PROFIL PERUSAHAAN

Perusahaan diresmikan di Indonesia pada tanggal 7 Agustus 1957

oleh Presiden RI pertama dengan kapasitas terpasang 250.000 ton semen
per tahun, dan sampai akhir tahun 2012 kapasitas tumbuh sebesar 113%
menjadi 28,5 juta ton/tahun.
Pada tanggal 8 Juli 1991 saham Perseroan tercatat di Bursa Efek
Jakarta dan Bursa Efek Surabaya (kini menjadi Bursa Efek Indonesia) serta
merupakan BUMN pertama yang go public dengan menjual 40 juta lembar
saham kepada masyarakat. Komposisi pemegang saham pada saat itu :
Negara RI 73% dan masyarakat 27%.
Pada bulan September 1995, Perseroan melakukan Penawaran
Umum Terbatas I (Right Issue I), yang mengubah komposisi kepemilikan
saham menjadi Negara RI 65% dan masyarakat 35%. Pada tanggal 15
September 1995 PT Semen Indonesia berkonsolidasi dengan PT Semen
Padang dan PT Semen Tonasa.Total kapasitas terpasang Perseroan saat itu
sebesar 8,5 juta ton semen per tahun.
Pada tanggal 17 September 1998, Negara RI melepas kepemilikan
sahamnya di Perseroan sebesar 14% melalui penawaran terbuka yang
dimenangkan oleh Cemex S. A. de C. V., perusahaan semen global yang
berpusat di Meksiko. Komposisi kepemilikan saham berubah menjadi
Negara RI 51%, masyarakat 35%, dan Cemex 14%. Kemudian tanggal 30
September 1999 komposisi kepemilikan saham berubah menjadi :

Pemerintah Republik Indonesia 51,0%, masyarakat 23,4% dan Cemex

25,5%.
Pada tanggal 27 Juli 2006 terjadi transaksi penjualan saham Cemex
Asia Holdings Ltd. kepada Blue Valley Holdings PTE Ltd. sehingga
komposisi kepemilikan saham berubah menjadi Negara RI 51,0% Blue
Valley Holdings PTE Ltd. 24,9%, dan masyarakat 24,0%. Pada akhir Maret
2010, Blue Valley Holdings PTE Ltd, menjual seluruh sahamnya melalui
private placement, sehingga komposisi pemegang saham Perseroan
berubah menjadi Pemerintah 51,0% dan publik 48,9%.
Tanggal 18 Desember 2012 adalah momentum bersejarah ketika
Perseroan melakukan penandatanganan transaksi final akuisisi 70 persen
saham Thang Long Cement, perusahaan semen terkemuka Vietnam yang
memiliki kapasitas produksi 2,3 juta ton/tahun. Akuisisi Thang Long
Cement Company ini sekaligus menjadikan Perseroan sebagai BUMN
pertama

yang

berstatus

multi

national

corporation.

Sekaligus

mengukuhkan posisi Perseroan sebagai perusahaan semen terbesar di

Asia Tenggara dengan kapasitas sampai tahun 2012 sebesar 28,5 juta ton
per tahun.

Nilai kapitalis per 31 Desember 2012 Rp94 triliun, kapasitas

produksi (installed) sebesar 28,5 ton per tahun. Transformasi Perseroan
sebagai upaya meningkatkan kinerja, setelah penerapan Functional
Holding melalui sinergi dari masing-masing kompetensi perusahaan baik
dibidang

operasional

maupun

dibidang

pemasaran.

Perseroan

meningkatkan kualitas pengelolaan organisasi dan melakukan komunikasi

yang lebih intensif dengan pemangku kepentingan di masing-masing
operating company.
Pada tahun 2012, Perseroan semakin mengintensifkan upaya
membentuk

strategic

holding

company

yang

lebih

menjamin

terlaksananya sinergi pada seluruh aspek operasional dari perusahaan

yang bernaung dibawah grup perusahaan. Melalui pembentukan strategic
holding

ini,

Perseroan

meyakini

seluruh

potensi

dan

kompetensi

perusahaan dalam group baik dalam bidang operasional, produksi dan

terutama pemasaran, dapat disatu padukan dengan semakin baik untuk
memberikan kinerja optimal. Melalui penerapan strategic holding, maka
posisi holding terhadap anak usaha (yakni perusahaan semen dan anak
perusahaan yang akan datang) menjadi sangat jelas, yakni :
1 HoldCo menentukan arah group.
2 Di masa yang datang, setiap OpCo tambahan akan berada di tingkat
yang sama dengan OpCo yang ada.
Dengan kedudukan dan fungsi yang jelas tersebut, maka akan diperoleh
berbagai manfaat utama, meliputi :
1 Pemisahan jelas antara peran HoldCo vs OpCo dengan pemisahan
yang jelas mengenai peran dan tanggung jawab di bawah entitas
hukum yang terpisah. Memungkinkan HoldCo untuk beroperasi
sebagai HoldCo murni untuk mengelola semua anak perusahaan
OpCo.
2 Dalam jangka pendek : Potensi manfaat sinergi yang lebih tinggi
akan

dapat

dihasilkan

dari

hubungan

meningkatnya kerjasama antar OpCo.

3 Dalam jangka panjang :

yang

lebih

baik

dan

a Mendukung

pertumbuhan

masa

depan

Perseroan

dalam

penerapan strategi ekspansi regional dan internasional melalui

akuisisi perusahaan semen lain.
b Maksimalisasi pengetahuan dan kemampuan grup dalam berbagai
bidang operasional, mencakup : pemasaran, pengadaan, Litbang,
untuk mendorong perbaikan operasional dan optimalisasi kinerja
melalui penerapan best practices pada masing-masing bidang
tersebut.
Pada tanggal 20 Desember 2012, melalui Rapat Umum Pemegang
Saham Luar Biasa (RUPSLB) Perseroan, resmi mengganti nama dari PT
Semen Indonesia (Persero) Tbk, menjadi PT Semen Indonesia (Persero)
Tbk. Penggantian nama tersebut, sekaligus merupakan langkah awal dari
upaya

merealisasikan

ditargetkan

dan

terbentuknya

diyakini

mampu

Strategic

Holding

mensinergikan

Group

seluruh

yang

kegiatan

operasional dan memaksimalkan seluruh potensi yang dimiliki untuk

menjamin dicapainya kinerja operasional maupun keuangan yang optimal.
Perseroan

menggunakan

nama

Semen

Indonesia

dengan

mempertimbangkan berbagai aspek yang krusial, mencakup :

1 Nama tersebut bisa merefleksikan ambisi dari grup.
2 Merangkul karakteristik nasional dari perusahaan yang mencakup
ketiga OpCo
3 Melalui nama tersebut sejarah dan tradisi tetap dihormati
4 Melalui nama Semen Indonesia, seluruh Opco tetap
menggunakan

keberadaan

merek

eksisting

secara

dapat

optimal,

mengingat pengenalan merek baru akan sangat menyita waktu dan

biaya. Perseroan juga telah mempertimbangkan bahwa nama
Semen Indonesia sangat sejalan dengan sasaran pembentukan
Holding dari berbagai aspek, mencakup :
5 Kemampuan untuk meningkatkan sinergi :
Sesuai dengan positioning anak-anak

perusahaan

yang

bergerak dalam bidang persemenan.

Merefleksikan Holding yang lebih besar dan melambangkan
ke- Indonesiaan.

Dapat memayungi anak-anak perusahaan persemenan yang

berada di lokasi geografis yang berbeda (Indonesia, Tonasa,

dan Padang).
Dapat diterima

dengan

mudah

ataupun Dalam negeri

6 Kemudahan Implementasi :
Tidak menimbulkan perubahan
mempengaruhi

tahapan-tahapan

di

lingkup

berarti

Internasional

yang

mungkin

pembentukan

strategic

holding.
Mencerminkan gerakan perubahan ke arah strategic holding

sebagai gerakan nasional / Indonesia.

7 Meningkatkan potensi pemasaran dan pertumbuhan
Masing-masing merk eksiting (Semen Indonesia,

Semen

Tonasa dan Semen Padang) tetap tumbuh dan eksis sebagai

merk yang kuat di Indonesia.

Pada masa mendatang, nama

Semen

Indonesia

dapat

menciptakan kebanggaan nasionalis; menghilangkan asosiasi

dengan spesifik daerah.

Kemungkinan lebih bisa diterima oleh potensial target merger

dan akusisi (perusahaan Semen BUMN lainnya).

Komplemen dari struktur strategic holding.
Menambah keberadaan di pasar regional dan internasional.
Selaras dengan aspirasi menjadi pemain regional kelas atas
Pembentukan Semen Indonesia sebagai Strategic Holding,
akan memberikan keleluasaan dalam merealisasikan berbagai
aksi

korporasi,

menyangkut

akuisisi,

financing,

pengembangan bisnis terintegrasi dengan industri semen,

akuisisi lahan dalam rangka persiapan pembangunan pabrik
baru dan sebagainya.
Perseroan memiliki berbagai keunggulan lain yang mampu meningkatkan
daya saing ditengah kompetisi industri semen yang semakin ketat.
Keunggulan Perseroan mencakup antara lain :

Jangkauan Distribusi

Keunggulan jaringan distribusi Perseroan didukung oleh 30 unit

gudang penyangga, pengoperasian 20 packing plant di lokasi yang
strategik dan tersebar di seluruh wilayah Indonesia serta didukungoleh
361 distributor nasional untuk menjamin kelancaran pasokan semen ke
seluruh penjuru Nusantara.
Perseroan saat ini sedang membangun 3 packing plant tambahan di
beberapa lokasi prospek. Hingga tahun 2016 Perseroan merencanakan
tambahan 12 unit packing plant. Tujuan pembangunan packing plant
tersebut adalah:

Efisiensi biaya transportasi, distribusi dan pengantongan.

Menjamin

kontinuitas

pasokan

semen

di

wilayah

pemasaran

Perseroan.

Perluasan pasar.

Bahan Baku
Area-area tambang Perseroan memiliki cadangan bahan baku
dengan kualitas terbaik dan dalam jumlah besar, sehingga menjamin
kelangsungan produksi semen di seluruh pabrik Perseroan dalam jangka
panjang.

Brand Image
Perseroan memiliki empat merk yang lekat di hati konsumen, yaitu
Semen Indonesia, Semen Padang, Semen Tonasa, dan Thang Long
Cement. Perseroan menguasai pangsa pasar domestik terbesar yang
mencapai

sekitar

42%,

menunjukkan

keunggulan

reputasi

yang

mencerminkan kekuatan corporate dan brand image Perseroan.

Visi dan Misi

Visi
Menjadi perusahaan persemenan terkemuka di Indonesia dan Asia
Tenggara.
Misi
1 Memproduksi, memperdagangkan semen dan produk terkait lainnya
yang berorientasikan kepuasan konsumen dengan menggunakan
teknologi ramah lingkungan.
2 Mewujudkan
manajemen

berstandar

internasional

dengan

menjunjung tinggi etika bisnis dan semangat kebersamaan dan

inovatif.
3 Meningkatkan keunggulan bersaing di domestik dan internasional.
4 Memberdayakan dan mensinergikan sumber daya yang dimiliki
untuk meningkatkan nilai tambah secara berkesinambungan.
5 Memberikan kontribusi dalam peningkatan para pemangku
kepentingan (stakeholders).

Grup Perusahaan
Anak perusahaan memainkan peranan yang sangat penting sebagai
strategic partner, maupun sebagai pendukung community development.

Anak perusahaan diharapkan mampu mendukung bisnis inti Semen

Indonesia selaku holding company dan memberikan kontribusi sebesarbesarnya untuk mencapai keunggulan kompetitif dan perkembangan
perusahaan secara terus menerus. Keberadaan anak usaha diharapkan
dapat memberi sinergi yang bermanfaat untuk mendukung pencapaian
tujuan perusahaan.
Semen Indonesia memiliki beberapa anak perusahaan afiliasi dan
lembaga penunjang meliputi :
Bukan

Penghasil

Penghasil

Semen

Semen Padang

PT

United

Tractors

Semen

PT

Indonesian

Cement
Vietnam

Long

Beton

Warga

Semen Indonesia

Industri
PT Cipta Nirmala

Indonesia
Kawasan

Industri

PT

PT Varia Usaha Dana

Bahari

Indonesia
Thang

PT Varia Usaha Koperasi

Kawasan Semen PT Waru Abadi

PT
Semen Tonasa

Penunjang

Semen

Indonesia

Semen

Afiliasi

Semen Indonesia

Swadaya PT Varia Usaha Yayasan

Graha

Dharma Segara

PT Varia Usaha

PT
Indonesia

PT Varia Usaha
Lintas Segara

Eternit PT Varia Usaha

Barito

Pensiun

Wisma

Semen Indonesia

PT

SGG

Prima
PT

SGG

Beton

Energi PT

Swabina

Gatra
Prima PT

Konsulta

Semen Indonesia
PT

Sepatim

Batamtama
Bima

Sepaja

Abadi

Kondisi Finansial
Perseroan berhasil mengelola fundamental keuangan yang tetap
kuat, sehingga memberikan kesempatan lebih luas bagi Perseroan untuk
melakukan perluasan kapasitas produksi sertaekspansi usaha terkait

lainnya.

Daftar pemegang 10 saham terbesar :

TELAAH KRITIS
TAHAP

PENGEMBANGAN

MANAJEMEN

RISIKO

PT

SEMEN

INDONESIA
Dalam

merealisasikan

berbagai

program

pengembangan

usaha

maupun menjalankan aktivitas bisnis rutin untuk mewujudkan visi

perusahaan dengan tetap menerapkan praktek tata kelola Perusahaan
yang baik (Good Corporate Governance), Perseroan dihadapkan pada
berbagai risiko sebagai tantangan yang harus diatasi yang dalam
prosesnya dapat menghadirkan peluang pertumbuhan usaha. Untuk
mengatasi risiko-risiko dimaksud, sekaligus mengenali peluang-peluang
pengembangan usaha yang menyertai, lebih menjamin realisasi berbagai
rencana strategis Perseroan dan memastikan keberlangsungan usaha,
maka sejak tahun 2005 Perseroan menerapkan Enterprise Wide Risk
Management (EWRM) yang terintegrasi pada seluruh sistem manajemen
perusahaan.

EWRM

secara

konsisten

dan

berkesinambungan

telah

diterapkan pada seluruh proses bisnis dan pengambilan keputusan

strategis maupun operasional. Manajemen risiko Perseroan dibangun
melalui beberapa tahapan, yaitu :
-

Tahap Persiapan (2005 2007)

Tahap persiapan dilakukan untuk mempersiapkan infrastruktur yang
dibutuhkan

dalam

pelaksanaan

manajemen

risiko

yang

dilaksanakan dalam jangka waktu 3 Tahun, dengan kegiatan

meliputi.

o
o
o
o

Pembentukan Unit Manajemen Risiko;

Penyiapan kompetensi personil;
Pilot project risk assessment di Divisi Produksi dan Pemasaran;
Pembentukan Komite Strategi, Manajemen Risiko, dan

Investasi oleh Dewan Komisaris Perseroan;

o Audit pelaksanaan manajemen risiko Perseroan oleh Komite
Audit Dewan Komisaris Perseroan;
o Penyusunan manual manajemen risiko Perseroan;
o Inisiasi penyusunan kajian risiko strategis di Perseroan;
o Penyusunan roadmap pengembangan manajemen
-

risiko

Perseroan.
Tahap Implementasi (2008 2009)
Sistem yang telah dirancang dan dianalisa pada tahap persiapan
selanjutnya diterapkan pada tahap implementasi, dengan kegiatan
meliputi:
o Penyusunan kebijakan manajemen risiko Perseroan;
o Pembentukan tim manajemen risiko Perseroan;
o Penyusunan prosedur manajemen risiko Perseroan;
o Sosialisasi dan Training manajemen risiko di seluruh elemen
Perseroan.
o Melakukan Risk Assessment di seluruh unit kerja Perseroan;
o Pengukuran Risk Maturity Level pertama oleh lembaga
independen;
o Melakukan kajian risiko terkait isu strategis dan operasional

yang dilakukan Perseroan.

Tahap Pengembangan (2010 2015)
Perseroan melakukan pengembangan terhadap struktur dan sistem
yang

telah

diimplementasikan

guna

menguji

konsistensi

dan

sustainability dari sistem yang telah dimiliki Perseroan yang

ditargetkan selesai hingga tahun 2014, kegiatan yang dilaksanakan
meliputi:
o Penerapan Risk Based Audit;
o Integrasi manajemen risiko dengan kebijakan dan prosedur
yang dimiliki Perseroan;
o Penyusunan pedoman evaluasi Risk Maturity Level Perseroan
untuk self assessment;
o Implementasi Value at Risk;
o Penerapan Internal Control of Financial Reporting (ICOFR);
o Penerapan Key Risk Indicator (KRI) dan Key Control Indicator
(KCI) untuk Key Performance Indicator (KPI);
o Pengukuran Risk Maturity Level oleh lembaga independen;

o Implementasi framework ISO 31000;

o Penerapan Integrated Governance, Risk & Compliance (GRC
Terpadu);
o Inisiasi implementasi Corporate Loss Event Database;
o Inisiasi implementasi Corporate Risk Modeling;
o Pengembangan Website Governance, Risk & Compliance
Single Platform (E-GRC Application);
o Inisiasi implementasi Business Continuity Management (BCM).
FRAMEWORK MANAJEMEN RISIKO
Perseroan telah melakukan transformasi standar manajemen risiko
yang sebelumnya menggunakan standar AS/NZS menjadi standar ISO
31000. Dengan diterapkannya ISO 31000 dan ditopang oleh House of Risk
Perseroan maka keduanya menjadi infrastruktur inti dalam penerapan
manajemen risiko Perseroan. Dengan menerapkan ISO 31000 sebagai
framework diharapkan penerapan manajemen risiko Perseroan dilakukan
sesuai dengan standar internasional dan sejalan dengan visi dan misi
Perseroan. Selain itu manajemen risiko Perseroan diharapkan juga dapat
mendukung penerapan tata kelola perusahaan yang baik (GCG) sehingga
proses bisnis yang dibangun Perseroan dapat berjalan sesuai harapan
stakeholders.
ISO 31000 adalah standar internasional yang digunakan dalam
pedoman penerapan manajemen risiko yang diterbitkan oleh International
Organization for Standardization (ISO) dan tidak dikembangkan untuk
tujuan sertifikasi. ISO 31000 diterbitkan pada 13 November 2009,
merupakan pengembangan standar AS/NZS 4360:2004 yang dikeluarkan
oleh Standard Australia.
Sebagai

pedoman

pelaksanaan

manajemen

risiko,

Perseroan

mengembangkan sistem dan kerangka acuan internal yang disebut

House of Risk Semen Indonesia (HORSI). HORSI mengatur seluruh
infrastruktur manajemen risiko yang dimiliki oleh Perseroan sehingga
pelaksanaan

manajemen

risiko

Perseroan

berjalan

selaras

dan

maupun

implementasi

mendukung kinerja Perseroan.

Dalam

menerapkan

manajemen

risiko

berbagai program terkait yang direncanakan, tidak jarang muncul

beberapa hambatan. Hambatan yang paling besar dari penerapan

manajemen risiko adalah sosialisasi kepada seluruh elemen baik internal
maupun eksternal Perseroan. Perseroan mengantisipasi hal tersebut
dengan menerapkan sosialisasi secara berkala yang diintegrasikan
dengan pengembangan sistem yang ada. Dengan sosialisasi secara
berkala dan pengembangan sistem, diharapkan manajemen risiko dapat
menjadi budaya yang mendasari seluruh aktivitas pada tiap elemen
Perseroan.

RISK ASSESMENT, KEY RISK INDICATOR, DAN KEY CONTROL

INDICATOR
Secara periodik, pemilik proses bisnis melakukan risk assessment
dan di tahun 2012 risk assessment tersebut telah dilengkapi dengan Key
Risk Indicator (KRI) dan Key Control Indicator (KCI) yang merupakan
indikator-indikator yang digunakan untuk mendeteksi adanya potensi
risiko dalam pencapaian indikator kunci dari kinerja perusahaan (KPI).
Sehingga KRI dapat digunakan sebagai leading indicator dari pencapaian
KPI.

Diharapkan

dengan

teridentifikasinya

KRI

dan

KCI

dapat

meningkatkan kepastian pencapaian sasaran (KPI) Perusahaan karena

telah dilakukan deteksi dini (early warning) terhadap indikator-indikator

risiko potensial dan juga langkah pengendaliannya.
Proses risk assessment yang dilakukan oleh business process
owner/risk owner telah ditetapkan menjadi salah satu KPI wajib (KPI
generic), yang evaluasi dan monitoringnya dilakukan secara periodik
setiap tiga bulan (kuartalan). Hasil dari risk assessment yang dilakukan
oleh business process owner/risk owner tersebut disampaikan kepada Unit
GRC untuk dilakukan monitoring dan selanjutnya disampaikan kepada Unit
Internal Audit. Hasil risk assessment dinilai efektifitas dari pengendalian
dan penganganannya (mitigasi risiko) oleh Unit Internal Audit. Selain itu,
hasil risk assessment juga digunakan sebagai masukan dalam melakukan
audit yang berbasis risiko (risk based audit).
EVALUASI EFEKTIVITAS MANAJEMEN RISIKO (RISK MANAGEMENT
MATURITY LEVEL)
Perseroan secara periodik melakukan evaluasi atas penerapan
manajemen risiko (risk maturity level assessment) dengan menggunakan
kriteria

AS:NZS,

melalui

penyempurnaan

dan

peningkatan

kualitas

penerapan manajemen risiko. Evaluasi dilakukan terhadap tujuh kriteria

yang terdiri dari penetapan konteks, identifikasi risiko, analisis dan
evaluasi risiko, penanganan risiko, pengendalian risiko, informasi dan
komunikasi, serta monitoring dan review.
Penilaian

evaluasi

efektifitas

penerapan

manajemen

risiko

memberikan rentang hasil penilaian dari score 1 hingga 5, yang dimulai

dari initial (level 1), repeatable (level 2), defined (level 3), managed (level
4), dan optimised (level 5). Dari hasil evaluasi menggunakan metode
pemeriksaan dokumen, pengiriman kuesioner, dan juga interview dengan
pihak-pihak yang terkait diperoleh score maturity level 3,90 untuk
penerapan manajemen risiko di tahun buku 2015.

PENERAPAN MANAJEMEN RISIKO

Perseroan memiliki komitmen untuk menerapkan Manajemen Risiko
secara berkesinambungan di seluruh proses bisnis dan pengelolaan
perusahaan

guna

mendukung

tercapainya

tujuan

Perseroan

serta

peningkatan nilai tambah bagi pemangku kepentingan.

Komitmen Perseroan tersebut tercermin dalam Kebijakan Integrated
Governance,

Risk

&

Compliance

(Kebijakan

GRC

Terpadu),

yang

selanjutnya dijabarkan dengan lebih rinci dalam Kebijakan Manajemen

Risiko Perseroan dan Prosedur Penerapan Manajemen Risiko. Kebijakan
Manajemen Risiko digunakan sebagai dasar pengelolaan risiko untuk
pengambilan keputusan strategis dan operasional Perseroan. Prosedur
Penerapan Manajemen Risiko merupakan penjabaran lebih lanjut dari
Kebijakan Manajemen Risiko Perseroan yang memberikan penjelasan
detail proses pengelolaan risiko Perseroan.
Proses

pengelolaan

risiko

Perseroan

dilakukan

dengan

menggunakan pola pengelolaan risiko di seluruh Unit kerja (bussines

process owner), serta pengelolaan risiko terkait dengan issue-isue
strategis dan operasional. Evaluasi dan monitoring atas penerapan
manajemen risiko tersebut secara periodik dilakukan untuk memastikan
kecukupan rancangan dan efektivitas pelaksanaan manajemen risiko.
STRUKTUR ORGANISASI MANAJEMEN RISIKO
Perseroan telah membentuk Unit Governance, Risk & Compliance
(Unit GRC) yang berperan sebagai koordinator dalam penerapan
manajemen risiko. Unit tersebut merancang sistem manajemen risiko,

merancang framework & road map pengembangan dan penyempurnaan

infrastruktur yang dibutuhkan dalam penerapan manajemen risiko,
memfasilitasi dan mensosialisasikan kegiatan-kegiatan yang berkaitan
dengan penerapan manajemen risiko, dan lain-lain. Berbagai strategi dan
program kerja dilakukan agar pengelolaan risiko Perusahaan dilakukan
secara

konsisten

dan

berkesinambungan,

sehingga

mampu

menghindarkan dampak risiko, meningkatkan kepastian Perusahaan

dalam mencapai sasaran serta mampu mengenali dan merealisasikan
berbagai peluang bisnis yang ada.
Dalam pengelolaan risiko, terdapat keterkaitan yang erat antara
Unit GRC selaku Corporate Risk Manager, pemilik proses bisnis (business
process owner) selaku Risk Coordinator, dan Unit Internal Audit selaku
Risk Control. Pengelolaan risiko merupakan tanggung jawab pemilik
proses bisnis (business process owner), sehingga seluruh pemilik proses
bisnis bertanggung jawab atas risiko, pengendalian atas risiko, serta
penanganan risiko/ mitigasi. Perusahaan menunjuk risk officer di seluruh
proses bisnis yang bertanggung jawab untuk mengelola risiko dan
melakukan pemantauan risiko.
UNIT KERJA MANAJEMEN RISIKO
Sebagai wujud komitmen Perseroan dalam penerapan GCG yang
efektif,

Perseroan

bertanggung

membentuk

jawab

unit

mengkoordinir,

kerja

Manajemen

mengevaluasi

Risiko

yang

dan memfasilitasi

kegiatan pengelolaan risiko di Perseroan. Hal ini dilakukan untuk

memastikan

bahwa

penerapan

manajemen

risiko

tercapai

secara

komprehensif, efektif
dan efisien sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan Perusahaan.
Selain itu Unit Manajemen Risiko juga berfungsi sebagai :
- Koordinator pengelolaan risiko korporat dan risiko operasional yang
berdampak signifikan bagi Perusahaan.
-

Memfasilitasi

kegiatan-kegiatan

penerapan

manajemen

Perusahaan.
- Mengintegrasikan penerapan manajemen risiko lintas fungsi.

risiko

di

- Memberikan saran kepada Kepala Unit Kerja pemilik risiko dalam

penerapan

manajemen

risiko

di

unit

kerja

yang

menjadi

tanggungjawabnya.
-

Melaporkan

dan

mengkomunikasikan

secara

periodik

penerapan

manajemen risiko kepada Direksi.

- Memastikan manajemen risiko diterapkan secara konsisten dan efektif.