TUGAS UTS

MANAJEMEN STRATEGIK

ANALISIS MP3, MDKI, MDTI

PENJUALAN SEPEDA MOTOR

Dosen Pengampu : Drs. H. MASLURI, MM

Penyusun :
NAMA
NIM

: AGUS SUPRIYANTO
: 2010-11-172

PROGDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS MURIA KUDUS
2013

BAB I
PENDAHULUAN
1.1.

Latar Belakang

Dewasa ini industri otomotif Indonesia khususnya industri sepeda motor sedang
mengalami perkembangan yang sangat pesat, yang ditandai oleh munculnya
berbagai merek produk motor baru di Indonesia. Perkembangan ini tidak hanya
didominasi oleh produsen dari Jepang tetapi juga produsen dari Cina, Amerika dan
juga Eropa seperti Italia. Hal ini menyebabkan persaingan di antara merek-merek
produk tersebut menjadi semakin ketat, khususnya produk dengan jenis yang
sama.
Di antara produk sepeda motor, jenis motor bebek 4 langkah dengan kapasitas
100110 cc merupakan produk yang digemari oleh konsumen. Hal ini karena
disamping konsumsi bahan bakarnya irit, dengan kemajuan teknologi yang ada
sepeda motor jenis ini memiliki kemampuan yang tidak kalah dibandingkan jenis
lainnya (bebek 2 langkah, 100110 cc).
Adanya persaingan yang ketat diantara merek-merek sepeda motor bebek 4
langkah 100110 cc, mengharuskan produsen sepeda motor tersebut memiliki
strategi pemasaran yang tepat dalam menghadapi pesaing-pesaingnya. Strategi
pemasaran dapat ditentukan setelah produsen mengetahui segmen dan posisi
sepeda motor yang diproduksinya.
Tulisan ini mengetengahkan hasil penelitian tentang persaingan produk sepeda
motor bebek 4 langkah 100110 cc berdasarkan segmen pasar dan posisi produk.
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi produsen sepeda
motor dalam menentukan strategi pemasarannya.

1.2.

Rumusan Masalah

Dari latar belakang yang telah diuraikan di atas, teridentifikasi masalah sebagai
berikut :
1. Apa saja kekuatan serta kelemahan yang dimiliki oleh Perusahan ?
2. Apa saja peluang dan ancaman yang ada pada Perusahaan ?
3. Strategi apa yang harus diterapkan untuk mengatasi kelemahan dan
ancaman yang dimiliki agar tetap bisa bersaing dengan kompetitor lainnya?
1.3.

Tujuan Penulisan

Adapun tujuan dari penulisan ini adalah:

1. Untuk

mengetahui

keunggulan

serta

kelemahan

yang

dimiliki

oleh

Perusahaan.
2. Untuk mengetahui peluang dan ancaman yang ada pada Perusahaan.
3. Untuk mengetahui strategi apa yang harus diterapkan untuk mengatasi
kelemahan dan ancaman yang dimiliki agar tetap bisa bersaing dengan
kompetitor lainnya.

BAB II
LANDASAN TEORI
2.1. Analisis MP3/BCG

BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX

Metode BCG Matrik adalah sebuah perencanaan portofolio model yang
dikembangkan oleh Bruce Henderson dari Boston Consulting Group pada tahun
1970 awal. Hal ini didasarkan pada pengamatan bahwa unit bisnis perusahaan
dapat diklasifikasikan ke dalam empat kategori berdasarkan kombinasi dari
pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif terhadap pesaing terbesar, maka
nama "pertumbuhan-berbagi". Pasar pertumbuhan berfungsi sebagai proxy untuk
daya tarik industri, dan pangsa pasar relatif berfungsi sebagai proxy untuk
keunggulan kompetitif. Pertumbuhan-saham matriks sehingga peta posisi unit
bisnis dalam dua faktor penentu penting dari profitabilitas.
Kerangka kerja ini mengasumsikan bahwa peningkatan pangsa pasar relatif
akan menghasilkan peningkatan generasi kas. Asumsi ini sering benar karena
kurva pengalaman; meningkatkan pangsa pasar relatif menyiratkan bahwa
perusahaan bergerak maju pada kurva pengalaman relatif terhadap pesaingnya,
dengan demikian mengembangkan keunggulan biaya. Asumsi kedua adalah
bahwa pasar yang berkembang membutuhkan investasi dalam aktiva untuk
meningkatkan kapasitas dan demikian hasil dalam konsumsi kas. Dengan
demikian posisi bisnis pada saham-pertumbuhan matriks memberikan indikasi
generasi kas dan konsumsi kas.
Henderson beralasan bahwa uang yang diperlukan oleh unit bisnis yang
berkembang pesat dapat diperoleh dari unit lain perusahaan bisnis yang pada
tahap lebih dewasa dan menghasilkan kas yang signifikan. Dengan investasi untuk
menjadi pemimpin pangsa pasar di pasar yang berkembang pesat, unit bisnis bisa
bergerak sepanjang kurva pengalaman dan mengembangkan keunggulan biaya.
Dari alasan ini, BCG Growth-Share Matrix lahir.
Empat kategori tersebut adalah :
1.
Dog (Anjing) - Anjing memiliki pangsa pasar rendah dan tingkat
pertumbuhan yang rendah dan dengan demikian tidak menghasilkan atau
mengkonsumsi sejumlah besar uang tunai. Namun, anjing adalah kas
perangkap karena uang diikat dalam bisnis yang kurang potensial. usaha
tersebut adalah kandidat untuk divestasi.

2.

Question Mark (Pertanyaan Mark) - tanda Pertanyaan yang berkembang

pesat dan dengan demikian mengkonsumsi uang dalam jumlah besar, tetapi
karena mereka memiliki saham pasar yang rendah mereka tidak menghasilkan
uang banyak. Hasilnya adalah konsumsi bersih kas besar. Sebuah tanda tanya
(juga dikenal sebagai anak bermasalah "") memiliki potensi untuk
mendapatkan pangsa pasar dan menjadi bintang, dan akhirnya sapi kas ketika
pertumbuhan pasar melambat. Jika tanda tanya tidak berhasil menjadi
pemimpin pasar, mungkin tahun kemudian setelah konsumsi tunai itu akan
berubah menjadi seekor anjing ketika pertumbuhan pasar menurun.
Pertanyaan tanda harus dianalisa dengan hati-hati untuk menentukan apakah
mereka patut investasi yang dibutuhkan untuk meningkatkan pangsa pasar.

3.

Star (Bintang) - Bintang menghasilkan uang dalam jumlah besar karena

pangsa pasar yang kuat relatif mereka, tetapi juga mengkonsumsi uang dalam
jumlah besar karena laju pertumbuhan yang tinggi sehingga tunai di setiap
arah sekitar jala keluar. Jika bintang bisa mempertahankan pangsa pasar yang
besar, ia akan menjadi sapi kas ketika penurunan tingkat pertumbuhan pasar.
Portofolio perusahaan terdiversifikasi harus selalu memiliki bintang-bintang
yang akan menjadi sapi perah generasi berikutnya dan memastikan kas masa
depan.

4.

Cash Cow (Kas sapi) - Sebagai pemimpin di pasar yang matang, sapi kas
menunjukkan laba atas aset yang lebih besar daripada tingkat pertumbuhan
pasar, dan dengan demikian menghasilkan uang lebih dari yang mereka
konsumsi. unit usaha tersebut harus "diperah", penggalian keuntungan dan
investasi sebagai kas sesedikit mungkin. sapi Kas memberikan uang tunai
yang diperlukan untuk mengubah tanda tanya menjadi pemimpin pasar, untuk
menutupi biaya administrasi perusahaan, untuk mendanai penelitian dan
pengembangan, untuk layanan utang perusahaan, dan untuk membayar
dividen kepada pemegang saham. Karena sapi kas menghasilkan arus kas
yang relatif stabil, nilainya dapat ditentukan dengan tingkat akurasi yang
memadai dengan menghitung nilai sekarang dari aliran kas dengan
menggunakan analisis discounted cash flow.

Berdasarkan model matriks pertumbuhan-saham, sebagai suatu industri dewasa

dan penurunan laju pertumbuhan, sebuah unit usaha akan menjadi baik sapi tunai
atau anjing, ditentukan oleh apakah ia telah menjadi pemimpin pasar selama
periode pertumbuhan yang tinggi.
Meskipun awalnya dikembangkan sebagai model untuk alokasi sumber daya di
antara berbagai unit bisnis di korporasi, pertumbuhan-saham matriks juga dapat
digunakan untuk alokasi sumber daya antara produk-produk dalam suatu unit
usaha. kesederhanaan adalah kekuatan - posisi relatif dari seluruh portofolio bisnis
perusahaan dapat ditampilkan dalam satu diagram.
Keterbatasan Pertumbuhan-saham matriks dulu digunakan secara luas, tetapi
sejak memudar dari popularitas sebagai model yang lebih komprehensif yang
telah
dikembangkan.
Beberapa
kelemahan
adalah:

tingkat pertumbuhan pasar adalah hanya salah satu faktor dalam daya tarik
industri, dan pangsa pasar relatif hanya satu faktor dalam keunggulan
kompetitif. Pertumbuhan-saham matriks mengabaikan faktor lain di kedua
faktor penentu penting dari profitabilitas.
Kerangka kerja ini mengasumsikan bahwa setiap unit bisnis independen dari
yang lain. Dalam beberapa kasus, sebuah unit bisnis yang merupakan anjing
"" dapat membantu unit usaha lain mendapatkan keuntungan kompetitif.
Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Sebuah unit usaha
dapat mendominasi ceruk kecil, tetapi memiliki pangsa pasar yang sangat
rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi
pasar dapat membuat perbedaan antara anjing dan sapi kas.

Sementara pentingnya telah berkurang, matriks BCG masih bisa digunakan

sebagai alat sederhana untuk melihat portofolio bisnis korporasi sekilas, dan dapat
berfungsi sebagai titik awal untuk mendiskusikan alokasi sumber daya antara unitunit bisnis strategis.
2.2. Analisis MDTI
Penentu dasar pertama dari kemampulabaan suatu perusahaan adalah daya tarik
industri. Untuk itu maka penyusunan Matriks Daya Tarik Industri (MDTI) dapat
menggambarkan posisi perusahaan terhadap lingkungan industri dan persaingan
antar perusahaan baik sekarang maupun masa yang akan datang.
Suwarsono (1996; 106) menjelaskan bahwa MDTI memberikan penekanan
pada penentuan skala prioritas investasi. Unit usaha yang memiliki peluang
tumbuh karena berada pada sel yang memiliki daya tarik pasar yang besar,
disarankan mendapat prioritas yang tinggi. Apalagi jika unit tersebut juga memiliki
keunggulan bersaing. Dengan kata lain, matriks ini juga memberikan petunjuk
tentang pengalokasian sumber daya dan dana. Keputusan alokasi didasarkan pada
masing-masing unit usaha.
Dengan menggunakan bantuan 2 tabel SAP dan ETOP, kita dapat menentukan
posisi persaingan strategic perusahaan ke dalam satu Matriks Daya Tarik Industri
(MDTI) yang memiliki dua sumbu vertikal yang menggambarkan kekuatan dan
kelemahan perusahaan yang diambil dari hasil tertimbang analisa SAP, sedangkan
sumbu horizontal menggambarkan tentang ancaman dan peluang bisnis dalam
industri perbankan yang diambil dari hasil tertimbang analisa ETOP. Posisi yang
ada menunjukkan pilihan strategi yang dapat dilakukan perusahaan. Adapun
kriteria penilaian kedua sumbu ini adalah :
a. Apabila skor SAP atau ETOP < 50 ; perusahaan berada di bawah rata-rata.
b. Apabila skor SAP atau ETOP = 50 ; perusahaan berada pada posisi rata-rata.
c. Apabila skor SAP atau ETOP > 50 ; perusahaan berada pada kondisi sangat
bagus atau diatas rata-rata.
Berdasarkan analisis daya tarik industri dan posisi bisnis, menurut James W. Taylor
(Sukristono, 1992; 361) dikemukakan beberapa strategi :
a. Strategi Bertahan (Holding Strategy)
b. Strategi Penetrasi (Penetration Strategy)
c. Strategi Penguatan (Strengthening Strategy)
a. Strategi Pengurangan (Harvesting Strategy)
b. Strategi Pelepasan (Divestment Strategy)
2.3. Analisis MDKI (PLC)
Siklus

hidup

produk

adalah

suatu

konsep

penting

yang

memberikan

pemahaman tentang dinamika kompetitif suatu produk. Seperti halnya dengan

manusia, suatu produk juga memiliki siklus atau daur hidup. Siklus Hidup Produk
(Product Life Cycle) ini yaitu suatu grafik yang menggambarkan riwayat produk
sejak diperkenalkan ke pasar sampai dengan ditarik dari pasar . Siklus Hidup

Produk (Product Life Cycle) ini merupakan konsep yang penting dalam pemasaran
karena memberikan pemahaman yang mendalam mengenai dinamika bersaing
suatu produk. Konsep ini dipopulerkan oleh levitt (1978) yang kemudian
penggunaannya

dikembangkan

dan

diperluas

oleh

para

ahli

lainnya.

Ada berbagai pendapatan mengenai tahap tahap yang ada dalam Siklus Hidup
Produk (Product Life Cycle) suatu produk. Ada yang menggolongkannya menjadi
introduction, growth, maturity, decline dan termination. Sementara itu ada pula
yang menyatakan bahwa keseluruhan tahap tahap Siklus Hidup Produk (Product
Life Cycle) terdiri dari introduction (pioneering), rapid growth (market acceptance),
slow growth (turbulance), maturity (saturation), dan decline (obsolescence).
Meskipun demikian pada umumnya yang digunakan adalah penggolongan ke
dalam empat tahap, yaitu introduction, growth, maturity dan decline.
Menurut Basu Swastha (1984:127-132), daur hidup produk itu di bagi menjadi
empat

tahap,

yaitu

1. Tahap perkenalan (introduction).

pada tahap ini, barang mulai dipasarkan dalam jumlah yang besar walaupun
volume penjualannya belum tinggi. Barang yang di jual umumnya barang baru
(betul-betul baru) Karena masih berada pada tahap permulaan, biasanya ongkos
yang dikeluarkan tinggi terutama biaya periklanan. Promosi yang dilakukan
memang harus agfesif dan menitikberatkan pada merek penjual. Di samping itu
distribusi barang tersebut masih terbatas dan laba yang diperoleh masih rendah.
2. Tahap pertumbuhan (growth).
Dalam tahap pertumbuhan ini, penjualan dan laba akan meningkat dengan cepat.
Karena permintaan sudah sangat meningkat dan masyarakat sudah mengenal
barang bersangkutan, maka usaha promosi yang dilakukan oleh perusahaan tidak
seagresif tahap sebelumnya. Di sini pesaing sudah mulai memasuki pasar
sehingga persaingan menjadi lebih ketat. Cara lain yang dapat dilakukan untuk
memperluas dan meningkatkan distribusinya adalah dengan menurunkan harga
jualnya.
3. Tahap kedewasaan (maturity)
Pada tahap kedewasaan ini kita dapat melihat bahwa penjualan masih meningkat
dan pada tahap berikutnya tetap. Dalam tahap ini, laba produsen maupun laba
pengecer mulai

turun.

Persaingan

harga

menjadi

sangat

tajam sehingga

perusahaan perlu memperkenalkan produknya dengan model yang baru. Pada

tahap kedewasaan ini, usaha periklanan biasanya mulai ditingkatkan lagi untuk
menghadapi persaingan.
4. Tahap kemunduran (decline)
Hampir semua jenis barang yang dihasilkan oleh perusahaan selalu mengalami
kekunoan atau keusangan dan harus di ganti dengan barang yang baru. Dalam
tahap ini, barang baru harus sudah dipasarkan untuk menggantikan barang lama

yang sudah kuno. Meskipun jumlah pesaing sudah berkurang tetapi pengawasan
biaya menjadi sangat penting karena permintaan sudah jauh menurun.Apabila
barang yang lama tidak segera ditinggalkan tanpa mengganti dengan barang
baru, maka perusahaan hanya dapat beroperasi pada pasar tertentu yang sangat
terbatas' Altematif-alternatif yang dapat dilakukan oleh manajemen pada saat
penjualan menurun antara lain:
a. Memperbarui barang (dalam arti fungsinya).
b. Meninjau kembali dan memperbaiki progrcm pemasaran serta program
produksiny a agar lebih efisien.
c. Menghilangkan ukuran, warna, dan model yang kurang baik.
d. Menghilangkan sebagian jenis barang untuk mencapai laba optimum pada
barang yang sudah ada.
e. Meninggalkan sama sekali barang tersebut.

BAB III
PEMBAHASAN
Analisis MP3/BCG
Langkah-langkah dalam melakukan analisis MP3/BCG, yaitu :
1. Mengumpulkan data penjualan
RODA - 2.
Tahun:
2005

Des
Jumlah
356.37 5.113.4
0
87
451.65 4.458.8
2006
4
86
392.24 4.722.5
2007
3
21
402.88 6.264.2
2008
2
65
539.59 5.884.0
2009
4
21
513.46 7.395.3
2010
1
90
448.10 7.006.2
2011
2
93
488.8
7.141.
2012
41
586
2. Mengumpulkan data perusahaan yang mau dianalisis (Honda)

3. Mengumpulkan data penjualan pesaing pokok (Yamaha)

Penjualan Sepeda Motor 2012
Merek Desemb 2012
Pangsa (%)
er
Honda 305.567 4.092.69 57,31
3
Yamaha139.809 2.433.35 34,07
4
Suzuki 32.095 465.630 6,52
Kawasa 10.404 13.1657 1,84
ki
TVS
966
18.252 0,26
Total
488.841 7.141.58 100
6
4. Menghitung market growth (MG) dan market share rating (MSR)
MG = 7.141.586/7.006.293 x 100%
= 1,02%
MSR = 4.092.693/2.433.354
= 1,6
5. Memasukkan data dalam matriks BCG dan menyimpulkan hasilnya
1,5

1,6

5 jt
4 jt
3 jt
2 jt
1 jt
0

Kesimpulan
Cash Cow (Kas sapi) (Honda)Sebagai pemimpin di pasar yang matang,
sapi kas menunjukkan laba atas aset yang lebih besar daripada tingkat
pertumbuhan pasar, dan dengan demikian menghasilkan uang lebih dari
yang mereka konsumsi. unit usaha tersebut harus "diperah", penggalian
keuntungan dan investasi sebagai kas sesedikit mungkin. sapi Kas
memberikan uang tunai yang diperlukan untuk mengubah tanda tanya
menjadi pemimpin pasar, untuk menutupi biaya administrasi perusahaan,
untuk mendanai penelitian dan pengembangan, untuk layanan utang
perusahaan, dan untuk membayar dividen kepada pemegang saham.
Karena sapi kas menghasilkan arus kas yang relatif stabil, nilainya dapat
ditentukan dengan tingkat akurasi yang memadai dengan menghitung nilai
sekarang dari aliran kas dengan menggunakan analisis discounted cash
flow.

2. Analisis MDTI
1. Membandingkan peluang (EOE) dengan ancaman (ETE)
Hasil Tabulasi Analisis EOE
Responden Manajemen
N
Elemen Peluang
o
1
Potensi pasar produk elektronik
2
Kemudahan untuk menambah modal
3
Produk yang unik
4
Pertumbuhan pasar
5
Pasar yang baru
6
Kebijakan pemerintah
7
Hubungan dengan pemasok bahan baku
8
Aspek pasar
TOTAL

Bobot

Rating

Skor

0,15
0,12
0,12
0,14
0,11
0,10
0,14
0,13
1,01

4,20
3,45
3,40
4,00
3,00
2,70
3,80
3,55

0,63
0,41
0,41
0,56
0,33
0,27
0,53
0,46
3,61

Bobot

Rating

Skor

0,16
0,14
0,17
0,13
0,10
0,14
0,16
1,00

4,20
3,50
4,25
3,30
2,60
3,45
4,20

0,67
0,49
0,72
0,43
0,26
0,48
0,67
3,73

Hasil Tabulasi Analisis ETE

Responden Manajemen
N
Elemen Ancaman
o
1
Reaksi dari pesaing yang ada
2
Perubahan selera konsumen
3
Perubahan teknologi
4
Fluktuasi nilai tukar mata uang (kurs)
5
Perubahan ekonomi, politik/sosial
6
Masuknya pesaing baru
7
Strategi bisnis mudah ditiru pesaing
TOTAL

Hasil dari EOE < ETE didapatkan DTI rendah

Hasil Tabulasi Analisis SAP

No
.
1

Faktor Lingkungan Internal

produksi

yang

Bobo
t
0,13

Ratin
g
3,6

0,12

3,8

0,456

Skor

Bangunan dengan fasilitas

memadai
Kualitas produk yang terjamin

Lokasi perusahaan

0,13

3,9

0,507

Kemampuan untuk meraih segmen pasar

0,14

4,2

0,588

Kepekaan terhadap kebutuhan pasar

0,12

3,8

0,456

Lingkungan kerja

0,13

3,4

0,442

Komitmen organisasi

0,1

3,7

0,37

0,468

Pengalaman dan kemampuan manajerial

TOTAL

0,13

3,8

1,00

0,494
3,78
1

HASIL ANALISIS
Posisi persaingan Honda Motor
Posisi
Persaingan
Hilang Harapan
Lemah
Bertahan
Aman
Kuat
Dominan

Nilai
1,00-1,66
1,67-2,33
2,34-3,00
3,01-3,67
3,68-4,34
4,35-5,00

Hasil dari SAP Kekuatan > Kelemahan menunjukkan CA Tinggi

Jadi hasil dari MDTI sbb :
MATRIK DAYA TARIK INDUSTRI
DTI

I
P

Tinggi

Medium

Rendah

Tinggi

IG

SG

Medium

SG

Rendah

C
A

Hasil dari matriks MDTI menunjukkan bahwa perusahaan dapat

meningkatkan sales (penjualan) untuk mengembangkan lebih luas
usahanya
3. Analisis MDKI
Penjualan Sepeda Motor 2012
Merek Desemb 2012
Pangsa (%)
er
Honda 305.567 4.092.69 57,31
3
Yamaha139.809 2.433.35 34,07
4
Suzuki 32.095 465.630 6,52
Kawasa 10.404 13.1657 1,84
ki
TVS
966
18.252 0,26
Total
488.841 7.141.58 100
6

Laba bersih PT Astra (Honda) Tahun 2008 adalah Rp. 97,064 Triliyun (A)
Laba bersih PT Astra (Honda) Tahun 2009 adalah Rp. 98,526 Triliyun (B)
Laba bersih PT Astra (Honda) Tahun 2010 adalah Rp. 129 Triliyun (C)
Laba bersih PT Astra (Honda) Tahun 2011 adalah Rp. 162,6 Triliyun (D)

250 T
200 T
150 T
100 T
50 T
2008 2009 2010 2011 2012

Penyusunan Strategi Berdasarkan Analisis MDKI (PLC)

Bila Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) dianggap sebagai nilai strategik bagi
suatu perusahaan, maka manajernya harus dapat menentukan dimana posisi
Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) produknya. Identifikasi tahapan Siklus
Hidup Produk (Product Life Cycle) ini dapat ditentukan dengan kombinasi tiga
faktor yang menunjukan ciri status produk dan membandingkan hasilnya dengan
pola yang umum. Tahap Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) suatu produk
dapat ditentukan dengan mengidentifikasikan statusnya dalam market volume,
rate
of
change
of
market
volume.
Dalam keempat tahap dari analisa Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) ini
memiliki beberapa strategi (Kotler 1997) yaitu :
1. Tahap Perkenalan (Introduction)
a. Strategi peluncuran cepat (rapid skimming strategy). Peluncuran produk
baru pada harga tinggi dengan tingkat promosi yang tinggi. Perusahaan
berusaha menetapkan harga tinggi untuk memperoleh keuntungan yang
mana akan digunakan untuk menutup biaya pengeluaran dari pemasaran.
b. Strategi peluncuran lambat (slow skimming strategy). Merupakan
peluncuran produk baru dengan harga tinggi dan sedikit promosi. Harga
tinggi untuk memperoleh keuntungan sedangkan sedikit promosi untuk
menekan biaya pemasaran.
c. Strategi penetrasi cepat (rapid penetration strategy). Merupakan
peluncuran produk pada harga yang rendah dengan biaya promosi yang
besar. Strategi ini menjanjikan penetrasi pasar yang paling cepat dan
pangsa pasar yang paling besar.
d.

Strategi penetrasi lambat (slow penetration strategy). Merupakan

peluncuran produk baru dengan tingkat promosi rendah dan harga rendah.

Harga rendah ini dapat mendorong penerimaan produk yang cepat dan
biaya promosi yang rendah.
2. Tahap Pertumbuhan (Growth)
Selama tahap pertumbuhan perusahaan menggunakan beberapa strategi untuk
mempertahankan
Meningkatkan
kualitas
produk
serta
menambahkan
keistimewaan produk baru dan gaya yang lebih baik.
a. Perusahaan menambahkan model model baru dan produk produk penyerta
(yaitu, produk dengan berbagai ukuran, rasa, dan sebagainya yang melindungi
produk utama)
b. Perusahaan memasuki segmen pasar baru.
c. Perusahaan meningkatkan cakupan distribusinya dan memasuki saluran
distribusi yang baru.
d. Perusahaan beralih dari iklan yang membuat orang menyadari produk (product
awareness advertising) ke iklan yang membuat orang memilih produk (product
preference advertising)
e. Perusahaan menurunkan harga untuk menarik pembeli yang sensitif terhadap
harga dilapisan berikutnya.
3. Tahap Kedewasaan (Maturity)
a. Perusahaan meninggalkan produk mereka yang kurang kuat dan lebih
berkonsentrasi sumber daya pada produk yang lebih menguntungkan dan
pada produk baru.
b. Memodifikasi pasar dimana perusahaan berusaha untuk memperluas pasar
untuk merek yang mapan.
c. Perusahaan
produknya.

mencoba

menarik

konsumen

yang

merupakan

pemakai

d. Menggunakan strategi peningkatan keistimewaan (feature improvement) yaitu

bertujuan menambah keistimewaan baru yang memperluas keanekagunaan,
keamanan atau kenyaman produk.
e. Strategi defensif dimana perusahaan untuk mempertahankan pasar yang
mana hasil dari strategi ini akan memodifikasi bauran pemasaran.
f.

Strategi peningkatkan mutu yang bertujuan meningkatkan kemampuan

produk, misalnya daya tahan, kecepetan, dan kinerja produk.

g. Strategi perbaikan model yang bertujuan untuk menambah daya tarik estetika
produk seperti model, warna, kemasan dan lain lain.
h. Menggunakan take-off strategy yang mana marupakan salah satu strategi
yang digunakan untuk mencapai fase penerimaan konsumen baru, strategi ini
dapat memperbaharui pertumbuhan pada saat produk masuk dalam
kematangan.
4. Tahap Penurunan (Decline)
a. Manambah investasi agar
persaingan yang baik.

dapat

mendominasi

atau

menempati

posisi

b. Mengubah produk atau mencari penggunaan/manfaat baru pada produk

c. Mencari pasar baru
d. Tetap pada tingkat investasi perusahaan saat ini sampai ketidakpastian dalam
industri dapat diatasi
e. Mengurangi investasi perusahaan secara selesktif dengan cara meninggalkan
konsumen yang kurang menguntungkan.
f.

Harvesting strategy untuk mewujudkan pengembalian uang tunai secara cepat

g. Meninggalkan bisnis tersebut dan menjual aset perusahaan.

Kesimpulan :
Bahwa Perusahaan (Honda) pada tahap kedewasaan