ada yang utama garis pemisah

KONFLIK ANTARA INDIVIDU DAN KELOMPOK DALAM A

MENGUBAH ORGANISASI - TINJAUAN KONSEPTUAL

Fuad Cholisi dan Sri Mulyono

Abstrak

Pandangan tradisional melihat konflik sebagai sesuatu yang negatif dan merusak, dan
oleh karena itu harus dihindari. Kontradiksi, pandangan hubungan manusia memegang itu
konflik adalah bagian alami dan tak terhindarkan dari proses dan operasi organisasi,
yang tidak selalu merupakan hal yang negatif. Jika konflik ditangani secara konstruktif
dengan cara, itu dapat menyebabkan hasil yang positif. Esai ini bertujuan untuk mengeksplorasi
bagaimana sebuah
perubahan organisasi dapat menghasilkan konflik antara individu atau kelompok,
sifat dari konflik yang timbul, dan beberapa formulasi yang diusulkan untuk resolusi konflik.
Organisasi tampaknya harus terus berubah karena mereka harus terus
beradaptasi dengan situasi dan lingkungan yang terus berubah. Sementara penelitian berhasil
secara umum mengungkapkan bahwa konflik yang dihasilkan dari perubahan organisasi adalah
tidak dapat dihindari karena interpretasi individu yang berbeda dari fakta dan perbedaan
harapan, sumber perubahan organisasi mungkin termasuk kekuatan dan politik,
struktur organisasi, perbedaan budaya, dan perubahan lingkungan. Tidak penting
Pandangan mana dari konflik yang ada, sangat disepakati bahwa konflik perlu
diselesaikan untuk meningkatkan kinerja organisasi yang terlibat, dan
di antara strategi yang diusulkan untuk mengelola konflik adalah sembilan formulasi
diusulkan oleh Mullins dan Model Penanganan Konflik Thomas.

Kata kunci: konflik, pandangan tradisional, pandangan hubungan manusia, perubahan

organisasi,
kekuasaan, struktur organisasi, budaya, lingkungan, model resolusi.

Dalam dunia perubahan tanpa henti, organisasi terus dihadapkan

dengan situasi ketidakpastian, dan strategi untuk mengubah atau mengelola perubahan
tak terhindarkan menjadi masalah rumah tangga bagi organisasi untuk ditangani jika mereka
mau
bertahan. Sayangnya, organisasi bukan mesin, tetapi mereka terdiri dari
orang dengan latar belakang, minat, dan perilaku berbeda. Perubahan organisasi
berbagai upaya sering mengalami konflik yang diakibatkan baik oleh individu maupun
kelompok
perbedaan.
Selama bertahun-tahun, konflik menjadi perhatian khusus bagi para manajer,
ahli strategi manajemen, dan ilmuwan perilaku untuk studi dan diskusi karena
peran pentingnya dalam memastikan keberhasilan perubahan organisasi dan
kinerja. Ketika sampai pada makna konflik, bagaimanapun, ada antara dua pandangan yang
berbeda:
(1) konflik dipandang sebagai bahaya dengan konflik kemampuan merusak, dan konflik
sebagai fenomena yang dapat memiliki konstruktif atau efek merusak tergantung pada
bagaimana ia dikelola (Thomas, 1976; Schelling, 1980;Mullins, 1999);
(2) pendekatan-pendekatan selanjutnya terhadap konflik umumnya mengambil pandangan
bahwa konfliktidak dapat dihindari, dan merupakan kejadian alami di semua organisasi. Dua
pertanyaan penting
dapat muncul pada titik ini. Pertama, seperti judul esai ini menyiratkan, apakah benar bahwa
dalam
saat perubahan dalam suatu organisasi, konflik antara individu dan kelompok adalah
tak terhindarkan? Kedua, bagaimana seharusnya organisasi mengelola konflik agar
meminimalkan efek merusaknya, dan mendapat manfaat dari efek konstruktifnya? Esai ini
akan membahas pertanyaan-pertanyaan ini dengan terlebih dahulu melihat alasan mengapa
organisasi perlu berubah, sebelum membahas bagian utama pertama esai: makna, sifat dan
sumber konflik. Saat itu esai akan mudah-mudahan telah menjawab pertanyaan pertama
sementara bagian utama esai yang tersisa
fokus pada menjawab pertanyaan kedua.
Mengapa Organisasi Perlu Berubah
Alasan mengapa organisasi perlu berubah terutama didasarkan pada keterbukaan konsep
sistem untuk mempelajari individu dan kelompok dalam psikologi organisasi (Alderfer, 1976).
Aktivitas dalam suatu organisasi sebagai sistem terbuka dibentuk sebagian besar oleh faktor
eksternal, lingkungan di mana ia beroperasi. Melalui bertukar dan kontak dengan lingkungan
eksternal, organisasi dapat mengantisipasi
ujungnya, menjamin hidupnya, atau bahkan meningkatkan dinamikanya. Padahal, lingkungan
perubahan adalah pemicu eksternal utama untuk perubahan organisasi. Populasi,tekologi,
peraturan negara atau intervensi pemerintah, budaya, pasar tenaga kerja, teknologi, dan sumber
daya adalah salah satu faktor yang paling menonjol. Senior (1997) memiliki disebutkan bahwa
faktor lingkungan seperti itu menjadi semakin tidak pasti, bersama dengan mempercepat laju
perubahan dan ketidakpastian masa depan. Ini dalam lingkungan semacam ini yang harus
dijalankan oleh organisasi. Akibatnya, mereka harus terus beradaptasi dengan lingkungan yang
terus berubah, dan terus berjalan berubah terus-menerus. Seperti yang dikemukakan oleh
Handy (1993), apakah itu untuk individu atauorganisasi, perubahan adalah kondisi yang
diperlukan untuk bertahan hidup. Selain pemicu perubahan tersebut yang berasal dari
lingkungan eksternal,banyak penulis dan peneliti memberi kesan bahwa perubahan
organisasional juga mungkin terjadi dipicu oleh kekuatan dalam organisasi itu sendiri. Ini yang
mereka sebut internal
pemicu untuk perubahan (Senior, 1997). Dengan jenis pemicu ini, organisasi memiliki
konsekuensi untuk bersaing dengan pemicu eksternal dan internal untuk perubahan. Mengenai
lingkungan di mana organisasi beroperasi, Senior (1997) memiliki berpendapat bahwa
sebenarnya ada tiga jenis lingkungan yang bersama-sama membentuk lingkungan operasi total,
yaitu lingkungan temporal, lingkungan eksternal,dan lingkungan internal. Dia telah
mengembangkan sebuah model di mana dia menggambarkan suatu organisasi sebagai sistem
yang beroperasi dalam lingkungan multi-dimensi, yaitu mereka tiga jenis lingkungan. Inti dari
sistem adalah organisasi itu sendiri, yang terdiri dari sub-sistem formal dan sub-sistem
informal. Di Senior akun, semua dari tiga jenis lingkungan memiliki cara masing-masing
berdampak pada organisasi karena mereka memaksanya untuk melakukan perubahan jika ingin
bertahan. Sebagaimana ditegaskan oleh Mullins (1999), “perubahan adalah bagian yang tak
terhindarkan dari keduanya kehidupan sosial dan organisasi. ”Ini dapat meningkatkan kinerja
organisasi
hubungan yang lebih kuat dan pemahaman yang lebih baik tentang orang lain jika ditangani
dalam
cara yang konstruktif.

Konflik dalam Waktu Perubahan

Seperti halnya banyak istilah ilmiah lainnya, tidak mudah untuk mendefinisikan apa konflik
adalah. Robbins (1994) mendefinisikan konflik sebagai “suatu proses di mana suatu usaha
dilakukan sengaja dibuat oleh A untuk mengimbangi upaya B dengan beberapa bentuk
pemblokiran yang akan
hasilkan frustasi B dalam mencapai sasarannya atau memajukan minatnya ”. Mirip dengan
definisi ini adalah yang diberikan oleh Thomas (1976), di mana konflik adalah didefinisikan
sebagai "proses yang dimulai ketika satu pihak merasakan bahwa yang lain adalah frustrasi,
atau akan membuat frustasi, beberapa kekhawatirannya ”. Secara agak langsung cara, Mullins
(1999) mendefinisikan konflik sebagai "perilaku yang dimaksudkan untuk
menghalangipencapaian beberapa sasaran orang lain. ”Definisi ini menghasilkan tiga poin
penting. Pertama, ia mengambil bentuk suatu proses. Kedua, melibatkan dua pihak
yang berselisih atau menentang, dan akhirnya, itu menghasilkan semacam frustrasi atau
menghalangi pencapaian beberapa gol.
Menurut Senior (1977), konflik datang dalam berbagai samaran menurut tingkat keseriusan
dan kapasitasnya untuk mengganggu atau, dalam beberapa kasus, meningkatkan situasi sulit.
Konflik dapat timbul karena interpretasi individu yang berbeda fakta dan perbedaan harapan.
Dengan kata lain, konflik muncul sebagai hal yang alami konsekuensi dari pendapat dan ide
yang berbeda dari orang yang berbeda. Ini bisaterutama terjadi ketika perubahan melibatkan
struktur organisasi, yang dapat mengancam posisi personel atau berakhir dengan redundansi.
Contoh konflik situasi adalah di mana dua manajer bersaing satu sama lain untuk menghindari
wajib redundansi. Ini adalah contoh konflik individual, sementara contoh konflik :
antarkelompok bisa menjadi situasi di mana dua departemen berbeda di sebuah perusahaan,
seperti departemen pemasaran dan departemen produksi sedang mencoba untuk melindungi
merekakepentingan masing-masing tanpa memperhatikan dampak negatif terhadap
perusahaan. Ini mungkin karena kurangnya ikatan organisasi atau rasa memiliki karena lemah
Budaya organisasi. Banyak kasus juga menunjukkan bahwa ketika perubahan terjadi pada
suatu organisasi, kesatuan organisasi dan interpersonal serta antar-kelompok hubungan
terancam.
Contrasting Views of Conflict
Sangat menarik untuk menemukan bahwa ada konflik tentang bagaimana konflik itu
dilihat oleh pendekatan yang berbeda. Pandangan tradisional mengasumsikan bahwa konflik
adalah
destruktif, dan karenanya harus dihindari. Dalam pandangan ini, konflik pada umumnya terkait
dengan fitur dan situasi negatif yang akan berkontribusi pada inefisiensi,ketidakefektifan,
kontra-produktivitas, dan konsekuensi negatif lainnya (Robbins,1994; Mullins, 1999). Dalam
pendekatan ini, konflik dianggap sebagai disfungsional dalam itu akan menghambat kinerja
organisasi. Sebaliknya, pendekatan hubungan manusia mengambil pandangan bahwa konflik
tidak tentu hal yang buruk dan tidak dapat dihindari dalam organisasi apa pun, khususnya di
masa itu perubahan. Oleh karena itu, pendekatan ini telah mendukung penerimaan konflik, dan
percaya bahwa ada saat-saat ketika konflik dapat berpotensi positif
hasil. Sebagai Mullins (1999) berpendapat, konflik dapat dilihat sebagai kekuatan 'konstruktif'
dan dalam keadaan tertentu dapat disambut atau bahkan didorong. Daripada dilihat sebagai
disfungsional, konflik dilihat dari sudut yang berbeda dan dipertimbangkan sebagai fungsional,
yang dapat meningkatkan kinerja organisasi Misalnya, itu bisa dilihat sebagai bantuan untuk
peningkatan bertahap dalam desain organisasi dan berfungsi, dan untuk proses pengambilan
keputusan. Konflik juga bisa menjadi agen untuk evolusi, dan untuk perubahan internal
maupun eksternal. Apa yang Mullin telah nyatakan di atas adalah untuk mendukung apa yang
saat ini populer dan dikenal sebagai pandangan interaksionis (Robbins, 1994). Pandangan ini
sudah satu langkah lebih jauh dari pandangan hubungan manusia karena mendorong konflik,
bukan hanya menerimanya, dan karena itu, ia memiliki kontribusi besar dalam mendorong
pemimpin kelompok untuk mempertahankan tingkat konflik minimal yang berkelanjutan.
Empat dasawarsa terakhir telah melihat pengakuan yang lebih umum bahwa interpersonal dan
konflik antar-kelompok sering berfungsi berguna. Sebagaimana Thomas (1976) miliki
disarankan, tingkat konflik yang moderat harus dipandang sebagai positif Fenomena yang
dibutuhkan oleh organisasi untuk mempertahankan tingkat stimulasi optimal mereka bukan
sebagai biaya. Mengacu pada tren saat ini dalam teori motivasi, dia punya mendukung
argumennya dengan menegaskan bahwa orang dapat menyambut atau mencari kebaruan opini
yang berbeda, tantangan persaingan, dan kadang-kadang kegembiraan dari permusuhan yang
terang-terangan.

Sumber Konflik di Masa Perubahan

Berbagai daftar sumber konflik telah dihasilkan oleh para penulis yang berbeda
(Thomas, 1976; Handy, 1993; Robbins, 1994; Senior, 1997; Mullins, 1999). Di dalam
Namun esai, hanya yang relevan dengan topik esai ini
didiskusikan seperti yang disajikan berikut ini.

Kekuasaan dan Politik

Mullins (1999) berpendapat bahwa selain menjadi sistem struktur hirarkis, organisasi kerja
juga sistem sosial hubungan, status, dan kekuasaan. Kekuasaan dapat ditafsirkan baik dari segi
kontrol pengaruh atas perilaku orang lain dengan atau tanpa mereka persetujuan, atau dalam
hal sejauh mana pengaruh yang sebenarnya bisa terjadi dilaksanakan atas orang lain, dan
mungkin termasuk pengaruh atas objek serta
orang, sementara politik, menurut Senior (1997), adalah penggunaan kekuatan yang ada bukan
bagian dari peran organisasi formal seseorang. Dia telah menjelaskan bahwa sebagai dunia
organisasi terdiri dari manusia dengan seperangkat nilai mereka sendiri, minat dan keyakinan,
apa yang terjadi dalam organisasi seringkali lebih banyak dicirikan oleh kepentingan dan
keyakinan individu tersebut.
Argumen di atas didukung oleh Handy (1993), yang mengamati kecenderungan bagi individu
dan kelompok untuk mengejar program tindakan yang mempromosikan minat mereka, terlepas
dari tujuan dan sasaran formal organisasi. Ini fenomena individu dan kelompok mengejar
kepentingan yang berbeda dan berjuang masing-masing lain di seluruh organisasi telah
menghasilkan persaingan untuk kekuasaan dalam organisasi, yang pada gilirannya dapat
menyebabkan konflik. Singkatnya, konflik bisa muncul
upaya yang berlebihan menggunakan kekuasaan untuk mengendalikan orang lain untuk
kepentingan individu atau kelompok.

Struktur Organisasi
Struktur organisasi dapat menjadi sumber konflik ketika ada kekuatan ketidak seimbangan
dalam struktur hirarkis. Dalam sistem matriks yang baru diadopsi, untuk Sebagai contoh,
seorang manajer mungkin bingung oleh rantai perintah ganda, yang berarti bahwa dia harus
melapor kepada manajer senior garis vertikal dan kepala divisi secara horizontal. Ini bisa
menjadi sumber konflik potensial. Seperti Johnson dan Scholes (1989) berpendapat, struktur
matriks memiliki masalah nyata ketidakjelasan siapa yang bertanggung jawab untuk apa.
Mengenai konflik yang dipicu oleh perubahan dalam struktur organisasi, Pengalaman Zeton
Ltd., sebuah perusahaan rekayasa yang berbasis di Kuala Lumpur, adalah seorang yang baik.
contoh (Mullins, 1999). Tommy Lee, Kepala Eksekutif perusahaan, menghadapi dilema ketika
ia harus merestrukturisasi organisasi perusahaannya untuk memenuhi
permintaan untuk pasar ekspor yang mungkin sebagai pemasok ke produsen mobil Jerman.
Memang ada konflik antara kepentingan pribadi Lee dalam menjaga kekuatannya
mengendalikan perusahaan di bawah sistem birokrasi yang lama dan kebutuhan akan
mengubah struktur organisasi menjadi organisasi yang lebih ramping dan lebih efisien di untuk
mengatasi tuntutan pasar yang berkembang dan pertumbuhan perusahaan.

Perbedaan budaya
Perbedaan budaya dapat menjadi sumber konflik potensial ketika orang dari
kebangsaan yang berbeda dan masyarakat bekerja bersama. Sebagai Senior (1997) telah
menunjukkan,
“Konflik dapat timbul melalui kesalahpahaman atau melalui perilaku yang tidak pantas bagian
dari mereka dengan satu set karakteristik budaya terhadap orang-orang dengan yang lain
karakteristik. "Semacam syok budaya mungkin dialami, misalnya, oleh ekspatriat yang baru
saja ditugaskan untuk menjadi manajer di negara asing dari negaranya sendiri. Demikian pula,
perubahan dalam budaya organisasi, untuk jaringan alasan misalnya, dapat memicu konflik
antara individu maupun kelompok
dalam organisasi karena resistensi terhadap perubahan yang ditemukan dalam satu atau lebih
dari
pihak yang terlibat
Robbins (1994) berpendapat bahwa budaya nasional akan mempengaruhi beberapa derajat
pendekatan seseorang untuk menangani konflik. Mengacu pada dimensi nasional Hofstede
budaya, ia menyebut orang Amerika sebagai contoh untuk karakteristik masyarakat ditandai
dengan penghindaran ketidakpastian yang relatif rendah dan maskulinitas tinggi peringkat.
Implikasi dari karakteristik ini untuk organisasi adalah bahwa mereka organisasi cenderung
lebih terbuka dan fleksibel, karena iklim budaya yang rendah penghindaran ketidakpastian dan
maskulinitas tinggi cenderung membentuk masyarakat yang terbuka, langsung, dan kompetitif.
Ketika dihadapkan pada budaya organisasi yang ditandai oleh jarak kekuatan tinggi dan
penghindaran ketidakpastian yang tinggi, misalnya, orang-orang ini mungkin akan mengalami
konflik budaya.
Perubahan Lingkungan
Tidak ada yang lebih penting dari lingkungan sejauh organisasi
perubahan diperhatikan. Ini karena lingkungan mencakup berbagai macam
faktor-faktor seperti yang disebutkan di atas. Bahkan bidang struktur dan budaya, yang
telah didiskusikan secara terpisah pada bagian sebelumnya, harus dianggap sebagai
salah satu faktor lingkungan. Sebagaimana ditegaskan oleh Mullins (1999), perubahan dalam
lingkungan organisasi dapat menjadi sumber dari area utama konflik. Oleh
lingkungan, ia berarti lingkungan eksternal organisasi seperti pergeseran
permintaan, peningkatan persaingan, intervensi pemerintah, teknologi baru atau mengubah
nilai sosial. Seperti telah terbukti dalam banyak kasus, bagaimanapun, dengan mereka upaya
keras dan gelisah, beberapa perusahaan telah berhasil dalam mengubah situasi yang
mengancam menjadi peluang untuk meningkatkan kinerja mereka melalui keunggulan
kompetitif yang dihasilkan dari turbulensi lingkungan.
Tingkat konflik yang dipicu oleh perubahan lingkungan bergantung pada tingkat turbulensi
lingkungan, seperti yang diusulkan oleh Ansoff dan McDonnel (1990) sebagai berikut:
Level 1: Dapat diprediksi - lingkungan berulang yang dicirikan oleh stabilitas pasar; di mana
tantangan berulang; perubahan lebih lambat daripada kemampuan organisztion untuk
merespons; masa depan diharapkan sama dengan lalu.
Level 2: Forecastable dengan ekstrapolasi - peningkatan kompleksitas tetapi manajer bisa
masih mengekstrapolasi dari masa lalu dan meramalkan masa depan dengan percaya diri.
Level 3: Ancaman dan peluang yang dapat diprediksi - kompleksitas meningkat lebih lanjut
ketika kemampuan organisasi untuk merespons menjadi lebih bermasalah; namun, masa depan
masih bisa diprediksi dengan tingkat kepercayaan tertentu.
Level 4: peluang Sebagian diprediksi - turbulensi meningkat dengan penambahan perubahan
global dan sosio-politik. Masa depan hanya sebagian dapat diprediksi.
Level 5: Kejutan Tak Terduga - turbulensi meningkat lebih jauh dengan tak terduga peristiwa
dan situasi yang terjadi lebih cepat daripada yang dapat ditanggung oleh organisasi.
Strategi untuk Mengelola Konflik
Seperti yang ditunjukkan bagian sebelumnya, konflik organisasi jelas tak terhindarkan. Ketika
dihadapkan pada konflik, seseorang dapat mengambil salah satu dari tiga pilihan pendekatan
seperti yang disarankan oleh Dinur (2011), yaitu: hit, run dan stand. Sementara pemukul akan
menghadapi konflik secara agresif, pelari cenderung menghindari dan untuk mengingkari
konflik, dan yang lainnya akan mencoba untuk mengakui, memahami, dan bersedia mengambil
tindakan aktif untuk menangani konflik. Ada beberapa strategi diusulkan untuk mengelola
konflik yang dapat diadopsi oleh manajemen untuk meminimalkan efek berbahayanya. Mullins
(1999) telah mengusulkan daftar cara untuk mengatasinya konflik sebagai berikut:
a) Klarifikasi tujuan dan obyektif: kesalahpahaman dapat dihindari dengan klarifikasi dan
penyempurnaan terus-menerus dari tujuan dan sasaran.
b) Distribusi sumber daya: manajer dapat menggunakan imajinasi dan inisiatif mereka
mengatasi situasi konflik dengan berbagi sumber daya di antara bawahan mereka.
c) Kebijakan dan prosedur pribadi: area konflik dapat secara signifikan dikurangi dengan
perhatian yang teliti dan terperinci kepada personel yang adil dan setara kebijakan dan
prosedur.
d) Hadiah non-moneter: perhatian yang lebih besar terhadap hadiah non-moneter seperti,
misalnya, pekerjaan yang lebih menantang dan pemberdayaan yang lebih besar, bisa dianggap
mengurangi konflik ketika sumber keuangan terbatas.
e) Pengembangan keterampilan proses interpersonal / kelompok: untuk mendorong yang lebih
baik
memahami perilaku seseorang, sudut pandang orang lain, proses komunikasi dan pemecahan
masalah, pengembangan semacam ini dapat membantu mendorong orang untuk bekerja
melalui situasi konflik dalam cara yang konstruktif.
f) Kegiatan kelompok: konflik disfungsional dapat dikurangi dengan hati-hati pengaturan
komposisi kelompok dan faktor yang mempengaruhi kelompok kepaduan.
g) Kepemimpinan dan manajemen: manajemen konflik kemungkinan akan dikurangi oleh gaya
kepemimpinan yang lebih partisipatif dan suportif.
h) Proses organisasi: untuk mengurangi situasi konflik, manajer dapat membayar perhatian
khusus pada hal-hal seperti sifat struktur otoritas, bekerja organisasi, pola komunikasi dan
berbagi informasi, dan fungsi atau organisasi demokratis.
i) Pendekatan sosio-teknis: disarankan bahwa organisasi harus dipandang sebagai sistem sosio-
teknis, yang memungkinkan pengembangan psikologis dan faktor sosial sesuai dengan
persyaratan struktural dan teknis. Formulasi Mullins di atas pasti diresepkan untuk mereka
yang mengambil
pendekatan berdiri menurut Dinur (2011).

Thomas (1976) telah mengembangkan model konflik yang komprehensif

perilaku resolusi seperti yang diilustrasikan pada Gambar 1. Seperti yang diamati dari model,
Thomas telah mengidentifikasi lima gaya untuk menangani konflik, yaitu:
1. Kompetitif atau Dominasi. Gaya ini mewakili keinginan untuk memenangkannya sendiri
kekhawatiran atas biaya pihak lain atau untuk mendominasi.
2. Akomodatif atau peredaan. Berbeda dengan kompetitif, orientasi ini berfokus saat
memuaskan kekhawatiran orang lain tanpa memperhatikan milik orang lain.
3. Berbagi atau Kompromi. Ini adalah perantara antara dominasi dan akomodatif. Ini sebagian
memenuhi kebutuhan kedua belah pihak, preferensi untuk moderat.
4. Kolaboratif atau Integrasi. Berbeda dengan berbagi, gaya ini mewakili a
keinginan untuk sepenuhnya memuaskan kekhawatiran kedua belah pihak dengan
mengintegrasikan mereka kekhawatiran.
5. Menghindari atau Mengabaikan. Orientasi ini mencerminkan ketidakpedulian terhadap
masalah salah satu pihak. Ini menciptakan situasi tidak menang karena ketidaktahuan atau
penarikan dari konflik.

Implikasi Mengelola Konflik untuk Manajer

Sebagai penerapan model penanganan konflik Thomas, Robbins (1994) telah memberikan
saran bagi manajer yang perlu ditangani konflik yang berlebihan yang mereka hadapi sebagai
berikut :
a) Dalam keadaan darurat, ketika tindakan yang cepat dan tegas diperlukan, gunakan gaya
kompetitif. Ini berlaku untuk masalah penting, di mana tindakan tidak populer seperti di
pemotongan biaya, dan menegakkan disiplin perlu dilaksanakan.
b) Ketika kedua rangkaian kekhawatiran terlalu penting untuk dikompromikan, gunakan gaya
kolaboratif untuk menemukan solusi integratif.
c) Ketika suatu masalah sepele, atau masalah yang lebih penting menekan, itulah saatnya
Gangguan potensial melebihi manfaat resolusi, gunakan gaya avoidant. Ketika Anda
menemukan Anda salah dan memungkinkan posisi yang lebih baik untuk didengar,ketika
masalah lebih penting bagi orang lain daripada diri sendiri dan untuk memuaskan orang lain
dan mempertahankan kerja sama, gunakan gaya akomodatif.
d) Akhirnya, ketika tujuan itu penting, tetapi tidak sebanding dengan upaya potensial
gangguan pendekatan yang lebih tegas, gunakan gaya berbagi atau kompromi.

Kesimpulan
Diskusi dalam esai ini telah mengarah pada pandangan bahwa kapan
perubahan organisasi harus dilakukan, konflik antara individu dan
grup tidak dapat dihindari, dan karena itu harus diterima dan ditangani dengan benar di
memesan untuk meminimalkan efek merusaknya. Ini sebenarnya adalah tren saat ini melihat
konflik dalam organisasi, yaitu, pandangan bahwa konflik belum tentu hal buruk dan bagian
tak terhindarkan dari proses dan pengembangan organisasi (pendekatan hubungan manusia),
khususnya di masa perubahan. Namun, Pandangan seperti itu mengabaikan pemikiran
pendekatan lain, yaitu, tradisional
pendekatan, yang mengambil pandangan bahwa konflik benar-benar merusak organisasi, dan
karena itu harus dihindari atau sepenuhnya diobati. Ini Pandangan pasti memiliki beberapa nilai
kebenaran dalam beberapa cara. Ambil sebagai contoh sebuah organisasi yang berada dalam
situasi yang penuh gejolak, di mana hak dan keputusan cepat sangat penting, dan tidak ada
konflik pada tingkat apa pun yang dapat ditoleransi, atau kalau tidak organisasi akan runtuh.
Dalam situasi seperti ini, tradisional
pendekatan harus memiliki resolusi terbaik. Terlepas dari pandangan atau pendekatan yang
berbeda seperti yang mendasari ide-ide itu secara umum disepakati bahwa di antara sumber
konflik lainnya, lingkungan adalah hal yang sangat sumber potensi konflik. Dalam kondisi
yang paling bergejolak dan tidak dapat diramalkan, seseorang hanya dapat mengandalkan
sebagian besar keberuntungannya dan sedikit keterampilan dan pengalaman untuk menangani
konflik yang dihasilkan darinya. Namun, bahkan dalam bentuknya yang sangat bergejolak,
dengan perawatan yang hati-hati dan tindakan yang tepat, lingkungan dapat berfungsi sebagai
keajaiban yang terkadang menyelamatkan organisasi yang dalam situasi normal mungkin jatuh.
Akhirnya, beberapa formulasi untuk perawatan konflik telah diajukan oleh berbagai ahli dalam
bentuk model atau formulasi. Di antara yang menonjol satu adalah sembilan formulasi yang
diusulkan oleh Mullins (1999), yaitu, klarifikasitujuan dan sasaran, distribusi sumber daya,
kebijakan dan prosedur personel, hadiah non-moneter, pengembangan keterampilan proses
antarpribadi / kelompok,
kegiatan kelompok, kepemimpinan dan manajemen, proses organisasi, dan pendekatan sosio-
teknis. Sebuah model perilaku resolusi konflik dikembangkan oleh Thomas (1976) juga dapat
dipertimbangkan untuk pendekatan ketika datang ke solusi masalah konflik. Model ini
mengidentifikasi lima gaya untuk ditangani konflik, yaitu: persaingan atau dominasi,
akomodatif atau peredaan, berbagi atau berkompromi, kolaboratif atau integrasi, dan
penghindaran atau penelantaran. Jenis resep atau formulasi semacam itu pastilah memiliki nilai
tertentu manajer praktisi yang mencari pengobatan yang siap diformulasikan dari konflik serius
yang mereka hadapi, yang sangat membutuhkan penanganan cepat.
Namun, harus diingat bahwa tidak ada obat yang terbaik untuk semua penyakit, bahkan jika
mereka dari jenis yang sama dan memiliki gejala yang sama. Dalam akhir, dalam situasi yang
paling kritis, hanya ada satu cara terbaik untuk perawatan konflik yang muncul dari situasi
yang sangat spesifik.
https://www.researchgate.net/publication/316924711_CONFLICT_BETWEEN_INDIVIDUALS_AND_GRO
UPS_IN_A_CHANGING_ORGANIZATION_-_A_CONCEPTUAL_REVIEW