Pendekatan Praktis untuk Memperkirakan Potensi Penjualan Perusahaan

Ketika memperkirakan potensi penjualan, yang terbaik adalah mulai dengan faktor-faktor yang
disarankan dalam tampilan berikut :

Kegiatan berikut sangat membantu untuk memperkirakan potensi penjualan perusahaan.

1. Survei pengguna akhir dan perantara. Perusahaan dapat mensurvei sampel pelanggan dan
distributor untuk menentukan tingkat penjualan potensial.
2. Audit perdagangan. Manajer dapat mengunjungi gerai ritel dan bertanya kepada anggota
saluran untuk menilai kekuatan dan tingkat harga pesaing. Dalam pendekatan ini,
manajer memperkirakan pasar potensi melalui mata perantara (distributor) yang
bertanggung jawab untuk menangani produk di pasar. Audit perdagangan juga dapat
menunjukkan peluang untuk alternative pendekatan distribusi dan memperjelas posisi
perusahaan relatif terhadap pesaing.
3. Penilaian pesaing. Perusahaan harus membandingkan dirinya dengan pesaing utama di
pasar dan perkirakan berapa banyak penjualan yang dapat ditarik dari mereka. Jika
 pesaing teratas besar dan kuat, bersaing langsung mungkin terbukti terlalu mahal. Bahkan
di negara-negara didominasi oleh perusahaan besar, namun, penelitian dapat
mengungkapkan pasar yang belum dimanfaatkan atau terlayani segmen yang dapat
menarik, terutama untuk perusahaan kecil.
4. Estimasi dari mitra lokal. Kolaborator seperti distributor, pewaralaba, atau pemegang
lisensi sudah berpengalaman di pasar sering diposisikan terbaik untuk mengembangkan
perkiraan pasar berbagi dan potensi penjualan.
5. Upaya pemasaran terbatas untuk menguji perairan. Beberapa perusahaan mungkin
memilih untuk terlibat dalam entri terbatas di pasar luar negeri — semacam pasar uji —
untuk mengukur potensi penjualan atau lebih memahami pasar. Dari hasil awal ini,
dimungkinkan untuk diramalkan penjualan jangka panjang.

Di negara berkembang dan pasar negara berkembang, di mana sumber informasi sering
kurang, dua teknik lain berguna untuk memperkirakan potensi penjualan perusahaan. Ini analogi
dan indikator proksi. Kami menggambarkan pendekatan ini dalam kasus pembukaan.

• Analogi Menggunakan metode ini, peneliti mengacu pada statistik yang diketahui
dari satu negara ke Negara mendapatkan wawasan tentang fenomena yang sama
untuk negara lain yang serupa. Misalnya, jika Peneliti mengetahui total konsumsi
minuman jeruk di Hongaria, lalu — dengan asumsi jeruk pola konsumsi minuman
tidak banyak berbeda di negara tetangga Rumania — perkiraan kasar konsumsi
Rumania dapat dibuat, menyesuaikan, tentu saja, untuk perbedaan populasi. Jika
suatu perusahaan mengetahui X jumlah botol antibiotik dijual di negara dengan
nomor Y dokter per seribu orang, dapat mengasumsikan rasio yang sama (botol per
jumlah dokter) akan mendaftar di negara yang sama.
• Indikator proxy Dengan indikator proxy, peneliti menggunakan informasi yang
diketahui tentang satu kategori produk untuk menyimpulkan potensi tentang kategori
produk lain, terutama jika keduanya komplementer. Indikator proksi permintaan
untuk alat tangan profesional mungkin tingkatnya kegiatan konstruksi di negara ini;
untuk peralatan bedah tertentu, mungkin saja menjadi jumlah total operasi yang
dilakukan.
 Perusahaan yang mempertimbangkan masuknya pasar utama oleh FDI harus melakukan
riset pasar sangat komprehensif. Ketika pengecer besar Inggris Tesco menilai masuknya ke
Amerika Negara bagian, para peneliti menyelidiki setiap detail dari penawaran di dalam negeri
dan pembeli bahan makanan tingkah laku. Perusahaan itu mendirikan toko tiruan di Los Angeles
dan mengundang 250 pelanggan untuk melihat bagaimana mereka berbelanja, lalu meminta
umpan balik. Para peneliti pindah ke 60 California rumah keluarga selama dua minggu,
menyaring lemari dan lemari es mereka, berbelanja dan memasak bersama mereka, dan
menyimpan buku harian setiap gerakan mereka, dari cara mereka mendapatkan anak-anak
mereka ke sekolah untuk apa yang mereka lakukan di malam hari. Penelitian semacam itu telah
membantu menjadikan Tesco sebagai pengecer makanan papan atas di seluruh dunia.

Kesimpulannya

Beberapa perusahaan tertarik ke pasar luar negeri dengan janji pendapatan dan laba, yang
lain oleh prospek peningkatan efisiensi produksi. Yang lain menginternasionalkan untuk
menundukkan kompetitif tekanan atau mengimbangi saingan. Apa pun alasannya, ketika
perusahaan gagal di internasional usaha, itu sering karena mereka lalai untuk melakukan
penilaian yang sistematis dan komprehensif peluang pasar global.10

Meskipun kami telah mempresentasikan enam tugas penilaian peluang pasar global di
Indonesia secara berurutan, perusahaan tidak perlu mengejar mereka seperti itu. Mereka
mungkin mengejar dua atau lebih serentak. Prosesnya dinamis — perubahan kondisi pasar,
kinerja mitra berfluktuasi, dan intensitas kompetitif dapat meningkat. Peristiwa ini
mengharuskan manajer untuk mengevaluasi keputusan dan komitmen mereka terus-menerus,
tetap terbuka untuk perubahan tentu saja sebagai keadaan mendikte.

Beberapa pilihan yang dibuat manajer saling terkait. Misalnya pilihan bisnis pasangan
adalah fungsi negara. Jenis distributor yang digunakan bervariasi dari pasar ke pasar —
misalnya, antara Belanda dan Nigeria. Tingkat Negara risiko dapat menyiratkan perlunya mitra
bisnis yang terhubung secara politik. Secara nontradisional pasar, seperti Vietnam, perusahaan
mungkin memerlukan mitra yang dapat berfungsi sebagai distributor dan penasihat budaya.

Bahkan negara yang paling menarik tidak dapat mengimbangi pasangan yang miskin.
Meski tumbuh ketersediaan informasi tentang masing-masing negara, banyak perusahaan
berjuang untuk mengidentifikasi yang memenuhi syarat dan mitra bisnis yang tertarik, terutama
di pasar negara berkembang. Mitra yang paling memenuhi syarat mungkin sudah mewakili
perusahaan asing lainnya. Ini mengharuskan perekrutan kandidat terbaik kedua atau bahkan
ketiga dan kemudian melakukan sumber daya yang memadai untuk memastikan keberhasilan
mereka.

KASUS PENUTUP

Richard Bentley, seorang ahli bedah Inggris terkenal yang mengembangkan a perangkat
medis yang membantu proses penyembuhan luka, begitu berkomitmen untuk teknologi terobosan
yang ia tinggalkan bedahnya berlatih untuk menemukan Advanced Biomedical Devices, Inc.
(ABD). ABD adalah berkantor pusat di Amerika Serikat bagian timur. ABD berencana untuk
memulai kegiatan ekspor dan baru saja menyelesaikan proses penilaian kesiapan, menggunakan
CORE (COmpany Readiness to Export).

Lini produk ABD mencakup beberapa perangkat inovatif yang disebut Speedheal yang
mempromosikan penyembuhan dan mengurangi rasa sakit pasca bedah oleh menjaga daerah luka
dari pembengkakan. Speedheal mengoksidasi oksigen daerah luka dengan berdenyut elektron
melalui penutup perban luka. Perangkatnya sangat kecil dan portabel. Versi ada untuk berbagai
jenis operasi: operasi tangan, pengangkatan wajah, perut prosedur, dan sebagainya. Bentley
meluncurkan ABD dengan tim manajemen yang terampil yang anggotanya telah bekerja secara
luas di pasar Eropa, Lingkar Pasifik, dan Amerika Latin. Direktur manufaktur ABD adalah dari
Jerman, dan manajer lain tinggal di Prancis dan Malaysia selama beberapa tahun.

Berkat permintaan tinggi, penjualan Speedheal meningkat pesat, terutama melalui

distributor produk medis yang dijual ke rumah sakit dan klinik di seluruh Amerika Serikat.
Pertumbuhan mendekati 20 persen dalam beberapa tahun, dan staf tumbuh menjadi 85 orang.
Perusahaan kesuksesan merangsang masuknya pesaing yang menawarkan produk serupa, tetapi
saingan tidak pernah mencapai tingkat miniaturisasi di ABD produk. Dengan demikian
miniaturisasi tetap menjadi salah satu kompetisi Speedheal keuntungan. Proyeksi manajemen
untuk pertumbuhan ABD di masa depan tetap positif.

Mimpi Ekspansi Internasional

 ABD telah menerima pesanan yang tidak diminta dari luar negeri dan mempelajari a
banyak tentang penanganan transaksi internasional, termasuk asing pertukaran, surat kredit, dan
logistik. Meskipun rencana ABD untuk menginternasionalkan adalah pada tahap awal,
manajemen bermaksud untuk memperluas melampaui penjualan ekspor sesekali untuk
menargetkan dunia utama pasar. Para manajernya lebih suka berurusan dengan orang yang dekat
secara fisik pasar — pasar dengan budaya, kebiasaan bisnis, dan hukum yang lazim dan sistem
perbankan. Mereka mau mempertimbangkan orang lain, terutama pasar yang besar dan
berkembang pesat serta pasar-pasar yang menjanjikan profitabilitas.

Satu manfaat yang diharapkan adalah kesempatan untuk belajar dari ABD pesaing dan
pasar global. Banyak tren yang dimulai dari luar negeri pasar akhirnya mencapai negara asal, dan
seringkali cara terbaik untuk melacak mereka adalah melakukan bisnis internasional. Manajemen
juga yakin itu bisa mengurangi risiko ABD secara keseluruhan dengan mendiversifikasi
penjualan ke berbagai pasar asing. Akhirnya, internasionalisasi akan membantu mendahului
pesaing di pasar luar negeri tertentu.

Intensi Strategis Internasional

Bentley dan tim manajemennya merumuskan beberapa pertanyaan untuk memperjelas tujuan
internasionalisasi ABD. Mereka tahu jawaban itu pertanyaan-pertanyaan itu akan membantu
memperjelas maksud strategis ABD untuk melangkah internasional. Manajemen juga ingin
mengembangkan yang komprehensif rencana strategis yang akan meletakkan dasar untuk
internasional keberhasilan. Setelah serangkaian pertemuan, tim mencapai consensus pada elemen
kunci berikut dari arahan strategis awal ABD.

a. Manajemen senior akan sangat berkomitmen untuk internasionalisasi, dan ABD akan
mengejar pasar luar negeri secara agresif. Itu perusahaan akan mempekerjakan wakil
presiden untuk penjualan internasional di Indonesia tahun mendatang.
b. ABD akan menginvestasikan hingga 20 persen dari pendapatan perusahaan di peluang
ekspor.
c. ABD akan mulai membangun hubungan distributor di sejumlah negara.
 d. ABD akan mendirikan anak perusahaan pemasaran setidaknya dalam satu asing lokasi
dalam tiga hingga lima tahun dan mempekerjakan tenaga penjualan yang pilih dan kelola
distributor di area pasar mereka.
e. Manajemen akan berusaha memastikan bahwa semua usaha internasional mencapai
profitabilitas dalam waktu dua tahun sejak diluncurkan.
f. Manajemen akan mengembangkan rencana pemasaran internasional untuk setiap target
pasar, masing-masing dengan anggarannya sendiri.
g. Paket panggilan untuk penjualan internasional mencapai 35 persen dari total penjualan
dalam waktu empat tahun.
h. ABD akan menetapkan anggaran tahunan sebesar $ 220.000 untuk membiayai kegiatan
internasional untuk masing-masing tiga tahun pertama. Dari bahwa, sekitar $ 60.000 akan
dikhususkan untuk riset pasar untuk menentukan target pasar terbaik dan mengerti
pesaing.

Kesiapan Produk untuk Ekspor

Mengikuti persetujuan dari maksud strategis ABD, Dr. Bentley dan rekannya tim
manajemen menjawab pertanyaan tentang tantangan penginternasionalan. Yang pertama
ditangani dengan perwakilan penjualan pelatihan di pasar luar negeri untuk menjual perangkat
medis ke rumah sakit dan klinik, itu pasar akhir primer untuk produk ABD. Tenaga penjualan
membutuhkan pelatihan karena mereka berurusan dengan dokter, perawat, dan profesional lain
yang sangat terlibat dalam pengambilan keputusan tentang pembelian rumah sakit persediaan.
Karena biaya pelatihan bisa tinggi di pasar luar negeri, Bentley ingin memastikan bahwa ABD
siap untuk membuat ini investasi.

Bentley juga mengangkat masalah layanan purna jual, yang mana bias menjadi tantangan
di pasar luar negeri. Karena produk-produk ABD adalah Jarang cacat, solusi untuk produk cacat
adalah untuk menggantikan itu daripada mencoba melakukan perbaikan. Pelanggan A.S.
mengandalkan a cadangan cadangan siap jika terjadi cacat produk. ABD berencana untuk
menggunakan solusi yang sama untuk operasi dan manajemen asingnya diasumsikan tidak perlu
ada staf terpisah untuk bertransaksi dengan layanan purna jual. Karena perangkat Speedheal
kecil dan ringan (meskipun berharga), biaya transportasi per unit sangat tinggi rendah. Bahkan,
dalam situasi mendesak di luar negeri, ABD sudah menjadikannya sebuah praktik untuk
mengirim perangkat pengganti melalui udara.

Meskipun manajemen memahami harga di Amerika Menyatakan, ada banyak hal yang
tidak diketahui tentang harga asing. Bentley dan beberapa manajer telah menghadiri pameran
dagang di Eropa dan menyimpulkan bahwa harga ABD tidak terlalu tinggi, khususnya karena
tidak ada perusahaan lain yang menawarkan produk serupa. Bahkan, ABD telah mengisi pesanan
yang tidak diminta dari Eropa dan menemukan bahwa pelanggan tidak pernah menentang
penetapan harganya. Pada akhirnya, manajemen memutuskan diperlukan penelitian untuk
memperbaiki pendekatan penentuan harga ABD.

Selanjutnya, tim membahas manajemen persediaan asing. Karena alat itu murah untuk
diangkut dengan angkutan udara, distributor dapat mengisi kembali persediaan dengan cepat dan
ekonomis, yang signifikan manfaat karena mereka tidak perlu mempertahankan banyak
persediaan untuk mendukung penjualan. Di sisi lain, perangkat Speedheal adalah peka terhadap
perubahan suhu dan kelembaban serta berfungsi terbaik saat disimpan dalam fasilitas yang
dikendalikan iklim. Pergudangan seperti itu semakin umum, jadi ABD seharusnya tidak
memiliki masalah menemukan gudang yang tepat di Eropa dan tempat lain.

Manajemen ABD menyadari kemasan fleksibel perusahaan mereka dalam posisi yang
baik untuk memasuki pasar luar negeri, dan memang begitu juga siap untuk memodifikasi
produk dengan berbagai cara untuk bertemu di seluruh dunia standar dan peraturan. Dua
khususnya adalah tanda CE, tanda keamanan wajib yang diperlukan pada mainan, mesin, dan
tegangan rendah peralatan, dan standar ISO, yang bertujuan untuk melakukan pengembangan
dan pembuatan produk yang efisien, aman, dan bersih.

Pengetahuan, Keterampilan, dan Sumber Daya

Dalam pertemuan berikutnya, tim ABD dianggap kurang nyata aspek kesiapan
perusahaan untuk melakukan internasionalisasi. Pengelolaan tahu penilaian diri yang kritis
sangat penting untuk kesuksesan jangka panjang, dan internasionalisasi akan membutuhkan
modal kerja tambahan untuk pergudangan asing, waktu pengiriman lebih lama, dan persediaan
lebih besar di luar negeri. Biaya lain termasuk bantuan hukum, pengiriman barang, transportasi
internasional, bea cukai, biaya bank, sewa untuk kantor asing, dan persetujuan untuk masalah
peraturan tertentu. ABD manajemen tidak sepenuhnya jelas tentang jumlah ini biaya, tetapi mau
belajar. Meskipun akan menggunakan huruf kredit ketika pertama kali membuka pasar baru,
ABD akan memilih untuk openaccount sistem pembayaran (dibayar dalam 30 atau 60 hari,
tergantung pada pasar).

Bentley juga mempertimbangkan tingkat pertumbuhan yang sesuai untuk perusahaan.

Bisnis perusahaan dapat meningkat pesat, menuntut lebih banyak produk yang secara wajar
dapat disediakan oleh perusahaan. Atau penjualan domestic bisa turun tajam, membutuhkan
manajemen untuk mengalihkan semua upaya menyelamatkan operasi domestik, sehingga
mengganggu program ekspor.

Kecerdasan kompetitif adalah masalah lain. Insentif utama untuk bertualang ke luar
negeri adalah belajar lebih banyak tentang pesaing asing. Beberapa produsen perangkat medis
besar memasarkan produk mereka di Amerika Serikat, sedangkan yang lain hanya berbasis di
luar negeri. ABD harus meneliti dan memahami strategi dan pemasaran praktik pesaing penting.
Bentley mengenali pentingnya mendapatkan perlindungan paten atas penemuannya dunia dan
melindungi hak kekayaan intelektualnya perusahaan. Dia berencana untuk mempertahankan
penasihat hukum, di dalam dan luar negeri, untuk melindungi aset penting ABD dari pelanggaran
paten; mengembangkan perjanjian distribusi dan agen yang sesuai, perjanjian penjualan, dan
lisensi; dan untuk memastikan kepatuhan dengan hukum ketenagakerjaan lokal.

Manajemen meyakini pasar awal asing ABD adalah Australia, Kanada, Eropa Barat, dan
Jepang karena ukurannya yang besar proporsi konsumen kaya dengan kemampuan membayar
untuk barang canggih perawatan medis. Dengan demikian, ABD telah mengumpulkan informasi
tentang pasar dan persaingan di negara-negara tersebut tetapi diakui itu perlu melakukan lebih
banyak lagi.

Kemampuan Manajerial untuk Jangka Panjang

Penginternasionalan Satu kekhawatiran adalah apakah manajemen akan mampu

mengatasinya memperdalam internasionalisasi. Pada akhirnya, anggota tim ABD mengakui
bahwa mereka benar untuk mengambil upaya yang sungguh-sungguh untuk menentukan
kesiapan perusahaan untuk mengekspor. Pertemuan ekstensif dan pendahuluan penelitian
memberikan dasar untuk mengembangkan strategi awal dan program aksi serta untuk
mengidentifikasi perbaikan untuk membuat perusahaan lebih kuat di tahun-tahun mendatang.