Contoh Tesis PSDM

IR – PERPUSTAKAAN UNIVERSITAS AIRLANGGA
TESIS
PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN TERHADAP KEPUASAN
KARYAWAN
PT. TRIAS MULTINASIOAL SIDOARJO
Oleh:
RAFI ANDI WIBAWA
NIM 091424253008
PROGRAM STUDI PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2019
i
TESIS PENGARUH BUDAYA ORGANISASI… RAFI ANDI WIBAWA
TESIS
PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN TERHADAP KEPUASAN
KARYAWAN
Oleh:
RAFI ANDI WIBAWA

NIM 091424253008

SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2019
ii
PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN TERHADAP
KEPUASAN KARYAWAN
TESIS
Untuk memperoleh Gelar Magister dalam Program Studi Ilmu Pengembangan
Sumber Daya Manusia Pada Program Pascasarjana Universitas Airlangga
Oleh:
RAFI ANDI WIBAWA
NIM 091424253008
PASCASARJANA UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2019
iii
LEMBAR PENGESAHAN
Telah Disetujui
Tanggal, Februari 2019
Oleh:
iv
Telah diuji oleh panitia penguji pada

Pada Tanggal, November 2018
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Prof. Dr. Budi Prasetyo, Drs., Msi.

Anggota 1. Dr. Bintoro Wardiyanto, Drs., M.Si.
2. Dr. Windijarto, SE., MBA.
3. Dr. Dewi Retno Suminar, Dra., M.Si.
4. Dr. Pinky Septandari Endang Pratiwi, Dra., MA.
v
SURAT PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul:
PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN TERHADAP
KEPUASAN KARYAWAN PT. TRIAS MULTINASIOAL SIDOARJO
Sebagian atau keseluruhan tesis ini tidak pernah diajukan untuk mendapatkan gelar
akademis pada bidang studi dan/atau Universitas lain dan tidak pernah dipublikasi/ditulis
oleh individu selain penyusun kecuali bila dituliskan dengan format kutipan dalam isi
penulisan. Apabila ditemukan bukti bahwa pernyataan saya tidak benar, maka saya
bersedia menerima sanksi sesuai dengan ketentuan yang berlaku di Universitas Airlangga.
vi
UCAPAN TERIMA KASIH
Pertama-tama saya panjatkan puji syukur kehadirat Allah SWT Yang Maha Pengasih
lagi Maha Penyayang atas segala rahmat dan hidayah-Nya sehingga tesis dengan judul
“PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN TERHADAP
KEPUASAN KARYAWAN PT. TRIAS MULTINASIONAL SIDOARJO” dapat berjalan
lancar dan terselesaikan.
Tesis ini merupakan salah satu syarat untuk mencapai gelar Magister.
Terselesaikannya tesis ini tidak lepas dari partisipasi dan bantuan dari berbagai pihak, oleh
karena itu, penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih yang setulus-tulusnya kepada:
1. Prof. Dr. Moh. Nasih, SE, MT., Ak. Selaku Rektor Universitas Airlangga.
2. Prof. Dr. Hj. Sri Iswati, SE, M.Si, Ak. Selaku Direktur Pasca Sarjana Universitas
Airlangga.
3. Dr. Windijarto, SE., MBA. Selaku Kepala Program Studi Magister Pengembangan
Sumber Daya Manusia Universitas Airlangga.
4. Prof. Dr. Budi Prasetyo, Drs. Msi. selaku pembimbing ketua yang dengan penuh
perhatian telah memberikan dorongan, bimbingan, dan saran yang membangun
untuk terselesaikannya penulisan tesis ini.
5. Dr. Bintoro Wardiyanto, Drs. M.Si. selaku pembimbing yang dengan penuh
perhatian telah memberikan dorongan, bimbingan dan saran selama proses
penyusunan tesis ini.
6. Bapak dan Ibu Dosen pengajar program studi Pengembangan Sumber Daya
Manusia, khususnya peminatan Industri dan Bisnis, yang telah memberikan ilmu,
arahan dan bimbingannya kepada peneliti.
vii
7. PT. TRIAS MULTINASIONAL Sidoarjo beserta staff yang telah memberikan
banyak sekali informasi
8. Kedua orang tua, isteri yang tercinta dan keluarga kecil yang tercinta, serta seluruh
keluarga terkasih yang selalu memberikan doa, dukungan, perhatian, serta motivasi
yang tidak ada hentinya kepada peneliti selama menyelesaikan tesis ini.
9. Rekan-rekan seperjuangan di Magister PSDM Universitas Airlangga 2014 genap.
Terima kasih atas kebersamaan dan rasa kekeluargaan yang luar biasa. Semoga
kesuksesan selalu menyertai kita, dimana pun kita berada.
10. Serta para pihak yang sudah banyak membantu dalam penyusunan Tesis ini.
Semoga tulisan ini bermanfaat bagi semua pihak. Peneliti pun mengakui tulisan ini
masih jauh dari kesempurnaan, maka saran dan kritik yang membangun akan peneliti
terima dengan tangan terbuka demi kesempurnaan tulisan ini. Akhir kata, penulis ucapkan
terima kasih atas perhatian yang diberikan, Terima Kasih
viii
RINGKASAN
Pengaruh Budaya Organisasi dan Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Karyawan

PT. Trias Multinasional.
Penelitian ini berfokus pada budaya organisasi, kepemimpinan, dan kepuasan

karyawan pada PT. Trias Multinasional Sidoarjo. Kepuasan karyawan dapat diciptakan
dengan beberapa cara, yakni pemimpin yang andal dan budaya perusahaan yang positif.
PT. Trias Multinational harus melakukan perbaikan di kedua bidang tersebut karena
perusahaan memiliki kepuasan karyawan yang relatif rendah. Perusahaan harus berusaha
semaksimal mungkin untuk meningkatkan kepuasan karyawan dengan cara
memaksimalkan sumber daya manusia yang ada melalui peningkatan kepuasan karyawan,
membangun budaya perusahaan yang positif, dan kepemimpinan yang dapat diandalkan,
karena perubahan ini diharapkan dapat meningkatkan produktivitas perusahaan untuk
bersaing dengan perusahaan lain. Pendekatan kuantitatif dengan metode eksplanatori
digunakan dalam penelitian ini, penelitian ini mengambil semua anggota karyawan sebagai
populasi sampel, yakni 30 karyawan yang bekerja di bidang operator di PT. Trias
Multinasional Sidoarjo. Analisis data dilakukan dengan uji validitas dan reliabilitas dan
menggunakan analisis jalur. Penelitian ini memiliki hasil penelitian yakni Budaya
Organisasi mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan karyawan;
Kepemimpinan mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap Budaya Organisasi;
Kepemimpinan mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap Kepuasan Karyawan
Kata Kunci: Budaya Organisasi, Kepemimpinan, Kepuasan Karyawan
ix
ABSTRACT
The Effect of Organizational Culture and Leadership on Employee Satisfaction at

PT. Trias Multinasional Sidoarjo.
This study focuses on organizational culture, leadership, and employee satisfaction

at PT. Trias Multinational Sidoarjo. Employee satisfaction can be created in several ways,
namely reliable leaders and a positive corporate culture. PT. Trias Multinational must
make improvements in both fields because the company has relatively low employee
satisfaction. Companies must make every effort to improve employee satisfaction by
maximizing existing human resources through increasing employee satisfaction, building a
positive corporate culture, and reliable leadership, because these changes are expected to
increase the productivity of the company to compete with other companies. The
quantitative approach with explanatory methods was used in this study, this study took all
members of the employee as the sample population, namely 30 employees working in the
field of operators at PT. Multinational Trias Sidoarjo. Data analysis was performed by
testing the validity and reliability and using path analysis. This study has the results of
research namely Organizational Culture has a positive and significant influence on
employee satisfaction; Leadership has a positive and significant influence on
Organizational Culture; Leadership has a positive and significant influence on Employee
Satisfaction
Keywords: Organizational Culture, Leadership, Employee Satisfaction.
x
DAFTAR ISI
Sampul Depan ................................................................................... i

Sampul Dalam ................................................................................... ii
Lembar Prasyarat Gelar ..................................................................... iii
Lembar Persetujuan ........................................................................... iv
Penetapan Panitia............................................................................... v
Pernyataan Tidak Plagiat ................................................................... vi
Ucapan Terima Kasih ........................................................................ vii
Ringkasan ........................................................................................... ix
Abstract .....................................................................................……. x
DAFTAR ISI ...................................................................................... xi
DAFTAR TABEL .............................................................................. xv
DAFTAR GAMBAR .......................................................................... xvi
DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................... xvii
Bab I. Pendahuluan
1.1 Latar Belakang ................................................................................. 1

1.2 Rumusan masalah ............................................................................ 9
1.3.1 Tujuan Penelitian .......................................................................... 9
1.3.2. Manfaat Penelitian ...................................................................... 9
Bab II. Tinjauan Pustaka
2.1 Budaya Organisasi ........................................................................... 11

2.1.1 Definisi Budaya Organisasi .......................................................... 11
2.1.2 Nilai Budaya Organisasi ............................................................... 13
2.1.3 Fungsi Budaya Organisasi ............................................................ 14
2.1.4 Konsep Budaya Organisasi ……………………........................... 15
2.1.5 Karakteristik Budaya Organisasi .................................................. 16
2.1.6 Dimensi Budaya Organisasi ………............................................. 18
2.2 Kepemimpinan …............................................................................ 18
2.2.1 Definisi Kepemimpinan................................................................ 18
2.2.2 Variabel Kepemimpinan ............................................................... 20
2.3 Kepuasan Kerja ……………………………................................... 22
2.3.1 Definisi Kepuasan Kerja ............................................................... 22
2.3.2 Perspektif Kepuasan Kerja ............................................................ 24
2.3.3 Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ............................... 26
2.3.4 Dimensi Kepuasan Kerja ……………………............................... 27
2.4 Hubungan antara Variabel ………………………………………... 28
2.4.1 Budaya Organisasi dengan Kepuasan Kerja ························· 28
2.4.2 Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja ·································· 29
2.4.3 Kepemimpinan dan Budaya Organisasi ………………………… 30
xi
2.5 Penelitian Terdahulu ……………………………………………… 31

2.6 Kerangka Konseptual …………………………………………….. 33
2.7 Hipotesis ………………………………………………………….. 33
Bab III. Metode Penelitian
3.1 Desain penelitian ............................................................................... 35

3.2 Identifikasi variabel ........................................................................... 35
3.3 Definisi operasional variabel ........................................................... 36
3.3.1 Variabel bebas (independent variable) (X) ................................... 36
3.3.2 Variabel terikat (dependent variable) (Y) ..................................... 37
3.4. Pengukuran variabel ........................................................................ 38
3.5. Populasi penelitian ........................................................................... 39
3.6. Jenis dan sumber data ...................................................................... 39
3.7. Prosedur pengumpulan data ............................................................. 40
3.8. Teknik Analisis ................................................................................ 40
3.8.1. Uji Kualitas Data ………………………………………………... 41
3.8.2 Analisis hasil penelitian ................................................................. 42
3.8.3 Path Analysis .................................................................................. 42
3.8.4. Uji asumsi model ·········································································· 43
3.8.5 Uji Hipotesis ................................................................................... 44
Bab IV. Analisis Hasil Penelitian dan Pembahasan
4.1 Deskripsi Objek Penelitian ……………………………………… 46

4.1.1 Reponden berdasarkan jumlah karyawan ................................... 46
4.1.2 Responden berdasarkan Usia ....................................................... 47
4.1.3 Responden berdasarkan pengalaman kerja .................................. 47
4.2 Distribusi Frekuensi Data ………………………………………… 48
4.2.1 Responsden terhadap variabel Budaya Organisasi (X1) ………. 48
4.2.2 Responden terhadap variabel Kepemimpinan (X2) .................... 51
4.2.3 Responden terhadap variabel Kepuasan karyawan (Y) .............. 53
4.3 Deskripsi Hasil Penelitian ………………………………………… 55
4.3.1 Uji Validitas ................................................................................ 55
4.3.2 Uji Reliabilitas ............................................................................ 57
4.4 Analisis Hasil Penelitian ………………………………………… 58
4.4.1 Prinsip-Prinsip Dasar Analisis Jalur (Path Analysis) ………….. 59
4.4.1.1 Uji Normalitas .......................................................................... 59
4.4.1.2 Linieritas ................................................................................... 60
4.4.1.3 Homoskedastisitas ..................................................................... 61
4.4.1.4 Multikolinearitas Rendah ........................................................... 63
4.4.1.5 Rekursivitas ............................................................................... 64
4.4.1.6 Analisis Jalur atau Path Analysis .. .......................................... 64
4.4.1.7 Persamaan Substruktur 1........................................................... 65
4.4.1.8 Koefisien Beta............................................................................ 66
4.4.1.9 Uji F .......................................................................................... 67
xii
4.4.2.1 Koefisien Determinasi ················································ 67

4.4.2.2 Uji t .............................................................................................. 67
4.4.2.3 Persamaan Substruktur 2 .............................................................. 68
4.5 Pembuktian Hipotesis ······················································ 69
4.5.1 Uji Hipotesis 1 …………………………………………………… 69
4.5.2 Uji Hipotesis 2 …………………………………………………… 70
4.5.3 Uji Hipotesis 3 …………………………………………………… 70
4.5.4 Pembahasan Pengaruh Langsung dan tidak langsung..................... 70
Bab V. Simpulan dan Saran
5.1 Kesimpulan ·································································· 72

5.2 Saran ·········································································· 73
Daftar Kepustakaan
Lampiran
xiii
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Data Responden Berdasarkan Jumlah Karyawan .............. 46

Tabel 1.2 Data Responden Berdasarkan Usia .................................... 47
Tabel 1.3 Data Responden Berdasarkan Pengalaman Kerja …........... 48
Tabel 2.1 Skor Responden atas Variabel Budaya Organisasi (X1) ....... 49
Tabel 2.2 Mean Responden atas Variabel Budaya Organisasi (X1) ...... 50
Tabel 2.3 Skor Responden atas Variabel Kepemimpinan (X2) ............. 51
Tabel 2.4 Mean Responden atas Variabel Kepemimpinan (X2) ……… 52
Tabel 2.5 Skor Responden atas Variabel Kepuasan Kerja (Y) ............. 53
Tabel 2.6 Mean Responden atas Variabel Kepuasan Kerja (Y) ............. 55
Tabel 3.1 Uji Validitas Variabel Budaya Organisasi (X1) ..................... 55
Tabel 3.2 Uji Validitas Variabel Kepemimpinan (X2) .......................... 56
Tabel 3.3 Uji Validitas Variabel Kepuasan Kerja (Y) ............................ 57
Tabel 3.4 Hasil Uji Reliabilitas .............................................................. 58
Tabel 4.1 Hasil Uji Normalitas 1........................................................... 60
Tabel 4.2 Hasil Uji Normalitas 2 .................................................... 61
Tabel 4.3 Uji Linieritas Variabel X1 dengan Y ..................................... 61
Tabel 4.4 Uji Linieritas Variabel X1 dengan X2 ..................................... 62
Tabel 4.5 Hasil Korelasi Rank Spearman Variabel X1 dan X2……....... 63
Tabel 4.6 Hasil Korelasi Rank Spearman …………………….……....... 64
Tabel 4.7 Nilai VIF …………………………………………………….. 65
Tabel 4.8 Persamaan Substruktur 1 …………………………………….. 67
Tabel 4.9 Persamaan Substruktur 2 …………………………………….. 70
xiv
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ........................................ 33

Gambar 2.2 Persamaan Diagram Jalur ............................................... 64
xv
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Kuisioner Penelitian
xvi
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Sebuah organisasi atau perusahaan yang dapat bertahan dan
memenangkan persaingan di era modern saat ini adalah perusahaan yang
mampu mengelola segala sumber daya (resources) dengan benar dan tepat.
Diantara sumber daya yang terdapat dalam perusahaan, sumber daya manusia
(human resources) merupakan salah satu faktor kunci untuk membangun
keunggulan kompetitif , karena banyak perusahaan yang mengalami sebuah
penurunan karena hanya terpaku oleh kegiatan operasional tanpa
memperhatikan sumber daya manusia yang dimiliki, Sumartini.1
Permasalahan yang berkaitan dengan sumber daya manusia dalam
suatu perusahaan sangat penting untuk diperhatikan, sebab secanggih apapun
teknologi yang digunakan dalam suatu perusahaan serta sebesar apapun modal
yang dikeluarkan perusahan, pada akhirnya karyawanlah yang pada akhirnya
akan menjalankan. Hal ini menunjukkan bahwa tanpa didukung dengan
kualitas sumber daya manusia yang baik dari karyawan dalam melaksanakan
tugasnya keberhasilan perusahaan akan sulit tercapai. Kontribusi karyawan
pada perusahaan akan menentukan maju atau mundurnya perusahaan tersebut.
Kemudian Sumartini melanjutkan, berbagai pengaruh perubahan yang
terjadi akibat persaingan di era modern menuntut organisasi atau perusahaan
untuk melakukan berbagai inovasi guna menghadapi tuntutan perubahan
tersebut. Suatu organisasi harus menyusun kebijakan yang tepat untuk
1Sumartini, Hubungan Budaya Organisasi Dengan Motivasi Dan Kinerja Karyawan PT. Pertamina
Surabaya. Undergraduate thesis, UIN Sunan Ampel Surabaya (2010). hlm.1.
1
mengatasi setiap perubahan yang suatu saat pasti terjadi. Penyusunan
kebijakan yang menjadi perhatian manajemen salah satunya menyangkut
pemberdayaan sumber daya manusia.2
Berdasarkan keterangan diatas, guna mewujudkan dan meningkatkan
sumber daya yang unggul, sebuah perusahaan wajib memperhatikan budaya
organisasi perusahaan tersebut, hal itu terjadi karena budaya organisasi yang
positif dapat menghasilkan tingkat kepuasan kerja pegawai yang lebih baik.
Selain itu, budaya organisasi yang positif juga dapat membentuk citra
organisasi yang positif. Gagasan budaya organisasi telah menjadi penting
dalam studi tentang perilaku organisasional. Meskipun ketidaksetujuan
diantara beberapa elemen definisi dan pengukuran, para peneliti tampak
sepakat bahwa budaya mungkin merupakan faktor penting dalam penentuan
bagaimana sebaiknya seseorang individu menyesuaikan dengan konteks
organisasi.3
Kemudian O’Reilly (1989) menambahkan, pada penelitian awal
tentang norma pengukuran memperlihatkan dua karakteristik penting dari
budaya organisasi yang kuat. Salah satunya adalah intensitasnya terhadap
bagian anggota organisasi yakni menunjukkan persetujuan atau
ketidaksetujuan terhadap mereka yang bertindak dengan cara tertentu, kedua
adalah adanya kristalisasi atau kesepakatan yang luas terhadap nilai tersebut
diantara anggota. Jika tidak ada kesepakatan bahwa serangkaian nilai yang
terbatas penting dalam suatu unit sosial, budaya yang kuat tidak akan
terbentuk. Namun jika terdapat kesepakatan kuat dan meluas tentang arti
penting nilai-nilai tertentu, maka sistem nilai sentral atau budaya kuat dapat
2 Ibid
3 Ibid
2
tercipta. Banyak penelitian telah menyimpulkan bahwa kesesuaian karyawan
terhadap budaya organisasi meningkatkan komitmen, kepuasan, dan kinerja.
Namun penelitian empiris terhadap hubungan ini yang telah dilakukan masih
sedikit.
Selain budaya organisasi, kepemimpinan juga menjadi faktor penting
guna meningkatkan kepuasan kerja karyawan sebuah perusahaan. Gaya
seorang pemimpin dalam memimpin bawahannya mempunyai dampak yang
signifikan terhadap kepuasan dan kinerja karyawan. Karakteristik karyawan
sangat dipengaruhi oleh proses komunikasi yang terjadi antara pemimpin dan
karyawan, hal ini dipengaruhi oleh efektifitas pemimpin itu sendiri. Bagi
karyawan agar bekerja sesuai dengan program, maka sangat besar peran
seorang pemimpin untuk memimpin para karyawan. Oleh karena itu, seorang
pemimpin dalam membangkitkan kinerja karyawan adalah hal utama yang
perlu diperhatikan.4
Kemudian selain budaya organisasi dan kepemimpinan, kepuasan kerja
sebagai bentuk reaksi yang dirasakan karyawan banyak mendapat perhatian
dikalangan peneliti. Kepuasan kerja sangat penting artinya baik bagi karyawan
maupun bagi perusahaan. Bidang ini sangat menarik perhatian para akademisi
maupun para praktisi perusahaan. Kepuasan kerja merupakan salah satu
bentuk perilaku kerja karyawan yang didefinisikan sebagai sesuatu yang
menyenangkan atau sisi hasil emosional yang positif atas penilaian pekerjaan
atau pengalaman kerja. Kepuasan kerja ditentukan oleh perbedaan antara
4 Trias Waliningsuci, M.Al Musadieq, Djamhur Hamid. Pengaruh budaya organisasi dan gaya kepemimpinan
Terhadap kepuasan kerja dan kinerja karyawan (Studi Pada Karyawan PT. Entrepreneur Independent Bank (EIB)
Indonesia Surabaya). Fakultas Ilmu Administrasi Universitas Brawijaya Malang (2013). hlm.2.
3
semua yang diharapkan dengan semua yang dirasakan dari pekerjaannya atau
semua yang diterimanya secara aktual.5
Kepuasan kerja karyawan menggambarkan perasaan seorang individu
terhadap pekerjaannya. Pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan kerja dan
atasan, mengikuti aturan dan kebijakan organisasi serta memenuhi standar
kerja. Kepuasan kerja setiap individu mempunyai tingkat kepuasan yang
berbeda-beda. Kepuasan kerja karyawan adalah suatu sikap positif dari hasil
penyesuaian diri karyawan terhadap suatu lingkungan, budaya serta situasi
kerja yang dirasakan oleh karyawan dan mendukung karyawan untuk merasa
puas atau tidak puas pada suatu pekerjaan yang dilakukan dalam suatu
perusahaan.6
Fenomena kepuasan kerja banyak terjadi di berbagai perusahaan di
Indonesia. Belakangan ini banyak perusahaan besar mengalami penurunan
tingkat kepuasan kerja dari tahun ke tahun. Dari beberapa penelitian yang
telah dilakukan, faktor kepemimpinan dan budaya organisasi merupakan salah
satu penyebabnya. Salah satu contoh fenomena tersebut terjadi pada PT.
Pertamina, dari hasil survei kepuasan kerja karyawan yang dilakukan bagian
Employee Information Services - HR Operation pada tahun 2014, dari 8
layanan yang diberikan didapatkan score total yaitu sebesar 3,519 atau dapat
dikatakan cukup puas karena masih dibawah target yang ingin dicapai yaitu
3,60 (puas). Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja pada
karyawan di PT.Pertamina masih dibawah rata-rata puas yaitu cukup puas. Hal
ini juga diperkuat dengan data pada tahun 2014 indeks kepuasan kerja
5 Sudarmadi, Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya kepemimpinan terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja
Karyawan (Studi Empiris: Karyawan Administratif Universitas Semarang). Thesis, Universitas Diponegoro (2007). hlm.18
6 Trias Waliningsuci, M.Al Musadieq, Djamhur Hamid. Loc.Cit.
4
karyawan pada tahun 2014 secara keseluruhan yaitu sebesar 3,52 atau 63%
dan dapat dikatakan secara umum responden cukup puas. Dari data tersebut
juga dapat dilihat bahwa kepuasan kerja karyawan mengalami sedikit
penurunan dibanding tahun 2013 yaitu sebesar 1%. Dari kedua data tersebut
didapatkan hasil bahwa kepuasan kerja pada karyawan di PT Pertamina masih
dalam tingkat cukup puas dan mengalami sedikit penurunan, untuk itu PT
Pertamina harus terus meningkatkan kepuasan kerja karyawan dengan
mengevaluasi 8 layanan yang diberikan agar kepuasan kerja karyawan dapat
mencapai tingkat puas yaitu sebesar 3,60.7
Dari data yang diperoleh, peneliti ingin meneliti tentang fenomena
serupa, baik yang berhubungan dengan Budaya Organisasi, Kepemimpinan,
serta Kepuasan kerja karyawan. Penelitian ini mengambil obyek penelitian
pada salah satu perusahaan yang bergerak dalam bisnis jasa yakni SPPBE PT.
Trias Multinasional. Perusahaan tersebut melayani pengisian dan penyaluran
gas LPG ukuran 3 kg. SPPBE ini berlokasi di Kabupaten Sidoarjo, Jawa
Timur. Visi dari SPPBE PT. Trias Multinasional adalah memperluas segmen
pasar LPG melalui penerapan dan manajemen mutu terpadu. Sedangkan Misi
perusahaan ini adalah positioning brand image terhadap agen, menjaga
hubungan dengan pelanggan, meningkatkan mutu pelayanan terhadap
konsumen dan meningkatkan kepuasan karyawan.
Guna merealisasikan visinya “positioning brand image” terhadap agen,
PT. Trias Multinasional bertekad untuk mengembangkan perusahaan menjadi
lebih unggul dibanding perusahaan lain. Oleh karena itu, PT. Trias
7Fakhrudin Arif, Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Kerja Karyawan pada PT. Pertamina. Skripsi Tesis.
Universitas Airlangga Surabaya (2016). hlm.4.
5
Multinasional perlu didukung oleh para karyawan yang mempunyai keahlian,
kemampuan, serta kapasitasnya yang mumpuni. Di mana dalam hal ini
diperlukan adanya kepuasan kerja pada diri setiap individu karyawan yang
terbentuk melalui budaya organisasi dan kepemimpinan di dalam PT. Trias
Multinasional sehingga dapat menciptakan kepuasan kerja maksimal guna
menghasilkan kinerja yang optimal.
Tidak hanya pada perusahaan sebesar PT. Pertamina yang memiliki
masalah serius mengenai kepuasan kerja karyawan, demikian pula dengan
PT.Trias Multinasional. Masalah kepuasan kerja karyawan juga menjadi
sorotan utama yang harus segera diselesaikan oleh PT.Trias Multinasional.
Menurut Ikhwanto, kepuasan kerja karyawan sangat penting untuk
diperhatikan guna mendongkrak produktifitas perusahaan, menjaga
kelangsungan dan perkembangan perusahaan dimasa mendatang. Hal tersebut
muncul karena jika kesejahteraan karyawan tidak dipenuhi, maka kepuasan
kerja karyawan menurun dan hal itu dapat menimbulkan dua hal negatif
terhadap perusahaan yakni Turnover dan Absenteisme. Karyawan yang keluar
atau pindah kerja dan melakukan pemogokan dapat mengganggu kelancaran
pekerjaan di perusahaan, apabila ini sering terjadi dapat mengganggu
pencapaian tujuan perusahaan. 8
Data yang diperoleh melalui observasi awal, ditemukan bahwa tingkat
Labour Turnover dan Absenteisme yang dimiliki oleh PT.Trias Multinasional
patut untuk lebih diperhatikan karena masih ditemukan angka yang cukup
tinggi dari dua hal tersebut. Dalam periode 2010-2017 PT. Trias Multinasional
8Ikhwanto jamal, hubungan antara kepuasan kerja dengan intensi turnover pada karyawan PT. Sari Warna Asli Unit II
Boyolali, Jurnal Publikasi, Universitas Muhammadiyah Surakarta (2015). hlm.1
6
telah kehilangan tujuh orang personil atau satu orang tiap tahunnya. Kemudian
dalam periode 2010-2017 jumlah absensi yang dimiliki oleh para karyawan
masih jauh dari kata memuaskan, yakni setidaknya dalam satu hari rata-rata
terdapat minimal satu personil yang tidak hadir. Data menunjukkan bahwa
pada tahun 2015 sebanyak 97,4% data kehadiran yang dimiliki oleh PT.Trias
Multinasional, kemudian menurun pada tahun 2016 yakni sebesar 97,3%, dan
96,75% pada tahun 2017. Data tersebut menunjukkan bahwa tingkat absensi
yang dimiliki perusahaan masih jauh dari memuaskan dan merupakan
kerugian besar bagi perusahaan karena sangat menghambat irama produksi
yang sudah ada.9
Selain kepuasan kerja karyawan, budaya organisasi juga memiliki
fenomena yang sering terjadi, sebagai contoh fenomena yang terjadi yakni
pada sebagian besar SPBU yang dahulu memiliki tingkat budaya organisasi
rendah misalnya pengisian bahan bakar tidak benar-benar full dan sering kali
terjadi pengembalian pembayaran yang selalu “dibulatkan”. Hal tersebut
sangat merugikan pihak perusahaan karena banyak konsumen yang merasa
dirugikan oleh budaya tersebut. Tidak hanya itu, dahulu sering terjadi
kebiasaan buruk saat pengisiaan bahan bakar dilakukan yakni pelanggan tidak
mematikan mesin mobil atau motor pada saat pengisian bahan bakar
berlangsung. Hal tersebut dapat membahayakan seisi SPBU karena dapat
memicu kebakaran yang selama ini sering terjadi.10
Hal serupa juga sering terjadi pada perusahaan SPPBE yang bergerak
dalam bidang gas elpiji. Budaya perusahaan yang rendah kerap terjadi pada
9
Laporan Akhir Tahun PT.Trias Multinasional. Sidoarjo (2017).
10
Emron Edison, Yohny Anwar, Imas Komariyah, Manajemen Sumber Daya Manusia (Strategi dan Perubahan Dalam
Rangka Meningkatkan Kinerja Pegawai dan Organisasi), Bandung: Alfabeta (2016). hlm. 124
7
SPPBE PT. Trias Multinasional. Pertama adalah pada saat pengisian tabung
gas, pengisian sering kali tidak benar-benar full dalam mengisi gas tersebut.
Dampak yang ditimbulkan sangat fatal karena konsumen yang menerima
tabung tersebut akan kecewa dan merasa dirugikan karena gas yang diterima
tidak 100%, jika diteruskan maka perusahaan akan kehilangan konsumen yang
telah susah payah didapat dalam waktu yang lama. Selain itu jika tidak ada
perubahan, maka pihak PT.Pertamina berhak memberikan sanksi pada SPPBE
tersebut. Kedua, terdapat budaya organisasi rendah pada saat pengisian gas
yakni, para karyawan sering kali mengabaikan peraturan keselamatan kerja
pada saat pengoprasian mesin pengisian, para karyawan sering terlihat tidak
mengenakan alat-alat kelengkapan dan keselamatan kerja secara lengkap. Hal
tersebut sangat berbahaya bagi keselamatan para karyawan karena jika terjadi
kecelakaan kerja maka akibatnya akan fatal dan hal tersebut sangat merugikan
perusahaan.
Kadua fenomena yang terjadi tersebut tidak bisa dibiarkan terus
menerus oleh pihak perusahaan, karena bila dibiarkan akan mengarah kepada
tindakan-tindakan negatif seperti karyawan tidak loyal, karyawan
mengabaikan seperti mangkir atau datang terlambat, mengurangi kualitas dan
kuantitas kerja serta tingkat kesalahan pekerjaan meningkat (Robbins, 2001).
Tidak hanya itu, perusahaan akan mengalami sejumlah kerugian seperti
kehilangan pelanggan dan mendapatkan sanksi dari pihak PT.Pertamina. Pada
akhirnya berdampak pada kinerja perusahan yang menurun.
8
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang permasalahan di atas, teridentifikasi
bahwa terdapat beberapa permasalahan yang berkaitan dengan kepemimpinan,
budaya organisasi dan kepuasan kerja pegawai pada PT. Trias Multinasional
sebagai berikut;
1. Apakah budaya organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai
PT. Trias Multinasional?
2. Apakah kepemimpinan berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai PT.
Trias Multinasional?
3. Apakah budaya organisasi dan kepemimpinan bersama-sama berpengaruh
terhadap budaya organisasi PT. Trias Multinasional?
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian dimaksudkan untuk menyampaikan tujuan yang
ingin dicapai dalam penelitian. Tujuan penelitian yang terdapat pada
penelitian ini adalah;
1. Menganalisis pengaruh budaya organisasi terhadap kepuasan kerja
karyawan pada PT. Trias Multinasional Sidoarjo.
2. Menganalisis pengaruh kepemimpinan terhadap kepuasan kerja karyawan
pada PT. Trias Multinasional Sidoarjo.
3. Menganalisis pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap
kepuasan kerja karyawan pada PT. Trias Multinasional Sidoarjo.
1.4 Manfaat Penelitian
Pada sub-bab ini akan menjelaskan mengenai temuan yang dihasilkan
dan manfaat temuan penelitian tersebut bagi perkembangan ilmu pengetahuan
9
yang dapat dimanfaatkan oleh ilmuan lain untuk mengembangkan ilmu
pengetahuan, teknologi dan seni (IPTEKS) serta manfaat untuk program/
institusi/ pembangunan/ masyarakat (buku pedoman penulisan usulan
tesis/desertasi, 2008:4). Dalam penelitian ini terdapat 3 manfaat penelitian
yaitu;
1. Akademis
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi
keberlangsungan pengembangan ilmu pengembangan sumber daya manusia.
Selain itu juga hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi
bagi akademisi mengenai bagaimana Budaya Organisasi dan Kepemimpinan
dapat berpengaruh pada kepuasan Karyawan.
2. Praktis
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi bagi para praktisi
dalam hal ini adalah perusahaan, untuk menyadari bahwa Budaya Organisasi
dan Kepemimpinan sangat berpengaruh bagi kepuasan karyawan.
3. Pribadi
Selain memberi manfaat kepada akademisi dan praktisi, penelitian ini tentu
bermanfaat bagi penulis. Penulis mendapatkan informasi mengenai konsep
Budaya Organisasi, Kepemimpinan, dan Kepuasan Kerja Karyawan.
10
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Budaya Organisasi
2.1.1 Definisi Budaya Organisasi
Budaya organisasi memiliki pengaruh signifikan terhadap bagaimana
karyawan memandang organisasi mereka, tanggung jawab dan komitmen
mereka. Pemimpin mempengaruhi bawahan mereka baik secara langsung
melalui interaksi dan juga melalui budaya organisasi.11
Kemudian Sudarmadi menambahkan bahwa Budaya Organisasi adalah
sebuah karakteristik yang dijunjung tinggi oleh organisasi dan menjadi
panutan organisasi sebagai pembeda antara satu organisasi dengan organisasi
yang lain, atau budaya organisasi juga diartikan sebagai nilai-nilai dan norma
perilaku yang diterima dan dipahami secara bersama oleh anggota organisasi
sebagai dasar dalam aturan perilaku yang terdapat dalam organisasi tersebut.12
Secara etimologis, budaya organisasi terdiri dari dua kata, yakni budaya
dan organisasi. Kata budaya pertama kali dikemukakan oleh seorang
antropologi bernama Edward B.Tylor, menurutnya budaya adalah sekumpulan
pengetahuan, keyakinan, seni, moral, hukum, adat, kapabilitas, dan kebiasaan
yang diperoleh oleh seseorang sebagai anggota sebuah perkumpulan atau
komunitas tertentu. Dalam sosiologi budaya diterjemahkan sebagai kumpulan
symbol, mitos, dan ritual yang penting dalam memahami sebuah realitas
sosial.13
11
Sudarmadi, Loc.Cit. hlm.27.
12
Ibid
13
Ibid. hlm.28
11
Selain itu, menurut pandangan Davis, budaya organisasi merupakan
pola keyakinan dan nilai-nilai organisasional yang dipahami, dijiwai dan
dipraktekkan oleh organisasi sehingga pola tersebut memberikan arti tersendiri
dan menjadi dasar berperilaku dalam organisasional.14
Kemudian menurut pandangan Schein, budaya organisasi
sebagai suatu pola dari berbagai asumsi dasar yang telah
ditemukan, diciptakan atau dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu
dengan maksud agar organisasi belajar mengatasi atau menanggulangi
masalah-masalah yang timbul sebagai akibat adaptasi eksternal dan integrasi
internal yang sudah berjalan cukup baik. Sehingga perlu diajarkan kepada
anggota-anggota baru sebagai jalan yang benar untuk memahami, memikirkan
dan merasakan berkenaan dengan masalah tersebut.15
Sehingga dapat disimpulkan bahwa Budaya organisasi atau budaya
perusahaan adalah nilai, norma, keyakinan, sikap dan asumsi yang merupakan
bentuk bagaimana orang-orang dalam organisasi berperilaku dan melakukan
sesuatu hal yang bisa dilakukan. Nilai adalah sesuatu yang diyakini bagi
orang-orang dalam berperilaku dalam organisasi. Norma adalah aturan yang
tidak tertulis dalam mengatur perilaku seseorang.
Budaya organisasi mempunyai kedudukan yang cukup signifikan,
karena mempelajari bagaimana organisasi berhubungan dengan lingkungan
sehingga dapat meningkatkan komitmen organisasi serta konsistensi dari
perilaku organisasinya. Sarplin dalam Lako menyatakan bahwa: "Budaya
organisasi merupakan suatu sistem nilai, kepercayaan, dan kebiasaan dalam
14
Ibid.
15
Ibid.
12
suatu organisasi yang saling berinteraksi dengan struktur sistem formalnya
untuk menghasilkan norma-norma perilaku organisasi".
Dari berbagai pengertian di atas menekankan bahwa budaya organisasi
berkaitan dengan aspek subjektif dari seseorang dalam memahami segala
sesuatu yang terjadi dalam organisasi. Hal ini dapat memberikan pengaruh
dalam nilai-nilai dan norma-norma yang meliputi semua kegiatan bisnis, yang
mungkin terjadi tanpa disadari. Namun, kebudayaan dapat menjadi pengaruh
yang signifikan pada perilaku seseorang.
2.1.2 Nilai Budaya Organisasi
Nilai dapat diartikan sebagai sesuatu yang menjadi acuan ideal bagi
individu dalam berperilaku. Nilai merupakan konsep yang ada dalam alam
pikiran masyarakat atau organisasi mengenai hal-hal yang dianggap berarti
dalam hidup. (Koentjaraningrat, 1999) Dalam konteks nilai budaya organisasi,
hal ini berarti pedoman atau kepercayaan yang dijadikan acuan dalam
menjalankan tugas organisasi. Nilai budaya organisasi terkait dengan masalah
pencapaian suatu organisasi, termasuk ke dalam nilai adalah ideologi, cita-
cita, keyakinan. Namun di satu sisi, sebagaimana diungkapkan Robbins (2010:
155).
Kotter dan Heskett dalam Soetjipto (2002) berpendapat bahwa budaya
organisasi pada dasarnya merupakan norma-norma dan nilai-nilai yang
berlaku di dalam organisasi, contohnya: kesigapan dalam memberikan
pelayanan kepada para pelanggan, sedangkan nilai mencerminkan keyakinan
atau kepercayaan mereka akan hal-hal tertentu yang mampu mendatangkan
kesuksesan, contohnya: perhatian yang besar pada kepuasan para pelanggan.
13
Jika keduanya dibandingkan, norma relatif lebih kasat mata dan lebih mudah
untuk dirubah.
Oleh karena itu, budaya juga dapat menjadi salah satu faktor
penghambat dalam menghadapi berbagai perubahan. Dinyatakannya pula
bahwa budaya organisasi pada hakikatnya merupakan sistem makna bersama
atau dengan kata lain berkaitan dengan masalah nilai-nilai yang dianut
bersama. Sistem makna bersama ini, bila dicermati secara seksama merupakan
seperangkat karakteristik utama yang dihargai oleh organisasi.16
2.1.3 Fungsi Budaya Organisasi
Budaya Organisasi memiliki beberapa fungsi tersendiri bagi sebuah
organisasi atau perusahaan, menurut Rivai (2004), budaya melakukan
sejumlah fungsi di dalam sebuah organisasi, yaitu:
1. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, artinya budaya
menciptakan perbedaan yang jelas antara satu organisasi dengan organisasi
yang lain.
2. Budaya memberikan identitas bagi anggota organisasi.
3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas pada
kepentingan individu.
4. Budaya itu meningkatkan kemantapan sistem sosial.
5. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu
serta membentuk sikap dan perilaku karyawan.
16
Riski Pratama, Pengaruh Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi terhadap Kinerja Organisasi pada Pusat
Pelaporan dan Analisis Transaksi Keuangan. Thesis, Universitas Lampung (2016). hlm.20
14
2.1.4 Konsep Budaya Organisasi
Menurut Schein dalam Moeljono (2005:30), budaya organisasi
didasarkan pada suatu konsep bangunan pada tiga tingkatan, yaitu:
1. Artifact
Pada tingkat artifact, budaya organisasi memiliki ciri yaitu semua
struktur dan proses organisasional dapat kelihatan. Dijelaskan bahwa seorang
anggota baru memasuki suatu organisasi yang telah memiliki proses dan
struktur organisasi yang visible dan menghadapi suatu kelompok baru dengan
suatu budaya baru yang asing baginya. Oleh karena itu, pendatang baru perlu
belajar memberikan perhatian yang khusus kepada budaya organisasi tersebut.
2. Keyakinan yang dianut dan nilai
Pada tingkat kedua, yaitu keyakinan yang dianut dan nilai, para
anggota organisasi mempertanyakan "apa yang seharusnya dapat mereka
berikan untuk organisasi". Pada tingkat ini, baik organisasi maupun anggota
organisasi membutuhkan tuntunan strategi, tujuan, dan filosofi dari pemimpin
organisasi untuk bertindak. Menurut Schein, kebanyakan budaya organisasi
dapat menelusuri kembali keyakinan yang dianut dan nilai mereka ke para
pembentuk budaya organisasi terdahulu (founders of the cultures). Pendatang
baru dapat belajar dari Keyakinan yang dianut dan nilai ini, dan mempelajari
maknanya dalam konteks organisasi.
3. Asumsi dasar
Pada tingkat asumsi dasar, berisi sejumlah kepercayaan atau keyakinan
(beliefs) bahwa anggota organisasi mendapat jaminan (taken for granted)
bahwa mereka diterima secara baik untuk melakukan sesuatu secara efisien
dan efektif. Asumsi-asumsi dasar ini mempengaruhi perasaan, pemikiran,
15
persepsi, kepercayaan, dan pikiran bawah sadar anggota organisasi. Dalam hal
ini, Schein (2004) menganjurkan bahwa kepemimpinan dan budaya organisasi
adalah dua sisi mata uang karena sangat sering asumsi-asumsi dasar adalah
berasal dari seorang pemimpin.
2.1.5 Karakteristik Budaya Organisasi
Budaya Organisasi memliki beberapa karakteristik menurut Robbins,
dalam Darmawan (2013:147), dia memberikan karakteristik budaya organisasi
sebagai berikut:
1. Inovasi dan keberanian mengambil risiko (innovation and risk taking)
adalah sejauh mana organisasi mendorong karyawan bersikap inovatif dan
berani mengambil risiko. Selain itu, bagaimana organisasi menghargai
tindakan pengambilan risiko oleh karyawan dan membangkitkan gagasan
karyawan.
2. Perhatian terdahap detail (attention to detail) adalah sejauh mana organisasi
mengharapkan karyawan memperlihatkan kecermatan, analisis, dan
perhatian terhadap rincian.
3. Berorientasi kepada hasil (outcome orientation) adalah sejauh mana
manajemen memusatkan perhatian terhadap hasil dibandingkan perhatian
terhadap teknik dan proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut.
4. Berorientasi kepada manusia (people orientation) adalah sejauh mana
keputusan manajemen memperhitungkan pengaruh hasil terhadap orang-
orang dalam organisasi.
5. Berorientasi kepada tim (team orientation) adalah sejauh mana kegiatan
kerja diorganisasikan sekitar tim-tim, tidak hanya pada individu-individu
untuk mendukung kerjasama.
16
6. Agresivitas (aggressiveness), adalah sejauh mana pelaku organisasi itu
agresif dan kompetitif untuk menjalankan budaya organisasi sebaik-
baiknya.
7. Stabilitas (stability) adalah sejauh mana kegiatan organisasi menekankan
status quo sebagai kontras dari pertumbuhan.
Masing-masing karakteristik ini berada dalam suatu kesatuan, dari
tingkat rendah menuju tingkat lebih tinggi. Menilai suatu organisasi dengan
menggunakan tujuh karakter ini akan menghasilkan gambaran tentang budaya
organisasi tersebut. Gambaran tersebut kemudian menjadi dasar untuk saling
memahami perasaan yang dimiliki anggota mengenai organisasi mereka,
bagaimana segala sesuatu dikerjakan berdasarkan pengertian bersama dan
cara-cara anggota organisasi seharusnya bersikap.
Menurut Kreitner dan Kinicki, dalam buku Danang Sunyoto Budaya
organisasi yang efektif membantu organisasi mengantisipasi dan beradaptasi
dengan perubahan lingkungan. Proses pengembangan budaya organisasi yang
adaptif dimulai dengan kepemimpinan. Seorang pemimpin harus dapat
menciptakan dan mengimplementasikan visi dan strategi yang sesuai dengan
konteks organisasi. Kemampuan organisasi harus ditingkatkan dari waktu ke
waktu dengan mengkombinasikan antara sukses organisasi dan fokus
kepemimpinan yang spesifik.
Peran pemimpin harus dapat memastikan bahwa para karyawan
menerima filosofi organisasi atau seperangkat nilai yang menekankan
pelayanan pada unsur pokok organisasi, konsumen, pemegang saham,
karyawan, dan peningkatan kepemimpinan. Sementara itu infrastruktur harus
dapat mendorong secara konsisten dan mendukung filosofi atau nilai dasar
17
organisasi dalam memuaskan kebutuhan unsur pokok organisasi dan
peningkatan kepemimpinan.
2.1.6. Dimensi Budaya Organisasi
Budaya menurut Hofstede (1980), adalah pemrograman mental secara
kolektif (Collective Mental Programing) yang membedakan antara kelompok
masyarakat yang satu dengan anggota kelompok masyarakat yang lain. Makna
bersama ini, bila diamati lebih seksama merupakan seperangkat karakteristik
yang dihargai oleh organisasi, masyarakat atau bangsa. Dimensi budaya
organisasi yang dikembangkan dari hasil riset Hofstede et al (1990) adalah
sebagai berikut:
1. Berorientasi pada proses (Process Oriented)
2. Memiliki system yang terbuka (Open System)
3. Memliki kontrol yang longgar (Loose Control)
4. Normatif
5. Berorientasi pada karyawan (Employee Oriented)
6. Parochial
2.2 Kepemimpinan
2.2.1 Definisi Kepemimpinan
Sebagai dasar utama dalam pendirian sebuah organisasi, maka peranan
seorang pemimpin menentukan sekali dalam upaya mencapai tujuan yang
telah ditetapkan. Sehingga para pemegang wewenang harus menguasai dasar-
dasar kepemimpinan yang akan digunakan dalam suatu organisasi. Seorang
18
pemimpin diharapkan mampu mempengaruhi bawahannya agar dapat
mencapai sasarannya tanpa harus mengabaikan keinginan para bawahannya.17
Dalam sebuah organisasi, sifat dan sikap kepemimpinan seorang
pemimpin untuk mempengaruhi orang lain sangat menentukan di dalam
mencapai tujuan organisasi. Terdapat banyak definisi kepemimpinan yang
dikemukakan oleh para pakar menurut sudut pandang masing-masing,
definisi-definisi tersebut menunjukkan adanya beberapa kesamaan.18
Menurut Indriyo Gitosudarmo dan I Nyoman Sudita, kepemimpinan
adalah sebagai suatu proses mempengaruhi aktivitas dari individu atau
kelompok untuk mencapai tujuan dalam situasu tertentu. 19
Sedangkan menurut Hersey dan Blanchart (Gitosudarmo dan I
Nyoman Sudita), kepemimpinan adalah setiap upaya seseorang yang mencoba
untuk mempengaruhi tingkah laku atau kelompok, upaya untuk mempengaruhi
tingkah laku ini bertujuan mencapai tujuan perorangan, tujuan grup, atau
bersama-sama dengan tujuan organisasi yang mungkin sama atau berbeda.20
Selain itu, definisi kepemimpinan menurut Tead menyatakan
kepemimpinan adalah kegiatan mempengaruhi orang-orang agar mereka mau
bekerja sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Menurut Terry berkata
kepemimpinan adalah kegiatan mempengaruhi orang-orang agar mereka suka
berusaha mencapai tujuan-tujuan kelompok. Menurut Howard Hoyt
17
Danang Sunyoto, Penelitian Sumber Daya Manusia (Teori, Kuesioner, Alat Statistik, dan Contoh Riset), Jakarta: CAPS
(Center of Academic Publishing Service, 2015), hlm.30
18
Ibid
19
Gitosudarmo dan I Nyoman Sudita. Perilaku Keorganisasian. (Yogyakarta, 2008), BPFE. Hlm.25
20
Ibid.
19
menyatakan kepemimpinan adalah seni untuk mempengaruhi tingkah laku
manusia, kemampuan untuk membimbing seseorang21.
Berdasarkan definisi diatas, maka dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan adalah merupakan suatu seni atau cara bagaimana seorang
pemimpin mengelola atau mengkoordinasi perusahaan atau organisasinya
untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Jadi syarat utama pemimpin ialah
harus dapat mempengaruhi orang lain (para bawahan) agar bawahan dapat
bekerja sama dan dapat mencapai hubungan yang baik, dapat melaksanakan
tugas dengan baik dalam rangka pencapaian tujuan bersama.
2.2.2 Variabel Kepemimpinan
Seorang pemimpin perusahaan, terutama pemimpin di zaman modern
seperti sekarang ini dituntut untuk memiliki peran ganda, seorang pemimpin
wajib memiliki banyak keahlian dan kecakapan. Variabel-variabel
kepemimpinan menurut Chapman22 adalah:
1. Cara Berkomunikasi
Setiap pemimpin harus mampu memberikan informasi yang jelas dan harus
mempunyai kemampuan berkomunikasi yang baik dan lancar. Karena dengan
komunikasi yang baik dan lancar, tentu hal ini akan memudahkan bagi
bawahannya guna menangkap apa yang dikehendaki oleh seorang pemimpin
baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Jika seorang pemimipin
dalam mentransfer informasi sulit dipahami dan dimengerti oleh para
bawahannya atau karyawannya, maka hal tersebut akan menimbulkan
permasalahan. Sebab disatu sisi ingin program kerja dalam pencapaian tujuan
21
Danang Sunyoto, Loc.Cit
22
Ibid. hlm.31
20
perusahaan tercapai, namun di sisi lainnya para karyawan atau bawahan
merasa bingung atau kesulitan harus bekerja yang bagaimana sehingga mampu
mencapai tujuan perusahaan. Sehingga kemampuan untuk berkomunikasi bagi
seorang pemimpin benar-benar memegang peranan penting guna
memperlancar dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan.
2. Pemberi Motivasi
Seorang pemimpin selain dituntut mempunyai kemampuan untuk
berkomunikasi yang baik dan lancar, tentu harus dilengkapi kemampuan untuk
memberikan dorongan atau memberi motivasi secara finansial atau
nonfinansial, bahwa dari segi penghargaan ataupun pengakuan sangat
memberikan makna yang sangat tinggi bagi karyawan atau bawahan. Hal ini
dapat menciptakan prestasi dan suasana kondusif bagi keberhasilan usaha,
dimana bawahan atau karyawan akan merasa sangat diperhatikan oleh
pimpinannya yang mewakili perusahaan, dengan harapan prestasi yang dicapai
selama ini mendapatkan penghargaan yang sepadan.
3. Kemampuan Memimpin
Tidak setiap orang atau pemimpin mampu memimpin, karena yang berkenaan
dengan bakat seseorang untuk mempunyai kemampuan memimpin sangat
berbeda. Hal ini dapat terlihat dalam gaya kepemimpinannya, apakah
mempunyai gaya kepemimpinan otokratik, partisipatif atau bebas kendali.
Masing-masing mempunyai kelebihan dan kekurangan. Jika seorang dengan
gaya kepemimpinan otokratik, maka kendali pengambilan keputusan akan
berada sepenuhnya di tangan pemimpin. Jika menggunakan gaya
kepemimpinan partisipatif, kendali pengambilan keputusan mengikutsertakan
karyawan, sedangkan gaya kepemimpinan bebas kendali, pengambilan
21
keputusan berada di para karyawan tetapi masih dalam pengendalian pimpinan
sepenuhnya.
4. Pengambil Keputusan yang Tepat
Seorang pemimpin harus mampu mengambil keputusan berdasarkan fakta dan
peraturan yang berlaku di perusahaan serta keputusan yang diambil tersebut
mampu memberikan motivasi bagi karyawan untuk bekerja lebih baik bahkan
mampu memberikan kontribusi bagi peningkatan produktivitas kerja. Dengan
demikian keputusan yang telah diambil tersebut berlaku efektif dalam
menanamkan rasa percaya diri para karyawannya.
5. Kekuasaan yang Positif
Seorang pemimpin dalam menjalankan organisasi atau perusahaan walaupun
dengan gaya kepemimpinan yang berbeda tentu saja harus memberikan rasa
aman bagi karyawan yang bekerja. Hal ini sesuai sekali dengan gaya
kepemimpinan melalui pendekatan manusiawi, dimana para karyawan dituntut
untuk bekerja dengan sepenuh hati untuk menghasilkan produk yang
berkualitas baik, tanpa adanya penekanan dari pihak manapun.
2.3 Kepuasan Kerja
2.3.1 Definisi Kepuasan Kerja
Karyawan yang bekerja dalam keadaan terpaksa akan memiliki hasil
kerja yang buruk dibanding dengan karyawan yang bekerja dengan semangat
tinggi. Apabila perusahaan memiliki karyawan yang mayoritas kepuasannya
rendah, dapat berpengaruh terhadap tingkat produktifitas perusahaan secara
keseluruhan menurun, dalam hal ini akan merugikan perusahaan. Karena itu
perusahaan perlu memperhatikaan derajat kepuasan karyawan dengan cara
mengkaji ulang aspek-aspek yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja.
22
Reaksi negatif yang muncul karena ketidakpuasan kerja dapat berakibat
seperti karyawan sering mangkir, melakukan sabotase, menjadi agresif yang
destruktif, hasil kerja yang menurun dan angka turnover yang tinggi. Schult,
menyatakan bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan langsung dengan
positive behavior pada pekerjaan. Menurutnya karyawan yang memiliki
kepuasan tinggi maka tingkat performance-nya tinggi daripada karyawan yang
kepuasannya rendah.23
Kepuasan kerja biasanya hanya melukiskan suatu rata-rata hasil dari
perbandingan beberapa keadaan pada suatu saat tertentu. Yang paling baik
adalah bahwa suatu saat tertentu seorang pekerja merasa lebih puas dengan
suatu segi dari pekerjaannya daripada saat yang lain.
Wexley dan Yukl berpendapat bahwa Kepuasan kerja secara global
merupakan perilaku terhadap pekerjaan yang didasarkan pada evaluasi
terhadap aspek-aspek yang berbeda bagi setiap karyawan. Perilaku seseorang
terhadap pekerjaannya tersebut akan mendeskripsikan rasa senang atau tidak
senang dalam pekerjaan serta harapan mengenai pengalaman dimasa depan.24
Kepuasan kerja dinyatakan sebagai sesuatu yang menyenangkan atau
sisi hasil emosional yang positif atas penilaian pekerjaan atau pengalaman
kerja seseorang. Kepuasan kerja seseorang ditentukan oleh perbedaan antara
semua yang diharapkan dengan semua yang dirasakan dari pekerjaannya atau
semua yang diterimanya secara aktual. Howel dan Dipboye menyatakan
bahwa kepuasan kerja merupakan hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau
tidaknya karyawan terhadap berbagai aspek pekerjaannya. Hal ini
23
Sudarmadi. Loc.Cit. hlm.33
24
Trias Waliningsuci, M.Al Musadieq, Djamhur Hamid. Loc.Cit. hlm.3
23
menunjukkan bahwa kepuasan kerja mencerminkan sikap seseorang terhadap
pekerjaannya, yang akan mempengaruhi terhadap kinerja dari seseorang dalam
bekerja.25
2.3.2 Perspektif Kepuasan Kerja
Dalam hubungan industrial sering kali terdapat perlawanan antara
karyawan dan pimpinan yang berujung pada pemogokan, hal ini terjadi karena
disebabkan oleh ketidakpuasan yang dirasakan oleh karywan, sebagaimana
yang telah diungkapkan Wexley dan Yukl bahwa, “frustasi yang menyertai
ketidakpuasan kerja dapat mengarah pada perilaku agresif daripada penarikan
diri. Tindakan agresif tersebut dapat berupa sabotase, kesalahan yang
disengaja, pemogokan, dan protes yang berlebihan. Kemudian menurut
Wexley dan Yukl, kepuasan kerja terdiri dari tiga macam26, yakni:
1. Discrepancy (kesenjangan) Dicetuskan oleh Locke. Locke menyebutkan
bahwa kepuasan dan ketidakpuasan terhadap aspek pekerjaan tergantung
pada kesenjangan (discrepancy) antara persepsi karyawan mengenai apa
yang mereka peroleh dengan apa yang mereka inginkan. Locke juga
menerangkan bahwa kepuasan kerja seseorang bergantung kepada
kesenjangan dengan apa yang menurut perasaannya yang diperoleh melalui
pekerjaan.. Menurut penelitian yang dilakukan Wanous dan Lawer (1972)
yang dikutip dari Waxley dan Yukl, menemukan bahwa sikap karyawan
terhadap pekerjaan tergantung bagaimana Discrepancy itu dirasakan.
Model ini menyatakan bahwa kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi
harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang
diharapkan dan yang diperoleh individu dari pekerjaan.
25
Sudarmadi. Loc.Cit. hlm.35
26
Danang Sunyoto, Loc.Cit. Hlm.24
24
2. Equity Theory, dikembangkan oleh Adams tahun 1963, pendahulu dari teori
adalah Zalzenik tahun 1958 yang dikutip dari Locke (1969). Prinsip teori
ini adalah bahwa orang akan merasa puas dan tidak puas, tergantung
apakah ia merasakan adanya keadilan (equity). Perasaan equity dan inequity
atas situasi diperoleh orang dengan cara membandingkan dirinya dengan
orang lain yang sekelas atau sekantor dipengaruhi oleh motivasi.
3. Two Factor Theory, prinsip teori ini mengungkapkan bahwa kepuasan kerja
dan ketidakpuasan kerja merupakan dua hal yang berbeda, artinya kepuasan
dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan tidak merupakan variabel yang
kontinu. Teori ini pertama kali ditemukan oleh Frederick Herzberg tahun
1959. Beliau membagi situasi yang mempengaruhi sikap terhadap
pekerjaan menjadi dua kelompok, yaitu:
a. Satisfiers, situasi yang membuktikan sebagai sumber kepuasan kerja,
yang terdiri dari achievement, recognition, work itself, responsibilitiy,
dan advancement.
b. Dissatisfiers (Hygiene Factors), faktor-faktor yang terbukti menjadi
sumber ketidakpuasan yang terdiri dari company policy, administration,
supervision, technical, salary, interpersonal, relation, working
condition, job security, dan status
Menurut teori tersebut, upah dan kondisi kerja tidak mengurangi kepuasan
kerja. Selanjutnya Herzberg mengemukakan bahwa yang dapat memacu
orang bekerja dengan baik dan bergairah hanyalah kelompok satisfiers.
25
2.3.3 Faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja
Banyak perusahaan berkeyakinan bahwa pendapatan, atau gaji
merupakan faktor utama yang mempengaruhi kepuasan karyawan. Sehingga
ketika perusahaan sudah memberikan gaji yang cukup, perusahaan merasa
bahwa karyawan sudah puas. Kepuasan kerja karyawan tidak mutlak
dipengaruhi oleh gaji semata. Banyak faktor lain yang mempengaruhi
kepuasan kerja karyawan27.
Menurut pendekatan teori Abraham Maslow tentang kebutuhan
manusia, bila dilihat dari hierarki kebutuhan manusia, dapat disimpulkan
bahwa kompensasi atau penghargaan yang diberikan kepada karyawan dalam
bentuk material, dalam hal ini gaji merupakan kebutuhan manusia atau
karyawan yang terendah. Senad dengan Maslow, menurut Sunyoto, terdapat
beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yakni28:
1. Hubungan antara Pimpinan dengan karyawan
2. Hubungan sosial diantara para karyawan
3. Sugesti dari teman sekerja
4. Emosi dan situasi kerja
Kemudian Sunyoto (2015) mengemukakan dua faktor lain yakni:
1. Faktor individual, yaitu factor yang berhubungan dengan sikap
karyawan terhadap pekerjaannya, usia karyawan sewaktu bekerja, dan jenis
kelamin karyawan.
2. Faktor luar, yaitu faktor yang berhubungan dengan keadaan keluarga
karyawan, rekreasi, dan pendidikan.
27
Ibid. hlm.25
28
Ibid.
26
Sedangkan menurut Ghiselli dan Brown, faktor-faktor yang menimbulkan
kepuasan kerja, yakni29:
1. Kedudukan, orang akan beranggapan bahwa seseorang yang bekerja pada
perusahaan yang lebih tinggi akan merasa lebih puas daripada yang
berkedudukan lebih rendah.
2. Pangkat, pada pekerjaan yang mendasar pada perbedaan tingkat golongan,
sehingga pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orang
yang melakukan. Jika ada kenaikan upah, maka ada yang beranggapan
sebagai kenaikan pangkat.
3. Umur, dinyatakan adanya hubungan antara kepuasan kerja dengan umur
karyawan. Umur 25 sampai 34 tahun dan 40 sampai 45 tahun adalah umur
yang biasa menimbulkan perasaan kurang puas terhadap pekerjaannya.
4. Mutu pengawasan, kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui
perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan dan bawahan sehingga
karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian dari yang
terpenting dari organisasi kerja tersebut.
2.3.4 Dimensi Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja merupakan hasil keseluruhan dari derajat rasa suka
atau tidaknya karyawan atas berbagai aspek pekerjaannya. Dimensi kepuasan
kerja di sini dikembangkan oleh Celluci, Anthony dan De Vries dalam Fuad
Mas’ud adalah sebagai berikut:
1. Kepuasan dengan gaji
2. Kepuasan dengan promosi
3. Kepuasan dengan rekan kerja
29
Ibid.
27
4. Kepuasan dengan atasan
5. Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri
Tingkat kepuasan kerja yang tinggi akan mendorong karyawan
senantiasa hadir dan mencurahkan tenaga, pikiran dan waktunya untuk
keberhasilan perusahaan. Sebaliknya bila kebutuhan itu tidak terpenuhi akan
timbul ketidakpuasan dalam bekerja. Akibat yang ditimbulkan dari
ketidakpuasan tersebut antara lain: tingkat produktivitas menurun, tingkat
absensi tinggi, tingkat turnover karyawan tinggi, prestasi kerja menurun
(Robbins, 2002: 224). Untuk mendapatkan hasil yang baik bagi perusahaan
ataupun karyawan maka diperlukan adanya kerjasama yang baik dari pihak
karyawan dan pihak perusahaan.
2.4 Hubungan antara Budaya Organisasi, Kepemimpinan dan
Kepuasan Kerja.
2.4.1 Budaya Organisasi dengan Kepuasan Kerja.
Budaya organisasi berdiri sebagai pusat seluruh faktor yang berasal
dari manajemen sumber daya manusia, Harriss dan Mossholder (1996),
selanjutnya budaya organisasi dipercaya dapat mempengaruhi sikap individu
mengenai hasil, seperti komitmen, motivasi, moral dan kepuasan. Kemudian
menurut Wallach (1983), menunjukkan bahwa kinerja karyawan dan hasil
kerja yang menyenangkan, termasuk kepuasan kerja, cenderung untuk tinggal
dalam organisasi, dan keterlibatan kerja, tergantung pada kecocokan antara
karakteristik individu dan budaya organisasi.
Sedangkan menurut Odom, Boxx, dan Dunn, (1990), menemukan
bahwa sifat birokratis dari lingkungan kerja selain tidak mengembangkan
maupun mengalihkan dari komitmen dan kepuasan kerja. Mereka juga
28
menemukan bahwa sikap dan perilaku karyawan ditingkatkan oleh budaya
organisasi yang menunjukkan karakteristik inovatif. Di samping itu mereka
menemukan bahwa karyawan yang bekerja dalam sebuah lingkungan
supportif lebih terpuaskan dan memiliki tingkat komitmen organisasi yang
lebih besar. Mereka juga menunjukkan bahwa menyingkirkan hambatan
birokratis dapat menyumbang sedikit banyak untuk menciptakan komitmen
dan kepuasan perbaikan yang signifikan, akan tetapi akan terjadi hanya ketika
tindakan positif diambil untuk meningkatkan dimensi supportif dan inovatif.
2.4.2 Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja
Manajemen partisipasi adalah proses yang pengaruhnya menyebar
diantara individu yang secara hirarkis tidak sejajar (Locke dan Schweiger,
1979; Wagner, 1994). Praktek manajemen partisipatif menyeimbangkan
keikutsertaan manajer dan bawahan mereka dalam proses informasi,
pengambilan keputusan, atau usaha pemecahan masalah (Wagner, 1994).
Sejalan dengan penelitian pada manajemen partisipatif, pengambilan
keputusan partisipatif telah ditekankan dalam hubungan terhadap kepuasan
kerja (Cotton et al. 1998; Macy, Peterson, dan Norton, 1989). Beberapa studi
telah memperlihatkan bahwa pengambilan keputusan partisipatif dapat
menguntungkan bagi kesehatan mental karyawan dan kepuasan kerja (Spector,
1986; Miller dan Monge, 1986; Fisher, 1989).
Banyak manajer, pemimpin perserikatan, dan akademisi membagi
kepercayaan bahwa praktek manajemen partisipatif mempunyai pengaruh
positif yang substansial terhadap kinerja dan kepuasan dalam pekerjaan
(Jackson, 1983; Hoerr, 1989; Petterson dan Hillkirk, 1991; Bheestone dan
Bheestone, 1992; Bernstein, 1993, dalam Soonhee Kim, 2002).
29
Kirkpatrick dan Locke (1996), menemukan sebuah hubungan positif
antara perilaku karismatik dan kinerja, kepuasan kerja dan sikap melalui
pemimpinnya. Kedua studi yaitu Howell dan Frost’s dan Kirkpatrick’s
menemukaan bahwa pekejaan individu dibawah pemimpin karismatik
melaporkan bahwa pekerjaan yang dilakukan akan lebih menarik,
menyenangkan dan memuaskan dari pada individu yang bekerja dibawah
pemimpin yang menggunakan gaya non karismatik : ini merupakan
pengecualian dari fakta bahwa keseluruhan individu melakukan pekerjaan
secara identik.
2.4.3 Kepemimpinan dengan Budaya Organisasi
Pemimpin bekerja dalam budaya organisasi dan mereka memelihara
peran, prosedur, dan norma yang konsisten, Bass (1995). Pemimpin
memfokuskan pada semua hal dalam kaitannya dengan hubungan kontraktual
eksplisit dan implisit. Semua tugas kerja secara eksplisit ditunjukkan dengan
kondisi karyawan, kode-kode teratur dan struktur manfaat. Komitmen sama
mendalamnya dengan kemampuan organisasi untuk memberikan reward
anggotanya.
Selanjutnya Bass (1985), bahwa pemimpin dapat merubah budaya
organisasi mereka dengan visi baru dan revisi asumsi, nilai dan norma
bersama. Dalam sebuah budaya pada umumnya terdapat tujuan bersama dan
perasaan kekeluargaan. Rasa tanggung jawab personil yang kuat untuk
membantu anggota baru berasimilasi dalam budaya. Asumsi, norma, dan nilai
tidak menghalangi individu untuk mengejar tujuan dan reward mereka sendiri.
Pemimpin dan pengikut berbagi kepentingan bersama dan merasa senasib
sepenanggungan dan saling bergantung (Bass dan Avolio, 1993 dan 1994).
30
Beberapa peneliti mendukung pentingnya budaya bagi komitmen
organisasional (O’Reilly, 1989).
2.5 Penelitian Terdahulu
Penelitian ini menggunakan beberapa penelitian dari peneliti terdahulu,
yang digunakan sebagai acuan riset pembanding. Penelitian tersebut antara
lain:
1. Sudarmadi dengan judul “Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya
Kepemimpinan Terhadap Kinerja dan Kepuasan Kerja Karyawan pada
karyawan Administratif Universitas Semarang” (2007). Hasil penelitian
menunjukkan bahwa ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi
terhadap kinerja organisasi, ada pengaruh signifikan dari kinerja organisasi
terhadap kepuasan kerja karyawan, ada pengaruh signifikan dari budaya
organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan, dan ada pengaruh signifikan
dari budaya organisasi melalui kinerja organisasi terhadap kepuasan kerja
karyawan.
2. Sumartini dengan judul “Hubungan Budaya Organisasi dengan Motivasi
dan Kinerja Karyawan PT. Pertamina Surabaya” (2012). Hasil penelitian
tersebut menunjukkan adanya hubungan yang signifikan antara budaya
organisasi dengan kinerja karyawan PT. Pertamina Surabaya.
3. Trias Waliningsuci, M.Al Musadieq, Djamhur Hamid, dengan judul
“Pengaruh budaya organisasi dan gaya kepemimpinan Terhadap
kepuasan kerja dan kinerja karyawan (Studi Pada Karyawan PT.
Entrepreneur Independent Bank (EIB) (2013). Diperoleh hasil sebagai
berikut: Pertama, hubungan antara Budaya Organisasi dengan Kinerja
Karyawan 0.619, dan arah yang signifikan. Kedua, pengaruh frekuensi
31
Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan sebesar 38,3 % sisanya
61,7 % dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar model regresi ini. Ketiga,
kecenderungan untuk Kinerja Karyawan Budaya Organisasi yang terkena
umumnya mengalami penurunan reduksi.
4. Preza, Mullah Iman dengan judul "Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi dan
Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan dan Kinerja
Perusahaan PT.Pertamina (Persero) TBBM Rewulu Yogyakarta" (2013).
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan memiliki
pengaruh yang signifikan dan positif terhadap kepuasan kerja karyawan
dengan CR 2,316 (P <0,05). Motivasi memiliki pengaruh yang signifikan
dan positif terhadap kepuasan kerja karyawan dengan CR 2,601 (P <0,05).
Budaya Organisasi memiliki pengaruh yang signifikan dan positif terhadap
kepuasan kerja karyawan dengan CR 4,257 (P <0,05). Kepuasan Kerja
Karyawan memiliki pengaruh yang signifikan dan positif.
5. Fakhrudin Arif, dengan judul “Pengaruh Budaya Organisasi terhadap
Kepuasan Karyawan pada PT.Pertamina” (2016). Tujuan penelitian ini
adalah untuk melihat pengaruh budaya organisasi terhadap kepuasan
karyawan pada PT.Pertamina. Hasil penelitian menunjukan bahwa budaya
organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan
pada PT.Pertamina.
Dari kelima penelitian terdahulu, dapat disimpulkan bahwa baik
kepemimpinan maupun budaya organisasi sangat memiliki peran penting
dalam mempengaruhi kinerja dan kepuasan kerja disetiap masing-masing
perusahaan atau organisasi yang mereka teliti. Kepemimipinan dan budaya
organisasi memiliki peran positif bagi kinerja dan kepuasan kerja karyawan.
32
Lima penelitian tersebut memiliki kemiripan dengan apa yang penulis
akan teliti yakni pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap
kepuasan kerja karyawan, namun memiliki perbedaan dengan apa yang
penulis akan teliti yakni perusahaan yang penulis akan teliti adalah PT. Trias
Multinasional Sidoarjo, kemudian dalam penelitian tersebut, penulis berfokus
hanya pada kepuasan kerja karyawan.
2.6 Kerangka Konseptual
Adapun skema kerangka pikir teoritis dalam pandangan
peneliti adalah sebagai berikut:
Gambar 2.1
Kerangka Pemikiran Teoritis
Budaya Organisasi (X1)

H1
Kepuasan Kerja (Y)
H3
Kepemimpinan (X2)
H2
2.7 Hipotesis
Berdasarkan rumusan masalah, tujuan penelitian dan landasan teori
yang telah dikemukakan diatas maka sebagai hipotesis dinyatakan sebagai
berikut:
33
H1: Budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja PT. Trias
Multinasional Sidoarjo.
H2: Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap Kepuasan kerja karyawan
PT. Trias Multinasional Sidoarjo.
H3: Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap Budaya organisasi
Karyawan PT. Trias Multinasional Sidoarjo.
34
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Desain Penelitian
Sesuai dengan tujuan penelitian yaitu untuk menganalisis pengaruh
budaya organisasi terhadap kepuasan karyawan serta mengacu pada rumusan
masalah yang telah ditetapkan, maka penelitian ini menggunakan pendekatan
kuantitatif.
Data yang dibutuhkan berupa jawaban responden dari survey maupun
kuesioner yang telah diajukan kepada karyawan pada perusahaan PT. Trias
Penelitian atau riset dapat didefinisikan sebagai usaha untuk
menemukan, mengembangkan, dan menguji kebenaran suatu pengetahuan
yang dilakukan dengan menggunakan metode-metode ilmiah (Sutrisno, 5).
3.2 Identifikasi Variabel
Variabel penelitian adalah suatu atribut atau sifat/nilai dari orang objek
atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu yang ditetapkan oleh penelitian
untuk dipelajari dan ditarik kesimpulan. Sugiyono (2001). Variabel penelitian
ini terdiri dari dua macam variabel, yaitu variabel terikat (dependent variable)
atau variabel yang tergantung pada variabel lainnya, serta variabel bebas
(independent variable) atau variabel yang tidak tergantung pada variabel yang
lainnya. Variabel-variabel yang digunakan pada penelitian ini adalah:
1. Variabel terikat (dependent variable) yaitu Kepuasan Karyawan (Y).
2. Variabel bebas (X) yang meliputi 2 dimensi, yaitu:
a. Budaya Organisasi (X1).
35
b. Kepemimpinan (X2).
3.3 Definisi Operasional Variabel
Definisi operasional adalah melekatkan arti pada suatu variabel dengan
cara menetapkan kegiatan atau tindakan yang perlu untuk mengukur variabel
itu. Pengertian operasional variabel ini kemudian diuraikan menjadi indikator
empiris yang meliputi:
3.3.1 Variabel Terikat (Dependent Variable)
Kepuasan Kerja. Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan dimana para karyawan memandang
pekerjaannya (Sunyoto 2012:23). Kepuasan kerja mencerminkan perasaan
seseorang terhadap pekerjaannya. Hal ini tampak pada sikap positif karyawan
terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.
Departemen personalia atau manajemen harus selalu memonitor kepuasan
kerja karena hal ini memengaruhi sikap absensi, perputaran tenaga kerja,
kepuasan kerja, dan masalah-masalah penting lainnya.
Menurut Sunyoto penelitian dibidang kepuasan kerja ada tiga macam
arah yang dapat dilihat:
1. Usaha untuk menemukan faktor-faktor yang menjadi sumber kepuasan kerja
serta kondisi-kondisi yang memengaruhinya. Dengan mengetahui hal ini
orang lalu dapat menciptakan kondisi-kondisi tertentu agar karyawan bias
lebih bergairah dan merasa bahagia dalam bekerja.
2. Usaha untuk bagaimana efek dari kepuasan kerja terhadap sikap dan tingkah
laku orang terutama tingkah laku kerja seperti produktivitas, absenteisme,
36
kecelakaan kerja, labour turn over dan sebagainya. Dengan mengetahui hal
ini orang dapat mengambil langkah-langkah yang tepat dalam memotivasi
karyawan serta mencegah kelakuan-kelakuan yang dapat merugikan.
3. Usaha untuk mendapatkan rumusan atau definisi yang lebih tepat.
Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual.
Setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai
dengan sistem nilai-nilai yang berlaku pada dirinya. Ini disebabkan adanya
perbedaan pada masing-masing individu. Semakin banyak aspek-aspek dalam
pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu tersebut, maka semakin
tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan dan jika kepuasan kerja karyawan
diperhatikan maka karyawan akan bekerja sejauh kemampuannya agar
memperoleh apa yang diharapkan dalam bekerja. Apabila perusahaan
memperhatikan kepuasan kerja karyawan, maka karyawan akan semakin giat
bekerja sehingga produktivitas kerja karyawan akan semakin tinggi pula.
3.3.2 Variabel tidak terikat (bebas)
Definisi operasional bebas yang meliputi Budaya Organisasi dan
Kepemimpinan sebagai berikut:
1. Budaya Organisasi
Budaya Organisasi (organization culture) menurut Robbins (2002)
sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang
membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lain. Lebih lanjut, Robbins
(2002:65) menyatakan bahwa: “sebuah sistem pemaknaan bersama dibentuk
oleh warganya yang sekaligus menjadi pembeda dengan organisasi lain.
37
Sistem pemaknaan bersama merupakan seperangkat karakter kunci dari nilai-
nilai organisasi.
2. Kepemimpinan.
Pemimpin sering disebut memiliki kepribadian dinamis, nilai yang
kuat, dan visi yang jelas tentang bagaimana organisasi seharusnya. Pemimpin
mempunyai peranan kunci dalam menarik karyawan. Sikap dan nilai mereka
siap diteruskan kepada karyawan baru. Akibatnya, pandangan mereka diterima
oleh karyawan dalam organisasi, dan tetap dipertahankan sepanjang pemimpin
berada dalam organisasi tersebut, atau bahkan setelah pemimpinnya
meninggalkan organisasi.
3.4 Pengukuran Variabel
Pengukuran variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah
dengan menggunakan skala Likert, yaitu dengan memberikan bobot untuk
masing-masing jawaban dari pertanyaan yang diajukan. Skala Likert di desain
untuk menilai sejauh mana responden setuju atau tidak setuju dengan
pertanyaan yang diajukan.
Responden diminta untuk mengisi kuesioner dengan memberikan
tanda centang (√) pada jawaban yang telah disediakan dengan ketentuan skor
penilaian yang ditetapkan. Jawaban responden diberikan skor 1 sampai 5
dengan ketentuan sebagai berikut:
(5): Sangat setuju
(4): Setuju
(3): Ragu-ragu
(2): Tidak setuju
38
(1): Sangat tidak setuju
Penjelasan:
a. Untuk jawaban Sangat Setuju (SS) diberi skor 5
b. Untuk jawaban Setuju (S) diberi skor 4
c. Untuk jawaban Ragu-ragu (RR) diberi skor 3
d. Untuk jawaban Tidak Setuju (TS) diberi skor 2
e. Untuk jawaban Sangat Tidak Setuju (STS) diberi skor 1
3.5 Populasi Penelitian dan Sampel Penelitian
Populasi adalah gabungan dari seluruh elemen yang berbentuk
peristiwa, hal, atau orang yang memiliki karakteristik serupa yang menjadi
pusat perhatian peneliti, karena itu dipandang sebagai sebuah semesta
penelitian (Ferdinand, 2006).Populasi dalam penelitian ini meliputi seluruh
karyawan PT. Trias Multinasional bagian operator, yaitu dengan jumlah 40
orang karyawan. Adapun sampel penelitian dalam penelitian ini berjumal 30
orang karyawan.
3.6 Jenis dan Sumber Data
Jenis dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1. Data Primer
Menurut Sugiyono (2004:129), data primer adalah data yang langsung
memberikan data kepada pengumpul data. Dalam penelitian ini data primer
yang dimaksud adalah data yang berhubungan dengan budaya organisasi,
kepemimpinan dan kepuasan kerja yang didapat langsung dari responden
(wawancara dan questioner).
39
2. Data Sekunder
Menurut Sugiyono (2004:129) data sekunder adalah sumber yang tidak
langsung memberikan data kepada pengumpul data. Biasanya data ini
diperoleh secara tidak langsung dari sumber-sumber lain yang masih ada
hubungannya dengan masalah yang akan dibahas. Data ini diperoleh melalui
manajer atau staff yang bekerja di perusahaan. Data ini berupa alamat
perusahaan, jumlah karyawan, struktur organisasi, kondisi di perusahaan dan
masalah-masalah yang kerap terjadi dalam sebuah perusahaan.
3.7 Prosedur Pengumpulan Data
Prosedur pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini
adalah:
1. Wawancara (interview) yang dilakukan dengan pihak yang berkompeten
atau yang berwenang untuk memberikan informasi dan keterangan sesuai
yang dibutuhkan peneliti.
2. Daftar pertanyaan (kuesioner) yang diberikan kepada karyawan PT. Trias
3. Studi dokumentasi yaitu dengan melakukan pengumpulan dokumen-
dokumen pendukung yang diperoleh secara langsung dari PT. Trias
Multinasional Sidoarjo berupa sejarah berdirinya perusahaan, struktur
organisasi perusahaan, dan jumlah karyawan yang bekerja di perusahaan
tersebut.
40
3.8 Teknik Analisis
Analisis didasarkan pada data-data yang diperoleh dari sumber intern
perusahaan dari hasil kuesioner yang disebarkan. Prosedur yang dilakukan
adalah menilai hasil kuesioner dan mengolahnya dengan metode statistik.
3.8.1. Uji Kualitas Data
Terdapat dua konsep untuk mengukur kualitas data, yaitu reliabilitas
dan validitas. Suatu penelitian akan menghasilkan suatu kesimpulan yang bias
jika datanya kurang reliabel dan kurang valid.
1. Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengetahui kelayakan butir-butir dalam
suatu daftar pertanyaan dalam mendefinisikan suatu variabel (Nugroho,
2005:67). Pengujian validitas dilakukan untuk mengetahui atau mengukur
sejauh mana suatu alat ukur dapat mengukur apa yang akan diukur. Hasil
penelitian dapat dikatakan valid apabila terdapat suatu kesamaan antara data
yang terkumpul dengan data yang sesungguhnya terjadi pada obyek yang
diteliti. Valid atau tidak suatu pertanyaan dapat dilihat dari hasil output SPSS
pada tabel output yang bernama Item-Total Statistics. Sedangkan bila kita
akan menilai valid atau tidak valid masing-masing butir pertanyaan dapat
dilihat pada nilai kolom Corrected Item-Total Correlation, masing-masing
pertanyaan dari atas ke bawah. Suatu butir pertanyaan dikatakan valid atau
tidak jika:
→ nilai r-hitung (nilai dari Corrected Item-Total)> nilai r-tabel
Pengujian validitas dalam penelitian ini akan dilakukan dengan menggunakan
program SPSS.
41
2. Uji Reliabilitas
Reliabilitas merupakan ukuran suatu kestabilan dan konsistensi
responden dalam menjawab hal yang berkaitan dengan butir-butir pertanyaan
yang merupakan dimensi suatu variabel dan disusun dalam suatu bentuk
kuesioner (Nugroho, 2005:72). Pengujian reliabilitas ini digunakan untuk
mengetahui sejauh mana kuesioner yang digunakan dapat dipercaya atau dapat
memberikan perolehan hasil penelitian yang konsisten apabila alat ukur ini
kembali dalam pengukuran gejala yang sama.
→ Suatu variabel dikatakan variabel andal jika memiliki nilai Cronbach’s
Alpha>nilai 0,60.
3.8.2 Analisis Hasil Penelitian
Prinsip yang harus dipenuhi dalam analisis jalur adalah semua
variabel yang diobservasi mempunyai data berskala interval (scaled values).
(Sarwono, 2007:2). Kemudian, tidak ada efek-efek interaksi. Model bersifat
aditif berkaitan dengan teori dan konsep yang digunakan sebagai landasan
pengembangan model hipotesis. Secara teoritis hubungan antar variabel
didalam penelitian ini tidak diasumsikan tidak multiplikatif, akan tetapi aditif
(Solimun, 2002:49).
Dalam penelitian ini terdapat additivitas (additivity) atau tidak ada
efek-efek interaksi, yaitu tertuang dalam persamaan struktural berikut ini :
Y = Pyx1 X1 + Pyx2 X2 +  1
X2 = Px2x1 X1 +  1
42
3.8.3 Path Analysis
Untuk menguji hipotesis yang ada, maka dalam penelitian ini
digunakan analisis jalur (path analysis). Analisis jalur adalah analisis yang
digunakan untuk menjelaskan hubungan kausalitas antara beberapa variabel.
Analisis jalur didasarkan pada perhitungan kuatnya hubungan kausal dari
korelasi antara beberapa variabel (Ferdinand, 2006:135). Menurut Ferdinad
(2006:325) langkah-langkah yang harus dilakukan dalam path analysis adalah
sebagai berikut:
1. Pengembangan model teoritis.
Langkah pertama dalam pengembangan model analisis jalur adalah pencarian
atau pengembangan sebuah model yang mempunyai justifikasi teoritis yang
kuat. Setelah itu, model tersebut divalidasi secara empirik melalui komputasi
program analisis jalur dengan software AMOS.
2. Pengembangan diagram jalur untuk menunjukkan hubungan kausalitas.
Model teoritis yang telah dibangun pada langkah pertama akan digambarkan
dalam sebuah path diagram. Path diagram tersebut akan mempermudah
peneliti melihat hubungan-hubungan kausalitas yang ingin diujinya.
Sedemikian jauh, diketahui bahwa hubungan-hubungan kausal biasanya
dinyatakan dalam bentuk persamaan. Tetapi dalam analisis jalur hubungan
kausalitas itu cukup digambarkan dalam sebuah path diagram dan selanjutnya
bahasa program akan mengkonversi gambar menjadi persamaan, dan
persamaan menjadi estimasi.
43
3. Konversi diagram jalur ke dalam persamaan.
Setelah teori atau model teoritis dikembangkan dan digambarkan dalam
sebuah diagram jalur, peneliti dapat mengkonversi spesifikasi model tersebut
ke dalam rangkaian persamaan.
3.8.4 Uji Asumsi model
Asumsi-asumsi yang harus dipenuhi pada pengujian model path
analysis, adalah sebagai berikut:
a. Variabel berskala interval atau rasio
Jika salah satu variabel memiliki Skala nominal atau ordinal, maka koefisien
korelasi harus dihitung dengan teknik statistik non parametric tertentu.
Kemudian koefisien korelasi yang dihasilkan dimasukkan ke dalam matriks
korelasi yang dipakai dalam analisis jalur.
b. Normalitas data
Dalam pengujian kausalitas, asumsi yang diperlukan adalah bahwa data
berdistribusi normal, bila asumsi tidak dipenuhi maka dilakukan eliminasi data
yang outlier atau ekstrim.
c. Multikoliniearitas
Multikoliniearitas terjadi apabila antar variabel bebas terjadi korelasi secara
sempurna atau mendekati sempurna (nilai korelasi > 0,9).
Dengan kata lain, multikoliniearitas terjadi apabila variabel-variabel bebas
yang digunakan tidak mengukur dua hal yang berbeda. Apabila terjadi
multikoliniearitas maka pengeluaran salah satu variabel bebas yang
berkorelasi harus dilakukan.
d. Hubungan bersifat rekursif atau satu arah dalam sistem
44
Asumsi ini mengindikasikan bahwa arah jalur yang mengandung hubungan
timbal balik dalam suatu analisis jalur diabaikan. Hal ini menyatakan bahwa
dalam kurun waktu yang bersamaan suatu variabel tidak dapat menjadi
variabel bebas sekaligus menjadi variabel terikat.
3.8.5 Uji Hipotesis
Dengan menggunakan program AMOS (Analysis of Moment Structure)
maka hipotesis akan diujikan dalam penelitian ini. Uji hipotesis dilakukan
dengan cara membandingkan probabilitas signifikansi (p) dengan taraf
signifikansi ( ) yang telah ditentukan sebelumnya, yaitu sebesar 0,05 Apabila
perbandingan nilai probabilitas signifikansi lebih kecil dari nilai taraf
signifikansi maka hipotesis yang diajukan dapat diterima, dan apabila nilai
probabilitas signifikansi lebih besar dari nilai taraf signifikansi maka hipotesis
ditolak.
45
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1. Deskripsi Obyek Penelitian
Dalam penelitian ini, pihak yang menjadi responden adalah karyawan di
PT. Trias Multinasional sebanyak 30 orang. Pelaksanaan metode dalam
penelitian ini melalui penyebaran angket/kuesioner kepada responden yang
didistribusikan secara langsung oleh peneliti.
4.1.1.Responden Berdasarkan Jumlah Karyawan
Jumlah Responden dalam penelitian ini adalah 30 orang. Berikut ini
merupakan data responden berdasarkan atas jumlah karyawan operator.
Tabel 1.1. Data Responden Berdasarkan Jumlah Karyawan
No Jenis kelamin Jumlah (orang) Persentase (%)

1 Pria 30 100
2 Perempuan 0 0
Total 30 100,00
Sumber: Data primer yang telah diolah
Berdasarkan data dari tabel 1.1 diatas, dapat diperhatikan bahwa jumlah
karyawan operator di PT. Trias Multinasional didominasi oleh karyawan pria
yaitu sebanyak 30 orang (100% dari total responden), sedangkan tidak ada
karyawan perempuan yang bekerja sebagai operator di PT. Trias
Multinasional. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa jumlah seluruh
responden adalah pria.
46
4.1.2 Responden Berdasarkan Usia
Klasifikasi responden berikutnya ialah berdasarkan atas usia. Berikut ini
merupakan data responden berdasarkan atas usia.
Tabel 1.2. Data Responden Berdasarkan Usia
No Usia Jumlah (orang) Persentase (%)

1 ≥ 50 tahun 0 0
2 40-49 tahun 0 0
3 30-39 tahun 21 76
4 < 30 tahun 9 24
Total 30 100,00
Berdasarkan data tabel 1.2 diatas dapat diperhatikan bahwa klasifikasi
responden dengan usia kurang dari 30 tahun sebanyak 9 karyawan (24% dari
total responden). Kemudian responden dengan usia antara 30-39 tahun
sebanyak 21 karyawan (76% dari total responden). Sedangkan dalam data
diatas tidak terdapat responden, baik yang berusia antara 40-49 (0% dari total
responden) dan usia 50 tahun keatas (0% dari total responden).
4.1.3.Responden Berdasarkan Pengalaman Kerja
Kemudian klasifikasi responden berikutnya ialah berdasarkan atas
pengalaman kerja. Berikut ini merupakan data responden berdasarkan atas
pengalaman kerja.
47
Tabel 1.3. Data Responden Berdasarkan Pengalaman Kerja
No Masa kerja Jumlah (orang) Persentase (%)

1 < 5 tahun 9 24
2 5-10 tahun 21 76
3 10-20 tahun 0 0
4 > 20 tahun 0 0
Total 30 100,00
Berdasarkan data dari tabel 1.3 diatas dapat diperhatikan bahwa
klasifikasi responden yang bekerja selama kurang dari 5 tahun sebanyak 9
orang (24% dari total responden). Responden yang bekerja selama 5-10 tahun
lebih banyak dibandingkan dengan responden yang bekerja selama 10-20
tahun yaitu sebanyak 21 orang (76 % dari total responden). Tidak terdapat
satupun responden yang bekerja baik selama 10-20 tahun maupun lebih dari
20 tahun (0% dari total responden).
4.2. Distribusi Frekuensi Data
4.2.1. Jawaban Responden Terhadap Variabel Budaya Organisasi (X1)
Budaya menurut Hofstede (1980), adalah pemrograman mental secara
kolektif (Collective Mental Programing) yang membedakan antara kelompok
masyarakat yang satu dengan anggota kelompok masyarakat yang lain. Makna
bersama ini, bila diamati lebih seksama merupakan seperangkat karakteristik
yang dihargai oleh organisasi, masyarakat atau bangsa. Dimensi budaya
organisasi yang dikembangkan dari hasil riset Hofstede et al (1990) adalah
sebagai berikut:
48
1. Orientasi pada proses
2. Sistem Terbuka
3. Memiliki kontrol yang longgar
4. Normatic
5. Orientasi pada karyawan
6. Parochial
Tabel 2.1 Jawaban Responden Terhadap Variabel Budaya Organisasi (X1)
No. Indikator Skor (%)
1 2 3 4 5
1. Saya merasa nyaman dengan suasana kerja 0 0 0.9 65.4 33.6

yang penuh dengan rasa kekeluargaan.
2. Pekerjaan saya setiap hari terasa monoton 0 0 0.9 54.2 44.9
3. Perusahaan terbuka terhadap orang luar 0 0 0.9 56.1 43

(karyawan PT.Pertamina/karyawan
perushaan lain)
4. Saya nyaman dengan lingkungan 0 0 0.9 67.3 31.8
perusahaan
5. Semua karyawan mengenakan alat 0 0 1.9 63.6 34.6
keamanan
6. Waktu rapat dapat dilakukan setiap saat 0 0 0 62,6 37,4
7. Perusahaan memiliki kontribusi untuk 0 0 0 69.2 30.8

warga sekitar perusahaan
8. Perusahaan kurang memberikan tekanan 0 0 0 80,4 19,6
kepada pelayanan pelanggan
9. Pemimpin menyukai kekompakan 0 0 0 58.9 41.1
karyawan
10. Perusahaan perhatian terhadap 0 0 0 64.5 35.5
kesejahteraan karyawan
11. Saya memiliki hubungan baik dengan 0 0 0 80,4 19,6
karyawan lain di rumah dan di perusahaan
Rata-rata persentase 0 0 0.55 64.22 35.23
Sumber : Data Primer
49
Berdasarkan tabel 2.1 di atas menunjukkan bahwa sebagian besar
responden memiliki Budaya Organisasi yang baik, hal ini dapat dilihat dari
rata-rata tertinggi jawaban responden yang berada pada skor 4 (setuju) sebesar
64,22%, kemudian skor 5 (sangat setuju) berada diposisi kedua dengan nilai
sebesar 35,23%. Kemudian 0,55% responden menjawab pilihan jawaban tiga
(ragu-ragu).
Tabel 2.2 Jawaban Responden Terhadap Variabel Budaya Organisasi
(X1)
No Pertanyaan Mean Kategori

DIMENSI 1: ORIENTASI PADA PROSES
1 Saya merasa nyaman dengan suasana kerja yang penuh 4.33 Tinggi
dengan rasa kekeluargaan.
2 4.37 Tinggi
Pekerjaan saya setiap hari terasa monoton
DIMENSI 2: SISTEM TERBUKA
3 Perusahaan terbuka terhadap orang luar (karyawan 4.42 Tinggi

PT.Pertamina/karyawan perushaan lain)
4 Saya nyaman dengan lingkungan perusahaan 4.31 Tinggi
DIMENSI 3: MEMILIKI KONTROL YANG LONGGAR
5 Semua karyawan mengenakan alat keamanan 4.33 Tinggi
6 Waktu rapat dapat dilakukan setiap saat 4.20 Tinggi
DIMENSI 4 : PERILAKU NORMATIF
7 Perusahaan memiliki kontribusi untuk warga sekitar 4.32 Tinggi
perusahaan
8 Perusahaan kurang memberikan tekanan kepada 4.44 Tinggi
pelayanan pelanggan
DIMENSI 5 : ORIENTASI PADA KARYAWAN
9 Pemimpin menyukai kekompakan karyawan 4.41 Tinggi
10 Perusahaan perhatian terhadap kesejahteraan karyawan 4.36 Tinggi
50
DIMENSI 6: PAROCHIAL
11T Saya memiliki hubungan baik dengan karyawan lain di 4.20 Tinggi
rumah dan di perusahaan
Sumber: Data primer
Berdasarkan tabel 2.2 menunjukkan bahwa seluruh indikator variabel
budaya perusahaan termasuk kategori tinggi. Dari seluruh indikator tersebut
dapat dilihat indikator budaya perusahaan yang mempunyai nilai paling tinggi
dalam hal perilaku normatif: ‘Perusahaan kurang memberikan tekanan kepada
pelayanan pelanggan‘. Secara keseluruhan tingkat kesesuaian variabel budaya
organisasi termasuk kategori tinggi.
4.2.2. Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepemimpinan (X2)
Seorang pemimpin perusahaan, terutama pemimpin di zaman modern
seperti sekarang ini dituntut untuk memiliki peran ganda, seorang pemimpin
wajib memiliki banyak keahlian dan kecakapan. Variabel-variabel
kepemimpinan menurut Chapman (Indriyo Gituosudarmo dan I Nyoman
Sudita, 1997: 127) adalah:
1. Cara berkomunikasi
2. Pemberi motivasi
3. Kemampuan memimpin bawahan
4. Pengambil keputusan yang tepat
5. Kekuasaan yang positif
Tabel 2.3 Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepemimpinan (X2)

1 2 3 4 5
1. Sapaan dan teguran Pimpinan memberikan 0 0 0 71 29
perasaan puas pada diri saya.
2. Pimpinan bersedia mendengarkan masalah 0 0 0 81,3 18,7
51
yang berkaitan dengan pekerjaan saya.

3. Pimpinan memberikan penghargaan lebih 0 0 0 77.6 22.4
bagi karyawan yang berprestasi.
4. Pimpinan menunjukkan perhatian yang 0 0 0 80.4 19.6
mendalam terhadap pekerjaan saya.
S
5. Pemahaman Pimpinan terhadap pekerjaan 0 0 0 67.3 32.7
u sangat baik.
6. Pimpinan mengerti cara memimpin 0 0 0 73.8 26.2
m karyawan dengan baik
7.b Pimpinan memutuskan apa yang harus 0 0 0 65.4 34.6
dilakukan dan bagaimana menjalankan
pekerjaan.
e
8. Pimpinan selalu memberitahu apa yang 0 0 0 56.1 43.9
r harus dilakukan pada bagian kerja saya.
9.: Pimpinan mendorong agar pekerjaan 0 0 0 79.4 20.6

dijalankan sesuai jadwal.
10. Pimpinan mempertahankan standar 0 0 0 67.3 32.7

prestasi kerja dengan pasti.
D
Rata-rata persentase 0 0 0 71.96 28.04
a
Sumber: Data primer
Berdasarkan tabel 2.3 di atas menunjukkan bahwa sebagian besar
responden memiliki persepsi yang positif terhadap pimpinan, hal ini dapat
dilihat dari rata-rata tertinggi jawaban responden yang berada pada skor 4
(setuju) sebesar 71,96%, dan 5 (sangat setuju) sebesar 28,04%.
Tabel 2.4 Jawaban Responden Terhadap Kepemimpinan (X2)

DIMENSI 1 : CARA BERKOMUNIKASI
1 Sapaan dan teguran Pimpinan memberikan perasaan puas 4.19 Tinggi

pada diri saya.
2 Pimpinan bersedia mendengarkan masalah yang berkaitan 4.44 Tinggi

dengan pekerjaan saya.
DIMENSI 2 : PEMBERI MOTIVASI
3 Pimpinan memberikan penghargaan lebih bagi karyawan 4.22 Tinggi
52
Tabel
yang2.4 Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepemimpinan (X2)
berprestasi.
4 Pimpinan menunjukkan perhatian yang mendalam terhadap 4.20 Tinggi

pekerjaan saya.
DIMENSI 3 : KEMAMPUAN MEMIMPIN
S
5 Pemahaman Pimpinan terhadap pekerjaan sangat baik. 4.33 Tinggi
6 u Pimpinan mengerti cara memimpin karyawan dengan baik 4.26 Tinggi
m DIMENSI 4 : PENGAMBIL KEPUTUSAN YANG TEPAT
7 Pimpinan memutuskan apa yang harus dilakukan dan 4.35 Tinggi

b bagaimana menjalankan pekerjaan.
8 e Pimpinan selalu memberitahu apa yang harus dilakukan 4.29 Tinggi

pada bagian kerja saya.
r
DIMENSI 5 : KEKUASAAN POSITIF
9 : Pimpinan mendorong agar pekerjaan dijalankan sesuai 4.21 Tinggi

jadwal.
10 Pimpinan mempertahankan standar prestasi kerja dengan 4.33 Tinggi

S pasti.
umber: Data primer
Berdasar tabel 2.4 menunjukkan bahwa seluruh indikator variabel
kepemimpinan termasuk kategori tinggi. Dari seluruh indikator tersebut dapat
dilihat indikator kepemimpinan yang mempunyai nilai paling tinggi dalam hal
cara berkomunikasi sebesar 4,44. “Pimpinan bersedia mendengarkan masalah
yang berkaitan dengan pekerjaan saya”. Dan secara keseluruhan tingkat
kesesuaian variabel kepemimpinan termasuk kategori tinggi.
4.2.3.Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepuasan Karyawan (Y)
Kepuasan kerja karyawan merupakan hasil keseluruhan dari derajat
rasa suka atau tidaknya karyawan atas berbagai aspek pekerjaannya. Dimensi
kepuasan kerja di sini dikembangkan oleh Celluci, Anthony dan De Vries
(1978), dalam Fuad Mas’ud, (2004) adalah sebagai berikut:
1. Kepuasan dengan gaji
53
2. Kepuasan dengan promosi
3. Kepuasan dengan rekan kerja
4. Kepuasan dengan atasan
5. Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri
Tabel 2.5 Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepuasan Karyawan (Y)

1 2 3 4 5
1. Perusahaan memberikan gaji lebih baik 0 0 0 72.9 27.1
dari perusahaan lain (sejenis).
2. Tunjangan yang saya terima cukup. 0 0 0 76.6 23.4
3. Saya tidak suka dengan dasar yang 0 0 0 57.9 42.1
digunakan untuk promosi dalam
perusahaan
4. Promosi jarang terjadi dalam perusahaan 0 0 0 62.6 37.4
saya.
5. Rekan kerja saya memberikan dukungan 0 0 0.9 58.9 40.2
yang cukup pada saya.
6. Saya menikmati bekerja dengan teman- 0 0 0 70,1 29,9
teman disini
7. Pimpinan selalu memberikan dukungan 0 0 0.9 79,4 20,6
pada saya.
8. Pimpinan mempunyai motivasi kerja yang 0 0 0 76,6 22,4
tinggi.
9. Pekerjaan saya sangat menarik. 0 0 0.9 67.3 31.8
10. Saya merasa senang dengan tingkat 0 0 0 56.1 43.9
tanggung jawab dalam pekerjaan saya.
Rata-rata persentase 0 0 0.27 67.84 31.88
Sumber: Data primer
Berdasarkan tabel 2.5 di atas menunjukkan bahwa sebagian besar responden
memiliki kepuasan kerja yang baik, hal ini dapat dilihat dari rata-rata tertinggi
jawaban responden yang berada pada skor 4 (setuju) sebesar 67,84%.
54
Tabel 2.6 Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepuasan Karyawan (Y)

DIMENSI 1: KEPUASAN DENGAN GAJI

1 Perusahaan memberikan gaji lebih baik dari perusahaan lain 4.19 Tinggi
(sejenis).
2 Tunjangan yang saya terima cukup. 4.35 Tinggi
DIMENSI 2: KEPUASAN DENGAN PROMOSI
3 Saya tidak suka dengan dasar yang digunakan untuk promosi 4.22 Tinggi
dalam perusahaan
4 Promosi jarang terjadi dalam perusahaan saya. 4.20 Tinggi
DIMENSI 3: KEPUASAN DENGAN REKAN KERJA

5 Rekan kerja saya memberikan dukungan yang cukup pada saya. 4.33 Tinggi
6 Saya menikmati bekerja dengan teman-teman disini 4.26 Tinggi
DIMENSI 4 : KEPUASAN DENGAN PIMPINAN

7 Pimpinan selalu memberikan dukungan pada saya. 4.44 Tinggi
8 Pimpinan mempunyai motivasi kerja yang tinggi. 4.29 Tinggi

DIMENSI 5 : KEPUASAN DENGAN PEKERJAAN
9 Pekerjaan saya sangat menarik. 4.21 Tinggi
10 Saya merasa senang dengan tingkat tanggung jawab dalam 4.33 Tinggi
pekerjaan saya.
Sumber: Data primer
Tabel 2.6 menunjukkan seluruh indikator variabel kepuasan termasuk kategori
tinggi. Dari seluruh indikator tersebut dapat dilihat indikator kepuasan kerja yang
mempunyai nilai paling tinggi dalam hal kepuasan dengan pimpinan. “Pimpinan
selalu memberikan dukungan pada saya” sebesar 4,44. Dan secara keseluruhan
tingkat kesesuaian variabel kepuasan karyawan termasuk kategori tinggi.
4.3. Deskripsi Hasil Penelitian
55
4.3.1.Uji Validitas
Validitas instrumen pertanyaan adalah suatu derajat ketepatan alat ukur
penelitian tentang isi yang sebenarnya diukur. Uji validitas item untuk menguji
apakah tiap butir pertanyaan benar-benar telah sahih/valid. Valid atau tidaknya alat
ukur tersebut dapat diuji dengan mengkorelasikan antara skor total yang diperoleh
dari penjumlahan semua skor pertanyaan dengan masing-masing item. Jika
melakukan penelitian langsung terhadap koefisien korelasi bisa digunakan maksimal
korelasi diatas dari 0,30. Uji validitas dengan menggunakan rumus di atas yang
dengan bantuan SPSS diperoleh hasil uji validitas kuesioner sebagaimana terlampir.
Rekapitulasi item kuesioner hasil uji coba terlihat pada tabel berikut:
Tabel 3.1 Hasil Uji Validitas Pada Variabel Budaya Organisasi (X1)
Corrected Item-Total Correlation r table Keterangan

x1.1 0.624 0,30 Valid
x1.2 0.477 0,30 Valid
x1.3 0.574 0,30 Valid
x1.4 0.704 0,30 Valid
x1.5 0.721 0,30 Valid
x1.6 0.670 0,30 Valid
x1.7 0.516 0,30 Valid
x1.8 0.552 0,30 Valid
x1.9 0.511 0,30 Valid
x1.10 0.540 0,30 Valid
x1.11 0,498 0,30 Valid
Sumber: Data yang telah diolah
Dari tabel 3.1 di atas terlihat bahwa korelasi antara masing-masing
indikator dari setiap variabel Budaya Organisasi menunjukkan hasil yang
valid. Hal tersebut dapat terlihat melalui hasil corrected item total correlation
56
lebih besar dari rtabel (0,30). Sehingga dapat disimpulkan bahwa masing-
masing indikator pertanyaan adalah valid.
Tabel 3.2 Hasil Uji Validitas Pada Variabel Kepemimpinan (X2)

Corrected Item-Total Correlation r tabel Keterangan
x2.1 0.604 0,30 Valid
x2.2 0.489 0,30 Valid
x2.3 0.648 0,30 Valid
x2.4 0.498 0,30 Valid
x2.5 0.536 0,30 Valid
x2.6 0.595 0,30 Valid
x2.7 0.510 0,30 Valid
x2.8 0.589 0,30 Valid
x2.9 0.343 0,30 Valid
x2.10 0.383 0,30 Valid
Dari tabel 3.2 di atas terlihat bahwa korelasi antara masing-masing indikator
dari setiap variabel Kepemimpinan menunjukkan hasil yang valid. Hal tersebut
dapat terlihat melalui hasil corrected item total correlation lebih besar dari rtabel
(0,30). Jadi dapat disimpulkan bahwa masing-masing indikator pertanyaan adalah
valid.
Tabel 3.3 Hasil Uji Validitas Pada Variabel Kepuasan Karyawan (Y)
Corrected Item-Total Correlation r tabel Keterangan
y1 0.596 0,30 Valid
y2 0.575 0,30 Valid
y3 0.408 0,30 Valid
y4 0.314 0,30 Valid
y5 0.553 0,30 Valid
57
y6 0.632 0,30 Valid

y7 0.584 0,30 Valid
y8 0.555 0,30 Valid
y9 0.411 0,30 Valid
y10 0.479 0,30 Valid
Dari tabel 3.3 di atas terlihat bahwa korelasi antara masing-masing
indikator dari setiap variabel kepuasan karyawan menunjukkan hasil yang
valid. Hal tersebut dapat terlihat melalui hasil corrected item total correlation
lebih besar dari rtabel (0,30). Jadi dapat disimpulkan bahwa masing-masing
indikator pertanyaan adalah valid.
4.3.2.Uji Reliabilitas
Reliabilitas atau kepercayaan mengandung pengertian apakah sebuah
instrumen dapat mengukur sesuatu yang diukur secara konsisten dari waktu ke
waktu. Jadi kata kunci untuk syarat kualifikasi suatu instrumen pengukuran
adalah konsistensi, atau tidak berubah-ubah. Dalam melakukan perhitungan
Alpha, digunakan alat bantu program komputer yaitu SPSS for Windows.
Sedangkan dalam pengambilan keputusan reliabilitas, suatu instrumen
dikatakan reliabel jika nilai alpha > 0,6. Adapun hasil dari pengujian
reliabilitas adalah sebagai berikut:
Tabel 3.4 Hasil Uji Reliabilitas
Variabel Cronbach’s alpha Standart Alpha Keterangan

Budaya 0,869 0,60 Reliabel
Organisasi
(X1)
Kepemimpinan
(X2) 0,829 0,60 Reliabel
Kepuasan 0,821 0,60 Reliabel

karyawan (Y)
58
Tabel di atas menunjukan bahwa variabel Budaya Organisasi
memberikan nilai Cronbach Alpha sebesar 0,869, sedangkan variabel
Kepemimpinan memberikan nilai Cronbach Alpha sebesar 829 dan variabel
kepuasan karyawan memberikan nilai Cronbach Alpha sebesar 0,821. Dari
hasil tersebut maka dapat dikatakan bahwa masing-masing variabel adalah
reliabel karena nilai Cronbach Alpha yang dihasilkan lebih besar dari 0,6.
4.4. Analisis Hasil Penelitian
Prinsip yang harus dipenuhi dalam analisis jalur adalah semua variabel
yang diobservasi mempunyai data berskala interval (scaled values). (Sarwono,
2007:2). Kemudian, tidak ada efek-efek interaksi. Model bersifat aditif
berkaitan dengan teori dan konsep yang digunakan sebagai landasan
pengembangan model hipotesis. Secara teoritis hubungan antar variabel
didalam penelitian ini tidak diasumsikan tidak multiplikatif, akan tetapi aditif
(Solimun, 2002:49).
Dalam penelitian ini terdapat additivitas (additivity) atau tidak ada efek-
efek interaksi, yaitu tertuang dalam persamaan struktural berikut ini :
Y = Pyx1 X1 + Pyx2 X2 +  1
X2 = Px2x1 X1 +  1
4.4.1.Prinsip-Prinsip Dasar Analisis Jalur (Path Analysis)
4.4.1.1. Uji Normalitas
Uji normalitas pada penelitian ini menggunakan metode Kolmogorov
Smirnov, yang hasilnya adalah sebagai berikut :
59
1. Persamaan struktural : Y = Pyx1 X1 + Pyx2 X2 +  1
Tabel 4.1 Hasil Uji Normalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized
Residual
N 30
Mean .0000000
Normal Parametersa,b
Std. Deviation .15359594
Absolute .066
Most Extreme
Positive .050
Differences
Negative -.066
Kolmogorov-Smirnov Z .683
Asymp. Sig. (2-tailed) .739
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
Berdasarkan tabel 4.1 di atas dapat disimpulkan bahwa distribusi data
pada variabel budaya organisasi, kepemimpinan dan kepuasan karyawan
mengikuti distribusi normal, karena tingkat signifikan dari Kolmogorov-
Smirnov yang diperoleh lebih dari 0,05 (sig > 5%) yaitu 0,739.
2. Persamaan struktural : X2 = Px2x1 X1 +  1
Tabel 4.2 Hasil Uji Normalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized
Residual
N 40
Mean .0000000
Normal Parametersa,b
Std. Deviation .21202808
Absolute .078
Most Extreme
Positive .078
Differences
Negative -.048
Kolmogorov-Smirnov Z .802
Asymp. Sig. (2-tailed) .541
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
60
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa distribusi data pada
variabel budaya organisasi dan kepemimpinan mengikuti distribusi normal,
karena tingkat signifikan dari Kolmogorov-Smirnov yang diperoleh lebih dari
0,05 (sig > 5%) yaitu 0,541
4.4.1.2. Linieritas (Linearity)
Linieritas mempunyai maksud bahwa hubungan antara variabel bebas
dan variabel terikat adalah linier. Adapun ringkasan hasil uji linearitas dan
keberartian regresi linear yang dilakukan menggunakan alat bantu program
SPSS adalah sebagai berikut:
Tabel 4.3 Uji Linieritas Variabel X1 Dengan Y
Sum of df Mean F Sig.

Squares Square
Kepuasan Karyawan (Y1) Deviation .338 10 .034 .917 .521
* Budaya Perusahaan from
(X1) Linearity
Dari tabel 3.3 diketahui bahwa nilai Fhitung pada Deviation from Linearity
sebesar 0,917 dengan tingkat signifikan 0,521 (sig > 5%) berarti hubungan
kedua variabel tersebut adalah linier.
Tabel 4.4 Uji Linieritas Variabel X1 Dengan X2
Sum of df Mean F Sig.

Squares Square
Budaya Organisasi (X1) Deviation .558 10 .056 1.259 .265
* Kepemimpinan (X2) from Linearity
Dari tabel 4.4 diketahui bahwa nilai Fhitung pada Deviation from Linearity
sebesar 1,259 dengan tingkat signifikan 0,265 (sig > 5%) berarti hubungan
kedua variabel tersebut adalah linier.
61
4.4.1.3. Residual Tidak Boleh Berkorelasi Dengan Semua Variabel
Endogenous (Homoskedastisitas)
Istilah gangguan atau variabel residual tidak boleh berkorelasi dengan
semua variabel endogenous dalam model, jika dilanggar maka akan berakibat
hasil regresi menjadi tidak tepat untuk mengestimasikan parameter-parameter
jalur. Variabel endogenous adalah variabel yang mempunyai anak panah-anak
panah menuju kearah variabel tersebut (Sarwono, 2007 : 2).
Homoskedastisitas yaitu varian yang sama. Dalam kasus model yang
melibatkan dua atau lebih variabel X, e2 bisa dipetakan terhadap setiap
variabel X. Homoskedastisitas juga dapat dideteksi dengan korelasi rank
spearman, jika tingkat signifikan yang dihasilkan lebih besar dari 5% (sig >
5%) maka tidak ada heteroskedastisitas atau terjadi homoskedastisitas.
Tabel 4.5 Hasil Korelasi Rank Spearman
Variabel Penelitian Korelasi Rank Spearman Sig

Budaya Organisasi (X1) 0,013 0,893
Kepemimpinan (X2) -0,013 0,898
Tabel 4.5 menunjukkan bahwa tingkat signifikan yang dihasilkan oleh
variabel Budaya Organisasi (X1) dan Kepemimpinan (X2) lebih besar dari 5%
maka model regresi yang dihasilkan tidak terjadi heteroskedastisitas.
62
Homoskedastisitas yaitu varians yang sama. Dalam kasus model dua
variabel, memetakan e2 terhadap variabel terikat (Y) adalah ekuivalen dengan
memetakannya dengan variabel bebas (X). Homoskedastisitas juga dapat
dideteksi dengan korelasi rank spearman, jika tingkat signifikan yang
dihasilkan lebih besar dari 5% (sig > 5%) maka tidak ada heteroskedastisitas
atau terjadi homoskedastisitas.
Tabel 4.6 Hasil Korelasi Rank Spearman
Variabel Penelitian Korelasi Rank Spearman Sig

Budaya Organisasi 0,763
0,029
Tabel 4.6 menunjukkan bahwa tingkat signifikan yang dihasilkan oleh
variabel Budaya Organisasi (X1) lebih besar dari 5% maka model regresi yang
dihasilkan tidak terjadi heteroskedastisitas.
4.4.1.4. Multikolinieritas Yang Rendah
Maksud multikolinieritas adalah dua atau lebih variabel bebas
(penyebab) mempunyai hubungan yang sangat tinggi, jika terjadi hubungan
yang tinggi maka akan mendapatkan standar error yang besar dari koefisien
beta yang digunakan untuk menghilangkan varian biasa dalam melakukan
analisis korelasi secara parsial. (Sarwono, 2007: 2).
63
Multikolinieritas dalam model ini diujikan dengan mengkorelasikan antara
variabel budaya organisasi dan kepemimpinan. Berikut ini nilai VIF yang
dihasilkan .
Tabel 4.7 Nilai VIF
Variabel Penelitian VIF

Budaya Organisasi 1,735
Kepemimpinan 1,735
Tabel 4.7 menunjukkan bahwa nilai VIF pada variabel Budaya Organisasi
(X1) dan Kepemimpinan (X2) sebesar 1,735 dimana nilai tersebut kurang dari
angka 10 maka model regresi yang dihasilkan tidak terjadi multikolinearitas.
Dalam persamaan struktural ini tidak dilakukan uji multikolinieritas,
karena kedua variabel bebas yakni budaya organisasi dan kepemimpinan
memiliki nilai VIF yang sama besarnya.
4.4.1.5. Adanya Rekursivitas
Prinsip yang harus dipenuhi dalam analisis jalur adalah adanya
rekursivitas. Semua anak panah mempunyai satu arah, tidak boleh terjadi
pemutaran kembali (looping) (Sarwono, 2007 : 2). Penelitian ini tipe model
diagram jalur adalah model rekursif yaitu semua anak panah menuju satu
arah. Model tersebut dapat diterangkan sebagai berikut :
- Anak panah menuju satu arah yaitu dari X1 ke X2 ; dari X1 ke Y dan dari X2 ke
Y. Tidak ada arah yang terbalik.
64
- Terdapat 1 (satu) variabel exogenous yaitu variabel X1 dan 2 (dua) variabel
endogenous yaitu variabel X2 dan Y.
4.4.1.6. Analisis Jalur (Path Analysis)
Variabel dalam penelitian ini adalah Budaya Organisasi (X1) sebagai
variabel bebas, Kepemimpinan (X2) sebagai variabel intervening dan kepuasan
karyawan (Y) sebagai variabel terikat. Persamaan diagram jalur dapat
digambarkan sebagai berikut :
Gambar 2.2 Persamaan Diagram Jalur
BUDAYA ORGANISASI
(X1)
KEPUASAN (Y)
KEPEMIMPINAN (X2)
Diagam jalur di atas terdiri dari dua persamaan struktural, dimana
Budaya Organisasi (X1) sebagai variabel eksogen dan Kepemimpinan (X2)
serta Kepuasan karyawan (Y) sebagai variabel endogen. Persamaan
structuralnya dapat dilihat sebagai berikut :
1. Persamaan substruktur 1
Y = Pyx1 X1 + Pyx2 X2 +  1
2. Persamaan struktural 2
X2 = Px2x1 X1 +  1
65
4.4.1.7 Persamaan Substruktur 1
Persamaan struktural 1 terdiri dari 2 (dua) variabel bebas (X) yaitu
Budaya Organisasi(X1) dan Kepemimpinan (X2), serta 1 (satu) variabel terikat
(Y) yaitu Kepuasan karyawan (Y).
Tabel 4.8 : Persamaan Substruktur 1
Variabel Penelitian Beta thitung Sig

Budaya Organisasi 0,418 6.077 0.000
Kepemimpinan 0,513 7.457 0.000
F hitung = 131.465
Sig = 0,000
R2 = 0,717
Persamaan yang dihasilkan adalah:
Y = 0,455 + 0,367 X1 + 0,530 X2
4.4.1.8 Koefisien Beta
Koefisien beta pada variabel Budaya Perusahaan (X1) sebesar 0,418
artinya jika Budaya Perusahaan (X1) naik satu simpangan baku, maka
Kepuasan karyawan (Y) akan naik sebesar 0,367 simpangan baku, dengan
kata lain setiap perubahan satu simpangan baku dalam variabel Budaya
Perusahaan (X1) akan mengakibatkan perubahan sekitar 0,418 simpangan
baku dalam variabel Kepuasan karyawan (Y) (Gasperz, 1991 : 194 – 195).
Koefisien beta pada variabel Kpemimpinan (X2) sebesar 0,513 artinya
jika Kepemimpinan (X2) naik satu simpangan baku, maka Kepuasan karyawan
(Y) akan naik sebesar 0,513 simpangan baku, dengan kata lain setiap
perubahan satu simpangan baku dalam variabel Kepemimpinan (X2) akan
66
mengakibatkan perubahan sekitar 0,513 simpangan baku dalam variabel
Kepuasan karyawan (Y) (Gasperz, 1991 : 194 – 195).
Untuk mengetahui variabel bebas yang mempunyai pengaruh dominan
terhadap variabel terikat dari analisis regresi linier berganda tersebut dilihat
nilai koefisien beta standar atau koefisien regresi baku tertinggi. Menurut
Gaspersz (1991), koefisien beta standar digunakan untuk membuat pernyataan
tentang relatif pentingnya suatu variabel bebas dibandingkan variabel bebas
lainnya dalam model regresi berganda. Berdasarkan tabel 6.1 di atas, koefisien
beta pada variabel Kepemimpinan (X2) relatif lebih besar daripada Budaya
Organisasi (X1).
4.4.1.9 Uji F
Adapun prosedur-prosedur dalam uji F adalah sebagai berikut:
1. Hipotesis:
H0 : Model tidak cocok
H1 : Model cocok
2. Tingkat signifikan () = 5%
3. Kesimpulan :
Nilai F hitung yang dihasilkan sebesar 131,465 dengan tingkat signifikan
sebesar 0,000 lebih kecil dari 5% maka H0 ditolak dan H1 diterima artinya
model cocok untuk mengetahui pengaruh Budaya Organisasi dan
Kepemimpinan terhadap Kepuasan karyawan.
67
4.4.2.1. Koefisien Determinasi (R2)
Dilihat dari nilai R2 yang dihasilkan yaitu sebesar 0,717 menunjukkan
bahwa analisis jalur (path analysis) mampu menjelaskan keragaman total dari
kepuasan karyawan sebesar 71,7% dengan kata lain pengaruh budaya
organisasi dan kepemimpinan secara simultan terhadap kepuasan karyawan
sebesar 71,7% sedangkan sisanya 28,3% dipengaruhi oleh faktor lain diluar
model ini.
4.4.2.2 Uji t
Adapun prosedur-prosedur dalam uji t adalah sebagai berikut :
1. Hipotesis :
H0 : Tidak ada pengaruh antara budaya organisasi dan kepemimpinan secara
parsial terhadap kepuasan karyawan
H1 : Ada pengaruh antara budaya organisasi dan kepemimpinan secara
parsial terhadap kepuasan karyawan
2. Tingkat signifikan () = 5%
3. Kesimpulan :
a. Nilai t hitung pada variabel Budaya Organisasi (X1) sebesar 6,077 dengan
tingkat signifikan sebesar 0,000 kurang dari 5% maka H0 ditolak dan H1
diterima artinya Budaya Organisasi secara parsial berpengaruh terhadap
kepuasan karyawan, dan besarnya pengaruh Budaya Perusahaan terhadap
kepuasan karyawan secara langsung sebesar 0,418.
b. Nilai t hitung pada variabel Kepemimpinan (X2) sebesar 7,457 dengan
tingkat signifikan sebesar 0,000 kurang dari 5% maka H0 ditolak dan H1
68
diterima artinya Kepemimpinan parsial berpengaruh terhadap kepuasan
karyawan, dan besarnya pengaruh Kepemimpinan terhadap kepuasan
karyawan secara langsung sebesar 0,513.
4.4.2.3. Persamaan Substruktur 2
Persamaan struktural 1 terdiri dari 1 (satu) variabel bebas (X) yaitu
Budaya Organisasi(X1), dan 1 (satu) variabel terikat (Y) yaitu Kepuasan
Karyawan (Y).
Tabel 4.9 : Persamaan Substruktur 2
Variabel Beta thitung Sig

Penelitian
Budaya 0.651 8.786 0.000
Organisasi (X1)
Persamaan yang dihasilkan adalah:
X2 = 0.651 X1
Koefisien beta pada variabel Budaya Organisasi (X1) sebesar 0,651
artinya jika Budaya Organisasi (X1) naik satu simpangan baku, maka
Kepemimpinan (X2) akan naik sebesar 0,651 simpangan baku, dengan kata
lain setiap perubahan satu simpangan baku dalam variabel Budaya Organisasi
(X1) akan mengakibatkan perubahan sekitar 0,553 simpangan baku dalam
variabel Kepemimpinan (X2) (Gasperz, 1991 : 194 – 195).
Adapun prosedur-prosedur dalam uji t adalah sebagai berikut :
1. Hipotesis :
H0 : Tidak ada pengaruh antara Budaya Organisasi terhadap Kepemimpinan.
H1 : Ada pengaruh antara Budaya Organisasi terhadap Kepemimpinan.
69
2 Tingkat signifikan () = 5%
3. Kesimpulan :
Nilai t hitung pada variabel Budaya Organisasi sebesar 8,786 dengan
tingkat signifikan sebesar 0,000 lebih kecil dari 5% maka H0 ditolak dan H1
diterima artinya Budaya Organisasi berpengaruh terhadap Kepemimpinan.
4.5. Uji Hipotesis
4.5.1. Uji Hipotesis Ke-1
Hipotesis ke-1 pada penelitian ini adalah "Budaya Organisasi
mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan
Karyawan”, terbukti kebenarannya, karena hasil uji t pada tabel 4.8
menunjukkan bahwa nilai t hitung yang dihasilkan sebesar 6,077 dengan
tingkat signifikan kurang dari 5% yaitu sebesar 0,000, sehingga Budaya
Organisasi berpengaruh terhadap Kepuasan Karyawan.
Hipotesis ke-2 pada penelitian ini adalah "Budaya Organisasi
mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap Kepemimpinan”,
terbukti kebenarannya, karena hasil uji t pada tabel 4.9 menunjukkan bahwa
nilai t hitung yang dihasilkan sebesar 8,786 dengan tingkat signifikan kurang
dari 5% yaitu sebesar 0,000, sehingga Budaya Organisasi terhadap
Kepemimpinan.
Hipotesis ke-3 pada penelitian ini adalah " Kepemimpinan mempunyai
pengaruh positif dan signifikan terhadap Kepuasan Karyawan”, terbukti
70
kebenarannya, karena hasil uji t pada tabel 4.9 menunjukkan bahwa nilai t
hitung yang dihasilkan sebesar 7,457 dengan tingkat signifikan kurang dari
5% yaitu sebesar 0,000, sehingga Kepemimpinan berpengaruh terhadap
Kepuasan Karyawan.
4.5.4. Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung
Untuk mengetahui pengaruh langsung Budaya Organisasi terhadap
Kepuasan Karyawan melalui Kepemimpinan, adalah:
- Pengaruh langsung X1 terhadap X2 = 0,651 (Tabel 4.9)
- Pengaruh langsung X1 terhadap Y = 0,418 (Tabel 4.8)
- Pengaruh langsung X2 terhadap Y = 0,513 (Tabel 4.8)
Jadi pengaruh tidak langsung X1 terhadap Y melalui X2 adalah :
= 0,651 x 0,513 = 0,334
Karena koefisien hubungan langsung lebih besar dari koefisien
hubungan tidak langsung, maka hubungan yang sebenarnya adalah langsung
(Ghozali, 2002 : 106), sehingga dapat disimpulkan bahwa variabel Budaya
Organisasi hanya mempunyai pengaruh langsung terhadap Kepuasan
Karyawan, dengan kata lain Kepemimpinan bukan variabel intervening dalam
hubungan Budaya Organisasi dengan Kepuasan Karyawan.
71
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1. Kesimpulan
Hipotesis telah dirumuskan pada Bab II yang terdiri dari tiga Hipotesis,
masing-masing dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Menurut data yang telah diperoleh, secara signifikan terbukti bahwa budaya
organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Budaya organisasi
dipercaya dapat mempengaruhi sifat individu seperti komitmen,
motivasi,dan moral. Dengan adanya budaya organisasi yang positif dalam
perusahaan maka akan membentuk iklim positif yang akan memicu
kepuasan kerja. Dalam hal ini, dimensi budaya organisasi yang paling
menonjol adalah sistem terbuka dan orientasi pada proses. jika kedua hal
tersebut ditingkatkan maka kepuasan kerja akan jauh lebih baik
2. Berdasarkan data yang telah diolah menunjukkan bahwa secara
signifikan membuktikan ada pengaruh positif kepemimpinan terhadap
budaya organisasi. Ada ketergantungan antara kepemimpinan dan
budaya organisasi. Pemimpin bertanggung jawab menciptakan makna
bagi karyawan dalam memberikan kontek budaya organisasi. Maka
budaya organisasi yang terbangun tidak dapat lepas dari peran pemimpin
dan interaksi-interaksi sosial yang dikembangkan.
3. Berdasarkan data yang telah diolah secara signifikan membuktikan
adanya pengaruh positif kepemimpinan terhadap kepuasan kerja.
Kepemimpinan cenderung berbeda-beda dari situasi ke situasi yang lain.
Untuk menerapkan kepemimpinan yang efektif harus diawali dengan
mendiagnosis situasi sebaik-baiknya. Situasi ini berkaitan dengan kapan,
72
tuntutan iklim organisasi, harapan, kemampuan atasan dan bawahan. Oleh
karena itu sangat dimungkinkan untuk dapat menggunakan gaya
kepemimpinan yang sesuai dengan situasi di tempat kerja.
5.2 Saran
Saran yang dapat diajukan berdasarkan penelitian tentang pengaruh
budaya organisasi dan kepemimpinan terhadap kepuasan kerja karyawan
(studi kasus pada PT.Trias Multinasional Sidoarjo) yakni:
1. Akademis
Dalam penelitian ini, banyak hal yang perlu diteliti lebih lanjut karena
penelitian ini hanya berfokus pada budaya organisasi, kepemimpinan, dan
kepuasan karyawan. Masih banyak variabel-variabel yang dapat diteliti lebih
lanjut oleh peneliti lain. Selain itu dalam penelitian ini banyak faktor-faktor
yang tidak dibahas lebih lanjut seperti faktor kinerja karyawan. Sangat
memungkinkan untuk peneliti berikutnya untuk dapat membahas lebih lanjut
faktor-faktor tersebut.
2. Praktis
a. Pimpinan pada PT. Trias Multinasional Sidoarjo seyogyanya
memperhatikan budaya organisasi di lingkungan perusahaan, tanggapan
responden terkait budaya organisasi yang dinilai paling rendah adalah
perlunya manajemen perusahaan untuk memberikan tekanan kepada
pelayanan pelanggan, dalam kasus ini yakni mutu produksi yang terkadang
masih kurang dari standard yang telah ditetapkan. Berdasarkan
oberservasi/pengamatan awal kepada beberapa responden, budaya
perusahaan yang dimiliki sejak era kepemimpinan awal sampai dengan
akhir tahun 2013 yakni belum menerapkannya aturan-aturan perusahaan
73
mengenai kualitas mutu produksi. Masih banyak penyimpangan kualitas
yang terjadi. Namun, budaya organisasi saat ini secara bertahap
menerapkan peraturan perusahaan dan menggalakkan kembali aturan
pengawasan mutu produksi di PT. Trias Multinasional Sidoarjo.
Diperlukan konsistensi manajemen perusahaan dalam pengimplementasian
aturan-aturan perusahaan dan perlu keikutsertaan semua pihak dalam
menjalankan peraturan perusahaan yang baru guna mendukung
ketercapaian tujuan perusahaan, selain itu jika mutu produksi sudah
membaik dan normal, maka image perusahaan akan terbentuk dan hal
tersebut menjadikan persaingan antar perusahaan akan berjalan dengan
adil.
b. Sosok kepemimpinan yang diharapkan oleh karyawan PT.Trias
Multinasional Sidoarjo yakni seorang pemimpin yang berkeinginan untuk
memberikan perhatian atau apresiasi lebih secara individu kepada para
karyawan, hal tersebut akan merangsang motivasi karyawan secara tidak
langsung karena perhatian dan apresiasi dari pimpinan menjadi bagian
terpenting selain faktor gaji dan bonus. Kemudian sapaan dan teguran dari
pimpinan kepada karyawan sangat diharapkan guna menjembatani
hubungan antara pimpinan dan karyawan. Manajemen perusahaan
diharapkan mengetahui. Selain itu, dalam perusahaan diperlukan
kesigapan sosok pemimpin yang dapat memberi pembinaan (coaching)
atau arahan kepada para karyawan, serta diperlukan secara berkala untuk
bertatap muka antara pimpinan dengan karyawan terkait pekerjaan yang
dikerjakan saat ini agar pekerjaan yang dikerjakan karyawan dapat
optimal.
74
c. Pihak perusahaan sebaiknya untuk selalu memberikan peluang berupa
kenaikan gaji atau minimal memberikan bonus kepada karyawan yang
menonjol atau memiliki prestasi lebih, memfasilitasi karyawan untuk
mempererat hubungan sesama rekan kerja, menciptakan lingkungan kerja
yang relatif lebih nyaman bagi karyawannya, mengembangkan
ketrampilan dan kemampuan pada karyawannya agar karyawan lebih
meningkatkan kinerjanya dan menguntungkan bagi perusahaan.
d. Berdasarkan penelitian diatas untuk kepuasan kerja karyawan dimana
terdapat indikator yang masuk dalam katagori cukup puas yaitu indikator
gaji, pekerjaan itu sendiri, promosi, pimpinan, dan lingkungan kerja. Maka
penulis menyarankan PT.Trias Multinasional Sidoarjo sebaiknya lebih
memperhatikan atau meningkatkan indicator-indikator diatas agar
terciptanya kepuasan kerja yang lebih maksimal. Salah satunya indikator
gaji pemberiannya disesuaikan dengan beban kerja karyawan, untuk
promosi dalam pelaksanaanya lebih terbuka dengan melibatkan serikat
pegawai, untuk lingkungan kerja perusahan secara berkala mengadakan
program family gathering agar sesama karyawan lebih dekat.
75
Daftar Pustaka
Danang, Sunyoto. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit PT Buku

Seru. Jakarta.
Donnelly, G.I., 1996, Organisasi: Perilaku, Struktur, Proses. Jilid 1, Jakarta:
Binarupa Aksara.
Emron Edison, Yohny Anwar, Imas Komariyah, 2016. Manajemen Sumber Daya
Manusia (Strategi dan Perubahan Dalam Rangka Meningkatkan
Kinerja Pegawai dan Organisasi), Bandung: Alfabeta.
Fakhrudin Arif, 2016. Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Kerja
Karyawan pada PT. Pertamina. Skripsi Tesis. Universitas
Airlangga Surabaya.
Gitosudarmo dan I Nyoman Sudita, 2008. Perilaku Keorganisasian. Yogyakarta,
BPFE.
Hendriastuti, Wiwin dan Aryani, Y. Anni, 2002, “Pengaruh Budaya Organisasi
terhadap Kinerja Ditinjau dari Perspektif Konsumen Dalam
Balanced Scorecard”, Jurnal Akuntansi dan Bisnis, Jurusan
Akuntansi FE UNS Surakarta, Vol. 2, No. 1.
Ikhwanto jamal, 2015. Hubungan antara kepuasan kerja dengan intensi turnover
pada karyawan PT. Sari Warna Asli Unit II Boyolali, Jurnal
Publikasi, Universitas Muhammadiyah Surakarta.
Muhammad, Arni, 2001, Komunikasi Organisasi, Jakarta: Bumi Aksara.
Pertamina, Annual Report, 2016, Embracing Change, Leveraging
Challenges, Jakarta.
Riski Pratama, 2016. Pengaruh Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi
terhadap Kinerja Organisasi pada Pusat Pelaporan dan Analisis
Transaksi Keuangan. Thesis, Universitas Lampung.
Sobirin, Achmad, 2002, Budaya: Sumber Kekuatan Sekaligus Kelemahan
Organisasi, Jurnal Siasat Bisnis FE-UII, Yogyakarta, No. 7 Vol. 1.
Sumartini, 2012, Hubungan Budaya Organisasi Dengan Motivasi Dan Kinerja
Karyawan PT. Pertamina Surabaya. Undergraduate thesis, UIN
Sunan Ampel Surabaya.
Sutanto, Aftono, 2002,”Peran Budaya Organisasional Untuk Meningkatkan
Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan”. Jurnal Ekonomi dan
Bisnis FE Universitas Ahmad Dahlan Yogyakarta, Vol. 6. No.2,
Desember.
Suyono, Bambang, 2004, “Menumbuhkan Budaya Kerja yang Kompetitif”, Jurnal
Bisnis & Manajemen, STIE IBMT, Vol. 1, No. 1 April, Surabaya,
Th. 2004.
76
Syafar, Abdul Wahid, 1999, “Dimensi Budaya Kerja dan Implikasinya terhadap
Gaya Kepemimpinan Kasus Indonesia”, Jurnal Siasat Bisnis FE-
UII, Yogyakarta, No. 4 Vol. 2.
Thoha, Miftah, 2001, Kepemimpinan Dalam Manajemen, Jakarta: PT Raja
Grafindo Persada
Tunggal, Amin Widjaja, 2004, Budaya Organisasi (Organizational Culture),
Jakarta: Harvarindo.
Trias Waliningsuci, M.Al Musadieq, Djamhur Hamid. 2013. Pengaruh budaya
organisasi dan gaya kepemimpinan Terhadap kepuasan kerja dan
kinerja karyawan (Studi Pada Karyawan PT. Entrepreneur
Independent Bank (EIB) Indonesia Surabaya). Fakultas Ilmu
Administrasi Universitas Brawijaya Malang.
77
KUESIONER PENELITIAN
Responden yang terhormat, pernyataan di bawah ini hanya semata-mata

digunakan untuk data penelitian dalam rangka penyusunan tesis program
pengembangan sumber daya manusia Universitas Airlangga. Saya mengharapkan
kesedian Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner di bawah ini sesuai dengan penilaian
yang Bapak/Ibu miliki.
Saya mengucapkan terima kasih atas kerjasama dan bantuan dari
Bapak/Ibu yang telah meluangkan waktunya untuk mengisi kuesioner penelitian
ini.
IDENTITAS RESPONDEN
NAMA :
JENIS KELAMIN :
USIA :
JABATAN :
LAMA BEKERJA :
PETUNJUK PENGISIAN
Pilihlah salah satu jawaban yang paling sesuai dengan pendapat Bapak/Ibu
dengan memberikan tanda check list (v) pada kolom yang sesuai dengan jawaban
anda.
Keterangan:
STS : Sangat Tidak Setuju
TS : Tidak Setuju
RR : Ragu-Ragu
S : Setuju
SS : Sangat Setuju
78
No Butir-butir pertanyaan Budaya Organisasi SS S RR TS STS
(Orientasi Proses)
1. Saya merasa nyaman dengan suasana kerja yang
penuh dengan rasa kekeluargaan.
2. Pekerjaan yang saya kerjakan setiap hari terasa
monoton
3. Saya kurang berinisiatif dalam bekerja
4. Saya tidak optimis terhadap masa depan saya
(Orientasi pada karyawan)
1. Keputusan penting diputuskan bersama
2. Pemimpin menyukai kekompakan karyawan
3. Saya perhatian dengan karyawan lain
4. Perusahaan perhatian terhadap kesejahteraan
karyawan
(Bersifat Parochial)
1. Saya memiliki kesadaran yang rendah dalam
berkompetisi
2. Sistem perekrutan sangat menjanjikan pada
kehidupan dan kondisi keluarga saya
3. Saya memiliki hubungan baik dengan karyawan
lain di rumah dan di perusahaan
4. Saya tidak berpikir jauh kedepan dalam bekerja
(Sistem terbuka)
1 Karyawan baru hanya butuh beberapa waktu untuk
. menyesuaikan diri
2. Perusahaan terbuka terhadap orang luar (karyawan
PT.Pertamina)
3. Saya sangat memperhatikan lingkungan pekerjaan
fisik
4. Saya kurang nyaman dengan lingkungan
perusahaan
(Kontrol yang Longgar)
1. Saya tahu biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan
2. Waktu rapat dapat dilakukan setiap saat
3. Tidak semua karyawan mengenakan alat keamanan
4. Saya sering tidak fokus dalam pekerjaan
(Normatif)
1. Perusahaan memiliki kontribusi untuk warga sekitar
perusahaan
2. Prosedur lebih diutamakan daripada hasil
3. Pemimpin sering bercerita sejarah perusahaan
4. Perusahaan kurang memberikan tekanan kepada
pelayanan pelanggan
79
No. Butir-butir Pertanyaan Kepuasan Kerja SS S RR TS STS
(Sistem Pengupahan yang Adil dan Jelas)
1. Perusahaan memberikan gaji lebih baik dari
perusahaan lain (sejenis).
2. Gaji saya sepadan, mengingat tanggung jawab
yang saya pikul.
3. Saya diberi gaji lebih rendah untuk apa yang saya
kerjakan.
4. Tunjangan yang saya terima cukup.
(Kepuasan dengan Promosi)
1. Saya tidak suka dengan dasar yang digunakan
untuk promosi dalam perusahaan.
2. Promosi jarang terjadi dalam perusahaan saya.
3. Jika saya melaksanakan pekerjaan dengan baik,
saya akan dipromosikan.
4. Saya puas dengan tingkat kemajuan saya.
(Kepuasan dengan Rekan Sekerja)
1. Rekan kerja saya tidak memberikan dukungan
yang cukup pada saya.
2. Ketika saya meminta rekan kerja melakukan
pekerjaan tertentu, pekerjaan tersebut selesai.
3. Saya menikmati bekerja dengan teman-teman
disini
4. Saya bekerja dengan orang yang bertanggung
jawab.
(Kepuasan dengan Atasan)
1. Pimpinan selalu memberikan dukungan pada saya.
2. Pimpinan mempunyai motivasi kerja yang tinggi.
3. Pimpinan tidak mau mendengarkan saya.
4. Manajemen tidak memperlakukan saya dengan
jujur.
(Kepuasan dengan Pekerjaan Itu Sendiri)
1. Pekerjaan saya sangat menarik.
2. Saya merasa senang dengan tingkat tanggung
jawab dalam pekerjaan saya.
3. Saya lebih suka melaksanakan pekerjaan lain.
4. Saya merasa sedikit mencapai keberhasilan dalam
pekerjaan saya.
80
No Butir-Butir Pertanyaan Variabel SS S RR TS STS
Kepemimpinan (X2)
(Variabel Cara Berkomunikasi)

1. Pimpinan memberikan instruksi secara tepat dan
jelas
2. Sapaan dan teguran Pimpinan memberikan
perasaan puas pada diri saya.
3. Pimpinan bersedia mendengarkan masalah yang
berkaitan dengan pekerjaan saya.
4. Informasi dari Pimpinan sangat sulit untuk
dimengerti
(Variabel Pemberi Motivasi)
1. Pimpinan memberikan penghargaan bagi karyawan
yang berprestasi.
2. Pimpinan menunjukkan perhatian yang mendalam
terhadap pekerjaan saya.
3. Pimpinan tidak peduli dengan kondisi
perkembangan saya.
4. Pimpinan tidak memperhatikan kondisi karyawan
dalam pekerjaan.
(Variabel Kemampuan Memimpin)
1. Pemahaman Pimpinan terhadap pekerjaan sangat
baik.
2. Pimpinan tidak dapat diandalkan jika suatu tugas
sulit terjadi pada pekerjaan saya.
3. Pimpinan mengerti cara memimpin karyawan
dengan baik
(Variabel Pengambil Keputusan yang Tepat)
1. Pimpinan memutuskan apa yang harus dilakukan
dan bagaimana menjalankan pekerjaan.
2. Pimpinan selalu memberitahu apa yang harus
dilakukan pada bagian kerja saya.
3. Pimpinan tidak memberikan solusi jika terjadi
permasalahan dalam pekerjaan.
(Variabel Kekuasaan Positif)
1. Pimpinan selalu mendorong saya untuk mematuhi
standar prosedur yang ada (seragam dll).
2. Pimpinan mendorong agar pekerjaan dijalankan
sesuai jadwal.
3. Pimpinan mempertahankan standar prestasi kerja
dengan pasti.
4. Pimpinan tidak meminta para karyawan mengikuti
standar peraturan yang berlaku.
81

Contoh Tesis PSDM

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Contoh Tesis PSDM

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

IR – PERPUSTAKAAN UNIVERSITAS AIRLANGGA

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN TERHADAP KEPUASAN

PT. TRIAS MULTINASIOAL SIDOARJO

RAFI ANDI WIBAWA

PROGRAM STUDI PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN TERHADAP KEPUASAN

PT. TRIAS MULTINASIOAL SIDOARJO

RAFI ANDI WIBAWA

PROGRAM STUDI PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN TERHADAP

PT. TRIAS MULTINASIOAL SIDOARJO

Untuk memperoleh Gelar Magister dalam Program Studi Ilmu Pengembangan

Sumber Daya Manusia Pada Program Pascasarjana Universitas Airlangga

RAFI ANDI WIBAWA

PROGRAM STUDI PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

PASCASARJANA UNIVERSITAS AIRLANGGA

Telah diuji oleh panitia penguji pada

Ketua : Prof. Dr. Budi Prasetyo, Drs., Msi.

Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul:

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN TERHADAP

KEPUASAN KARYAWAN PT. TRIAS MULTINASIOAL SIDOARJO

UCAPAN TERIMA KASIH

“PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN TERHADAP

KEPUASAN KARYAWAN PT. TRIAS MULTINASIONAL SIDOARJO” dapat berjalan

lancar dan terselesaikan.

Sumber Daya Manusia Universitas Airlangga.

perhatian telah memberikan dorongan, bimbingan, dan saran yang membangun

untuk terselesaikannya penulisan tesis ini.

perhatian telah memberikan dorongan, bimbingan dan saran selama proses

penyusunan tesis ini.

arahan dan bimbingannya kepada peneliti.

7. PT. TRIAS MULTINASIONAL Sidoarjo beserta staff yang telah memberikan

banyak sekali informasi

9. Rekan-rekan seperjuangan di Magister PSDM Universitas Airlangga 2014 genap.

kesuksesan selalu menyertai kita, dimana pun kita berada.

terima kasih atas perhatian yang diberikan, Terima Kasih

Pengaruh Budaya Organisasi dan Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Karyawan

Penelitian ini berfokus pada budaya organisasi, kepemimpinan, dan kepuasan

Kata Kunci: Budaya Organisasi, Kepemimpinan, Kepuasan Karyawan

The Effect of Organizational Culture and Leadership on Employee Satisfaction at

This study focuses on organizational culture, leadership, and employee satisfaction

Keywords: Organizational Culture, Leadership, Employee Satisfaction.

Sampul Depan ................................................................................... i

1.1 Latar Belakang ................................................................................. 1

Bab II. Tinjauan Pustaka

2.1 Budaya Organisasi ........................................................................... 11

2.5 Penelitian Terdahulu ……………………………………………… 31

Bab III. Metode Penelitian

3.1 Desain penelitian ............................................................................... 35

4.1 Deskripsi Objek Penelitian ……………………………………… 46

4.4.2.1 Koefisien Determinasi ················································ 67

Bab V. Simpulan dan Saran

5.1 Kesimpulan ·································································· 72

Tabel 1.1 Data Responden Berdasarkan Jumlah Karyawan .............. 46

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ........................................ 33

Lampiran 1 Kuisioner Penelitian

1.1 Latar Belakang Masalah

Sebuah organisasi atau perusahaan yang dapat bertahan dan

memenangkan persaingan di era modern saat ini adalah perusahaan yang

(human resources) merupakan salah satu faktor kunci untuk membangun

keunggulan kompetitif , karena banyak perusahaan yang mengalami sebuah

penurunan karena hanya terpaku oleh kegiatan operasional tanpa

memperhatikan sumber daya manusia yang dimiliki, Sumartini.1

Permasalahan yang berkaitan dengan sumber daya manusia dalam