KATA PENGANTAR

Manajemen Strategis adalah bidang ilmu pengetahuan dan profesi yang

mempelajari dan menangani masalah pengelolaan proses manajemen strategis
baik konsep maupun aplikasmya. Penerapan manajemen strategis tidak hanya
pada sektor privat tetapi sudah diterapkan juga pada sektor publik baik pada
institusi pemerintah pusat maupun daerah. Bagi para mahasiswa referensi
manajemen strategis untuk melengkapi mata kuliah Manajemen Publik sebagai
salah satu mata kuliah pokok.
Manajemen Strategis di Indonesia. yaitu Rencana Strategis (Renstra) dan
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP). berperan sebagai aktualisasi
nilai-nilai dan prinsip penyelenggaraan pemerintahan yang baik (good
governance) dan berkatan dengan paradigma administrasi publik yang terus
berkembang.
Materi dalam buku ini dari bahan -bahan perkuliahan, seminar serta jurnal-
jurnal ilmiah yang penulis kumpulkan dan dari hasil penelitian penulis sebagai
dosen di program studi manajemen dan administrasi publik UIN Sunan Gunung
Djati Bandung sejak Tahun 2016. Buku ini memuat secara ringkas beberapa hal
pokok mengenai Manajemen Strategis, baik konsep maupun aplikasinya, dan
mencoba untuk menjelaskan proses pada kegiatan-kegiatan dalam setiap
tahapan Manajemen Strategis.
Penulis menyadari isi dan uraian dalam buku ini jauh dan lengkap, dan jauh
dari sempurna. Namun diharapkan buku ini. selain bahan yang diberikan
kepada para mahasiswa dan pembaca khusisnya juga dapat digunakan untuk
umum yang berminat mempelajari dan memahami manajemen strategis.

Bandung, 1 Januari 2018

Dr. Nanang Suparman, S. Pd., M. AB
Dosen Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politilk
UIN Suman Gunung Djati Bandung

i
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................ i

DAFTAR ISI ..............................................................................................................ii
DAFTAR GAMBAR ................................................................................................ iv
BAGIAN 1 .................................................................................................................. 1
1.1 Konsep Manajemen Strategi ....................................................................... 1
A. Manajemen Strategi..................................................................................... 1
B. Tahapan Manajemen Strategi ...................................................................... 2
C. Manfaat dan Kegunaan Manajemen Strategi .............................................. 3
D. Alternatif Strategi ........................................................................................ 3
E. The Five Task Of Strategic Mnagement ...................................................... 5
1.2 Visi, Misi dan Nilai ..................................................................................... 5
1.3 Analisis Lingkungan Strategi .................................................................... 11
1.4 Faktor Kunci Keberhasilan........................................................................ 18
A. Prosedur Tetap .......................................................................................... 18
B. Matrix Tows .............................................................................................. 19
C. Assumption ................................................................................................ 20
D. Prosedur Tetap ( Protap ) .......................................................................... 20
F. Faktor-Faktor Kunci / Penentu Keberhasilan ............................................ 25
G. Faktor Kunci Keberhasilan Manajemen Strategik Menurut Para
Ahli 26
1.5 Tujuan, Sasaran Dan Strategi Organisasi .............................................. 29
A. Tujuan Organisasi ......................................................................................... 29
B. Sasaran Organisasi .................................................................................... 31
C. Strategi Organisasi .................................................................................... 33
1.6 Manajemen Kinerja ................................................................................... 35
A. Pelaksanaan ............................................................................................... 35
B. Pemantauan ............................................................................................... 37
C. Pengawasan ............................................................................................... 37
D. Manajemen Kinerja Baru .......................................................................... 39

ii
 1.7 Manajemen Strategis Dan Balanced Secorecard ...................................... 42
A. Konsep Balanced Secorecard ................................................................... 42
B. Sejarah Balanced Score Card .................................................................... 51
C. Faktor yang memacu kebutuhan perusahaan untuk
mengimplementasikan Balanced Scorecard. .................................................... 52
D. Implementasi Balanced Scorecard Dalam Penyusunan Manajemen
Strategi .............................................................................................................. 55
E. Keunggulan Penggunaan Balanced Scorecard .......................................... 60
F. Keberhasilan Penggunaan Balance Scorecard .......................................... 61
G. Kendala Penerapan Balanced Scorecard .............................................. 62
1.8 Studi Kasus................................................................................................ 62
BAGIAN II............................................................................................................... 73
2.1 Aplikasi Manajemen Strategis di Amerika Serikat ................................... 73
1.2 Aplikasi Manajemen Strategi di Indonesia ..................................................... 79
A. Inpres No. 7 Tahun 1999 ........................................................................... 79
B. Visi Republik Indonesia ............................................................................ 79
C. Misi Republik Indonesia ........................................................................... 80
D. Kaitan Renncana Strategis (Renstra) dan Imformasi Kinerja .................. 84
2.3 Kinerja Manajemen Strategis .......................................................................... 86
A. Indikator Kinerja ....................................................................................... 87
B. Pengukuran Kinerja ................................................................................... 88
C. Komponen Pengukuran Kinerja................................................................. 88
D. Perencanaan Kinerja .................................................................................. 90
2.4 Perencanaan Strategi dan Perencanaan Kinerja .............................................. 90
A. Perencanaan Strategi ................................................................................. 90
B. Perencanaan Kinerja.................................................................................. 92

iii
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. 1 The Essence of Change (The Vision Thing) .......................................... 7

Gambar 1. 2 Ciri – Ciri Visi ........................................................................................ 7
Gambar 1. 3 Sisi negatif dan Positif Visi ................................................................... 8
Gambar 1. 4 Prosedur Tetap CSFs Ranking.............................................................. 19
Gambar 1. 5 Matrix Tows ......................................................................................... 19
Gambar 1. 6 Total ASI .............................................................................................. 20
Gambar 1. 7 Format Analisis Strategis dan Pilihan (SA & C) .................................. 22
Gambar 1. 8 Proses Menentukan Faktor Keberhasilan ............................................. 23
Gambar 1. 9 Proses Faktor Kunci Keberhasilan ....................................................... 24
Gambar 1. 10 Contoh SWOT .................................................................................... 26
Gambar 1. 11 Pelaksanaan dari Manajemen Kinerja ................................................ 35
Gambar 1. 12 Rencana Strategis dan Disiplin dalam implementasinya .................... 36
Gambar 1. 13 Mekanisme Pengendalian Pemantauan ............................................. 39
Gambar 1. 14 Penggunaan Balanced Scoored........................................................... 45
Gambar 1. 15 Perspektif Pelanggan .......................................................................... 48
Gambar 1. 16Perspektif Proses Bisnis ...................................................................... 49
Gambar 1. 17 Kerangka Kerja Ukuran...................................................................... 51
Gambar 1. 18 balanced Scorecard Sebagai Kerangka Kerja Tindakan Strategis ...... 59

iv
 BAGIAN 1

1.1 Konsep Manajemen Strategis

A. Manajemen, Strategi, dan Manajemen Strategi

1. Manajemen artinya mengurus, mengatur atau tata kelola. Sehingga manajemen
dapat dipahami sebagai bagaimana seorang manajer mengatur, mengarahkan,
membimbing dan memimpin semua orang sebagai bawahannya dengan tujuan agar
usaha yang sedang dijalaninya dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Menurut R. Terry manajemen merupakan suatu proses spesifik yang terdiri dari
aktivitas perencanaan, penggorganisasian, penggerakan, dan pengendalian yang
dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran yang telah ditentukan melalui
pemanfaatan sumber daya manusia, dan sumber daya lainnya. Menurut James A.F.
Stoner manajemen merupakan suatu proses perencanaan, penggorganisasian,
kepemimpinan, dan pengendalian anggota organisasi serta penggunaan semua
sumber daya yang ada pada organisasi dengan tujuan untuk mencapai sasaran yang
telah ditetapkan sebelumnya. Menurut Horold Koontz serta Cyril O‘donnel,
manajemen adalah usaha untuk mencapai suatu tujuan tertentu melalui kegiatan
orang lain.
2. Strategi secara umum artinya proses penentuan rencana para pemimpin puncak
yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu
cara atau upaya bagaimana agar tujuan tertentu dapat dicapai. Strategi dalam arti
kusus ialah tindakan yang bersifat incremental (cenderung meningkat) dan terus
menerus, dilakukan berdasarkan harapan pelanggan di masa depan.
3. Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian keputusan-keputusan, manajemen strategis berfokus pada penetapan
tujuan organisasi, pengembangan kebijakan, dan perencanaan untuk mencapai
sasaran, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan
merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Ada tiga tahapan dalam manajemen
strategis, yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan pengevaluasian
startegi (David, Fred R. 2004). Dengan merefer pada pandangan David tersebut
maka manajemen strategis merupakan aktivitas krusial manajemen yang biasanya
dilakukan dewan direksi dan CEO korporasi untuk mengintegrasikan antara
perencanaan strategis dan upaya-upaya peningkatan:
a. Kualitas organisasi
b. Efesiensi organisasi
c. Optimasi penggunaan sumberdaya
d. Evaluasi program kinerja
e. Pelaporan
Beberapa definisi manajemen strategi yang telah dirangkum dari beberapa ahli:
― Strategic menagement is the art and science of formulating, implementing, and
evaluating, cross-functional decisions enable an organitation to achieve his
objective ―.

1
 ― Managemen strategis adalah seni dan ilmu formulasi, implementasi, dan evaluasi
berbagai fungsi management yang memungkinkan suatu organisasi mencapai
tujuan tujuanya ‖.

― Strategic management is a system approach to identifying and making the

necessary changes and measuring the organitation’s performance as it moves
toward its vision ‖.
― Managemen stategis adalah suatu pendekatan sistem untuk mengidentifikasi dan
membuat perubahan perubahan yang diperlukan dan mengukur kinerja organisasi
sebagai upaya untuk mencapai visi organisasi ―.

― Strategic Management is a system ti that links strategic planning and decision

making with the day to day business of operational management ―.
― Managemen strategis adalah suatu sistem yang menghubungkan perencanaan
strategis dan pengambilan keputusan dalam management operasional ―.

B. Tahapan Manajemen Strategi

1. Tahap Formulasi
2. Tahap Implementasi
3. Tahap Evaluasi

1. Tahap Formulasi
Mengembangkan visi dan misi organisasi, identifikasipeluang dan ancaman dari
luar organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi, menentukan
tujuan jangka panjang, menyusun strategi alternative, memilih strategi khusus
2. Tahap Implementasi
Kebutuhan suatu organisasi untuk membangun suatu tujuan tahunan, kebijakan
jangka pendek, motivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya juga
memformulasikan strategi
Termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur
organisasi yang efektif, mengarahkan ulang kegiatan pemasaran/ pelayanan/
menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi,
menghubungkan kompensasi bagi karyawan dengan kinerja organisasi.
3. Tahap Evaluasi
Pemikiran utama untuk memperoleh informasi strategi khusus lain adalah bukan
pekerjaan yang baik, dimana subjek untuk memodifikasi mendatang, factor factor
internal dan eksternal bernuansa perubahan.
Tiga hal mendasar tahap evaluasi
a. Me review factor internal dan eksternal adalah dasar untuk strategi saat ini
(current)
b. Mengukur kinerja
c. Mengambil tindakan koreksi
The Study Of Strategic Management And Business Policy

2
 Strategi Management is that set management deisions and action that determine the
long-run performance of corforation. It includes environmental scanning. Strategic
formulation dan control. The study of strategic management therefore emphasizes
monitoring and evaluating environmental opportunities and threats in light of a
corporation’s streng th and weakness.
Originally called bussines polcy, in contrast had a general management orientation and
tended primarily to look inward with its concern for properly integrating the corporation’s
utilization of corporation;s assets, it thus emphasized the formulation of general guidelines
that would better accomplish a firm’s mission and objectives.
Strategic management, as a field of study incorporate integrative conern of bussnis
polcy with a heavier environmental and strategic emphasis. Hence strategic management
generally has reflced business polcy as the preferred name of the field study.

C. Manfaat dan Kegunaan Manajemen Strategi

1. Memungkinkan organisasi untuk menjadi lebih produktif serta tidak reaktif dalam
mewujudkan hari depan nya sendiri.
2. Memungkinkan organisasi untuk mengawali dan memacu aktivitasnya bukan
sekedar merespon, sehingga dapat lebih memantapkan pengendalian aktivitasnya
kea rah pencapaian tujuan.
3. Meningkatkan kemampuan organisai dalam menyusun strategis yang lebih baik
dengan cara ara yang sistematik dengan pendekatan yang rasional dan logis dalam
memilih strateginya.

D. Alternatif Strategi
Alternatif Strategi menurut David diantaranya adalah:
1. Strategi Integrasi
Menurut David (2005, p228) strategi integrasi memungkinkan sebuah perusahaan untuk
mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing. Strategi Integrasi
terdiri dari :
a. Integrasi ke Depan
Menurut David (2005,p228) integrasi ke depan (forward integration) melibatkan
akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer.
b. Integrasi ke Belakang
Menurut David (2005, p230), integrasi ke belakang (backward integration) adalah
strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok
perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak
dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak memenuhi kebutuhan perusahaan.
c. Integrasi Horizontal
Menurut David (2005, p232), integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu
pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing
perusahaan.
2. Strategi Intensif
Menurut David (2005, p233), perusahaan membutuhkan usaha intensif jika posisi
kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Menurut David
3
 startegi intensif terdiri dari :
a. Penetrasi Pasar
Menurut David (2005, p233), strategi penetrasi pasar (market penetration) berusaha
meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran
yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual,
meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif,
atau meningkatkan usaha publisitas.
b. Pengembangan Pasar
Menurut David (2005,p 234), pengembangan pasar (market development)
melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru.
c. Pengembangan Produk
d. Menurut David (2005, p235), pengembangan produk (product development) adalah
strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau
memodifikasi produk/jasa saat ini.
3. Strategi Diversifikasi
Menurut David (2005,p236), ada tiga tipe umum strategi diversifikasi (diversification
strategies) yaitu : konsentrik (terfokus), horizontal, dan konglomerat. Secara
keseluruhan, strategi diversifikasi telah berkurang kepopulerannya karena organisasi
menemukan bahwa lebih sulit untuk mengelola aktivitas bisnis yang berbeda-beda.
Strategi diversifikasi terdiri dari :
a. Diversifikasi Konsentrik
Menurut David (2005,p237), menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan,
secara umum disebut diversifikasi konsentrik atau terfokus.
b. Diversifikasi Horizontal
Menurut David (2005, p238), menambah produk atau jasa baru, yang tidak
berkaitan, untuk pelanggan saat ini disebut diversifikasi horizontal.
c. Diversifikasi Konglomerat
Menurut David (2005,p239), menambah produk atau jasa baru, yang tidak
berkaitan, disebut diversifikasi konglomerat.
4. Strategi Defensif
Menurut David strategi defensif terdiri dari :
a. Retrenchment
Menurut David (2005, p241), retrenchment terjadi ketika suatu organisasi
melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk
membalikkan penjualan atau laba yang menurun.
Reterenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan
kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup
pabrik tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan
menetapkan sistem kontrol pengeluaran.
b. Divestasi
Menurut David (2005, p244), menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi
disebut divestasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk
akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut.
c. Likuidasi
4
 Menurut David (2005, p246), menjual seluruh asset perusahaan secara terpisah-
pisah untuk nilai riilnya disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas
kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional.
Tetapi, mungkin lebih baik menghentikan operasi dibandingkan terus kehilangan
sejumlah besar uang.
Jadi, pada dasarnya 12 alternatif strategi ini dapat dibagi ke dalam 4 kelompok
yakni startegi integrasi yang berfokus pada peningkatan kontrol atas pemasok dan
atau distributor, strategi intensif yang berfokus pada peningkatan penjualan, strategi
diversifikasi yang berfokus pada pengembangan usaha/produk lain untuk meraih
keuntungan, dan strategi defensif yang berfokus dalam menangani usaha yang
sudah tidak menguntungkan.

E. The Five Task Of Strategic Mnagement

1. Deciding what business the company will be in and forming a strategic vision of
where the organization needs to be headed - in effect, setting the organization with
a sense of purpose, providing long-term direction, and establishing a clear mission
to be achieved.
2. Converting the strategic vision and mission into measurable objectives and
performance targets.
3. Crafting a strategy to achieve the desired results.
4. Implementing and executing the chosen strategy efficiently and effectively.
5. Evaluating performance, reviewing new developments, and initiating corrective
adjustments in long-term direction, objectives, strategy, or implementation in the
light of actual experience, changing conditions, new ideas, and new opportunities.

1.2 Visi, Misi dan Nilai

1. Singkat, sederhana, dan jelas. Kalimat-kalimat yang apabila dibaca akan mudah
dipahami dan diingat oleh orang lain, dan tidak bertele-tele, artinya langsung ke
poin inti.
2. Menarik dan mudah diingat. Kalimat yang menarik tentu akan berkesan di dalam
pikiran seseorang dan terkesan tidak membosankan, sehingga makna yang
terkandung di dalam kalimat tersebut pun akan mudah dipahami.
3. Sesuai dengan nilai-nilai organisasi/perusahaan. Hal tersebut ditujukan agar tetap
berada pada jalur atau pedoman organisasi.
4. Bersifat melibatkan semua orang. Sebuah organisasi bukan untuk individu semata,
namun semua orang terlibat di dalamnya.
5. Inspirasional dan menantang. Kalimat-kalimat yang menginspirasi dan menantanf
akan disukai oleh banyak orang, dan memberikan kesan berani.
6. Deskripsi suatu kondisi yang ideal. Keadaan yang ideal adalah cita-cita setiap
orang.
7. Memberikan arah bisnis yang akan datang. Hal ini bertujuan agar tujuan tercapai
dengan jalan yang efektif dan efisien.
5
 8. Memberikan kriteria dalam mengambil keputusan.
9. Memiliki batas waktu (selalu up to date), agar sesuai dengan kondisi di masyarakat.
Visi berasal dari kata dalam bahasa Inggris ‗vision‘. Dalam The Contemporary English-
Indonesian Dictionary kata vision sebagai kata benda artinya:
1. Daya lihat atau penglihatan;
2. Pemandangan;
3. khayalan atau bayangan yang terlihat dalam mimpi atau dalam angan-angan;
4. daya khayal;
5. hantu;
6. sesuatu yang sangat indah atau seseorang yang sangat cantik.
Sedangkan vision sebagai kata kerja artinya: melihat atau mengkhayalkan
(Salim,1990:2238). Kata visi sebagaimana dimaksud dalam konteks organisasi dikenal
dalam ungkapan ‗vision statement‘ atau ‗mission statement‘.
Drohan (dalam Cardani,2000:1), mengatakan bahwa ―a vision statement pushes the
association toward some future goal or achievement‖, sedangkan mission statement
diartikan sebagai, ―guides current, critical, strategic decision making‖.
Keberadaan visi bagi organisasi mutlak diperlukan karena dengan visi, sebuah
organisasi dapat merencanakan keadaan di masa dating dengan jelas. Hal tersebut terbukti
dalam kenyataannya, bahwa organisasi-organisasi yang sukses mimiliki visi yang jelas
mengenai apa yang ingin dicapainya di masa yang akan datang, disertai usaha sekuat tenaga
agar visi yang telah dibuat menjadi satu guideline yang mengarahkan langkah organisasi
untuk mencapai apa yang telah dirumuskan.
Dalam pandangan Jones dan Kahaner (1999:6) yang telah melakukan riset atas
pernyatan visi dan misi perusahaan-perusahaan, mengatakan bahwa visi perusahaan sukses
bukan saja berupa konsep dan falsafah, melainkan berupa gagasan yang dipikirkan matang-
matang yang membantu mereka memenuhi bahkan melampaui apa yang ingin mereka capai.
Berikut beberapa gambaran mengenai sebuah visi:
1. Gambaran tentang masa depan (future) yang relistis dan ingin diwujudkan dalam
kurun waktu tertentu (dapat mengisyaratkan adanya misi dan tantangan).
2. Adalah pandangan ideal masa depan yang ingin diwujudkan, dan secara potensial
untuk terwujud, ke mana dan apa yang diwujudkan organisasi pada masa depan.
3. Visi organisasi haruslah visi bersama, yang mampu menarik, menggerakan anggota
organisasinya untuk komit pada visi tersebut.
4. Oleh karena itu, perumusan persyaratan visi yang dilakukan oleh sekelompok
eksponen organisasi tersebut perlu secara intensif dikomunikasikan kepada segenap
anggota organisasi, sehingga semuanya merasa sebagai pemilik visi tersebut.

Now 6
that's
what
I call
a
 Gambar 1. 1 The Essence of Change (The Vision Thing)
Sumber: The Economist, November 1991

v Menantang
Mengilhami

Beroreintasi
Beroreintasi
pada
pada VISI Kepentingan
Perubahan

Beroreintasi Bersifat Jangka

pada Panjang
Perubahan

Gambar 1. 2 Ciri
Menyatakan – Ciri Visi
masa
depan yang
Contoh Visi menjanjikan
VISI RUMAH SAKIT
ST. VINCENT HOSPITAL (SVH)

SVH = B(3V+5A+10/10 W)G

Visi dari Rumah Sakit St. Vincent dalam waktu tiga tahun sekali akan menjadi yang
terbaik di Victoria dan dalam waktu lima tahun menjadi terbaik di Australia, serta
dalam waktu sepuluh tahun meningkat akan menjadi salah satu terbaik dari sepuluh
rumah sakit terbaik di dunia (atas berkat rahmat Tuhan Yang Maha Kuasa).

Creative Tension

7
 Visi Positif

Gambar 16: Structural ConflExample’s of Company Mission and Vision

Visi Negatif
Believe in Your Current
Reality
Powerlessness or
Onworthiness
Gambar 1. 3 Sisi negatif dan Positif Visi
Sumber: Doug Stace & Dexter Dunphy; Beyond The Boundaries. 1994, p.61

Example’s of Company Mission and Vision Statements:

1. McDonald‘s Corporation
“ McDonald’s vision is to dominate the global food service industry. Global
dominance means setting the performance standard for customer satisfaction
while increasing market standard and profitability through our convenience,
value, and execution strategy “.
― Visi McDonald adalah untuk mendominasi industri layanan makanan global.
Dominasi global berarti menetapkan standar kinerja untuk kepuasan pelanggan
sambil meningkatkan standar pasar dan profitabilitas melalui kenyamanan, nilai,
dan strategi eksekusi kami ―.
2. Otis Elevator
“ Our mission is to provide any customer a means of moving people and things up,
down, and sideways over short distances with higher reliability than any similar
enterprise in the world “.
― Misi kami adalah untuk menyediakan setiap pelanggan sarana memindahkan
orang dan hal lainnya naik, turun, dan menyamping jarak pendek dengan
keandalan yang lebih tinggi daripada perusahaan serupa di dunia ―.
3. Microsoft Corporation
“ One vision drives everything we do: A computer on every desk and in every home
using great software as an empowering tool “.
― Satu visi mendorong semua yang kami lakukan: Komputer di setiap meja dan di
setiap rumah menggunakan perangkat lunak hebat sebagai alat yang
memberdayakan ‖.
4. Avis Rent-a-Car
“ Our business is renting cars. Our mission is total customers satisfaction “.
― Bisnis kami adalah menyewa mobil. Misi kami adalah kepuasan pelanggan total ―.
5. The Body Shop
“ We aim to achieve commercial success by meeting our customer’s needs through
the provision of high quality, good value product with exceptional service and
relevant information which enables customers to make infromed and responsible
choices “.

8
 “ Kami bertujuan mencapai kesuksesan komersial dengan memenuhi kebutuhan
pelanggan kami melalui penyediaan produk berkualitas tinggi, bernilai baik
dengan layanan luar biasa dan informasi relevan yang memungkinkan pelanggan
untuk membuat pilihan yang terinformasi dan bertanggung jawab ―.
6. American Red Cross
“ The mission of the American Red Cross is to improve the quality of human life; to
enhance self-reliance and concern for others; and to help people to avoid,
prepare for, and cope with emergencies ”.
― Misi Palang Merah Amerika adalah untuk meningkatkan kualitas kehidupan
manusia; untuk meningkatkan kemandirian dan kepedulian terhadap orang lain;
dan untuk membantu orang-orang menghindari, mempersiapkan diri, dan
mengatasi keadaan darurat ―.
7. Eastman Kodak
“ To be the world’s best in chemical and electronic imaging “
― Untuk menjadi pencitraan kimia dan elektronik terbaik di dunia ―.
Hal penting yang perlu kita pahami bersama adalah bahwa visi merupakan suatu
pandangan jauh ke depan mengenai tujuan organisasi maupun perusahaan dan apa yang
harus dilakukan untuk mencapainya. Sementara misi merupakan pernyataan tentang apa saja
hal yang harus dilakukan organisasi atau perusahaan untuk mencapai atau mewujudkan visi
perusahaan.
Menurut Cristopher Bart (dalam Cardani, 2000:1) pernyataan visi dan misi yang baik
adalah pernyataan yang menyajikan keunikan organisasi, alasan keberadaan, dan mendorong
pelbagai stakeholder untuk bergerak mencapai tujuan yang telah ditentukan. Selain itu
pernyataan misi yang baik memungkinkan pengalokasian sumber daya organisasi yang
terfokus yang mengharuskan organisasi untuk menyampaikan pertanyaan sulit yang
ditujuakan kepada dirinya sendiri, mengenai apa organisasi atau bisnis yang kita jalankan
ini? Mengapa kita mesti ada? Dan apa yang ingin kita capai dalam menjalankan organisasi
ini?
Mary Campbell (2000:1) mengatakan terdapat beberapa prinsip dasar yang harus
diterapkan dalam setiap organisasi. Tujuan, atau alasan keberadaan yang sering disebut
dengan misi atau visi, adalah salah satu di antara prinsip itu. Jika organisasi dengan sungguh-
sungguh berusaha untuk mencapai misinya maka ia akan memiliki identitas organisasi. Jika
sebuah bank misalnya, menyatakan bahwa ia memiliki misi untuk ―melayani kebutuhan
finansial customernya‖, namun bank tersebut jarang memberikan pinjaman kepada
customernya, maka pada bank itu telah terjadi kesenjangan antara misi dan identitasnya.
Langkah awal untuk membuat misi yaitu bekerjasama dengan karyawan, customer, dan
kelompok lainnya untuk mengetahui sebera besar nilai, ataupun produk yang dimiliki
organisasi. Menurut Campbell organisasi perlu pernyataan misi karena, to serve as basis for
making decisions. Jika organisasi tahu siapa dirinya, organisasi akan dengan percaya diri
membuat keputusan. Bagi Campbell, merumusakan pernyataan misi adalah, ―is simply a
matter of expressing why you do what you do in 50 words or less‖.
Visi dan misi yang baik adalah yang memberikan batasan-batasan pembuatan kebijakan
mengenai apa yang dapat dan tidak dapat ditempuh. Dengan demikian kesalahan membuat
kebijakan yang tidak sesuai dengan tujuan organisasi akan berkurang. Visi dan misi yang
9
baik akan senantiasa memberikan makna terhadap apa yang dilakukan oleh orang-orang
dalam organisasi tersebut.
Sebagaimana diketahui manusia yang menggerakkan organisasi pada dasarnya bukan
mesin. Mereka bisa bekerja sepenuh hati jika memahami apa makna dari tindakan-tindakan
yang dilakukan bagi organisasi dan bagi keyakinan-keyakinan mereka sendiri. Visi yang
baik memberikan makna terhadap setiap tindakan yang mereka lakukan. Visi dan misi yang
dikembangkan dengan benar memberikan tantangan bagi setiap individu untuk berprestasi.
Visi yang baik senantiasa menjadi inspirasi untuk lahirnya ide-ide baru, temuan-temuan
baru, dan hal-hal yang kreatif. Dan visi misi yang baik menghadirkan suasana organisasi
yang kondusif untuk menghadirkan semangat hidup dan kegairahan berorganisasi. Suasana
seperti ini akan mendorong warga organisasi menjadi lebih produktif tanpa harus merasakan
adanya tekanan.
Pernyataan visi dan misi yang baik harus mempertimbangkan berbagai unsur penting,
unsur tersebut harus menjadi pertimbangan sebelum merumuskan pernyataan visi misi.
Berikut adalah unsur-unsur penting yang harus dipertimbangkan:
1. Unsur pertama yang harus dipertimbangkan adalah audiens sasaran (target audience).
Unsur ini menghendaki rumusan visi dan misi menyatakan kepada siapa rumusan ini
ditujukan, atau siapa saja stakeholders di dalam organisasi itu.
2. Unsur kedua yang harus diperhatikan dalam permusan visi misi organisasi adalah
rentang cakupannya. Ada pernyataan visi dan misi yang demikian singkat yang
diungkapkan dalam satu kalimat, namun ada pula yang panjang, di dalamnya mencakup
rumusan tentang visi, misi, filsafat, tujuan, rencana, dan strategi.
3. Unsur ketiga adalah mengenai bahasa yang akan digunakan dalam rumusan visi misi.
Penggunaan kalimat dan pemilihan kata harus sedemikian rupa sehingga memenuhi
standard bagi perumusan visi misi yang baik. Abraham (dalam Cardani, 2000:2)
mengatakan bahwa ―a mission statements should be writen to encourage commitment
and to energize all employees toward fulfilling the mission‖. Seperti ditegaskan oleh
Drohan, ―If you make the language too flowery and cumbersome a great mission
statement may not be taken seriously‖ (dalam Cardani, 2000:2).
4. Unsur lain yang harus dipertimbangkan adalah bahwa pernyataan visi misi harus
bertahan dalam jangka waktu tertentu sehingga tidak cepat usang dan tetap memiliki
makna bagi keberadaan organisasi dalam jangka waktu yang lama.
Salah satu contoh visi misi sebuah perusahaan yang mewakili kalimat di atas adalah visi
dan misi yang dimiliki Bukalapak, yakni:
VisiBukalapak: Menjadi online marketplace nomor 1 di Indonesia.
Misi Bukalapak: Memberdayakan UKM yang ada di seluruh penjuru Indonesia.

Contoh lain dari Perusahaan bernama IKEA, memiliki visi “To Create a Better
Everyday Life For The Many People”. Pada umunya, brand furnitur akan membuat visi dan
misi yang tentu saja berhubungan dengan produk furnitur. IKEA sendiri lebih memilih untuk
fokus dalam membuat hari yang lebih baik bagi pelanggan mereka. Hal itu bertujuan agar
banyak orang bisa memiliki barang atau furnitur yang mereka butuhkan. Penggunaan kata-
kata “as many people as possible” atau ―sebanyak mungkin orang‖ membuat brand IKEA
mampu menarik perhatian banyak orang dari berbagai kalangan.
10
 Nilai-nilai (values)
Nilai adalah ukuran yang mengandung kebenaran/kebaikan mengenai keyakinan dan
perilaku organisasi yang paling dianut dan digunakan sebagai budaya kerja dalam
pengambilan keputusan dan pelaksanaan kegiatan visi dan misi organisasi.
Values
“ Are the organization strongest believes about what is important to it, and what
behaviors are right or wrong “
“ Apakah organisasi yang paling kuat percaya tentang apa yang penting untuk itu,
dan perilaku apa yang benar atau salah ―.
Values
“ Are the qualities that shape believes behaviors and served as essential
benchmarks for decision making by individual in the organization “.
― Apakah kualitas yang membentuk perilaku percaya dan berfungsi sebagai tolak
ukur penting untuk pengambilan keputusan oleh individu dalam organisasi‖
Nilai - nilai (values) bagi Organisasi
1. Togetherness (kebersamaan); bekerja dalam kebersamaan jauh lebih baik dari
bekerja sendiri-sendiri.
2. Empathy (empati); memahami dan ikut merasakan masalah yang dihadapi orang
lain.
3. Assist (membantu); kesediaan untuk selalu memberikan bantuan secara ikhlas.
4. Maturity (kedewasaan); kematangan dalam mengatasi permasalahan maupun
tantangan bersama.
5. Willingness (kesediaan); kesediaan berkerjasama berdasarkan persahabatan atau
kooperatif.
6. Organizational (organisasional); perilaku secara organisasional, yakni interaksi satu
sama lain dalam memecahkan masalah ataupun krisis.
7. Respect (menghormati); saling menghormati atau menghargai terhadap sesama.
8. Kindest (ramah); berperilaku santun, rendah hati, serta selalu memberikan
kesejukan dalam setiap pertemuan.
9. Integrity (kejujuran); menanamkan rasa hormat kepada orang lain dan senantiasa
berintegritas, yakni antara pikiran, ucapan dan perlakuan semuanya selaras.
10. Innovative (inovatif); menjaga dan melanjutkan tradisi inovasi.
11. Keunggulan; keyakinan untuk selalu menjadi yang terbaik.
12. Flexibility; resilience, mastering change (mudah menyesuaikan, gembira,
menguasai perubahan).
13. Wisdom (kebijaksanaan); sikap dan perilaku yang berorientasi pada prinsip
keseimbangan/keharmonisan antara rasionalitas dan moralitas, otak kiri dan otak
kanan.

1.3 Analisis Lingkungan Strategi

Lingkungan strategis merupakan evaluasi sistematis terhadap kemungkinan dampak
lingkungan yang signifikan dari pelaksanaan rencana atau program sebelum keputusan
dibuat untuk mengadopsi rencana atau program. Perkembangan lingkungan strategis yang
dinamis dewasa ini mempengaruhi penyelenggaraan pertahanan negara. Situasi politik
11
internasional saat ini semakin bertambah kompleks, kecenderungan lingkungan strategis
semakin sulit diperkirakan karena ketidakteraturan dan ketidakstabilan. Perkiraan ancaman,
tantangan, dan risiko penyelenggaraan pertahanan negara dapat ditentukan melalui analisis
lingkungan strategis. Untuk itu analisis lingkungan strategis dilakukan mulai dari global,
regional, dan nasional. Dinamika yang perlu dicermati dalam kurun lima tahun ke depan
diantaranya pertumbuhan ekonomi yang berimplikasi pada perkembangan kekuatan militer
khususnya di kawasan Asia Pasifik.
Dinamika ini sangat mempengaruhi pola dan bentuk ancaman yang semakin kompleks
dan multidimensional, berupa ancaman militer, ancaman non militer dan ancaman hibrida
yang dapat dikategorikan dalam bentuk ancaman nyata dan belum nyata. Ancaman akan
selalu ada dalam sebuah negara baik ancaman internal maupun eksternal. Dalam menghadapi
ancaman tersebut diperlukan suatu organisasi yang mengkaji terkait analisis ancaman yang
terjadi maupun potensi ancaman yang akan terjadi. Oleh karena itu kami mendiskusikan
tentang apakah Indonesia mempunyai badan yang diberikan otoritas untuk mengkaji analisis
lingkungan strategis, interaksi antar lembaga/pemerintah Indonesia dalam menentukan dan
menyelesaikan persoalan yang berkaitan dengan lingkungan strategis serta menjelaskan
ancaman yang paling mungkin dihadapi bangsa Indonesia.
Analisis lingkungan strategis adalah menyusun asumsi-asumsi strategis dan mengujinya
dengan visi dan misi organisasi untuk memperoleh faktor penentu keberhasilan. Salah satu
proses dalam konsep manajemen adalah menyusun faktor penentu keberhasilan yang dengan
mengkaji lingkungan strategis yang meliputi kondisi, situasi, keadaan, peristiwa, dan
pengaruh-pengaruh yang berasal dari dalam maupun dari luar suatu organisasi atau unit
satuan wilayah baik pada level negara, provinsi, kabupaten, dan kota. Lingkungan internal
dan eksternal mempunyai dampak pada kinerja seluruh komponen yang terlibat pada
organisasi itu sendiri yang mencakup kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan
tantangan/ancaman eksternal.
Pelaksanaan analisis lingkungan strategis merupakan bagian dari komponen
perencanaan strategis dan merupakan suatu proses untuk selalu menempatkan organisasi
pada posisi strategis sehingga dalam perkembangannya akan selalu berada pada posisi yang
menguntungkan. Lingkup analisis lingkungan strategis meliputi:
1. Analisis Lingkungan Internal (Analisis Kekuatan dan Kelemahan dalam Organisasi)
Dengan mempelajari dan menganalisis kondisi luar organisasi (lingkungan
eksternal) organisasi dapat mengidentifikasi ―apa yang mungkin mereka pilih untuk
dilakukan‖. Sedangkan dengan mempelajari dan menganalisis dalam organisasi
(lingkungan internal) organisasi dapat menentukan ―apa yang mereka dapat lakukan‖.
Setiap organisasidalam menentukan ―apa yang mereka dapat lakukan‖ mempunyai
kekuatan dan kelemahan dalam berbagai fungsional. Tak satupun organisasi yang sama
kuat atau lemah di semua bidang.
Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu organisasi atas dasar sumber daya dan
kapabilitas yang dimilikinya. Di dalam analisis lingkungan internal sendiri, memiliki
dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness). Lalu mencakup
semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan seperti struktur organisasi perusahaan,
budaya perusahaan dan sumber daya.
12
 Identifikasi kekuatan dan kelemahan sebuah organisasi pada dasarnya adalah
mencoba menggali suatu keunggulan bersaing (competitive advantage) dari organisasi
tersebut. Proses identifikasi ini akan menampilkan kekuatan-kekuatan yang dimiliki
organisasi yang memanfaatkan kelemahan pesaing.
Untuk memperoleh suatu keunggulan bersaing tersebut organisasiharus
menganalisa sumber-sumber daya yang dimiliki untuk mengidentifikasi kelemahan dan
kekuatan dalam rangka membangun suatu kemampuan (capability) untuk mencapai
keunggulan tersebut sehingga dapat menentukan strategi yang tepat dalam
mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas relatif organisasiterhadap peluang-peluang
eksternal.
2. Anlisis Lingkungan Eksternal (Analisis Peluang dan Tantangan/Ancaman di Luar
Organisasi)
Analisis lingkungan eksternal mencangkup pemahaman berbagai faktor di luar
perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis atau bahkan ancaman
bagi perusahaan. Bagi pengembangan strategik, analisis ini di butuhkan tidak hanya
terbatas pada rincian analisis kesempatan dan ancaman saja tetapi juga untuk
menentukan dari mana dan untuk apa hasil analisis itu di pergunakan. Oleh karena itu
manajer puncak membutuhkan diagnosis lebih lanjut atas hasil analisis lingkungan
eksternal.
a. Lingkungkan umum (General Environment)
Adalah suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal organisasi yang
menyususun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas. Faktor-faktor tersebut
diantaranya adalah:
1) Faktor Ekonomi
Berpengaruh terhadap penentuan jumlah permintaan produk dan besarnya
biaya yang di keluarkan untuk menghasilkan produk perusahaan.
2) Faktor Sosial
Mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang
berkembang, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan di mana
perusahaan beroperasi.
3) Faktor Politik dan hokum
Faktor politik dan hukum mendefinisikan parameter-parameter hukum dan
bagaimana pengaturan perusahaan harus beroperasi.
4) Faktor Teknologi
Adanya perubahan teknologi dapat mendorong munculnya kesempatan bisnis
dan perbaikan upaya pencapaian tujuan organisasi, tapi dapat juga sebagai
ancaman bagi kelangsungan produk yang sudah ada.
5) Faktor Pemerintah
Peran pemerintah dalam mekanisme penyampaian produk dari produsen ke
konsumen sangat besar. Alat kendali pemerintah melalui berbagai paket
kebijakan fiskal dan moneter ternyata cukup efektif untuk mempengaruhi
dinamika bisnis.
6) Faktor Demografi

13
 Faktor demografi ini diantaranya adalah ukuran populasi, struktur umum,
distribusi geografis percampuran etnis serta distribusi pendapatan.
b. Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang
menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang
relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan. Analisis
lingkungan industri jauh lebih penting dan lebih menentukan aturan persaingan di
bandingkan dengan analisis lingkungan umum, karena kekuatan lingkungan umum
dalam mempengaruhi persaingan sifatnya sangat relatif.
Ancaman masuknya pendatang baru. Adanya pendatang baru dapat memaksa
perusahaan yang sudah ada untuk lebih efektif dan efisien serta belajar untuk
bersaing dalam dimensi baru. Secara sederhana kemungkinan perusahaa akan
memasuki suatu industri adalah fungsi dari dua faktor, yaitu hambatan memasuki
industri dan relasi dari perusahaan yang sudah ada. Apabila hambatan-hambatan
untuk masuk adalah tinggi, dan pendatang baru mendapatkan reaksi yang tajam dari
pemain lama dalam industri, sudah barang tentu pendatang baru tersebut tidak
menimbulkan suatu ancaman masuk yang serius.

Analisis SWOT
Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman
Swot analisis – apa yang dicari untuk menilai kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman perusahaan
14
Sumber potensi kekuatan dan kapabilitas uang kompetitif
1. Kekuatan yang kuat didukung oleh kemampuan yang baik dan keahlian dalam
bidang utama.
2. Kondisi finansial yang kuat: sumber finansial yang cukup untuk menumbuhkan
bisnis.
3. Nama merek yang kuat – nama citra atau reputasi perusahaan.
4. Pemimpin pasar yang dikenal luas dan basis pelanggan yang menarik.
5. Kemampuan untuk mengambil keuntungan dari skala ekonomi dan mempelajari
efek kurva.
6. Teknologi eksklusif atau keterampilan teknologi unggul dan paten penting.
7. Keuntungan biaya.
8. Iklan dan promosi yang kuat.
9. Keterampilan inovasi produk.
10. Keterampilan terbukti dalam meningkatkan proses produksi.
11. Reputasi untuk layanan pelanggan yang baik.
12. Kualitas produk yang lebih baik relatif terhadap persaingan.
13. Cakupan geografis yang luas dan kemampuan distribusi.
14. Aliansi atau usaha patungan dengan perusahaan lain.

Potensi kelemahan sumber daya dan defisiensi kompetitif

1. Tidak ada arah strategis yang jelas.
2. Fasilitas usang.
3. Neraca yang lemah: terbebani dengan terlalu banyak utang.
4. Mengakhiri litbang R & D.
5. Terlalu mempersempit lini produk relatif terhadap pesaing.
6. Citra atau reputasi merek yang lemah.
7. Lemahnya dealer atau distribusi, jaringan dari saingan utama.
8. Keterampilan pemasaran relatif terhadap saingan.
9. Singkat tentang sumber keuangan untuk menandai inisiatif strategis yang
menjanjikan.
10. Banyak kapasitas pabrik yang kurang dimanfaatkan.
11. Dibalik kualitas produk

Potensi peluang perusahaan

1. Melayani kelompok pelanggan tambhan atau memperluas ke pasar geografis baru
atau segmen produk.
2. Memperluas lini produk perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang
lebih luas.
3. Mentransfer keterampilan perusahaan atau pengetahuan teknologi untuk produk
atau bisnis baru.
4. Mengintegrasikan ke depan atau ke belakang.
5. Hambatan perdagangan yang menurun di pasar luar negeri yang menarik.
6. Pembukaan untuk mengambil pangsa pasar dari perusahaan saingan.

15
 7. Kemampuan untuk tumbuh dengan cepat karena peningkatan kuat dalam
permintaan pasar.
8. Perolehan perusahaan saingan.
9. Aliansi atau usaha patungan yang memperluas jangkauan pasar perusahaan dan
kemampuan kompetitif.
10. Pembukaan untuk memanfaatkan teknologi baru yang muncul.
11. Pembukaan pasar untuk memperluas nama merek atau reputasi perusahaan ke
wilayah geografis baru.

Potensi ancaman eksternal terhadap kesejahteraan perusahaan

1. Kemungkinan masuknya pesaing baru yang kuat.
2. Hilangnya penjualan untuk mengganti produk.
3. Perlambatan pertumbuhan pasar.
4. Pergeseran yang merugikan dalam nilai tukar mata uang asing dan membuat
kebijakan-kebijakan pemerintah asing.
5. Persyaratan peraturan baru yang mahal.
6. Kerentanan terhadap resesi dan siklus bisnis.
7. Menumbuhkan daya tawar pelanggan pemasok.
8. Pergeseran kebutuhan pembeli dan jauh dari produk industrif.
9. Perubahan demografi yang merugikan.
10. Kerentanan terhadap kekuatan pendorong industri.
Disamping kekuatan, kelincahan, peluang dan ancaman sebagaimana contoh-contoh di
atas, di bawah ini disajikan pula kecenderungan eksternal dan internal:

DAFTAR TREN INTERNAL

16
 DAFTAR TREND EKSTERNAL

1.1. Tren
Ukuran.
di pasar global (protedionisme atau perdagangan bebas).
2.2. Pertumbuhan
Kompleksitas. pemerintahan sebagai konsumen.
3.3. Pengembangan
Struktur. pasar umum.
4.4. Bisnis
Sistem.
dengan negara sosialis.
5.5. Tren
Komunikasi.
ekonomi dan politik di negara berkembang.
6. Struktur
6. Tren kekuasaan.
moneter.
7. Definisi peran.
7. Tren inflatonari.
8.8. Munculnya
Sentralisasiperusahaan
atau desentralisasi.
multinasional.
9. Nilai dan norma.
10. Gaya manajemen.
11. Kompetensi manajemen.
12. Kompetisi logistik (―tenaga kerja‖).
13. Intensitas modal.
14. Intensitas teknologi.
15. Diversifikasi produk.
16. Diversifikasi pasar.
17. Diversifikasi pasar.
18. Dan lainnya

17
 9. Teknologi sebagai alat kompetitif.
10. Bisgness sebagai alat kompetitif.
11. Saturasi pertumbuhan.
12. Munculnya industri baru.
13. Terobosan teknologi.
14. Pertumbuhan sektor jasa.
15. Konsumen yang makmur.
16. Perusahaan distribusi usia pelanggan.
17. Menjual ke konsumen yang enggan.
18. Sikap sosial terhadap bisnis.
19. Kontrol overment.
20. Konsumen reesure.
21. Tekanan persatuan.
22. Dampak keprihatinan masyarakat dengan ekologi.
23. Dampak ‗pendukung pertumbuhan nol‘.
24. Siklus hidup produk yang mengecil.
25. Nasionalisme intra-Eropa.
26. Konflik antara perusahaan multinasional dan kepentingan
nasional.
27. Ketidakpercayaan publik terhadap bisnis.
28. Menyusut peralaman horizon.
29. Kejutan strategis. 1.4
30. Persaingan dari negara berkembang. aktor
31. Kekurangan sumber daya strategis. Kunc
32. Redistribusi kekuatan meutihkan perusahaan. i
33. Mengubah sikap kerja. Kebe
34. Tekanan untuk pemeliharaan pekerjaan. rhasi
lan
A. Prosedur Tetap
Prosedur tetap (Protap) untuk menemukan CSFs Rangking (Rangking Faktor Kunci
Keberhasilan – FKK) dari mulai Analisis Lingkungan Internal (ALI) dan Analisis
Lingkungan Eksternal (ALE) atau Internal Scanning dan Eksternal Scanning, sebagai
berikut
ALI – ALE
↓
Bobot X rating = Rangking
↓
Matrix TOWS
↓
ASI (25)
“Assemptions”
↓
Kata Kunci
↓
18
 SA & C
“Strategic Analysis & Choice)
↓
Kelompok CSFs (4-7)
“Critical Succes Factors”
↓
SWOT / Uji LITMUS
↓
“CSFs Ranking”
(Critical Succes Fator)
Gambar 1. 4 Prosedur Tetap CSFs Ranking
B. Matrix Tows

Internal Strengths (S) List 5 Weaknesses (W)

Factors – 10 external List 5-10 External
(IFAS) Strengths here Weaknesses here

External Factors
(EFAS)
Opportuniteis (O) SO Strategis WO Strategies
List 5 – 10 external Generate Strategies Generate Strategies
Opportunites here here that use here that take
strengths to take Advantage of
advantage of Opportunities by
Opportunities overcoming
weaknesses
Threats (T) ST Strategis WT Strategis
List 5-10 External Generate Strategies Generate Strategies
Threats here here that use here that minimized
strengths to Avoid weaknesses and
Threats Avoid threats
Gambar 1. 5 Matrix Tows

Penjelasan tambahan:
Analisis Lingkungan Internal (ALI)
Internal Factors (IFAS)
Kekuatan: Sebanyak-banyaknya
Ancaman: Sebanyak-banyaknya

Analisis Lingkungan Eksternal (ALE)

Eksternal Factors (EFAS)
Peluang: Sebanyak-banyaknya
Ancaman: Sebanyak-banyaknya

19
Untuk seleksi diadakan PEMBOBOTAN dan RATING, dan hasilnya:
Kekuatan: 3 (tiga) yang prioritas
Kelemahan: 2 (dua) yang prioritas
Peluang: 3 (tiga) yang prioritas
Ancaman: 2 (dua) yang prioritas

Catatan:
Dalam sistem permanen tidak perlu dilakukan pembobotan dan rating karena semua berperan
mempengaruhi visi dan misi.

C. Assumption

ASI diambil seluruhnya dari MATRIX TOWS

Internal Strengths (S) Weaknesses
Factors Kekuatan (W) Kelemahan
(IFAS) 1. 1.
2. 2.
3.
External Factors
(EFAS)

Opportuniteis (O) SO Strategis = WO Strategies

Peluang 9 ASI = 6 ASI
a. 1a;1b.,1c. 1a;1b.,1c.
b. 2a;2b.,2c. 2a;2b.,2c.
c. 3a;3b.,3c.

Threats (T) Ancaman ST Strategis = WT Strategis =

a. 6 ASI 4 ASI
b. 1a;1b. 1a;1b.
2a;2b. 2a;2b.
3a;3b.

Gambar 1. 6 Total ASI

D. Prosedur Tetap ( Protap )
Selanjutnya sesuai dengan gambar 1.4 , yaitu setalah memperoleh 25 ASI, menentukan
SA & C, bisa dilihat pada gambar 1.5 dibawah ini:

Internal Factors(IFAS) Strengths (S) Weaknes

20
 Kekuatan ses (W)
Susunan daftar Kelemahan
(ranking) Susunan
1. ………………. daftar (ranking)
2. ………………. 1. ……………
External Factors 3. …………… 2. ……………
(EFAS) Dst 3. ……………
Dst

Opportuniteis (O) SO Strategis WO Strategies

Susunan daftar (ranking) (Kekuatan vs (Kelemahan vs
4. ……………….. Peluang) Peluang)
5. ……………….. Pakai Kekuatan Pakai Kelemahan
6. ……………….. untukmemanfaatkan untuk
Dst Peluang memanfaatkan
1. ……………… Peluang
. 1. ……………
2. ……………… 2. ……………
. 3. ……………
3. ……………… Dst
.Dst .

Threats (T) Ancaman ST Strategis WT Strategis

Susunan daftar (ranking) (Kekuatan vs (Kelemahan vs
1. ……………….. Tantangan) Kekuatan)
2. ……………….. Pakai Kekuatan Perkecil
3. ……………….. untuk menghadapi Kelemahan dan
Dst Tantangan, atau hindari
mengubahnya Tantangan
menjadi Peluang 1. ……………
1. ……………… 2. ……………
. 3. ……………
2. ……………… Dst
. .
3. ………………
. Dst

A KETERKAITAN DENGAN S
SUMSI V MISI NILAI- TRAT

21
 STRATE ISI NILAI EGI
GIS PILIH
AN
1 2 3 4 5
1 2 3 D 1 2 3 D
st st
SO
1. ……. … … … … … … … … … …
2. ……. ....... … …
. … … …... ………
… … …
.….. . ……
ST
1. ……. … … … … … … … … … …
2. ……. ....... … …
. … … … ………
…
… … …
...… . ……
WO
1. ……. … … … … … … … … … …
2. ……. ....... … …
. … … … …… …
… … …
.….. . …
WT
1. ……. … … … … … … … … … …
2. ……. ...... … …
. … … … …… …
… … …
…... .. …

Gambar 1. 7 Format Analisis Strategis dan Pilihan (SA & C)

Catatan :
1. Buat kualifikasi pembobotan berkaitan dengan angka : 4 (paling terkait), 3 (terkait),
2(kurang terkait), 1 (tidak terkait).
2. Kolom 5 merupakan jumlah kolom 2 s/d 4 – tetapkan urutan diformulasikan strategi
pilihan yang selanjutnya menjadi FKK (kurang dari 7 faktor)

E. Menentukan Critical Succes Factors (S) / Faktor Penentu Keberhasilan

Internal Strengths Weaknesses

Factors 1. I
(IFAS) 2. II
3. III
dst Dst
External

22
 Factors
(EFAS)
Opportunity Strategi Strategi WO
a. SO 1a;1b.,1c. Dst
b. 1a;1b.,1c. 2a;2b.,2c. Dst
c. dst
dst 2a;2b.,2c.
dst
3a;3b.,3c.
dst

Threats Strategi Strategi WT

a. ST 1a;1b.
b. 1a;1b;1c. 2a;2b.
dst dst
2a;2b;2c.
dst
3a;3b;3c.
dst
Gambar 1. 8 Proses Menentukan Faktor Keberhasilan

Potencial Low Signi Major

Impact ( misal) ficant (misal)
(misa
l)
Urgency

LOW Ia. IA. 2b. Pre

IB. Ila memory
IIA. 3B
2A Dst
Dst

1c.2c.
Significant Pre Pre IIb,dst.
memo mem
ry ory

1b. 3b.
Pressing Pre Pre 3c. 1c.
memo mem 2B. 3A.
23
 ry ory IIC, dst.

ISSUES S(+) W (-) O (+) T (-) TOTAL

Gambar 1. 9 Proses Faktor Kunci Keberhasilan

1. Matrik SWOT di atas dapat digunakan untuk menyusun ranking atau urutan prioritas
Issue atau CSFs (Faktor Kunci Keberhasilan)
2. Beri nilai 1 sampai 4 pada kolom SWOT.
3. Nilai +4 menunjukkan tingkat kedekatan/keterkaitan Issue dengan S dan 0 sangat tinggi,
dan nilai +1 jika sangat kurang.
4. Nilai -1 Jika kedekatan/keterkaitan Issue dengan W dan T sangat tinggi, dan nilai -4 jika
sangat kurang.
5. Jumlahkan nilai 5, W, 0, dan T sehingga akan terlihat ranking atau urutan prioritasnya
(nilai terbesar berurut sampai dengan yang terkecil).

24
6. Jika terdapat nilai jumlah yang sama pada dua sisi atau lebih Issues/CSFs (Faktor Kunci
Keberhasilan), lakukan hal yang sama untuk Issues tersebut dengan lebih tajam
memberikan nilai S. W, 0, dan T.

F. Faktor-Faktor Kunci / Penentu Keberhasilan

1. Faktor-faktor kunci/penentu keberhasilan (critical succes factors) adalah faktor-
faktor penentu keberhasilan yang mencakup berbagai bidang/aspek dan misi di
mana kepadanya amat bergantung keberhasilan kinerja organisasi/instansi
pemerintah.
2. Biasanya faktor-faktor kunci/penentu keberhasilan ini berjumla kurang dari 10,
berkisar antara 4 sampai 7 faktor, dengan tujuan untuk menampilkan manajemen
menyusun Rencana Strategis yang lebih komunikatif dan dilaksanakan secara
terfokus, serta menjembatani antara Misi dan Tujuan/Sasaran.
3. Critical Succes Factors (CSFs) atau faktor-faktor kunci/penentu keberhasilan
mencakup berbagai bidang.bagian misi organisasi yang snagat menentukan
keberhasilan/kegagalan kinerja organisasi.
4. CSFs memberi kemampuan manajemen untuk menyusun Renstra yang lebih mudah
dikomunikasikan dan diterapkan.
5. CSFs diperlukan untuk dapat memantapkan perencanaan dengan menjembatani
antara misi dan tujuan.
6. CSFs lazimnya berjumlah sekitar 4 sampai dengan 7 faktor (kurang dari 10)

Key Succes ABC Rival Rival Rival Rival

Factor/Strengt Co. 1 2 3 4
h Measure
Quality/product
8 5 10 1 6
performance
Reputation/ima
8 7 10 1 6
ge
Manufacturing
2 10 4 5 1
capability
Technological
10 1 7 3 8
skills
Dealer
network/distribu 9 4 10 5 1
tion capability
New product
innovation 9 4 10 5 1
capability
Financial
5 10
resources
Relative cost
5 10 3 1
position

25
 Customers
service 5 7 10 1 4
capabilities I
Unweigth
overall strength 61 58 71 25 32
rating I
Gambar 1. 10 Contoh SWOT

Key Succes
Factor/Strengt WeightABC Co. Rival 1 Rival 2 Rival 3 Rival 4
h Measure
Quality/product
0.10 8/0.80 5/0.50 10/1.00 1 0.10 6 0.60
performance
Reputation/ima
0.10 8/0.80 7/0.70 10/1.00 1/0.10 6/0.60
ge
Manufacturing
0.10 2/0.20 10/1.100 4/0.40 5 0.50 1 0.10
capability
Technological
0.05 10/0.50 1/0.05 7/0.35 3/0.15 8/0.40
skills
Dealer
network/distrib 0.05 9 0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25 1/0.05
ution capability
New product
innovation 0.05 9 0.45 4 0 /20 10/0.50 5 0.25 1 0.05
capability
Financial
0.10 5 0.50 10/1.00 7/0.70 3 0.30 1 0. 10
resources
Relative cost
0,35 5/1.75 10/3.50 3/1.05 1/0.35 4/1.40
position
Customers
service 0.15 5/0.75 7/1.05 10/1.50 1/0.15 4/1.60
capabilities I
Sum of weights 1.00
Unweigth
overall strength 6.20 8.20 7.00 2.15 4.90
rating I

G. Faktor Kunci Keberhasilan Manajemen Strategik Menurut Para Ahli

Menurut Arthur A. Thompson and Strickland dalam bukunya yang bertajuk Strategic
Management: Concepts and Cases, terdapat sejumlah faktor yang perlu diperhatikan ketika
kita melakukan proses penyusunan strategi perusahaan. Faktor-faktor itu adalah sebagai
berikut:
26
1. Pertimbangan Regulasi dan Kebijakan Pemerintah
Semua organisasi beroperasi dalam kelompok masyarakat yang lebih luas. Apa
yang dapat dan tidak dapat dilakukan dalam kebijakan strategi perusahaan selalu
dibatasi oleh regulasi, kebijakan dan peraturan pemerintah.
2. Kondisi Persaingan dan Daya Tarik Industri Secara Keseluruhan
Kondisi persaingan dan dan daya tarik industri secara keseluruban merupakan
faktor penentu strategi yang besar. Strategi perusahaan harus disesuaikan dengan
sifat dan kombinasi faktor-faktor kompetisi – harga, kualitas produk, fitur kinerja,
layanan, garansi, dan lain-lain. Apabila kondisi persaingan meningkat secara
signifikan, maka perusahaan harus meresponnya dengan tindakan strategis untuk
melindungi posisinya.
3. Peluang Pasar dan Ancaman Eksternal Perusahaan
Peluang bisnis dan perkembangan eksternal memberikan merupakan pengaruh
dalam proses penyusunan strategi. Strategi perusahaan harus dengan sengaja
diarahkan untuk menangkap peluang pertumbuhan yang terbaik. Strategi juga harus
memberikan respon terhadap ancaman eksternal demi stabilitas kinerja perusahaan
di masa datang.
4. Kekuatan Sumber Daya Perusahaan, Kompetensi, dan Kemampuan Kompetitif
Salah satu pertimbangan internal penentu strategi yang terpenting adalah apakah
perusahaan memiliki sumber daya, kompetensi dan kemampuan yang dibutuhkan
untuk melaksanakan strategi dengan optimal. Faktor-faktor inilah yang
memungkinkan perusahaan untuk memperbesar penguasaan pasar, mendukung daya
kompetitif perusahaan dalam arena pasar, dan menjadi dasar strategi perusahaan.
5. Ambisi Pribadi, Filsafat Perusahaan, dan Kepercayaan Etis Manajer
Pilihan strategi biasanya juga dipengaruhi oleh ambisi dan visi pendiri/pemilik
perusahaan. Setiap business owner memiliki pandangan yang berbeda-beda
mengenai bagaimana cara bersaing, bagaimana memposisikan perusahaan, serta
image apa yang ingin dibentuk.
6. Pengaruh Shared Values dan Company Culture dalam Strategi
Kultur perusahaan juga memiliki kemungkinan yang besar dalam menentukan
tindakan strategis perusahaan, terkadang bahkan mendominasi pilihan langkah
strategis. Nilai, budaya kerja dan keyakinan tertentu dapat terpatri dalam pemikiran
dan tindakan top manajemen. Hal ini pada giliran berikutnya akan ikut
mempengaruhi pilihan strategi yang akan dirumuskan.
7. Menguji Strategi Bisnis Terbaik
Kriteria apa yang digunakan untuk memilih strategi terbaik? Apa standar yang dapat
digunakan untuk menentukan apakah strategi berhasil atau tidak? Tiga pengujian
dapat digunakan untuk mengevaluasi pilihan strategi terbaik, yakni :
a. Goodness of Fit Test— Strategi yang baik harus benar-benar cocok terhadap
kondisi industri dan kompetisi, peluang dan ancaman pasar, dan aspek lain dari
lingkungan eksternal perusahaan. Pada sisi lain, ia juga harus selaras dengan
kekuatan dan kelemahan sumber daya, kompetensi, dan kemampuan kompetitif
perusahaan .

27
 b. Competitive Advantage Test— Strategi yang baik harus mampu menigkatkan
daya saing perusahaan.
c. Performance Test— Strategi yang baik harus mampu meningkatkan kinerja
perusahaan. Dua jenis peningkatan kinerja yang paling sering dikatakan
mengenai kemampuan strategi adalah : meningkatkan profitabilitas serta
meningkatkan kekuatan kompetitif perusahaan dan posisi pasar dalam jangka
panjang.
Penelitian yang dilakukan oleh Torres, dkk. (2006), mengajukan permasalahan yang
berbeda, yaitu determinan atau faktor yang mempengaruhi manajemen strategi. Secara
khusus, Torres, dkk, (2006) tersebut meneliti tentang faktor determinan implementasi
manajemen strategik pada pemerintah lokal dengan konteks internasional. Menurut mereka
ada tiga faktor utama yang mempengaruhi implementasi manajemen strategik pemerintah
lokal di beberapa negara, yaitu: situasi sebelumnya yang melingkupi, personal(SDM), dan
kepemimpinan dan kompromi.
Menurut Tampubolon (2002) manajemen strategik hanyalah sebagai alat yang sangat
bergantung pada pelakunya yaitu kepemimpinan dari setiap tingkatan manajemen, kekuasaan
yang di-punyai dan budaya organisasi. Secara singkat, bagi Tampubolon, ada tiga faktor
determinan dari mana-jemen strategi, yaitu kepemimpinan, kekuasaan dan budaya
organisasi. Pendapat Tampubolon tersebut sejalan dengan Bakar (2001) yang menyatakan
bahwa manajemen strategi dengan berbagai model, seperti analisis portofolio, SWOT,
maupun stakeholder, kepemimpinan tetap mempunyai peran yang penting. Berbagai model,
strategi, transformasi akan sangat tergantung kepada faktor kepemimpinan. Kepemimpinan
mempunyai peran dalam proses riil manajemen strategik, sebab manajemen strategik bukan
sebuah obat mujarab, tetapi proses yang penuh ketegangan dan rintangan. Dan itu semua
membutuhkan kepe-mimpinan yang benar-benar menyadari proses tersebut. Selain itu
kepemimpinan berperan dalam proses pembentukan dan pembaruan misi dan tujuan
organisasi dan penemuan-penemuan sumber daya baru bagi organisasi publik.
Kepemimpinan sangat menentukan keberhasilan proses manajemen strategik.
Kavanagh dan Ashkanasy (2006) telah membuktikan melalui penelitiannya terhadap
penerapan manajemen strategik dalam proses merjer organisasi di lebih dari 100 organisasi
yang ditelitiselama rentang waktu selama sepuluh tahun yang dibagi ke dalam tiga tahap.
Dari hasil penelitiankuantitatif dan kualitatif tersebut mereka membuat beberapa kesimpulan
tentang peran penting kepemimpinan dalam keberhasilan Manajemen Strategik. Faktor
determinan lainnya yang dapat mem-pengaruhi manajemen strategik adalah kekuasaan. Hal
tersebut telah disebut oleh Tampubolon (2002). Sarjana atau peneliti lain yang mendukung
pernyataan tersebut adalah Putz yang telah meneliti kasus penataan wilayah kota Munich
(Putz, 2005). Dalam kasus kota Munich menunjukkan bahwa pemerintah kota dalam
menerapkan manajemen strategik penataan wilayah dipengaruhi oleh kekuasaan antara aktor
yang berperan dalam proses pengambilan kebijakan. Konflik sering terjadi antaraktor
disebabkan oleh kurangnya sumber kekuasaan dan interaksi. Temuan penting dalam studi
kasus Putz tersebut adalah kekuasaan berperan dalam strategi pembuatan keputusan
mengenai penataan lahan (wilayah) di Munich terwujud dalam interkasi antar aktor, bentuk
interaksi, wilayah dan skala wilayah.

28
 Faeth (2004) dengan studi di organisasi keusukupan juga memberi dukungan bahwa
kekuasaan berpengaruh terhadap taktik (strategi) yang dipakai oleh para pemimpin gereja.
Sumber-sumber kekuasaan diteliti pengaruhnya terhadap taktik. mempengaruhi yang
digunakan oleh uskup di persatuan gereja keusukupan Amerika Serikat. Sebanyak 152 uskup
dijadikan sampel, baik mereka sebagai pemimpin yang ditasbihkan maupun pemimpin umat
biasa. Dari hasil penelitian tersebut didapatkan beberapa kesimpulan, antara lain: (a)
kekuasaan mempengaruhi taktik yang digunakan para uskup sangat ditentukan oleh persepsi
mereka atas sumber kekuasaan dan (b) ada kecenderungan tiap-tiap taktik yang dipakai
disesuaikan dengan sumber-sumber kekuasaan seperti reward, coercive, expert, preferen dan
legitimate.
Faktor determinan terkahir dalam penelitian ini adalah komitmen organisasi. Komitmen
selalu dimaknai dalam kerangka dunia kerja, artinya seluruh perasaan, loyalitas, kebanggaan
dan sebagainya merupakan bentuk keterikatan seseorang dengan pekerjaan dan organisasi
tempat bekerja. Singh dan Vinocombe (2000) menemukan beragam pengertian mengenai
komitmen pada diri manajer teknik di Inggris dan Swedia. Komitmen dimaknai mereka
sebagai ide baru, kualitas kerja, keterlibatan kerja, tanggung jawab, kesetiaan, insentif dan
nilai tambah.
Pengaruh komitmen terhadap manajemen strategik diajukan oleh Malhotra dan Galletta
(2003) yang menemukan adanya pengaruh komitmen terhadap implementasi manajemen
sistem pengeta-huan. Suatu sistem manajemen pengetahuan yang sudah dirancang
sebelumnya memerlukan komitmen dan motivasi dari para pelaksana dalam tahap
implementasi. Dalam tahap implementasi, komitmen para pekerja secara spesifik
berhubungan dengan penggunaan informasi, komunikasi, pembagian dan pelaksanaan
manajemen pengetahuan.

1.5 Tujuan, Sasaran Dan Strategi Organisasi

A. Tujuan Organisasi
Tujuan organisasi merupakan kebutuhan yang ingin dipenuhi dalam jangka waktu
tertentu. Visi organisasi merupakan keinginan jangka panjang, yang direalisasikan
suatu organisasi melalui usaha pencapaian tujuan jangka pendek (tahunan). Tujuan
ini yang ingin dicapai oleh orang-orang yang membentuk organisasi.
1. Kebutuhan
Kebutuhan ialah barang - barang dan hal - hal lain yang harus ada agar orang
dapat mempertahankan dan mengembangkan hidup. Melihat definisi ini, dapat
dikatakan bahwa ada kebutuhan yang wajib (to be obliged) dipenuhi agar hidup
atau semakin hidup, di samping ada kebutuhan yang sifatnya tidak wajib tetapi
diperlukan. Misalnya kebutuhan yang harus dipenuhi agar orang dapat bertahan
hidup yaitu kebutuhan makan dan minum. Contoh kebutuhan yang harus
dipenuhi agar orang dapat maju atau berkembang yaitu kesempatan belajar. Tapi
memiliki mobil, sepeda motor atau pesawat tv misalnya merupakan keperluan,
dan bukan keharusan agar orang dapat hidup atau maju hidupnya. Demikian
pula setiap organisasi mempunyai kebutuhan yang sifatnya wajib ataupun tidak
wajib dipenuhi. Kebutuhan organisasi bermacam-macam berkenaan dengan
sumberdaya, pekerjaan, visi, tujuan ataupun sasaran.
29
2. Visi dan Misi
Visi atau tujuan visioner ialah pernyataan yang menjawab pertanyaan ―kita ingin
menjadi seperti apa?‖ yang merupakan cita-cita, kondisi ideal yang diinginkan
dicapai dalam jangka waktu lama (sangat panjang, lebih dari 5 tahun).
Misi ialah pernyataan yang menjawab pertanyaan ―apa bisnis kita?‖ atau yang
menegaskan secara jelas bisnis utama organisasi. Misi juga secara jelas
membatasi jangkauan aktivitas perusahaan yang berhubungan dengan produk
atau jasa yang ditawarkan, teknologi yang digunakan, dan pasar yang dilayani.
3. Tujuan
Tujuan ialah sesuatu yang ingin dicapai, yang dapat dibedakan sebagai tujuan
jangka panjang, jangka menengah dan tujuan jangka pendek.
Tujuan jangka panjang ialah sasaran jangka panjang yang ditentukan sebagai
hasil akhir spesifik yang ingin dicapai sebuah organisasi dengan melakukan
misi. Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun. Sasaran perlu untuk
keberhasilan organisasi karena menyatakan arah, membantu dalam evaluasi,
menciptakan sinergi, mengungkapkan prioritas, memfokuskan koordinasi, dan
menyediakan dasar untuk perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan
pengawasan aktivitas secara efektif. Sasaran harus menantang, dapat diukur,
konsisten, pantas, dan jelas.
Tujuan jangka pendek ialah sasaran tahunan yang harus dicapai organisasi
dalam rangka mencapai sasaran jangka panjang (visi). Seperti sasaran jangka
panjang, sasaran jangka pendek atau tahunan harus dapat diukur, kuantitatif,
menantang, realistic, konsisten, dan mempunyai prioritas. Tujuan harus
ditetapkan pada tingkat korporasi, divisi atau fungsional dalam organisasi.
Tujuan ini harus dinyatakan dalam aspek manajemen, pemasaran,
keuangan, akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, serta
sistem informasi.
Tujuan jangka menengah ialah sasaran antara tujuan jangka pendek dan tujuan
jangka panjang. Pencapaian tujuan jangka menengah merupakan akumulasi dari
pencapaian tujuan jangka pendek beberapa tahun.
a. Berbagai fungsi tujuan organisasi
Konsep tujuan organisasi dipandang secara luas mempunyai beberapa
fungsi penting yang bervariasi menurut waktu dan keadaan. Berbagai fungsi
tujuan antara lain :
1) Pedoman bagi kegiatan, melalui penggambaran hasil akhir diwaktu yang
akan datang. Memberikan arah dan pemusatan kegiatan organisasi
mengenai apa yang harus atau tidak dilakukan.
2) Sumber legitimasi, melalui pembenaran kegiatan – kegiatannya. Akan
meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan berbagai sumber
daya dan dukungan dari lingkungan sekitarnya.
3) Standar pelaksanaan, memberikan standar langsung kepada penilaian
pelaksanaan kegiatan (prestasi organisasi).
4) Sumber motivasi, karena sering memberikan insentif bagi para anggota.

30
 5) Dasar rasional pengorganisasian, karena antara tujuan dan struktur
organisasi saling berinteraksi dalam kegiatan – kegiatan untuk mencapai
tujuan.
b. Tipe – tipe tujuan
Dalam pencapaian tujuan ada beberapa tipe yang membantu proses penetapan
tujuan organisasi Kelima tipe tujuan dapat diperinci sebagai berikut :
1) Tujuan Kemasyarakatan (social goals), masyarakat pada umumnya dan
berkenan dengan kelas-kelas organisasi luas yang memenuhi kebutuhan-
kebutuhan manusia.
2) Tujuan Keluaran (output goals), publik dalam hubungannya dengan
organisasi dan berkenaan dengan jenis-jenis keluaran tertentu dalam
bentuk fungsi-fungsi konsumen.
3) Tujuan Sistem (system goals), cara pelaksanaan fungsi organisasi tidak
tergantung pada barang atau jasa yang diproduksi. Contoh: Laba.
4) Tujuan Product (product goals) atau tujuan karakteristik produk,
karakteristik barang-barang atau jasa yang diproduksi.
5) Tujuan Turunan (derived goals), yang digunakan organisasi untuk
meletakkan kekuasaannya dalam pencapaian tujuan-tujuan.
c. Kriteria tujuan
1) Serasi dan mengklarifikasi misi, visi dan nilai – nilai organisasi
2) Meemenuhi atau berkontribusi dalam mencapai misi
3) Cenderung esensial tidak berubah
4) Relatif berjaangka panjang
5) Menggambarkan aarah yang jelas
6) Menantang namun realistis
d. Rumusan tujuan
1) Dijabarkan dan CSFs menjadi 2 atau 3 tujuan
2) Lebih spesifik dan dapat di ukur oleh akuntabel
3) Merupakan penjabaran dari misi organsasi
4) Menjaddi ― benchmark ‖ untuk mengukur kinerja organisasi

B. Sasaran Organisasi
Sasaran ialah tingkat – tingkat atau poin – poin untuk mencapai suatu tujuan yang telah
dibentuk dan di musdyawarahkan secara bersama oleh organisasi terkait.
1. Ciri – ciri Sasaran yaitu:
a. Spesifik dan dapat diukur
b. Top down – bottom up
c. Spesifik
d. Terukur
e. Aggressive and attainable
f. Result oriented
g. Time bounding
h. Harus bertingkat

31
 2. Merumuskan sasaran
a. Review misi dan tujuan
b. Tetapkan hasil yang diinginkan
c. Tetapkan kerangka waktu bagi pencapaian hasil
d. Bangun akuntabilitas

3. Jenis Sasaran Organisasi

Setiap organisasi atau perusahaan memiliki sasaran yang bersifat khas dan unik
sesuai dengan jenis macam pemikiran, usaha, kebutuhan yang diinginkan. Oleh
karena itu setiap organisasi mempunyai rumusan yang berbeda-beda. Jenis-
jenis bidang pokok (subyek) yang berikut dapat dijadikan sasaran atau tujuan
organisasi antara lain ialah :
a. Profitabilitas ( misalnya laba bersih misalnya 15%)
b. Posisi pasar (misalnya memiliki brand image unggul)
c. Produktivitas sesuai permintaan pasar (misalnya meluluskan 150 teknisi mesin
per tahun)
d. Efisiensi (biaya rendah dan hasil kerja baik)
e. Pertumbuhan (misalnya pertumbuhan pendapatan 6% per tahun)
f. Kepemimpinan produk (tingginya minat konsumen atau pelanggan
menggunakan barang/jasa)
g. Kepemimpinan pasar (pangsa pasar luas dari semua segmen/sektor)
h. Kepemimpinan teknologi (keunggulan alat, inovatif, dan kreatifitas)
i. Pengembangan personil (peningkatan jumlah pegawai yang ahli di bidang
tertentu seperti ahli mesin, ahli computer, ahli sistem informasi)
j. Sikap para pekerja (peningkatan kedisiplinan dan semangat kerja)
k. Kontribusi untuk karyawan (seperti keamanan kerja dan upah yang layak)
l. Kontribusi untuk lingkungan (seperti ketertiban membayar pajak, partisipasi
dalam amal, pemeliharaan keamanan jalan dan kesehatan lingkungan)
m. Tanggungjawab terhadap public (seperti penambahan ruang taman public,
pemeliharaan kebersihan dan ketertiban jalan raya dan jalan lain)
n. Kekayaan pemegang saham (seperti peningkatan dividen dan apresiasi harga
saham)
o. Penggunaan sumberdaya atau modal (laba, return)
p. Reputasi (citra baik karena kualitas, kecepatan, kebersihan, keamanan dan
keramahan pelayanan)
q. Kelangsungan hidup (menghindari kebangkrutan
r. Kebutuhan pribadi manajemen (menggunakan perusahaan untuk tujuan pribadi
seperti menyediakan pekerjaan untuk keluarga)
Yang harus diperhatikan oleh manajemen ialah adanya kesatuan tujuan yang ingin
dicapai bersama secara organisasional. Setiap unit organisasi merumuskan sasarannya dari
tujuan organisasi. Dengan kata lain usaha-usaha yang dilakukan oleh setiap satuan kerja
organisasi diarahkan kepada pencapaian tujuan organisasi. Dengan demikian ada kesatuan
visi, tujuan jangka panjang, menengah, dan pendek dalam organisasi keseluruhan. Dalam
kerangka ini pula maka semua program kerja dari setiap unit kerja, diturunkan dari visi dan
32
tujuan organisasi, dan dengan cara ini integritas kinerja dan kebutuhan organisasi secara
sistematik dapat terjadi.

C. Strategi Organisasi
Strategi ialah turunan dari bahasa Yunani yaitu Strat gos yang artinya adalah adalah
komandan perang dalam jaman tersebut, adapun pada pengertian saat ini strategi adalah
rencana rencana jangka panjang dengan diikuti tindakan-tindakan yang ditunjuk untuk
mencapai tujuan tertentu yang umumnya adalah keberhasilan. Strategi merupakan
penerjemahan dan analisis terhadap kemampuan internal atau kapabilitas organisasi, yang
selanjutnya diterjemahkan kedalam struktur organisasi.
Menurut Robbins, (dalam Kusdi, 2009:87). ―Pengertian strategi dalam konteks
organisasi ialah penetapan berbagai tujuan dan sasaran jangka panjang yang bersifat
mendasar bagi sebuah organisasi, yang dilanjutkan dengan penetapan rencana aktivitas dan
pengalokasian sumber daya yang diperlukan guna mencapai berbagai sasaran tersebut‖.
Strategi disusun dan diimplementasikan untuk mencapai berbagai tujuan yang telah
ditetapkan, sekaligus mempertahankan juga memperluas aktivitas organisasi pada bidang-
bidang baru dalam rangka merespons lingkungan (misalnya perubahan permintaan,
perubahan sumber pasokan, fluktuasi kondisi ekonomi, perkembangan teknologi baru, dan
aktivitas-aktivitas para pesaing).
Terdapat dua pendapat yang sangat menonjol mengenai bagaimana strategi disusun
dalam organisasi. Kelompok pertama adalah mereka yang menyakini bahwa strategi
merupakan suatu tindakan (planning mode). Hal ini berkaitan dengan model rasional yang
dikembangkan para pemikir perspektif modern. Kelompok kedua, yang disebut evolutionary
mode, melihat bahwa strategi tidak mesti berupa suatu perencanaan yang sistematis dan
terperinci. Mereka melihat bahwa dalam praktiknya tidak jarang pengelola organisasi
mengambil keptusan strategi secara bertahap atau selangkah demi selangkah, sejalan dengan
perkembangan organisasi itu sendiri, sebelum pada akhirnya menjadi suatu strategi yang
utuh dan lengkap.
Model rasional penyusunan strategi ialah proses yang terdiri dari tiga tahap:
1. Analisis
2. Formulasi
3. Implementasi.
Pada tahap analisis, terdapat 2 proses yaitu analisis eksternal dan analisis internal.
Analisis eksternal merupakan tujuan terhadap tinjauan terhadap lingkungan yang
menghasilkan data mengenai berbagai ancaaman (threaths) dan peluang (opportunities).
Sedangkan analisis internal merupakan tinjauan terhadap berbagai kekuatan (streght) dan
kelemahan (weakness) dalam organisasi itu sendiri. Kombinasi dari kedua hal inilah yang
merupakan bahan bagi pengambil kebiajakan untuk menyusun strategi organisasi. Lazimnya,
proses analisis ini disebut analisis SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunity, Threaths).
Menurut Robbins (dalam Kusdi, 2009:90) ada empat dimensi pokok yang terkandung
dalam strategi yaitu:
1. Inovasi
Strategi inovasi secara khusus dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang
mengutamakan inovasi sebagai sumber keunggulan bersaing. Tidak semua
33
 perusahaan atau organisasi melakukan strategi inovasi, tetapi pada saat-saat tertentu
barangkali strategi ini dirumuskan untuk meningkatkan kinerja organisasi.
Misaalnya, perombakan bersifat khusus dalam rangka memperbaiki pelayanan.
2. Diferensiasi Pasar
Strategi diferensiasi pasar ditunjukan untuk menciptakan loyalitas konsumen
melalui suatu produk atau jasa yang bersifat unik, dalam arti berbeda dari yang
telah ada dipasar. Straategi ini tidak mesti dengan menciptakan produk atau jasa
yang berkelas tinggi atau mahal, melaainkan sesuatu yang memiliki nilai tambah
yang berbeda dari produk-produk atau jasa yang sudah ada. Strategi ini biasanya
diperkuat dengan iklan, segmentasi pasar, dan permainan haarga (pricing).
3. Jangkauan (Breadth)
Strategi jangkauan ialah penetapan ruang lingkup pasar yang akan dilayani oleh
organisasi: ragam atau jenis konsumen, cakupan geografisnya, dan jenis produk
aatau jasa yaang akan ditawarkan. Ada organisasi yang sengaja memilih fokus
jangkauan yang terbaatas, misalnya hanya untuk kategori konsumen, wilayah, atau
produk dan jasa tertentu, ada pula yang mengembangkan jangkauan seluas-luasnya
dnegan tujuan mengusai pangsa pasar.
4. Pengendalian biaya (Cost-Control)
Strategi pengendalian biaya ialah sejauh mana perusahaan mengontrol biaya atau
anggaran secara ketat. Strategi ini penting, khususnya ketika pengelola organisasi
harus mengalokasikan sumber daya yang terbatas untuk mencapai secara
maksimum tujuan-tujuan organisasi. Jenis-jenis (tingkatan) strategi yaitu:
a. Strategi korporat (Corporate Strategy Atau Corporate-Level Srtategi). Tujuan
dari strategi korporat ialah mengidentifikasi dan mengimplementasikan sinergi
di antara bisnis. Sanchez dan Heene (dalam Kusdi, 2009:94). Keuntungan
ditingkat korporat adalah berupa: (1) penekanan biaya (cost reductions); (2)
perbaikan produk atau proses; dan (3) peningkatan kecepatan. Strategi ini
untuk menjalankan misi yang telah kita siapkan dalam organisasi tersebut
sesuai dengan bidang yang telah menjadi bagiannya. Strategi ini biasa disebut
dengan Grand Strategy karena akan menjadi akibat sangat fatal ketika kita
salah dalam menjawab misi dari sebuah organisasi baik dari kata-kata maupun
kebiajkan yang ditearpkan dalam organisasi.
b. Strategi level bisnis (Bussiness-Level Strategi). jadi, perusahaan multi bisnis,
masing-masing divisi akan mengembangkan suatu strategi sendiri berkaitan
dengan produk dan seterusnya. Titik beratnya ialah memperkuat daya saing
unit bisnis.
c. Strategi level fungsional (Functional-Level Strategy). Fungsi pemasaran,
sebagai contoh tentu perlu merumuskan sendiri cara-cara operasional terbaik
dalam rangka memasarkan produk-poduk atau jasa yang dihasilkan perusahaan.
Demikian pula fungsi-fungsi lain, seperti fungsi produksi, keuangan, penjualan
(sales), pembelian (purchasing) dan lain-lain. Fokusnya ialah pada efisiensi .
artinya setiap fungsi perlu merumuskan cara-cara yang paling efisien dalam
mencapai berbagai sasaran yaang ditetapkan padanya.

34
 Dalam pengelolan organisasi dilakukan dengan penyusunan serangkaian strategi
berdasarkan keempat perspektif tersebut:
1. Strategi finansial, ialah strategi mengelolah pertumbuhan, tingkaat keuntungan, dan
risiko ini merupakan strategi yang dilihat dari kacamata pemilik perusahaan atau
pemegang saham.
2. Strategi pelanggan, ialah strategi untuk menciptakan nilai dan diferensiasi produk
strategi ini dilihat dari kacamata pelanggan.
3. Strategi proses internal, ialah penentuan prose-proses internal strategis yang mampu
untuk menciptakan kepuasan pelanggan dan pemilik saham.
4. Strategi learning and growth, ialah strategi untuk menciptakan iklim yang kondusif
bagi pembelajaran organisasi, inovasi, dan pertumbuhan.
Berdasarkan empat perspektif yang dijalankan secara seimbang itu, organisasi dapat
mengejar berbagai sasaran jangka pendek tanpa mengabaikan tujuan jangka panjang.

1.6 Manajemen Kinerja

Manajemen Kinerja (Manja) terdiri dari, Pelaksanaan, Pemantauan , Dan Pengawasan
dan Manajemen Kinerja Baru
A. Pelaksanaan

Gambar 1. 11 Pelaksanaan dari Manajemen Kinerja

35
 Gambar 1. 12 Rencana Strategis dan Disiplin dalam implementasinya

Strategi Untuk mencapai Sasaran dan Tujuan Rencana Strategi (Renstra), Strategi
bersifat menerjemahkan Kebijakan (rencana) Kepada tindakan operasional sehari hari
seluruh komponen Organisasi, Karena :
1. Memperjelas makna dan hakikat rencanan strategis (restra)
2. Antisipasi lingkungan intern & eksten lintas sektoral
3. Memberikan arah / dorongan kepada pelaksana
4. Memberikan kesatuan Pandang terhadap sasaran dan tujuan rencana strategis
(Renstra)
5. Alternatif cara terbaik mencapai tujuan dan sasaran
6. Mempermudah pengelolaan organisasi

STARATEGI meliputi : Kebijakan , Program, dan Kegiatan Operasional.

KEBIJAKAN adalah pedoman pelaksanaan bagi tindakan tertentu berdasarkan strategi
pencapaian tujuan dan sasaran rencanan strategis (Rensra)
Tindakan tinda
1. Wewenang dan tanggung jawab manajemen
2. Dokumentasi seluruh sistem kerja
3. Sistem Komunikasi inten/ekstern
4. Sistem pengadaan
5. Pengendalian Proses Kerja
6. Inspeksi, pengujian, dan tindakan Koreksi
7. Pelatihan Staf
8. Jaminan adanya Pelayanan Prima
PROGRA
1. Reseacrh & Development (R&D)
2. Sumber Daya Manusia (SDM)
3. Manajemen Keuangan
4. Pengadaan
5. Monitoring dan pengawasan
6. Kualitas Kerja

36
 7. Outcome Organisasi
8. E-P.

B. Pemantauan
Proses untuk mengetahui adanya kesesuaian atau penyimpangan antara Proses
pelaksanaan rencana dengan tujuan suatu proyek/kegiatan. Untuk melakukan pemantauan
diperlukan informasi, baik dari dalam atau dan luar sistem.
1. Fungsi Pemantauan
a. Untuk mengethaui Tingkat Kepatuhan (compliance)
b. Untuk dapat dilakukan Auditing, apakah penggunaan Sumber daya dan
pemberian Pelayanan dapat dicapai.
c. Untuk Memperoleh Informasi dalam rangka membantu untuk menghitung
(accounting) tentang perubahan sosial dan ekonomi, sebagai implementasi
mengenai kebijaksanaan publik dan sesuatu program
d. Menghasilkan informasi yang dapat menjelaskan mengapa ―outcome‖ dan
Program mengenai suatu kebijakasanaan publik mencapai keberhasialan atau
mengalami kegagalan.
2. Pemantauan yang efektif
Pemantauan yang efektif memerlukan ;
a. Spesifikasi atau standar program
b. Penetapan tingkat toleransi
c. Prosedur pengumpulan informasi
d. Keputusan tindakan apa yang harus di ambil, bila terjadi penyimpangan kerja.

C. Pengawasan
Sistem pengawasan (harus sistematis dan objektif) memberikan informasi yang akurat
mengenai :
1. Akurasi pelaksanaan kegiatan, program, dan keuangan.
2. Resiko organisasi dan Tindakan – tindakan meminimumkan.
3. Taat Asas (Peraturan, Undang – undang, Prosedur Kerja, Instruksi Kerja, Standar)
4. Efesiensi sumberdaya Organisasi
5. Tercapainya tujuan dan sasaran.
Outcome pengawasan, Memberikan hal – hal Prisnipil, seperti :
1. Kreatifitas
2. Semanghat Berkompetisi.
3. Pelayanan Prima.
4. Terbukanya lapangan kerja.
5. Kepuasan pelanggan (stake holder)
6. Pelanggan di ―kemudi‖ organisasi
7. Continuos improvement
8. Fleksibel terhadap perubahan
9. Learing organisation
10. Semua kegiatan menjadi Smart.
11. Standar dan tolak ukur.
37
 12. Meminimalkan pemborosan.
13. Empowering staff
14. Akuntabilitas
Prinsip K
1. Prinsip kesisteman
2. Prinsip Akuntabilitas
3. Prinsip Organisasi
4. Prinsip koordinasi
5. Prinsip Komunikasi
6. Prinsip pengendalian
7. Prinsip integritas
8. Prinsip Objektifitas
9. Prinsip Futuristik
10. Prinsip Preventif
11. Prinsip Refresif
12. Prinsip Edukatif
13. Prinsip Korektif
14. Prinsip 3E ( Ekonomi , Efisien, Efektif)

Unsur – Unsur sistem pengendalian manajemen

1. Struktur Organisasi
2. Kebijakan Pelaksanaan
3. Rencana Kerja
4. Prosedur Kerja
5. Pencatatan dan Pelaporan
6. Pembinaan Personil
7. Unit pengawasan intern (pengawasan Fungsional)
Berdasarkan Uraian tersebut , mekanisme pengendalian / pemantauan dapat dilihat pada
gambar berikut ini :

38
 Gambar 1. 13 Mekanisme Pengendalian Pemantauan

D. Manajemen Kinerja Baru

Manajemen kinerja baru dapat digali dengan menggunakan beberapapendekatan,
misalnya: total quality management, reengineering, fast-responseorganization, dan
pengembangan organisasional (organizational development). Dalammengelola setiap proses
dalam organisasi bisnis saat ini, ada suatu kecenderungan bagiorganisasi untuk menerapkan
total quality management, sebagai paradigma barumanajemen. Penggalian manajemen
kinerja baru dalam makalah ini dilakukan dengancara mengubah manajemen kenierja
tradisional menjadi manajemen kinerja yangberakar prinsip-prinsip total quality
management.
Total quality management (TQM) adalah sebuah konsep manajemen yang
memfokuskan pada usaha kolektif semua manajer dan karyawan, untuk memenuhi kepuasan
customer dengan perbaikan berkelanjutan di berbagai bidang. TQM adalah sebuah filosofi
yang dapat digunakan untuk membuat strategi organisasi, untuk mendapat kinerja organisasi
yang unggul.
TQM adalah sebagai sarana untuk mengelola perubahan, yang merupakan tantangan
yang harus dihadapi oleh setiap organisasi dalam lingkungan bisnis yang dinamis dan global.
39
TQM mengenalkan tujuan strategis terhadap kualitas yang memerlukan pendekatan
terintegrasi yang membantu organisasi dalam menghasilkan dan mengembangkan output,
tidak hanya untuk memenuhi kebutuhan customer internal. Prinsip-prinsip TQM yang
penting adalah: perbaikan sistematik, berfokus ke customer, komitmen jangka panjang,
pencegahan masalah, dan kualitas sebagai pekerjaan setiap orang.
1. Perbaikan sistematik.
TQM adalah pendekatan kualitas yang sistematik dengan perbaikan bersifat tahap
demi tahap. Banyak program perbaikan yang memfokuskan pada masalah tertentu
yang dianalisis dengan statistik, didelegasikan kepada bawahan, atau ditandai
dengan slogan-slogan pada saat-saat tertentu. Lebih dari itu, TQM digunakan
sebagai strategi perbaikan organisasional yang hakekatnya adalah sebagai
komitmen untuk mengubah cara berpikir organisasi
2. Berfokus ke Customer.
Total quality management berfokus ke customer, bukanpada volume pekerjaan atau
biaya. TQM memilih definisi kualitas pada mulanyaberkaitan dengan spesifikasi
teknik output, keperluan layanan atau pengukuranproduktivitas. Sekarang ini, TQM
sebagai pendekatan yang lebih holistic,mencakup pelaksanaan pemenuhan
kebutuhan customer dengan berusahamemuaskan kebutuhan customer pada semua
proses bisnis.
3. Komitmen jangka panjang.
Dalam TQM, perlombaan kualitas dilakukan secaramarathon, tidak hanya
sementara, dan berjangka pendek. Dalam kebanyakanorganisasi, kualitas nyata
tidak akan terjadi tanpa perubahan mendasar dalam kulturorganisasi dan cara kerja
bisnis. TQM memperhatikan hasil-hasil karyawan tingkatbawah, perusahaan
meluangkan waktu sebaik mungkin untuk memeriksa caramengelola karyawan, dan
menginspirasikan karyawan untuk membuat output yangterbaik. Berikutnya, TQM
memperkenalkan untuk penindaklanjutan umpan balik(feedback) penguatan
kembali secara konstan, dan pembaharuan nilai dan prosesyang juga penting untuk
keberhasilan organisasi bisnis.
4. Pencegahan masalah.
TQM adalah strategi yang berorientasi untuk mencegah,tidak defensive dan tidak
hanya memperhatikan pengoreksian output yang rusak.TQM mecakup
pengidentifikasian masalah yang sesungguhnya dan yang potensialuntuk
menghilangkan output yang rusak. TQM juga memerlukan bantuan programdan
kebijakan sumber daya manusia untuk memotivasi karyawan agar melibatkandiri
dalam melakukan identifikasi masalah dan kemudian hasilnya diberikan
kepadamanajemen.
5. Kualitas sebagai pekerjaan setiap orang.
Dalam TQM, kualitas adalah pekerjaansetiap orang, bukan milik staf ahli. Setiap
orang berkontribusi terhadap kualitas danperlindungan terhadap customer dari
kualitas produk/jasa yang tidak baik. TQMmencakup organisasi secara keseluruhan,
dari manajemen puncak sampai dengankaryawan tingkah bawah. Komitmen tinggi
kepada organisasi yang ditunjukkan oleh top management, pada dasarnya untuk
keberhasilan TQM dan harus didukungdengan partisipasi anggota organisasi pada
40
 semua tingkat. Kerja tim (teamwork)adalah juga penting untuk penguatan dukungan
dan kerja sama salingmenguntungkan untuk melakukan penyediaan produk/jasa
berkualitas tinggi bagicustomer.
Manajemen kinerja baru yang berdasarkan TQM akan mengantar kinerja karyawan, tim,
dan organisasi ke yang terbaik. Berikut ini karakteristik-karakteristik manajemen kinerja
baru (MKB) yang berdasarkan TQM:
1 Berdasarkan pada kebutuhan dan harapan customer. \
Harapan manajemen kinerja adalah yang mempunyai keterkaitan dengan rencana
bisnis organisasi. Cara kerja karyawan yang semula berfokus terhadap deskripsi
pekerjaan yang statis, berubah menjadi diskripsi pekerjaan yang dinamis. Deskripsi
pekerjaan yang dinamis adalah berfokus memuaskan kebutuhan dan harapan
customer eksternal dan internal, yang senantiasa berubah.
2 Berfokus pada tim dan individu.
Agar perbaikan terhadap pemberdayaan karyawan dapat berhasil, MKB
mempekerjakan individu-individu tidak dalam sistem hirarkhi yang terkotak-kotak,
melainkan harus berkeja sebagai anggota tim, anggota fungsi, dan sebagai bagian
dari proses yang semua mengarah ke tujuan bersama organisasi. Kebijakan
manajemen (termasuk manajemen kinerja)disesuaikan dengan kebijakan
pendidikan, pelatihan, dan pengembangan karyawan yang diarahkan untuk
perbaikan yang mendukung kerja tim.
3 Dinyatakan dalam target perbaikan.
Harapan kinerja yang dinyatakan dalam target perbaikan bukan dinyatakan sebagai
target yang baku atau target dalam MBO (management by objective). Target
perbaikan dikomunikasikan untuk pencapaian kriteria: a) dapat diukur dan
diobservasi, b) mengontrol dan mempengaruhi individu dan tim, dan c)
berpengaruh terhadap proses yang cukup signifikan untuk lebih mampu memenuhi
harapan customer. Dengan menggunakan harapan kinerja, individu, dan tim
memahami untuk tidak bersandar terhadap sesuatu yang baku. Mereka didorong
untuk aktif ambil bagian dalam tindakan pemecahan yang lebih kompleks. Jika
individu atau tim telah memenuhi kebutuhan customer dalam satu bidang, perhatian
lebih diarahkan ke bidang kinerja yang lain. Harapan customer tidak bersifat statis,
melainkan terus berubah sejalan dengan perubahan lingkungan yang akan terjadi.
4 Berorientasi terhadap pencapaian kinerja berkualitas dan kepuasan customer.
Harapan kinerja berorientasi pda pencapaian kinerja berkualitas dan kepuasan
customer. Setiap orang harus berkontribusi terhadap kualitas dan perlindungan
terhadap customer dari kualitas produk/jasa yang tidak baik Total quality culture
membutuhkan individu dan tim untuk memperhatikan bagaimana mereka
melakukan perbaikan ebrkelanjutan. Kualitas adalah suatu refleksi dari perhatian
yang rinci atau pemikiran yang analitis yang digunakan untuk menyelesaikan suatu
tugas atau melaksanakan prosedur. Kualitas adalah suatu refleksi dari perhatian
yang rinci atau menyelesaikan suatu tugas atau melaksanakan prosedur. Kualitas
total (total quality) dan layanan ke customer yang unggul menjadi cara untuk
melakukan manajemen kinerja.
5 Feedback kinerja datang dari banyak sumber.
41
 Feedback kinerja adalah seharusnya dari customer yang dilayani oleh karyawan
atau tim. Customer terdiri dari customer eksternal (pelanggan, masyarakat dan
stakeholder eskternal yang lain) dan customer internal (karyawan, pimpinan, dan
stockholder). Karyawan dan supervisor memainkan suatu peran penting dalam
manajemen kinerja, jika mereka melakukan feedback kinerja terhadap dirinya
sendiri dan memberikan feedback kinerja terhadap orang atau tim yang lain.
6 Interdependent collective unit.
MKB berfokus pada multiple system yang terintegrasi, yang terdiri dari individu,
tim, proses, dan unit bisnis. Elemen-elemen dalam manajemen kinerja adalah
terintegrasi, tidak dapat dipisah-pisah antara yang satu dengan yang lain. Jika
penilaian kinerja (performance appraisal) akan dibahas, maka pembahasan
penilaian kinerja harus mengaitkan dengan elemen-elemen lain dalam manajemen
kinerja. Di samping itu, dalam MKB, organisasi meningkatkan peran individu
dalam konteks interdependent collective unit terdiri dari tim, program, atau proses.
7 Berorientasi ke masa yang akan datang.
Dengan berorientasi ke masa yang akan datang, MKB mendorong karyawan
sebagai partisipan aktif. Setiap karyawan atau tim bersama manajer dan supervisor
mengidentifikasi dan menilai: harapan customer, target perbaikan berkelanjutan
(continuous improvement target) dan keahlian yang dibutuhkan dalam perbaikan
berkelanjutan.
8 Pencegahan Masalah.
MKB berorientasi mencegah, tidak defensif dan tidak hanya memperhatikan
pengoreksian output yang rusak. Dengan berorientasi mencegah masalah, MKB
mampu memperkecil masalah-masalah yang akan muncul. Dengan memperhatikan
karakteristik-karakteristiknya, manajemen kinerja baru yang berdasarkan TQM
sesuai untuk dipergunakan dalam kondisi bisnis global saat ini dan yang akan
datang dan akan mengantar kinerja karyawan, tim, dan organisasi yang terbaik.

1.7 Manajemen Strategis Dan Balanced Secorecard

A. Konsep Balanced Secorecard
Saat ini, ada tiga model sistem pengukuran kinerja terintegrasi yang sangat populer dan
digunakan secara luas di dunia industri atau perusahaan yaitu: Balanced Scorecard dari
Harvard Business School, Integrated Performance Measurement System (IPMS) dari Centre
for Strategic Manufacturing University of Strathclyde, dan Performance Prism dari
kolaborasi antara Accenure dengan Cranfield School of Management (Cambridge University)
(Neely & Adams, 2000).
Konsep Balance Scorecard dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton
yang berawal dari studi tentang pengukuran kinerja di sektor bisnis pada tahun 1990. Robert
S. Kaplan dan David P. Norton (1996) adalah bagaimana perusahaan dapat mengembangkan
strategi yang bisa diukur sumbangannya terhadap pencapaian tujuan melalui suatu hubungan
kausalitas (sebab-akibat) atau dikenal dengan istilah cause and effect relationship. Kaplan
dan Norton mempunyai sudut pandang bahwa bila perusahaan tidak bisa mengukur strategi
yang telah dibuatnya, maka strategi tersebut tidak akan bisa dikelola oleh perusahaan
tersebut. “If you can’t measure it. You can’t manage it” Begitu menurut istilah Kaplan dan
42
Norton. Perusahaan kemungkinan besar secara otomatis akan dapat mengelola dengan baik
strategi yang telah dibuatnya apabila strategi yang dikembangkan tersebut bisa diukur
terlebih dahulu.
Balanced Scorecard menekankan ukuran kinerja terpadu dan merupakan bagian sistem
informasi kepada karyawan (information system for employee) pada setiap jenjang
organisasi. ―Karyawan garis depan (front line employee) harus mengerti konsekuensi
keuangan dari keputusan dan tindakan mereka; para eksekutif senior harus memahami
berbagai faktor yang mendorong keberhasilan finansial jangka panjang. Tujuan dan ukuran
dalam Balanced Scorecard lebih dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial dan
nonfinansial khusus; semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses atas ke bawah
(top-down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis. Balanced Scorecard
seharusnya menerjemahkan misi dan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan dan
ukuran. Balanced Scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran
eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagai ukuran internal proses
bisnis penting, inovasi, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan
antara semua ukuran hasil - apa yang dicapai oleh perusahaan pada waktu yang lalu - dengan
semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan. Scorecard juga menyatakan
keseimbangan antara semua ukuran hasil yang objektif dan mudah dikuantifikasi dengan
faktor penggerak kinerja berbagai ukuran hasil yang subjektif dan agak berdasarkan
pertimbangan sendiri. Balanced Scorecard lebih dari sekedar system pengukuran taktis atau
operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah system
manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang.
Perusahaan menggunakan Balanced Scorecard adalah dengan tujuan untuk:(a)
mengklarifikasi dan memperbaharui strategi; (b) mengkomunikasikan strategi di seluruh
peru-sahaan; (c) menyesuaikan tujuan unit dan indi-vidu dengan strategi; (d)
menghubungkan sasaran strategic dengan target jangka panjang dan anggaran tahunan; (e)
identifikasi dan penyesuaian inisiatif strategic; dan (f) pelaksanaan review kinerja berkala
untuk mempe-lajari dan meningkatkan strategi.
Berikut ini manfaat penggunaan Balanced Scorecard adalah sebagai berikut:
1. Keseimbangan antara pengukuran internal yang terdiri dari proses bisnis internal
dan proses belajar dan pertumbuhan dan pengukuran eks-ternal yang ditujukan
untuk pemilik badan usaha dan pelanggan;
2. Kesimbangan antara outcomes measures(pengukuran keluaran) yang merupakan
hasil dari masa lalu dan per-formance driver(pemicu kinerja) di masa akan datang;
3. Keseimbangan antara unsur obyektivitasberkaitan dengan pengukuran ha-sil masa
lalu dan unsur subyektivitasberkaitan dengan pengukuran pemicu kinerja masa akan
datang yang mem-butuhkan pertimbangan.
BSC menciptakan gabungan ukuran strategik, yang meliputi:
a. Hasil dan Ukuran Pemicu
Dimana ukuran hasil menunjukkan hasil dari suatu strategi (pendapatan yang
me-ningkat atau kualitas yang membaik). Jum-lah pendapatan meningkat
adalah hasil dari penerapan strategi yang berhasil. Uku-ran ini merupakan
indikator yang menun-jukkan kepada manajemen apa yang telah terjadi,

43
 sebaliknya, ukuran pemicu adalah indikator terdepan, yang menunjukkan ke-
majuan bagian-bagian penting dari penera-pan suatu strategi.‘
b. Ukuran Keuangan dan Non-Keuangan
Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur
kinerja keuangan, dengan menyadari pentingnya ukuran nonkeuangan, banyak
organisasi yang masih gagal memasukkan ukuran nonkeuangan ke dalam
kinerja manajemen puncak perusahaan, karena ukuran ini cenderung sedikit
canggih daripada ukuran keuangan dan manajemen puncak kurang akrab
dengan penggunaan ukuran tersebut.
c. Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus melakukan keseimba-ngan diantara ukuran-ukuran eksternal,
seperti manufaktur, dengan alasan peru-sahaan sering mengorbankan
pengembangan internal atau mengabaikan hasil eksternal, dengan keyakinan
bahwa ukuran internal sudah cukup. Berdasarkan penjelasan yang telah
diuraikan dalam pendahuluan maka artikel ini mengangkat permasalahan
mengenai bagaimana penerapan Balanced Scorecard dalam penyusunan
manajemen strategi?
Menurut Kaplan dan Norton , pengukuran tujuan suatu perusahaan tidak akan cukup
apabila melihat aspek finansialnya, maka dari itu pengukuran tujuan strategi yang telah atau
akan dibuat suatu perusahaan tidak hanya dilihat dari aspek finansial saja. Pada dasarnya,
memang mengukur melalui aspek finansial saja memiliki kegunaan yang sangat besar bagi
perusahaan-perusahaan yang pada era tahun 1970-an menjalankan bisnis, ada dua alasan
yang membuat ukuran tuggal finansial ini sudah tidak memadai lagi. Pertama , ukuran
tunggal finansial ini hanya menceritakan sesuatu yang telah dilalui perusahaan karena ukuran
finansial hanya menggunakan data-data keuangan secara historis. Kaplan dan Norton
(1996:7) menyatakan bagaimana keterkaitan keduanya, yaitu :
― But financial measures tell the story of past events, an adequate story for industrial
age companies for which investments in long term capabilities and customer
relationships were not critical for success. These financial measures are inadequate,
however , for guiding and evaluating the journey that information companies must
make to create future value through investment in customers, supplies, employees,
processes, technology and innovation ‖
― Ukuran finansial menceritakan kejadian di masa lalu, cerita yang memadai bagi
perusahaan di era industry di mana pada masa itu kemampuan investasi dalam
jangka panjang serta hubungan pelanggan bukan merupaka hal yang penting
dalam meraih keberhasilan. Tetapi ukuran financial tersebut tidak memadai
untuk menjadi pemandu dan alat evaluasi bagi perjalanan perusahaan-perusahaan
di era informasi di mana mereka harus menciptakan nilai di masa yang akan
datang melalui investasi di bidang pelanggan, pemasok, karyawan, proses,
teknologi dan inovasi ―
Ukuran finansial yang merupakan output kinerja perusahaan sebagai lag indicators
(indikator yang sudah tejadi) di mana indikator tersebut sangatlah dibutuhkan oleh
perusahaan untuk menilai kinerja perusahaan tersebut (Kaplan dan Norton). Lead indicators
dalam bentuk berbagai performance drivers (seperti inovasi, pengembangan keterampilan
44
karyawan, dll) merupakan instrumen yang diperlukan disamping lag indicators yang akan
menentukan keberadaan perusahaan di masa yang akan datang. Kedua , pada era informasi
dan persaingan yang kompetitif, perusahaan harus bisa mengandalkan aset tak berwujud
dan tentu dengan perhatiannya yatu berupa merek perusahaan yang kuat, hubungan baik
dengan pelanggan, serta karyawan yang selalu berinovasi dan memiliki pengetahuan yang
memadai yang akan sangat berguna bagi perusahaan yang berproses untuk belajar tumbuh
di masa yang akan datang, jangan hanya mengandalkan aset berwujud saja karena hal
tersebut tidaklah cocok apabila diterapkan pada era sekarang dimana persaingan semakin
berkualitas dan kompetitif. Balanced Scorecard ini diajukan oleh Kaplan dan Norton
sebagai model sistem manajemen strategik yang akan menerjemahkan misi dan strategi
perusahaan menjadi berbagai tujuan (objectives) dan ukuran-ukuran dalam empat
perspektif, diantaranya:
1. Perspektif keuangan (financial perspective); kemudian mempertanyakan mengenai
bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?
2. Perspektif pelanggan (customer perspective); dengan pertanyaan Bagaimana
pandangan para pelanggan terhadap perusahaan?
3. Perspektif proses bisnis internal ( internal business process perspective);
pertanyaannya adalah Apa yang menjadi keunggulan perusahaan?
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective);
yang pertanyaannya adalah Apa perusahaan harus terus menerus melakukan
perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan?

Gambar 1. 14 Penggunaan Balanced Scoored

Perspektif keuangan (financial perspective)

Perusahaan dalam mengukur pencapaian tujuan yang telah dirancang masih memerlukan
aspek finansial yang merupakan salah satu unsur penting sehingga dapat memberikan
gambaran ringkas bagi perusahaan mengenai konsekuensi ekonomi dari berbagai
implementasi yang dilakukan perusahaan dalam merealisasikan tujuannya. Pengukuran

45
tersebut dapat memberikan gambaran apakah implementasi dan realisasi strategi maupun
pencapaian tujuan memberikan kontribusi terhadap perbaikan kondisi keuangan perusahaan
dibandingkan dngan kondisi keuangan perusahaan sebelumnya (bottom-line). Profitabilitas
merupakan pernyataan tujuan keuangan ( Kaplan dan Norton, 1996;26) yang diukur seperti
halnya pada bentuk operating income, return on capital employed (ROCE), atau yang saat
ini banyak digunakan dalam bentuk economic value added (EVA). Menurut Kaplan (Kaplan,
1996) pada saat perusahaan melakukan pengukuran secara finansial, maka hal pertama yang
harus dilakukan adalah mendeteksi keberadaan industry yang dimilikinya. Kaplan
menggolongkan tiga tahap perkembangan industri yaitu; growth, sustain, dan harvest. Dari
tahap-tahap perkembangan industri tersebut akan diperlukan strategi-strategi yang berbeda-
beda. Dalam perspektif finansial, terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan suatu
perusahaan; (1) pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu
organisasi bisnis, (2) penurunan biaya dan peningkatan produktivitas, (3) penggunaan aset
yang optimal dan strategi investasi.
Balanced Scorecard tetap menggunakan perpektif finansial, karena ukuran finansial
sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekwensi tindakan ekonomis yang sudah
diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan,
implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan
laba perusahaan. Tujan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas, yang diukur
misalnya oleh laba operasi, return on capital employed (ROCE), nilai tambah ekonomis
(economic value added). Tujuan finansial lainnya, mungkin berupa pertumbuhan penjualan
yang cepat atau terciptanya arus kas (Grant, 1997 : 33).
Tujuan finasial mungkin sangat berbeda untuk setiap tahap siklus hidup bisnis. Teori
strategi bisnis menawarkan beberapa strategi yang berbeda yang dapat diikuti oleh unit
bisnis, dari pertumbuhan pasar yang agresif sampai kepada konsolidasi bisnis, keluar dan
likwidasi. Pada umumnya ada tiga tahap:
1. Growth
Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan.
Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk
memanfaatkan potensi ini, mereka harus melibatkan sumber daya yang cukup
banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru;
membangun dan memperluas fasilitas produksi; membangun kemampuan operasi,
menanamkan investasi dalam sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan
mendukung terciptanya hubungan global; dan memelihara serta mengembangkan
hubungan yang erat dengan para pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan
mungkin beroperasi dengan arus kas yang negatif dan pengembalian modal
investasi yang rendah. Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap
pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat
pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan
wilayah.
2. Sustain
Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada pada tahap
bertahan, situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman
investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian
46
 modal yang cukup tinggi. Unit bisnis seperti ini diharapkan mampu
mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh tahun
demi tahun. Tujuan finansial di tahap bertahan biasanyaterkait dengan profitabilitas,
dinyatakan dengan memakai ukuran yang terkait dengan laba akuntansi seperti laba
operasi dan marjin kotor. Ukuran ini menganggap investasi modal di dalam unit
bisnis sudah tetap (given/exogenous) dan meminta para manajer untuk
memaksimalkan pendapatan yang dihasilkan dari investasi modal
3. Harvest
Sebagian unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, tahap
dimana perusahaan ingin ―menuai‖ investasi yang dibuat pada dua tahap
sebelumnya. Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar, cukup untuk
pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan
berbagai kapabilitas baru. Setiap proyek investasi harus memiliki periode
pengembalian investasi yang definitif dan singkat. Tujuan utamanya adalah
memaksimalkan arus kas ke korporasi. Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis
pada tahap menuai adalah arus kas operasi dan penghematan berbagai kebutuhan
modal kerja. Dengan demikian, jelas bahwa tujuan finansial di setiap tahap sangat
berbeda. Tujuan finansial di tahap pertumbuhan akan menekankan pertumbuhan
penjualan di pasar baru, kepada pelanggan baru dan dihasilkan dari produk dan jasa
baru, mempertahankan tingkat pengeluaran yang memadai untuk pengembangan
produk dan proses, sistem, kapabilitas pekerja, penetapan saluran pemasaran,
penjualan dan distribusi baru. Tujuan finansial di tahap bertahan akan bertumpu
pada ukuran finansial tradisional, seperti ROCE, laba operasi dan marjin kotor.
Semua ukuran ini menyatakan tujuan finansial klasik, menghasilkan tingkat
pengembalian modal investasi yang tinggi. Dan tujuan finansial perusahaan di tahap
menuai akan menekankan pada arus kas. Setiap investasi harusmemberikan
pengembalian kas yang segera dan pasti. Pengembangan sebuah Balanced
Scorecard oleh karenanya harus dimulai dengan suatu dialog aktif antara CEO unit
bisnis dengan CFO korporasi menyangkut berbagai kategori dan tujuan financial
spesifik unit bisnis.

Perspektif pelanggan (customer perspective);

Manajer suatu perusahaan yang menggunakan model managemen strategik balanced
scorecard (BSC) dalam kaitannya dengan perspektif pelanggan adalah adanya keharusan
untuk melakukan identifikasi terhadap pelanggan maupun segmen-segmen pasar di mana
unit bisnis yang dijalankan oleh mereka dapat bersaing di dalamnya serta dapat mengukur
kinerja unit bisnis tersebut dalam target segmen pasar yang telah ditetapkan. Hasil yang
ditetapkan untuk mengukur kinerja unit bisnis yang bersangkutan terbagi menjadi beberapa
ukuran, yaitu :
1. Pengukuran pangsa pasar, pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan
mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan
dalam bentuk uang, jumlah customer, atau unit volume yang terjual atas setiap unit
produk yang terjual.

47
 2. customer retention, pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya
prosentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh
perusahaan.
3. customer acquisition, pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase jumlah
penambahan customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah
customer baru yang ada.
4. customer satisfaction, pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat
dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei melalui surat
(pos), interview melalui telepon, atau personal interview.
5. customer profitability, pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan
dengan menggunakan teknik Activity Based- Costing (ABC).

Gambar 1. 15 Perspektif Pelanggan

Perspektif proses bisnis internal ( internal business process perspective);

Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses
internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan
unit bisnis untuk; memberikan proposisi nilai yang akan menarik perhatian dan
mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan memenuhi harapan
keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham. Ukuran proses bisnis internal
berfokus kepada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan
pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan.
Para eksekutif perusahaan pada bagian ini melakukan identifikasi terhadap proses
internal perusahaan yang akan memungkinkan perusahaan:
1. Memberikan proposisi nilai (value proposition) yang akan menarik dan
mempertahankan pelanggan dan target segmen pasar tertentu;
2. Memuaskan ekspektasi pemegang saham dengan memberikan pengembalian
keuangan (financial returns) yang sangat baik.
Proses bisnis internal yang diukur terutama harus difouskan ke proses internal
perusahaan yang akan memiliki dampak paling besar terhadap kepuasan pelanggan dan
pencapaian tujuan keuangan perusahaan. Konsep internal-process value diperkenalkan oleh
48
Norton dan Kaplan (1996: 96) , konsep ini mengintegrasikan inovasi apa yang akan
dilakukan perusahaan di dalam dan terhadap proses internalnya dengan memperhatikan
kebutuhan konsumen saat ini dan di masa yang akan datang serta mencari solusi bagi
pemenuhan kebutuhan konsumen masa depan tersebut.
Perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang
dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk
yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga para pemegang saham.
Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu: proses inovasi,
proses operasi, proses pasca penjualan.

Gambar 1. 16Perspektif Proses Bisnis

Dalam proses inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang
berkembang atau yang masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau jasa
yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. Proses operasi, langkah utama kedua dalam rantai
nilai internal generik, adalah tempat di mana produk dan jasa diproduksi dan disampaikan
kepada pelanggan. Proses ini secara historis telah menjadi fokus sebagian besar sistem
pengukuran kinerja perusahaan. Langkah utama ketiga dalam rantai nilai internal adalah
layanan kepada pelanggan setelah penjualan atau penyampaian produk dan jasa.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective).

Model BSC ini menawarkan konsep yang keempat yaitu pembelajaran dan
pertumbuhan (learning and growth perspective). Manajer perusahaan dalam perspektif ini
harus mengidentifikasi berbagai infrastruktur yang harus dibangun perusahaan untuk
menciptakan perbaikan dan pertumbuhan kinerja secara terus menerus dalam jangka panjang
49
( long term). Kebutuhan konsumen di masa yang akan datang tidak akan terpenuhi apabila
hanya mengandalkan teknologi dan kemampuan (capabilities) yang dimiliki perusahaan
selama ini.
Kemampuan organisasi untuk melakukan pembelajaran (learning) dan tumbuh (growth)
berasal dari tiga sumber, yakni :
1. Employee capabilities (kemampuan karyawan);
2. Information system capabilities (kemampuan sistem informasi);
3. Organizational procedures (prosedur organisasi yang akan memungkinkan
karyawan memiliki motivasi dan inisiatif dalam bekerja).
Kaplan (Kaplan,1996) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk
terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan
pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan
meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga
perspektif di atas dan tujuan perusahaan.
Perspektif ke empat dari Balanced Scorecard yaitu pembelajaran dan pertumbuhan,
mengidentifikasi infrasrutur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan
pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang.Tiga sumber utama pembelajaran dan
pertumbuhan perusahaan berasal dari manusia, sistem dan prosedur perusahaan. Tujuan
finansial, pelanggan dan proses bisnis internal di Balanced Scorecard biasanya akan
memperlihatkan adanya kesenjangan kapabilitas sumber daya manusia, sistem dan prosedur
saat ini dengan apa yang dibutuhkan untuk menghasilkan kinerja yang penuh dengan
terobosan. Untuk menutup kesenjangan ini, perusahaan harus melakukan investasi dengan
melatih ulang para pekerja, meningkatkan teknologi dan sistem informasi serta
menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan sehari-hari perusahaan.
Dalam balanced scorecard ada tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan
partumbuhan:
1. Kapabilitas pekerja
2. Kapabilitas sistem informasi
3. Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan.

50
 Gambar 1. 17 Kerangka Kerja Ukuran

Pengembangan infrastruktur organisasi berdasarkan identifikasi di atas juga berkaitan

dengan pengembangan infrastruktur perusahaan yang mencakup pengembangan kemampuan
karyawan, kemampuan sistem informasi, dan prosedur organisasi secara berkesinambungan.

B. Sejarah Balanced Score Card

Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran
keuangan, karena mudah dilakukan pengu-kurannya dan yang diukur hanyalah yang
berkaitan dengan keuangan. Sementara kinerja lain, seperti peningkatan kepercayaan
customer terhadap layanan jasa perusahaan, pe-ningkatan kompetensi dan komitmen
personel,kedekatan hubungan kemitraan perusahaan dengan pemasok dan peningkatan
produk-tivitas serta cost effectiveness proses bisnis yang digunakan untuk melayani
customer, di-abaikan oleh manajemen karena sulit pengukurannya.
Pada awalnya, Balanced Scorecard (BSC) diciptakan untuk mengatasi masalah tentang
kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus hanya pada aspek keuangan.
Selanjutnya, BSC mengalami perkembangan pada implementasinya, tidak hanya sebagai alat
pengukur kinerja eksekutif, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana
strategik. BSC mengalami perkembangan pesat selama satu dekade. Pada awal tahun 2000
BSC telah menjadi inti sistem manajemen strategik (Strategic Management Sistem), tidak
hanya bagi eksekutif, namun bagi seluruh personil perusahaan, terutama dalam operasi
bisnisnya. BSC membe-rikan rerangka yang jelas dan masuk akal bagi seluruh personil untuk
menghasilkan kinerja keuangan melalui perwujudan berbagai kinerja nonkeuangan. Dengan
teknologi informasi, BSC dikomunikasikan ke seluruh personel, dan dengan teknologi

51
informasi koordinasi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategik yang telah ditetapkan
dapat dilakukan.
Sejarah bermula pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset Kantor Akuntan
Publik KPMG di USA yang dipimpin oleh David P. Norton, melakukan studi tentang
―Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan‖. Studi ini menyeimbangkan usaha dan
perhatian eksekutif terhadap kinerja keuangan dan non-keuangan, serta kinerja jangka pen-
dek dan kinerja jangka panjang. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel yang
berjudul ―BalanceScorecardMeasuresthat Drive Performance‖. Mulai pertengahan 1993,
Renaissance Solutions, Inc. (RSI) sebuah pe-rusahaan konsultan yang dipimpin oleh
Norton(yang semula CEO Nolan Norton Institute) menerapkan Balanced Scorecardsebagai
pendekatan untuk menerjemahkan dan mengimplementasikan strategi di berbagai
perusahaan, dan mulai saat itu berkembang menjadi inti sistem manajemen strategik.
Balance scorecard diciptakan untuk mengatasi problem kelemahan sistem pengukuran
kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Balance scorecard mengelami
perkembangan implementasinya; tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun
meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan strategis. Dengan demikian, konsep dan
penerapan balanced scorecard telah mengalami perkembangan pesat semenjak diperkenalkan
pertama kali di Amerika Serikat.
Sejarah balanced scorecard terbagi dalam tiga bagian : (1) konsep awal balance
scorecard, (2) perkembangan konsep balance scorecard , dan (3) perkembangan terkini
implementasi balance scorecard.

C. Faktor yang memacu kebutuhan perusahaan untuk mengimplementasikan

Balanced Scorecard.
Salah satu alat manajemen kontemporer ( contemporary manajemen tool ) adalah
balance scorecard yang dipacu oleh beberapa faktor :
1. Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan turbulen.
2. Sistem yang digunakan oleh perusahaan tidak pas dengan tuntunan lingkungan
bisnis yang dimasuki oleh perusahaan.Lingkungan bisnis seperti ini menuntut
kemampuan perusahaan untuk :
a. Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability.
b. Membangun dan secara berkelanjutan memutakhirkan peta perjalanan untuk
mewujudkan masa depan perusahaan.
c. Menempuh langkah yang strategis dalam membangun masa depan perusahaan.
d. Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh personel
dalam membangun masa depan perusahaan.
Berdasarkan uraian tersebut, dalam gambar di bawah ini dijelaskan tahap awal “Balance
Scorecard” dalam konsep manajemen strategis:

52
 Pada tahap awal
perkembanganny
a (1990-1992),
Balanced
Scorecard
diterapkan untuk
pengukuran
kinerja secara
komprehensif
kinerja eksekutif

Dalam tahap awal “Balance Scorecard” baru diterapkan untuk pengukuran secara
komprehensif kinerja eksekutif, namun dalam tahap berikutnya “Balance Scorecard”
diterapkan pula untuk menghasilkan Rencana Strategis (Renstra) yang komprehensif dan
koheren, sebagaimana terlihat pada gambar di bawah ini :

53
 Dalam tahap akhir Balanced Scorecard diterapkan dalam setiap tahap konsep
Manajemen Strategis, sebagaimana dapat dilihat pada gambar di bawah ini:

Dalam gambar di bawah ini dijelaskan bentuk lain dari peran Balanced Scorecard dalam
setiap tahap konsep Manajemen Strategis.

Peran Balanced Scorecard Konsep Manajemen Keluaran

Strategis
Balanced Screcard System perumusan Hasil analisis
berperan memperluas strategi lingkungan makro
perspektif yang dicakup dan industri, visi,
dalam menafsirkan misi dan keyakinan
dampak trend perubahan dasar. Nilai dasar,
lingkungan makro dan tujuan (goal), dan
industry. strategi.
Balanced Scorecard System perencanaan Sasaran strategis
berperan dalam strategi Target
menjadikan komprehensif Inisiatif strategis
dan koheren sasaran dan
inisiatis strategis yang
dihasilkan dalam
perencanaan strategis.
Balanced Scorecard System penyusunan Program
berperan dalam program
menjadikan komprehensif
program yang dihasilkan
54
 dalm penyusunan
program.
Balanced Scorecard System penyusunan Anggaran (Rencana
berperan dalam anggaran Laba Jangka
menjadikan komprehensif Pendek)
anggaran yang dihasilkan
dalam penyusunan
anggaran.
Balanced Scorecard System Pelaksana Rencana
berperan dalam implementasi
memperluasperspektif
kinerja personel yang
diukur dan dievaluasi System pemantauan Umpan balik
(feedback) tentang
pelaksanaan
rencana.

D. Implementasi Balanced Scorecard Dalam Penyusunan Manajemen Strategi

Sebelum pembahasan lebih jauh mengenai bagaimana BSC dapat mewarnai dalam
seluruh tahapan penyusunan strategi, maka pemahaman mengenai apa itu strategi dan ba-
gaimana tahapan dalam penyusunannya, mutlak diperlukan. Strategi menurut Jauch dan
Glueck (1999) didefinisikan sebagai suatu rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu
yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang
dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui
pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan.
Strategi muncul dari adanya suatu proses dialogis antara seluruh peluang dan masalah-
masalah yang muncul dalam suatu organisasi. Pada tahap perumusan strategi, maka
perumusan strategi dilakukan dalam dua tingkat, tingkat pertama adalah perumusan strategi,
dan tingkat kedua penentuan perencanaan strategik. Kedua tingkatan tersebut akan
menghasilkan suatu perumusan-perumusan beberapa tujuan perusahaan, mulai dari yang
bersifat filosofis idealis hingga ke tataran pragmatis praktis. Dalam tingkat perumusan
strategis akan dihasilkan perumusan visi dan tujuan perusahaan sedangkan pada tingkatan
kedua akan ditentukan sasaran strategi.
Peranan BSC pada tahap ini terletak pa-da saat perumusan strategi maupun pada tahap
perencanaan strategik. Kontribusi BSC dalam perumusan dan perencanaan strategi
merupakan suatu alat mutakhir dalam menerjemahkan seluruh strategi perusahaan ke dalam
aktivitas operasional perusahaan dengan berusaha meminimalkan biasayang terjadi
ditingkatoperasional. Dengan penerapan BSC maka perusa-haan tidak saja berpikir jangka
pendek namun juga akan disibukkan dalam pencapaian tujuan jangka menengah maupun
jangka panjang.
BSC merupakan bentuk pengejawan-tahan hal-hal strategik kepada seluruh tingkatan
organisasi. Strategi semakin membumi dengan parameter ukur yang mudah dicerna oleh
55
setiap orang. BSC dipakai bukan hanya untuk komunikasi strategi tetapi juga untuk
manajemen strategi. Oleh karena itu cakupan aktivitas dalam BSC meliputi menjelaskan dan
menerjemahkan visi dan strategi, mengkomunikasikan strategi ke seluruh organisasi,
menyesuaikan tujuan setiap unit atau departemen terhadap strategi, mengidentifikasi dan
menyesuaikan inisiatif strategis, menterjemahkan sasaran strategis menjadi sasaran jangka
pan-jang dan anggaran tahunan, merevisi dan mereview hal strategik dan operasional untuk
mendapatkan umpan balik dalam perbaikan strategi.
BSC yang digunakan perusahaan mampu melihat perusahaan sebagai suatu kesatuan
yang utuh, sehingga perusahaan dapat menjalankan manajemen strategik secara lebih efektif
dan efisien. Balanced Scorecard telah mampu menunjukkan eksistensinya, bukan hanya
sebagai alat dalam penyusunan strategi namun juga dapat berperan dalam memberikan
pedoman dalam pelaksanaan strategi bahkan dalam menilai kinerja penerapan manajemen
strategi.
Terkait dengan peranan BSC dalam se-tiap tahapan sistem manajemen strategik maka
kini BSC telah bermain bukan hanya pada tataran strategik, namun juga pada tataran teknis,
maka Balanced Scorecard kini harus terefleksikan dalam setiap parameter teknis. Hubungan
antara peranan BSC, sistem mana-jemen strategik dan beberapa keluaran teknis yang
dipengaruhi oleh prespektif BSC.
Penyusunan strategi perusahaan menggunakan BSC, maka penerapan BSC tersebut
dapat diikhtisarkan ke dalam empat langkah penting:(1) Menentukan strategi, BSC membuat
suatu jaringan antara strategi dan tinda-kan operasional, sehingga perlu adanya proses
penentuan BSC dengan menentukan strategi organisasi; (2) Menentukan ukuran strategi,
mengembangkan ukuran-ukuran dalam mendukung strategi yang telah diterapkan.
Organisasi harus fokus pada ukuran-ukuran penting dalam strategi; (3) Menyatukan sistem-
sistem dalam ukuran manajemen, BSC harus disatukan dengan struktur formal dan informal
organisasi, budaya dan praktek-praktek sumber dayanya; dan (4) Menelaah ukuran dan hasil,
BSC berjalan maka secara konsisten harus ditelaah oleh manajemen puncak.
Balance Scorecard Dalam Proses Manajemen Strategik
BSC memperkenalkan empat proses manajemen baru yang secara terpisah dan bersama-
sama memberikan andil untuk mengait-kan sasaran strategik jangka panjang dengan
tindakan jangka pendek, yaitu:
1. Penjabaran Visi
Pada proses pertama ini, diperlukan penjabaran visi yang akan membantu ma-
najemen dalam membentuk konsensus di seputar visi dan strategi organisasi. Hal ini
tidak dijabarkan dengan mudah dalam bentuk operasional, namun juga mem-
berikan arahan sampai pada tingkat lokal. Pihak manajer harus dapat mengekspre-
sikan pernyataan-pernyataan mengenai visi dan strategi ini dalam berbagai bentuk
baik melalui kata-kata sebagai manifestasi sejumlah sasaran dan pengukuran
terpadu dan disepakati oleh semua senior eksekutif, sebagai pendorong keberhasilan
jangka panjang. Dengan Balanced Scorecardini memaksa manajemen senior
mencapai kesepakatan dan kemudian menjabarkan visi mereka dalam istilah yang
memiliki makna bagi organisasi yang akan merealisasikan visi tersebut.
Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen puncak yang bersama-sama
bekerja menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan strategis yang
56
 spesifik. Untuk menetapkan berbagai tujuan finansial, tim ini harus
mempertimbangkan apakah akan menitikberatkan kepada pertumbuhan pendapatan
dan pasar, profitabilitas atau menghasilkan arus kas (cash flow).
Khusus untuk perspektif pelanggan, tim manajemen harus menyatakan dengan jelas
pelanggan dan segmen pasar yang diputuskan untuk dimasuki. Setelah tujuan
finansial dan pelanggan ditetapkan, perusahaan kemudian mengidentifikasi
berbagai tujuan dan ukuran proses bisnis internal. Identifikasi semacam ini
merupakan salah satu inovasi dan manfaat utama dari pendekatan scorecard.
Keterkaitan yang terakhir, tujuan pembelajaran dan pertumbuhan, memberi alasan
logis terhadap adanya kebutuhan investasi yang besar untuk melatih ulang para
pekerja, dalam teknologi dan sistem informasi, serta dalam meningkatkan berbagai
prosedur organisasional. Semua investasi dalam sumber daya manusia, sistem dan
prosedur menghasilkan inovasi dan perbaikan yang nyata pada proses bisnis
internal, untuk kepentingan pelanggan dan pada akhirnya, untuk kepentingan para
pemegang saham.
2. Pengkomunikasian dan Pengaitan
Memungkinkan manajer mengkomunikasikan strategi mereka ke atas dan ke bawah
organisasi serta mengaitkannya dengan sasaran departemen dan individu. BSC
memberikan manajer cara untuk memastikan, bahwa semua tingkat organisasi
memahami strategi jangka panjang sehingga sasaran departemen maupun individu
sejalan dengan strategi jangka panjangnya. BSC memberi tanda pada tiap karyawan
mengenai sasaran yang ingin dicapai perusahaan bagi pemegang saham dan
konsumen. Maka untuk menyesuaikan kinerja individu karyawan dengan strategi
keseluruhan, pengguna BSC biasanya terlibat dalam tiga aktivitas:(a)
Pengkomunikasian dan pendidikan; (b) Penentuan tujuan; (c) Pengaitan
penghargaan dengan pengu-kuran kinerja.
Tujuan dan ukuran strategis BalancedScorecard dikomunikasikan ke seluruh
organisasi melalui surat edaran, papan bulletin, video dan bahkan secara elektronis
melalui jaringan komputer.
Komunikasi tersebut memberi informasi kepada semua pekerja mengenai berbagai
tujuan penting yang harus di capai agar strategi organisasi berhasil. Beberapa
perusahaan berusaha untuk menguraikan ukuran strategis tingkat tinggi scorecard
unit bisnis ke dalam ukuran yang lebih spesifik pada tingkat operasional. Scorecard
juga memberi dasar untuk mengkomunikasikan strategi unit bisnis untuk
mendapatkan komitmen para eksekutif korporasi dan dewan direksi. Scorecard
mendorong adanya dialog antara unit bisnis dengan eksekutif korporasi dan anggota
dewan direksi. Dialog tersebut tidak hanya mengenai sasaran-sasaran finansial
jangka pendek, tetapi juga mengenai perumusan dan pelaksanaan strategi yang
menghasilkan terobosan kinerja masa depan. Di akhir proses pengkomunikasian
dan pengaitan, setiap orang di dalam perusahaan seharusnya sudah memahami
tujuan-tujuan jangka panjang unit bisnis dan juga strategi untuk mencapai tujuan-
tujuan tersebut.
3. Merencanakan, Menetapkan Sasaran dan Menyelaraskan Berbagai Inisiatif Strategis

57
 Dalam proses yang ketiga ini berguna ba-gi perusahaan untuk mengintegrasikan
rencana bisnis dan financial mereka. Hampir semua organisasi sekarang ini
menerapkan bermacam program perubahan, masing-masing dengan kemenangan
dan konsul-tasinya sendiri, dan masing-masing bersaing untuk waktu, energi, dan
sumber senior eksekutif mereka. Manajer menghadapi kesulitan untuk menyatukan
bermacam inisiatif untuk mencapai tujuan strategi mereka. Tetapi ketika manajer
menggunakan tujuan ambisius yang ditetapkan untuk pengukuran Balanced
Scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber dan penetapan prioritas,
mereka dapat melangkah dan mengkoordinasi inisiatif yang mendorong mereka
kearah sasaran strategik jangka panjang.
Balanced Scorecard akan memberi dampak terbesar ketika dimanfaatkan untuk
mendorong terjadinya perubahan perusahaan. Untuk itu para eksekutif senior harus
menentukan sasaran bagiberbagai ukuran scorecard untuk tiga atau lima tahunan,
yang jika berhasil dicapai, akan mengubah perusahaan. Sasaran-sasaran tersebut
harus mencerminkan adanya perubahan dalam kinerja unit bisnis. Jika unit bisnis
tersebut adalah perusahaan publik, maka pencapaian sasaran harus menghasilkan
harga saham yang meningkat dua kali lipat atau lebih. Sedang sasaran keuangan
antara lain pelipatgandaan tingkat pengembalian investasi modal atau peningkatan
penjualan sebesar 150% selama lima tahun berikutnya. Untuk mencapai tujuan
finansial yang ambisius seperti itu, para manajer harus mengidentifikasi rentang
sasaran pelanggan, proses bisnis internal, tujuan pembelajaran dan pertumbuhan.
Sasaran-sasaran ini dapat berasal dari berbagai sumber. Sasaran ukuran pelanggan
seharusnya berasal dari upaya untuk memenuhi atau melampaui ekspektasi
pelanggan. Benchmarking dapat dipakai agar praktek ternaik yang ada dapat
disertakan untuk memeriksa apakah sasaran-sasaran yang diusulkan secara internal
mampu membuat unit bisnis memenuhi berbagai ukuran strategi yang telah
ditetapkan.
4. Meningkatkan Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis
Umpan balik dan pembelajaran memberikan perusahaan kapasitas untuk
menjadikannya sebagai pembelajaran strategis proses review dan umpan balik yang
ada terfokus pada perusahaan, departemennya, atau karyawan individunya telah
memenuhi tujuan financial yang dianggarkan. Dengan Balanced Scorecard di pusat
sis-temmanajemennya, sebuah perusahaan dapat memonitor hasil jangka pendek
dari tiga prespektif tambahankonsumen, proses bisnis internal, dan pembelajaran
serta pertumbuhan dan mengevaluasi strategi dalam hal kinerja sekarang ini.
Balanced Scorecard memungkinkan perusahaan untuk memodifikasi strategi guna
mencer-minkan pembelajaran waktu riil. Banyak perusahaan menerapkan konsep
Balanced Scorecard untuk meningkatkan sistem pengukuran kinerja mereka.
Penerapan konsep ini memberikan klarifikasi, konsensius, dan focus pada
peningkatanyang diharapkan dalam kinerja.
Proses manajemen yang terakhir menyertakan Balanced Scorecard dalam suatu
kerangka pembelajaran strategi. Proses ini adalah yang paling inovatif dan
merupakan aspek yang paling penting dari seluruh proses manajemen scorecard.
Proses ini memberikan kapabilitas bagi pembelajaran perusahaan pada tingkat
58
 eksekutif. Balanced Scorecard memungkinkan manajer memantau dan
menyesuaikan pelaksanaan strategi, dan, jika perlu membuat perubahan-perubahan
mendasar terhadap strategi itu sendiri. Proses pembelajaran strategis mendorong
timbulnya proses penetapan visi dan strategi baru di mana tujuan dalam berbagai
perspektif di tinjau ulang, diperbaharui dan diganti agar sesuai dengan pandangan
terkini mengenai hasil strategis dan pendorong kinerja yang dibutuhkan untuk
periode mendatang. (Kaplan & Norton, 2000 : 13)

Gambar 1. 18 balanced Scorecard Sebagai Kerangka Kerja Tindakan Strategis

Implementasi konsep balanced scorecard semakin berkembang dari mulai lahirnya
konsep Balanced Scorecard itu sendiri. Balanced scorecard terdiri dari dua kata yakni (1)
scorecard (kartu skor) (2) balanced ( berimbang). Kartu skor ini digunakan untuk mengukur
kinerja seseorang dan digunakan untuk merencanakan skor yang ingin diwujudkan personil
pada masa depan. Kartu skor dapat menjadi tolak ukur perbandingan antara kartu yang
dgunakan sebagai perwujudan kinerja yang diharapkan di masa mendatang dengan kinerja
sesungguhnya yang dilakukan personil untuk kemudian menjadi evaluasi atas kinerja
personil tersebut.
Berimbang yang dimaksud dalam kata balanced yaitu untuk menunjukkan bahwa
kinerja personil diukur secara berimbang dan dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka
pendek (short term) atau janka panjang (long term), internal ataupun eksternal. Personil
harus bisa mempertimbangkan dan memperhitungkan keseimbangan antara kinerja keuangan
dan non-keuangan , short dan long term serta antara kinerja ekstern dan intern apabila kartu
skor ini digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan pada masa depan.
Mengimplementasikan Balanced Scorecard diperlukan proses dan kesiapan dari seluruh
manajemen di perusahaan. Seluruh lapisan manajemen harus memberikan dukungan penuh
terhadap penerapan sistem tersebut agar bisa berhasil. Untuk itu, perusahaan sebelumnya
harus melakukan langkah-langkah berikut:
59
 1. Mendapatkan kesepakatan dan komitmen bersama dari semua pihak yang berada di
tingkat manajemen atas.
2. Mendesain model scorecard yang bisa membuat perusahaan menentukan faktor-
faktor penentu seperti perspektif bisnis dan tujuan strategic
3. Mengembangkan program pendekatan yang paling tepat diterapkan oleh perusahaan
sehingga Balanced Scorecard dapat menjadi bagian dari budaya organisasi yang
bersangkutan. Dengan begitu, proses penyesuaian akan berjalan lebih mudah dan
perusahaan dapat memperhitungkan apakah ada akibat yang cukup besar atas
perubahan tersebut.
4. Penentuan elemen-elemen scorecard dan pengoptimasian pendistribusian data di
dalamnya dapat dilakukan dengan lebih mudah apabila perusahaan sudah mulai
menggunakan software komputer. Data-data scorecard, yang berwujud angka-
angka pengukuran tersebut, akan interview dari periode ke periode secara terus
menerus. Dengan diterapkannya alat tersebut di sistem manajemen, perusahaan bisa
mengetahui seberapa jauh perkembangan dan kemajuannya. Tidak seperti alat
tradisional sebelumnya yang hanya fokus pada aspek finansial, BSC juga
mempertimbangkan aspek-aspek lainnya yang menjadikan penilaian kinerja
perusahaan lebih menyeluruh.

E. Keunggulan Penggunaan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard memiliki beberapa keunggulan, sebagai berikut:
1. Membuka peluang untuk memanfaatkan secara optimum alat manajemen dalam
mendongkrak kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan;
2. Adanya peluang untuk melipat-gandakankinerja keuangan perusahaan;
3. Menjadikan sistemmanajemen strategik sekarang berbeda secara signifikan dengan
sistem manajemen strategik dalam manajemen tradisional; dan
4. Dalam sistem perencanaan strategik Balanced Scorecard mampu menghasilkan
rencana strategik yang memiliki karakteristik: strategik, komprehensif, koheren,
seimbang, terukur.
Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen strategik
saat ini berbeda secara signifikan dengan system manajemen strategik dalam manajemen
tradisional (Mulyadi,2001). Manajemen strategik tradisional hanya berfokus ke sasaran-
sasaran yang bersifat keuangan, sedangkan sistem manajemen strategik kontemporer
mencakup perspektif yang luas yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Selain itu berbagai sasaran strategik yang dirumuskan dalam
sistem manajemen strategik tradisional tidak koheren satu dengan lainnya, sedangkan
berbagai sasaran strategic dalam sistem manajemen strategic kontemporer dirumuskan secara
koheren. Di samping itu, Balanced Scorecard menjadikan sistem manajemen strategik
kontemporer memiliki karakteristik yang tidak dimiliki oleh sistem manajemen strategik
tradisional, yaitu dalam karakteristik keterukuran dan keseimbangan. Menurut Mulyadi
(2001), keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik
adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut:
1. Komprehensif

60
 Balanced Scorecard menambahkan perspektif yang ada dalam perencanaan
strategik, dari yang sebelumnya hanya pada perspektif keuangan, meluas ke tiga
perspektif yang lain, yaitu: pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan
tersebut menghasilkan manfaat sebagai berikut:
a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang,
b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.
2. Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab
akibat di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan
strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan
harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung
maupun tidak langsung. Dengan demikian, kekoherenan sasaran strategik yang
dihasilkan dalam sistem perencanaan strategik memotivasi personel untuk
bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang bermanfaat untuk
menghasilkan kinerja keuangan. Sistem perencanaan strategic yang menghasilkan
sasaran strategik yang koheren akan menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan
berjangka panjang, karena personel dimotivasi untuk mencari inisiatif strategik
yang mempunyai manfaat bagi perwujudan sasaran strategik di perspektif
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan.
Kekoherenan sasaran strategic yang menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan
sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompetitif.
3. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh system perencanaan strategik
penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang. Jadi perlu
diperlihatkan garis keseimbangan yang harus diusahakan dalam menetapkan sasaran
strategic di keempat perspektif.
4. Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh system perencanaan strategik
menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
tersebut. Semua sasaran strategik ditentukan oleh ukurannya, baik untuk sasaran
strategik di perspektif keuangan maupun sasaran strategik di perspektif
nonkeuangan. Dengan Balanced Scorecard, sasaran-sasaran strategik yang sulit
diukur, seperti sasaran-sasaran strategik di perspektif nonkeuangan, ditentukan
ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian
keterukuran sasaran-sasaran strategik di perspektif nonkeuangan tersebut
menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik nonkeuangan, sehingga kinerja
keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang

F. Keberhasilan Penggunaan Balance Scorecard

Elieda dan Teguh (2006) mengemukakan bahwa Balance Scorecard yang baik harus
memiliki suatu perpaduan ukuran keluaran dan pengendali kinerja. Menurut Kaplan dan
Norton (1996) ada dua macam ukuran yang dapat digunakan yaitu
61
 1. Ukuran diagnostik yang memonitor apakah bisnis diingatkan ―dalam pengendalian‖
dan dapat menjadi sinyal ketika kejadian tak biasa terjadi yang membutuhkan
perhatian secepatnya.
2. Ukuran stategis menggambarkan suatu desan stategi untuk kompetitif yang
sempurna dan keberhasilan masa datang.
Selanjutnya Pandey (2005) berpendapat bahwa keberhasilan dari implementasi Balanced
Scorecard akan tergantung pada identifikasi yang jelas atas variable nonkeuangan dan
keuangan serta keakuratan dan keobjektifan pengukuran dan juga pertalian kinerja terhadap
imbalan dan hukuman.
Balanced Scorecard adalah sebuah komponen kritis atas proses perencanaan strategis
yang menerapkan pemikiran kreatif, pengkomunikasian, pembagian, penginformasian,
penganalisaan, pemahaman dan lainnya. Elieda dan Teguh (2006) mengemukakan bahwa
penggunaan Balanced Scorecard sebagai alat pengukur kinerja manajemen memang lebih
terbukti keandalnnya. Namun kadang kala masih terjadi kesalahan dalam penerapan
Balanced Scorecard yang biasanya adalah karena salah interpretasi terhadap Balanced
Scorecard tersebut serta belum siapnya orang-orang yang terlibat dalam perusahaan untuk
mengimplementasikannya.

G. Kendala Penerapan Balanced Scorecard

Secara umum implementasi Balance Scorecard, akan muncul kendala-kendala sebagai
berikut:(1) Balanced Scorecard akan sulit direalisasikan jika tim pada top manajemen tidak
dapat mengartikulasikan secara jernih dan bagian pandangan dari strategi perusahaan tidak
jelas, perbedaan sudut pandang antar anggota tim top manajemen tentang strategi
perusahaan; (2) Pengembangan dan pemeliharaan balance scorecard dapat menciptakan
beban kerja untuk beberapa karyawan. Manajemen yang sudah penuh oleh beban kerja
normal di perusahaaan sehingga begitu antusias tentang perubahan/penambahan beban kerja;
(3) Penolakan sebagai akibat beban kerja karena tidak adanya kejelasandan pemahaman yang
kurang baik dari semua yang terlibat dalam balancescorecard dan kekhawatiran bagi
manajer-manajer tertentu karena Balanced Scorecard mensyaratkan adanya transparansi; (4)
Balanced Scorecard senantiasa berkembang, namun harus survive dan berhasil baik terutama
dalam hal pembuatan laporan.

1.8 Studi Kasus

1. Penilaian Kinerja Perbankan Syariah dengan Metode Balanced Scorecard
Oleh: Cahyo Halim Istiqlal

A. Penerapan Balanced Scorecard untuk Perbankan Syari’ah

Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen kontemporer yang dapat
diterapkan di seluruh bentuk organisasi, baik organisasi yang berorientasi pro_t maupun
organisasi nirlaba. Balanced Scorecard (BSC) sebagai alat ukur kinerja yang
mempertimbangkan factor keuangan maupun non-keuangan dapat dimodi_kasi
menyesuaikan dimana BSC akan diterapkan. Faktor-faktor non keuangan itu meliputi
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis dan perspektif pembelajaran dan
62
pertumbuhan. Dalam konteks perbankan syariah, penerapan system manajemen
berbasis BSC dapat digunakan sebagai suatu sistem pengukuran kinerja yang secara
terus menerus akan memantau keberhasilan penerapan strategi perusahaan dan
mengukur kinerja perusahaan secara komprehensif dan seimbang sehingga kinerja
perusahaan setiap saat dapat diketahui dengan jelas. Dalam pengukuran kinerja bank
syariah, BSC diterapkan berdasarkan tolok ukur sebagai berikut:
1. Perspektif Keuangan
Penerapan balanced scorecard untuk mengukur kinerja keuangan perbankan
syariah tetap menjadi perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar
dari konsekuensi ekonomi yang terjadi, yang disebabkan oleh keputusan ekonomi
yang diambil. Ukuran kinerja keuangan yang akan digunakan adalah:
a. Reurn On Asset (ROA)
Yaitu persentase laba bersih yang dicapai perusahaan dibandingkan total aktiva
perusahaan. Kenaikan atau penurunan ROA dari satu periode akuntansi ke
periode akuntansi berikutnya dapat dijadikan ukuran pertumbuhan pendapatan
perusahaan.
b. Net Margin (laba setelah pajak)
Merupakan indikator untuk mengetahui tingkat pertumbuhan laba bank syariah
dari periode ke periode.
c. Bauran Pendapatan
Yakni melihat pendapatan dari berbagai sumber dari mana pendapatan tersebut
diperoleh, seperti dari berbagai macam produk ataupun nasabah. Ukuran ini
untuk mengukur kinerja berbagai macam produk yang ada dan setiap segmen
nasabah.
3. Perspektif Nasabah
Untuk mengukur kinerja perspektif nasabah dalam persaingan bisnis, dapat
dipergunakannya perhitungan yang sesuai, yaitu ;
a. Tingkat kepuasan nasabah
Tolok ukur ini dapat diketahui melalui survey kepada nasabah secara periodic
dan kualitas pelayanan.
b. Penguasaan pangsa pasar
Pangsa pasar dihitung dari besarnya pasar atau jumlah nasabah yang berhasil
dikuasai oleh bank syariah dibandingkan dengan total pasar atau jumlah
nasabah potensial dalam bisnis perbankan syariah di Indonesia.
c. Retensi Nasabah
Tolok ukur ini untuk mengukur kemampuan bank untuk mempertahankan
nasabah lama.
d. Akuisisi Nasabah
Tolok ukur ini untuk mengukur kemampuan memperoleh nasabah baru.
4. Perspektif Bisnis Internal
Perspektif ini memiliki dua sasaran strategis, yaitu ;
a. Mengembangkan produk-produk baru yang dapat diandalkan. Dalam sasaran
strategis ini yang menjadi tolok ukur adalah pendapatan produk baru dan siklus
pengembangan produk.
63
 b. Meningkatkan pemanfaatan teknologi informasi dan kerja sama dengan pihak
ketiga. Dalam sasaran strategis ini yang menjadi tolok ukur adalah tingkat
kesalahan layanan, waktu proses, pemanfaatan IT dan perjanjian dengan pihak
ketiga.
5. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Terdapat dua sasaran strategis dalam perspektif pembelajaran danpertumbuhan,
yaitu:
a. Meningkatkan profesionalisme pegawai dengan menggunakan tingkatkepuasan
karyawan dan pengembangan pegawai dibandingkan dengan rencana
pengembangan keahlian sebagai tolok ukur.
b. Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh pada aturan. Dalam sasaran
strategis ini yang dijadikan tolok ukur adalah indeks kepatuhan pegawai.

B. Pembahasan
Penilaian kinerja merupakan hal yang sangat essensial bagi sebuah perusahaan
termasuk juga perbankan syariah. Untuk memenangkan persaingan bisnis yang semakin
ketat ini, kinerja perbankan syariah haruslah mencerminkan peningkatan dari satu
periode ke periode berikutnya. Dewasa ini pengukuran kinerja secara _nancial tidaklah
cukup mencerminkan kinerja perusahaan sesungguhnya, sehingga dikembangkan suatu
konsep Balanced Scorecard. Konsep Balanced Scorecard mengukur kinerja suatu
perusahaan dari empat perspektif yaitu perspektif _nansial, perspektif customer,
perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Dalam
setiap perspektif terdapat beberapa tolok ukur yang akan dijadikan ukuran kinerja
perusahaan. Berikut hasil analisis penilaian kinerja perbankan syariah menggunakan
model balanced scorecard dalam kasus Bank BRI syariah Cabang Yogyakarta dan
BPRS Bangun Derajat Warga yang digambarkan dalam sebuah tabel komparasi sebagai
berikut:

64
Perspektif Pegukuran Kinerja BRI Syariah Cab.
Yogyakarta
Nasabah : Dalam kondisi cukup baik,
- Kepuasan nasabah dikarenakan perusahaan
- Pangsa pasar belum
- Retensi nasabah pernah melakukan survey
- Akuisisi nasabah terhadap kepuasan nasabah.
Padahal ini merupakan suatu
hal yang sangat penting untuk
dilakukan, karena dengan
survey tersebut mengetahui
apa yang sebenarnya
diinginkan dan dibutuhkan
oleh nasabah maka BRI
syariah dapat memperluas
pasar dan pada akhirnya akan
meningkatkan pandapatannya.
Sedangkan tolok ukur yang
lain semua terpenuhi. Pangsa
pasar naik sebesar 11,7% dan
jumlah nasabah meningkat
sebesar 23,5%
Proses Bisnis Internal Dalam kondisi kurang baik
- Siklus pengembangan yang diindikasikan oleh
Produk adanya tolok ukur kinerja
- Pendapatan produk yang belum terpenuhi, yaitu
baru rendahnya tingkat inovasi
- Tingkat kesalahan produk baru. Sementara tolok
layanan ukur
- Waktu proses yang lain terpenuhi, seperti
- Pemanfaatan TI rendahnya tingkat kesalahan
- Perjanjian dengan layanan, cepatnya waktu
pihak ke tiga poses, dimanfaatkannya TI
dengan optimal dan adanya
perjanjian dengan pihak ke
tiga untuk mendukung proses
bisnisnya.
Pertumbuhan dan Dalam kondisi baik
Pembelajaran dikarenakan tercapainya
- Kepuasan karyawan kepuasan karyawan, tingginya
- Fleksibilitas karyawan tingkat eksibilitas karyawan
- Indeks kepatuhan dalam melaksanakan tugas,
karyawan rendahnya pelanggaran
- Produktivitas prosedur dan tumbuhnya
Kinerja BPR Syariah
Bangun Derajat Warga
Dalam kondisi kurang baik,
dikarenakan perusahaan
belum pernah melakukan
survey terhadap kepuasan
nasabah. Padahal ini
merupakan suatu hal yang
sangat penting untuk
dilakukan, karena dengan
survey tersebut mengetahui
apa yang sebenarnya
diinginkan dan dibutuhkan
oleh nasabah maka BPRS
BDW dapat memperluas
pasar dan pada akhirnya
akan meningkatkan
pandapatannya. Dan juga
karena terjadi penurunan
pangsa pasar sebesar 2,75%
meskipun jumlah nasabah
naik 4,67%.
Dalam kondisi kurang baik,
yang diindikasikan dengan
tidak tercapainya beberapa
tolok ukur kinerja dari
perspektif proses bisnis
internal, seperti belum
adanya inovasi produk baru
dan belum
dimanfaatkannya teknologi
informasi secara optimal
untuk menunjang proses
bisnis. Sedangkan tolok
ukur yang lainnya
tercapai.
Dalam kondisi baik
dikarenakan tercapainya
kepuasan karyawan,
adanya rotasi tugas secara
periodik bagi karyawan,
rendahnya pelanggaran
prosedur dan tumbuhnya
65
karyawan tingkat produktivitas tingkat produktivitas
karyawan. karyawan.

Dari tabel komparasi diatas terlihat bahwa kinerja BRI Syariah cabang Yogyakarta pada
perspektif keuangan dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dalam kondisi baik,
perspektif nasabah cukup baik dan perspektif bisnis internal dalam kondisi kurang baik.
Sedangkan kinerja BPRS BDW pada perspektif keuangan dan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran dalam kondisi baik serta pada perspektif nasabah dan perspektif bisnis internal
dalam kondisi kurang baik.

2. Pembobotan Sasaran Strategis Perspektif Balance Scorecard (Bsc) pada

Perusahaan Air Minum.

Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan
ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran balanced scorecard
diturunkan dari visi dan strategi perusahaan. Balanced Scorecard dengan jelas
mengungkapkan berbagai faktor yang menjadi pendorong tercapainya kinerja finansial dan
kompetitif jangka panjang. Balanced Scorecard memberikan kepada para eksekutif sebuah
kerangka kerja menyeluruh yang akan menterjemahkan visi perusahaan dan strategi usaha ke
dalam sejumlah pengukuran. Sistem ini menterjemahkan misi dan strategi perusahaan
menjadi tujuan dan pengukuran (measure), serta mengkelompokkannya ke dalam empat
perspektif yang berbeda yaitu finansial (financial), konsumen (customer), proses bisnis
internal (internal business process), dan proses belajar dan pertumbuhan (learning and
growth). Ukuran yang digunakan dalam penelitian ini dijelaskan dalam paragraf berikut.
1. Perspektif Keuangan
Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan,
implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada
peningkatan laba perusahaan. Pada perspektif pertama ini ada beberapa rasio
finansial yang dapat diterapkan dalam pengukuran strategis.
a Rasio Likuiditas (liquidity ratio). Rasio yang sering digunakan adalah rasio
lancer (current ratio).
b Rasio profitabilitas (profitability ratio) yang digunakan adalah rasio tingkat
pengembalian aset (return on asset)
c Rasio Aktivitas (activity ratio)
d Rasio Tingkat Perputaran Piutang Dagang
e Periode Penagihan Rata-rata
f Tingkat Perputaran Inventori (Inventory turnover)
g Tingkat Perputaran Harta ( Total asset turnover)
h Rasio Solvabilitas (solvability ratio) yang digunakan adalah rasio hutang (debt
ratio)

66
 2. Perspektif Pelanggan
Perspektif ini terdiri dari tolak ukur inti dan umum, dari hasil yang diinginkan
melalui strategi yang telah diformulasikan dan diimplementasikan dengan baik.
Pengukuran inti yang dimaksud diantaranya kepuasan konsumen, retensi pelanggan,
akuisi konsumen baru, profitabilitas pelanggan, pangsa pasar di segmen sasaran.
Kelompok ukuran pelanggan ini terdiri dari ukuran :
a Pangsa pasar (market share)
b Retensi pelanggan (customer retention)
c Akuisi pelanggan (customer acquisition)
d Kepuasan pelanggan (customer satifaction)
e Profitabilitas pelanggan (customer profitability)
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif ini, manajer mengidentifikasi berbagai proses yang paling penting
untuk mencapai sasaran pelanggan dan pemegang saham. Yang biasa digunakan
untuk balanced scorecard adalah model rantai nilai proses bisnis internal yang
terdiri dari tiga komponen utama
a Inovasi
b Operasi
c Layanan purna jual
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pengukuran perspektif keempat dan terakhir dalam BSC mempunyai tujuan untuk
mendorong perusahaan menjadi organisasi belajar (learning organization) sekaligus
mendorong pertumbuhannya. Ukuran perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
dapat dibagi menjadi tiga kelompok besar yaitu
a Kemampuan atau kapabilitas pegawai
b Kemampuan atau kapabilitas sistem informasi
c Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan individu perusahaan

A. Pengukuran Skor
Pemberian skor dilakukan oleh pihak perusahaan, dengan mengikuti aturan
sebagaiberikut:
1. Skor 7-10 : Skor diantara 7-10 maka tolak ukur keberhasilan yang bersangkutan
memiliki kinerja yang baik dengan syarat bila kelas pencapaian lebih besar dari
target yang dicapai pada suatu periode (skor 7 bila kenaikan kelas pencapaian target
lebih kecil dari 25% di atas target, skor 8 bila kenaikan kelas pencapaian target
antara 25%- 50% di atas target, skor 9 bila kelas pencapaian antara 51%-75% di
atas target, dan skor 10 bila kelas pencapaian lebih dari 75% di atas target).
2. Skor 4-6 : Skor di antara 4-6, maka tolak ukur keberhasilan yang bersangkutan
memiliki kinerja yang sedang dengan syarat apabila kelas pencapaian sama dengan
target yang telah dicapai pada suatu periode (skor 4 bila untuk mencapai target yang
ditetapkan perusahaan merasa kesulitan dan membutuhkan usaha yang keras untuk
mencapainya, skor 5 bila perusahaan tidak mengalami kesulitan untuk mencapai
67
 target yang ditetapkan, skor 6 bila perusahaan merasa mudah untuk mencapai target
yang ditetapkan)
3. Skor 0-3 : Skor diantara 0-3, maka tolak ukur keberhasilan yang bersangkutan
memiliki kinerja yang rendah dengan syarat bila kelas pencapaian sama dengan
target yang dicapai pada satu periode (skor 3 bila kelas pencapaian target lebih kecil
dari 25% dibawah target, skor 2 bila kelas pencapaian target antara 25%-50%
dibawah target, skor 1 bila kelas pencapaian antara 51%-75% dibawah target dan
skor 0 bila kelas pencapaian lebih dari 75% dibawah target).
Pengelompokan skor diatas juga berlaku untuk menilai rata-rata kinerja perusahaan pada
masing-masing perspektif.
a Skor 7-10 : perusahaan memiliki kinerja yang baik dipandang dari perspektif yang
bersangkutan.
b. Skor 4-6 : perusahaan memiliki kinerja yang sedang dipandang dari perspektif yang
bersangkutan.
c. Skor 0-3 : perusahaan memiliki kinerja yang kurang baik dipandang dari perspektif
yang bersangkutan.

B. Analytical Hierarchy Process

Ada tiga prinsip yang mendasari dalam pengambilan keputusan dengan menggunakan
metode AHP yaitu:
1. Menyusun hierarki. Ada dua macam hierarki yaitu : hierarchy struktural dan
hierarchy functional. Pada hierarki strutural, sistem yang kompleks di susun
kedalam komponen komponen
2. pokoknya dalam urutan menurut sifat struktur mereka, misalnya ukuran, warna,
bentuk dan umur.
3. Menentukan prioritas. Menentukan prioritas yaitu menentukan peringkat elemen
elemen menurut relatif pentingnya. Langkah pertama dalam menetapkan prioritas
elemen-elemen dalam suatu persoalan keputusan adalah dengan membuat
perbandingan berpasangan (pairwase comparison), yaitu elemen-elemen
dibandingkan berpasangan terhadap suatu kriteria yang ditentukan. Perbandingan
tersebut kemudian ditransformasikan dalam bentuk matriks. Dalam matriks ini,
elemen dalam kolom dibandingkan dengan elemen dalam baris. Untuk mengisi
matriks perbandingan berpasangan itu, digunakan bilangan pembanding (1 s/d 9)
untuk menggambarkan relatif pentingnya suatu elemen di atas dengan yang lainnya.
Tabel 1 menjelaskan hubungan tingkat penilaian tersebut.

68
 4. Konsistensi logis, Konsistensi logis yaitu menjamin bahwa semua elemen
dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan secara konsistensi sesuai dengan
suatu kriteria yang logis. Konsistensi jawaban para responden dalam menentukan
prioritas elemen merupakan prinsip pokok yang akan menentukan validitas data
hasil pengambilan keputusan. Secara umum, responden harus memliki konsistensi
dalam melakukan perbandingan elemen. Jadi A>B dan B>C, maka secara logis
responden harus menyatakan bahwa A>C berdasarkan nilai-nilai numerik yang
disediakan oleh Saaty.
Didapat beberapa penyimpangan yang disebabkan oleh konsistensi preferensi penilai
yang tidak sempurna. AHP mengukur konsistensi menyeluruh dari berbagai pertimbangan
melalui suatu rasio konsistensi. Nilai rasio konsistensi harus 10% atau kurang. Jika lebih dari
10% pertimbangan itu mungkin agak acak dan mungkin perlu diperbaiki atau diulang.

C. Metodologi
Sampel dalam penelitian ini adalah pelanggan dan karyawan perusahaan air minum.
Pengambilan sampel dilakukan di seluruh cabang yang dimiliki. Cara pengambilan sampel
yaitu penyebaran angket ke responden secara langsung dan dilakukan secara acak dengan
metode stratified random sampling. Jumlah keseluruhan populasi pelanggan untuk jenis
rumah tangga sebanyak 17502 dan jumlah populasi pegawai sebanyak 198. Sampel yang
akan dihitung dalam penelitian ini adalah jenis pelanggan rumah tangga dan karyawan.
Sampel pelanggan keseluruhan sebesar 242 responden yang tersebar dalam 12 cabang dan
sampel pegawai keseluruhan sebesar 109 responden yang tersebar di 12 cabang.

D. Rancangan Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard

Untuk pengukuran kinerja dan sumber data dengan perspektif BSC digunakan rancangan
pengukuran sebagaimana ditunjukkan pada tabel 2.

69
E. Hasil dan Pembahasan
Pengolahan data dengan AHP diperoleh pembobotan dengan AHP untuk tiap strategi
pada masing-masing perspektif yang ditunjukkan pada tabel 3 kolom 3. Sedang data target
yang ditetapkan perusahaan pada awal periode ditunjukkan pada kolom 4, pencapaian untuk
setiap indikator ditunjukkan pada kolom 5. Perhitungan kartu skor berimbang disajikan
dalam bentuk tabel yang dapat mengukur kinerja dari sudut pandang empat perspektif.
Pemberian skor dilakukan oleh pihak perusahaan dengan mengikuti aturan seperti dijabarkan
pada landasan teori. Hasil keseluruhan dari bobot, target, kelas pencapaian target, persentase
pencapaian target, skor dan nilai ditunjukkan pada tabel 4 kolom 7. Sedangkan nilai
keseluruhan yang merupakan perkalian skor dan bobot ditunjukkan pada kolom 8.

70
 Berikut adalah analisis singkat berdasarkan perhitungan dari kartu skor berimbang.
Kondisi kinerja perusahaan dipandang dari segi perspektif keuangan berada dalam kondisi
sedang. Hal ini dapat diketahui dari hasil persentase target yang tercapai tidak semua strategi
bernilai positif dan memiliki rata-rata skor 6.75 yang berarti bahwa perusahaan secara umum
belum dapat mencapai target yang ditetapkan perusahaan. Kondisi kinerja perusahaan
dipandang dari segi perspektif pelanggan berada dalam kondisi yang sangat kurang baik. Hal
ini dapat diketahui dari hasil persentase pencapian target ketiga strategi bernilai negatif dan
memiliki rata-rata skor 2.33, dengan skor yang dicapai membuktikan bahwa perusahaan
kurang dapat mendapatkan simpati dari konsumen untuk menggunakan jasa dari perusahaan
padahal perspektif pelanggan merupakan salah satu faktor yang berpengaruh dalam kinerja
perusahaan. Kondisi kinerja perusahaan dipandang dari segi perspektif proses bisnis internal
berada dalam kondisi baik. Hal ini dapat diketahui dari hasil persentase target yang tercapai
kedua strategi bernilai positif dan memiliki rata-rata skor 7.5. Hal ini berarti bahwa
perusahaan secara umum telah dapat mencapai target yang ditetapkan perusahaan. Kondisi
kinerja perusahaan dipandang dari segi perspektif pembelajaran dan pertumubuhan berada
dalam kondisi kurang baik. Hal ini dapat diketahui dari hasil persentase pencapaian target
hanya satu strategi yang bernilai positif yaitu kapabilitas kerja dan memiliki rata-rata skor
3.5, dengan skor yang dicapai membuktikan bahwa perusahaan kurang mendapatkan simpati
dari konsumen untuk menggunakan jasa dari perusahaan padahal perspektif pelanggan
merupakan salah satu faktor yang berpengaruh dalam kinerja perusahaan.

71
F. Kesimpulan
Untuk peningkatkan kinerja perusahaan, tiga indikator yang perlu diperhatikan adalah:
Karyawan yang Berdisiplin dan Bertanggung Jawab (0.833), kapabilitas kerja
(0.582) dan kualitas layanan (0.486). Dari empat perspektif, skor terbobot tertinggi yang
perlu difokuskan untuk perbaikan berkelanjutan adalah pada bisnis proses internal sebesar
7,833 dari skor 7.5.

72
 BAGIAN II

2.1 Aplikasi Manajemen Strategis di Amerika Serikat

Pengukuran kinerja adalah proses pengumpulan, analisis, dan / atau pelaporan informasi
mengenai kinerja individu, kelompok, organisasi, sistem atau komponen. Pengukuran kinerja
bukanlah konsep baru, beberapa catatan awal aktivitas manusia berhubungan dengan
penghitungan atau pencatatan aktivitas.
Definisi pengukuran kinerja cenderung didasarkan pada asumsi tentang mengapa kinerja
diukur.
1. Moullin mendefinisikan istilah ini dengan fokus organisasi yang berwawasan ke
depan "proses mengevaluasi seberapa baik organisasi dikelola dan nilai yang
mereka berikan untuk pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya".
2. Neely et al. gunakan fokus retrospektif yang lebih operasional "proses mengukur
efisiensi dan efektivitas tindakan masa lalu".
3. Pada tahun 2007, Kantor Kepala Informasi di AS mendefinisikannya menggunakan
fokus yang lebih evaluatif "Pengukuran kinerja memperkirakan parameter di mana
program, investasi, dan akuisisi mencapai hasil yang ditargetkan.

Di luar perjanjian sederhana tentang hal itu terkait dengan semacam pengukuran kinerja,
ada sedikit konsensus tentang cara mendefinisikan atau menggunakan ukuran kinerja. Dalam
terang ini apa yang telah terjadi adalah munculnya kerangka pengorganisasian yang
menggabungkan ukuran kinerja dan sering juga melarang metode untuk memilih dan
menggunakan langkah-langkah yang sesuai untuk aplikasi itu. Kerangka kerja yang paling
umum termasuk:
1. Kartu skor seimbang - digunakan oleh organisasi untuk mengelola implementasi
strategi perusahaan.
2. Indikator kinerja utama - metode untuk memilih ukuran kinerja penting / kritis,
biasanya dalam konteks organisasi

Pengukuran kinerja adalah penggunaan bukti statistik untuk menentukan kemajuan

menuju tujuan organisasi spesifik yang ditetapkan. Ini mencakup kedua bukti fakta aktual,
seperti pengukuran kelancaran permukaan perkerasan, dan pengukuran persepsi pelanggan
seperti yang akan dicapai melalui survei kepuasan pelanggan. Dalam industri jasa seperti
transportasi, proses pengukuran kinerja dimulai dengan mendefinisikan secara tepat layanan
yang dijanjikan organisasi untuk menyediakan, termasuk kualitas atau tingkat layanan (mis.
Ketepatan waktu, keandalan, dll.) Yang akan diberikan. Proses pengukuran kinerja dimulai
dengan mendefinisikan layanan yang dijanjikan organisasi untuk diberikan. Seringkali ada
peluang bagus untuk mengumpulkan umpan balik dari pengguna sistem dalam "waktu
nyata", karena layanan transportasi sering "dikonsumsi" pada saat yang sama "diproduksi."
Ukuran kinerja memberikan informasi kepada manajer tentang seberapa baik bundel layanan
disediakan. Ukuran kinerja harus mencerminkan kepuasan pengguna layanan transportasi, di

73
samping kekhawatiran pemilik sistem atau operator. (Sumber: Proyek NCHRP 8-32 (02),
Transportasi Multimodal: Proses Perencanaan Berbasis Kinerja, 1998.
Tinjauan Kinerja Nasional memberikan definisi pengukuran kinerja adalah:
― Suatu proses menilai kemajuan menuju pencapaian tujuan yang telah ditentukan,
termasuk informasi tentang efisiensi sumber daya yang ditransformasikan menjadi
barang dan jasa (output), kualitas output tersebut (seberapa baik mereka dikirim ke
klien dan sejauh mana klien puas) ) dan hasil (hasil dari kegiatan program
dibandingkan dengan tujuan yang dimaksudkan), dan efektivitas operasi pemerintah
dalam hal kontribusi khusus mereka untuk tujuan program."
Pengukuran kinerja adalah alat untuk membantu lembaga pemerintah dan organisasi
nirlaba mengetahui apakah program dan layanan mereka mengarah ke hasil yang diinginkan.
Melalui identifikasi indikator, manajer program dapat belajar seberapa efisien dan efektif
mereka mengalokasikan sumber daya dan untuk tujuan apa. Meskipun pengukuran kinerja
dan manajemen kinerja bukan hal baru bagi sektor publik dan nirlaba, mereka digunakan
lebih banyak saat ini daripada sebelumnya karena tuntutan akuntabilitas yang lebih besar dan
harapan yang semakin meningkat bahwa organisasi perlu melakukan lebih banyak dengan
lebih sedikit.
Pengukuran kinerja dapat membantu organisasi dalam sejumlah cara:
1. Mengidentifikasi kondisi di mana suatu program bekerja dengan baik atau buruk
dan dengan demikian merangsang tindakan perbaikan
2. Mengajukan pertanyaan tentang layanan yang dapat membantu staf
mengembangkan dan melaksanakan strategi peningkatan
3. Memberikan petunjuk untuk masalah dan terkadang untuk apa yang bisa dilakukan
untuk meningkatkan hasil di masa depan membantu menilai keberhasilan tindakan
perbaikan

Siklus manajemen kinerja yang khas dimulai dengan pernyataan misi yang jelas dan
identifikasi target audiens atau basis pelanggan. Selanjutnya, organisasi harus
mengidentifikasi apa yang diukur; untuk sebagian besar, ini akan mencakup berbagai input
(sumber daya, staf), output (apa yang dihasilkan organisasi), dan berbagai hasil atau hasil
(perubahan dalam pengetahuan, sikap, perilaku, atau kondisi). Setelah mencari tahu apa yang
harus diukur, organisasi perlu mengidentifikasi sumber data dan alat untuk menangkap
informasi dan kemudian mengembangkan sistem untuk menganalisis dan melaporkan data
ke berbagai pemangku kepentingan. Siklus ini mewakili lingkaran umpan balik yang
berkelanjutan dalam suatu organisasi dan, jika digunakan dengan tepat, dapat membantu
organisasi secara teratur memantau kinerja program mereka dan menginformasikan praktik
program. Manajemen kinerja terjadi ketika organisasi beralih dari pengukuran ke analisis
dan penggunaan informasi untuk menginformasikan praktik.
Data kinerja dapat berasal dari berbagai sumber. Yang paling khas termasuk catatan
program atau lembaga, survei (termasuk wawancara dan kelompok fokus), dan peringkat
pengamat terlatih. Setiap sumber disertai dengan kelebihan dan kekurangannya masing-
masing dan pertukarannya sendiri terkait dengan biaya, kelengkapan informasi, kemudahan
administrasi, dan ketepatan waktu untuk menyebutkan beberapa.

74
 Pengukuran kinerja merupakan bagian penting dari rangkaian evaluasi, tetapi berbeda
dari evaluasi program dalam sejumlah cara penting. Pertama, sistem pengukuran kinerja
tidak memberi tahu mengapa nilai yang diukur terjadi. Evaluasi program diperlukan untuk
tujuan ini. Namun, ukuran kinerja dapat memberikan informasi yang lebih tepat waktu untuk
membantu manajer program mengajukan pertanyaan yang lebih baik dan membuat koreksi
di tengah jalan saat diperlukan. Evaluasi program juga biasanya terjadi secara ad hoc dan
jauh lebih jarang, dan studi-studi ini bisa mahal. Data dari sistem pengukuran kinerja yang
kuat dapat menjadi dasar untuk evaluasi program. Namun, tidak semua program berada pada
tahap yang cukup dalam pengembangan untuk menjamin evaluasi program. Akhirnya,
sistem pengukuran kinerja biasanya dirancang dengan pengetahuan literatur terkini tentang
tindakan apa yang mungkin berkontribusi pada hasil atau hasil apa dan, dalam pengertian ini,
mengasumsikan setidaknya tingkat atribusi dasar.
Aplikasi Manajemen Strategis di Amerika Serikat dituangkan dalam bentuk ―Act of
1993 ‖ atau undang-undang tahun 1993 yang diprakarsai oleh James B. Whitaker, sebagai
berikut:
1. Overview
2. Strategic Planning
3. Performance Measurement

Menurut Mulyadi (2001: 415), pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik
efektivitas operasioanal suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan
sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapakan sebelumnya. Dally (2010: 56)
mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap
berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada dalam perusahaan, sedangkan Poureisa et
al. (2003: 974) menyatakan bahwa:
“ In traditional performance measurement approach, the most important goals of
evaluation is performance measurement while modern approach has focused on
evaluated growth and development capacity.”
Pentingnya pengukuran kinerja dalam manajemen perusahaan ini, juga ditekankan oleh
Zizlavsky (2014: 211) yaitu:
“ The old adage says: You can not manage what you don’t measure. This is
especially true for innovations, where it is absolutely necessary to bring focus,
intelligibility and discipline, particularly to the initial, inventive phase of the
innovative process. Innovation is a continuous process.”
Beberapa literatur menyebutkan bahwa tujuan pengukuran kinerja tidak hanya
untuk melihat bagaimana kinerja suatu perusahaan berjalan, tetapi juga dapat membuat
perusahaan tersebut memiliki kinerja yang lebih baik, seperti yang dikatakan oleh Kairu et
al. (2013: 81) bahwa:
“ The purpose of measuring performance is not only to know how a business is
performing, but also to enable it to perform better “.
Pendapat ini menunjukkan bahwa tujuan pengukuran kinerja tidak hanya untuk
mengetahui bagaimana kinerja bisnis, tetapi juga menjadikan bisnis itu mampu memiliki
kinerja lebih baik.

75
 Secara umum, tujuan pengukuran kinerja sektor publik adalah sebagai berikut
(Halim, 2003: 208):
1. Untuk menghasilkan informasi yang akurat dan valid berhubungan dengan
perilaku dan kinerja organisasi atau perusahaan.
2. Mengkomunikasikan strategi secara lebih mantap.
3. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian
karyawan secara maksimum.
4. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

Bagi beberapa politisi, strategi dan proses untuk memproduksi dan mempertahankan
strategi adalah bagian dari pemerintahan umum suatu negara. Public Administration Select
Comittee Inggris baru-baru ini menghasilkan sebuah laporan yang mengatakan bahwa
pemerintah membutuhkan pemikiran strategis dan Strategi Nasional yang termasuk dalam
konsep 'good governance' (Public Administration Select Comittee,2010, p.3). Mengutip
contoh seperti terorisme di AS pada tahun 2001, krisis keuangan dan perbankan 2007-9 dan
tantangan kronis perubahan iklim, Public Administration Select Comittee mengambil
pandangan bahwa pemerintah harus mampu mengantisipasi dan merespons secara efektif
terhadap tantangan utama ini. Public Administration Select Comittee tidak sendirian dalam
pandangan ini: memang, pemerintah di seluruh dunia telah mencoba untuk mengembangkan
perencanaan strategis mereka sendiri dan mendorong pembuatan kebijakan yang lebih
strategis.
Badan-badan internasional seperti UNDP dan OECD telah mendorong pemerintah
untuk meningkatkan kapabilitas untuk pemerintahan umum melalui menempatkan
penekanan lebih besar pada strategi dan meningkatkan keahlian dari layanan sipil dalam
perencanaan strategis. Bisa dikatakan, keadaan seperti ini butuh beberapa puluh tahun untuk
terwujud, awal munculnya ditandai dengan terbitnya buku oleh Osborne dan Gaebler (1992)
mengenai menciptakan kembali pemerintahan, yang berpendapat untuk pemisahan
pemerintah ―steering ‖ (yaitu strategis fungsi) dari ― rowing ‖ (yang termasuk pelayanan
publik). Tahap awal periode dua puluh tahun ini juga ditandai dengan melalui hukum
Kinerja.
Pemerintah dan Hasil Act of 1993 di AS, yang membawa. Pertama, sistem rencana
strategis dan rencana kinerja untuk badan-badan federal, tetapi juga kemudian menyebabkan
diskusi tentang bagaimana untuk memindahkannya ke rencana strategis pemerintah secara
keseluruhan perlunya koordinasi dan integrasi dari tindakan untuk mengatasi kebijakan
lintas sektoral yang lebih baik. Komitmen untuk tata kelola badanpublik berdasarkan
perencanaan strategis tampaknya berkembang cepat sekitar 2003-2004, dengan negara-
negara seperti Cina, Rusia dan Inggris dengan mencoba pendekatan yang lebih strategis.
Dekade dari titik ini adalah salah satu di mana tekanan dibangun untuk memodernisasi dan
bergerak dari ‗pemerintah pasca-birokrasi‘ ke model baru dari ‗negara strategis‘. Deskripsi
dari ―negara strategis‖ telah dicoba beberapa kali (Paquet, 2001; Joyce, 2011; OECD, 2013).
The Prime Minister‖s Strategy Unit di Inggris memperkenalkan konsep ―Strategic and
Enabling State‖ kembali pada tahun 2007 sebagai bagian dari proses peninjauan kebijakan
(Prime Minister‖s Strategy Unit, 2007). Unit ini menekankan bahwa negara tersebut
76
berfokus pada hasil, mengembangkan pusat strategis yang lebih kecil, dan berusaha untuk
memberdayakan warga, membangun kepercayaan mereka, mengatasi ketidakamanan mereka
dan memastikan bahwa warga negara mengambil tanggung jawab bersama dengan negara
untuk kesejahteraan mereka. Penyerapan konsep dari perencanaan strategis dan strategi ke
dalam formulasi ke dalam bentuk yang lebih efektif oleh negara diperlukan untuk
keberhasilan ekonomi, kesejahteraan masyarakat dan kualitas lingkungan alam kadang-
kadang bahkan tidak diisyaratkan dalam banyak studi yang ada ataupun pada penafsiran
perencanaan dan manajemen strategis sector publik. Hal ini hanya dilihat sebagai proses
pengambilankeputusan atau alat tetapi sering tidak lebih dari itu. Selain itu, sangat umum
untuk melihat perencanaan dan manajemen strategis hanya sebagai cara untuk membuat
keputusan yang lebih baik atau jangka panjang dan kemudian mengimplementasikannya,
cara yang telah ditransfer di dari sektor swasta.
Pengambilan keputusan strategis pada umumnya meliputi:
1. mendefinisikan dan menjelaskan tujuan;
2. menganalisis situasi;
3. menganalisis dan merencanakan penggunaan sumber daya;
4. mengidentifikasi tindakan alternatif dan memilih di antara mereka atas dasar
kelayakan dan kriteria lainnya;
5. memiliki kepedulian untuk melihat ke depan ke masa depan dan merencanakan
untuk hasil jangka panjang.

Perencanaan strategis didefinisikan (oleh beberapa penulis) dengan menunjukkan bahwa

perencanaan strategis adalah penggunaan analitisdan logika semata dalam perumusan
strategi. berangkat dari definisi ini, beberapa penulis mendefinisikan manajemen strategis
terdiri dari perumusan strategi dan implementasi strategi. Pada bab ini dinyatakan bahwa
tidak begitu penting untuk mempertahankan perbedaan yang kaku antara konsep
perencanaan strategis dan manajemen strategis di sektor publik karena praktisi sering
menggunakan label 'perencanaan strategis' dengan arti lebih dari pekerjaan analitis dari
perumusan strategi.
Perencanaan strategis pada umumnya dianggap bekerja dan menghasilkan hasil yang
bermanfaat di sektor publik. Ini membantu manajer senior menjadi lebih jelas tentang
menurut arah masa depan organisasi, tentang jalan untuk kesuksesan masa depan dan sekitar
visi masa depan untuk staf. Hal ini dapat membantu untuk mengidentifikasi peluang baru
dan ide-ide baru. Ini dapat membantu pengelolaan sumber daya, membantu manajer senior
membuat keputusan sumber daya dan anggaran yang lebih baik, dan membantu mereka
meningkatkan efektivitas biaya. Adalah penting bahwa kita melihat perencanaan dan
manajemen strategis di sektor publik dalam kompleksitas.
Dalam dunia akademis kita masih cenderung melihat manajemen strategis hanya
sebagai alat manajemen yang diimpor dari sektor swasta yang dapat membuat pengambilan
keputusan yang lebih baik dan terutama digunakan oleh para manajer organisasi publik.
Untuk pemerintah di seluruh dunia.
Untuk badan seperti Bank Dunia dan OECD, kemampuan strategis pemerintah adalah
penting untuk pembangunan nasional. Kita harus menghargai manajemen strategis sebagai
alat pengambilan keputusan dalam organisasi publik yang dipelopori di sektor swasta . Pada
77
saat yang sama, banyak negara-negara besar dan wilayah di dunia (termasuk Cina dan Rusia,
serta AS dan Eropa) telah berusaha untuk mengembangkan visi strategis jangka panjang,
rencana strategis dan kemampuan strategis untuk menciptakan tata kelola publik yang lebih
efektif dan menjadi lebih efektif dalam hal pembangunan nasional (ekonomi, kemajuan
sosial, lingkungan). pada berbagai poin dalam buku ini, akan terlihat bahwa manajemen
strategis sebagai aspek reformasi tata kelola publik dikaitkan dengan isu-isu koherensi dan
integrasi dalam tindakan pemerintah, serta dengan gilirannya menuju focus jangka panjang,
selektivitas, menetapkan target, menggunakan data dan monitoring dan evaluasi.

Gambar 2. 1Konsep Manajemen Strategi di Sektor Publik

Mengkritisi perkembangan teori strategi, menurut Porter, paling tidak terdapat

empat masalah penting yang harus dijelaskan. Keempat masalah tersebut adalah sebagai
berikut:
1. Sebuah teori (strategi) harus secara simultan mampu menjelaskan keterkaitan
antara perusahaan pada dirinya dengan lingkungan yang lebih luas di mana ia
beroperasi. Sebab, kendala dan pengaruh lingkungan berhubungan dengan
outcomes.
2. Sebuah teori (strategi) harus memungkinkan tindakan secara terpusat terhadap
perubahan eksogen di berbagai bidang, seperti kebutuhan pembeli, teknologi dan
pasar input. Pilihan strategi adalah seri permainan yang berubah. Contoh kasus,
sebuah produk dapat sukses memimpin pasar dalam suatu waktu, tetapi gagal di
lain waktu.
3. Sebuah teori (strategi) harus menyediakan ruang kepada perusahaan untuk tidak
hanya memilih di antara pilihan yang jelas, melainkan juga untuk membuat
sesuatu yang baru. Dengan kata lain, terbuka terhadap kreativitas dan inovasi
untuk melahirkan strategi alternatif.
4. Terakhir, persoalan sejarah keberuntungan yang mempengaruhi outcomes
kompetitif. Beberapa ahli ekonomi sering menyederhanakan persoalan bahwa

78
 hal tersebut merupakan pilihan strategi yang baik. Atau, merefleksikannya lebih
jauh sebagai aspek-aspek lingkungan yang tidak dapat diukur. Poin pentinya
adalah, bahwa keberuntungan berpengaruh penting terhadap bagaimana
mengembangkan sebuah teori strategi.
Untuk itu, Porter mengusulkan pendekatan baru dalam teori strategi, yang ia sebut
sebagai teori strategi dinamis (dynamic theory of strategy). Menurut Porter, aspek
lingkungan merupakan dasar dari sistem dinamis. Karakteristik lingkungan adalah
sentral pada proses-proses perusahaan untuk meraih keunggulan. Pengaruh yang
menentukan bergantung pada keberadaan perusahaan tersebut dihadapkan pada yang
lain. Kehadirannya secara canggih dan permintaan para pembeli, sebagai contoh,
bukanlah merupakan hasil yang diinginkan. Melainkan terutama adalah bagian dari
proses keunggulan yang berkelanjutan.

1.2 Aplikasi Manajemen Strategi di Indonesia

Aplikasi manajemen strategi di Indonesia di tuangkan dalam Inpres No. 7 Tahun 1999,
sebagai berikut :

A. Inpres No. 7 Tahun 1999

Inpres RI No. 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Intansi Pemerintah
Mengintruksikan antara lain:
1. Melaksanakan Akuntabilitas Kinerja Intansi Pemerintahan
2. Mempunyai Perencanaan Strategi (1-5 tahun)
a. Uraian tentang visi, misi, strategi dan faktor-faktor kunci keberhasilan
organisasi
b. Uraian tentang tujuan, sasaran, dan aktivitas organisasi.
c. Uraian tentang cara mencapai tujuan dan sasaran tersebut
3. Setiap intansi menyampaikan laporan Akuntabilitas Kinerja Intansi Pemerntah
kepada Presiden.
4. Tujuan Sistem Akuntabilitas Kinerja intansi Pemerintah adalah untuk mendorong
terciptanya Akuntabilitas Kinerja Intansi Pemerintah sebagai salah satu prasyrat
untuk terciptanya pemerintah yang baik dan terpercaya.
5. Sasaran Sistem Akuntabilitas Kinerja Intansi Pemerintah adalah:
a. Menjadikan intansi pemerintah yang akuntabel sehingga dapat beroperasi
secara efisien, efektif, dan responsif terhada aspirasi masyarakat dan
lingkungannya.
b. Terwujudnya transparansi intansi pemerintah
c. Terwujudnya partisipasi masyarakat dalam peaksanaan pembangunan nasional
d. Terpeliharanya kepercayaan masyarakat kepada pemerintah.

B. Visi Republik Indonesia

Menjelaskan visi dalam rangka akuntabilitas kinerja intansi pemerintah sebagai berikut:

79
 ― Visi adalah cara pandang jauh ke depan ke mana intansi pemerintah harus di bawa
agar dapat eksis, antisipatif, dan inovatif. Visi adalah suatu gambaran yang menantang
tetang keadaan masa depan yang diinginkan oleh instansi pemerintah ‖.
Menurut GBHN Tahun 1999-2004. Visi RI adalah terwujudnya masyarakat di Indonesia
yag damai., demokratis, berkeadilan, berdaya saing, maju dan sejahtra dalam wadah negara
kesatuan RI yang didukung oleh manusia Indonesia yang sehat dan mandiri, beriman,
bertakwa, berakhlak mualia, cinta tanah air, berkesadaran hukum dan lingkungan, menguasai
IPTEK, memiliki etos kerja yang tinggi, serta disiplin.

C. Misi Republik Indonesia

Misi Adalah pernyataan mengenai hal-hal yang harus dicapai organisasi bagi pihak-
pihak yang berkepentingan pada masa mendatang. Pernyataan misi mencerminkan tentang
segala sesuatunya penjelasan tentang bisnis/produk atau pelayanan yang ditawarkan, yang
sangat diperlukan oleh masyarakat untuk pencapaian visi. Dengan pernyataan misi
dijelaskan mengapa organisasi perlu eksis dan bermakna pada masa yang akan datang.
Menurut Inpres Nomor 7 Tahun 1999 menyebutkan, misi adalah suatu yang harus
diemban atau dilaksanakan oleh instansi pemerintah, sesuai dengan visi yang ditetapkan,
agar tujuan organissi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik.
Dengan pernyataan misi tersebut diharapkan seluruh pegawai dan pihak yang
berkepentingan dapat mengenal instansi pemerintah dan mengetahui peran dan program-
programnya, serta hasil yang akan diperoleh pada waktu-waktu yang akan dating
Sedangkan Menurut GBHN, Untuk menunjukan visi bangsa Indonesia, maka masa
depan ditetapkan sebagai berikut:
1. Pengamalan Pancasila
2. Penegakan kedulatan rakyat. Dst
3. Peningkatan pengalaman ajaran agama. Dst
4. Penjaminan kondisi aman
5. Perwujudan sistem hukum nasional, dst
6. Perwujudan kehidupan sosial budaya (Soshub)
7. Pemberdayaan masyarakat, dst
8. Perwujudan Otonomi Daerah, dst
9. Perwujudan Kesejahtraan rakyat, dst
10. Perwujudan aparatur Negara, dst
11. Perwujudan sistem dan iklim pendidikan Nasional
(Diknas), dst
12. Perwujudan politik luar negeri, dst.

Pendekatan Perencanaan Strategis (Renstra) digunakan dalam PROPENAS (Program

Pembangunan Nasional Lima Tahun . Sumber daya naional difokuskan kepada pemecahan
masalahmasalah nasional yang penting. Substansi dalam PROPENAS dibatasi dan hanya
mencakup program-program yang bersifat atau berskala nasional.
Penjabaran lebih lanjut danprogram-program tersebut dilakukan setiap
Departemen/LPND (Lembaga Pemerintah Non-Departemen) dan Pemerintah Daerah dengan

80
membuat Perencanaan Strategis (Renstra). Sistem perencanaan pembangunan di Indonesia
tersebut dapat dilihat pada gambar dibawah ini:

Gambar 2. 2 Sistem Perencanaan Pembangunan di Indonesia

Dalam gambar berikut, dijelaskan hubungan rencana pembangunan (Renbag) dengan

Rencana Strategi (Renstra):

81
 Gambar 2. 3 Hubungan Perencanaan (Renbag) dengan Hubungan Strategis (Renstra)

Dalam gambar di bawah ini dijelaskan ruang lingkup Perencanaan Strategi ( Renstra)
dalam Pemerintah Daerah:

82
 Gambar 2. 4 Ruang Lingkup Perencanaan Strategi di dalam Pemerintah
Daerah

Selanjutnya lembar berikut menjelaskan penyusunan rancangan Anggaran Pendapatan dan

Belanja Daerah (APBD), yang dikiatkan dengan Perencanaan Strategis (Renstra).

Arah dan Kebijakan Umum APBD 83

 Strategi dan Prioritas APBD

Pernyataan dan Anggaran

1. Visi, Misi, Tupoksi, dan Sasaran Unit Kerja

2. Program dan Kegiatan Unit Kerja
3. Rancangan Anggaran Unit Kerja

Rancangan APBD

Gambar 2. 5 Proses Penyusunan Rancangan Anggaran Pendapatan dan Belanja

Daerah ( APBD )

D. Kaitan Renncana Strategis (Renstra) dan Imformasi Kinerja

Dalam gambar di bawah ini dijelaskan kaitan dengan rencana Strategis (Renstra) dengan
Informasi Kinerja. Renstra disusun dari pemanfaatan Informasi Kinerja. Keberhasilan
Renstra diukur dengan Pengukuran Kinerja yang selanjutnya disusun pelaporan kinerja
seterusnya

84
 Rencana
Strategis

Pemanfaatan Pengukuran
inerja Kinerja

Pelaporan
Kinerja

Gambar 2. 6 Kaitan Rencana Kinerja dengan Informasi Kinerja

Pada gambar berikut dijelaskan keterkaitan Rencana Strategi (Renstra) dan LAKIP
sebagai instrumen penting dalam sistem AKIP (SAKIP)

Gambar 2. 7 Renstra dan LAKIP sebagai Instrumen Penting dalam Sistem AKIP (SAKIP)

85
 Dalam perkembangannya. Pedoman penyusunan Pelaporan AKIP mengalami
penyembpurnaan, yaitu dengan adanyaPerencanaan Kinerja (Renja) seperti berikut:

Keputusan KA.LAN. no. 589/IX/6/Y/99

Tentang
Pedoman Penyusunan Pelaporan AKIP

Perencanaan Kinerja
(Renja)

Pedoman KA.LAN. No. 239/IX/6/8/2003

Tentang
Perbaikan Pedoman Penyusunan Pelaporan AKIP

Dengan adanya perencanaan kinerja (Renja), maka kaitan antara Rencana Strategis
(Renstra) dan Informasi Kinerja, sebagaimana di bawah ini:
Rencana
Strategis

Pemantauan rencana
Informasi Kinerja
Kinerja (Renja)

Pelaporan Pengukuran
KInerja Kinerja

Gambar 2. 8 Kaitan Rencana Strategi dengan Informasi Kinerja

2.3 Kinerja Manajemen Strategis

Vishvesh Pathak (2009) dalam Afifah (2013) menyatakan bahwa kinerja sangat terkait
dengan strategi, karena kinerja adalah hasil tindakan sedangkan tindakan yang dilakukan
merupakan implementasi strategi. Kinerja merupakan pencapaian dari suatu kegiatan yang
diharapkan dapat memberikan kontribusi pada tujuan strategis yang dicanangkan. Mengukur
kinerja organisasi mempunyai peran penting dalam menterjemahkan strategi organisasi
menjadi hasil (Pun dan White, 2005).
Manajemen Strategis adalah sekumpulan keputusan manajerial dan aksi pengambilan
keputusan jangka panjang didalam perusahaan. Hal ini termasuk analisis lingkungan
(lingkungan eksternal dan internal), formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi
dan kontrol (Wheelen and Hunger, 2012:53).

86
A. Indikator Kinerja
Indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif dan kualitatif yang menggambarkan tingkat
pencapaian suatu kegiatan yang telah ditetapkan. Untuk melakukan pengukuran kinerja
diperlukan indikator kinerja. Indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif dan kualitatif yang
menggambarkan tingkat pencapaian sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan, dengan
memperhitungkan elemen indikator masukan (inputs), keluaran (outputs), hasil (outcomes),
manfaat (benefit) dan dampak (impacts).
1. Masukan (Inputs)
Indikator Masukan (inputs) adalah segala sesuatu yang dibutuhkan agar pelaksanaan
kegiatan dan program dapat berjalan atau dalam rangkan menghasilkan output. Misalnya,
sumber daya manusia, dana, material, waktu, teknologi dan sebagainya. Dengan meninjau
distribusi sumber daya yang dimiliki telah sesuai dengan rencana strategik yang ditetapkan.
Tolok ukur ini dapat pula digunakan untuk perbandingan dengan organisasi lain yang
relevan. Masukan yang besar tidak selalu menjamin keberhasilan suatu kegiatan secara
ekonomi. Untuk itu, organisasi perlu membandingkan indikator kinerja atau tolok ukur
lainnya, misalnya Indikator proses. Dalam proses indikator, organisasi merumuskan ukuran
kegiatan, baik dari segi kecepatan, ketepatan, maupun tingkat akurasi pelaksanaan kegiatan
tersebut. Rambu yang paling dominan dalam proses adalah tingkat efisiensi dan ekonomis
pelaksanaan kegiatan organisasi. Efisiensi berarti besarnya hasil yang diperoleh dengan
pemanfaatan sejumlah input. Sedangkan ekonomis yang dimaksudkan adalah bahwa
pelaksanaan kegiatan tersebut secara lebih murah diabandingkan dengan standar biaya atau
waktu yang telah ditentukan.
2. Keluaran (Outputs)
Keluaran (outputs) adalah segala sesuatu berupa produk atau jasa sebagai hasil langsung
dari pelaksanaan suatu kegiatan dan program berdasarkan masukan yang digunakan. Dengan
membandingkan keluaran, organisasi dapat menganalisis apakah kegiatan terlaksana sesuai
dengan rencana. Indikator keluaran dijadikan landasan untuk menilai kemajuan suatu
kegiatan apabila tolok ukur dikaitkan dengan sasaran kegiatan yang terdefinisi dengan baik
dan terukur. Oleh karena itu, indikator keluaran harus sesuai dengan lingkup dan sifat
kegiatan instansi. Misalnya kegiatan yang bersifat penelitian, indikator kinerja berkaitan
dengan keluaran paten dan publikasi ilmiah.
3. Hasil (Outcomes)
Hasil (outcomes) adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran
kegiatan pada jangka menengah. Outcomes merupakan ukuran seberapa jauh setiap produk
atau jasa dapat memenuhi kebutuhan dan harapan masyarakat. Indikator Outcome lebih
utama daripada sekedar output. Walaupun produk telah berhasil dicapai dengan baik, belum
tentu outcome kegiatan tersebut telah tercapai. Outcome menggambarkan tingkat pencapaian
atas hasil lebih tinggi yang mungkin menyangkut kepentingan banyak pihak. Dengan
indikator outcome, organisasi akan dapat mengetahui apakah hasil yang telah diperoleh
dalam bentuk output memang dapat dipergunakan sebagaiman mestinya dan memberikan
kegunaan yang besar bagi masyarakat banyak.

87
4. Manfaat (Benefits)
Manfaat (benefits) adalah kegunaan suatu keluaran (output) yang dirasakan langsung
oleh masyarakat. Dapat berupa tersedianya fasilitas yang dapat diakses oleh publik. Indikator
kinerja ini menggambarkan manfaat yang diperoleh dari hasil indikator hasil. Manfaat
tersebut baru tampak setelah beberapa kemudian, khususnya dalam jangka menengah dan
jangka panjang. Indikator manfaat menunjukkan hal yang diharapkan untuk dicapai bila
keluaran dapat diselesaikan dan berfungsi dengan optimal (tepat lokasi dan waktu). Indikator
manfaat termasuk sulit diukur. Disamping sulit, juga membutuhkan waktu yang mungkin
lebih dari suatu periode untuk mengetahui tingkat manfaat yang telah dicapai.
5. Dampak (Impacts)
Dampak (impacts) adalah ukuran tingkat pengaruh sosial, ekonomi. Lingkungan atau
kepentingan umum lainnya yang dimulai oleh capaian kinerja setiap indikator dalam suatu
kegiatan. Indikator kinerja merupakan sesuatu yang akan dihitung dan diukur serta
digunakan sebagi dasar untuk menilai atau melihat tingkat kinerja baik dalam tahap
perencanaan, tahap pelaksanaan maupun tahap setelah kegiatan selesai dan berfungsi. Selain
itu, indikator juga digunakan untuk menyakinkan bahwa kinerja organisasi atau unit kerja
bersangkutan menunjukkan kemajuan dalam rangka mencapai tujuan dan sasaran yang telah
ditetapkan. Dengan demikian, organisasi mempunyai wahana yang jelas untuk mengukur
keberhasilan atau kegagalan di masa yang akan datang.

B. Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja adalah proses sistematis dan berkesinambungan untuk menilai
keberhasilan/kegagalan pelaksaaan kegiatan sesuai dengan program, kebijakan, sasaran dan
tujuan yang telah ditetapkan dalam mewujudkan visi, misi dan strategi instansi pemerintah.
Tujuan Pengukuran Kinerja ialah Peranan pengukuran prestasi adalah sebagai alat
manajemen untuk :
1. Memastikan pemahaman para pelaksana dan ukuran yang digunakan untuk
pencapaian prestasi.
2. Memastikan tercapainya skema prestasi yang disepakati.
3. Memonitor dan mengevaluasi kinerja dengan pembanding skema kerja dan
pelaksanaan.
4. Memberikan penghargaan dan hukuman yang objektif atas prestasi pelaksanaan
yang telah diukur sesuai dengan sistem pengukuran prestasi yang telah disepakati.
5. Menjadikan alat komunikasi antar bawahan dan pimpinan dalam upaya meperbaiki
prestasi organisasi.
6. Mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi.
7. Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah.
8. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara objektif.
9. Menunjukkan peningkatan yang perlu dilakukan.
10. Mengungkap permasalahan yang terjadi.

C. Komponen Pengukuran Kinerja

88
1. Kerangka Pengukuran Kinerja
Dalam kerangka pengukuran kinerja terdapat tahapan penetapan, pengumpulan data
kinerja, dan cara pengukuran kinerja.
2. Evaluasi Kinerja
Bertujuan agar diketahui pencapaian realisasi kemajuan, dan kendala yang dijumpai
dalam rangka pencapaian misi, agar dapat dinilai dan dipelajari guna perbaikan pelaksanaan
program/kegiatan pada masa yang akan datang.
Evaluasi kinerja merupakan kegiatan untuk menilai atau melihat keberhasilan dan
kegagalan dalam melaksanakan tugas dan fungsi yang dibebankan, dalam kaitan ini adalah
keberhasilan atau kegagalan pimpinan satuan kerja. Evaluasi kinerja merupakan analisis dan
interprestasi atas keberhasilan atau kegagalan pencapaian kinerja.
Evaluasi kinerja berfungsi untuk mengetahui tingkat keberhasilan dan kegagalan kinerja
suatu organisasi, memberikan masukan untuk mengatasi permasalahan yang ada. Melalui
evaluasi kinerja dapat diketahui apakah pencapaian hasil, kemajuan dan kendala yang
dijumpai dalam pelaksanaan misi dapat dinilai dan dipelajari guna perbaikan pelaksanaan
program atau kegiatan di masa yang akan datang.
Dalam akuntabilitas kinerja sesuai dengan substansinya, maka perlu suatu akuntabilitas
akan mencerminkan akuntabilitas kebijakan, program, manajemen, proses dan ketaatan
terhadap peraturan perundang-undangan. Ruang lingkup tingkatan evaluasi yang akan
dilakukan meliputi : (a) Evaluasi Kinerja Kegiatan, (b) Evaluasi Kinerja Program, (c)
Evaluasi Kinerja Kebijakan.
a. Evaluasi Kinerja Kegiatan
Evaluasi kinerja kegiatan menunjukkan capaian kinerja suatu unit instansi
pemerintah dalam kurun waktu tertentu. Evaluasi ini setidaknya menunjukkan penilaian
atas keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan tujuan
yang telah ditetapkan dalam kerangka perencanaan strategis. Selanjunya dengan atribut
indikator kinerja dan capaian kinerja kegiatan yang telah ditetapkan, evaluasi kegiatan
dilakukan. Teknik dan metode yang digunakan dalam menganalisis kinerja kegiatan,
yang pertama dilakukan adalah dengan melihat sejauhmana kesesuaian antara program
dan kegiatannya sesuai dengan atribut indikator (masukan, keluaran, hasil, manfaat dan
dampak) yang telah ditetapkan di dalam rencana strategis.
b. Evaluasi Kinerja Program
Evaluasi program merupakan hasil kumulatif dari berbagai kegiatan langkah-
langkah yang harus ditempuh dalam evaluasi kinerja program merupakan kelanjutan
dari pencapaian kinerja kegiatan. Evaluasi ini dilakukan dengan mengambil hasil setiap
nilai pencapaian kinerja kegiatan, kemudian pembobotan, untuk kemudian diperoleh
nilai capaian program.
c. Evaluasi Kinerja Kebijakan
Evaluasi dan analisis kebijakan merupakan suatu kegiatan awal dari upaya untuk
meningkatkan proses pembuatan kebijakan berikut hasilnya. Dengan demikian analisis
kebijakan merupakan pengkomunikasian atau penciptaan dan penilaian yang kritis
mengenai suatu kebijakan. Oleh karena itu kebijakan yang bermutu sangat berguna
untuk memperbaiki kebijakan dan hasilnya.

89
3. Analisis Akuntabilitas Kinerja
Analisis tersebut meliputi uraian keterkaitan pencapaian kinerja kegiatan dengan
program dan kebijakan dalam rangka mewujudkan sasaran, tujuan dan misi, serta visi
sebagaimana ditetapkan dalam perencanaan strategis.

D. Perencanaan Kinerja

1. Perencanaan kinerja adalah proses penyusunan rencana kinerja sebagai penjabaran

dan sasaran dan program yang telah ditetapkan dalam Renstra yang akan
dilaksanakan oleh instansi pemerintah melalui berbagai kegiatan tahunan.
2. Perencanaan kinerja juga memberikan target (quantitative objectives) tentang apa
yang harus dicapai dalam pelaksanaan program kegiatan dalam tahun tertentu.

Komponen Perencanaan Kinerja (Renja):

1. Sasaran yang ingin dicapai dalam tahun yang bersangkutan.
2. Indikator kinerja, sasaran, dan rencana pencapaiannya
3. Program, kegiatan serta kelompok indikator kinerja dan rencana pencapaiannya
4. Keterangan yang antara lain menjelaskan keterkaitan kegiatan dengan sasaran,
kebijakan dengan program serta keterkaitan dengan kegiatan-kegiatan yang
dilaksanakan oleh instansi/sektor lain.

2.4 Perencanaan Strategi dan Perencanaan Kinerja

A. Perencanaan Strategi
Perencanaan strategis merpakan suatu proses yang berrientasi pada hasil yang ingin
dicapai slama kurun waktu satu sammpai dengan lima tahun yang berkesinambungan dengan
memperhatikan lingkngan strategis. Perencanaan strategis memuat visi, misi, tjuan, sasaran,
strategi, kebijakan, program, dan ukran keberhasilan.
Rencana strategis atau tujuan jangka panjang (long-term-objectives) harus jelas, simple ,
pernyataan yang dapat diukur dari hasil akhir yang spesifik yang organisasi harapkan capai
melalui usaha-usaha organisasi dalam tiga hingga limatahun mendatang. Ini dibuat
berdasarkan tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
Stephn p. robbins mendefinisikan strategi sebagai penentuan dari tujuan dasar jangka
panjang dan sasaran sebuah perusahaan, dan penerimaan dari serangkaian tindakan serta
alokasi dari sumber-suumber yang dibutuhkan untuk melaksanakan tujuan tersebut. Strategi
adalah pilihan-pilihan tentang bagaimana cara terbaik untuk mencapai misi organisasi. Disini
harus mempertimbangkan apa tipe rencana yang lebih dapat digunakan, sejauh mana
perencanaan akakn dapat menguntungkan dan kebutuhan prosedur untuk sampai pada
keputusan.
Rencana strategis ditetapkan melalui perencanaan strategis.meurut preace dan Robinson
:
― strategic palnning is the process of formulating this strategy and guidiing its execution
by members of the organization ”
90
 Perencanaan strategi atau proses formulasin strategi dapat dilakukan apabila manajer
memahami tujuan besar (broad objectives) atau tujuan strategis; melakukan analisis
lingkungan yaitu penilaian informasi secara sistematik tentang lungkungan eksternal
organisasi ; mengetahui profil organisasi yaitu kualitas dan kuantitas dari sumbr-sumber
utama dan keterampilandalam tiga bidang: finansial; fisik,organisasional, dan manusia; dan
teknplogi. berdasarkan hal ini baru dilakukan analisis strategi, mengevaluasi alternatif
strategi. Tahap selanjutnya dari proses formulasi strategi ialah menentukanpilihan alternatif,
implementasi strategi dan mengontrol strategi.
Singkatnya jadi jika kendala dan peluang lingkungan serta kekuatan dan kelemahan
internal organisasi telah dianalisis, maka manajer mengembangkan tindakan-tindakan
alternatif untuk organsisasi. Persoalan yang sulit bukanlah mengembangkan danmenetepkan
tindakan alternatif, melainnkan bagaimana mengurangi sejumlah alternatif hingga terpilih
alterlnatif yang paling memberi harapan sebagai cara bertindak atau untuk dilaksanakan
untuk mencapai tujuan yang diinginkan. ini merupakan langkah mngambil keputusan, yaitu
mengembangkan tindakan alternatif, mengevaluasi dan menetapkan satu atau beberapa
tindakan yang paling mungkin dilaksanakan.
Setelah menetapkan tindakan alternatif , manajer kemudian memiliih rencana strategis.
Ini dilakukan setelah alternatif strategi secara penuh dievaluasi dan dibahas untukk
mengetahui resiko yang mungkin dihubungkakn dengan strategi dan otensi untuk menccapai
tujuan jangka panjang organisasi. strategi berpusat pada bagaimana teknologi yang
dikehendaki , pemasaran, finansial dan sumberdaya manusia yang diperoleh , bagaimana
riset dan pengembangan dilakukan dan bagaimana kapabilitas organisasi dan manajemen
digunakan. Meskipun antara perencanaan strategis dan perencanaan jangka panjang seringf
tertukar, namun keduanya berbeda dalam tekanan mereka pada lngkungan yang diasumsikan
, Michaek Allison dan Jude Kaye berpendapat:
Perencanaan jangka panjang pada umumnya mnegandaikan bahwa pengetahuan yang
ada sekarang tentang keadaan masa depan itu cukup handal guna menjamin reliabilitas
rencana itu selama durasi pelaksanaannya . Namun perencanaan strategis mengandaikan
bahwa sebuah organisasi harus tanggap terhadap lingkunagn yang dinamis dan sulit diramal.
prencanaan strategis menekankan pentingnya membuat keputusan-keputusan yang
menempatka organsasi untuk berhasil menanggapi peruahan lingkungan. Penekanannya
terdapat pada arah keseluruhan bukan meramalkan sasaran konkrit , tahun demi tahun,
secara terperinci. Fokus perencanaan strategis adalah pada pengelolaan strategis , artinya
penerapanpemikiran strategis pada tugas memimpin sebuah organisasi guna mencapai
maksudnya.

91
 Karakteristik Rencana Strategis

Dimensi Karakteristik
Tipe keputusan yang dicakup Adaptif dan inovatif
Kondisi dibawah mana pembuatan Mengambil resiko dan ketidak
keputusan terjadi pastian
Dimana rencana secara utama Manajemen puncak
dikembangkan
Jangka waktu Jangka panjang (biasanya
limatahunan)

Perbedaan Perencanaan Srategis dan Perencanaan Jangka Panjang

Perencanaan jangka panjang Perencanaan strategis

Meliihat masa depan sebagai hal Melihat masa depan sebagai hal
yang bisa di prediksi yang tidak bisa diprediksi
Meliihat perencanaan sebagai Melihat perencanaan sebagai proses
proses periodik terus menerus
Menganggap tren saat ii akan Menganggap tren bari, perubahan,
berlanjut dan kejutan
Menganggap masa depan yang Mempertimbangkan serangkaian
paling mungkin dan menekankan kerja masa depan yang memungkinkan dan
untuk memetakan kejadian dari tahun ke menekankan pengembangan strategi
tahun yang diperlukan untuk mencapainya berdasarkakn pada penilaian lingkungan
organisasi
Tanyakan ― dalalm bisnis apa kita Tanyakan ― dalam bisnis apa kita
sekarang‖ seharusnya, apakah kita melakukan hal yang
benar?‖

B. Perencanaan Kinerja
Definisi perencanaanjoel G Seigel dan jae K Shim mendefinisikan perencanaan adalah
pemilihan tujuan jangka pendek dan jangka panjang serta merencanakan taktik dan strategi
untuk mencapai tujuan tersebut. Adapun menuruut George R. Terry
― Planning is the selecting and relating of facts and the making and using of
assumptions regarding the future in the visualization and formulations of proposed
activation believed necessary to achieve desired result “
Sedangkan kinerja secara etimologi adalah berasal dari bahasa inggris yaitu
perrformance. performance berasal dari kata ―to perform” yang mempunyai arti masukan
(entries). Banyak sekali penjelasan tentang makna entriies ini dari berbagai pengertian
tentang masukan yang relevan dengan pengertian kinerja. Kesimpulannya adalah behwa
kinerja merupakan pelaksanaan suatu pekerjaan dan penyempurnaan pekerjaan tersebut

92
sesuai dengan tanggung jawabnya , sehingga dapat mencapai hasil sesuai dengan yang
diharapkan (sinambela, 2012)
Sementara itu, menurut wibowo (2013) , mengutip dari pendapatnya Amstrong dan
Baron (1985:5) , menyatakan bahwa kinerja adalah hasil pekerjaan yang mempuanyai
hubungan dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan kosumen dan memberikan
konstribusi ekonomi. Pada perspektif yang lain, kinerja dapat diartikan sebagai tentang apa
yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya serta bagaimana hasil yang di dapat
dari pekerjaannya.
Robert Bacal mendefinisikan perencanaan kinerja adalah suatu proses dimana karyawan
dan manajer bekerja sama merencanakan apa yang harus dikerjakan karyawan pada
tahunmendatang, mnentukan bagaimana kinerja harus diukur, mengenai dan merencanakan
cara mengatasi kendala, serta mencapai pemahaman bersama tentang pekerjaan itu. dan
memang untuk mewujudkan suatu kinerja yang strategis karyawan harus selalu siap
mendukung kputusan yang dibuat oleh para manajer perusahaan.
Perencanaaan kinerja merupakan suatu proses penetapan kegiatan tahnan dan indikator
kinerja berdasarkan program, kebijakan, dan sasaran yang tercantum pada perencanaan
strategis. hasil proses perencanaan kinerja. rencana kinerja Tahunan
Beberapa permasalahan pada pembuatan perencanaan kinerja dalam pembuatan suatu
perencanaan manajemen kinerja yang baik diperlukan suatu dasar penelaahan dari berbagai
sudut pandang baik informasi yang berasal dari top management, midle management dan
lower management. Dengan tujuan agar perencanaan manajemen kinerja yang dibuat
merupakan suatu konsep perencanaan yang mewakili dri berbagai pihak
Kadang kala sering sekali suatu perencanaan menejemen kinerja dibuat tanpa
melakukan kajian dan menerima informasi dari berbagai pihak, namun dibuat atas dasar
keputusan sepihak yaitu dari sekelompok pihak manajemen saja, seperti top management
sehingga ini bisa berdampak pada tidak matangnya rencana yang dibuat atau ternyata masih
diperlukan periode sosialisasi program terlebih dahulu, dan ini artinya perencanaan yang
dibuat tidak begitu efektif . padahal konsep perencanaan melihat kedepan yaitu melihat hasil
yang akan diperoleh dari rencana yang telah dibut bukan timbulnya keterlambatan dalam
porses jalannya rencana tersebut.

1. Pengukuran Kinerja
Proses sitematis dan berkesinambungan untk menilai keberhasialan/kegagalan
pelaksanaan kegiatan, termasuk analisis akuntabilitas kinerja kesesuaian pencapaian kinerja
kegiatan dengan program dan kebijakan untuk mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi
organisasi.
2. Perencanaan Kinerja (Renja)
a. proses penyusunan rencana kinerja sebagai penjabaran dan sasarn dan program
yang telah ditetapkan yang akan diaksanakan oleh organisasi melalui berbagai
kegiatan tahunan.
b. Renja memuat rencana pencapaian kinerja tahunan setiap indikator kinerja
c. Renja bersamaan dengan agenda penyusunan kebijakan anggaran
3. Komponen Perencanaan Kinerja (Renja)
Kegiatan adalah tindakan nyata sesuai dengan :
93
 a. Sasaran
Sasaran adalah sasaran yang tercantum pada perencanaaan strategis
(Renstra) dan sasaran mana yang akan diwujudkan pada tahun yang bersangkutan.
b. Program
Program adalah program yang tercantum pada perencanaan strategis
(Renstra) dan profram mana yang akan dilaksanakan pada tahun yang bersangkutan
sebagai cara untuk mencapai sasaran.
c. Kegiatan
Penjabaran program yang akan dilaksanakan dengan memanfaatkan
sumberdaya tertentu untuk mencapai sasaran dan oleh karenanya ditetapkakn
indikator kinerja dan capaiannya.
d. Indikator Kinerja
Ukuran kuantitatif dan kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian
suatu kegiatan.
1) Input : segala sesuatu yang diperlukan agar kegiatan dapat dilaksanakan,
minsalnya sumber daya manusia (SDM), biaya, material, waktu, teknologi, dan
lain-lain.
2) Output : segala sesuatu berupa produk/jasa (fisik/nonfisik) sebagai hasil
langsung dari pelaksanaan kegiatan.
3) Outcome: segala sesuatu yang mencerminkan berfungsiinya output kegiatan
pada jangkamenengah atau seberapa jauh produk/jasa dapat memenuhi
kebuutuhan dan harapan masyarakat.
4) Benefit : kegunaan suatu output yang langsung dirasakan masyarakat. atau
tersedianya fasilitas yang dapat diakses oleh publik.
5) Impack :ukuran tingkat pengaruh sosial-ekonomi lingkungan atau kepentingan
umum dan setiap indikator.
4. Indikator Kinerja
1. Indokator kinerja adalah ukuran kuantitatif dan kualitatif yang dapat
menggambarkan tingkat pencapaian sasaran dan tujuan organisasi, baik pada tahap
perencanaan (ex-ante). pelaksanaan (on-going) , maupun setelah kegiatan selesai
dilaksanakan (ex-post).
2. Syarat-syarat indikator kinerja, yaitu harus ;
a. Spesifik dan jelas
b. Dapat diukur baik kuantitatif maupun kualitatif
c. Menangani aspek-aspek yang relevan
d. Penting/berguna untuk menunjukan keberhasilan (input, output, outcome,
benefit, dan impact).
e. fleksibel dan sensitif terhadap perubahan
f. efektif
3. Kelompok indikator kinerja (yang umumnya dipakai):
a. Indikator kinerja input (masukan) adalah segala sesuatu yang dibutuhkan agar
pelaksanaan kegiatan dapat menghasilkan keluaran yang ditentukan. misal
dana, Sumber Daya Manusia (SDM), informasi, kebijakan, dan lain-lain.

94
b. Indikator kinerja output (keluaran) adalah sesuatu yang diharapkan langsung
dicapai dari suatukegiatan yang dapat berupa fisik maupun non fisik.
c. Indikator kinerja outcome (hasil) adalah sesuatu yang terkait dengan tujuan
akhhir dan pelaksanaan kegiatan.
d. Indikator kinerja benefit (manfaat) adalah sesuatu yang terkait dengan tujuan
akhir dan pelaksanaan kegiatan

95
DAFTAR PUSTAKA

Buku :
Achmad Djunaeni Kadmasasmita. (2005). Manajemen Strategis : Konsep dan Aplikasi.
Bandung : LAN RI.
Arthur G. Bedeian. (1980). Organizations : Teory and Analysis, The Dryden Press,
Hinslade, Illinois.
David, F. R. (2010). Manajemen Strategis: Konsep. Jakarta: Salemba Empat.
Handoko, T Hani. (1984). Dasar-Dasar Manajemen Produksi dan Operasi. Yogyakarta :
BPFE
Hayat. (2017). Manajemen Peayanan Publik, Jakarta:Rajawalipers
James A.F. Stoner, (1982). Management, edisi kedua, Prentice/Hall International, Inc.,
Englewood Cliffs, New York,
John A. Pearce II & Richard B. Robinson, Jr., (1982). Strategic Management : Strategy
Formulation and Implementation, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois
Koontz Halord, Cyrilo‘donnel, Management, A. Systems and Contigency Analysis, of
Managerial Functions, 6th. Edition, Mc, Graw Hill Book Company. 1976.
Tokyo.Kogakusha Ltd. Terry, Geor R. Principles
Sukanto Rekshodiprodjo & T. Hani Handoko(1984). Organisasi Perusahaan : Teori
Dan Prilaku, BPFE – Yogyakarta,

Jurnal :
Afifah. (2013). Pengukuran Kinerja Strategik: Perspektif Tradisional dan Alternatif,
polibisnis, volume 5 no. 1 april 2013.
Dwi Sulisworo dan Sari Nurmaningsih. (2011) Pembobotan Sasaran Strategis Perspektif
Balance Scorecard (Bsc) Pada Perusahaan AirMinu Jurnal Ilmiah Teknik Industri, Vol.
10, No. 1, Juni 2011
Istiqlal, Cahyo Halim (2009). Penilaian Kinerja Perbankan Syariah Dengan Metode
Balanced Scorecard. Jurnal La Riba Ekonomi Islam. Vol. III, No. 2, Desember 2009
Lestari,Utami Puji (2012). Balanced Scorecard (Bsc) Sebagai Alat Pengukur Kinerja
Manajemen dalam Pengembangan Strategi Perusahaan. Jurnal Bisnis dan Ekonomi.
Ebis, Volume 6 Nomor 2 Juli 2014

93
Mahsina, Asmie Poniwatie & Cholifah, (2017). Analisis Penerapan Balance Ccorecard,
Alat Ukur Penilaian Kinerja pada Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan, dan Aset
Kabupaten Sidoarjo, jurnal maksipreneur, vol. Vii, no. 1.
Nuryadi Wijiharjono. ( 2013 ) Perkembangan Manajemen Strategik dalam Perspektif
Teoritis dan Analisis Empiris, jurnal akuntansi vol. Ii, no. 2
Pratiwi, Umi (2012). Balanced Scorecard (Bsc) dan Manajemen Strategis. Jurnal
Manajemen Akuntansi. Volume 11 Nomor 2 Juli 2014
Sipayung, Frisca. (2009). Balanced Scorecard: Pengukuran Kinerja Perusahaan Dan Sistem
Manajemen StrategisJurnal Manajemen Bisnis, Volume 2, Nomor 1 Januari 2009
Wijayati, Dewie Tri. (2010). Faktor-faktor yang mempengaruhi manajemen strategik pada
organisasi non profit (Studi Managemen Strategik Pada Dinas Provinsi Jawa Timur
Yusuf Hamdan. (2001). Pernyataan Visi dan Misi Perguruan Tinggi. Volume XVII No.
1 Jauari-Maret 2001 : 90 : 103.

Internet :
Federal Highway Administration, Performance Measurement Fundamentals . Diakses dari
https://ops.fhwa.dot.gov/perf_measurement/fundamentals/. Pada 31 Desember 2018
Yodhia. Faktor-faktor Kunci dalam Penyusunan Strategi Bisnis. Diakses dari
http://rajaprestasi.com/2008/09/faktor-faktor-kunci-dalam-penyusunan-strategi-
bisnis/. Pada 1 januari 2019

94
 BIODATA PENULIS
Dr. Nanang Suparman, S.Pd., MAB. Kelahiran Jakarta, 17 Januari
1969, anak kelima dari enam bersaudara pasangan Bapak Rasdam
(Purn Kolonel TNI) dan Ibu Fatimah, menikah tahun 1997 dengan R.
Rahmawati dikaruniai satu orang putra dan satu orang putri. Ghalif
Gumirat dan Yuflih Riskia Timothy. Pendidikannya diawali SD
Negeri Warung Bambu lulus tahun 1981, melanjutkan ke SMP Negeri 1 Karawang
lulus tahun 1984 dan SMA Negeri 3 Karawang lulus tahun 1987. Pada tahun 1990
lulus Diploma III Balai Pendidikan dan latihan Parawisata (BPLP) Bandung dan
melanjutkan ke STKIP Siliwangi Bandung Jurusan Pendidikan Bahasa Inggris sambil
menjalani pekerjaan sebagai guru dan dosen hingga lulus tahun 1990. Pendidikan S2
nya berhasil diraih pada tahun 2007 di Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Lembaga
Administrasi Negara (STIA-LAN) Cimandiri-Bandung dan Pendidikan S3 nya
ditempuh di Jurusan Ilmu Administrasi Publik Universitas Padjadjaran lulus tahun
2014.
Awal karis, pada tahun 1990 sebagai staf front office pada Cruisliner Holland
American Line, yang berpangkalan di Fort Laudedalle Amerika Serikat, lalu pada
tahun 1993 kembali ke tanah air dan menjadi dosen pada sekolah tinggi Ilmu
Parawisata (STIP) dan pada tahun yang sama menjabat sebagai Hotel Manager di
Sari Ater Resort Subang Jawa Barat. Pada tahun 2004 menjadi PNS pada P3G IPA
Kemendikbud Bandung dan sejak tahun 2015 aktif mengajar di FISIP Universitas
Islam Negeri Sunan Gunung Djati Bandung sebagai Dosen Tetap sampai dengan
sekarang. Untuk berinteraksi dengan penulis bisa mengirim email ke alamat:
n.suparman69@gmail.com

95
96