STRATEGIC COST MANAGEMENT

Pertemuan Ke-5

Strategy and The Master Budget; Cost Planning for The Product Life
Cycle: Target Costing, Theory of Constraints, and Strategic Pricing

OLEH:

CINDY RACHMAWATI S. P. 041624253008

NITA SELVIA R. 041624253016
FITRIA ASAS 041624253019
RIZKI AMALIA ELFITA 041624253020

MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2018
 CHAPTER 10
STRATEGY AND THE MASTER BUDGET

PERAN DARI BUDGET

Budget adalah rencana rinci untuk akuisisi dan penggunaan finansial dan sumber daya
lainnya selama jangka waktu tertentu, biasanya dalam satu tahun fiskal. Sebuah budget
memuat baik aspek finansial maupun non finansial dari proyek dan operasi yang telah
direncanakan. Kegiatan dalam menyusun budget ini disebut budgeting.
Sebuah budget juga digunakan sebagai alat komunikasi dimana manajemen puncak
mendefenisikan rencana dan tujuan untuk sebuah period sehingga manajer lainnya dan
karyawan punya akses pada informasi ini. Rencana operasi dari budget memungkinkan setiap
divisi untuk mengetahui apa yang perlu dilakukan untuk memenuaskan kebutuhan dari divisi
lain.
Budget juga bisa dijadikan alat untuk memotivasi manajer dan karyawan. Dengan
mengetahui apa yang harus dicapai dan dibutuhkan dari mereka, karyawan menjadi
termotivasi untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Untuk meningkatkan motivasi (dalam
budgeting) banyak perusahaan membuka kesempatan partisipasi yang tinggi bagi
karyawannya dalam penyusunan budget.
Selain hal di atas budget juga menyediakan otorisasi untuk memperoleh dan
menggunakan sumber daya, hal ini terlihat jelas pada pemerintahan dan perusahaan non profit.
Terakhir, budget berfungsi sebagai alat untuk menilai kinerja perusahaan pada akhir periode,
dengam membandingkan antara budget dan actual-nya.

STRATEGI, RENCANA JANGKA PANJANG, DAN ANGGARAN INDUK

Pentingnya Strategi dalam Budgeting
Strategi perusahaan merupakan jalan yang dipilih perusahaan untuk memperoleh
tujuan jangka panjang dan misinya. Seringkali organisasi menganggap budget sebagai
kelanjutan dari budget sebelumnya. Budget seharusnya dimulai dari review dan mempelajari
rencana strategik organisasi. Jika tidak berangkat dari rencana strategik, sebuah organisasi
seringkali tidak dapat secara penuh menggunakan kekuatan dan memperoleh keunggulan dari
kesempatan yang ada dalam mencapai tujuan organisasi.

Perumusan Strategi
Perumusan dari strategi dimulai dari menganaisis faktor-faktor eksternal dan menilai
kemampuan internal organisasi. Faktor eksternal seperti faktor ekonomi, politik, regulasi,
masyarakat, lingkungan, dan kompetisi yang dapat membantu perusahaan dalam
mengidentifikasi kesempatan, keterbatasan, dan acaman. Sedangkan menilai kemampuan
internal dapat membantu perusahaan dalam mengenali kekuatan, kelemahan, dan keunggulan
kompetitifnya. Exhibit 10.1 menunjukkan pengembangan strategi produk perusahaan.

Sasaran Strategis dan Tujuan Jangka Panjang

Sebuah organisasi mengungkapkan tujuan strategis dan tujuan jangka panjangnya
dalam anggaran modal dan masternya. Strategi menyediakan kerangka kerja di mana rencana
jangka panjang dikembangkan. Rencana jangka panjang (long-range plan) organisasi
mengidentifikasi tindakan yang diperlukan selama periode 5 sampai 10 tahun untuk mencapai
tujuan strategis perusahaan.
Rencana jangka panjang seringkali memerlukan capital budgeting, yang merupakan
proses untuk mengevaluasi, memilih, dan membiayai proyek-proyek besar seperti pembelian
peralatan baru, pembangunan pabrik baru, dan penambahan produk baru. Capital budgeting
disiapkan untuk membawa kemampuan organisasi sesuai dengan kebutuhan rencana jangka
panjang dan perkiraan penjualan jangka panjangnya.
Strategic budget expenditure merupakan pembelanjaan yang direncanakan dalam
sebuah projek dan inisiatif yang menggiring pada nilai dan keunggulan kompetitif jangka
panjang.
Tujuan Jangka Pendek dan Anggaran Induk
Tujuan jangka pendek adalah tujuan untuk periode yang akan datang, yang bisa satu
bulan, seperempat, satu tahun, atau lamanya waktu yang diinginkan oleh organisasi untuk
tujuan perencanaan. Suatu organisasi menentukan tujuan jangka pendek untuk periode
anggaran berdasarkan tujuan strategis, tujuan dan rencana jangka panjang, hasil operasi
periode lalu, dan perkiraan faktor operasi dan lingkungan yang akan datang termasuk kondisi
ekonomi, industri, dan pemasaran. Tujuan ini menjadi dasar penyusunan master
budget/anggaran induk untuk suatu periode.
Master budget/anggaran induk merupakan rencana pengoperasian dan pembiayaan
organisasi untuk periode anggaran yang akan datang yang menerjemahkan rencana jangka
pendek menjadi suatu tindakan.
Anggaran induk juga merupakan ringkasan keuangan komprehensif dari anggaran
organisasi. Dengan demikian, ini terdiri dari anggaran operasional dan anggaran keuangan.
Operating budget adalah rencana yang mengidentifikasi sumber daya yang dibutuhkan untuk
melaksanakan proyek strategis dan untuk melaksanakan kegiatan yang dianggarkan seperti
penjualan dan layanan pelanggan, produksi, pembelian, pemasaran, dan penelitian dan
pengembangan, dan perolehan sumber daya ini. Bagi pabrikan, anggaran operasional
mencakup anggaran produksi, pembelian, personalia, dan pemasaran. Rangkaian anggaran
operasional berujung pada laporan laba rugi yang dianggarkan.
Financial budgets mengidentifikasi sumber dan penggunaan dana untuk operasi yang
dianggarkan, termasuk proyek strategis dan inisiatif. Anggaran keuangan mencakup anggaran
kas, laporan arus kas yang dianggarkan, anggaran yang dianggarkan, dan anggaran belanja
modal (termasuk belanja strategis).
Gambar Exhibit 10.2 menunjukkan penerjemahan strategi menjadi tujuan jangka
pendek dalam bentuk balance scorecard. Sedangkan Exhibit 10.3 mengilustrasikan hubungan
antara tujuan strategik, sasaran dan rencana jangka panjang, tujuan jangka pendek, anggaran,
operasi, dan pengendalian.
THE BUDGETING PROCESS
Proses biasanya termasuk formasi dari komite budget, penentuan periode budget,
spesifikasi panduan budget, persiapan proposal budget, negosiasi budget, pembahasan dan
pesetuhuan dan revisi budget.
Budget Commitee
Komite budget bertanggung jawab dengan semua hal yang berkaitan dengan budget,
memiliki otorisasi yang tinggi dalam organisasi terkait budget. Komite ini menetapkan dan
menyetujui budget goals untuk seluruh unit bisnis dalam organisasi, mengkoordinasikan
persiapan budget, menyelesaikan konflik dan pebedaan terkait budget dan menyetujui budget
final, memonitor operasi dan me-review hasil operasi pada akhir periode.
Budget Period
Anggaran biasanya disiapkan untuk waktu yang ditentukan, paling umum untuk tahun
fiskal dengan anggaran subperiode untuk masing-masing tempat tinggal atau bulan
penyusunnya. Menyinkronkan periode anggaran dengan periode fiskal organisasi untuk
pelaporan keuangan eksternal memudahkan persiapan anggaran dan memfasilitasi
perbandingan dan rekonsiliasi hasil aktual dengan jumlah yang dianggarkan.
Budget Guidlines
Komite mengeluarkan panduan setelah mempertimbangkan dengan matang gambaran
umum kondisi ekonomi, pasar, tujuan stratejik organisasi, rencana jangka panjang, projek
strategik dan hasil yang diharapkan pada periode tersebut, keputusan spesifik perusahaan
seperti pengurangan, reengineering, promosi khusus dan sasaran jangka pendek.
Initial Budget Proposal
Setiap pusat tanggung jawab mempersiapakan proposal budget awal berdasarkan
panduan budget. Setiap budget unit harus mempertimbangakan faktor internal dan eksternal
berikut dalam menyusun budget:
Faktor Internal;
 Perubahan ketersediaan peralatan atau fasilitas.
 Adopsi proses operasi baru atau yang lebih baik dan keuntungan efisiensi yang
direncanakan.
 Perubahan dalam desain produk dan / atau layanan dan gabungan penawaran.
 Pengenalan produk dan layanan baru.
 Tingkat konsumsi kegiatan dan sumber dayanya untuk volume berulang dan campuran
produk dan layanan.
 Perubahan dalam ekspektasi atau proses operasi unit anggaran lain yang bergantung
pada komponen input atau faktor operasi lainnya.
 Perubahan dalam faktor operasi lain atau dalam ekspektasi atau proses operasi pada
unit anggaran lainnya yang mengandalkan unit anggaran untuk memasok
komponennya.
Faktor Eksternal;
 Prospek industri untuk jangka dekat.
 Tindakan pesaing.
 Ancaman masuk
 Produk pengganti.
 Menawar kekuatan pelanggan.
 Daya tawar menawar (ketersediaan dan harga) pemasok input (bahan baku, komponen,
dan tenaga kerja).
Negotiation, Review, and Approval
Para eksekutif unit anggaran memeriksa proposal anggaran awal. Pemeriksaan tersebut
mencakup penentuan kepatuhan terhadap pedoman anggaran, memverifikasi bahwa tujuan
anggaran dapat dicapai secara wajar dan sesuai dengan tujuan unit organisasi yang lebih
tinggi, dan memastikan bahwa operasi yang dianggarkan sesuai dengan anggaran anggaran
lainnya. Kemudian level yang lebih tinggi akan menggabungkan budget-budget tersebut
hingga menjadi budget organisasi. Budget kemudian diperiksa oleh komite budget kemudian
disetujui dan CEO menyetujui budget tersebut dan menyerahkannya pada dewan direksi.
Revision
Tidak ada budget yang bisa langsung sesuai dari awal hingga akhir, kemungkinan
untuk revisi ada. Namun revisi budget hanya pada keadaan tertentu, yang tentunya dengan
persetujuan komite. Prosedur untuk revisi anggaran bervariasi antar organisasi. Bagi organisasi
yang mengizinkan revisi anggaran hanya dalam keadaan khusus, mendapatkan persetujuan
untuk memodifikasi anggaran bisa menjadi sulit. Tidak semua kejadian, bagaimanapun,
terungkap seperti yang diperkirakan dalam anggaran. Menerapkan anggaran dengan ketat
seperti yang ditentukan, bahkan ketika kejadian sebenarnya berbeda secara signifikan dari
yang diharapkan, tentu bukan perilaku yang diinginkan. Dalam kasus tersebut, manajer harus
didorong untuk tidak mengandalkan anggaran sebagai pedoman mutlak dalam operasi.
Contoh Penganggaran Komprehensif dari Kerry Window System, Inc
KWS adalah perusahaan yang memproduksi bingkai jendela dan bingkai jendela
penahan badai. Produknya dijual ke perusahaan kaca yang mana kaca tersebut dipasangkan
dengan bingkai kemudian dijual kepada retailer jendela. Perusahaan memproduksi jendela
sepanjang tahun namun penjualannya musiman. Tingginya biaya pemanas dimusim dingin
membuat permintaan akan pintu penahan badai meningkat. Bisnis KWS juga lebih meningkat
ketika cuaca bagus dimana banyak permintaan untuk pemodelan kembali rumah. Pemilik
usaha ini menggunakan sistem anggaran komprehensif untuk memfasilitasi perencanaan dan
pembuatan keputusan.
5 langkah untuk pembuatan keputusan strategis pada KWS:
1) Menentukan isu-isu strategis terkait masalah. KWS beroperasi di industri yang
sangat kompetitif dan musiman. Manajemen arus kas adalah isu umum di industri ini,
terutama untuk perusahaan yang tumbuh cepat. Langkah-langkah pemotongan biaya
akan merusak merek KWS pada tahap pertumbuhan perusahaan ini, sehingga
perusahaan bergantung pada pembiayaan dari berbagai sumber.
2) Identifikasi tindakan alternatif. Perusahaan dapat meningkatkan pembiayaan melalui
tambahan hutang jangka pendek atau jangka panjang, atau penjualan saham.
3) Mendapatkan informasi dan melakukan analisis alternatif. Harga saham
perusahaan tetap stabil dalam beberapa bulan sebelumnya, yang mencerminkan
perhatian pasar secara keseluruhan terhadap industri dan ketidakpastian mengenai
tingkat keberhasilan yang akan dicapai oleh pertumbuhan KWS baru-baru ini.
Ketersediaan hutang dibatasi oleh kondisi buruk saat ini di industri perbankan.
4) Berdasarkan strategi dan analisis, pilih dan implementasikan alternatif yang
diinginkan. KWS berada dalam situasi sulit terkait pengelolaan arus kas. Penggunaan
anggaran utama, dengan memperhatikan anggaran kas, sangat penting untuk
kesuksesan perusahaan. Peramalan penjualan dan biaya, dengan menggunakan alat
yang dijelaskan di Bab 8, juga sangat penting bagi KWS. Dengan anggaran yang
akurat, perusahaan merasa akan dapat lebih efektif memproyeksikan kebutuhan uang
tunai dan memiliki rencana untuk menyediakan pembiayaan yang dibutuhkan bila
diperlukan. Rencana keuangan dan anggaran kas yang komprehensif dan disiapkan
dengan hati-hati merupakan alat yang bagus untuk mendekati bank untuk pembiayaan;
 Alat ini dapat membantu perusahaan membuat kasusnya untuk pembiayaan yang
dibutuhkan.
5) Memberikan evaluasi terhadap efektivitas pelaksanaan pada langkah 4. Seiring
pertumbuhan perusahaan dan tingkat pertumbuhannya melambat, dan seiring dengan
membaiknya industri perbankan, fokus pada pembiayaan dapat beralih ke isu-isu lain,
seperti memajukan dan melindungi persaingan perusahaan. posisi di pasar,
meningkatkan profitabilitas, dan mengembangkan sistem manajemen dan pengendalian
yang efektif.

MASTER BUDGET
Master budget/anggaran induk adalah anggaran komprehensif untuk periode
tertentu. Ini terdiri dari sebuah anggaran modal dan serangkaian anggaran operasi dan
keuangan yang saling terkait. Seperti disebutkan sebelumnya, anggaran modal mencakup
anggaran untuk mendukung inisiatif strategis, program, dan proyek. Gambar 10.4
menggambarkan hubungan antara komponen anggaran induk untuk perusahaan manufaktur
hipotetis.

Anggaran penjualan
Manufaktur dan jasa perusahaan mencapai tujuan yang diinginkan melalui
penjualan. Hampir semua kegiatandari perusahaan berasal dari upaya untuk mencapai tujuan
penjualan dan pertumbuhan penjualan. Untuk alasan ini, penjualan anggaran sering dianggap
sebagai landasan dari seluruh anggaran induk. Anggaran penjualan memiliki tiga komponen:
diperkirakan volume penjualan, diperkirakan campuran penjualan, dan dianggarkan jualharga.
Titik awal dalam mempersiapkan anggaran penjualan adalah perkiraan
penjualan. Sebuah penjualan akurat perkiraan dapat membuat seluruh anggaran yang sia-sia
dan, ketika tidak akurat, bisa memaksakan biaya mahal untuk perusahaan serta pemasoknya.
Faktor-faktor berikut harus dipertimbangkan dalam peramalan penjualan:
 Tingkat penjualan saat ini dan tren penjualan beberapa tahun terakhir.
 Kondisi ekonomi dan industri Umum.
 Tindakan Pesaing 'dan rencana operasi.
 Kebijakan harga.
 Kebijakan kredit.
 Iklan dan kegiatan promosi.
 Terisi kembali order.
 Exhibit 10.5 menggambarkan anggaran penjualan untuk Kerry Window System, Inc
untuk kuartal pertamadari tahun fiskal 2010. Setelah memeriksa perkiraan penjualan
untuk tahun mendatang, operasiHasil tahun sampai saat ini, tujuan strategis, rencana
jangka panjang untuk perusahaan dan produk, danpedoman anggaran, Kerry
memperkirakan tingkat penjualan ditampilkan dan harga jual $ 30 perUnit. Kemudian
mempersiapkan anggaran manufaktur untuk kuartal.

Anggaran Manufaktur
Anggaran produksi
Anggaran produksi menunjukkan produksi yang direncanakan untuk suatu periode
tertentu. Untuk produsen, direncanakanproduksi dalam suatu periode tertentu tergantung pada
penjualan yang dianggarkan, unit yang diinginkan dari barang jadi persediaan akhir, dan unit
barang jadi persediaan awal, seperti yang dijelaskan sebagai berikut:
 Sebagai ilustrasi, Kerry mengharapkan untuk memiliki 5.000 unit di tangan pada awal
kuartal, 1 April. Kebijakan perusahaan ada di tangan pada akhir setiap persediaan bulan
sebesar 30 persen dari perkiraan penjualan bulan berikutnya. Kerry memperkirakan total
penjualannya pada Mei 2010 menjadi 25.000 unit. Persediaan akhir yang diinginkan pada
tanggal 30 April, oleh karena itu, 7.500 unit, seperti yang ditunjukkan pada langkah 1.
Langkah 2 menunjukkan bahwa 22.500 unit akan diproduksi pada bulan April.

Exhibit 10.6 menunjukkan anggaran produksi Kerry untuk kuartal pertama tahun 2010.
Anggaran ini didasarkan pada anggaran penjualan (Gambar 10.5) dan perkiraan penjualan
pada bulan Juli (40.000, diasumsikan).

Sebagian besar jumlah kuartalan hanyalah jumlah angka bulanan yang sesuai.
Misalnya, pada Tampilan 10,5 yang dianggarkan penjualan untuk kuartal tersebut, 80.000 unit,
adalah jumlah dari penjualan yang dianggarkan pada bulan April (20.000 unit), Mei (25.000
unit), dan Juni (35.000 unit). Inventaris akhir yang diharapkan dari kuartal tersebut,
bagaimanapun, adalah persediaan akhir yang diinginkan pada bulan Juni, akhir kuartal, bukan
jumlah jumlah akhir yang diharapkan dalam masing-masing tiga bulan. Jumlah persediaan
awal untuk kuartal adalah persediaan awal bulan pertama kuartal ini. Kedua jumlah ini
mengacu pada waktu-waktu tertentu di kuartal tersebut, bukan jumlah untuk keseluruhan
periode.
Sebelum menyelesaikan anggaran produksi, manajer produksi meninjau kelayakannya
dari produksi yang dianggarkan mengingat adanya fasilitas dan kegiatan lainnya yang
dijadwalkan untuk periode yang sama. Jika produksi yang dianggarkan melebihi kapasitas
maksimum yang tersedia, manajemen perlu merevisi tingkat penjualan yang dianggarkan atau
mencari alternatif untuk memenuhi permintaan. Jika kapasitas yang tersedia melebihi tingkat
produksi yang dianggarkan, anggaran tersebut memungkinkan manajemen cukup waktu untuk
menemukan penggunaan alternatif dari kapasitas menganggur atau menjadwalkan kegiatan
lain seperti perawatan pencegahan dan uji coba proses produksi baru. Kemampuan untuk
mengkoordinasikan kebutuhan penjualan dan kegiatan produksi adalah keuntungan lain dari
memiliki anggaran yang memungkinkan perusahaan mengidentifikasi ketidakcocokan antara
kapasitas dan keluaran.
Anggaran penjualan untuk kuartal tersebut menunjukkan bahwa Kerry mengharapkan
peningkatan penjualan. Bila penjualan bervariasi selama periode, manajemen dapat mengubah
tingkat produksi sesuai kebutuhan, seperti Kerry, atau memilih untuk mempertahankan tingkat
produksi yang stabil dan menjadwalkan produksi keseluruhan kuartal secara merata pada
29.000 unit per bulan.
Mempertahankan tingkat produksi konstan memungkinkan perusahaan untuk
mempertahankan tingkat ketenagakerjaan tetap. Namun, membuat kelebihan unit selama
periode lambat membuat persediaan yang mahal untuk dipegang. Lingkungan manufaktur
yang baru dan peningkatan penggunaan metode penjadwalan produksi just-in-time (JIT) telah
menyebabkan banyak perusahaan menyesuaikan aktivitas produksi dengan perubahan volume
penjualan yang diantisipasi (dan campuran). JIT membutuhkan tenaga kerja yang lebih
fleksibel dengan keterampilan yang lebih luas untuk memindahkan karyawan ke pusat kerja
yang dibutuhkan untuk segera diproduksi. Selain itu, JIT melibatkan penggelaran pekerja
sementara dan kontrak yang relatif lebih lama agar sesuai dengan pasokan tenaga kerja dengan
permintaan jangka pendek untuk produk dan layanan.

Penggunaan Anggaran Bahan langsung dan Anggaran Pembelian Bahan langsung

Informasi dalam anggaran produksi menjadi dasar penyusunan beberapa anggaran
terkait manufaktur. Salah satunya adalah anggaran penggunaan bahan langsung (Gambar
10.7), yang menunjukkan jumlah dan biaya yang dianggarkan dari bahan langsung yang
dibutuhkan untuk produksi. Baris terakhir dari anggaran produksi (Gambar 10.6)
menunjukkan jumlah unit produk yang Kerry rencanakan untuk diproduksi pada bulan April:
22.500 unit. Jumlah ini tercermin dalam baris 1 dari Exhibit 10.7, anggaran penggunaan bahan
baku Kerry. Asumsikan bahwa spesifikasi produk memerlukan 3 pon paduan aluminium untuk
setiap unit produk, yang dimasukkan ke dalam baris 2 dari Gambar 10.7. Karena itu, Kerry
membutuhkan total 67.500 pon aluminium (jalur 3) untuk menghasilkan 22.500 unit yang
dianggarkan pada bulan April. Sisa dari anggaran penggunaan bahan langsung (Gambar 10.7,
bagian B) mengidentifikasi biaya bahan langsung untuk periode anggaran, yang dapat
diselesaikan hanya setelah Kerry menyiapkan anggaran pembelian bahan langsung untuk
bulan tersebut (Gambar 10.7). Akhirnya, asumsikan bahwa Kerry menggunakan asumsi aliran
biaya FIFO.

Sebuah anggaran pembelian bahan langsung menunjukkan jumlah bahan langsung,

seperti bahan baku atau komponen, yang akan dibeli selama periode tersebut (dalam satuan
dan biaya) untuk memenuhi persyaratan persediaan produksi dan bahan akhir. Pembelian
bahan langsung dimulai dengan jumlah bahan langsung yang dibutuhkan dalam produksi
untuk periode berjalan, yang ditentukan pada Baris 3 pada Gambar 10.7. Kerry membutuhkan
67.500, 84.000, dan 109.500 pon paduan aluminium untuk memenuhi kebutuhan produksi
masing-masing pada bulan April, Mei, dan Juni.
Kebijakan perusahaan adalah memiliki persediaan material akhir setiap periode sebesar
10 persen dari kebutuhan produksi periode berikutnya (baris 2). Baris 3 dari Pameran 10.7
menunjukkan bahwa perusahaan membutuhkan 84.000 pon paduan aluminium untuk produksi
yang dianggarkan pada bulan Mei. Dengan demikian, perusahaan tersebut perlu
mempertahankan 8.400 pon paduan aluminium yang ada pada akhir April (10% dari 84.000),
seperti yang ditunjukkan pada baris 2 dari Pameran 10.8. (Asumsikan bahwa bahan langsung
yang dibutuhkan untuk produksi pada bulan Juli = £ 108.000) Jumlah garis 1 dan 2 (Gambar
10.8) adalah jumlah total bahan langsung yang dibutuhkan untuk bulan April, £ 75.900.
Kerry mengharapkan untuk memiliki 7.000 pon paduan aluminium di tangan pada
awal April (persediaan akhir Maret). Mengurangi kuantitas yang diharapkan bisa di tangan
pada tanggal 1 April dari jumlah yang dibutuhkan pada bulan April, kita melihat bahwa Kerry
harus membeli 68.900 pound pada bulan April (baris 5 dari Gambar 10.8) untuk memenuhi
kebutuhan yang diharapkan di bulan April. Langkah-langkah ini merangkum perhitungan pada
Tampilan 10.8:
Jumlah total bahan baku langsung dibutuhkan dalam produksi selama 1 bulan
Jalur 1
_ Diperlukan bahan langsung persediaan pada akhir bulan + Jalur 2
_ Jumlah bahan langsung yang dibutuhkan untuk bulan = Jalur 3
_ Bahan langsung di tangan pada awal bulan - Jalur 4
_ Bahan langsung yang akan dibeli selama bulan = Jalur 5

Departemen pembelian Kerry memperkirakan biaya paduan aluminium menjadi $ 2,45

per pon pada bulan April. Dengan demikian, biaya total untuk 68.900 poundsterling yang akan
dibeli pada bulan April adalah $ 168.805, seperti yang ditunjukkan pada baris 7 dari Tampilan
10.8.
Pada awal April, asumsikan bahwa Kerry memiliki 7.000 pon paduan aluminium.
Dengan biaya $ 2,40 per pon, total biaya persediaan awal adalah $ 16.800 (Gambar 10.7, baris
6). Menambahkan biaya pembelian sebesar $ 168.805 pada bulan April (baris 7 dari Bukti
10.8), total biaya bahan langsung yang tersedia pada bulan April adalah $ 185.605 (baris 8 dari
Gambar 10.7). Di bawah FIFO, biaya persediaan akhir Kerry pada bulan April dihargai dengan
harga beli terbaru yang dibayarkan, yaitu $ 2,45 per pound, atau $ 20,580 (baris 11).
Mengurangkan biaya persediaan akhir, $ 20.580, dari total biaya bahan langsung yang
tersedia, $ 185.605, total biaya bahan langsung yang akan digunakan pada bulan April adalah
$ 165,025 (baris 12).
Mengikuti prosedur yang sama, Kerry melengkapi anggaran pembelian untuk bulan
Mei dan Juni. Bahan baku Juni yang berakhir persediaan sebesar 10.800 poundsterling
didasarkan pada 36.000 unit yang akan diproduksi pada bulan Juli (3 pound per unit x 36.000
(unit yang diasumsikan) = 108.000 pound dan 10% x 108.000 = 10.800 pound).
Anggaran Tenaga Kerja Langsung
Untuk mempersiapkan anggaran buruh langsung, Kerry akan mengambil informasi
dari anggaran produksinya. Setiap perusahaan membutuhkan sejumlah karyawan yang
dibutuhkan dengan keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan kegiatan produksi, seperti
yang dianggarkan. Anggaran buruh langsung memungkinkan departemen personalia untuk
merencanakan perekrutan dan reposisi karyawan. Anggaran perburuhan yang baik membantu
perusahaan menghindari perekrutan darurat, mencegah kekurangan tenaga kerja, dan
mengurangi atau menghilangkan kebutuhan untuk memberhentikan pekerja.
Beberapa perusahaan memiliki kebijakan ketenagakerjaan yang stabil atau kontrak
kerja yang mencegah mereka mempekerjakan dan memberhentikan karyawan secara langsung
sesuai dengan kebutuhan produksinya. Anggaran tenaga kerja langsung memungkinkan
perusahaan untuk mengidentifikasi keadaan ketika dapat menjadwal ulang produksi atau
merencanakan penugasan karyawan sementara untuk melakukan tugas-tugas lain. Sel
manufaktur yang umum digunakan oleh banyak perusahaan yang mengadopsi teknologi
manufaktur baru sering menggunakan anggaran buruh langsung untuk merencanakan
perawatan, perbaikan kecil, pemasangan, pengujian, pembelajaran dan pertumbuhan, atau
aktivitas lainnya.
Sebuah perusahaan biasanya menyiapkan anggaran buruh langsung untuk setiap jenis
(atau kelas) tenaga kerja; Misalnya, Kerry memiliki pekerja pabrik yang terampil dan ramah.
Proses produksi menggunakan 0,5 jam tenaga kerja semiskilled dan 0,2 jam tenaga kerja
terampil untuk setiap unit. Upah per jam masing-masing adalah $ 8 dan $ 12 untuk pekerja
semiskilled dan terampil. Gambar 10.9 mengilustrasikan anggaran buruh langsung untuk
kuartal pertama tahun 2010.
Anggaran Overhead Pabrik
Anggaran overhead pabrik mencakup semua biaya produksi selain bahan langsung dan
tenaga kerja langsung. Beberapa perusahaan, seperti Kerry, mengganti overhead pabrik
menjadi variabel dan biaya tetap. Gambar 10.10 menunjukkan anggaran biaya overhead pabrik
Kerry untuk kuartal pertama tahun 2010. Perhatikan bahwa biaya overhead variabel
diasumsikan terkait dengan jumlah jam kerja langsung (DLH) yang bekerja. (Untuk biaya
overhead pabrik yang lebih akurat, prosedur penganggaran berbasis aktivitas dapat digunakan.
ABB akan dibahas kemudian dalam bab ini.)

Biaya Pokok Produksi dan Anggaran Penjualan

Biaya pokok produksi dan biaya pokok penjualan kemudian disiapkan. Pameran 10.6
sampai 10.10 menyediakan data yang dibutuhkan untuk menyelesaikan anggaran ini untuk
masing-masing bulan dan untuk kuartal tersebut. Gambar 10.11 menunjukkan gabungan harga
pokok produksi dan anggaran yang dijual untuk kuartal pertama tahun 2010 untuk Kerry.
Persediaan barang jadi perusahaan pada tanggal 1 April menunjukkan biaya unit sebesar $ 18.
Informasi dari harga pokok produksi dan harga pokok penjualan untuk periode muncul
dalam dua anggaran lainnya untuk periode yang sama. Laporan laba rugi yang dianggarkan
menggunakan angka harga pokok penjualan untuk menentukan marjin kotor untuk periode
tersebut, dan neraca mencakup persediaan barang jadi yang berakhir pada total aset. Kedua
laporan keuangan proforma ini akan dibahas kemudian.

Anggaran Pembelian Barang Dagangan

Perusahaan merchandising tidak memiliki anggaran produksi; Sebagai gantinya, ia
menyiapkan anggaran pembelian barang dagangan. Anggaran pembelian barang dagangan
perusahaan menunjukkan jumlah barang dagangan yang perlu dibeli selama periode tersebut.
Format dasar dari anggaran pembelian barang dagangan sama dengan anggaran produksi.
Alih-alih produksi yang dianggarkan seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 10.6,
bagaimanapun, item terakhir dalam anggaran pembelian barang dagangan adalah pembelian
yang dianggarkan.
Penjualan dan Anggaran Biaya Administrasi Umum
Anggaran biaya penjualan dan biaya administrasi umum kemudian disiapkan. Seperti
ditunjukkan pada Tampilan 10.12, anggaran biaya penjualan dan administrasi umum Kerry
untuk kuartal pertama tahun 2010 mencakup semua pengeluaran yang direncanakan untuk
penjualan dan biaya administrasi umum. Anggaran ini berfungsi sebagai pedoman untuk
kegiatan penjualan dan administrasi selama periode anggaran.
 Banyak pengeluaran penjualan dan administrasi umum adalah hasil dari kegiatan dan
program penjualan dan pemasaran. Perusahaan diketahui mengurangi atau menghilangkan
biaya penjualan dan administrasi untuk meningkatkan pendapatan operasional pada periode
tersebut. Misalnya, dalam upaya untuk meningkatkan pendapatan operasional dan untuk
menunjukkan pengendalian biaya operasional yang baik, manajer bisnis ritel mengusulkan
untuk mengurangi pengeluaran layanan pelanggan sebesar $ 15 juta dari $ 20 juta menjadi $ 5
juta. Meskipun penurunan layanan pelanggan cenderung menyebabkan penurunan penjualan,
penghematan total yang dianggarkan dalam pengeluaran melebihi penurunan anggaran yang
dianggarkan untuk tahun ini dan perusahaan tersebut memperkirakan pendapatan operasional
yang dianggarkan pada tahun ini akan meningkat sebesar $ 11 juta sebagai hasilnya.
Penurunan layanan pelanggan, bagaimanapun, kemungkinan akan berdampak negatif terhadap
reputasi perusahaan dan juga penjualan masa depannya.
Perhatikan bahwa kami telah membagi total anggaran biaya penjualan dan administrasi
ke dalam total biaya (untuk tujuan laporan laba rugi) dan total biaya tunai (untuk menyiapkan
anggaran tunai untuk periode tersebut). Biaya noncash untuk Kerry termasuk perkiraan biaya
piutang tak tertagih (diasumsikan sebesar 5 persen dari penjualan yang dilakukan pada akun
terbuka) ditambah biaya penyusutan. Jadi, pada bulan April total biaya noncash yang
dianggarkan mencapai $ 36.000, sebagai berikut: perkiraan biaya kredit macet, $ 9.000;
penjualan biaya depresiasi, $ 20.000; dan, biaya penyusutan - administrasi, $ 7.000.
Penerimaan Kas (Koleksi) Anggaran
Anggaran penerimaan kas memberikan rincian mengenai koleksi kas yang diantisipasi
dari operasi untuk periode yang akan datang. Penerimaan kas dari aktivitas investasi dan
pendanaan ditunjukkan di tempat lain berdasarkan anggaran kas. Kerry memiliki tiga sumber
penerimaan kas yang berbeda: (1) penjualan tunai, (2) penjualan kartu kredit bank, dan (3)
pengumpulan penjualan kredit (yaitu, penjualan yang dilakukan oleh perusahaan pada "akun
terbuka").
Sejarah masa lalu menunjukkan bahwa, rata-rata, penjualan tunai ditambah penjualan
kartu kredit bank untuk Kerry mewakili 70 persen dari pendapatan penjualan kotor; saldo
setiap bulan adalah penjualan kredit kepada nasabah pada open account. Kerry memperkirakan
bahwa penurunan antara penjualan kartu kredit tunai dan bank adalah 60% / 40% (60% tunai).
Bank membebankan biaya layanan sebesar 3 persen untuk memproses penjualan kartu kredit.
Dalam anggaran penerimaan kas, perkiraan koleksi penjualan kartu kredit bank tercermin
setelah dikurangi dengan biaya layanan ini.
Dalam hal penjualan kredit, Kerry mengirim e-mail ke pelanggannya pada bulan
pertama setiap bulannya. Istilah kredit adalah 2/10, n / eom. Ini berarti bahwa pelanggan yang
membayar dalam waktu 10 hari menerima diskon 2 persen; Jika tidak, akun akan jatuh tempo
pada atau sebelum akhir bulan (eom). (Diskon untuk pembayaran lebih awal atas penjualan
kredit dicatat pada laporan laba rugi sebagai pengurang dari penjualan kotor sampai pada
penjualan bersih). Pelanggan ini dapat mengakses rekening mereka kapan saja di situs Web
Kerry untuk mengetahui status akun mereka. Delapan puluh persen dari pelanggan ini
membayar dalam bulan tersebut; Dari jumlah tersebut, 60 persen membayar dalam periode
diskon. Tujuh puluh lima persen dari sisa saldo pada akhir bulan akan dibayarkan dalam bulan
berikutnya. Sisa akun kemungkinan kredit macet. (Seperti yang ditunjukkan sebelumnya,
perusahaan menggunakan metode penyisihan untuk memperhitungkan biaya piutang tak
tertagih. Beban hutang buruk termasuk dalam laporan laba rugi sebagai komponen noncash
dari biaya penjualan variabel) Sebagian besar pembayaran dilakukan melalui transfer dana
secara elektronik.
Pendapatan penjualan kotor adalah $ 400.000 pada bulan Februari dan $ 450.000 pada
bulan Maret 2010.
Dengan informasi sebelumnya, dan pendapatan kotor yang dilaporkan pada Tampilan
10.5, akuntan Kerry sekarang dapat menyiapkan anggaran penerimaan kas untuk kuartal yang
berakhir pada tanggal 30 Juni 2010 (lihat Lampiran 10.13). Informasi dari jalur terakhir
anggaran ini kemudian dimasukkan ke dalam anggaran kas untuk kuartal tersebut.

Anggaran Kas
Memiliki uang tunai yang memadai di tangan setiap saat sangat penting untuk
kelangsungan hidup dan pertumbuhan bisnis. Anggaran tunai menyatukan efek tunai dari
semua aktivitas yang dianggarkan. Anggaran kas menggambarkan posisi kas perusahaan
selama periode anggaran. Dengan menyiapkan anggaran kas, manajemen dapat mengambil
langkah-langkah untuk memastikan memiliki cukup uang tunai untuk melaksanakan kegiatan
yang direncanakan, memberikan waktu yang cukup untuk mengatur pembiayaan tambahan
yang mungkin diperlukan selama periode anggaran (dan dengan demikian menghindari
tingginya biaya pinjaman darurat), dan merencanakan investasi kelebihan uang tunai di tangan
untuk mendapatkan tingkat pengembalian tertinggi. Bagi perusahaan kecil dan perusahaan
musiman, anggaran tunai sangat penting untuk memastikan kelancaran operasi dan
menghindari krisis.
Anggaran kas mencakup semua item yang mempengaruhi arus kas dan menarik data
dari hampir semua bagian anggaran utama. Menyiapkan anggaran tunai memerlukan tinjauan
menyeluruh terhadap semua anggaran untuk mengidentifikasi semua pendapatan, biaya, dan
transaksi lainnya yang mempengaruhi kas. Anggaran kas umumnya mencakup tiga bagian
utama: (1) arus kas bersih dari aktivitas operasi; (2) arus kas bersih dari aktivitas investasi; dan
(3) arus kas bersih dari aktivitas pendanaan.
Oleh karena itu, anggaran kas dapat disusun untuk paralel dengan pernyataan arus kas
yang disiapkan untuk tujuan pelaporan keuangan. Pernyataan ini (dan anggaran terkait)
memberikan informasi tentang bagaimana perusahaan menghasilkan uang tunai (sehingga
pembaca dapat menilai apakah sumber tersebut dapat diprediksi atau sementara), dan apa yang
dilakukan perusahaan dengan uang yang ada padanya. Singkatnya, anggaran kas (dan laporan
arus kas terkait) memberi pengguna informasi mengenai kemampuan pengelolaan kas
perusahaan.
Arus kas dari aktivitas operasi mencerminkan arus kas dari transaksi dan kejadian
perusahaan yang berkaitan dengan aktivitas operasi utamanya. Arus kas dari aktivitas investasi
memberikan informasi mengenai efek bersih dari akuisisi dan divestasi investasi dan aset
jangka panjang. Arus kas dari aktivitas pendanaan memberikan informasi mengenai dampak
bersih dari penerbitan, pembayaran, dan penarikan pinjaman (hutang) dan ekuitas.

Laporan Laba Rugi Anggaran

Laporan pendapatan yang dianggarkan (pro forma) menggambarkan perkiraan laba
bersih untuk periode yang akan datang. Jika pendapatan yang dianggarkan untuk periode
tersebut gagal mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya, manajemen dapat
menyelidiki, selama proses negosiasi anggaran, tindakan untuk memperbaiki hasil operasi.
Setelah laporan laba rugi yang dianggarkan disetujui, ini dapat dijadikan tolak ukur
yang mana kinerja periode dievaluasi.
Neraca Anggaran
Langkah terakhir dalam siklus persiapan anggaran biasanya adalah menyiapkan neraca
anggaran yang dianggarkan (proforma). Titik awal dalam mempersiapkan neraca yang
dianggarkan adalah posisi keuangan yang diharapkan pada awal periode anggaran.

PENDEKATAN PENGANGGARAN ALTERNATIF

Penganggaran Berbasis Nol (ZBB)
Penganggaran Berbasis Nol (ZBB) mengharuskan manajer untuk menyiapkan
anggaran setiap periode dari basis nol. Proses penganggaran yang khas bersifat inkremental
dalam artian dimulai dengan anggaran saat ini. Prosesnya mengasumsikan bahwa sebagian
besar, jika tidak semua, aktivitas dan fungsi saat ini akan berlanjut ke periode anggaran. Fokus
utama dalam proses penganggaran yang khas adalah pada perubahan pada anggaran
operasional saat ini.
Sebaliknya, ZBB tidak mengizinkan kegiatan atau fungsi untuk disertakan dalam
anggaran kecuali manajer dapat membenarkan kebutuhan mereka. ZBB mewajibkan tim
penganggaran untuk melakukan tinjauan mendalam terhadap semua item anggaran. Proses
penganggaran semacam itu mendorong para manajer untuk menyadari aktivitas atau fungsi
yang telah melampaui umur kegunaannya atau telah membuang-buang sumber daya.

Penganggaran Berbasis aktivitas (ABB)

Penganggaran berbasis aktivitas (ABB) merupakan perpanjangan dari activity-based
costing (ABC). ABB dimulai dengan keluaran yang dianggarkan dan memisahkan biaya yang
diperlukan untuk keluaran yang dianggarkan menjadi paket biaya kegiatan homogen seperti
unit, batch, produk-sustaining, customer-sustaining, dan facility sustaining activity pools.
Penganggaran tradisional dan ABB secara konseptual sangat berbeda. Bagi sebagian besar
organisasi, penganggaran berkisar pada struktur chart-of-accounts. Sebagai konsekuensinya,
biaya dianggarkan secara departemen menggunakan akun deskriptif (gaji, depresiasi,
pemasaran, dll.). Anggaran yang diungkapkan dalam istilah ini sedikit memberi tahu kita
tentang pendorong kesuksesan bagi organisasi. ABB mencoba untuk mengisi kekosongan
informasi ini dengan memusatkan perhatian pada kegiatan dan sumber daya terkait yang
dibutuhkan untuk memenuhi tingkat permintaan pelanggan yang diproyeksikan.
ABB dimulai dengan menganggaran persyaratan kegiatan untuk periode anggaran yang
akan datang. Kemudian anggaran biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan
serangkaian kegiatan yang dianggarkan. Dengan melakukan itu, kecocokan yang lebih baik
dari penawaran dan permintaan akan sumber daya dilakukan. Misalnya, manajemen dapat
menganggarkan dengan cerdas untuk sumber daya tambahan di area tertentu atau dapat
merencanakan untuk mengalihkan sumber daya dari satu area organisasi ke area lainnya.
Wawasan ini akan sulit, jika bukan tidak mungkin, untuk dicapai dalam lingkungan
penganggaran tradisional.
Salah satu produk sampingan penting yang menggunakan pendekatan perencanaan
ABB adalah bahwa manajer, yang biasanya bukan akuntan, dapat menganggarkan untuk
bidang tanggung jawab mereka dalam hal yang dipahami oleh para manajer ini. Pemberdayaan
ini pada gilirannya dapat menyebabkan perkiraan yang lebih akurat dan, pada akhirnya, untuk
mengendalikan biaya lebih ketat dan pelurusan strategis yang lebih ketat.
 ABB bisa menjadi perpanjangan sederhana dari sistem ABC perusahaan yang telah
mengelompokkan biaya ke kolam biaya aktivitas. Namun perlu dicatat bahwa perusahaan
perlu meninjau secara berkala kesesuaian kolam biaya aktivitas dan keakuratan biaya
aktivitasnya. Entah faktor operasi internal atau eksternal yang relevan mungkin telah berubah
dan membuat data dari sistem ABC saat ini kurang akurat atau tidak relevan. Misalnya,
manajemen mungkin telah memutuskan untuk meningkatkan ukuran batch sehingga lebih
sedikit batch dan biaya batch yang lebih sedikit seperti biaya penyiapan dan biaya bahan
diperlukan untuk keluaran yang dianggarkan.

Time-Driven Activity-Based Budgeting

Time-driven activity-based costing (TDABC) perlu menyediakan dua perkiraan
untuk setiap proses departemen atau bisnis: (1) biaya total dan jumlah sumber daya yang
disediakan untuk periode, dan (2) jumlah kapasitas sumber daya, diukur dalam waktu, yang
dikonsumsi oleh objek biaya organisasi (produk, layanan, dan pelanggan).
Dalam tahap pertama dari proses TDABC dua tahap, tarif biaya dihitung. Misalnya,
untuk kegiatan didefinisikan sebagai aktivitas kemasan, kami akan membagi biaya sumber
daya yang disediakan untuk kegiatan ini (tenaga kerja, sistem, dll) dengan jumlah sumber daya
yang disediakan, diukur dalam waktu (misalnya, menit).
Pada tahap dua, biaya tersebut kemudian dialokasikan ke objek biaya dengan
mengalikan estimasi tarif biaya (misalnya, $ 2 per menit) dengan persyaratan waktu dari objek
biaya (misalnya, 4,0 menit untuk paket standar, produk tidak berbahaya yang dikirim melalui
udara) . Tuntutan sumber daya, dan biaya karena itu dialokasikan, kegiatan kemasan yang
lebih rumit dapat ditangkap melalui penggunaan persamaan waktu.
Time-driven activity-based budgeting (TDABB) adalah metode penyusunan
anggaran yang digunakan dalam hubungannya dengan TDABC. Seperti kegiatan berdasarkan
anggaran (ABB), waktu didorong berdasarkan aktivitas penganggaran bekerja mundur dari
yang diperkirakan volume penjualan (dan campuran) untuk menghitung dalam pengeluaran
sumber daya cara mudah yang diperlukan untuk mendukung produksi dan penjualan
rencana. Artinya, organisasi harus memperkirakan kebutuhan sumber daya di setiap proses dan
departemen jika perkiraan produksi dan penjualan untuk periode mendatang harus
direalisasikan.

Perencanaan Kapasitas Sumber Daya

 Dalam ABC dan TDABC sistem, kita menghitung tarif biaya-driver (misalnya, biaya
untuk kapal item, dan biaya untuk memproses pesanan pelanggan). Seperti kita berpendapat
dalam Bab 5, angka ini terbaik didefinisikan dengan membagi biaya sumber daya yang
dianggarkan oleh kapasitas praktis sumber daya yang disediakan untuk setiap kegiatan atau
proses. Penggunaan tingkat kapasitas memungkinkan kita untuk memperkirakan biaya
kapasitas yang tidak terpakai pada akhir setiap periode untuk setiap kegiatan atau
proses. Perkiraan ini didefinisikan sebagai perbedaan antara total biaya sumber daya yang
disediakan dan biaya sumber daya yang digunakan (atau perencanaan yang akan digunakan)
selama periode, di mana yang terakhir ini didefinisikan sebagai produk dari tingkat biaya
kegiatan (berdasarkan kapasitas praktis) dan unit kegiatan aktual yang digunakan (atau
direncanakan untuk digunakan) selama periode tersebut.
Manfaat utama dari pelaporan biaya kapasitas yang tidak terpakai untuk setiap kegiatan
atau sumber daya adalah bahwa informasi ini dapat digunakan untuk mengelola permintaan
dan pasokan kapasitas dalam organisasi. Sebagai contoh, jika kelebihan kapasitas
diidentifikasi selama proses penganggaran, maka manajemen dapat mengambil langkah-
langkah untuk mengurangi pengeluaran di daerah-daerah atau untuk menemukan penggunaan
alternatif untuk kapasitas yang tersedia ini. Wawasan ini sebagian besar membedakan kedua
ABB dan TDABC penganggaran dari praktek penganggaran tradisional.

Penganggaran Kaizen (Continuous Improvement)

Penganggaran Kaizen adalah pendekatan penganggaran yang menggabungkan harapan
perbaikan terus-menerus dalam anggaran. Pendekatan penganggaran kaizen menyesuaikan
tuntutan sumber daya yang diperlukan berdasarkan efisiensi dan produktivitas ditargetkan
keuntungan.Dengan demikian, itu adalah pelengkap yang sangat baik untuk kedua sistem
penganggaran berbasis tradisional dan aktivitas.
Penganggaran kaizen tidak terbatas pada perbaikan internal. Beberapa perusahaan
mengharapkan dan menuntut perbaikan terus menerus dari pemasok mereka dan secara
eksplisit memasukkan efek konsekuen dalam dianggarkan jadwal biaya produksi dan
manufaktur. Misalnya, Citizen Watch menuntut bahwa penurunan pemasoknya biaya minimal
3 persen per tahun dan termasuk penurunan ini dalam anggaran sendiri.Pemasok menjaga
tabungan biaya apapun lebih dari 3 persen.

ISU PERILAKU DALAM PENGANGGARAN

 Anggaran dapat berhasil hanya jika mereka yang bertanggung jawab untuk
pelaksanaannya mewujudkannya. Untuk mendorong manajemen proses penganggaran yang
sukses harus mempertimbangkan sejumlah masalah perilaku, seperti dibahas di bawah.

Budgetary Slack
Slack anggaran, atau atau anggaran dasar, adalah praktik manajer dengan sadar
termasuk jumlah pengeluaran yang lebih tinggi (atau jumlah pendapatan yang lebih rendah)
dalam anggaran daripada yang sebenarnya mereka yakini akan terjadi. Bila jumlah biaya
aktual (atau pendapatan) direalisasikan dan dibandingkan dengan angka "yang dianggarkan",
muncul upaya yang berhasil ditunjukkan.
Manajer sering membenarkan praktik semacam itu sebagai asuransi terhadap kejadian
di masa depan yang tidak pasti. Lagi pula, tidak ada yang tahu pasti bagaimana masa depan
akan terungkap. Kelonggaran anggaran, bagaimanapun, menghabiskan sumber daya dan dapat
menyebabkan karyawan melakukan upaya setengah hati untuk memenuhi atau melampaui
anggaran.

Tujuan Kongruensi
Tujuan kongruensi adalah istilah yang mengacu pada tingkat konsistensi antara tujuan
perusahaan, subunit nya, dan karyawan. Secara umum, tujuan suatu perusahaan harus
sekonsisten mungkin dengan tujuan karyawannya. Sebuah anggaran tanpa pertimbangan untuk
keselarasan tujuan tidak mungkin untuk mencapai hasil yang paling diinginkan. Sebuah
anggaran yang sejalan tujuan perusahaan dengan orang-orang dari karyawan memiliki
kesempatan yang lebih baik untuk mewujudkan operasi sukses dan mencapai hasil yang
diinginkan. Seperti dibahas di bawah, setidaknya ada tiga faktor utama yang mempengaruhi
tingkat keselarasan tujuan dicapai: (1) sejauh mana karyawan berpartisipasi dalam proses
penganggaran; (2) tingkat kesulitan tertanam dalam anggaran; dan (3) apakah dan bagaimana
kompensasi terkait dengan kinerja yang dianggarkan.

Penganggaran Berwenang atau Partisipatif?

Proses penganggaran dapat berupa top down atau bottom up. Dalam proses
penganggaran top-down, manajemen puncak mempersiapkan anggaran untuk seluruh
organisasi, termasuk untuk operasi tingkat yang lebih rendah. Proses ini sering disebut
penganggaran sebagai otoritatif.Proses penganggaran partisipatif, di sisi lain, adalah
pendekatan bottom up yang melibatkan orang-orang yang terkena dampak anggaran, termasuk
karyawan tingkat bawah, dalam proses penyusunan anggaran.
Anggaran partisipatif adalah perangkat komunikasi yang baik. Proses penyusunan
anggaran sering memberikan manajemen puncak pemahaman yang lebih baik dari masalah
karyawan mereka menghadapi dan memberikan karyawan pemahaman yang lebih baik dari
dilema yang penawaran manajemen puncak dengan. Anggaran partisipatif juga lebih mungkin
untuk mendapatkan komitmen karyawan untuk memenuhi tujuan anggaran. Kecuali dikontrol
dengan baik, namun, anggaran partisipatif dapat menyebabkan target anggaran mudah atau
target tidak sesuai dengan strategi keseluruhan organisasi.
Proses penganggaran yang efektif sering menggabungkan kedua top-down dan
pendekatan penganggaran bottom-up. Divisi mempersiapkan anggaran awal mereka
berdasarkan pedoman anggaran yang dikeluarkan oleh panitia anggaran perusahaan. Manajer
memeriksa dan membuat saran untuk anggaran yang diusulkan sebelum mengirimnya kembali
ke divisi untuk revisi. Anggaran akhir biasanya tercapai setelah beberapa putaran
perundingan. Untuk alasan ini, ini umumnya disebut sebagai proses penganggaran
dinegosiasikan.

Tingkat Kesulitan Sasaran Anggaran

Target anggaran yang mudah mungkin gagal mendorong karyawan untuk memberikan
upaya terbaik mereka. Target anggaran yang sangat sulit dicapai dapat, bagaimanapun,
membuat manajer enggan untuk mencoba mencapainya.
Penelitian oleh Merchant dan Manzoni menunjukkan bahwa "target yang dapat
dicapai," yaitu yang dapat dicapai oleh sebagian besar manajer 80 sampai 90 persen dari
waktu, berfungsi dengan baik di sebagian besar organisasi, terutama bila disertai dengan
penghargaan tambahan untuk pertunjukan yang melebihi target. Menurut Merchant (1990),
kelebihan menggunakan target seperti itu meliputi:

1. Meningkatkan komitmen manajer untuk mencapai target anggaran.

2. Mempertahankan kepercayaan manajer terhadap anggaran.

3. Mengurangi biaya pengendalian organisasi.

4. Mengurangi risiko bahwa manajer akan terlibat dalam praktik "manajemen laba" yang
merugikan atau melanggar standar etika perusahaan.
 5. Memungkinkan manajer operasi yang efektif dan efisien memiliki fleksibilitas operasi
yang lebih baik.

6. Meningkatkan prediktabilitas pendapatan atau hasil operasi.

7. Meningkatkan kegunaan anggaran sebagai alat perencanaan dan koordinasi.

Linkage Kompensasi dan Kinerja Anggaran

Secara tradisional, anggaran telah memainkan peran dalam menentukan karyawan dan
kompensasi eksekutif. Model tradisional adalah bahwa kompensasi tersebut akan setidaknya
sebagian fungsi dari perbedaan antara kinerja aktual (penjualan, laba usaha, laba bersih, dll)
dan kinerja dianggarkan untuk periode anggaran yang diberikan, biasanya satu tahun. Jenis
rencana kompensasi kadang-kadang disebut sebagai kontrak kinerja tetap karena kinerja aktual
dibandingkan dengan (dianggarkan) sasaran tetap.
Sementara model tradisional ini dapat bekerja dengan baik dalam beberapa situasi, kita
tahu bahwa penggunaannya dapat memiliki konsekuensi disfungsional. Artinya, insentif yang
signifikan (dan etika) masalah muncul ketika kompensasi terkait dengan target tetap
kinerja. Selain itu, penggunaan target tetap diperkuat oleh insentif memotivasi beberapa
manajer untuk permainan ukuran kinerja, yaitu, untuk mengambil tindakan yang membuat
indikator kinerja terlihat lebih baik tetapi tidak meningkatkan nilai perusahaan. Akhirnya,
sebagian orang akan berpendapat bahwa penggunaan target anggaran tetap tidak adil
penghargaan manajer ketika kinerja aktual dipengaruhi oleh faktor-faktor, seperti kondisi
ekonomi makro, yang berada di luar kendali atau pengaruh manajer. Singkatnya, kritikus dari
model kinerja tetap konvensional terkait dengan kompensasi berpendapat bahwa proses ini
pada dasarnya cacat. Setidaknya dua alternatif telah diusulkan sebagai cara untuk mengatasi
masalah ini: penggunaan rencana kompensasi linear dan penggunaan perkiraan bergulir
dikombinasikan dengan indikator kinerja relatif.
Penggunaan Linear Rencana Kompensasi
Pada dasarnya, pilihan ini akan memutuskan hubungan antara anggaran dan
kompensasi manajerial. Sebagai gantinya, kompensasi insentif akan didasarkan pada rencana
kompensasi linear. Strategi ini memiliki dua karakteristik: (1) pahala manajerial independen
dari target yang dianggarkan, dan (2) hadiah manajerial adalah fungsi linear dari kinerja
aktual: semakin besar kinerja, semakin besar penghargaan manajerial (baik moneter dan
nonmoneter). Dengan kata lain, sistem insentif ini memberikan penghargaan orang untuk apa
yang mereka lakukan, bukan untuk apa yang mereka lakukan relatif terhadap apa yang mereka
katakan bisa mereka lakukan. Namun, dari sudut pandang praktis strategi ini mungkin sulit
untuk melaksanakan karena penggunaan target yang dianggarkan dalam menentukan imbalan
manajerial.
Penggunaan Rolling Forecasts dan Hasil Kinerja Relatif
Ketidaksenangan sehubungan dengan praktik penganggaran saat ini mungkin paling
baik dicontohkan oleh kelompok yang disebut sebagai Beyond Budgeting Roundtable (BBRT-
lihat: www.bbrt.org dan www.project.bbrt.org). Alih-alih kontrak kinerja tetap, BBRT
merekomendasikan penggunaan kontrak kinerja (perbaikan) relatif dan prakiraan keuangan
bergulir.
Kinerja relatif (atau perbaikan relatif) pada dasarnya merupakan penghargaan bagi
manajer bagaimana kinerja unit bisnis mereka terhadap beberapa kinerja benchmark yang
tepat, bukan target anggaran tetap. Misalnya, unit operasi atau divisi dapat dievaluasi
berdasarkan laba atas investasi (ROI) untuk jangka waktu yang relatif terhadap pasar atau
kinerja terbaik di kelasnya. Beberapa organisasi melakukan benchmark kinerja aktual ke
kuartil teratas kelompok sebaya mereka. Perubahan insentif ini, setidaknya secara konseptual,
menghindari banyak konsekuensi disfungsional yang terkait dengan sistem penganggaran
tradisional. Unit dan manajer dimotivasi untuk mencapai tingkat tertinggi karena kompensasi /
penghargaan mereka terkait dengan kinerja mereka dibandingkan dengan patokan (eksternal
atau internal) terdepan. Intinya, ini merupakan desentralisasi radikal dan ketergantungan yang
signifikan pada pengaturan diri sendiri. Karyawan dan manajer operasi dalam model ini diberi
wewenang keputusan yang signifikan dan diminta untuk menggunakan penilaian terbaik
mereka sendiri untuk mendapatkan hasil yang lebih baik, tanpa dibatasi oleh rencana yang
terkandung dalam anggaran.
Selain penggunaan kontrak kinerja relatif, model BBRT meminta penggunaan ramalan
keuangan bergulir daripada anggaran induk tahunan (dijelaskan lebih awal di bab ini).
Prakiraan ini diperbarui secara berkala, misalnya setiap kuartal, untuk memberikan horison
perencanaan konstan (misalnya, lima perempat ke depan). Dari catatan khusus adalah
kenyataan bahwa prakiraan ini terpisah dari evaluasi kinerja dan pengendalian. Mereka
disiapkan untuk seperangkat indikator kinerja utama (mis., Arus kas, penjualan, dan jumlah
pesanan pelanggan) dan berfungsi sebagai tampilan tingkat tinggi kinerja masa depan.
Penggunaan mereka dirancang untuk memungkinkan karyawan menyesuaikan diri dengan
perubahan lingkungan (termasuk ancaman persaingan) dan untuk mencapai tingkat
desentralisasi radikal yang dibayangkan oleh BBRT.
 CHAPTER 13
COST PLANNING FOR THE PRODUCT LIFE CYCLE: TARGET COSTING,
THEORY OF CONSTRAINTS, AND STRATEGIC PRICING

Target costing adalah pendekatan desain di mana manajemen biaya memainkan peran
besar, seperti yang akan kita lihat di bab ini. Dengan menggunakan target costing, perusahaan
merancang sebuah produk untuk mencapai keuntungan yang diinginkan sambil berusaha untuk
memuaskan harapan pelanggan akan fitur kualitas dan produk. Keseimbangan biaya, fitur, dan
kualitas berlangsung di seluruh desain, manufaktur, penjualan, dan layanan tetapi memiliki
pengaruh terkuat dalam tahap pertama, yaitu desain. Setelah desain selesai dan manufaktur
telah dimulai, konsekuensi biaya pilihan fitur dan metode manufaktur ditetapkan sampai
perubahan model berikutnya. Akibatnya, perkembangan yang baik, desain hemat biaya adalah
penting. Target costing tempat fokus yang kuat pada menggunakan proses desain untuk
meningkatkan produk dan mengurangi biaya.
Target costing adalah yang pertama dari empat metode biaya kita mempelajari dalam
bab ini. Masing-masing dari empat metode yang digunakan untuk perencanaan biaya selama
produk (atau jasa) siklus hidup. Misalnya, sasaran penetapan biaya yang digunakan pada fase
awal siklus hidup produk untuk membantu organisasi merancang produk untuk mencapai
keuntungan yang diinginkan. Metode lain, yang digunakan pada fase yang berbeda dalam
siklus hidup, adalah teori kendala, siklus hidup biaya, dan harga strategis.Sementara sekali
manajer hanya terfokus pada biaya produksi, mereka sekarang melihat biaya hulu (sebelum
manufaktur) dan hilir (setelah manufaktur) dalam siklus hidup produk untuk mendapatkan
analisis yang komprehensif dari biaya produk dan profitabilitas (Exhibit 13.1).

Misalnya, dalam target costing kita mempertimbangkan peran desain produk (suatu
kegiatan hulu) dalam mengurangi biaya dalam pembuatan dan fase hilir siklus
hidup.Kemudian, kita melihat bagaimana teori kendala digunakan dalam tahap manufaktur
untuk mengurangi biaya manufaktur dan untuk mempercepat pengiriman hilir. Kemudian kita
melihat siklus hidup biaya, yang menyediakan evaluasi menyeluruh terhadap profitabilitas
produk yang berbeda, termasuk biaya sepanjang siklus hidup produk. Akhirnya, harga
strategis menggunakan konsep siklus hidup dalam keputusan harga.
Dari keempat metode untuk perencanaan biaya, target costing, teori kendala, dan siklus
hidup biaya didasarkan pada siklus hidup produk atau jasa, sementara metode terakhir, harga
strategis, menganggap kedua siklus hidup biaya dan siklus hidup penjualan. sedangkan metode
terakhir, penetapan harga strategis, mempertimbangkan siklus biaya dan siklus penjualan.
Siklus hidup biaya adalah urutan kegiatan dalam organisasi yang dimulai dengan penelitian
dan pengembangan diikuti dengan desain, pembuatan (atau penyediaan layanan), pemasaran /
distribusi, dan layanan pelanggan. Ini adalah siklus hidup produk atau layanan dari sudut
pandang biaya yang dikeluarkan. Siklus hidup biaya diilustrasikan dalam Exhibit 13.1. Siklus
hidup penjualan adalah urutan fase dalam kehidupan produk atau layanan di pasar dari
pengenalan produk atau layanan ke pasar, pertumbuhan penjualan, dan akhirnya kematangan,
penurunan, dan penarikan dari pasar. Penjualan pada awalnya kecil, puncak dalam tahap
kedewasaan, dan menurun setelahnya, seperti digambarkan dalam Exhibit 13.2.

Keempat metode yang umum digunakan oleh perusahaan-perusahaan manufaktur, di

mana pengembangan produk baru, kecepatan manufaktur, dan efisiensi adalah penting.Karena
produk dengan karakteristik fisik yang terlibat, aplikasi di perusahaan manufaktur yang lebih
intuitif dan mudah dipahami. Namun, masing-masing metode juga dapat digunakan dalam
perusahaan jasa. Misalnya, pemerintah daerah bisa menggunakan teori kendala untuk
mempercepat proses penagihan warga untuk layanan air (dan untuk mengurangi biaya
pengolahan) atau untuk mempercepat operasi untuk pengolahan dan menyetorkan koleksi dari
warga tersebut.
Target Costing
Penentuan target costing sangat penting selama masa-masa yang sangat kompetitif,
seperti selama resesi ekonomi, ketika banyak perusahaan berjuang untuk bertahan hidup.
Perusahaan memiliki dua opsi untuk mengurangi biaya ke tingkat biaya target:
1. Dengan mengintegrasikan teknologi manufaktur baru, menggunakan teknik manajemen
biaya lanjutan seperti activity-based costing, dan mencari produktivitas yang lebih tinggi.
2. Dengan mendesain ulang produk atau layanan. Dengan memperhatikan desain secara
cermat, pengurangan biaya total yang signifikan mungkin dilakukan.
Banyak perusahaan menggunakan kedua opsi tersebut: upaya untuk mencapai
peningkatan produktivitas dan penetapan target costing untuk menentukan rancangan berbiaya
rendah. Menerapkan pendekatan penetapan harga target melibatkan lima langkah:
1. Tentukan harga pasar.
2. Tentukan keuntungan yang diinginkan.
3. Hitunglah biaya target pada harga pasar yang kurang diminati.
4. Gunakan value engineering untuk mengidentifikasi cara mengurangi biaya produk.
5. Gunakan kaizen costing dan operational control untuk lebih mengurangi biaya.
Penentuan keuntungan yang diinginkan bisa dilakukan dengan berbagai cara. Cara
yang umum dilakukan adalah menetapkan laba per unit yang diinginkan. Pendekatan lain
adalah dengan menetapkan keuntungan yang diinginkan sebagai persentase dari penjualan
dolar.

Rekayasa Nilai (Value Engineering)

Rekayasa nilai digunakan dalam target costing untuk mengurangi biaya produk dengan
menganalisis trade off antara berbagai jenis fungsi produk (jenis fitur produk) dan biaya total
produk. Langkah pertama yang penting dalam rekayasa nilai adalah untuk melakukan analisis
konsumen selama tahap desain produk baru atau direvisi. Analisis konsumen mengidentifikasi
preferensi konsumen kritis yang menentukan fungsi yang diinginkan untuk produk baru. Jenis
rekayasa nilai yang digunakan tergantung pada fungsi produk.Untuk satu kelompok produk
fungsi dapat ditambahkan atau dihapus relatif mudah.
Sebaliknya, untuk kelompok lain produk, fungsi harus dirancang ke dalam produk dan
bukan ditambahkan pada. Ini terbaik diwakili oleh peralatan khusus dan produk industri
seperti peralatan konstruksi, truk-truk besar, dan peralatan medis khusus. Target costing lebih
berguna untuk produk dalam kelompok pertama karena perusahaan memiliki beberapa
kebijaksanaan tentang sejumlah besar fitur. Jenis umum dari rekayasa nilai yang digunakan
dalam perusahaan-perusahaan ini adalah analisis fungsional, proses pemeriksaan kinerja dan
biaya dari setiap fungsi utama atau fitur produk. Tujuan dari analisis ini adalah untuk
menentukan keseimbangan yang diinginkan fungsi dan biaya.Sebuah tingkat yang diinginkan
keseluruhan pencapaian kinerja untuk setiap fungsi diperoleh sekaligus menjaga biaya semua
fungsi di bawah target costing.
Pembandingan sering digunakan pada langkah ini untuk menentukan fitur memberikan
perusahaan keunggulan kompetitif. Dalam rilis software baru, misalnya, masing-masing fitur
yang diinginkan dari versi terbaru ditinjau terhadap biaya dan waktu yang diperlukan untuk
pengembangannya. Tujuannya adalah bundel keseluruhan fitur untuk perangkat lunak yang
mencapai keseimbangan yang diinginkan pertemuan preferensi pelanggan sekaligus menjaga
biaya di bawah tingkat yang ditargetkan. Dalam contoh lain, produsen mobil harus
memutuskan mana kinerja dan keamanan fitur untuk menambah model baru.
Keputusan ini didasarkan pada analisis konsumen dan analisis fungsional dari
kontribusi fitur untuk preferensi konsumen dibandingkan dengan biaya. Misalnya,
meningkatkan kantong udara pengaman bisa ditambahkan, tapi kendala target costing dapat
menunda sistem suara ditingkatkan sampai model tahun kemudian.
Design analysis adalah bentuk umum dari rekayasa nilai untuk produk dalam peralatan
khusus dan produk industri. Tim desain menyiapkan beberapa kemungkinan desain produk,
masing-masing memiliki fitur serupa dengan tingkat kinerja dan biaya berbeda.
Analisis benchmark dan value-chain membantu membimbing tim desain dalam
mempersiapkan desain yang harganya murah dan kompetitif. Tim desain bekerja dengan
personil manajemen biaya untuk memilih salah satu desain yang paling sesuai dengan
preferensi pelanggan sementara tidak melebihi target costing.
Pendekatan pengurangan biaya lainnya mencakup tabel biaya dan teknologi kelompok.
Cost tables adalah basis data berbasis komputer yang menyertakan informasi lengkap tentang
driver biaya perusahaan. Driver biaya meliputi, ukuran produk, bahan yang digunakan dalam
pembuatannya, dan sejumlah fitur. Perusahaan yang memproduksi bagian-bagian dari ukuran
yang berbeda dari desain yang sama (alat kelengkapan pipa, peralatan, dan sebagainya)
menggunakan cost table untuk menunjukkan perbedaan biaya untuk bagian-bagian dari
berbagai ukuran dan berbagai jenis bahan.
Group technology metode untuk mengidentifikasi kesamaan di bagian produk yang
diproduksi sehingga bagian yang sama dapat digunakan dalam dua atau lebih produk, sehingga
mengurangi biaya. Hal yang menjadi perhatian dalam penggunaan teknologi kelompok adalah
mengurangi biaya produksi namun dapat meningkatkan biaya layanan dan garansi jika bagian
yang gagal digunakan dalam berbagai model.
Concurrent engineering, or simultaneous engineering, merupakan pengembangan
baru yang penting dalam perancangan produk yang menggantikan pendekatan teknik dasar di
mana perancang produk bekerja dalam isolasi komponen khusus dari keseluruhan proyek
perancangan. Rekayasa serentak bergantung pada pendekatan terpadu, di mana proses
rekayasa / desain berlangsung sepanjang siklus hidup biaya menggunakan tim lintas
fungsional. Informasi dikumpulkan dan digunakan pada setiap tahap dari rantai nilai untuk
meningkatkan desain produk.

Target Costing dan Kaizen

Langkah kelima dalam penetapan target adalah dengan menggunakan continuous
improvement (kaizen) dan pengendalian operasional untuk mengurangi biaya. Kaizen terjadi
pada tahap pembuatan dimana efek rekayasa nilai dan disain yang lebih baik sudah ada; peran
pengurangan biaya pada fase ini adalah mengembangkan metode manufaktur baru dan
menggunakan teknik manajemen baru seperti pengendalian operasional, manajemen kualitas
total, dan teori kendala untuk mengurangi biaya lebih lanjut. Kaizen berarti perbaikan terus-
menerus, yaitu pencarian terus-menerus untuk cara baru untuk mengurangi biaya dalam proses
pembuatan produk dengan desain dan fungsionalitas tertentu.
Pameran 13.5 menunjukkan hubungan antara target costing dan kaizen. Harga
diasumsikan stabil atau menurun dari waktu ke waktu untuk perusahaan yang menargetkan
costing adalah wajar mengingat persaingan yang ketat pada harga, kualitas produk dan
fungsionalitas produk. Perusahaan-perusahaan ini merespon tekanan kompetitif dengan secara
berkala mendesain ulang produk mereka menggunakan target costing untuk secara bersamaan
mengurangi harga produk dan meningkatkan nilai mereka. Pertimbangkan dua poin dalam
exhibit 13,5 berlabel target costing pertama dan kedua. Periode waktu antara pendesainan
ulang produk adalah sekitar siklus hidup penjualan produk. Dalam waktu antara pendesainan
ulang produk, perusahaan menggunakan kaizen untuk mengurangi biaya produk dalam proses
manufaktur dengan mempersatukan pasokan rantai dan meningkatkan kedua metode
manufaktur dan program produktivitas. Dengan demikian, target biaya dan kaizen dapat
digunakan untuk terus mengurangi biaya dan meningkatkan nilai.
Ilustrasi: Sasaran Biaya dalam Manufaktur Produk Kesehatan
Health Products International, Inc. (HPI), sedang melakukan proyek rekayasa nilai
dengan membuat analisis biaya target produk utama, alat bantu dengar. HPI menjual alat bantu
dengar generasi kedua yang andal (HPI-2) seharga $ 750 (biaya $ 650) dan telah memperoleh
30 persen dari pasar ini di seluruh dunia dengan keuntungan $ 100 per bantuan. Namun,
pesaing baru-baru ini memperkenalkan alat bantu dengar generasi ketiga yang
menggabungkan chip komputer yang meningkatkan kinerja secara signifikan dan
meningkatkan harganya menjadi $ 1.200. Melalui analisis konsumen, HPI telah menetapkan
bahwa konsumen dengan biaya sadar akan tetap tinggal dengan HPI, yang akan
mempertahankan pangsa pasarnya sepanjang harganya tidak melebihi $ 600. HPI harus
memenuhi harga baru yang lebih rendah dan mempertahankan tingkat keuntungan saat ini ($
100 per unit) dengan mendesain ulang alat bantu dengar dan / atau rocess manufaktur.
Biaya target untuk alat bantu dengar adalah $ 600 $ 100 $ 500, pengurangan biaya sebesar $
150 ($ 650 $ 500). Karena produk tidak memiliki fitur tambahan, HPI memutuskan untuk
menggunakan analisis desain dengan alternatif berikut untuk perubahan dan penghematan
yang terkait per unit:
Alternatif A. Mengurangi pengeluaran penelitian dan pengembangan ($ 50), ganti unit
mikrofon dengan sensitivitas yang hampir setara ($ 30), ganti saklar daya beralih dengan
saklar slide yang lebih murah dan hampir dapat diandalkan ($ 30), ganti prosedur pemeriksaan
saat ini dengan proses review kualitas terpadu di setiap stasiun perakitan ($ 40). Total
tabungan: $ 150.
Alternatif B. Ganti unit penguat dengan yang memiliki daya sedikit kurang, tidak
diharapkan menjadi perbedaan yang mencolok bagi kebanyakan pengguna ($ 50), ganti unit
mikrofon dengan sensitivitas yang hampir setara ($ 30), ganti saklar daya toggle dengan harga
lebih murah dan hampir seperti saklar slide yang andal ($ 30), ganti prosedur inspeksi saat ini
dengan proses tinjauan kualitas terpadu di setiap stasiun perakitan ($ 40). Total tabungan: $
150
Alternatif C. Meningkatkan aktivitas penelitian dan pengembangan untuk
mengembangkan jenis alat bantu dengar chip generasi ketiga yang baru (komitmen R & D
total akan memerlukan kenaikan harga sebesar $ 40). Ganti unit penguat dengan satu daya
yang sedikit kurang, tidak diharapkan menjadi perbedaan yang mencolok bagi kebanyakan
pengguna ($ 50), ganti unit mikrofon dengan sensitivitas yang hampir setara ($ 30), ganti
saklar daya toggle dengan yang lebih murah dan hampir dapat diandalkan. saklar geser ($ 30),
ganti prosedur inspeksi saat ini dengan proses tinjauan kualitas terpadu di setiap stasiun
perakitan ($ 40), renegosiasi kontrak dengan pemasok casing plastik ($ 20), ganti bahan
lubang suara plastik dengan bahan dengan kualitas sedikit lebih rendah tapi juga di dalam
harapan pengguna untuk 6 sampai 10 tahun penggunaan ($ 20). Penghematan bersih: $ 150.
Setelah meninjau alternatifnya, HPI memilih C alternatif, terutama karena mencakup
peningkatan pengeluaran penelitian dan pengembangan yang memungkinkan perusahaan di
masa depan bersaing di pasar untuk jenis alat bantu dengar yang baru. Manajer manufaktur
dan pemasaran sepakat bahwa perubahan desain yang diusulkan dalam semua opsi tidak akan
secara signifikan mengubah daya tarik pasar dari produk saat ini. Manajer kunci juga
menentukan bahwa alternatif ini sangat penting secara strategis karena teknologi baru,
sementara hanya sebagian kecil dari pasar sekarang, dapat menjadi dominan dalam 10 sampai
15 tahun mendatang karena harga turun pada unit baru dan pengguna menjadi lebih sadar akan
manfaatnya dari chip komputer.

QualityFunctionDevelopment (QFD) : Ilustrasi Menggunakan Deployment

Quality function deployment (QFD) adalah integrasi teknik nilai, analisis pemasaran,
dan penetapan target costing untuk membantu menentukan komponen produk mana yang
harus ditargetkan untuk perancangan ulang atau pengurangan biaya. Ini membantu perancang
dan manajer memecah total biaya target produk menjadi komponen yang membentuk produk.
Ada empat langkah di QFD:
1. Tentukan kriteria pembelian pelanggan untuk produk ini dan bagaimana kriteria ini
digolongkan. Misalkan produk adalah perkakas listrik, meja melihat. Kriteria pelanggan
adalah keamanan, kinerja, dan ekonomi.
2. Identifikasi komponen produk dan biaya produksi masing-masing komponen. Untuk
kesederhanaan, asumsikan komponen meja yang dilihat adalah motor, gergaji dan rangka.
 (QFD dalam aplikasi yang sebenarnya akan menggunakan lebih banyak komponen dan
kriteria pelanggan yang lebih banyak).
3. Tentukan bagaimana komponen berkontribusi terhadap kepuasan pelanggan. Seberapa
motor berkontribusi pada keselamatan, kinerja, dan ekonomi yang diinginkan pelanggan?
Hal ini dilakukan untuk semua komponen.
1. Langkah terakhir adalah menentukan indeks kepentingan masing-masing komponen,
dengan menggabungkan informasi pada langkah satu dan tiga dan kemudian
membandingkannya dengan informasi biaya pada langkah 2.
Sebagai ilustrasi, misalkan informasi pada langkah pertama menunjukkan kriteria
pelanggan sebagai berikut. Penilaian kepentingan mungkin diperoleh dari sebuah survei atau
dari wawancara. Kami berasumsi dalam contoh ini bahwa pelanggan memberi nilai keamanan
sebesar 95, nilai kinerja 60, dan ekonomi bernilai 50. Kuncinya di sini adalah peringkat
kepentingan relatif, yaitu 46,3 persen, 29,3 persen, dan 24,4 persen masing-masing.

Kedua, kita mengidentifikasi komponen dan biaya masing-masing:

Ketiga, kita menentukan kontribusi masing-masing komponen untuk memenuhi kriteria

pelanggan. Langkah ini biasanya membutuhkan tim pemasaran, operasi, dan analis manajemen
biaya. Dalam contoh ini, kriteria keselamatan yang diinginkan dicapai terutama oleh frame
(60%) dan kemudian oleh gergaji (30%) dan motor (10%).
Keempat, kita menentukan indeks penting untuk setiap komponen, yang mencerminkan nilai
komponen untuk pelanggan. Hal ini ditunjukkan pada kolom berikut.

Nilai indeks kepentingan adalah 22,2 persen untuk motor, 31,0 persen untuk gergaji,
dan 46,8 persen untuk frame. Sebagai contoh, indeks 22,2 persen untuk motor ditentukan
sebagai berikut (indeks untuk dua komponen lainnya dihitung dengan cara yang sama):
(46.3% x 10%) + (29.3% x 10%) + (24.4% x 60%) = 22.2%
Indeks kepentingan sekarang dapat dibandingkan dengan informasi biaya pada langkah kedua
untuk mengidentifikasi komponen mana pengurangan biaya diperlukan, dan komponen di
mana fitur desain tambahan mungkin sesuai.
 Perbandingan di atas menunjukkan bahwa terlalu banyak yang dihabiskan di motor
relatif terhadap nilainya kepada pelanggan. Sebaliknya, tidak cukup menghabiskan frame,
relatif terhadap kriteria pelanggan. Informasi ini merupakan panduan untuk mendesain ulang
produk dan menentukan biaya target untuk masing-masing komponen.

Manfaat Target Costing

Target costing dapat bermanfaat karena :
 Meningkatkan kepuasan pelanggan, karena disain berfokus pada nilai pelanggan.
 Mengurangi biaya, melalui desain yang lebih efektif dan efisien.
 Membantu perusahaan mencapai profitabilitas yang diinginkan pada produk baru atau
yang didesain ulang.
 Dapat mengurangi total waktu yang dibutuhkan untuk pengembangan produk, melalui
peningkatan koordinasi antara manajer desain, manufaktur, dan pemasaran.
 Dapat membantu memberikan daya saing pada masa resesi ekonomi.
 Dapat meningkatkan kualitas produk secara keseluruhan, karena desainnya dikembangkan
dengan hati-hati dan masalah manufaktur dianggap secara eksplisit dalam tahap
perancangan.
THE THEORY OF CONSTRAINTS (TEORI KENDALA)
Di bagian bab ini, kami menyajikan salah satu metode utama yang digunakan untuk
meningkatkan kecepatan, teori kendala (TOC). Sebelum melihat secara dekat TOC, kami
mempertimbangkan masalah bagaimana kecepatan diukur dan ditingkatkan sepanjang siklus
hidup biaya, seperti yang diilustrasikan pada Tampilan 13.6. Langkah-langkah tersebut
didefinisikan dengan cara yang berbeda oleh perusahaan yang berbeda, tergantung pada sifat
operasi perusahaan. Misalnya, waktu siklus manufaktur (atau waktu tunggu manufaktur atau
waktu throughput) umumnya didefinisikan sebagai berikut:
 Bergantung pada operasi dan sasaran perusahaan, dimulainya waktu siklus juga dapat
didefinisikan seiring waktu batch produksi dijadwalkan, waktu pembuatan bahan baku, atau
waktu pembuatan pesanan dimulai. Waktu penyelesaian siklus juga dapat didefinisikan sebagai
waktu produksi selesai atau waktu pesanan siap dikirim. Ukuran lain yang berguna adalah
efisiensi siklus manufaktur (MCE):

Misalnya, jika waktu pemrosesannya 2 hari dan waktu siklusnya adalah 10 hari, maka
rasio MCE adalah 2/10, atau 20 persen.
MCE memisahkan waktu siklus total ke waktu yang dibutuhkan untuk setiap kegiatan:
pengolahan (pencetakan nilai tambah pada produk), inspeksi, penanganan material, menunggu,
dan sebagainya.
Teori kendala (TOC) dikembangkan untuk membantu manajer mengurangi waktu
siklus dan biaya operasional. Sebelum TOC, manajer sering melakukan upaya yang ditujukan
untuk meningkatkan efisiensi dan kecepatan selama proses manufaktur bukannya
memfokuskan perhatian hanya pada kegiatan tersebut yang kendala (yaitu, kemacetan) dalam
proses. Constraints adalah aktivitas yang memperlambat waktu siklus total produk..
TOC telah mengalihkan perhatian untuk meningkatkan kecepatan pada kendala, yang
menyebabkan penurunan yang baik dalam keseluruhan waktu siklus dan persediaan. TOC
dapat dibandingkan dengan manufaktur just-in-time (JIT) yang keduanya bertujuan
mengurangi waktu siklus dan mengurangi tingkat persediaan. JIT menyelesaikan hal ini
dengan metode yang mengkoordinasikan proses pembuatan sehingga bahan tersedia tepat pada
waktunya untuk proses tersebut, sehingga meningkatkan kecepatan pemrosesan dan
mengurangi atau menghilangkan persediaan.

Penggunaan Teori Kendala Analisis di Produk Kesehatan Manufaktur

Untuk menggambarkan penggunaan TOC dan lima langkah, kami lagi
mempertimbangkan Healthcare Products International,Inc (HPI). Misalkan HPI saat
pembuatan kedua generasi keduaalat bantu dengar (HPI-2) dan generasi ketiga (HPI-3). Harga
untuk HPI-2 dan HPI-3 kompetitif di $ 600 dan $ 1200, masing-masing, dan tidak diharapkan
untuk berubah. Karena manufaktur penundaan dan meningkatkan waktu siklus, HPI memiliki
backlog pesanan untuk kedua HPI-2 dan HPI-3. Jumlah bulanan pesanan untuk HPI-2 adalah
3.000 unit dan untuk HPI-3 adalah 1.800 unit. Pelanggan baru diberitahu bahwa mereka
mungkin harus menunggu tiga minggu atau lebih untuk pesanan mereka. Manajemen prihatin
tentang perlunya untuk meningkatkan kecepatan dalam proses manufaktur dan berencana
untuk menggunakan TOC. Berikut adalah langkah-langkah yang diperlukan untuk HPI
menggunakan TOC.

Langkah-langkah dalam Analisis Teori Kendala

Analisis TOC memiliki lima langkah:
1. Identifikasi kendala.
2. Tentukan campuran produk yang paling menguntungkan mengingat kendala.
3. Maksimalkan arus melalui kendala.
4. Tambahkan kapasitas ke kendala.
5. Mendesain ulang proses pembuatan untuk fleksibilitas dan waktu siklus yang cepat.

Langkah I : Mengidentifikasi kendala

Akuntan manajemen bekerja bersama manajer produksi dan manajer teknik untuk
mengindentifikasi kendala-kendala yang bersifat mengikat dengan cara menggunakan
Diagram jaringan (Network Diagram),yaitu merupakan flowchart dari pekerjaan yang
menunjukkan urutan proses dan jumlah waktu yang dibutuhkan untuk setiap proses.
Diagram Jaringan meliputi enam proses produksi :
Proses 1 : Menerima dan menginspeksi bahan baku
Proses 2 : Mencampur bahan baku
Proses 3 : Inspeksi kedua
Proses 4 : Pengisian dan pengemasan
Proses 5 : Inspeksi Tiga
Proses 6 : Pemberian label
Analisis tugas (task analysis), yang menggambarkan aktivitas dari setiap proses secara
rinci, juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi kendala-kendala yang mengikat

Langkah 2 : Menentukan Bauran Produk yang Paling Menguntungkan untuk Setiap

Kendala.
Akuntan manajemen menentukan bagaimana memanfaat sumber daya perusahaan
paling efisien. Pendekatan yang digunakan agak berbeda tergantung apa perusahaan
menghasilkan satu produk atau dua produk atau lebih (seperti pada SPI). Jika perusahaan
mempunyai satu produk, akuntan manajemen mencari cara untuk memaksimumkan aliran
produksi dengan kendala yang ada. Untuk memaksimumkan aliran dalam kendala yang
mengikat :
a. Menyederhanakan operasi yang menyebabkan pemborosan :
1 Menyederhanakan desain produk
2 Menyederhanakna proses produksi/pengolahan.
b. Mencari cacat kualitas dalam bahan baku yang menyebabkan keterlambatan.
c. Menurunkan waktu setup.
d. Menurunkan kelambatan lain yang terkait dengan aktivitas yang tidak terjadwal dan
tidak bernilai tambah, seperti inspeksi atau kerusakan mesin
e. Menyederhanakan kendala mengikat dengan cara mengubah semua aktivitas dari
kendala yang tidak mengurai fungsi operasi.

Langkah 3 : Memaksimalkan Arus yang Melalui Kendala

Tujuannya untuk mengelola aliran produksi yang masuk dan keluar dalam kendala
yang mengikat utnuk melancarkan aliran produk dalam pabrik. Alat penting untuk mengelola
aliran produk dalam konteks ini adalah Drum-buffer-rope (DBR) system, yaitu merupakan
suatu sistem untuk menyeimbangkan aliran produksi melalui kendala yang mengikat (binding
constraint), sehingga mengurangi jumlah persediaan pada kendala dan meningkatkan
produktifitas secara keseluruhan.
Lima tahap proses pemanufakturan :
Proses 1 : Membuat ‘earpiece’ untuk layak untuk telinga pelanggan
Proses 2 : Menguji dan memasang unit microphone
Proses 3 : Menguji dan memasang elektronik lainnya
Proses 4 : Perakitan akhir dan pengujian akhir
Proses 5 : Pengemasan dan pemberian label untuk pengangkutan

Langkah 4 : Menambah kapsitas pada kendala

Sebagai ukuran jangka panjang untuk mengurangi pemborosan dan memperbaiki
‘througput’ manajemen harus mempertimbangkan tambahan kapasitas untuk kendala
mengikat, dengan menambah atau memperbaiki mesin dan/atau menambah tenaga kerja
langsung.

Langkah 5 : Mendesain Ulang Proses Produksi untuk Mempercepat Fleksibilitas dan

Waktu Siklus
Suatu respons stratejik yang paling lengkap untuk situasi pemborosan adalah
merancang ulang proses produksi, yang meliputi pengenalan teknologi pemanufakturan baru,
menghilangkan hal-hal yang menyulitkan produksi, dan mendesain ulang beberapa produk
sehingga lebih mudah diproduksi.

Laporan Teori Kendala

Ketika perusahan berfokus pada peningkatan waktu siklus menghilangkan hambatan
dan meningkatkan kecepatan pengiriman, pengukuran evaluasi kinerja tindakan juga berfokus
pada faktor –faktor keberhasilan yang kritis. Pendekatan yang umum adalah untuk melaporkan
batas keluaran sebagaimana data operasional yang terpilih dalam sebuah laporan teori kendala.

ABC dan Teori Kendala

Dalam perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity-based costing – ABC)
biasanya digunakan oleh perusahaan yang menggunakan metode manajemen biaya seperti
perhitungan biaya berdasarkan target dan toeri kendala. ABC digunakan untuk menilai
profitabilitas produk, seperti halnya TOC. Perbedaannya adalah bahwa TOC menggunakan
pendekatan jangka pendek dalam melakukan analisis profitabilitas, sementara ABC
menggunakan analisis jangka panjang.

LIFE CYCLE COSTING

 Biaya siklus hidup memberikan perspektif jangka panjang karena mempertimbangkan
keseluruhan siklus hidup produk atau layanan. Oleh karena itu, berikan perspektif biaya
produk dan keuntungan produk atau layanan yang lebih lengkap. Sementara metode
manajemen biaya cenderung hanya berfokus pada biaya produksi, biaya hulu dan hilir dapat
mencakup sebagian besar biaya siklus hidup total, terutama di industri tertentu:
- Industri dengan Biaya Hulu Tinggi seperti industri piranti lunak computer, industri
yang spesifik dan peralatan kesehatan farmasi, industri-industri dengan biaya hilir tinggi,
pakaian mode, minyak wangi, kosmetik, dan peralatan kamar mandi.
- Industri dengan Biaya Hilir Tinggi seperti industri pakaian fashion, parfum, kosmetik,
dan perlengkapan mandi.
Biaya hulu dan hilir dikelola pada beberapa cara termasuk peningkatan hubungan baik dengan
para pemasok dan distributor; hal yang paling penting adalah desain produk dan proses
produksi.

Pentingnya Desain
Keputusan tahap desain melakukan perusahaan terhadap rencana produksi, pemasaran,
dan layanan tertentu. Oleh karena itu, mereka mengunci sebagian besar biaya siklus hidup
yang tersisa. Faktor keberhasilan penting pada tahap desain meliputi:
- Mengurangi waktu ke pasar. Dalam lingkungan yang kompetitif dimana kecepatan
pengembangan produk dan kecepatan pengiriman sangat penting, upaya untuk
mengurangi waktu ke pasar memiliki prioritas tinggi.
- Mengurangi biaya layanan yang diharapkan. Dengan hati-hati, desain sederhana dan
penggunaan komponen modular dan saling dipertukarkan, biaya layanan yang diharapkan
dapat sangat berkurang.
- Mengurangi dampak lingkungan produk. Produk ini dirancang dengan fokus pada
keberlanjutan - jejak karbon rendah (penggunaan gas rumah kaca) di bidang manufaktur
dan kemudian penggunaan produk, penggunaan bahan daur ulang, dan cara lain untuk
menurunkan dampak lingkungan dari produk dan pembuatannya. produk.
- Peningkatan kemudahan pembuatan. Untuk mengurangi biaya produksi dan mempercepat
produksi, desainnya harus mudah dibuat.
- Proses perencanaan dan perancangan. Rencananya proses pembuatannya harus fleksibel,
memungkinkan pengaturan cepat dan penggantian produk, dengan menggunakan konsep
manufaktur fleksibel, manufaktur terintegrasi komputer, desain berbantuan komputer, dan
rekayasa bersamaan.

PENETAPAN HARGA STRATEGIC MENGGUNAKAN SIKLUS HIDUP PRODUK

 Akuntan manajemen terlibat dalam tiga situasi harga : yang pertama adalah keputusan
pesanan khusus. Konteks kedua adalah penetuan biaya berdasarkan target di jelaskan
sebelumnya dalam bab ini kdi mana perusahaan menghadapi sebuah harga pasar dan
menentukan bagaimana untuk mencapai tingkat biaya yang dieperlukan untuk membuat
keuntungan, menggunakan desain produk dan kaizen.
Penetapan Harga Menggunakan Siklus Hidup Biaya
Harga berdasarkan biaya merupakan pendekatan umum untuk perusahaan manufaktur
dan jasa. Mereka yang bersaing memperebutkan biaya kepemimpinan menggunakan informasi
biaya untuk meningkatkan efisiensi operasi guna menekan biaya dan harga. Harga ditetapkan
oleh produsen yang paling efisien; orang yang paling mampu mengurangi biaya. Sebaliknya,
perusahaan yang bersaing dalam diferensiasi memiliki lebih banyak kebijaksanaan dalam
menetapkan harga. Tujuan perusahaan yang dibedakan itu mungkin untuk meningkatkan
keuntungan dengan menetapkan harga tinggi awal bagi mereka yang bersedia membayar,
diikuti oleh harga yang lebih rendah untuk pelanggan dengan biaya sadar (disebut skimming).
Sebagai alternatif, tujuan perusahaan adalah meningkatkan pangsa pasar dengan menurunkan
harga (disebut penetrasi). Pendekatan ketiga adalah membangun hubungan pelanggan jangka
panjang dengan memanfaatkan "penetapan harga" dimana penetapan harga didasarkan pada
pemenuhan kebutuhan pelanggan tertentu. Kebijakan harga suatu perusahaan juga dipengaruhi
oleh pola di industri. Informasi biaya untuk penetapan harga umumnya didasarkan pada salah
satu dari empat metode berikut: (1) biaya produksi penuh ditambah markup, (2) biaya siklus
hidup ditambah markup, (3) biaya penuh dan persentase margin kotor yang diinginkan, dan (4)
biaya penuh ditambah pengembalian aset yang diinginkan.
Biaya produksi penuh ditambah markup
Dalam metode ini, suatu perusahaan menentukan biaya produksi penuh tidak tepat dan
biaya produksi tetap dan menerapkan presentase kenaikan harga untuk menutup biaya
opeasional lainnya ditambah keuntungan. Presentase kenaikan harga bias ditentukan oleh
praktik industri, penilaian, atau tingkat keuntungan yang diinginkan.
Biaya siklus hidup ditambah markup
Pendekatan siklus hidup memiliki kelebihan, yaitu bahwa semua biaya disertakan,
sehingga presentase kenaikan harga dapat secara langsung memenuhi tingkat laba yang
diinginkan. Baik pendekatan biaya produksi penuh dan biaya siklus hidup sudah biasa
digunakan secara umum.
Biaya pernuh dan presentase margin bruto yang diinginkan
 Dalam variasi ini harga ditentukan sehingga presentase margin bruto yang diinginkan
dapat tercapai.

Biaya penuh ditambah pengembaian aset yang diinginkan

Pendekatan umum untuk penetapan harga lainnya adalah dengan mengatur harga untuk
mencapai pengembalian aset yang diinginkan. Harga yang diingikan dapat disesuasikan untuk
mencerminkan diskon yang lebih pendek. Analisis siklus hidup penjualan menjadi semakin
penting. Berbeda dengan siklus hidup biaya seperti yang telah dijelaskan, siklus hidup
penjualan mengacu pada tahap penjualan produksi atau jasa dipasar, dari pengenalan produk
atau jasa hingga pada penurunan dan penarikan produksi dari pasar.

Penetapan Harga Strategis untuk Tahapan Siklus Hidup Penjualan

Harga strategik tergantung pada posisi produk atau layanan dalam siklus penjualan.
Seiring siklus penjualan menjadi lebih pendek (hanya beberapa bulan di beberapa industri
seperti elektronik konsumen), analisis siklus penjualan menjadi semakin penting.
Phase 1: Introduction. Pengantar. Tahap pertama melibatkan sedikit kompetisi, dan penjualan
meningkat perlahan seiring pelanggan menyadari produk atau layanan baru. Biaya relatif
tinggi karena pengeluaran litbang dan biaya modal yang tinggi untuk menyiapkan fasilitas
produksi dan upaya pemasaran. Harga relatif tinggi karena diferensiasi produk dan tingginya
biaya pada tahap ini. Varietas produk terbatas.
Phase 2: Growth. Penjualan mulai meningkat pesat seperti halnya variasi produk. Produk
terus menikmati keunggulan diferensiasi. Persaingan meningkat, dan harga mulai turun.
Phase 3: Maturity. Penjualan terus meningkat namun pada tingkat yang menurun. Jumlah
pesaing dan variasi produk menurun. Harga turun lebih jauh, dan diferensiasi tidak lagi
penting. Persaingan didasarkan pada biaya yang diberikan dengan kualitas dan fungsionalitas
yang kompetitif.
Phase 4: Decline. Penjualan dan harga turun, begitu pula jumlah pesaing. Pengendalian biaya
dan jaringan distribusi yang efektif merupakan kunci kelangsungan kelangsungan hidup.

Penetapan Harga Strategis : Metode Penetapan Harga Berbasis Analisis

Semakin banyak, pengecer dan beberapa produsen menggunakan pendekatan strategis
terhadap penetapan harga di mana mereka menentukan harga berdasarkan apa yang diinginkan
oleh pelanggan, sering menggunakan metode analisis berdasarkan analisis data ekstensif
tentang perilaku pembelian pelanggan. Industri di mana hal ini biasa terjadi meliputi
perusahaan penerbangan, hotel, dan toserba. Contoh yang umum adalah penggunaan analisis
data perilaku pelanggan untuk menentukan jumlah markdown yang optimal selama penurunan
musiman dalam bisnis.
 The Mediating Effect of Psychological Capital on the Budget Participation-Job
Performance Relationship
Roopa Venkatesh Jennifer Blaskovich

Organisasi memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi dalam proses penetapan

anggaran yang mengharapkan, namun tidak selalu mencapaihasil positif seperti tingkat kinerja
pekerjaan atau kepuasan kerja yang lebih tinggi (Argyris 1952; Becker dan Green 1962;
Chenhall dan Brownell 1988; Kren 1992; Douglas dan Wier 2000; Covaleski et al 2003;
Marginson dan Ogden 2005; Sheely dan Brown 2007). Namun, literatur akuntansi manajerial
yang ada telah gagal untuk membangun hubungan langsung antara partisipasi anggaran dan
kinerja, melaporkan hasil positif, negatif, dan tidak signifikan (Murray 1990). Periset tetap
mempertahankan anggapan bahwa melibatkan karyawan dalam proses penetapan anggaran
harus secara positif memengaruhi kinerja mereka (Argyris 1952; Murray 1990; Chong dan
Chong 2002), dan telah menghubungkan hasil empiris yang tidak konsisten dengan
kekurangan dalam kerangka teoritis yang diadopsi. dengan penelitian sebelumnya (Ronen dan
Livingstone 1975; Ferris 1977; Brownell dan McInnes 1986; Kren dan Liao 1988; Murray
1990; Chong dan Chong 2002; Covaleski et al., 2003). Akibatnya, periset berbasis psikologi
telah mengusulkan sebuah model variabel intervening, yang menunjukkan bahwa keadaan
mental individu campur tangan antara penganggaran dan kinerja (Covaleski et al., 2003). Studi
yang mengikuti jalur ini menguji faktor motivasi yang menengahi hubungan partisipasi-kinerja
(Nouri dan Parker 1998; Shields et al., 2000; Covaleski et al., 2003; Sheely dan Brown 2007).
Untuk menambah literatur ini, kita menarik dari teori dan penelitian dalam psikologi
positif untuk menguji peran variabel psikologis dengan kecenderungan motivasi yang belum
diperkenalkan dalam konteks partisipasi anggaran, yang disebut modal psikologis (PsyCap)
(Luthans et al. 2007b). Penelitian ini menyelidiki apakah partisipasi anggaran memperkuat
keadaan mental positif karyawan, dan apakah keadaan mental positif yang menguat tersebut
menghasilkan peningkatan kinerja kerja. Penelitian ini menangkap keadaan mental positif
karyawan melalui tingkat PsyCap mereka, dan mengusulkan bahwa mereka memainkan peran
perantara dalam hubungan partisipasi-kinerja.
PsyCap didefinisikan sebagai 'keadaan positif positif perkembangan psikologis yang
ditandai oleh (1) memiliki keyakinan (efesiensi) untuk bertahan dan berhasil dalam tugas yang
menantang; (2) membuat atribusi positif (optimisme) tentang berhasil sekarang dan di masa
depan; (3) tekun menuju tujuan, dan bila perlu, mengalihkan jalan menuju tujuan (harapan)
agar berhasil; dan (4) ketika diliputi oleh masalah dan kesulitan, mempertahankan dan
memantul kembali dan bahkan melampaui (ketahanan) untuk mencapai kesuksesan '' (Luthans
et al 2007b, 3).
PsyCap berfokus pada pengembangan dan pengembangan kekuatan individu daripada
berkonsentrasi untuk mengurangi atau menghilangkan kelemahan individu. Studi tentang
PsyCap semakin menonjol dalam sains organisasi, dan penelitian dalam perilaku organisasi
memberikan bukti bahwa PsyCap adalah konstruksi inti yang memprediksi kinerja lebih baik
daripada kekuatan individual mana pun yang mengatasinya (Luthans et al 2008. 2008; Gooty
et al. 2009). Penelitian ini berhipotesis bahwa tingkat partisipasi anggaran yang lebih tinggi
terkait dengan tingkat PsyCap yang lebih tinggi dan tingkat PsyCap yang lebih tinggi
dikaitkan dengan tingkat kinerja pekerjaan yang lebih tinggi. Penelitian ini mensurvei 109
karyawan atau manajer yang bekerja di berbagai organisasi di seluruh Amerika Serikat yang
secara aktif terlibat dalam proses penetapan anggaran atau memiliki tanggung jawab anggaran.
Hasilnya menunjukkan bahwa partisipasi anggaran secara signifikan dan positif terkait dengan
tingkat psyCap karyawan, yang pada gilirannya terkait secara positif dengan tingkat kinerja
pekerjaan yang lebih tinggi.
Hasil yang sama ditemukan saat teknik pemodelan persamaan struktural digunakan
sebagai analisis pelengkap. Pekerjaan penelitian ini berkontribusi pada literatur dalam
anggaran dan partisipasi anggaran. Penelitian ini mengidentifikasi keadaan mental yang terkait
dengan hasil positif, PsyCap, dan memberikan bukti empiris awal mengenai perannya sebagai
perantara antara partisipasi dan kinerja anggaran. Ini mendukung literatur variabel intervening,
yang mengasumsikan bahwa penganggaran memengaruhi keadaan mental dan, akibatnya,
perilaku. Pada skala yang lebih luas, penelitian ini menambahkan literatur tentang psikologi
positif di tempat kerja. Meskipun penelitian semacam itu telah menciptakan hubungan antara
positif dan hasil (misalnya Bandura 2008), pertama-tama penelitian ini menyarankan PsyCap
sebagai mekanisme teoritis yang berkaitan dengan positif terhadap penganggaran dan kinerja.
Alamat ini meminta penelitian untuk memeriksa aspek penganggaran yang 'positif' dan potensi
anggaran untuk memainkan peran yang lebih fungsional dalam pengalaman terkait pekerjaan
individu (misalnya, Marginson dan Ogden 2005).
Akhirnya, penelitian ini menjawab seruan ilmiah untuk penelitian menggunakan teori
alternatif untuk menguji pengaruh motivasi dari partisipasi anggaran (misalnya, Chong dan
Chong 2002). Hasil yang dilaporkan di sini juga berpotensi menginformasikan praktisi tentang
peningkatan kinerja bisnis. Tempat kerja kontemporer mengalami perubahan dengan
kecepatan yang lebih dramatis daripada sebelumnya (Larson dan Luthans 2006). Di
lingkungan seperti itu, penelitian ini mengharapkan hasilnya untuk memberi tahu para manajer
mengenai sejauh mana partisipasi anggaran berpotensi membangun kekuatan karyawan agar
berhasil dalam tugas yang menantang, alih-alih berfokus pada perilaku disfungsional yang
terkait dengan partisipasi anggaran. Makalah ini disusun sebagai berikut. Bagian selanjutnya
membahas literatur dan dasar teoritis sebelumnya untuk hipotesis penelitian penelitian ini,
diikuti oleh metode dan hasil penelitian. Makalah ini diakhiri dengan diskusi tentang hasil dan
peluang untuk penelitian di masa depan.

HYPOTHESES DEVELOPMENT
Penelitian berbasis psikologi dalam penganggaran berfokus pada efek praktik seperti
partisipasi keadaan mental, perilaku, dan kinerja mental karyawan (Covaleski et al., 2003).
Sesuai dengan penelitian sebelumnya, penelitian ini mendefinisikan partisipasi anggaran
sebagai proses di mana seorang karyawan terlibat, dan berpengaruh pada, penentuan
anggarannya (Shields and Shields 1998; Chong dan Chong 2002). Idealnya, partisipasi harus
memotivasi karyawan untuk memperbaiki kinerja mereka (Argyris, 1952). Meskipun usaha
substansial telah dikhususkan untuk mempelajari peran motivasi partisipasi anggaran dalam
kinerja, efeknya terbukti positif, negatif, dan tidak signifikan (lihat Shields and Shields [1998]
untuk tinjauan ulang).
Dalam upaya untuk menjelaskan inkonsistensi, peneliti telah mengusulkan dan
mengembangkan model variabel intervening, yang mengasumsikan bahwa keadaan mental
individu memediasi hubungan antara partisipasi dan kinerja (Covaleski et al., 2003). Studi di
vena ini telah menemukan dukungan untuk beberapa variabel intervening, termasuk stres
(Shields et al., 2000), kecukupan sumber daya dan komitmen organisasional (Nouri dan Parker
1998), dan komitmen tujuan dan persepsi keadilan (Wentzel 2002). Namun, variabel-variabel
ini berfokus pada pengurangan status mental negatif karyawan selama proses partisipasi
anggaran. Meskipun faktor-faktor ini tetap penting, peneliti dalam gerakan psikologi positif
menyarankan adanya kebutuhan akan fokus yang lebih seimbang (Luthans et al., 2008).
Gerakan psikologi positif berpusat pada kualitas positif pada individu - kekuatan,
kesejahteraan, dan kemakmuran mereka (Seligman 1998). Semakin banyak kerja di wilayah
ini menunjukkan bahwa orang-orang percaya diri saat kita berfokus pada apa yang benar
dengan mereka, daripada memperbaiki apa yang salah (misalnya, Nelson dan Cooper 2007;
Wright 2003; Fredrickson 1998, 2000). Psikologi positif di tempat kerja disebut perilaku
organisasi positif (POB). POB adalah 'studi dan penerapan kekuatan sumber daya manusia
berorientasi positif dan kapasitas psikologis yang dapat diukur, dikembangkan, dan dikelola
secara efektif untuk peningkatan kinerja' '(Luthans 2002b, 59). PsyCap, yang berasal dari
POB, adalah bangunan dengan tingkat yang lebih tinggi, terdiri dari empat dimensi yang
mendasari keadaan mental individu: harapan, efisiensi, ketahanan, dan optimisme (Luthans et
al., 2008). Sejumlah penelitian di POB telah memeriksa peran PsyCap dalam konteks
organisasi, dan telah menemukan bahwa PsyCap memiliki pengaruh positif yang signifikan
terhadap kinerja karyawan, kepuasan kerja, dan perilaku kewargaan organisasional, bila ada
konteks organisasi yang mendukung (misalnya, lihat Luthans et al 2008; Avey et al., 2009).
Psychological Capital and Budget Participation
Literatur dalam psikologi positif (Snyder 2000, 2002) dan POB (Luthans et al. 2007a)
secara jelas membedakan empat dimensi individu yang terdiri dari PsyCap, dan memberikan
bukti validitas diskriminan di antara mereka. Selain itu, karena PsyCap dianggap sebagai
konstruksi yang mirip negara dan terbuka untuk pembangunan (misalnya, Luthans dan Youssef
2007; Avey et al., 2009; Bandura 1997; Snyder 2002; Masten and Reed 2002; Carver and
Scheier 2002; Seligman 1998), Partisipasi anggaran kondusif untuk mengembangkan dan
meningkatkan tingkat PsyCap karyawan. Tidak seperti ciri-ciri, yang umumnya merupakan
perbedaan individu yang stabil, konstruksi seperti negara menangkap perubahan berdasarkan
faktor situasional atau kontekstual seperti partisipasi anggaran.
Self-Efficacy
Efektivitas diri didefinisikan sebagai keyakinan seseorang dalam kemampuannya
untuk menyelesaikan suatu tugas (Luthans et al., 2008). Pendekatan yang paling efektif untuk
mengembangkan efisiensi diri karyawan adalah agar mereka dapat mengalami kesuksesan,
atau 'pengalaman penguasaan' (Bandura 1997). Agar karyawan dapat mengalaminya, mereka
perlu bekerja untuk mencapai tujuan yang ditetapkan sendiri, menantang namun dapat dicapai,
(Luthans and Youssef 2004). Saat berpartisipasi dalam proses penetapan anggaran, individu
akan memiliki pengaruh dalam menetapkan tujuan spesifik yang menantang namun dapat
dicapai. Partisipasi anggaran kondusif bagi individu untuk berinteraksi dengan atasan mereka
di tempat kerja dan mengalami penguasaan tugas, dan terlibat dalam persuasi sosial dan
umpan balik, yang merupakan sumber efisiensi yang penting dari taksonomi yang diterima
Bandura (1997). Partisipasi memungkinkan individu mendapat kesempatan untuk mendapat
dorongan dari atasan mereka saat mereka bekerja sesuai dengan anggaran mereka sendiri,
yang dapat membangun kepercayaan mereka untuk berhasil dan mencapai anggaran mereka.
Dengan demikian, penelitian ini berharap bahwa tingkat partisipasi anggaran yang lebih tinggi
akan dikaitkan dengan tingkat self-efficacy yang lebih tinggi.
Hope
Harapan adalah konteks, keadaan motivasional berdasarkan interaksi antara tiga faktor:
tujuan, kemauan (agen), dan kekuatan jalan (jalur) (Snyder et al 1996; Snyder 2000, 2002;
Luthans and Youssef 2004). Agensi adalah motivasi (kehendak) untuk menyelesaikan suatu
tugas, dan jalur adalah sarana (cara) untuk melakukannya. Dimensi lembaga dan jalur
berinteraksi secara berulang untuk menghasilkan dan memperkaya harapan pada individu. Sisi
jalan atau dimensi harapan kerja membedakannya dari tiga dimensi PsyCap lainnya (Luthans
and Jensen 2002; Luthans et al., 2004a; Luthans et al., 2004b; Luthans and Youssef 2004;
Luthans et al. 2007b; Avey et al. 2009) . Ini menandakan motivasi seseorang untuk berusaha
menghasilkan rute yang dapat dikerjakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Meskipun
ada kesamaan konseptual antara harapan dan efisiensi diri, kepercayaan diri mewakili
kepercayaan seseorang dalam kemampuannya untuk melakukan sebuah tugas, sementara
harapan merupakan motivasi seseorang untuk mencurahkan usaha dan merencanakan jalan
menuju kesuksesan (Luthans et al., 2008; Avey et al., 2009). Inisiatif seperti partisipasi
anggaran diperlukan untuk mengembangkan tingkat harapan individu, karena mereka
membiarkan seseorang memandang dirinya sebagai atasannya sendiri dan masa depan dan
masa depan organisasi tersebut. Lingkungan kerja partisipatif yang memungkinkan karyawan
menetapkan tujuan dan menciptakan target untuk mengarahkan agen (kemauan) dan jalur
mereka (waypower) efektif dalam memelihara dan mengembangkan tingkat harapan karyawan
(Luthans and Youssef 2004). Oleh karena itu, karyawan atau manajer yang berpartisipasi aktif
dalam proses penyusunan anggaran harus memiliki tingkat harapan yang lebih tinggi, sehingga
mereka dapat tetap berkomitmen untuk mencapai tujuan mereka dan merencanakan jalur untuk
melakukannya.
Optimism
Optimisme berasal dari teori atribusi dan merupakan gaya individu untuk menjelaskan
kejadian baik atau buruk (Luthans et al 2008; Gooty et al., 2009). Secara khusus, optimis
menafsirkan kejadian buruk sebagai hanya sementara dan pesimis menafsirkan kejadian buruk
sebagai permanen (Luthans dan Youssef 2004). Di tempat kerja, tingkat optimisme karyawan
dapat dikembangkan saat para manajer dan karyawan menerima kegagalan dan kemunduran
masa lalu mereka, dan memaafkan kesalahan mereka sehingga tidak dapat lagi berbalik arah.
Organisasi yang menggunakan pendekatan yang mendorong karyawan untuk memiliki
penghargaan untuk saat ini, termasuk hal-hal yang dapat mereka kendalikan dan yang tidak
dapat mereka berikan, menyediakan lingkungan kerja yang kondusif untuk mengembangkan
tingkat optimisme karyawan. Selanjutnya, tingkat optimisme karyawan juga dapat
dikembangkan saat mereka didorong untuk melihat ketidakpastian di masa depan sebagai
peluang untuk pertumbuhan dan kemajuan, dan merangkul mereka dengan sikap positif
(Luthans and Youssef 2004). Partisipasi anggaran adalah praktik yang ditandai dengan
hubungan interpersonal antara atasan dan karyawan. Supervisor berada dalam posisi untuk
memengaruhi penilaian positif karyawan atas kejadian baik atau buruk. Organisasi
menggunakan partisipasi anggaran untuk memberikan lingkungan kerja yang optimis dan
memberi semangat bagi karyawan mereka (Argyris 1952; Covaleski et al., 2003). Oleh karena
itu, proses partisipasi anggaran kondusif untuk mengembangkan optimisme karyawan di
tempat kerja, dan penelitian ini berharap bahwa tingkat partisipasi anggaran yang lebih tinggi
harus dikaitkan dengan tingkat optimisme yang lebih tinggi.
Resiliency
Menggambar dari karya psikolog positif Ann Masten, ketahanan PsyCap didefinisikan
sebagai 'kapasitas yang dapat dikembangkan untuk pulih atau bangkit kembali dari
kesengsaraan, konflik, kegagalan, atau bahkan kejadian positif, kemajuan, dan tanggung jawab
yang meningkat' '(Luthans 2002a, 702) . Resiliensi diaktifkan oleh stressor anteseden, yang
dapat berupa positif atau negatif, dan mencakup proses adaptasi yang digunakan karyawan
dalam situasi ketidakpastian atau risiko. Organisasi dapat mengembangkan ketahanan
karyawan dengan menggunakan strategi yang berfokus pada aset, seperti menekankan dan
meningkatkan sumber daya yang meningkatkan probabilitas hasil positif meskipun ada risiko
(Luthans and Youssef 2004; Luthans et al. 2007a). O'Sullivan (2010) menceritakan bagaimana
praktik partisipasi anggaran di beberapa organisasi memusatkan pola pikir karyawan terhadap
hasil positif selama kedalaman resesi baru-baru ini. Terlepas dari kekhawatiran PHK atau
kebangkrutan, partisipasi mendorong usaha mereka menuju hasil yang sukses. Selanjutnya,
Peterson dkk. (2011) menunjukkan bahwa supervisor dapat membangun ketahanan dengan
menyediakan mekanisme bagi bawahan untuk membuat keputusan mengenai kinerjanya.
Partisipasi anggaran adalah contoh mekanisme semacam itu, dan oleh karena itu penelitian ini
berharap dapat memfasilitasi pengembangan tingkat ketahanan karyawan. Singkatnya,
penelitian ini mengusulkan bahwa partisipasi anggaran akan memberikan konteks psikologis
positif bagi karyawan untuk menetapkan tujuan yang menantang namun dapat dicapai,
keyakinan untuk menyelesaikannya dan mengatasi kesulitan, dan kepercayaan akan masa
depan yang positif. Partisipasi anggaran adalah kondisi kontekstual yang kondusif untuk
menciptakan kondisi positif yang diperlukan untuk meningkatkan tingkat PsyCap karyawan.
PsyCap as a Core Construct
Keuangan, afektif, dan sumber daya lainnya) untuk mengatasi hambatan. Efektivitas
proses adaptasi semacam itu sangat penting bagi ketahanan dengan cara yang sama seperti
proses menghasilkan jalur alternatif sangat penting bagi eksistensi dan peningkatan harapan.
Konstituen PsyCap tentang harapan, optimisme, dan ketahanan memiliki potensi untuk
meningkatkan tingkat self-efficacy seseorang untuk sukses dalam tugas tertentu. Efektivitas,
komponen kunci PsyCap, telah banyak diperiksa oleh peneliti dalam perilaku psikologi dan
organisasi. Stajkovic dan Luthans (1998) melakukan meta-analisis terhadap 114 studi dan
meneliti hubungan antara efisiensi diri dan kinerja di tempat kerja. Hasil penelitian mereka
menunjukkan korelasi rata-rata tertimbang yang berarti sebesar 0,38 antara efikasi diri dan
kinerja di tempat kerja, yang menunjukkan bahwa efisiensi merupakan faktor penting dalam
meningkatkan kinerja. Dengan demikian, gabungan pengaruh agensi, motivasi, ketekunan, dan
harapan yang diinternalisasi yang disumbangkan oleh masing-masing dari keempat unsur
PsyCap memiliki potensi untuk meningkatkan tingkat kinerja seorang karyawan sampai
tingkat yang lebih tinggi daripada masing-masingnya secara individual. Beberapa studi dalam
literatur perilaku organisasi (Luthans et al 2005; Larson dan Luthans 2006; Luthans et al.
2007a; Luthans et al 2008. 2008 Gooty et al 2009; Luthans and Avolio 2009) telah
menemukan
PsyCap sebagai inti konstruksi untuk secara signifikan dan positif terkait dengan
kinerja pekerjaan. Lebih penting lagi, penelitian terbaru tentang perilaku organisasi
menemukan bahwa PsyCap paling baik diukur sebagai konstruksi inti, di mana masing-masing
dari empat dimensi memuat keseluruhan konstruksi PsyCap secara keseluruhan. Penelitian ini
telah menunjukkan bahwa PsyCap terdiri dari varians efikasi, harapan, optimisme, dan
ketahanan bersama, dan bahwa PsyCap sebagai konstruk inti lebih konsisten dikaitkan dengan
kinerja daripada masing-masing dari empat dimensi secara individual (Luthans et al 2007a;
Avey et. al. 2009). Ada juga bukti untuk mendukung harapan bahwa PsyCap mewakili
variabel intervening dalam konteks praktik-praktik kerja. Luthans dkk. (2008) meneliti
pengaruh PsyCap terhadap hubungan antara iklim organisasi yang mendukung dan kinerja,
dan menemukan bukti bahwa PsyCap sepenuhnya memediasi hubungan ini. Penelitian ini
mengusulkan efek tidak langsung dari partisipasi terhadap kinerja melalui PsyCap. Dengan
demikian, hipotesis berikut, yang dinyatakan dalam bentuk alternatif, diuji:
H1a: Tingkat partisipasi anggaran yang lebih tinggi dikaitkan dengan tingkat PsyCap individu
yang lebih tinggi.
 H1b: Tingkat PsyCap individu yang lebih tinggi dikaitkan dengan tingkat kinerja
pekerjaan individu yang lebih tinggi.

RESEARCH METHOD
Participants
Karyawan pada tingkat yang berbeda, dari pimpinan keuangan utama hingga pegawai
rekening pembayaran, terlibat atau berpartisipasi dalam proses penetapan anggaran sampai
batas tertentu (Sheely dan Brown 2007). Oleh karena itu, penelitian ini mengundang karyawan
atau manajer - yang saat ini menempati posisi low, mid, atau upper level; telah memegang
posisi ini setidaknya selama dua tahun; dan memiliki tanggung jawab anggaran-untuk
berpartisipasi. Survei online mengumpulkan data mengenai individu ': (1) partisipasi anggaran,
(2) kinerja pekerjaan, (3) PsyCap, dan (4) data demografis. Survei tersebut dikirim ke 2.500
karyawan yang bekerja di berbagai industri di Amerika Serikat dengan kriteria utama karena
individu dilibatkan dalam proses penganggaran. Ikatan Akuntan Manajemen mendistribusikan
undangan untuk berpartisipasi dalam survei tersebut kepada anggota A.S. regulernya, tidak
termasuk akademisi, pelajar, dan konsultan. Dari 133 individu yang memulai survei, penelitian
ini menerima 109 tanggapan yang lengkap dan dapat digunakan. tingkat respon ini (5 persen)
kemungkinan karena fakta bahwa berlatih karyawan terdiri dari peserta kolam renang (biaya
peluang tinggi) dan penurunan umum dalam tingkat respons survei selama dekade terakhir
(Sax et al 2003;. Gassen dan Schwedler 2010). Namun, jumlah tanggapan absolut dan
kemampuan untuk mensurvei mempraktikkan karyawan memberikan bukti yang berarti
mengenai hubungan partisipasi-kinerja. Rata-rata usia peserta adalah 40,47 tahun
(s.d.¼14.04), dan rata-rata masa di posisi mereka saat ini adalah lebih dari empat tahun
(s.d.¼4.23).
Measures
Job Performance (Dependent Variable)
Penelitian ini menggunakan ukuran kinerja self-rated (Mahoney et al 1965) yang telah
digunakan secara efektif dalam penelitian partisipasi anggaran sebelumnya (misalnya,
Brownell dan McInnes 1986; Govindarajan 1986; Kren 1992). Individu diminta untuk menilai
diri mereka pada delapan dimensi kinerja: merencanakan, menyelidiki, mengkoordinasikan,
mengevaluasi, mengawasi, membuat staf, bernegosiasi, dan mewakili. Setelah Kren (1992),
ukuran keseluruhan kinerja juga disertakan. Delapan item subskala diringkas dan dirata-
ratakan untuk membangun skala kinerja komposit. Skala gabungan secara signifikan
berkorelasi (r ¼ 0,682; p, 0,01) dengan nilai kinerja keseluruhan. Mengikuti Kren (1992), ini
memberikan dukungan untuk skala gabungan sebagai ukuran kinerja pekerjaan yang wajar,
dan dengan demikian kita menggunakan skala gabungan dalam pengujian statistik penelitian
ini.
Psychological Capital
Kuesioner PsyCap (PCQ) (Luthans et al 2007b) yang penelitian ini gunakan telah
ditemukan dapat dipercaya dan memprediksi kinerja di berbagai sampel (Luthans et al 2008).
PCQ diambil dari empat ukuran standar: (1) harapan (Snyder et al 1996); (2) ketahanan
(Wagnild dan Young 1993); (3) optimisme (Scheier dan Carver 1985); dan (4) efikasi diri
(Parker 1998). Setiap timbangan standar yang asli memiliki dukungan psikometrik yang
cukup, dan telah digunakan di beberapa studi tempat kerja sebelumnya saja (Peterson dan
Luthans 2003) dan dalam kombinasi (Luthans et al., 2005; Luthans et al., 2008). Setelah
tanggapan terbalik terhadap pertanyaan yang sesuai, tanggapan terhadap masing-masing dari
keempat subskala dijumlahkan dan dirata-ratakan untuk menentukan komposit subskala.
Kemudian, rata-rata untuk masing-masing dari keempat subskala ditambahkan bersama-sama
dan dirata-ratakan untuk mendapatkan rata-rata komposit untuk skor PsyCap peserta masing-
masing.
Budget Participation
Versi tiga item dari ukuran partisipasi yang digunakan oleh Milani (1975) dan
digunakan secara efektif dalam penelitian penganggaran sebelumnya (Kren 1992). Penelitian
ini menghitung keseluruhan ukuran partisipasi anggaran dengan merata-ratakan tanggapan
terhadap tiga item individual.

ANALYSIS AND RESULTS

Mengingat bahwa PsyCap adalah konstruksi yang relatif baru yang belum dibahas
dalam literatur akuntansi, penelitian ini benar-benar mengikuti jejak Luthans dan rekan-
rekannya (mis., Luthans et al., 2008) untuk analisis statistik penelitian ini. Hasil yang paling
penting menunjukkan bahwa PsyCap memiliki peran positif yang signifikan dalam hubungan
partisipasi-kinerja dan dukungan H1a dan H1b. Setelah teknik Baron dan Kenny (1986),
penelitian ini memperkirakan tiga persamaan regresi untuk menguji hipotesis. Pada persamaan
pertama variabel dependen (Performance) mengalami kemunduran pada variabel independen
(Participation).
Pada persamaan kedua, variabel mediasi (PsyCap) mengalami kemunduran pada
variabel independen (Participation). Pada persamaan ketiga, variabel dependen (Performance)
mengalami kemunduran pada variabel independen (Participation) dan variabel mediasi
(PsyCap). Menurut Baron dan Kenny (1986), ada dukungan untuk mediasi jika hubungan yang
signifikan ditemukan untuk dua persamaan pertama, jika regresi ketiga menunjukkan bahwa
variabel mediasi terkait dengan variabel dependen, dan jika hubungan variabel independen
dengan variabel dependen lebih rendah dari pada persamaan kedua.
Selanjutnya, untuk mendapatkan dukungan untuk mediasi penuh, variabel independen
(Participation) tidak boleh berhubungan dengan variabel dependen (Performance) ketika
variabel mediasi (PsyCap) ditambahkan ke persamaan. Koefisien regresi untuk Partisipasi
sangat penting saat PsyCap mengalami regresi pada Participation (b¼0.520, p¼ 0,000) dalam
Persamaan (2). Selanjutnya, ketika Kinerja mengalami kemunduran pada PsyCap dan
Partisipasi, PsyCap adalah satu-satunya variabel yang berkontribusi secara signifikan terhadap
persamaan (untuk PsyCap, b¼0.358, p¼, 0.001). Lebih penting lagi, hubungan antara
Partisipasi dan Kinerja menjadi tidak penting secara statistik saat PsyCap ditambahkan ke
persamaan (b¼0.173, p¼0.087), yang menunjukkan dukungan untuk mediasi penuh.
Supplemental Analysis: Structural Equation Modeling
Penelitian ini juga melakukan teknik Structural Equation Modeling (SEM) laten untuk
menguji hubungan hipotesis model teoritis dalam penelitian ini. Teknik SEM memungkinkan
kita untuk secara simultan menguji keterkaitan model struktural, dan memperhitungkan
kesalahan pengukuran akun. Pertama, model pengukuran dievaluasi dengan analisis faktor
konfirmatori. Model pengukuran menilai apakah semua item dalam skala tertentu mewakili
faktor laten yang sama. Nilai lebih besar dari 0,90 untuk indeks perbandingan komparatif
(CFI) dan nilai kurang dari 0,10 untuk rata-rata akar kuadrat rata-rata (SRMR) umumnya
dianggap menguntungkan dan menunjukkan nilai yang cukup baik (Hu dan Bentler 1999;
Kline 2005). Model pengukuran penelitian ini terdiri dari dua faktor, Participation and
PsyCap.
CFA menunjukkan kualitas yang baik (SRMR¼0.063 dan CFI¼0.944). Pembebanan
item untuk skala partisipasi anggaran tiga item berkisar antara 0,875 sampai 0,880 dan
signifikan. Masing-masing dari keempat dimensi PsyCap secara signifikan dimuat pada faktor
PsyCap secara keseluruhan sebagai berikut: efesiensi ¼ 0.679, harapan ¼ 0.898, optimisme
¼.709, dan ketahanan ¼.797. Penelitian ini menganalisis model struktural dan mengandalkan
perkiraan standar dengan kesalahan standar bootstrap. H1a, yang menyatakan bahwa tingkat
partisipasi anggaran yang lebih tinggi terkait dengan tingkat PsyCap individu yang lebih
tinggi, didukung. Selanjutnya, perkiraan standar antara masing-masing PsyCap dan Kinerja
positif dan signifikan secara statistik (perkiraan ¼.345, p, 0,05). Dengan demikian, H1b,
tingkat PsyCap individu yang lebih tinggi dikaitkan dengan tingkat kinerja pekerjaan individu
yang lebih tinggi, didukung. Efek tidak langsung secara keseluruhan dari Partisipasi pada
Kinerja melalui PsyCap positif dan signifikan secara statistik (perkiraan ¼ 0.188, p, 0,05),
menunjukkan bahwa PsyCap memainkan peran perantara dalam hubungan partisipasi-kinerja.
DISCUSSION AND CONCLUSIONS
Penelitian ini bertujuan untuk memberikan bukti empiris tentang hubungan antara
partisipasi anggaran, PsyCap, dan kinerja kerja. Seperti yang diperkirakan, temuan penelitian
ini menunjukkan bahwa partisipasi anggaran terkait secara positif dengan PsyCap dan bahwa
PsyCap terkait secara positif dengan kinerja. Penelitian ini juga menemukan dukungan untuk
efek tidak langsung dari partisipasi anggaran terhadap kinerja melalui PsyCap. Selanjutnya,
penelitian ini menggunakan teknik pemodelan persamaan struktural sebagai analisis tambahan
dan menemukan tambahan dukungan untuk hipotesis penelitian ini. Studi penelitian ini
menambahkan bukti arus literatur penganggaran baru-baru ini yang menggunakan model
variabel intervensi untuk menjelaskan hasil penelitian sebelumnya yang tidak terduga dan
tidak konsisten mengenai efek motivasi partisipasi anggaran.
Alih-alih mengasumsikan efek penganggaran dan perilaku langsung atau interaktif,
pendekatan ini mengasumsikan bahwa penganggaran memengaruhi keadaan mental, yang
pada gilirannya mempengaruhi perilaku (Covaleski et al., 2003). Keadaan mental yang
berbeda memiliki efek berbeda pada perilaku, menghasilkan hubungan positif antara
penganggaran dan kinerja dalam beberapa kasus dan yang negatif pada orang lain. Tujuannya
adalah untuk mengidentifikasi keadaan mental yang terkait dengan hasil positif dan merancang
praktik organisasi untuk mengembangkannya.
Studi penelitian ini memberikan kontribusi pada literatur ini dengan mengidentifikasi
keadaan mental yang terkait dengan hasil positif, PsyCap, dan memberikan bukti empiris awal
mengenai perannya sebagai perantara antara partisipasi dan kinerja anggaran. Di luar
kontribusi ini, penelitian penelitian ini memperkenalkan sebuah variabel psikologis yang
berakar pada psikologi positif dan POB untuk menguji efek motivasi dari partisipasi anggaran.
PsyCap adalah hasil dari gerakan psikologi positif, yang berfokus pada pengembangan
kekuatan individu daripada disfungsi mereka. Ini berbeda dengan sebagian besar penelitian
partisipasi anggaran sebelumnya, yang berfokus pada konsekuensi negatif dari partisipasi
(misalnya, kendur, permainan). Meskipun aspek-aspek ini tetap penting, studi tentang
positifitas dalam konteks tempat kerja bermaksud mengalihkan fokus pada pemahaman yang
lebih seimbang tentang apa yang benar juga dengan orang-orang, dan bagaimana hal itu dapat
dikembangkan (Luthans et al., 2008).
 Studi penelitian ini menyarankan PsyCap sebagai mekanisme teoritis yang
berhubungan positif dengan penganggaran dan kinerja. Penelitian ini mengakui beberapa
keterbatasan dalam penelitian ini. Pertama, PsyCap adalah konstruksi yang muncul yang tetap
terbuka untuk pembangunan kembali. Konstruk psikologis positif harapan, ketahanan,
optimisme, dan efisiensi diri telah divalidasi secara teoritis dan empiris untuk memenuhi
kriteria inti, konstruksi dengan tingkat lebih tinggi. Ada kemungkinan konstruksi lainnya dapat
disertakan di masa depan. Kedua, kita hanya mengandalkan literatur berbasis psikologi
mengenai penganggaran untuk memotivasi penelitian kita, walaupun Covaleski dkk (2003)
meminta penggunaan teori terpadu dalam penelitian penganggaran. Karena sifat PsyCap yang
muncul dan akarnya dalam psikologi positif, tidak jelas bagaimana konstruk tersebut dapat
berhubungan dengan teori penganggaran ekonomi dan sosiologis.
Penelitian selanjutnya dapat menyelidiki potensi integrasi PsyCap dengan variabel
ekonomi dan sosiologis. Terkait, tidak mungkin untuk menangkap semua variabel individual
dan kontekstual dalam satu penelitian. Langkah-langkah diambil dari literatur awal yang telah
mapan, namun kehati-hatian harus digunakan dalam menggeneralisasi hasilnya ke semua
konteks partisipasi. Ketiga, tingkat respons (5 persen total, 4,5 persen bisa digunakan) rendah.
Namun, akses untuk mempraktekkan karyawan dan jumlah tanggapan mutlak memberikan
data yang valid untuk menganalisis hipotesis penelitian ini, sambil menetapkan panggung
untuk studi yang lebih kompleks. Keempat, penggunaan self-rating kinerja kerja dapat
menyebabkan kesalahan keringanan atau bias pribadi ke atas.
Meskipun penelitian ini mengikuti penelitian sebelumnya dalam ukuran penelitian ini,
ini akan mengurangi objektivitas data. Langkah-langkah persepsi, seperti PsyCap dan kinerja
pekerjaan yang dilaporkan sendiri, harus dilihat dengan hati-hati. Masuk akal untuk
mengharapkan bahwa ketika PsyCap tinggi, persepsi kinerja juga mungkin tinggi. Studi masa
depan yang mencakup penilaian atasan langsung untuk kinerja bawahan akan meminimalkan
bias. Selain itu, penelitian eksperimental dan studi lapangan memungkinkan kita untuk
menangkap data yang lebih kaya dan memastikan validitas eksternal yang lebih besar. Terlepas
dari keterbatasan ini, penelitian ini menawarkan beberapa implikasi bagi peneliti dan manajer.
Penelitian ini menyediakan bukti awal dalam konteks akuntansi dari sebuah konstruksi
yang muncul yang mengumpulkan banyak perhatian dalam disiplin perilaku, kepemimpinan,
dan manajemen organisasi. Selain itu, penelitian ini menunjukkan konsekuensi positif dari
partisipasi anggaran untuk melawan perilaku negatif yang didokumentasikan dalam beberapa
penelitian sebelumnya. Mengingat bahwa PsyCap merupakan perkembangan yang relatif baru,
ini adalah daerah yang subur untuk penelitian. Bagi para manajer, penelitian ini
mendokumentasikan sebuah mekanisme dimana partisipasi anggaran dapat digunakan untuk
memperbaiki kinerja karyawan.PsyCap adalah sebuah konsep bahwa '' organisasi dapat
berinvestasi dan mengembangkan dalam angkatan kerja mereka untuk mencapai pertumbuhan
dan kinerja yang benar dan berkelanjutan '(Luthans et al., 2008, 224). Dengan meningkatnya
tekanan ekonomi global, organisasi mungkin ingin mengeksplorasi manfaat PsyCap dan
perannya dalam hubungan partisipasi-kinerja.
 The Adoption and Implementation of Target Costing Approach in Manufacturing
Companies in Jordan
Dr. Sulayman H. Atieh PhD

1 Tujuan Penelitian
Studi ini menyelidiki penggunaan pendekatan Target Costing (TC) oleh Perusahaan
Manufaktur di Yordania (MCIJ) yang terdaftar di Amman Stock Exchange (ASE). Penelitian
ini bertujuan untuk mencapai tujuan sebagai berikut:
a) Menentukan apakah Perusahaan Manufaktur di Yordania menerapkan persyaratan
pendekatan TC.
b) Mencari tahu tingkat penerapan TC di perusahaan manufaktur di Yordania.
c) Menemukan alasan yang membuat non-pengadopsi TC di Yordania tidak dapat
menggunakan TC. Dengan kata lain, temukan hambatan yang dihadapi perusahaan
manufaktur di Yordania dalam mengimplementasikan TC.
d) Cari tahu tujuan dan manfaat penerapan TC di perusahaan manufaktur di Yordania.

2 Rumusan Masalah
Studi ini membahas penerapan TC di perusahaan manufaktur di Yordania. Ini adalah
usaha untuk menjawab pertanyaan berikut:
a) Apakah perusahaan manufaktur di Yordania menggunakan pendekatan TC?
b) Berapakah tingkat penerapan pendekatan TC di MCIJ?
c) Apa hambatan dan hambatan yang dihadapi MCIJ dalam menerapkan pendekatan TC?
d) Apa keuntungan yang bisa dicapai perusahaan di Yordania dengan TC?
e) Bagaimana Implementasi TC terorganisir dan departemen mana dari perusahaan yang
terlibat dalam implementasi TC?

3 Kebutuhan untuk Belajar

Ada pasar yang kompetitif untuk produk manufaktur Yordania. Ini mungkin menyulitkan
perusahaan-perusahaan ini untuk menjadi menguntungkan. Salah satu teknik manajemen biaya
yang bisa membantu perusahaan tersebut menjadi biaya yang efektif dan menguntungkan
adalah penerapan TC. Studi ini membahas adopsi TC di perusahaan manufaktur di Yordania.
Tujuan TC adalah agar manajemen mengelola bisnis agar menguntungkan di pasar yang
sangat kompetitif. TC adalah perencanaan biaya proaktif, manajemen biaya, dan praktik
pengurangan biaya, di awal siklus desain dan pengembangan, daripada tahap pengembangan
produk dan produksi selanjutnya. (Pernyataan Manajemen Akuntansi / Strategic Cost
Management (IMA, 1994 P.5).
4 Tinjauan Literatur tentang Adopsi TC
4.1 Pendekatan Target Costing
Target penetapan biaya dimulai dengan sebuah pertanyaan: berapa biaya produk?
Pertanyaan ini dapat dijawab dengan persamaan berikut: harga jual - margin keuntungan yang
dibutuhkan = Menargetkan biaya produk (Feil, Hyo, dan Kim, 2004). Metode ini kontras
secara dramatis dengan praktik historis banyak perusahaan dan industri (pendekatan Cost Plus)
dimana biaya penuh ditambahkan ke margin keuntungan untuk menentukan harga. Tujuan
penetapan target adalah mengidentifikasi biaya produksi suatu produk yang diusulkan
sehingga bila dijual, ia menghasilkan margin keuntungan yang diinginkan (Cooper, 1992).
Target costing pada awalnya diperkenalkan di Jepang dengan nama Genkakikaku atau ''
Ginka kikaku '' (Monder dan Hamad, 1991, Nicolini et al., 2000) dan menjadi populer dalam
literatur Bahasa Inggris pada tahun 1990an (Cooper, 1995, Kato, 1993a dan 1993b).
Target Costing merupakan alat penting untuk mempertahankan keseluruhan upaya produsen
agar tetap kompetitif biaya sambil memenuhi standar dan spesifikasi yang diminta oleh
pelanggan (Ellarm, 2000). TC menggunakan informasi harga di pasaran untuk menentukan
biaya produk (Zeng dan Ada, 2010).
Target costing adalah metodologi reverse costing dimana harga jual dan margin
keuntungan digunakan untuk menentukan biaya yang diijinkan untuk membuat produk baru /
sudah ada (Dekker dan smidt, 2003). Proses pengambilan keputusan dengan pendekatan target
costing melibatkan tim lintas fungsi dimana karyawan dari berbagai departemen (Produksi,
Teknik, Riset dan Pengembangan, Pemasaran, dan Akuntansi) diberi tanggung jawab untuk
menentukan harga pasar yang dapat diterima, dan tingkat pengembalian penjualan yang sesuai
juga sebagai biaya kelayakan di mana barang tertentu dapat diproduksi. Untuk mengurangi
biaya (sebagai salah satu tujuan penetapan target biaya), anggota tim berfokus untuk
menghilangkan biaya non-nilai proses, memperbaiki desain produk, dan memodifikasi metode
proses. Sejumlah teknik rekayasa biaya digunakan dalam proses pengurangan biaya seperti
just-in-time, Total Quality Control, Perencanaan Kebutuhan Material dan Teknik Nilai.
(Http: // maaw, inff).

4.2 Penelitian Sebelumnya

4.2.1 Abrigh, (1998)
Studi ini menunjukkan bahwa sistem TC memiliki tiga karakteristik utama sebagai
berikut (Cooper, 1995) :
 a) Target harga, kualitas, dan fungsi ditetapkan terlebih dahulu.
b) Biaya utama diidentifikasi pada tahap perancangan.
c) Pendekatan TC multifungsi.

4.2.2 Dekker dan Smidt (2003)

Studi ini melaporkan hasil survei antara Perusahaan Belanda yang terdaftar di Bursa
Efek Amsterdam mengenai adopsi dan penggunaan praktik penetapan biaya yang menyerupai
konsep penetapan harga target Jepang. Temuan penelitian ini meliputi:
1. Sembilan belas dari tiga puluh dua perusahaan manufaktur mengklaim menggunakan
praktik penetapan harga target, walaupun mereka menggunakan nama yang berbeda-
beda. Angka ini sama dengan tingkat adopsi 59,4% untuk sampel manufaktur.
2. Berbagai macam nama lain untuk penetapan target biaya disediakan oleh responden,
seperti: "harga dasar bersih", "pengurangan biaya produksi", "perhitungan awal",
"pemantauan harga biaya", maksimisasi margin kontribusi "," pembandingan struktur
biaya pesaing "," kelayakan biaya langsung ", dan pengurangan biaya.
3. Studi menunjukkan bahwa ada beberapa alasan untuk tidak menerapkan TC, seperti:
manajemen yang tidak terbiasa dengan metode, pengumpulan dan analisis informasi
memerlukan banyak waktu dan metode penerapan TC mahal.
4. Penelitian menunjukkan bahwa pengurangan biaya merupakan manfaat terpenting dari
praktik TC.
5. Departemen pengembangan dan desain produk memimpin departemen dalam proses
manajemen biaya target.

4.2.3 Swenson, Dan, dkk (Winter 2003)

Berjudul "Best Practices in Target Costing". Studi ini meneliti bagaimana penetapan
target target diterapkan di berbagai industri di A.S. Studi ini dimulai dengan sebuah survei
untuk mengumpulkan informasi mengenai target biaya di seluruh Amerika Serikat. Tim
peneliti memilih empat perusahaan sebagai praktik terbaik dalam penetapan target. Tim
kemudian melakukan kunjungan lapangan di masing-masing perusahaan "praktik terbaik",
yaitu. Perusahaan Boeying, Caterpillar Daimler Chrysler, dan Continental Teves. Ini adalah
salah satu studi terkemuka di TC, dengan banyak hasil. Beberapa hasil penelitian disajikan di
bawah ini:
1. Prinsip biaya target. Enam prinsip utama dari biaya sasaran adalah (1) penetapan harga
yang dipimpin oleh Price, (2) Fokus pada pelanggan, (3) Fokus pada disain, (4)
keterlibatan lintas fungsional, (5) Keterlibatan rantai nilai, dan (6) kehidupan orientasi
siklus.
 2. Perusahaan yang termasuk dalam penelitian ini menggunakan tim target target lintas
fungsi untuk mengurangi biaya dan menutup kesenjangan antara biaya target dan
proyeksi biaya untuk produk baru.

4.2.4 Feil, dkk (2004)

Studi ini membahas perkembangan historis penetapan target biaya di Jepang. Penulis
menyatakan bahwa target biaya berasal dari Jepang pada tahun 1960an. Sejak tahun 1980an,
ketika penetapan target ditargetkan secara luas diakui sebagai faktor utama untuk posisi
kompetitif perusahaan Jepang yang superior, upaya ekstensif telah dilakukan untuk
menyampaikan target biaya ke negara-negara Barat. Studi ini juga menjelaskan faktor bisnis
dan budaya Jepang yang membantu perusahaan Jepang menerapkan target costing dengan
sukses.

4.2.5 Helms, M.M. et al (2005)

Penelitian ini menyimpulkan bahwa beberapa manfaat penerapan target costing dalam
rantai pasokan meliputi: teknologi pengembangan produk dan proses yang paling sesuai,
meminimalkan kompleksitas lini produk, menghilangkan overruns biaya, membatasi masalah
desain dan memberikan harga lebih rendah, tertinggi. produk berharga kepada pelanggan
akhir. Target costing bukan hanya teknik pengurangan biaya atau kerangka pengendalian,
namun bagian dari sistem manajemen laba termasuk analisis nilai dan rekayasa nilai.

4.2.6 Yazdifar dan Askarany (2012)

Penelitian ini melaporkan hasil survei antara akuntan manajemen CMA yang
berkualifikasi yang bekerja di perusahaan manufaktur dan jasa di Inggris, AU, dan NZ
mengenai adopsi dan implementasi TC. Menurut temuan, dari penelitian ini, tingkat penerapan
TC di ketiga negara sasaran pada tahun 2007 relatif rendah. Temuan menunjukkan bahwa
hanya 17,9% perusahaan yang disurvei di AU, 18,3% di NZ, dan 16,7% di Inggris (17,7%
rata-rata di tiga negara) telah menerapkan dan menerima TC. Ada juga beberapa perusahaan
yang telah memperkenalkan TC berdasarkan uji coba (rata-rata 5,5% di tiga negara).

4.2.7 Alinzehad; M. et al (April 2013)

Populasi statistik dari penelitian ini mencakup sampel 100 orang dari kalangan manajer
dan ilmuwan perusahaan yang diterima di Tahran Stock Exchange. Hipotesis dikembangkan
dan uji-t digunakan dalam analisis regresi. Temuan penelitian menunjukkan bahwa ada
kendala penerapan penetapan target biaya. Beberapa hambatan berikut ini adalah: Tidak
mungkin menetapkan harga yang kompetitif, gagasan kepuasan pelanggan tidak umum terjadi,
tidak ada semangat kerja kelompok, biaya berbasis aktivitas tidak diterapkan, dan rekayasa
nilai tidak digunakan.

4.2.8 Vaisle, E. et al (Juni, 2013)

Penelitian ini menyimpulkan bahwa metode biaya target adalah alat manajemen untuk
menganalisis dan mengurangi biaya suatu produk sepanjang siklus hidupnya. Metode
penetapan harga target berorientasi pasar, berdasarkan peraturan bahwa pasar menentukan
harga jual. Studi ini menunjukkan hambatan yang memperlambat penerapan target costing
adalah sebagai berikut: biaya yang relatif tinggi, tingkat kepuasan konsumen yang rendah,
portofolio produk terdiversifikasi, dan segmentasi yang tidak tepat oleh pelanggan dan produk.

4.2.9 Briciu, S. et al (2013)

Studi ini melihat pro dan kontra untuk penerapan metode penetapan harga target di
Entitas Manufaktur Peralatan Rumah Tangga Rumania. Faktor kritis implementasi dan
implementasi non target costing dianalisis. Hasil yang diperoleh melalui studi kasus praktis
menunjukkan ada kemungkinan untuk mengadopsi dan menerapkan metode penetapan target
biaya pada entitas manufaktur peralatan rumah tangga di Rumania. Kesimpulan penulis
menyoroti argumen paling penting untuk metode biaya target di Rumania. Manfaat TC adalah
sebagai berikut: (1) Meningkatkan pemahaman tentang biaya produk, sehingga
memungkinkan identifikasi dini masalah yang mungkin terjadi dalam proses pengurangan
biaya, dan (2) Staf dari semua departemen terlibat dalam analisis biaya, sehingga mendorong
tanggung jawab untuk manajemen biaya.

5 Populasi dan Sampel Studi

Populasi penelitian terdiri dari perusahaan manufaktur di Yordania yang terdaftar di
Bursa Efek Amman. Menurut Jordan Securities Commission, jumlah perusahaan tersebut
adalah (74). Delapan puluh kuesioner didistribusikan ke perusahaan-perusahaan ini. Sebanyak
(60) tanggapan diterima yang mewakili (75%) kuesioner terdistribusi. Persentase ini masuk
akal dan akan memberikan hasil penelitian yang andal. Semua tanggapan ini termasuk dalam
analisis penelitian, dan uji t sampel digunakan dalam analisis statistik.
6 Metodologi Penelitian dan Pengumpulan Data
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui penggunaan dan penerapan
pendekatan penetapan harga target pada perusahaan manufaktur di Yordania. Untuk mencapai
tujuan ini, kuesioner dikembangkan yang dibangun berdasarkan literatur TC dan studi yang
relevan. Untuk membantu responden memahami dan menjawab kuesioner, penjelasan tentang
pendekatan TC diberikan dalam kuesioner. Kuesioner mencakup bagian-bagian berikut:
Bagian 1: Karakteristik responden
Bagian 2: persyaratan penggunaan dan adopsi TC
Bagian 3: Sejauh mana TC digunakan di perusahaan manufaktur di Yordania
Bagian 4: keuntungan dan keuntungan yang dicapai oleh perusahaan manufaktur di Yordania
dengan TC
Bagian 5: alasan dan hambatan untuk tidak mengadopsi TC Di Yordania.
Kuesioner tersebut ditujukan kepada Manajer Keuangan, Marketing Manager,
Managerial Accountants, dan Production Development & Design Managers (MCIJ). Penelitian
ini menggunakan fungsi teknik dan akuntansi sebagai responden, karena Target Costing adalah
fenomena rekayasa. Skala Likert lima titik digunakan untuk pengukuran dimana (I) mewakili
"tidak berlaku", dan (5) mewakili "menerapkan TC dengan tingkat yang lebih tinggi".

7 Analisis Statistik dan Uji Hipotesis

Tanggapan responden dipindahkan ke lembar kerja menggunakan Microsoft Excel dan
SPSS digunakan untuk analisis.
7.1 Menguji Hipotesis
H01 Hipotesis ini menyatakan: Perusahaan Manufaktur di Yordania tidak menerapkan
persyaratan untuk menerapkan TC. Untuk hipotesis ini kita menggunakan satu sample t-
test untuk menguji signifikansi mean dari rujukan utama (3).
H02: Hipotesis utama
H02-1 : Tidak ada keuntungan dan keuntungan untuk mengadopsi TC mengenai pengurangan
biaya.
H02-2 : Tidak ada keuntungan dan keuntungan untuk mengadopsi TC mengenai kepuasan
pelanggan.
H02-3 : Tidak ada manfaat dan keuntungan untuk mengadopsi TC mengenai kontrol kualitas.
H02-4 : Tidak ada keuntungan dan keuntungan untuk mengadopsi TC mengenai keputusan
harga yang efisien.
H02-5 : Tidak ada manfaat dan keuntungan untuk mengadopsi TC mengenai koordinasi antar
departemen & fungsi.
H02-6 Tidak ada manfaat dan keuntungan penerapan TC terhadap penerapan pendekatan tim
kerja.

H03 (Hipotesis Utama): Tidak ada alasan dan hambatan yang menghambat penerapan TC di
perusahaan manufaktur di Yordania.

H03-1 : Sifat kerja tidak dianggap sebagai kendala untuk tidak mengadopsi TC oleh
perusahaan manufaktur di Yordania.
H03-2 : Pengumpulan dan analisis informasi tidak dianggap sebagai hambatan untuk tidak
mengadopsi TC oleh perusahaan manufaktur di Yordania.
H03-3 : Dukungan manajemen dan efisiensi tidak dianggap sebagai hambatan untuk tidak
mengadopsi TC oleh perusahaan manufaktur di Yordania.
H03-4 : Harga yang tidak stabil di pasar tidak dianggap sebagai kendala untuk tidak
mengadopsi TC oleh perusahaan manufaktur di Yordania.

8 Kesimpulan
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui penggunaan dan penerapan
pendekatan target costing (TC) pada perusahaan manufaktur di Yordania. Untuk melakukan
penelitian ini, kuesioner dirancang dan ditujukan kepada Manajer Keuangan, Manajer
Pemasaran, Akuntan Manajerial, dan Manajer Pengembangan Produk dan Desain &
Perusahaan Manufaktur di Yordania.
5 Skala Likert digunakan untuk pengukuran dan uji sampel t-test digunakan untuk
menguji hipotesis penelitian. Hasil penelitian meliputi: (1) Perusahaan Manufaktur di Yordania
menerapkan persyaratan untuk penerapan TC, seperti: perusahaan menggunakan rekayasa nilai
untuk mengurangi biaya, memenuhi persyaratan pelanggan, dan menghilangkan hambatan
antar departemen untuk memfasilitasi implementasi TC. Manfaat TC meliputi: pengurangan
biaya, pengendalian mutu, keputusan penetapan harga yang efisien, kepuasan pelanggan dan
penerapan pendekatan kerja tim. Hambatan yang dihadapi perusahaan yang tidak
menggunakan TC mencakup hal-hal berikut: Sifat kerja perusahaan membuat TC tidak
berlaku, biaya pengumpulan dan analisis informasi yang tinggi, dan harga yang tidak stabil di
pasar menyulitkan untuk menentukan harga jual yang titik awal TC.
 Strategic pricing Possibilities of Grocery Retailers – An empirical study
Aapo Länsiluoto.
Barbro Back.
Hannu Vanharanta.

Pendahuluan

Harga produk adalah salah satu yang paling penting dan tersulit dalam strategis
keputusan perusahaan karena umumnya mempengaruhi volume penjualan, pangsa pasar dan
profitabilitas keseluruhan perusahaan (lih Avlonitis & Indounas 2005 Bhattacharya &
Friedman tahun 2001, Richards et al. 2005, Simmonds 1982 dan Steed & Gu 2005). Volume
penjualan dan pangsa pasar adalah faktor umum yang penting bagi bisnis. Profitabilitas
penting karena memungkinkan perusahaan untuk bertahan hidup, yaitu untuk berinvestasi dan
untuk menjamin pekerjaan dan pembayaran dividen. Selanjutnya harga jual harus cukup tinggi
untuk menghasilkan keuntungan yang diperlukan (yaitu harga harus menutupi biaya) bagi
perusahaan dan pemegang saham dan cukup rendah untuk memberikan kemungkinan insentif
bagi pelanggan yang cukup dan keuntungan untuk membeli (Avlonitis & Indounas 2005
Bourne 1999 dan Pitt et al. 2001). Sistem informasi akuntansi akan membantu untuk mengatur
harga diperlukan produk. Namun, sistem akuntansi belum mampu memberikan informasi yang
cukup berharga, maka untuk ini keputusan dalam hal pricing berasal dari sudut pandang
manajer pemasaran (Foster & Gupta 1994). Menurut Foster dan Gupta (1994) informasi harga
yang berharga berkaitan, misalnya, untuk pemantauan kebijakan persaingan dan pesaing harga
dan perbedaan antara harga yang tercantum dan harga penjualan aktual.
Akuntansi manajemen strategis (SMA), yang telah menjadi respon Johnson dan (1987)
kritik Kaplan dari relevansi akuntansi hilang, juga menekankan pentingnya informasi harga
dalam proses pengambilan keputusan. SMA berbeda dari akuntansi manajemen tradisional
dengan berfokus pada pesaing, pemasaran dan masa depan (Bromwich 1990, guilding et al.
2000 dan Roslender & Hart 2003), sedangkan, akuntansi manajemen tradisional lebih berfokus
pada produksi dan sejarah. Akuntansi pesaing (monitoring posisi kompetitif, penilaian biaya
pesaing dan penilaian kinerja pesaing berdasarkan laporan keuangan yang dipublikasikan), dan
harga strategis (reaksi harga pesaing, elastisitas harga) adalah beberapa praktek SMA yang
terkenal (guilding et al. 2000).
Dalam penelitian ini kita fokus pada harga strategis karena lebih menarik daripada
pesaing akuntansi untuk keperluan studi ini dan selanjutnya adalah teknik yang digunakan
secara luas di bidang SMA (guilding et al. 2000). Metode peta mengorganisir diri (SOM),
khususnya, telah dikembangkan untuk meningkatkan kemampuan visualisasi informasi
(misalnya Churilov et al. 2005). SOM adalah teknik jaringan saraf yang dapat menggunakan
data multidimensi dan setelah pelatihan peta itu ke topologi jaringan dua dimensi. Teknik ini
peta barang serupa data dekat satu sama lain di grid, menjaga hubungan antara data dalam
bentuk tampilan topologi. SOM telah digunakan di lebih dari lima ribu aplikasi (Oja et al.
2003), di banyak daerah yang berbeda di mana kemampuan visualisasi penting, seperti di
diagnosis kanker payudara (misalnya Chen et al. 2000), profil pelanggan dan segmentasi
(Ultsch 2002), analisis lingkungan ekonomi (misalnya Länsiluoto et al. 2002a), perbandingan
industri siklus (misalnya Länsiluoto et al. 2002b) dan klasifikasi pasien kanker prostat ke
dalam kelompok risiko (misalnya Churilov et al. 2005). Namun, hanya ada beberapa studi
pembiayaan mana SOM telah digunakan. Kiviluoto (1998) dan Serrano-Cinca (1996) telah
menggunakan SOM untuk memprediksi kebangkrutan, Tan et al.
Penelitian ini membahas cara-cara di mana akuntan strategis dapat menghasilkan dan
menyampaikan informasi dalam proses penetapan harga, juga mempertimbangkan tingkat
harga pesaing. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menggambarkan bagaimana SOM dapat
digunakan untuk menilai efek dari perubahan kebijakan harga (yaitu simulasi) pada posisi
harga beberapa pengecer kelontong Finlandia. Jenis penilaian ini menarik karena para
pengecer dapat mengevaluasi kesenjangan antara saat ini dan posisi harga yang diharapkan
serta menilai berapa banyak mereka dapat atau harus mengubah kebijakan harga untuk
mencapai posisi yang diinginkan. Ketika penilaian telah dilakukan pengecer dan akuntan
strategis dapat mengevaluasi bagaimana struktur biaya mereka harus diubah untuk mencapai
posisi baru yang diinginkan menguntungkan strategis. Di sisi lain, akuntan dapat melakukan
penilaian posisi harga untuk menganalisis berapa banyak mereka bisa menaikkan harga masih
tetap mempertahankan posisi harga saat ini. Akuntan strategis juga dapat mengevaluasi
bagaimana posisi pesaing berubah sebagai akibat dari kebijakan harga berubah. Ada juga
banyak kemungkinan lain untuk harga strategis meskipun kami hanya menunjukkan beberapa
kemungkinan ini dengan harga pasar nyata.
Struktur trakhir adalah sebagai berikut. Pertama, kami mengenalkan data kami dan
variabel yang digunakan. Kedua, kami menyajikan teknik SOM yang telah kami gunakan
dalam penelitian ini, dan berikan beberapa alasan mengapa kita menggunakan teknik yang
dipilih. Dalam Bagian terakhir kita menafsirkan hasil kita dan menarik kesimpulan.
METODOLOGI

Data empiris dan variabel

Data kami diperoleh dari Pusat Penelitian Konsumen Nasional (Finlandia) seperti
asosiasi yang independen. Database kami berisi 135 pengecer kelontong dengan omset adalah
antara EUR 940 ribu juta dan EUR 30.100.000 pada tahun 1995. Data ini terdiri dari lima
kelompok pengecer kelontong Finlandia; K-kelompok (40 pengecer), S-kelompok (32), T-
group (27), Eka (15), Elanto (3), baik pengecer kelontong independen (3) dan akhirnya lima
belas pengecer yang kelompok tidak dikenal.
Kami membatasi harga maksimum dari produk dalam analisis sehingga mereka tidak
bisa melebihi harga maksimum produk yang setelah kenaikan harga produk. Jadi jika harga
produk tersebut telah diangkat oleh beberapa pengecer sebesar 10 persen dalam analisis
kemudian beberapa harga dapat melebihi harga maksimum produk tersebut dan harga melebihi
ini telah disesuaikan sehingga tidak naik lebih dari harga maksimum produk di seluruh dataset.
Keterbatasan yang sama diterapkan untuk harga berkurang.

Pemilihan teknik yang tepat untuk penelitian

Tiga paling umum digunakan teknik clustering teknik partisi (K-means), teknik hirarkis
(pohon keputusan) dan model berbasis teknik (peta mengorganisir diri) (Han & Kamber 2001,
346-81 lihat juga Berry & Linoff 2000, 93-94 dan 102-21). Dalam paragraf berikut kita
membahas secara singkat alasan pemilihan SOM sebagai teknik pengelompokan untuk tujuan
penelitian kami.
Teknik clustering memperkenalkan memiliki kekuatan dan kelemahan mereka sendiri.
Kami memilih teknik SOM karena kami tidak ingin menentukan jumlah cluster a priori
(seperti yang harus kita lakukan dengan menggunakan k-means). Selain itu, kami ingin
memanfaatkan teknik benar melakukan jika ukuran cluster bervariasi (ini tidak akan terjadi
ketika menggunakan k-means).
Data dan variabel empiris Data kami diperoleh dari National Consumer Research
Center (Finlandia). Lembaga ini bersifat independen, yaitu tidak bersekutu dengan kelompok
manapun toko kelontong. Data tersebut berasal dari tahun 1995 dan mencakup harga 237
produk kelontong (lihat Lampiran 1). Kisaran harga produk antara EUR 0,12 (Fazer liquorice /
# 221) dan EUR 27 (fillet dalam ternak / # 20). Database kami berisi 135 peritel grosir yang
omzetnya antara EUR 940 ribu juta dan EUR 30.1 2 juta pada tahun 1995. Data terdiri dari
lima kelompok peritel kelontong Finlandia; K-group (40 pengecer), S-group (32), T-group
(27), Eka (15), Elanto (3), keduanya peritel kelontong independen (3) dan akhirnya berusia
lima belas tahun pengecer yang kelompoknya tidak dikenal
Kemungkinan Pengecer Grocery 125 cukup pengecer kecil karena kita bisa
memperkirakan ukuran pengecer menurut lokasi dari 57. 58 adalah peritel kecil dan berada
dalam kelompok yang sama dengan 56. Pengecer 53 dan 55 termasuk dalam kelompok yang
berbeda dan secara geografis sangat dekat satu sama lain. 53 dan 55 juga memiliki omzet yang
sama dan karenanya bisa jadi dianggap sebagai pesaing. Pengecer 54 terletak pada jarak
beberapa kilometer dari 53 dan 55 tapi 54 adalah pesaing untuk 55 karena mereka memiliki
hampir Omset produk belanjaan yang sama. Pesaing geografis terdekat untuk 54 adalah 56
dengan jarak kurang dari tiga kilometer. Di sisi lain pengecer 57 dan 58 juga merupakan
pesaing yang dekat karena mereka memiliki omzet yang sama terletak di daerah yang sama;
jarak antar pengecer kurang dari tiga kilometer. Pesaing terdekat dari 56 adalah 53, 54 dan 55
dalam jarak beberapa kilometer. Kami membatasi harga maksimum produk dalam analisis
sehingga mereka tidak bisa melebihi harga maksimal produk itu setelah kenaikan produk
harga.
Algoritma partisi yang paling terkenal dan umum digunakan adalah k-means (Han &
Kamber 2001, 349 dan Wang 2001). Pengguna harus menentukan k, yaitu jumlah cluster,
terlebih dahulu, yang merupakan salah satu kelemahan dari k-means. Teknik k-means tidak
cocok untuk menemukan cluster dengan nonkonvex bentuk atau kelompok dengan ukuran
yang sangat berbeda. Selanjutnya, sensitif terhadap kebisingan dan kebisingan titik data outlier
(Han & Kamber 2001, 350 dan Kiang & Kumar 2001 lihat juga Wang 2001)
Kelompok teknik kedua adalah pengelompokan hirarkis (yaitu pohon keputusan)
teknik. Mereka bekerja dengan mengelompokkan benda data ke dalam pohon kluster. Kualitas
dari teknik clustering hirarkis murni menderita ketidakmampuan untuk melakukan
penyesuaian sekali keputusan gabungan atau split telah dieksekusi, mana yang terbesar
masalah tentang teknik hirarkis. (Han & Kamber 2001, 354-6)
Kelompok ketiga adalah teknik clustering berbasis model yang mengikuti syaraf
pendekatan jaringan 4 (misalnya peta pengorganisasian sendiri). (Han & Kamber 2001, 376-
81).
Peta mengorganisir diri

Jaringan di peta yang mengatur dirinya sendiri biasanya terdiri dari dua lapisan neuron:
lapisan input dan lapisan output. Neuron pada lapisan output disusun dalam grid dan
dipengaruhi oleh tetangga mereka dalam grid ini. Tujuannya adalah untuk secara otomatis
mengelompokkan pola masukan sedemikian rupa bahwa pola-pola yang sama yang diwakili
oleh output neuron yang sama, atau oleh salah satu tetangganya. Input adalah 237 harga
produk dari 135 pengecer kelontong. Output dalam kasus kami adalah kelompok pengecer
yang memiliki tingkat harga yang sama. Cluster ini tidak diketahui kapan proses pelatihan
dimulai, yaitu, selama proses pelatihan jaringan tidak memiliki pengetahuan tentang output
yang diinginkan. Proses pelatihan ini ditandai dengan persaingan antara neuron output. Pola
input (harga produk pengecer kelontong ini) disajikan ke jaringan satu per satu, secara acak.
Neuron keluaran bersaing satu sama lain untuk diaktifkan atau dipecat. Output neuron dengan
vektor referensi yang terdekat dengan vektor input disebut pemenang (Haykin 1999 58).
Vektor referensi pemenang disesuaikan dalam arah vektor input, dan begitu pula vektor
referensi dari neuron sekitarnya di output array (Ultsch 1993, 308).
Biasanya, neuron pada lapisan output diatur baik dalam kotak persegi panjang atau
heksagonal (Ripley tahun 1996, 323). Sebuah neuron dalam kotak persegi panjang memiliki
empat tetangga dan neuron di grid heksagonal memiliki enam tetangga, kecuali orang-orang di
tepi grid.
Ada dua parameter pembelajaran yang harus dinyatakan: tingkat pembelajaran dan
parameter lebar lingkungan. Tingkat belajar mempengaruhi ukuran penyesuaian vektor
referensi setelah setiap langkah pelatihan, sedangkan parameter lebar lingkungan menentukan
sejauh mana neuron sekitarnya, tetangga, dipengaruhi oleh pemenang. Parameter tambahan
adalah panjang pelatihan, yang mengukur waktu proses, yaitu jumlah iterasi melalui data
pelatihan.

Latihan

Kami menggunakan Self-Organizing Map Paket Program (SOM_PAK) versi 3.1 dalam
pelatihan peta. Tim SOM Programming dari Universitas Helsinki Teknologi telah
mengembangkan SOM_PAK tersebut. (Kohonen et al. 1995) Program menggunakan algoritma
pembelajaran kompetitif, seperti yang dijelaskan di bagian sebelumnya. Peta yang dilatih yang
divisualisasikan dengan menggunakan demo NENET versi 1.1 dimana kita memiliki
kemampuan visualisasi yang lebih baik daripada kemampuan SOM_PAK 3.1.
Kami mulai dengan standarisasi variabel masukan ke kisaran [-1,1] karena kita
mencoba untuk memberikan semua variabel berat yang sama dan untuk meningkatkan akurasi
dan efisiensi pelatihan peta (Han & Kamber 2001, 105 & 339 lihat juga Kaski & Kohonen
1998). Kami membangun beberapa peta - semua peta termasuk seluruh database dengan 135
pengecer dan harga dari 237 toko dan memilih produk-peta dengan kesalahan kuantisasi
terendah. Kami memilih topologi jaringan yang heksagonal dengan 4 x 5 neuron. Panjang
pelatihan adalah 10 000 di bagian pertama, 100 000 di bagian kedua dan bagian 200000.
terakhir Tingkat pembelajaran adalah 0,5 di bagian pertama, 0,05 di bagian kedua dan 0,01 di
bagian terakhir. Kami menggunakan nilai-nilai ini karena setelah beberapa set pelatihan yang
berbeda kami menemukan bahwa nilai-nilai ini membawa hasil terbaik. Jarak Euclidean dari
setiap vektor input dan vektor referensi pencocokan (kesalahan kuantisasi) yang terbaik adalah
4,521150.

HASIL

Analisis kelompok produk tertentu yang menarik ketika pengecer menganalisis

kemungkinan efek pada posisi harga dalam kasus ketika mereka mampu (atau harus)
mengubah harga mereka dalam satu kelompok produk tertentu sebagai hasil dari operasi yang
lebih efisien. Di pengecer sisi lain akan tertarik untuk mengetahui apakah posisi mereka akan
berubah jika mereka ingin menaikkan harga mereka dalam satu kelompok produk tertentu
ketika bertujuan untuk meningkatkan profitabilitas mereka. Jenis kelompok produk yang lebih
kecil perubahan spesifik yang lebih realistis dalam pengaturan harga pengecer karena
perubahan ini lebih mudah diterapkan daripada perubahan harga semua produk. Di sisi lain,
mungkin sulit untuk memilih produk harga yang akan diubah. Kesulitan ini memberikan
alasan untuk menganalisis perubahan dari semua harga produk dan efek mereka mungkin pada
posisi
Mengidentifikasi cluster

Gambar 1a menunjukkan misalnya daerah hitam horisontal antara dua neuron di tengah
peta, yang menunjukkan perbedaan antara dua sel yaitu perbatasan cluster. Dan Gambar 1b
menunjukkan delapan cluster A-F2 dengan 237 variabel (yaitu harga produk kelontong). Kami
berasal properti dari cluster dari pesawat fitur manual. Beberapa pesawat ini, khususnya peta
biasa yang telah disebut dalam Tabel 1, disajikan pada Gambar 2. Kita dapat memahami
hubungan antara pesawat fitur (Gambar 2) dan U-matriks (Gambar 1) dengan cara yang U-
matrix dicapai ketika semua pesawat fitur yang disatukan. Karena itu, ketika peritel 55 terletak
di pojok kanan pada Gambar 1 juga akan berada di tempat yang sama di semua pesawat fitur
pada Gambar 2.
Perubahan harga dari semua produk

Gambar 3 menunjukkan bahwa kenaikan tujuh persen di harga 53 akan membawanya

ke cluster yang sama dengan 57 (B). Jarak geografis mereka hanya beberapa kilometer dan
kenaikan ini mungkin dalam harga bisa merangsang pelanggan dengan sensitivitas harga
tinggi untuk mengubah pengecer kelontong mereka. Situasi pengecer 54 (awalnya dalam
cluster E) cukup menakjubkan dan tidak menguntungkan karena jika perubahan harga yang
antara -5 dan +3 persen lokasinya tidak berubah. Kemudian hanya pengurangan tujuh persen
harga akan membawa 54 untuk cluster termurah (F2). Di sisi lain, kenaikan sepuluh persen
dari harga membawa 54 untuk cluster paling mahal kedua (A2). Dalam sub bab berikutnya
kita fokus pada perubahan dalam kelompok produk tertentu dan efek mereka pada posisi
harga pengecer. Kita mulai dengan menganalisis perubahan tingkat harga produk susu.

Mengubah harga produk susu

 Gambar 4 menggambarkan situasi di mana harga produk susu (yaitu produk 55-65)
telah diubah dan semua harga produk lainnya telah tinggal di tingkat yang asli. Pertama-tama
kita dapat melihat bahwa perubahan pada peta yang lebih kecil (meskipun kelompok produk
tertentu perubahan tingkat harga yang lebih besar) pada Gambar 4 dari pada Gambar 3
sebagai akibat dari perubahan dalam jumlah yang lebih kecil dari harga produk. Dan
akhirnya, Gambar 4 menunjukkan bahwa pengecer 58 dan 56 tidak dapat mengubah posisi
mereka dengan menurunkan atau meningkatkan hanya untuk harga produk susu.

Mengubah harga buah-buahan dan sayuran

Berikutnya, kita menyelidiki dampak dari buah dan sayuran (yaitu produk 89-109)
perubahan harga pada posisi pengecer. Umumnya, Gambar 5 menunjukkan bahwa perubahan
harga buah-buahan dan sayuran memiliki efek lebih pada posisi pengecer daripada perubahan
harga produk susu. Salah satu alasan untuk efek bisa menjadi lebih banyak produk dari dalam
analisis sebelumnya.
Pengecer yang paling mahal, 58 (A2), tidak mampu mengubah posisinya dengan
mengurangi harga buah dan sayuran sedangkan kenaikan 15 persen bergerak 58 ke sudut
paling mahal di peta. Jika 57 (B) menimbulkan harga hanya 5 persen, itu akan datang lebih
dekat dengan pesaing 58 meskipun mereka tidak akan berada di cluster yang sama meskipun
57 akan menaikkan harga sampai 50 persen.

Perubahan harga produk daging

Kenaikan harga produk daging sampai 50 persen tidak menyebabkan setiap gerakan
untuk 56 (cluster D). Bertentangan dengan stabilitas harga ini, penurunan tiga puluh persen
dalam daging harga produk mengarah 56 dekat dengan 54. Mereka akan berada di neuron
yang sama sebenarnya jika 56 mengurangi harga daging sebesar 30 persen dan 54 menaikkan
harga sebesar 10 persen secara bersamaan. Oleh karena itu, jika 54 berencana untuk
menaikkan harga produk yang daging mereka harus menyadari hasil akhir jika 56 mampu
mengurangi harga pada waktu yang sama.
Mengubah harga biskuit dan permen

Akhirnya, kita menggambarkan gerakan dari posisi harga saat kita mengubah harga
biskuit dan permen (yaitu produk 128-138 dan 200-224). Pada Gambar umum 7
menggambarkan bahwa posisi pengecer berubah ketika mereka mengurangi atau menaikkan
harga. Oleh karena itu, pengecer dapat mempengaruhi posisi mereka dengan mengubah harga
biskuit dan permen. Permen dan biskuit digabungkan karena mereka dapat dipahami sebagai
produk makanan kecil yang tidak perlu.

KESIMPULAN

Dalam penelitian ini kami telah digambarkan beberapa cara berbeda untuk mengubah
posisi harga strategis dari beberapa pengecer kelontong Finlandia. Seperti yang diharapkan
gerakan terbesar yang dicapai dengan mengubah harga semua produk. Jenis perubahan total
bisa sangat sulit untuk melakukan dalam praktek sejak posisi juga dapat dipindahkan dengan
melakukan perubahan kecil dalam kelompok produk tertentu. Penelitian ini juga
menunjukkan bahwa tidak semua perubahan kebijakan harga produk mempengaruhi posisi
harga pengecer, yang menekankan pentingnya analisis individu masing-masing pengecer.
Beberapa perubahan kebijakan harga tidak mempengaruhi posisi sama sekali dan beberapa
perubahan yang lebih besar tidak mempengaruhi posisi apapun lebih dari perubahan kecil
sudah dilakukan. Namun, dalam beberapa kasus bahkan perubahan kebijakan harga kecil
mempengaruhi posisi pengecer. Hal ini menunjukkan dengan jelas bahwa beberapa pengecer
memiliki kemungkinan yang lebih sedikit untuk mengubah posisi harga mereka dengan
mengurangi harga produk kelontong daripada yang lain.
Kami juga menemukan bahwa jika pengecer berencana untuk menaikkan harga
beberapa kelompok produk itu harus mempertimbangkan rencana pengecer pesaing sehingga
mereka tidak bergerak dekat dengan orang lain tiba-tiba. Oleh karena itu, akuntan pengecer
juga harus mencoba untuk menganalisis struktur biaya competitor mereka (guilding et al.
2000), kemungkinan mereka untuk mengurangi harga atau tekanan pesaing 'untuk menaikkan
harga produk mereka sebagai akibat dari bisnis yang tidak menguntungkan.