BAB 2

PENGENDALIAN HASIL
Jenis pengendalian hasil yang sering digunakan adalah pembayaran untuk kinerja yang
manamelibatkan pemberian imbalan pada karyawan untuk hasil yang bagus. Namun, sebagai
akibat dari krisis keuangan Geither berpendapat bahwa kompensai seharusnya dikaitkan pada
kinerja dengan tujuan untuk menghubungkan insentif dari eksekutif dan karyawan lain
dengan nilai jangka penjang yang diciptakan, bukan sekadar sistem untuk memperoleh
budaya bonus.
Pada intinya, sistem pengendalian hasil yang didesain dengan baik dapat membantu
mendapatkan hasil yang diinginkan. Akan tetapi, pengendalian hasil tidak dapat digunakan
untuk setiap situasi.

A. KELAZIMAN PENGENDALIAN HASIL

Pengendalian hasil bersifat konsisten dan membutuhkan implementasi dari
bentukdesentralisasi organisasi dengan perluasan perwujudan otonomi atau pusat
pertanggungjawaban.
Dengan kata lain, desentralisasi mencoba untuk mereplika “model enterpreneural” dalam tipe
perusahaan yang lebih besar, tempat seluruh manajer diberi kekuasaan untuk memutuskan
kemudian mempertanggunjawabkan hasilnya. Pada kondisi bisnis yang fluktuatif, manajer
diperlukan untuk bertindak dengan sikap wirausaha agar berhasil dalam lingkungan yang
kompetitif ketika mereka menjanjikan imbalan yang sepadan untuk risiko yang dihadapi.
Pengendalian hasil tidak hanya dibutuhkan pada level manajemen saja, tetapi dapat juga
diterapkan pada level yang lebih bawah dalam organisasi. Meskipun desentralisasi adalah
cara efektif untuk memberdayakan karyawan dalam konteks pengendalian hasil, tetapi
masih terdapat beberapa kelemahan untuk pemberdayaan pada konteks tertentu. Sebagai
contoh, ketika Carrefour memberdayakan manajer lokal untuk
bertanggung jawab terhadap hampir semua aspek, terjadi korupsi yang sistematis pada semua
tingkatan manajemen.

B. PENGENDALIAN HASIL DAN MASALAH PENGENDALIAN

Hasil yang didefinisikan dengan baik akan memberikan informasi pada karyawan
mengenaiapa yang diharapkan dari mereka dan mendorong mereka melakukan tindakan
sesuai hasil yang diinginkan. Demikian, pengendalian hasil mengurangi potensi kurangnya
pengarahan danmenjadi cara efektif terkait masalah motivasi. Akhirnya, pengendalian hasil
juga dapat mengurangi keterbatasan individual.

Pengukuran kinerja sebagai bagian dari pengendalian hasil juga menyediakan beberapa hal
nonmotivasi, tipe-deteksi pengendalian manfaat dari feedback yang alami. Pengukuran hasil
membentuk organisasi menjawab pertanyaan tentang bagaimana berbagai strategi,
entitasorganisasi, dan karyawan bertindak. Jika kinerja gagal dan tidak sesuai yang
diharapkan,organisasi dapat mengganti strukturnya.

C. ELEMEN PENGENDALIAN SOSIAL

Implementasi dari pengendalian hasil melibatkan empat tahapan berikut:

Mendefinisikan Dimensi Kinerja

Mendefinisikan dimensi kinerja melibatkan keseimbangan tanggung jawab organisasi pada
semua pemegang kepentingan. Sama pentingnya dengan pemilihan pengukuran kinerja
yangsebangun atau selaras dengan dimensi kinerja yang dipilih karena tujuan yang ditentukan
dan pengukuran yang dibuat akan membentuk pandangan karyawan mengenai hal yang diang
gap penting. Dengan kata lain, apa yang diukur itulah yang didapat. Kemudian muncul panda
ngan bahwa karyawan akan meningkatkan pengukuran kinerja tanpa memperhatikan apakah
berkontribusi atau tidak terhadap kinerja yang dibutuhkan.Pada kesimpulannya, bukan hanya
perusahaan yang perlu menentukan apa yang diinginkan,tetapi karyawan juga harus
memastikan bahwa pengukurannya mengenai dimensi kinerja yang diinginkan sesuai dengan
mereka.

Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja biasanya bervariasi pada seluruh level organisasi. Pada level yang
lebihtinggi, sebagian besar hasil yang penting didefinisikan dalam dimensi keuangan. Pada
tingkatanyang lebih rendah, biasanya akan dievaluasi dari pengukuran operasional. Variasi
keduanyamenciptakan sebuah ketergantungan dalam hierarki manajemen.Tujuan utama
manajer adalah mendefinisikan dengan pengukuran keuangan untukmengkomunikasikan
dengan para atasannya terutama dalam hal keuangan, serta bawahan dalamhal operasional.
Jika manajer mengidentifikasikan lebih dari satu ukuran hasil yang diberikankepada
karyawan, mereka harus memberi bobot pada masing-masing pengukuran sehingga penilaian
mengenai kinerja dlaam tiap-tiap hasil dapat dikumpulkan dalam evaluasi menyeluruh.
 Pengaturan Target Kinerja
Target kinerja mempengaruhi tindkaan dalam dua cara. Pertama, mningkatkan motivasi
denganmenyediakan tujuan yang jelas bagi karyawan untuk dicapai. Kedua, target kinerja
membuatkaryawan dapat menilai kinerja mereka sendiri. Target membedakan kinerja yang
baik dan buruk. Kegagalan dalam mencapainya menjadi sinyal perlunya perbaikan.

Pemberian Imbalan
Termasuk imbalan dalam perjanjian insentif adalah yang bernilai bagi karyawan,
sepertikenaikan gaji, bonus, promosi, keamanan kerja, penugasan, kesempatan pelatihan,
kebebasan, pengenalan, dan kekuasaan. Hukuman adalah kebalikannya. Organisasi dapat me
ndorong nilaiyang memotivasi dari berbagai hubungan imbalan sebagai bentuk penilaian
hasil yang diperoleh yang dapat mempengaruhi karyawan.
Kekuatan motivasi dari imbalan yang bersifat ekstrinsik maupun intrinsic dapat dipahami
dari beberapa hal teori motivasi seperti teori pengharapan. Teori pengharapan mendalilkan ba
hwa kekuatan motivasi individu adalah suatu fungsi dari (1) angka harapan atau kepercayaan
bahwahasil tertentu akan diperoleh dari tindakan mereka, dan (2) valensi atau kekuatan
preferensi mereka terhadap hasil, tetapi bukan selalu terbatas pada uang tetapi mungkin juga
status.
D. KONDISI YANG MENENTUKAN EFEKTIVITAS PENGENDALIAN HASIL
Pengendalian hasil tidak selalu dapat digunakan secara efektif. Pengendalian hasil bekerja
dengan baik hanya ketika seluruh kondisi berikut ada di dalam perusahaan:
1. Organisasi dapat menentukan hasil apa yang diinginkan di dalam wilayah yang dapat
dikendalikan
2. Karyawan yang tindakannya dikendalikan memiliki pengaruh yang signifikan
terhadaphasil yang mereka pertanggungjawabkan
3. Organisasi dapat mengukur efektivitas hasil

Pengetahuan dari Hasil yang Diinginkan

Agar pengendalian hasil dapat digunakan, perusahaan harus tahu hasil apa yang diinginkan
dalam wilayah yang diharapkan dapat dikendalikan, juga mengkomunikasikan efektivitas
hasil yang diinginkan dari pekerjaan karyawan. Terdapat tiga area hasil yaitu kualitas, biaya,
dan penjadwalan yang mana ketiganya seringkali berlawanan
satu sama lain dan tujuan organisasi secara keseluruhan adalah untuk memaksimalkan nilai
pemegang saham yang tidak banyak memberi petunjuk dalam pembuatan pengorbanan.
 Kemampuan Mempengaruhi Hasil yang Diinginkan (Pengendalian)
Prinsip pengendalian adalah salah satu prinsip utama akuntansi pertanggungjawaban.
Dasar pemikirannya adalah bahwa pengukuran hasil berdaya guna hanya pada batasan jika in
formasi mengenai tindakan yang diinginkan atau keputusan yang dapat diambil telah tersedia.
Pada sebagian besar situasi organisasi, sejumlah faktor yang tidak terkendali atau sebagian
faktoryang tidak terkendali berpengaruh terhadap pengukuran yang digunakan untuk
mengevaluasi kinerja. Namun, ketika banyak pengaruh besar yang tidak terkontrol
mempengaruhi ketersediaan pengukuran hasil, pengendalian hasil menjadi tidak efektif.

Kemampuan untuk Mengukur Efektivitas Hasil yang Dapat Dikendalikan

Seringkali, hasil yang dapat dikendalikan dari keinginan organisasi dan karyawan terkait
dapat berpengaruh, tetapi tidak dapat diukur secara efektif. Kriteria penting yang seharusnyad
igunakan untuk menilai efektivitas pengukuran hasil, yaitu selaras dengan bidang hasil
yangdiinginkan adalah kemampuan untuk membangkitkan perilaku yang diinginkan.
Untukmembangkitkan perilaku yang benar, sebagai tambahan adar menjadi selaras dan
terkendali, pegendalian hasil harus tepat, obiektif, tempat waktu, dan dapat dipahami.

Ketepatan
Ketepatan adalah tingkat dimana pengukuran yang diulang pada situasi yang hampir
samamenunjukkan hasil yang sama. Beberapa aspek kinerja seperti tanggung jawab
sosial,kecerdasan dalam menjalankan kepemimpinan, pengembangan pegawai menjadi
sulit bahkan tidak mungkin untuk diukur secara tepat, karena pengukuran mengandung
kesalahanacak atau bias yang sistematis. Pengukuran yang tidak tepat meningkatkan risiko
kesalahan evaluasi kinerja.
Objektivitas
Pengukuran yang baik untuk tujuan pengendalian seharusnya bersifat presisi dan
objektif.Terdapat dua cara untuk menaikkan objektivitas pengukuran. Pertama, memiliki
pengukuranyang dilakukan oleh orang yang independen dalam proses. Kedua, memiliki
pengukuranyang telah diverifikasi oleh pihak independen seperti auditor.
Tepat Waktu
Tepat waktu merujuk pada kesenjangan antara kinerja karyawan dan hasil pengukuran.
Haltersebut menjadi penting dalam pengukuran kualitas karena dua hal, yaitu motivasi dan
meningkatkan nilai intervensi yang diperlukan.
 Mudah Dipahami
Dua aspek yang menjadikan faktor mudah dipahami menjadi sangat penting.
Pertama,karyawan yang perilakunya dikendalikan seharusnya memahami bahwa mereka
harus bertanggung jawab terhadap apa yang mereka lakukan. Kedua, karyawan seharusnya
memahami apa yang harus mereka lakukan untuk mempengaruhi pengukuran.

Efisiensi Biaya
Pengukuran mungkin memiliki semua kualitas yang sudah disebutkan sebelumnya tetapi
terlalu mahal untuk dikembangkan. Pada saat hal tersebut terjadi, perusahaan
mungkinmemerlukan alternative penyelesaian yang lain dengan pengukuran yang lebih
efisien dari sisi biaya.

STUDI KASUS
PUENTE HILLS TOYOTA
Identifikasi Masalah
- Tenaga penjual tidak efektif dalam melakukan tindak lanjut konsumen.
- Indeks kepuasan pelanggan tidak menunjukkan hasil yang sebenarnya.
- Teknisi dibayar berdasarkan pekerjaan sehingga mereka tergoda untuk
memotongtahapan pekerjaan. Hal tersebut menyebabkan tingkat pengencekan
kurang efektif.
- Penetapan bonus atau insentif departemen kurang jelas. Artinya tidak ada
ukuranyang menjadi dasar menentukan insentif.
Solusi Penyelesaian Masalah
- Menggunakan kuisioner sebagai acuan indeks kepuasan pelanggan menjadi
kurang efektif ketika pelanggan tidak mampu menyampaikan secara langsung
kemungkinankomplain yang terjadi pada servis sebelumnya. Jika ingin
mengetahui bagaimanakepuasan pelanggaan, perusahaan dapat melakukan
interview langsung pada beberapa pelanggan dengan mengambil sample diantara
mereka secara acak.

- Ketika teknisi dibayar sesuai pekerjaan, mereka cenderung mengejar kuantitas

hasil daripada kualitas pekerjaan yang diselesaikan. Oleh karena itu, menurut saya
 indikator bayar untuk teknisi didasarkan pada hasil pekerjaan masing-
masing tahapan prosedur. Jadi, setiap prosedur ada semacam kartu kendali yang
memastikan bahwa masing-masing prosedur telah diselesaikan dengan baik dan
benar.

- Pemberian insentif seharusnya didasarkan pada indikator tertentu apakah itu

menggunakan jumlah hasil, jumlah jam, maupun indikator lainnya. Hal tersebut
agarmemungkinkan manajer untuk melakukan pengawasan apakah pekerjaan
benar-benar dilakukan dengan baik dan insentif diberikan sesuai dengan
kinerjanya.
 Presiden Direktur /CEO

M.S Lee

Operasi dan Keuangan/Akuntansi

Pengembangan Perusahaan
S.Mc Laren
J.Lee
Wakil Direktu
Manajer Keuangan

Pelayanan Pelanggan Pemasaran/penjual

an
R. Prescon
R.Smith
Mananjer pelayanan
Wakil Direktur-
Pelanggan dan Teknik Pemasaran

Personel / Goverment Penjualan

Contract Support

Produk Extek Mekel Technology Mekel Technology HF North

P. Kenedy D.Green D.Green P.Linder

Manajer Umum Wakil Dir.Ekse/Manajer Wakil Dir.Ekse/Manajer Wakil Direktur/

Umum Umum Manajer Umum

Strukrur Organisasi : Houston Fearless 76, Inc.

 STUDI KASUS

1. Kasus Houston Fearless 76, Inc

Pada akhir tahun 2000 M.S Lee, presiden direktur / CEO Houston 76 , Inc sedang
mempertimbangkan untuk membuat perubahan besar dalam sistem penjualan perusahaan.

Analisis masalah :
 Penjualan yang menjadi lambat karena kondisi pasar : sebagai contoh pasar
mikrofilm dan motion picture processing, pelanggan biasanya menunggu untuk
pengiriman mesin yang membutuhkan beberapa dan menyebabkan biaya lembur
signifikan.
 Kurang maksimal dalam mengembangkan pasar baru
 Kesalahan yang jelas antara tujuan perusahaan dan intensif tenaga penjual didasarkan
pada penjualan bukan keuntungan produk
 Menggunakan struktur kompensasi yang berbeda untuk produk yang berbeda
 Ramalan penjualan tidak konsisten
Akuntabilitas peramalan tidak kuat karena tidak ada mekanisme untuk melindungi
penjual dari peramalan yang berlebihan.
 Membutuhkan sistem yang lebih baik
 Komisi yang harus dibayarkan jika margin kotor produknya negatif atau rendah

SOLUSI :

 Seharusnya Houston Fearless 76 mengetahui hasil yang diinginkan yang berarti lebih
dari hasilkualitas yang diwakili olehcpengukuran hasil kurang disukai karena segal
sesuatu dianggap setara lalu mampu untuk mengukur efektivitas hasil yang dapat
dikendalikan seperti tepat waktu dalam pengiriman mesin/persediaan yang
dibutuhkan agar pelanggan tidak menunggu terlalu lama dan hal tersebut merupakan
hal penting dalam pengkuran kualitas karena dapat meningkatkan niali intervensi dan
mengefisiensikan biaya dengan adanya tepat waktu karena biaya lembur tidak
menjadi signifikan
 HF 76 melakukan pengendalian yaitu pengukuran kinerja, seperti memberikan
pelatihan kepada karyawan untuk mengembangkan penjualan
 Ramalan yang tidak konsisten seharusnya di evaluasi dan memperbaiki akurasi
peramalan penjualan
 Untuk mengatasi sistem yang lama, HF 76 mengimplementasikan sistem
pengendalian polusi traffic photo-citation analyzers intensif yang baru
 Komisi yang dibayarkan seharusnya menggunakan pengukuran yang lebih efisien
dari sisi biaya untuk menilai efektivitas dan membutuhkan pertimbangan yang
matang. Lalu mengimplementasikan rencan intensif yang baru yaitu tidak ada
pembayaran komisi hingga margin kotor lebih dari 70% dari peramalan,