CHAPTER 21 PERUBAHAN BERKELANJUTAN

Tuntutan Perubahan Adaptif

Mohrman dan Cummings mengembangkan strategi “self-desain” sebagai tanggapan terhadap
sejumlah tuntutan yang dihadapi organisasi harus yang beradaptasi dengan lingkungan yang
bergejolak. tuntutan ini sangat menyarankan kebutuhan untuk “self-desain”, berbeda dengan
pendekatan tradisional untuk perubahan organisasi yang menekankan program yang sudah jadi
berubah sebagai acara berkala. Meskipun organisasi lebih memilih kontrol dan kepastian
melekat dalam perubahan tradisional, lima persyaratan untuk perubahan adaptif
di bawah ini menentang strategi “self-desain”:
1. Perubahan adaptif umumnya melibatkan pengubahan sebagian besar fitur organisasi dan
mencapai kecocokan di antara mereka dan dengan strategi perusahaan. Ini menunjukkan
perlunya proses perubahan sistemik yang memperhitungkan berbagai fitur dan hubungan
ini.
2. Perubahan adaptif umumnya terjadi dalam situasi yang mengalami perubahan cepat dan
ketidakpastian. Ini berarti bahwa perubahan tidak pernah sepenuhnya selesai, sebagai
struktur baru dan proses akan terus harus dimodifikasi agar sesuai dengan kondisi yang
berubah.Demikian, proses perubahan harus dinamis dan berulang, dengan organisasi terus-
menerus mengubah diri mereka sendiri.
3. Pengetahuan terkini tentang perubahan adaptif hanya menyediakan resep umum untuk
perubahan. Organisasi perlu belajar bagaimana menerjemahkan informasi itu ke struktur,
proses, dan perilaku tertentu. sesuai dengan staations mereka Tos umumnya memerlukan
inovasi dan pembelajaran di tempat yang cukup sebagai anggota learm dengan melakukan-
mencoba struktur dan perilaku baru, menilai efek mereka dan memodifikasinya jika
diperlukan. Dengan demikian, perubahan adaptif panggilan untuk pembelajaran o
konsistensi
4. Perubahan adaptif selalu mempengaruhi banyak pemangku kepentingan organisasi,
termasukpemilik, manajer, karyawan, dan pelanggan. Para pemangku kepentingan yang
berbeda ini cenderung memiliki tujuan dan minat yang berbeda terkait dengan proses
perubahan. Kecuali kalau perbedaan itu terungkap dan direkonsiliasi, dukungan antusias
untuk perubahan mungkin sulit dicapai. Akibatnya, proses perubahan harus
memperhatikan kepentingan dari banyak pemangku kepentingan.
5. Perubahan adaptif perlu terjadi di berbagai tingkat organisasi jika ada strategi baru
adalah menghasilkan perubahan perilaku di seluruh perusahaan. Puncak
eksekutif harus merumuskan strategi perusahaan dan memperjelas visi tentang apa yang
dibutuhkan organisasi untuk terlihat ingin mendukungnya. Tingkat menengah dan bawah
organisasi perlu ditaruh itu parameter luas ke dalam operasi dengan membuat struktur,
prosedur, dan perilaku untuk menerapkan strategi.
 Tahapan Aplikasi Strategy,
1. Strategi Perancangan Diri. Tahap awal ini menyediakan anggota organisasi
pengetahuan dasar dan informasi yang dibutuhkan untuk memulai dengan perubahan
adaptif.Ini melibatkan tiga macam kegiatan. Yang pertama adalah mendapatkan
pengetahuan tentang bagaimana caranyaorganisasi berfungsi, tentang mengatur
prinsip-prinsip untuk mencapai kinerja tinggi, dan tentang proses desain diri. Informasi
ini umumnya diperoleh melalui membaca materi yang relevan, menghadiri lokakarya
di rumah, dan berkunjung lainb organisasi yang berhasil menyesuaikan diri.
Pembelajaran ini khas dimulai dengan eksekutif senior atau dengan mereka yang
mengelola proses perubahan dan terjun ke tingkat organisasi yang lebih rendah jika
keputusan dibuat untuk dilanjutkan dengan desain sendiri. Kegiatan kedua dalam
meletakkan yayasan melibatkan penilaian menentukan nilai-nilai perusahaan yang
akan memandu proses perubahan. Nilai-nilai ini mewakili hasil kinerja dan kondisi
organisasi itu akan diperlukan untuk menerapkan strategi perusahaan. Mereka biasanya
ditulis dalam Sebuah pernyataan nilai yang dibahas dan dinegosiasikan di antara
banyak pemangku kepentingan di semua tingkatan organisasi. Kegiatan ketiga adalah
mendiagnosis organisasi saat ini untuk menentukan apa yang perlu diubah untuk
memberlakukan strategi perusahaan dan nilai-nilai. Anggota organisasi umumnya
menilai fitur yang berbeda dari organisasi, termasuk kinerjanya. Mereka mencari
ketidaksesuaian di antara keduanya -nya berfungsi dan kinerja dan kondisi yang
berharga. Dalam kasus sebuah sepenuhnya organisasi baru, anggota mendiagnosis
kendala dan kontinjensi di situasi yang perlu diperhitungkan dalam mendesain
organisasi.
2. Merancang. Dalam tahap kedua desain diri, desain dan inovasi organisasi
dihasilkan untuk mendukung strategi dan nilai-nilai perusahaan. Hanya parameter yang
luas dari organisasi baru ditentukan; detailnya harus disesuaikan dengan levelnya
dan pengelompokan dalam organisasi. Disebut sebagai “spesifikasi minimum
desain, ”proses ini mengakui bahwa desain perlu disempurnakan dan dimodifikasi
sebagai mereka diimplementasikan di seluruh perusahaan.
3. Menerapkan dan Menilai. Tahap terakhir ini melibatkan implementasi yang dirancang
organisasi berubah. Ini termasuk siklus pembelajaran tindakan yang sedang
berlangsung: berubah struktur dan perilaku, menilai kemajuan, dan membuat
modifikasi yang diperlukan. Informasi tentang seberapa baik implementasi berjalan
dan seberapa baik desain organisasi baru bekerja dikumpulkan dan digunakan untuk
memperjelas desain dan masalah implementasi dan membuat penyesuaian yang
diperlukan. Proses pembelajaran ini berlanjut tidak hanya selama implementasi tetapi
tanpa batas sebagai anggota secara berkala menilai dan memperbaiki desain dan
mengubahnya agar sesuai dengan kondisi yang berubah.

Organisasi Belajar
Banyak literatur tentang organisasi pembelajaran adalah preskriptif dan mengusulkan bagaimana
organisasi harus dirancang dan dikelola untuk mempromosikan pembelajaran yang efektif.
Meskipun relatif sedikit penelitian sistematis untuk mendukung tempat ini, ada yang berkembang
konsensus di antara para peneliti dan praktisi tentang organisasi tertentu. Fitur yang menjadi ciri
organisasi pembelajaran. Kualitas-kualitas ini saling berkaitan memperkuat dan jatuh ke lima
kategori yang saling terkait:
Struktur — struktur Organisasi menekankan kerja tim, jumlah lapisan yang lebih sedikit,
hubungan lateral yang kuat, dan jaringan lintas batas organisasi baik internal dan eksternal ke
perusahaan. Fitur-fitur ini mempromosikan berbagi informasi, keterlibatan dalam pengambilan
keputusan, pemikiran sistem, dan pemberdayaan.
Informasi sistem — Organisasi belajar melibatkan pengumpulan dan pemrosesan informasi, dan
akibatnya, sistem informasi organisasi pembelajaran menyediakan infrastruktur untuk OL.
Sistem ini memfasilitasi akuisisi, pemrosesan, cepat dan berbagi informasi yang kaya dan rumit
dan memungkinkan orang untuk mengelola pengetahuan untuk keunggulan kompetitif. praktik
sumber daya — Manusia sumber daya, termasuk penilaian, penghargaan, dan latihan, dirancang
untuk menjelaskan kinerja jangka panjang dan pengembangan pengetahuan; mereka memperkuat
akuisisi dan berbagi keterampilan dan pengetahuan baru.

Budaya organisasi — Organisasi pembelajar memiliki budaya yang kuat yang mempromosikan
keterbukaan, kreativitas, dan percobaan di antara anggota. Nilai-nilai dan norma-norma ini
memberikan dukungan sosial mendasar yang diperlukan untuk pembelajaran yang sukses. Mereka
mendorong anggota untuk memperoleh, memproses, dan berbagi informasi; mereka memupuk
inovasi dan menyediakan kebebasan untuk mencoba hal-hal baru, untuk mengambil risiko
kegagalan, dan belajar dari kesalahan.

Kepemimpinan — Seperti sebagian besar intervensi ditujukan untuk perubahan berkelanjutan, OL

dan KM
tergantung sangat berpengaruh pada kepemimpinan yang efektif di seluruh organisasi. Pemimpin
dari organisasi belajar secara aktif memodelkan keterbukaan, pengambilan risiko, dan refleksi
perlu untuk belajar. Mereka juga mengkomunikasikan visi pembelajaran yang memikat
organisasi dan memberikan empati, dukungan, dan advokasi pribadi diperlukan untuk
memimpin orang lain ke arah itu.

Intervensi Manajemen Pengetahuan

Tahapan Aplikasi Intervensi KM (Knowledge Management) berkembang pesat di OD
(Organisational Development) dan mencakup rentang strategi dan metode perubahan. Meskipun
tidak ada pendekatan universal untuk KM, proses perubahan ini membahas langkah-langkah
penting untuk menghasilkan, mengatur, dan mendistribusikan pengetahuan dalam organisasi:
1. Membangkitkan pengetahuan
2. Mengorganize pengetahuna
3. Mendistribusikan pengetahuan
Perubahan Organisasi yang membangun

Salah satu intervensi perubahan berkelanjutan terbaru melibatkan perancangan keseluruhan

organisasi untuk perubahan dan bukan hanya untuk operasi normal. Berdasarkan tindakan
ekstensifpenelitian di Pusat Organisasi Efektif University of Southern California,
Lawler dan Worley telah mengembangkan pendekatan built-to-change (B2C) untuk mendesain
organisasi.Ini didasarkan pada fakta sederhana bahwa sebagian besar organisasi dirancang
un tuk stabilitas dan operasi yang dapat diandalkan. Elemen desain dan praktik manajerial mereka
memperkuat perilaku yang dapat diprediksi yang ditujukan untuk mempertahankan
kompetitif tertentu keuntungan.Lawler dan Worleyberpendapat bahwa banyak upaya perubahan
tidak berhasil, tidakkarena resistensi manusia atau kurangnya kepemimpinan visioner, tetapi
karena organisasi adalah dirancang agar stabil. Stabilitas internal seperti itu dapat menjadi resep
untuk kegagalan dengan cepat berubah lingkungan. Dalam situasi ini, kemampuan untuk berubah
secara konstan adalah yang terbaik berkelanjutan sumber keunggulan kompetitif. Intervensi B2C
membantu organisasi Desain diri mereka sendiri untuk berubah. Pedoman Desain Intervensi B2C
termasuk pedoman seperti berikut untuk bagaimana organisasi komponen desain dapat
dikonfigurasi untuk mempromosikan perubahan:

Managing Talent. Desain B2C diarahkan untuk memilih, mengembangkan, dan mengelola
bakat yang tepat untuk berubah. Praktek seleksi mencari pembelajar cepat yang menginginkan
untuk mengambil inisiatif, menginginkan pertumbuhan profesional, dan berkembang pada
perubahan. Pekerjaan kontrak tentukan dengan jelas bahwa perubahan itu diharapkan dan
didukung
untuk perubahan adalah a kondisi pekerjaan dan jalan menuju kesuksesan. Daripada deskripsi
pekerjaan yang spesifik, anggota didorong untuk menemukan apa yang perlu dilakukan dengan
sering
penetapan tujuan ulasan di mana tugas terus dinilai dan direvisi. Latihan
dan pengembangan berkelanjutan dan bertujuan untuk mendukung perubahan dan mendapatkan
nilai tambah keterampilan dan pengetahuan.
Penghargaan Sistem. Penghargaan memainkan peran kunci dalam memotivasi dan memperkuat
perubahan di Organisasi B2C. Bonus individu atau tim terikat langsung untuk mengubah sasaran,
belajar hal-hal baru, dan melakukan tugas-tugas baru dengan baik. Ini menetapkan garis yang jelas
melihat antara hadiah dan kegiatan perubahan. Bonus dapat mencakup hadiah satu kali
diberikan di akhir upaya perubahan tertentu, atau hadiah yang ditargetkan
ke fase yang berbeda
Struktur. Desain B2C menekankan struktur organisasi yang datar, ramping, dan fleksibel
yang dapat dikonfigurasikan dengan cepat ketika keadaan menuntut. Organik ini desain — proses,
matriks, dan struktur jaringan, misalnya — menempatkan pengambilan keputusan ke tangan
orang-orang yang paling dekat dengan pekerjaan dan lingkungan. Mereka memungkinkan anggota
untuk memproses informasi, membaginya dengan orang lain yang relevan, dan membuat
keputusan dengan cepat.Organik desain menjaga organisasi tetap terhubung dengan lingkungan,
jadi bahwa itu dapat mendeteksi perubahan eksternal dan menciptakan tanggapan inovatif untuk
mereka.
Informasi dan Proses Keputusan.
Dalam organisasi B2C, informasi dan keputusan pembuatan dipindahkan ke seluruh organisasi ke
mana pun mereka berada dibutuhkan. Sistem berbasis kinerja ini memastikan bahwa informasi itu
transparan
dan saat ini dan itu memberikan gambaran yang jelas tentang bagaimana organisasi sedang tampil
relatif terhadap pesaingnya. Mereka memungkinkan organisasi untuk membuat tepat waktu dan
relevan keputusan untuk mengikuti perubahan kondisi.

Kepemimpinan.
Desain B2C menekankan pentingnya kepemimpinan bersama di seluruh organisasi. Daripada
memiliki organisasi bergantung pada sumber terpusat kekuasaan dan kontrol, desain ini
menyebarkan kepemimpinan di berbagai tingkat organisasi. Ini mempercepat pengambilan
keputusan dan tingkat respons karena yang lebih rendah organisasi tidak perlu menunggu arah dari
atas ke bawah. Ini memberikan kepemimpinan pengalaman dan keterampilan untuk beragam
anggota, sehingga mengembangkan kader yang kuat bakat kepemimpinan. Kepemimpinan
bersama mendukung perubahan berkelanjutan dengan menyebar mengubah keahlian dan
komitmen di seluruh organisasi. Ini meningkatkan peluang bahwa para pemimpin yang kompeten
akan ada di sana untuk menjaga proses perubahan terus maju. Tahapan Aplikasi Lawler dan
Worley menekankan bahwa tidak semua organisasi harus dibangun untuk berubah kebanyakan
dapat mengambil manfaat dari menerapkan beberapa prinsip B2C. Intervensi ini terutama untuk
organisasi yang memiliki masalah beradaptasi dengan lingkungan yang kompleks dan cepat
berubah. Bagi mereka, lima inisiatif berikut dapat membantu transisi ke organisasi B2C:
1. Create a Change-Friendly Identity.
2. Pursue Proximity
3. Build an Orchestration Capability
4. Establish Strategic Adjustment as a Normal Condition.
5. Seek Virtuous Spirals.

Summary : Dalam bab ini, kami mempresentasikan intervensi untuk membantu organisasi
mengubah diri mereka sendiri terus menerus. Proses perubahan ini terutama berlaku untuk
organisasi yang dihadapiblingkungan bergolak di mana sumber-sumber tradisional keunggulan
kompetitif mengikis dengan cepat. Membangun kemampuan perubahan langsung ke dalam
organisasi sangat penting untuk terus diperbarui bentuk keunggulan kompetitif untuk
mengimbangi lingkungan yang berubah dengan cepat. Strategi perubahan desain diri membantu
perusahaan memperoleh kapasitas untuk merancang dan mengimplementasikan perubahannya
terus menerus. Desain-diri melibatkan berbagai level dari perusahaan dan banyak para
pemangku kepentingan dan termasuk serangkaian kegiatan berulang: memperoleh pengetahuan,
menghargai, mendiagnosis, merancang, menerapkan, dan menilai. Pembelajaran organisasi dan
intervensi manajemen pengetahuan membantu organisasi mengembangkan dan menggunakan
pengetahuan untuk berubah dan memperbaiki diri secara berkelanjutan. Organisasi intervensi
pembelajaran membahas bagaimana organisasi dapat dirancang untuk memajukan proses
pembelajaran yang efektif dan bagaimana proses pembelajaran itu sendiri bisa menjadi
ditingkatkan. Organisasi yang dirancang untuk mempromosikan pembelajaran dapat
menciptakan kontinu aliran pengetahuan yang berharga. Manajemen pengetahuan berfokus pada
bagaimana pengetahuan itu dapat diatur dan digunakan untuk meningkatkan kinerja organisasi.
Organisasi yang dibangun untuk diubah dirancang untuk perubahan, bukan stabilitas. Mereka
didasarkan tentang pedoman desain yang mempromosikan kemampuan perubahan dalam
manajemen bakat perusahaan, sistem hadiah, struktur, informasi dan proses pengambilan
keputusan, dan kepemimpinan. Di sebuah lingkungan yang berubah dengan cepat, kemampuan
perubahan ini dapat menjadi sumber berkelanjutan keunggulan kompetitif.