BAGIAN DUA

KONFLIK ORGANISASI DAN JENIS PERUSAHAAN

2.0 Pendahuluan

Dalam bab sebelumnya, pengenalan dan garis besar umum dari penelitian ini
disajikan. Dalam bab ini dan bab berikutnya, tinjauan literatur yang dilakukan
konflik organisasi (OC) dan konflik interpersonal (IPC), dan mata pelajaran yang
relevan meliputi faktor-faktor penyebab dari IPC, akan dibahas secara lebih rinci.

Bab ini akan menyajikan sifat OC dalam organisasi dan pentingnya, selain
menampilkan teori konflik organisasi yang berbeda, yaitu teori tradisional, teori
hubungan manusia, dan teori modern konflik. Kemudian, fase OC dan hasil dari
OC akan dibahas di samping memberikan gambaran tentang jenis OC (konflik
positif, konflik negatif, konflik horizontal, konflik vertikal, konflik intrapersonal,
konflik interpersonal, konflik antar kelompok dan konflik antar-organisasi)
sebagai dasar yang luas untuk penelitian ini. Bab berikutnya akan fokus pada satu
jenis OC yang konflik interpersonal (IPC) yang merupakan subjek utama dari
penyelidikan ini.

2.1 Konflik Organisasi (OC) dan sifatnya

penulis manajemen yang digunakan banyak istilah untuk menunjukkan konflik
seperti sengketa, perselisihan, bentrokan, kontradiksi, dan sebagainya. Bahkan,
banyak orang, ketika mereka mendengar konflik kata, biasanya berpikir dari
kondisi perang dan pertempuran. Namun, dapat dikatakan bahwa situasi ini kasus
yang sangat canggih yang telah diabaikan dan tidak dibahas dengan benar.
Konsep ini didukung oleh Adomi dan Anie (2006).

Dalam literatur tentang konflik organisasi (OC), ada banyak definisi untuk OC
dan kebanyakan dari mereka berputar di sekitar gagasan ketidakcocokan
kepentingan atau kegiatan. Hempel et al. (2009: 43) mendefinisikan konflik
sebagai '' kegiatan tidak sesuai di mana tindakan seseorang yang mengganggu atau
menghalangi orang lain ''. Greenberg

16
 dan Baron (2008: 440) mendefinisikan OC sebagai '' sebuah proses di mana satu
pihak merasakan bahwa pihak lain telah mengambil atau akan mengambil
tindakan yang tidak sesuai dengan seseorang kepentingan sendiri ''. Demikian
juga, Slocum dan Hellriegel (2007: 248) dan Hellriegel dan Slocum (2011: 384)
menyebut OC sebagai '' sebuah proses di mana satu pihak (orang atau kelompok)
memandang bahwa kepentingannya ditentang atau negatif dipengaruhi oleh pihak
lain' '. Demikian pula, Hitt et al. (2006: 435) mendefinisikan OC sebagai '' sebuah
proses di mana satu pihak merasakan bahwa kepentingannya ditentang atau
negatif dipengaruhi oleh pihak lain ''. Juga, Abdolmotalleb (2003: 47) berpendapat
bahwa “konflik adalah persepsi perbedaan kepentingan antara orang-orang”.
Definisi ini menyiratkan kekhawatiran tidak kompatibel antara individu-individu
atau kelompok dan termasuk berbagai jenis konflik.

Seperti dapat dilihat ada sebagian besar kesepakatan luas pada definisi OC (itu
adalah kasus ketidakcocokan kepentingan) oleh manajemen baru dan penulis
perilaku organisasi. Karya ini menggunakan definisi Al-Nimer (1994: 48) bahwa
“OC adalah reaksi psikologis dan fisik yang berasal dari individu sebagai akibat
dari situasi internal atau eksternal yang berkaitan dengan lingkungan yang tidak
dapat dikendalikan atau disesuaikan”. Definisi ini membutuhkan konflik dari
perspektif holistik bukan dari perspektif parsial. Ini memperhitungkan pengaruh
lingkungan eksternal dan internal pada individu dan organisasi.

konflik organisasi memiliki karakteristik umum. Mereka dapat diringkas sebagai

berikut:

 situasi konflik biasanya terdiri dari dua atau lebih pihak;


 Konflik tidak terjadi tiba-tiba. Hal ini terjadi sebagai akibat dari beberapa
faktor yang perlu diidentifikasi;

 Ada ketidakcocokan dan ketegangan antara pihak-pihak yang konflik;

 pihak konflik memiliki kesadaran dan pemahaman pihak lain;

17
  pihak konflik memiliki kemampuan untuk menyakiti satu sama lain dan
masing-masing pihak bertujuan untuk menghambat tujuan dari pihak lain;

 Hasil dari konflik tetap tidak diketahui untuk setiap partai hingga akhir
konflik.

2.2 Perkembangan teori-teori konflik organisasi dalam pemikiran

manajerial

studi teoritis telah berbeda pada tahap pembangunan mengalami oleh teori konflik
dalam pemikiran manajerial. Ini telah diidentifikasi dalam tiga tahap (Robbins dan
Judge, 2008; Al-Rajhi, 2008; Mullins, 2007; Al-Otaibi, 2006): teori tradisional
konflik; teori hubungan manusia dari konflik; dan teori modern konflik. Tabel 2.1
merangkum tahapan perkembangan teori konflik organisasi dalam pemikiran
manajerial.

Tabel 2.1: Tahapan teori konflik organisasi dalam pemikiran manajerial

(Sumber: ide ini diadaptasi dari Al-Otaibi, 2006; Abdlwahab, 1998)
Pernyataan Tradisional Teori manusia teori modern konflik
Teori hubungan dari
Konflik konflik
Sifat konflik tidak diinginkan dihindari dan Alam dan diperlukan untuk
dihindari tujuan pembangunan
dan inovasi
Fitur dari Penghancuran Kompetisi Pengembangan
konflik
pihak yang
terlibat Pembuat masalah Semua orang Semua orang
dalam konflik
Berbahaya /
Konsekuensi dari Berbahaya: menguntungkan: Menguntungkan / merugikan:
konflik konsekuensinya sering berbahaya sering menguntungkan
Selalu konsekuensi, dan konsekuensi jika
Berbahaya sehingga positif dikelola dengan benar
hasil bergantung pada
konsep
resolusi konflik
reaksi Penolakan Penerimaan Dorongan
administrasi terkadang
Bagaimana Penindasan Resolusi konflik mengelola konflik
administrasi Konflik
menghadapi
konflik
18
 Namun, beberapa telah dianggap bahwa teori hubungan manusia dari konflik
merupakan perluasan dari teori modern konflik dan merupakan bagian dari itu.
Oleh karena itu, mereka percaya bahwa hanya ada dua tahap perkembangan
konflik organisasi (Rollinson 2005; Swailem, 2000), yaitu teori tradisional dan
modern teori konflik. Dalam penelitian ini, perbedaan antara teori konflik
organisasi akan digambarkan.

2.2.1 Sekolah tradisional pemikiran tentang konflik

Fase ini berlangsung sampai sembilan belas empat puluhan abad kedua puluh (Al-
Rajhi, 2008). Pengadopsi sekolah pemikiran ini percaya bahwa konflik di tempat
kerja adalah perilaku yang tidak disukai dan harus ditekan dan dihilangkan dengan
segala cara, bahkan jika secara paksa, segera setelah muncul (Gadalrab, 2005).
Selain itu, mereka menganggap bahwa kehadiran konflik dalam suatu organisasi
merupakan bukti cacat dalam struktur organisasi serta merefleksikan kegagalan
pemerintah untuk menghadapi konflik (Al-Rajhi, 2008).

Teori ini termasuk hubungan terbalik antara tingkat konflik organisasi dan kinerja
organisasi. Berdasarkan keyakinan dari sekolah tradisional pemikiran, mencari 2,1
menggambarkan bahwa kenaikan kinerja organisasi dalam hal konflik tingkat
rendah, sementara itu berkurang dalam kasus tingkat tinggi konflik.

Ada beberapa asumsi dalam teori ini yang dapat diringkas dalam poin-poin
berikut:
 Konflik berbahaya bagi organisasi dan dapat dihindari (Altira, 2008);

 Manajemen menghilangkan konflik dengan menekan melalui berbagai cara;
cara yang paling penting adalah dengan kekuatan otoritas resmi (Ibid);

 Konflik biasanya disebabkan oleh masalah-membuat anggota staf (Elmagri,
2002);

 konflik organisasi menyebabkan reaksi negatif (Ibid).

Tampak jelas bahwa sekolah tradisional filsafat konflik memberikan mudah

masuk ke dalam menangani konflik organisasi. Ia juga memiliki kesederhanaan
dalam memahami perilaku organisasi serta dalam pemahaman tentang

19
motif yang saling bertentangan individu dan kelompok khususnya, mengingat
perkembangan terakhir di bidang ilmu manajemen dan ilmu perilaku organisasi.
Teori ini tidak memberikan solusi radikal untuk fenomena konflik organisasi.
Oleh karena itu, sekolah tradisional pemikiran tentang filsafat konflik belum
berhasil dalam jangka panjang karena konflik pasti akan tetap stagnan sampai
disediakan dengan kesempatan yang memadai untuk tampil lagi.
prestasi

Tingkat konflik

Gambar 2.1: Tingkat OC dan kinerja organisasi dalam tradisional

sekolah pemikiran tentang konflik (Sumber: diadaptasi dari Gray dan Starke, 1988:.
p 93)

Meskipun kekurangan yang menjadi ciri khas sekolah tradisional pemikiran

tentang konflik dalam menangani konflik, cara berpikir masih lazim di banyak
organisasi (Al-Rajhi, 2008). Pertama, ini mungkin karena fakta bahwa konsep
konflik biasanya dikaitkan dengan efek negatif dimana, biasanya, hal pertama
yang datang ke dalam pikiran seseorang ketika seseorang mendengar kata 'konflik'
adalah keadaan kacau, berjuang dan ketidakstabilan (Huczynski dan Buchanan,
2007). Oleh karena itu,

20
 mayoritas pemimpin organisasi lebih memilih organisasi mereka untuk menjadi
bebas konflik. Kedua, mungkin juga karena nilai-nilai dan faktor-faktor sosial
yang mempengaruhi, manajer dalam lebih memilih untuk menghindari konflik
(Mohammad, 1997).

2.2.2 Teori hubungan manusia konflik

Sekolah pemikiran yang menjunjung tinggi teori hubungan manusia konflik
menang dari sembilan belas lima puluhan dan terus berlaku sampai akhir sembilan
belas enam puluhan (Al-Rajhi, 2008). Pendukung aliran pemikiran ini diakui
keberadaan konflik dalam organisasi disebabkan oleh entitas sosial yang
bergantung pada interaksi dari individu yang bekerja dan, oleh karena itu, pada
kenyataan bahwa individu sering setuju pada beberapa posisi dan tidak setuju
dalam situasi lain. Filosofi ini menganggap konflik sebagai tak terelakkan dan
tidak dapat dihindari dalam setiap entitas sosial dan bahwa manajer organisasi
harus hanya memonitor agar dapat hidup dengan itu. Namun, jika konflik tersebut
melebihi apa yang diinginkan atau diterima maka intervensi cepat oleh
administrator dipanggil untuk tujuan menyelesaikan itu (Elmagri, 2002).

Asumsi yang dibuat oleh teori hubungan manusia konflik dapat diringkas sebagai
berikut:
 Konflik adalah sesuatu yang alami dan tak terelakkan dan tidak dapat secara
permanen dihilangkan (Al-Otaibi, 2006);

 Administrasi harus memantau konflik yang berlaku di suatu organisasi dan
tidak boleh mengganggu selama tingkat dapat ditampung (Altira, 2008);

 Administrasi harus mengadopsi konsep resolusi konflik sebagai konsep
untuk pengelolaan konflik organisasi (Mohammad, 1997);

 Hasil konflik sebagian besar adalah negatif (Al-Otaibi, 2006).

Selain itu yang paling menonjol yang dibuat oleh teori hubungan manusia, jika
dibandingkan terhadap teori tradisional sebelumnya, adalah pengakuan adanya
konflik. Ia menganggap bahwa konflik dalam suatu organisasi adalah wajar

21
 dan tak terelakkan tetapi itu perlu dikontrol dan manajemen yang harus
menanganinya secara tepat waktu.

2.2.3 teori modern konflik

Adopsi dari teori modern konflik dimulai pada sembilan belas tujuh puluhan (Al-
Rajhi, 2008). Jika teori hubungan manusia mengakui adanya konflik, teori modern
melampaui pengakuan belaka sebagai tak terelakkan dan alami dalam organisasi.
Teori modern menganggap konflik sebagai diinginkan dan fenomena yang harus
dirangsang jika mencapai tingkat rendah atau sangat rendah dalam rangka untuk
meningkatkan vitalitas individu dan kelompok dan dengan demikian untuk
meningkatkan inovasi mereka dan self-kritik (Robbins dan Judge, 2008). Ini
kemudian harus tercermin positif oleh kinerja organisasi (Hatch, 2006). Juga,

Pada kenyataannya, tidak semua jenis konflik yang berguna (pendukung teori
modern konflik percaya bahwa konflik organisasi dapat menjadi konstruktif, yaitu
memiliki konsekuensi positif). Konflik mungkin merusak dan memiliki hasil
negatif yang mencerminkan kinerja organisasi (Mullins, 2007). Hasil yang
disebabkan oleh konflik tergantung pada bagaimana dikelola (Wood et al., 2010).

Pikiran manajerial dinyatakan dalam teori konflik modern yang memiliki

pandangan sendiri konflik organisasi yang dapat diringkas dengan asumsi sebagai
berikut:
 Adanya tingkat yang sesuai dari konflik organisasi dalam organisasi adalah
wajar dan perlu karena merupakan refleksi dari perubahan dan
perkembangan yang organisasi melalui (Mouasher, 2005);

 Hasil positif atau negatif mungkin muncul karena konflik organisasi dan
bagaimana hal itu berhasil. (Wood et al, 2010.);

 Prinsip pengurangan konflik mungkin tepat dalam organisasi yang
berhubungan dengan krisis seperti di angkatan bersenjata atau organisasi
yang memiliki gaya kerja rutin, seperti di beberapa perusahaan industri

22
 (Mohammad, 1997). Namun, prinsip ini mungkin tidak sesuai untuk
organisasi memproduksi teknologi dan pengetahuan (Ibid);
 Tidak ada bahaya dalam fenomena konflik dalam dirinya sendiri, mungkin
bahaya terletak pada salah urus itu (Robbins dan Judge, 2008).

Proses pengelolaan konflik organisasi sesuai dengan teori modern konflik akan
diuraikan secara rinci nanti, tetapi dapat dijelaskan secara singkat sebagai berikut.
manajemen konflik melibatkan dua tahap utama (Rahim, 2001): pertama,
diagnosis konflik yang menentukan tingkat yang dapat diterima konflik. Pada
tingkat ini kinerja organisasi dapat mencapai level tertinggi (ini sesuai dengan
tujuan dari organisasi dan sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal
organisasi yang mempengaruhi, dan dipengaruhi oleh, organisasi). Kedua, ada
tahap konflik-penanganan, di mana pengobatan konflik dibagi menjadi tiga
tingkatan sesuai dengan tingkat konflik. Jika konflik melampaui tingkat yang
dapat diterima ditentukan di muka, manajer perlu untuk menyelesaikan konflik
dengan mencari tahu faktor penyebab untuk mengurangi mereka (dalam konteks
ini, ada beberapa cara untuk melakukan ini dan ini akan disajikan nanti). Dalam
kasus di mana tingkat konflik menurun ke tingkat rendah atau sangat rendah
(yaitu di bawah tingkat yang diinginkan) maka dapat diobati dengan merangsang
itu dalam rangka untuk mencapai keseimbangan dalam organisasi dan untuk
mencegah stagnasi dan monoton. Dalam kasus di mana konflik di tingkat yang
dapat diterima, manajer dapat biarkan saja (Huczynski dan Buchanan, 2007) tetapi
mereka masih perlu untuk memantau situasi (Elmagri, 2002). di bawah tingkat
yang diinginkan) maka dapat diobati dengan merangsang itu dalam rangka untuk
mencapai keseimbangan dalam organisasi dan untuk mencegah stagnasi dan
monoton. Dalam kasus di mana konflik di tingkat yang dapat diterima, manajer
dapat biarkan saja (Huczynski dan Buchanan, 2007) tetapi mereka masih perlu
untuk memantau situasi (Elmagri, 2002). di bawah tingkat yang diinginkan) maka
dapat diobati dengan merangsang itu dalam rangka untuk mencapai keseimbangan
dalam organisasi dan untuk mencegah stagnasi dan monoton. Dalam kasus di
mana konflik di tingkat yang dapat diterima, manajer dapat biarkan saja
(Huczynski dan Buchanan, 2007) tetapi mereka masih perlu untuk memantau
situasi (Elmagri, 2002).

Mungkin salah satu perubahan yang paling penting yang dibawa oleh sekolah
modern pemikiran dalam teori konflik organisasi adalah penggunaan konsep
"manajemen konflik" yang menggantikan konsep "resolusi konflik" seperti yang
diadopsi oleh sekolah pemikiran manusia hubungan. manajemen konflik
organisasi, sebagai suatu proses, lebih luas dan lebih komprehensif daripada
proses resolusi konflik sebagai yang terakhir merupakan bagian dari proses
manajemen konflik organisasi seperti dijelaskan di atas. Ungkapan 'manajemen
konflik' mencerminkan pengakuan bahwa konflik organisasi memiliki
konsekuensi positif (jika dikelola dengan baik) dan juga memiliki kelemahan (jika
diabaikan).

23
Gambar 2.2 menunjukkan hubungan antara tingkat konflik organisasi dan kinerja
organisasi dalam pemikiran sekolah modern. Menurut teori modern konflik ada
tiga tingkat konflik organisasi: tingkat rendah (a), tingkat rata-rata (sesuai atau
optimal) (b), dan tingkat tinggi (c).

B
prestasi

SEBUAH C

Tingkat konflik

Gambar 2.2: Tingkat OC dan kinerja di sekolah modern pemikiran

(Sumber: Huczynski dan Buchanan, 2007: p 769; Hatch, 1997:.. P 305)

Kasus A pada Gambar 2.2 merupakan tingkat rendah konflik organisasi yang
dinamai oleh Abdolmotalleb, (2003) sebagai "kesepakatan bersama" di mana
keberatan untuk setiap keputusan yang diambil oleh workgroup tertentu tidak
mungkin dan juga individu tidak ingin memberikan ide-ide dan proposal baru
(Hatch, 1997) agar tidak menentang ide-ide kelompok. Kelompok ini tidak
mendengarkan kritik atau perbedaan pendapat; mereka mengabaikan informasi
yang tidak mendukung pandangan mereka. Juga, kelompok tidak memperhatikan
pendapat ahli yang berada di luar kelompok mereka dan mereka mencurahkan
sedikit waktu mereka untuk mendiskusikan pandangan yang berbeda
(Abdolmotalleb, 2003). Oleh karena itu, skenario ini mengarah ke keputusan
berkualitas rendah di mana semua alternatif yang tersedia tidak diperhitungkan.
Kayu et al. (2010)
24
mengkonfirmasi bahwa, pada tingkat ini rendah konflik, sebuah organisasi
diharapkan akan menghasilkan kinerja tingkat rendah. Selain itu, Huczynski dan
Buchanan (2007) meringkas efek dari rendahnya tingkat konflik sebagai:
kecerobohan, stagnasi, motivasi lemah, kurangnya perubahan dan pembangunan,
kurangnya ide-ide baru, dan kurangnya produktivitas.

Kasus B menandakan situasi yang beberapa penulis disebut “konflik yang

konstruktif” atau “konflik sehat” di mana tingkat konflik di tingkat yang dapat
diterima (Wood et al, 2010;. Brooks, 2009) dan tingkat kinerja organisasi
mencapai optimal tingkat (Hatch, 1997; Huczynski dan Buchanan 2007).
Pendukung teori modern konflik percaya bahwa untuk mencapai kinerja terbaik
bagi suatu organisasi, perlu mempromosikan beberapa konflik (Robbins dan
Judge, 2008) sehingga mencapai tingkat rata-rata yang dapat didefinisikan sebagai
sesuai untuk organisasi sesuai keadaan internal dan eksternal dan tujuan yang
berusaha untuk mencapai. Huczynski dan Buchanan (2007) merangkum efek
positif dari konflik pada tingkat ini di: kohesi kelompok, kualitas tinggi
produktivitas, self-kritik,

Kasus C pada gambar 2.2 merupakan kasus di mana tingkat konflik mencapai
tingkat tinggi. Beberapa penulis menyebut hal ini “merusak konflik” atau “konflik
tidak sehat” dimana konsekuensi negatif dari konflik baik untuk individu dan
kelompok muncul dalam organisasi dan dalam moral rendah dari pekerja dan
absensi dan pengunduran diri meningkat (Abdolmotalleb, 2003). Huczynski dan
Buchanan (2007) merangkum hasil negatif untuk tahap ini sebagai: kekacauan,
vandalisme, kurangnya kerjasama dan perilaku agresif oleh beberapa individu.

Meskipun perkembangan ini dalam teori konflik organisasi, ada sejumlah besar
manajer dan penulis yang masih melihat konflik di organisasi sebagai perilaku
yang tidak diinginkan dan dengan demikian mereka lebih memilih untuk
menghindarinya dan tidak mengakui keberadaannya selama itu tidak muncul di
permukaan , dan jika muncul mereka menghilangkannya dengan cara apapun
tersedia karena mereka masih menganggap konflik organisasi dengan perspektif
sekolah tradisional pemikiran (Al-Rajhi, 2008). Ide ini didukung oleh Jaffar et al.
(2011) yang menganggap bahwa banyak pemangku kepentingan pembangunan
masih sangat melihat konflik sebagai negatif dan sebagai sesuatu untuk
25
dihindari atau diselesaikan sesegera mungkin karena konflik dan perselisihan yang
tidak diinginkan di industri konstruksi. Hal ini dianggap oleh orang-orang seperti
menjadi terutama terjadi karena banyak organisasi pembangunan menghadapi
banyak ketidakpastian.

Penelitian ini mengadopsi konsep modern konflik organisasi dan bekerja menuju
mengusulkan solusi praktis untuk konflik interpersonal di Industri Semen Libya
dengan mengidentifikasi faktor-faktor penyebab dari IPC dalam lingkungan ini.

2.3 Fase konflik organisasi

konflik organisasi dapat lebih dipahami jika dilihat sebagai proses dinamis.
Gambar 2.3 meringkas tahapan konflik organisasi. Altira (2008) dan Elferjany
(2004) menunjukkan bahwa konflik organisasi biasanya melewati lima tahap yang
tercantum di bawah.

Lingkungan Hidup
Organisasi

Terpendam Jelas Bijaksana

Konflik Konflik Konflik
Individu

Memahami& Post-jelas Semu

pelaksana Konflik Konflik
Konflik

Gambar 2.3: Tahapan konflik organisasi (Diadopsi dan dimodifikasi dari

Gordon, 2002)

26
Pertama: Laten Konflik: pada tahap ini kondisi matang untuk terjadinya konflik.
Individu atau kelompok memiliki kekuatan sumber daya yang tidak seimbang atau
terbatas atau memiliki tujuan yang berbeda atau pengalaman yang berbeda.
Perbedaan-perbedaan ini menjadi bahan bakar konflik.

Kedua: jelas Konflik: pada tahap ini individu dan anggota kelompok merasakan
adanya perselisihan atau konflik; mereka menyadari perbedaan masa lalu dan
solusi yang diusulkan sesuai dengan percobaan sebelumnya dilakukan untuk
mencegah eksaserbasi konflik (Elferjany, 2004). Tahap ini sangat penting karena
menunjukkan sejauh mana pihak dapat setuju atau tidak pada solusi. Jawad (2000)
percaya bahwa konflik dapat diatasi pada tahap ini dengan komunikasi untuk
menghilangkan kesalahpahaman sebelum mereka menjadi lebih buruk.

Ketiga: Sensible Konflik: pada tahap ini keberadaan konflik yang sebenarnya
diakui. Ada perbedaan antara konflik jelas dan konflik masuk akal bahwa seorang
individu dalam konflik jelas dapat melihat bahwa ada perselisihan tapi ini tidak
selalu menyebabkan kecemasan dan ketegangan. Namun, tahap konflik masuk
akal membangkitkan perasaan emosional yang penuh gairah antara pihak dalam
konflik seperti kecemasan, stres atau marah. Umumnya, merasakan konflik dan
mengubahnya menjadi masalah pribadi adalah sumber dari konsekuensi negatif
dan tidak diinginkan dalam suatu organisasi (Altira, 2008).

Keempat: Jelas Konflik: di tahap ini pihak yang berkonflik menunjukkan berbagai
perilaku konflik yang muncul dalam bentuk kompetisi atau diskusi atau negosiasi.
Juga, konflik juga dapat muncul dalam bentuk agresi dan kekerasan fisik atau
verbal, atau dalam bentuk penarikan atau sabotase;

Kelima: Pasca-semu Konflik: di tahap ini pihak yang berkonflik mencari akar
masalah dan bekerja untuk mengatasinya. Jika hasil pengelolaan konflik yang
memuaskan bagi semua pihak, suasana kolaborasi antara pihak diharapkan untuk
menang. Namun, jika pemerintah memilih untuk menekan konflik (pandangan
tradisional terhadap konflik), metode ini hanya akan menyebabkan hilangnya
sementara konflik dan akan muncul lagi tapi

27
 kali ini akan memiliki intensitas yang lebih besar dan mungkin berakhir dalam
memecahkan hubungan (s) antara para pihak (Askar, 1983).

Dari penjelasan di atas dapat dicatat bahwa konflik dalam organisasi tidak muncul
tiba-tiba tapi itu melewati fase. Dengan demikian ini menyebabkan kebutuhan
untuk mengidentifikasi dalam tahap awal sehingga dapat dikendalikan dan
dikelola dengan baik, (bahkan jika itu adalah sulit untuk mengidentifikasi konflik
di tahap awal) (Rahim, 2002; Said dan Abdelwahab, 1994). Ada indikasi di mana
manajer dapat mengenali beberapa tanda-tanda konflik dan ketegangan dan ini
dapat diringkas sebagai berikut (McClure, 2010; Elferjany, 2004):
 Ketidakpastian di antara para pekerja mengenai berbagai isu dalam
organisasi dan ketidakmampuan untuk mengidentifikasi tren sebagai akibat
dari kurangnya struktur organisasi yang jelas yang relatif stabil. (Said dan
Abdelwahab, 1994);

 Persentase yang tinggi dalam ketidakhadiran di antara pekerja;

 Rasio tinggi turnover pekerja;

 Dominasi dari semangat perlawanan terhadap sebagian besar masalah;

 Penarikan oleh individu utama dalam sebuah organisasi dari transaksi dan
komunikasi; yang disebut "perselisihan kejuruan" (Ibid).

2.4 Hasil Konflik Organisasi

Konflik dalam organisasi memiliki dua sisi: positif dan negatif (lihat tabel 2.2).
Sisi positif terdiri dari hasil positif atau efek positif dari konflik dan beberapa
penulis menyebutnya “konflik konstruktif” (Schermerhorn et al, 2008;. Mullins,
2007; Nelson dan Cepat, 2006) atau “konflik fungsional” (McClure, 2010;
Kreitner dan Kinicki, 2008;. Schermerhorn et al, 2008). Di sisi positif, OC dapat
membawa masalah penting ke permukaan agar mereka dapat diatasi (Nelson dan
Cepat, 2006). Hal ini dapat menyebabkan keputusan yang harus dipertimbangkan
secara hati-hati, dan mungkin dipertimbangkan kembali, untuk memastikan bahwa
bentuk yang tepat dari tindakan yang sedang diikuti (Ibid). OC dapat
meningkatkan jumlah informasi yang digunakan untuk pengambilan keputusan
(Hatch, 2006). Selain itu, OC dapat menawarkan kesempatan bagi kreativitas yang
dapat meningkatkan individu, tim, dan kinerja organisasi.

28
Cepat, 2006; 1995). bentuk positif ini konflik dapat diterjemahkan ke dalam
peningkatan produktivitas (Tjosvold, 2008; 1984; Hellrigel & Slocum, 2004).

Tabel 2.2: hasil Konflik (Sumber: Nelson dan Cepat, 1995)

Efek positif Efek negatif

Menghasilkan ide-ide baru Mengalihkan sinergi dari pekerjaan

merangsang kreativitas
memotivasi perubahan
Meningkatkan vitalitas organisasi
Membantu individu dan kelompok
membangun identitas
Berfungsi sebagai nilai keselamatan
untuk menunjukkan
Masalah
Mengancam kesejahteraan psikologis
sumber limbah
Menciptakan iklim negatif
Rusak kohesi kelompok
Dapat meningkatkan permusuhan dan
agresif
perilaku

Banyak manajemen penulis (Wood et al, 2010;. Robbins, 2009; Langfred, 2007;
Adomi dan Anie, 2006; Rollinson, 2005) merekomendasikan bahwa konflik
organisasi perlu dikelola dengan benar untuk mengurangi hasil negatif dan
memperoleh hasil positif .

Di sisi negatif, OC terdiri dari hasil negatif atau efek negatif dari konflik dan
beberapa penulis menyebutnya “konflik destruktif” (Nelson dan Cepat, 2006;
Schermerhorn et al., 2005) atau “konflik disfungsional” (McClure, 2010;
Schermerhorn et al., 2008). Schermerhorn et al. (2008) berpendapat bahwa
konflik disfungsional terbuang energi, melemahkan kohesi kelompok,
meningkatkan konflik interpersonal antara karyawan dan, secara keseluruhan,
menciptakan lingkungan yang buruk bagi pekerja; bahwa hal itu dapat
menurunkan kepuasan kerja dan produktivitas kerja dan peningkatan
ketidakhadiran dan lebih tinggi dari rata-rata omset dalam pekerjaan. Selain itu,
konflik disfungsional dapat menyebabkan kurangnya kreativitas, bekerja hidup
menjadi rutin, sebagai akibatnya, menjadi sulit untuk menginspirasi staf untuk
berpikir dan kinerja berbeda dan untuk mengambil organisasi ke depan (Brooks,
2009).
29
 Mullins (2007) daftar sejumlah baik hasil positif dan negatif dari konflik. Yang
positif meliputi: menciptakan ide-ide baru, memperjelas pandangan individu,
orang didorong untuk mencari pendekatan baru, merangsang penciptaan dan
minat masyarakat, membawa masalah kronis ke permukaan untuk diselesaikan,
dan peluang bagi karyawan untuk menguji kapasitas mereka. Di sisi lain, hasil
negatif meliputi: meningkatkan jarak antara individu, peningkatan
ketidakpercayaan dan kecurigaan antara individu, beberapa orang merasa
dipermalukan dan dipaksa, individu-individu dan kelompok-kelompok berfokus
pada kepentingan mereka sendiri dalam jangka pendek, kurangnya kerja sama tim
dan peningkatan karyawan pergantian.

Hasil dari analisis sastra konflik akan membantu dalam diskusi temuan penelitian
kemudian (lihat bab enam).

2.5 Jenis-jenis Konflik Organisasi

Dalam literatur manajerial ada banyak klasifikasi untuk jenis konflik organisasi
(Luthans, 2008; Al-Rajihi, 2008; Maher, 2004) termasuk:
 konflik organisasi oleh pihak tersebut;

 Konflik organisasi dengan arah tersebut;

 konflik organisasi oleh hasil-hasilnya.

jenis konflik organisasi dibahas secara rinci dalam bagian berikut.

2.6 Konflik Organisasi oleh Pihak yang
Sejumlah penulis seperti Wood et al. (2010) dan Luthans (2008) membedakan
antara empat jenis utama dari konflik sesuai dengan sifat dari pihak, yaitu:
 konflik intrapersonal;

 konflik interpersonal;

 Konflik antarkelompok;

 konflik antar-organisasi.

Beberapa penulis, seperti Hempel et al. (2009) dan Abdolmotalleb (2003),

menyebutkan tiga konflik pertama (konflik intrapersonal, konflik interpersonal
dan konflik antarkelompok) sebagai konflik internal, sedangkan konflik keempat
(inter-organisasi

30
konflik) dipandang sebagai konflik eksternal. Dalam paragraf selanjutnya,
perbedaan antara masing-masing jenis akan dibahas dalam beberapa detail.

2.6.1 Konflik Intrapersonal

semacam ini konflik terjadi secara internal dalam individu karena frustrasi atau
tidak kompatibel tujuan (Wood et al, 2010;. Schermerhorn et al, 2008.). Ini
meliputi:

konflik intrapersonal sebagai akibat dari frustrasi:

Seorang individu bertemu frustrasi ketika hambatan tertentu berdiri di jalan dia /
mencapai / nya tujuannya, sehingga menciptakan apa yang disebut frustrasi
(Luthans, 2008). Hal ini, pada gilirannya, dapat menciptakan semacam reaksi
defensif seperti pembenaran, penarikan, perilaku agresif, inersia atau penerimaan
kompromi atau alternatif (Elmagri, 2002). Konsekuensi negatif frustrasi
mempengaruhi moral individu dan kepuasan mereka dengan pekerjaan (Luthans,
2008). Namun, frustrasi juga dapat memiliki hasil positif seperti kerja terus
menerus dan sulit untuk mencapai tujuan dan dengan demikian untuk
meningkatkan kinerja dan produktivitas individu; Namun, ini semua tergantung
pada kepribadian individu.

konflik intrapersonal sebagai hasil dari tujuan yang tidak kompatibel individu:
konflik jenis ini berkaitan dengan tujuan individu. Oleh karena itu, dapat
dibedakan di sini antara frustrasi dan bentrok atau tujuan yang tidak kompatibel.
Dalam kasus frustrasi, seorang individu berusaha untuk mencapai suatu tujuan
tertentu tetapi ada hambatan atau kendala yang menghambat / menghalangi
prestasi ini. Dalam kasus tujuan tidak kompatibel, seorang individu memiliki dua
atau lebih gol yang berbenturan satu sama lain. Seorang individu dapat
dihadapkan dengan tiga jenis tujuan tidak kompatibel (Luthans, 2008; Maher,
2004):

 tujuan yang saling bertentangan positif: Dalam skenario ini ada dua atau
lebih positif gol. Namun, mencapai satu tujuan mencegah pencapaian
orang lain. Contohnya adalah kehadiran lebih dari satu kesempatan kerja
bagi seorang individu dan dengan demikian individu menemukan diri
mereka dalam posisi harus membuat pilihan;

31
  Negatif tujuan yang saling bertentangan: Berikut individu dihadapkan
dengan dua atau lebih gol; semua dari mereka adalah negatif dan individu
harus memilih salah satu dari mereka. Biasanya dalam kasus ini, individu
memilih tujuan paling berbahaya;

 Konflik antara pencapaian dan tidak mencapai tujuan: Jenis konflik terjadi
ketika seorang individu memiliki satu tujuan dan, pada saat yang sama,
mencapai tujuan ini mengarah ke kedua hasil negatif dan positif. Di sini,
individu dalam keadaan kebingungan, apakah atau tidak untuk mencapai
tujuan ini. Maher (2004) menyatakan bahwa, dalam hal ini, budaya
individu dan / nya pendidikan dan pengalamannya memainkan peran besar
dalam / keputusannya.

Nelson dan Cepat (2006) berpendapat bahwa konflik intrapersonal dapat dikelola
dengan diri-analisis yang cermat dan diagnosis situasi. Sebagaimana dinyatakan
dalam pasal satu, konflik intrapersonal ini dikecualikan dari penelitian lebih lanjut
dalam penelitian ini kecuali hal itu mempengaruhi IPC seperti yang disajikan di
bawah ini.

2.6.2 Konflik Interpersonal (IPC)

Konflik ini terjadi antara dua atau lebih individu dalam suatu organisasi sebagai
hasil dari transaksi dan interaksi satu sama lain (Luthans, 2008). Ini mungkin
sebuah bentuk yang terlihat atau tidak terlihat dari konflik dan itu berkisar antara
oposisi damai dan penggunaan kekuatan dan kekerasan (Altira, 2008). IPC adalah
yang paling umum dan lazim di antara semua jenis OC (Altira, 2008; Al-Nimr,
1994) dan efek negatifnya akan memiliki hasil yang lebih kuat dari efek positif
kecuali dikelola dengan baik (Altira, 2008; Adomi dan Anie 2006 ). IPC adalah
masalah serius bagi banyak orang karena sangat mempengaruhi emosi seseorang
(Liu et al, 2010;. Newstrom, 2007; Davis dan Newstrom, 2002). Ini menyebar
dengan cepat di antara individu (Wood et al, 2010;. Rollinson, 2005; Al-Nimr,
1994). Oleh karena itu, penelitian ini telah memilih untuk mempelajari faktor-
faktor penyebab dari jenis OC.

Bab berikutnya dikhususkan untuk diskusi tentang, dan mengembangkan

kerangka teoritis untuk, faktor-faktor penyebab dari IPC.

2.6.3 konflik antarkelompok

Beberapa sarjana percaya bahwa konflik jenis ini dapat muncul dalam beberapa
domain termasuk:

32
  Konflik antara tingkat organisasi (manajemen senior - manajemen
menengah - toko manajemen lantai): kelompok kerja yang dimiliki tingkat
organisasi yang berbeda membuat mereka mencari hal-hal dengan cara
yang mencerminkan kepentingan dan tujuan mereka, yang, pada
gilirannya, menghasilkan konflik antara tujuan-tujuan yang berbeda dan
kepentingan. Misalnya, Maher (2002) berpendapat bahwa itu adalah khas
untuk menemukan perbedaan antara pandangan pemegang saham (s)
dinyatakan dalam Majelis Umum dan pandangan dari Dewan Direksi, dan
antara tingkat manajerial berikutnya terakhir dan, sebagai hasilnya dari
perbedaan tujuan;

 Konflik antar departemen fungsional (produksi - pemasaran - penjualan,
dll): konflik mungkin timbul antara beberapa departemen dalam organisasi
yang sama karena sifat fungsional organisasi menunjukkan kemungkinan
lebih dari satu departemen melakukan tugas-tugas yang identik. Misalnya,
peramalan penjualan dapat dilakukan oleh manajemen pemasaran atau
manajemen produksi (Ibid);

 Konflik antara eksekutif dan konsultan: Swailem (2000) menunjukkan
bahwa jenis konflik terjadi karena kepala departemen konsultasi
manajemen tidak memiliki kewenangan formal yang kepala manajemen
eksekutif miliki. Di sisi lain, Luthans (2008) percaya bahwa konflik antara
eksekutif dan konsultan adalah karena sifat yang berbeda dari pekerjaan
mereka dan untuk kepentingan yang berbeda serta keinginan masing-
masing pihak untuk memberlakukan standar sendiri.

Seperti yang tercantum dalam pasal satu konflik antarkelompok ini dikecualikan
dari penelitian lebih lanjut dalam penelitian ini kecuali hal itu mempengaruhi IPC
yang disajikan di atas.

Konflik 2.6.4 Inter-organisasi

Organisasi berurusan dengan banyak mayat di lingkungan eksternal. Sehingga
konflik tidak terbatas menjadi hanya antara pihak internal (seperti konflik
intrapersonal, konflik interpersonal dan konflik antarkelompok) tetapi mereka
juga dapat terjadi antara organisasi dan lingkungan eksternal, seperti dengan
lembaga pemerintah, konsumen, pemasok dan sebagainya. Oleh karena itu,
beberapa penulis (seperti Abdolmotalleb, 2003) konflik nama antar-organisasi
sebagai “konflik eksternal”.
33
Altira (2008) menunjukkan bahwa konflik antar-organisasi mungkin timbul
sebagai akibat dari: terbatasnya ketersediaan pasar untuk investasi, ukuran pasar
ini, sifat dari struktur penawaran dan permintaan, dan harga. Selain itu, konflik
mungkin timbul sebagai akibat dari daya beli yang berbeda tersedia untuk
individu dan dari sifat hubungan antara organisasi bisnis yang ditandai oleh
persaingan. Odeily (1995) percaya bahwa konflik seperti ini bisa direncanakan
sedangkan konflik lainnya tidak. Ini berarti bahwa konflik yang tidak
direncanakan mungkin muncul karena beberapa keadaan mana individu (atau
salah satu divisi organisasi dalam organisasi) yang terkena. Namun, konflik antar-
organisasi mungkin timbul sebagai akibat dari pra-disusun rencana, seperti
persaingan antar organisasi. Demikian, jenis konflik disebut oleh Mohammad
(1997) sebagai “kompetisi”. Dia juga menyatakan bahwa persaingan memiliki sisi
positif karena menyebabkan produksi produk baru dan mendorong perkembangan
teknologi. Hal ini dapat mengakibatkan pengurangan harga dan dalam
penggunaan sumber daya yang optimal. Terlepas dari fakta positif sungai tersebut
ini, persaingan dapat mengintensifkan dan berubah menjadi konflik yang tidak
sehat yang dapat menyebabkan dominasi satu organisasi atas satu sama lain.
Dengan demikian, beberapa pemerintah mencoba untuk membatasi aspek-aspek
negatif dari persaingan dengan menerbitkan undang-undang anti-monopoli dan
dengan mendirikan aturan untuk menangani perselisihan antara organisasi dan
oleh memerangi iklan menyesatkan dan spionase industri (Ibid). Dia juga
menyatakan bahwa persaingan memiliki sisi positif karena menyebabkan produksi
produk baru dan mendorong perkembangan teknologi. Hal ini dapat
mengakibatkan pengurangan harga dan dalam penggunaan sumber daya yang
optimal. Terlepas dari fakta positif sungai tersebut ini, persaingan dapat
mengintensifkan dan berubah menjadi konflik yang tidak sehat yang dapat
menyebabkan dominasi satu organisasi atas satu sama lain. Dengan demikian,
beberapa pemerintah mencoba untuk membatasi aspek-aspek negatif dari
persaingan dengan menerbitkan undang-undang anti-monopoli dan dengan
mendirikan aturan untuk menangani perselisihan antara organisasi dan oleh
memerangi iklan menyesatkan dan spionase industri (Ibid). Dia juga menyatakan
bahwa persaingan memiliki sisi positif karena menyebabkan produksi produk baru
dan mendorong perkembangan teknologi. Hal ini dapat mengakibatkan
pengurangan harga dan dalam penggunaan sumber daya yang optimal. Terlepas
dari fakta positif sungai tersebut ini, persaingan dapat mengintensifkan dan
berubah menjadi konflik yang tidak sehat yang dapat menyebabkan dominasi satu
organisasi atas satu sama lain. Dengan demikian, beberapa pemerintah mencoba
untuk membatasi aspek-aspek negatif dari persaingan dengan menerbitkan
undang-undang anti-monopoli dan dengan mendirikan aturan untuk menangani
perselisihan antara organisasi dan oleh memerangi iklan menyesatkan dan
spionase industri (Ibid). Terlepas dari fakta positif sungai tersebut ini, persaingan
dapat mengintensifkan dan berubah menjadi konflik yang tidak sehat yang dapat
menyebabkan dominasi satu organisasi atas satu sama lain. Dengan demikian,
beberapa pemerintah mencoba untuk membatasi aspek-aspek negatif dari
persaingan dengan menerbitkan undang-undang anti-monopoli dan dengan
mendirikan aturan untuk menangani perselisihan antara organisasi dan oleh
memerangi iklan menyesatkan dan spionase industri (Ibid). Terlepas dari fakta
positif sungai tersebut ini, persaingan dapat mengintensifkan dan berubah menjadi
konflik yang tidak sehat yang dapat menyebabkan dominasi satu organisasi atas
satu sama lain. Dengan demikian, beberapa pemerintah mencoba untuk membatasi
aspek-aspek negatif dari persaingan dengan menerbitkan undang-undang anti-
monopoli dan dengan mendirikan aturan untuk menangani perselisihan antara
organisasi dan oleh memerangi iklan menyesatkan dan spionase industri (Ibid).

Namun, konflik antar-organisasi dapat mengakibatkan masalah yang lebih besar

daripada mereka yang dibuat oleh persaingan di pasar, seperti perbedaan pendapat
yang mungkin timbul antara serikat buruh dan organisasi, perbedaan antara badan
hukum dan organisasi yang tunduk pada entitas, dan perselisihan yang terjadi
antara pihak-pihak terkait dalam proyek konstruksi, misalnya, konflik antara
pemilik dan konsultan atau antara klien dan kontraktor.

Seperti yang tercantum dalam pasal satu konflik antar-organisasi dikeluarkan dari
penelitian lebih lanjut dalam penelitian ini kecuali secara langsung mempengaruhi
IPC yang disajikan di atas.

34
 2.7 Konflik Organisasi oleh Arah nya

Tergantung pada sifat hubungan di antara pihak-pihak yang konflik, Al-Rajhi

(2008) dan Al-Otaibi (2006) membedakan antara dua kecenderungan konflik
organisasi, yaitu:
 konflik organisasi horisontal;

 konflik organisasi vertikal.

2.7.1 konflik organisasi Horizontal

konflik organisasi horisontal terjadi di antara pihak-pihak dalam kelompok
tertentu atau unit organisasi, atau di antara kelompok yang berbeda atau unit
organisasi pada tingkat yang sama yang tidak memiliki otoritas atas satu sama lain
dan yang memiliki hubungan kerjasama dan co-dependent kinerja (Al Rajhi,
2008). Contoh semacam ini konflik adalah konflik yang dapat terjadi antara
departemen produksi dan departemen pemasaran atau antara bagian pengadaan
dan bagian keuangan.

2.7.2 konflik organisasi vertikal

konflik organisasi vertikal terjadi antara pihak pada tingkat organisasi yang
berbeda dimana beberapa karyawan yang bersangkutan dengan tugas pelaksanaan
dan memiliki kewenangan yang terbatas sementara karyawan lainnya
mengkhususkan diri dalam tugas-tugas mengarahkan, mengendalikan dan
pengambilan keputusan (Ibid). Contoh dari ini adalah konflik yang terjadi antara
pejabat di departemen konsultasi yang tidak memiliki otoritas formal dan pejabat
di manajemen eksekutif yang memiliki kewenangan formal. Al-Otaibi (2006)
menyatakan bahwa jenis konflik yang terjadi antara pihak-pihak yang termasuk ke
tingkat organisasi yang berbeda, seperti konflik yang mungkin terjadi antara
atasan dan bawahan dalam organisasi yang sama.

2,8 Konflik Organisasi oleh Hasil nya

Dua jenis konflik organisasi dengan hasil-hasilnya dapat dibedakan, yaitu:
 Konflik positif;

 konflik negatif.

35
 2.8.1 konflik Positif
konflik seperti yang disebabkan oleh perbedaan kecil mungkin diperlukan untuk
pengembangan dan pertumbuhan inovasi dan peningkatan kinerja dan mungkin
manfaat individu, kelompok dan organisasi. Hasil beberapa penelitian (Wood et
al, 2010;. Robinson dan Hakim, 2008) mengkonfirmasi bahwa konflik positif di
mana ia mencapai hasil positif. Beberapa hasil positif dari konflik organisasi dapat
diringkas sebagai berikut (Al-Rajhi, 2008): individu menjadi antusias dan aktif
dalam mencari cara yang lebih baik dari kerja; konflik positif membantu untuk
mengembangkan ide-ide yang lebih baik, dan opini sebagai akibat dari perbedaan
ide dan pendapat; dapat menyebabkan pendalaman saling pengertian antara pihak-
pihak konflik; masalah yang mungkin akan ditekan bisa dihadapi dan
diperlakukan;

2.8.2 konflik Negatif

Konflik jenis ini menyebabkan kerusakan individu dan kelompok serta organisasi.
Hal ini terjadi, misalnya, ketika dua atau lebih individu tidak dapat bekerja sama
karena permusuhan dan persaingan di antara mereka, atau ketika anggota
kelompok gagal untuk bekerja sama karena ketidakmampuan untuk menyepakati
tujuan kelompok. Beberapa penulis seperti Robbins (1998) percaya bahwa konflik
dapat menjadi negatif jika terus untuk waktu yang lama. Al-Rajhi (2008)
meringkas beberapa konsekuensi negatif dari konflik organisasi sebagai berikut:
 OC dapat menyebabkan penyebaran ketidakpercayaan dan kecurigaan
antara karyawan, terutama jika konflik sering terjadi. konflik tersebut
dapat menyebabkan manifestasi gejala psikologis (seperti apatis) dan
penarikan fisik (seperti kelelahan dan ketidakhadiran kerja) dan, dalam
beberapa kasus; seorang individu mungkin menunjukkan perilaku agresif
(seperti vandalisme, pencurian dan mencolok);

 Konflik dapat meningkatkan kesenjangan antara pihak yang bertikai;

 Kontrasepsi oral dapat menyebabkan seorang individu untuk mendukung
kepentingan atas kerjasama dan kepentingan publik yang, pada gilirannya,
dapat menyebabkan anti-kerja, atau apa yang dikenal sebagai "semangat
anti-tim”;

36
  Konflik dapat mengurangi produktivitas dan kepuasan dengan pekerjaan;

 Panjang konflik dan intensitasnya dapat menyebabkan dampak psikologis
dan fisik yang buruk (stress) pada peserta dalam konflik dan dengan
demikian dapat menyebabkan organisasi kehilangan aset yang paling
penting, yang merupakan unsur manusia.

2,9 Bab Ringkasan

Bab ini telah memberikan gambaran pada sifat dari OC dan pada tahap-tahap
dalam pengembangan teori konflik organisasi dalam pemikiran manajerial. Dalam
literatur manajerial ada tiga teori tentang OC: teori tradisional, teori hubungan
manusia dan teori konflik modern. Pendukung teori tradisional percaya bahwa
konflik di tempat kerja tidak diinginkan; yang biasanya disebabkan oleh masalah-
membuat anggota staf; yang menyebabkan reaksi negatif, dan administrator perlu
menekan konflik seperti dengan cara apapun. Teori hubungan manusia dari
konflik merupakan evolusi dari teori tradisional. Yang paling dibedakan Selain
oleh teori ini, jika dibandingkan terhadap teori tradisional sebelumnya, adalah
pengakuan adanya konflik. Ia menganggap bahwa konflik dalam sebuah
organisasi adalah alam, tak terelakkan dan tidak dapat dihindari tetapi itu perlu
dikontrol sehingga manajemen bisa mengatasinya secara efektif dan tepat waktu.
Pengadopsi dari teori modern konflik percaya bahwa keberadaan tingkat yang
dapat diterima dari konflik organisasi dalam organisasi adalah alam dan juga
diperlukan dalam setiap organisasi karena merupakan refleksi dari perubahan dan
pengembangan dan kualitas hasil setiap konflik tergantung pada bagaimana hal itu
berhasil .

Bab ini juga memberikan gambaran dari empat jenis OC: konflik intrapersonal
(yang terjadi antara individu dan dirinya sendiri); konflik interpersonal (IPC)
(yang terjadi antara dua atau lebih individu dalam suatu organisasi sebagai hasil
dari interaksi dengan satu sama lain); Konflik antar kelompok (konflik ini muncul
antara kelompok kerja atau tim, departemen atau eksekutif dan konsultan karena
sifat yang berbeda dari pekerjaan mereka dan kepentingan yang berbeda-beda),
dan konflik antar-organisasi (yang terjadi antara organisasi sebagai akibat dari

37
terbatasnya ketersediaan pasar untuk investasi, ukuran pasar ini, sifat dari struktur
penawaran dan permintaan, harga dan sebagainya).

Bab berikutnya akan memeriksa IPC dan manajemen, serta faktor-faktor

penyebab dari IPC, secara lebih rinci.

38