Peran Dialog dalam Proses Berpikir Strategis

Ketika kita memikirkan dialog dalam konteks strategi, kita sering memiliki citra orang-orang
berkumpul untuk berbicara. Tetapi itu terlalu umum dan jelas. Kita cenderung tidak membedakan
berbagai cara menyusun pembicaraan untuk mendukung pemikiran strategis, kita juga tidak
memikirkan tujuan pembicaraan yang diperlukan.

Sebagian besar dari kita telah lupa atau tidak pernah tahu bagaimana manfaat dialog dengan proses
belajar kreatif dan kognitif yang penting untuk belajar berpikir secara strategis. Debat dan diskusi telah
menjadi favorit selama abad terakhir sebagai metode pembelajaran instrumental yang kompatibel
dengan kebutuhan. dari era ilmiah rasional teknis. Ketika kita beralih dari kerangka kerja perencanaan
strategis menuju kerangka berpikir strategis, kita perlu membiasakan diri dengan dialog.

Bagian V terdiri dari dua bab. Bab 12 memband ingkan, berdialog, berdiskusi, dan berdebat dalam
proses berpikir strategis. Ketiganya dibedakan untuk tujuan belajar berpikir secara strategis, bukan
untuk membelah rambut. Setelah itu, fokus semata-mata pada dialog. Diskusi tentang tiga faktor dari
dialog strategis yang baik juga termasuk dalam bab pertama ini. Bab 13 menyajikan penyelidikan kritis
sebagai bagian integral dari dialog dan juga menguraikan tujuh dimensi strategi yang bermanfaat
untuk memperkaya dialog strategis. Subbagian terakhir melihat bagaimana dialog dipelajari dan
digunakan dalam proses pembelajaran informal tiga tahap.

Sudah ada banyak sumber yang sangat baik untuk mengembangkan dan menggabungkan debat dan
diskusi dalam sebagian besar lingkungan pengembangan strategi tradisional, seperti kursus-kursus
korporasi dan universitas, tetapi jauh lebih sedikit sumber tentang dialog yang ada. Oleh karena itu,
Bagian V melihat secara paling dekat dan khusus tentang peran dialog dalam belajar untuk berpikir
secara strategis. Penekanan di sini adalah pada dialog sebagai alat komunikasi yang penting untuk
eksplorasi di dalam, domain menyelam yang lebih dalam dan sebagai sarana untuk mendukung proses
pembelajaran strategis.

Berita baiknya adalah bahwa dialog telah ada selamanya, dan itu bisa dipelajari. Ada sejumlah dialog
yang berbasis keterampilan dan dapat diajarkan dalam pengaturan pembelajaran formal
konvensional. Ada aspek lain yang berdasarkan pengalaman, dan ini membutuhkan refleksi kritis, yang
hanya dapat dipelajari secara informal. Kabar buruknya adalah dialog membutuhkan waktu, disiplin,
dan komitmen untuk berlatih agar dapat mengambil manfaat dari pola pikir pemikiran strategis. Dialog
bukan tentang efisiensi atau singkatnya dalam jangka pendek. Ini tentang keberlanjutan dan
kemampuan beradaptasi untuk pengembangan strategi jangka panjang.

Sebagian besar program eksekutif perusahaan dan universitas mengajarkan pemikiran strategis
seolah-olah waktu adalah aspek penilaian yang paling penting, daripada berinvestasi dalam
mengembangkan kebiasaan dialog kritis, yang mengarah pada pengalaman tepercaya.

Dari para pemimpin politik hingga liputan media tentang proses organisasi pemerintah internasional
hingga pertemuan perusahaan, ada kekurangan model peran positif yang menunjukkan wacana
konstruktif dan kolaboratif, dialog, atau bahkan debat yang bagus. Dunia bisnis komersial kami
menyediakan banyak jalan pintas untuk menyelamatkan pikiran kita yang timpang. Poin-poin dan
gigitan suara telah menggantikan dialog, diskusi, dan debat dalam hal presentasi strategi. Kami
mengharapkan dan menerima gigitan suara sebagai mode untuk memberi dan menerima informasi
dalam rapat, email, panggilan telepon, panggilan konferensi; dan presentasi PowerPoint berfungsi
sebagai kelonggaran bagi materi abu-abu kami yang puas dalam seminar dan kursus. "Get to the point"
diutamakan daripada proses berpikir dialogis yang generatif, adaptif, dan inovatif. Kami dengan sedih
meyakinkan diri kami bahwa kami hanya perlu fakta untuk berpikir secara strategis. Brevity mewakili
fakta, dan fakta mewakili "cukup dekat dengan kebenaran."

Di ujung spektrum adalah pertemuan strategi yang dilakukan dengan menggunakan apa yang disebut
wacana "diplomatik" — di mana maksudnya dengan sengaja dicairkan dan pesannya begitu berbelit-
belit sehingga kurang. keaslian atau relevansi. Kedua ujung spektrum dialog tidak memiliki pertanyaan
atau refleksi kritis. Tidak heran ada kekurangan pemikir strategis.

Pemikiran singkat disalahartikan untuk analisis, dan diajarkan dan dihargai seolah-olah mampu
mengarah pada strategi yang inovatif dan berkelanjutan.

Cukup sering, saya menemukan bahwa banyak klien eksekutif saya tidak memiliki ingatan pribadi
tentang dialog untuk digunakan sebagai titik referensi untuk pemikiran strategis. Ironisnya,
perusahaan mengaku putus asa untuk pemikir strategis, tetapi banyak yang menolak atau
mengabaikan dimasukkannya dialog kritis dalam proses belajar berpikir secara strategis.

Selain itu, sebagian besar program eksekutif perusahaan dan universitas mengajarkan pemikiran
strategis seolah-olah waktu adalah aspek penilaian yang paling penting, daripada berinvestasi dalam
mengembangkan kebiasaan dialog kritis, yang mengarah pada pengalaman tepercaya. Kerangka yang
sudah ketinggalan zaman ini — yang telah menetapkan waktu sebagai yang terpenting bagi hal lain —
memohon untuk dihancurkan.

Comparison of Dialogue, Discussion, and Debate

Dialog adalah kemampuan serbaguna, vital, dan dapat dipercaya dalam lingkungan pembuatan
strategi global di mana banyak hal tidak pasti, terus berubah, dan di luar kendali. Istilah dialog, diskusi,
dan debat sering digunakan secara sinonim ketika merujuk pada sifat pembicaraan dalam pertemuan
strategi. Meskipun dialog adalah kata yang biasa diperjuangkan, namun sering digunakan secara
umum. Dialog adalah teknik komunikasi yang paling kritis untuk digunakan dalam mendukung proses
pembelajaran strategis, tetapi diskusi dan debat juga memiliki tempat — masing-masing dapat dan
harus digunakan di berbagai tempat dalam proses berpikir strategis.

Baik diskusi maupun debat memiliki keterbatasan dalam kemampuan mereka untuk menciptakan dan
mengembangkan lebih lanjut kemungkinan-kemungkinan baru dalam berpikir, karena baik debat
maupun diskusi tidak menantang atau menguji asumsi-asumsi yang mendasarinya. Diskusi dan debat
paling berguna sebagai teknik pengujian terfokus untuk ide-ide spesifik yang dihasilkan sebagai
hasilnya. dari proses dialog. Diskusi dan debat dapat berfungsi untuk menyoroti dan menantang
kesenjangan yang dihasilkan oleh dialog yang perlu ditangani. Mereka bisa menjadi sarana yang
bermanfaat untuk mengarahkan dan membimbing percakapan strategi menuju dialog.

Diskusi dan debat, ketika diterapkan pada kerangka acuan konflik, tergantung pada data. Ketika kita
memegang kerangka konflik, kita memperhatikan fakta yang berbeda dan membuat makna berbeda
dari data yang kita perhatikan. Bukan melalui debat atau diskusi (yang menggunakan pembelajaran
sekuensial dan mekanis untuk pemecahan masalah) kami mengubah perbedaan situasional menjadi
perspektif strategis yang terbentuk dengan baik; alih-alih, dengan menghancurkan bingkai yang ada
dan membingkai ulang melalui dialog, pemecahan masalah strategis menjadi menguntungkan. Dialog
dalam domain pembelajaran yang lebih dalam diperlukan ketika ada konflik.

Dialogue

Sebelum melangkah lebih jauh, kita harus meluangkan waktu sejenak untuk melihat apa itu dialog dan
apa yang bukan. Dialog berasal dari akar bahasa Yunani, kata dialog terdiri dari dua bagian, dia dan
logo, atau “makna yang mengalir.” 1 Bukan di antara orang berdebat atau mengobrol, berharap untuk
mempertahankan posisi mereka terhadap satu sama lain. Sebaliknya, itu adalah antara dan di antara
orang-orang. Dialog itu sadar dan disengaja serta membutuhkan disiplin dan praktik.

Dalam membedakan debat dan diskusi dari dialog, William Isaacs, mantan direktur Proyek Dialog di
Pusat Pembelajaran Organisasional MIT, mencatat:

Dialog berupaya membuat orang belajar berpikir bersama — tidak hanya dalam arti menganalisis
masalah bersama, tetapi juga dalam arti memunculkan asumsi mendasar dan mendapatkan
wawasan mengapa mereka muncul. Dengan demikian, dialog dapat menghasilkan suatu
lingkungan di mana orang secara sadar berpartisipasi dalam penciptaan makna bersama

Pengambilan strategi adalah upaya besar yang terjadi dalam lingkungan yang sangat tidak dapat
diprediksi dan sangat kompetitif. Saya menemukan sangat sulit untuk membuat eksekutif gangbuster
melambat cukup lama untuk terlibat dalam dialog kritis, tetapi, pada akhirnya, ini memungkinkan
mereka untuk mempercepat dan maju. Paradoks ini adalah persis apa yang perlu kita akui untuk
belajar berpikir secara strategis.

Dialog mengakui bahwa setiap orang, betapapun cemerlang atau mampu, masih melihat dunia dari
perspektif tertentu dan bahwa ada perspektif lain yang kredibel dan sah yang dapat
menginformasikan pandangan itu.

Dalam sebuah artikel untuk publikasi Pusat Kepemimpinan Kreatif, NMDixon menjelaskan pentingnya
hubungan dalam dialog dan gagasan bahwa melalui interaksi, orang-orang mengakui keseluruhan,
bukan hanya utilitas, dari orang lain. ”3 Dialog adalah jenis yang unik komunikasi di mana
mendengarkan dan belajar diutamakan daripada berbicara dan membujuk. Itu membutuhkan
penangguhan kritik dan pendapat dan, sebaliknya, mempromosikan eksplorasi masalah dan masalah.
Dialog mempromosikan pemikiran kolektif dan kolaboratif melalui keseimbangan penyelidikan,
mendengarkan, merefleksikan, dan berbicara..

Poin penting untuk disoroti, terutama dalam lingkungan strategi tekanan tinggi yang digerakkan ego,
adalah bahwa dialog mengakui bahwa setiap orang, betapapun brilian atau cakapnya, masih melihat
dunia dari perspektif tertentu dan bahwa ada perspektif lain yang kredibel dan sah yang dapat
memberi informasi dilihat. Seperti yang saya sebutkan, bagi sebagian besar eksekutif, dialog kritis
bukan bagian dari pengalaman mereka, jadi ada keterampilan untuk dikembangkan di tingkat
fundamental. Praktik semacam itu membutuhkan waktu dan komitmen. Tetapi begitu eksekutif
melihat, mendengar, melakukannya, dan merenungkannya. dalam dialog kritis, kualitas kontribusi
mereka terhadap proses strategi berbicara untuk dirinya sendiri.

Diskusi

Kata dasar diskusi berasal dari bahasa Latin, yang berarti "menyelidiki dengan alasan atau argumen."
4 Ini juga menyiratkan pengembangan linier ke ujung berurutan. Diskusi, yang dibedakan dari dialog
dan debat, berfokus pada penyelesaian masalah; seperti debat, ia menggunakan pemikiran
konvergen. Diskusi umumnya tidak memiliki niat untuk mengeksplorasi atau mengubah pola makna
yang mendasarinya, dan mereka umumnya digunakan paling efektif untuk analisis yang terutama
kuantitatif dan konklusif. Baik melalui diskusi dan debat, kami mencoba mengartikulasikan posisi kami
dengan persuasi dan argumen.

Perdebatan
Sebaliknya, kata debat berasal dari bahasa Latin de and battuere, yang berarti "mengalahkan". Kata
ini didefinisikan dalam kamus sebagai "perselisihan dengan kata-kata atau argumen; diskusi yang
diatur tentang proposisi antara dua pihak yang cocok." 5 Debat dapat digunakan secara konstruktif
dalam proses pemikiran strategis untuk bergerak menuju keputusan. Ini adalah cara yang baik untuk
mengidentifikasi titik lemah dalam pemikiran kami dan cara yang baik untuk mengidentifikasi asumsi
dasar yang perlu ditantang tentang nilai-nilai dan kompetensi perusahaan. Sebelum atau setelah
debat, penting untuk menggunakan dialog kritis untuk menyaring data, memvalidasinya, dan
memeriksa perspektif inklusif dan luas. Dengan terlibat dalam dialog sebelum debat, kualitas debat
dapat ditingkatkan. Berpartisipasi dalam dialog setelah debat dapat lebih jauh menantang dan
menguji asumsi yang disorot selama debat.

Kurva pembanding

Dialog, diskusi, dan debat masing-masing dapat berfungsi sebagai dukungan dan sumber bagi yang
lain dalam proses berpikir strategis (lihat Gambar 12.1). Tidak ada perkembangan atau urutan linier
yang "benar" per se kapan harus terlibat dalam dialog, diskusi, atau debat dalam kehidupan nyata dari
pemikiran strategis. Yang penting adalah memiliki keterampilan dan keserbagunaan untuk
berpartisipasi dalam ketiganya (dialog, diskusi, debat) dan untuk mengetahui mana yang paling tepat
dan konstruktif di setiap titik dalam proses strategi.

Kepala teknik global untuk perusahaan peralatan medis menawarkan metafora keran air sebagai
gambar untuk menilai mana dari ketiga teknik komunikasi ini (dialog, diskusi, debat) yang diperlukan
selama proses pemikiran strategis. Dia mengklaim gambar itu membantunya melacak di mana dia dan
tim globalnya berada pada waktu tertentu. Ini gambar yang menyenangkan, dan berhasil! Dengan
menggunakan metafora ini, jika kita ingin memperluas pemikiran kita dan membutuhkan aliran
gagasan atau pemikiran yang berbeda, maka kita perlu “membuka keran” dan mempraktikkan dialog.
Di sisi lain, jika kita telah mengeksplorasi ide secara menyeluruh, mendengarkan, menguji pendapat,
dan mengundang posisi yang berlawanan dan melibatkan banyak orang, maka mungkin inilah saatnya
untuk secara bertahap berkumpul dan "menutup keran" dengan mendefinisikan masalah vis à vis
diskusi. Agar pada akhirnya untuk membuat keputusan dan menarik kesimpulan, kita mungkin ingin
menggunakan debat untuk "mematikan" faucet dan menghentikan aliran.

Dialog mendorong skenario menang-menang dan tidak mencoba meyakinkan atau mengubah orang
lain. Alih-alih, penekanannya adalah pada siklus mengajukan pertanyaan yang baik dan mendengarkan
dengan fokus. Peran dialog dalam belajar berpikir secara strategis adalah dengan mengajukan
pertanyaan alih-alih memberikan jawaban dan untuk menekankan penciptaan makna bersama,
bukannya memaksakan atau mendorong makna dari setiap pertanyaan. satu pasangan. Dialog
berbeda dengan sifatnya; oleh karena itu termasuk kualitas yang melekat dari ketidakpastian dan
perubahan. Ini mendukung proses pembelajaran dengan memungkinkan kita untuk melihat sesuatu
dengan lebih jelas dan benar.

Three Factors of a Good Strategic Thinking Dialogue

Saya terhibur dengan reaksi para eksekutif yang bekerja sama dengan saya ketika mereka mendengar
kata dialog dalam konteks pemikiran strategis: Mereka merasa ngeri dan memutar mata, yakin bahwa
dialog akan merusak proses pemikiran strategis. sampah tak berujung, atau mereka enggan membuka
sekaleng cacing yang mungkin tidak dapat mereka kendalikan atau kendalikan. Saya menemukan
bahwa eksekutif sering takut bahwa proses dialog mungkin tidak berkontribusi pada konten atau
memperkaya proses berpikir strategis. Dialog yang baik sangat berbeda; informasi, berisiko dan kritis.
Isaacs mencatat, "Dialog adalah disiplin pemikiran dan penyelidikan kolektif, suatu proses untuk
mengubah kualitas percakapan dan, khususnya, pemikiran yang ada di bawahnya." 6

Dialog pemikiran strategis yang baik diinformasikan, berisiko, dan kritis.

Berbicara, mendengarkan, dan merefleksikan adalah tiga bagian dari dialog strategi yang baik. Masing-
masing dapat menjadi fokus khusus pengembangan keterampilan, namun ketiganya tidak dapat
dipisahkan dalam mempraktikkan dialog yang baik. Beberapa tingkat coba-coba terjadi melalui
penggunaan dialog ketika kita bereaksi terhadap umpan balik orang lain atas tindakan dan keputusan
kita saat ini atau di masa lalu. bahwa refleksi dalam tindakan sering terjadi ketika para eksekutif
merespons pertanyaan dan kritik yang berlawanan dan ketika mereka mengalami dinamika dorongan
verbal dan intelektual — ujian dari keinginan yang berlawanan. Mereka tiba-tiba terkejut, baik dengan
mendengar diri mereka mengatakan sesuatu atau dengan tanggapan yang tidak terduga. seorang
pendengar.

Di antara para eksekutif yang diwawancarai, dialog bermetamorfosis menjadi kebiasaan sadar melalui
praktik. Mereka mengembangkan pengujian rutin dan memvalidasi asumsi mereka terhadap
pengalaman hidup mereka sebelumnya yang sukses, yang mencakup berbagai bentuk dialog dengan
beragam orang. Para ahli strategi ini dengan bersemangat mengantisipasi dan memasukkan dialog
yang keras dan mengenalinya sebagai metode pembelajaran yang disengaja. Komentar mereka
menunjukkan bahwa tantangan, yang sering ditemui melalui penggunaan dialog, adalah fasilitator
penting untuk belajar berpikir secara strategis.

Sebagai contoh, eksekutif Hong Kong merekomendasikan para calon ahli strategi

berbicara dengan banyak orang dan membaca semuanya, dan berkeras agar orang lain
mengajukan pertanyaan kepada Anda. Kita harus memikirkan apa yang tidak kita ketahui. Saya
pikir saya berbicara dengan begitu banyak orang yang berbeda dan menyatukan berbagai gagasan
dan pendapat kami — dan itu sangat bagus. Terkadang mungkin kelihatannya kita menghabiskan
banyak waktu membicarakan hal-hal yang tidak terkait dengan ekonomi atau teknologi, tetapi
semuanya terhubung ketika Anda mencoba menyusun puzzle besar — jadi mengapa tidak? Itu hal
yang paling membantu.

Salah satu eksekutif perusahaan teknologi Amerika mengatakan dia terus berkembang

orang pintar untuk diajak bicara dan memunculkan ide. Kami memiliki banyak orang yang benar-benar
pintar di sini — dan ego terkendali. Dan kita semua benar-benar fokus dan ingin membuat sesuatu
berfungsi, jadi itu bagus. Itu adalah ruang belajar yang bagus — di mana ide-ide dilemparkan ke mana-
mana dan Anda dapat mencoba berbagai hal — dan kemudian melemparkannya lagi.

Dalam memulai untuk mempraktikkan dialog tentang isu-isu strategis, saya menemukan itu berguna
sebagai alat untuk menguji informasi yang diketahui atau dipahami untuk menggabungkan kebiasaan
enam putaran mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut: (1) Apa lagi? (2) Kenapa lagi? (3) Siapa
lagi? (4) Di mana lagi? (5) Kapan lagi? (6) Bagaimana lagi? Biasanya diperlukan setidaknya enam
putaran dari semua enam pertanyaan sebelum eksekutif mulai membahas sesuatu — bahwa sesuatu
menjadi kepercayaan, asumsi, atau pemikiran kreatif baru dan pemahaman dan penghargaan untuk
kemungkinan perspektif dan asumsi yang sangat berbeda. Dengan latihan, latihan sederhana ini
menjadi kebiasaan berpikir yang mengarah pada refleksi. Akhirnya, praktik ini berkontribusi dalam
menghasilkan dialog strategis yang bermakna.

Jika kita ingin belajar pemikiran strategis, kita harus dapat mengambil bagian dalam dialog, dan kita
harus membuat strategi sampai taraf tertentu agar benar-benar berpartisipasi dalam dialog.
Dialog adalah bagian penting dari ranah pembelajaran yang lebih dalam, dan itu membutuhkan
komitmen dan praktik untuk menguasai sampai batas tertentu. Bagi mereka yang bertanggung jawab
memfasilitasi pemikiran strategis, ingatlah bahwa jika kita ingin belajar pemikiran strategis, kita harus
dapat mengambil bagian dalam dialog, dan kita harus membuat strategi sampai taraf tertentu agar
benar-benar berpartisipasi dalam dialog. Terlepas dari seberapa canggung atau mekanisnya kita
melakukan dialog awal ini, kita harus mulai melakukannya untuk mempelajari bagaimana rasanya dan
mengalami perubahan yang mereka bawa ke pengambilan keputusan strategis. Kita belajar arti dari
tindakan dengan melakukan hal itu, sama seperti kita berlatih mengendarai sepeda, bermain ski, atau
mengendarai mobil. Dialognya sama.

Agar ahli strategi mulai melihat pola kolektif dialog mereka, penting untuk mengambil waktu setelah
pertemuan untuk memperhatikan dan merefleksikan dialog atau diskusi atau debat. Di sinilah
meninjau catatan atau catatan dapat memberikan data untuk mengidentifikasi pola pengecualian
yang muncul atau mengakar, luasnya terbatas, atau keputusan prematur.

Good Strategy Dialogue Is Informed

Dialog yang baik diinformasikan, dalam arti bahwa para mitra memiliki pengetahuan substantif dan
terlibat dari posisi keingintahuan tentang keinginan untuk memahami orang lain. Mulai dengan niat,
tujuan dialog strategi yang diinformasikan adalah untuk memperluas parameter pemikiran saat ini,
memperdalam basis pengetahuan kita, memperkenalkan data baru, memperluas informasi dan ide,
dan memungkinkan kita untuk mendengarkan dengan cara yang berbeda. Terlibat dalam dialog
semacam ini dapat menuntun kita ke kemungkinan-kemungkinan baru jika dipraktikkan secara teratur
dan dengan cara yang disiplin dan penuh kepercayaan.

Kemampuan manusia untuk mengubah data menjadi informasi harus mendorong upaya
pengumpulan data dalam proses dialog strategis, bukan sebaliknya.

Sebelum melakukan dialog yang bermakna, kita perlu memiliki beberapa tingkat pembelajaran
instrumental yang substansial. Dengan kata lain, kita perlu tahu apa yang kita bicarakan. Permukaan,
atau ombak, ranah pembelajaran umumnya adalah bagaimana kita mendapatkan berbagai data dan
informasi. Kami menganalisis berdasarkan berbagai model untuk mendapatkan informasi yang valid
sebagai bagian dari dialog yang diinformasikan. Inilah yang memungkinkan kita memasuki dialog
dengan sesuatu selain perasaan kita yang belum teruji; itu memberi kita data dan informasi untuk
membawa sesuatu ke meja untuk berubah menjadi pengetahuan bersama dan makna baru. Seperti
yang kita lihat pada Gambar 12.2, data digunakan untuk menginformasikan dialog yang baik dan dialog
menginterpretasikan data.

Kemampuan yang tak tertandingi yang ada untuk mengumpulkan data saat ini sangat menggoda.
Sayangnya, fokusnya terlalu sering pada lebih banyak data daripada pada data yang baik. Tugas
menyaring, mengisi, referensi silang, dan mengkategorikan data dapat dengan mudah mengambil
kehidupan sendiri. Mengubah semua data ini menjadi informasi membutuhkan penalaran,
interpretasi, dan penilaian — semua fungsi mental manusia yang prosesnya lebih lambat daripada
yang digunakan oleh teknologi. Oleh karena itu, kemampuan kita untuk menghasilkan sejumlah besar
data telah jauh melampaui kemampuan kita untuk mengubahnya menjadi informasi yang bermakna.
Kemampuan manusia untuk mengubah data menjadi informasi harus mendorong upaya
pengumpulan data dalam proses dialog strategis, bukan sebaliknya.

Mitra dialog harus setuju bahwa dialog akan muncul dan pergi ke tempat-tempat yang tidak akan
didiskusikan oleh suatu diskusi atau debat, karena dialognya berbeda. Selalu ada unsur kejutan dan
ketidakpastian dalam dialog yang baik.
FIGURE 2.2

Dialog yang diinformasikan bukan tentang pembuangan data. Dialog yang diinformasikan berkisar
pada tiga masalah. Pertama-tama, kita harus berurusan dengan masalah-masalah substantif dari tugas
itu. Kita harus menggambarkan dengan cara apa pun yang tersedia bagi kita — mempertanyakan atau
menjelaskan — masalah yang kita lihat. Kedua, kita harus menjaga deskripsi dan contoh kita tetap
istimewa. Deskripsi harus dikaitkan dengan pertanyaan langsung, kebingungan, kesulitan, atau
potensi. Dan ketiga, mitra dialog harus setuju bahwa dialog akan muncul dan pergi ke tempat-tempat
yang tidak akan didiskusikan oleh suatu diskusi atau debat, karena dialog itu berbeda. Selalu ada unsur
kejutan dan ketidakpastian dalam dialog yang baik. Bagi sebagian orang ini menarik dan mempesona;
bagi yang lain itu menakutkan dan mengerikan.

Dialog Strategi Bagus Berisiko

Dialog strategi yang baik juga berisiko, karena memerlukan tantangan dan menguji asumsi dan
kepercayaan yang mendasari informasi dan pemikiran kita. Dalam strategi, dialog semacam itu
memaparkan kelemahan kita dalam berpikir dan dapat menyentuh saraf mentah yang tertanam
dalam dalam proses berpikir kita. Itu menuntut kita untuk menjadi rentan tentang apa yang kita sebut
dan uji sebagai berbagai “kebenaran” masalah kita. Pertanyaan-pertanyaan sulit untuk ditanyakan dan
sama sulitnya untuk dijawab.

Tanpa pengujian data dan informasi ini, kami menghadapi bahaya tidak memiliki dialog yang
konstruktif, tetapi pembicaraan tidak berarti yang hanya melanggengkan kerangka referensi kami saat
ini. Kami akhirnya menggunakan upaya komunikasi kami untuk mempertahankan informasi yang
belum teruji dan mungkin untuk memutuskan hubungan. Ini tidak banyak membantu pemikiran
strategis lebih lanjut. Itu membuat kita terkunci dalam kerangka kerja yang sama dan hanya
memungkinkan kita untuk membujuk, meyakinkan, menekan, atau memaksa orang lain untuk
menerima kerangka kerja kita — jebakan yang mengalahkan tujuan utama belajar berpikir secara
strategis.

Dimensi kognitif kognisi memunculkan kepalanya ketika kita mengambil risiko terlibat dalam dialog.
Saya menemukan bahwa kekhawatiran dan frustrasi adalah dua respons umum dari para eksekutif
yang terlibat dalam dialog strategi sejak awal. Proses dialog mencakup komponen pembelajaran yang
besar, yang menciptakan kondisi ketidakseimbangan. Ini menyebabkan perasaan alami
ketidakpastian, kurangnya kontrol, dan kerentanan. Sebaliknya, diskusi dan debat bersifat konvergen,
dan ada sedikit kenyamanan dalam mengetahui bahwa ada titik akhir. Tetapi dialog berbeda dan
membutuhkan penciptaan makna bersama. Ini membutuhkan ritme dengan mitra dialog kami, yang
mungkin memiliki kecepatan refleksi yang berbeda dan gaya yang berbeda dalam mengekspresikan
dan merespons. Titik akhir tidak dapat diprediksi.

Dialog strategi yang bermakna membutuhkan kejujuran dan keaslian.

Dalam upaya mengurangi risiko dan meningkatkan kemampuan kita untuk berbicara, mendengarkan,
dan merefleksikan secara optimal, kita perlu memiliki kepercayaan diri untuk berbicara, yang dapat
sangat ditingkatkan melalui pengalaman dan praktik. Kita juga perlu memiliki sesuatu yang spesifik
dan valid untuk dikatakan, dan kita perlu mempercayai lingkungan yang segera dan lebih besar.
Retribusi, ejekan, interupsi, dan ide-ide dihilangkan atau dirampok semuanya dapat menjadi
penghambat dialog yang bermakna, seperti halnya lingkungan yang tidak menghargai kerja sama.
Selain itu, kita perlu memercayai niat dan keterampilan para mitra dengan siapa kita berdialog. Dialog
strategi yang bermakna membutuhkan kejujuran dan keaslian. Bahasa dan artikulasi kadang-kadang
mengganggu, tetapi ini adalah masalah kecil jika maksud dari dialog itu asli dan benar.
Seorang eksekutif Polandia menjelaskan:

Penting untuk memiliki orang lain, terutama orang yang lebih muda atau dari industri yang
berbeda, untuk berbicara dan mendapatkan ide dan pendapat mereka. Dan kita harus sering
berbicara satu sama lain — tetapi saya tidak harus bermaksud dengan cara yang teratur — Anda
tahu, saya pikir itu membuat kebanyakan orang merasa tidak nyaman dan mereka tidak bisa
berpikir dengan cara yang baik jika terlalu terorganisir. Itulah sebabnya kedai kopi tidak akan
pernah ketinggalan zaman (tertawa) —mereka memang diperlukan untuk bisnis yang baik! Ini
adalah satu-satunya tempat orang benar-benar berpikir! (lebih banyak tawa)

Mencari dialog kritis dengan rekan kerja, profesional lain, dan orang asing secara aktif berisiko tetapi
penting untuk memperluas perspektif kita, merangsang imajinasi kita, mengidentifikasi faktor-faktor
yang dapat dan tidak bisa kita kendalikan, dan meningkatkan level dan kualitas pemikiran — untuk
menciptakan strategi kemenangan .

Dialog Strategi Bagus Sangat Penting

Tujuan dari dialog kritis adalah untuk membawa para mitra strategi ke titik waktu dalam berpikir dan
bertindak. Dialog kritis tidak dimaksudkan untuk tujuan menyerang atau mengalahkan lawan, seperti
dalam debat, atau untuk tujuan meyakinkan, seperti dengan diskusi. Bukan untuk mengkritik atau
meremehkan. Unsur mendengarkan berkaitan erat dengan berpikir dan berbicara. dan diadakan ke
tingkat yang lebih tinggi daripada berbicara atau membujuk. Pertanyaan digunakan untuk menyelidiki
dan mengeksplorasi asumsi dan keyakinan.

Dialog kritis melibatkan pertukaran penyelidikan yang jujur sebagai sarana untuk refleksi, dan
melibatkan berbagai perspektif tentang topik dialog yang sedang dihadapi. Mencerminkan dan
menanggapi pertanyaan memungkinkan mitra dialog untuk menyadari ketidakkonsistenan serta
konsistensi dalam ide dan pendapat mereka. Proses dialog kritis menyebabkan kita berpikir keras,
sehingga menciptakan kejelasan dan wawasan tidak mungkin ketika pikiran dan perasaan kita
terkandung secara internal.

Dialog kritis meliputi refleksi dari waktu ke waktu berdasarkan keputusan dan tindakan kita sendiri.
Selama dialog strategi, eksekutif secara rutin bertanya pada diri mereka sendiri, "Apa solusi dan
evaluasi saya saat ini?" Dan "Apa yang saya lakukan secara biasa dan spontan dalam situasi ini?" Dan
"Mengapa?" Saya mendorong para eksekutif untuk menuliskan tanggapan mereka, yang
memungkinkan mereka untuk berhenti, menunda penilaian mereka, dan lebih akurat
menggambarkan tindakan yang mereka tawarkan kepada orang lain. Menulis — bahkan catatan
singkat — bisa menjadi latihan kesiapan yang berguna untuk merenung karena itu memungkinkan kita
untuk mengenali pikiran dan perasaan yang membebaskan kita untuk mendengarkan secara terbuka,
menunda penilaian, dan mengeksplorasi. Menuliskan pemikiran dan penilaian orisinal menjadikannya
mudah diakses dan disimpan atau diambil, tetapi hanya setelah eksplorasi. Dialog kritis yang terarah
membutuhkan kesiapan afektif dan kognitif dari pihak kedua belah pihak, termasuk sikap ingin tahu.