RUANG KAJIAN

FUNGSI STRATEGIS MSDM DI SEKTOR INDUSTRI

Rahmat Nuryono

Abstract
The world had been change, including in industry and banking sectors.
Globalization, free trade area, and business information revolution are the
main factors of change. This paper talks about how capability and competency
of human resource needed from industry and banking sectors to make
transformation change in business organization to be more modern and
innovative.

Kata Kunci: Manajemen, SDM, Industri

Pendahuluan 2. Tuntutan pelanggan yang se-

Mencermati perubahan-perubah-
an yang terjadi di dalam sektor
industri dan perbankan, setidaknya
akan ada tiga faktor utama yang akan
mendorong pola aturan main dan
kompetisi industri dan perbankan di
abad ke 21. Faktor-faktor tersebut
meliputi:
1. Pengaruh globalisasi dan per-
dagangan bebas. Maraknya be-
berapa perbankan internasional
yang masuk ke Indonesia ter-
utama dari negara maju, mem-
beri kesempatan bagi masya-
rakat untuk mencoba ragam
produk dan jasa perbankan yang
relatif lebih baik dari rata-rata
perbankan nasional. Apabila
perbankan internasional tersebut
mampu mengatasi hambatan ko-
munikasi (bahasa) dengan calon
pelanggan dan jalur distribusinya,
mereka akan menjadi kompetitor
yang mengkhawatirkan bagi per-
bankan nasional.
makin kompleks. Sejalan dengan
semakin meningkatnya pendidik-
an dan kesejahteraan masya-
rakat serta didukung oleh infor-
masi tanpa batas di era glo-
balisasi ini, langsung atau tidak
langsung akan mempengaruhi
pola pemenuhan kebutuhan pe-
langgan. Kenyamanan, ketepat-
an, kecepatan serta kemudahan
merupakan dambaan dan dasar
pengambilan keputusan di dalam
memilih produk industri dan
layanan jasa perbankan.
3. Revolusi informasi bisnis. Sarana
informasi bisnis merupakan sum-
ber potensial yang luar biasa
bagi dunia industri dan jasa
perbankan dalam upaya me-
ningkatkan daya saing produk
industri dan menumbuhkan ke-
percayaan nasabah kepada
dunia perbankan. Semakin
mudahnya akses internet dan
juga meratanya jaringan telepon
semakin memanjakan dunia
industri untuk terus menerus
 melakukan diversifikasi, diferen-
siasi dan inovasi produk maupun
sistem dan pola pemasaran dan
perdagangan produk melalui
dunia cyber (e-commerce).
Sedangkan di sisi lain pelaku
bisnis perbankan juga dinina-
bobokan dengan merebaknya
produk perbankan yang meng-
gunakan basis internet (e-
banking), telepon langsung
(direct banking dan telephone
banking) dan telepon selular (m-
banking) maupun fasilitas on-line
banking lainnya yang semakin
menambah padatnya persaingan.
Dengan melihat peluang dan
langkah antisipasi pelaku usaha
industri dan perbankan agar tetap
mampu bertahan dan memenangkan
persaingan, hal yang menjadi fokus
utama dalam tulisan ini adalah:
bagaimana kemampuan dan kompe-
tensi SDM yang diharapkan oleh
pelaku industri dan perbankan untuk
melakukan perubahan transformatif
dalam mengelola organisasi bisnisnya
yang lebih modern dan inovatif ?
Tantangan Dunia Dunia Usaha
dalam Perencanaan SDM
Tanpa mengabaikan skala industri,
ukuran maupun lokasi, saat ini
organisasi bisnis tanpa terkecuali
sektor industri dan perbankan akan
dihadapkan dengan lima tantangan
bisnis yang kritis dan secara kolektif
tantangan tersebut menuntut organi-
sasi membangun kemampuan baru
(Ulrich, 2002). Kelima tantangan
tersebut adalah:
1. Globalisasi, yang menuntut or-
ganisasi bisnis meningkatkan ke-
mampuan mempelajari, melaku-
kan kolaborasi dan menangani
61
perbedaan, kompleksitas dan
ambiguitas.
2. Profitabilitas melalui pertumbuh-
an. Hal ini bisa dilakukan melalui
upaya mendapatkan customer
baru yang kreatif dan inovatif.
3. Teknologi. Tantangan yang di-
hadapi organisasi adalah men-
ciptakan pemahaman dan peng-
gunaan yang benar terhadap apa
yang ditawarkan teknologi.
4. Modal intelektual. Tantangan ba-
gi organisasi adalah meyakinkan
bahwa mereka mempunyai ke-
mampuan untuk menentukan,
mengasimilasi, mengembangkan,
menggantikan dan memper-
tahankan SDM yang memiliki
potensi lebih.
5. Perubahan terus menerus. Tan-
tangan yang paling kompetitif di-
hadapi perusahaan adalah pe-
nyesuaian kepada perubahan
yang tiada henti, sehingga pe-
rusahaan harus selalu dalam
kondisi transformasi yang tidak
berakhir, fundamental dan kon-
tinyu
Untuk menghadapi tantangan ter-
sebut, menurut Kane dan Stanton
(2003) organisasi perusahaan harus
memiliki karakteristik pendekatan pe-
rencanaan SDM yang strategik yaitu:
mempunyai kebijakan dan peren-
canaan yang baik dan sistematik,
mampu meningkatkan peran manajer
lini dalam proses SDM, mampu
mengintegrasikan kebijakan dan
perencanaan SDM dengan kebijakan
manajemen SDM organisasi, mampu
memotivasi semua komponen SDM
serta melakukan pengakuan terhadap
budaya kerja (corporate culture)
individu, kelompok dan organisasi.
Selanjutnya Kane dan Stanton
menambahkan adanya enam konsep
Jurnal Madani Edisi I/Mei 2005
yang diperlukan dalam perencanaan
SDM yaitu:
1. Keinginan dari manajemen pun-
cak dan manajer SDM agar
manajemen SDM terlibat lebih
proaktif dalam pencapaian tujuan
organisasi.
2. Upaya untuk mengintegrasikan
kebutuhan dan harapan pekerja
dalam pengembangan karir de-
ngan tujuan organisasi.
3. Kebutuhan untuk mengko-
ordinasikan dan mengintegrasi-
kan berbagai bidang fungsional
manajemen SDM menurut stra-
tegi dan tujuan organisasi.
4. Pengakuan terhadap kontribusi
strategi dan tujuan organisasi
5. Perencanaan tingkatan organisa-
si berlawanan dengan perenca-
naan geografis.
6. Persyaratan perencanaan SDM
yang terintegrasi
Untuk mendesain proses pe-
ngembangan dan perencanaan SDM
yang selaras dengan kebutuhan
organisasi, menurut Manzini (1996)
diperlukan perencanaan sistematik
yang terintegrasi yaitu Pertama,
perencanaan strategik yang bertujuan
menjaga kelangsungan hidup pe-
rusahaan dalam lingkungan per-
saingan dan memberikan forecast
kebutuhan SDM jangka panjang.
Kedua, perencanaan operasional
yang menentukan kebutuhan sumber
tenaga kerja dan kebutuhan sehari-
hari di perusahaan. Ketiga, peren-
canaan SDM, yang dapat meramal-
kan kualitas dan kuantitas tenaga
kerja yang dibutuhkan untuk me-
menuhi kebutuhan jangka pendek
maupun jangka panjang.
Agar perencanaan SDM ber-
orientasi panjang dan terintegrasi
penuh dengan perencanaan strategik,
62
Jurnal Madani Edisi I/Mei 2005
dibutuhkan beberapa persyaratan
seperti: mampu menganalisis per-
ubahan lingkungan eksternal (sosial,
ekonomi, politik dan teknologi) sesuai
dengan kebutuhan organisasi,
mengoptimalkan kemampuan internal
agar perencanaan SDM strategik
lebih terpusat dan fungsi peren-
canaan SDM dapat mempertahankan
hubungan yang serasi dengan aspek
fungsi lain dalam manajemen SDM.
Strategi Optimalisasi Rekrutmen
dan Kebutuhan SDM
Perusahaan yang merasa dapat
memiliki keunggulan bersaing dalam
human resources competences akan
menerapkan manajemen yang se-
makin fleksibel dalam mengelola
SDM yang lebih fleksibel, kreatif dan
inovatif. Sehingga dalam upaya me-
rekrut SDM baik dari dalam atau dari
luar perusahaan, perusahaan menun-
tut calon SDM dapat menyesuaikan
diri dengan corporate culture yang
nantinya akan meningkatkan produk-
tivitas SDM itu sendiri dan retention
rate yang menggembirakan bagi
perusahaan
Menurut Orlando Behling (1998)
ada beberapa pertimbangan sebuah
perusahaan mengadakan rekrutmen
SDM, yaitu:
A. Alasan internal.
1. New Organization, yaitu per-
usahaan baru yang membutuh-
kan tenaga baru untuk menjalan-
kan usahanya.
2. Expansions, yaitu perusahaan
yang memperluas jaringan bis-
nisnya sehingga membutuhkan
banyak tenaga baru
3. Replacement, yaitu perusahaan
akan mengganti pekerja yang
 sudah keluar dengan pekerja
baru yang lebih kualified
B. Alasan Eksternal.
1. Globalisasi, karena perusahaan
memperluas usahanya yang lin-
tas batas dan memperbanyak
segmen pasar yang tidak dibatasi
oleh aturan tertentu.
2. Competition, karena persaingan
yang semakin ketat perusahaan
akan selalu mencari SDM yang
lebih intelligent dan conscientious
3. Technological Change/Advan-
cement, karena kemajuan tek-
nologi yang cepat sehingga
membutuhkan pekerja yang
mampu dan ahli dalam bidang
teknologi tersebut.
4. Legal requirement, karena setiap
negara memiliki hukum atau
perundang-undangan yang harus
ditaati sehingga perusahaan
harus memenuhi ketentuan
tersebut.
Dengan beberapa alasan untuk
rekrutmen di atas, sebuah perusaha-
an akan menentukan kualifikasi calon
SDM berdasarkan kebutuhan perusa-
haan dengan berpegang pada tiga
hal yakni intelligence (tingkat kecer-
dasan calon SDM), conscienti-
ousness (pemikiran-pemikiran atau
kesadaran yang dimiliki) dan job
performance (kinerja yang dimiliki)
Kondisi Dan Kebutuhan SDM di
Sektor Industri Manufaktur
Dari penelitian yang dilakukan
penulis di beberapa perusahaan in-
dustri di 4 kawasan industri besar di
Jababeka, EJIP, MM 2100 dan
Hyundai Industrial Park, kebutuhan
untuk rekrutmen SDM dengan kua-
lifikasi tertentu sangat beragam yang
dipengaruhi oleh beberapa hal seperti
63
bidang usaha dan jenis produk yang
dihasilkan, skala usaha, serta ber-
dasarkan status pemilikan modal
(PMA atau PMDN). Keahlian dan
kompetensi yang dibutuhkan berkait-
an dengan posisi dan job description
yang ditawarkan kepada calon SDM
disesuaikan dengan kemampuan per-
usahaan dalam mengelola SDM-nya
agar memperoleh SDM yang optimal
dan signifikan dengan peningkatan
kinerja perusahaan nantinya. Be-
berapa kemampuan dan keahlian
calon SDM yang dibutuhkan di sektor
industri adalah sebagai berikut:
Status pemilikan modal perusahaan
(PMA atau PMDN) memiliki pengaruh
yang cukup signifikan terhadap be-
sarnya komposisi SDM Indonesia
(lokal) yang direkrut perusahaan. Se-
bagai ilustrasi beberapa perusahaan
besar PMA di Kabupaten Bekasi,
sebagian besar hanya menempatkan
SDM Indonesia untuk level manajer
atau direktur di divisi personalia
(SDM) dengan pertimbangan level
manajer fungsional lainnya, seperti
produksi dan keuangan (finance)
merupakan posisi strategis yang
biasanya hanya menempatkan SDM
dari negara asal perusahaan ter-
sebut. Selain itu penempatan SDM
lokal untuk jabatan manajer/direktur
personalia juga dilakukan perusahaan
PMA karena harus memenuhi per-
aturan seperti yang tertuang dalam
Pasal 46 UU No. 13 Tahun 2003
tentang Ketenagakerjaan. Dalam pa-
sal 46 ayat 1. menyebutkan tenaga
kerja asing dilarang menduduki
jabatan yang mengurusi personalia
dan atau jabatan tertentu.
Aturan serupa sebenarnya sudah
dirintis pemerintah Indonesia di awal
Orde Baru, ketika pemerintah menge-
luarkan UU No.1 Tahun 1967 yang
Jurnal Madani Edisi I/Mei 2005
secara langsung menyatakan prinsip
penggunaan tenaga kerja Indonesia
dalam perusahaan patungan maupun
PMA di Indonesia. Dengan kata lain
investor asing tidak boleh memasuk-
kan SDM expatriate pada level-level
tertentu, dengan pertimbangan SDM
lokal harus dididik, dilatih terlebih
dahulu baik manajemen maupun
keahlian teknis.
Lima tahun kemudian dikeluar-
kan Keppres No. 23 Tahun 1974
yang berisi ketentuan-ketentuan yang
membatasi penggunaan SDM
expatriate baik pada perusahaan
yang didirikan berdasarkan PMA
maupun PMDN. Pembatasan dalam
hal ini meliputi jenis pekerjaan yang
tertutup sama sekali oleh SDM
expatriate karena sudah terisi SDM
lokal. Selain itu ada jenis pekerjaan
yang dapat diisi SDM expatriate
untuk sementara waktu karena SDM
lokal sedang dipersiapkan serta jenis
pekerjaan yang dibebaskan untuk
diisi oleh SDM expatriate dalam
jangka waktu tertentu (dengan visa
bekerja nonpermanent).
Dalam pasal 1 ayat 2 Keppres
No. 23 Tahun 1974 disebutkan bah-
wa pelaksanaan pembatasan peng-
gunaan tenaga kerja WNA pendatang
pada sektor pertanian subsektor
kehutanan, unit pengusahaan hutan.
Menurut aturan ini jabatan yang
tertutup sama sekali bagi SDM asing
pendatang adalah asisten kepala
pembinaan hutan, mandor tanaman,
pengemudi, helper/worker dan direk-
tur personalia. Sementara jabatan
bagi WNA pendatang untuk jangka
waktu tertentu adalah jabatan-jabatan
teknis, yakni untuk waktu 6-24 bulan
disesuaikan dengan tingkat kesulitan
pengalihan jabatan tersebut ke
tenaga kerja lokal. Sedangkan yang
64
Jurnal Madani Edisi I/Mei 2005
terbuka bagi SDM asing untuk
sementara waktu adalah tenaga
pimpinan seperti direktur utama,
direktur produksi, direktur keuangan
dan direktur pemasaran.
Tetapi dalam era globalisasi dan
pasar bebas sekarang ini, Indonesia
terus dituntut oleh pihak luar seperti
WTO dan IMF untuk membuka
semua jenis pekerjaan bagi SDM
asing dan SDM lokal tanpa memilah
berdasarkan struktur dan jangka
waktunya. Dan jika hal ini terjadi, me-
rupakan tantangan bagi pemerintah
Indonesia untuk mempersiapkan
SDM-nya agar dapat kompetitif de-
ngan SDM asing terutama di level
manajer menengah yang sudah
banyak dimasuki oleh SDM tenaga
ahli dari Philipina, India, Korea,
Jepang, Taiwan, China, Singapura
dan Malaysia.
Meningkatnya jumlah dan kom-
posisi pekerja asing (ekspatriat) yang
bekerja di sektor industri tersebut juga
menjadi catatan penting bagi SDM
Indonesia, karena kemampuan dan
knowledge SDM asing tersebut,
selama ini memang dapat diandal-
kan. Beberapa kelebihan tenaga kerja
asing tersebut terutama dalam bidang
penguasaan hightech, penguasaan
bahasa internasional dan kemampu-
an manajerial serta kemampuan
dalam pengelolaan corporate finance.
Sehingga mau tidak mau kita perlu
memikirkan perencanaan stra tegik
jangka panjang dalam bidang pen-
didikan dan pelatihan yang sistematik
dan terintegrasi antara demand SDM
dan supply SDM sehingga diharapkan
dapat meningkatkan daya saing SDM
lokal agar bisa menjadi tuan di negeri
sendiri.
 DAFTAR PUSTAKA Unification of Strategic,
Operational, and Human
Adam, Sexton L, Manajemen Sumber Resources Planning System,
Daya Manusia, Penerbit PT Human Resources Planning
Andi Offset, Yogyakarta, 2001 Journal, 1996

Flippo, Edwin B, Principles of Siagian, Sondang P, Manajemen

Personnel Management, 4th Sumber Daya Manusia, PT
Edition, McGraw Hill Print, Penerbit Bina Aksara, Jakarta,
Tokyo, 1996 1998

Kane, Robert and Susan, Stanton, Simamora, Henry, Manajemen

Human Resources Planning, Sumber Daya Manusia, PT
Asia Pacific Human Resources Penerbit STIE YKPN,
Journal, Bangkok, 1997 Yogyakarta, 2003

Manzini, Andrew O, Integrating Ulrich, Dave, Human resources

Human resources Planning Champions, Harvard Business
and Development: The School Press, Boston, 2002

65
Jurnal Madani Edisi I/Mei 2005