BAB 2.

AUDIT KINERJA MANAJEMEN

Tujuan Instruksional Umum:
Setelah mempelajari materi ini, mahasiswa akan mengetahui
tentang: Latar belakang audit kinerja manajemen, definisi audit
kinerja manajemen, tujuan dan manfaat audit kinerja manajemen,
auditor manajemen, perbedaan audit kinerja manajemen dengan
audit keuangan, prinsip-prinsip audit kinerja manajemen, indikator
kinerja dalam audit kinerja manajemen, area dan kategori audit
kinerja manajemen, siklus audit kinerja manajemen, standard audit
kinerja manajemen.
Tujuan Instruksional Khusus :
1. Setelah mempelajari pokok bahasan ini, mahasiswa akan
menjelaskan tentang tujuan dan sasaran yang ingin dicapai
perusahaan.
2. Setelah mempelajari pokok bahasan ini, mahasiswa akan
menjelaskan tentang bagaimana konsep audit kinerja manajemen.
3. Setelah mempelajari pokok bahasan ini, mahasiswa akan
menjelaskan dan mengidentifikasi cara-cara untuk meningkatkan 3E
(ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas) sebagai sistem dan
pengendalian manajemen perusahaan.
4. Setelah mempelajari pokok bahasan ini, mahasiswa akan
menjelaskan tentang kriteria dan metodologi audit berdasarkan
situasi pada area obyek audit.
5. Setelah mempelajari pokok bahasan ini, mahasiswa akan
menjelaskan tentang hubungan anatara Ekonomisasi, efisiensi, dan
efektivitas dari prinsip-prinsi audit kinerja manajemen.
6. Setelah mempelajari pokok bahasan ini, mahasiswa akan
menjelaskan tentang siklus audit meliputi: perencanaan, pengujian,
dan pelaporan.

Audit Kinerja Manajemen Page 25

 7. Setelah mempelajari pokok bahasan ini, mahasiswa akan
menjelaskan tentang alat ukur kinerja dari area yang menjadi subjek
audit.

Ada ungkapan “aku ingin hidup seribu tahun lagi...bahkan lebih”

tapi pada kenyataannya usia manusia saat ini rata-rata 60 atau 70
tahun... Hal itu menunjukkan bahwa kebutuhan dan keinginan
manusia adalah tak terbatas, namun apa daya sumber daya yang
dimiliki terbatas. Melihat kenyataan itu, yang harus kita pikirkan
dan fokuskan saat ini adalah bagaimana kita memanfaatkan sumber
daya yang terbatas tersebut secara ekonomis, efisen, dan
efektif......

A.LATAR BELAKANG AUDIT KINERJA MANAJEMEN

K
etika suatu perusahaan didirikan, pada umumnya para pendiri
(biasanya pemodal) menentukan berbagai hal, antara lain:
tujuan dan sasaran yang ingin dicapai perusahaan, kegiatan
bisnis yang hendak ditangani, dalam sektor apa perusahaan
akan bergerak, dan lain-lain. Dari sisi tujuannya, tujuan perusahaan dapat
dikategorikan menjadi tujuan jangka panjang, jangka menengah, dan
jangka pendek. Pada umumnya kurun waktu pencapaian tujuan jangka
pendek ditetapkan satu tahun dan untuk pencapaian tujuan jangka
menengah ditetapkan lima tahun, sedangkan pencapaian tujuan jangka
panjang pada umumnya ditetapkan 25 sampai 30 tahun. Berdasarkan pada
kurun waktu yang digunakan, penyelenggaraan kegiatan perusahaan
berpedoman pada prinsip ekonomisasi, efisiensi, efektivitas kerja untuk
mencapai tujuan perusahaan karena perusahaan dihadapkan pada suasana
kelangkaan pada pengadaan, penguasaan, dan pemilikan faktor-faktor
sumber daya berupa: manusia, modal, mesin, metode kerja, materi, dan
pasar/market (5M).

Page 26 Audit Kinerja Manajemen

 Semakin besar suatu perusahaan, semakin dibutuhkan adanya
pemisahan antara kepemilikan dengan pengelolaan perusahaan. Hal
tersebut merupakan karakteristik dari perusahaan yang semakin maju yang
memunculkan permasalahan agensi, baik antara pemilik dengan pengelola
perusahaan maupun antara pimpinan perusahaan dengan bawahannya.
Permasalahan agensi muncul apabila terjadi perbedaan kepentingan antara
pemilik perusahaan sebagai principal dengan pengelola perusahaan sebagai
agent. Permasalahan tersebut juga dapat terjadi antara pimpinan
perusahaan sebagai principal dengan bawahannya sebagai agent.
Permasalahan agensi merupakan salah satu sebab munculnya permasalahan
informasi asimetri, yaitu tidak seimbangnya informasi yang diketahui oleh
pemilik perusahaan (pimpinan perusahaan) dengan informasi yang diketahui
oleh pengelola perusahaan (bawahan).
Kelangkaan sumber daya dan permasalahan agensi yang
menyebabkan permasalahan informasi asimetri tersebut memunculkan
kebutuhan akan AUDIT KINERJA MANAJEMEN dimana konsep AUDIT KINERJA
MANAJEMEN tercetus di Inggris pada tahun 1932 seperti diakui di dalam
tulisan TG Rose berupa paper berjudul The Management Audit yang
dipaparkan dan dipresentasikannya pada Institute Industrial Administration
di USA.

B. DEFINISI AUDIT KINERJA MANAJEMEN

AUDIT KINERJA MANAJEMEN telah didefinisikan oleh beberapa pihak, antara
lain adalah sebagai berikut:
a. Parker (1986), mendefinisikan AUDIT KINERJA MANAJEMEN sebagai
berikut:
Audit Management can be defined as an evaluation of management
and the organization’s functioning and performance with respect to
economy, efficiency, and effectiveness of operating areas, activities
and result.
b. Herbert (1979), menyatakan bahwa Management Auditing as:
1) Planning for, obtaining, and evaluating sufficient relevant, material,
and competent evidence
Audit Kinerja Manajemen Page 27
 2) By an independent auditor
3) On the audit objective of
a) whether an entitiy’s management, employees, or delegated agents
have or have not accepted and carried out
b) Appropiate laws, regulations, policies, procedures, or other
management standards for properly using its resources
c) in an efficient and economical manner.
4) From this evidence on the audit objective, the auditor comes to an
opinion or conclusion and reports to a third party,
a) with sufficient evidence in the report to convince the third party
that the conclusions is accurate, and
b) with a recomendation for the possible correction of any
deficiencies.
c. Malan et.al (1984), menyatakan audit sebagai:
A systematic process of objectively obtaining and evaluating evidence
regarding the performance of an organization, program, function or
activity. Evaluation is made in terms of its economy and efficiency of
operations, effectiveness in achieving desired results and compliance
with relevant policies, laws and regulations, for the purpose of
ascertaining the degree of correspondence between performance and
established criteria and communicating the results to interested users.

d. Askey dan Dale (1994), menyatakan bahwa:

Management Audits are a systematic examination of any management
system (or part of a system). The Auditor assesses factual evidence to
check whether the systems, practices and procedures are suitable for
their intended use and effectively implemented.

e. Burrowes dan Perrson (2000), menyatakan bahwa:

Management auditing can be defined as an evaluation of management
and the organisation’s functioning and performance with respect to
economy, efficiency and effectiveness of operating areas, activities and
results.

Dari definisi-definisi di atas dapat disimpulkan bahwa konsep AUDIT

KINERJA MANAJEMEN memiliki tiga dimensi evaluasi yaitu: evaluasi
ekonomisasi, evaluasi efisiensi, dan evaluasi efektivitas. AUDIT KINERJA
MANAJEMEN mengevaluasi hampir setiap aspek manajemen perusahaan dan
memberikan saran-saran untuk meningkatkan efisiensi bisnis dan
peningkatan profitabilitas. Pada pelaksanaanya, AUDIT KINERJA
MANAJEMEN memerlukan tenaga tim yang mempunyai berbagai latar

Page 28 Audit Kinerja Manajemen

belakang akademis, ketrampilan teknis dan pengalaman. Audit seperti ini
mencakup suatu ruang lingkup penelaahan yang lebih luas daripada audit
keuangan dan audit ketaatan.
AUDIT KINERJA MANAJEMEN dapat dijelaskan sebagai audit untuk
dan dari manajemen (Sharma, 1990). Pertama, sebagai audit untuk
manajemen, AUDIT KINERJA MANAJEMEN terkait dengan kondisi manajemen
puncak yang tidak memiliki pengendalian secara langsung terhadap operasi
perusahaan yang tentunya ingin meyakinkan bahwa operasi bisnis dilakukan
secara efisien, keputusan didasaran pada informasi dan dibuat pada
tingkatan otoritas yang benar, aset terjaga dengan aman, efisiensi
operasional dilakukan dan bahwa bisnis dilakukan sesuai dengan instruksi
dan kebijakan manajemen. Manajemen puncak dapat menggunakan AUDIT
KINERJA MANAJEMEN sebagai teknik untuk mewujudkan tujuan tersebut.
Yang kedua, AUDIT KINERJA MANAJEMEN diistilahakan sebagai audit dari
manajemen yang berarti menunjukkan bahwa AUDIT KINERJA MANAJEMEN
bertujuan untuk menilai kualitas dari manajemen puncak.

C. TUJUAN DAN MANFAAT AUDIT KINERJA

MANAJEMEN
Tujuan utama AUDIT KINERJA MANAJEMEN adalah memberikan
pengguna informasi suatu opini mengenai ekonomisasi, efisiensi, dan
efektivitas (3E) dalam area pendapatan, belanja, dan pengelolaan sumber
daya. Tujuan sekunder AUDIT KINERJA MANAJEMEN adalah untuk
mengidentifikasi cara-cara untuk meningkatkan 3E dan untuk mendorong
dan membantu pihak yang diaudit (auditee) untuk malakukan tindakan yang
penting yang diperlukan dalam menyempurnakan sistem dan pengendalian
manajemen perusahaan.
AUDIT KINERJA MANAJEMEN membantu perusahaan dengan memberikan
kontribusi melalui manfaat-manfaat di bawah ini:
1. Meningkatkan pendapatan. Diharapkan dengan dilakukannya AUDIT
KINERJA MANAJEMEN, perusahaan atau organisasi mengetahui kondisi

Audit Kinerja Manajemen Page 29

 3E dan mendapatkan rekomendasi untuk mengatasi atau
meningkatkan 3E dalam bentuk peningkatan pendapatan.
2. Mengurangi beban atau biaya, sehingga menghasilkan penghematan
keuangan. Diharapkan dengan dilakukannya AUDIT KINERJA
MANAJEMEN, perusahaan atau organisasi mengetahui kondisi 3E dan
mendapatkan rekomendasi untuk mengatasi atau meningkatkan 3E
dalam bentuk pengurangan beban atau biaya.
3. Meningkatkan efisiensi operasi. Diharapkan dengan dilakukannya
AUDIT KINERJA MANAJEMEN, perusahaan atau organisasi mengetahui
kondisi 3E dan mendapatkan rekomendasi untuk mengatasi atau
meningkatkan 3E dalam bentuk peningkatan efisiensi operasi
perusahaan.
4. Memperkuat atau meningkatkan manajemen dan administrasi atau
proses organisasional. Diharapkan dengan dilakukannya AUDIT
KINERJA MANAJEMEN, perusahaan atau organisasi mengetahui kondisi
3E dan mendapatkan rekomendasi untuk mengatasi atau
meningkatkan 3E dalam bentuk perkuatan dan peningkatan kualitas
proses organisasional.
5. Meningkatkan kualitas pelayanan yang diberikan. Diharapkan
dengan dilakukannya AUDIT KINERJA MANAJEMEN, perusahaan atau
organisasi mengetahui kondisi 3E dan mendapatkan rekomendasi
untuk mengatasi atau meningkatkan 3E dalam bentuk peningkatan
kualitas pelayanan kepada konsumen,
6. Pencapaian tujuan organisasi secara lebih cost-effective.
Diharapkan dengan dilakukannya AUDIT KINERJA MANAJEMEN,
perusahaan atau organisasi mengetahui kondisi 3E dan mendapatkan
rekomendasi untuk mengatasi atau meningkatkan 3E dalam bentuk
efektivitas biaya dimana tidak terjadi biaya yang lebih besar
daripada pendapatan.
7. Menciptkan kesadaran akan kebutuhan akuntabilitas dan
transparansi dalam penggunaan sumber daya. Diharapkan dengan
dilakukannya AUDIT KINERJA MANAJEMEN, perusahaan atau

Page 30 Audit Kinerja Manajemen

 organisasi mengetahui kondisi 3E dan mendapatkan rekomendasi
untuk mengatasi atau meningkatkan 3E dalam bentuk akuntabilitas
dan transparansi penggunaan sumber daya perusahaan.

D. AUDITOR MANAJEMEN
AUDIT KINERJA MANAJEMEN pada umumnya dilakukan oleh auditor internal.
Dalam melaksanakan proses AUDIT KINERJA MANAJEMEN, auditor internal
memiliki keunggulan (Yan Jin’e & Li Dunjia, 1997:20). Yang pertama,
auditor internal lebih familier dengan proses produksi dan operasi dari
operasi perusahaan dibandingkan dengan auditor eksternal, sehingga hal
tersebut lebih mudah bagi mereka untuk menemukan permasalahan,
mencari sebab dan membuat saran perbaikan yang dapat dilaksanakan.
Yang kedua, auditor internal lebih memiliki posisi independen dibandingkan
dengan posisi departemen yang lain di dalam perusahaan karena auditor
internal tidak melaksanakan aktivitas pengelolaan dan operasi konkrit
dimana independensi tersebut sangat membantu mereka pada saat
membuat evaluasi obyektif dari manajemen operasi auditee. Keunggulan
lainnya adalah bahwa audior internal diotorisasi untuk melaporkan
permasalahan-permasalahan secara langsung bagi otoritas tertinggi, mereka
memiliki waktu yang cukup untuk melakukan AUDIT KINERJA MANAJEMEN,
pengetahuan dan kompetensinya dapat memuaskan kebutuhan untuk
melakukan AUDIT KINERJA MANAJEMEN, dan tidak ada batasan luasan untuk
melakukan audit.

E. PERBEDAAN AUDIT KINERJA MANAJEMEN

DENGAN AUDIT KEUANGAN
Apabila dibandingkan dengan audit keuangan, AUDIT KINERJA MANAJEMEN
memiliki perbedaan pada beberapa hal sebagai berikut (Kitindi, 1992:8):
1) Tujuan audit
Laporan audit keuangan berfokus pada financial record organisasi yang
menekankan apakah pencatatan dilakukan dengan benar dan memenuhi

Audit Kinerja Manajemen Page 31

 standar akuntansi yang disaratkan. AUDIT KINERJA MANAJEMEN
mencakup evaluasi terhadap tingkat ekonomisasi, efisiensi, dan
efektivitas aktivitas manajemen dan dilakukan untuk membantu
manajemen melakukan pekerjaan dengan lebih efektif. Audit keuangan
bersifat retrospektif (berorientasi pada masa yang lalu) sedangkan
AUDIT KINERJA MANAJEMEN berorientasi pada masa yang akan datang.
Untuk kesuksesan organisasi, informasi yang berorientasi masa depan
merupakan informasi yang relevan untuk pembuatan keputusan.
2) Distribusi laporan
Laporan audit keuangan pada umumnya tersedia untuk kepentingan
publik sehingga cenderung memiliki distribusi yang luas dan laporan
yang dihasilkan mengikuti format dan penulisan standar untuk
menghindari ambiguitas dan kebingungan antar pengguna atau resipien
laporan audit keuangan. Laporan AUDIT KINERJA MANAJEMEN pada
umumnya didistribusikan kepada pihak auditee secara internal dan pada
umumnya tidak tersedia standar pelaporan untuk publik karena sifatnya
bervariasi mengikuti kasus yang menjadi obyek audit dan area audit
yang dilakukan.
3) Area yang dicakup
Audit keuangan cenderung terbatas pada laporan keuangan khususnya
pada aspek akurasi dan representasinya. AUDIT KINERJA MANAJEMEN
memiliki cakupan area yang berbeda yang tidak terbatas hanya pada
laporan keuangan saja namun pada catatan-catatan maupun bukti-bukti
lain yang memiliki keterkaitan dengan evaluasai dan pemberian
rekomendasi pada ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas organisasi.
4) Metodologi
Kriteria audit kuangan cenderung bersifat definit dan steady dalam arti
memiliki metode-metode standar yang harus dipenuhi,sedangkan AUDIT
KINERJA MANAJEMEN tidak demikian. Auditor melakukan AUDIT KINERJA
MANAJEMEN harus menetapkan kriteria dan metodologi audit
berdasarkan situasi yang ada tergantung pada area dan obyek audit,
sifat data yang harus didapatkan, sifat responden yang dimintai data,

Page 32 Audit Kinerja Manajemen

 dan sifat aktivitas yang diaudit. Mengingat hal tersebut,merupakan hal
yang penting bagi auditor untuk mengetahui cara menetapkan kriteria
dan metodologi AUDIT KINERJA MANAJEMEN.
Perbandingan antara AUDIT KINERJA MANAJEMEN dengan audit keuangan
dapat dipaparkan pada tabel berikut:
Tabel 2.1. Perbandingan antara Audit Keuangan dan AUDIT KINERJA
MANAJEMEN
Audit Keuangan AUDIT KINERJA MANAJEMEN
1) Berorientasi pada laporan 1) Berorientasi pada tujuan 3E
keuangan
2) Menguji kepatuhan pada Prinsip- 2) Tidak sekedar kepatuhan
prinsip Akuntansi Berterima Umum terhadap aturan PABU, namun
(PABU) juga pada tercapainya 3E
operasi atau aktivitas
3) Bersifat Kuantitatif 3) Bersifat Kuantitatif & Kualitatif
4) Tidak terlalu analitis 4) Sangat Analitis
5) Tidak menggunakan indikator, 5) Membutuhkan indikator,
target dan capaian kinerja target, dan capaian kinerja
6) Tidak selalu mempertimbangkan 6) Mempertimbangkan analisis
analisis cost benefit cost benefit
7) Menguji Asersi Laporan Keuangan 7) Menguji semua bagian atau
sebagian aktvitas entitas
terkait dengan 3E
8) Bersifat masa lalu (historis) 8) Memperhatikan kinerja masa
lalu; saat ini; dan masa datang
9) Tidak bertujuan pada alokasi 9) Bertujuan pada tercapainya
sumber daya secara optimal alokasi sumber daya secara
optimal

Audit Kinerja Manajemen Page 33

F. Prinsip-Prinsip AUDIT KINERJA MANAJEMEN
AUDIT KINERJA MANAJEMEN terkait dengan konsep Economy, Eficiency, dan
Effectiveness sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya. Konsep AUDIT
KINERJA MANAJEMEN terdiri atas tiga dimensi yaitu: evaluasi ekonomisasi,
evaluasi efisiensi, dan evaluasi efektivitas. Berikut ini akan diuraikan secara
mendalam dari masing-masing dmensi dan keterkaitan antar dimensi
tersebut.
AUDIT KINERJA MANAJEMEN memfokuskan pada tiga faktor kritis dari
manajemen, yaitu: economy, efficiency, dan effectiveness. Menurut
Sheldon (1996: 5), Economy merefer pada penggunaan sumber daya, baik
sumber daya itu berwujud, seperti aktiva tetap atau aktiva lancar, maupun
sumber daya yang tidak berwujud, seperti sumber daya manusia di dalam
organisasi. Economy dicapai dengan mendapatkan sumber daya tersebut
pada kos yang serendah mungkin. Efficient dalam konteks AUDIT KINERJA
MANAJEMEN merefer pada usaha penggunaan sumber daya yang terbatas
sebaik mungkin dalam rangka melakukan pekerjaan atau tugas. Effective
merujuk pada tercapainya tujuan manajemen. Secara lebih ringkas,
masing-masing hal di atas dijelaskan sebagai berikut:
a) Economy (terkait dengan kos operasi). Adalah sejauhmana perusahaan
melaksanakan aktivitas manajerial dan operasional dengan
menggunakan sumber dayanya pada posisi yang paling hemat.
b) Efficiency (terkait dengan metode operasi). Adalah sejahmana
perusahaan melaksanakan aktivitas manajerial dan operasionalnya
usaha yang minimal.
c) Effectiveness (terkait dengan hasil operasi). Adalah sejauhmana
perusahaan mampu mencapai hasil atau manfaat dari aktivitas
manajerial dan operasionalnya berdasarkan pada tujuan dan kriteria
yang telah ditetapkan dan terukur.
Hubungan antara ekonomi, efisiensi dan pengaruhnya pada efektifitas hasil
operasi dapat ditunjukkan dengan adanya keseimbangan di antara
ketiganya. Pada situasi yang seimbang, biaya operasi akan dikelola pada

Page 34 Audit Kinerja Manajemen

tingkat yang paling rendah tanpa mengorbankan efisiensi dan efektivitasnya
(Reider, 2002:23)
Chambers dan Rand (1997:8) memberikan penjelasan mengenai
Economy, Efficiency, dan Effectiveness sebagai berikut:
a) Economy “doing them cheap” with for instance unit cost for labour,
materials, etc. being under control. Artinya bahwa ekonomis memiliki
arti yang sepadan dengan melakukan sesuatu dengan murah.
b) Efficiency means “doing them well”. for instances with good systems
wich avoid waste and rework. Artinya bahwa efisien memiliki arti
yang sepadan dengan melakukan sesuatu dengan baik.
c) Effectiveness means “doing the right things” i.e. achieving
objectives. Artinya bahwa efektif memiliki arti yang sepadan dengan
melakukan sesuatu yang tepat.
Pejelasan Chamber dan Rand di atas menunjukkan bahwa suatu aktivitas
manajerial dan operasional yang tepat sebaiknya secara seimbang
dilakukan dengan baik dan murah.
Apabila dipaparkan secara grafis, hubungan antara ekonomisasi,
efisiensi, dan efektivitas adalah sebagai berikut:

ACTUAL INPUTS Efficiency ACTUAL OUTPUTS

Effectiveness
Economy

COST of INPUTS PLANNED OUTPUTS

Gambar 2.1
Hubungan antara Ekonomisasi, Efisiensi, dan Efektivitas

Audit Kinerja Manajemen Page 35

Dari Gambar 2.1 dapat dijelaskan bahwa ekonomis adalah perbandingan
antara input yang direncanakan denga input aktual. Efisiensi adalah
perbandingan antara output aktual dengan input aktual. Efektivitas adalah
perbandingan antara output yang direncanakan denga output aktual. Antara
ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas harus diwujudkan secara optimal dan
secara seimbang dan tidak menonjolkan yang satu namun mengorbankan
yang lain.

G. Indikator Kinerja Dalam AUDIT KINERJA

MANAJEMEN
Untuk menilai tingkat ekonomisasi, efisiensi, maupun efektivitas dari suatu
kegiatan manajerial maupun operasional, diperlukan suatu indikator kinerja
yang meliputi indikator kinerja harga input, input, output, dan realisasi
output. Indikator-indikator kinerja tersebut berbeda-beda antara kegiatan
yang satu dengan kegiatan yang lain. Contoh dari indikator kinerja pada
sebuah perguruan tinggi pada kegiatan pelayanan buku perpustakaan
adalah sebagai berikut:
Indikator Kinerja Perpustakaan Universitas “Antah Berantah”
Indikator Kinerja
Kegiatan Output
Harga Input Input
realisasi target
Pelayanan Gaji Jumlah Kecepatan Kecepatan
buku karyawan karyawan pelayanan pelayanan
perpustakaan
Harga Buku Jumlah buku Ketepatan Ketepatan
pelayanan pelayanan
Biaya Jumlah Jumlah Jumlah
overhead fasilitas komplain komplain
selain buku

EKONOMISASI EFISIENSI EFEKTIVITAS

Dalam AUDIT KINERJA MANAJEMEN, indikator indkator kinerja tersebut

berguna untuk menentukan tingkat ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas

Page 36 Audit Kinerja Manajemen

dari suatu kegiatan atau operasi tertentu dengan membandingkan angka-
angka indkator-indikator kinerja tersebut. Sebelum mengukur tingkat
ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas suatu operasi, auditor harus
memahami dahulu konsep dari indikator kinerja tersebut.
Terdapat banyak definisi mengenai indikator kinerja. Indikator
kinerja ada yang mendefinisikan sebagai nilai atau karakteristik tertetu
yang digunakan untuk mengukur input maupun output. Indikator kinerja
juga didefinisikan sebagai alat ukur yang digunakan untuk menentukan
derajat keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya. Salah satu
definisi lagi menjelaskan bahwa indikator kinerja adalah suatu informasi
operasional yang berupa indikasi mengenai kinerja atau kondisi suatu
fasilitas atau kelompok fasilitas. Indikator merupakan alat yang digunakan
untuk menjelaskan mengenai suatu kondisi. Apabila sesuatu kondisi
dikatakan “bagus”, kriteria apa yang digunakan untuk menjelaskan
mengenai hal yang disebut “bagus” tersebut. Apabila dikatakan seseorang
sudah “paham”, apa yang digunakan untuk menjelaskan mengenai tingkat
pemahaman tersebut. Untuk menjawab hal tersebut dibutuhkan suatu
indikator yang dalam hal ini adalah indikator kinerja yaitu indikator yang
menjelaskan mengenai kinerja. Hal-hal yang direncanakan akan menjadi
kinerja suatu organisasi akan diukur keberhasilan pencapaiannya dengan
menggunakan indikator kinerja.
Indikator terdiri dari angka dan satuannya. Angka menjelaskan
mengenai nilai (berapa) dan satuan memberikan arti dari nilai tersebut
(apa). Angka yang digunakan sebagai indikator kinerja menghasilkan
beberapa tipe indikator kinerja. Ada beberapa tipe indikator kinerja yaitu
kualitatif, kuantitas absolut, persentase, rasio, rata-rata, dan indeks.
Terdapat banyak sekali ukuran yang dapat digunakan sebagai indikator
kinerja. The University of California menggunakan tes SMART yang
merupakan lima kriteria sebagai referensi untuk menentukan kualitas suatu
indikator kinerja, yaitu:

Audit Kinerja Manajemen Page 37

1. S=Spesific. Indikator kinerja harus cukup jelas dan terfokus sehingga
tidak menimbulkan interpretasi yang berbeda. Asumsi-asumsi serta
definisi harus disertakan harus mudah diinterpretasikan.

2. M=measurable. Indikator kinerja harus dapat dikuantifikasikan dan

dapat dibandingkan dengan data yang lain secara obyektif. Indikator
yang baik sebaiknya juga dimungkinkan untuk dapat dianalisis secara
statistik.

3. A=Attainable. Indikator kinerja yang telah ditetapkan akan berguna

apabila data mengenai target dan realisasinya dapat diperoleh.
Indikator kinerja yang ditetapan harus dapat mempertimbangkan
ketersediaan data agar dapat digunakan sebagai indikator kinerja.

4. R=Realistic. Sama halnya dengan kriteria “dapat dicapai”. Indikator

kinerja yang ditetapkan harus dapat mempertimbangkan keterbatasan
organisasi termasuk yang terkait dengan masalah biaya. Pemilihan
indikator kinerja harus mengkalkulasi manfaat yang akan diperoleh
dibandingkan dengan biaya yang harus dikeluarkan untuk mendapatkan
data hingga mengolah data tersebut menjadi informasi. “R” dalam
kriteria SMART kadang-kadang diatributkan kepada Relevan. Indikator
kinerja yang dipilih seharusnya yang terkait dengan ukuran-ukuran
yang relevan untuk mengukur keberhasilan pencapaian program dan
tujuan organisasi.

5. T=Timely. (Ketepatan waktu). Indikator kinerja harus

mempertimbangkan pelaksanaannya di dalam suatu kerangka waktu
yang telah ditetapkan.

Selain kriteria SMART, banyak organisasi menentukan syarat-syarat

indikator kinerja yang baik bagi dirinya masing-masing. The US
Depertement of The Treasury memberikan kriteria yang lebih banyak.
Kriteria-kriteria ini dapat digunakan untuk memilih indikator kinerja yang
tepat. Kriteria tersebut antara lain:
1. Kriteria mengenai data
a. Ketersediaan data. Pemilihan indikator kinerja harus
mempertimbangkan apakah data nantinya dapat diperoleh. Untuk data
yang belum tersedia, perlu dipertimbangkan pula apakah ada indikator
yang lebih baik dengan menggunakan data yang sudah ada.
b. Keakuratan data. Indikator kinerja harus didukung oleh data-data yang
dapat diandalkan, bebas dari bias dan kesalahan. Data juga tidak boleh
dikurang-kurangkan, atau dilebih-lebihkan sehingga dapat menyesatkan.

Page 38 Audit Kinerja Manajemen

 Indikator kinerja yang baik ialah indikator kinerja yang datanya dapat
diverifikasi dan diaudit
c. Ketepatan waktu. Indikator kinerja sebaiknya menggunakan data yang
dapat diperoleh pada waktu yang cukup untuk dapat dievaluasi. Untuk
itu perlu dipertimbangkan mengenai pengumpulan data, apakah harus
dilakukan setiap bulan, triwulan, atau tahunan.
d. Keamanan data. Indikator kinerja sebaiknya juga mempertimbangkan
mengenai keamanan informasi yang disajikan untuk menghindari
informasi ini digunakan oleh pihak-pihak lain yang dapat merugikan
organisasi.
e. Biaya Pengumpulan Data. Indikator kinerja perlu mempertimbangkan
apakah perusahaan mempunyai sumber daya yang cukup untuk
memperoleh data. Sumber daya dalam hal ini tidak hanya mencakup
dana, namun juga termasuk sumber daya manusia yang mampu
mendapatkan, mengolah, dan menyajikan data menjadi informasi.
Manfaat yang diharapkan dapat diperoleh dari pengumpulan data
kinerja harus lebih besar dari biaya yang dikeluarkan.

2. Kerangka Penentuan Indikator Kinerja

a. Acuan Dasar penetapan indikator kinerja
Acuan dasar dalam penetapan indikator kinerja adalah kepentingan
manajemen dalam rangka pelaksanaan tugas pokok dan fungsi, peran, dan
misi. Oleh karena itu, acuan dasar dalam penetapan indikator kinerja harus
mengacu kepada manajemen yang berbasis kinerja, yaitu:
Rencana stratejik auditee
Kebijakan umum dan strategi penting yang mendasar yang telah
ditetapkan
Kebutuhan manajemen yang berbasis kinerja di dalam organisasi
auditee
Kebutuhan penyediaan informasi untuk akuntabilitas manajerial
Kebutuhan penyediaan data keuangan
b. Kerangka Kerja Penyusunan Indikator Kinerja
Kerangka kerja konseptual dalam penyusunan seperangkat indikator kinerja
juga merupakan bagian yang integral dalam sistem pengukuran kinerja dan
Audit Kinerja Manajemen Page 39
proses keseluruhan manajemen yang secara langsung dapat mendukung
pencapaian tujuan organisasi. Pada prakteknya pengukuran kinerja adalah
proses manajemen. Kerangka kerja konseptual dalam mengorganisasikan
sistem pengukuran adalah termasuk penggunaan beberapa hal berikut ini:
Ukuran-ukuran penyeimbang
Sistem Matrik
Penentuan target
Benchmarking
Penentuan tujuan
Oleh karena banyaknya pertimbangan penggunaan indikator kinerja untuk
pengukuran maka ada baiknya dalam penyusunan seperangkat indikator
kinerja juga meneliti dan mempertimbangkan berbagai faktor dan sudut
pandang. Jadi, berangkat dari berbagai pengalaman praktik maupun hasil
studi literatur dapat disusun suatu kerangka kerja penyusunan indikator
kinerja agar dijadikan petunjuk dalam memilih dan menentukan
seperangkat indikator kinerja yang digunakan untuk mengukur keberhasilan
pelaksanaan kegiatan, program, mengukur keberhasilan kerja organisasi
maupun unit organisasi. Kerangka kerja penyusunan seperangkat indikator
kinerja merupakan keseluruhan pola tindak mulai dari identifikasi dan
pengumpulan sejumlah indikator pada daftar awal (list) yang diusulkan
sampai pada penilaian, seleksi pemilihan, penentuan pemilihan, penetapan
resmi dan pengorganisasian penerapannya. Kerangka kerja ini merupakan
inti dari pedoman/petunjuk agar dapat dihasilkan indikator-indikator yang
Identifikasi & Pengumpulan
sejumlah indikator kinerja
baik.
Pembuatan Daftar Awal Tugas Pokok &
Indikator Fungsi
Indikator Renstra
Kinerja yang
baik Penilaian & Pemilihan Kebutuhan
Informasi
untuk
Konsultansi pengelolaan
keuangan &
kinerja
Penentuan & Penerapannya

Gambar 2.2. Skema kerangka kerja penyusunan indikator kinerja

Page 40 Audit Kinerja Manajemen

H. Area dan Kategori AUDIT KINERJA
MANAJEMEN
AUDIT KINERJA MANAJEMEN dapat digunakan untuk mencakup segala tipe
aktivitas manajemen. AUDIT KINERJA MANAJEMEN dapat mencakup semua
tipe proyek, aktivitas dan program. AUDIT KINERJA MANAJEMEN dapat
berbasis input (terkait dengan kos dari sumber daya yang digunakan terkait
dengan output); berbasis sistem (terkait dengan penentuan staff, struktur
organisasi atau prosedur dalam sebuah entitas), atau berbasis output
(terkait dengan efektivitas). Meski demikian, pengujian yang dilakukan
pada AUDIT KINERJA MANAJEMEN dapat dibagi ke dalam empat kategori,
yaitu:
(1) Pengujian Selektif
Audit ini meliputi pengujian terhadap suatu kesalahan atau kejadian
luar biasa yang serius, belanja yang tidak sesuai, inefisiensi,
ketidakefektivan atau kelemahan di dalam pengendalian atau ketidak
patuhan terhadap hukum dan peraturan. Hal ini secara umum dilakukan
untuk menilai kondisi kritis entitas telah diketahui; untuk menguji
sebab-sebab kekurangan atau kelemahan yang ada dan menentukan
tindakan yang diperlukan dalam rangka penyempurnaannya.
Contoh: Menemukan sebab mengapa produksi melebihi kos & ekspense
dan jadualnya atau gagal dalam memenuhi kebutuhan sesuai
dengan disain dan perencanaan yang telah ditetapkan

(2) Pengujian berbasis keluasan cakupan

Audit ini mengkover aktivitas, projek-projek, atau program-program
entitas secara keseluruhan atau yang bersifat penting. Hal tersebut
didisain untuk memberikan laporan yang seimbang yang memberikan
jaminan dalam area yang harus memuaskan dan tidak ada hal yang
kritis, begitu juga menggambarkan perhatian pada kelemahan material
dalam pengendalian atau pencapaian dan konsekuensinya.

Audit Kinerja Manajemen Page 41

 Contoh: Pengujian penerapan dan hasil dari berbagai skema yang
membentuk program organisasi dalam memasarkan produk
baru

(3) Review utama pada operasi manajerial standar

Pengujian ini mencakup pada prosedur-prosedur, sistem-sistem atau
praktek yang telah ditetapkan secara umum
Contoh: pengujian pada prosedur pergudangan, sistem pengendalian
persediaan dan prosedur pencatatan yang benar dan relevan.

I. Siklus AUDIT KINERJA MANAJEMEN

Dalam melaksanakan pekerjaan audit diperlukan suatu pendekatan
terstruktur. Tahapan pada AUDIT KINERJA MANAJEMEN dapat
dikelompokkan ke dalam tiga fase utama: perencanaan, pengujian, dan
pelaporan, yang dapat digambarkan pada gambar berikut ini:

Respon and Perencanaan

PERENCANAAN

Tindak Lanjut Stratejik AUDIT

KINERJA
MANAJEMEN
PELAPORAN

Pertimbangan oleh Perencanaan

Manajemen/Direksi Pengujian secara
Individual

PELAKSANAAN
Konfirmasi
Pelaksanaan
Laporan Audit
AUDIT KINERJA
kepada Auditee Pembuatan MANAJEMEN
Laporan Audit pada tiap area

Gambar 2.2 Tahapan-Tahapan Kunci Siklus AUDIT KINERJA MANAJEMEN

Tahapan utama dalam AUDIT KINERJA MANAJEMEN adalah sebagai berikut:

1.Perencanaan. Tahap ini adalah tahap yang dilalui auditor untuk
menentukan area dan luasan AUDIT KINERJA MANAJEMEN, desain dan

Page 42 Audit Kinerja Manajemen

metode audit, kebutuhan sumber daya, serta gambaran tentang manfaat
dan nilai tambah AUDIT KINERJA MANAJEMEN.Tahapan yang pertama
meliputi perencanaan stratejik AUDIT KINERJA MANAJEMEN yang
merupakan perencanaan jangka panjang dari AUDIT KINERJA MANAJEMEN
yang akan dilaksanakan. Tahap yang kedua dari perencanaan adalah
perencanaan secara individual, yaitu penentuan area-area spesifik apa yang
akan dilakukan audit terhadapnya. Tahapan perencanaan ini dilakukan
dengan cara:
(1) Survey secara umum dan menyeluruh serta penilaian pada area
audit potensial pada auditee dalam rangka mendapatkan
pemahaman yang up to date mengenai gambaran umum auditee
sehingga dihasilkan suatu perencanaan dan strategi AUDIT KINERJA
MANAJEMEN.
(2) Studi pendahuluan pada area audit khusus yang menghasilkan
perencanaan AUDIT KINERJA MANAJEMEN individual berupa term of
reference AUDIT KINERJA MANAJEMEN secara spesifik.
2. Pelaksanaan. Tahapan ini merupakan tahapan tindakan AUDIT KINERJA
MANAJEMEN yang pada intinya adalah penentuan indikator kinerja,
penentuan target dan capaian indikator kinerja dan analisisi ekonomisasi,
efisiensi, dan efektivitas operasi. Tahapan ini meliputi penemuan fakta
secara ditail, penelitian dan analisis area yang diuji/direview, perumusan
temuan dan rekomendasi.
3. Pelaporan. Tahapan ini merupakan tahapan dimana auditor harus
menghasilkan suatu laporan tertulis yang berisikan perencanaan,
pelaksanaan, hasil temuan audit, dan rekomendasi AUDIT KINERJA
MANAJEMEN. Tahapan pelaporan ini meliputi:
Persiapan laporan yang dihasilkan dari audit
Konfirmasi dan Persetujuan temuan dan klarifikasi laporan oleh
organisasi auditee
Pertambangan direksi
Finalisasi dan publikasi laporan
Tindak lanjut laporan audit

Audit Kinerja Manajemen Page 43

J. Standard AUDIT KINERJA MANAJEMEN
Standard mengindikasikan bahwa kriteria audit seharusnya dibangun utuk
masing-masing lini penyelidikan di dalam AUDIT KINERJA MANAJEMEN.
Auditor perlu suatu alat untuk mengukur kinerja dari area yang menjadi
subjek audit. Kriteria audit seharusnya adalah:
Relevan: Kriteria yang memberikan kontribusi untuk
mengobservasi dan mendapatkan kesimpulan terhadap
tujuan audit
Reliabel: Kriteria yang menghasilkan kesimpulan yang konsisten
pada saat digunakan oleh auditor yang berbeda di
dalam lingkungan yang sama
Netral: Suatu kriteria dimana terbebas dari bias
Dapat dipahami: Kriteria yang menyatakan dengan jelas dan bukan
subjek dari perbedaan interpretasi
Lengkap: Semua kriteria yang dapat mempengaruhi observasi
dan konklusi yang diidentifikasi dan digunakan

Merupakan hal yang penting untuk menetapkan kriteria yang sesuai untuk
pengukuran kinerja pada saat perecanaan sebuah audit. Kriteria tersebut
adalah standar yang layak dan dapat dicapai dimana auditee akan dinilai
diukur kinerjanya. Tanpa kriteria yang sesuai dan dapat diterima, usaha
akan sia-sia, kesimpulan mungkin sulit didapat dan kejelasan dari auditee
mungkin tidak dihasilkan.
Standar menekankan pentingnya independensi dan kompetensi profesional
staff; pelatihan; kecukupan, reiabilitas, dan kelengkapan bukti untuk
mendukung kesimpulan; kewajaran dan kelangkapan dalam pelaporan.
Tujuan audit esensial ini seharusnya diterapkan secara lengkap pada semua
pekerjaan audit

Page 44 Audit Kinerja Manajemen

Contoh Standard AUDIT KINERJA MANAJEMEN
Standar Umum

STANDAR UMUM
Standar umum terdiri atas empat pernyataan yang berkaitan dengan
persyaratan kemampuan dan keahlian auditor, independensi organisasi dan
individual auditor, kemahiran profesional berupa kecermatan dan
kesaksamaan, serta pengendalian mutu audit. Standar umum berkaitan
dengan ketentuan mendasar untuk menjamin kredibilitas hasil audit.
Kredibilitas sangat diperlukan oleh semua organisasi audit mengingat hasil
audit tidak hanya digunakan oleh auditee dalam mengambil keputusan,
tetapi juga oleh publik dan pihak-pihak lain yang berkepentingan.
Pernyataan standar umum pertama adalah:
Pemeriksa secara kolektif harus memiliki kecakapan proffesional yang
memadai untuk melaksanakan tugas pemeriksaan.
Dasar pemikiran standar umum pertama ini adalah auditor harus
bertanggungjawab terhadap mutu pekerjaan audit dengan mutu dan
kompleksitas yang bervariasi. Untuk memperoleh mutu audit yang baik,
auditor harus mempunyai keahlian dan pengetahuan yang memadai
sehingga mampu menghasilkan laporan audit yang akurat, berguna, dan
kredibel. Keahlian tersebut dapat diperoleh melalui pendidikan dan
pelatihan.
Perlu diingat bahwa persyaratan mutu auditor yang baik berbeda-
beda antara satu negara dan negara lainnya. Dengan persyaratan standar
ini, organisasi bertanggungjawab untuk memastikan bahwa setiap audit
dilaksanakan oleh para auditor yang secara kolektif memiliki pengetahuan,
keahlian, dan pengalaman dibutuhkan untuk melaksanakan tugas tersebut.

1. Independensi: Di dalam segala hal yang terkait dengan pekerjaan

audit, auditor dan kantor seharusnya bebas dari
personal dan external impairment dan seharunya
independen secara organisasional
Audit Kinerja Manajemen Page 45
 2. Kompetensi: Staf yang diberi tugas untuk melakukan audit
seharunya secara kolektif memiliki profisiensi
profesional yang cukup untuk tugas yang diperlukan.
3. Due care: Auditor dan kantor harus exercise due care (berhati-
hati) dalam melakukan audit dan menyiapkan laporan
yang terkait
4. Pengendalian Kualitas: Kantor seharunya menempatkan sistem
pengendalian intern utuk mereview efisiensi da
efektivitas dari standar dan prosedur internal

Standar Pekerjaan Lapangan AUDIT KINERJA MANAJEMEN

1. Perecanaan: Semua pekerjaan audit harus direncanakan secara
cukup
2. Supervisi: Pekerjaan dari staf audit dari masing-masing tingkat dan
fase audit harus disupervisi secara sesuai
3. Kepatuhan terhadap Hukum dan Kebijakan: Auditor harus mendisain
tahapan-tahapan audit untuk memberikan jaminan yang
layak dalam mendeteksi tindakan yang mungkin tidak
patuh terhadap hukum dan kebijakan yang signifikan
dengan tujuan audit. Pada saat pengendalian adalah
signifikan untuk tujuan audit, auditor seharusnya
mendapatkan bukti yang cukup untuk mendukung
judgement mereka mengenai pengendalian tersebut
4. Studi dan Evaluasi Pengendalian Manajemen: Auditor seharusnya
mendapatkan pemahaman pengendalian manajemen yang
relevan dengan audit. Pada saat pengendalian adalah
signifikan dengan tujuan audit, auditor seharusnya
mendapatkan bukti yang cukup untuk mendukung
judgement mereka tentang pengendalian tersebut.
5. Bukti Audit: Bukti yang cukup, reliabel, dan relevan seharusnya
didapatkan untuk mendukung judgement dan kesimpulan
auditor.

Page 46 Audit Kinerja Manajemen

 Standar Pelaporan untuk AUDIT KINERJA MANAJEMEN
Standar pelaporan untuk AUDIT KINERJA MANAJEMEN mengkover kebutuhan
untuk laporan audit tertulis dan konten dan ketepatan waktunya:
1. Laporan tertulis: Auditor seharusnya menyiapkan laporan audit
tertulis yang mengkomunikasikan hasil dari
masing-masing audit.
2. Ketepatan Waktu: Laporan Audit harus diterbitkan untuk
memberikan iformasi tepat waktu
3. Isi: Masing-masing AUDIT KINERJA MANAJEMEN seharusnya lengakap,
akurat, obyektif, memenuhi dan jelas dan
lengkap sesuai dengan aspek yang diaudit.

K. Studi Kasus: CV. Cahaya Harapan

Studi Kasus: CV. Cahaya Harapan
CV. Cahaya Harapan merupakan perusahaan yang bergerak dalam industri
konveksi dan didirikan pada tanggal 19 Desember 1992 di Jalan Raya
Bandulan Barat No. 50 Malang- Jatim. Telepon (0341) 336020, email:
cahayaharapan_online@yahoo.co.id oleh Bapak Faisal Wahyudi, Bapak Hari
Pramono, Bapak Bambang Dwi Purnomo, Bapak Endro Sutopo dan Ibu Fr.
Kiswari. Perusahaan ini menjadi badan usaha yang berbentuk CV
(Commanditaire Vennontschap) dan disahkan oleh Departemen
Perdagangan dibawah pimpinan Bapak Hari Pramono. Berdirinya perusahaan
konveksi CV. Cahaya Harapan dilatarbelakangi oleh kenyataan bahwa
Indonesia adalah negara tropis yang mempunyai suhu rata-rata yang cukup
panas setiap tahunnya, sehingga kebutuhan akan busana kasual dan elegan
yang memungkinkan pemakainya untuk dapat leluasa beraktivitas diprediksi
semakin meningkat. Salah satu pilihan diantara sekian banyak model
pakaian yang memiliki kriteria diatas adalah jaket dan T-shirt atau kaos
oblong. Modelnya yang sederhana memungkinkan pemakainya bergerak
dengan leluasa, selain itu karakter bahan yang mudah meresap keringat
akan sangat cocok dikenakan ketika pemakainya sedang beraktivitas ekstra.
Kenyataan lain yang mendukung berdirinya perusahaan adalah tersedianya
tenaga kerja ahli di bidang konveksi yang cukup memadai di daerah Malang
dan sekitarnya. Berbekal keyakinan akan potensi eksternal yang ada dan
juga potensi internal berupa modal dan pengalaman berkecimpung di dunia
konveksi akhirnya para pendiri perusahaan ini sepakat untuk mendirikan
perusahaan konveksi yang kemudian diberi nama “Cahaya Harapan”.
Rekomendasi apa yang dapat anda berikan?

Sumber: Finata, Ony. “Audit Manajemen Sebagai Dasar Untuk Menilai Efektivitas Fungsi Pemasaran (Studi Kasus Pada Cv.
Cahaya Harapan Malang)”.

Audit Kinerja Manajemen Page 47

Soal Latihan:
1. Jelaskan latar belakang diperlukannya AUDIT KINERJA
MANAJEMEN!
2. Dari beberapa definisi yang ada, rumuskanlah definisi AUDIT
KINERJA MANAJEMEN menurut bahasa saudara sendiri!
3. Sebutkan tujuan dan manfaat dari pelaksanaan AUDIT KINERJA
MANAJEMEN bagi perusahaan!
4. Apa perbedaan antara audit keuangan dengan AUDIT KINERJA
MANAJEMEN?
5. Uraikan dan jelaskan mengenai siklus audit secara lengkap!

Catatan:
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................

Page 48 Audit Kinerja Manajemen