STRATEGI DALAM MENINGKATKAN JUMLAH PESERTA PADA

BPJS KETENAGAKERJAAN KCP TANAH DATAR MENGGUNAKAN

ANALISIS SWOT

SKRIPSI

Ditulis Sebagai Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Jurusan Ekonomi Syariah

Oleh:
Wahyuni Wigita
NIM 16 3040 3115

JURUSAN EKONOMI SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI
BATUSANGKAR
2020
 ABSTRAK
Wahyuni Wigita, NIM 1630403115, Judul Skripsi: “Strategi dalam
Meningkatkan Jumlah Peserta pada BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar
Menggunakan Analisis SWOT”, Jurusan Ekonomi Syariah, Fakultas Ekonomi
dan Bisnis Islam, Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Batusangkar tahun 2020.
Penelitian ini merupakan penelitian lapangan. Metode penelitian yang penulis
gunakan adalah kualitatif. Teknik pengumpulan data menggunakan tiga cara yaitu
observasi, wawancara dan dokumentasi. Teknik analisis data yaitu reduksi data,
penyajian data, penarikan kesimpulan, dan analisis SWOT. Keabsahan data ini
menggunakan presistent observation (ketekunan pengamatan), triangulasi dalam
teknik pengumpulan data.Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan
perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi strategi dalam meningkatkan jumlah peserta
pada BPJS Ketenagakerjaan menggunakan analisis SWOT.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah
Datar telah melakukan strategi dalam meningkatkan jumlah pesertanya yaitu (1)
Perencanaan, adapun langkah yang dilakukan dalam perencanaan strategi yaitu (a)
mengadakan rapat untuk melakukan perluasan kepesertaan, (b) menentukan target
dan tujuan yang akan dicapai, (c) membuat rencana kerja, (d) menyusun rencana
promosi yang akan digunakan. (2) Pelaksanaan, adapun langkah yang dilakukan
dalam pelaksaan strategi yaitu (a) melakukan sosialisasi kepada masyarakat, (b)
mempromosikan programnya melalui website, instagram, facebook, video trone,
shopee, brosur dan aplikasi yang dibuat oleh BPJS Ketenagakerjaan, (c) bekerja sama
dengan agen PERISAI (penggerak jaminan sosial) dan dengan SPO (service point
officer). (3) Evaluasi, adapun langkah yang dilakukan dalam evaluasi strategi yaitu
(a) kinerja karyawan dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya, (b)
menganalisis kendala yang dihadapi, (c) mencari strategi terbaik sesuai dengan
kondisi di lapangan, (d) media yang digunakan untuk promosi. (4) SWOT, adapun
Strengths (kekuatan) yang dimiliki yaitu (a) regulasi, (b) sosialisasi, (c) karyawan
yang kompeten, (d) nilai-nilai budaya, (e) letak yang stratgis, Weaknesses
(kelemahan) yang dimiliki yaitu (a) kurangnya kesadaran masyarakat akan
pentingnya jaminan sosial ketenagakerjaan, (b) pelaksanaan sosialisasi yang masih
kurang, (c) jumlah karyawan yang tidak ideal, Opportunities (peluang) yang dimiliki
yaitu (a) jumlah potensi pekerja yang banyak, (b) promosi dari mulut ke mulut, (c)
bekerja sama dengan Dinas Tenaga Kerja, Kantor Wali Nagari yang ada di Tanah
Datar dan dinas-dinas lainnya. Threats (ancaman) yang dimiliki yaitu (a) persepsi dan
pengetahuan masyarakat tentang jaminan sosial ketenagakerjaan.
Kata kunci : Strategi, Meningkatkan Jumlah Peserta, BPJS Ketenagakerjaan, Analisis
SWOT

i
 DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL
HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI
LEMBAR PERSETUJUAN PEMBIMBING
LEMBAR PENGESAHAN TIM PENGUJI SKRIPSI
ABSTRAK .................................................................................................................... i
DAFTAR ISI ................................................................................................................ ii
DAFTAR TABEL........................................................................................................ v
DAFTAR GAMBAR .................................................................................................. vi
BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................... 1
A. Latar Belakang Masalah ............................................................................. 1
B. Fokus Penelitian ......................................................................................... 7
C. Rumusan Masalah ...................................................................................... 7
D. Tujuan Penelitian........................................................................................ 7
E. Manfaat Penelitian...................................................................................... 8
F. Defenisi Operasional .................................................................................. 8
BAB II KAJIAN TEORI .......................................................................................... 10
A. Landasan Teori ......................................................................................... 10
1. Strategi ................................................................................................. 10
a. Pengertian strategi........................................................................... 10
b. Konsep-konsep strategi ................................................................... 11
c. Tingkatan strategi ........................................................................... 12
d. Fungsi dari strategi.......................................................................... 13
e. Aspek-aspek strategi ....................................................................... 14
f. Sifat strategi .................................................................................... 15
2. Manajemen .......................................................................................... 16
a. Pengertian manajemen .................................................................... 16
b. Pendekatan manajemen................................................................... 16
c. Fungsi-fungsi manajemen ............................................................... 18

ii
 d. Pentingnya tujuan dalam manajemen ............................................. 21
e. Keahlian-keahlian (skill) manajemen ............................................. 22
3. Manajemen strategi ............................................................................. 23
a. Pengertian manajemen strategi ....................................................... 23
b. Pengertian manajemen strategi menurut beberapa ahli .................. 26
c. Pandangan islam tentang manajemen strategi ................................ 28
d. Karakteristik manajemen strategi ................................................... 29
e. Manfaat manajemen strategi ........................................................... 30
f. Proses manajemen strategi ............................................................. 32
g. Model manajemen strategi .............................................................. 36
h. Kepemimpinan strategi ................................................................... 39
i. Dimensi manajemen strategi ........................................................... 40
j. Keuntungan manajemen strategi ..................................................... 41
4. Analisis SWOT .................................................................................... 43
a. Pengertian analisis SWOT .............................................................. 43
b. Fokus dasar pertama dalam analisis SWOT ................................... 43
c. Cara membuat analisis SWOT ........................................................ 45
B. Penelitian yang Relevan ........................................................................... 47
BAB III METODE PENELITIAN .......................................................................... 50
A. Jenis Penelitian ......................................................................................... 50
B. Latar dan Waktu Penelitian ...................................................................... 50
C. Instrumen Penelitian ................................................................................. 51
D. Sumber Data ............................................................................................. 51
E. Teknik Pengumpulan Data ....................................................................... 52
F. Teknik Analisis Data ................................................................................ 52
G. Teknik Penjamin Keabsahan Data ........................................................... 54
BAB IV HASIL PENELITIAN ................................................................................ 56
A. Gambaran Umum ..................................................................................... 56
1. Sejarah singkat BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar ................. 56

iii
 2. Tugas dan Wewenang BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar ...... 57
3. Struktur Organisasi BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar ........... 57
4. Tugas dan fungsi BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar .............. 58
5. Program BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar ............................ 59
6. Peserta BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar .............................. 59
B. Strategi dalam Meningkatkan Jumlah peserta pada BPJS Ketenagakerjaan
KCP Tanah Datar Menggunakan Analisis SWOT ................................... 60
1. Perencanaan strategi dalam meningkatkan jumlah peserta pada BPJS
Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar..................................................... 61
2. Pelaksanaan strategi dalam meningkatkan jumlah peserta pada BPJS
Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar..................................................... 63
3. Evaluasi strategi dalam meningkatkan jumlah peserta pada BPJS
Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar..................................................... 66
4. Analisis SWOT .................................................................................... 67
C. Pembahasan .............................................................................................. 70
BAB V PENUTUP ..................................................................................................... 80
A. Kesimpulan............................................................................................... 80
B. Saran ......................................................................................................... 81
DAFTAR PUSTAKA

iv
 DAFTAR TABEL
Tabel 1. 1 Jumlah Peserta Penerima Upah (PU), Bukan Penerima Upah (BPU), dan
Jasa Konstruksi pada BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar 2016-2018
...................................................................................................................... 6
Tabel 2. 1 Matriks SWOT ........................................................................................... 46
Tabel 3. 1 Waktu Penelitian ........................................................................................ 50
Tabel 3. 2 Matriks SWOT ........................................................................................... 53
Tabel 4. 1 Jumlah Peserta Penerima Upah (PU), Bukan Penerima Upah (BPU), dan
Jasa Konstruksi padaBPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar 2016-2018
.................................................................................................................... 60
Tabel 4. 2 Matriks Analisis SWOT ............................................................................. 77

v
 DAFTAR GAMBAR
Gambar 2. 1 Analisis SWOT ...................................................................................... 45
Gambar 4. 1 Struktur Organisasi BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar ............ 57

vi
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Lahirnya konsep manajemen di tengah gejolak masyarakat sebagai
konsekuensi akibat tidak seimbangnya pengembangan teknis dengan
kemampuan sosial. Istilah manajemen (management) telah diartikan oleh
berbagai pihak dengan perspektif yang berbeda, misalnya pengelolaan,
pembinaan, pengurusan, ketatalaksanaan, kepemimpinan, pemimpin,
ketatapengurusan, administrasi, dan sebagainya. Manajemen adalah seni dan
ilmu dalam perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pemotivasian, dan
pengendalian terhadap orang dan mekanisme kerja untuk mencapai tujuan.
(Siswanto, 2018, pp. 1-2)
Tujuan manajemen adalah sesuatu yang ingin direalisasikan, yang
mengambarkan cakupan tertentu dan menyarankan pengarahan kepada usaha
seorang manajer. Realisasikan masing-masing tujuan tambahan sehingga
membantu pencapaian tujuan yang secara hierarki langsung lebih tinggi.
Dengan demikian, hal itu akan memberikan kerangka tujuan yang benar-benar
disatukan dan selaras bagi semua individu yang terikat dalam organisasi.
Untuk mencapai tingkat efektivitas yang maksimum, tujuan harus memiliki
arti dan tepat pada waktunya bagi individu. Pada umumnya, tujuan untuk
penyelesaian pekerjaan pada hierarki bawah harus dinyatakan dalam kesatuan
yang dapat diukur.
Manajer adalah seorang yang bertindak sebagai perencana,
pengorganisasian, pengaruh, pemotivasim serta pengendali orang dan
mekanisme kerja untuk mencapai tujuan. Sedangkan kepemimpinan adalah
sikap dan perilaku untuk memegaruhi para bawahan agar mereka mampu
bekerja sama sehingga dapat bekerja secara lebih efisien dan efektif.
(Siswanto, 2018, pp. 11-14)

1
 2

Hamel dan Prahalad (1995), yang mengangkat kompetensi inti sebagai

hal penting. Mereka berdua mendefenisikan strategi yang terjemahannya
sebagai berikut: “ Strategi merupakan tindakan yang bersifat
incremental(senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan
berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan
di masa depan. Dengan demikian, strategi selalu dimulai dari apa yang dapat
terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi
pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti
(core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam
bisnis yang dilakukan.” (Umar, 2010, pp. 16-17)
Manajemen strategi (strategic management) dapat didefenisikan
sebagai seni dan sains dalam memformulasi, mengimplementasi, dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi dapat
memperoleh tujuannya. Seperti yang diungkapkan dalam defenisi ini,
manajemen strategi berfokus pada pengintegrasian manajemen, pemasaran,
keuangan, dan akuntansi, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan,
serta sistem informasi untuk memperoleh kesuksesan organisasi. (David &
David, 2017, p. 3)
SWOT merupakan akronim dari Strength (kekuatan) dan Weakness
(kelemahan) internal dari suatu perusahaan serta Opportunities (peluang) dan
Threat (ancaman) lingkungan yang dihadapinya. Analisis SWOT (SWOT
analysis) merupakan teknik historis yang terkenal di mana para manajer
menciptakan gambaran umum secara cepat mengenai situasi strategi
perusahaan. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif
diturunkan dari “kesesuaian” yang baik antara sumber daya internal
perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dengan situasi ekternalnya (peluang
dan ancaman). Kesesuaian yang baik akan memaksimalkan kekuatan dan
peluang perusahaan serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. Jika
ditetapkan secara akurat, asumsi sederhana ini memiliki implikasi yang bagus
 3

dan mendalam bagi desain dari strategi yang berhasil. (Pearce & Robinson,
2008, pp. 201-202)
Pembangunan sektor perburuhan di Indonesia secara umum ditunjukan
untuk mendayagunakan tenaga kerja secara optimal dan manusiawi,
mewujudkan pemerataan kesempatan kerja, dan penyediaan tenaga kerja yang
sesuai dengan kebutuhan pembangunan nasional dan daerah, memberikan
perlindungan kepada tenaga kerja dalam mewujudkan kesejahteraan serta
meningkatkan kesejahteraan pekerja dan keluarganya. Pembangunan sektor
perburuhan ini merupakan bagian dari upaya pembangunan sumber daya
manusia yang tidak terpisahkan dari pembangunan nasional.
Salah satu bentuk kepedulian Negara kepada buruh atau tenaga kerja
di Indonesia adalah program jaminan sosial. Beberapa pendapat dapat
digunakan untuk memahami pelaksanaan jaminan sosial, dan kemudian dapat
memprediksi hal-hal serta kinerja yang diharapkan dari penyelenggaraan
sistem ini. Rys (2011) menawarkan penjelasan yang luas tentang sistem
jaminan sosial, yaitu suatu rangkaian langkah yang dilakukan oleh masyarakat
untuk melindungi mereka dan keluarganya dari segala akibat yang muncul
karena kondisi yang tak terhindarkan, atau karena berkurangnya penghasilan
untuk tingkat hidup yang layak.
Peraturan perundang-undangan di Indonesia juga memberikan
pengertian yang cukup luas atas jaminan sosial. Undang-undang Nomor 40
tahun 2004 Tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional menyatakan bahwa
jaminan sosial adalah salah satu bentuk perlindungan sosial untuk menjamin
seluruh rakyat agar dapat memenuhi kebutuhan dasar hidup yang layak.
Definisi yang dikemukaka oleh Kertonegoro (1999) yaitu bahwa
jaminan sosial merupakan program publik, diselenggarakan berdasarkan
peraturan perundang-undangan yang memberikan hak berupa manfaat, dan
membebani kewajiban berupa iuran dengan memupuk dana guna memberikan
perlindungan sosial.Dalam sistem jaminan sosial, perlindungan pada
 4

umumnya diberikan melalui manfaat berupa pembayaran tunai atau

pelayanan. Pembayaran tunai diberikan untuk mengganti sebagian
penghasilan yang hilang karena risiko seperti hari tua, cacat, atau meninggal
dunia. Sedangkan manfaat berupa pelayanan terutama melalui perawatan
medis, rumah sakit, dan rehabilitasi. Praktek di Indonesia pun memberikan
manfaat jaminan sosial dalam kedua bentuk tersebut. (Silaban. R, 2017, hal.
56, Vol. 2 No. 1)
Program jaminan sosial dibentuk untuk mengurangi resiko dan
menanggulanginya. Jaminan sosial atau BPJS bertujuan untuk melindungi dan
mempermudah bagi setiap peserta jika mengalami sesuatu yang tidak
diharapkan dikemudian hari. Ada 2 bentuk jaminan sosial yang diatur oleh
Negara yaitu BPJS Kesehatan dan BPJS Ketenagakerjaan. BPJS kesehatan
adalah Badan Penyelenggara Jaminan Sosial umum yang diperuntukkan untuk
seluruh masyarakat Indonesia, sedangkan BPJS Ketenagakerjaan adalah
Badan Penyelenggara Jaminan Sosial badan hukum yang dibentuk untuk
menyelenggarakan program jaminan sosial yang diwajibkan bagi setiap buruh
dan tenaga kerja di Indonesia.BPJS Ketenagakerjaan menyelenggarakan
program jaminan kecelakaan kerja, jaminan hari tua, jaminan pensiun dan
jaminan kematian. Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS)
Ketenagakerjaan merupakan badan hukum publik yang ditugaskan khusus
oleh pemerintah Indonesia untuk menyelenggarakan program jaminan sosial
bagi rakyat Indonesia khususnya bagi tenaga kerja formal maupun informal,
Pegawai Negeri Sipil, TNI/POLRI, penerima pensiunan pegawai negeri sipil
dan TNI/POLRI dan badan usaha lainnya ataupun rakyat pada umumnya.
Yang termasukpeserta BPJS Ketenagakerjaan yaitu penerima upah
(PU), bukan penerima upah (BPU), jasa konstruksi, dan pekerjaan migran
Indonesia. Kewajiban menjadi peserta BPJS Ketenagakerjaan adalah bagi
setiap orang yang berstatus tenaga kerja, baik pegawai negeri maupun swasta
yang dapat memberikan perlindungan atau resiko sosial ekonomi yang
 5

mungkin saja dialami oleh pekerja seperti kecelakaan saat bekerja. Oleh
karena itu siapapun warga Negara Indonesia yang bekerja, baik pekerja
mandiri atau perorangan maupun pekerja disebuah perusahaan diwajibkan
untuk menjadi peserta BPJS Ketenagakerjaan agar mendapat jaminan sosial
ekonomi.BPJS Ketenagakerjaan merekrut pesertanya melalui regulasi bagi
peserta yang diwajibkan untuk langsung menjadi peserta BPJS
Ketenagakerjaan dan dengan cara melakukan sosialisasi langsung kepada
masyarakat maupun perusahaan mengenai program dan manfaatnya, dan
membentuk agen perisai (penggerak jaminan sosial indonesia) untuk
membantu BPJS Ketenagakerjaan dalam menambah peserta .
Berdasarkan pasal 14 Undang-Undang No. 24 Tahun 2011 tentang
Badan Penyelenggara Jaminan Sosial menyatakan bahwa setiap orang,
termasuk orang asing yang bekerja paling singkat 6 (enam) bulan di
Indonesia, wajib menjadi peserta program jaminan sosial. Selain itu,
berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 85 Tahun 2013 Tentang Tata Cara
Hubungan Antar Lembaga Badan Penyelenggara Jaminan Sosial BPJS
Ketenagakerjaan juga bisa bekerja sama dengan lembaga pemerintah pusat
dan pemerintah daerah guna meningkatkan kualitas penyelenggaraan program
jaminan sosial dan meningkatkan laju pertumbuhan kepesertaan dengan cepat.
BPJS Ketenagakerjaan bertujuan untuk mewujudkan terselenggaranya
pemberian jaminan terpenuhinya kebutuhan dasar hidup yang layak bagi
setiap Peserta atau anggota keluarganya. Setiap program yang dibuat oleh
BPJS Ketenagakerjaan memiliki manfaat yang dapat diperoleh dan dirasakan
sendiri oleh para peserta BPJS Ketenagakerjaan.
 6

Tabel 1. 1
Jumlah Peserta Penerima Upah (PU), Bukan Penerima Upah (BPU), dan Jasa
Konstruksi pada BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar 2016-2018
No Tahun Jumlah Peserta
1 2016 3.842
2 2017 4.080
3 2018 11.129
Sumber: Data BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar, 2018.

Dilihat dari tabel diatas, persentase kenaikan jumlah peserta dari tahun
2016 sampai tahun 2017 yaitu 6,19%. Sedangkan dari tahun 2017 sampai
tahun 2018 kenaikan jumlah pesertanya mencapai 173%. Melihat hal ini, dari
hasil wawancara peneliti pada hari Senin, 26 Agustus 2019, dengan Bapak
Muhammad Afdal selaku pimpinan dari BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah
Datar. Meskipun pada BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar jumlah
peserta nya bertambah setiap tahun, tetapi belum bisa mengcover semua
tenaga kerja yang berada di daerah Tanah Datar dengan adanya BPJS tersebut.
Sampai saat ini perluasan peserta BPJS Ketenagakerjaan masih menjadi
sorotan dan perhatian.
Dalam penelitian ini penulis menggunakan analisis SWOT dengan
tujuan untuk mengetahui bagaimana BPJS Ketenagakerjaan meningkatkan
jumlah pesertanya dalam menghadapi ancaman yang datang dari lembaga lain
yang menyelenggarakan program yang sama dengan BPJS Ketenagakerjaan,
dan penulis menggunakan analisis ini juga untuk melihat bagaimana BPJS
Ketenagakerjaan mengatasi kelemahan yang dimilikinya agar bisa
memanfaatkan kekuatan dan peluang yang dimiliki oleh BPJS
Ketenagakerjaan dalam bersaing dengan lembaga jaminan sosial lainnya.
Berdasarkan permasalahan diatas, penulis tertarik untuk melakukan
penelitian di kantor BPJS Ketenagakerjaan dan menuangkannya dalam sebuah
judul penelitian yaitu “STRATEGI DALAM MENINGKATKAN
 7

JUMLAH PESERTA PADA BPJS KETENAGAKERJAAN KCP

TANAH DATAR MENGGUNAKAN ANALISIS SWOT”

B. Fokus Penelitian
Berdasarkan latar belakang diatas, maka yang menjadi fokus penelitian
ini adalah:
1. Perencanaan strategi dalam meningkatkan jumlah peserta pada BPJS
Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar.
2. Pelaksanaan strategi dalam meningkatkan jumlah peserta pada BPJS
Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar.
3. Evaluasi strategi dalam meningkatkan jumlah peserta pada BPJS
Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar

C. Rumusan Masalah
Berdasarkan fokus penelitian diatas, maka yang menjadi rumusan
masalah dalam penelitian ini adalah:
1. Apa saja perencanaan strategi dalam meningkatkan jumlah peserta BPJS
Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar?
2. Bagaimana pelaksanaan strategi dalam meningkatkan jumlah peserta
BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar?
3. Bagaimana evaluasi strategi dalam meningkatkan jumlah peserta pada
BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar?

D. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah diatas maka tujuan penelitian ini
adalah:
1. untuk mengetahui perencanaan strategi dalam meningkatkan jumlah
peserta pada BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar.
2. Untuk mengetahui pelaksanaan strategi dalam meningkatkan jumlah
peserta pada BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar.
 8

3. Untuk mengetahui evaluasi strategi dalam meningkatkan jumlah peserta

pada BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar.

E. Manfaat Penelitian
Adapun manfaat yang diharapkan dalam penelitian ini adalah:
1. Bagi BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan bagi BPJS
Ketenagakerjaan dalam pemasaran untuk meningkatkan keikutsertaan
anggota BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar.
2. Bagi penulis
a. Untuk menambah pengetahuan dan wawasan, khususnya dalam
pemasaran mengenai strategi dalam meningkatkan jumlah peserta pada
BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar menggunakan analisis
SWOT.
b. Sebagai penerapan bagi penulis terhadap ilmu yang telah dipelajari
dan sebagai acuan bagi peneliti selanjutnya.

F. Defenisi Operasional
Menurut Stephanie K. Marrus, strategi didefenisikan sebagai suatu
proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan
jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya
bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. (Umar, 2010, pp. 16-17).
Strategi yang penulis maksud adalah suatu rencana dalam meningkatkan
jumlah peserta pada BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar yang bertujuan
untuk jangka panjang, serta penyusunan suatu cara agar tujuan tersebut dapat
dicapai.
.Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Ketenagakerjaan
merupakan badan hukum publik yang ditugaskan khusus oleh pemerintah
Indonesia untuk menyelenggarakan program jaminan sosial bagi rakyat
Indonesia khususnya bagi tenaga kerja formal maupun informal, Pegawai
 9

Negeri Sipil, TNI/POLRI, penerima pensiunan pegawai negeri sipil dan

TNI/POLRI dan badan usaha lainnya ataupun rakyat pada umumnya.Badan
Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Ketenagakerjaan yang penulis maksud
adalah jaminan sosial yang bermanfaat untuk seluruh tenaga kerja demi
meningkatkan jumlah peserta pada BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar.
 BAB II
KAJIAN TEORI
A. Landasan Teori
1. Strategi
a. Pengertian strategi
Menurut Chandler (1962), strategi merupakan bentuk alat
untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan
jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi
sumber daya. Sedangkan menurut Porter (1985) strategi adalah alat
yang sangat penting untuk mencapai keungulan bersaing. Menurut
Stephanie K. Marrus, strategi didefenisikan sebagai suatu proses
penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada
tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara
atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
Selain itu ada juga defenisi yang lebih khusus, misalnya dua
pakar strategi, Hamel dan Prahalad (1995), yang mengangkat
kompetensi inti sebagai hal penting. Mereka berdua
mendefenisikan strategi yang terjemahannya sebagai berikut: “
Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental(senantiasa
meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut
pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa
depan. Dengan demikian, strategi selalu dimulai dari apa yang
dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya
kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen
memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan
perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang
dilakukan.”(Umar, 2010, pp. 16-17)

10
 11

a. Pengertian Strategi Menurut Para Ahli

1) Henry Mintzberg, James Brian Quinn, dan John Voyer (1995)
mendefenisikan strategi sebagai 5P, yaitu: strategi sebagai
perspektif, strategi sebagai posisi, strategi sebagai perencanaan,
strategi sebagai pola kegiatan, dan strategi sebagai penipuan.
2) Igor Ansoff (1990), mendefenisikan strategi sebagai proses
manajemen, hubungan antara lembaga dengan lingkungan, terdiri
dari perencanaan strategik, perencanaan kapabilitas, dan
manajemen perubahan.
3) Arnoldo C. Hax dan Nicholas S. Manjluk (1991), mendefenisikan
strategi sebagai cara menuntun lembaga pada sasaran utama
pengembangan nilai korporasi, kapabilitas manajerial,
tanggungjawab organisasi, dan sistem administrasi yang
menghubungkan pengambilan keputusan strategik dan operasional
pada seluruh tingkat hirarki, dan melewati seluruh lini lapisan.
4) WF Glucck dan LR Jauch dalam buku “Manajemen strategis dan
kebijakan perubahan”, mendefenisikan strategi sebagai rencana
yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan
keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan,
yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari
perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh
organisasi. (Chaniago, 2014, pp. 88-89)

b. Konsep-konsep strategi
Konsep-konsep strategi selalu member perhatian serius
terhadap perumusan tujuan dan sasaran organisasi, faktor-faktor yang
menjadi kekuatan dan kelemhannya, serta peluang-peluang dan
tantangan yang senantiasa dihadapi oleh setiap organisasi. Bahkan
Hatten (1988) menegaskan bahwa intisari dari konsep strategi dapat
 12

diringkaskan dalam dua istilah, yaitu kompetensi distinktif dan

keunggulan kompetitif, atau ada juga yang menyebutnya keunggulan
daya saing. Tanpa keunggulan kompetitif, tidak ada kemampuan untuk
mendapatkan keuntungan ekonomis yang sungguh-sungguh. Konsep
strategi itulah yang menjadi tulang punggung dari manajemen strategi,
keputusan strategi, dan perencanaan strategi. (Salusu, 2015, p. 2)

c. Tingkatan strategi
Dalam manajemen strategik, perusahaan pada umumnya
mempunyai tiga level atau tingkatan strategi, yaitu:
1) Strategi korporasi
Strategi ini menggambarkan arah perusahaan secara
keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap
arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini
produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan
jasa. Sebagai tambahan strategi perusahaan adalah:
a) Pola keputusan yang berkenaan dengan tipe-tipe bisnis
yang perusahaan sebaiknya terlibat.
b) Arus keuangan dan sumber daya lainnya dari dan ke divisi-
divis yang ada di perusahaan.
c) Hubungan antar perusahaan dan kelompok-kelompok
utama dalam lingkungan perusahaan.
2) Strategi unit bisnis
Strategi ini biasanya dikembangkan pada level divisi dan
menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang
atau jasa perusahaan dalam industrinya atau segmen pasar yang
dilayani oleh divisi tersebut. Strategi bisnis umumnya
menekankan pada peningkatan laba produksi dan penjualan.
 13

Strategi bisnis dapat diimplementasikan biasanya merupakan

salah satu strategi overall cost leadership, atau diferensiasi.
3) Strategi fungsional
Strategi ini menekankan terutama pada pemaksimalan sumber
daya produktivitas. Dalam batasan oleh perusahaan dan strategi
bisnis yang berada di sekitar mereka, departemen fungsional
seperti fungsi-fungsi Pemasaran, SDM, Keuangan, Produksi-
Operasi mengembangkan strategi untuk mengumpulkan
bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi mereka guna
meningkatkan kinerja perusahaan. (Umar, 2010, pp. 16-18)

d. Fungsi dari strategi

Fungsi dari strategi pada dasarnya adalah berupaya agar
strategi yang disusun dapat diimplementasikan secara efektif. Untuk
itu, terdapat enam fungsi yang harus dilakukan secara simultan, yaitu:
1) Mengkomunikasikan suatu maksud (visi) yang ingin dicapai
kepada orang lain.
2) Menghubungkan atau mengaitkan kekuatan atau keunggulan
organisasi dengan peluang dari lingkungannya.
3) Memanfaatkan atau mengeksploitasi keberhasilan dan
kesuksesan yang didapat sekarang, sekaligus menyelidiki
adanya peluang-peluang baru.
4) Menghasilkan dan membangkitkan sumber-sumber daya yang
lebih banyak dari yang digunakan sekarang.
5) Mengkoordinasikan dan mengarahkan kegiatan atau aktivitas
organisasi ke depan.
6) Menanggapi serta bereaksi atas keadaan yang baru dihadapi
sepanjang waktu. (Assauri, 2013, p. 7)
 14

e. Aspek-aspek strategi
Strategi memiliki banyak aspek, beberapa aspek yang paling
penting akan dijelaskan dibawah ini:
1) Strategi sebagai statement pernyataan tinjauan dan maksud tujuan
atau harus bertindak sebagai penggerak (pengemudi) masa depan.
Peran strategi adalah menentukan, mengklarifikasi atau
menyempurnakan tujuan.
2) Strategi sebagai suatu rencana tingkat tinggi. Strategi juga
memperhatikan cara bagaimana agar tujuan atau maksud dapat
dicapai. Secara umum, strategi cenderung berada pada tingkat
yang lebih tinggi dan mengambil keseluruhan pandangan: rencana
cenderung lebih rinci, lebih kuantitatif, dan lebih spesifik tentang
waktu dan tanggung jawab.
3) Strategi sebagai sarana untuk mengalahkan kompetensi. Salah satu
tujuan strategi adalah menang/ keberhasilan dalam arti dapat
mengalahkan pesaing dalam suatu permainan/ pesaingan. Untuk
itu, strategi dibutuhkan agar tetap berada di depan pesaing sebagai
suatu kelompok kekuatan
4) Strategi sebagai suatu unsur kepemimpinan. Strategi memiliki
hubungan erat dengan kepemimpinan dan penetapan pengaturan
merupakan salah satu tanggung jawab para pemimpin. Saat
pemimpin berubah, strategi cenderung berubah. Sebaliknya, jika
strategi perlu diubah mungkin perlu menunjuk pemimpin baru.
5) Strategi sebagai menempatkan posisi untuk masa depan. Oleh
karena itu, satu tujuan strategi untuk memposisikan perusahaan
untuk masa depan sehingga siap menghadapi kepastian. Salah satu
cara untuk mencapainya adalah dengan membuat perusahaan lebih
bisa untuk beradaptasi.
 15

6) Strategi sebagai kemampuan membangun. Strategi sebagai pola

perilaku yang dihasilkan dari budaya yang tertanam. Setiap
perusahaan memiliki budaya yang sendiri. Budaya sangat mudah
diamati akan tetapi sulit untuk dirubah. Oleh karena itu, strategi
yang dapat diadopsi oleh perusahaan sebagian ditentukan oleh
budaya. (Prasojo, 2018, pp. 18-19)

f. Sifat strategi
Apa saja yang berhubungan dengan strategi maka harus
memiliki sifat sebagai berikut:
1) Strategi merupakan long range planning
Strategi adalah suatu perencanaan jangka panjang yaitu merupakan
perencanaan yang strategik atau menunjukkan arah perusahaan
atau organisasi.
2) Strategi harus bersifat general plan
Dalam hal ini strategi harus bersifat umum dan berlaku untuk
seluruh bagian dalam perusahaan ataupun dalam organisasi.
3) Strategi harus komprehensif
Strategi harus melibatkan seluruh bagian di dalam perusahaan atau
organisasi seperti: bagian pemasaran, bagian keuangan, bagian
produksi, bagian SDM, SIM, bagian manajemen akuntansi dan lain
sebagainya yang ada dalam perusahaaan/ organisasi.
4) Strategi harus integrated
Diharapkan dengan strategi maka dapat menyatukan pandangan
seluruh bagian dalam perusahaan.
5) Strategi harus eksternal
Suatu hal yang sangat penting dalam strategi harus
mempertimbangkan lingkungan eksternal perusahaan atau
organisasi baik stakeholder ataupun lingkungan makro.
 16

6) Strategi harus bisa diadaptasi pada lingkungan

Dengan mempertimbangkan baik lingkungan internal ataupu
eksternal diharapkan strategi bisa diadaptasikan pada
lingkungannya, maka dari itu sangatlah penting melakukan analisa
lingkungan. (Suci, 2015, pp. 4-5)

2. Manajemen
a. Pengertian manajemen
Manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian
dan pengelolaan staf, kepemimpinan, dan pengawasan dalam
organisasi yang dilakukan secara sistematis guna mencapai tujuan
tertentu (Aldag dan Stearns, 1995). Terry (2000) menyatakan
bahwa manajemen adalah usaha-usaha untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan lebih dahulu dengan mempergunakan
kegiatan orang lain.
Lebih lanjut lagi, Stoner dan Freeman (2000) menyatakan
bahwa manajemen adalah proses dari perencanaan,
pengorganisasian, pemimpinan dan pengawasan pekerjaan
anggota-anggota organisasi dan penggunaan semua sumber
organisasi yang ada untuk mencapai tujuan organisasi. Sementara
Gibson, Ivancevich, dan Donnelly (2000) menyatakan bahwa
manajemen adalah proses dari seseorang atau beberapa individu
untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan dari orang lain untuk
memperoleh hasil yang tidak dapat dilakukan seseorang individu
saja.(Wibowo & Priansa, 2017, pp. 31-32)

b. Pendekatan manajemen
1) Pendekatan proses operasional
Manajemen dianalisis dari sudut pandangan apa yang diperbuat
seorang manajer untuk memenuhi persyaratan sebagai seorang
 17

manajer. Kegiatan atau fungsi-fungsi dasar membentuk suatu

proses yang dinamakan proses manajemen. Pendekatan prose
situ memusatkan perhatiannya pada fungsi-fungsi dasar
manajemen. Proses pendekatan itu banyak digunakan, karena
ia sangat menolong dalam mengembangkan pemikiran
manajemen dam membantu menentukan bentuk manajemen
dalam ketentuan-ketentuan yang mudah dipahami. Penganut
pendekatan ini memandang manajemen sebagai suatu proses
universal (terlepas dari jenis atau tingkatan organisasi), namun
penganut pendekatan ini juga memahami bahwa lingkungan
internal dan eksternal, dimana proses manajeman itu
digunakan, berbeda-beda di antara organisasi.
2) Pendekatan perilaku manusia
Pendekatan ini memperkaya pemahaman manajemen melalui
metode dan konsep ilmu sosial, khususnya psikologi dan
antropologi. Penekanan dalam pendekatan ini terletak pada
hubungan antar individu, serta bagaimana dampaknya.
Pendekatan ini telah member masukan yang berharga dalam
memperkaya pemahaman manajemen.
3) Pendekatan sistem sosial
Pendekatan ini berorientasi secara sosiologis, berhubungan
dengan berbagai kelompok sosial dan budaya, serta berusaha
menyatukan kelompok-kelompok tersebut ke dalam suatu
sistem sosial. Pendekatan ini juga mempertimbangkan masalah
etika, pengaruh masyarakat, serikat pekerja, dan berbagai
regulasi pemerintah.
4) Pendekatan sistem
Konsep sistem merupakan bagian penting yang dikembangkan
oleh pendekatan ini. Pendekatan ini menyederhanakan dan
 18

menyatukan konsepsi berbagai kegiatan yang rumit menjadi

lebih sederhana. Sebuah rencana manajemen, misalnya dapat
digambarkan sebagai suatu sistem dengan manusia, uang,
mesin, bahan-bahan informasi dan kekuasaan.
5) Pendekatan kuantitatif
Pendekatan ini dikembangkan melalui model, proses,
hubungan, dan data matematika yang dapat diukur. Pendekatan
kuantitatif memandang manajemen sebagai kesatuan yang
logis, dengan menggunakan metodologi yang dapat diterima.
Pendekatan kuantitatif berhubungan dengan pengambilan
keputusan, maka pendekatan kuantitatif merupakan salah satu
bentuk manajemen paling efektif. (Wibowo & Priansa, 2017,
pp. 33-34)

c. Fungsi-fungsi manajemen
Fungsi dasar manajemen menurut George R. Terry (2000)
mencakup beberapa aspek penting, yaitu perencanaan,
pengorganisasian, menggerakkan dan pengendalian. Masing-
masing akan diuraikan sebagai berikut:
1) Perencanaan (planning)
Perencanaan dapat didefenisikan sebagai penentuan terlebih
dahulu apa yang harus dikerjakan, kapan dikerjakan dan siapa
yang mengerjakannya. Dalam perencanaan terlibat unsure
penentuan yang berarti bahwa dalam perencanaan tersebut
tersirat pengambilan keputusan. Karena itu perencanaan dapat
dilihat sebagai suatu proses dalam suatu kerangka untuk
mengambil keputusan dan penyusunan rangkaian tindakan
selanjutnya di masa depan. Rencana yang baik akan
merumuskan tujuan dan sasaran apa yang ingin dicapai.
 19

Penentuan tujuan atau sasaran adalah penting bagi setiap

organisasi karena:
a) Tujuan atau sasaran bersifat memberikan arah.
b) Dengan adanya tujuan atau sasaran yang telah ditetapkan
akan membantu orang-orang dalam organisasi untuk
memotivasi diri.
c) Tujuan dan sasaran akan memfokuskan usaha pelaksana
organisasi.
d) Sebagaimana disadari bahwa keberadaan sumber daya
umumnya adalah terbatas. Dengan adanya tujuan dan
sasaran dapat memprioritaskan pengalokasian sumber daya
untuk tujuan atau sasaran yang telah ditetapkan.
e) Tujuan atau sasaran menjadi pedoman bagi penyusunan
rencana strategis maupun rencana operasional organisasi
serta pemilihan alternative keputusannya.
f) Tujuan atau sasaran membantu mengevaluasi kemajuan
yang akan dicapai menjadi pedoman bagi penyusunan. Ini
berarti bahwa tujuan atau sasaran yang ingin dicapai itu
bisa dipakai sebagai standarisasi.
Tanpa rencana manajer tidak dapat mengetahui bagaimana
mengorganisasikan orang dan sumber daya yang dimiliki
organisasi secara efektif. Tanpa rencana manajer dan
pegawainya hanya mempunyai peluang kecil untuk mencapai
sasaran atau mengetahui adanya penyimpangan secara dini.
2) Pengorganisasian (organizing)
Tujuan pengorganisasian adalah untuk mengelompokkan
kegiatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya yang
dimiliki agar pelaksanaan dari suatu rencana dapat dicapai
secara efektif dan ekonomis. Langkah pertama yang sangat
 20

penting dalam pengorganisasian ini yang umumnya harus

dilakukan sesudah perencanaan adalah proses mendesain
organisasi yaitu penentuan struktur organisasi yang paling
memadai untuk strategi, orang, teknologi, dan tugas organisasi.
Unit-unit kerja perlu dibentuk dan demikian pula hubungan
antara pengurus dengan manajer serta antara manajer dengan
pegawai perlu ditentukan sehingga akan melahirkan suatu
struktur organisasi. Pengorganisasian adalah proses manajerial
yang berkelanjutan. Sebagaimana kita ketahui teknologi terus
berkembang dan lingkungan organisasi dapat berubah. Oleh
karena itu, manajer harus menyesuaikan strategi yang telah
disusunnya sehingga tujuan dari organisasi tetap dapat dicapai
secara efektif dan efisien. Demikian halnya dengan struktur
organisasinya dapat didesain kembali disesuaikan dengan
perubahan lingkungan yang terjadi sehingga tujuan dari
organisasi dapat dicapai secara efektif dan efisien.
3) Fungsi menggerakkan/ Kepemimpinan (actuating)
Kepemimpinan adalah suatu proses untuk mempengaruhi
aktivitas dari pada kelompok yang terorganisir dalam usaha
mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam pencapaian
tujuan. Memimpin adalah suatu proses mempengaruhi yang
lain untuk bekerja menuju pencapaian tujuan tertentu.
4) Fungsi pengendalian (controlling)
Pengendalian adalah suatu upaya yang sistematis untuk
menetapkan standar prestasi dengan sasaran perencanaan,
merancang sistem umpan balik informasi sesungguhnya
dengan standar terlebih dahulu ditetapkan, menentukan apakah
ada penyimpangan dan mengukur signifikansi penyimpangan
tersebut dan mengambil tindakan perbaikan-perbaikan yang
 21

diperlukan untuk menjamin bahwa sumber daya organisasi

yang digunakan sedapat mungkin dengan cara yang paling
efektif dan efisien guna tercapainya sasaran organisasi. Jadi
tujuan utama dari pengendalian adalah memastikan bahwa
hasil kegiatan sesuai dengan apa yang telah direncanakan.
Pengendalian tidak bersifat restriktif tetapi korektif dalam arti
bahwa bilamana terjadi penyimpangan-penyimpangan supaya
diketahui sedini mungkin. Jadi bukan merupakan fungsi yang
negatif dari manajemen. Dengan adanya pengendalian
diharapkan:
a) Dapat diketahui atau dipastikan kemajuan yang diperoleh
dalam pelaksanaan perencanaan.
b) Dapat meramalkan arah perkembangan dan hasil yang akan
dicapai.
c) Dapat menentukan tindakan pencegahan apa yang
diperlukan untuk menghadapi permasalahan-permasalahan.
d) Memberikan masukan yang dapat digunakan untuk
memperbaiki perencanaan yang akan datang.
e) Mengetahui adanya penyimpangan terhadap perencanaan
sedini mungkin.(Wibowo & Priansa, 2017, pp. 38-41)

d. Pentingnya tujuan dalam manajemen

Tujuan manajemen adalah sesuatu yang ingin direalisasikan,
yang mengambarkan cakupan tertentu dan menyarankan
pengarahan kepada usaha seorang manajer. Berdasarkan
pengertian di atas, dapat diambil empat elemen pokok, yaitu:
1) Sesuatu yang ingin direalisasikan (goal)
2) Cakupan (scope)
3) Ketepatan (definiteness)
 22

4) Pengarahan (direction)
Secara empiris luasnya sesuatu yang ingin direalisasikan
termasuk dalam pengertian tujuan manajemen. Batas yang
diilustrasikan untuk suatu organisasi tertentu dapat mengandung
lebih dari satu pernyataan seperti sesuatu yang ingin direalisasikan.
Tujuan manajemen juga mengandung arti ketetapan (definitness).
Gagasan yang dinyatakan sebagai istilah yang samar-samar, dan
arti kembar memiliki nilai manajemen yang minimum. Untuk
mengilustrasikan hal yang demikian, sesuatu yang ingin
direalisasikan, seperti hasilkan sebanyak-banyaknya, menangkan
sebanyak-banyaknya, selesaikan secepat mungkin, merupakan
pokok pada interpretasi yang heterogen dan sering memberikan
dampak adanya kekacauan. Akhirnya, pengarahan (direction)
ditunjukkan oleh tujuan. Hal itu karena tujuan pada umumnya
menunjukkan hasil yang harus direalisasikan dan memisahkan
hasilnya dari berbagai hal yang ingin direalisasikan yang mungkin
ada. (Siswanto, 2018, pp. 11-12)

e. Keahlian-keahlian (skill) manajemen

Robert L. Katz telah mengembangkan sebuah pendekatan
untuk menjabarkan keahlian-keahlian manajemen, ia menyimpulkan
bahwa setiap manajer membutuhkan tiga keahlian dasar: teknis,
hubungan antar manusia, dan konseptual.
1) Keahlian teknis (technical skills)
Adalah pengetahuan dan keterampilan yang berkaitan dengan
sebuah pekerjaan yang spesifik, yang diperlukan untuk dapat
menjalankan dan menyelesaikan pekerjaan tersebut dengan baik.
Keahlian teknis biasanya lebih penting bagi para manajer lini
pertama, karena mereka pada umumnya harus mengelola para
 23

karyawab yang bekerja dengan berbagai peralatan dan teknik

untuk memproduksi barang atau jasa untuk para pelanggan
organisasi. Seringkali, karyawan yang sangat baik menguasai
keahlian teknis mendapat promosi menjadi manajer lini pertama.
2) Keahlian hubungan antar manusia (human skills)
Adalah yang melibatkan kemampuan untuk bekerja sama
dengan orang lain, baik secara sendiri-sendiri maupun di dalam
kelompok. Setiap manajer harus berhubungan dengan orang lain,
maka keahlian ini penting bagi semua jenjang manajemen.
Seorang manajer dengan keahlian hubungan antar manusia yang
baik akan memperoleh sumbangsih terbaik dari para bawahannya.
Manajer semacam ini mengetahui cara berkomunikasi,
memotivasi, memimpin, dan membangkitkan antusiasme serta
kepercayaan.
3) Keahlian konseptual (conceptual skills)
Adalah kemampuan berpikir dan memahami hal-hal yang
bersifat abstrak dan kompleks. Dengan menggunakan keahlian ini,
seorang manajer dapat memandang organisasi dari perspektif
keseluruhan, memahami hubungan-hubungan di antara berbagai
bagian organisasi, dan membayangkan bagaimana organisasi dapat
membaur dengan baik dengan lingkungan tempat berada. Keahlian
konseptual paling dibutuhkan oleh para manajer puncak. (Robbins
& Coulter, 2010, pp. 13-14)

3. Manajemen strategi
a. Pengertian manajemen strategi
Manajemen strategi (strategic management) dapat
didefenisikan sebagai seni dan sains dalam memformulasi,
mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional
 24

yang membuat organisasi dapat memperoleh tujuannya. Seperti yang

diungkapkan dalam defenisi ini, manajemen strategi berfokus pada
pengintegrasian manajemen, pemasaran, keuangan, dan akuntansi,
produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem
informasi untuk memperoleh kesuksesan organisasi. (David & David,
2017, p. 3)
Beberapa pakar dalam ilmu manajemen mendefenisikan
manajemen strategi dengan cara yang berbeda-beda. Salah satu
defenisinya menyebutkan manajemen strategi sebagai satu set
keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan
implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu
perusahaan (Pearce II & Robinson, 2008). Manajemen strategi terdiri
atas sembilan tugas penting:
1) Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas
mengenai maksud, filosofi, dan sasaran perusahaan.
2) Melakukan suatu analisis yang mencerminkan kondisi dan
kapabilitas internal perusahaan.
3) Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor
persaingan dan faktor kontekstual umum lainnya.
4) Menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan
cara menyesuaikan sumberdayanya dengan lingkungan eksternal.
5) Mengidentifikasikan pilihan paling menguntungkan dengan cara
mengevaluasi setiap pilihan berdasarkan misi perusahaan.
6) Memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama yang
akan menghasilkan pilihan paling menguntungkan tersebut.
7) Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang
sesuai dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah
ditentukan.
 25

8) Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi

sumberdaya yang dianggarkan, dimana penyesuaian antara tugas
kerja, manusia, struktur, teknologi, dan sistem penghargaan
ditekankan.
9) Mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebagai masukan
pengambilan keputusan di masa mendatang.
Sebagaimana didefenisikan oleh kesembilan tugas tersebut,
manajemen strategi mencakup perencanaan, pengarahan,
pengorganisasian, dan pengendalian atas keputusan dan tindakan
terkait strategi perusahaan.
Certo (2010), mendefenisikan manajemen strategi sebagai
analisis, keputusan dan aksi yang dilakukan perusahaan untuk
menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Defenisi
ini menggambarkan dua elemen utama manajemen strategi. Elemen
pertama, manajemen strategi dalam sebuah perusahaan berkaitan
dengan proses yang berjalan (ongoing processes): analisis, keputusan,
dan tindakan. Manajemen strategi berkaitan dengan bagaimana
manajemen menganalisis sasaran strategi (visi, misi, tujuan) serta
kondisi internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Selanjutnya,
perusahaan harus menciptakan keputusan strategi. Keputusan ini harus
mampu menjawab dua pertanyaan utama, yakni industri apa yang
digeluti perusahaan dan bagaimana perusahaan harus bersaing di
industri tersebut. Terakhir, tindakan diambil untuk menjalankan
keputusan tersebut. Tindakan yang perlu dilakukan akan mendorong
manajer untuk mengalokasikan sumber daya dan merancang organisasi
untuk mengubah rencana menjadi kenyataan. Elemen kedua,
manajemen strategi adalah studi tentang mengapa sebuah perusahaan
mampu mengalahkan perusahaan lainnya. Manajer perlu menentukan
bagaimana perusahaan bisa menciptakan keunggulan kompetitif yang
 26

tidak hanya unik dan berharga, tetapi juga sulit ditiru atau dicari
subtitusinya sehingga mampu bertahan lama. (Yunus, 2016, pp. 3-5)
Menurut Jatmiko, manajemen strategi tidak hanya analisis
tentang kekuatan dan kelemahan organisasi, serta analisis tentang
peluang dan ancaman organisasi (biasa disebut analisis SWOT).
Tetapi strategi juga berbicara tentang pemanfaatan kemampuan,
kapasitas inovatif, dan mendorong setiap orang untuk berprestasi dan
berpartisipasi dalam suatu organisasi yang sesuai dengan posisinya.
Dengan demikian, manajemen strategi merupakan suatu sistem yang
saling berhubungan dan saling mempengaruhi dan bergerak serantak
kearah yang sama pula. Manajemen strategi sebagai sistem
dilaksanakan dengan cara strategis dan dipadukan dengan masalah
operasional maka salah satu keberhasilan organisasi diperbesar oleh
kombinasi perencanaan strategis yang baik dengan pelaksanaan
strategi yang baik pula. (Rindaningsih, 2012, p. 215)

b. Pengertian manajemen strategi menurut beberapa ahli

Menurut Wheelen (2000), manajemen strategi adalah
serangkaian keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan manajerial
yang mengarah kepada penyusunan strategi-strategi efektif untuk
mencapai tujuan perusahaan dengan analis S.W.O.T.
Menurut Pearce II & Robinson (2008), manajemen strategi
adalah kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan
(formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang
dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi.
Roudledge Schuler. R.S (2010), “Titik temu yang dirumuskan
suatu organisasi antara sumber daya dan keahlian internalnya dan
kesempatan serta risiko yang terbentuk melalui lingkungan
eksternalnya”.Proses untuk membantu organisasi dalam
 27

mengidentifikasi apa yanh ingin mereka capai, dan bagaimana

seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai. Besarnya peranan
manajemen strategi semakin banyak diakui pada masa-masa ini
disbanding sebelumnya.
David (2012), seni dan ilmu untuk memformulasi,
mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang
memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuan. Porter (2012)
menyebut, sesuatu yang membuat perusahaan secara keseluruhan
berjumlah lebih dari bagian-bagian dengan demikian ada unsure
sinergi di dalamnya.
Dari pengertian-pengertian yang cukup luas tersebut
menunjukkan bahwa manajemen strategi merupakan suatu rangkaian
aktivitas terhadap pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan
komprehensif, dan disertai dengan penetapan cara aplikasinya yang
dibuat oleh pimpinan dan juga dilaksanakan oleh seluruh pihak-pihak
yang terlibat di dalam suatu perusahaan dalam mencapai tujuan yang
diharapkan. Manajemen strategi ini juga merupakan suatu sistem yang
digunakan sebagai satu kesatuan dalam memiliki beragam komponen
saling berkaitan dan memengaruhi satu sama lain serta bergerak secara
serentak menuju arah yang sama pula. Manajemen strategi
berdasarkan pada seluruh ruang lingkup pekerjaannya, dengan
demikian dapat dimanfaatkan secara baik untuk lingkungan makronya,
misalnya di dalam manajemen pemerintahan dan juga dapat
dimanfaatkan pula untuk di lingkungan mikronya seperti di dalam
manajemen perusahaan atau organisasi. Akan tetapi di sini hanya perlu
dipahami bahwa di dalam penggunaan ruang lingkup makro dan mikro
ada sejumlah perbedaan yang begitu mendasar meliputi sebagai
berikut:
 28

1) Kebijakan makro yang harus digunakan dan diperhatikan yaitu

subjek dan objek dalam suatu manajemen tersebut adalah yang
berupa para masyarakat yang bersifat aggregate, sedangkan untuk
ruang lingkup mikro, maka perhatiannya pun terhadap subjek dan
objek di suatu manajemen berupa individual rumah tangga
perusahaan atau para pelanggan yang memakai hasil produksi.
2) Di samping itu mengenai prinsip kerja untuk manajemen strategi
makro kemungkinannya perhatian mengarah pada efektivitas,
sedangkan pada manajemen strategi yang rangkumannya secara
mikro maka harus sesuai kepada prinsip kerja efisiensinya.(Yunus,
2016, pp. 5-7)

c. Pandangan islam tentang manajemen strategi

Dalam prinsip ajaran islam sesuatu hak tak boleh dilakukan
secara asal-asalan melainkan harus dilakukan secara rapi, benar, tertib
dan teratur dan proses-proses juga harus diikuti dengan tertib. Dalam
sebuah riwayat Rasulullah SAW bersabda:
“Sesungguhnya Allah sangat mencintai orang yang jika melakukan
sesuatu pekerjaan dilakukan secara Itqan (tepat, terarah, jelas, dan
tuntas)”. (HR. Thabrani).
Setiap organisasiharus memiliki aktivitas-aktivitas pekerjaan
tertentu dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Salah satu aktivitas
tersebut adalah manajemen. Berkenaan dengan hal itu, islam telah
menggariskan bahwa hakikat amal perbuatan haruslah berorientasi
bagi pencapaian ridha Allah SWT. Dengan demikian keberadaan
manajemen organisasi dipandang pula sebagai suatu sarana untuk
memudahkan implementasi nilai-nilai islam dalam kegiatan organisasi
tersebut. Implementasi nilai-nilai islam berwujud pada difungsikannya
islam sebagai kaidah berpikir dan kaidah amal dalam seluruh kegiatan
 29

organisasi. Nilai-nilai islam inilah sesungguhnya nilai utama

organisasi yang menjadi payung strategis hingga taktis seluruh
aktivitas organisasi.
Aplikasi manajemen strategis islami yang dikendalikan oleh nilai-nilai
transcendental (aturan halal-haram), dari cara pengambilan
keputusannya hingga pelaksanaannya (strategi-strategi fungsional)
sama sekali berbeda dengan aplikasi manajemen strategi konvensional
yang non islami. Dengan landasan sekularisme yang bersendikan pada
nilai-nilai material, aplikasi manajemen strategis non islami tidak
memperhatikan aturan halal-haram dalam setiap perencanaan,
pelaksanaan dan segala usaha yang dilakukan dalam meraih tujuan-
tujuan organisasi.
Implementasi manajemen strategi dengan kendali syariah akan
membawa organisasi bisnis berorientasi pada pencapaian empat hal
utama, yakni: (1) Target hasil: profit-materi dan benefit-nonmateri, (2)
Pertumbuhan, artinya terus meningkat, (3) keberlangsungan, dalam
kurun waktu selama mungkin, dan (4) Keberkahan dan keridhaan
Allah. Dari keempat hal tersebut, hal yang membedakan orientasi
manajemen strategi perspektif syariah (islami) dengan konvensional
(non islami) adalah pada orientasi pertama, target hasil dan orientasi
keempat, keberkahan atau keridhaan Allah SWT. (Dewi && Sandora,
2019, pp. 82-83)

d. Karakteristik manajemen strategi

Manajemen strategi ini sungguh berbeda dengan lainnya.
Manajemen strategi senantiasa menyikapi dinamika terjadinya suatu
perubahan lingkungan sehingga dapat berpengaruh terhadap
implementasi manajemen itu sendiri serta berupaya untuk
merealisasikan tujuan yang telah ditetapkan. Sejalan dengan hal
 30

tersebut, berikut ini akan dipaparkan berbagai karakteristik manajemen

strategi:
1) Manajemen strategi bersifat jangka panjang.
2) Manajemen strategi bersifat dinamik.
3) Manajemen strategi merupakan suatu yang berpadu oleh
manajemen operasional.
4) Manajemen strategi perlu dimotori oleh unsur-unsur pada manajer
tingkat puncak.
5) Manajemen strategi berorientasi dan mendekati untuk masa depan.
6) Manajemen strategi senantiasa harus didorong dan didukung
dalam pelaksanaannya oleh semua sumber daya ekonomi yang
tersedia.
Untuk menghadapi era globalisasi ekonomi, maka kegiatan
dalam berusaha bukan saja dibatasi oleh lingkup batas negara nasional
sehingga untuk tingkat perubahan lingkungan serta dinamika yang
secara langsung atau tidak langsung akan memengaruhi manajemen
dan kehidupan pekerjaan kemudia dengan sendirinya para pemimpin
perusahaan harus dapat menyikapinya dengan melakukan penyesuaian
yang penuh kebijakan. Untuk itu seharusnya setiap pemimpin dalam
perusahaan akan melaksanakan manajemen strategi bagi
perusahaannya. Electronic commerce (E-commerce) telah menjadi alat
penting dalam manajemen strategi. E-commerce meminimalisir
pengeluaran serta waktu bahkan jarak dan ruang untuk menjalankan
bisnis, sehingga menghasilkan pelayanan pelanggan yang lebih baik,
efisiensi, perbaikan produk, dan profitabilitas yang lebih tinggi.

e. Manfaat manajemen strategi

Manajemen strategi memungkinkan suatu organisasi untuk
proaktif dalam membentuk masa depannya, memungkinkan sebuah
 31

perusahaan memulai dan memengaruhi (bukan sekedar respons)

aktivitas-aktivitas demikian memiliki kontrol terhadap nasibnya.
Secara historis, manfaat utama manajemen strategi telah membantu
organisasi memformulasikan strategi yang lebih baik dengan
menggunakan pendekatan yang lebih sistematik, logis dan rasional
untuk pilihan strategi. Dengan demikian diharapkan makin banyak
institusi dan korporasi yang menggunakan manajemen strategi untuk
membuat keputusan yang efektif. Meski demikian, manajemen strategi
tidak selalu menjamin keberhasilan, dan menjadi disfungsional apabila
digunakan secara serapangan.
1) Manfaat finansial
Penelitian mengindikasikan bahwa organisasi yang
menggunakan konsep manajemen strategi lebih menguntungkan
dan berhasil dibandingkan organisasi lain yang tidak
menggunakannya. Bisnis yang menggunakan konsep manajemen
strategi menunjukkan perbaikan yang signifikan dalam penjualan,
profitabilitas, dan produktivitas dibandingkan dengan perusahaan
tanpa aktivitas perencanaan yang sistematis. Perusahaan dengan
sistem perencanaan yang sangat mirip dengan teori manajemen
strategi, menunjukkan kinerja keuangan jangka panjang yang lebih
baik disbanding industrinya.
2) Manfaat nonfinansial
Manajemen strategi juga menawarkan manfaat yang nyata
lainnya, seperti meningkatnya kesadaran atas ancaman eksternal,
pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, meningkatnya
produktivitas karyawan, mengurangi keenganan untuk berubah,
dan pengertian yang lebih baik atas hubungan antara kinerja dan
penghargaan. Manajemen strategi meningkatkan kemampuan
organisasi untuk menghindari masalah karean ia membantu
 32

interaksi antara manajer di semua divisi dan fungsi. Manajemen

strategi dapat memperbaiki kepercayaan atas strategi bisnis saat
ini, atau menunjukkan kapan dibutuhkannya tindakan
korektif.(Yunus, 2016, pp. 7-9)

f. Proses manajemen strategi

Manajemen strategi yang baik akan dapat membawa organisasi
untuk dapat mengimplementasikan strateginya melalui perencanaan
program, proses budgeting, sistem manajemen kinerja, perubahan pada
struktur organisasi, serta manajemen program dan proyek. Hunger
(2009), juga menuliskan bahwa seiring dengan berjalannya waktu,
manajemen strategi berevolusi sebagai berikut:
1) Tahap 1: Basic financial planning, yaitu perencanaan perusahaan
yang didasarkan pada perencanaan keuangan. Secara umum
disebut sebagai sistem manajemen berdasarkan budget. Sistem ini
merupakan sistem yang paling tradisional, dan sangat berorientasi
pada jangka pendek, yaitu satu tahun.
2) Tahap 2: Forecast-based planning, yaitu pengembangan dari
sistem di atas, karena digunakan untuk perencanaan jangka
panjang, akibat kelemahan sistem budgetyang terbatas pada jangka
pendek. Di sini mulai diperhitungkan kondisi eksternal dengan
porsi lebih besar. Basisnya adalah proyeksi perusahaan di masa
mendatang.
3) Tahap 3: Strategic planning, yaitu pengembangan dari forecast-
based planning, dengan mempertimbangkan kondisi pasar dan
persaingan. Di sini perusahaan sudah mempertimbangkan
bagaimana caranya (strateginya) untuk dapat memenangkan pasar.
Proses formulasi strategi dilakukan pada jajaran manajemen,
 33

sementara implementasi dan pelaksanaan dilakukan oleh jajaran

pelaksana. Prosesnya dilakukan secara top-down.
4) Tahap 4: Strategic management, yang merupakan pengembangan
dari strategic planning. Di sini masukan dari level bawah juga
dipertimbangkan. Prosesnya tidak hanya berkonsentrasi pada
formulasi strategi, namun juga diperhatikan secara seksama proses
implementasinya. Karena berdasarkan pengalaman dengan
menggunakan strategic planning, perusahaan sering kali tidak
mencapai tujuannya karena ternyata strategi yang diformulasikan
tersebut tidak diimplementasikan secara efektif.
Berdasarkan buku karangan Riva’I (2004), terdapat suatu
proses manajemen strategi secara umum dapat dibagi menjadi tiga
langkah pokok, yakni:
1) Perumusan strategi (formulating strategy).
2) Penerapan strategi (implementing strategy).
3) Evaluasi (evaluating).
Selanjutnya, Ibnu Sofyan (2016) merumuskan proses
manajemen strategi yang dapat dijadikan landasan dalam
mengimplementasikan manajemen sebagai berikut:
1) Tahap perumusan tujuan strategi lembaga.
2) Tahap mendeteksi dan menganalisis atau melakaukan audit
lingkungan.
3) Tahap mempertimbangkan alternative strategi.
4) Tahap penyiapan segala sesuatu yang berhubungan dengan
pelaksanaan strategi.
5) Tahap penyiapan segala sesuatu yang berhubungan dengan proses
evaluasi strategi. (Samrin & Syamsuddin, 2018, p. 24)
Dari beberapa penjelasan para ahli dapat disimpulkan bahwa
proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi
 34

termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan

ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan
internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif
strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang
mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan
mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran,
mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan
menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer
untuk memotivasi karyawan. Evaluasi strategi adalah tahap final
dalam manajemen strategi. Evaluasi strategi adalah alat untuk
mendapatkan informasi kapan strategi tidak dapat berjalan. Semua
strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan
eksternal secara konstan berubah. Tiga aktifitas dasar evaluasi strategi
adalah meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi
dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, serta mengambil tindakan
korektif.
Sesuai dengan proses manajemen strategi di atas, menjalankan
manajemen strategi berarti pebisnis juga harus membuat perencanaan
dalam bentuk formulasi bisnis secara matang. Berikut merupakan 10
formulasi manajemen strategi, yaitu:
1) Menjadi objektif. Angan-angan sendiri tidak memiliki tempat di
dalam bangunan sebuah bisnis. Kejujuran, penilaian yang tenang
dari kekuatan dan kelemahan perusahaan dan keahlian bisnis serta
manajemen nya adalah hal yang mendasar.
2) Membuat sederhana dan terfokus. Dalam usaha kesederhanaan
adalah efektif. Usaha dan sumber daya, seharusnya
 35

dikonsentrasikan dimana dampak dan keuntungan adalah hal yang

paling utama.
3) Fokus pada pasar yang menguntungkan. Kelangsungan hidup dan
keberhasilan usaha oleh persediaan barang dan jasa khusus yang
menemukan keinginan dan kebutuhan dari pemilihan kelompok
pelanggan.
4) Mengembangkan rencana pemasaran. Usaha harus memutuskan
bagaimana untuk meraih dan menjual kepada pelanggan.
5) Manajemen tenaga kerja secara efektif. Kesuksesan usaha
tergantung pada bangunan, pengaturan dan motivasi sebuah tim
pemenang.
6) Membuat catatan keuangan yang jelas. Usaha perlu untuk
memiliki catatan aset, liabilitas, penjualan, biaya dan informasi
akunting lainnya dalam urutan untuk kelangsungan hidup dan
keberhasilan.
7) Tidak pernah menghambur-hamburkan kas. Kas adalah raja di
dalam dunia usaha.
8) Menghindari perangkap yang berulang-ulang dari pertumbuhan
yang cepat. Usaha harus hati-hati melakukan ekspansi.
9) Mengerti seluruh fase bisnis. Pengendalian usaha kecil dan
kemajuan keuntungan usaha, tergantung pada pengertian yang
lengkap dari seluruh fungsi bisnis.
10) Merencanakan ke depan. Usaha harus memformulasikan secara
kritis dan menantang, pencapaian yang masih, tujuan dan
mengubahnya menjadi aktivitas yang produktif. (Yunus, 2016, pp.
12-18)
 36

g. Model manajemen strategi

Model manajemen strategi dari Wheelen-Hunger seperti
berikut ini:
1) Misi
Sebuah organisasi dibuat untuk merealisasikan visi, yaitu cita-
cita di masa depan yang ada di benak pendiri, yang kira-kira
mewakili seluruh anggota perusahaan. Sementara misi, yaitu
berupa penjabaran secara tertulis makna visi tadi yang terkesan
sulit dimengerti, agar seluruh staf perusahaan menjadi paham dan
jelas. Untuk mengimplementasikan misi di atas tidaklah semudah
apa yang dibayangkan, di sana akan banyak masalah yang
mungkin timbul. Oleh karenanya, perlu falsafah yang dapat
menuntun semua anggota perusahaan dalam melaksanakan
pekerjaan sehari-hari dan menuntun anggota perusahaan dalam
mencari jalan keluar dari masalah-masalah yang timbul. Falsafah
sering pula disebut dengan kredo atau nilai-nilai. Falsafah harus
tertanam dalam tingkah laku seluruh anggota organisasi.
2) Tujuan organisasi
Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan dituju
dan diwujudkan oleh organisasi, seperti misalnya memproduksi
produk unggul, menjadi market leader, mengelola usaha secara
efektif, dan memiliki teknologi unggul. Tujuan merupakan
penjabaran misi organisasi.
3) Strategi organisasi
Pada dasarnya, setiap perusahaan mempunyai suatu strategi
dalam berusaha. Bentuk strategi akan berbeda-beda antarindustri,
antarperusahaan dan bahkan antarsituasi yang berbeda. Namun,
ada sejumlah strategi yang sudah banyak diketahui, di mana
alternative strategi-strategi tersebut relatif dapat diterapkan pada
 37

berbagai bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi-strategi

ini dikelompokkan sebagi strategi generic. Dari bermacam-macam
strategi dalam kelompok strategi generik ini, pada tahapan
berikutnya akan dipilih salah satu strategi atau kombinasi dari
beberapa strategi untuk dijadikan sebagai grand strategy untuk
diimplementasikan.
4) Lingkungan
Untuk merealisasikan misinya, perusahaan akan banyak
menemui kesulitan, jika ia tidak berinteraksi dengan lingkungan
eksternalnya. Oleh karena itu, mengetahui dan menganalisis
lingkungan eksternal menjadi sangat penting, apalagi kondisi
lingkungan eksternal itu berada di luar kemampuan organisasi
untuk mengendalikannya. Selain kondisi lingkungan eksternal,
pemahaman terhadap kondisi lingkungan internal perusahaan
secara luas dan mendalam pun perlu dilakukan. Oleh karena itu,
strategi yang dibuat perlu konsisten dan realistis sesuai dengan
situasi dan kondisinya. Dari lingkungan internal ini, hendaknya
dapat dipahami perihal kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh
perusahaan sekaligus kekuatan-kekuatannya. Jadi, dapat
disimpulkan bahwa sebelum manajer melakukan strategi apa yang
cocok bagi jalannya perusahaan di masa datang, mereka harus
menganalisis terlebih dahalu kondisi internal dan eksternalnya.
5) Strategi dan kebijakan fungsional
Salah satu langkah kritis dalam implementasi strategi induk
adalah dalam membagi-bagi sasaran jangka panjang ke dalam
berbagai sasaran jangka pendek (misalnya dalam jangka waktu
tahunan) yang hendaknya saling berkesinambungan dengan
memerhatikan skala prioritas, serta dapat diukur. Sasaran jangka
pendek ini hendaknya mengacu pada strategi fungsional yang
 38

sifatnya operasional. Strategi fungsional ini mengarah kepada

berbagai bidang fungsional dalam perusahaan yang sifatnya
spesifik.
Strategi fungsional menjadi penuntun dalam melakukan
berbagai aktivitas, sehingga konsisten bukan hanya dengan strategi
utamanya saja, tetapi juga strategi di bidang fungsional lainnya. Di
dalam organisasi perusahaan yang konvensional, bidang-bidang
fungsional yang utama adalah bidang keuangan, sumber daya
manusia, produksi dan operasi serta pemasaran. Bidang fungsional
ini akan memiliki sasaran-sasaran kerja yang diadopsi dari sasaran
jangka panjang organisasi.
6) Program, anggaran, dan prosedur kerja
Perencanaa yang baik minimal mengandung asas-asas untuk
mencapai tujuan, realistis dan wajar, efisien serta merupakan
cerminan dari strategi dan kebijakan perusahaan. Setelah
perencanaan dibuat dalam bentuk yang masih global dan berjangka
panjang, maka hendaknya dibuat dalam bentuk yang lebih detail
dan berjangka pendek, yaitu berupa proyek-proyek yang akan
membentuk suatu program kerja. Pembuatan program kerja ini,
akan dilengkapi dengan anggarannya. Anggaran merupakan suatu
rencana juga yang disusun secara sistematis dalam bentuk angka
dan dinyatakan dalam unit moneter yang meliputi seluruh kegiatan
perusahaan untuk periode tertentu di masa yang akan datang.
Anggaran sering pula disebut sebagai rencana keuangan. Di dalam
anggaran, satuan kegiatan dan satuan uang menempati posisi
penting karena segala kegiatan akan dikuantifikasikan dalam
bentuk uang.
7) Evaluasi dan pengendalian
 39

Agar sasaran yang ingin diraih dapat dibuktikan, perlu

ditindaklanjuti dengan pelaksanaannya (action). Pelaksanaan kerja
yang mengacu pada program kerja dan anggaran yang telah
ditetapkan perlu dikendalikan secara seksama. Evaluasi dan
pengendalian atau pengawasan dimaksudkan untuk lebih
menjamin bahwa semua kegiatan yang diselenggarakan oleh
perusahaan, hendaknya didasarkan pada rencana yang telah
disepakati, sehingga ia tidak menyimpang atau keluar dari batas-
batas toleransinya.
Pada periode waktu tertentu, misalnya setiap bulan atau
periode lain yang lebih sempit, seperti setiap minggu, atau periode
yang lebih lama, seperti setiap kuartal, seluruh kinerja perusahaan
dievaluasi. Hasil evaluasi dapat dijadikan feedback bagi tahapan
perencanaan yang ada untuk melakukan perbaikan-perbaikan.
(Umar, 2010, pp. 19-22)

h. Kepemimpinan strategi
Kepemimpinan strategi menyangkut proses pembuatan strategi
untuk meningkatkan kinerja perusahaan, sehingga menciptakan suatu
keunggulan bersaing bagi perusahaan. Wujud keberhasilan para
pemimpin dalam meningkatkan kinerja perusahaan adalah
meningkatnya nilai perusahaan bagi para pemiliknya dan bagi para
stakeholders-nya. Stakeholder adalah semua pihak yang mempunyai
kepentingan terhadap keberlangsungan serta keberhasilan dengan
siapa perusahaan berinteraksi. Termasuk di dalamnya adalah para
pemegang saham, tenaga kerja yang dimiliki, para pemasok, lembaga
keuangan, manajemen, para konsumen, dan sebagainya.
Tentunya persepsi stakeholder menentukan dukungan mereka
terhadap perusahaan dengan siapa mereka berhubungan. Dukungan
 40

mereka sangat dibutuhkan perusahaan/ organisasi karena tanpa

dukungan mereka, besar kemungkinan perusahaan tidak akan
mencapai tingkat keberhasilan yang ingin dicapainya. Sebaliknya,
dukungan mereka juga ditentukan oleh sejauh mana mereka
mengetahui tingkat keuntungan atau manfaat yang mereka peroleh dari
perusahaan tersebut. (Udaya, Wennadi, & Lembana, 2013, p. 8)

i. Dimensi manajemen strategi

1) Dimensi waktu dan orientasi masa depan
Manajemen strategik dalam mempertahankan dan
mengembangkan eksistensi suatu organisasi berpandang jauh ke
masa depan, dan berperilaku proaktif dan antisipatif terhadap
kondisi masa depan yang diprediksi akan dihadapi. Antisipasi
masa depan tersebut dirumuskan dan ditetapkan sebagai visi
organisasi yang akan diwujudkan 25-30 tahun lebih dimasa depan.
2) Dimensi internal dan eksternal
Dimensi internal adalah kondisi organisasi non profit pada saat
sekarang, berupa kekuatan, kelemahan, peluang dan hambatan
yang harus deketahui secara tepat. Dimensi lingkungan eksternal
pada dasarnya merupakan analisis terhadap lingkungan sekitar
organisasi, yang mencakup berbagai aspek atau kondisi, antara lain
kondisi sosial, politik, sosial ekonomi, sosial budaya, kemajuan
dan perkembangan teknologi.
3) Dimensi pendayagunaan sumber-sumber
Manajemen strategik sebagai kegiatan manajemen tidak dapat
melepaskan diri dari kemampuan berbagai sumber daya yang
dimiliki, agar secara terintegrasi terimplementasikan dalam fungsi-
fungsi manajemen kearah tercapainya sasaran yang telah
ditetapkan.
 41

4) Dimensi keikutsertaan manajemen puncak

Manajemen strategik yang dimulai dengan menyusun rencana
strategik merupakan pengendalian masa depan organisasi, agar
eksistensi sesuai dengan visinya dapat diwujudkan. Rencana
strategik harus mampu mengakomodasi seluruh aspek kehidupan
organisasi yang berpengaruh pada eksistensinya dimasa depan
merupakan wewenang dan tanggung jawab manajemen puncak.
5) Dimensi multi bidang
Manajemen strategik sebagai sistem, pengimplementasiannya
harus didasari dengan menempatkan organisasi sebagai suatu
sistem. (Sujadi, 2011, pp. 7-8)

j. Keuntungan manajemen strategi

Manajemen strategi merupakan sebuah proses dimana
manajemen mengambil inisiatif atas izin pemilik bisnis untuk
menggunakan sumber daya dan meningkatkan produktivitas
perusahaan mereka. Semua tindakan harus merefleksikan misi, visi,
objektif, dan kebijakan organisasi itu sendiri. Hal ini dilakukan dengan
cara mendesain dan mengimplementasikan program yang bertujuan
untuk meraih tujuan dan sumber daya yang tersedia harus digunakan
secara benar.
Manajemen strategi merupakan tindakan tingkat manajerial
yang memprioritaskan tujuan dari pada siasat. Manajemen strategi
memberikan arah yang akan diambil organisasi. Bagaimanapun juga,
hal ini tidak hanya terbatas pada manajer, namun juga direktur dan
pemegang saham lain dalam struktur internal manajemen. Manajemen
strategi keseluruhan adalah proses berkelanjutan yang mengontrol
organisasi dan industry yang mempengaruhinya. Oleh karenanya
manajemen strategi berpusat pada penyatuan manajemen, pemasaran,
 42

keuangan/ akuntansi, produksi/ operasi, riset dan pengembangan, serta

sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi
(David, 1996). (Taufiqurokhman, 2016, pp. 24-25)
a. Rumusan Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan proses menentukan tujuan
suatu organisasi, mengembangkan kebijakan, dan perencanaan untuk
mencapai tujuan, serta mengalokasikan sumber daya untuk
mengimplementasikan perencanaan tersebut. Manajemen strategi
merupakan level tertinggi dalam aktivitas manajemen. Manajemen
strategi bukanlah suatu tugas, melainkan satu rangkaian kemampuan
manajerial yang diterapkan keseluruhan dalam organisasi dengan
berbagai fungsi. Manajemen strategi dapat dilihat sebagai kombinasi
dari rumusan strategi dan implementasi strategi, namun strategi harus
erat dengan tujuannya. Rumusan strategi melibatkan tindakan analisis
situasi baik secara internal dan eksternal, secara mikro dan makro,
yaitu mengatur sasaran, menentukan visi dan misi jangka panjang
(peran yang diberikan organisasi tersebut untuk masyarakat),
keseluruhan tujuan korporat (baik financial dan strategis), tujuan
taktis, dan perencanaan.
Langkah-langkah rumusan manajemen strategi ini kadang
dideskripsikan dengan situasi anda sekarang yang menentukan kemana
anda akan melangkah, dan bagaimana cara menuju kesana. Hal ini
sangatlah esensial dalam perencanaan manajemen strategi.
Implementasi manajemen strategi melibatkan alokasi sumber daya
yang secukupnya (financial, personnel, waktu, dukungan teknologi),
membuat rangkaian tindakan suatu struktur alternatif (misalnya tim
multifungsi), penugasan tanggungjawab untuk tugas spesifik atau
memproses untuk individu atau grup tertentu, mengorganisasi proses,
mengawasi hasil, membandingkan dengan benchmark, mengevaluasi
 43

kemanjuran dan efisiensi proses, mengontrol variasi, dan membuat

penyesuian proses bila dianggap perlu. Ketika mengimplementasikan
program spesifik, manajemen strategi memerlukan syarat sumber
daya, mengembangkan proses, training, mengetes proses,
dokumentasi, dan integrasi dengan proses yang sudah dilakukan secara
turun temurun.(Taufiqurokhman, 2016, p. 23)

4. Analisis SWOT
a. Pengertian analisis SWOT
SWOT merupakan akronim dari Strength (kekuatan) dan
Weakness (kelemahan) internal dari suatu perusahaan serta
Opportunities (peluang) dan Threat (ancaman) lingkungan yang
dihadapinya. Analisis SWOT (SWOT analysis) merupakan teknik
historis yang terkenal di mana para manajer menciptakan gambaran
umum secara cepat mengenai situasi strategi perusahaan. Analisis ini
didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif diturunkan dari
“kesesuaian” yang baik antara sumber daya internal perusahaan
(kekuatan dan kelemahan) dengan situasi ekternalnya (peluang dan
ancaman). Kesesuaian yang baik akan memaksimalkan kekuatan dan
peluang perusahaan serta meminimalkan kelemahan dan ancaman.
Jika ditetapkan secara akurat, asumsi sederhana ini memiliki implikasi
yang bagus dan mendalam bagi desain dari strategi yang berhasil.

b. Fokus dasar pertama dalam analisis SWOT

1) Peluang
Peluang (opportunity) merupakan situasi utama yang
menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Tren utama
yang merupakan salah satu sumber peluang. Identifikasi atas
segmen pasar yang sebelumnya terlewatkan, perubahan dalam
kondisi persaingan atau regulasi, perubahan teknologi, dan
 44

membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat

menjadi peluang bagi perusahaan.
2) Ancaman
Ancaman (threat) merupakan situasi utama yang tidak
menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Ancaman
merupakan penghalang utama bagi perusahaan dalam mencapai
posisi saat ini atau yang diinginkan. Masuknya pesaing baru,
pertumbuhan pasar yang lamban, meningkatnya kekuatan tawar
menawar dari pembeli atau pemasok utama, perubahan teknologi,
dan direvisinya atau pembaruan peraturan dapat menjadi
penghalang bagi keberhasilan suatu perusahaan.
Ketika para manajer telah sepakat mengenai peluang dan
ancaman utama yang dihadapi oleh perusahaan, mereka memiliki
suatu kerangka referensi atau konteks untuk mengevaluasi
kemampuan perusahaan memanfaatkan peluang serta
meminimalkan dampak dari ancaman utama. Sebaliknya, ketika
para manajer sepakat mengenai kekuatan dan kelemahan inti
perusahaan, mereka dapat secara logis bergerak untuk
mempertimbangkan peluang yang dapat paling baik meningkatkan
kekuatan perusahaan sementara meminimalkan dampak
kelemahan-kelemahan tertentu yang belum dapat diatasi.
3) Kekuatan
Kekuatan (strength) merupakan sumber daya atas kapabilitas
yang dikendalikan oleh atau tersedia bagi suatu perusahaan yang
membuat perusahaan relatif lebih unggul dibandingkan pesaingnya
dalam memenuhi kebutuhan pelanggan yang dilayaninya.
Kekuatan muncul dari sumber daya dan kompetensi yang tersedia
bagi perusahaan.
4) Kelemahan
 45

Kelemahan (weakness) merupakan keterbatasan atau

kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau kapabilitas
suatu perusahaan relatif terhadap pesaingnya, yang menjadi
hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan secara
efektif.(Pearce & Robinson, 2008, pp. 201-202)

c. Cara membuat analisis SWOT

Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor
internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan
dalam analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang
dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan.

1. Berbagai 2. Kekuatan
Peluang Internal
(Mendukung (Mendukung
Strategi Strategi
Agresif) Diversifikasi)

3. Kelemahan 4. Berbagai
Internal Ancaman
(Mendukung (Mendukung
Strategi Turn Strategi
Around) Defensive)

Gambar 2. 1
Analisis SWOT
Sumber: freedy Rangkuti, 2016:20-21
Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan
perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan
dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang
agresif (Growth Oriented Strategy).
 46

Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini

masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus
diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan
peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi
(produk/pasar).
Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar,
tetapi dipihak lain ia menghadapi beberapa kendala/ kelemahan
internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-
masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar
yang lebih baik.
Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang tidak sangat mengguntungkan,
perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan
internal.
Matriks SWOT dikembangkan oleh Wheleen dan Hunger.
Kolom vertikal berisi External Factor Analysis Summary (EFAS), dan
baris horizontal berisi Internal Factor Analysis Summary (IFAS).

Tabel 2. 1
Matriks SWOT
KEKUATAN KELEMAHAN
(S) (w)
PELUANG (O) Strategi untuk Strategi untuk
memanfaatkan memanfaatkan
peluang untuk peluang untuk
mendayagunakan mengatasi
kekuatan. (Strategi kelemahan
S-O) (Strategi W-O)
ANCAMAN (T) Strategi untuk Strategi untuk
mengatasi ancaman menghindari
dengan jalan ancaman sekaligus
mendayagunakan melindungi
kekuatan. (Strategi kelemahan.
S-T) (Strategi W-T)
Penjelasannya adalah sebagai berikut:
 47

1. Kolom Strengths-Opportunities (SO) diprogramkan strategi

memanfaatkan peluang berkembang dengan menggunakan
kekuatan yang ada.
2. Kolom Weakness-Opportunities (WO) diprogramkan strategi
memanfaatkan peluang berkembang dengan mengatasi kelemahan
internal.
3. Kolom Strengths-Threats (ST) disusun strategi memanfaatkan
kekuatan untuk menghindari ancaman.
4. Kolom Weakness-Threats (WT) dibangun strategi memperkecil
kelemahan dan pada saat yang sama menghindari ancaman
eksternal.(Yudhanto, 2018, p. 106)

B. Penelitian yang Relevan

Penelitian skripsi yang dibuat oleh Lila Dewi Purtanti, NIM
17402153304 tahun 2019, menulis skripsi dengan judul “Analisis Strategi
Pemasaran Dalam Meningkatkan Jumlah Kepesertaan Pada Badan
Penyelenggara Jaminan Sosial Ketenagakerjaan Kantor Cabang Blitar”.
Penelitian yang dilakukan menggunakan pendekatan kualitatif berdasarkan
tingkat penjelasannya penelitian ini menggunakan metode deskriptif. Adapun
hasil dari penelitian skripsi ini yaitu strategi pemasaran dalam meningkatkan
jumlah kepesertaan yang dilakukan oleh BPJS Ketenagakerjaan Kantor
Cabang Blitar menggunakan marketing mix: product, price, place, promotion,
people, process, physical evidence, faktor-faktor yang mempengaruhi jumlah
kepesertaan pada BPJS Ketenagakerjaan Kantor Cabang Blitar adalah
promosi dan harga, faktor yang diprioritaskan dalam meningkatkan jumlah
kepesertaan pada BPJS Ketenagakerjaan Kantor Cabang Blitar adalah harga.
Persamaan dalam penelitian ini adalah sama-sama meneliti tentang
strategi untuk meningkatkan jumlah peserta BPJS Ketenagakerjaan.
Sedangkan perbedaannya terletak pada fokus masalah penelitian, penulis
 48

membahas tentang strategi dalam meningkatkan jumlah peserta pada BPJS

Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar menggunakan analisis SWOT sedangkan
penelitian yang dilakukan oleh Lila Dewi Purtanti membahas tentang strategi
pemasaran dan faktor-faktor yang mempengaruhi dalam meningkatkan jumlah
kepesertaan BPJS Ketenagakerjaan.
Penelitian skripsi yang dibuat oleh Raden Dendy Yudha Prawira, NIM
6661110702 tahun 2015, Universitas Sultan Ageng Tirtayasa dengan
judul“Strategi Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Ketenagakerjaan
Untuk Meningkatkan Kesejahteraan Buruh Di Kota Tangerang”.
Penelitian ini menggunakan teori teknik analisis SWOT menurut Siagian.
Metode yang digunakan dalam penelitian ini yaitu kualitatif deskriptif.
Adapun hasil penelitian skripsi ini yaitu menunjukkan belum optimalnya
strategi yang dijalanlan oleh BPJS Ketenagakerjaan Kota Tangerang kerena
beberapa faktor yang berasal dari faktor internal dan faktor eksternal. Faktor
eksternal antara lain adalah buruh melakukan demo dan perusahaan masih
keberatan dengan iuran yang harus dibayarkan. Faktor internal antara lain
kurangnya sosialisasi kepada buruh, kurangnya kesadaran yang dimiliki
perusahaan, kurangnya pembinaan yang dilakukan oleh BPJS
Ketenagakerjaan, buruh tidak setuju terhadap perubahan regulasi JHT, dan
belum berubahnya pola piker perusahaan dan buruh tentang program jaminan
sosial.
Persamaan dengan penilitian ini adalah sama-sama meneliti tentang
strategi, sedangkan perbedaannya terletak pada fokus masalah penelitian,
penulis membahas tentang strategi dalam meningkatkan jumlah peserta BPJS
Ketanagakerjaan KCP Tanah Datar menggunakan analisis SWOT. Sedangkan
penelitian yang dilakukan oleh Raden Dendy Yudha Prawira membahas
tentang strategi BPJS Ketenagakerjaan untuk meningkatkan kesejahteraan
buruh.
 49

Penelitian skripsi yang dibuat oleh Luchna Suhaili Fadlillah, NIM

B76215048 tahun 2019, Universitas Islam Negeri Sunan Ampel Surabaya
dengan judul “Strategi Komunikasi BPJS Ketenagakerjaan Dalam
Sosialisasi Program Jaminan Hari Tua”. Penelitian ini menggunakan
metode penelitian deskriptif kualitatif. Adapun hasil penelitian skripsi ini
yaitu (1) pemberian pelayan prima terhadap pelanggan, dalam memberikan
pelayanan terhadap khalayak komunikator mencari cara pemberian stimulus
yang tepat agar mendapatkan perhatian dari komunikan, agar khalayak yang
menjadi sasaran dari program yang dijalankan sesuai. (2) Pemberian
perlindungan kerja jangka panjang selanjutnya komunikator berusaha
bagaimana caranya agar komunikan mendapatkan pengertian dan pemahama.
(3) Bekerja sama dengan komunitas-komunitas agar apa yang direncanakan
sesuai dan dapat tersampaikan kepada khalayak sehingga khalayak mampu
mengerti dan mengikuti program yang ditawarkan BPJS Ketenagakerjaan
Surabaya Rungkut. (4) promosi merupakan alat atau sarana yang digunakan
oleh komunikator untuk menyampaikan pesan kepada komunikan seperti
halnya media.
Persamaan dengan penelitian ini adalah sama-sama meneliti tentang
strategi. Sedangkan perbedaannya terletak pada fokus masalah penelitian.
Penulis membahas tentang bagaimana strategi dalam meningkatkan jumlah
peserta BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar menggunakan analisis
SWOT. Sedangkan penelitian yang dilakukan oleh Luchna Suhaili Fadlillah
membahas tentang strategi komunikasi.
 BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang penulis gunakan dalam penelitian ini adalah
penelitian lapangan (field research) yang mengamati setiap kejadian yang ada
dilapangan atau fenomena yang ada ditempat penelitian. Adapun penelitian ini
menggunakan metode kualitatif.Creswell menyatakan bahwa penelitian
kualitatif adalah proses eksplorasi dan memahami makna perilaku individu
dan kelompok. Proses penelitian mencakup membuat pertanyaan penelitian
dan prosedur yang masih bersifat sementara, mengumpulkan data setting
partisipan, analisis data secara induktif, membangun data yang parsial ke
dalam tema, dan selanjutnya memberikan interprestasi terhadap makna suatu
data. Dengan menggunakan pendekatan analisis SWOT.(Sugiyono, 2014, pp.
347-348)

B. Latar dan Waktu Penelitian

Adapun latar atau tempat penelitian adalah BPJS Ketenagakerjaan
KCP Tanah Datar. Waktu yang penulis lakukan pada penelitian ini adalah
dimulai bulan Agustus sampai Maret2019.

Tabel 3. 1
Waktu Penelitian
No Kegiatan Waktu pelaksanaan (2019-2020)
Agst Sept Okt Nov Des Jan Feb Mar Apr Mei
1 Penyusunan
Proposal
Penelitian
2 Bimbingan
Proposal
Penelitian
3 Seminar
Proposal
4 Perbaikan
setelah
seminar

50
 51

5 Pengumpulan
data
penelitian
6 Bimbingan
skripsi
7 Munaqashah

C. Instrumen Penelitian
Instrument penelitian merupakan alat yang digunakan untuk
mengumpulkan, memeriksa, menyelidiki suatu masalah yang sedang diteliti.
Pada instrument penelitian kali ini, dalam melakukan kegiatan penelitian,
yang menjadi instrument penelitian adalah:
1. Instrument utama (kunci) yaitu peneliti sendiri yang akan mengumpulkan
data, mengelola data dan memfalidasi kemampuan terhadap teori.
2. Instrument pendukung seperti daftar field-notes, camera dan instrument
lainnya.
3. Daftar wawancara yang merupakan susunan daftar yang dipertanyakan.

D. Sumber Data
Adapun sumber data yang penulis gunakan dalam penelitian ini adalah
sebagai berikut:
1. Sumber data primer
Sumber data primer dalam penelitian ini adalah pimpinan kantor
cabang perintisBPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar dan karyawan
BPJS Ketenagakerjan bagian marketing/ kepesertaan.
2. Sumber data sekunder
Sumber data sekunder dalam penelitian ini yaitu berupa dokumen-
dokumen yang berkaitan langsung dengan apa yang dibutuhkan oleh
peneliti. Sumber data ini peneliti gunakan untuk mendapatkan informasi
atau data yang lebih akurat dan lengkap serta jelas.
 52

E. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data merupakan sesuatu yang sangat penting
dalam sebuah penelitian karena dengan teknik pengumpulan data yang baik
dan efektif, maka penulis dapat memperoleh data dan informasi yang akurat
dan valid. Adapun teknik yang penulis gunakan dalam mengumpulkan data
terkait dengan penelitian yang penulis lakukan adalah sebagai berikut:
1. Observasi
Observasi yaitu pengamatan secara langsung di lokasi penelitian guna
memperoleh keterangan data yang lebih akurat mengenai hal-hal yang
diteliti.
2. Wawancara
Penggunana metode ini ditunjukkan untuk menggali informasi secara
lebih mendalam terkait permasalahan penelitian. Teknik penelitian,
penelitian menggunakan metode indepth interview, dimana peneliti dan
informan/responden berhadapan langsung (face to face) untuk
mendapatkan informasi secara lisan dengan tujuan data yang dapat
menjelaskan permasalahan penelitian. Untuk membuat wawancara yang
berisi butir-butir pertanyaan terkait permasalahan penelitian.
3. Dokumentasi
Metode dokumentasi adalah suatu teknik yang digunakan untuk
mengumpulkan data dari sumber non insani, sumber ini terdiri dari
dokumen, dan rekaman seperti surat kabar, buku harian, naskah pribadi,
foto-foto, catatan kasus, dan lain sebagainya. Dengan metode ini peneliti
mengumpulkan data-data yang diperlukan yang ada di tempat atau lokasi
penelitian.

F. Teknik Analisis Data

Analisis data merupakan proses mencari dan menyusun secara
sistematis data yang diperoleh dari hasil wawancara, dan observasi dengan
 53

cara mengorganisasikan data kedalam kategori, pola, memilih mana yang

penting dan yang akan dipelajari dan membuat kesimpulan sehingga mudah
dipahami oleh diri sendiri dan orang lain. Dalam penelitian ini, peneliti
melakukan analisis data dengan cara sebagai berikut:
1. Data Reduction (Reduksi Data)
Data Reduction sebagai proses pemilihan, pemusatan, perhatian,
penyederhanaan, pengabstrakan, dan transformasi yang muncul dari
catatan-catatan perusahaan, sehingga data itu memberikan gambaran yang
lebih jelas tentang hasil observasi, wawancara dan dokumentasi.
2. Data Display (Penyajian Data)
Data Display yaitu sekumpulan informasi tersusun member
kemungkinan adanya penarikan kesimpulan dan pengambilan tindakan.
Dalam penelitian kualitatif penyajian data dilakukan dalam bentuk uraian
singkat, bagan, tabel, grafik dan sejenisnya.
3. Conclusion/ Verification (Simpulan dan Verifikasi Data)
Setelah data dipilih dan disajikan, maka selanjutnya peneliti akan
membuat kesimpulan dari data tersebut. Penarikan kesimpulan yang
dikemukakan bersifat sementara dan akan berubah bila tidak ditemukan
bukti yang kuat mendukung pada tahap pengumpulan data berikutnya.
Namun, apabila kesimpulan yang dikemukakan pada tahap awal didukung
oleh bukti-bukti yang valid dan konsisten saat peneliti kembali kelapangan
mengumpulkan data maka kesimpulan yang dikemukakan merupakan
kesimpulan yang kredible.
4. Analisis SWOT

Tabel 3. 2
Matriks SWOT
KEKUATAN KELEMAHAN
(S) (w)
PELUANG (O) Strategi untuk Strategi untuk
memanfaatkan memanfaatkan
 54

peluang untuk peluang untuk

mendayagunakan mengatasi
kekuatan. (Strategi kelemahan
S-O) (Strategi W-O)
ANCAMAN (T) Strategi untuk Strategi untuk
mengatasi ancaman menghindari
dengan jalan ancaman sekaligus
mendayagunakan melindungi
kekuatan. (Strategi kelemahan.
S-T) (Strategi W-T)
Penjelasannya adalah sebagai berikut:
1. Kolom Strengths-Opportunities (SO) diprogramkan strategi
memanfaatkan peluang berkembang dengan menggunakan
kekuatan yang ada.
2. Kolom Weakness-Opportunities (WO) diprogramkan strategi
memanfaatkan peluang berkembang dengan mengatasi kelemahan
internal.
3. Kolom Strengths-Threats (ST) disusun strategi memanfaatkan
kekuatan untuk menghindari ancaman.
4. Kolom Weakness-Threats (WT) dibangun strategi memperkecil
kelemahan dan pada saat yang sama menghindari ancaman
eksternal. (Yudhanto, 2018, p. 106)
Setelah membuat kemungkinan strategis dari perusahaan
berdasarkan pertimbangan kombinasi 4 set strategis tersebut dapat
ditentukan strategi dalam meningkatkan jumlah peserta BPJS
Ketenagakerjaan dengan menggunakan analisis SWOT.

G. Teknik Penjamin Keabsahan Data

Teknik penjamin keabsahan data untuk memperoleh kreditabilitas atau
kepercayaan dalam penelitian ini, peneliti menggunakan teknik triangulasi
dalam teknik pengumpulan data, triangulasi diartikasn sebagai teknik
pengumpulan data yang bersifat menggabungkan dari beberapa teknik
 55

pengumpulan data dan sumber data yang telah ada. Triangulasi yang peneliti
gunakan adalah triangulasi metode dan triangulasi sumber, yaitu:
1. Membandingkan wawancara dengan dokumen yang tersedia.
2. Membandingkan hasil wawancara informan yang satu dengan informan
lainnya.
 BAB IV
HASIL PENELITIAN
A. Gambaran Umum
1. Sejarah singkat BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar
BPJS Ketenagakerjaan merupakan program publik yang memberikan
perlindungan bagi tenaga kerja untuk mengatasi resiko sosial ekonomi
tertentu dan penyelenggaraannya menggunakan mekanisme asuransi
sosial. Sebagai lembaga negara yang bergerak dalam bidang asuransi
sosial BPJS Ketenagakerjaan yang dahulu bernama PT. Jamsostek
(Persero) merupakan pelaksanaan Undang-Undang jaminan sosial tenaga
kerja. Berdasarkan Pasal 8 ayat (2) Undang-Undang Nomor 24 tahun 2011
tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial, BPJS Ketenagakerjaan
dapat mempunyai kantor perwakilan di provinsi dan kantor cabang di
Kabupaten/ kota. Maka dengan ditetapkannya Undang-Undang tersebut
pada tanggal 1 Juli 2015 dibentuklah Kantor Cabang Perintis (KCP)
diseluruh Indonesia yang berada di wilayah Kabupaten/ kota, dan salah
satunya berada di Kabupaten Tanah Datar. BPJS Ketenagakerjaan KCP
Tanah Datar berlokasi di Jl. Jenderal Sudirman, Lima Kaum, Kabupaten
Tanah Datar, Sumatera Barat. Pada tanggal 12 Desember 2019 BPJS
Ketenagakerjaan memberi nama panggilan baru agar memudahkan orang
memanggil yaitu menjadi BP Jamsostek.
1. Visi dan Misi BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar
a. Visi BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar
“Menjadi Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Kebanggaan Bangsa,
yang Amanah, Bertata Kelola Baik serta Unggul dalam Operasional
dan Pelayanan.”
b. Misi BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar
Melalui Program Jaminan Sosial Ketenagakerjaan, BPJS
Ketenagakerjaan berkomitmen untuk:

56
 57

1) Melindungi dan menyejahterakan seluruh pekerja dan keluarganya.

2) Meningkatkan produktivitas dan daya saing pekerja.
3) Mendukung pembangunan dan kemandirian perekonomian
nasional.
2. Tugas dan Wewenang BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar
1) Membuat dan mengusulkan program kerja dan rencana anggaran
kepada Kantor Cabang Induk.
2) Melakukan proses verifikasi, persetujuan, dan pembayaran biaya
usaha.
3) Melakukan proses pembayaran klaim JHT, JKK, JKM, dan JP dengan
nominal dibawah batas maksimal kewenangan untuk masing-masing
program.
4) Melakukan proses perluasan dan pendaftaran kepesertaan.
5) Melakukan proses pembinaan kepesertaan.
3. Struktur Organisasi BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar
Kantor Cabang
Perintis

Kepala Kantor Cabang

Perintis
(Muhammad Afdal)

Account Penata Madya Penata Madya

Relationship Pelayanan Keuangan dan
Perintis Umum TI
(M. Irvan Haekal) (Alfendri Abrar) (Lailaturrahmi)

Gambar 4. 1 Struktur Organisasi

BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar
 58

4. Tugas dan fungsi BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar

Sebagaimana peraturan Direksi BPJS Ketenagakerjaan tentang
petunjuk teknis operasional kantor cabang perintis (KCP) BPJS
Ketenagakerjaan, adapun tugas pokoknya sebagai berikut:
1) Kepala Kantor Cabang Perintis
Adalah karyawan BPJS Ketenagakerjaan yang bertanggung
jawab dalam merencanakan, mengkoordinasikan dan memantau
kegiatan operasional KCP yang meliputi bidang pemasaran, pelayanan
peserta dan juga dukungan usaha guna tercapainya target yang telah
ditetapkan.
2) Penata Madya Pemasaran
Adalah karyawan BPJS Ketenagakerjaan yang melaksanakan
kegiatan perluasan, pengelolaan dan pembinaan peserta.
3) Penata Madya Keuangan dan TI
Adalah karyawan BPJS Ketenagakerjaan yang menyusun
kebutuhan anggaran dalam rangka pembayaran klaim untuk program
JKK, JK, JHT, dan JP serta memproses pelaporan perpajakan dan
keungan guna mencapai target kepesertaan dan iuran untuk memenuhi
ketentuan perpajakan serta melaksanakan maintenance perangkat
maupun jaringan TI guna memberikan dukungan optimal terhadap
kelancaran seluruh kegiatan operasional KCP.
4) Penata Madya Pelayanan dan Umum
Adalah karyawan BPJS Ketenagakerjaan yang melaksanakan
pelayanan kepada peserta maupun calon peserta sesuai kebutuhan,
menangani pengaduan peserta sesuai ketentuan, melaksanakan
kegiatan verifikasi, menentukan besaran klaim dan memproses klaim
untuk program JKK, JK, JHT dan JP serta pengelolaan operasional
meliputi area administrasi dan umum guna memberikan dukungan
optimal terhadap kelancaran seluruah operasional KCP.
 59

5. Program BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar

1) Jaminan kecelakaan kerja (JKK)
Memberikan perlindungan atas risiko-risiko kecelakaan yang
terjadi dalam hubungan kerja, termasuk kecelakaan yang terjadi dalam
perjalanan dari rumah menuju tempat kerja atau sebaliknya dan
penyakit yang disebabkan oleh lingkungan kerja.
2) Jaminan kematian (JK)
Memberikan manfaat uang tunai yang diberikan kepada ahli
waris ketika peserta meninggal dunia bukan akibat kecelakaan kerja.
3) Jaminan hari tua (JHT)
Manfaat JHT adalah berupa uang tunai yang besarnya
merupakan nulai akumulasi iuran tambahan hasil pengembangannya.
4) Jaminan pensiun (JP)
Jaminan pensiun adalah jaminan sosial yang bertujuan untuk
mempertahankan derajat kehidupan yang layak bagi peserta dan atau
ahli warisnya dengan memberikan penghasilan setelah peserta
memasuki usia pensiun, mengalami cacat.

6. Peserta BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar

1) Pekerja penerima upah (PU)
Adalah setiap orang yang bekerja dengan menerima gaji, upah,
atau imbalan dalam bentuk lain dari pemberi kerja. Kepesertaan
penerima upah dapat mengikuti 4 program BPJS Ketenagakerjaan
secara bertahap yang sudah ditetapkan perusahaan.
2) Pekerja bukan penerima upah (BPU)
Adalah pekerja yang melakukan kegiatan atau usaha ekonomi
secara mandiri untuk memperoleh penghasilan dari kegiatan atau
usahanya. Kepesertaan bukan penerima upah dapat mengikuti program
 60

BPJS Ketenagakerjaan secara bertahap dengan memilih program

sesuai dengan kemampuan dan kebutuhan peserta.
3) Jasa konstruksi (JAKON)
Jasa konstruksi adalah layanan jasa konsultasi perencanaan
pekerjaan konstruksi, layanan jasa pelaksanaan pekerjaan konstruksi
dan layanan konsultasi pengawasan pekerjaan konstruksi. Kepesertaan
dari jasa konstruksi diantaranya adalah pemberi kerja selain negara
penyelenggara negara pada skala usaha besar, menengah, kecil dan
mikro yang bergerak dibidang usaha jasa konstruksi yang
mempekerjakan pekerja harian lepas, borongan, dan perjanjian kerja
waktu tertentu. Adapun proyek-proyek tersebut yaitu proyek-proyek
APBD, proyek-proyek atas Dana Internasional, proyek-proyek APBN,
proyek-proyek swasta, dll.
4) Pekerja migran Indonesia (PMI)
Pekerja migran Indonesia adalah setiap warga negara Indonesia
yang akan, sedang, atau telah melakukan pekerjaan dengan menerima
upah di luar wilayah Republik Indonesia. Program jaminan sosial bagi
PMI yaitu program yang wajib untuk diikuti adalah jaminan
kecelakaan kerja (JKK), dan jaminan kematian (JK). Selanjutnya,
program yang dianjurkan (sukarela) untuk diikuti yaitu jaminan hari
tua (JHT).

B. Strategi dalam Meningkatkan Jumlah peserta pada BPJS

Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar Menggunakan Analisis SWOT
Tabel 4. 1
Jumlah Peserta Penerima Upah (PU), Bukan Penerima Upah (BPU), dan Jasa
Konstruksi padaBPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar 2016-2018
No Tahun Jumlah Peserta
1 2016 3.842
2 2017 4.080
3 2018 11.129
 61

Sumber: Data BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar, 2018.

Berdasarkan tabel diatas, dijelaskan bahwa dari tahun ke tahun peserta
BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar mengalami peningkatan. Meskipun
peserta BPJS Ketenagakerjaan mengalami peningkatan tetapi belum bisa
mengcover seluruh tenaga kerja yang berada di Tanah Datar.

1. Perencanaan strategi dalam meningkatkan jumlah peserta pada BPJS

Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar
Perencanaan merupakan serangkaian kegiatan persiapan berupa ide-
ide strategi dan dokumen-dokumen yang dibutuhkan untuk meningkatkan
jumlah peserta. Perencanaan yang dimaksud adalah untuk menentukan
misi dan tujuan dilakukannya strategi tersebut. Perencanaan strategi
tersebut sudah diatur oleh kantor pusat BPJS Ketenagakerjaan dan BPJS
Ketanagakerjaan KCP Tanah Datar hanya menjalankan strategi tersebut,
temuan ini berdasarkan hasil wawancara penulis dengan kepala pimpinan
KCP, bagian marketing/ kepesertaan BPJS Ketenagakerjaan.
Strategi yang dibuat oleh kantor pusat BPJS Ketenagakerjaan yaitu
lebih mengacu kepada “AGGRESSIVE GROWTH”atau disebut juga
pertumbuhan agresif. Strateginya terdiri dari:
1) Sosialisasi secara masif dan terukur seperti melakukan pemasaran
bersama, kampaye media sosial, email, dan pengiriman surat.
2) Kolaborasi, seperti melakukan kerjasama dengan kelembagaan dan
penguatan hubungan, kerjasama dengan Kemenaker dan kunjungan
perusahaan.
3) Tindak lanjut data potensi.
4) Akuisisi perangkat desa.
5) Maksimalkan PERISAI (penggerak jaminan sosial)
6) Retensi peserta.
7) Optimalisasi kanal kepesertaan dan iuran.
 62

8) Penegakkan hukum, seperti tim terpadu disnaker dan kejaksaan.

9) Pemantaun dan evaluasi.
Menurut kepala pimpinan dan bagian marketing/ kepesertaan BPJS
Ketanagakerjaan KCP Tanah Datar, menentukan target sasaran adalah
langkah awal dalam perencanaan strategi. Target yang diutamakan adalah
seluruh pekerja yang berada di Tanah Datar, yaitu mengetahui jumlah
penduduk yang bekerja di Kabupaten Tanah Datar, menganalisis sektor
pekerjaan masyarakat di Kabupaten Tanah Datar, dan memilah bidang
yang tergolong kedalam penerima upah (PU) dan bukan penerima upah
(BPU). Selain menentukan target sasaran, menetapkan tujuan juga perlu
dalam meningkatkan jumlah peserta BPJS Ketenagakerjaan, karena segala
sesuatu yang direncanakan harus mempunyai tujuan yang akan dicapai.
Tujuan BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar adalah menarik minat
masyarakat atau calon peserta agar mendaftarkan dirinya untuk menjadi
peserta BPJS Ketenagakerjaan. Turunan dari strategi yang dibuat oleh
pusat tersebut dibuatkan rencana kerja secara detail dengan
mengumpulkan data-data potensi yang ada di Kabupaten Tanah Datar,
data potensinya berupa jumlah estimasi yaitu seperti kelompok tani yang
ada sekitar 1.000 ribu orang dan data tersebut bisa didapatkan di dinas
pertanian, dan potensi guru honor lalu datanya bisa diminta ke dinas
pendidikan dengan membuatkan rencana kerja bulanan. Selain itu,
perencanaan yang dilakukan adalah dengan bekerja sama dengan pihak
ke-3 serta membuat hubungan baik dengan stakeholder. Lalu BPJS
Ketenagakerjaan juga melakukan kegiatan dalam mempromosikan
program-programnya melalui media sosial seperti website, instagram,
video trone,facebook,radio, shopee, brosur.
BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar membuat perencanaan
terlebih dahulu sebelum terjun ke lapangan agar strategi tersebut dapat
dilakukan dengan baik. Sebelum menjalankan tugas dan tanggung
 63

jawabnya dalam perluasan kepesertaan diadakannya rapat dengan pihak-

pihak yang terlibat seperti kepala KCP, penata madya pemasaran, penata
madya pelayanan dan umum, penata madya keuangan dan TI. Rapat
diadakan untuk menjalankan stratregi dalam perluasaan kepesertaan.
Apabila hasil rapat telah disepakati, barulah program kerja dapat
dilaksanakan sesuai dengan aturan dan jadwal yang telah ditentukan.
Jadi dapat disimpulkan bahwa langkah awal dalam perencanaan
strategi di BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar yaitu mengadakan
rapat untuk melakukan perluasan kepesertaan, menentukan target dan
tujuan yang akan dicapai, dan membuat rencana kerja beserta strategi yang
digunakan untuk meningkatkan jumlah peserta BPJS Ketenagakerjaan
KCP Tanah Datar.

2. Pelaksanaan strategi dalam meningkatkan jumlah peserta pada BPJS

Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar
Pelaksanaan merupakan suatu tindakan untuk mengusahakan agar
tercapainya sasaran yang sesuai dengan perencanaan yang telah
ditetapkan. Pelaksanaan atau implementasi merupakan tahap selanjutnya
dalam kegiatan meningkatkan jumlah peserta. Pada tahap ini setiap
perencanaan yang dipersiapkan akan diimplementasikan pada kegiatan-
kegiatan yang akan dilakukan.
BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar dalam meningkatkan jumlah
peserta selalu melakukan sesuai dengan perencanaan yang dibuat.
Sebagaimana ungkapan bapak Afdal dan bapak Haekal bahwa cara yang
di pakai untuk meningkatkan jumlah peserta adalah dengan melakukan
sosialisasi langsung kepada masyarakat dengan menyampaikan program-
program beserta manfaat yang dapat dirasakan oleh peserta yg sudah
mendaftar di BPJS Ketenagakerjaan dan melalui informasi regulasi seperti
adanya peraturan-peraturan baru lalu disampaikan kepada masyarakat.
 64

Pada saat melakukan sosialisasi kepada masyarakat BPJS Ketenagakerjaan

KCP Tanah Datar mengundang kurang lebih 30 orang calon peserta,
dalam sosialisasi tersebut biasanya semua yang ikut sosialisasi pasti
mendaftar menjadi peserta BPJS Ketenagakerjaan. Lalu BPJS
Ketenagakerjaan juga melakukan sosialisasi terhadap yang sudah menjadi
peserta yang istilahnya melakukan pembinaan.
Selain melalui sosialisasi, BPJS Ketenagakerjaan juga
mempromosikan program-programnya melalui media sosial. Sekarang ini
media sosial telah menjadi salah satu kebutuhan pokok bagi manusia.
Jumlah pengguna media sosial yang terus meningkat setiap tahunnya
menjadi peluang bagi BPJS Ketenagakerjaan dalam meningkatkan jumlah
pesertanya. BPJS Ketenagakerjaan menggunakan website, Instagram,
facebook, shopee, video trone, radio, spanduk dan aplikasi yang dibuat
langsung oleh BPJS Ketenagakerjaan agar memudahkan pesertanya dan
dapat menarik minat masyarakat atau calon peserta untuk mendaftarkan
diri ke BPJS Ketenagakerjaan dan bisa di download melalui playstore.
Lalu juga melalui video trone yang ditayangkan di dekat lapangan cindua
mato.
Selain itu, yang terlibat dalam perluasan kepesertaan BPJS
Ketenagakerjaan adalah agen PERISAI (penggerak jaminan sosial) yang
tugasnya membantu BPJS Ketenagakerjaan dalam meningkatkan jumlah
peserta dengan mensosialisasikan program BPJS Ketenagakerjaan kepada
masyarakat dan SPO (service point office) seperti Bank BRI, Bank
Nagari, Bank BNI yang juga membantu BPJS Ketenagakerjaan dalam
meningkatkan jumlah pesertanya. Pada Bank Nagari membantu BPJS
Ketenagakerjaan dengan dana CSR atau dana bantuan yang digunakan
untuk membantu pekerja-pekerja rentan yaitu orang yang bekerja tetapi
penghasilannya tidak cukup untuk kehidupannya sehari-hari, jadi dana
CSR itu digunakan untuk membayarkan iuran para pekerja rentan tersebut
 65

kepada BPJS Ketenagakerjaan. Kalau pembayaran iuran BPJS

Ketanagakerjaan tidak hanya bisa melalui Bank saja tetapi juga bisa
melalui alfamart, indomaret, buka lapak dan shoope.
Sebagaimana ungkapan bapak Afdal agar menumbuhkan minat
masyarakat menjadi peserta BPJS Ketenagakerjaan selain dengan
sosialisai yaitu memberikan contoh seperti kalau ada orang yang dapat
santunan/ klaim dari BPJS Ketenagakerjaan misalnya ada yang mengalami
kecelakaan kerja dan ada yang meninggal dunia lalu BPJS
Ketenagakerjaan tersebut menyampaikan langsung dengan membuatkan
acara penyerahan simbolis santunan/ klaim tersebut agar orang sekitar
yang menyaksikannya melihat jumlah santunan tersebut lumayan besar
dan dapat menarik minat untuk menjadi peserta BPJS Ketenagakerjaan.
Pelaksanaan kegiatan strategi dalam meningkatkan jumlah peserta juga
terdapat faktor pendukung dan penghambatnya. Sebagaimana ungkapan
bapak Afdal bahwa faktor pendukungnya yaitu regulasi seperti adanya
aturan-aturan yang pasti yaitu peraturan UU (undang-undang), peraturan
pemerintah, peraturan menteri, peraturan gubernur, peraturan bupati, dan
bekerjasama serta berhubungan baik dengan pemda. Sedangkan faktor
pengahambatnya yaitu masih kurangnya kesadaran masayarakat akan
pentingnya perlindungan saat bekerja dan masalah nama BPJS
Ketenagakerjaan yaitu jika mendengar nama BPJS pasti asumsi
masyarakat BPJS Kesehatan. Ketidaktahuan masyarakat tentang program
BPJS Ketenagakerjaan karena asumsi masyarakat masih banyak yang
cuman tahu BPJS kesehatan saja.
Jadi dapat disimpulkan bahwa pelaksanaan strategi dalam
meningkatkan jumlah peserta pada BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah
Datar telah sesuai dengan rencana yang ditetapkan. BPJS Ketenagakerjaan
KCP Tanah Datar meningkatkan jumlah pesertanya melalui sosialisasi
kepada masyarakat dan mempromosikan programnya melalui website,
 66

instagram, facebook, video trone, shopee, spanduk dan aplikasi yang

dibuat oleh BPJS Ketenagakerjaan. Lalu dengan bekerjasama dengan agen
PERISAI (penggerak jaminan sosial), DEPNAKER, Kantor Wali Nagari
dan dengan SPO (service point officer) seperti Bank BRI, Bank Nagari,
Bank BNI.

3. Evaluasi strategi dalam meningkatkan jumlah peserta pada BPJS

Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar
Evaluasi sangat penting dilakukan sebagai bentuk tindak lanjut dari
pelaksanaan kegiatan strategi meningkatkan jumlah peserta. Sebagaimana
ungkapan bapak Afdal dan bapak Haekal bahwa evaluasi perlu dilakukan,
tujuannya adalah untuk mengetahui sejauh mana keberhasilan suatu
kegiatan, menganalisis kendala yang dihadapi, mencarikan solusi yang
tepat sesuai dengan kendala tersebut, kemudian mencari strategi terbaik
sesuai dengan kondisi di lapangan dan bagaimana cara mempromosikan
BPJS Ketenagakerjaan tersebut. Menurut bapak Haekal keberhasilan dari
strategi dalam meningkatkan jumlah peserta tersebut dapat dilihat apabila
target yang disepakati telah tercapai oleh BPJS Ketenagakerjaan KCP
Tanah Datar. Menurut bapak Afdal bahwa aspek-aspek yang menjadi
bahan evaluasi adalah perencanaan strategi, pelaksanaan strategi, kinerja
karyawan dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya, dan alat-alat
yang digunakan untuk mempromosikan BPJS Ketenagakerjaan. Era
persaingan yang berkembang amat ketat, BPJS Ketenagakerjaan
melakukan pelombaan inovasi-inovasi dengan dibuatnya aplikasi seperti
BPJS TKU yang berisi informasi-infromasi mengenai BPJS
Ketenagakerjaan dan aplikasi lainnya yang dapat memenuhi kebutuhan
dan tuntutan zaman. Maka dari itu BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah
Datar perlu merancang strategi yang baik untuk meningkatkan pesertanya.
 67

Jadi dapat disimpulkan bahwa dalam evaluasi strategi meningkatkan

jumlah peserta BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah datar dapat dilihat dari
aspek-aspek seperti perencanaan strategi, pelaksanaan strategi, kinerja
karyawan dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya, menganalisis
kendala yang dihadapi, kemudian mencari strategi terbaik sesuai dengan
kondisi di lapangan, dan media yang digunakan untuk mempromosikan
BPJS Ketenagakerjaan agar dapat meningkatkan jumlah pesertanya.

4. Analisis SWOT
a. Strengths (kekuatan)
Strengths merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam
organisasi. Kekuatan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat
di dalam tubuh organisasi itu sendiri. BPJS Ketenagakerjaan KCP
Tanah Datar memiliki kekuatan untuk menyelenggarakan program
jaminan sosial agar dapat berjalan lancar, efektif, dan efisien.
Sebagaimana ungkapan bapak Afdal diketahui bahwa yang menjadi
kekuatan yaitu regulasi, sosialisasi, karyawan yang kompeten karena
tiap bidang yang ada di BPJS Ketenagakerjaan selalu di upgrade orang
nya biasanya sekali setahun atau dua kali setahun seperti diberikan
pelatihan-pelatihan, dan yang menjadi kekuatan lainnya yaitu nilai-
nilai budaya yang ada di BPJS Ketenagakerjaan, serta letak BPJS
Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar yang strategis karena berada di
tepi jalan dan mudah untuk dikunjungi. Sebagaimana ungkapan bapak
Haekal yang menjadi kekuatan pada BPJS Ketenagakerjaan KCP
Tanah Datar adalah program BPJS Ketenagakerjaan tersebut sudah
diatur dalam peraturan perundang-undangan, peraturan pemerintah,
peraturan menteri dan peraturan BPJS Ketenagakerjaan.
Jadi dapat disimpulkanbahwa yang menjadi kekuatan bagi
BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar adalah regulasi, sosialisasi,
 68

karyawan yang kompeten, nilai-nilai budaya yang ada di BPJS

Ketenagakerjaan, letak BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar yang
strategis, dan aturan yang sudah diatur dalam undang-undang.
b. Weaknesses (kelemahan)
Weaknesses merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam
hal sumber, keterampilan, dan kemampuan menjadi penghalang serius
bagi penampilan kinerja organisasi yang memuaskan. BPJS
Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar dalam menyelenggarakan program
jaminan sosial masih memiliki beberapa kelemahan dalam
menyelenggarakan program jaminan sosial yang perlu diperbaiki agar
dapat dijalankan dengan baik lagi.
Sebagaimana ungkapan bapak Afdal dan bapak Haekal yang
menjadi kelemahan BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah datar adalah
kurangnya kesadaran masyarakat akan pentingnya jaminan sosial,
bahwa program jaminan sosial merupakan jaminan bagi para pekerja
untuk mengurangi resiko dan menanggulanginya. Jaminan sosial atau
BPJS bertujuan untuk melindungi dan mempermudah bagi setiap
peserta jika mengalami sesuatu yang tidak diharapkan dikemudian
hari. Selain itu, pelaksanaan sosialisasi yang masih kurang dan jumlah
karyawan untuk bagian kepesertaan/ marketing hanya satu orang. Satu
orang ini meliputi wilayah kerjanya Tanah Datar, untuk melakukan
sosialisasi terkadang hanya menangani sendiri dan untuk melakukan
sosialisasi itu hanya seberapa karyawan tersebut sanggup.
Jadi dapat disimpulkan bahwa yang menjadi kelemahan BPJS
Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar adalah kurangnya kesadaran
masyarakat akan pentingnya jaminan sosial ketenagakerjaan,
pelaksanaan sosialisasi yang masih kurang, dan jumlah karyawan yang
tidak ideal.
 69

c. Opportunities (peluang)
Opportunities merupakan kondisi peluang yang berkembang di
masa mendatang. Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar
organisasi itu sendiri. Dengan dibentuknya BPJS Ketenagakerjaan
menimbulkan berbagai macam peluang yang mengguntungkan baik
untuk BPJS Ketenagakerjaan maupun untuk masyarakat.
Sebagaimana ungkapan bapak Afdal bahwa peluang yang
dimiliki oleh BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar adalah jumlah
potensi yang ada di Tanah Datar seperti orang pekerja yang terbagi
menjadi usaha sendiri, buruh, pegawai, petani, pekerja keluarga, dan
lain-lain. Jumlah pekerja yang belum mendaftar di BPJS
Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar itu masih banyak. Maka jumlah
potensi pekerja menjadi peluang bagi BPJS Ketenagakerjaan KCP
Tanah Datar dan peluang lainnya promosi dari mulut ke mulut. Selain
itu, sebagaimana ungkapan bapak Haekal yang menjadi peluang bagi
BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar adalah bekerja sama dengan
dinas tenagakerja, kantor wali nagari, dan pejabat daerah lainnya,
untuk dapat meningkatkan jumlah peserta dan mempermudah dalam
melaksanakan penyelenggaraan program jaminan sosial BPJS
Ketenagakerjaan agar berjalan lebih baik lagi. Dengan adanya kerja
sama tersebut akan membantu memudahkan dalam melakukan
pendekatan kepada masyarakat.
Jadi dapat disimpulkan bahwa yang menjadi peluang bagi
BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar yaitu jumlah potensi pekerja
di Tanah Datar yang banyak, promosi dari mulut ke mulut, bekerja
sama dengan dinas Tenaga Kerja, Kantor Wali Nagari yang ada di
Tanah Datar dan dinas-dinas lainnya.
d. Threats (ancaman)
 70

Threats merupakan kondisi yang mengancam dari luar dan

ancaman ini dapat menganggu organisasi itu sendiri. Sebagaimana
ungkapan bapak Afdal dan bapak Haekal yang menjadi ancaman
adalah persepsi masyarakat tentang jaminan sosial ketenagakerjaan
karena masyarakat masih banyak yang belum paham tentang
pentingnya jaminan sosial ketenagakerjaan. Cara BPJS
Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar menghadapi ancaman tersebut
adalah dengan melakukan sosialisasi dan memberikan pemahaman
tentang pentingnya jaminan sosial ketenagakerjaan.
Jadi dapat disimpulkan bahwa yang menjadi ancaman bagi
BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar adalah persepsi dan
pengetahuan masyarakat tentang jaminan sosial ketenagakerjaan.

C. Pembahasan
1. Perencanaan strategi dalam meningkatkan jumlah peserta pada BPJS
Ketenagakerjaan
Perencanaan merupakan langkah awal dalam aktivitas manajemen.
Perencanaan perlu dibuat sebelum melaksanakan apapun agar bisa
terlaksana dengan baik dan tepat sasaran dalam mewujudkan tujuan. Maka
dalam melaksanakan strategi perlu diawali dengan perencanaan.Hal ini
sesuai dengan pendapat (Yunus, 2016) bahwa dalam formulasi strategi
termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan
ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan
internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif
strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
Hal itu dapat disimpulkan dari hasil wawancara peneliti dengan kepala
KCP dan bagian marketing/ kepesertaan BPJS Ketenagakerjaan. Dapat
diperoleh informasi bahwa menentukan target sasaran adalah langkah
awal dalam perencanaan strategi. Target yang diutamakan adalah seluruh
 71

pekerja yang berada di Tanah Datar, yaitu mengetahui jumlah penduduk

yang bekerja di Kabupaten Tanah Datar, menganalisis sektor pekerjaan
masyarakat di Kabupaten Tanah Datar, dan memilah bidang yang
tergolong kedalam penerima upah (PU) dan bukan penerima upah (BPU).
Lalu BPJS Ketenagakerjaan juga melakukan kegiatan dalam
mempromosikan program-programnya melalui media sosial seperti
website, instagram, video trone,facebook,radio, shopee, brosur.
2. Pelaksanaan strategi dalam meningkatkan jumlah pada BPJS
Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar
Pelaksanaan atau implementasi merupaka langkah selanjutnya dalam
kegiatan strategi meningkatkan jumlah peserta. Pada tahap ini setiap
perencanaan strategi yang dipersiapkan akan diimplementasikan pada
kegiatan tersebut. Pada pelaksanaan strategi ini juga memperhatikan cara
yang dapat menarik calon peserta BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah
Datar. Hal ini sesuai dengan pendapat (Yunus, 2016) bahwa dalam
pelaksanaan Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya
yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif
dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran,
mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan
menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. Suksesnya
implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk
memotivasi karyawan.
Hal itu dapat disimpulkan dalam hasil wawancara peneliti dengan
kepala KCP, bagian marketing/ kepesertaan BPJS Ketenagakerjaan KCP
Tanah Datar bahwa dalam menumbuhkan minat masyarakat agar menjadi
peserta BPJS Ketenagakerjaan adalah dengan melakukan sosialisasi
langsung kepada masyarakat dengan menyampaikan program-program
beserta manfaat yang dapat dirasakan oleh peserta yg sudah mendaftar di
BPJS Ketenagakerjaan dan melalui informasi regulasi seperti adanya
 72

peraturan-peraturan baru lalu disampaikan kepada masyarakat. Cara BPJS

Ketenagakerjaanmempromosikan program-programnya adalah:
a. Brosur
Brosur adalah lembaran kertas promosi terkait informasi
pendaftaran, program, serta manfaat program jaminan sosial
ketenagakerjaan bagi masyarakat khususnya tenaga kerja.
b. Dari mulut ke mulut/ komunikasi langsung
Komunikasi langsung merupakan komunikasi yang dilakukan
dengan cara bertatap muka langsung. Kemudian ini dilakukan dimana
komunikator dan komunikan saling berhadapan. Komunikasi langsung
yang dilakukan BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar adalah
dengan sosialisasi dan dari satu orang ke orang lain dapat
memperkenalkan BPJS Ketenagakerjaan tentang sesuatu yan nampak
di BPJS Ketenagakerjaan baik itu program-programnya, manfaat yang
di dapat, sarana prasarana dan lain-lain.
c. Internet
Di zaman sekarang ini sudah tidak asing lagi masyarakat
menggunakan internet, maka dari itu BPJS Ketenagakerjaan KCP
Tanah Datar memanfaatkan internet untuk mempromosikan program
beserta manfaat yang ada di BPJS Ketenagakerjaan. BPJS
Ketenagakerjaan membuat aplikasi website, facebook, instagram,
shoope, video trone.
Dalam melaksanakan strategi tentunya akan ada faktor
pendukung dan juga faktor penghambat di dalamnya. faktor
pendukung yang ada di BPJS Ketenagakerjaan yaitu regulasi seperti
adanya aturan-aturan yang pasti yaitu peraturan UU (undang-undang),
peraturan pemerintah, peraturan menteri, peraturan gubernur,
peraturan bupati, dan bekerjasama serta berhubungan baik dengan
pemda. Sedangkan faktor pengahambat yang ada di BPJS
 73

Ketenagakerjaan yaitu masih kurangnya kesadaran masayarakat akan

pentingnya perlindungan saat bekerja dan masalah nama BPJS
Ketenagakerjaan yaitu jika mendengar nama BPJS pasti asumsi
masyarakat BPJS Kesehatan. Ketidaktahuan masyarakat tentang
program BPJS Ketenagakerjaan karena asumsi masyarakat masih
banyak yang cuman tahu BPJS kesehatan saja.
Solusi untuk faktor penghambat dalam meningkatkan jumlah
peserta adalah menetapkan strategi jitu yang mampu untuk menarik
minat masyarakat agar mendaftar menjadi peserta BPJS
Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar.
3. Evaluasi strategi dalam meningkatkan jumlah peserta pada BPJS
Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar
Evaluasi merupakan salah satu dari fungsi manajemen, evaluasi perlu
dan sangat penting dilakukan sebagai bentuk tindak lanjut dari
pelaksanaan strategi dalam meningkatkan jumlah peserta. Untuk
mengetahui sejauh mana keberhasilan pelaksanaan strategi dan hal-hal
yang harus diperbaiki.
Berdasarkan hasil wawancara peneliti dengan kepala KCP, bagian
marketing/ kepesertaan BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar bahwa
tolak ukur keberhasilan dari pelaksanaan strategi dapat dilihat dari
meningkatnya jumlah peserta pada BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah
Datar dan apabila target yang disepakati telah tercapai. Aspek-aspek yang
menjadi bahan evaluasi adalah perencanaan strategi, pelaksanaan strategi,
kinerja karyawan dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya,
menganalisis kendala yang dihadapi, kemudian mencari strategi terbaik
sesuai dengan kondisi di lapangan, dan media yang digunakan untuk
mempromosikan BPJS Ketenagakerjaan agar dapat meningkatkan jumlah
pesertanya. Hal ini sesuai dengan pendapat (Yunus, 2016) bahwa evaluasi
strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Evaluasi strategi
 74

adalah alat untuk mendapatkan informasi kapan strategi tidak dapat

berjalan. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor
internal dan eksternal secara konstan berubah. Tiga aktifitas dasar evaluasi
strategi adalah meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi
dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, serta mengambil tindakan
korektif.
Jadi, strategi sangat dibutuhkan dalam sebuah organisasi. Strategi yang
di gunakan oleh BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar telah berhasil
dilakukan, hal ini dibuktikan dengan meningkatnya jumlah peserta dari
tahun ke tahun pada BPJS Ketenagakerjaa KCP Tanah Datar, dapat dilihat
pada tabel 4.1.
4. SWOT
a. Strengths (kekuatan)
Strengths yang berkaitan dengan kekuatan atau keunggulan
yang dimiliki suatu organisasi. Hal ini sesuai dengan pendapat
(Pearce & Robinson, 2008) bahwa kekuatan (strength) merupakan
sumber daya atas kapabilitas yang dikendalikan oleh atau tersedia
bagi suatu perusahaan yang membuat perusahaan relatif lebih
unggul dibandingkan pesaingnya dalam memenuhi kebutuhan
pelanggan yang dilayaninya. Kekuatan muncul dari sumber daya
dan kompetensi yang tersedia bagi perusahaan.
Berdasarkan hasil wawancara peneliti dengan kepala KCP,
bagian marketing/ kepesertaan BPJS Ketengakerjaan KCP Tanah
Datar bahwa kekuatan yang dimiliki adalah regulasi, sosialisasi,
karyawan yang kompeten karena tiap bidang yang ada di BPJS
Ketenagakerjaan selalu di upgrade orang nya biasanya sekali
setahun atau dua kali setahun seperti diberikan pelatihan-pelatihan,
dan yang menjadi kekuatan lainnya yaitu nilai-nilai budaya yang
ada di BPJS Ketenagakerjaan, serta letak BPJS Ketenagakerjaan
 75

KCP Tanah Datar yang strategis karena berada di tepi jalan dan
mudah untuk dikunjungi. Lalu program BPJS Ketenagakerjaan
tersebut sudah diatur dalam peraturan perundang-undangan,
peraturan pemerintah, peraturan menteri dan peraturan BPJS
Ketenagakerjaan.

b. Weaknesess (kelemahan)
Weaknesess yang berkaitan dengan keterbatasan atau
kekurangan dalam hal sumber daya, keterampilan dan kemampuan
yang akan menjadi penghalang dalam kinerja organisasi. Hal ini sesuai
dengan pendapat (Pearce & Robinson, 2008) bahwa kelemahan
(weaknesess) merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam satu
atau lebih sumber daya atau kapabilitas suatu perusahaan relatif
terhadap pesaingnya, yang menjadi hambatan dalam memenuhi
kebutuhan pelanggan secara efektif.
Berdasarkan hasil wawancara peneliti dengan kepala KCP,
bagian marketing/ kepesertaan BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah
Datar bahwa kelemahan yang dimiliki adalah kurangnya kesadaran
masyarakat akan pentingnya jaminan sosial, jumlah karyawan untuk
bagian kepesertaan/ marketing hanya satu orang.
c. Opportunities (peluang)
Opportunities yang berkaitan dengan berbagai situasi yang
mengguntungkan bagi suatu organisasi. Berdasrkan hasil wawancara
peneliti dengan kepala KCP, bagian marketing/ kepesertaan BPJS
Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar bahwa peluang yang dimiliki
adalah jumlah potensi pekerja yang masih banyak berada di Tanah
Datar.
Hal ini sesuai dengan pendapat (Pearce & Robinson, 2008)
bahwa peluang (opportunities) adalah merupakan situasi utama yang
 76

menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Tren utama yang

merupakan salah satu sumber peluang. Identifikasi atas segmen pasar
yang sebelumnya terlewatkan, perubahan dalam kondisi persaingan
atau regulasi, perubahan teknologi, dan membaiknya hubungan
dengan pembeli atau pemasok dapat menjadi peluang bagi perusahaan.
Jadi, BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar dalam
memanfaatkan peluang yang ada dengan cara bekerjasama akan
membantu memudahkan dalam melakukan pendekatakan kepada
masyarakat yang berada di Tanah Datar.
d. Threats (ancaman)
Threats yang berkaitan dengan faktor-faktor yang tidak
mengguntungkan suatu organisasi. Berdasarkan hasil wawancara
peneliti dengan kepala KCP, bagian marketing/ kepesertaan BPJS
Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar bahwa ancaman (threats) adalah
persepsi masyarakat tentang jaminan sosial ketenagakerjaan karena
masyarakat masih banyak yang belum paham tentang pentingnya
jaminan sosial ketenagakerjaan.
Hal ini sesuai dengan pendapat (Pearce & Robinson, 2008)
Ancaman (threats) merupakan situasi utama yang tidak
menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Ancaman
merupakan penghalang utama bagi perusahaan dalam mencapai posisi
saat ini atau yang diinginkan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan
pasar yang lamban, meningkatnya kekuatan tawar menawar dari
pembeli atau pemasok utama, perubahan teknologi, dan direvisinya
atau pembaruan peraturan dapat menjadi penghalang bagi keberhasilan
suatu perusahaan.
Ketika para manajer telah sepakat mengenai peluang dan
ancaman utama yang dihadapi oleh perusahaan, mereka memiliki
suatu kerangka referensi atau konteks untuk mengevaluasi kemampuan
 77

perusahaan memanfaatkan peluang serta meminimalkan dampak dari

ancaman utama. Sebaliknya, ketika para manajer sepakat mengenai
kekuatan dan kelemahan inti perusahaan, mereka dapat secara logis
bergerak untuk mempertimbangkan peluang yang dapat paling baik
meningkatkan kekuatan perusahaan sementara meminimalkan dampak
kelemahan-kelemahan tertentu yang belum dapat diatasi.
Jadi, cara BPJS Ketenagakerjaan dalam menghadapi ancaman
yang ada adalah dengan melakukan sosialisasi dan memberikan
pemahaman kepada masyarakat tentang pentingnya jaminan sosial
ketenagakerjaan.

Tabel 4. 2
Matriks Analisis SWOT
Strengths weaknesses
1. Adanya regulasi 1. Kurangnya
2. Melakukan kesadaran
sosialisasi kepada masyarakat akan
masyarakat dengan pentingnya jaminan
menyampaikan sosial.
program dan 2. Pelaksanaan
manfaat dari BPJS sosialisasi yang
Ketenagakerjaan. masih kurang
3. Memiliki karyawan 3. Jumlah karyawan
yang kompeten bagian kepesertaan
4. Mempunyai nilai- yang belum ideal
nilai budaya yang
diterapkan dalam
BPJS
Ketenagakerjaan
5. Letak kantor yang
strategis
6. Memiliki aturan
yang sudah diatur
dalam undang-
undang
 78

Opportunities Strategi SO Strategi WO

1. Jumlah potensi 1. Menjalankan 1. Menigkatkan

pekerja yang regulasi/ peraturan kesadaran
masih banyak yang ada masyarakat akan
2. Promosi dari 2. Melakukan pentingnya BPJS
mulut ke mulut sosialisasi sebanyak Ketenagakerjaan
3. Bekerja sama mungkin untuk dengan sosialisasi
dengan dinas- menambah jumlah 2. Menambah
dinas yang terkait. kepersertaan karyawan dalam
3. Meningkatkan bidang kepesertaan
kualitas karyawan

Threats Strategi ST Strategi WT

 79

1. Persepsi 2. Melakukan evaluasi 1. Melakukan

masyarakat terhadap peraturan pertemuan dengan
tentang jaminan yang sudah berjalan masyarakat secara
sosial 3. Mengubah persepsi formal maupun
ketenagakerjaan masyarakat tentang informal mengenai
jaminan sosial BPJS
ketenagakerjaan Ketenagakerjaan
2. Meningkatkan
intensitas sosialisasi
secara langsung
kepada masyarakat

Berdasarkan tabel 4.2 tersebut dapat diketahui bahwa BPJS

Ketenagakerjaan memiliki strengths yang berfungsi untuk meningkatkan
kualitas penyelenggaraan program jaminan sosial agar dapat berjalan lebih
baik lagi dan strengths ini akan bermanfaat untuk mendukung jalannya
program jaminan sosial agar manfaatnya dapat dirasakan seluruh masyarkan
Indonesia.

BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar juga masih memiliki

kelemahan yang masih harus dibenahi agar tidak menganggu jalannya
program jaminan sosial sehingga kelemahan-kelemahan ini bisa ditutupi dan
diperbaiki lagi. Dengan adanya BPJS Ketenagakerjaan juga akan
memunculkan peluang yang mengguntungkan apabila bisa dimanfaatkan
dengan sebaik-baiknya , namun juga memunculkan ancaman apabalia kinerja
BPJS Ketenagakerjaan tidak memuaskan.
 BAB V
PENUTUP
A. Kesimpulan
Dari hasil penelitian ini dapat peneliti simpulkan bahwa strategi dalam
meningkatkan jumlah peserta pada BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar
yaitu sebagai berikut:
1. Perencanaan strategi di BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar yaitu
mengadakan rapat untuk melakukan perluasan kepesertaan, menentukan
target dan tujuan yang akan dicapai, dan membuat rencana kerja yang
digunakan untuk meningkatkan jumlah peserta BPJS Ketenagakerjaan
KCP Tanah Datar.
2. Pelaksanaan strategi dalam meningkatkan jumlah peserta pada BPJS
Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar telah sesuai dengan rencana yang
ditetapkan. BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar meningkatkan
jumlah pesertanya melalui sosialisasi kepada masyarakat dan
mempromosikan programnya melalui website, instagram, facebook, video
trone, shopee, brosur dan aplikasi yang dibuat oleh BPJS
Ketenagakerjaan. Lalu dengan bekerjasama dengan agen PERISAI
(penggerak jaminan sosial), Dinas Tenaga Kerja, Kantor Wali Nagari dan
dengan SPO (service point officer) seperti Bank BRI, Bank Nagari, Bank
BNI.
3. Evaluasi strategi meningkatkan jumlah peserta BPJS Ketenagakerjaan
KCP Tanah datar dapat dilihat dari aspek-aspek seperti perencanaan
strategi, pelaksanaan strategi, kinerja karyawan dalam menjalankan tugas
dan tanggung jawabnya, menganalisis kendala yang dihadapi, kemudian
mencari strategi terbaik sesuai dengan kondisi di lapangan, dan media
yang digunakan untuk mempromosikan BPJS Ketenagakerjaan agar dapat
meningkatkan jumlah pesertanya. Serta dengan adanya Analisis SWOT

80
 81

dapat membantu dalam meningkatkan jumlah peserta pada BPJS

Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar.

B. Saran
Berdasarkan hasil penelitian diatas, maka peneliti mencoba
memberikan saran-saran agar dapat membantu pihak BPJS Ketenagakerjaan
KCP Tanah Datar dalam strategi meningkatkan jumlah peserta yaitu sebagai
berikut:
1. Meningkatkan sosialisasi BPJS Ketenagakerjaan KCP Tanah Datar
kepada masyarakat agar dapat meningkatkan lagi jumlah peserta yang ada
dan bisa mengcover seluruh tenaga kerja yang ada di Tanah Datar.
2. Mempromosikan program BPJS Ketenagakerjaan dengan cara memasang
spanduk di tempat-tempat yang strategis seperti di pusat kota, akan
memudahkan masyrakat untuk melihatnya dan mengetahui manfaat,
kelebihan dan keunggulan yang dimiliki BPJS Ketenagakerjaan.
3. Mengubah secara perlahan mengenai persepsi masyarakat tentang BPJS
Ketenagakerjaan tersebut, agar dapat menarik minat masyarakat untuk
mendaftar menjadi peserta BPJS Ketenagakerjaan.
 DAFTAR PUSTAKA

Assauri, S. (2013). Strategic Management. Jakarta: Rajawali Pers.

Chaniago, S. A. (2014). Perumusan Manajemen Strategi. Jurnal Hukum Islam (JHI)

Vol.12, No.1, 88-89.

David, F. R., & David, F. R. (2017). Manajemen Strategik. Jakarta: Salemba Empat.

Dewi, R., & & Sandora, M. (2019). Analisis Manajemen Strategi UIN Suska Riau
Dalam Mempersiapkan Sarjana yang Siap Bersaing Menghadapi MEA.
Jurnal El-Riyasah Vol 10, 82-83.

Pearce, J. A., & Robinson, R. B. (2008). Manajemen strategis. Jakarta: Salemba

Empat.

Prasojo, L. D. (2018). Manajemen Strategi. Yogyakarta: UNY Press.

Rindaningsih, I. (2012). Pengembangan Model Manajemen Strategik. Jurnal

PEDAGOGIA vol 1, No.2, 215.

Robbins, S. P., & Coulter, M. (2010). Manajemen. Jakarta: Penerbit Erlangga.

Salusu, J. (2015). Pengambilan Keputusan Stratejik Untuk Organisasi Publik dan

Organisasi Non Profit. Jakarta: PT. Grasindo.

Samrin, N. A., & Syamsuddin. (2018). Manajemen Strategi. Jurnal Al-Ta'dib Vol 11,
No. 2, 24.

Siswanto, H. B. (2018). Pengantar Manajemen. Jakarta: PT. Bumi Aksara.

Suci, R. P. (2015). Esensi Manajemen Strategi. Malang: Zifatama Publisher.

Sugiyono. (2014). Metode Penelitian Manajemen. Bandung: ALFABETA.

Sujadi. (2011). Konsep Manajemen Strategik Sebagai Paradigma Baru Dilingkungan

Organisasi Pendidikan. Jurnal STIE Semarang Vol 3, No. 3, 7-8.

Taufiqurokhman. (2016). Manajemen Strategik. Jakarta: Universitas Prof. Dr.

Moestopo Beragama.
Udaya, J., Wennadi, L. Y., & Lembana, D. A. (2013). Manajemen Stratejik.
Yogyakarta: Graha Ilmu.

Umar, H. (2010). Desain Penelitian Manajemen Strategik. Jakarta: PT. RajaGrafindo

Persada.

Wibowo, L. A., & Priansa, D. J. (2017). Manajemen Komunikasi dan Pemasaran.

Bandung: ALFABETA.

Yudhanto, Y. (2018). Information Technology Business Start-Up. Jakarta: PT

Gramedia.

Yunus, E. (2016). Manajemen Strategis. Yogyakarta: CV ANDI OFFSET.