SELAMAT BERJUMPA DALAM PROGRAM

PERKULIHAN E-LEARNING UNIVERSITAS

TERBUKA DENGAN MATA KULIAH
MANAJEMEN KUALITAS (EKMA4265),
TOPIK TOTAL QUALITY MANAGEMENT
(TQM)

INISIASI 2
TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
Dr. Muhtar Sapiri,SE.,MM.,M.Kes,Ak
 PENGERTIAN TOTAL QUALITY
MANAGEMENT (TQM)

• Keseluruhan
TOTAL = • Eksekutif
atau terpadu, perusahaan
atau yang memiliki
• Setiap orang QUALITY
komitmen
yang terikat penuh
dengan QUALITY = • Kesesuaian terhadap
perusahaan produk/jasa kualitas, baik
yang terlibat dengan dari aspek
dalam persyaratan Planning.
perbaikan yang Organizing,
secara terus ditetapkan Staffing, &
menerus konsumen Controlling
MANAGEMENTY
TOTAL = MANAGEMENT
 TUJUAN DAN PRINSIP TOTAL QUALITY
MANAGEMENT (TQM)
 TQM :Bukan inspeksi, tapi
IBRAHIM, 2000 WOLLNER, 1992 merupakan filosofi untuk
selalu mengerjakan segala
Untuk memberikan
TOTAL =Meningkatkan sesuatu dengan baik sejak
produk/jasa berkualitas kepuasan awal dan setiap waktu.
 TQM :Bukan merupakan
yang memenuhi konsumen melalui tujuan akhir suatu
kebutuhan dan kepuasan perbaikan kualitas organisasi melainkan suatu
produk dan cara untuk mencapai
pasar konsumen
QUALITY = sasaran dengan membuat
meningkatkan
berkelanjutan segala sesuatu dengan baik
kepuasan karyawan sejak awal dan dilakukan
(sustainable satisfaction) secara terus menerus.
menimbulkan  TQM :Bukan suatu program,
melainkan suatu
kesinambungan pendekatan sistematik
sehingga dapat untuk mencapai level
meningkatkan kualitas tertentu guna
memenuhi kebutuhan dan
produktvitas. harapan pelanggan.
 PERBEDAAN KONSEP TRADISIONAL
HRM DENGAN TQHRM
(Cardy & Dobbins, 1996)

Tradisional HRM TQHRM

 Karakteristik Proses
•Peran utama
•Sentralisasi
•Pelatihan berdasar kebutuhan
•AdministratifQUALITY =
 Karakteristik Isi
•Nomothetic (satu pendekatan)  Karakteristik Isi
•Penekanan pada kerja individu
•Orientasi pada karyawan
•Berdasar pekerjaan
 Karakteristik Proses
•Peran konsultasi
•Desentralisasi
•Pelatihan secara terus
menerus
•Pengembangan
•Pluralistik (banyak
pendekatan)
•Penekanan secara holistik
•Orientasi pada sistem
•Berdasar personalia
 BUDAYA YANG DIGUNAKAN DALAM
MELAKSANAKAN TQM
(Oakland, 1994)
 Dari Kerahasian ke  Komunikasi Terbuka
 Dari Pengendalian ke  Pemberdayaan
 Dari Inspeksi ke  Pencegahan
 Dari Fokus Internal ke  Fokus Eksternal
 Dari Biaya & Penjadwalan  Kesesuaian Terhadap
QUALITY =
ke Kualitas
 Dari Stabilitas ke  Perubahan/Perbaikan
secara terus menerus
 Dari Sifat Persaingan ke  Hubungan Kerja Sama
 Dari Hal-Hal yg tidak  Penyelesaian sampai
diketahui ke akarnya
 7 ELEMEN PENTING DALAM TQM
(Oakland, 1994)
1. Kepemimpin dan Komitmen (Leadership and
Commitment)

Top Management

Middle
Management

Lower
management
 7 ELEMEN PENTING DALAM TQM

2. Keterlibatan Penuh Seluruh Karyawan (Full

Employee Involvement)

Kepuasan
Pelanggan

Kepuasan
Karyawan
 7 ELEMEN PENTING DALAM TQM

3. Perencanaan yang Baik (Good Planning)

Perencanaan
Efektifitas
Kegiatan Pengendalian
Perbaikan
Peningkatan
 7 ELEMEN PENTING DALAM TQM

4. Strategi Pelaksanaan (Implementation

Strategy)

PIMPINAN

STRATEGI
PERUSAHAAN
ATAU
ORGANISASI

TQM
 7 ELEMEN PENTING DALAM TQM

5. Pengukuran dan Evaluasi (Measurement and

Evaluation)

EVALUASI TQM

DATA
 7 ELEMEN PENTING DALAM TQM

6. Pengendalian dan Perbaikan (Control and

Improvement)

Perbaikan
Berkelanjutan
Perbaikan & (Kaizen)
Peningkatan

Pengendalian
dan perbaikan
 7 ELEMEN PENTING DALAM TQM

7. Mencapai dan Mempertahankan Standar

Kesempurnaan ( Achieving and Maintaining
Standar of Excellence)

STANDAR

TIME
 9 ELEMEN PENTING DALAM TQM
(Saraph, George, & Roger,1989)
 Komitmen dari Manajemen Puncak (Top
Management Commitment)
 Berfokus pada Pelanggan (Customer Focus)
 Hubungan dengan Pemasok (Supplier Relationship)
 Menggunakan Praktek Bisnis Terbaik
(Benchmarking)
 Pelatihan yang Berorientasi Kualitas (Quality
Oriented Training)
 Berfokus pada Karyawan (Employee Focus)
 Kesalahan Nol (Zero Defect)
 Perbaikan Proses (Process Improvement)
 Pengukuran Kualitas (Quality Measurement)
 6 HAMBATAN DALAM PENERAPAN TQM
(Pike dan Barnes, 1996)
1. Bila Filosofi TQM
Dipandang Sebagai
suatu Kegiatan
yang
membutuhkan
waktu

3. Bila Filosofi TQM

2. Bila Filosofi TQM
Dipandang sebagai
Diterapkan dalam
sesuatu program yg
suatu lingkungan
dilaksankan secara
yang birokrasi
formal

5. Bila Filosofi TQM 6. Bila Filosofi TQM

4. Bila Filosofi TQM Dipandang tidak Dipandang sebagai
Dilaksanakan berhubungan hanya dilakukan
secara kaku dengan orang atau untuk kelompok
personil orang ahli
 12 ATRIBUT EFISIENSIDALAM
MENCAPAI PENERAPAN TQM

1. DUKUNGAN (Commitment)
2. KONSISTENSI (Consistency)
3. KEUNGGULAN (Competence)
4. HUBUNGAN (Contact)
5. KOMUNIKASI (Communication)
OAKLAND
6. KEPERCAYAAN (Credibility)
1994
7. PERASAAN (Compassion)
8. KESOPANAN (Courtesy)
9. KERJASAMA (Co-operation)
10.KEMAMPUAN (Capability)
11.KEPERCAYAAN (Confidence)
12.KRITIKAN (Criticsm)
 KAIZEN
3 PRINSIP UTAMA FILOSOFI KAIZEN
TIDAK BOLEH
HARI INI ADA YANG
HARUS LEBIH LEWAT TANPA
BAIK DARI PERBAIKAN MELAKUKAN
KEMARIN, PERBAIKAN
DAN HARI SECARA
BESOK TERUS
HARUS LEBIH MENERUS
BAIK DARI
HARI INI
 KAIZEN MENURUT GAZPERS
(1994)
 Berorientasi pada pelanggan
 Total Quality Management
 Robotik
 Gugus kendali mutu
 Sistem saran
 Otomatisasi
 Disiplin ditempat kerja
 Pemeliharaan produktivitas secara terpadu
 Menggunakan sistem kanban
 Penyempurnaan dalam perbaikan mutu
 Penyempurnaan dan perbaikan mutu
 Tepat waktu
 Tanpa cacat
 Kegiatan kelompok kecil
 Hubungan kerjasama antara manajer dan karyawan
 Pengembangan produk baru
 HIERARKI KETERLIBATAN KAIZEN DALAM
TINGKATAN MANAJEMEN
MANAJEMEN PUNCAK MANAJEMEN MADYA SUPERVISOR KARYAWAN

• Mengintroduksi Kaizen • Menyebarluaskan & • Menggunakan Kaizen • Melibatkan diri dalam

sebagai strategi Mengimplementasikan dalam peranan fungsional kaizen melalui sistem
perusahaan sasaran Kaizen sesuai saran & aktivitas
arahan manajemen kelompok kecil
puncak

• Memberikan dukungan • Mempergunakan Kaizen • Memformulasikan • Mempraktekkan disiplin

dan arahan untuk kaizen dalam kemampuan rencana untuk Kaizen dan di tempat kerja
dgn mengalokasikan fungsional memberikan bimbingan
sumber daya kepada karyawan

• Menetapkan kebijakan • Menetapkan, memelihara • Menyempurnakan • Melibatkan diri dalam

Kaizen & sasaran & meningkatkan standar komunikasi dengan pengembangan diri secara
fungsional silang karyawan & terus menerus sehingga
mempertahankan moral mampu memecahkan
yg tinggi masalah secara lebih baik.

• Merealisasikan sasaran • Mengusahakan karyawan • Mendukung aktivitas • Meningkatkan

Kaizen melalui sadar Kaizen melalui kelompok kecil & sistem keterampilan & keahlian
penyebarluasan kebijakan program pelatihan secara saran individual melalui pendidikan dan
& audit intensif latihan

• Membentuk sistem, • Membantu karyawan • Memberikan saran Kaizen

menyusun prosedur & memperoleh keterampilan
struktur yg membantu & alat untuk memacehkan
Kaizen masalah
 PENGERTIAN & PENERAPAN
REENGINEERING
REENGINEERING (Business Process Reengineering)
Merupakan TOTAL
perubahan
= besar yang harus dilakukan
organisasi untuk mengejar ketertinggalannya dari
pesaingnya. Perubahan besar dilakukan karena
penyelamatanQUALITY
perusahaan
=
dari keruntuhan.
PENERAPAN REENGINEERING
 Perusahaan Belt Atlantic mampu mengorganisasikan apa yang disebut dengan
Case Team
 Anggota Case Team yang sebelumnya berada dibeberapa departemen, lokasi
berbeda dikumpulkan secara bersama –sama dalam satu unit
 Upaya yang dilakukan Belt Atlantic berhasil, proses instalasi dari 30 hari
menjadi 3 hari dan beberapa kasus bisa dilakukan beberapa jam saja. (Gasper,
2005)
 LANGKAH-LANGKAH DALAM
MENERAPKAN REENGINEERING

 HILANGKAN
TOTAL SEMUA
= AKTIVITAS YANG TIDAK
MEMPUNYAI NILAI TAMBAH KARENA HANYA
MERUPAKAN PEMBOROSAN, MISALNYA
INSPECTION ACTIVITY, MOVING ACTIVITY, STORAGE
QUALITY =
ACTIVITY.
 MEMPERMUDAH SEMUA ASPEK KERJA JIKA
MEMUNGKINKAN.
 MENGINTEGRASIKAN SEMUA ELEMEN DI DALAM
PROSESMANAGEMENTY =
 MENGOTOMATISASI AKTIVITAS JIKA PERLU.
 PERSAMAAN REENGINEERING DAN
TOTAL QUALITY MANAGEMET
(Britain 1994)

 Keduanya berdasar pada pendapat yang mengutamakan

dalam kinerja proses bisnis yang penting dalam persaingan
 Keduanya membutuhkan 2 pimpinan puncak untuk mengelola
perubahan organisasi
 Keduanya membutuhkan
QUALITY = Tim yang terdiri dari orang-orang
yang mampu mengimplementasikan program baru
 Keduanya selalu memperbaiki hubungan antara pelanggan
1
dan supplier, memberdayakan karyawan, dan memperbaiki
produk dan proses.
MANAGEMENTY =
 PENGERTIAN
BENCHMARKING

 Suatu proses pencarian  Merupakan suatu langkah

kontinu untuk ide-ide baru untuk Mengadakan
dan metodeQUALITY
baru, praktek,
= perbaikan dengan meniru
proses mengadaptasikan praktek bisnis terbaik di
features (best of the best) kelasnya. (Ariani, 2011)
atau best of practise.
(Camp, 1989)
 TEKNIK PENERAPAN
BENCHMARKING
4 TEKNIK BENCHMARKING

TOTAL =

Generic
(Frost & Fringle)

• Membanding
kan kinerja
• Membandingka Benchmarking
antara divisi n Kapabilitas
atau wilayah Competitive fungsi-fungsi
QUALITY = bisnis atas • Membandingkan
pasar Benchmarking proses bisnis yang
pesaing tertentu sama antar
walaupun tidak industri, karena
• Memanding dalam industri kesamaan proses,
kan kualitas yang sama misalnya proses
Internal produk/jasa menerima
Benchmarking secara Functional pesanan,layanan
langsung konsumen, dan
Benchmarking pengembangan
MANAGEMENTY
atas pesaing= strategi
sejenis pada
suatu pasar.
 STRATEGY QUALITY
MANAGEMENT
 CUSTOMER FOCUS
 LEADERSHIP
 CONTINUOUS IMPROVEMENT
 STRATEGY QUALITY
QUALITY = PLANNING
 DESIGN QUALITY, SPEED AND
PREVENTITION
 PEOPLE PARTICIPATION &
PARTNERSHIP
 FACT BASE MANAGEMENT
 DAFTAR PUSTAKA
 Ariani, Dorothea Wahyu . (2011), Manajemen Kualitas,
Universitas Terbuka
 Gazpers, Vincent (2005), Total Quality Manajement,
Gramedia pustaka Utama.

 Mulyadi, Johny Setyawan. (2001), Sistem Perencanaan dan

Pengendalian Manajemen,Salemba Empat
 Nursya’bani Purnama (2006), Manajemen Kualitas Perspektif
Global, Ekonesia.