai pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja. Hubungan keseluruhan
didasarkan pada ketertarikan antar pribadi yang mencerminkan sikap dasar dan
nilai-nilai yang serupa, misalnya keduanya mempunyai pandangan hidup yang
sama. Tingkat kepuasan kerja yang paling besar dengan atasan adalah jika kedua
jenis hubungan adalah positif. Atasan yang memiliki ciri pemimpin yang
transformasional, maka tenaga kerja akan meningkat motivasinya dan sekaligus
dapat merasa puas dengan pekerjaannya.
Selain itu terdapat beberapa teori lainnya yang membahas tentang kepuasan kerja,
antara lain :
2.1.3.1 Teori Keadilan
Teori Keadilan menurut J. Stacy Adam didasarkan pada asumsi bahwa orang-
orang dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan,
individu bekerja untuk mendapat tukaran imbalan dari organisasi. (Senjaya, 2009,
p.1).
Teori ini menjelaskan jika pegawai merasa diperlakukan lebih buruk dari pegawai
lainnya maka ia akan merasa diperlakukan tidak adil sehingga tingkat motivasi
pegawai akan menurun (demotivation) dan menimbulkan frustasi yang pada
akhirnya akan berujung pada meningkatnya tingkat turnover pegawai dalam
organisasi.

31

Gambar 2.2. Bagan Teori Keadilan

Sumber : Senjaya (2009)
Selanjutnya Senjaya (2009) berpendapat bahwa rasa ketidak-adilan tersebut akan

menimbulkan perubahan perilaku pegawai, antara lain mengurangi usahanya
sehingga penghargaan tampak adil (menurunkan motivasi) atau berusaha
meningkatkan penghargaan/pendapatan (meningkatkan motivasi); dan jika hal
tersebut tidak mungkin, pegawai berupaya menghapus kekecewaan dengan
mengundurkan diri dari organisasi tsb.
Rasa keadilan dapat diwujudkan melalui kebijakan-kebijakan yang mendukung
pencapaian target suatu organisasi dengan mempertimbangkan kepentingan
pegawai. Kebijakan yang mempertimbangkan kepentingan kedua belah pihak
yaitu organisasi dan pegawainya akan menjamin dan mendorong pegawai untuk
melakukan pekerjaannya dengan baik.
2.1.3.2 Teori Ketidaksesuaian (Discrepancy Theory)
Kreitner dan kinicki menyebutkan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi
kepuasanan kerja adalah perbedaan/discrepancies (Valmband, 2010, hal 3). Dalam
teori ketidaksesuaian kepuasan kerja seseorang diukur dengan menghitung selisih
antara sesuatu yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. Sehingga jika

32

kepuasannya diperoleh melebihi apa yang diinginkan maka orang tersebut akan
menjadi lebih puas lagi. discrepancy yang terjadi atas hal tersebut merupakan
discrepancy yang positif, atau dengan kata lain kepuasan kerja seseorang
tergantung dari selisih positif antara sesuatu yang dianggap akan didapatkan
dengan apa yang dicapai.
2.1.3.3 Teori Dua Faktor
Penelitian yang dilakukan Herzbergh pada tahun 1950-an mengenai perilaku kerja
pegawai yang dibukukan dalam bukunya yang berjudul The Motivation to Work,
bertujuan untuk mengetahui perilaku kerja pegawai sebagai makhluk pribadi
terhadap pekerjaannya, apa pengaruh, hasil atau konsekuensi yang
ditimbulkannya. Penelitian tersebut memberikan manfaat bagi banyak pihak
seperti organisasi/perusahaan, masyarakat dan para pegawai itu sendiri.
Bagi pihak industri/organisasi manfaat yang diperoleh bertujuan untuk
meningkatkan produksinya, menurunkan tingkat turnover pegawai, mengurangi
tingkat pelanggaran disiplin pegawai dan untuk meningkatkan/melancarkan
hubungan kerja antar pegawainya. Manfaat yang diperoleh masyarakat pada
umumnya adalah menurunnya biaya yang dikeluarkan untuk menangani masalah-
masalah psikologis di masyarakat, meningkatnya kapasitas produksi dari industri
di lingkungannya dan pemberdayaan sumber daya manusia yang optimal di
lingkungannya. Penelitian mengenai perilaku kerja pegawai juga memberikan
manfaat bagi pegawai secara pribadi yaitu untuk meningkatkan kualitas perilaku
yang akan mempengaruhi kualitas hidup (kebahagiaan) pegawai.
Hasil penelitian yang dilakukan Herzbergh dan tim-nya menghasilkan enam belas
faktor yang mempengaruhi motivasi kerja pegawai. Lima faktor motivasi dengan
tingkat persentase terbesar merupakan faktor dominan dalam menentukan tingkat
kepuasan kerja para pegawai atau disebut juga job factors yang berkaitan
langsung dengan actual job atau pekerjaanyang dilakukan, sedangkan sembilan
faktor-faktor lainnya tidak berhubungan langsung dengan tingkat kepuasan
pegawai tetapi mendeskripsikan job situation atau keadaan dari pekerjaantersebut
dikelompokkan sebagai hygiene factors.

33

Tabel 2.1 Enam Belas Faktor Hasil Penelitian Herzbergh
Faktor Total (%)*
achievement, 41
recognition, 33
work itself, 26
responsibility, 23
advancement, 20
salary, 15
possibility of growth, 6
interpersonal relations—subordinate, 6
status, 4
interpersonal relations—superior, 4
interpersonal relations—peers, 3
supervision-technical, 3
company policy and administration, 3
working conditions, 1
personal life, 1
job security. 1
*
Total persentase lebih dari 100%, karena lebih dari satu faktor
dapat muncul dalam setiap kejadian.
Sumber : Motivation To Work – Herzbergh.
A. Job Factors
Faktor-faktor yang termasuk dalam kategori job factors/satisfier factors

merupakan hal-hal yang berkaitan langsung dengan pekerjaanyang dilakukan. Ada
lima faktor yang dikelompokkan dalam satisfier factors, yaitu :
a. Achievement ( Prestasi )
Keberhasilan dalam menyelesaikan pekerjaantermasuk kegagalan

penyelesaiannya serta aspek-aspek yang berkaitan dengan proses penyelesaian
pekerjaandimasukkan dalam kategori Achievement. Ide atau saran atas pemecahan
masalah yang dihadapi dalam pekerjaan, penghematan atas biaya –biaya, dan juga
the absence of achievement (tidak ada prestasi) dapat dikategorikan dalam faktor
prestasi. hasil pekerjaanyang dapat dilihat seperti bangunan, jembatan ataupun

34

yang tidak dapat dilihat seperti jasa konsultasi dapat mempengaruhi motivasi
seorang pegawai sehingga hal tersebut dapat dikategorikan dalam faktor prestasi.
b. Recognition (Pengakuan )
Kriteria utama yang dapat dikategorikan sebagai recognition adalah adanya

tindakan pengakuan yang dapat berasal dari siapa saja seperti supervisor,
klien,rekan kerja, anggota manajemen. Pengakuan yang terjadi dapat diikuti
dengan ada penghargaan dalam bentuk benda berwujud seperti piagam ataupun
dalam bentuk pujian. Selain itu kritik atas pekerjaanyang dilakukan baik dengan
hukuman ataupun tanpa hukuman termasuk dalam kategori faktor pengakuan.
Heathfield (2010) menguraikan lima hal yang perlu diperhatikan dalam
memberikan pengakuan/penghargaan sehingga dapat memotivasi pegawai demi
tercapainya tujuan organisasi, yaitu 1) setiap pegawai berhak atas pengakuan; 2)
pengakuan tersebut memberikan informasi yang jelas bagi pegawai dan organisasi
atas perilaku dan kegiatan-kegiatan yang mendapat penghargaan/pengakuan, 3)
setiap orang yg memenuhi standard dari kriteria yang ditentukan berhak untuk
mendapatkan pengakuan/penghargaan, 4) pengakuan/penghargaan diberikan
sesegera mungkin setelah kriteria yang disepakati terpenuhi, 5) hindari upaya-
upaya untuk merancang/menentukan orang-orang tertentu untuk memperoleh
pengakuan/penghargaan.
c. Work Itself (Pekerjaan)
Jenis pekerjaandapat dikategorikan bersifat rutin, bervariasi, kreatif dan

menantang, mudah ataupun sangat sulit untuk dilakukan, serta kesempatan untuk
melakukan keseluruhan proses pekerjaanbaik itu pekerjaanutama pegawai yang
bersangkutan maupun tugas-tugas tambahan lainnya. Sehingga menimbulkan
perasaan menyenangkan ataupun tidak menyenangkan pegawai. Hal-hal tersebut
merupakan aspek-aspek yang dipertimbangkan dan dikategorikan dalam faktor
pekerjaan.

35

d. Responsibility (Tanggung Jawab)
Pegawai yang memiliki tanggung jawab tentunya berusaha melaksanakan

pekerjaannya sesuai dengan yang diharapkan. Meliputi aspek-aspek yang
berkaitan dengan tanggung jawab dan wewenang yang diberikan atas
pekerjaannya atau pekerjaan orang lain ataupun diberikannya tanggung jawab
yang baru atas jabatan yang baru, serta kepercayaan penuh untuk melakukan
pekerjaan tanpa supervisi adalah termasuk dalam aspek dari faktor tanggung
jawab. Termasuk pula dalam kategori ini adalah perilaku negatif atas
diberhentikan dari pekerjaan karena kurangnya rasa tanggung jawab.
e. Advancement (Promosi/Naik Jabatan)
Promosi memiliki nilai yang sangat berarti karena merupakan bukti pengakuan
atas hasil atau prestasi kerja pegawai. Promosi memiliki arti yang penting bagi
perusahaan, karena dengan adanya promosi berarti kestabilan perusahaan akan
lebih terjamin. Setiap pegawai pasti mengharapkan adanya peningkatan dalam
karirnya. Salah satu cara agar seorang pegawai dapat meningkatkan karirnya yaitu
melalui jenjang promosi yang ada di perusahaan tempat pegawai tersebut bekerja.
Jenjang promosi dapat menambah semangat dan gairah pegawai di dalam bekerja,
sehingga pegawai akan bekerja dengan penuh motivasi untuk mendapatkan
promosi dalam karirnya. jika seorang pegawai memperoleh promosi, maka jabatan
dan kompensasi yang akan diterima secara otomatis juga akan meningkat, hal ini
akan dapat menimbulkan kepuasan kerja yang lebih dari yang sebelumnya.
Hal-hal yang dapat dikategorikan sebagai advancement hanyalah perubahan
aktual atas tingkat atau posisi/jabatan seseorang dalam perusahaan. Apabila
seseorang dipindahkan ke bagian lain tanpa adanya perubahan tingkat jabatan
tetapi dengan penambahan tanggung jawab maka keadaan tersebut dikategorikan
sebagai bertambahnya tanggung jawab tidak didefinisikan sebagai advancement.
Setiap organisasi memiliki kebijakan tertentu sebagai persyaratan penetapan
kenaikan jabatan pegawainya, pada umumnya organisasi mempertimbangkan
aspek-aspek seperti pengalaman, tingkat pendidikan, loyalitas, kejujuran,

36

tanggung jawab, prestasi kerja, inisiatif dan kreatifitas yang dimiliki oleh
pegawai.
B. Hygiene Factors
Faktor-faktor yang termasuk dalam kelompok hygiene faktor terdiri dari sebelas
faktor yaitu :
a. Salary (Imbalan/Gaji)
Imbalan berupa gaji dan pembayaran dalam bentuk mata uang lainnya adalah
salah satu hal yang penting bagi setiap pegawai yang bekerja dalam suatu
perusahaan, karena dengan gaji yang diperoleh seseorang merupakan alat untuk
memenuhi kebutuhan hidupnya. Fungsi pemberian gaji atau imbalan lainnya pada
umumnya untuk menarik pegawai potensial ke dalam organisasi, untuk
mendorong pegawai agar berprestasi lebih baik lagi, untuk memelihara stabilitas
prestasi kerja pegawai. Termasuk dalam faktor ini adalah semua hal yang
berkaitan dengan imbalan, seperti kenaikan gaji atau upah maupun tidak
terpenuhinya harapan atas kenaikan gaji/upah tersebut.
b. Possibility Of Growth (Kesempatan Untuk Berkembang)
Hal-hal yang dapat dikategorikan dalam faktor possibility of growth meliputi

keadaan dimana pegawai memiliki kesempatan untuk mempelajari ketrampilan-
ketrampilan baru ataupun kesempatan mendapatkan pekerjaanbaru di masa yang
akan datang. Organisasi dengan kebijakan manajemen sdm yang baik tentunya
akan memberikan kesempatan kepada pegawainya untuk terus belajar dan
mengembangkan karirnya dalam perusahaan seperti yang dinyatakan oleh
Armstrong (2006) the aims of career management is to meet the objectives of its
talent management policies, which are to ensure that there is a talent flow that
creates and maintain the required talent pool.

37

c. Interpersonal Relations—Subordinate (Relasi dengan Bawahan)
Faktor ini dikategorikan atas kualitas hubungan kerja dengan bawahan maupun
kualitas hubungan pribadi antara atasan dan bawahannya. Untuk membentuk
suatu kerja sama yang baik jelas perlu adanya komunikasi yang baik antara unsur-
unsur yang ada di dalam organisasi tersebut. Komunikasi dua arah antara atsan
dan bawahan yang efektif akan menimbulkan saling pengertian dan kenyamanan
dalam bekerja. Di sisi lain, hubungan atasan dan bawahan yang tegang akan
menyebabkan suasana kerja yang tidak sejahtera dan kesempatan pengembangan
karier pegawai menjadi terhambat terutama bagi bawahan.
d. Status
Status dalam hal ini di definisikan sebagai hal-hal yang meliputi hak yang
diperoleh pegawai atas jabatan yang di embannya. Setiap fasilitas yang diperoleh
yang melekat pada jabatan ataupun hal-hal yang tidak dapat diperoleh karena
jabatan di kategorikan dalam faktor status. Semakin tinggi jabatan pegawai dalam
manajemen organisasi atau semakin potensial seorang pegawai maka hak-hak
yang diperolehnya akan meningkat baik dilihat dari sisi imbalan yang diterima
ataupun sarana dan prasarana yang tersedia untuk pegawai tersebut dalam
memelihara jabatannya. Contoh dari faktor ini adalah fasilitas sekretaris kantor,
mobil dinas, ataupun hal-hal yang sifatnya larangan untuk menggunakan fasilitas
perusahaan.
e. Interpersonal Relations—Supervisor ( Relasi dengan Atasan )
Hal-hal yang dapat dikategorikan ke dalam faktor ini antara lain kualitas atasan
yang ramah, tidak ramah, jujur, tidak jujur, mau atau tidak mau mendengarkan
saran dan ide-ide dari bawahan, mau mendukung/membela bawahan dalam forum
manajemen, mau ataupun tidak mau memuji bawahannya.
Pemimpin yang baik dapat dicirikan dari salah satu indikator positif bagi
kepemimpinan menurut Dharma (2009) yaitu membangun moril dan secara efektif

38

memberikan motivasi kepada individu dan memberikan pengakuan atas kontribusi

mereka serta mengambil tindakan yang tepat untuk mengatasi mereka yang
berkinerja kurang.
f. Interpersonal Relations—Peers ( Relasi dengan Rekan Kerja )
Hal-hal yang dikategorikan dalam faktor ini meliputi kualitas hubungan dengan
sesama pegawai, apakah menyukai rekan-rekan kerja, mudah atau sulit diajak
bekerjasama, pernah di kucilkan dari suatu grup atau tidak. Hubungan yang tidak
baik antar pegawai dapat mempengaruhi proses dan kualitas hasil pekerjaan.
Pegawai dengan karakter yang sulit untuk bekerja dengan tim jika ditempatkan
pada pekerjaanyang membutuhkan teamwork yang kuat akan cenderung
membebani pegawai lainnya dalam satu tim sehingga mengganggu proses
kelancaran kerja tim tersebut.
g. Supervision Technical ( Pengawasan Teknis)
Supervisor yang terus-menerus komplain atau mengkritik ataupun sebaliknya

berusaha tetap menyampaikan dengan cara yang baik dan efisien dapat
dikategorikan sebagai faktor yang mempengaruhi perasaan pegawai terhadap
pekerjaannya. Tingkat kompetensi atasan dan pendelegasian wewenang pun
termasuk dalam kategori yang dimaksud.
h. Company Policy And Administration ( Kebijaksanaan dan

Administrasi Perusahaan )
Faktor-faktor kebijakan dan administrasi perusahaan meliputi setiap kejadian yg

melibatkan seluruh aspek-aspek yg ada pada perusahaan, yaitu 1) lengkap atau
tidaknya fasilitas dari perusahaan & manajemen, termasuk untuk batasan
kewenangan dalam menyelesaikan tugas; 2) bahaya ataupun keuntungan yang
ditimbulkan dari kebijakan-kebijakan perusahaan. Status perusahaan juga
termasuk dalam faktor yang diperhitungkan di dalamnya.

39

i. Working Condition ( Lingkungan Kerja )
Ketersediaan sarana & prasana dalam perusahaan merupakan hal-hal yang

dikategorikan sebagai faktor working condition. Termasuk juga di dalamnya
jumlah pekerjaandan karakteristik dari pekerjaantersebut.
j. Personal Life ( Kehidupan Pribadi )
Hal-hal yang dikategorikan dalam faktor ini berkaitan dengan konsekuensi yang
ditanggung oleh pegawai dan keluarganya berkaitan dengan jabatan yang di
duduki. Pegawai yang di promosi atau di mutasi ke lain kota/negara maka
memiliki kemungkinan harus terpisah dari keluarga karena satu dan lain hal,
perubahan pola kehidupan berkeluarga dikarenakan resiko jabatan dapat
mempengaruhi perilaku pegawai dalam lingkungan kerjanya sehingga berdampak
pada perubahan motivasi kerja pegawai.
k. Job Security ( Bebas dari Kehilangan Pekerjaan)
Yang dimaksud dengan faktor job security adalah ada atau tidaknya rasa aman
dari ketakutan-ketakutan untuk hilangnya pekerjaan ataupun tanggung jawab dan
wewenang yang melekat pada jabatan yang diduduki pegawai. Jaminan
keberlangsungan jabatan dapat ditunjukkan dari adanya jaminan hukum dalam
bentuk kontrak kerja atau surat keputusan pengangkatan sebagai pegawai tetap
dalam suatu organisasi. Selain itu adanya perjanjian kerja bersama juga
mencerminkan adanya jaminan bagi pegawai atas hak-haknya untuk menduduki
suatu jabatan yang diakui secara hukum.
2.1.3.4 Relevansi Teori Dua Faktor Dalam Penelitian
Frederick Herzbergh (1959) dalam bukunya The Motivation to Work berpendapat

bahwa “We should not overlook the fact that although the ebb and flow of our
economy would produce occasional periods both of over and of under

40

employment the problem of an individual’s attitudes towards his job remains

constant.” (p. preface x). Pendapat Herzbergh tersebut menegaskan pentingnya
kajian mengenai masalah perilaku kerja setiap individu terhadap pekerjaannya
walaupun dalam kondisi perekonomian yang tidak menentu. Sehingga penelitian
tentang perilaku kerja yang berkaitan dengan motivasi kerja pegawai merupakan
hal yang penting dan relevan untuk dilakukan sepanjang masa.
Pada umumnya seseorang terdorong untuk menjadi pegawai dalam suatu
organisasi untuk mendapatkan kompensasi yang seimbang atas pekerjaanyang
dilakukannya. Sistem kompensasi yang baik dan menarik dalam suatu organisasi
memberikan jaminan keamanan keuangan bagi pegawainya sehingga mencegah
terjadinya kehilangan pegawai potensial dalam organisasi tersebut.
Pergerakan pengembangan karir dapat berupa perubahan kedudukan seorang
pegawai secara horizontal ataupun diagonal di dalam struktur organisasi pegawai
tersebut bekerja. Pengembangan karir secara vertikal, horizontal maupun diagonal
didasarkan dari prestasi kerja yang memuaskan yang dicapai oleh pegawai secara
berkesinambungan, pengembangan kompetensi dan adanya pertumbuhan
organisasi yang memberikan kesempatan untuk pengembangan karir bagi
pegawainya.
Organisasi yang tidak memperhatikan kesempatan pengembangan karir bagi
pegawainya akan menanggung resiko yang fatal yaitu hilangnya pegawai-pegawai
yang berkualitas dan potensial atau tingginya tingkat employee turn-over, hal ini
terjadi karena adanya stagnasi karir akibat dari terbatasnya bahkan tertutupnya
peluang untuk pengembangan karir dalam organisasi tersebut. Sehingga
pengembangan karir yang terarah dan tepat dalam suatu organisasi merupakan
fasilitas yang memicu motivasi dan tingkat loyalitas pegawai kepada organisasi.
Peraturan dan prosedur kerja, tata cara dan tata tertib yang berlaku dalam
pelaksanaan pekerjaandi dalam organisasi yang disetujui bersama oleh semua
pihak yang terlibat di dalamnya diketahui dan dipahami oleh semua pihak baik
intern maupun ekstern dari organisasi karena prosedur kerja mempengaruhi
perilaku pihak-pihak tersebut. Prosedur kerja juga perlu untuk disesuaikan dengan
perubahan-perubahan yang terjadi di dalam maupun di luar organisasi. Peraturan
dan Prosedur kerja yang dapat di adaptasi serta di terapkan dengan baik akan

41

mewujudkan iklim kerja yang kondusif dan memicu peningkatan motivasi bagi
setiap pegawai dalam organisasi tersebut.
Robbins (1996) menegaskan bahwa hampir 70% dalam kehidupan manusia
melakukan aktivitas komunikasi yakni menulis, membaca, berbicara dan
mendengarkan. Pada dasarnya manusia adalah makhluk sosial dalam berbagai
kegiatannya selalu berhubungan dan berkomunikasi dengan orang lain serta
membina berbagai hubungan tersebut menjadi harmoni. Komunikasi yang terjadi
dalam aktivitasnya sebagai makhluk sosial merupakan komunikasi antar personal
yang lebih bersifat dialogis dan secara dua arah atau timbal-balik. Komunikasi
yang baik membutuhkan kemampuan untuk menyampaikan informasi secara
terbuka, jujur, sopan dan sportif serta bersungguh-sungguh dalam berkomunikasi.
Komunikasi formal dan informal yang baik dan efektif antar pegawai dalam
organisasi tersebut akan mendorong terwujudnya iklim kerja yang kondusif
sehingga memicu timbulnya motivasi kerja bagi pegawai yang bersangkutan.
Sarana yang dilengkapi prasarana seperti fasilitas gedung atau ruangan seperti
ruang kerja, ruang ibadah, kamar kecil bahkan nursing room dapat memberikan
kemudahan dan kenyamanan bagi pegawai untuk melaksanakan pekerjaannya
sehingga mendorong timbulnya motivasi yang lebih tinggi untuk melaksanakan
kewajibannya dan mempercepat proses pelaksanaan pekerjaanguna pencapaian
kinerja yang ditargetkan bersama.
Kondisi sumber daya manusia khususnya di sektor layanan publik jika dilihat dari
sisi kualitasnya saat ini dapat dikatakan sangat heterogen, sebagai akibat dari
berbagai macam kondisi seperti latar belakang pendidikannya. Maka perlu adanya
upaya peningkatan kualitas pegawai agar kompetensi yang diharapkan dapat
dicapai yaitu dengan dilakukannya perencanaan yang terukur sesuai dengan
kebutuhan dan kompetensi masing-masing pegawai. Prestasi yang dicapai seorang
pegawai dipengaruhi oleh berbagai macam faktor yang dapat berpengaruh
langsung ataupun tidak langsung. Spencer (1993) menyatakan bahwa banyak
peneliti menulis faktor yang mempengaruhi prestasi kerja meliputi unsur-unsur
kompetensi dasar pegawai antar lain : orientasi pada hasil, dampak dan pengaruh,
pemikiran konseptual, pemikiran analitis, inisiatif, percaya diri, pengertian antar

42

pribadi, orientasi pelayanan pelanggan, kepemimpinan, mencari informasi dan

kerjasama. (hal.69)
Pegawai fungsional pranata komputer pada direktorat jenderal pajak bertugas dan
bertanggung jawab dalam proses operasional dan pengembangan teknologi
informasi perpajakan sehingga pengetahuan di bidang perpajakan dan teknologi
informasi merupakan dasar utama bagi setiap pegawai untuk melakukan
pekerjaannya. Pegawai fungsional pranata komputer mempertanggung-jawabkan
pekerjaanyang dilakukannya kepada eselon II sebagai atasan langsung di
lingkungan kerjanya.
Jenis pekerjaanyang kreatif, dinamis dan variatif mulai dari kegiatan
menganalisis, merancang, mengimplementasikan, mengembangkan dan atau
mengoperasikan sistem informasi berbasis komputer merupakan ruang lingkup
pekerjaanyang dihadapi oleh masing-masing pegawai. Kegiatan tersebut disadari
maupun tidak disadari menimbulkan dampak tertentu terhadap perilaku kerja
pegawai. Pengelompokan jenis-jenis pekerjaanberfungsi untuk mendorong
produktivitas dan mengakomodir upaya pencapaian kinerja pegawai berdasarkan
jenjang kepangkatan fungsional yang tertuang dalam peraturan jabatan fungsional
pranata komputer dan angka kreditnya.
Sistem kompensasi, jenis pekerjaanyang kreatif, dinamis dan variatif, sarana yang
dilengkapi prasarana, peraturan dan prosedur kerja yang berlaku, pengembangan
karir dan perubahan struktur organisasi merupakan beberapa kondisi yang di
hadapi fungsional pranata komputer dalam aktivitas pekerjaannya.
Dari uraian-uraian yang dijelaskan pada paraghraph-paragraph sebelumnya maka
penulis berpendapat bahwa teori dua faktor Herzbergh relevan digunakan sebagai
dasar penelitian tentang faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja para
pegawai fungsional pranata komputer di lingkungan direktorat jenderal pajak.
2.2 PENELITIAN TERDAHULU
Ada beberapa penelitian yang dilakukan untuk membuktikan pengaruh variabel-

variabel motivasi kerja terhadap kepuasan kerja. Beberapa penelitian tersebut
antara lain :

43

2.2.1. Penelitian yang dilakukan oleh Anwar Prabu (2005)
Penelitian tentang pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja yang

dipublikasikan dalam jurnal manajemen dan bisnis sriwijaya menyimpulkan
bahwa variabel-variabel bebas faktor-faktor motivasi yaitu lingkungan kerja(X1),
kebutuhan (X2), tingkat pendidikan (X3), keinginan dan harapan pribadi (X4)
secara simultan seluruhnya memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan
kerja pegawai Badan Koordinasi Keluarga Berencana Nasional Kabupaten Muara
Enim. Penelitian dilakukan dengan metode survey dengan sample sebanyak 43
pegawai untuk menguji pengaruh dari variabel-variabel motivasi terhadap
kepuasan kerja pegawai.
Hasil analisis dengan Multiple Regression Linear dalam penelitian ini diketahui
bahwa faktor yang paling dominan mempengaruhi kepuasan kerja pegawai adalah
faktor kebutuhan (X2).
2.2.2 Hasil Penelitian yang dilakukan oleh Sorni Paskah Daeli (2009)
Penelitian yang diumumkan dalam jurnal binapraja badan penelitian dan

pengembangan departemen dalam negeri ini bertujuan untuk menguji variabel
independen kecerdasan emosional, iklim organisasi dan pemberdayaan pegawai
terhadap variabel dependen kepuasan kerja. Fokus penelitian dilakukan terhadap
168 karyawan dari Badan Litbang Depdagri. Pemilihan sample dengan
menggunakan teknik simple randaom sampling. Teknik analisis yang digunakan
adalah teknik korelasi pearson product moment. Dari hasil peneliti disimpulkan
bahwa variabel kecerdasan emosional, iklim organisasi, dan pemberdayaan
pegawai mempunyai keterkaitan dengan kepuasan kerja pegawai. Faktor
pemberdayaan pegawai diketahui mempunyai keterkaitan yang cukup signifikan
terhadap kepuasan kerja pegawai.

44

2.2.3 Hasil Penelitian yang dilakukan oleh Arkian Zebua (2001)
Penelitian terhadap 256 responden pegawai Universitas Kristen Indonesia

bertujuan untuk mengetahui pengaruh 16 (enam belas) variabel faktor motivasi
dan faktor hygiene terhadap kepuasan kerja pegawai secara keseluruhan, maupun
terhadap pegawai administrasi ataupun pegawai edukatif. Dengan menggunakan
model analisis regresi berganda diperoleh kesimpulan bahwa faktor-faktor yang
signifikan mempengaruhi kepuasan kerja pegawai administratif dan edukatif
adalah faktor hygiene dan hanya satu faktor motivator, sedangkan untuk kepuasan
kerja pegawai secara keseluruhan dipengaruhi secara signifikan oleh faktor
hygiene dan tidak ada faktor motivator yang mempengaruhi.
2.2.4 Hasil Penelitian Yang Dilakukan Wahadi (2004)
Penelitian dengan pendekatan kuantitatif untuk mengetahui pengaruh motivasi

kerja terhadap kepuasan kinerja pegawai di sekretariat daerah kabupaten
pemalang menguji variabel motivasi kerja, kepuasan kerja dan kinerja pegawai.
Dengan mengambil sample sejumlah 249 pegawai sekretariat kabupaten pemalang
maka hasil analisis korelasi ganda yang diperoleh menunjukkan bahwa terdapat
korelasi positif dan kuat antara variabel motivasi kerja, kepuasan kerja dengan
kinerja pegawai.
2.3 DEFINISI KONSEPTUAL DAN OPERASIONAL
2.3.1 Definisi Konseptual
a. Kepuasan Kerja adalah perasaan positif atau negatif atas berbagai macam
faktor atau dimensi dari pekerjaan setiap pegawai.
b. Kelompok Kerja merupakan sekumpulan individu yang membentuk
hubungan yang didasarkan kepada kepentingan atau minat, niali-nilai,
norma-norma atau tujuan yang sama.
c. Pendidikan Dan Pelatihan adalah kesempatan untuk mempelajari
ketrampilan-ketrampilan baru.

45

d. Peraturan Dan Prosedur Kerja adalah kebijakan dan administrasi perusahaan

meliputi setiap kejadian yg melibatkan seluruh aspek-aspek yg ada pada
perusahaan.
e. Lingkungan Kerja yaitu ketersediaan sarana & prasana dalam perusahaan.
f. Rasa Aman adalah ada atau tidaknya rasa ketakutan-ketakutan akan
kehilangan pekerjaan ataupun tanggung jawab dan wewenang yang melekat
pada jabatan yang diduduki pegawai.
2.3.2 Definisi Operasional
a. Kepuasan Kerja (Y)

(1) tingkat prestasi pegawai (achievement);
(2) Pengakuan yang diterima oleh pegawai atas pekerjaannya (recognition)
(3) Pekerjaan yang dilakukan oleh pegawai (work)
(4) Tanggung jawab yang diberikan kepada pegawai (responsibility
(5) Pengembangan Karir yang tersedia (advancement) bagi setiap pegawai.
b. Kelompok Kerja/Teamwork (X1)

(1) ada atau tidaknya dukungan sesama pegawai dalam penyelesaian pekerjaan;
(2) kualitas hubungan kerja dengan sesama rekan kerja;
(3) kualitas penyelesaian perbedaan pendapat antar rekan kerja;
(4) budaya iklim kerja yang bersahabat.
c. Pendidikan dan Pelatihan (X2)

(1) efektifitas dari pendidikan yang telah diterima;
(2) pencapaian prestasi;
(3) tingkat ketrampilan kerja yang dimiliki;
(4) kesempatan peningkatan karir yang akan datang.
d. Peraturan dan Prosedur Kerja (X3)

(1) tingkat pemahaman atas peraturan dan prosedur kerja;
(2) tingkat kepatuhan atas peraturan dan prosedur kerja;
(3) tingkat keadilan dalam penerapan peraturan dan prosedur kerja;

46

(4) serta fleksibilitas peraturan dan prosedur kerja dalam menghadapi dinamika
pekerjaan
e. Lingkungan Kerja (X4)

(1) keadaan ruang kerja yang memadai;
(2) ketersediaan fasilitas dan sarana yang menjunjang;
(3) kondisi emosi pegawai terhadap lingkungan kerja;
(4) efektifitas sarana dan prasarana yang tersedia.
f. Rasa Aman (X5).

(1) harapan atas jabatan di masa yang akan datang;
(2) stabilitas jabatan yang dimiliki;
(3) tingkat Penghasilan Yang Memadai;
(3) Status Sosial Yang Melekat Pada Jabatan;
2.4 KERANGKA BERPIKIR
Motivasi merupakan proses pemberian motif (penggerak) bekerja kepada para

pegawai sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi
tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis. Berdasarkan landasan
teori yang digunakan maka dapat disusun kerangka berpikir sebagai berikut:
Variabel Bebas Variabel Terikat
Kelompok kerja X1
Pendidikan & pelatihan X2
Peraturan & Prosedur Kerja X3 KEPUASAN

KERJA
Lingkungan kerja X4
Rasa Aman X5
Gambar 2.3 Bagan Kerangka Berpikir dalam penelitian

47

Motivasi kerja pegawai dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, oleh karena itu
variabel bebas dalam penelitian ini dibatasi menjadi lima variabel bebas dengan
satu variabel terikat. Variabel bebas yang dimaksud adalah Kelompok
Kerja/Teamwork (X1), Pendidikan dan Pelatihan (X2), Peraturan dan Prosedur
Kerja (X3), lingkungan kerja (X4), Rasa Aman (X5) sedangkan variabel terikat
adalah kepuasan kerja (Y). indikator-indikator untuk setiap variabel dijelaskan
sebagai berikut.
2.5 HIPOTESA
Hipotesa penelitian untuk menjawab permasalahan dalam penelitian ini adalah :
Ho1 : tidak terdapat pengaruh antara kelompok kerja, pendidikan dan pelatihan,
peraturan dan prosedur kerja, lingkungan kerja serta rasa aman secara
bersama-sama terhadap kepuasan kerja pegawai jabatan fungsional
pranata komputer di Direktorat Jenderal Pajak.
Ha1 : terdapat pengaruh antara kelompok kerja, pendidikan dan pelatihan,
peraturan dan prosedur kerja, lingkungan kerja serta rasa aman secara
bersama-sama terhadap kepuasan kerja pegawai jabatan fungsional
Ho2 : secara parsial tidak terdapat pengaruh antara kelompok kerja terhadap
kepuasan kerja pegawai jabatan fungsional pranata komputer di
Direktorat Jenderal Pajak.
Ha2 : secara parsial terdapat pengaruh antara kelompok kerja terhadap
Ho3 : secara parsial tidak terdapat pengaruh antara pendidikan dan pelatihan
terhadap kepuasan kerja pegawai jabatan fungsional pranata komputer di
Ha3 : secara parsial terdapat pengaruh antara pendidikan dan pelatihan

48

Ho4 : secara parsial tidak terdapat pengaruh antara peraturan dan prosedur kerja
Ha4 : secara parsial terdapat pengaruh antara peraturan dan prosedur kerja
Ho5 : secara parsial tidak terdapat pengaruh antara lingkungan kerja terhadap
Ha5 : secara parsia terdapat pengaruh antara lingkungan kerja terhadap
Ho6 : secara parsial tidak terdapat pengaruh antara rasa aman terhadap
Ha6 : secara parsial terdapat pengaruh antara rasa aman terhadap kepuasan
kerja pegawai jabatan fungsional pranata komputer di Direktorat Jenderal
Pajak.

49

BAB 3
METODE PENELITIAN
3.1 Pendekatan Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif yang dilakukan dengan cara

mengolah data serta menyajikan data dengan menggunakan metode statistika
sehingga memungkinkan peneliti untuk mengambil kesimpulan secara obyektif.
Pendekatan ini digunakan karena relevan dengan rumusan masalah dan hipotesis
yang diuji, untuk membuktikan pengaruh dari variabel-variabel bebas terhadap
variabel terikat.
3.2 Tipe Penelitian
Tipe penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian eksplanatif
untuk mengetahui gambaran dan penjelasan dari variabel faktor-faktor motivasi
kerja dan hubungan antar variabel-variabel tersebut terhadap variabel kepuasan
kerja pegawai jabatan fungsional pranata komputer. Variabel yang dijelaskan
dalam penelitian adalah variabel terikat (Y) dan variabel bebas (X).
Variabel terikat adalah kepuasan kerja pegawai jabatan fungsional pranata
komputer mengacu dari beberapa indikator yaitu prestasi, pengakuan, pekerjaan,
tanggung jawab, dan pengembangan karir. Sedangkan yang menjadi variabel
bebas adalah faktor-faktor motivasi kerja berupa kelompok kerja/teamwork (X1),
pendidikan dan pelatihan (X2), peraturan dan prosedur kerja (X3), lingkungan
kerja (X4), rasa aman (X5).
3.3 Populasi Dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai dalam jabatan fungsional
pranata komputer di lingkungan Direktorat Jenderal Pajak yang tersebar pada dua
unit kerja setara eselon II di lingkungan Kantor Pusat Direktorat Jenderal Pajak


50

yaitu Direktorat Teknologi Informasi Perpajakan dan Direktorat TTKI berjumlah

34 orang.
Sampel yang diambil adalah seluruh dari populasi penelitian yaitu pegawai dalam
jabatan fungsional yang terdiri dari kelompok jabatan fungsional pranata
komputer ahli dan terampil. Karena jumlah populasi yang terbatas tersebut maka
penelitian ini menggunakan sampel jenuh dengan teknik sampling sensus
sehingga seluruh anggota populasi dijadikan sampel penelitian.
3.4 Teknik Pengumpulan Data
3.4.1 Penelitian Lapangan
Data primer diperoleh langsung dari sumbernya yaitu pegawai fungsional pranata
komputer dengan instrumen pengumpul data berupa kuesioner. Untuk mengukur
sikap, pendapat dan persepsi dari responden digunakan kuesioner yang dibuat
dengan menggunakan skala likert. Variabel-variabel yang akan diukur dijabarkan
menjadi komponen-komponen sehingga dapat diukur besarannya. Setiap
pernyataan dalam kuesioner berisi lima alternatif pendapat dengan skala dari yang
terendah sangat negatif sampai dengan yang tertinggi sangat positif.
Pendapat tertinggi diberi bobot nilai 5 dan yang terendah diberi bobot nilai 1,
dengan uraian seperti Sangat Setuju diberi bobot nilai 5, Setuju dengan bobot nilai
4, Kurang Setuju bobot nilainya 3, Tidak Setuju bobot nilainya 2 dan Sangat
Tidak Setuju diberi bobot nilai 1.
3.4.2 Studi kepustakaan
Data sekunder diperoleh dengan membaca dan mengutip dari berbagai sumber
informasi (desk research) berupa literatur, laporan ataupun hasil penelitian yang
relevan dengan penelitian ini.


51

3.5 Instrumen Penelitian
Dari variabel-variabel yang akan diteliti dalam penelitian ini, maka instrumen
yang akan digunakan dalam penelitian adalah kuesioner. Kuesioner terdiri dari
daftar pernyataan yang diajukan secara langsung kepada responden, terdiri dari
beberapa kategori instrumen untuk mengukur indikator-indikator pada variabel-
variabel bebas faktor-faktor motivasi yaitu kelompok kerja/teamwork, pendidikan
dan pelatihan, peraturan dan prosedur kerja, lingkungan kerja serta rasa aman.
Instrumen lainnya untuk mengukur indikator-indikator pada variable terikat
kepuasan kerja yaitu prestasi, pengakuan, pekerjaan, tanggung jawab, dan
pengembangan karir.
Jenis kuesioner bersifat tertutup sehingga responden cukup memilih salah satu
pendapat yang sesuai dengan kenyataan yang mereka hadapi.
3.6 TEKNIK ANALISIS DATA
3.6.1 Instrumen Penelitian
Instrumen penelitian dalam bentuk kuesioner yang akan disebarkan dilakukan

pengujian validitas dan reliabilitas terlebih dahulu. Uji validitas instrumen
penelitian menggunakan uji content validity dengan mengkonsultasikan
instrument tersebut kepada ahlinya dalam hal ini dosen pembimbing. Kuesioner
yang telah disetujui kemudian di uji cobakan kepada beberapa responden untuk di
ukur validitas dan reliabilitasnya untuk selanjutnya disebarkan kepada seluruh
responden penelitian.
Data-data yang diperoleh melalui kuesioner akan diolah sedemikian rupa untuk
dijadikan dasar dalam menganalisis data. Data pada kuesioner yang telah diisi
oleh responden diberi nomer dan kode untuk memudahkan identifikasi data.
Sebelum dilakukan tabulasi data jawaban kuesioner dari responden diberi skor
untuk memudahkan proses tabulasinya. Selanjutnya data dalam skala ordinal di
transformasi ke dalam skala interval.


52

Data dari jawaban kuesioner yang telah diolah dilakukan analisis terhadap
masing-masing variabel untuk menjawab pertanyaan masalah penelitian. Analisa
yang digunakan adalah analisa kuantitatif dengan menggunakan peralatan Statistik
(SPSS / Statistics for Products and Services Solution) untuk melihat hubungan
antara variabel bebas dan variabel terikat.
3.6.2 Skala Pengukuran
Skala pengukuran yang digunakan merupakan skala Likert untuk mengukur sikap,
pendapat dan persepsi populasi terhadap variabel penelitian. Variabel penelitian
diuraikan menjadi indikator-indikator yang akan menjadi dasar dalam penyusunan
item-item instrumen penelitian (kuesioner) yang berupa pernyataan atau
pertanyaan. Jawaban kuesioner kemudian di transformasi terlebih dahulu dari
skala ordinal ke dalam skala interval dengan menggunakan program komputer
berdasarkan pada Method Of Successive Interval, Hays (1976) dengan tahapan-
tahapan sebagai berikut : 1) menghitung frekuensi observasi untuk setiap kategori;
2) menghitung proporsi pada masing-masing kategori; 3) dari proporsi pada
masing-masing kategori dihitung proporsi kumulatif untuk setiap kategori; 4)
menghitung distribusi normal (Z) dari proporsi kumulatif; 5) menentukan nilai
batas Z (nilai fungsi padat probabilitas pada absis Z) untuk setiap kategori, dengan
rumus :
(3.1)
Dimana π = 3.14159 dan e = 2.71828; 6) menghitung scale value (interval rata-

rata) untuk setiap kategori :
(3.2)
7) menghitung score (nilai transformasi) untuk setiap kategori melalui persamaan
(3.3)


53

3.6.3 Uji Validitas dan Reliabilitas
Untuk menguji apakah suatu instrumen dapat mengukur apa yang seharusnya
diukur secara tepat maka dilakukan uji validitas atas data dari kuesioner yang
digunakan. Data kuesioner dalam skala ordinal yang telah di transformasi menjadi
skala interval kemudian dilakukan uji validitas dengan menggunakan pendekatan
statistik metode Pearson Product Moment untuk setiap butir pernyataan dengan
rumus sebagai berikut :
n ∑ix – (∑i)(∑x)
rix = _______________________
√[n∑i2 – (∑i)2] [n∑x2 – (∑x)2] (3.4)
r = koefisien korelasi item-total

i = skor item
x = skor total
n = banyaknya subyek
pengujian menggunakan uji dua sisi dengan taraf signifikansi 0,05 maka kriteria
pengujian adalah sebagai berikut :
- Jika r hitung ≥ r tabel maka item-item pertanyaan atau instrumen dinyatakan valid
atau berkorelasi signifikan terhadap skor total.
- Jika r hitung < r tabel maka item-item pertanyaan atau instrumen dinyatakan tidak
valid atau tidak berkorelasi signifikan terhadap skor total
Apabila suatu item dalam kuesioner dinyatakan tidak valid maka data atas item
tersebut tidak akan di analisis.
Untuk mengetahui sejauh mana instrumen yang digunakan dapat diandalkan dan
tetap konsisten memberikan hasil yang relatif sama pada saat berbeda jika
pengukuran tersebut diulang, maka dilakukan uji reliabilitas dalam penelitian ini.
Metode pengujian reliabilitas yang digunakan adalah metode Cronbach’s Alpha
dengan rumus :


54

r11 = [ k ][1- ∑σb2 ]

k-1 σ1 2 (3.5)
r11 = reliabilitas instrumen

k = banyaknya butir pertanyaan
∑σb2 = jumlah varian butir
2
σ1 = varian total
apabila standardized alpha yang dihasilkan lebih besar dari taraf signifikansi (r
pada Pearson Product Moment) atau nilai alpha > 0,6 artinya instrumen penelitian
dapat dikatakan reliabel. Menurut Sekaran (1992) Nilai alpha kurang dari 0,6
adalah kurang baik (tidak reliabel) sedangkan 0,7 dapat diterima dan diatas 0,8
adalah baik (Priyatno, 2008, hal 26).
3.6.4 Analisi Regresi Ganda
Untuk mengetahui arah hubungan secara linier antara variabel bebas dan variabel
terikat dalam penelitian maka digunakan model analisis regresi linier berganda
(Multiple Regression Analysis) dengan menggunakan program komputer SPSS
versi 17.
3.6.4.1 Analisis Koefisien Korelasi
Untuk mengetahui hubungan ada tidaknya hubungan antara variabel kelompok

kerja/teamwork, pendidikan dan pelatihan, peraturan dan prosedur kerja,
lingkungan kerja serta rasa aman terhadap variabel kepuasan kerja maka
dilakukan penghitungan koefisien korelasi dengan menggunakan rumus Pearson
Product Moment seperti pada rumus (3.4) di atas.


55

3.6.4.2 Analisis Determinasi
Untuk mengukur seberapa besar persentase pengaruh variabel-variabel bebas

secara serentak terhadap variabel terikat dilakukan analisis determinasi. Koefisien
determinasi yang dihasilkan akan menunjukkan seberapa besar persentase variasi
dari variabel-variabel bebas yang digunakan dalam penelitian mampu
menjelaskan variasi variabel terikat. Nilai koefisien determinasi (R2) berada pada
interval 0 ≤ R2 ≤ 1, jika R2=0 maka tidak ada sedikitpun persentase sumbangan
pengaruh yang diberikan variabel bebas terhadap variabel terikat sedangkan jika
R2=1, persentase sumbangan pengaruh yang diberikan variabel bebas terhadap
variabel terikat adalah sempurna, atau variasi variabel bebas yang digunakan
dalam penelitian menjelaskan 100% variasi terikat.
3.6.4.3 Uji Hipotesis
Uji hipotesis dengan uji F digunakan untuk menguji apakah variabel-variabel

bebas secara serentak memiliki pengaruh signifikan terhadap variabel terikat.
Apabila hubungan yang terjadi dapat berlaku untuk populasi (dapat
digeneralisasikan) berarti terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel bebas
dan variabel terikat secara serentak.
Dengan tingkat keyakinan 95 %, α=5%, degree of freedom (df 1 ) = jumlah
seluruh variabel - 1, dan df 2 = n (jumlah kasus) – k (jumlah variabel bebas) – 1
maka akan diperoleh F tabel. Kriteria pengujian ditentukan dengan dasar apabila F
hitung < F tabel maka Ho diterima dan Ha di tolak. Sebaliknya apabila F hitung >
F tabel maka Ho ditolak dan Ha diterima, artinya ada pengaruh secara signifikan
antara variabel-variabel bebas secara serentak terhadap variabel terikat.
Dengan model persamaan regresi linear berganda sebagai berikut :
Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + b4X4 + b5X5 (3.6)
Y= variabel terikat yang diprediksikan yaitu Kepuasan Kerja

a = konstanta (nilai Y jika X1, X2, X3, X4, X5...Xn = 0)


56

b= koefisien regresi, nilai arah sebagai prediksi yang menunjukkan nilai

peningkatan(+) atau penurunan (-) variabel Y
X1 = variabel Kelompok Kerja/Teamwork
X2 = variabel Pendidikan dan Pelatihan
X3 = variabel Peraturan dan Prosedur Kerja
X4 = variabel lingkungan kerja
X5 = variabel Rasa Aman
Dapat diketahui angka konstan yang selanjutnya akan di uji dengan Uji t untuk
mengetahui signifikansi konstanta dan variabel-variabel bebas secara parsial
dalam penelitian.
Uji hipotesis atas variabel-variabel bebas secara parsial ddengan cara
membandingkan t hitung dan t tabel. T hitung diperoleh dari rumus :
T hitung = r √ (n-k-1)
√ (1-r2) (3.7)
r = koefisien korelasi parsial

k = jumlah variabel bebas
n = jumlah data
dengan menggunakan tingkat signifikansi a = 5 %, df = n-k-1 serta pengujian dua

sisi (signifikansi = 0,025) maka akan diperoleh t tabel dengan bantuan progran
komputer excell dengan rumus
t tabel = tinv(0.05,df) (3.8)
dari penghitungan t tabel dan t hitung maka dilakukan pembandingan antara
keduanya dengan kriteria : a. Ho ditolak jika –t hitung < -t tabel atau t hitung > t
tabel, sehingga Ha diterima artinya secara partial ada pengaruh signifikan antara
variabel bebas dengan variabel terikat; b. Ho diterima jika –t hitung > -t tabel atau
t hitung < t tabel, sehingga Ha ditolak artinya secara parsial variabel bebas tidak
berpengaruh terhadap variabel terikat.
3.7 KETERBATASAN PENELITIAN


57

Penelitian ini diupayakan semaksimal mungkin dengan menggunakan kerangka

teoritik dan metode penelitian yang memenuhi kaidah-kaidah ilmiah. Dalam
kenyataannya masih terdapat beberapa keterbatasan penelitian, antara lain : 1)
pada pengumpulan data yang menggunakan kuesioner dapat saja mengandung
kelemahan atau bias walaupun telah melalui uji validitas dan reliabilitas karena
ketika responden kurang bersungguh-sungguh atau kurang cermat dalam
menjawab kuesioner; 2) penelitian hanya melibatkan lima variabel bebas yang
berhubungan dengan kepuasan kerja, sedangkan masih banyak variabel-variabel
lainnya yang mungkin mempengaruhi kepuasan kerja seperti budaya organisasi,
kompetensi dan lain sebagainya.


58
BAB 4
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Objek Penelitian
4.1.1 Direktorat Jenderal Pajak
Organisasi Direktorat Jenderal Pajak pada mulanya merupakan perpaduan dari

beberapa unit organisasi yaitu : 1) Jawatan Pajak yang bertugas melaksanakan
pemungutan pajak berdasarkan perundang-undangan dan melakukan tugas
pemeriksaan kas Bendaharawan Pemerintah; 2) Jawatan Lelang yang bertugas
melakukan pelelangan terhadap barang-barang sitaan guna pelunasan piutang
pajak Negara; 3) Jawatan Akuntan Pajak yang bertugas membantu Jawatan Pajak
untuk melaksanakan pemeriksaan pajak terhadap pembukuan Wajib Pajak Badan;
dan 4) Jawatan Pajak Hasil Bumi (Direktorat Iuran Pembangunan Daerah pada
Ditjen Moneter) yang bertugas melakukan pungutan pajak hasil bumi dan pajak
atas tanah yang pada tahun 1963 dirubah menjadi Direktorat Pajak Hasil Bumi
dan kemudian pada tahun 1965 berubah lagi menjadi Direktorat Iuran
Pembangunan Daerah (IPEDA).
Selanjutnya berdasarkan keputusan Presiden RI No. 12 tahun 1976 tanggal 27
Maret 1976, Direktorat Ipeda diserahkan dari Direktorat Jenderal Moneter kepada
Direktorat Jenderal Pajak. Pada tanggal 27 Desember 1985 melalui Undang-
undang RI No. 12 tahun 1985 Direktorat IPEDA berganti nama menjadi
Direktorat Pajak Bumi dan Bangunan (PBB). Demikian juga unit kantor di daerah
yang semula bernama Inspeksi Ipeda diganti menjadi Inspeksi Pajak Bumi dan
Bangunan, dan Kantor Dinas Luar Ipeda diganti menjadi Kantor Dinas Luar PBB.
Untuk mengkoordinasikan pelaksanaan tugas di daerah, dibentuk beberapa kantor
Inspektorat Daerah Pajak (ItDa) yaitu di Jakarta dan beberapa daerah seperti di
Sumatera, Jawa, Kalimantan, dan Indonesia Timur.
Inspektorat Daerah ini kemudian menjadi Kantor Wilayah (Kantor
Wilayah) Ditjen Pajak seperti yang ada saat ini. Dalam perkembangannya Kantor
Wilayah Ditjen Pajak dibagi menjadi dua klasifikasi berdasarkan pada

59
karakteristik Wajib Pajak yang berada dalam kewenangannya. Kantor Wilayah

Direktorat Jenderal Pajak WP Besar dan Khusus menangani sejumlah wajib pajak
tertentu yang ditetapkan dengan Keputusan Dirjen Pajak berdasarkan dari besaran
jumlah pajak yang dibayarkan dalam jangka waktu tertentu. Bagi wajib pajak
lainnya yang tidak termasuk dalam keputusan tersebut kewajiban perpajakannya
dapat diselenggarakan pada Kantor Wilayah-Kantor Wilayah lainnya yang
tersebar di seluruh Indonesia.
Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak besar dan khusus bertanggung
jawab melaksanakan koordinasi, bimbingan teknis, pengendalian, analisis,
evaluasi, penjabaran kebijakan serta pelaksanaan tugas di bidang perpajakan
terhadap unit-unit kerja di bawahnya yang terdiri dari Kantor Pelayanan Pajak
(KPP) WP Besar dan KPP Khusus. Sedangkan Kantor Wilayah Direktorat
Jenderal Pajak Selain WP Besar dan Khusus bertanggung jawab melaksanakan
koordinasi, bimbingan teknis, pengendalian, analisis, evaluasi, penjabaran
kebijakan serta pelaksanaan tugas di bidang perpajakan terhadap unit-unit kerja di
bawahnya yang terdiri dari beberapa KPP Madya, KPP Pratama, Kantor
Pelayanan Penyuluhan & Konsultasi Perpajakan (KP2KP)
4.1.2 Visi, Misi Dan Nilai-nilai
Untuk memberikan arah, sasaran yang jelas dan tepat serta pedoman dan tolak
ukur kinerja sistem administrasi perpajakan, direktorat jenderal pajak telah
menetapkan visi, misi dan nilai-nilai yang diyakini benar. Adanya visi, misi dan
nilai-nilai diharapkan mencegah terjadinya tindakan-tindakan ataupun kebijakan
yang kurang sistematis dalam menghadapi dan menyelesaikan permasalahan yang
timbul akibat dari perubahan-perubahan internal dan eksternal.
Berdasarkan rencana strategis direktorat jenderal pajak tahun 2008-2012, visi
Direktorat Jenderal Pajak adalah “menjadi institusi pemerintah yang
menyelenggarakan sistem administrasi perpajakan modern yang efektif, efisien,
dan dipercaya masyarakat dengan integritas dan profesionalisme yang tinggi”.
Dalam rangka mendukung terwujudnya visi tersebut ditetapkan pula misi
Direktorat Jenderal Pajak yaitu “menghimpun penerimaan pajak negara

60
berdasarkan undang-undang perpajakan yang mampu mewujudkan kemandirian

pembiayaan anggaran pendapatan dan belanja negara melalui sistem administrasi
perpajakan yang efektif dan efisien”. Selain itu tatanan nilai-nilai yang diyakini
benar dalam suatu instansi pemerintah diharapkan dapat menwujudkan visi dan
misi yang telah ditetapkan.
Tatanan nilai-nilai yang diyakini benar di lingkungan Direktorat Jenderal Pajak
antara lain : a. Integritas, dalam menjalankan tugas dan pekerjaan dengan selalu
memegang teguh kode etik dan prinsip-prinsip moral, yang diterjemahkan dengan
bertindak jujur, konsisten, dan menepati janji; b. Profesionalisme, memiliki
kompetensi di bidang profesi dan menjalankan tugas dan pekerjaan sesuai dengan
kompetensi, kewenangan, serta norma-norma profesi, etika dan sosial; c. Inovasi,
memiliki pemikiran yang bersifat terobosan dan atau alternatif pemecahan
masalah yang kreatif, dengan memperhatikan aturan dan norma yang berlaku; d.
Teamwork, memiliki kemampuan untuk bekerjasama dengan orang/pihak lain,
serta membangun network untuk menunjang tugas dan pekerjaan.
4.1.3 Tujuan, Sasaran Dan Strategi
Tujuan dan sasaran pada hakekatnya merupakan penegasan kembali visi dan misi
organisasi secara lebih detil, lebih terinci, lebih tergambar dengan jelas dan
sekaligus sebagai acuan dalam menentukan kegiatan-kegiatan yang akan
dilaksanakan serta hasil akhir yang akan dicapai.
4.1.3.1 Tujuan
Tujuan sebagai penjabaran atau implementasi dari pernyataan misi adalah hasil
akhir yang akan dicapai pada jangka waktu tertentu, dalam hal ini Direktorat
Jenderal Pajak menetapkan selama lima tahun (2008-2012). Oleh karena itu
penetapan tujuan harus menggambarkan isu-isu strategis yang ingin dicapai oleh
semua unit-unit kerja dalam organisasi, sehingga dalam pelaksanaannya akan
terjadi iklim yang kondusif serta mendorong terjadinya sinergisme. Penetapan
tujuan setidaknya memberikan gambaran yang jelas mengenai apa yang akan

61
dicapai dimasa mendatang. Adapun tujuan Direktorat jenderal pajak adalah

sebagai berikut :
A. Tujuan 1 Peningkatan pelayanan perpajakan.
B. Tujuan 2. Peningkatan kepatuhan Wajib Pajak melalui pengawasan dan
penegakan hukum.
C. Tujuan 3 Peningkatan efektifitas dan efisiensi organisasi melalui
reformasi dan modernisasi.
D. Tujuan 4 Peningkatan profesionalisme dan integritas Sumber Daya
Manusia.
4.1.3.2 Sasaran dan Strategi
Sasaran merupakan penjabaran dari tujuan, yaitu sesuatu yang akan dicapai atau
dihasilkan dalam kurun waktu tertentu sehingga mudah dalam pengukurannya.
Sasaran merupakan bagian integral dari proses perencanaan strategis organisasi.
Fokus utama penentuan sasaran adalah tindakan dan alokasi sumber daya
organisasi. Oleh karena itu, sasaran harus lebih fokus, bersifat spesifik, terinci dan
dapat diukur. Berdasarkan pada kriteria tersebut maka Direktorat Jenderal Pajak
menetapkan integrasi sasaran yang akan dicapai pada tahun 2008-2012 adalah
sebagai berikut :
A.1 Meningkatkan kualitas pelayanan, dengan strategi
1. Meningkatkan pelayanan perpajakan dengan memanfaatkan teknologi
informasi
2. Menyiapkan standar pelayanan
3. Mempersingkat waktu pelayanan
4. Meningkatkan dan memperbanyak sarana untuk mendekatkan pelayanan
kepada masyarakat
5. Menyiapkan standar penanganan pengaduan wajib pajak
6. Menyederhanakan formulir dan persyaratan perpajakan
A.2 Meningkatkan efektifitas penyuluhan, dengan strategi yaitu :
1. Meningkatkan frekuensi penyuluhan
2. Memperluas cakupan penyuluhan

62
3. Menyempurnakan materi dan metode penyuluhan

4. Mensosialisasikan hak dan kewajiban wajib pajak
5. Memasukkan aspek perpajakan dalam materi pendidikan
A.3 Meningkatkan efektifitas kehumasan, strategi yang direncanakan adalah :
1. Mempublikasikan misi, visi dan nilai-nilai
2. Meningkatkan publikasi kinerja, peran dan manfaat pajak
3. Meningkatkan kerjasama dengan pihak lain
B.1 Mengefektifkan pengawasan Wajib Pajak non-filer, starteginya adalah :
1. Mengembangkan program activation center
2. Memanfaatkan database untuk menguji wajib pajak non-filer
3. Menyusun kebijakan persuasif kepada wajib pajak non filer
B.2 Meningkatkan kepatuhan Wajib Pajak melalui pembetulan SPT dengan
strategi :
1. Memetakan kepatuhan wajib pajak.
2. Menggali potensi perpajakan sektor usaha tertentu dengan cara persusif.
3. Mengembangkan data matching sebagai basis electronic audit
4. Meningkatkan kepatuhan pihak ketiga.
B.3 Mengoptimalkan pelaksanaan ekstensifikasi dengan strategi :
1. Meningkatkan kegiatan ekstensifikasi wajib pajak
2. Meningkatkan kerjasama permintaan data dengan pihak lain
3. Mengungkap aktivitas ekonomi underground
B.4 Mengoptimalkan pelaksanaan penagihan, strategi yang digunakan yaitu :
1. Mengembangkan sistem informasi penagihan pajak
2. Menjalin kerjasama dengan instansi lain
B.5 Meningkatkan kegiatan intelijen perpajakan, dengan strategi yaitu :
1. Mengembangkan kerjasama intelijen lintas instansi
2. Membuat database perpajakan untuk keperluan intelijen pajak
3. Menyiapkan infrastruktur pendukung kegiatan intelijen
B.6 Meningkatkan efektifitas pemeriksaan, strategi yang digunakan adalah :
1. Mengembangkan metode analisis risiko sebagai dasar pemeriksaan
2. Mengefektifkan penanganan transaksi berindikasi Transfer Pricing
3. Mengembangkan sistem administrasi pemeriksaan pajak

63
4. Meningkatkan mutu hasi pemeriksaan

B.7 Meningkatkan efektifitas penyidikan, strateginya adalah :
1. Membangun sistem analisa IDLP (Informasi, Data, Laporan dan
Pengaduan)
2. Menjalin kerjasama dengan instansi penegak hukum lainnya
3. Membangun sistem administrasi penyidikan pajak
4. Mengurangi penyimpangan pajak yang disebabkan rekayasa keuangan
5. meningkatkan pelaksanaan penyidikan terhadap wajib pajak yang
terindikasi tindak pidana
C.1 Melaksanakan reformasi kebijakan dengan strategi yaitu :
1. menyelesaikan dan menindaklanjuti amandemen UU perpajakan dan
peraturan pelaksanaannya.
2. mengoptimalkan kebijakan perpajakan lainnya
3. melakukan analisis dampak kebijakan
4. membuat metode perencanaan target penerimaan dan bagi hasil
C.2 Melaksanakan reformasi proses bisnis, strateginya adalah :
1. menyempurnakan proses bisnis
2. membuat pedoman rencana strategi
C.3 Melaksanakan reformasi organisasi, strategi yang digunakan yaitu :
1. melanjutkan pembentukan kantor pajak modern di seluruh indonesis
2. menyempurnakan struktur organisasi kantor modern
3. Membentuk budaya organisasi yang merupakan pelaksanaan nilai-nilai
organisasi
C.4 Melaksanakan modernisasi teknologi komunikasi dan informasi, dengan
strategi yaitu :
1. membakukan arsitektur dan roadmap mengenai sistem informasi beserta
infrastrukturnya
2. menetapkan kebijakan sistem informasi
3. mengembangkan dan mengimplementasikan sistem informasi yang
komprehensif dan terintegrasi secara bertahap, sistematis,realistis dan
terstruktur
4. menyempurnakan jaringan komunikasi yang terintegrasi

64
5. membudayakan komunikasi berbasis teknologi informasi kepada seluruh

pegawai
6. Menyempurnakan basisdata
C.5 Mengoptimalkan pengelolaan dan penggunaan anggaran dengan strategi
sebagai berikut :
1. menggunakan teknologi informasi dalam pengelolaan anggaran yang
terintegrasi
2. menggunakan teknologi informasi dalam pengaduan barang dan jasa
3. menyempurnakan sistem manajemen persediaan
D.1 Mengembangkan sistem manajemen sumber daya manusia berbasis kinerja
dan kompetensi, strategi yang digunakan adalah ;
1. menyempurnakan sistem informasi kepegawaian
2. menerapkan kebijakan penempatan sumber daya manusia berdasarkan
kompetensi
3. mengembangkan sistem pengukuran kinerja individual
4. merancang kebutuhan rekrutmen berbasis kompetensi
5. Menyusun kebutuhan pendidikan dan pelatihan sesuai dengan kebutuhan
organisasi
D.2 Meningkatkan pembinaan dan pengawasan Sumber Daya Manusia
1. Mengembangkan sistem pembinaan pegawai
2. Mengembangkan sistem pengawasan pegawai
3. Menerapkan kode etik secara tegas dan konsisten
4.1.4 Struktur Organisasi Kantor Pusat Direktorat Jenderal Pajak
Berdasarkan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 100/PMK.01/2008 tentang

Organisasi dan Tata Kerja Departemen Keuangan, Direktorat Jenderal Pajak
dipimpin oleh seorang Direktur Jenderal atau pejabat eselon I yang
bertanggungjawab kepada Menteri Keuangan. Dalam menjalankan tugas dan
wewenangnya sehari-hari, Direktur Jenderal Pajak dibantu oleh 13 (tiga belas)
pejabat eselon II, yaitu 12 (dua belas) direktur serta 1 (satu) sekretaris jenderal.

65
Direktorat Jenderal Pajak
Sekretariat
Direktorat Jenderal
Direktorat Direktorat
Peraturan Perpajakan I Potensi, Kepatuhan & Penerimaan
Direktorat Direktorat
Peraturan Perpajakan II Penyuluhan Pelayanan & Humas
Direktorat
Pemeriksaan & Penagihan Direktorat
Teknologi & Informasi
Perpajakan
Direktorat
Intelijen & Penyidikan
Direktorat
Kepatuhan Internal &
Transformasi
Direktorat Sumber Daya Aparatur
Ekstensifikasi &
Penilaian
Direktorat
Transformasi Teknologi
Direktorat Komunikasi & Informasi
Keberatan & Banding
Direktorat
Transformasi Proses Bisnis
Gambar 4.1 Bagan Struktur Organisasi Kantor Pusat Direktorat Jenderal Pajak

66
4.1.5 Direktorat Teknologi Informasi Perpajakan
Direktur
Teknologi & Informasi Perpajakan
Subbagian Tata usaha
Subdirektorat Subdirektorat Subdirektorat

Pelayanan Pendukung Pemantauan Sistem
Operasional Operasional &
Infrastruktur
Seksi Seksi
Seksi Pemantauan
Pelayanan Bimbingan
Konfigurasi &
Sistem Sistem
Kapasitas
Seksi
Pelayanan Seksi Seksi Pemantauan
Aplikasi Pemutakhiran Keamanan Sistem &
Data &Tampilan Jaringan Komunikasi
Data
Seksi
Pelayanan Seksi
Dukungan Pertukaran Data Seksi Pemantauan
Teknis Elektronik Basisdata
Seksi
Pelayanan Seksi Seksi pemantauan
Jaringan Pengelolaan Pengolahan Data &
Komunikasi Intranet & Dokumen
Internet
Fungsional Pranata Komputer
Gambar 4.2 Bagan Struktur Organisasi Direktorat Teknologi Informasi Perpajakan
Direktorat Teknologi Perpajakan berfungsi untuk mengarahkan perumusan

rumusan kebijakan standardisasi dan bimbingan teknis, evaluasi dan pelaksanaan
di bidang pemantauan sistem dan infrastruktur, pemberian dukungan dan layanan
operasional serta pembinaan pengolahan data dan pengelolaan dokumen.

67
Dipimpin oleh seorang Direktur setara pejabat eselon II yang bertanggungjawab

kepada Dirjen Pajak. Dalam menjalankan tugas dan wewenangnya sehari-hari,
direktur TIP dibantu oleh 3 (tiga) orang kepala subdirektorat setara pejabat eselon
III, serta 12 (dua belas) orang kepala seksi setara pejabat eselon IV, 22 (dua puluh
dua) orang pejabat fungsional pranata komputer dan 137 (seratus tiga puluh tujuh)
orang pelaksana.
4.1.6 Direktorat Transformasi Teknologi Komunikasi Dan Informasi
Direktur
Transformasi Teknologi Komunikasi & Informasi
Subbagian Tata Usaha
Subdirektorat Subdirektorat Subdirektorat

Analisis & Evaluasi Pengembangan Pengembangan Aplikasi
Sistem Informasi Perangkat Keras
Seksi
Seksi Seksi
Pengembangan
Perancangan Sistem Pengembangan
Aplikasi Perpajakan
& Prosedur Konfigurasi
Perpajakan Basisdata
Seksi
Pengembangan
Seksi Seksi
Aplikasi Informasi &
Analisis Konfigurasi Pengembangan
Geografis
& Kapasitas Jaringan Komunikasi
Data
Seksi
Seksi
Pengembangan
Analisis jaringan Seksi
Komunikasi data Pengelolaan Aplikasi Informasi &
Basisdata Geografis
Seksi
Evaluasi Sistem Seksi Seksi
Informasi Pengelolaan Data Penyusunan Prosedur
Spasial Operasional
Fungsional Pranata Komputer
Gambar 4.3 Bagan Struktur Organisasi Direktorat Teknologi Informasi Perpajakan

68
Direktorat Transformasi Teknologi Komunikasi dan Informasi berfungsi untuk

menetapkan dan mewujudkan strategi dan perancangan, perencanaan,
pengembangan, pengawasan evaluasi dan implementasi dalam hal analisis dan
evaluasi sistem informasi, pengembangan perangkat keras, serta pengembangan
aplikasi di bidang teknologi komunikasi dan informasi sesuai dengan ketentuan
yang berlaku. Dipimpin oleh seorang direktur pejabat eselon II yang
bertanggungjawab kepada Dirjen Pajak. Dalam menjalankan tugas dan
wewenangnya sehari-hari, direktur TTKI dibantu oleh 3 (tiga) orang kepala
subdirektorat setara pejabat eselon III, serta 11 (sebelas) orang kepala seksi setara
pejabat eselon IV, 12 (dua belas) orang pejabat fungsional pranata komputer dan
98 (sembilan puluh delapan) orang pelaksana.
4.1.7 Sumber Daya Manusia Teknologi Informasi Komunikasi
Sumber daya manusia di bidang teknologi informasi dan komunikasi di

lingkungan Direktorat Jenderal Pajak tersebar pada dua direktorat yaitu Dit.TIP
dan Dit.TTKI. Komposisi pegawai di lingkungan Direktorat TIP dan TTKI dapat
dilihat dalam gambar berikut ini :
Gambar 4.4 Komposisi Pegawai Berdasarkan Jabatan

69
Dari gambar 4.4 di atas terlihat bahwa jumlah pegawai yang paling besar di
lingkungan Direktorat Jenderal Pajak merupakan pegawai dalam jabatan
pelaksana, untuk masing-masing direktorat yaitu Dit.TIP dan Dit.TTKI berjumlah
128 pegawai (73,5%) dan 93 pegawai (75,2%) untuk pegawai selain tata usaha.
Sedangkan jumlah pegawai dalam jabatan fungsional pranata komputer hanya
sebesar 12,6% (Dit.TIP) dan 9,9% (Dit.TTKI) dari jumlah keseluruhan pegawai.
Data-data tersebut memperlihatkan bahwa terbatasnya jumlah sumber daya
manusia dalam jabatan fungsional pranata komputer, dan pelaksanaan tata kelola
TIK lebih banyak diserahkan kepada pegawai selain jabatan struktural dalam hal
ini adalah pelaksana.
Selanjutnya berdasarkan tingkat pendidikan, pegawai di lingkungan direktorat TIP
dan TTKI dapat dilihat dalam gambar berikut :
Gambar 4.5 Komposisi Pegawai Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Dari gambar 4.5 di atas dapat ketahui bahwa latar belakang pendidikan pegawai di
lingkungan TIK Direktorat Jenderal Pajak mayoritas berpendidikan akhir setara
Sarjana Strata 2 untuk Direktorat TTKI, hal ini selaras dengan fungsi Dit.TTKI
yaitu untuk menetapkan dan mewujudkan strategi dan perancangan, perencanaan,
pengembangan, pengawasan evaluasi dan implementasi dalam hal analisis dan
evaluasi sistem informasi, pengembangan perangkat keras, serta pengembangan
aplikasi di bidang teknologi komunikasi dan informasi. Sedangkan pada Dit.TIP

70
mayoritas pegawai di dominasi oleh pegawai dengan pendidikan akhir Diploma

III yang pada umumnya berasal dari diploma perpajakan atau akuntansi.
Untuk penempatan pegawai berdasarkan distribusi per Subdirektorat untuk
masing-masing direktorat di TIP dan TTKI adalah sebagai berikut :
Gambar 4.6 Komposisi Pegawai Direktorat TIP Berdasarkan Subdirektorat
Pada gambar 4.6 di atas dapat diketahui bahwa jumlah pegawai pada Direktorat
TIP lebih banyak jika dibandingkan dengan jumlah pegawai pada Direktorat
TTKI. Direktorat TIP yang berfungsi dalam operasional TIK menangani
permasalahan TIK dari setiap unit kerja di lingkungan Direktorat Jenderal Pajak
yang berjumlah 624 (enam ratus dua puluh empat) unit kerja meliputi Kantor
Wilayah, Kantor Pelayanan dan Kantor Penyuluhan dan Konsultasi Perpajakan.
Data tersebut menjelaskan bahwa sumber daya manusia pada masing-masing
subdirektorat yang mengelola TIK di Direktorat Jenderal Pajak di dominasi oleh
sumber daya manusia non jabatan fungsional pranata komputer.
4.1.8 Pegawai Jabatan Fungsional Pranata Komputer
Jabatan fungsional pranata komputer di lingkungan pegawai negeri sipil mulai

diberlakukan sejak tahun 1989 yaitu sejak diterbitkannya Surat Keputusan
Menteri Negara Penertiban Aparatur Negara nomor 25/MENPAN/1989 dan Surat
Edaran bersama kepala badan administrasi kepegawaian negara dan kepala biro

71
pusat statistik nomor 22/SE/1989 dan nomor 028/1989 tanggal 29 juni 1989.
Selanjutnya tugas dan tanggung jawab pejabat pranata komputer dituangkan
dalam Keputusan Menteri PAN no.66/Kep/M.PAN/7/2003.
4.1.8.1 Tugas Dan Tanggung Jawab Pejabat Fungsional Pranata Komputer
Terdiri dari : a. merencanakan sistem informasi berbasis komputer; b.

menganalisis sistem informasi berbasis komputer; c. merancang sistem informasi
berbasis komputer adalah suatu kegiatan yang menggunakan berbagai prinsip dan
teknik tertentu yang bertujuan untuk menentukan perangkat teknik informatika,
proses atau prosedur sistem secara rinci; d. mengimplementasikan sistem
informasi berbasis komputer; e. mengembangkan sistem informasi berbasis
komputer adalah pekerjaan/kegiatan yang bertujuan menambah/meningkatkan
cakupan, kinerja, dan fungsi sistem informasi berbasis komputer; f.
mengoperasikan sistem informasi berbasis komputer.
4.1.8.2 Jenis Dan Jenjang Jabatan Fungsional Pranata Komputer
Dalam keputusan presiden nomor 87 tahun 1999 jabatan fungsional dibagi

menjadi dua yaitu jabatan fungsional dan jabatan fungsional keterampilan.
Demikian pula jabatan fungsional pranata komputer, berdasarkan KEPMEN
no.66/ Kep/ M.PAN/7/2003 dipisahkan berdasarkan kemampuan dan keahlian
yang dimiliki oleh pejabat fungsional pranata komputer menjadi dua, yaitu jabatan
pranata komputer tingkat trampil dan ahli sebagaimana yang tercantum dalam
tabel 4.1 di bawah ini.

72
Tabel 4.1 Data Responden Berdasarkan Jenjang Jabatan

Tingkat Jenjang Jabatan Golongan
Terampil Pranata Komputer Pelaksana Pemula II/a
Pranata Komputer Pelaksana II/a - II/b - II/c - II/d
Pranata Komputer Pelaksana Lanjutan III/a - III/b
Pranata Komputer Penyelia III/c - III/d
Ahli Pranata Komputer Pertama III/a - III/b
Pranata Komputer Muda III/c - III/d
Pranata Komputer Madya IV/a – IV/b – IV/c
Pranata Komputer Utama IV/d - IVe
Sumber : Modul Diklat Fungsional Pranata Komputer Ahli – BPS Jakarta
4.2 Profil Responden
Responden diambil dari seluruh populasi yang berjumlah 34 (tiga puluh empat)
pegawai diklasifikasikan berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan, masa kerja
dalam jabatan, jenjang jabatan dan struktur organisasi.
4.2.1 Profil Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Dari data responden yang diperoleh dalam instrumen penelitian maka dapat
diketahui sebaran populasi penelitian berdasarkan dari jenis kelamin seperti yang
disajikan dalam gambar berikut :
Gambar 4.7 Data Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

73
Dari gambar 4.7 di atas mayoritas responden merupakan pegawai pria, sedangkan
pegawai wanita hanya mendominasi 17.6 % atau kurang dari seperlima dari total
populasi penelitian. Hal ini mencerminkan bahwa pegawai pria lebih termotivasi
untuk menduduki jabatan fungsional pranata komputer dibandingkan pegawai
wanita.
4.2.2 Profil Responden Berdasarkan Usia
Ditinjau dari tingkat usia, distribusi responden penelitian adalah sebagai berikut :
Tabel 4.2 Data Responden Berdasarkan Usia

Usia Frekuensi Persentase
≤ 30 Tahun 5 14.7
31 – 40 Tahun 29 85.3
Jumlah 34 100 %
Berdasarkan tabel 4.2 di atas, responden penelitian sebagian besar berusia antara
31- 40 tahun yaitu sebanyak 85.3 % dari populasi. Sedangkan pegawai dengan
golongan usia dibawah 30 tahun hanya berjumlah 5 (lima orang pegawai) atau
14.7 % dari total populasi penelitian.
4.2.3 Profil Responden Berdasarkan Pendidikan
Sebaran data responden berdasarkan tingkat pendidikan dapat dijelaskan dari tabel
berikut ini :

74
Gambar 4.8 Data Responden Berdasarkan Pendidikan
Gambar 4.8 menjelaskan bahwa responden terbanyak yang menduduki jabatan

fungsional pranata komputer berasal dari pegawai dengan latar belakang
pendidikan Sarjana Strata-1 yaitu berjumlah 21 (dua puluh satu) pegawai yang
mendominasi lebih dari setengah populasi penelitian. Sedangkan pegawai dengan
latar belakang pendidikan Sarjana Strata-2 hanya terdiri dari 2 (dua) orang
pegawai. Hal ini menunjukkan pegawai yang termotivasi untuk menjadi
fungsional pranata komputer adalah pegawai dengan latar belakang Sarjana Strata
1 dan Diploma III.
4.2.4 Profil Responden Berdasarkan Masa Kerja dalam Jabatan
Pegawai jabatan fungsional pranata komputer jika dilihat dari jumlah masa
kerjanya masing-masing dapat dijelaskan berdasarkan data-data pada gambar 4.9
dibawah ini :

75
Gambar 4.9 Data Responden Berdasarkan Masa Kerja dalam Jabatan
Dari gambar 4.9 diatas dapat diketahui bahwa mayoritas pegawai dalam jabatan
fungsional merupakan pegawai dengan masa kerja jabatan fungsional kurang dari
lima tahun. Sedangkan pegawai dengan jabatan yang lebih dari sepuluh tahun
hanya terdiri dari 1 orang.
4.2.5 Profil Responden Berdasarkan Jenjang Jabatan
Fungsional pranata komputer jika dibedakan berdasarkan jenjang jabatannya

terdiri dari dua kelompok jabatan yaitu jabatan fungsional pranata komputer ahli
dengan latar belakang pendidikan minimal Sarjana Strata-1 dan jabatan fungsional
pranata komputer terampil dengan latar belakang pendidikan minimal SLTA.
Tabel 4.3 Profil Responden berdasarkan Jenjang Jabatan Fungsional

Jenjang Jabatan Frekuensi Persentase
Pranata Komputer
Ahli 16 47.1
Terampil 18 52.9
Jumlah 34 100 %
Dari tabel 4.3 di atas dapat diketahui bahwa mayoritas pegawai jabatan fungsional
pranata komputer berada dalam jenjang jabatan pranata komputer terampil yang
mendominasi lebih dari setengah jumlah populasi penelitian.

76
4.3 Deskripsi Variabel Penelitian
Deskripsi variabel penelitian ini bertujuan untuk melihat gambaran setiap variabel
penelitian berdasarkan dari frekuensi jawaban responden. Jawaban masing-masing
item dalam kuesioner disajikan dalam bentuk persentase untuk mengetahui
kecenderungan jawaban secara umum.
4.3.1 Kelompok Kerja
Untuk melihat gambaran mengenai variabel X1 berikut ini disajikan hasil

rekapitulasi hasil jawaban responden variabel kelompok kerja yang diperoleh
melalui penyebaran kuesioner kepada responden penelitian.
Tabel 4.4 Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Kelompok Kerja/Teamwork

Sanga
t Tidak Kurang Sangat
NO. Pernyataan Setuju
Tidak Setuju Setuju Setuju
setuju
J J J J J
M M M M M %
L % L % L % L % L
1 sesama FPK saling
mendukung dalam
0 0 0 0 2 5,8 25 73,5 7 20,6
penyelesaian pekerjaan
2 saya lebih senang

bekerjasama dengan
0 0 5 15 3 8,8 21 62 5 14.7
teman sesama FPK
3 perbedaan pendapat yang

terjadi dalam
0 0 0 0 3 8,8 27 79,4 4 11,7
dapat diatasi dengan baik
4 suasana yang bersahabat
kepada semua pihak
dibudayakan dalam 0 0 1 2,9 1 2,9 25 73,5 7 20,6
lingkungan kerja kami
Berdasarkan rekapitulasi jawaban responden pada tabel 4.4 mayoritas responden

menyatakan bahwa setiap perbedaan pendapat yang terjadi dalam penyelesaian
pekerjaan dapat diatasi dengan baik. Hal ini mencerminkan adanya relasi yang
baik antar pegawai dalam melaksanakan penyelesaian pekerjaan. Namun

77
demikian terdapat beberapa responden dalam jumlah kecil dengan jawaban tidak
setuju pada item 2 serta 4
4.3.2 Pendidikan Dan Pelatihan

rekapitulasi hasil jawaban responden variabel Pendidikan dan Pelatihan yang
diperoleh melalui penyebaran kuesioner kepada responden penelitian
Tabel 4.5 Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Pendidikan dan Pelatihan
Sangat
Tidak Kurang Sangat
NO. Pernyataan Tidak Setuju
Setuju Setuju Setuju
setuju
J J J J J
M M M M M %
L % L % L % L % L
1 diklat yang telah saya
terima bermanfaat bagi 23,
0 0 3 8,8 2 5,9 21 61,8 8
pekerjaan saya saat ini 5
2 prestasi yang saya capai

saat ini merupakan hasil
dari pelaksanaan diklat 0 0 5 14,7 7 20,6 21 61,8 1 2.9
yang saya ikuti
3 setelah mengikuti diklat,
keahlian dan ketrampilan 0 0 3 8,8 6 17,6 23 67,6 2 5,8
kerja saya meningkat
terima merupakan 11,
0 0 3 8,8 5 14,7 22 64,7 4
pendukung proses 8
kenaikan pangkat
Berdasarkan data-data pada tabel 4.5 rekapitulasi jawaban responden di atas

mayoritas responden memberikan jawaban setuju. Hal ini menunjukkan pada
umumnya pegawai memiliki apresiasi yang baik atas pelaksanaan pendidikan dan
pelatihan yang telah dijalani selama ini.
Adanya beberapa responden dengan jawaban tidak setuju pada setiap item
menunjukkan bahwa pendidikan dan pelatihan yang diberikan kepada fungsional
pranata komputer masih perlu ditinjau kembali pelaksanaannya.

78
4.3.3 Peraturan Dan Prosedur Kerja

rekapitulasi hasil jawaban responden variabel Peraturan dan Prosedur Kerja yang
diperoleh melalui penyebaran kuesioner kepada responden penelitian
Tabel 4.6 Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Peraturan dan Prosedur Kerja
Sangat
Tidak Kurang Sangat
setuju
J J J J J
M M M M M %
L % L % L % L % L
1 saya mengetahui dan
memahami peraturan dan
0 0 1 2,9 2 5,9 30 88,2 1 2,9
prosedur kerja yang
berlaku saat ini
2 saya mematuhi peraturan
dan prosedur kerja yang
berlaku dalam 0 0 2 5,9 1 2,9 30 88,2 1 2,9
menyelesaikan pekerjaan
3 prosedur dan peraturan
kerja yang berlaku
selama ini sudah 0 0 2 5,8 11 32,4 21 61,8 0 0
diterapkan dengan baik
kepada setiap pegawai
4 peraturan yang berlaku
saat ini bersifat fleksibel
sehingga memudahkan
1 2,9 4 11,8 10 29,4 19 55,9 0 0
proses penyelesaian
pekerjaan
Tabel 4.6 diatas menunjukkan jawaban responden terkonsentrasi pada jawaban

setuju. Data tersebut mencerminkan pandangan yang positif atas prosedur dan
peraturan kerja yang berlaku saat ini terhadap sebagian besar responden. Namun
jika dicermati masih ada responden dengan jawaban kurang setuju pada item 4
yaitu peraturan yang berlaku saat ini bersifat fleksibel sehingga memudahkan
proses penyelesaian pekerjaan. Oleh karena itu masih diperlukannya
pengembangan atas peraturan dan prosedur kerja yang dapat mempermudah
proses penyelesaian pekerjaan.

79
4.3.4 Lingkungan Kerja

rekapitulasi hasil jawaban responden variabel Lingkungan Kerja yang diperoleh
melalui penyebaran kuesioner kepada responden penelitian
Tabel 4.7 Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Lingkungan Kerja
Sangat
Tidak Kurang Sangat
setuju
J J J J J
M M M M M %
lingkungan kerja L % L % L % L % L
1 kondisi lingkungan ruang
kerja saat ini mendukung 1
1 2,9 8 23,5 9 26,4 47,1 0 0
pelaksanaan tugas saya 6
2 fasilitas dan sarana yang

disediakan menentukan 2
0 0 1 2,9 4 11,8 82,4 1 2,9
kualitas hasil kerja saya 8
3 saya dapat bekerja dengan

baik walaupun dalam 2
kondisi lingkungan kerja 0 0 4 11,8 10 29,4 58,8 0 0
0
yang terbatas
disediakan sesuai dengan 1
0 0 6 17,6 9 26,5 55,9 0 0
jenis pekerjaan saat ini 9
Dari rekapitulasi jawaban responden dalam tabel 4.7 di atas diketahui bahwa
mayoritas jawaban responden untuk setiap item dalam variabel lingkungan kerja
adalah setuju, sehingga memberikan informasi bahwa pada umumnya pegawai
fungsional pranata komputer menilai kondisi lingkungan kerja pada saat ini
mendukung aktivitas kerja mereka. Meskipun pada umumnya pegawai menilai
lingkungan kerja dalam kondisi yang baik, namun beberapa responden
menunjukkan bahwa masih cukup banyak pegawai yang menilai kurang terhadap
lingkungan kerja saat ini. Item-item yang mendapatkan jawaban kurang setuju
cukup banyak antara lain adalah item 1, 2,3 dan 4. Selain itu responden dengan
jawaban tidak setuju ditemukan pada semua yaitu item, hal tersebut menunjukkan
kebutuhan peningkatan kualitas lingkungan ruang kerja agar dipertimbangkan lagi

80
sehingga dapat memberikan situasi yang kondusif bagi pegawai fungsional

pranata komputer untuk melaksanakan pekerjaannya.
4.3.5 Rasa Aman

rekapitulasi hasil jawaban responden variabel rasa aman yang diperoleh melalui
penyebaran kuesioner kepada responden penelitian
Tabel 4.8 Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Rasa Aman
Sangat
N Tidak Kurang Sangat
Pernyataan Tidak Setuju
O. Setuju Setuju Setuju
setuju
J J J J J
rasa aman M M M M M %
L % L % L % L % L
1 jabatan pranata komputer
menjamin masa depan 0 0 1 2,9 9 26,5 19 55,9 5 14,7
dan karier saya
2 saya dapat tenang bekerja
tanpa rasa takut di mutasi 0 0 2 5,9 7 20,6 20 58 5 14,7
ke tempat lain
3
penghasilan yang saya
terima menjamin
0 0 2 5,9 4 11,8 25 73,5 3 8,8
kebutuhan hidup keluarga
saya
4 jabatan FPK
meningkatkan status
sosial saya sebagai
0 0 5 14,7 13 38,2 15 44,1 1 2,9
pegawai ataupun sebagai
anggota masyarakat
Berdasarkan data-data yang ditampilkan dalam tabel 4.8 diatas kecenderungan

jawaban responden menyatakan setuju pada masing-masing item dalam variabel
rasa aman. Walaupun sebagian besar responden memberikan jawaban setuju
terhadap variabel rasa aman, namun masih ada sebagian besar responden dengan
jawaban kurang setuju, yaitu pada setiap item dalam variabel. Keadaan ini
mencerminkan pentingnya upaya-upaya yang dapat memberikan jaminan rasa

81
aman pada jabatan fungsional pranata komputer sehingga kondisi kerja yang lebih
kondusif dapat terwujud dengan baik.
4.3.6 Kepuasan Kerja

Untuk melihat gambaran mengenai variabel Y berikut ini disajikan hasil
rekapitulasi hasil jawaban responden variabel Kepuasan Kerja yang diperoleh
melalui penyebaran kuesioner kepada responden penelitian.
Tabel 4.9 Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Kepuasan Kerja
NO Pernyataan Sangat Tidak Kurang Setuju Sangat

setuju
j % j % j % j % j %
m m m m m
l l l l l
1 saya merasa puas dengan
hasil pekerjaan yang saya 0 0.0 4 11.8 8 23.5 20 58.8 2 5.9
lakukan
jangka waktu penyelesaian
0 0.0 4 11.8 12 35.3 17 50.0 1 2.9
pekerjaan yang saya
selesaikan
cara/metode yang saya
gunakan dalam 0 0.0 4 11.8 9 26.5 19 55.9 2 5.9
menyelesaikan setiap
masalah pekerjaan
4 saya merasa puas
ditempatkan dalam
0 0.0 1 2.9 5 14.7 22 64.7 6 17.6
kelompok FPK ini dalam
jangka panjang
5 saya merasa puas bila
diberikan kebebasan oleh
atasan untuk
0 0.0 0 0.0 1 2.9 27 79.4 6 17.6
mengembangkan
cara/metode kerja yang
baru
pengakuan dari atasan atas
ketrampilan dan 0 0.0 6 17.6 9 26.5 16 47.1 3 8.8
keahlian yang saya miliki

hasil kerja 0 0.0 3 8.8 11 32.4 18 52.9 2 5.9

82
Lanjutan Tabel 4.9 Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Kepuasan Kerja

pengakuan rekan kerja
terhadap hasil kerja yang 0 0.0 3 8.8 10 29.4 19 55.9 2 5.9
saya capai
penilaian DP3 yang
0 0.0 1 2.9 8 23.5 22 64.7 3 8.8
diberikan atasan selama
ini
10 merasa puas dengan
uraian pekerjaan (job 0 0.0 6 17.6 4 11.8 24 70.6 0 0.0
desk) saya saat ini
11 saya merasa puas jika
mendapat jenis pekerjaan 0 0.0 4 11.8 4 11.8 25 73.5 1 2.9
yang baru
jabatan FPK saat ini 0 0.0 2 5.9 3 8.8 27 79.4 2 5.9
volume pekerjaan yang 0 0.0 8 23.5 13 38.2 13 38.2 0 0.0
dibebankan kepada saya
tanggung jawab yang telah 0 0.0 4 11.8 7 20.6 23 67.6 0 0.0
saya berikan selama ini
wewenang yang diberikan 0 0.0 4 11.8 8 23.5 21 61.8 1 2.9
kepada saya saat ini
sanksi kepegawaian yang
1 2.9 3 8.8 5 14.7 24 70.6 1 2.9
diterapkan bagi pegawai
yang melanggar disiplin
pengembangan karir saya 0 0.0 7 20.6 3 8.8 21 61.8 3 8.8
hingga saat ini
sistem promosi jabatan 0 0.0 8 23.5 7 20.6 18 52.9 1 2.9
yang berlaku saat ini
kesempatan yang
diberikan untuk 0 0.0 0 0.0 3 8.8 28 82.4 3 8.8
melanjutkan pendidikan
formal
sistem kenaikan
0 0.0 5 14.7 1 2.9 22 64.7 6 17.6
gaji&tunjangan yang
berlaku saat ini
Dari hasil rekapitulasi jawaban responden yang tercantum dalam tabel 4.9 di atas,
terlihat bahwa sebagian besar jawaban responden untuk setiap item dalam variabel
kepuasan kerja adalah setuju. Mayoritas jawaban responden tersebut memberikan
gambaran bahwa sebagian besar pegawai pada jabatan fungsional komputer di

83
lingkungan kantor pusat direktorat Jenderal Pajak merasa puas terhadap

pekerjaannya.
Walaupun sebagian besar pegawai merasa puas terhadap pekerjaannya tetapi bila
dicermati masih cukup banyak responden yang memiliki kepuasan kerja kurang,
hal ini tercermin dari sejumlah responden dengan jawaban yang kurang setuju
pada setiap item pernyataan.
4.4 Hasil Uji Validitas Dan Reliabilitas
Uji validitas dalam penelitian ini menggunakan korelasi Product Moment,

sedangkan pengujian reliabilitas menggunakan Alpha Cronbach. Data-data atas
jawaban kuesioner sebelumnya di transformasi terlebih dahulu dari skala ordinal
ke dalam skala interval dengan menggunakan Method Of Successive Interval,
Hays (1976).
Hasil pengujian validitas dan reliabilitas untuk masing-masing variabel yaitu,
kelompok kerja, pendidikan dan pelatihan, peraturan dan prosedur kerja,
lingkungan kerja, rasa aman dan kepuasan kerja disajikan pada tabel 4.10 sampai
dengan 4.15.
4.4.1 Kelompok Kerja
Tabel 4.10 Hasil Uji Validitas Item Variabel Kelompok Kerja

No.Item r hitung r tabel Keterangan
1 0,761 0,3388 VALID
2 0, 514 0,3388 VALID
3 0,764 0,3388 VALID
4 0,730 0,3388 VALID
Koefisien Reliabel
reliabilitas 0,604
Dari hasil perhitungan dalam tabel 4.10 di atas, untuk variabel kelompok kerja
dari keseluruhan item pernyataan dinyatakan valid, yaitu r hitung > r tabel maka

84
instrumen berkorelasi signifikan terhadap skor total (valid). Sementara untuk uji
reliabilitas diperoleh koefisien Alpha Cronbach sebesar 0,604, yang menunjukkan
bahwa item dalam instrumen kelompok kerja adalah reliabel.
4.4.2 Pendidikan dan Pelatihan
Tabel 4.11 Hasil Uji Validitas Item Pendidikan Dan Latihan

1 0,883 0,3388 VALID
2 0, 824 0,3388 VALID
3 0,843 0,3388 VALID
4 0,864 0,3388 VALID
Koefisien Reliabel
reliabilitas 0,874
Untuk variabel pendidikan dan pelatihan, tabel 4.11 menjelaskan dari 4 item
pernyataan keseluruhan item dinyatakan valid, yaitu r hitung > r tabel maka
reliabilitas diperoleh koefisien Alpha Cronbach sebesar 0,874 , yang
menunjukkan bahwa instrumen pendidikan dan pelatihan adalah reliabel.
4.4.3 Peraturan Dan Prosedur Kerja
Tabel 4.12 Hasil Uji Validitas Item Variabel Peraturan Dan Prosedur Kerja
1 0,736 0,3388 VALID
2 0,749 0,3388 VALID
3 0,746 0,3388 VALID
4 0,410 0,3388 VALID
Koefisien reliabilitas 0,526 Reliabel
Dalam tabel 4.12 di atas, untuk variabel peraturan dan prosedur kerja dari 4 item
pernyataan keseluruhan item dinyatakan valid, yaitu r hitung > r tabel maka

85
reliabilitas diperoleh koefisien alpha cronbach sebesar 0,526, yang menunjukkan
bahwa instrumen peraturan dan prosedur kerja adalah reliabel.
4.4.4 Lingkungan Kerja
Tabel 4.13 Hasil Uji Validitas Item Variabel Lingkungan Kerja

1 0,851 0,3388 VALID
2 0,482 0,3388 VALID
3 0,590 0,3388 VALID
4 0,736 0,3388 VALID
Koefisien Reliabel
reliabilitas 0,601
Pada tabel 4.13 diketahui bahwa hasil uji untuk variabel lingkungan kerja
menyatakan dari 4 item pernyataan keseluruhan item dinyatakan valid yaitu r
hitung > r tabel maka instrumen berkorelasi signifikan terhadap skor total (valid).
Sementara untuk uji reliabilitas diperoleh koefisien alpha cronbach sebesar 0,601,
yang menunjukkan bahwa instrumen lingkungan kerja adalah reliabel.
4.4.5 Rasa Aman
Tabel 4.14 Hasil Uji Validitas Item Variabel Rasa Aman

1 0,782 0,3388 VALID
2 0,750 0,3388 VALID
3 0,813 0,3388 VALID
4 0,786 0,3388 VALID
Selanjutnya tabel 4.14 menjelaskan untuk uji validitas instrumen variabel rasa
aman dari 4 item pernyataan keseluruhan item dinyatakan valid yaitu r hitung > r

86
tabel maka instrumen berkorelasi signifikan terhadap skor total (valid). Sementara
untuk uji reliabilitas diperoleh koefisien alpha cronbach sebesar 0,783 yang
menunjukkan bahwa instrumen variabel rasa aman adalah reliabel.
4.4.6 Kepuasan Kerja
Tabel 4.15 Hasil Uji Validitas Item Variabel Kepuasan Kerja

1 0,570 0,3388 VALID
2 0,602 0,3388 VALID
3 0,757 0,3388 VALID
4 0,621 0,3388 VALID
5 0,441 0,3388 VALID
6 0,623 0,3388 VALID
7 0,743 0,3388 VALID
8 0,637 0,3388 VALID
9 0,663 0,3388 VALID
10 0,422 0,3388 VALID
11 0,303 0,3388 TIDAK VALID
12 0,648 0,3388 VALID
13 0,267 0,3388 TIDAK VALID
14 0,608 0,3388 VALID
15 0,681 0,3388 VALID
16 0,516 0,3388 VALID
*
17 0,670 0,3388 VALID
18 0,611 0,3388 VALID
19 0,676 0,3388 VALID
20 0,711 0,3388 VALID
Dalam tabel 4.15 hasil uji validitas untuk variabel kepuasan kerja di atas, dari 20
item pernyataan terdapat 18 item dinyatakan valid yaitu r hitung > r tabel maka
instrumen berkorelasi signifikan terhadap skor total (valid). Sementara untuk item

87
11 dan 13 dinyatakan tidak valid karena r hitung ≤ r tabel, sehingga item tersebut
tidak digunakan dalam uji reliabilitas.
Hasil uji reliabilitas atas item-item yang dinyatakan valid diperoleh koefisien
alpha cronbach sebesar 0,604, yang menunjukkan bahwa instrumen kelompok
kerja adalah reliabel.
4.5 Pengujian Hipotesis
Berikut ini diuraikan hasil perhitungan statistik yang digunakan untuk menguji
pengaruh variabel-variabel bebas secara bersama-sama terhadap variabel terikat.
Perhitungan dilakukan dengan menggunakan bantuan program SPSS versi 17.
Hasil perhitungan korelasi, koefisien determinasi, uji F dan regresi yang diperoleh
untuk mengetahui pengaruh kelompok kerja, pendidikan dan pelatihan, peraturan
dan prosedur kerja, lingkungan kerja serta rasa aman secara bersama-sama
terhadap variabel terikat kepuasan kerja diuraikan sebagai berikut
4.5.1 Koefisien Korelasi
Tabel 4.16 Hasil Perhitungan Koefisien Korelasi Dan Koefisien Determinasi Pengaruh Kelompok
Kerja, Pendidikan Dan Pelatihan, Peraturan Dan Prosedur Kerja, Lingkungan Kerja Serta Rasa
Aman Terhadap Kepuasan Kerja.
Model Summary
Adjusted R Std. Error of the

Model R R Square Square Estimate
1 .677a .458 .361 8.013
a. Predictors: (Constant), rasa aman, lingkungan kerja, diklat, peraturan &

prosedur kerja, kelompok kerja
Berdasarkan tabel 4.16, diketahui nilai koefisien korelasinya (r) sebesar 0,677.
Koefisien korelasi yang didapat bernilai positif yang mencerminkan bahwa
hubungan antara kepuasan kerja dan kelompok kerja, pendidikan dan pelatihan,
peraturan dan prosedur kerja, lingkungan kerja serta rasa aman adalah agak kuat
(ulber :376).

88
4.5.2 Koefisien determinasi
Nilai R square atau koefisien determinasi pada tabel 4.16 (digunakan adjusted R
square karena jumlah variabel bebas lebih dari dua) = 0,361, ini berarti 36,1 %
variasi kepuasan kerja dapat diprediksi oleh variasi dari variabel-variabel
kelompok kerja, pendidikan dan pelatihan, peraturan dan prosedur kerja,
lingkungan kerja serta rasa aman. Sedangkan sisanya sebesar 63,9 % dijelaskan
oleh variabel lainnya yang tidak termasuk dalam model penelitian ini.
Hipotesis pertama yang diuji dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
Ho1 : tidak terdapat pengaruh positif dan signifikan antara kelompok kerja,
pendidikan dan pelatihan, peraturan dan prosedur kerja, lingkungan kerja
serta rasa aman secara bersama-sama terhadap kepuasan kerja pegawai
jabatan fungsional pranata komputer di Direktorat Jenderal Pajak.
Ha1 : terdapat pengaruh positif dan signifikan antara kelompok kerja,
pendidikan dan pelatihan, peraturan dan prosedur kerja, lingkungan kerja
serta rasa aman secara bersama-sama terhadap kepuasan kerja pegawai
jabatan fungsional pranata komputer di Direktorat Jenderal Pajak.
4.5.3 Hasil Uji ANOVA
Hasil perhitungan uji F untuk menguji hipotesis di atas dapat dilihat dalam output
berikut ini.
Tabel 4.17 Hasil Perhitungan Uji F Hubungan Antara Kelompok Kerja, Pendidikan Dan Pelatihan,
Peraturan Dan Prosedur Kerja, Lingkungan Kerja Serta Rasa Aman Terhadap Kepuasan Kerja.
ANOVAb
Sum of
Model Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression 1520.027 5 304.005 4.735 .003a
Residual 1797.738 28 64.205
Total 3317.765 33
a. Predictors: (Constant), rasa aman, lingkungan kerja, diklat, peraturan & prosedur kerja,
kelompok kerja
b. Dependent Variable: kepuasan kerja

89
Berdasarkan hasil perhitungan seperti terlihat dalam tabel 4.17, diperoleh nilai F
hitung sebesar 4,735 dengan tingkat signifikansi (angka probabilitas) sebesar
0,003. Karena angka probabilitas 0,003 < 0,05 maka model regresi layak untuk
digunakan dalam memprediksi variabel kepuasan kerja, artinya variabel bebas
secara bersama-sama mempengaruhi variabel terikat.
Adapun nilai F tabel dengan menggunakan taraf signifikansi 5 %, df 1 = 5 dan df
2 = 28 adalah 2,558. Sehingga diketahui bahwa F hitung (4,735) lebih besar dari F
tabel (2,558) maka Ho1 ditolak atau Ha1 diterima. Kesimpulan dari uji hipotesis
pertama ini adalah : terdapat pengaruh positif dan signifikan antara kelompok
kerja, pendidikan dan pelatihan, peraturan dan prosedur kerja, lingkungan kerja
serta rasa aman secara bersama-sama terhadap kepuasan kerja pegawai fungsional
jabatan pranata komputer di Direktorat Jenderal Pajak
4.5.4 Koefisien Regresi
Hasil perhitungan program komputer diperoleh pula coefficients sebagai berikut :
Tabel 4.18 Hasil Perhitungan Regresi Dan Uji T Pengaruh Kelompok Kerja, Pendidikan Dan
Pelatihan, Peraturan Dan Prosedur Kerja, Lingkungan Kerja Serta Rasa Aman Terhadap Kepuasan
Kerja
Coefficientsa
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta T Sig.
1 (Constant) 37.205 11.293 3.295 .003
kelompok kerja .309 .769 .067 .401 .691
Diklat -.557 .578 -.156 -.964 .344
peraturan & .622 .785 .131 .792 .435

prosedur kerja
lingkungan kerja -1.352 .771 -.284 -1.753 .091
rasa aman 2.021 .538 .593 3.757 .001
a. Dependent Variable: kepuasan kerja

90
Dari tabel 4.18 diatas dengan taraf signifikan 5% maka dapat diperoleh nilai
konstanta = 37,025, koefisien regresi lingkungan kerja = -1,352 dan koefisien
regresi rasa aman = 2,021 sehingga persamaan regresinya :
Y = 37,025 – 1,352 X4 + 2,021 X5
Nilai konstanta pada persamaan tersebut menunjukkan bahwa pada saat variabel-
variabel lingkungan kerja serta rasa aman bernilai 0, maka skor untuk kepuasan
kerja sebesar 37,025. Nilai koefisien regresi variabel lingkungan kerja (X4)
sebesar -0,135, artinya jika variabel bebas lain nilainya tetap dan variabel
lingkungan kerja mengalami kenaikan satu skor maka nilai kepuasan kerja akan
mengalami penurunan sebesar 0,135. Koefisien bernilai negatif artinya akan
terjadi hubungan berbanding terbalik antara kelompok kerja dengan kepuasan
kerja, semakin meningkat skor nilai lingkungan kerja maka akan semakin rendah
nilai kepuasan kerja.
Untuk variabel rasa aman (X5) koefisien regresi sebesar 2,021 artinya jika variabel
bebas lain nilainya tetap dan variabel peraturan dan prosedur kerja mengalami
peningkatan satu skor maka nilai kepuasan kerja akan mengalami peningkatan
sebesar 2,021. Koefisien bernilai positif artinya terjadi hubungan positif atau
berbanding lurus antara kelompok kerja dengan kepuasan kerja, semakin tinggi
nilai kelompok kerja maka akan semakin tinggi pula nilai kepuasan kerja.
4.5.5 Uji t
4.5.5.1 Pengaruh Kelompok Kerja terhadap Kepuasan Kerja
Hasil uji t yang diperoleh untuk menguji hipotesis dan mengetahui pengaruh
kelompok kerja terhadap kepuasan kerja. Hipotesis kedua dalam penelitian ini
adalah :
Ho2 : secara parsial tidak terdapat pengaruh positif dan signifikan antara
kelompok kerja terhadap kepuasan kerja pegawai jabatan fungsional

91
Ha2 : secara parsial terdapat pengaruh positif dan signifikan antara kelompok
kerja terhadap kepuasan kerja pegawai jabatan fungsional pranata
komputer di Direktorat Jenderal Pajak.
Untuk mengetahui diterima atau ditolaknya hipotesis diatas maka digunakan

kriteria jika t hitung < t tabel (α=5% , df= 28), maka Ho2 diterima dan Ha2 ditolak.
Sebaliknya, jika t hitung > t tabel (α=5%, df= 32) maka Ho2 ditolak dan Ha2
diterima. Dengan ketentuan tersebut maka berdasarkan perhitungan dalam tabel
4.18 diketahui nilai t hitung sebesar 0,401 sedangkan t tabel menggunakan taraf
signifikansi α=5% dan degree of freedom 28, yaitu 2,048 sehingga diketahui
bahwa t hitung (0,401) lebih kecil dari t tabel (2,048), maka Ho2 diterima atau Ha2
ditolak, sehingga disimpulkan bahwa secara parsial tidak terdapat pengaruh positif
dan signifikan antara kelompok kerja terhadap kepuasan kerja pegawai jabatan
fungsional pranata komputer di Direktorat Jenderal Pajak.
4.5.5.2 Pengaruh Pendidikan Dan Pelatihan terhadap Kepuasan Kerja
Hasil uji t yang diperoleh berikut ini untuk menguji hipotesis dan mengetahui
pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap kepuasan kerja. Hipotesis ketiga
dalam penelitian ini adalah :
pendidikan dan pelatihan terhadap kepuasan kerja pegawai jabatan
Ha3 : secara parsial terdapat pengaruh positif dan signifikan antara pendidikan
dan pelatihan terhadap kepuasan kerja pegawai jabatan fungsional

kriteria jika t hitung < t tabel (α=5%, df= 28), maka Ho3 diterima dan Ha3 ditolak.
diterima. Berdasarkan perhitungan dalam tabel 4.18 diketahui nilai t hitung
sebesar -0,964 sedangkan t tabel menggunakan taraf signifikansi α=5% dan

92
degree of freedom 28, yaitu 2,048 sehingga diketahui bahwa t hitung (-0,964)
lebih kecil dari t tabel (2,048), maka Ho3 diterima atau Ha3 ditolak, sehingga
disimpulkan bahwa secara parsial tidak terdapat pengaruh positif dan signifikan
pendidikan dan pelatihan terhadap kepuasan kerja pegawai jabatan fungsional
4.5.5.3 Pengaruh Peraturan Dan Prosedur Kerja terhadap Kepuasan Kerja
Uji t yang diperoleh berikut ini untuk menguji hipotesis dan mengetahui pengaruh
peraturan dan prosedur kerja terhadap kepuasan kerja.
Hipotesis keempat dalam penelitian ini adalah :
peraturan dan prosedur kerja terhadap kepuasan kerja pegawai jabatan
Ha4 : secara parsial terdapat pengaruh positif dan signifikan antara peraturan
dan prosedur kerja terhadap kepuasan kerja pegawai jabatan fungsional

diterima.
Berdasarkan perhitungan dalam tabel 4.18 diketahui nilai t hitung sebesar -0,792
sedangkan t tabel menggunakan taraf signifikansi α=5% dan degree of freedom
28, yaitu 2,048 sehingga diketahui bahwa t hitung (0,792) lebih kecil dari t tabel
(2,048), maka Ho4 diterima atau Ha4 ditolak, sehingga disimpulkan bahwa secara
parsial tidak terdapat pengaruh positif dan signifikan antara peraturan dan
prosedur kerja terhadap kepuasan kerja pegawai jabatan fungsional pranata

93
4.5.5.4 Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Kepuasan Kerja
Hasil uji t yang diperoleh berikut ini untuk menguji hipotesis dan mengetahui
pengaruh lingkungan kerja terhadap kepuasan kerja.
Hipotesis kelima dalam penelitian ini adalah :
lingkungan kerja terhadap kepuasan kerja pegawai jabatan fungsional
Ha5 : secara parsia terdapat pengaruh positif dan signifikan antara lingkungan
kerja terhadap kepuasan kerja pegawai jabatan fungsional pranata

diterima. Berdasarkan perhitungan dalam tabel 4.18 diketahui nilai t hitung
sebesar -1,753 sedangkan t tabel menggunakan taraf signifikansi α=5% dan
degree of freedom 28, yaitu 2,048 sehingga diketahui bahwa t hitung (-1,753)
lebih kecil dari t tabel (2,048), maka Ho5 diterima atau Ha5 ditolak, sehingga
disimpulkan bahwa secara parsial tidak terdapat pengaruh positif dan signifikan
pendidikan dan pelatihan terhadap kepuasan kerja pegawai jabatan fungsional
4.5.5.5 Pengaruh Rasa Aman terhadap Kepuasan Kerja
Uji t yang diperoleh berikut ini untuk menguji hipotesis dan mengetahui pengaruh
rasa aman terhadap kepuasan kerja.
Hipotesis keenam dalam penelitian ini adalah :
Ho6 : secara parsial tidak terdapat pengaruh positif dan signifikan antara rasa
aman terhadap kepuasan kerja pegawai jabatan fungsional pranata

94
Ha6 : secara parsial terdapat pengaruh positif dan signifikan antara rasa aman

diterima.
Berdasarkan perhitungan dalam tabel 4.18 diketahui nilai t hitung sebesar -3,757
sedangkan t tabel menggunakan taraf signifikansi α=5% dan degree of freedom
28, yaitu 2,048 sehingga diketahui bahwa t hitung (3,757) lebih besar dari t tabel
(2,048), maka Ho6 ditolak atau Ha6 diditerima, sehingga disimpulkan bahwa
secara parsial terdapat pengaruh positif dan signifikan antara rasa aman terhadap
kepuasan kerja pegawai jabatan fungsional pranata komputer di Direktorat
Jenderal Pajak.
4.6 Pembahasan Hasil Penelitian
Direktorat Jenderal Pajak dalam upaya mencapai tujuan dan sasarannya

sebagaimana yang telah disebutkan pada subbab 4.1.3, menerapkan 64 langkah-
langkah strategi. Dari keseluruhan strategi yang ditetapkan di sadari bahwa 20
langkah-langkah strategi membutuhkan dukungan teknologi informasi secara
langsung. Sedangkan pengembangan dan pengelolaan dan teknologi informasi
menjadi kewenangan Kantor Pusat Direktorat jenderal Pajak dalam hal ini
Direktorat Teknologi Informasi serta Direktorat Transformasi Teknologi,
Komunikasi Dan Informasi yang dikelola oleh sumber daya manusia di bidang
teknologi informasi perpajakan yang biasa disebut pegawai dalam jabatan
fungsional pranata komputer.
Langkah-langkah strategi sebagaimana yang tercantum pada subbab 4.1.3.2 yang
berkaitan langsung dengan teknologi informasi merupakan ruang lingkup
pekerjaan pegawai jabatan fungsional pranata komputer. Langkah-langkah strategi
yang dimaksudkan untuk mewujudkan :

95
(tujuan 1) peningkatan pelayanan perpajakan, antara lain : meningkatkan

pelayanan perpajakan dengan memanfaatkan teknologi informasi; mempersingkat
waktu pelayanan;
(tujuan 2) peningkatan kepatuhan wajib pajak melalui pengawasan dan penegakan
hukum, antara lain : memanfaatkan database untuk menguji wajib pajak;
mengembangkan data matching sebagai basis electronic audit; meningkatkan
kegiatan ekstensifikasi wajib pajak; mengembangkan sistem informasi penagihan
pajak; membuat database perpajakan untuk keperluan intelijen; membangun
sistem analisa IDLP;
(tujuan 3) peningkatan efektivitas dan efisiensi organisasi melalui reformasi dan
modernisasi dengan strategi antara lain :melanjutkan pembentukan kantor pajak
modern di seluruh Indonesia; membakukan arsitektur dan roadmap mengenai
sistem informasi beserta infrastrukturnya; menetapkan kebijakan sistem informasi;
mengembangkan dan mengimplementasikan sistem informasi yang komprehensif
dan terintegrasi secara bertahap, sistematis, realistis dan terstruktur;
menyempurnakan jaringan komunikasi yang terintegrasi; membudayakan
komunikasi berbasis teknologi informasi kepada seluruh pegawai;
menyempurnakan basis data; menggunakan teknologi informasi dalam
pengelolaan anggaran yang terintegrasi; menggunakan teknologi informasi dalam
pengadaan barang dan jasa;
(tujuan 4) peningkatan profesionalisme dan integritas sumber daya manusia yaitu
dengan cara menyempurnakan sistem informasi kepegawaian; mengembangkan
sistem pengukuran kinerja individual; mengembangkan sistem pengawasan
pegawai.
Ruang lingkup dan beban tugas pekerjaan teknologi informasi di bidang
perpajakan membutuhkan sumber daya manusia dengan tingkat motivasi dan
kepuasan kerja yang diharapkan oleh pegawai dan organisasinya, dalam hal ini
Direktorat Jenderal Pajak. Motivasi dan kepuasan kerja pegawai jabatan
fungsional pranata komputer dapat dipengaruhi oleh berbagai macam faktor,
beberapa di antaranya merupakan objek utama dalam penelitian ini.
Hasil pengujian dalam penelitian menemukan bahwa kelompok kerja, pendidikan
dan pelatihan, peraturan dan prosedur kerja, lingkungan kerja serta rasa aman

96
secara simultan memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja. Oleh karena itu
dalam upaya meningkatkan kepuasan kerja pegawai jabatan fungsional pranata
komputer maka faktor kelompok kerja, peraturan dan prosedur kerja serta rasa
aman harus diperhitungkan dan dikembangkan, karena secara empirik faktor-
faktor tersebut secara simultan memberikan pengaruh positif untuk mencapai
kepuasan kerja yang diharapkan
Variabel pertama yaitu kelompok kerja yang terdiri dari rekan-rekan kerja yang
saling mendukung dalam penyelesaian pekerjaan merupakan refleksi dari suasana
bersahabat yang dibudayakan kepada semua pihak dalam ruang lingkup pekerjaan
pegawai fungsional pranata komputer. Meskipun faktor kelompok kerja secara
parsial tidak memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja tetapi faktor kelompok
kerja ini diakui oleh sebagian besar responden dapat mendukung terciptanya
kondisi penyelesaian perbedaan pendapat dalam menghadapi masalah-masalah
pekerjaan di bidang teknologi informasi perpajakan.
Pendidikan dan pelatihan sebagai variabel kedua dalam penelitian diakui oleh
sebagian besar responden telah meningkatkan keahlian dan keterampilan kerja
serta bermanfaat langsung dalam bidang pekerjaan teknologi informasi. Variabel
kedua tersebut juga diakui telah mendorong pencapaian prestasi pegawai saat ini
dan mendukung proses peningkatan karir pegawai. Hasil uji penelitian yang
menunjukkan tidak adanya pengaruh secara parsial antara pendidikan dan
pelatihan terhadap kepuasan kerja pegawai merupakan petunjuk bagi pihak
manajemen bahwa masih diperlukannya pengembangan kebijakan di bidang
pendidikan dan pelatihan pegawai fungsional pranata komputer.
Variabel peraturan dan prosedur kerja diyakini oleh sebagian besar responden
telah diketahui dan dipahami serta dipatuhi oleh pegawai fungsional pranata
komputer walaupun masih ada sebagian lainnya dengan pendapat kurang setuju
atas kualitas penerapan peraturan dan prosedur kerja yang berlaku saat ini. Hasil
uji penelitian yang membuktikan bahwa secara parsial peraturan dan prosedur
kerja tidak memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai saat ini
menunjukkan masih diperlukannya pengembangan kebijakan yang berkaitan
dengan peraturan dan prosedur kerja pegawai fungsional pranata komputer yang
dapat memberikan pengaruh positif bagi kepuasan kerjanya.

97
Lingkungan kerja pegawai fungsional pranata komputer sebagai variabel keempat

dalam penelitian diakui sebagai penentu kualitas hasil kerja sebagian besar
responden. Sebagian responden lainnya masih ada yang berpendapat kurang
setuju atas kondisi lingkungan kerja yang mendukung pelaksanaan tugasnya dan
dapat bekerja dengan baik walaupun dalam kondisi lingkungan kerja yang terbatas
serta fasilitas dan sarana yang disediakan sesuai dengan jenis pekerjaan saat ini.
Hasil rekapitulasi data responden dan hasil uji secara parsial atas variabel keempat
menunjukkan tidak adanya pengaruh yang positif dan signifikan antara
lingkungan kerja terhadap kepuasan kerja. Hal tersebut merupakan petunjuk bagi
direktorat terkait di bidang teknologi informasi untuk melakukan pengembangan
kebijakan yang berkaitan dengan lingkungan kerja pegawai jabatan fungsional
pranata komputer agar kepuasan kerja yang diharapkan dapat terwujud.
Variabel bebas kelima dalam penelitian adalah rasa aman, sebagai refleksi dari
kepastian akan keberlangsungan pekerjaan dan jabatan yang dimiliki saat ini,
diyakini oleh mayoritas responden dapat memberikan penghasilan yang menjamin
kebutuhan hidupnya. Tetapi masih ada beberapa responden dengan pendapat
kurang setuju bahwa jabatan fungsional pranata komputer menjamin masa depan
dan kariernya serta dapat meningkatkan status sosialnya serta masih adanya rasa
takut akan dimutasikan ke unit kerja yang lain.
Hasil penelitian atas pengaruh rasa aman terhadap kepuasan kerja pegawai
menunjukkan adanya pengaruh secara parsial antara rasa aman dan kepuasan
kerja, hal ini membuktikan bahwa keunggulan dari jabatan fungsional pranata
komputer adalah rasa aman untuk tetap berada dalam posisi jabatan yang dimiliki
saat ini. Adanya kepastian rasa aman merupakan strategi manajemen yang perlu
diperhatikan dalam upaya menjamin dan meningkatkan kualitas dan kepuasan
kerja sumber daya manusia sebagai asset utama dalam organisasi.
Rekapitulasi data responden tentang kepuasan kerja pegawai fungsional pranata
komputer menunjukkan bahwa mayoritas pegawai merasa puas dengan jabatan
yang dimiliki saat ini, adanya kesempatan untuk melanjutkan pendidikan formal,
kemudian juga apabila diberikan kebebasan oleh atasan untuk mengembangkan
cara/metode kerja yang baru. Sedangkan hasil uji atas pengaruh variabel-variabel
yang telah disebutkan sebelumnya menunjukkan adanya hubungan yang positif

98
dan signifikan atas kelompok kerja, pendidikan dan pelatihan, peraturan dan
prosedur kerja serta rasa aman secara simultan terhadap kepuasan kerja pegawai
fungsional pranata komputer.

99

BAB 5
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Dari hasil penelitian yang dijelaskan pada Bab 4, dapat disimpulkan bahwa :
Terdapat hubungan positif dan signifikan antara kelompok kerja, pendidikan dan
pelatihan, peraturan dan prosedur kerja, lingkungan kerja serta rasa aman secara
bersama-sama terhadap kepuasan kerja pegawai dalam jabatan fungsional pranata
komputer di lingkungan Direktorat Jenderal Pajak. Hal ini menunjukkan bahwa
apabila terjadi perubahan secara simultan terhadap faktor-faktor kelompok kerja,
pendidikan dan pelatihan, peraturan dan prosedur kerja, lingkungan kerja serta
rasa aman maka akan mengakibatkan perubahan yang berbanding lurus terhadap
kepuasan kerja pegawai jabatan fungsional pranata komputer.
Secara parsial terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara rasa aman
terhadap kepuasan kerja. Semakin tinggi rasa aman akan memberikan peningkatan
terhadap kepuasana kerja pegawai jabatan fungsional pranata komputer.
5.2 Saran
Berdasarkan kesimpulan hasil penelitian sebagaimana dipaparkan di atas maka

terdapat beberapa hal yang dapat direkomendasikan, yaitu :
1. Secara umum faktor-faktor motivasi dan kepuasan kerja pegawai jabatan
fungsional pranata komputer masih memerlukan peningkatan. hal ini dapat
dilakukan dengan pengembangan kebijakan sumber daya manusia di bidang
teknologi informasi dan komunikasi yang berkaitan dengan faktor-faktor
yang mempengaruhi motivasi dan kepuasan kerja pegawai.
2. Pembenahan kebijakan sumber daya manusia di bidang teknologi informasi

dan komunikasi didasarkan pada indikator-indikator yang masih tergolong


100

kurang yaitu peraturan dan prosedur kerja. dan lingkungan kerja bagi
pegawai fungsional pranata komputer.
3. Perlu adanya perampingan struktur organisasi yang memenuhi standar good

governance untuk mendukung kelancaran mekanisme kerja di bidang
teknoogi informasi. Struktur organisasi yang tepat diharapkan dengan
mempertimbangkan tingkat kepuasan organisasi dan sumber daya manusia
di bidang teknologi informasi ( pegawai fungsional pranata komputer)
sehingga memberikan dampak positif bagi kedua belah pihak.


DAFTAR PUSTAKA
BUKU
Armstrong, Michael. (2006). A Handbook Of Human Resource Management
Practise (10th Ed). London & Philadelphia : Kogan Page.
Cardoso, Gomes Faustino. (1985) Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta :

Penerbit Andi Offset
Dharma, Surya. (2009). Manajemen Kinerja Falsafah Teori Dan Penerapannya

(Edisi Ke-2). Yogyakarta : Pustaka Pelajar.
Gatewood, Robert.D., & Feild, Hubert.S. (2001). Human Resource Selection

(5th Ed.). South-Western : Thomson Learning
Hasibuan, Melayu S.P. (1984). Manajemen Dasar, Pengertian Dan Masalah.

Jakarta : Bumi Aksara
Hasibuan, Melayu S.P. (2001). Manajemen Sumber Daya. Jakarta : Gunung

Agung
Herzbergh, Frederick. Bernard M. Barbara B.S. (1959). The Motivation To

Work. New York : John Wiley & Sons, Inc.
Kerlinger, Fred N. Asas-Asas Penelitian Behavioral. Trans. (Landung R.

Simatupang). Yogyakarta: Gadjah Mada University Press, 2006.
Trans. Of Foundation Of Behavioral Research, 1986.
Kountur, Ronny (2009). Metode Penelitian Untuk Penulisan Skripsi Dan Tesis.
Jakarta. Buana Printing
100


Liker, Jeffrey.K., Meier, David.P. (2007). Toyota Talent : Mengembangkan
Sdm Anda Ala Toyota (Rizki Tri Martono, Psi, Penerjemah).
Jakarta : PT Gelora Aksara Pratama
Locke, Edwin.A, (2004). Handbook Of Principles Of Organizational Behavior.

United Kingdom : Blackwell Publishing Ltd.
Mangkunegara, A.A.Prabu. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia.

Bandung : PT. Remaja Rosdakarya.
Manullang, M. (1982). Dasar-Dasar Manajemen. Jakarta : Galia
Mcleod, Raymond. Schell, George. (2001). Management Informations System.

New Jersey. Prentice Hall.
Osono, Emi., Shimizu, Norihiko., Tekeuchi, Hirotaka. ,Dorton, John.Kyle.

(2008). Extreme Toyota : Kontradiksi Radikal Yang Memotori
Kesuksesan Di Pabrikan Terbaik Dunia (Yersi Wulan,
Penerjemah). Jakarta : PT Buana Ilmu Populer.
Priyatno, Dwi (2008). Mandiri Belajar SPSS (Statistical Product And Service
Solution) Untuk Analisis Data Dan Uji Statistik. Yogyakarta.
Mediakom
Robbins, Stephen. (1996). Perilaku Organisasi. (Handyana Pujaatmaka,

Penerjemah) Jakarta: Prehalindo
Robbins, Stephen.P. (2009). The Truth About Managing People. (Dian

Rahardyanto Basuki, Penerjemah). Jakarta : Esensi Penerbit
Erlangga.
101


Roberts, Sue. Rowley, Jennifer. (2004). Managing Information Services.
London. Facet Publishing.
Sarwono, Jonathan. (2009). Statistik Itu Mudah : Panduan Lengkap Untuk

Belajar Komputasi Statistik Menggunakan SPSS 16. Yogyakarta.
CV Andi Offset.
Sarwoto, Drs. (1979). Dasar-Dasar Organisasi Manajemen. Jakarta :

Manajemen
Schwalbe, Kathy (2007). Information Technology Project Management – 5th

Ed – International Student Edition. Boston. Course Technology.
Siahaan, Soaloon. Wibowo, Ulah Tri. (2004). Modul Diklat Pranata Komputer.
Jakarta. Badan Pusat Statistik
Sihotang, Kortini J.M (2006). Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Motivasi

Kerja Pegawai Pada Sekretariat Jenderal Departemen Hukum Dan
Hak Asasi Manusia RI, Tesis. Universitas Indonesia.
Silalahi, Ulber (2009). Metode Penelitian Sosial. Bandung. PT Refika Aditama
Spencer, Lyle & Spencer, Sigme M. (1983). Competence At Work. New York :
John Wiley & Sons, Inc.
Walker, James. W. (1980). Grolier Business Library : Human Resource

Planning ( Vol.16). New York : Mcgraw-Hill
SERIAL
Lusi, Theo D (2009, November) Jabatan Fungsional Bukan Pilihan Utama,
Mengapa?. Buletin Badan Kepegawaian Negara, 38-39
102


Prabu, Anwar. (2005, Desember). Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan
Kerja Pegawai Badan Koordinasi Keluarga Berencana Nasional
Kabupaten Muara Enim, Jurnal Manajemen & Bisnis Sriwijaya
Vol.3.
Soedjono, Wardhani. (2010, Februari ). Mengusung Contact Center

Profesional Di Indonesia. Human Capital, 36-37
PUBLIKASI ELEKTONIK
Dewina, Yasinta. (2009). Konsep-konsep motivasi dasar. (2009).

http://yasinta.net/konsep-konsep-motivasi-dasar/
Glaucus . (2009, juli 20). Teori evaluasi kognitif. (Juli 20, 2009).
http://translate.google.co.id/translate?hl=id&langpair=en|id&u=http
://soredragon.blogspot.com/2009/07/cognitive-evaluation-
theory.html
GODAM64. (2008, juli 16). Definisi/pengertian teori perilaku teori x dan teori
y (x y behavior theory) douglas mcgregor. ( Juli 16,2008).
http://organisasi.org/definisi-pengertian-teori-perilaku-teori-x-dan-
teori-y-x-y-behavior-theory-douglas-mcgregor
Heathfield, Susan.M, (2010). Five tips for effective employee recognition how
to reward, recognize, award, and thank people successfully. (2010).
http://humanresources.about.com/od/rewardrecognition/a/recogniti
on_tip.htm
Irawan, budi. Nugroho, catur Adi.(2006) Principles and models for organizing
the IT function (pdf). http://bebas.vlsm.org/v06/Kuliah/Seminar-
MIS/PrinciplesModelsOrganizing/
103


Senjaya, sutisna (2009, juli 20). Teori-teori motivasi dan strategi meningkatkan
motivasi dalam belajar (Juli 20, 2009).
http://sutisna.com/pendidikan/strategi-belajar-mengajar/teori-teori-
motivasi-dan-strategi-meningkatkan-motivasi-dalam-belajar/
Shah, ken., shah, Param.J., http://www.laynetworks.com/Theories-of-

Motivation.html
Sudrajat, akhmad. (2008, februari 6). Teori-teori motivasi. (Februari 6, 2008).

http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/02/06/teori-teori-
motivasi/
Valmband (2010). Kepuasan kerja.

http://valmband.multiply.com/journal/item/1
104


Lampiran 1 - Kuesioner
1 Unit Kerja : Direktorat TIP

Direktorat TTKI
2 Jenis Kelamin : Laki-laki

Perempuan
3 Usia : ≤ 30 Tahun
31 – 40 Tahun
≥ 41 Tahun
4 Pendidikan terakhir : SD Diploma-I S-1

SLTP Diploma-III S-2
SLTA S-3
5 Pangkat/Golongan :
6 Jabatan : Pranata Komputer Ahli

Pranata Komputer Terampil
7 Masa kerja sejak : ≤ 5 Tahun

pengangkatan pertama 6 - 10
sebagai FPK Tahun
≥ 11 Tahun


KUESIONER TENTANG FAKTOR‐FAKTOR MOTIVASI KERJA PEGAWAI
JABATAN FUNGSIONAL PRANATA KOMPUTER
Pilihlah salah satu jawaban yang menurut anda paling tepat dengan kondisi
yang ada saat ini, dengan cara menyilang (X) salah satu alternatif jawaban
dari Sangat Tidak Setuju, Tidak Setuju, Kurang Setuju, Setuju, Sangat
Setuju.

Sangat
Tidak Kurang Sangat
setuju
kelompok kerja
1 sesama FPK saling
mendukung dalam
2 saya lebih senang
bekerjasama dengan
teman sesama FPK
3 perbedaan pendapat
yang terjadi dalam
dapat diatasi dengan
baik

4 suasana yang
bersahabat kepada
semua pihak
dibudayakan dalam
lingkungan kerja kami
pendidikan dan pelatihan
terima bermanfaat bagi
pekerjaan saya saat ini

2 prestasi yang saya capai
saat ini merupakan hasil
dari pelaksanaan diklat
yang saya ikuti

3 setelah mengikuti diklat,
keahlian dan
ketrampilan kerja saya
meningkat



terima merupakan
pendukung proses
kenaikan pangkat

peraturan dan prosedur kerja
1 saya mengetahui dan
memahami peraturan
dan prosedur kerja yang
berlaku saat ini

2 saya mematuhi
peraturan dan prosedur
kerja yang berlaku
dalam menyelesaikan
pekerjaan

3 prosedur dan peraturan
kerja yang berlaku
selama ini sudah
diterapkan dengan baik
kepada setiap pegawai

4 peraturan yang berlaku
saat ini bersifat fleksibel
sehingga memudahkan
proses penyelesaian
pekerjaan

lingkungan kerja
1 kondisi lingkungan
ruang kerja saat ini
mendukung
pelaksanaan tugas saya
disediakan menentukan
kualitas hasil kerja saya
3 saya dapat bekerja
dengan baik walaupun
dalam kondisi
lingkungan kerja yang
terbatas

disediakan sesuai
dengan jenis pekerjaan
saat ini



rasa aman
1 jabatan pranata
komputer menjamin
masa depan dan karier
saya

2 saya dapat tenang
bekerja tanpa rasa takut
di mutasi ke tempat lain

3 penghasilan yang saya
terima menjamin
kebutuhan hidup
keluarga saya
4 jabatan FPK
meningkatkan status
sosial saya sebagai
pegawai ataupun
sebagai anggota
masyarakat



KUESIONER TENTANG KEPUASAN KERJA PEGAWAI JABATAN FUNGSIONAL
PRANATA KOMPUTER
Kuesioner ini akan mempertanyakan perasaan anda tentang kepuasan kerja yang
anda rasakan. Tanyakan pada diri anda sendiri, sejauh mana anda merasakan
kepuasan terhadap situasi kondisi seperti tertuang dalam pertanyaan‐pertanyaan
dibawah ini. Berikan jawaban dengan cara menyilang (X) salah satu alternatif
jawaban dari Sangat Tidak Setuju, Tidak Setuju, Kurang Setuju, Setuju, Sangat
Setuju.
NO Pernyataan Sangat Tidak Kurang Setuju Sangat

setuju
hasil pekerjaan yang saya
lakukan
jangka waktu penyelesaian
pekerjaan yang saya
selesaikan

cara/metode yang saya
gunakan dalam
menyelesaikan setiap
masalah pekerjaan

4 saya merasa puas
ditempatkan dalam kelompok
FPK ini dalam jangka panjang

5 saya merasa puas bila
diberikan kebebasan oleh
atasan untuk
mengembangkan
cara/metode kerja yang baru

ketrampilan dan keahlian
yang saya miliki

hasil kerja



pengakuan rekan kerja
terhadap hasil kerja yang
saya capai

penilaian DP3 yang diberikan
atasan selama ini
10 merasa puas dengan uraian
pekerjaan (job desk) saya
saat ini
11 saya merasa puas jika
mendapat jenis pekerjaan
yang baru

jabatan FPK saat ini
volume pekerjaan yang
dibebankan kepada saya
tanggung jawab
tanggung jawab yang telah
saya berikan selama ini
wewenang yang diberikan
kepada saya saat ini
sanksi kepegawaian yang
diterapkan bagi pegawai yang
melanggar disiplin

pengembangan karir saya
hingga saat ini

sistem promosi jabatan yang
berlaku saat ini
kesempatan yang diberikan
untuk melanjutkan
pendidikan formal

sistem kenaikan
gaji&tunjangan yang berlaku
saat ini



Lampiran 2 : Data Responden - Variabel Bebas

SKALA ORDINAL
resp ITEM
KK Diklat Proker LK RA total
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
arif 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 1 4 4 2 4 5 4 4 4
dubidudam 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 3 3 3 4 4 3
haris 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 4 2 4 4 4 3
ida 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 2 4 4 2 4 4 4 2
juli 5 5 5 4 5 4 4 4 3 3 3 3 2 4 2 3 3 3 4 3
q 5 5 4 5 5 4 5 5 2 2 3 4 4 4 3 3 4 5 5 4
lusy 4 5 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 2 3 3 4 4 4 4 4
nan 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4
enun 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4
komar 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 2 5 5 5 4
pur 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3
adit 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3
asri 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2
zmet 5 2 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4
wjs 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3
array 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2
eos 4 4 4 4 2 2 2 2 3 4 3 3 1 4 2 2 3 5 4 4
panji 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 2 4 4
dwi 5 2 5 5 5 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5
herm 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3
irfan 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3
aku 4 2 4 2 2 2 3 2 4 2 2 4 2 4 2 4 4 5 2 4
alva 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4
aphiet 4 4 4 4 2 2 2 2 4 4 3 3 3 4 4 4 3 4 3 2
tri 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 2 4 4 4 4
budi 4 3 4 5 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3
aan 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4
akbar 3 4 3 3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
anis 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4
ary 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3
jonet 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3
putu 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4
naryo 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 2 2 2 2
fattah 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 3



Lampiran 3 : Transformasi Data - Variabel Kelompok Kerja
PROSES PERHITUNGAN TRANSFORMASI DATA ORDINAL KE INTERVAL

Kolom/Var.
1
Ordinal/ Frek- Proporsi
Proporsi z_val z*_val sv Interval
Kategori uensi Kumulatif
3 2 0.05882 0.05882 -1.56473 0.11729 -1.99390 1.00000

4 25 0.73529 0.79412 0.82079 0.28485 -0.22789 2.76601
5 7 0.20588 1.00000 0.00000 0.00000 1.38356 4.37746
Kolom/Var.
2
2 5 0.14706 0.14706 -1.04913 0.23009 -1.56462 1.00000

3 3 0.08824 0.23529 -0.72152 0.30751 -0.87745 1.68718
4 21 0.61765 0.85294 1.04913 0.23009 0.12535 2.68997
5 5 0.14706 1.00000 0.00000 0.00000 1.56462 4.12925
Kolom/Var.
3
3 3 0.08824 0.08824 -1.35170 0.16001 -1.81350 1.00000

4 27 0.79412 0.88235 1.18683 0.19726 -0.04690 2.76660
5 4 0.11765 1.00000 0.00000 0.00000 1.67673 4.49023
Kolom/Var.
4
2 1 0.02941 0.02941 -1.88951 0.06693 -2.27572 1.00000

3 1 0.02941 0.05882 -1.56473 0.11729 -1.71207 1.56366
4 25 0.73529 0.79412 0.82079 0.28485 -0.22789 3.04784
5 7 0.20588 1.00000 0.00000 0.00000 1.38356 4.65929


HASIL AKHIR
Kolom/ Kolom/ Kolom/ Kolom/

Var. 1 Var. 2 Var. 3 Var. 4
4 3 3 3
3 3 3 3
3 3 3 3
4 3 3 3
4 4 4 3
4 4 3 5
3 4 3 3
3 3 3 5
3 3 3 3
3 3 3 3
3 3 3 3
1 2 1 3
3 3 3 3
4 1 3 5
3 3 3 3
3 3 3 3
3 3 3 3
3 4 4 5
4 1 4 5
3 3 3 3
3 3 3 3
3 1 3 1
3 3 3 3
3 3 3 3
3 3 3 3
3 2 3 5
3 3 3 3
1 3 1 2
3 3 1 3
3 1 3 3
3 3 3 3
4 4 4 5
3 1 3 3
3 2 3 3


Lampiran 4 : Transformasi Data - Variabel Pendidikan dan Pelatihan

Kolom/Var. 1

- -
2 3 0.08824 0.08824 1.35170 0.16001 1.81350 1.00000
- -
3 2 0.05882 0.14706 1.04913 0.23009 1.19131 1.62220
-
4 21 0.61765 0.76471 0.72152 0.30751 0.12535 2.68815
5 8 0.23529 1.00000 0.00000 0.00000 1.30693 4.12044
Kolom/Var. 2

- -
2 5 0.14706 0.14706 1.04913 0.23009 1.56462 1.00000
- -
3 7 0.20588 0.35294 0.37739 0.37152 0.68694 1.87768
4 21 0.61765 0.97059 1.88951 0.06693 0.49314 3.05777
5 1 0.02941 1.00000 0.00000 0.00000 2.27572 4.84035
Kolom/Var. 3

- -
2 3 0.08824 0.08824 1.35170 0.16001 1.81350 1.00000
- -
3 6 0.17647 0.26471 0.62890 0.32736 0.94828 1.86522
4 23 0.67647 0.94118 1.56473 0.11729 0.31054 3.12404
5 2 0.05882 1.00000 0.00000 0.00000 1.99390 4.80740
Kolom/Var. 4

- -
2 3 0.08824 0.08824 1.35170 0.16001 1.81350 1.00000
- -
3 5 0.14706 0.23529 0.72152 0.30751 1.00299 1.81051
4 22 0.64706 0.88235 1.18683 0.19726 0.17039 2.98389
5 4 0.11765 1.00000 0.00000 0.00000 1.67673 4.49023


HASIL AKHIR

4 5 5 4
3 3 3 3
3 3 2 3
3 3 3 2
4 3 3 3
4 3 5 4
3 2 2 3
4 3 3 3
3 3 3 2
3 3 3 3
3 2 3 3
2 2 2 2
3 3 3 3
4 3 3 3
3 3 3 3
3 3 1 3
1 1 1 1
4 3 3 3
4 1 3 3
3 3 3 2
3 2 2 3
1 1 2 1
3 3 3 3
1 1 1 1
3 3 3 3
3 2 3 2
3 3 3 3
3 2 2 3
3 3 3 3
3 3 3 3
4 3 3 4
3 3 3 4
3 1 3 3
2 2 3 3



Lampiran 5 : Transformasi Data - Variabel Peraturan dan Prosedur Kerja

Kolom/Var.
1
- -
2 1 0.02941 0.02941 1.88951 0.06693 2.27572 1.00000
- -
3 2 0.05882 0.08824 1.35170 0.16001 1.58239 1.69333
4 30 0.88235 0.97059 1.88951 0.06693 0.10549 3.38122
5 1 0.02941 1.00000 0.00000 0.00000 2.27572 5.55145
Kolom/Var.
2
- -
2 2 0.05882 0.05882 1.56473 0.11729 1.99390 1.00000
- -
3 1 0.02941 0.08824 1.35170 0.16001 1.45272 1.54118
4 30 0.88235 0.97059 1.88951 0.06693 0.10549 3.09939
5 1 0.02941 1.00000 0.00000 0.00000 2.27572 5.26962
Kolom/Var.
3
- -
2 2 0.05882 0.05882 1.56473 0.11729 1.99390 1.00000
- -
3 11 0.32353 0.38235 0.29931 0.38147 0.81655 2.17734
4 21 0.61765 1.00000 0.00000 0.00000 0.61761 3.61151
Kolom/Var.
4
- -
1 1 0.02941 0.02941 1.88951 0.06693 2.27572 1.00000
- -
2 4 0.11765 0.14706 1.04913 0.23009 1.38685 1.88887
- -
3 10 0.29412 0.44118 0.14799 0.39460 0.55932 2.71640
4 19 0.55882 1.00000 0.00000 0.00000 0.70612 3.98185


HASIL AKHIR

3 3 4 1
3 3 4 2
3 3 4 4
3 3 4 3
2 2 2 3
1 1 2 4
3 3 4 3
3 3 4 4
3 3 4 4
3 3 4 4
3 3 2 4
3 3 2 3
3 3 4 4
6 5 4 4
3 3 4 4
3 3 4 4
2 3 2 3
3 3 4 4
3 3 4 4
3 3 4 4
3 3 2 4
3 1 1 4
3 3 4 3
3 3 2 3
3 3 4 2
3 3 4 4
3 3 4 4
3 3 2 3
3 3 4 2
3 3 4 3
3 3 2 4
3 3 2 4
3 3 1 2
3 3 2 3



Lampiran 6 : Transformasi Data - Variabel Lingkungan Kerja

Kolom/Var.
1

- -
1 1 0.02941 0.02941 1.88951 0.06693 2.27572 1.00000
- -
2 8 0.23529 0.26471 0.62890 0.32736 1.10681 2.16891
-
3 9 0.26471 0.52941 0.07379 0.39786 0.26633 3.00939
4 16 0.47059 1.00000 0.00000 0.00000 0.84545 4.12117
Kolom/Var.
2

- -
2 1 0.02941 0.02941 1.88951 0.06693 2.27572 1.00000
- -
3 4 0.11765 0.14706 1.04913 0.23009 1.38685 1.88887
4 28 0.82353 0.97059 1.88951 0.06693 0.19812 3.47384
5 1 0.02941 1.00000 0.00000 0.00000 2.27572 5.55145
Kolom/Var.
3

- -
2 4 0.11765 0.11765 1.18683 0.19726 1.67673 1.00000
- -
3 10 0.29412 0.41176 0.22301 0.38914 0.65240 2.02433
4 20 0.58824 1.00000 0.00000 0.00000 0.66155 3.33827
Kolom/Var.
4

- -
2 6 0.17647 0.17647 0.92890 0.25915 1.46849 1.00000
- -
3 9 0.26471 0.44118 0.14799 0.39460 0.51171 1.95678
4 19 0.55882 1.00000 0.00000 0.00000 0.70612 3.17461


HASIL AKHIR

4 3 1 3
2 3 2 2
4 1 3 1
2 3 3 1
2 3 1 2
4 3 2 2
2 2 2 3
3 3 2 2
3 3 2 3
2 3 3 1
3 3 2 2
3 3 3 2
4 3 3 3
4 6 3 3
4 3 3 3
4 3 3 3
1 3 1 1
4 3 3 3
4 3 3 3
4 3 3 3
3 3 2 3
2 3 1 3
3 2 3 2
3 3 3 3
2 3 3 1
4 3 3 3
3 2 3 3
3 2 2 2
4 3 3 3
4 3 3 3
2 3 2 1
4 3 3 2
4 3 3 3
4 3 2 3



Lampiran 7 : Transformasi Data - Variabel Rasa Aman

Kolom/Var. 1

- -
2 1 0.02941 0.02941 1.88951 0.06693 2.27572 1.00000
- -
3 9 0.26471 0.29412 0.54140 0.34456 1.04881 2.22692
4 19 0.55882 0.85294 1.04913 0.23009 0.20483 3.48056
5 5 0.14706 1.00000 0.00000 0.00000 1.56462 4.84035
Kolom/Var. 2

- -
2 2 0.05882 0.05882 1.56473 0.11729 1.99390 1.00000
- -
3 7 0.20588 0.26471 0.62890 0.32736 1.02034 1.97355
4 20 0.58824 0.85294 1.04913 0.23009 0.16535 3.15925
5 5 0.14706 1.00000 0.00000 0.00000 1.56462 4.55852
Kolom/Var. 3

- -
2 2 0.05882 0.05882 1.56473 0.11729 1.99390 1.00000
- -
3 4 0.11765 0.17647 0.92890 0.25915 1.20579 1.78811
4 25 0.73529 0.91176 1.35170 0.16001 0.13482 3.12871
5 3 0.08824 1.00000 0.00000 0.00000 1.81350 4.80740
Kolom/Var. 4

- -
2 5 0.14706 0.14706 1.04913 0.23009 1.56462 1.00000
-
3 13 0.38235 0.52941 0.07379 0.39786 0.43877 2.12585
4 15 0.44118 0.97059 1.88951 0.06693 0.75010 3.31472
5 1 0.02941 1.00000 0.00000 0.00000 2.27572 4.84035



HASIL AKHIR

5 3 3 3
2 3 3 2
3 3 3 2
3 3 3 1
2 2 3 2
3 5 5 3
3 3 3 3
2 3 3 3
3 3 3 3
5 5 5 3
3 2 3 2
2 2 2 2
3 3 3 1
5 3 3 3
2 2 2 2
3 3 3 1
2 5 3 3
5 1 3 3
5 5 5 5
3 3 3 2
3 3 3 2
3 5 1 3
3 3 3 3
2 3 2 1
3 3 3 3
3 3 3 2
3 2 3 3
2 2 2 2
3 3 3 3
3 3 3 2
3 3 3 2
3 3 3 3
1 1 1 1
2 2 3 2



Lampiran 8 : Data Responden - Variabel Bebas
Skala Interval
resp Item
KK Diklat Proker LK RA
To To To To To
1 2 3 4 t 1 2 3 4 t 1 2 3 4 t 1 2 3 4 t 1 2 3 4 t
arif
4 3 3 3 13 4 5 5 4 18 3 3 4 1 11 4 3 1 3 11 5 3 3 3 14
dubidud
am 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 4 2 12 2 3 2 2 9 2 3 3 2 10
haris
3 3 3 3 12 3 3 2 3 11 3 3 4 4 14 4 1 3 1 9 3 3 3 2 11
ida
4 3 3 3 13 3 3 3 2 11 3 3 4 3 13 2 3 3 1 9 3 3 3 1 10
juli
4 4 4 3 15 4 3 3 3 13 2 2 2 3 9 2 3 1 2 8 2 2 3 2 9
q
4 4 3 5 16 4 3 5 4 16 1 1 2 4 8 4 3 2 2 11 3 5 5 3 16
lusy
3 4 3 3 13 3 2 2 3 10 3 3 4 3 13 2 2 2 3 9 3 3 3 3 12
nan
3 3 3 5 14 4 3 3 3 13 3 3 4 4 14 3 3 2 2 10 2 3 3 3 11
enun
3 3 3 3 12 3 3 3 2 11 3 3 4 4 14 3 3 2 3 11 3 3 3 3 12
komar
3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 4 4 14 2 3 3 1 9 5 5 5 3 18
pur
3 3 3 3 12 3 2 3 3 11 3 3 2 4 12 3 3 2 2 10 3 2 3 2 10
adit
1 2 1 3 7 2 2 2 2 8 3 3 2 3 11 3 3 3 2 11 2 2 2 2 8
asri
3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 4 4 14 4 3 3 3 13 3 3 3 1 10
zmet
4 1 3 5 13 4 3 3 3 13 6 5 4 4 19 4 6 3 3 16 5 3 3 3 14
wjs
3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 4 4 14 4 3 3 3 13 2 2 2 2 8
array
3 3 3 3 12 3 3 1 3 10 3 3 4 4 14 4 3 3 3 13 3 3 3 1 10
eos
3 3 3 3 12 1 1 1 1 4 2 3 2 3 10 1 3 1 1 6 2 5 3 3 13
panji
3 4 4 5 16 4 3 3 3 13 3 3 4 4 14 4 3 3 3 13 5 1 3 3 12
dwi
4 1 4 5 14 4 1 3 3 11 3 3 4 4 14 4 3 3 3 13 5 5 5 5 20
herm
3 3 3 3 12 3 3 3 2 11 3 3 4 4 14 4 3 3 3 13 3 3 3 2 11
irfan
3 3 3 3 12 3 2 2 3 10 3 3 2 4 12 3 3 2 3 11 3 3 3 2 11
aku
3 1 3 1 8 1 1 2 1 5 3 1 1 4 9 2 3 1 3 9 3 5 1 3 12
alva 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 4 3 13 3 2 3 2 10 3 3 3 3 12
aphiet 3 3 3 3 12 1 1 1 1 4 3 3 2 3 11 3 3 3 3 12 2 3 2 1 8
tri 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 4 2 12 2 3 3 1 9 3 3 3 3 12
budi 3 2 3 5 13 3 2 3 2 10 3 3 4 4 14 4 3 3 3 13 3 3 3 2 11
aan 3 3 3 3 12 3 3 3 3 12 3 3 4 4 14 3 2 3 3 11 3 2 3 3 11
akbar 1 3 1 2 7 3 2 2 3 10 3 3 2 3 11 3 2 2 2 9 2 2 2 2 8
anis 3 3 1 3 10 3 3 3 3 12 3 3 4 2 12 4 3 3 3 13 3 3 3 3 12
ary 3 1 3 3 10 3 3 3 3 12 3 3 4 3 13 4 3 3 3 13 3 3 3 2 11
jonet 3 3 3 3 12 4 3 3 4 14 3 3 2 4 12 2 3 2 1 8 3 3 3 2 11
putu 4 4 4 5 17 3 3 3 4 13 3 3 2 4 12 4 3 3 2 12 3 3 3 3 12
naryo 3 1 3 3 10 3 1 3 3 10 3 3 1 2 9 4 3 3 3 13 1 1 1 1 4
fattah 3 2 3 3 11 2 2 3 3 10 3 3 2 3 11 4 3 2 3 12 2 2 3 2 9



Lampiran 9 : Data Responden - Variabel Terikat

DATA ORDINAL
ITEM
resp 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
arif 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 2 4 4 4 4 4 2 2 4 5
dubidud
am 2 3 3 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4
haris 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4
ida 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4
juli 2 3 3 4 4 3 3 4 3 3 4 4 3 2 4 4 2 2 4 2
q 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5
lus 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4
nan 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3 2 3 3 3 2 2 3 2
enun 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4 4
komar 5 4 4 5 5 5 5 5 5 2 4 5 2 4 4 4 5 2 4 5
pur 3 4 4 5 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5
adit 4 4 3 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 2 2 2 2 2 3 2
zmet 4 4 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 3 3 3 4 4 5 5
asri 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
wjs 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3
eos 4 4 2 4 5 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2 1 2 2 4 4
panji 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 2 4 5 4 5 4 5 4
array 2 4 4 4 4 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4
dwi 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5
hermaw
an 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4
irfank 3 3 4 5 4 4 3 3 3 4 3 4 3 3 3 4 4 3 4 4
aku 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 4 4
alva 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4
aphiet 2 2 4 4 4 4 4 4 3 3 2 2 2 4 3 2 2 2 4 2
tri 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
budi 3 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4
aan 4 2 2 2 4 4 4 4 4 2 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4
jonet 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4
ary 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4
anis 4 2 2 4 4 2 2 4 4 2 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4
akbar 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 4 4 4 4 4
putu 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4
naryo 4 2 2 4 4 2 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 4 2 4 2
fatah 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4



Lampiran 10 : Transformasi Data - Variabel Terikat

Kolom/Var. 1

- -
2 4 0.11765 0.11765 1.18683 0.19726 1.67673 1.00000
- -
3 8 0.23529 0.35294 0.37739 0.37152 0.74060 1.93613
4 20 0.58824 0.94118 1.56473 0.11729 0.43220 3.10892
5 2 0.05882 1.00000 0.00000 0.00000 1.99390 4.67062
Kolom/Var. 2

- -
2 4 0.11765 0.11765 1.18683 0.19726 1.67673 1.00000
- -
3 12 0.35294 0.47059 0.07379 0.39786 0.56835 2.10837
4 17 0.50000 0.97059 1.88951 0.06693 0.66185 3.33858
5 1 0.02941 1.00000 0.00000 0.00000 2.27572 4.95245
Kolom/Var. 3

- -
2 4 0.11765 0.11765 1.18683 0.19726 1.67673 1.00000
- -
3 9 0.26471 0.38235 0.29931 0.38147 0.69589 1.98084
4 19 0.55882 0.94118 1.56473 0.11729 0.47274 3.14947
5 2 0.05882 1.00000 0.00000 0.00000 1.99390 4.67062
Kolom/Var. 4

- -
2 1 0.02941 0.02941 1.88951 0.06693 2.27572 1.00000
- -
3 5 0.14706 0.17647 0.92890 0.25915 1.30704 1.96868
4 22 0.64706 0.82353 0.92890 0.25915 0.00000 3.27572
5 6 0.17647 1.00000 0.00000 0.00000 1.46849 4.74421


Kolom/Var. 5

- -
3 1 0.02941 0.02941 1.88951 0.06693 2.27572 1.00000
-
4 27 0.79412 0.82353 0.92890 0.25915 0.24205 3.03368
5 6 0.17647 1.00000 0.00000 0.00000 1.46849 4.74421
Kolom/Var. 6

- -
2 6 0.17647 0.17647 0.92890 0.25915 1.46849 1.00000
- -
3 9 0.26471 0.44118 0.14799 0.39460 0.51171 1.95678
4 16 0.47059 0.91176 1.35170 0.16001 0.49849 2.96698
5 3 0.08824 1.00000 0.00000 0.00000 1.81350 4.28199
Kolom/Var. 7

- -
2 3 0.08824 0.08824 1.35170 0.16001 1.81350 1.00000
- -
3 11 0.32353 0.41176 0.22301 0.38914 0.70822 2.10528
4 18 0.52941 0.94118 1.56473 0.11729 0.51351 3.32701
5 2 0.05882 1.00000 0.00000 0.00000 1.99390 4.80740
Kolom/Var. 8

- -
2 3 0.08824 0.08824 1.35170 0.16001 1.81350 1.00000
- -
3 10 0.29412 0.38235 0.29931 0.38147 0.75294 2.06057
4 19 0.55882 0.94118 1.56473 0.11729 0.47274 3.28624
5 2 0.05882 1.00000 0.00000 0.00000 1.99390 4.80740


Kolom/Var. 9

- -
2 1 0.02941 0.02941 1.88951 0.06693 2.27572 1.00000
- -
3 8 0.23529 0.26471 0.62890 0.32736 1.10681 2.16891
4 22 0.64706 0.91176 1.35170 0.16001 0.25862 3.53435
5 3 0.08824 1.00000 0.00000 0.00000 1.81350 5.08923
Kolom/Var.
10

- -
2 6 0.17647 0.17647 0.92890 0.25915 1.46849 1.00000
- -
3 4 0.11765 0.29412 0.54140 0.34456 0.72601 1.74248
4 24 0.70588 1.00000 0.00000 0.00000 0.48812 2.95661
Kolom/Var.
11

- -
2 4 0.11765 0.11765 1.18683 0.19726 1.67673 1.00000
- -
3 4 0.11765 0.23529 0.72152 0.30751 0.93714 1.73959
4 25 0.73529 0.97059 1.88951 0.06693 0.32719 3.00392
5 1 0.02941 1.00000 0.00000 0.00000 2.27572 4.95245
Kolom/Var.
12

- -
2 2 0.05882 0.05882 1.56473 0.11729 1.99390 1.00000
- -
3 3 0.08824 0.14706 1.04913 0.23009 1.27844 1.71545
4 27 0.79412 0.94118 1.56473 0.11729 0.14205 3.13594
5 2 0.05882 1.00000 0.00000 0.00000 1.99390 4.98779


Kolom/Var.
13

- -
2 8 0.23529 0.23529 0.72152 0.30751 1.30693 1.00000
-
3 13 0.38235 0.61765 0.29931 0.38147 0.19342 2.11352
4 13 0.38235 1.00000 0.00000 0.00000 0.99768 3.30462
Kolom/Var.
14

- -
2 4 0.11765 0.11765 1.18683 0.19726 1.67673 1.00000
- -
3 7 0.20588 0.32353 0.45785 0.35924 0.78677 1.88995
4 23 0.67647 1.00000 0.00000 0.00000 0.53106 3.20778
Kolom/Var.
15

- -
2 4 0.11765 0.11765 1.18683 0.19726 1.67673 1.00000
- -
3 8 0.23529 0.35294 0.37739 0.37152 0.74060 1.93613
4 21 0.61765 0.97059 1.88951 0.06693 0.49314 3.16987
5 1 0.02941 1.00000 0.00000 0.00000 2.27572 4.95245
Kolom/Var.
16

- -
1 1 0.02941 0.02941 1.88951 0.06693 2.27572 1.00000
- -
2 3 0.08824 0.11765 1.18683 0.19726 1.47706 1.79866
- -
3 5 0.14706 0.26471 0.62890 0.32736 0.88466 2.39107
4 24 0.70588 0.97059 1.88951 0.06693 0.36894 3.64466
5 1 0.02941 1.00000 0.00000 0.00000 2.27572 5.55145


Kolom/Var.
17

- -
2 7 0.20588 0.20588 0.82079 0.28485 1.38356 1.00000
- -
3 3 0.08824 0.29412 0.54140 0.34456 0.67668 1.70689
4 21 0.61765 0.91176 1.35170 0.16001 0.29878 2.68235
5 3 0.08824 1.00000 0.00000 0.00000 1.81350 4.19707
Kolom/Var.
18

- -
2 8 0.23529 0.23529 0.72152 0.30751 1.30693 1.00000
- -
3 7 0.20588 0.44118 0.14799 0.39460 0.42298 1.88395
4 18 0.52941 0.97059 1.88951 0.06693 0.61892 2.92586
5 1 0.02941 1.00000 0.00000 0.00000 2.27572 4.58266
Kolom/Var.
19

- -
3 3 0.08824 0.08824 1.35170 0.16001 1.81350 1.00000
4 28 0.82353 0.91176 1.35170 0.16001 0.00000 2.81350
5 3 0.08824 1.00000 0.00000 0.00000 1.81350 4.62701
Kolom/Var.
20

- -
2 5 0.14706 0.14706 1.04913 0.23009 1.56462 1.00000
- -
3 1 0.02941 0.17647 0.92890 0.25915 0.98782 1.57680
4 22 0.64706 0.82353 0.92890 0.25915 0.00000 2.56462
5 6 0.17647 1.00000 0.00000 0.00000 1.46849 4.03312



HASIL AKHIR Lampiran 11 - Data Responden Variabel Terikat (Skala Interval)

Kolom Kolom Kolom Kolom Kolom Kolom Kolom Kolom Kolom Kolom Kolom Kolom Kolom Kolom Kolom Kolom Kolom Kolom Kolom Kolom
/ Var. / Var. / Var. / Var. / Var. / Var. / Var. / Var. / Var. / Var. / Var. / Var. / Var. / Var. / Var. / Var. / Var. / Var. / Var. / Var.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
3 3 3 3 3 3 3 1 4 3 1 3 3 3 3 4 1 1 3 4
1 2 2 3 3 3 3 3 4 1 3 3 3 2 2 4 3 3 3 3
3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 3 3 3 3
2 2 2 3 3 2 2 2 4 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3
1 2 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 2 1 3 4 1 1 3 1
3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 4 3 3 3 4
3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 1 3 3 3
2 2 2 2 3 2 2 2 4 2 3 2 1 2 2 2 1 1 1 1
3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 2 3 3 2 3 2 3 3
5 3 3 5 5 4 5 5 5 1 3 5 1 3 3 4 4 1 3 4
2 3 3 5 5 3 3 2 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4
3 3 2 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 1 1 2 1 1 1 1
3 3 5 5 5 4 3 3 5 3 3 3 3 2 2 2 3 3 5 4
3 3 3 3 3 1 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3
2 3 2 2 1 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 4 3 2 1 2
3 3 1 3 5 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 3 3
5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 3 5 1 3 5 4 4 3 5 3
1 3 3 3 3 1 1 1 4 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3
3 3 3 5 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 6 4 5 5 4
3 3 3 2 3 3 3 3 4 3 5 3 2 3 3 4 3 3 3 3
2 2 3 5 3 3 2 2 2 3 2 3 2 2 2 4 3 2 3 3
2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 4 2 2 3 3
3 2 3 3 3 2 2 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3
1 1 3 3 3 3 3 3 2 2 1 1 1 3 2 2 1 1 3 1
3 3 3 3 3 1 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3
2 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 2 2 3 3
3 1 1 1 3 3 3 3 4 1 1 3 1 3 3 4 3 3 3 3
2 2 2 3 3 2 2 2 4 3 3 3 2 2 2 4 3 3 3 3
3 2 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 4 2 2 3 3
3 1 1 3 3 1 1 3 4 1 1 3 1 3 3 4 3 3 3 3
3 2 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 1 4 3 3 3 3
3 2 3 3 5 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 3 3 3 3
3 1 1 3 3 1 2 2 4 1 2 3 1 1 1 2 3 1 3 1
3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 3 2 3 3


Lampiran 12 : Uji validitas dan reliabilitas
Validitas Kelompok Kerja
Correlations
teamwork teamwork teamwork teamwork total
teamwork Pearson 1 .535** .746** .764** .896**

Correlation
Sig. (2-tailed) .001 .000 .000 .000
N 34 34 34 34 34
teamwork Pearson .535** 1 .620** .494** .745**

Correlation
Sig. (2-tailed) .001 .000 .003 .000
N 34 34 34 34 34
teamwork Pearson .746** .620** 1 .700** .873**

Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 34 34 34 34 34
teamwork Pearson .764** .494** .700** 1 .881**

Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .003 .000 .000
N 34 34 34 34 34
total Pearson .896** .745** .873** .881** 1

Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 34 34 34 34 34
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
r=0.339
Î Seluruh item teamwork > r
Î valid

Reliability
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 34 100.0
Excludeda 0 .0
Total 34 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.863 4
Item-Total Statistics
Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Alpha if Item
Item Deleted Item Deleted Total Correlation Deleted
teamwork 9.03 5.181 .779 .808
teamwork 9.09 4.507 .611 .886
teamwork 9.03 4.393 .799 .787
teamwork 9.03 5.302 .734 .823
r=0.339 -> corrected item-total correlation >r

Î reliable

Diklat
Correlations
diklat diklat diklat diklat total
diklat Pearson Correlation 1 .707** .732** .695** .903**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 34 34 34 34 34
diklat Pearson Correlation .707** 1 .766** .659** .853**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 34 34 34 34 34
diklat Pearson Correlation .732** .766** 1 .722** .884**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 34 34 34 34 34
diklat Pearson Correlation .695** .659** .722** 1 .841**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 34 34 34 34 34
total Pearson Correlation .903** .853** .884** .841** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 34 34 34 34 34
r=0.339
Î Seluruh item diklat > r
Î valid
reliability
N %
Excludeda 0 .0
Total 34 100.0

procedure.

Cronbach's
Alpha N of Items
.904 4
Cronbach's
diklat 8.29 5.184 .790 .874
diklat 8.62 5.455 .785 .878
diklat 8.50 4.985 .829 .859
diklat 8.38 4.546 .764 .892
Proker
Correlations
proker proker proker proker total
proker Pearson Correlation 1 .930** .589** .438** .883**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .010 .000
N 34 34 34 34 34
proker Pearson Correlation .930** 1 .589** .358* .883**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .038 .000
N 34 34 34 34 34
proker Pearson Correlation .589** .589** 1 .322 .774**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .063 .000
N 34 34 34 34 34
proker Pearson Correlation .438** .358* .322 1 .665**
Sig. (2-tailed) .010 .038 .063 .000
N 34 34 34 34 34
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 34 34 34 34 34
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Reliability
N %
Excludeda 0 .0
Total 34 100.0

procedure.
Cronbach's
Alpha N of Items
.763 4
Cronbach's
proker 9.00 5.091 .776 .641
proker 9.00 5.212 .727 .661
proker 8.68 4.165 .560 .720
proker 8.88 4.531 .410 .823

Lingkungan Kerja
Correlations
l.kerja l.kerja l.kerja l.kerja total
l.kerja Pearson Correlation 1 .438** .561** .709** .863**
Sig. (2-tailed) .010 .001 .000 .000
N 34 34 34 34 34
l.kerja Pearson Correlation .438** 1 .378* .487** .738**
Sig. (2-tailed) .010 .028 .003 .000
N 34 34 34 34 34
l.kerja Pearson Correlation .561** .378* 1 .367* .706**
Sig. (2-tailed) .001 .028 .033 .000
N 34 34 34 34 34
l.kerja Pearson Correlation .709** .487** .367* 1 .817**
Sig. (2-tailed) .000 .003 .033 .000
N 34 34 34 34 34
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 34 34 34 34 34
N %
Excludeda 0 .0
Total 34 100.0

procedure.

Cronbach's
Alpha N of Items
.787 4
Cronbach's
l.kerja 9.06 4.542 .745 .649
l.kerja 9.29 6.578 .517 .778
l.kerja 9.03 5.060 .526 .781
l.kerja 8.88 5.198 .644 .709

Rasa aman
Correlations
rs.aman rs.aman rs.aman rs.aman total
rs.aman Pearson Correlation 1 .463** .655** .610** .815**
Sig. (2-tailed) .006 .000 .000 .000
N 34 34 34 34 34
rs.aman Pearson Correlation .463** 1 .699** .578** .807**
Sig. (2-tailed) .006 .000 .000 .000
N 34 34 34 34 34
rs.aman Pearson Correlation .655** .699** 1 .631** .879**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 34 34 34 34 34
rs.aman Pearson Correlation .610** .578** .631** 1 .843**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 34 34 34 34 34
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000
N 34 34 34 34 34
N %
Excludeda 0 .0
Total 34 100.0

procedure.
Cronbach's
Alpha N of Items

Cronbach's
Alpha N of Items
.855 4
Cronbach's
rs.aman 9.12 6.107 .655 .836
rs.aman 9.09 6.143 .659 .833
rs.aman 9.12 6.410 .793 .782
rs.aman 8.76 6.428 .707 .812

Lampiran 13 : Hasil Uji Validitas Variabel Terikat Kepuasan Kerja
r=0.339
Correlations
p1 p2 p3 p4 p5 p6 p7 p8 p9 p10 p11 p12 p13 p14 p15 p16 p17 p18 p19 p20 total
p1 Pearson 1 .426 .302 .259 .437 .319 .610 .589 .451 .015 .102 .524 - .268 .324 .126 .395 .090 .310 .379 .570**
* ** ** ** ** ** * *
Correlation .263
Sig. (2- .012 .083 .138 .010 .066 .000 .000 .007 .934 .565 .001 .133 .126 .061 .479 .021 .614 .074 .027 .000
tailed)
N 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34
p2 Pearson .426 1 .642 .395 .307 .306 .418 .193 .193 .491 .492 .361 .311 .159 .429 .105 .182 .188 .258 .385 .602**
* ** * * ** ** * * *
Correlation
Sig. (2- .012 .000 .021 .077 .078 .014 .274 .274 .003 .003 .036 .073 .368 .011 .555 .303 .287 .140 .025 .000
tailed)
N 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34
p3 Pearson .302 .642 1 .562 .371 .592 .593 .425 .372 .621 .295 .343 .332 .432 .547 .109 .272 .275 .540 .409 .757**
** ** * ** ** * * ** * * ** ** *
Correlation
Sig. (2- .083 .000 .001 .031 .000 .000 .012 .030 .000 .090 .047 .055 .011 .001 .538 .120 .116 .001 .016 .000
tailed)
N 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34


p4 Pearson .259 .395 .562 1 .581 .433 .377 .304 .302 .130 .056 .384 .128 .096 .226 .189 .433 .228 .647 .472 .621**
* ** ** * * * * ** **
Correlation
Sig. (2- .138 .021 .001 .000 .011 .028 .080 .083 .462 .751 .025 .472 .589 .198 .283 .011 .195 .000 .005 .000
tailed)
N 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34
p5 Pearson .437 .307 .371 .581 1 .361 .385 .296 .288 - .128 .225 - .020 .174 - .155 .006 .489 .369 .441**
** * ** * * ** *
Correlation .145 .154 .165
Sig. (2- .010 .077 .031 .000 .036 .025 .089 .099 .412 .471 .200 .384 .909 .324 .350 .382 .971 .003 .032 .009
tailed)
N 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34
p6 Pearson .319 .306 .592 .433 .361 1 .728 .523 .339 .195 .072 .333 - .339 .313 .290 .241 .138 .397 .393 .623**
** * * ** ** * * * *
Correlation .015
Sig. (2- .066 .078 .000 .011 .036 .000 .002 .050 .270 .685 .054 .932 .050 .072 .097 .170 .437 .020 .022 .000
tailed)
N 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34
p7 Pearson .610 .418 .593 .377 .385 .728 1 .788 .515 .125 .136 .537 - .449 .484 .373 .393 .142 .400 .348 .743**
** * ** * * ** ** ** ** ** ** * * * *
Correlation .091
Sig. (2- .000 .014 .000 .028 .025 .000 .000 .002 .482 .444 .001 .609 .008 .004 .030 .022 .423 .019 .044 .000
tailed)
N 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34


p8 Pearson .589 .193 .425 .304 .296 .523 .788 1 .468 - .149 .544 - .375 .504 .326 .484 .237 .402 .163 .637**
** * ** ** ** ** * ** ** *
Correlation .072 .273
Sig. (2- .000 .274 .012 .080 .089 .002 .000 .005 .687 .400 .001 .118 .029 .002 .060 .004 .177 .018 .358 .000
tailed)
N 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34
p9 Pearson .451 .193 .372 .302 .288 .339 .515 .468 1 .090 .047 .482 .087 .489 .436 .192 .605 .487 .406 .441 .663**
** * * ** ** ** ** ** ** ** * **
Correlation
Sig. (2- .007 .274 .030 .083 .099 .050 .002 .005 .611 .793 .004 .626 .003 .010 .277 .000 .003 .017 .009 .000
tailed)
N 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34
p10 Pearson .015 .491 .621 .130 - .195 .125 - .090 1 .351 .081 .607 .379 .301 .220 .100 .368 .090 .244 .422*
** ** * ** * *
Correlation .145 .072
Sig. (2- .934 .003 .000 .462 .412 .270 .482 .687 .611 .042 .648 .000 .027 .084 .212 .572 .032 .612 .165 .013
tailed)
N 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34
p11 Pearson .102 .492 .295 .056 .128 .072 .136 .149 .047 .351 1 .207 .265 - .041 .036 .159 .192 .000 .065 .303
** *
Correlation .076
Sig. (2- .565 .003 .090 .751 .471 .685 .444 .400 .793 .042 .239 .130 .669 .819 .840 .368 .277 1.00 .715 .082
tailed) 0
N 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34


p12 Pearson .524 .361 .343 .384 .225 .333 .537 .544 .482 .081 .207 1 .074 .210 .478 .478 .555 .217 .283 .296 .648**
** * * * ** ** ** ** ** **
Correlation
Sig. (2- .001 .036 .047 .025 .200 .054 .001 .001 .004 .648 .239 .678 .234 .004 .004 .001 .218 .105 .090 .000
tailed)
N 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34
p13 Pearson - .311 .332 .128 - - - - .087 .607 .265 .074 1 .176 .097 .202 .002 .409 .091 .335 .267
** *
Correlation .263 .154 .015 .091 .273
Sig. (2- .133 .073 .055 .472 .384 .932 .609 .118 .626 .000 .130 .678 .320 .585 .251 .989 .016 .610 .053 .126
tailed)
N 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34
p14 Pearson .268 .159 .432 .096 .020 .339 .449 .375 .489 .379 - .210 .176 1 .672 .429 .410 .529 .303 .569 .608**
* * ** * ** * ** * * ** **
Correlation .076
Sig. (2- .126 .368 .011 .589 .909 .050 .008 .029 .003 .027 .669 .234 .320 .000 .011 .016 .001 .082 .000 .000
tailed)
N 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34
p15 Pearson .324 .429 .547 .226 .174 .313 .484 .504 .436 .301 .041 .478 .097 .672 1 .456 .369 .401 .433 .411 .681**
* ** ** ** ** ** ** ** * * * *
Correlation
Sig. (2- .061 .011 .001 .198 .324 .072 .004 .002 .010 .084 .819 .004 .585 .000 .007 .032 .019 .011 .016 .000
tailed)
N 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34


p16 Pearson .126 .105 .109 .189 - .290 .373 .326 .192 .220 .036 .478 .202 .429 .456 1 .405 .529 .270 .436 .516**
* ** * ** * ** **
Correlation .165
Sig. (2- .479 .555 .538 .283 .350 .097 .030 .060 .277 .212 .840 .004 .251 .011 .007 .018 .001 .122 .010 .002
tailed)
N 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34
p17 Pearson .395 .182 .272 .433 .155 .241 .393 .484 .605 .100 .159 .555 .002 .410 .369 .405 1 .630 .461 .512 .670**
* * * ** ** ** * * * ** ** **
Correlation
Sig. (2- .021 .303 .120 .011 .382 .170 .022 .004 .000 .572 .368 .001 .989 .016 .032 .018 .000 .006 .002 .000
tailed)
N 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34
p18 Pearson .090 .188 .275 .228 .006 .138 .142 .237 .487 .368 .192 .217 .409 .529 .401 .529 .630 1 .521 .567 .611**
** * * ** * ** ** ** **
Correlation
Sig. (2- .614 .287 .116 .195 .971 .437 .423 .177 .003 .032 .277 .218 .016 .001 .019 .001 .000 .002 .000 .000
tailed)
N 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34
p19 Pearson .310 .258 .540 .647 .489 .397 .400 .402 .406 .090 .000 .283 .091 .303 .433 .270 .461 .521 1 .558 .676**
** ** ** * * * * * ** ** **
Correlation
Sig. (2- .074 .140 .001 .000 .003 .020 .019 .018 .017 .612 1.00 .105 .610 .082 .011 .122 .006 .002 .001 .000
tailed) 0
N 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34


p20 Pearson .379 .385 .409 .472 .369 .393 .348 .163 .441 .244 .065 .296 .335 .569 .411 .436 .512 .567 .558 1 .711**
* * * ** * * * ** ** * ** ** ** **
Correlation
Sig. (2- .027 .025 .016 .005 .032 .022 .044 .358 .009 .165 .715 .090 .053 .000 .016 .010 .002 .000 .001 .000
tailed)
N 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34
total Pearson .570 .602 .757 .621 .441 .623 .743 .637 .663 .422 .303 .648 .267 .608 .681 .516 .670 .611 .676 .711 1
** ** ** ** ** ** ** ** ** * ** ** ** ** ** ** ** **
Correlation
Sig. (2- .000 .000 .000 .000 .009 .000 .000 .000 .000 .013 .082 .000 .126 .000 .000 .002 .000 .000 .000 .000
tailed)
N 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34


Lampiran 14 : Hasil Uji Reliabilitas Variabel Terikat Kepuasan Kerja
N %
Excludeda 0 .0
Total 34 100.0

procedure.
Cronbach's Alpha N of Items
.908 18
Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted
p1 47.71 90.275 .541 .904
p2 47.88 91.925 .501 .905
p3 47.74 87.776 .690 .899
p4 47.21 89.017 .565 .903
p5 47.06 93.269 .387 .908
p6 47.88 89.804 .585 .902
p7 47.74 87.655 .727 .898
p8 47.71 89.426 .618 .901
p9 46.82 87.362 .614 .902
p10 47.82 95.422 .292 .910
p12 47.44 91.284 .603 .902
p14 47.79 92.229 .577 .903
p15 47.76 89.761 .650 .901
p16 46.85 90.735 .434 .908
p17 47.76 88.731 .628 .901
p18 47.97 90.211 .520 .904
p19 47.35 89.387 .646 .901
p20 47.50 88.682 .658 .900

r=0.339 alpha=0.908 ==> reliable


Faktor-Faktor Yang..., Raeshanty Janoezir Pamuntjak, FISIP UI, 2010

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Faktor-Faktor Yang..., Raeshanty Janoezir Pamuntjak, FISIP UI, 2010

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

UNIVERSITAS INDONESIA

FAKTOR – FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEPUASAN KERJA

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar

Raeshanty Janoezir Pamuntjak

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

Faktor-faktor yang..., Raeshanty Janoezir Pamuntjak, FISIP UI, 2010.

Tesis ini adalah hasil karya saya sendiri,

dan semua sumber baik yang dikutip maupun yang dirujuk

telah saya nyatakan dengan benar.

Nama : Raeshanty Janoezir Pamuntjak

Tanda Tangan :..................................

Tanggal : 24 Juni 2010

Faktor-faktor yang..., Raeshanty Janoezir Pamuntjak, FISIP UI, 2010.

TANDA PERSETUJUAN PEMBIMBING TESIS

Nama : Raeshanty Janoezir Pamuntjak

( Prof. DR. Azhar Kasim, MPA )

Faktor-faktor yang..., Raeshanty Janoezir Pamuntjak, FISIP UI, 2010.

Tesis ini diajukan oleh :

Telah berhasil dipertahankan di hadapan dewan penguji dan diterima sebagai

Ketua Sidang : Dr. Roy V. Salomo, M.Soc.Sc (.......……………………..)

Pembimbing : Azhar Kasim, Prof. Dr, MPA (..………………….……...)

Penguji : Drs. Pantius D. Soeling, M.Si (....…………………….....)

Sekretaris Sidang : Drs. Heri Fathurahman, M.Si (...........…………………..)

Faktor-faktor yang..., Raeshanty Janoezir Pamuntjak, FISIP UI, 2010.

Faktor-faktor yang..., Raeshanty Janoezir Pamuntjak, FISIP UI, 2010.

Jakarta, 24 Juni 2010

Faktor-faktor yang..., Raeshanty Janoezir Pamuntjak, FISIP UI, 2010.

Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan di

Nama : Raeshanty Janoezir Pamuntjak

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Faktor-faktor yang..., Raeshanty Janoezir Pamuntjak, FISIP UI, 2010.

Nama : Raeshanty Janoezir Pamuntjak

Direktorat Jenderal Pajak (DJP) dalam mewujudkan e-Government

Kata Kunci : Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja, Fungsional Pranata Komputer

Faktor-faktor yang..., Raeshanty Janoezir Pamuntjak, FISIP UI, 2010.

Name : Raeshanty Janoezir Pamuntjak

Directorate General of Taxes (DGT) in realizing the e-Government

Keywords : Motivation, Job Satisfaction, Functional Computer Pranata.

Faktor-faktor yang..., Raeshanty Janoezir Pamuntjak, FISIP UI, 2010.

4 Hasil Penelitian dan Pembahasan 58

5 Kesimpulan dan Saran 99

DAFTAR PUSTAKA 101

Gambar 2.1 Bagan Piramida Kebutuhan Maslow…………………….. 16

Tabel 4.1 Data Responden Berdasarkan Jenjang Jabatan ................... 72

1.1 Latar Belakang

Penyelenggaraan pemerintahan negara merupakan hal yang sangat penting dalam

Faktor-faktor yang..., Raeshanty Janoezir Pamuntjak, FISIP UI, 2010.

Modernisasi dalam penyelenggaraan pemerintahan negara dicerminkan dari

Faktor-faktor yang..., Raeshanty Janoezir Pamuntjak, FISIP UI, 2010.

Faktor-faktor yang..., Raeshanty Janoezir Pamuntjak, FISIP UI, 2010.

akhirnya akan memberikan kesejahteraan bersama baik bagi organisasi maupun

Faktor-faktor yang..., Raeshanty Janoezir Pamuntjak, FISIP UI, 2010.

1.2 Perumusan Masalah

Proses reformasi dan modernisasi menuntut peningkatan mutu SDM dan

1.3 Tujuan Penelitian

Jabatan Fungsional Pranata Komputer pada Direktorat Jenderal Pajak merupakan

Faktor-faktor yang..., Raeshanty Janoezir Pamuntjak, FISIP UI, 2010.

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dapat diperoleh dalam penelitian ini adalah :

1.4.1 Secara Akademis

Penelitian ini diharapkan dapat dipergunakan sebagai bahan acuan bagi

1.4.2 Secara praktis