Total Quality Manajemen

 Suara Pelanggan
 Masyarakat tidak hanya menginginkan
kesembuhan. Tapi juga biaya murah, keramahan,
responsif, fleksibel,….. ?
 Bagaimana dengan pelanggan internal?

 Tingkat persaingan semakin tinggi

 Biaya poor of quality semakin besar

Rework, wasting work, medical errors, variasi
berlebihan, malpraktek dll
 Manajemen Mutu Paripurna
(Total Quality Management)

Perkembangan Pengendalian
Mutu ( Quality Control )

Era Kendali Era Total

Mutu Era Quality Quality
Era Inspeksi
dengan Assurance Management
Th 1800-an
Statistik Th 1950-an Th 1980-an
Th 1930-an
 Manajemen Mutu Paripurna
( Total Quality Management )

Perkembangan Pengendalian
Mutu (Quality Control)

 M emeriksa fakta – fakta

Era Inspeksi  Kegiatan koreksi

Th 1800-an
 Klasifikasi
 Manajemen Mutu Paripurna
(Total Quality Management)

Perkembangan Pengendalian
Mutu (Quality Control)

 Inspection / Titik – titik kontrol

 Standar minimum
Era Kendali Mutu
 Statistik dasar
dengan Statitistik
 Prosedur dan format – format
Th 1930-an
 Kontrol proses
 Manajemen Mutu Paripurna
(Total Quality Management)

Perkembangan Pengendalian
Mutu (Quality Control)

 Pencegahan
 Audit / review mutu
Era Quality  Rencana mutu
Assurance  Pembiayaan
Th 1950 - an  Standar operating procedure
 Akreditasi
 Proses
 Manajemen Mutu Paripurna
( Total Quality Management )

Perkembangan Pengendalian
Mutu (Quality Control)

 Perbaikan yang kontinu

 Keterlibatan semua karyawan
Era Total Quality  Team work
Management  Pendekatan sistem
Th 1980 - an  Integrasi seluruh kegiatan
 Pengukuran penampilan
 Manajemen resiko
Paradigma Pelayanan Kesehatan
 Manajemen Mutu Paripurna
(Total Quality Management)

Paradigma Pelayanan
Kesehatan

Paradigma adalah suatu model ,

hipotesa, teori, standar, atau pola
pikir yang memberikan atau
menyedia kan contoh, batas an,
aturan dan cara, yang menjadi
rujuk an dalam berpikir ilmiah
dan bertindak logis dalam berba
gai aspek kehidupan, disiplin ilmu
serta praktisi
(Djoko Wijono,1999)
 Seiring dengan dinamika keadaan dan
ma salah serta lingkungan, model atau
pola pelayanan kesehatan mengalami
perubah an dalam paradigma.
 Semula berorientasi pada
penyembuhan (kuratif) dan rehabilitatif
menjadi ber orientasi pada pencegahan
(preventif) dan peningkatan kesehatan
(promotif)
 Pelayanan Kesehatan

Paradigma Lama Paradigma Baru

Manajemen dan kepemimpinan Birokrat + Profesional Birokrat + Profesional+TQM+Wirausaha

Pusat perhatian Sakit Sehat

Pola penyakit Menular Tidak menular

Akut Kronis
Pola makan Kecukupan gizi Keseimbangan gizi

Perilaku sexual Heterosex Homosex, Heterosex,Unisex

Orientasi pengabdian Sosial Mutu dan kepuasan pelanggan,profit

Penilaian pelayanan Individu-peer review-inspeksi- TQM / CQI (continous quality

QA Improvement)

Pendekatan demografi Usia muda Usia produktif

Balita Manusia usia lanjut

Pelayanan profesional/medis Individual dalam fungsi Tim, lintas fungsi

Pembiayaan Pay for service/individu JPKM/Gotong royong kekeluarga an saat

langsung saat sakit masih sehat

Pandangan pelayanan Restrospektif Prospektif

 Manajemen Mutu Paripurna
(Total Quality Management)

TQM Total Quality Management

QIP Quality Improvement Process

CQI Continuous Quality Improvement

KAIZEN Continous Improvement

MMP Manajemen Mutu Paripurna

 Definisi 1

 TQM  pendekatan berorientasi pelanggan

yang memperkenalkan perubahan
manajemen yang sistematik dan perbaikan
terus menerus terhadap proses, produk dan
pelayanan suatu organisasi.
 Definisi 2

TQM  upaya organisasi menilai kembali cara-

cara, kebiasaan, praktek, dan aktivitas yang ada
dan kemudian secara inovatif memfungsikan
seluruh sumber dayanya ke dalam proses lintas
fungsi yang mengabdi pada kepentingan klien,
sehingga organisasi mampu mencapai visi dan
misinya
 Definisi 3

TQM  Suatu sistem manajemen

organisasi yang berorientasi pada
orang yang bertujuan terus
menerus meningkatkan
pemenuhan kebutuhan (needs) dan
kepuasan pelanggan/klien dengan
biaya yang rendah
 Definisi 4

TQM  Melibatkan seluruh orang

dalam organisasi untuk bekerja
sama dalam melakukan
peningkatan berkelanjutan
sehingga memenuhi kebutuhan
dan harapan pelanggan dalam
memberikan produk dan jasa
 Manajemen Mutu Paripurna
(Total Quality Management)

Suatu proses manajemen dengan

pendekatan perilaku atau budaya organisasi
yang berorientasi pada peningkatan mutu
terus – menerus dan kepuasan pelanggan,
dengan dukungan komitmen pimpinan,
MMP
kebersamaan karyawan serta secara lintas
fungsional, menyeluruh, terpadu dengan
pendekatan sistem, dan didasari metode
ilmiah dalam pemecahan masalah serta
pengambilan keputusan
Alur TQM
Pelanggan dibagi menjadi :
1. Pelanggan Internal
 Para tenaga medis, paramedis, nonmedis atau
pelaksana fungsional lainnya, seperti: laboratorium,
radiologi, gizi, ambulance, blood bank, yang
kesemuanya saling membutuhkan, saling tergantung
dalam suatu sistem pelayanan kesehatan intern

2. Pelanggan Eksternal
 Pelanggan yang sesungguhnya menjadi sasaran dari
misi organisasi pelayanan kesehatan, yaitu para
pasien, famili dan sahabatnya serta pihak-pihak lain
yang berkepentingan
 Fokus Pada Pelanggan
 Pelanggan eksternal dan internal

 Persepsi pelanggan dan penyedia bisa sama atau bisa berbeda

 Kepuasan  harapan v.s kenyataan

 Cara pengukuran:
 Kotak saran, customer hotline, lost customer analysis, ghost shopping,
survey

 Peningkatan  ubah kinerja atau negosiasi

 Pendekatan Ilmiah

 Based on evidence, begin with data

 Data untuk evaluasi situasi saat ini, analisis,tingkatkan proses dan
memantau perubahan

 Bagaimana memahami variasi dalam proses

 Misal  variasi lama hari rawat, lama waktu tunggu, kejadian DBD
dll

 Alat mutu sederhana

 Pareto chart, flow chart, daftar tilik, diagram ishikawa, run chart,
control chart, histogram, dll
 Temukan Akar Penyebab
Masalah
 Selesaikan root of causes not symptoms

 Error disebabkan  85% sistem : 15% manusia

 Aturan Pareto :
 80% masalah disebabkan oleh 20% penyebab

 Contoh:
 80% kejadian keterlambatan disebabkan oleh 20% penyebab yang ada
 80% pendapatan rumah sakit berasal dari 20% unit yang ada
 Pilot Project
 Uji coba sebuah intervensi dalam skala kecil,
waktu tidak lama

 Hasil :
 Tidak berhasil  cari alternatif lain
 Menjanjikan  modifikasi
 Berhasil  standarisasi, ekspansi
SEBELUM SESUDAH

PUSING
OBATNYA
BERANTAKAN
 GRAFIK LAMA WAKTU TUNGGU DIAPOTIK SEBELUM DAN
SESUDAH PERBAIKAN ( N= 30 )

40

30
menit

20

10

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29

orang sebelum
sesudah

Terjadi penurunan lama waktu tunggu diapotik dari rata-rata 30 menit menjadi 17,5
menit.
 ILUSTRASI :
PELAYANAN YANG MUNGKIN DIDAPAT KETIKA BERKUNJUNG KE
RUMAH SAKIT
Ketika Pulang Bagaimana Perasaan Mereka ?
Karakteristik TQM
 Fokus kepada pelanggan internal dan eksternal

 Menggunakan pendekatan pemecahan masalah secara ilmiah

 Mengidentifikasi akar penyebab masalah untuk perbaikan

 Menguji coba pendekatan baru dalam peningkatan mutu

 Peningkatan berkesinambungan

 Melibatkan semua staf dalam upaya peningkatan mutu

 Pokok
Pemikiran
TQM
 Karakter prinsip dari orientasi mutu
sebagai strategi bisnis yang utama adalah
bahwa program kendali mutu harus
membantu perkembangan (memupuk)
dengan kuat pertumbuhan bisnis positif

Pokok
Pemikiran
TQM

Input, proses, hasil sejak awal sudah

dibuat bermutu, pemborosan bahan,
tenaga, waktu, pikiran menjadi berkurang,
sehingga tercipta efisiensi dan efektifitas.
Dengan demikian, keuntungan meningkat.
 Perhatikan pencegahan dan kontrol secara
ketat sejak dini, agar pekerjaan bebas dari
kekurangan dan cacat (zero defect) atau
bekerja dapat dilakukan dengan cepat serta
tidak boros

Pokok
Pemikiran
TQM

Memcegah adanya hasil produksi yang

tidak bermutu, lebih baik daripada
membuang hasil produksi yang tidak
bermutu
 Biaya Mutu (cost quality)  biaya total untuk
mendapatkan mutu, termasuk biaya
pencegahan, penaksiran, kegagalan, di dalam
dan di luar organisai, melampaui atau melebihi
persyaratan yang diminta pelanggan dan biaya
peluang yang hilang

Pokok  Biaya pencegahan (Prevention Cost)  semua

Pemikiran biaya yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan
TQM untuk mencegah agar tidak terjadi kegagalan,
cacat atau kekurangan produk, antara lain:
program diklat

 Biaya penilaian atau penaksiran (Appraisal Cost)

 biaya untuk membuat kesesuaian dengan
standar mutu, seperti: sistem pengukuran
termasuk inspeksi, pemeriksaan, auditing, survey,
dan penyelidikan
  Biaya kegagalan internal (Internal Failure Cost) 
biaya yang timbul di dalam organisasi sebelum
disampaikan kepada pelanggan eksternal, seperti:
hasil produk tak terpakai, terbuang kerja ulang
perubahan desain selama produksi atau
kelebihan barang di gudang

 Biaya kegagalan eksternal (External Failure Cost)

 biaya yang terjadi ketika produk atau jasa telah
Pokok ditawarkan kepada pelanggan dan dijumpai rusak
Pemikiran atau cacat, termasuk produk yang dikembalikan,
TQM jasa yang ditolak atau pelanggan yang kecewa.

 Biaya yang timbul melebihi persyaratan (Exeeding

Requirement Cost)  biaya yang terjadi karena
sesungguhnya tidak diperlukan, seperti:
memberikan informasi, dokumen, atau hal-hal
lain yang berlebihan bagi pelanggan
  Biaya peluang yang hilang (Lost Opportunity
Cost)  biaya atau kerugian yang terjadi karena
ditinggalkan pelanggan lama, atau tidak
mendapatkan pelanggan baru, karena produk
atau jasa yang bermutu rendah, kompetisi atau
waktu pengiriman yang lama

Keuntungan

20 % Biaya Mutu
Pokok Sampai
Pemikiran 30 %
TQM
Biaya Operasional

Gambar : Perkiraan Biaya Mutu

Sumber: John Bank, The Essence of Total Quality

Management, dalam Djoko Wijono,1999
 TQM mengendlikan mutu berdasarkan fakta
obyektif, dengan cara yang akurat sehingga
orang lain pun dapat menarik kesimpulan
yang sama berdasarkan fakta obyektif itu

Pokok
Pemikiran
TQM

Dalam langkah-langkah menggunakan iptek

yang tepat, baik yang berkaitan dengan
teknik profesi maupun metode statistik
 Pada umumnya mutu pelayanan
diserahkan saja pada bagian pelayanan
atau para pengawas, dalam TQM
peningkatan mutu terpogram sejak awal,
di segala bagian yang berkaitan

Pokok
Pemikiran
TQM

Dalam TQM/TQC, sistem pengendalian

merupakan proses yang berlangsung terus-
menerus dan berulang-ulang untuk
mencapai kualitas dan produktivitas yang
tinggi dibanding sebelumnya
 Pokok
Pemikiran
TQM Dalam TQM, proses pengendalian
meliputi tahap yang berulang daan setiap
pengulangan dari proses ini, akan
memberikan peningkatan kualitas
maupun kuantitas, merupakan suatu
siklus atau daur yang disebut dengan
siklus P-D-C-A atau siklus Deming
 Identifikasi masalah
Apa
mutu

Pokok Analisa masalah, cari

Pemikiran Plan Mengapa sebab-sebab masalah
TQM
Rencana penyele saian
Bagaimana masalah
Solusi

Do Implementasi solusi

Check Pengukuran hasil

Standardisasi,
Act menjaga hasil
pencapaian
  Membandingkan penampilan perusahaan/rumah
sakit dengan perusahaan/rumah sakit yang lain
 Benchmarking membantu perusahaan / rumah
sakit dalam menaksir kompetisi mereka,
selanjutnya dari hasil benchmarking tsb dibuat
rencana desain terbaik

Tiga komponen program mutu yang penting untuk

Pokok diukur/dibandingkan dalam benchmarking:
Pemikiran 1. Produk  produk/jasa yang disampaikan kepada
TQM pelanggan dalam dan luar
2. Proses dan prosedur bisnis: mutu proses dan
prosedur di seluruh bagian
3. Orang  orang dalam organisasi, budaya bisnis
dan kaliber orangnya
 Benchmarking merupakan pendekatan
proaktif yang memungkinkan pihak
manajemen perusahaan memahami bisnis
yang dilakukan, pasar yang dilayani serta
dapat memotoivasi manajemen untuk
memfokuskan perhatian pada usaha – usaha
perbaikan terus-menerus (continous
improvement) dan mengimplementasikan
Pokok manajemen perubahan
Pemikiran
TQM

Ada empat jenis benchmarking:

1. Internal Benchmarking
2. Competitive Benchmarking
3. Functional Benchmarking
4. Generic Benchmarking

39
 Ada empat jenis benchmarking:

1. Internal Benchmarking
2. Competitive Benchmarking
3. Functional Benchmarking
4. Generic Benchmarking

Pokok
Pemikiran
TQM Internal Benchmarking

Membandingkan operasi-operasi di antara fungsi-fungsi

dalam organisasi itu sendiri

Internal benchmarking  merupakan suatu paket upaya perbaikan

terus-menerus untuk mengidentifikasi praktek bisnis terbaik yang ada
di dalam lingkungan perusahaan sendiri
 Ada empat jenis benchmarking:

1. Internal Benchmarking
2. Competitive Benchmarking
3. Functional Benchmarking
4. Generic Benchmarking

Pokok
Pemikiran Competitive Benchmarking
TQM

Competitive benchmarking  merupakan tingkatan lebih lanjut

dari internal benchmarking, disebut juga eksternal benchmarking

Competitive benchmarking  berfungsi untuk memposisikan produk

dari perusahaan terhadap produk dari pesaing

Tujuannya  menciptakan produk yang lebih baik dari yang baik

hasil pesaing (Creating The Best of The Best)
 Tidak ada perbedaan status dalam bekerja
antara insinyur dengan pengetahuan teorinya
dan para pekerja dengan ketrampilan
prakteknya. Semua bekerja saling menunjang
pekerjaan masing-masing.

Pokok Agar Tim kerja sukses:

Pemikiran a. Anggota tim ingin dihargai sebagai
TQM individual
b. Individu membutuhkan perasaan menyatu
dalam tim
c. Pemimpin tim harus fair kepada seluruh
anggota tim dan membuat persamaan
d. Masing-masing individu harus senang dan
menikmati (enjoy)
  Konsep gugus kendali mutu melibatkan
seluruh unit kerja untuk berpartisipasi
mencapai dan mewujudkan mutu produk
terbaik yang memuaskan pelanggan.
 Peran manusia dan perilakunya
sangatlah penting, pimpinan merupakan
Pokok fasilitator dan motivator untuk
Pemikiran menghargai SDM bukan sekedar alat
TQM produksi
 Agar dapat diterima dan memuaskan
pelanggan, setiap proses harus berusaha
mematuhi 3 (tiga) syarat :
1. Tidak akan menghasilkan
barang/jasa yang jelek, rusak, cacat
atau tidak lengkap
2. Tidak akan mengirim barang/jasa
Pokok yang jelek, rusak, cacat atau tidak
Pemikiran lengkap
TQM 3. Dan tidak pula menerima barang/
jasa yang jelek, cacat atau tidak
lengkap
 Manajemen Mutu Paripurna
( Total Quality Management )

memberikan memberikan kesesuaian

Proses Proses Proses
Pelanggan
saat ini berikut Jaminan Mutu berikut
Jaminan Mutu Kepuasan

Gambar : Proses menghantarkan mutu internal dan eksternal

(Sumber : Djoko Wijono,Manajemen Mutu Pelayanan Kesehatan, 1999)

 Manajemen Mutu Paripurna
( Total Quality Management )

Beberapa Penunjang terhadap

Total Quality Management

1. Manajemen ilmiah  suatu cara terbaik untuk mengerjakan suatu pekerjaan

2. Dinamika kelompok memperoleh dan mengorganisasi kan kekuatan dari

pengalaman kelompok

3. Pelatihan dan pengembangan  Investasi modal sumber daya manusia

4. Pencapaian motivasi  orang memperoleh kepuasan dari prestasinya

5. Sistem sosioteknik  organisasi beroperasi sebagai sistem terbuka

 Manajemen Mutu Paripurna
( Total Quality Management )

Beberapa Penunjang terhadap

Total Quality Management

6. Budaya organisai  kepercayaan, mitos, dan nilai-nilai yang menuntun perilaku

manusia dalam organisasi

7. Pengembangan organisasi  membantu organisasi dalam belajar dan

perubahan

8. Teori kepemimpinan baru  inspirasi dan memberdayakan dalam kegiatan –

kegiatan

9. Konsep “rangkaian peniti” (The Linking Pin Concept) dari organisasi, konsep
yang menekankan hubungan pertalian  menciptakan crossfunctional team.

10. Rencana strategis  menentukan di mana menempatkan organisasi dan

bagaimana mencapai tujuan
 Manajemen Mutu Paripurna
( Total Quality Management )

Suatu sistem yang efektif untuk

mengintegrasikan pembangunan mutu,
pemeliharaan mutu, dan usaha-usaha
Total Quality perbaikan mutu dari berbagai kelompok di
Control dalam organisasi, sehingga memungkinkan
( TQC ) pemasaran, rekayasa, produksi dan pelayanan
sampai tingkat ekonomi yang terbaik yang
mengikuti kepuasan pelanggan sepenuhnya
( A.Feigenbaum, dalam Djoko Wijono,1999 )
TQC membantu
mengatasi
masalah
kesalahan
produk di
seluruh bagian Salah satu Metode teknologi untuk perbaikan mutu
yang terlibat
 Manajemen Mutu Paripurna
( Total Quality Management )

TQM dan KAIZEN Kata Kaizen

Kombinasi karakter huruf Jepang

KAI = Perubahan ZEN = Baik

KAIZEN = Perbaikan, Peningkatan

 Manajemen Mutu Paripurna
( Total Quality Management )

TQM di Barat berasal dari

TQM dan KAIZEN Kaizen

Kata KAIZEN di Barat sebagai konsep Manajemen

berarti perbaikan yang
terus – menerus (continous Improvement)
 Manajemen Mutu Paripurna
( Total Quality Management )

Menurut KAIZEN
TQM dan KAIZEN

Kemajuan diraih
Kemajuan yang karena perubahan Asumsi yang
diraih bukanlah kecil tanpa henti mendasari
hasil satu dalam beratus-ratus perubahan
lompatan besar dan bahkan beribu- dalam KAIZEN
ribu detail yang adalah bahwa
kedepan
berhubungan dengan kesempurnaan
itu sebenarnya
menhasilkan produk
tidak ada
atau pelayanan
 Manajemen Mutu Paripurna
( Total Quality Management )

10 PRINSIP KAIZEN
TQM dan KAIZEN

1 2 3
Berfokus pada Peningkatan terus Mengakui masalah
pelanggan menerus secara terbuka

4 5 6
Mepromosikan Menciptakan Tim Memanajemeni proyek melalui
keterbukaan Kerja tim fugsional silang

7 10
Memelihara 9
8 Memberikan
proses Memberikan
Mengembangkan wewenang
hubungan yang informasi pada
disiplin pribadi kepada setiap
benar semua
karyawan karyawan
 Manajemen Mutu Paripurna
( Total Quality Management )

KAIZEN dan Manajemen

TQM dan KAIZEN

Tugas Pokok dan

Fungsi Manajemen

Peningkatan Pemeliharaan
( Improvement ) (Maintenance)

 Mengacu ke arah perbaikan-perbaikan Mengacu secara langsung ke arah

standar.
kegiatan-kegiatan yang sedang
 Artinya, manajemen membuat kebijakan,
peraturan-peraturan, pengarah – berjalan, seperti pemeliharaan
pengarahan, dan prosedur-prosedur yang teknologi, manajerial, standar
harus dipedomani semua orang, mengacu operasional.
kepada standar operasional prosedur yang
28/12/2017
senantiasa diperbaiki
 Manajemen Mutu Paripurna
( Total Quality Management )

KAIZEN dan Inovasi

TQM dan KAIZEN

Dua pendekatan
untuk menuju
kemajuan

Secara gradual Lompatan besar

Jepang, pada Barat , pada

umumnya umumnya
berpendekatan berpendekatan
gradual lompatan besar
 Manajemen Mutu Paripurna
( Total Quality Management )
Aplikasi Quality Control
TQM dan KAIZEN Pada KAIZEN

Tiga Tujuan TQC

(Mankichi Tateno,1979)

1. Menyediakan produk dan pelayanan yang memuaskan permintaan dan

mendapatkan kepercayaan kostumer.
2. Menyetir perusahaan kearah keuntungan yg lebih besar melalui pengukuran-
pengukuran, seperti perbaikan prosedur kerja, mengecilkan kecacatan,
mengurangi pembiayaan, dan memenuhi pesanan yang lebih menguntungkan.
3. Membantu pekerja memenuhi potensi mereka untuk mencapai tujuan
perusahaan dengan tekanan khusus pada area seperti penyebaran
kebijaksanaan dan kegiatan sukarela.
 Manajemen Mutu Paripurna
( Total Quality Management )
Aplikasi Quality Control
TQM dan KAIZEN Pada KAIZEN

Enam gambaran karakteristik TQM di Jepang menurut

Prof Kaoru Ishikawa,
Presiden Musashi Institute of Technology

1. Company Wide TQC dengan partisipasi seluruh pekerja

2. Penekanan terhadap pendidikan dan latihan
3. Adanya kegiatan QCC (Quality Control Circle)
4. TQC audits sebagaimana audit Deming dan oleh Pimpinan Puncak
5. Pemakaian metode statistik
6. Promosi TQC secara nasional
 Manajemen Mutu Paripurna
( Total Quality Management )
Aplikasi Quality Control
TQM dan KAIZEN Pada KAIZEN

Beberapa Catatan tentangTQC:

 Bicara dengan data-data
 Quality first, not profit firs, mengelola proses sebelumnya ( ke Hulu)
 Proses berikutnya adalah pelanggan
 Berorientasi pelanggan, bukan manufaktur
 Mulai dengan pelatihan
 Manajemen lintas fungsional (cross functional management) untuk
fasilitas KAIZEN
 Mengikuti siklus PDCA
 Penggunaan QC story dalam persuasi
 Standarisasi hasil
 KAIZEN pada lapisan bawah perlu diperhatikan.

Banyak persoalan-persoalan mutu terjadi pada pekerja lapisan bawah

28/12/2017
 DELAPAN PRINSIP PERBAIKAN
MUTU
1. INTENDING TO CHANGE
 Ada keinginan untuk melakukan perbaikan/
perubahan
 Pentingnya komitmen semua orang
 Bukan “project intention”

2. DEFINING QUALITY
 Operasional, terukur dan berdasarkan pengalaman sebelumnya
 Contoh: Bagaimana mendefinisikan “bersih”, “ramah”,
“pelayanan yang cepat”
3. MEASURING QUALITY
 Jelas cara mengukur, informasi apa yang dibutuhkan,
kapan pengukuran dilakukan

4. UNDERSTANDING INTERDEPENDENCE
 Perbaikan yang efektif membutuhkan
pengetahuan dan bekerja dalam sebuah sistem
yang saling ketergantungan
 Contoh: pelayanan rawat jalan, program TB paru
5. UNDERSTANDING SYSTEM
 Perbaikan akan lebih efektif dalam sistem yang lebih
baik, bukan insentif yang lebih besar
 Bila terjadi kesalahan : 85% karena sistem dan 15%
karena faktor manusia

6. INVESTING IN LEARNING
 Pembelajaran artinya “menemukan penyebab dan
mencoba untuk menyelesaikan”
 Tidak akan timbul dalam lingkungan yang
“menakutkan”
7. REDUCING COST
 Berupaya secara sistematis untuk mengurangi
kegiatan yang tidak berguna, duplikasi, kompleksitas
yang tidak perlu dan variasi yang tidak diinginkan

8. LEADERSHIP COMMITMENT
 Perbaikan membutuhkan aksi pemimpin
 Pemimpin sebagai guru dan praktisi serta pendukung
“Seven Deadly Diseases”
1. Kurangnya kesetiaan pada tujuan

2. Menekankan pada keuntungan jangka pendek

3. Evaluasi atas kinerja, rating kebaikan

4. Mobilitas pimpinan puncak

5. Menjalankan organisasi atas figuritas

6. Biaya medis yang berlebihan

7. Biaya asuransi yang berlebihan

 Rintangan Peningkatan
Mutu
1. Menolak perencanaan dan tranformasi
jangka panjang
2. Asumsi teknologi baru mampu
menyelesaikan masalah
3. Meniru organisasi lain tanpa memahami
mengapa mereka sukses
4. Memutuskan kalau masalah kita berbeda
5. Mempelajari menajemen hanya dengan
teori tanpa pengalaman
6. Tergantung pada bagian pengendalian mutu
7. Menyalahkan serikat pekerja atau suatu
permasalahan
8. Mutu dengan inspeksi
9. Upaya awal yang keliru
 Peningkatan Berkesinambungan

 Never ending process

 Siklus PDCA (Plan – Do –

Check – Act )
 Kerja Tim
Apa yang harus ada supaya tim bekerja baik?

 Tim harus mengerti tujuan tim dan organisasi

 Tim harus memahami parameter di mana mereka bekerja
 Tim dapat berkomunikasi dalam organisasi
 Tim harus memiliki anggota yang mempunyai pengetahuan
dan keterampilan yang memadai
 Tim perlu tahu bagaimana menyelesaikan tiap tugas