TINJAUAN KRITIS TERHADAP ARTIKEL BERJUDUL THE BALANCED

SCORECARD MEASURES THAT DRIVE PERFORMANCE OLEH

ROBERT S. KAPLAN DAN DAVID P. NORTON
(HARVARD BUSINESS REVIEW, JANUARI-FEBRUARI 1992)



PENDAHULUAN
The Balanced Scorecard (BSC) telah mengubah kinerja banyak
perusahaan di seluruh penjuru dunia. Sejak 1992, sistem manajemen kinerja ini
telah membantu banyak manajemen puncak menentukan tujuan dan strategi
perusahaan dan menerjemahkannya secara konkret ke dalam suatu set cara
pengukuran. Apa yang telah membuatnya begitu sukses adalah bahwa BSC
mampu menerjemahkan strategi ke dalam sebuah proses yang bukan hanya
menjadi milik manajemen puncak, namun juga setiap individu pada setiap
level di dalam perusahaan. Setiap pegawai megetahui bukan hanya apa yang
harus dilakukannya, namun juga mengapa dia melakukan itu. Namun yang
lebih penting lagi adalah bahwa BSC tidak melulu memandang strategi dalam
kaitan aspek finansial semata, namun juga aspek tiga tambahan lain yaitu: 1)
hubungan dengan pelanggan, 2) proses internal, serta 3) pembelajaran dan
pertumbuhan.
Banyak pihak percaya, bahwa ketiga aspek tambahan tersebut bukanlah
hal yang benar-benar baru. Namun sebagai sebuah kerangka pemikiran, dunia
harus mengakui bahwa Robert S. Kaplan, seorang profesor akunting pada
Harvard Business Shool, beserta David P. Norton, seorang konsultan teknologi
informasi, yang telah berjasa merumuskan konsep pemikiran tersebut sehingga
menjadi sebuah sistem yang dapat menjadi acuan bagi perusahaan-perusahaan
yang ingin menerapkan sistem ini secara sistematis.
Konsep itu sendiri merupakan pemikiran yang tidak statis dan tidak
pula bersifat sekali-jadi. Sejak pertama kali muncul dalam artikel di Harvard
Business Review pada edisi Januari-Februari 1992, Kaplan dan Norton secara
evolutif berdasarkan bukti-bukti empirik dari pengalaman-pengalaman
perusahaan-perusahaan yang disurvey dalam penerapan konsep ini, telah
memoles dan mempertajam konsep ini dari tahun ke tahun. Tulisan ini
berusaha mengkritisi pemikiran Kaplan dan Norton pada artikel pertamanya
tersebut, karena bagaimanapun juga disamping telah banyak mengantarkan
banyak perusahaan kepada kesuksesan, tidak sedikit pula perusahaan yang
mengalami kegagalan dalam menerapkan konsep Balanced Scorecard ini.

BSC SEBAGAI SISTEM PENGUKURAN YANG MENGARAHKAN KINERJA
Kaplan dan Norton (1992) mengatakan kepada para eksekutif senior:
What you measure is what you get. Secara singkat ungkapan tersebut ingin
mengatakan bahwa sistem pengukuran kinerja betul-betul akan
mempengaruhi kinerja dan perilaku individu-individu di dalam perusahaan.
Masalahnya, perspektif apa saja yang perlu diperhatikan dalam pengukuran
kinerja? Ketika awal era industrialisasi, secara tradisional orang merasa cukup
dengan ukuran-ukuran akuntansi keuangan seperti return on investment
(ROI) atau earnings per share (EPS). Namun pengukuran perspektif keuangan
saja ternyata tidak memuaskan. Orang juga mulai memerlukan informasi yang
berkaitan dengan kinerja operasional. Bahkan ada sebagian orang yang
mengatakan Lupakan saja pengukuran perspektif keuangan. Fokuskan upaya
pada perbaikan operasional seperti siklus waktu dan tingkat kerusakan produk.
Pada akhirnya ini akan berdampak juga pada perspektif finansial.
Jelas bahwa pengukuran tunggal tidak lagi mencukupi. Ibarat seorang
pilot yang tengah menerbangkan pesawat, tidak cukup dengan tombol-tombol
dan indikator-indikator otomatis yang ada di dalam kokpit pesawat saja tetapi
dia membutuhkan informasi mengenai bahan bakar, kecepatan udara, ketinggian,
bantalan, tujuan, dan indikator lain yang merangkum lingkungan sekitar saat ini
yang terprediksi. Inilah yang kemudian melatarbelakangi Kaplan dan Norton
merumuskan konsep pengukuran kinerja yang dinamakan The Balanced
Scorecard (BSC). Keseimbangan (balanced) di sini menunjuk pada adanya
kesetimbangan pada perspektif-perspektif yang akan diukur, yaitu antara
perspektif keuangan dan perspektif nonkeuangan sebagai berikut:
1. Perspektif pelanggan, yaitu untuk menjawab pertanyaan bagaimana
customer memandang perusahaan. Perspektif ini menunjukkan seperti apa
perusahaan di mata pelanggan. Pelanggan mempunyai kemampuan teknis
melihat korporasi dari berbagai sisi: waktu, kualitas, kinerja dan jasa, dan
biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan untuk memperoleh pelayanan.
Dimensi kebutuhan pelanggan demikian pada akhirnya akan menentukan
bagaimana perusahaan dilihat oleh pelanggan. Semakin baik persepsi
pelanggan, semakin baik pula nilai korporasi dimata pelanggan.
2. Perspektif internal, untuk menjawab pertanyaan pada bidang apa
perusahaan memiliki keunggulan. Ukuran ini menunjukkan dalam proses
produksi seperti apa korporasi lebih baik. Orientasi kepada pelanggan
memang mutlak, akan tetapi permasalahan bagi manajemen adalah
bagaimana caranya menyiapkan kompetensi yang dapat memenuhi
kebutuhan pelanggan.
3. Perspektif inovasi dan pembelajaran, untuk menjawab pertanyaan apakah
perusahaan mampu meningkatkan dan menciptakan nilai secara
berkelanjutan. Perspektif ini menunjukkan bagaimana korporasi dapat
bertahan dan kmampu berubah sesuai dengan tuntutan eksternal.
4. Perspektif keuangan, untuk menjawab pertanyaan bagaimana perusahaan
memandang pemegang saham. Pengukuran kinerja keuangan akan
menunjukan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan
perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-
perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus
berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan
nilai pemegang saham. pada waktu tertentu, akan tetapi pemegang saham
menyadari bahwa setelah itu korporasi akan mendapat keuntungan,
sehingga dividen akan diperoleh. Semakin baik korporasi dimata
pemegang saham, semakin aman korporasi memperoleh sumber modal.
Kaplan dan Norton menggambarkan keseimbangan hubungan-
hubungan perspektif pengukuran-pengukuran tersebut sebagai berikut:

(Sumber Gambar: Kaplan dan Norton 1992, h.72)
Selanjutnya Kaplan dan Norton memberikan contoh tujuan-tujuan dan
pengukuran kinerjanya untuk keempat perspektif tersebut pada sebuah
perusahaan manufaktur sebagai berikut:

(Sumber Gambar: Kaplan dan Norton 1992, h.76)
Terlihat dalam contoh tersebut, bagaimana pengukuran secara spesifik
dihubungkan pada tujuan-tujuan perusahaan. Pada umumnya misi perusahaan
berbicara secara umum mengenai pelanggan. Namun dengan BSC, tujuan dan
pengukurannya dibuat dengan lebih rinci dengan memperhitungkan
ekspekstasi pelanggan terkait dengan waktu, kualitas, kinerja produk, dan
biaya. Demikian pula dengan proses internal, secara rinci memusatkan pada
kompetensi inti, proses, keputusan, serta tindakan-tindakan yang berpengaruh
pada kepuasan pelanggan. Sedangkan inovasi dan pembelajaran menunjukkan
keberhasilan masa depan. Perspektif ini mengukur perbaikan terus-menerus
terhadap produk dan proses yang sedang berjalan yang memunculkan produk-
produk baru serta meningkatkan kemampuan perusahaan.
Dengan kombinasi berbagai perspektif tersebut, menjadikan
pengukuran kinerja bukan lagi semata domain dari direktur keuangan atau
controller, namun juga orang-orang di lini bisnis yang mengetahui secara
persis operasional yang berlangsung dalam perusahaan. Juga, pengukuran
bukan lagi bersifat satu arah dan bertujuan sebagai pengendalian, namun
bersifat multi arah dimana setiap bagian dan individu dalam perusahaan
mengetahui visi perusahaan dan tujuan pada setiap level serta menetapkan
sistem yang membantunya mengukur kinerja yang harus dilakukan dalam
mencapai visi dan tujuan tersebut. Inilah mengapa BSC menjadi sistem
pengukuran yang mendorong kinerja.

KRITISI TERHADAP KONSEP BALANCED SCORECARD
Setiap penemu suatu konsep atau teori yang termuka di muka bumi ini
selalu mendapatkan tantangan untuk mempertahankan penemuannya. Di satu
sisi, penemu berpikir keras untuk menyempurnakan teori yang ditemukan tapi
disisi lain para kritikus berpikir keras untuk mencari kelemahan dari teori atau
konsep yang ditemukan. Sama halnya antara fenomena virus dan antivirus.
Sampai-sampai ada rumor bahwa pencipta virus dan antivirus adalah pihak
yang sama. Bagaimana dengan user (pengguna) ?
Sama saja, kita dapat identifikasikan ada tiga kelompok, pertama adalah
kelompok user yang selalu seeking the brightness of everything, artinya
optimis bahwa sesuatu yang baru akan membawa perubahan yang lebih baik.
Kedua, kelompok user yang seeking the darkness of everything, artinya
kelompok ini pesimis dan skeptis untuk hal-hal yang baru dan selalu
mempersulit sesuatu yang sebenarnya simple. Terakhir kelompok ketiga,
kelompok user wait and see, kelompok ini lebih bersifat netral dan fair, tidak
menghakimi sesuatu yang baru itu jelek tetapi tidak antusias mendukung dan
menerapkan sesuatu yang baru. Umumnya, ketiga kelompok tersebut ada
dalam setiap perusahaan dan organisasi.
Dari pandangan saya, adanya pro dan kontra justru menambah dan
memperkaya wawasan. Sama halnya dengan konsep Balanced Scorecard yang
terus diupdate oleh Kaplan dan Norton untuk dapat menjawab tantangan dan
disesuaikan dengan kondisi bisnis yang turbulen ini.
Saya sering menganalogikan dengan hadirnya listrik. Setiap orang pasti
membutuhkan listrik untuk penerangan, memasak, bekerja, dan sebagainya
tetapi dengan di sisi lain listrik dapat menyebabkan kebakaran bahkan
kematian. Apakah dengan listrik yang menyebabkan kematian digeneralisasi
sebagai sesutu yang tidak bermanfaat? Tentu saja tidak, karena sampai sekarang
listrik masih sangat dibutuhkan oleh masyarakat.
Fakta berbicara bahwa penerapan Balanced scorecad membawa banyak
keberhasilan bagi perusahaan yang menggunakannya sebut saja perusahaan
besar seperti BBC, Volvo, Fortis, Bell Canada, JP Morgan, Singapore Prison,
GE, Gartner Group, dan lain. Tetapi tidak sedikit juga yang gagal total dalam
penerapan balanced scorecard ini dan mengalami kerugian. Kerugian materi,
waktu, dan kesempatan yang tidak sedikit. Penyebabnya beraneka ragam
misalkan pendefinisian balanced scorecard yang tidak sesuai dengan strategi
perusahaan, keterbatasan resources, tidak melibatkan ICT (information and
communication technology), dsb.
Kritik pertama yang ingin saya sampaikan adalah berkaitan dengan
belum jelasnya posisi Balanced Scorecard, apakah merupakan permasalahan
pengukuran kinerja ataukah permasalahan strategi. Sebagaimana konsep awal
yang sangat logis dirumuskan oleh Kaplan dan Norton, bahwa dalam
penyelarasan strategi perusahaan menggunakan empat perspektif: Customer,
Finansial, Internal Process dan Learning and Growth. Ke empat perspektif ini
saling berhubungan dalam sebab akibat, sebagai cara untuk menterjemahkan
strategi kedalam tindakan. Hal ini diharapkan dapat menjadi terobosan
strategis dalam rangka mengendalikan organisasi secara efektif. Namun dalam
implementasinya nampak terbatas pada tatanan praktis dalam ranah
pengukuran kinerja yang condong pada kepentingan kekinian. Perkembangan
terkini yang dicoba diaplikasikan oleh banyak organisasi adalah membawa
Balanced Scorecard ke tatanan pengukuran kinerja individu. Padahal
pengukuran kinerja tetaplah pengukuran kinerja, dan bukan Balanced
Scorecard. Justeru Balanced Scorecard adalah sistem yang memerlukan
keberadaan pengukuran kinerja, dan bukan sebaliknya berkutat pada
pengukuran kinerja. Suatu organisasi pembelajaran yang efektif adalah
organisasi di mana pegawai pada semua tingkatan organisasi secara terus
menerus mengamati perubahan lingkungan. Mengindentifikasi masalah-
masalah yang potensial dan peluang-peluang, saling bertukar informasi, dan
melakukan percobaan model bisnis agar dapat menyesuaikan diri dengan
lingkungan yang muncul.
Kedua, dalam artikel pertama tentang konsep Balanced Scorecard hanya
menyinggung tentang perusahaan-perusahaan yang berorientasi pada profit
dan sama sekali tidak menyinggung tentang organisasi non profit oriented.
Tetapi pada perkembangannya BSC juga mulai digunakan pada organisasi
nirlaba. Tentu saja perubahan-perubahan ini membutuhkan penyesuaian dari
konsep asli BSC. Pada organisasi laba perspektif finansial merupakan tujuan
akhir. Sedang pada organisasi nirlaba, keuntungan bukanlah tujuan utama.
Pada organisasi nirlaba kepuasan pelanggan merupakan tujuan akhir. Maka
BSC yang hendak diaplikasikan harus disesuaikan dengan karakteristik
organisasi nirlaba tersebut. Ada berbagai jenis organisasi nirlaba yang
mengaplikasikan BSC, antara lain rumah sakit, pusat kesehatan (healthcare),
organisasi pemerintahan, universitas, dan lain-lain, lantas bagaimanakah
konsep penerapan Balanced Scorecard dalam organisasi non profit oriented,
perpektif apa saja yang perlu disesuaikan agar empat perspektif dalam konsep
awal BSC dapat diaplikasikan dalam organisasi non profit?
Selain itu, Seorang consultant bernama Arthur M. Schneiderman
sekaligus sebagai senior examiner di Malcom Baldrige National Quality Award,
memaparkan faktor-faktor yang menyebabkan balanced scorecard gagal.
Faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut (Rivai dan Sagala, 2010, h.628):
1. Faktor independen pada scorecard tidak didefiniskan secara benar
khususnya persepktif non keuangan. Padahal faktor non financial ini
sebagai indikator utama yang memberikan kepuasan bagi stakeholder di
masa yang akan datang.
2. Metric didefinisikan secara minim (poor). Umumnya metric financial lebih
mudah didefinisikan karena berhubungan dengan angka secara kuantitatif,
sedangkan untuk non financial tidak ada standar yang pasti. Pendefinisian
metric dalam bentuk kongkretnya adalah penentuan ukuran dari masing-
masing objektif dalam setiap perspektif BSC. Dalam pengukuran metric
sejatinya harus mampu mendefinisikan dan memaintain proses dalam top
- down dan bottom - up. Kreteria metric yang baik adalah:
a. Reliable dihubungkan dengan kepuasan stakeholder.
b. Weakness and Defect oriented dan continuous valued.
c. Ringkas dan mudah dipahami.
d. Dapat didokumentasikan, konsisten, bertahap, dan dijabarkan secara
operasional.
e. Sesuai dan accessible bagi operator dan user.
f. Terhubung dengan sistem data yang dapat menjelaskan sebab dan
akibat.
g. Memiliki proses formal untuk review dan modifikasi.
3. Terjadi negosiasi dalam penentuan improvement goal dan tidak
berdasarkan stakeholder requirement, fundamental process limits dan
improvement process capabilities. Istilah negosiasi ini dalam prakteknya
diistilahkan dengan penghijauan skor, artinya supaya kelihatan
performancenya bagus bisa jadi target yang diturunkan atau timeframenya
disesuaikan.
4. Tidak adanya sistem deployment yang terintegrasi dari level top down
dan sub process level dimana sebenarnya actual improvement activities
terjadi.
5. Tidak adanya metode dan sistem improvement yang baku dalam
penerapan BSC.
6. Tidak adanya dan tidak mampunya membuat quantitative linkage antara
non financial dan financial.

REKOMENDASI
Kendati pergeseran mindset dan perubahan skillset cukup menjanjikan
efektivitas implementasi Balanced Scorecard untuk dapat melipatgandakan
kinerja keuangan, namun tetap saja tak lepas dari kekurangan, kerugian.
Menurut pemahaman kami bahwa BSC merupakan alat untuk membantu
mengukur performance/keberhasilan suatu organisasi. Sebagai alat tentu
memiliki kelemahan, mungkin tidak cocok, atau merugikan, atau bisa menjadi
memperkeruh permasalahan dimana masalah yang sudah ada juga belum juga
selesai. Disini diperlukan perspektif ke 5, yaitu STRONG LEADERSHIP (atau
tegas konsisten dan sedikit kejam, tapi bukan otoriter) untuk merubah kultur
perangkat yang ada dalam organisasi yang diketahui merugikan, diubah
menjadi kondisi yang jauh lebih obyektif dan menguntungkan. Sebagaimana
disebutkan di atas bahwa dalam penerapan Balance Scorecard (BSC) sering
terjadi kesalahpahaman, di mana balance diartikan seimbang dalam ukuran
jumlah perspektif. Padahal makna balance dalam BSC adalah keseimbangan
nilai kinerja. Kinerja sebuah perusahaan tidak semata dilihat dari kinerja yang
telah lalu (financial,) akan tetapi menyangkut sumberdaya yang menentukan
kinerja masa depan (customer, internal business process dan learning &
growth) juga harus diperhatikan. Seringkali perusahaan terjebak dalam fokus
peluang dan perolehan laba yang besar tanpa memperhatikan kepentingan
customer dengan meninggalkan perspektif Human Resources. Akibatnya
customer perusahaan berpaling ke perusahaan yang lain, sehingga kinerja
pelaku internal dalam proses pengembangan perusahaan di masa depan
semakin berkurang. Sebuah pengelolaan kinerja merupakan proses yang
berjalan secara terus menerus. Oleh karena perspektif financial menampilkan
kinerja perusahaan di masa lalu, sedangkan ketiga perspekrif lainya
merupakan kinerja masa depan, maka untuk menjamin keseimbangan
implementasi pendekatan BSC pada perkembangan sekarang , perlu
penambahan perspektif yang ke 6 yaitu: Community Development
(berhubungan dengan pembangunan sumber daya masyarakat). Dalam
mendukung keseimbangan hubungan kausalitas kinerja perusahaan perlu
pengembangan SDM untuk menciptakan nilai-nilainya (Values) sistem
implementasi strategi. Memaksimalkan value membutuhkan pemahaman dari
berbagai sisi yang saling berhubungan. Bila Manajer SDM tidak memahami
aspek bisnis, maka para manager tidak akan menghargai bagian SDM tersebut.
Dalam hal ini menetapkan HR untuk mendukung kinerja perusahaan seperti
yang ditentukan dalam Peta Strategi dimaksudkan agar perusahaan fokus pada
tingkah laku yang dapat mempertajam keseimbangan fungsi kompetensi,
reward dan tugas organisasi. Dengan adanya hubungan ini dapat dirancang
kebijaksanaan, seperti meningkatkan gaji dan bonus, yang dapat
mempertahankan karyawan R&D yang berpengalaman. Hasil pengembangan
HR Scorecard tersebut diwujudkan sebagai alat manajemen yang 'powerful'.
Implementasi alat ini tidak lebih dari 'menjaga skor' pengaruh SDM terhadap
kinerja perusahaan. Bila HR Scorecard disejajarkan dengan pentingnya strategi
perusahaan, maka profesionalitas SDM akan menemukan inspirasi baru sebagai
aset strategis tentang apa yang harus dilakukan untuk kemajuan perusahaan ke
depan (future). Melaksanakan proses manajemen baru dengan SDM yang
profesional ini tentu membutuhkan perubahan dan fleksibilitas. Kemudian,
proses ini bukan hanya dilakukan 1 kali saja, tetapi para profesional SDM harus
secara teratur mengkaji HR dalam rangka memastikan bahwa strategi HR
tersebut masih dianggap relevan dan signifikan.
Dengan demikian untuk mengembangkan system pengukuran kinerja
yang mendunia tergantung pada pemahaman yang jelas terhadap strategi
bersaing, sasaran operasional perusahaan, dan pernyataan definitif tentang
kompetensi karyawan dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai
tujuan perusahaan. Lebih jauh lagi, sistem perspektif adalah prasyarat untuk
menyesuaikan kesejajaran internal dan eksternal system SDM dan kemudian
untuk menggeneralisasi keuntungan bersaing yang sebenarnya. Sistem
pengukuran bagi perusahaan sebagai keseluruhan atau bagi fungsi SDM dapat
menciptakan value, hanya bila mereka secara hati-hati menyesuaikannya
dengan strategi bersaing dan sasaran operasional perusahaan tersebut.


KESIMPULAN
Sebagai sebuah konsep atau pendekatan yang relatif baru Balanced
Scorecard masih memiliki banyak kekurangan yang harus terus dikaji dan
dikembangkan. Seperti halnya konsep pengukuran yang lainnya setiap konsep
pasti memiliki kelebihan juga. Kelebihan balanced Scorecard antara lain :
1. Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam
perencanaan strategi dari yang sebelumnya terbatas hanya pada perspektif
keuangan, meluas menjadi tiga perspektif yang lain : costumer, proses bisnis
internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Dengan perluasan perspektif
rencana strategi keperspektif non keuangan akan memberikan manfaat sebagai
berikut:
a. Menjadikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka penjang
b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompleks.
Untuk menghasilkan keberhasilan dalam kinerja keuangan, Balanced
Scorecard akan memotivasi personel untuk mengarahkan usahanya kesasaran
sasaran strategi yang menjadi penyebab utama berhasilnya kinerja keuangan.
Perusahaan harus mampu menghasilkan produk dan jasa yang menghasilkan
value yang terbaik bagi costumer yang dihasilkan dari personel yang produktif
dan berkomitmen. Kinerja seperti diatas akan memberikan kinerja keuangan
yang sesungguhnya, yang berasal dari usaha nyata dalam bisnis, serta
memberikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang.
2. Koheren
Balanced Scorecard akan membangun hubungan sebab akibat diantara
beebagai sasaran strategi yang dihasilkan dalam perencanaan strategi. Setiap
sasaran strategi harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan,
baik secara langsung maupun tidak secara langsung. Sebagai contoh, sasaran
penyebab diwujudkannya sasaran strategi diperspektif proses bisnis intern atau
costumer akan menjadi penyebab secara langsung diwujudkannya sasaran
strategi diperspektif keuangan karena perusahaan adalah institusi pencipta
kekayaan, baik secara langsung maupun tidak langsung.
3. Seimbang
Balanced Scorecard akan memberikan gambaran mengenai tujuan dan
cara pencapaian tujuan tersebut secara seimbang, terutama jika dikaitkan
antara perspektif satu dengan yang lainnya. Masingmasing perspektif
mempunyai suatu tinjauan pokok yang hendak dicapai:
a. Financial returns yang berlipat ganda dan berjangka panjang adalah tujuan
dari perspektif keuangan.
b. Produk dan jasa yang mampu menghasilkan value yang terbaik bagi
costumer adalah tujuan dari perspektif pelanggan.
c. Proses yang produktif dari cost effective adalah tujuan dari perspektif
bisnis / intern.
d. Sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen adalah tujuan dari
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
4. Terukur
Keterukuran sasaran strategi yang diabaikan oleh sistem perencanaan
strategi menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategi yang dihasilkan
oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran sasaran strategi
yang sulit untuk diukur. Sasaransasaran strategi diperspektif costumer, proses
bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang
tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced Scorecard, sasaran
diketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat
dikelola sehingga diwujudkan. Dengan demikian keterukuran sasaran strategi
non keuangan akan menjanjikan perwujudan kinerja keuangan yang berlipat
ganda dan berjangka panjang.








DAFTAR PUSTAKA

Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard Measures
That Drive Performance, Harvard Business Review (January-February
1992)
Rivai, Veithzal dan Sagala, Ella Jauvani. 2010. Manajemen Sumber Daya
Manusia Untuk Perusahaan - Dari Teori ke Praktik. (Jakarta, Raja
Grafindo Perkasa)