Chapter 14 Conflict and Negotiation

LO 1: Mendefinisikan Konflik
I. Pengertian Konflik
Ada beberapa pokok umum yang mendasari sebagian besar definisi konflik:
Pihak yang terlibat harus memahami konflik itu hadir.
Proses konflik adalah pertentangan atau ketidakcocokan dan beberapa bentuk
interaksi.
Konflik adalah sebuah proses yang dimulai ketika salah satu pihak merasakan bahwa
pihak lain telah mempengaruhi secara negatif, atau akan mempengaruhi secara negatif,
sesuatu yang dipedulikan oleh pihak pertama.
LO 2: Membedakan antara Traditional View of Conflict, Interactionist View of Conflict, dan
Managed-Conflict Views
II. Masa Peralihan Pemikiran Konflik
1. The Traditional View of Conflict
Adalah kepercayaan bahwa hal-hal yang buruk dan harus dihindari.
Pandangan negatif dan mendiskusikan mengenai kekerasan, kerusakan, dan hal tidak
masuk akal.
Konflik terjadi karena komunikasi yang buruk, kurang terbuka, saling percaya, dan
kegagalan manajer dalam merespon kebutuhan dan aspirasi para karyawannya.
2. The Interactionist View of Conflict
Adalah kepercayaan bahwa konflik bukan hanya sebuah kekuatan positif di dalam
sebuah kelompok namun juga sebuah kebutuhan mutlak bagi sebuah kelompok untuk
bekerja secara efektif.
Kelompok yang kooperatif, harmonis, damai, dan tenang rentan menjadi statis, apatis,
dan tidak peka terhadap perubahan dan inovasi.
Konflik fungsional adalah konflik yang mendukung tujuan dan meningkatkan kinerja
kelompok.
Konflik disfungsional adalah konflik yang menghambat kinerja kelompok
Perbedaan konflik fungsional dari konflik disfungsional:
Konflik dalam tugas berkaitan dengan isi dan tujuan dari pekerjaan.
Hubungan konflik fokus pada hubungan interpersonal. Hubungan konflik
merupakan disfungsional yang meningkatkan ketidakcocokan terhadap kepribadian
dan hilangnya rasa saling pengertian, yang menghambat tugas dalam organisasi.
Proses konflik berkaitan dengan bagaimana menyelesaikan pekerjaan dengan baik.
Untuk proses konflik menjadi produktif, harus meminimalisir konflik.
Konflik dalam tugas berkaitan dengan hal positif seperti kreativitas dan inovasi.
Jika kelompok dalam diskusi dengan cara yang tidak konfrontasi, menambah
konflik tidak menghasilkan lebih banyak ide.
Tugas konflik berhubungan dengan hasil yang positif ketika para anggotanya saling
memberikan tujuan dan memiliki kepercayaan yang tinggi.
3. Resolution Focused Conflict (Managed-Conflict Views) Menyelesaikan konflik yang
terjadi secara alami dan produktif
Ada beberapa kasus yang spesifik dimana konflik dapat memberikan keuntungan.
Meskipun begitu, konflik di lingkungan kerja tidak produktif Mengambil waktu luang
dari pekerjaan atau sekedar berinteraksi dengan pelanggan.
Perilaku Organisasi | 1

 Selain itu, konflik dapat menimbulkan stres yang menyebabkan orang lebih tertutup
Penurunan kepercayaan dan kerja sama terjadi Berkurangnya kepercayaan dalam
kelompok dapat mengurangi kelangsungan hidup jangka panjang kelompok itu.
LO 4: Menguraikan Proses Konflik
III. Proses Konflik

1. Tahap 1: Potensi Pertentangan atau Ketidakcocokan (Potential Opposition or

Incompatibility)
Munculnya kondisi yang menciptakan peluang terjadinya konflik yang diringkas ke dalam
3 kategori umum:
Komunikasi
Konotasi kata yang berbeda, jargon, pertukaran informasi yang tidak cukup, dan
kebisingan dalam saluran komunikasi merupakan penghalang komunikasi dan
anteseden potensi konflik.
Potensi konflik meningkat bila komunikasi yang terjadi terlalu banyak atau terlalu
sedikit.
Struktur
Istilah struktur meliputi variabel seperti ukuran, tingkat spesialisasi, kejelasan
yurisdiksi, kecocokan tujuan anggota, gaya kepemimpinan, sistem penghargaan,
dan tingkat ketergantungan.
Keragaman tujuan dalam kelompok adalah sumber utama konflik.
Variabel Personal
Variabel personal meliputi kepribadian, emosi, dan nilai-nilai.
Kepribadian memainkan peran dalam proses konflik Beberapa orang hanya cenderung
untuk terlalu ikut campur ke dalam konflik. Secara khusus, orang-orang dengan sifatsifat kepribadian yang tinggi dalam disagreeableness, neuroticism, atau self-monitoring
cenderung lebih sering berkelahi dengan orang lain dan bereaksi buruk ketika konflik
terjadi. Emosi juga dapat menyebabkan konflik.
2. Tahap 2: Cognition and Personalization
Kita melihat karakteristik kognisi dan personalisasi.
Kondisi yang menyebabkan konflik Ketika pihak dipengaruhi oleh dan menyadari
kondisi itu.
Konflik pribadi Ketika konflik dirasakan dan ketika individu menjadi terlibat secara
emosional.
Hal yang perlu diingat:
Tahap ini penting karena pada tahap ini isu-isu konflik cenderung didefinisikan dan
definisi ini melukiskan kumpulan penyelesaian yang memungkinkan.
Emosi memainkan peran utama dalam membentuk persepsi.
Perilaku Organisasi | 2

 Emosi negatif menghasilkan sikap terlalu menyepelekan masalah, penurunan

kepercayaan, dan interpretasi negatif dari perilaku pihak lain.
Perasaan positif meningkatkan kecenderungan untuk melihat potensi hubungan di
antara elemen-elemen dari suatu masalah, mengambil pandangan yang lebih luas
dari situasi, dan mengembangkan solusi yang lebih inovatif.
3. Tahap 3: Maksud (Intentions)
Maksud (intenstions) adalah keputusan untuk bertindak dengan cara tertentu.
Ada 2 dimensi dalam maksud dari penanganan konflik:
Cooperativeness Sejauh mana upaya satu pihak untuk memenuhi kepentingan
pihak lain.
Assertiveness Sejauh mana upaya satu pihak untuk memenuhi kepentingan
sendiri.
Maksud utama dari penanganan konflik:
a. Competing (Assertive dan Uncooperative)
Keinginan seseorang untuk memenuhi kepentingannya, terlepas dari dampak pada
pihak lain dalam konflik.
b. Collaborating (Assertive dan Cooperative)
Situasi di mana setiap pihak yang terlibat
dalam sebuah konflik berkeinginan untuk
memuaskan kepentingan semua pihak.
c. Avoiding (Unassertive dan Uncooperative)
Keinginan seseorang untuk menghindari atau
mengabaikan sebuah konflik.
d. Accommodating (Unassertive and Cooperative)
Kesediaan satu pihak berusaha untuk
menempatkan kepentingan lawan di atas
kepentingan sendiri, berkorban untuk mempertahankan hubungan.
e. Compromising (berkisar pada pertengahan Assertive dan Cooperative)
Situasi di mana setiap pihak dalam sebuah konflik bersedia untuk memberikan
sesuatu.
4. Tahap 4: Perilaku (Behavior)
Tahap di mana konflik menjadi terlihat.
Tahap ini mencakup pernyataan, tindakan, dan reaksi yang dibuat oleh pihak yang
berkonflik biasanya adalah upaya terang-terangan untuk melaksanakan maksud
masing-masing pihak.
Conflict-Intensity Continuum:
Pada bagian bawah, konflik ditandai oleh bentuk-bentuk ketegangan yang halus, tidak
langsung, dan sangat terkendali konflik
fungsional. Contoh: Murid mengajukan
pertanyaan pada pernyataan guru.
Intensitas konflik meningkat seiring dengan
pergeseran konflik ke atas di sepanjang
kontinum hingga konflik menjadi sangat
destruktif konflik disfungsional. Contoh:
Penyerangan, kerusuhan, dan peperangan.
Conflict Management (Manajemen Konflik)
Perilaku Organisasi | 3

Adalah penggunaan teknik pemecahan (resolution) dan pendorong (stimulation) untuk

mencapai tingkat konflik yang diinginkan.

5. Tahap 5: Akibat (Outcomes)

Konflik Fungsional
Konflik bersifat konstruktif ketika:
Meningkatkan kualitas keputusan.
Mendorong kreativitas dan inovasi.
Mendorong keinginan dan rasa ingin tahu.
Menyediakan media di mana masalah dapat ditayangkan dan ketegangan
dilepaskan.
Menumbuhkan lingkungan evaluasi dan perubahan diri.
Konflik Disfungsional
Terhambatnya komunikasi.
Penurunan kekompakan kelompok.
Mengurangi kepuasan dan kepercayaan anggota kelompok.
Mengelola Konflik Fungsional
Salah satu kunci untuk meminimalkan konflik kontraproduktif mengakui bila
memang ada perselisihan.
Banyak konflik yang terjadi yang jelas karena orang mengalami kesalahpahaman.
Kelompok yang berhasil menyelesaikan konflik membahas perbedaan pendapat
secara terbuka dan siap untuk menyelesaikan konflik ketika muncul, yang berfokus
pada kepentingan dan bukan masalahnya.
Konflik yang paling mengganggu konflik yang tidak pernah ditangani secara
langsung.
Sebuah diskusi terbuka membuat lebih mudah untuk mengembangkan persepsi
bersama tentang masalah yang ada, juga memungkinkan kelompok untuk bekerja
menuju solusi yang dapat diterima bersama.
Perilaku Organisasi | 4

Manajer perlu menekankan kepentingan bersama dalam menyelesaikan konflik,

sehingga kelompok-kelompok yang tidak setuju dengan yang lain tidak terlalu
terpaku pada pandangannya dan mulai mengambil konflik pribadi.
Kelompok dengan gaya konflik koperatif dan identifikasi yang mendasar pada
tujuan kelompok lebih efektif daripada kelompok dengan gaya yang lebih
kompetitif.
LO 4: Mendefinisikan Negosiasi
IV. Negosiasi
Adalah proses dimana 2 pihak atau lebih melakukan pertukaran barang atau jasa serta
berupaya untuk menyepakati nilai tukarnya.
Memelihara hubungan sosial dan berperilaku etis akan mencapai hasil langsung dari
tawar-menawar.
LO 5: Membedakan Tawar-Menawar Integratif dan Distributif
Strategi Tawar-Menawar
Ada 2 pendekatan umum dalam negosiasi:
1. Tawar-Menawar Distributif (Distributive Bargaining)
Adalah negosiasi yang berusaha membagi jumlah sumber daya yang tetap; sebuah
situasi menang-kalah (win-lose).
Inti Bernegosiasi tentang siapa yang mendapat suatu bagian dari fixed pie.
Fixed pie Keyakinan bahwa hanya ada sejumlah barang atau jasa yang akan
dibagi di antara para pihak.
Contoh: Membeli mobil
X pergi untuk melihat mobil. Mobil itu bagus dan X menginginkannya. Pemilik
memberitahu X harga yang diminta. X tidak ingin membayar sebanyak itu. X dan
penjual kemudian bernegosiasi atas harga mobil tersebut.
2. Tawar-Menawar Integratif (Integrative Bargaining)
Adalah negosiasi yang mencari 1 solusi atau lebih yang dapat menciptakan situasi
menang-menang (win-win).
Kedua belah pihak harus terlibat.
Tawar-menawar integratif lebih baik dari tawar-menawar distributif karena:
Membangun hubungan jangka panjang dan memfasilitasi kerja sama di masa
depan.
Dalam tawar-menawar distributif, ada salah satu pihak yang tidak kompeten. Hal
ini cenderung untuk membangun permusuhan dan memperdalam perpecahan.
Perbedaan Tawar-Menawar Distributif dan Integratif:

Tujuan
Motiva
si
Fokus
Kepenting
an
Berbagi
informasi
Durasi hubungan

Perilaku Organisasi | 5

Mengapa kita tidak melihat tawar-menawar yang lebih integratif dalam organisasi?
Jawabannya terletak pada kondisi yang diperlukan agar jenis negosiasi ini dapat berhasil:
1. Pihak yang terbuka dengan informasi dan jujur tentang keprihatinan mereka
2. Sebuah sensitivitas oleh kedua belah pihak untuk kebutuhan lain
3. Kemampuan untuk percaya satu sama lain
4. Kesediaan oleh kedua belah pihak untuk mempertahankan fleksibilitas
Kompromi mungkin merupakan musuh terburuk dalam tawar-menawar win-win
agreement Alasannya adalah kompromi mengurangi tekanan untuk tawar-menawar
integratif.
LO 6: Menerapkan 5 Langkah Proses Negosiasi
V. Proses Negosiasi

1. Preparation and Planning

Mengerjakan pekerjaan kita:
Apa sifat konflik?
Apa latar belakangnya hingga mengarah ke negosiasi ini?
Siapa yang terlibat, dan apa persepsi mereka terhadap konflik?
Apa yang Anda inginkan dari negosiasi?
Apa tujuan Anda?
Mempersiapkan penilaian terhadap apa yang kita pikirkan ke pihak lain untuk tujuan
negosiasi kita. Ketika kita bisa mengantisipasi posisi lawan, kita akan lebih siap untuk
melawan argumen dengan fakta yang mendukung posisi kita.
Setelah kita mengumpulkan informasi menggunakannya untuk mengembangkan
strategi.
Menentukan Best Alternative To a Negotiated Agreement (BATNA) dari sisi kita dan sisi
pihak lain. BATNA kita menentukan nilai terendah yang dapat kita terima untuk
perjanjian yang dinegosiasikan. Setiap tawaran yang diterima lebih tinggi dari BATNA
lebih baik daripada jalan buntu.
2. Definition of Ground Rules
Mulai menjelaskan peraturan dan prosedur dasar dalam negosiasi.
Menentukan siapa yang akan bernegosiasi dengan kita.
Di mana tempatnya.
Masalah apa yang membuat negosiasi menjadi terbatas.
Jika mencapai jalan buntu, apakah ada prosedur khusus.
3. Clarification and Justification
Ketika posisi awal telah ditukarkan, kita menjelaskan, memperkuat, memperjelas,
mendukung, dan membenarkan tuntutan asli kita. Tidak perlu konfrontasi. Kita hanya
perlu menyediakan pihak lain bukti apa saja yang dapat membantu posisi kita.
4. Bargaining and Problem Solving
Inti dari proses negosiasi adalah give-and-take di luar kesepakatan. Kelonggaran akan
dibuat oleh kedua belah pihak.
5. Closure and Implementation
Merumuskan kesepakatan yang telah disepakati dan mengembangkan prosedur yang
diperlukan untuk penerapan dan pemantauan negosiasi. Biasanya, penutupan proses
negosiasi tidak lebih formal daripada jabat tangan.
LO 7: Bagaimana Perbedaan Individu dapat Mempengaruhi Negosiasi
Perbedaan Individu dalam Efektivitas Negosiasi
Perilaku Organisasi | 6

 Ciri-ciri Kepribadian dalam Negosiasi

Kepribadian dan hasil negosiasi memang berhubungan, namun sifatnya lemah.
Negosiator yang menyenangkan dan extrovert tidak terlalu sukses dalam tawarmenawar distributif.
Extrovert cenderung berbagi informasi lebih dari yang seharusnya dan orang yang
menyenangkan lebih tertarik dalam mencari jalan untuk bekerja sama.
Orang yang memiliki ketertarikan yang tinggi dalam membina hubungan yang
positif dengan orang lain dan tidak fokus terhadap hasilnya sendiri, adalah
negosiator yang buruk.
Cenderung cemas terhadap perbedaan pendapat dan menyerah dengan cepat
untuk menghindari konflik sebelum negosiasi dimulai.
Peneliti menunjukkan bahwa kepandaian dapat memprediksi negosiasi secara
efektif, begitu juga dengan kepribadian, tetapi tidak selalu kuat.
Kita semua dapat menjadi negosiator yang baik. Faktanya, orang yang berpikir demikian
akan lebih mudah dalam bernegosiasi karena mereka bertahan dengan upaya mereka.
Suasana Hati atau Perasaan (Emosi) dalam Negosiasi
Suasana hati dan perasaan (emosi) mempengaruhi negosiasi, tapi cara
mempengaruhinya muncul tergantung dari jenis negosiasi.
Dalam negosiasi distributif, negosiator dengan posisi kekuasaan atau status yang
sama, yang menunjukkan kemarahan dalam bernegosiasi, akan memiliki hasil
yang baik karena kemarahannya menyebabkan kelonggaran dari lawannya
tergantung apakah kita bos atau karyawan.
Dalam negosiasi integratif, suasana hati dan perasaan (emosi) yang positif
mengarah pada perjanjian yang lebih integratif suasana hati yang positif
berhubungan dengan kreativitas.
- Perbedaan Jenis Kelamin dalam Negosiasi
Stereotip yang populer adalah bahwa wanita lebih kooperatif dan ramah dalam negosiasi
daripada pria Bukti-bukti tidak mendukung keyakinan ini.
Bukti menunjukkan bahwa wanita menunjukkan sikap dan perilaku yang dapat
menyakiti diri mereka ketika bernegosiasi.
Wanita menunjukkan kepercayaan yang kurang daripada pria dalam
mengantisipasi negosiasi dan kurang puas dengan kinerja mereka sesudahnya.
Beberapa penelitian menunjukkan bahwa wanita kurang agresif dalam negosiasi
karena mereka khawatir mengenai reaksi orang lain. Wanita lebih mungkin untuk
terlibat dalam negosiasi tegas ketika mereka tawar-menawar atas nama orang lain
daripada ketika mereka tawar-menawar atas nama mereka sendiri.
Pria ditemukan menghasilkan hasil negosiasi yang lebih baik daripada wanita, meskipun
perbedaannya relatif kecil.
LO 8: Menilai Peran dan Fungsi Negosiasi Pihak Ketiga
Negosiasi Pihak Ketiga
Ketika individu atau kelompok menemukan jalan buntu dan tidak dapat menyelesaikan
perbedaan mereka melalui negosiasi langsung, maka akan membutuhkan pihak ketiga.
1. Mediator Adalah pihak ketiga yang netral yang dapat menemukan solusi negosiasi
dengan menggunakan alasan dan persuasi.
Banyak digunakan dalam negosiasi manajemen buruh dan dalam sengketa pengadilan
sipil.
Perilaku Organisasi | 7

 Tingkat penyelesainnya sekitar 60%, dan bantuan negosiator sekitar 75%.

Kunci untuk sukses adalah pihak berkonflik harus termotivasi untuk menyelesaikan
konflik, intensitasnya tidak boleh terlalu tinggi, dan mediator harus dianggap netral dan
tanpa paksaan.
2. Arbitrator Adalah pihak ketiga dalam negosiasi dengan kewenangan untuk
menentukan kesepakatan.
Bisa jadi volunteer (permintaan) atau penasihat (oleh hukum atau kontrak).
Arbitrator mungkin terbatas dalam memilih salah satu penawaran terakhir negosiator,
menunjukkan titik kesepakatan, atau bebas membuat pertimbangan.
Nilai tambah arbitrase adalah selalu menunjukkan penyelesaian.
3. Conciliator Adalah pihak ketiga yang dipercaya untuk menjadi perantara komunikasi
informal pihak negosiator dengan lawannya.
Digunakan secara luas di internasional, pekerja, keluarga, dan komunitas.
Sangat terikat dalam pencarian fakta, menginterpretasikan pesan, dan membujuk pihak
berselisih untuk membuat perjanjian.
Consultant Adalah pihak ketiga yang tidak berpihak, ahli dalam manajemen konflik,
yang memfasilitasi penyelesaian masalah yang kreatif melalui komunikasi dan analisis.
Peran konsultan meningkatkan hubungan antara pihak berkonflik sehingga mereka
dapat menyelesaikan permasalahan sendiri.
Fokus jangka panjang Membangun persepsi dan perilaku yang baru dan positif antara
pihak berkonflik.
VI. Ringkasan dan Implikasi untuk Manajer

Konflik dapat berupa

konstruktif atau dekstruktif
untuk fungsi kelompok.
Level konflik dapat berupa
tinggi atau rendah untuk
menjadi konstruktif.
Tingkat optimal adalah
salah satunya untuk
mencegah stagnasi,
menstimulasi kreativitas,
memungkinkan
ketegangan, dan memulai
perubahan tanpa
mengganggu aktivitas.
Strategi dalam mengurangi
situasi konflik:

Berkompetisi
Ketika pengambilan
keputusan dan
penting untuk organisasi dan kita mengetahuinya, dan ketika orang lain mengambil
keuntungan dari perilaku non kompetitif.
Perilaku Organisasi | 8

Bekerja sama
Untuk mencari solusi yang integratif dan penting untuk dikompromikan, ketika kita
ingin menggabungkan pemikiran dari perspektif setiap orang atau meningkatkan
komitmen, dan ketika kita bekerja dengan perasaan yang mengganggu hubungan.
Penghindaran
Ketika ada masalah sepele dan tertekan karena ada masalah lain, tidak ada
kesempatan dan orang perlu tenang untuk mendapat kembali perspektif,
mengumpulkan informasi untuk mengambil keputusan, dan ketika orang lain dapat
menyelesaikan konflik secara efektif.
Mengakomodasi
Ketika kita menemukan ada yang salah, ketika kita membutuhkan sesuatu untuk
belajar, ketika ada masalah orang lain yang lebih penting daripada diri sendiri,
ketika ingin kooperatif, ketika dapat meminimalisir kerugian, ketika harmoni dan
stabilitas sangat penting, dan ketika pekerja dapat mengembangkan pembelajaran
dari kesalahan.
Berkompromi
Ketika tujuan sangat penting, ketika lawan dengan kekuatan yang sama komitmen
untuk mencapai tujuan, ketika kita mencari solusi sementara untuk masalah yang
kompleks, ketika kita membutuhkan solusi dengan waktu yang tertekan.
Menyusun tujuan negosiasi yang agresif
Mencari kreativitas untuk mencapai tujuan bersama dengan pihak lain, khususnya
ketika kita memiliki kerjasama jangka panjang dengan pihak lain. Itu bukan berarti
mengorbankan diri kita, justru mencari dan memberikan apa yang diinginkan kedua
belah pihak.

Perilaku Organisasi | 9