Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja dan Inovasi Organisasi yang

Dipersepsikan: Peran Kepemimpinan Transformasional di Luar Dampak

Kepemimpinan Transaksional Sebuah Aplikasi di kalangan UKM Turki

ÖmerFaruk İşcan, Göknur Ersarı, Atılhan Naktiyok

Atatürk University, Erzurum, 25250, Turkey

Oleh:

M Uky Taufiqur R 1707521031

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2019
 Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja dan Inovasi Organisasi yang
Dipersepsikan: Peran Kepemimpinan Transformasional di Luar Dampak
Kepemimpinan Transaksional Sebuah Aplikasi di kalangan UKM Turki

ÖmerFaruk İşcan, Göknur Ersarı, Atılhan Naktiyok

Atatürk University, Erzurum, 25250, Turkey

ABSTRAK

Ada minat besar dalam hal kepemimpinan dan dampaknya dalam organisasi. Atas dampak
besar ini, penelitian ini meneliti pengaruh kepemimpinan transformasional / transaksional
terhadap inovasi dan kinerja organisasi. Data dalam penelitian ini dikumpulkan dari sampel
staf manajerial yang bekerja di UKM Turki. Data yang diperoleh dianalisis menggunakan
SPSS Version20.

Kata kunci: kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional, inovasi

organisasi, kinerja organisasi
1. PENDAHULUAN

Turki saat ini sedang mengalami masa yang bergejolak dan tidak menentu. Krisis
yang dialami negara tersebut memengaruhi struktur ekonomi negara dan juga perusahaan
bisnis. Dalam keadaan seperti ini, berfokus pada dan mengembangkan perilaku
kepemimpinan yang tepat untuk mengelola lingkungan yang bergolak dan tidak pasti
tidaklah mudah. Perlunya organisasi untuk menanggapi harapan yang berubah dengan cepat
dan seringkali bertentangan dari klien dan tetap kompetitif dalam lingkungan ekonomi yang
keras saat ini telah menghasilkan pencarian terus menerus untuk meningkatkan kinerja.
Untuk membantu perusahaan, peneliti membuktikan bahwa perilaku kepemimpinan
transformasional sangat efektif untuk meningkatkan kinerja organisasi selama lingkungan
yang tidak pasti dan untuk mencapai keunggulan kompetitif (Nemanich dan Keller, 2007).

Teori kepemimpinan transformasional mendalilkan bahwa pemimpin menunjukkan

perilaku tertentu yang mempercepat tingkat pemikiran inovatif karyawan melalui mana
mereka meningkatkan kinerja karyawan individu, inovasi organisasi, dan kinerja organisasi
(Aragon-Correa, Garcia-Morales, & Cordon-Pozo, 2007; Colbert, Kristof - Brown, Bradley,
& Barrick, 2008; Piccolo & Colquitt, 2006). Untuk meningkatkan kinerja, pemimpin
transformasional memberdayakan karyawan dengan memberikan otonomi yang cukup untuk
memutuskan cara melakukan kegiatan pekerjaan, mempromosikan pembelajaran organisasi,
dan mendukung karyawan untuk memanfaatkan semua sumber daya yang tersedia yang
diperlukan untuk meningkatkan kreativitas (Gumusluoglu dan Ilsev, 2009).

Berbagai penelitian telah menemukan hubungan antara kepemimpinan

transformasional dan kemanjuran organisasi (Avolio, 1999; Avolio, Bass, & Jung, 1995;
Dumdum, Lowe, & Avolio, 2002), dan tinjauan meta-analitik telah memperkuat hubungan
positif antara kepemimpinan transformasional. atasan dan kinerja bawahan mereka (Hakim
& Piccolo, 2004; Lowe, Kroeck, & Sivasubramanian, 1996). Karena pemimpin
transformasional sangat memengaruhi karyawan, yang keterlibatannya sangat diperlukan
untuk kinerja organisasi dan penerapan inovasi, penelitian kami fokus pada peran gaya
kepemimpinan ini pada kinerja dan inovasi organisasi.

Secara khusus tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki dampak langsung
kepemimpinan transformasional terhadap kinerja dan inovasi organisasi setelah
mengendalikan dampak perilaku kepemimpinan transaksional. Dalam konteks ini penelitian
dimulai dengan tinjauan literatur gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional,
kinerja organisasi, dan inovasi. Studi kemudian akan berlanjut ke pengembangan hipotesis.
Metodologi penelitian, hasil analisis dan model penelitian akan berlangsung di bagian kedua.
Hasil analisis akan dibahas dan rekomendasi akan disediakan untuk manajer dan akademisi
di bagian terakhir.

2. Tinjauan Sastra Dan Hipotesis

2.1. Kepemimpinan transaksional

Kepemimpinan transaksional dikonseptualisasikan sebagai hubungan pertukaran

antara pemimpin dan pengikut mereka (Burns, 1978). Dalam kepemimpinan transaksional,
hubungan antara pemimpin dan pengikut, didasarkan pada imbalan kontinjensi (Howell &
Avolio, 1993).

2.2. Kepemimpinan Transformasional

Pemimpin transformasional didefinisikan sebagai pemimpin, yang secara positif

membayangkan skenario masa depan untuk organisasi, terlibat terutama dalam
meningkatkan kepercayaan diri karyawan dengan membantu mereka untuk mewujudkan
potensi mereka, mengomunikasikan misi dan visi organisasi yang dapat dicapai kepada
karyawan, dan berpartisipasi dengan karyawan untuk mengidentifikasi kebutuhan mereka
dan bekerja bersama untuk memenuhi kebutuhan mereka (Peterson, Walumbwa, Byron, &
Myrowitz, 2009).

Sedangkan kepemimpinan transaksional berfokus pada hubungan pertukaran antara

pemimpin dan pengikut, kepemimpinan transformasional bergerak di luar kepentingan
pribadi langsung (Bass, 1999). Kepemimpinan transformasional menekankan perilaku
simbolis dari pemimpin (mis., Pesan inspirasional, visioner; nilai-nilai) yang bertentangan
dengan transaksi ekonomi antara pemimpin dan karyawan (Avolio, 1999; Avolio, Bass,
1985; Judge & Piccolo, 2004). Pemimpin transformasional memusatkan perhatian karyawan
pada tujuan jangka panjang kelompok atau organisasi, dan menanamkan rasa tujuan yang
lebih tinggi. Karyawan menginternalisasi nilai-nilai yang diperjuangkan oleh pemimpin dan
datang untuk melihat pekerjaan mereka sebangun dengan konsep diri mereka sendiri (Bono
& Hakim, 2003; Dvir, Eden, Avolio, & Shamir, 2002; Shamir, House, & Arthur, 1993).
 2.3. Inovasi Organisasi

Inovasi, khususnya inovasi teknologi, '' adalah proses berulang yang diprakarsai oleh
persepsi pasar baru dan / atau peluang layanan baru untuk penemuan berbasis teknologi yang
mengarah pada pengembangan, produksi, dan tugas-tugas pemasaran yang berjuang untuk
kesuksesan komersial dari penemuan '' (Garcia & Calantone, 2002, hal. 112).

Kemampuan untuk berinovasi sangat penting untuk mempertahankan keunggulan

kompetitif (Chen dan Huang, 2010 dan Subramaniam dan Youndt, 2005). Inovasi sangat
penting untuk kelangsungan hidup perusahaan modern (Ko, To, Zhang, Ngai, & Chan, 2011).
Meskipun perusahaan sering memandang inovasi sebagai sesuatu yang secara inheren positif
bagi organisasi (Liao & RICE, 2010), hubungan antara inovasi dan kinerja masih menjadi
pertanyaan terbuka (Bowen, Rostami, & Steel, 2010).

2.4. Kinerja Organisasi

Pada awal 80-an, para sarjana telah menyelidiki dampak kepemimpinan dan kinerja
organisasi, dan khususnya, Tosi (1982) berharap bahwa karena pemimpin transaksional
sangat berkonsentrasi pada strategi pelaksanaan, meningkatkan struktur hierarkis, dan
menghargai kinerja karyawan dan menunjukkan manajemen aktif dengan pengecualian.
perilaku untuk memperbaiki kesalahan, mereka dapat mencurahkan kontribusi yang
signifikan untuk meningkatkan kinerja organisasi.

Perilaku kepemimpinan secara umum dan kepemimpinan transformasional

khususnya telah lama dianggap sebagai faktor individu penting yang mempengaruhi inovasi
dan kinerja di tempat kerja (Keegan dan Den Hartog, 2004; Yang et al., 2010).

Selanjutnya, Waldman, Ramirez, House, dan Puraman (2001), berdasarkan teori

eselon atas, mengusulkan bahwa kepemimpinan transaksional akan berhubungan positif
dengan kinerja organisasi. Lowe, Kroeck, dan Sivasubramaniam (1996) menemukan
dukungan untuk hubungan positif ini melalui studi penelitian meta-analisis. Terlepas dari
kepemimpinan transaksional, sangat diprediksi bahwa pemimpin transformasional akan
memiliki kontribusi yang signifikan untuk meningkatkan kinerja organisasi. Mereka
mendorong karyawan untuk mengambil risiko, dan pengambilan risiko seperti itu
menghasilkan efek positif pada kinerja di bawah lingkungan yang tidak pasti (Waldman et
al., 2001). Mereka menginspirasi dan memotivasi karyawan untuk menjadi inovatif dan
untuk mencapai tujuan yang sulit, dan mereka mendesak karyawan untuk mendekati masalah
pekerjaan di semua arah dan mencegah mereka menggunakan metode tradisional untuk
mendapatkan solusi. Dengan demikian diperkirakan bahwa kepemimpinan transformasional
akan memiliki efek yang kuat dan positif pada kinerja organisasi selain dari efek
kepemimpinan transaksional pada kinerja organisasi. Karenanya,

Hipotesis1. Kepemimpinan transformasional akan memiliki efek positif pada kinerja

organisasi di luar efek kepemimpinan transaksional.

Literatur strategis menyoroti gaya kepemimpinan sebagai pengaruh yang sangat

penting pada inovasi organisasi (Kanter, 1983; McDonough, 2000; Van de Ven, 1986).
Konsensus luas saat ini menegaskan bahwa gaya kepemimpinan kolaboratif dan partisipatif
(transformasional) lebih cenderung mendorong inovasi dalam organisasi (Kanter, 1983)
daripada gaya kepemimpinan transaksional (Manz et al., 1989).

Beberapa fitur kepemimpinan transformasional relevan untuk inovasi perusahaan

(Gumusluoglu dan İlsev, 2009; Lian Shao, 2006). Pemimpin transformasional memiliki visi
interaktif; mereka memberikan perhatian maksimal untuk membina komunikasi yang efektif
dan nilai-nilai berbagi (Adair, 1990) dan mendorong lingkungan yang sesuai untuk tim-tim
inovatif (Tushman dan Nadler, 1986). Semua fitur ini bersama-sama memungkinkan
pemahaman yang lebih baik tentang hubungan yang kuat antara kepemimpinan
transformasional dan faktor-faktor yang secara positif mempengaruhi inovasi organisasi
(Kanter, 1983).

Hipotesis2. Kepemimpinan transformasional akan memiliki efek positif pada inovasi

organisasi di luar efek kepemimpinan transaksional.
 3. Metodologi
3.1. Tujuan Penelitian

Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh kepemimpinan
transformasional / transaksional pada inovasi dan kinerja organisasi di UKM Turki. Studi ini
menyoroti hubungan teoritis antara kepemimpinan transformasional / transaksional dan
kinerja organisasi yang dirasakan / inovasi organisasi dan kemudian tes secara empiris
kepemimpinan mana yang memberikan pengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi.

3.2. Pengumpulan Sampel dan Data

Menurut data yang diperoleh dari Asosiasi Eksportir ada 135 UKM di Erzurum.
Namun 118 organisasi diterima untuk berpartisipasi dan mengisi kuesioner penelitian. Data
yang diperoleh dari 118 organisasi dianalisis melalui program paket statistik SPSS dan
hubungan yang diusulkan diuji melalui analisis korelasi dan regresi.

3.3. Analisis dan Hasil

Item survei dikembangkan dalam bahasa Inggris dan diterjemahkan ke dalam bahasa
Turki. Kami melakukan uji coba dan meminta kelompok ahli untuk mengomentari
keterwakilan dan kesesuaian pertanyaan. Komentar dan saran yang diterima kemudian
digunakan untuk menyempurnakan presentasi kuesioner akhir.

Kepemimpinan transformasional dan transaksional diukur melalui versi pendek dari

bentuk MLQ (Avolio et al., 1999; Bass & Avolio, 1997). Kami menggunakan 6 item untuk
transformasional dan 4 item untuk perilaku kepemimpinan transaksional. Untuk mengukur
inovasi, 4 item-skala Bono dan juri (2003) digunakan. Ukuran 7-item yang dikembangkan
oleh Delaney dan Huselid (1996) digunakan untuk mengukur kinerja organisasi. Manajer
umum atau pemilik perusahaan jasa kecil diminta untuk menilai tingkat kinerja organisasi
mereka selama 3 tahun terakhir dibandingkan dengan organisasi dari jenis yang sama dalam
skala Likert 4 poin mulai dari 1 (Lebih buruk) hingga 4 (Jauh lebih baik) .

Analisis faktor diterapkan pada 4 item untuk inovasi, 7 item untuk kinerja organisasi,
6 item untuk transformasional dan 4 item untuk mengukur perilaku kepemimpinan
transaksional menggunakan analisis komponen utama dengan rotasi varimax sehingga dapat
menentukan dimensi. Faktor-faktor ini menjelaskan masing-masing 68,6%, 64,72%, 63, 52%
dan 71,26% dari total varian.

Kaiser-Meyer-Olkin Ukuran Sampling Adequacy (KMO) adalah 0,78 (inovasi), 0,89

(kinerja organisasi), 0,74 (kepemimpinan transformasional) dan 0,79 (kepemimpinan
transaksional) dan uji Bartlett dari Spherecity mengklasifikasikan data sebagai memadai
untuk analisis [204.085 ( inovasi); 383.883 (kinerja organisasi); 418.709 (kepemimpinan
transformasional); 220.508 p <0.000 (kepemimpinan transaksional)]. Kedua uji Bartlett
tentang Spherecity dan ukuran kecukupan sampel (MSA) memastikan bahwa prasyarat
analisis faktor dipenuhi.

Keandalan dan validitas instrumen

Pertama, keandalan dan validitas kuesioner dianalisis untuk memperoleh hasil yang
signifikan. Ketika dianalisis kuesioner yang dikembalikan, dapat dinyatakan bahwa sampel
secara luas mewakili populasi dan pemilihan sampel ketat untuk memastikan generalisasi
dan validitas temuan dalam hal analisis statistik. Koefisien alpha Cronbach digunakan
sebagai ukuran reliabilitas.

Tabel 1. Intercorrelations antara kepemimpinan transformasional, kepemimpinan

transaksional, inovasi organisasi dan kinerja organisasi

VARIABEL Rata- Standar Alpha 1 2 3

rata Deviasi Cronbach

Kepemimpinan 3,3220 1,01968 ,883

transformasional

Kepemimpinan 2,7797 ,82571 ,865 ,026

transaksional

Inovasi organisasi 3,0240 ,89429 ,844 ,381 ,027

Penampilan organisasi 3,4322 ,81300 ,886 ,349 ,153 ,328

 Statistik deskriptif, korelasi, dan alfa Cronbach untuk semua skala dilaporkan dalam
Tabel 1. Seperti yang terlihat pada Tabel 1, ada hubungan positif dan bermakna antara
kepemimpinan transformasional dan kinerja organisasi. Ini berarti bahwa ketika
kepemimpinan transformasional meningkat, kinerja organisasi juga meningkat. Meskipun
ada juga hubungan positif antara kepemimpinan transaksional dan kinerja organisasi,
hubungan ini tidak bermakna. Selain itu ada hubungan positif antara kepemimpinan
transformasional dan inovasi organisasi. Dengan kata lain ketika kepemimpinan
transformasional meningkat, inovasi organisasi juga meningkat. Meskipun ada hubungan
positif antara kepemimpinan transaksional dan inovasi organisasi, hubungan ini tidak
bermakna. Selain itu ada hubungan positif antara kinerja organisasi dan inovasi organisasi.
Oleh karena itu kinerja organisasi meningkat, inovasi organisasi juga meningkat.

Tabel 2. Hasil analisis regresi pertama

Setelah memahami dengan memuaskan bahwa ada hubungan yang signifikan antara
kepemimpinan transformasional, dan kinerja organisasi; Analisis regresi diterapkan untuk
mengevaluasi arah hubungan. Untuk tujuan ini, kepemimpinan transformasional dan
kepemimpinan transaksional dianggap sebagai variabel independen dan kinerja organisasi
diperlakukan sebagai variabel dependen. Tabel 2 merangkum hasil analisis regresi. Tabel 2
menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh signifikan dan
positif terhadap kinerja organisasi. Persamaan signifikan secara keseluruhan dan
menjelaskan 13,2% dari varians dalam kinerja organisasi yang dirasakan. Oleh karena itu,
H1 didukung. Dengan kata lain, kepemimpinan transformasional mempengaruhi kinerja
organisasi sebagian besar. Tetapi kepemimpinan transaksional tidak memiliki efek signifikan
pada kinerja organisasi.
Tabel 3. Hasil analisis regresi kedua

Analisis regresi kedua kami menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional

memiliki efek signifikan dan positif pada inovasi organisasi. Persamaan ini signifikan secara
keseluruhan dan menjelaskan 13,3% dari varians dalam inovasi organisasi. Oleh karena itu,
H2 didukung. Dengan kata lain, kepemimpinan transformasional mempengaruhi inovasi
organisasi sebagian besar. Tetapi kepemimpinan transaksional tidak memiliki efek signifikan
pada inovasi organisasi.

4. Kesimpulan

Survei ini yang dilakukan di kalangan UKM Turki menggarisbawahi efek positif
kepemimpinan transformasional terhadap persepsi kinerja dan inovasi organisasi. Temuan
paling penting dari penelitian kami adalah bahwa terlepas dari hubungan positif antara
kepemimpinan transaksional dan dukungan / inovasi organisasi yang dirasakan, tidak ada
hubungan sebab dan akibat yang bermakna antara variabel-variabel ini. Dengan kata lain
kepemimpinan transaksional tidak memiliki efek yang berarti pada kinerja organisasi atau
inovasi yang dirasakan.

Di sisi lain, seperti yang diharapkan, kepemimpinan transformasional memang

memiliki efek yang sangat berarti pada dukungan organisasi yang dirasakan dan inovasi.
Kami juga menemukan bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara inovasi dan kinerja
organisasi. Akibatnya, H1 (kepemimpinan Transformasional akan memiliki efek positif pada
kinerja organisasi di luar efek kepemimpinan transaksional) dan H2 (kepemimpinan
Transformasional akan memiliki efek positif pada inovasi organisasi di luar efek
kepemimpinan transaksional) keduanya didukung penuh. Temuan ini konsisten dengan
literatur tentang kepemimpinan, kinerja organisasi, dan inovasi.
 Meskipun ada banyak penelitian yang meneliti beberapa efek positif dari
kepemimpinan transformasional dan transaksional atau efek positif dari perilaku
kepemimpinan umum pada persepsi kinerja dan inovasi organisasi (Keegan dan Den Hartog,
2004; Yang et al., 2010; Furher et al., 2001; Cinta et al., 1996; Waldman et al., 2001), tidak
banyak penelitian yang berkonsentrasi pada efek positif kepemimpinan transformasional dan
transaksional terhadap kinerja dan inovasi organisasi yang dirasakan. Ini membedakan
penelitian kami dari yang lain. Ini juga merupakan temuan yang sangat menarik yang
bertentangan dengan banyak penelitian lain yang kami temukan bahwa kepemimpinan
transaksional tidak memiliki efek yang berarti baik terhadap persepsi dukungan organisasi
atau inovasi.

Di sisi lain studi ini diterapkan pada UKM Turki dan oleh karena itu temuan mungkin
tidak dapat ditransfer ke semua jenis organisasi. Jadi penelitian lebih lanjut diperlukan pada
jenis lain dan organisasi besar, dan juga di berbagai negara untuk generalisasi temuan.
Keterbatasan penelitian kami adalah bahwa kami menggunakan formulir yang dilaporkan
sendiri untuk perilaku kepemimpinan. Untuk survei di masa depan, kuesioner kepemimpinan
dapat dirancang dengan cara yang diminta langsung kepada karyawan untuk mendapatkan
hasil yang lebih objektif untuk persepsi kepemimpinan.