AKUNTANSI MANAJERIAL

Product Costing & Support Cost

Alocation

Oleh :

Luh Pande Eka Setiawati 1491661012

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2014
 BAB 5

PRODUK DAN LAYANAN BIAYA : SISTEM KERJA

ketika proses produksi yang muncul untuk menghasilkan produk serupa sebenarnya
menimbulkan biaya-biaya yang berbeda untuk setiap produk, perusahaan harus melacak
biaya menggunakan job order sistem biaya.

MEMASANG SISTEM AKUNTANSI BIAYA

sistem akuntansi biaya yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan untuk akumulasi biaya,
pengukuran biaya dan biaya tugas. akumulasi biaya adalah pengakuan dan pencatatan biaya.
Pengukuran Biaya meliputi penentuan jumlah dolar. Biaya tugas adalah asosiasi biaya
produksi dengan unit yang diproduksi.

Biaya Akumulasi

akumulasi biaya mengacu pada pengakuan dan pencatatan biaya. akuntan biaya perlu
mengembangkan dokumen sumber yang melacak biaya yang terjadi. data dari dokumen
sumber ini kemudian dapat dicatat dalam database. biaya akuntan juga dapat menggunakan
database untuk melihat bahwa biaya yang relevan dicatat dalam buku besar dan diposting ke
akun yang sesuai untuk tujuan pelaporan keuangan eksternal. dirancang dengan
baik,dokumen sumber dapat memberikan informasi dengan cara yang fleksibel. dengan kata
lain, informasi tersebut dapat digunakan untuk beberapa tujuan.misalnya, penerimaan
penjualan ditulis atau masukan oleh petugas ketika pelanggan yang membeli barang
dagangan membuat daftar tanggal, barang yang dibeli, jumlah, harga, pajak penjualan
dibayarkan, dan total jumlah dolar yang diterima. hanya ini satu dokumen sumber dapat
digunakan dalam menentukan pendapatan penjualan pada bulan tersebut, penjualan oleh
masing-masing produk, pajak yang dimiliki kepada negara dan kas yang diterima atau
piutang dicatat.

Biaya Pengukuran

Mengumpulkan biaya berarti bahwa biaya dicatat untuk digunakan. kita harus
mengklasifikasikan atau mengatur biaya-biaya tersebut dengan cara yang berarti dan
kemudian mengasosiasikan biaya ini dengan unit yang diproduksi. pengukuran biaya
mengacu pada klasifikasi biaya, itu terdiri menentukan jumlah dolar dari bahan baku
langsung, tenaga kerja langsung dan di overhead yang digunakan dalam produksi, dua cara
yang umum digunakan untuk mengukur biaya yang berkaitan dengan produksi harga aktual
dan harga normal. harga aktual memerlukan penggunaan perusahaan biaya yang sebenarnya
dari semua sumber daya yang digunakan dalam produksi untuk menentukan biaya. metode
kedua, penetapan harga normal memerlukan perusahaan untuk menerapkan biaya aktual
bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung untuk unit yang diproduksi, tetapi untuk
menerapkan biaya overhead berdasarkan perkiraan yang telah ditetapkan.
Biaya Penugasan

setelah biaya telah terakumulasi dan diukur, mereka ditugaskan untuk unit produk yang
diproduksi atau menyatukan layanan disampaikan .unit biaya yang penting untuk berbagai
tujuan. dalam bentuk yang paling sederhana, menghitung manufaktur satuan biaya jasa
mudah. Biaya unit adalah biaya produk total yang terkait dengan unit yang diproduksi dibagi
dengan jumlah unit yang diproduksi. meskipun konsep sederhana, realitas praktis perhitungan
yang lebih kompleks dan rusak ketika ada produk yang berbeda satu sama lain atau ketika
perusahaan perlu mengetahui biaya produk sebelum semua biaya aktual yang terkait dengan
produksi yang dikenal.

Terdiri dari : pentingnya unit biaya untuk perusahaan manufaktur , pentingnya unit biaya
untuk perusahaan non manufaktur ,produksi informasi biaya satuan

Memilih tingkat aktivitas

tingkat aktivitas normal adalah penggunaan aktivitas rata-rata bahwa pengalaman perusahaan
dalam jangka panjang (volume normal dihitung lebih dari satu tahun). tingkat aktivitas lain
yang digunakan untuk menghitung tarif overhead yang telah ditentukan adalah mereka sesuai
dengan tingkat theorectical dan practial. tingkat aktivitas teoritis adalah mutlak kegiatan
produksi maksimum perusahaan manufaktur. itu adalah output yang dapat diwujudkan jika
semuanya beroperasi dengan sempurna. Tingkat aktivitas Praktis adalah output maksimum
yang dapat diwujudkan jika semuanya beroperasi secara efisien.

SISTEM PEMESANAN PEMBAYARAN KERJA : SECARA UMUM

gambaran dari sistem job order costing : perusahaan yang beroperasi dalam pekerjaan oder
industri menghasilkan berbagai macam produk atau pekerjaan yang biasanya cukup berbeda
satu sama lain. untuk pekerjaan sistem produksi pesanan, biaya diakumulasi oleh pekerjaan.
Pendekatan ini untuk biaya menugaskan disebut job order sistem biaya. setelah pekerjaan
selesai biaya satuan dapat diperoleh dengan menyelam total biaya produksi dengan jumlah
unit yang diproduksi. dalam sistem akuntansi manual, lembar biaya job order adalah
docoument. lembar biaya biasanya sesuai dengan merekam dalam sebuah karya dalam file
persediaan proses. dalam sistem manual, file tersebut akan terletak di lemari arsip, itu
disimpan secara elektronik pada pita magnetik atau disk. sistem biaya job order harus
memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi kuantitas bahan baku langsung, tenaga kerja
langsung, dan overhead yang dikonsumsi oleh setiap pekerjaan.

permintaan resmi materi : biaya bahan langsung ditugaskan untuk pekerjaan dengan
menggunakan dokumen sumber yang dikenal sebagai bentuk permintaan material.
menggunakan formulir ini, departemen akuntansi biaya dapat memasukkan total biaya bahan
langsung langsung ke lembar biaya job order.

tiket waktu kerja : tenaga kerja langsung juga harus dikaitkan dengan masing-masing
pekerjaan tertentu. sarana yang biaya tenaga kerja langsung yang ditugaskan untuk pekerjaan
individu adalah dokumen sumber yang dikenal sebagai tiket waktu. tiket waktu ini
dikumpulkan setiap hari dan dipindahkan ke departemen akuntansi biaya, di mana informasi
tersebut digunakan untuk mengirim biaya tenaga kerja langsung untuk pekerjaan individu.

aplikasi biaya overhead : pekerjaan yang ditugaskan biaya overhead dengan tingkat biaya
overhead yang telah ditentukan. biasanya, jam tenaga kerja langsung adalah ukuran untuk
menghitung biaya overhead. karena jumlah jam tenaga kerja langsung dibebankan pada
pekerjaan diketahui dari tiket waktu, tugas biaya overhead untuk pekerjaan sederhana setelah
tingkat yang telah ditetapkan telah dihitung.

perhitungan unit cost : setelah pekerjaan selesai biaya total hasil produksi yang dihitung
dengan terlebih dahulu sebesar biaya bahan baku langsung. tenaga kerja langsung, dan
overhead dan kemudian menjumlahkan ini jumlah individu. semua selesai lembar biaya job
order dari perusahaan dapat berfungsi sebagai buku besar pembantu untuk persediaan barang
jadi. sebagai barang jadi yang dijual dan dikirim, catatan biaya akan ditarik untuk dihapus
dari jadi berkas persediaan yang baik. catatan ini kemudian dari dasar perhitungan biaya
periode yang baik dijual.

job order costing: biaya tertentu deskripsi aliran

ingat bahwa arus biaya adalah bagaimana kita menjelaskan biaya dari titik di mana terjadinya
ke titik di mana mereka diakui sebagai beban dalam laporan laba rugi. kepentingan utama
dalam sebuah job order sistem biaya adalah aliran biaya produksi. accorrdingly, kita mulai
dengan deskripsi persis bagaimana kita menjelaskan unsur-unsur biaya tiga manufaktur
(bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead)

akuntansi untuk bahan langsung

sejak perusahaan mulai bisnisnya, ia tidak memiliki persediaan awal.pembelian ini dicatat
sebagai berikut:

1. Bahan Persediaan 2,500

Hutang 2,500

adalah akun persediaan. itu juga adalah mengendalikan akun untuk semua bahan baku. ketika
bahan yang dibeli, biaya bahan-bahan ini "mengalir" ke dalam akun persediaan bahan.

2 bekerja dalam proses persediaan 1,500

Bahan persediaan 1,500

entri kedua ini menangkap gagasan bahan baku langsung mengalir dari ruang toko untuk
bekerja dalam proses. bekerja dalam persediaan proses adalah rekening pengendali dan
lembaran biaya pekerjaan adalah akun-akun anak perusahaan.
akuntansi untuk biaya tenaga kerja langsung

Dua pekerjaan sejak berlangsung Selama tiket waktu Januari diisi oleh buruh langsung harus
diurutkan berdasarkan setiap pekerjaan. di Penambahan ke posting untuk setiap lembar
summary biaya pekerjaan entri berikut akan:

3. bekerja dalam proses persediaan 850

Hutang upah 850

biaya tenaga kerja langsung ditugaskan untuk dua pekerjaan persis sama total ditugaskan
untuk bekerja dalam persediaan proses. perhatikan juga bahwa tiket waktu diisi oleh pekerja
individu adalah sumber informasi untuk posting arus biaya tenaga kerja .

akuntansi untuk biaya overhead

overhead Diterapkan pada setiap pekerjaan dengan menggunakan tingkat biaya overhead
yang telah ditentukan individal Dengan systemcess ini bahkan perusahaan namun tetap harus
memperhitungkan biaya overhead aktual Timbul.

akuntansi untuk biaya overhead aplikasi

biaya overhead mengalir ke barang dalam persediaan proses melalui tingkat yang telah
ditetapkan. karena jam tenaga kerja langsung yang digunakan untuk menetapkan biaya
overhead ke dalam produksi saat tiket berfungsi sebagai sumber untuk menetapkan overhead
untuk documnets pekerjaan tunggal dan mengendalikan pekerjaan dalam akun persediaan
proses.

4. Bekerja dalam proses persediaan 340

Overhead control 340

saldokreditdalam rekeningkontrolbiaya overheadsama dengan jumlahbiaya

overheadditerapkanpada suatu titikwaktu tertentu. dicostingnormal,hanyaditerapkanbiaya
overheadyang pernahmasukkerjadalamakun proses persediaan.

Akuntansi untuk biaya overhead yang sebenarnya

Sebagaimana ditunjukan sebelumnya, biaya overhead yang sebenarnya tidak pernah masuk
ke rekening penemu barang dalam proses. Prosedur biasa adalah untuk merekam biaya
overhead aktual sisi debit untuk akun kontrol biaya overhead. Misalnya, biaya overhead akan
dicatat sebagai berikut :

5. overhead control 415

Lease payable 200

Untilities payable 50

Accumulated Depreciation-Equipment 100

 Wages Payable 65

Dengan demikian, jumlah sisi debit overhead pengendalian memberikan total overhead aktual
biaya yang biaya overhead berada di sisi kredit, saldo kontrol overhead varians overhead
pada suatu titik waktu tertentu. Untuk semua tanda perusahaan akhir januari, overhead aktual
$415 dan overhead yang diterapkan dari S340 produksi bawah diterapkan varians biaya
overhead sebesar $ 75 ( $ 415 - $ 340).

Akuntansi untuk Persediaan Barang

Kita telah melihat apa yang terjadi ketika suatu pekerjaan selesai. Kolom untuk material,
tenaga kerja langsung, dan overhead diterapkan mencapai. Maskapai total kemudian
dipindahkan ke bagian lain dari lembar biaya dimana mereka dijumlahkan untuk
menghasilkan biaya produksi pekerjaan. Lembar biaya pekerjaan ini kemudian ditransfer ke
barang jadi file persediaan secara bersamaan, biaya th proses persediaan akun persediaan
barang jadi. Transfer ini dijelaskan sebagai berikut :

6. Finished goods inventory 1,840

Work in process Inventory 1,840

Proses penyempurnaan dalam manufaktur merupakan langkah penting dalam barang yang
mengalir dari biaya. Karena pentingnya tahap ini dalam operasi manufaktur, jadwal biaya
pokok produksi disiapkan secara periodik untuk jumlah arus baiaya dari semua kegiatan
poduksi.

AkuntansiHarga Pokok Penjualan

Dalam sebuah perusahaan job order, unit dapat menghasilkan untuk pelanggan tertentu atau
mereka dapat diproduksi dengan harapan penjualan unit kondisi pasar surat perintah. ketika
pekerjaan dikirim ke pelanggan, biaya pekerjaan selesai menjadi biaya barang yang dijual.

7a. Cost of goods sold 1,840

Finished goods inventory 1,840

7b. Accounts receivable 2,760

Sales revenue 2,760

Harga pokoksebelum penyesuaianuntukvariansoverheaddisebutnormal biayapokok penjualan.

Setelahpenyesuaian untukbiaya overheadvariansperiodeiniberlangsung, hasilnya
disebutbiayadisesuaikanpokok penjualan. Ini adalahangka terakhiryang munculsebagai
biayadalam laporan laba rugi.
Menutupbawahditerapkanoverhead untukbeban pokok penjualanmemerlukanentri berikut:

8. Cost of goods sold 75

Overhead control 75
Melihat bahwabiayamendebetpokok penjualansetara denganmenambahkanbawah
jumlahditerapkan padabiayanormal biayapokok penjualanangka. jikavariansoverhead
yangtelahlebihditerapkan, makaentriakanmundur,danharga pokok penjualanakan dikreditkan.

Akuntansi Untuk Biaya non Manufaktur

Pada bab 2 bahwa biaya yang terkait dengan pencarian dan penjualan bangunan dan kegiatan
administrasi umum diklasifikasikan sebagai biaya non manufaktur. Ini adalah biaya yang
tradisional sistem biaya. Mereka periode dan tidak pernah ditugaskan untuk produk dalam
biaya bukan bagian dari arus manufaktur.

TUNGGAL VERSUS GANDA LIHAT OVERHEAD

Menggunakantarif tunggalberdasarkantenaga kerjalangsungjamuntuk menetapkanbiaya

overheadke pekerjaandapat mengakibatkantugasbiayatidak adil ( adil dalam arti bahwa terlalu
banyak atau terlalu banyak ditugaskan) ini jika berhubungan baik dengan ke dapat terjadi
jam tenaga kerja langsung tidak sumber daya overhead.

BAB 6
Produk dan Layanan Biaya: Sebuah Proses Pendekatan Sistem

PROSES-COSTING SYSTEM: DASAR OPERASIONAL DAN KONSEP BIAYA

Dalam bab sebelumnya telah disebutkan bahwa job order sistem biaya sesuai untuk
compaines yang menghasilkan produk yang unik dalam batch kecil. Untuk compaines yang
menghasilkan sejumlah besar produk serupa, sistem proses penetapan biaya harus diadopsi.
Untuk lebih memahami sistem proses biaya, itu adalah neccessary untuk memahami sistem
operasional yang mendasari. Sebuah sistem proses operasional ditandai dengan sejumlah
besar produk homogen melewati serangkaian proses, di mana setiap proses bertanggung
jawab untuk satu atau lebih operasi yang membawa produk selangkah lebih dekat untuk
menyelesaikan.
Arusbiaya : Arus biaya untuk proses sistem biaya yang mirip dengan mereka untuk job order
sistem biaya. Perbedaan utama adalah bahwa job order sistem biaya terakumulasi biaya
produksi dengan pekerjaan, dan proses sistem biaya accumalates biaya produksi dengan
proses.

Laporan Produksi

Dalam proses biaya sistem, biaya diakumulasikan oleh proses departemen untuk periode
waktu. Laporan produksi adalah dokumen yang merangkum manufaktur, kegiatan yang
berlangsung didepartemen proses selama periode waktu tertentu. Laporan produksi juga
berfungsi sebagai dokumen sumberuntuk mentransfer biaya dari pekerjaan dalam rekening
proses satu departemen ke departemen pekerjaan dalam rekening proses dari departemen
berikutnya. Di departemen yang menangani tahap akhi rpengolahan, laporan produksi
berfungsi sebagai dokumen sumber untuk mentransfer biaya dari pekerjaan dalam akun
proses ke rekening barang jadi.

BiayaSatuan

Input utama ke bagian informasi biaya laporan produksi unit cost. Pada prinsipnya,
perhitungan satuan biaya besar besaran proses sistem biaya sangat sederhana. Pertama,
mengukur biaya produksi untuk departemen proses untuk jangka waktu tertentu. Kedua,
mengukur output dar idepartemenprosesuntuk periodewaktu yang sama. Akhirnya, biaya unit
untuk proses dihitung dengan membagi biaya periode dengan output periode.Dengan
pengecualian dari proses akhir, biaya unit dihitung untuk unitsebagian selesai. Biaya satuan
untuk proses akhir adalah biaya produk sepenuhnya selesai.

PROSES BIAYA TANPA AWAL ATAU AKHIR BEKERJA DALAM PROSES

PERSEDIAAN

Mungkin itu adalah terbaik untuk memulai dengan diskusi tentang proses biaya dalam
menetapkan di mana tidak ada awal atau akhir wor persediaan proses. Melihat bagaimana
proses biaya bekerja tanpa awa latau akhir persediaan membuat lebih mudah untuk
memahami prosedur yang diperlukan untuk menangani pekerjaan dalam persediaan proses.
Studi pengaturan ada persediaan juga dibenarkan karena banyak perusahaan beroperasi dalam
pengaturan tersebut.

Layanan Organisasi

Layanan yang pada dasarnya homogen dan berulang-ulang yang dihasilkan dapat mengambil
keuntungan dari proses biaya pendekatan. Pengolahan pajak, menyortir mail dengan kode
pos, periksa pengolahan di bank, mengganti oli, perjalanan udara antara dallas dan new york
city, memeriksa bagasi, dan pencucian dan kemeja mendesak semua contoh layanan
homogen yang berulang-ulang diproduksi.

Perusahaan Manufaktur JIT

Banyak perusahaan telah mengadopsi tepat pada waktunya (JIT) pendekatan manufaktur.
Dorongan keseluruhan manufaktur JIT adalah menyediakan produk yang diperlukan, ketika
dibutuhkan, dan dalam jumlah yang diperlukan. Manufaktur JIT menekankan perbaikan
terus-menerus dan penghapusan limbah. Salah satu tujuan dari pembuatan JIT adalah
penyederhanaan. Ingatlah hal ini ketika Anda mempelajari proses biaya persyaratan
perusahaan manufaktur yang membawa barang dalam proses. Perbedaan antara dua
pengaturan mengesankan dan menunjukkan salah satu manfaat yang signifikan dari JIT.

Peran Activity-Based Costing

Activity-Based costing (ABC) dapat memiliki peran dalam pengaturan proses yang tersedia
beberapa produk yang diproduksi. Peran ABC untuk seluler dan proses manufaktur
independen untuk menetapkan biaya overhead bersama oleh proses atau sel untuk proses
individu dan sel. Tarif Kegiatan digunakan untuk assgin overhead untuk proses individu, dan
overhead iniassighned untuk memproses output menggunakan pendekatan yang biasa.

PROSES COSTING DENGAN AKHIR KERJA DI PROSES PERSEDIAAN

Unit biaya yang dibutuhkan baik untuk menghitung harga pokok ditransfer dari departemen
proses dan menghargai berakhir bekerja di persediaan proses. Bekerja di persediaan proses
mempengaruhi biaya unit perhitungan dengan mempengaruhi output cara periode diukur.
Sebagai contoh, pertimbangkan sebuah laboratorium medis (organisasi jasa) yang melayani
area metropolitan. Dengan demikian, unit selesai dan ditransfer selama periode tidak identik
(atau setara) dengan satu dalam mengakhiri pekerjaan dalam proses, persediaan dan biaya
yang melekat pada dua unit tidak boleh sama. Dalam menghitung unit cost, ouput periode
harus didefinisikan. Masalah utama dari proses penetapan biaya adalah menentukan definisi
ini.

Unit Setara sebagai Output Ukur

Solusinya adalah untuk menghitung unit setara dengan ouput. Unit setara output adalah unit
lengkap yang bisa saja diproduksi mengingat jumlah total usaha produktif yang dikeluarkan
untuk periode di bawah concideration. Menentukan unit setara dengan output untuk ditransfer
keluar unit mudah, Unit tidak akan ditransfer keluar kecuali yang lengkap. Dengan demikian
setiap ditransfer keluar unit dihitung sebagai unit penuh. Unit yang tersisa dalam mengakhiri
pekerjaan dalam proses, persediaan Namun, tidak lengkap.

Harga Pokok Produksi Laporan Illustrated

Ingat bahwa biaya laporan produksi memiliki bagian informasi satuan dan bagian informasi
biaya. Bagian Informasi Unit berkaitan dengan pengukuran output, dan bagian informasi
biaya berkaitan dengan biaya unit perhitungan dan biaya assigment dan rekonsiliasi. Bagian
Informasi unit memiliki dua subdivisi utama: (1) unit untuk menjelaskan dan (2) unit
dipertanggungjawabkan. Demikian pula, bagian informasi biaya memiliki dua subdivisi
utama: (1) biaya untuk memperhitungkan dan (2) biaya dipertanggungjawabkan. Lima
langkah harus diikuti dalam menyiapkan biaya laporan produksi:

1. Analisis aliran unit fisik

2. Perhitungan equivalent units

3. Perhitungan unit cost

4. Penilaian oh persediaan (barang ditransfer dan berakhir dalam proses)

5. Biaya Rekonsiliasi

Aplikasi seragam dari Input Produktif

Dengan asumsi keseragaman penerapan biaya konversi (tenaga kerja langsung dan overhead)
tidak masuk akal. Input tenaga kerja langsung biasanya diperlukan selama proses
berlangsung, dan overhead biasanya ditugaskan berdasarkan jam tenaga kerja langsung.
Bahan langsung, di sisi lain, tidak mungkin untuk diterapkan secara seragam. Dalam banyak
kasus, bahan langsung ditambahkan baik pada awal atau akhir proses.

Awal dalam Proses Persediaan

Kehadiran barang dalam proses awal juga mempersulit pengukuran output. Karena banyak
perusahaan telah selesai sebagian unit dalam proses pada awal periode, ada kebutuhan yang
jelas untuk mengatasi issue.in komputasi biaya unit periode currrent untuk departemen, dua
pendekatan telah ovolved untuk menangani output periode sebelumnya dan sebelum biaya
periode yang ditemukan di awal barang dalam proses: pertama, keluar pertama (FIFO) biaya
metode dan metode rata-rata tertimbang. Kedua metode ikuti lima langkah yang sama
dijelaskan untuk mempersiapkan biaya laporan produksi.

COSTING METODE FIFO

Yang pertama, keluar pertama (FIFO) biaya mencoba untuk mengikuti pedoman teoritis ini.
Berdasarkan metode FIFO biaya, unit setara dan biaya manufaktur di dalam proses awal yang
ecluded dari perhitungan biaya satuan periode berjalan. Sejak FIFO tidak termasuk
pekerjaan-periode sebelumnya dan biaya, kita perlu menciptakan dua kategori unit selesai.
FIFO mengasumsikan bahwa unit barang dalam proses awal selesai terlebih dahulu, sebelum
unit baru staeted. Kategori kedua adalah bagi mereka unit dimulai dan diselesaikan selama
periode saat ini.

RATA-RATA TERTIMBANG METODE COSTING

Secara khusus, jika biaya produksi tetap sangat stabil dari satu periode tertalu berikutnya,
maka dimungkinkan untuk menggunakan metode biaya rata-rata tertimbang. Metode ini tidak
melacak periode sebelumnya dan biaya secara terpisah dari output periode berjalan dan biaya.
Metode verage tertimbang mengambil awal biaya persediaan dan setara menyertainya dan
memperlakukan themas jika mereka merupakan periode berjalan. Metode rata-rata tertimbang
menggabungkan biaya periode sebelumnya dengan biaya periode berjalan dengan
menambahkan biaya manufaktur di awal barang dalam proses untuk manufaktur acurred
selama periode berjalan. Total biaya diperlakukan seolah-olah teh total biaya produksi saat
ini.

FIFO Dibandingkan dengan rata-rata tertimbang

FIFO dan metode rata-rata tertimbang berbeda pada dua dimensi kunci: (1) bagaimana output
dihitung dan (2) apa biaya yang digunakan untuk menghitung biaya unit periode ini. Kedua
metode menggunakan biaya total yang berbeda dan ukuran yang berbeda dari output. Metode
FIFO lebih teoritis menarik karena dicidies biaya periode dengan output periode. Metode
rata-rata tertimbang, di sisi lain, menggabungkan biaya saya mulai bekerja dalam proses
dengan biaya periode berjalan dan menggabungkan output yang ditemukan di awal barang
dalam proses dengan output periode berjalan.
PENGOBATAN DITRANSFER BARANG

Bandara ditransfer barang adalah jenis bahan langsung untuk bahan proses selanjutnya yang
ditambahkan pada awal proses selanjutnya. Pendekatan yang umum adalah untuk mengobati
ditransfer barang sebagai kategori memisahkan material ketika menghitung equivalent units.
Jadi, kita sekarang heve tiga kategori input manufaktur: ditransfer dalam bahan, bahan
langsung ditambahkan, dan biaya konversi. dalam deadling dengan ditransfer barang, tiga hal
penting yang harus diingat. Pertama, biaya bahan ini adalah biaya barang ditransfer dihitung
di departemen sebelumnya. Kedua, unit dimulai di departemen berikutnya sesuai dengan unit
ditransfer dari departemen sebelumnya, dengan asumsi bahwa tiga adalah 1-1 hubungan
antara ukuran Output dari kedua departemen. Ketiga, unit departemen mentransfer dapat
diukur berbeda dari unit departemen penerima. Jika hal ini terjadi, daripada barang ditransfer
harus dikonversi ke satuan ukuran yang digunakan oleh departemen kedua.

BAB 7
PENGALOKASI BIAYA SATU DEPARTEMEN KE DEPARTEMEN
LAIN

Ada dua faktor utama dalam pengalokasian biaya departemen satu ke departemen lain, yaitu:
1. Pemilihan tarif pembebanan tunggal atau tarif pembebanan berganda; dan
2. Perbandingan penggunaan sebenarnya dengan yang dianggarkan.

Pemilihan tarif pembebanan tunggal atau tarif pembebanan berganda

1. Tarif pembebanan tunggal
Metode ini mengelompokkan semua biaya dalam satu biaya pool dan mengalokasikan ke
objek biaya dengan menggunakan tarif per unit yang sama dari single allocation base.

Misal bahwa perusahaan mengembangkan departemen fotocopy sendiri untuk melayani

tiga departemen produksinya (audit, pajak, dan konsultan menajemen sistem atau MAS).
Biaya departemen fotocopy termasuk biaya tetap sebesar $0,023 per lembar fotocopy
(kertas dan tinta). Estimasi penggunaan (dalam kertas) oleh ketiga departemen produksi
adalah sebagai berikut:
Departemen Audit 94.500
Departemen Tax 67.500
Departemen MAS 108.000
Total 270.000

Jika tarif pembebanan tunggal digunakan, biaya tetap sebesar $26.190 akan digabungkan
dengan estimasi biaya variabel sebesar $6.210 (270.000 x $0,023). Total biaya sebesar
$32.400 dibagi dengan estimasi jumlah lembar yang difotocopy sebanyak 270.000 yang
akan menghasilkan tarif per lembar sebesar $0,12.
 Jumlah yang dibebankan ke departemen produksi merupakan suatu fungsi jumlah lembar
yang difotocopy. Anggaplah bahwa penggunaan aktual adalah ssebagai berikut;
departemen audit sejumlah 92.000 lembar; dan departemen MAS 115.000 lembar. Total
biaya fotocopy yang dibebankan pada masing-masing departemen dapat diperlihatkan
sebagai berikut ;

Jumlah Lembar x Pembebanan per Lembar = Total Pembebanan

Audit 92.000 $ 0,12 11.040
Tax 65.000 $ 0,12 7.800
MAS 115.000 $ 0,12 13.800
Jumlah 272.000 32.640

Apakah departemen fotocopy membutuhkan $32.640 untuk membutuhkan 272.000

lembar? Tidak, departemen fotocopy hanya membutuhkan $32.446 [$26.190 + (272.000 x
$0,023)]. Jumlah tambahan yang dikenakan biaya adalah karena pengobatan biaya tetap
secara variabel.

2. Tarif pembebanan berganda

Metode ini akan mengelompokkan dulu semua biaya pool menjadi dua sub biaya pool
(variable-cost sub pools & fixed cost pool). Kemudian akan ditentukan basis alokasi dan
tarif per unit alokasi yang berbeda untuk jenis biaya tetap dan jenis biaya variabel.
Walaupun penggunaan tarif tunggal adalah sederhana, namun hal ini mengabaikan
dampak diferensial dari perubahan penggunaan biaya. Biaya variabel departemen
pendukung naik sesuai tingkat kenaikan jasa. Sebagai contoh, biaya kertas dan tinta untuk
departemen fotocopy meningkat sesuai peningkatan jumlah lembar yang difotocopy.

Pengembangan Tarif Tetap

Biaya jasa tetap dapat dianggap sebagai biaya kapasitas, mereka dikeluarkan guna
menyediakan kapasitas yang diperlukan untuk mengirim unit jasa yang dibutuhkan oleh
departemen produksi. Ketika departemen pendukung dibentuk, kemampuan mengirimnya
dirancang untuk melayani kebutuhan jangka panjang departemen produksi. Karena
kebutuhan jasa pada awalnya menyebabkan penciptaan kemampuan pelayanan, maka
adalah alasan untuk mengalokasikan biaya jasa tetap berdasarkan kebutuhan tersebut.
Pengalokasian biaya tetap mengikuti prosedur tiga langkah ;
a) Penetapan biaya jasa tetap yang dianggarkan.
b) Perhitungan rasio alokasi, dengan rumus ;
Alokasi = Kapasitas Departemen Produksi / Kapasitas Total
c) Pengalokasian, dengan rumus ;
Alokasi= Rasio alokasi x Biaya jasa tetap yang dianggarkan
Yang dapat diasumsikan sebagai berikut :
 Jumlah Bagian
Persentase
Fotocopy Departemen
yang x Biaya Tetap
Awal yang atas Biaya
Difotocopy
Dianggarkan Tetap
Audit 94.500 35 $ 26.190 9.167
Tax 67.500 25 $ 26.190 6.548
MAS 108.000 40 $ 26.190 10.476
Jumlah 270.000 100 26.190

Pengembangan Tarif Variabel

Tarif variabel tergantung pada biaya yang berubah ketika penggerak biaya berubah. Pada
departemen fotocopy, penggerak biaya adalah jumlah lembar yang di fotocopy. Jika
jumlah lembar yang di fotocopy meningkat, kertas dan tinta yang digunakan akan lebih
banyak. Karena biaya rata-rata adalah $0,023 per lembar, maka tarif variabel adalah
$0,023. Tarif variabel ini digunakan dalam hubungan dengan departeman audit dibebani
35 persen dari biaya yang di tambah $0,023 per lembar yang difotocopy. Departeman
pajak akandialokasikan 25 persen dari biaya tetap ditambah $0,023 perlembar. Sementara
itu MAS akan dialokasikan 40 persen dari biaya tetap ditambah $0,023 per lembar.
Jumlah Jumlah Jumlah Total
Fotocopy Tetap Variabel Pembebanan
Audit 92.000 $ 9.167 $ 2.116 $ 11.283
Tax 65.000 $ 6.548 $ 1.495 $ 8.043
MAS 115.000 $ 10.476 $ 2.645 $ 13.121
Jumlah 272.000 26.190 32.446

Perbandingan penggunaan sebenarnya dengan yang dianggarkan

Ada pengalokasian biaya menggunakan biaya yang dianggarkan dan ada yang sebenarnya.
Pengalokasina yang lebih baik dari dua cara tersebut ada yang berdasarkan anggaran.
Alasannya, yaitu:
1. Untuk biaya unit yang diproduksi.
Biaya yang dianggarkan departemen pendukung dialokasikan untuk departemen
produksi sebagai langkah awal dalam membentuk tingkat overhead. Tingkat biaya
overhead dihitung pada awal periode, ketika biaya yang sebenarnya tidak diketahui.
2. Untuk evaluasi kinerja
Manajer departemen pendukung dan produksi biasanya bertanggung jawab atas
kinerja departemen mereka. Kemampuan mereka untuk mengendalikan biaya
merupakan faktor penting dalam evaluasi kinerja mereka. Dengan biaya yang
direncanakan atau dianggarkan. Kemampuan ini biasanya diukur dengan
membandingkan biaya aktual dengan biaya yang direncanakan atau dianggarkan. Jika
biaya aktual melebihi biaya yang dianggarkan, departemen mungkin beroperasi secara
tidak efisien, dengan perbedaan antara dua biaya yang berfungsi sebagai ukuran yang
tidak efisien. Demikian pula, jika biaya yang sebenarnya kurang dari biaya yang
dianggarkan, departemen xx mungkin beroperasi secara efisien.
Ingatlah bahwa biaya tetap tahunan yang dianggarkan adalah sebesar $26.190 dan biaya
variabel yang dianggarkan adalah $0,023. Ketiga departemen produksi; audit, pajak, dan
MAS. mengestimasikan penggunan masing-masing sebesar 94.500 lembar, 57.500 lembar,
dan 108.000 lembar. Berdasarkan data tersebut biaya yang dialokasikan kesetiap
departemen pada awal tahun. Bahwa metode tarif tunggal menghasilkan pengalokasian
yang sama dengan metode tarif berganda apabila angka yang dianggarkan digunakan.
Metode Tarif Tunggal
Jumlah Tarif Alokasi
x =
Fotocopy Total Biaya
Audit 94.500 $ 0,12 $ 11.340
Tax 67.500 $ 0,12 $ 8.100
MAS 108.000 $ 0,12 $ 12.960
Jumlah 270.000 32.400

Metode Tarif Berganda

Jumlah Tarif Alokasi Total
x +
Fotocopy Variabel Tetap Pembebanan
Audit 94.500 $ 0,023 $ 9.167 $ 11.340
Tax 67.500 $ 0,023 $ 6.548 $ 8.100
MAS 108.000 $ 0,023 $ 10.476 $ 12.960
Jumlah 270.000 32.400

MEMILIH METODE ALOKASI BIAYA DEPARTEMEN PENDUKUNG

Dalam menentukan metode alokasi biaya departemen pendukung yang digunakan,
perusahaan harus menetapkan batasan interaksi departemen pendukung. Selain itu, mereka
harus menimbang biaya dan manfaat yang berhubungan dengan ketiga metode
pengalokasian biaya, yakni ;
1. Metode langsung
Adalah metode paling sederhana dan paling langsung mengalokasikan biaya
departemen pendukung. Biaya jasa variabel dialokasikan langsung ke departemen
produksi secara proporsional terhadap masing-masing departemen pengguna jasa.
Biaya tetap juga dialokasikan langsung kepada departemen produksi, tetapi
berdasarkan proporsi pada kapasitas normal atau praktis departemen produksi.

2. Metode Berurutan
Metode ini mengetahui bahwa interaksi diantara departemen pendukung telah terjadi.
Akan tetapi, metode berurutan tidak secara penuh mengakui interaksi departemen
pendukung. Alokasi biaya dilakukan secara tahap demi tahap mengikuti prosedur
penetapan peringkat yang ditentukan terlebih dahulu. Biasanya urutanya ditentukan
dengan menyusun peringkat departemen pendukung dalam suatu tatanan jumlah jasa
yang diberikan, dari yang terbesar ke yang terkecil. Tingkat jasa biasanya diukur
 dengan biaya langsung dari setiap departemen pendukung; departemen dengan biaya
tertinggi dinilai sebagai pemberi dana terbesar.

3. Metode timbal balik

Metode ini mengakui semua interaksi diantara departemen pendukung. Menurut
metode ini salahsatu departemen pendukung menggunakan angka departemen lain
dalam menentukan total biaya setiap departemen pendukung dimana total biaya
mencerminkan interaksi diantara departemen pendukung. Jadi, total biaya yang baru
dari departemen pendukung dialokasikan ke departemen produksi.

TARIF OVERHEAD DEPARTEMEN DAN PERHITUNGAN BIAYA PRODUK

Tarif biaya overhead dihitung dengan menambahkan biaya pendukung yang dialokasikan ke
biaya overhead yang secara langsung dapat ditelusuri pada departemen produksi dan
membaginya dengan beberapa ukuran aktivitas, seperti jam tenaga kerja langsung atau jam
mesin. Misalnya total biaya overhead untuk departemen pengasahan setelah alokasi biaya
pendukung adalah $355.000.Asumsikan mesin jam adalah dasar untuk menetapkan biaya
overhead ke produk melewati departemen pengasahan dengan aktivitas normal sebesar
71.000 jam mesin, maka tarif biaya overhead departemen pengasahan adalah:
$355.000
Tarif overhead =
71.000 jam Mesin
= $ 5 per jam mesin
Dengan cara yang sama, total biaya overhead departemen perakitan sebesar $215.000, dan
diasumsikan tingkat aktivitas normal sebesar 107.500 jam tenaga kerja, maka tarif biaya
overhead di departemen perakitan adalah:

Tarif overhead $215.000

=
107.500 jam tenaga kerja
= $ 2 per jam tenaga kerja

Dengan menggunakan tarif tarif ini, biaya produk per unit dapat ditentukan. Sebagai
gambaran, anggaplah bahwa suatu produk membutuhkan dua jam mesin pengasahan dan satu
jam perakitan untuk satu unit yang diproduksi. Biaya overhead yang dibebankan ke satu unit
produk ini menjadi $12 [(2 X $5) + (1 X $2)]. Jika produk yang sama menggunakan bahan
baku senilai $15 dan tenaga kerja sebesar $6 (ditotal dari Pengasahan dan Perakitan), maka
biaya total per unit adalah $33 ($12 + $15 + $6).

AKUNTANSI UNTUK PROSES PRODUK BERSAMA

Produk Bersama adalah dua atau lebih produk yang dihasilkan secara simultan atau melalui
dengan proses yang sama hingga titik pisah. Titik pisah adalah titik dimana produk bersama
menjadi terpisah dan dapat diidentifikasi, Bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan
biaya overhead yang terjadi sampai terjadinyaawal titik pisahadalah biaya bersama yang
dapat dialokasikan ke produk akhir dengan berbagai cara.
Biaya Pemisahan dan Dibutuhkan untuk Alokasi
Biaya-biaya yang dapat dipisahkan dengan mudah dapat ditelusuri ke setiap produk dan tidak
menimbulkan masalah tertentu. Jika tidak dapat dipisahkan, mereka harus dialokasikan untuk
berbagai produk untuk berbagai alasan.

Pentingnya alokasi biaya bersama adalah :

a. Biaya bersama dapat digunakan untuk menentukan nilai persediaan dan perhitungan harga
pokok produk untuk pelaporan eksternal menurut standar akuntansi keuangan.
b. Biaya bersama bermanfaat dalam penentuan nilai persediaan untuk keperluan asuransi

Perbedaan dan Persamaan Produk Bersama dengan Produk Sampingan

Perbedaannya terletak pada relatif pentingnya nilai penjualan mereka. Produk sampingan
nilai penjualan relatif lebih kecil dibandingkan dengan nilai penjualan produk utama.

Hubungan antara produk bersama dan produk sampingan terlihat seperti tingkatan-tingkatan
produk sesuai dengan masing-masing klasifikasinya. Tetapi, sekarang banyak produk
sampingan dimulai dari limbah, bisa menjadi sangat ekonomis, dan berkembang pesat dan
pada akhirnya bisa menjadi produk bersama.
Ada sejumlah cara untuk memperhitungkan produk sampingan. Biasanya, biaya bersama
tidak dialokasikan keproduk sampingan karena produk itu sendiri dianggap menjadi
imaterial. Sebaliknya, pendapatan penjualan produk sampingan diperhitungkan sebagai
pendapatan produk sampingan atau sebagai pendapatan lain-lain. Lebih lanjut biaya
pengolahan yang diperlukan (di luar titik pisah) dipotong dari pendapatan. Pada kesempatan
itu, pendapatan bersih dari penjualan produk sampingan diperhitungkan sebagai pengurang
dari harga pokok produk bersama.

Akuntansi Biaya Produk Bersama

Akuntansi untuk keseluruhan biaya produk bersama produksi (bahan baku langsung, tenaga
kerja langsung, dan biaya overhead) tidak berbeda dengan akuntansi untuk biaya produk
secara umum. Alokasi untuk biaya bersama pada produk individual menjadi sumber
kesulitan. Biaya bersama harus dialokasikan pada produk individu untuk tujuan pelaporan
keuangan. Beberapa metode telah dikembangkan untuk mengalokasikan biaya bersama,
diantaranya sebagai berikut :
Metode Unit Fisik
Dibawah metode unit fisik, biaya bersama didistribusikan pada produk berdasarkan
beberapa ukuran fisik. Ukuran-ukuran fisik ini mungkin dinyatakan dalam unit seperti
pon, ton, gallon, ukuran papan, berat atom dan unit panas.

Metode Rata-Rata Tertimbang

Dalam usaha untuk mengatasi kesukaran yang dihadapi oleh unit fisik, faktor bobot
seringkali digunakan. Faktor bobot ini dapat mencakup elemen yang beragam seperti
jumlah beban yang digunakan, kesukaran untuk memproduksi, waktu yang dikonsumsi,
perbedaan jenis tenaga kerja yang digunakan, dan ukuran unit. Faktor-faktor ini dan bobot
relatifnya biasanya dikombinasikan dalam nilai tunggal yang dapat kita sebut faktor bobot.
Alokasi Berdasarkan Nilai Pasar Relatif
Keunggulan pendekatan ini adalah bahwa alokasi biaya bersama tidak akan menghasilkan
produk secara konsisten menguntungkan ataupun merugikan. Dasar pemikiran untuk
menggunakan kemampuan untuk menanggung adalah asumsi bahwa biaya tidak akan terjadi
kecuali produk yang diproduksi secara bersamaan akan menghasilkan pendapatan yang cukup
untuk menutupi semua biaya ditambah tingkat pengembalian yang wajar. Kebalikannya juga
akan konsisten dengan teori ini: yaitu turunan biaya yang mau dikeluarkan oleh pembeli
bahan baku dan biaya bersama lainya untuk memperoleh produk individu manapun dengan
menghubungkan biaya dengan nilai jual. Di sisi lain, fluktuasi pada nilai pasar dari satu atau
lebih produk akhir manapun secara otomatis merubah pembagian biaya bersama secara
merata, meskipun sebenarnya produk tersebut memakan biaya yang tidak lebih atau tidak
kurang untuk memproduksinya dibandingkan sebelumnya.

Pendekatan nilai pasar terhadap alokasi bersama lebih baik dibandingkan pendekatan unit
fisik jika dua kondisi dipegang: (1) kombinasi fisik keluaran dapat dirubah dengan
menimbulkan lebih banyak (sedikit) total biaya bersama dan (2) perubahan ini menghasilkan
total nilai pasar relatif ditemukan dalam praktik.

MetodeHarga Jual Pada Titik Pisah Batas

Metode nilai jual terpisah mengalokasikanbiaya bersama berdasarkan bagian dari tiap
produk terhadap nilai pasar atau penjualan pada titik pisah. Dibawah metode ini semakin
tinggi nilai pasar, semakin besar bagian biaya bersama yang dikeluarkan pada produk.
Selama harga jual pada titik pisah stabil atau fluktuasi harga dari berbagai produk
singkron, alokasi biaya masing-masing tetap konstan.

Metode Nilai Realisasi Bersih

Pertama kita memperoleh nilai jual hipotesis untuk setiap produk bersama dengan
mengurangkan semua biaya pemrosesan yang dapat dipisahkan dari nilai pasar akhir. Nilai
jual hipotesis memperkirakan nilai jual pada titik pisah. Kemudian metode nilai realisasi
bersih dapat digunakan untuk membagi biaya bersama secara merata berdasarkan bagian
tiap produk dari nilai jual hipotesis.

Metode Persentase Margin Kotor Konstan

Metode persentase margin kotorkonstan mengakui bahwa biaya yang dikeluarkan setelah
perpecahan dari titik pisah batas adalah bagian dari total biaya dari Laba diharapkan untuk
diperoleh, dan mengalokasikan biaya bersama sedemikian rupa sehingga persentase
margin kotor adalah sama untuk setiap produk.
 REVIEW ARTIKEL :

Naik Turunnya Manufaktur Berbasis Waktu.

Penolakan keras kepala untuk meninggalkan ukuran kinerja tradisional
mengerem pada upaya pemasok otomotif untuk bersaing
Di akhir 1980-an, kompetis asing , terutama dari Jepang sampai US, pemasok otomotif
beralih dari kompetisi berdasarkan biaya (terendah) ke kompetisi berdasarkan pengiriman
tepat waktu dan berkualitas tinggi. dalam rangka memenuhi tujuan tersebut, banyak
perusahaan mulai menerapkan program untuk meminimalkan waktu kecepatan transfer dan
memaksimalkan kualitas.Perusahaan juga menyadari bahwa standar biaya sistem tradisional,
bercokol dalam perhitungan tenaga kerja langsung dan perhitungan varian, harus dilihat
pertama di mekanisme akuntansi keuangan dan kemudian digunakan hati-hati untuk tujuan
pengendalian biaya. Knussmann Corporations Bride Plant adalah dan contoh dari pemasok
otomotif yang diupayakan untuk menjauh dari penekanan pada kinerja tradisional untuk
langkah-langkah tapi gagal

Pada Januari 1988, Presiden knussmann memdirikan tujuan berbasis waktu dan kualitas
untuk tujuan di seluruh Amerika Serikat. setiap pabrik, menurut presiden, adalah untuk
mengembangkan waktu kecepatan transfer satu minggu (work-in-proses inventarisasi itu
harus diserahkan 52 kali per tahun) dan untuk mengurangi scrap sampai 0,5% dari harga
pokok penjualan.ketika tujuan tersebut didirikan, bekerja-in-proses perputaran persediaan
rata-rata sekitar 10 per tahun di pabrik brice. memo adalah sekitar 4,5%Selama tahun 1988,
tidak ada perubahan nyata dalam persediaan rasio atau memo tingkat terjadi. akibatnya, di
Desember 1988 Presiden knussmann mengadakan pertemuan dengan manajer pabrik nya.
dasarnya, pesannya adalah: "memenuhi tujuan tersebut atau saya akan mendapatkan
seseorang yang bisa melakukannya!"

Sebelum tahun 1998, pabrik brice menggunakan sistem pembiayaan tradisional untuk sistem
yang digunakan di sebagian besar fasilitas manufaktur Amerika. biaya produk di pabrik brice
adalah bahan langsung, 30%; tenaga kerja langsung, 8%; overhead pabrik, 62%. pabrik brice
menggunakan standar biaya dan menerapkan overhead pabrik menggunakan biaya tenaga
kerja langsung Penekanan ditempatkan pada biaya tenaga kerja langsung oleh sistem biaya
standar meresapi seluruh pabrik. hasil produksi dari masing-masing departemen diukur
dengan "diterima dolar standar", yang merupakan standar diukur dari output aktual. Laporan
varians bulanan yang dihasilkan dan varians dihitung untuk "dikontrol" biaya seperti
pasokan, tenaga kerja tidak langsung, pemeliharaan, dan mesin. varians untuk "tenaga kerja
langsung" dianggap begitu penting untuk dihitung dan diberikan kepada manajemen dalam
laporan terpisah. penekanan utama diberikan kepada meminimalkan varians tenaga kerja
langsung. manajer departemen harus menjelaskan semua varians tidak menguntungkan dalam
pertemuan mingguan. Ketergantungan pada pengukuran kinerja tradisional ini menghambat
pabrik brice dari mencapai dua tujuan perusahaan
Gambar 1 menyajikan kinerja manufaktur di pabrik brice. Perputaran persediaan barang
dalam proses (bergantian) untuk periode 24 bulan yang akan ditampilkan. : perputaran
persediaan tahun ini "hasil dari membagi dolar standar persediaan akhir bulanan dalam dolar
standar dan mengalikan dengan 12 untuk mendapatkan putaran tiap tahun. Sesuai tingkat
scap bulanan dinyatakan sebagai persentase dari dolar standar dikirimkan. "Diterima standar
dolar tenaga kerja langsung" sebagaimana dimaksud oleh sistem akuntansi biaya brice,
ditunjukkan bersama dengan dolar yang sebenarnya dihabiskan untuk tenaga kerja langsung.
Perbedaan antara keduanya, mewakili varians menguntungkan atau tidak menguntungkan,
juga akan ditampilkan.

Jatuhnya Brice

Manajer pabrik Brice menanggapi ultimatum yang diberikan oleh presiden perusahaan
dengan menekankan pengurangan persediaan dan peningkatan kualitas di semua departemen.
Akibatnya, jumlah uang yang dihabiskan untuk tenaga kerja langsung dan tidak langsung
meningkat dari Mei 1989 sampai Oktober 1989 (lihat gambar 1). Biaya tenaga kerja
tambahan dihasilkan dari mempekerjakan lebih banyak pekerja untuk mengoperasikan mesin,
memindahkan material, dan memeriksa produksi. Selain itu, pekerja yang ada dibayar
lembur. Selama periode yang sama, standar tenaga kerja langsung yang diperoleh tidak
meningkat pada tingkat yang sebanding karena masukan dari pekerjaan ke toko tidak
meningkat di atas tingkat permintaan. Faktor ini menyebabkan penurunan tajam dalam
tingkat persediaan di pabrik selama periode waktu yang sama. Seperti yang ditunjukkan oleh
gambar 1, penurunan ini adalah dari $ 1.122.000 untuk $ 806.000. Peningkatan sebanding
dalam dolar dikirim dan perputaran persediaan mengakibatkan, sebagian disebabkan oleh
penurunan persediaan.

Perputaran persediaan (Gambar 1) meningkat dari 14 pada bulan april 1988 tinggi ke 28
pada satu titik di tingkat 1989. Persediaan September mencapai titik rendah dari $ 806,000 di
Agustus 1989 ada penurunan persediaan terjadi pada September 1989 Dengan demikian,
dolar standar dikirim jatuh ke tingkat yang lebih khas $ 1.435.000. Peningkatan sementara
dolar standar dikirim untuk Juni, Juli, dan Agustus adalah karena pengurangan persediaan
disinggung sebelumnya. Ketika pengurangan persediaan tambahan berhenti, tingkat output
mendatar ke tingkat yang diharapkan.Karena peningkatan dalam dolar aktual yang dihabiskan
untuk tenaga kerja langsung dan kurangnya peningkatan diperoleh standar dolar tenaga kerja
langsung, tenaga kerja langsung tidak menguntungkan varians untuk periode enam bulan
(Mei-Oktober 1989) meningkat secara dramatis, seperti yang ditunjukkan pada gambar 1
Dalam direct tanggapan terhadap varians tidak menguntungkan (dan dolar standar dikirimkan
meratakan off), wakil presiden perusahaan untuk pembuatan mengirim memorandum kepada
manajer pabrik brice menuntut penjelasan.

Untuk sementara manajemen puncak pada Kussmann "melihat ke arah lain." Mereka
menerima varians tidak menguntungkan pada bulan Mei, Juni, Juli dan Agustus karena
peningkatan tinggi dalam dolar dikirimkan. Tapi ketika dolar standar dikirim mendatar di
September dan Oktober, mereka tidak lagi bersedia untuk mengabaikan varians tidak
menguntungkan. Sebuah memo, menekankan kebutuhan untuk pengendalian biaya tenaga
kerja langsung, diikuti oleh beberapa panggilan telepon dari controller untuk manajer pabrik
brice.

Manajemen Brice menanggapi dengan tidak mengizinkan bekerja lembur di pabrik.

Akibatnya, dolar yang sebenarnya dihabiskan untuk tenaga kerja langsung menurun. Juga,
lebih banyak bahan telah masuk ke pabrik dengan memulai dijadwalkan order lebih
awal.pelayanan ini untuk meningkatkan persediaan, yang juga meningkatkan tenaga kerja
langsung standar yang diterima. Seperti yang diharapkan, varians tidak menguntungkan
tenaga kerja langsung menurun, sebanding dengan penurunan perputaran persediaan. Pada
akhir tahun 1989, perputaran persediaan menurun menjadi 18 dan persediaan meningkat dari
rendahnya $ 806.000 di Agustus untuk $ 1.108.000Sepanjang 12 bulan ke depan, tidak ada
perubahan mencolok yang jelas dalam persediaan atau memo, perputaran persediaan di
Oktober 1990 adalah 12 per tahun, yang merupakan level terendah sejak awal periode 24-
bulan

Perbandingan data "memo sebagai persentase dari dolar standar dikirim" ke dolar dikirim dan
persediaan "menunjukkan bahwa ketika tingkat persediaan turun, persentase scrap turun. Di
Desember 1988 dan Januari 1989, memo rata-rata sekitar 4,4%. di Agustus 1989, ketika
persediaan berada pada level terendah, memo adalah level terendah, juga - 1,9%! dari
Agustus 1989 sampai Oktober 1990, fluktuasi dramatis dalam tingkat scrap terjadi. Tapi
tingkat memo tenda untuk bergerak ke atas, dan pada akhir periode 24-bulan, memo rata-rata
4,1%Sementara tingkat memo menurun saat manajemen menghabiskan dolar tenaga kerja
tambahan untuk mengendalikan memo, jelas pada akhir periode 24-bulan itu tidak ada
peningkatan yang nyata dalam tingkat memo telah direalisasikan. Ini telah menjadi salah satu
dari dua tujuan utama yang ditetapkan oleh korporasi

Dengan demikian, ketergantungan pada tradisional, namun tidak tepat, set ukuran kinerja
tidak hanya menghambat pelaksanaan berbasis waktu atau berbasis kualitas manufaktur
namun sebenarnya dapat menghentikannya. Meskipun perkembangan dan tujuan perusahaan
berbasis kualitas di knussmann satu minggu manufaktur lead time sehingga mengubah
pekerjaan-in-proses 52 kali per tahun dan tujuan kualitas 0,5% berdasarkan waktu memo-
penggunaan standar biaya dan konsentrasi pada varians tenaga kerja langsung mencegah
pabrik brice dari membuat kemajuan jangka panjang dalam memenuhi tujuan-tujuan
iniMeskipun perbaikan yang nyata dalam omset dan skrap tingkat selama periode enam bulan
pada tahun 1989 dan untuk waktu yang sangat singkat pada tahun 1990, manajemen puncak
di knussmann tidak mau (atau tidak mampu) untuk membuang sistem kinerja berbasis biaya
yang telah digunakan selama beberapa dekade . Tidak ada ukuran kinerja yang berkaitan
dengan tujuan perusahaan baru dikembangkan. Cukup Menetapkan tujuan baru saja tidak
cukup. Perencanaan strategis akan menunjukkan bahwa rencana yang diperlukan untuk
mencapai tujuan baru. Manajer di pabrik brice tampaknya menerapkan rencana tersebut.
Melalui belanja tenaga kerja langsung dan tidak langsung, mereka memperoleh kapasitas
yang cukup untuk mencapai tujuan baru, tapi sementara tujuan perusahaan yang
dikomunikasikan, rencana tidak. Tidak ada ukuran kinerja baru dirancang. Manajer
Knussmann ditetapkan tujuan baru dan berusaha untuk mengukur prestasi menggunakan
sistem biaya standar tradisional. manajer di brice mengembangkan langkah-sederhana baru
langkah-langkah seperti omset dan skrap persentase. Mereka tampak sesuai. Tetapi Manajer
knussmann kewalahan oleh varians tenaga kerja langsung dan ketergantungan pada pengukur
biaya

MENGUBAH SISTEM BIAYA

Siapa kambing hitam yang membuat brice gagal untuk memenuhi tujuannya? Apakah
manajer di knussmann bersalah karena tidak mengadopsi sistem pengukuran kinerja baru?
Haruskah manajer brice disalahkan karena tidak bersikeras bahwa langkah-langkah yang
berkaitan dengan tujuan akan digunakan? Mungkin sistem akuntansi biaya itu sendiri yang
harus disalahkan. Apakah sistem biaya yang salah, atau itu hanya disalahgunakan? Apakah
varians bersalah, atau ini varians yang lebih baik? Hari ini Manajer menyadari bahwa
beberapa hal harus berubah jika perusahaan ingin menjadi produsen yang efektif. Banyak
alternatif untuk perubahan, beberapa yang dapat hidup berdampingan, beberapa yang tidak
bisa, harus dipertimbangkan untuk pabrik brice. Belok ke JIT. Banyak perusahaan telah
mengadopsi beberapa jenis just-in-time (JIT) filosofi untuk bersaing atas dasar waktu. Ini
lebih efektif untuk beberapa perusahaan daripada untuk orang lain. Tentu saja, gagasan
menghilangkan pemborosan akan efektif di pabrik brice. Dan perusahaan apa saja bisa
mendapatkan keuntungan dari nilai -Ditambahkan / ide-ide non-nilai tambah yang ditawarkan
oleh beberapa filosofi JIT.Bagaimana jika pabrik brice telah menerapkan filosofi JIT? Sebuah
aturan yang luas dari kegiatan non-nilai tambah mungkin akan diidentifikasi. Ini mungkin
cukup efektif. Apa pun mungkin tampak efektif untuk perusahaan yang telah mencoba terlalu
lama bergantung pada sistem biaya standar untuk mengidentifikasi inefisiensi ketika sistem
biaya standar adalah usang. Mengadopsi ABC. Kegiatan berbasis berbasis costing (ABC)
mungkin tampak efektif untuk perusahaan seperti pabrik brice. ABC tidak mengubah proses
keuangan untuk persediaan biaya material, sehingga manajemen puncak mungkin lebih
bersedia untuk mengadopsi ABC dari JIT. JIT dan filosofi produksi baru lainnya "lebih
radikal" dari ABC

Biaya mekanisme yang melekat di ABC tidak dapat memberikan manfaat langsung, tetapi
aspek manajemen berdasarkan aktivitas dari ABC dapat membantu pabtik brice. Dengan
mengidentifikasi kegiatan, ketika dikurangi, akan mencapai tujuan Kussmann, brice dapat
berhasil memperoleh tujuannya saat menggunakan ABC. Tapi ABC mungkin lebih dari apa
yang dibutuhkan pabrik brice.Memodifikasi sistem akuntansi biaya yang ada. ABC dan JIT
mungkin cukup penting untuk menjamin pertimbangan di pabrik brice, tetapi manajer
puncak, terutama yang bercokol dalam sistem akuntansi biaya tradisional, sering enggan
untuk mengubah sistem akuntansi biaya. Biasanya, setiap modifikasi sistem yang ada hanya
melibatkan pendekatan alokasi over-head. Ini mungkin cukup untuk pabrik brice! Hiromoto
menunjukkan bahwa dasar alokasi harus ditentukan oleh aktivitas yang manajemen ingin
minimalkan. Sistem akuntansi biaya di Jepang, misalnya, menggunakan basis alokasi yang
akan membuat keputusan manajemen motif menuju tujuan jangka panjang dan bukan untuk
menentukan biaya jangka pendek. Akuntan Amerika sering dituduh baik "pinpointers,"
membawa perhitungan untuk tempat ekstra desimal sementara mengabaikan jangka panjang.
Manajer di knussmann ingin pabrik brice untuk menjadi produsen berbasis waktu. Dalam hal
ini, salah satu kegiatan yang harus diminimalkan adalah waktu yang diperlukan dari
pelepasan bahan baku sampai pengiriman produk jadi kepada pelanggan (waktu kecepatan
transfer). Menggunakan waktu kecepatan transfer sebagai dasar alokasi mendorong manajer
operasi untuk berusaha terus-menerus untuk mengurangi waktu kecepatan transfer dan pada
gilirannya, mengurangi biaya produk.Pada saat yang sama, upaya ini meningkatkan
keunggulan kompetitif-waktu perusahaan. Dari waktu kecepatan transfer yang digunakan
sebagai dasar alokasi, tenaga kerja langsung masih bisa ditelusuri ke produk. Biaya overhead
akan dialokasikan menggunakan waktu kecepatan transfer. Manajer yang berkonsentrasi pada
meminimalkan biaya produk harus mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi
setiap produk, jika biaya produk yang menurun. Fokus ini mendorong baik produksi ukuran
batch yang lebih kecil dan pengurangan waktu mendirikan untuk meminimalkan waktu
antrian produk pada setiap mesin. Hal ini juga mendorong manajer untuk memindahkan
material lebih cepat dan dengan demikian meningkatkan aliran proses. Perbaikan kualitas,
tujuan kedua yang ditetapkan oleh manajemen knussmann, akan didorong (dan perlu).
Sebagai kualitas membaik, waktu yang berkualitas penilaian (misalnya, inspeksi waktu) dapat
dikurangi dan waktu kecepatan transfer yang menurun.

Biaya tenaga kerja langsung harus dikurangi untuk membenarkan pembelian peralatan
inspeksi baru untuk memungkinkan para pekerja untuk memeriksa pekerjaan mereka sendiri.
Pengurangan biaya tenaga kerja langsung tersebut tidak dapat ditampilkan di pabrik brice.
Pengeluaran tersebut tidak dibuat. Keindahan waktu kecepatan transfer yang sebagai dasar
alokasi adalah bahwa pengurangan waktu akan memerlukan investasi tersebut. Dan efek
sistem akuntansi biaya pada perhitungan laba bersih tidak akan diubah oleh penggunaan
waktu kecepatan transfer. Seperti halnya sistem biaya standar, jika waktu kecepatan transfer
yang digunakan. Standar harus tetap akurat dan up-to-date. Kami percaya bahwa jika standar
yang up-to-date, waktu kecepatan transfer yang harus melayani pabrik brice juga baik.
Sebelum kau tahu itu, manajer di brice akan melakukan segala yang mereka bisa untuk
mengurangi waktu throughput. Mereka akan mencari kegiatan yang tidak menambah nilai
dan mereka akan berusaha untuk menghilangkannya. Mereka akan memindahkan persediaan
cepat, dan tingkat persediaan akan turun.Minyak mentah karena tampaknya, kita berpikir
bahwa tindakan tersebut terdengar seperti manajemen berbasis aktivitas dan filosofi JIT.
Bahkan jika mereka tidak, tindakan tersebut harus tetap membantu pabrik brice. Jika tidak
ada yang lain, manajer di brice kemudian akan memiliki perubahan yang lebih baik dari
manajer meyakinkan di knussmann untuk mempertimbangkan mengadopsi JIT atau ABC

MASALAH: MANAJER KERAS KEPALA

Top manajer yang sukses dalam mendapatkan manajer di pabrik brice mencoba untuk
bersaing atas dasar waktu dan kualitas, bukan biaya. Sementara pabrik brice memiliki
beberapa keberhasilan dalam mencapai tujuan tersebut, itu berumur pendek. Siapa yang harus
disalahkan? Manajemen Knussmann? Manajemen Brice? Kurangnya keselarasan tujuan?
Kegagalan untuk merencanakan? Bahkan sistem akuntansi biaya muncul sebagai penyebab
potensi kegagalan. Untuk alasan apapun, manajer di knussmann enggan untuk meninggalkan
ukuran kinerja akuntansi biaya tradisional, dan ini adalah kejatuhan pabrik
Ketika para manajer tidak mau meninggalkan langkah-langkah akuntansi biaya tradisional,
mungkin sulit, atau tidak mungkin, untuk bersaing berdasarkan waktu dan kualitas. Hasil ini
tampaknya benar terutama ketika langkah-langkah tradisional menyelesaikan sekitar tenaga
kerja dalam proses nonlabor intensif. Ketika akuntansi biaya tradisional bercokol, harapan
terbaik biasanya adalah mulai dengan mencoba untuk meyakinkan manajemen untuk
mencoba basis alokasi yang berbeda. Untuk pabrik brice kami sarankan waktu kecepatan
sebagai dasar alokasi. Setelah basis alokasi baru di tempat, hal-hal lain yang baik seperti JIT
dan ABC mungkin terjadi

PERTANYAAN

Dalam artikel "naik turunnya manufaktur berbasis waktu " para penulis menyatakan bahwa
salah satu ukuran tradisional begitu penting, bahwa manajemen menerima laporan terpisah di
atasnya. Apa ini dialami di perusahaan knussmann? apa ukuran ini, dan apa yang penting
terhadap masalah yang dialami di perusahaan knussmann?

PEMBAHASAN

Melihat berdasarkan pengalaman yang dihadapi oleh Knussmaan Brice Plant diatas, Pabrik
brice mengalami kejatuhan dikarenakan pihak managemen yang enggan untuk mengubah
sistem pengukuran dari sistem tradisional.hal ini akan menyebabkan sulitnya untuk bersaing
berdasarkan waktu dan kualitas dengan perusahaan lain yang sudah berpindah dari sistem
tradisional. Seperti yang kita ketahui bahwa akuntansi aktivitas adalah faktor penting untuk
mengoperasionalkan perbaikan berkelanjutan. Memperbaiki berbagai proses berarti
memperbaiki cara berbagai aktivitas terkait dilakukan. Jadi manajemen berbagai aktivitas
bukan biaya adalah kunci keberhasilan pengendalian bagi perusahaan yang berorientasi
dalam lingkungan yang perbaikkan berkelanjutan seperti brice. Perwujudan dari berbagai
aktivitas tersebut adalah hal penting untuk perbaikkan penghitungan biaya dan pengendalian
yang lebih baikmengarah pada pandangan baru atas berbagai proses bisnis yang disebut
manajemen berdasarkan aktivitas. Sistem ABC adalah sumber utama informasi berdasarkan
aktivitas ini, namun ABM adalah sistem yang lebih komprehensif daripada sistem ABC
karena dalam ABM ada penambahan pandangan proses pada pandangan baik dalam ABC.
ABM dapat dipandang sebagai sistem informasi yang bertujuan memperbaikki pengambilan
keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan
mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikkan berkelanjutan, menurut saya
Knussmaan sebaiknya memang segera berpindah dari sistem tradisional ke sistem ini karena
jika dilihat dari segi perbedaan sistem ABC dengan sistem tradisional maka Activity Based
Costing mempunyai perbedaan-perbedaan yang mendasar dengan tradisional costing, antara
lain :

1. Tradisional costing menggunakan ukuran unitlevel sebagai dasar alokasi biaya

overhead ke output. Sedangkan Activity Based Costing menggunakan aktivitas
sebagai dasar alokasinya.
 2. Activity Based Costing membagi biaya kedalam 4 tingkatan / kategori, yaitu: Unit-
level, batch-level, product sustaining level, dan facility sustaining level. Traditional
costing membagi biaya overhead dalam unit dan yang lain.

3. Traditional costing memfokuskan pada kinerja keuangan jangka pendek, seperti laba.
Activity Based Costing memfokuskan pada biaya, mutu, dan faktor waktu.

4. Activity Based Costing lebih memerlukan data dari seluruh departemen-departemen

di perusahaan.

5. Analisis varian didalam Activity Based Costing berkurang tingkat kepentingannya,

karena didalam Activity Based Costing kelompok biaya dan pemicunya
mengidentifikasikan lebih jelas dan akurat.

Sehingga dari perbedaan-perbedaan ini dapat diambil kesimpulan bahwa dibandingkan

dengan sistem tradisional, Activity Based Costing mempunyai keunggulan-keunggulan sbb:

1. Activity Based Costing mengakui hubungan kausal antara cost driver dengan aktivitas.
Dengan memfokuskan pada pemicu biaya dari aktivitas-aktivitas dalam proses usaha,
penyebab biaya akan lebih dapat ditentukan sehingga keputusan-keputusan yang
diambil akan lebih baik.

2. Activity Based Costing memberikan informasi yang lebih baik tentangg aktivitas-
aktivitas dan sumber daya yang diperlukan untuk menjalankan aktivitas-aktivitas
tersebut. Degan adanya informasi ini, Activity Based Costing akan sangat menolong
dalam proses perbaikan kerja dengan meyediakan informasi yang lebih baik untuk
mengidentifikasi aktivitas mana yang memerlukan perhatian yang lebih.

3. Semakin banyak biaya overhead dapat ditelusuri ke produk. Activity Based Costing
memberi perhatian pada semua aktivitas sehingga kalkulasi biaya produk dilakukan
diluar dasar tradisional.

4. Activity Based Costing memfokuskan perhatian pada sifat riil dari perilaku biaya dan
memabantu dalam mengurangi biaya dan mengidektifikasi aktivitas yang bernilai
tambah bagi produk.

Dari berbagai penjelasan diatas jelas bahwa sistem ini memiliki keunggulan dibandingkan
dengan sistem tradisonal yang dianut oleh brice, disana terlihat bahwa kinerja aktivitas
dievaluasi dengan menggunakan tiga dimensi yaitu : efisiensi,kualitas dan waktu. Efisiensi
berfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktifitas. Ukuran dari efisiensi ini
memungkinkan manger untuk mengidentifikasi nilai dolar untuk perbaikkan yang potensial
dan perbaikkan yang tercapai. Kualitas berkaitan dengan melakukan aktivitas yang benar
sejak aktivitas tersebut dilakukan pertama kali. Output aktivitas yang cacat perlu diulang
sehingga menyebabkan biaya yang tidak dibutuhkan dan pengurangan efisiensi. Waktu yang
dibutuhkan untuk melakukan suatu aktivitas juga sangat penting. Waktu yang lebih lama
biasanya berarti lebih banyak pengunaan sumber daya dan lebih sedikit kemampuan untuk
merespon pelanggan. Sehingga diharapkan dengan penerapan sistem ini Brice mampu
mengatasi semua permasalahannya terutama dalam persaingan yang semakin ketat.
 Jawaban Kasus 7-14
1. Using the direct method, allocate the support service cost to each flight, assuming that the
objective is to determine the cost of operating each flight.
Jawab:
Diketahui:

Support Centers Flights

Maintenance Baggage Salt Lake City Reno Portland
Budgeted Data:
Fixed Overhead $240,000 $150,000 $20,000 $18,000 $30,000
Variable Overhead $30,000 $64,000 $5,000 $10,000 $6,000
Hours of flight time - - 2,000 4,000 2,000
Number of passengers - - 10,000 15,000 5,000

Budgeted data:
Maintenance = Fixed Overhead + Variable Overhead
= $240,000 + $30,000
= $270,000

Baggage = Fixed Overhead + Variable Overhead

= $150,000 + $64,000
= $214,000

a. Menghitung Rasio Alokasi

Hours of flight time (Maintenance)
Salt Lake City
= (Salt Lake City+Reno+Portland
2,000
= (2,000+4,000+2,000
= 0,25 x Budgeted data maintenance
= 0,25 x $270,000
= $67,500

Reno
=
(Salt Lake City+Reno+Portland
4,000
= (2,000+4,000+2,000
= 0,50 x Budgeted data maintenance
= 0,50 x $270,000
= $135,000
Portland
= (Salt Lake City+Reno+Portland
2,000
= (2,000+4,000+2,000
= 0,25 x Budgeted data maintenance
 = 0,25 x $270,000
= $67,500

Number of Passengers (Baggage)

Salt Lake City
= (Salt Lake City+Reno+Portland
10,000
= (10,000+15,000+5,000
= 0,33 x Budgeted data baggage
= 0,33 x $214,000
= $70,620

Reno
= (Salt Lake City+Reno+Portland
15,000
= (10,000+15,000+5,000
= 0,50 x Budgeted data baggage
= 0,50 x $214,000
= $107,000

Portland
= (Salt Lake City+Reno+Portland
5,000
= (10,000+15,000+5,000
= 0,17 x Budgeted data baggage
= 0,17 x $214,000
= $36,380

b. Tabel hasil data menggunakan metode langsung

Support Centers Flights
Maintenance Baggage Salt Lake City Reno Portland
Budgeted Data:
Fixed Overhead $240,000 $150,000 $20,000 $18,000 $30,000
Variable Overhead $30,000 $64,000 $5,000 $10,000 $6,000
Total $270,000 $214,000 $25,000 $28,000 $36,000
Maintenance ($270,000) - $67,500 $135,000 $67,500
Baggage - ($214,000) $70,620 $107,000 $36,380
0 0 $163,120 $270,000 $139,880

2. Using the direct method, allocate the support service cost to each flight, assuming that the
objective is to evaluate performance. do any cost remain in the two support departments
after the allocation? if so how much? Explain.
Jawab :
Diketahui
 Support Centers Flights
Maintenance Baggage Salt Lake City Reno Portland
Actual Data:
Fixed Overhead $235,000 $156,000 $22,000 $17,000 $29,500
Variable Overhead $80,000 $33,000 $6,200 $11,000 $5,800
Hours of flight time - - 1,800 4,200 2,500
Number of passengers - - 8,000 16,000 6,000

Actual data:
Maintenance = Fixed Overhead + Variable Overhead
= $235,000 + $80,000
= $315,000

Baggage = Fixed Overhead + Variable Overhead

= $156,000 + $33,000
= $189,000

a. Menghitung Rasio Alokasi

Hours of flight time (Maintenance)
Salt Lake City
= (Salt Lake City+Reno+Portland
1,800
= (1,800+4,200+2,500
= 0,21 x Actual data maintenance
= 0,21 x $315,000
= $66,150

Reno
= (Salt Lake City+Reno+Portland
4,200
= (1,800+4,200+2,500
= 0,49 x Actual data maintenance
= 0,49 x $315,000
= $154,350
Portland
= (Salt Lake City+Reno+Portland
2,500
= (1,800+4,200+2,500
= 0,29 x Actual data maintenance
= 0,29 x $315,000
= $91,350

Number of Passengers (Baggage)

Salt Lake City
= (Salt Lake City+Reno+Portland
 8,000
= (8,000+16,000+6,000
= 0,27 x Actual data baggage
= 0,27 x $189,000
= $51,030

Reno
= (Salt Lake City+Reno+Portland
16,000
= (8,000+16,000+6,000
= 0,53 x Actual data baggage
= 0,53 x $189,000
= $100,170

Portland
= (Salt Lake City+Reno+Portland
6,000
= (8,000+16,000+6,000
= 0,20 x Actual data baggage
= 0,20 x $189,000
= $37,800

b. Tabel hasil data menggunakan metode langsung

Support Centers Flights
Maintenance Baggage Salt Lake City Reno Portland
Actual Data:
Fixed Overhead $235,000 $156,000 $22,000 $17,000 $29,500
Variable Overhead $80,000 $33,000 $6,200 $11,000 $5,800
Total $315,000 $189,000 $28,200 $28,000 $35,300
Maintenance ($315,000) - $66,150 $154,350 $91,350
Baggage - ($189,000) $51,030 $100,170 $37,800
0 0 $145,380 $282,520 $164,450

c. Setelah dialokasikan ke masing-masing departemen produksi dari departemen

pendukung, untuk biaya pendukung yang telah dianggarkan dan biaya aktual baik
biaya pemeliharaan (maintenance) maupun biaya bagasi tidak terdapat sisa, hanya
saja biaya yang dianggarkan lebih kecil dari biaya aktualnya. Hal ini menandakan
bahwa dalam departemen produksi yang dalam hal ini adalah penerbangan (Salt
Lake City, Reno, dan Portland) beroperasi secara tidak efisien sehingga biaya
aktualnya lebih besar dibandingkan biaya yang telah dianggarkan.