Manajemensumberdayamanusia14813 PDF

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/323550944
Manajemen Sumber Daya Manusia: dalam pendekatan Teori Praktis
Book · March 2013
CITATIONS READS
2 2,400
1 author:
Fendy Suhariadi
Airlangga University
45 PUBLICATIONS 23 CITATIONS
SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
industrial psychology View project
Determinants of trust in health policy: content, context, process and actors View project
All content following this page was uploaded by Fendy Suhariadi on 11 June 2018.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

SUHARIADI,)Fendy)
Manajemen)Sumber)Daya)Manusia)Dalam)Pendekatan)Teoritis>Praktis/Fendy)
Suhariadi;)Penyunting/)Editor/)Bintoro)Wardiyanto;)Tata)Letak/)Dimas)Aryo)
Wicaksono.)
)
)
)
)
Hak)Cipta)©)2013)
Airlangga)University)Press)
Surabaya)
)
)
)
)
)
)
Dilarang)menerbitkan)kembali,)menyebar)luaskan)atau)menyimpan,)mengutip)
sebagian)ataupun)seluruh)isi)buku)ini)dalam)bentuk)dan)dengan)cara)apapun)tanpa)
izin)tertulis)dari)penerbit)
Foto)sampul)depan)dan)belakang):)www.plymouth.ac.uk))
)
PRAKATA
! Melalui! Buku! “Manajemen! Sumber! Daya! Manusia”,! penulis! hendak!

mengetengahkan! beragam! cakrawala! perspektif! pemikiran! tentang! manajemen!
sumber!daya!manusia!sebagai!kajian!akademik!ataupun!praktis.!Bagaimanapun!juga,!
perkembangan! ilmu! manajemen! sumber! daya! manusia! merupakan! sebuah! proses!
panjang!dari!sebuah!produk!perdebatan!pemikiran,!realita!dan!praktika!sumber!daya!
manusia! dalam! berorganisasi.! Perubahan! evolutif! masyarakat! telah! menghadirkan!
sebuah! tantangan! dan! peluang! bagi! pengembangan! ilmu! manajemen! sumber! daya!
manusia! itu! sendiri! terutama! untuk! memberi! andil! dan! kontribusi! yang! signifikan!
dalam! memecahkan! problemBproblem! keorganisasian! dan! perusahaan.! Untuk!
memudahkan!memahami!buku!ajar!ini,!telah!tersusun!panduannya.!
! Buku!tentang!Manajemen!Sumber!Daya!Manusia!disingkat!MSDM!bermaksud!
membantu! pembaca! untuk! dapat! memahami! paradigma,! konsep,! pendekatan!
maupun! prosesBproses! dalam! perkembangan! manajemen! sumber! daya! manusia.!
Dalam! buku! ini,! pembaca! akan! dijelaskan! mengenai! paradigma! MSDM! Global! yang!
telah! memengaruhi! perkembangan! ilmu! manajemen! sumber! daya! manusia! di!
tingkat!praktis!dan!akademis.!
Di! samping! itu,! pembaca! diharapkan! mampu! menggunakan! beberapa!
definisi,!konsep!dan!pendekatan!sebagai!alat!pijak!dan!alat!analisis!untuk!memahami!
dan!memecahkan!setiap!fenomena!manajemen!sumber!daya!manusia!dalam!prosesB
proses!pengelolaan!organisasi!utamanya!di!perusahaan.!
Kegunaan!buku!ajar!ini!adalah!membantu!pembaca!untuk!dapat!memahami!
dan! mengetahui! beragam! perspektif! manajeman! sumber! daya! manusia! yang!
nantinya! berguna! sebagai! state% of% the% art! dalam! menilai! dan! menganalisis!
fenomenaBfenomena!organisasi!perusahaan!dan!publik!secara!memadai!dan!holistik.!
Di! samping! itu,! membantu! pembaca! untuk! mendapatkan! rujukan! tambahan!
mengenai! sumber! perkembangan! teori! manajemen! sumber! daya! manusia! terbaru!
terutama!berperspektif!paradigma!MSDM!global.!Tentunya!melalui!pemahaman!dan!
kemampuan! dalam! memahami! beragam! perspektif! manajemen! sumber! daya!
manusia,! akan! banyak! membantu! dan! mempermudah! pembaca! untuk! dapat!
mengelola!sumber!daya!manusia!di!organisasinya.!!
! i!
Tujuan! Instruksional! Umum! untuk! matakuliah! manajemen! sumber! daya!
manusia,!antara!lain!sebagai!berikut:!
a. Pembaca!diharapkan!mampu!mengetahui!paradigma,!pilar!manajemen!sumber!
daya! manusia! terutama! terkait! dengan! pengelolaan! kepemimpinan! dan!
karyawan!berbasis!konpetensi.!
b. Pembaca! mampu! mengetahui! dan! mampu! menjelaskan! mengenai! fungsi!
pembentuk! manajemen! sumber! daya! manusia! terutama! melalui! analisis!
pekerjaan!(job%analysis),!perencanaan!dan!rekrutmen!dan!seleksi.!
c. Pembaca! diharapkan! mampu! mengetahui! pengembangan! manajemen! sumber!
daya! manusia! melalui! model! pelatihan,! pengambangan! sistem! karir! dan!
pembentukan!budaya!organisasi.!
d. Pembaca! diharapkan! mampu! menjelaskan! dan! membedakan! fungsi! motivasi!
dalam! manajemen! sumber! daya! manusia! melalui! cara! memotivasi! orang,!
penilaian!kinerja!dan!kompensasi!serta!keuntungan.!
e. Pembaca! mampu! menjelaskan! dan! menganalisis! hubungan! industrial! dalam!
pengembangan! sumber! daya! manusia! melalui! program! disiplin! dan! konseling!
serta!hubungan!internal!karyawan!dan!serikat!pekerja.!
Buku! ini! terbagi! dalam! empat! bagian! yang! terdiri! atas! 15! bab.! Pada! Bagian!
pertama!sebagai!Pendahuluan,!terdiri!atas!empat!bab,!yakni!Bab!1!akan!membahas!
mengenai! Paradigma! MSDM! dalam! konteks! Global,! sementara! Bab! 2,! akan!
menjelaskan!mengenai!PilarBpilar!Manajemen!Sumber!Daya!Manusia,!kemudian!Bab!
3!akan!menjelaskan!mengenai!MSDM!berbasis!Kompetensi.!
Pada! Bagian! kedua! sebagai! Fungsi! Pembentukan! memiliki! tiga! bab.! Bab! 5!
akan! menjelaskan! mengenai! Job% Analysis,! kemudian! Bab! 6,! akan! menerangkan!
mengenai! Perencanaan! Sumber! daya,! dan! bab! terakhir! akan! mendeskripsikan!
mengenai!Rekrutmen!dan!Seleksi.!Pada!Bagian!ketiga!sebagai!Fungsi!Pengembangan!
juga! memiliki! tiga! bab.! Bab! 8! akan! membahas! mengenai! pelatihan! dan!
pengembangan,! sementara! ! Bab! 9! akan! menjelaskan! mengenai! pengembangan!
sistem! karir! dan! bab! terakhir! adalah! budaya! perusahaan.! Pada! Bagian! keempat!
sebagai! Fungsi! Motivasi! terdiri! atas! tiga! bab.! Bab! 11! akan! menjelaskan! mengenai!
motivasi!karyawan,!sementara!Bab!12!akan!menerangkan!mengenai!sistem!Penilaian!
Kinerja!dan!bab!terakhir!akan!menjelaskan!mengenai!kompensasi!dan!keuntungan.!
! ii!
Pada! Bagian! keempat! sebagai! Hubungan! Industrial! memiliki! dua! bab.! Bab! 14! akan!
menjelaskan! mengenai! Program! Disiplin! dan! Konseling! dan! Bab! 15! akan!
menerangkan!mengenai!Hubungan!Internal!Karyawan!Serikat!Pekerja.!
Untuk!dapat!mempelajari!buku!ini!lebih!baik!dan!lebih!bermakna,!maka!diharapkan!
pembaca! telah! memiliki! pengetahuan! awal! yang! mencukupi! tentang! sumber! daya!
manusia,! psikologi! industri! dan! organisasi! serta! terkait! dengan! pemahaman!
manajemen!dasar.!
! iii!
DAFTAR ISI
!
Pengantar((............................................................................................................((iii(
Daftar(Isi((..............................................................................................................((vi(
Sekapur(Sirih((........................................................................................................((vii(
(
BAGIAN&I&:&PENGANTAR&&................................................................................&& 1&
Bab&1& :&PARADIGMA&MSDM&GLOBAL&&...........................................................&& 2&
1. Pendahuluan((....................................................................................((3(
2. Kekuatan(Arus(Global((......................................................................((3(
3. Traits(dan(Paradigma(Baru((..............................................................((4(
4. HR:(Eksekutif,(Generalis(dan(Spesialist((............................................((12((
Bab&2& :&PILAR6PILAR&MSDM&&.........................................................................&& 15&
1. Pendahuluan((....................................................................................((16(
2. Pilar(Penyokong(MSDM((...................................................................((16(
3. Fungsi(MSDM((...................................................................................((17(
4. Peran(MSDM((...................................................................................((20(
Bab&3& :&MANAJEMEN&KEPEMIMPINAN&&.........................................................&& 23&
1. Pendahuluan((....................................................................................((24(
2. Kepemimpinan((................................................................................((24(
3. Leaders'vs'Managers'(.......................................................................((25(
4. Mengelola(Kekuasaan((......................................................................((27(
5. Mengelola(Gaya(Kepemimpinan((.....................................................((30(
6. Apa(Anda(Pengambil(Keputusan(Yang(Baik((.....................................((33(
Bab&4& :&MSDM&BERBASIS&KOMPETENSI&&........................................................&& 37&
1. Pendahuluan((....................................................................................((38(
2. Arti(dan(Pentingnya(Pengelolaan(Kompetensi((................................((38(
3. Ciri(dan(komponen(kompetensi((......................................................((41(
4. Dimensi(Kompetensi((........................................................................((41(
(
BAGIAN&II&:&FUNGSI&PEMBENTUKAN&&..............................................................&& 48&
Bab&5& :&ANALISIS&JABATAN&&..........................................................................&& 49&
1. Pendahuluan((....................................................................................((50(
2. Pengertian(Analisis(Jabatan((.............................................................((51(
3. Tujuan(dan(Maksud(Analisis(Jabatan(................................................((51(
4. Metode(Analisis(Jabatan((..................................................................((53(
Bab&6& :&PERENCANAAN&SUMBER&DAYA&MANUSIA&........................................&& 58&
1. Pendahuluan((....................................................................................((59(
2. Pengertian(Perencanaan(ADM((........................................................((59(
3. Manfaat(Perencanaan(SDM((.............................................................((60(
4. Tujuan(Perencanaan(Strategis((.........................................................((61(
! iv!
5. Proses(Perencanaan(Strategis((.........................................................((63(
Bab&7& :&REKRUTMEN&DAN&SELEKSI&................................................................&& 71&
1. Pendahuluan((....................................................................................((72(
2. Rekrutmen(dan(Alternatif(Penggantinya((.........................................((73(
2.1. Faktor(yang(memengaruhi((......................................................((76(
2.2. Metode(Rekrutmen((.................................................................((76(
3. Seleksi((..............................................................................................((78(
3.1. Faktor(yang(memengaruhi((......................................................((79(
3.2. Preeliminary'Interview''.............................................................'(80'
3.3. Penilaian(Seleksi((......................................................................((81(
3.4. Administrasi(Tes(Seleksi((...........................................................((81(
3.5. Pengecekan(referensi,(keputusan(dan(penerimaan(kerja((.......((85(
(
BAGIAN&III&:&FUNGSI&PENGEMBANGAN&&..........................................................&& 98&
Bab&8& :&PELATIHAN&DAN&PENGEMBANGAN&&..................................................&& 99&
1. Pendahuluan((....................................................................................((100(
2. Analisis(Kebutuhan((..........................................................................((101(
3. Spesifikasi(Tujuan(Instruksional((.......................................................((103(
4. Fase(Pelatihan(dan(Pengembangan((.................................................((104(
5. Efektivitas(Evaluasi(Pelatihan((..........................................................((105(
Bab&9& :&PENGEMBANGAN&SISTEM&KARIR&&.....................................................&& 109&
1. Pendahuluan((....................................................................................((110(
2. Perspektif(Konsepsi(Karir((.................................................................((110(
2.1. Perspektif(Personal((..................................................................((110(
2.2. Perspektif(Management((..........................................................((112(
3. Sistem(Karir((......................................................................................((113(
3.1. Sistem(Karir(Bagi(Kelompok(Khusus((........................................((116(
4. Sistem(Pengembangan(Karir((............................................................((117(
4.1. Sepuluh(Langkah(Pengembangan((............................................((118(
4.2. Kemanfaatan(Pengembangan(Karir((.........................................((119(
Bab&10& :&BUDAYA&DAN&PENGEMBANGAN&ORGANISASI&&................................&& 121&
1. Pendahuluan((....................................................................................((122(
2. Pengertian(dan(Pembagian(Budaya(Organisasi((...............................((122(
3. Tujuan(Pertanyaan(Strategis((............................................................((125(
4. Empat(Inti(Budaya(Organisasi((..........................................................((128(
(
BAGIAN&IV&:&FUNGSI&MOTIVASI&&.....................................................................&& 131&
Bab&11& :&MOTIVASI&KERJA&&...........................................................................&& 132&
1. Pendahuluan((....................................................................................((133(
2. Definisi,(Tipe(dan(Model((..................................................................((133(
3. Delapan(Langkah(Membangun(Motivasi((.........................................((135(
! v!
4. Mitos(Membangun(Motivasi((...........................................................((137(
5. Prinsip(Dasar(Membangun(Motivasi((................................................((139(
Bab&12& :&SISTEM&PENILAIAN&KINERJA&&...........................................................&& 145&
1. Pendahuluan((....................................................................................((146(
2. Tujuan(Penilaian(Kinerja((..................................................................((147(
3. Pelaksanan(Penilaian(Kinerja((...........................................................((148(
3.1. Kendala(Penilaian(Kinerja((........................................................((149(
3.2. Metode(Penilaian((....................................................................((152(
3.3. Tips(untuk(umpan(balik((...........................................................((158(
Bab&13& :&KOMPENSASI&DAN&BENEFIT&&...........................................................&& 160&
1. Pendahuluan((....................................................................................(161(
2. MacamXmacam(Sistem(Kompensasi((................................................(162(
(
BAGIAN&V&:&HUBUNGAN&INDUSTRIAL&&............................................................&& 167&
Bab&14& :&PROGRAM&DISIPLIN&DAN&KONSELING&&............................................&& 168&
1. Pendahuluan((....................................................................................((169(
2. Pengertian(dan(Pengungkit(Disiplin((.................................................((169(
3. Tahapan(Membangun(Disiplin((.........................................................((171(
4. PrinsipXprinsip(Disiplin((.....................................................................((172(
5. Elemen(dari(Program(Disiplin((..........................................................((175(
Bab&15& :&HUBUNGAN&INTERNAL&KARYAWAN&&...............................................&& 178&
1. Pendahuluan((....................................................................................((179(
2. Tujuan(Serikat(Kerja((.........................................................................((179(
2.1. Alasan(Bergabung(ke(Serikat(Kerja((..........................................((181(
3. Membangun(Collective'Bargaining((.................................................((182(
3.1. Aspek(Psikologi(Collective'Bargaining((.....................................((184(
3.2. Menegosiasikan(Kesepakatan((.................................................((185(
(
Daftar(Pustaka((.....................................................................................................((189(
! vi!
SEKAPUR SIRIH
!Mempelajari! perkembangan! teori! dan! praktik! Manajemen! Sumber! Daya!

Manusia! dewasa! ini! menjadi! sangat! penting! artinya! terutama! terkait! dengan!
perubahan!dan!tantangan!dalam!kehidupan!global!saat!ini.!Hampir!semua!kehidupan!
dan! aktivitas! manusia! dan! masyarakat! sangat! dipengaruhi! oleh! realitas! tantangan!
dan! perubahan! tersebut,! baik! manusia! sebagai! individu,! pemimpin,! manajer,!
mahasiswa,! eksekutif! perusahaan,! wirausahawan,! peneliti,! praktisi! maupun!
akademisi!yang!menekuni!manajemen!sumber!daya!manusia!itu!sendiri.!
Manajemen! sumber! daya! manusia! merupakan! sebuah! istilah! atau! kosakata!
yang! dinamis! untuk! menjelaskan! tindakan! dan! kegiatan! manusia! dalam! kehidupan!
berorganisasi.!Dengan!demikian!fokus!dari!manajemen!sumber!daya!manusia!adalah!
mengelola! tindakan! dan! kegiatan! manusia! mulai! dari! tataran! kognisi,! afektif! dan!
psikomotorik! ke! arah! pencapaian! tujuan?tujuan! yang! telah! ditetapkan! dalam!
organisasi.!
Seiring! dengan! realitas! tersebut,! maka! penulis! berupaya! menggagas!
penyusunan!Buku!Ajar!MSDM!untuk!menggambarkan!dan!menjelaskan!luas!lingkup!
serta! dinamika! perkembangan! kajian! manajemen! sumber! daya! manusia! sebagai!
sebuah! tinjauan! akademis! maupun! praktis.! Untuk! memudahkan! memahami! materi!
buku!ini,!penulis!mencoba!membagi!kerangka!buku!ini!menjadi!4!Bagian!yang!terdiri!
atas!15!Bab.!
Bagian& Pertama! sebagai! Pendahuluan! buku! ajar! ini! akan! terdiri! atas! 4! Bab!
yang! mencoba! mejelaskan! perjalanan! paradigma! MSDM! sebagai! sebuah! cara!
pandang! dalam! memecahkan! persoalan! pengelolaan! manusia! dalam! organisasi,!
terutama! menyangkut! kepemimpinan! dan! kompetensi! karyawan.! Di! dalam! Bab! 1,!
penulis!berupaya!menyuguhkan!penggambaran!mengenai!paradigma!MSDM!dalam!
konteks!Global!dan!peranannya!dalam!organisasi,!serta!perkembangan!ruang!lingkup!
MSDM! untuk! dekade! ini! dalam! rangka! mencapai! standar?standar! yang! diacu! oleh!
organisasi! global.! Sementara! dalam! Bab! 2,! penulis! berupaya! mengupas! mengenai!
dasar?dasar! pengetahuan! tentang! MSDM! serta! pilar?pilar! MSDM! yang! menyokong!
berdiri! dan! berfungsinya! organisasi.! Kemudian! pada! bab! 3,! penulis! berupaya!
menjelaskan! unit! organisasi.! Di! samping! itu! menjelaskan! mengenai! bentuk?bentuk!
! vii!
gaya! kepemimpinan! yang! dapat! dipilih! secara! tepat! untuk! menjalankan! unit!
organisasi! secara! efektif.! Sementara! dalam! Bab! 4,! penulis! berupaya! menjelaskan!
mengenai!arti!dan!pentingnya!gagasan!MSDM!yang!berbasis!pada!kompetensi!serta!
menjelaskan!mengenai!proses?proses!pengembangan!MSDM!berbasis!kompetensi.!
Bagian&Kedua!dari!uraian!buku!ini!terdiri!atas!tiga!bab.!Bagian!Kedua!buku!ini!
dapat! disebut! sebagai! Fungsi! Pembentukan! karena! akan! menyangkut! sebuah!
tindakan!dan!aktivitas!manajerial!dalam!organisasi!yang!mampu!membentuk!kualitas!
dan! atau! kompetensi! sumber! daya! manusia! yang! dibutuhkan! dalam! organisasi!
melalui!analisis!kerja,!perencanaan!sumber!daya!manusia!dan!rekrutmen.!Dalam!Bab!
5,! penulis! berupaya! menjelaskan! mengenai! tujuan! dari! analisis! jabatan! dan!
bagaimana!utilisasinya.!Di!samping!itu,!dalam!bab!ini!juga!akan!dijelaskan!mengenai!
beragam! metode! analisis! jabatan! dan! bagaimana! hal! tersebut! dapat! dijalankan.!
Dalam! Bab! 6,! penulis! berupaya! mendeskripsikan! mengenai! arti! dan! pentingnya!
perencanaan!sumber!daya!manusia!dan!strateginya.!Kemudian!dalam!Bab!7,!penulis!
berharap!mampu!menjelaskan!secara!jelas!mengenai!proses!rekrutmen!dan!seleksi!
serta! memaparkan! faktor?faktor! internal! dan! eksternal! yang! dapat! mempengaruhi!
proses! rekrutmen! dan! seleksi! maupun! beragam! metode?metode! yang! digunakan!
untuk!melakukan!rekrutmen!dan!seleksi.!
Bagian&Ketiga!dari!uraian!buku!ini!terdiri!atas!tiga!bab.!Bagian!Kedua!buku!ini!
dapat! disebut! sebagai! Fungsi! Pengembangan! karena! berhubungan! dengan!
bagaimana!tindakan!dan!aktivitas!manajerial!dapat!mengembangkan!potensi,!bakat!
dan! pengetahuan! karyawan! dalam! sebuah! organisasi! agar! mereka! dapat! memberi!
kontribusi!positif!dan!value&added!bagi!organisasi,!melalui!pelatihan,!pengembangan!
bagi! performa! organisasi.! Di! samping! itu,! dalam! bab! ini! juga! akan! dijelaskan!
mengenai! faktor?faktor! internal! dan! eksternal! yang! dapat! memengaruhi! proses!
rekrutmen! dan! seleksi! serta! metode?metode! yang! digunakan! untuk! melakukan!
rekrutmen! dan! seleksi.! Dalam! Bab! 9,! penulis! berupaya! mendeskripsikan! mengenai!
arti! dan! pentingnya! sistem! pengembangan! karir! serta! tahapan! proses! dalam!
mendisain! sistem! karir.! Kemudian! dalam! Bab! 10,! penulis! berharap! mampu!
menjelaskan! secara! jelas! mengenai! arti! dan! pentingnya! budaya! perusahaan! dan!
peran! pengembangan! organisasi! serta! proses?proses! pembentukan! budaya! bagi!
pengembangan!organisasi.!
! viii!
Bagian&Keempat!dari!uraian!buku!ini!terdiri!atas!tiga!bab.!Bagian!Kedua!buku!
ini! dapat! disebut! sebagai! Fungsi! Motivasi! karena! berhubungan! dengan! dorongan!
manajerial! terhadap! tindakan! dan! aktivitas! karyawan! untuk! dapat! menggapai!
prestasi!kinerja!yang!maksimal,!melalui!pemberian!motivasi,!sistem!penilaian!karya!
dan!kompensasi!dan!keuntungan.!Di!dalam!Bab!11,!penulis!berupaya!menyuguhkan!
penggambaran! mengenai! arti! dan! pentingnya! gagasan! motivasi! berbasis! pada!
kompetensi! serta! mejelaskan! mengenai! tujuan! dan! bentuk?bentuk! motivasi! yang!
ada.! Sementara! dalam! Bab! 12,! penulis! berupaya! mengupas! mengenai! arti! dan!
pentingnya! sistem! penilaian! karya! serta! proses?proses! dalam! melaksanakan! dan!
mengembangkan! sistem! penilaian! karya.! Kemudian! pada! Bab! 13,! penulis! berupaya!
menjelaskan! mengenai! arti! dan! pentingnya! sistem! kompensasi! dan! keuntungan!
maupun!identifikasi!sistem!kompensasi!dan!keuntungan!secara!proporsional.!!
Bagian& Kelima! dari! uraian! buku! ini! terdiri! atas! 2! bab.! Bagian! Kedua! buku! ini! dapat!
disebut!sebagai!Hubungan!Industrial!karena!terkait!dengan!aturan!hubungan!antara!
pekerja! dengan! pemilik! perusahaan! seerta! bagaimana! manajerial! menggagas! unit!
konseling! dan! disiplin! karyawan.! Sementara! dalam! Bab! 14,! penulis! berupaya!
mengupas! mengenai! arti! dan! pentingnya! disiplin! dan! pelaksanaan! konseling! serta!
proses?proses! dalam! melaksanakan! program! dan! teknik! konseling.! Kemudian! pada!
Bab! 15,! sebagai! bab! terakhir! penulis! berupaya! menjelaskan! pentingnya! tujuan!
serikat!pekerja,!mengetahui!tujuan!karyawan!bergabung!dalam!serikat!pekerja!serta!
memahami! apa! saja! mengenai! berbagai! strategi! yang! digunakan! dalam! negoisasi!
dengan!serikat!pekerja!dan!mecapai!tujuannya.!
! ix!
!
!
!
! !
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
BAGIAN I
PENGANTAR
!
! !
Manajemen(Sumber(Daya(Manusia(
! !
!
!
!
!
!
BAB!1!
PARADIGMA
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
GLOBAL
Setelah!membaca! 1. Menjelaskan(paradigma(Sumber(Daya(Manusia(Global(dan(
bab!ini,!
peranannya(dalam(organisasi.(
diharapkan!Anda!
dapat!:! 2. Menjelaskan( pandangan( yang( luas( atas( ruang( lingkup(
Manajemen(Sumber(Daya(Manusia(dekade(ini.(
3. Menjelaskan( dorongan( untuk( mencapai( stardar?standar(
yang(diacu(oleh(organisasi(global.(
(
!
! !
Paradigma(Manajemen(Sumber(Daya(Manusia(Global(|! 2!
! !
! !
PENDAHULUAN!!
Memasuki( Abad( ke?21( ditandai( dengan( hadirnya( sebuah( zaman( baru( yang(
disebut(sebagai(era(globalisasi.(Globalisasi(banyak(dikaitkan(dengan(hadirnya(sebuah(
ideologi(baru,(yakni(neo?liberalisme,(kekuasaan(pasar,(desentralisasi,(profesionalitas,(
kompetensi( menjadi( barang( yang( sangat( penting( dalam( menata( kehidupan(
organisasi(di(masa(depan.(Dunia(menjadi(semakin(sempit(dan(tanpa(batas,(interaksi(
menjadi( semakin( tinggi( malampaui( batas( negara( dan( sifat( perdagangan( dunia(
menjadi( semakin( kompetitif,( tuntutan( pelanggan( semakin( tinggi,( product( life( cycle(
semakin(pendek(serta(inovasi(produk(semakin(dipentingkan.(
Seiring( dengan( kenyataan( tersebut,( maka( tantangan( di( dalam( manajemen(
sumber( daya( manusia( menjadi( semakin( jelas.( Tuntutan( penyiapan( sumber( daya(
manusia( yang( berkualitas( dan( memiliki( kompetensi( tinggi( akan( menjadi( sangat(
mendesak(dan(sangat(penting.(Sehubungan(dengan(hal(tersebut,(maka(membangun(
pilar(sebagai(fondasi(dasar(dari(bangunan(manajemen(sumber(daya(perlu(dilakukan(
terutama(menyangkut(penyiapan(kepemimpinan(sesuai(bidang(dan(kebutuhan(riil.(
!
KEKUATAN!ARUS!PERUBAHAN!
Seputaran( tahun( 1960?an( dan( saat( ini,( atmosfer( organisasi( saat( ini( telah(
berubah( secara( menakjubkan.( Berbagai( kekuatan( arus( telah( memicu( perubahan?
perubahan( tersebut.( Seiring( meningkatnya( efek( telekomunikasi( yang( telah( berhasil(
“mengecilkan”( ukuran( dunia,( pergerakan( keragaman( para( pekerja( (profesional)(
membawa( nilai?nilai,( perspektif( dan( ekspektansi( yang( berbeda( diantara( mereka((
(para( pekerja).( Kesadaran( publik( semakin( lama( semakin( sensitif( dan( menuntut(
organisasi( agar( semakin( profesional( dan( bertanggung( jawab( secara( sosial.( Akan(
halnya(negara?negara(ketiga(pun(telah(turut(terlibat(dalam(persaingan(pasar(global(
dan( melebarkan( arena( bagi( aktivitas( penjualan( dan( pelayanan.( Organisasi( pun(
akhirnya( kini( tidak( hanya( dituntut( untuk( bertanggung( jawab( kepada( para(
stockholders((para(pemegang(saham)(namun(juga(para(“stakeholders”.(
!
!
!
! !
! !
TRAITS!PARADIGMA!BARU!
Seiring( dengan( realitas( perubahan( lingkungan( dunia( tersebut( yang( tidak(
dapat(dihindari,(tampaknya(memiliki(dampak(terhadap(terjadinya(sebuah(paradigm(
shift((perubahan(paradigma).(Perubahan(paradigma(dapat(diartikan(sebagai(sebuah(
perubahan( cara( pandang( atau( ‘symbolic( generalization’( yang( diekspresikan( oleh(
sebuah( komunitas( pengetahuan.( Perubahan( cara( pandang( dari( sebuah( komunitas(
pengetahuan( juga( terjadi( dalam( upaya( memahami( fenomena?fenomena( organisasi(
saat( ini,( seperti( yang( ditegaskan( oleh( Marilyn( Ferguson,( dalam( The( New( Paradigm:(
Emerging(Strategic(for(Leadership(and(Organizational(Change((Michael(Ray(and(Alan(
Rinzler,( Eds.,( 1993,( New( Consciousness( Reader),( yang( memberikan( penggambaran(
umum( yang( cukup( detail( atas( perbedaan( paradigma( organisasi( yang( terjadi( antara(
paradigma(organisasi(lama(dan(paradigma(organisasi(baru((tabel(1.1).(
(
Tabel!1.1(Perubahan(Paradigma(
Lama( Baru(
Konsumsi!produk!yang!tinggi( Konsumsi(produk(sesuai(kebutuhan(
Individu!menyesuaikan!pekerjaan( Pekerjaan(menyesuaikan(individu(
Pengambilan! keputusan! dari! atas! ke! Mengedepankan( otonomi,( dan(

bawah,!tujuan!diturunkan!ke!bawahan( partisipasi(pekerja(
Memisahkan! antara! pekerjaan! dan! Spesialis( memiliki( pandangan( yang( lebih(

peran( luas(
Terpaku!pada!deskripsi!pekerjaan( Mengidentifikasi( aktivitas( yang(

melampui(deskripsi(pekerjaan((extra(role(
behavior)(
Sesuai!dengan!aturan!yang!baku( Menghargai(ketidakpastian(dan(peluang(
Kompetisi!dan!persaingan( Bekerja(sama(
! !
! !
Bekerja!dan!bermain!terpisah( Bekerja(sambil(bermain(
Dominasi!dan!manipulasi!( Bekerja(sama(secara(alami(
Mempertahankan(stabilitas( Perubahan(yang(berkelanjutan(
Kuantitatif( Kualitatif(dan(kuantitatif(
Motivasi!ekonomi!mendominasi( Nilai?nilai( lain( dipertimbangkan( selama(

masih(sesuai(etika(
!Terpolarisasi( Melampaui(polarisasi(
!Sudut!pandang!sempit( Sensitif( terhadap( keberlangsungan(

organisasi((isu(ekologi)(
!Rasional( Rasional(dan(intuitif(
Menekankan!solusi!jangka!pendek( (Mempertimbangkan( efisiensi( jangka(

panjang( dan( mengedepankan(
harmonisasi(dengan(lingkungan(kerja(
Sentralisasi( Desentralisasi(
Mengeksploitasi(teknologi( Menggunakan(teknologi(tepat(guna(
Gejala?gejala( permasalahan( dipahami( Memahami( organisasi( sebagai( suatu(

secara(parsial( kesatuan( utuh,( dan( mencoba( untuk(
mencari( akar( pemasalahan( penyebab(
ketidakharmonisan(dalam(organisasi(
(
(
Di( samping( perubahan( paradigma( yang( terjadi( di( dalam( organisasi,(
tampaknya(perubahan(paradigma(juga(terjadi(dalam(posisi(peran(Human(Resources(
Development( dalam( dunia( usaha.( Hal( tersebut( seperti( ditegaskan( oleh( Hartanto,( F.(
Mardi( (1996)( dimana( perubahan( paradigma( juga( terjadi( dalam( lingkungan( usaha(
! !
! !
terutama( terjadi( pada( peran( Human( Resources( Development( di( dalam( ( perusahaan(
(tabel(1.2)(
Tabel!1.2(Perbedaan(lingkungan(usaha(lama(dan(baru(
(( Lingkungan(usaha(masa(lalu( Lingkungan(usaha(masa(depan(
Penggerak(pelaku( Kegiatan( produksi( pemilik(Kekuatan(pasar(konsumen(

ekonomi( modal(((
Yang(dominan( Sarana(produksi( Bebas(menentukan(pilihannya(
Tekstur(lingkungan( Tenang,(teratur,(dan(mantap( Bergejolak(dan(penuh(kesementara?an(
Konstruk(lingkungan( Sederhana( dengan( pelaku(Komplek,( banyak( pelaku( dengan(

terbatas( kepentingan(yang(berbeda?beda(
Sumber(kekuasaan( Sumber( daya,ukuran( usaha,(Kandungan(intelek(dan(semangat(kerja(

sistem(usaha( dan(legalitas( dari(pelaku(usaha(
Ruang(lingkup(usaha( Nasional,(atau(multinasional(yg(Tanpa( batasan( yang( jelas( dan( bersifat(

ditetapkan( melalui(global(
kesepakatan(politik?ekonomi((
Landasan(kerja( Aturan(dan(rencana( Proses(saling(menyesuaikan(diri(
Strategi(usaha( Kompetisi(dan(dominasi( Kolaborasi(dan(sinergi(
Ciri(kegiatan(usaha( Stabil,( konsisten,( &( cenderung(Fleksibel(dan(cenderung(pro?aktif(

reaktif((
(
(
Berdasarkan( pada( perubahan( paradigma( tersebut( seharusnya( peran( Human(
Resources( Development( berubah( sebagaimana( tuntutan( zaman.( Kondisi( perubahan(
tersebut( dapat( digambarkan( dalam( sebuah( contoh( perlombaan( perahu( kayu( dan(
perahu( karet.( Pernahkah( Anda( melihat( lomba( perahu( kayu,( setiap( tim( berlomba?
lomba( untuk( mencapai( tujuan,( yaitu( mencapai( garis( akhir( tercepat.( Kita( pahami(
posisi( setiap( kapal( dan( cara( kerja( untuk( menjalankan( kapal( tersebut.( Pada( setiap(
kapal,( posisi( anak( buah( berada( di( pinggir( lambung( kapal( dan( letaknya( tertata( rapi(
pada(sisi(kanan(kiri,(mereka(diatur(sedemikian(rapi(agar(perahu(dapat(melaju(dengan(
kencang.( Demikian( pula( kita( pahami( posisi( pemimpin,( letaknya( di( depan( anak(
buah/pekerja( tetapi( menghadap( ke( belakang( dengan( posisi( ketinggian( lebih( dari(
! !
! !
posisi( anak( buah( agar( semua( anak( buah( bisa( melihat( pimpinannya( ketika( memberi(
perintah(dengan(menggunakan(genderang.(Sekarang(akan(dijelaskan(cara(kerja(dari(
perahu(kayu(tersebut:(
1. Anak( buah/pekerja( dalam( menjalankan( tugas( mendayung( perahu( selalu(
mengikuti( perintah( pimpinannya,( tidak( pernah( sekalipun( anak( buah/pekerja(
mulai( mendayung( kapal( tidak( mengikuti( perintah( pimpinan.( Ketika( pemimpin(
mengatakan(“satu,(dua,(tiga,(empat”,(serta(merta(anak(buah(mendayung(perahu(
sesuai( dengan( perintah( tersebut.( Pada( konteks( ini,( anak( buah/pekerja( tidak(
diperkenankan( berinisiatif( secara( mandiri( bekerja( tanpa( perintah( pimpinan.(
Ketika( pemimpin( memerintah( bekerja( maka( secara( otomatis( mereka( para(
pekerja( akan( bekerja,( tetapi( ketika( pemimpin( tidak( memerintahkan( bekerja(
maka( secara( otomatis( mereka( para( pekerja( tidak( akan( bekerja,( tidak( pernah(
sekalipun(terlintas(pada(pikiran(mereka(para(pekerja(untuk(mendayung(perahu(
tanpa(mengikuti(perintah(pimpinan.(Apabila(ada(anak(buah(yang(punya(inisiatif(
mandiri( mendayung( kapal( maka( akibatnya( bisa( merusak( laju( kapal( sehingga(
haram(hukumnya(bila(anak(buah(bekerja(dengan(inisiatif.(Implikasi(dari(kondisi(
ini(adalah(anak(buah(bekerja(mengikuti(perintah(pemimpin,(manakala(pemimpin(
tidak(ada(dan(tidak(pernah(memerintahkan(bekerja(maka(mereka(para(pekerja(
tidak( akan( bekerja.( Tak( heran( bila( kemudian( anak( buah( banyak( yang(
menganggur( bila( tidak( ada( pemimpin,( bahkan( ada( yang( membaca( koran,(
bermain( catur,( atau( bermain( game( komputer( ketika( pemimpinnya( tidak( ada.(
Tetapi( kalau( ditanya( mengapa( tidak( bekerja( maka( alasannya( adalah( karena(
belum( mendapat( perintah( dari( pimpinan( untuk( bekerja.( Kalau( mereka( para(
pekerja( berinisiatif( untuk( bekerja( tanpa( melalui( perintah( pimpinan,( nantinya(
takut( dimarahi( kalau( salah,( takut( dipecat( bila( salah( kerja,( untuk( itu( sebaiknya(
menunggu(perintah(pemimpin(dahulu(agar(selamat.(
2. Aturan(main(yang(kedua(adalah(tidak(diperkenankannya(anak(buah(memprotes(
pemimpin,( apapun( kata( pemimpin( adalah( selalu( benar( bahkan( ‘perintah(
pemimpin( bagaikan( titah( sang( raja’.( Ketika( pemimpin( memberi( perintah( “satu,(
dua,(tiga,(empat”,(benar(atau(salahnya(perintah,(cepat(atau(lambatnya(perintah(
harus( dituruti( oleh( anak( buah.( Kalau( ada( anak( buah( yang( tidak( setuju( dengan(
! !
! !
perintah( itu( bahkan( memprotes( cara( pemimpin( memberi( perintah( yang( tidak(
sesuai( dengan( kondisi( anak( buah,( malahan( pada( kondisi( tertentu( anak( buah(
ingin(mengganti(pemimpin(yang(tidak(memahami(kondisi(bawahan,(maka(serta(
merta( akan( dimarahi,( didamprat( bahkan( bisa( jadi( dilemparkan( keluar( dari(
perahu.(Anak(buah(yang(tidak(seiring(dengan(gaya(pemimpin(dalam(melakukan(
kepemimpinan(dianggap(sebagai(orang(yang(mengganggu(laju(kapan,(dianggap(
sebagai(oposan(yang(bisa(menghambat(kecepatan(kapal,(dan(dianggap(sebagai(
anak( buah( yang( cerewet,( vokalis,( aktivis( dan( sebagainya.( Bisa( diingat( ketika( di(
era( orde( baru( ada( labeling( OTB( (organisasi( tanpa( bentuk),( PKI,( fundamentalis,(
atau(sayap(kiri.(Labeling(ini(cocok(untuk(ditempelkan(pada(anak(buah(yang(tidak(
menuruti(perintah(atasan.(Tak(mengherankan(bila(kemudian(pimpinan(berusaha(
mengeluarkan( anak( buah( yang( mempunyai( label( tersebut( untuk( keluar( dari(
kapal,( sehingga( pemimpin( akan( berbuat( apapun( asalkan( anak( buah( itu( keluar(
dari(kapal(entah(itu(disingkirkan(dari(pergaulan,(tidak(diberi(pekerjaan(ataupun(
dipecat((PHK).(Menurut(pemimpin(kapal(akan(melaju(dengan(kecepatan(penuh(
asalkan(semua(anak(buah(menuruti(perintahnya,(dan(tidak(ada(yang(memprotes(
kebijakan(pemimpin(dalam(mengelola(kapal.(
(
Gambar!1.1(Paradigma(Lomba(Perahu(Kayu(
(
! !
! !
3. Aturan( main( ketiga( yang( harus( dipahami( oleh( anak( buah( adalah( tidak(
diperkenankannya( adanya( perpindahan( anak( buah( terutama( bila( anak( buah(
yang( menginginkannya.( Ketika( perahu( sedang( melaju( sesuai( dengan( perintah(
pimpinan,( maka( tidak( boleh( ada( satupun( anak( buah( yang( membuat( usulan(
perpindahan( tempat( yang( dikarenakan( kelelahan( kerja.( Pada( saat( anak( buah(
bekerja(di(sebelah(kanan(lambung(perahu(dan(di(tengah(perjalanan(disarankan(
kecapaian( karena( tangan( kanannya( yang( terus( menerus( bekerja,( tentunya( ada(
keinginan( untuk( berpindah( agar( tangan( kiri( bisa( seimbang( dalam( bekerja.(
Kondisi( itu( membuat( anak( buah( menginginkan( perpindahan( kerja( dan(
mengusulkan( kepada( pimpinan( untuk( melakukan( perpindahan( agar( terjadi(
keseimbangan( kerja( atau( refreshing.( Tuntutan( anak( buah( tidak( akan( dituruti(
karena( sesuai( dengan( standar( operating( prosedur( tidak( boleh( ada( mutasi,(
promosi,(ataupun(demosi(pada(saat(perahu(sedang(melaju,(meskipun(anak(buah(
yang(mengusulkan(sendiri(demi(keseimbangan.(Implikasi(dari(kondisi(ini(adalah(
organisasi( (perahu)( tidak( akan( melakukan( pergerakan( karyawan( (mutasi,(
promosi,(demosi)(manakala(perahu(sedang(melaju.(Sekali(orang(tertancap(pada(
pekerjaan( tertentu( sebagai( anak( buah,( maka( selamanya( oarang( yang(
bersangkutan(tidak(akan(pernah(berpindah(ke(tempat(atau(pekerjaan(lain.(Bagi(
organisasi( ini,( perpindahan( karyawan( (mutasi,( promosi,( demosi)( akan( merusak(
jalannya( perahu.( Orang( bisa( merasa( kalau( pekerjaan( yang( telah( diterima(
pertama( kali( bekerja( adalah( miliknya,( siapapun( tidak( diperkenankan(
menggantikannya.(
4. Secara( umum( pemahaman( akan( perahu( kayu( tersebut( dapat( dipahami( dalam(
konteks( kondisi( dari( perlombaan( perahu( kayu.( Perahu( kayu( itu( bisa( melaju(
dengan( cepat( manakala( kondisi( air( sungainya( tidak( berombak( deras( dan( tidak(
mempunyai( arus( yang( deras.( Artinya( kondisi( eksternal( cukup( tenang( dan( bisa(
diprediksikan( adanya( gangguan( dari( laju( kapal.( Sifat( perahu( kayu( itu( adalah(
keras( dan( kaku,( artinya( pada( kondisi( eksternal( yang( tenang,( maka( organisasi(
harus( ditata( dan( diatur( secara( kaku/keras.( Pengaturan( tata( laksana( kerja( atau(
standard( operating( prosedur( dari( perahu( kayu( mengikuti( aturan( main( pertama(
hingga(ketiga(di(atas.(
! !
! !
(
Bagaimana(dengan(tata(laksana(kerja(atau(standard(operating(prosedur(dari(
perahu( karet.( Pernahkah( kita( melihat( lomba( arung( jeram,( bagaimanakah( kondisi(
sungainya?( Kondisi( sungai( mempunyai( arus( yang( deras,( banyak( berbatuan( sebagai(
halangan( dan( rintangannya,( orang( tidak( bisa( memperkirakan( kapan( air( tenang,(
kapan(air(deras(dan(kapan(ada(air(terjun.(Kondisinya(benar?benar(merupakan(kondisi(
yang(unpredictable.(Tentunya(pada(kondisi(seperti(itu(perahu(yang(layak(digunakan(
haruslah( terbuat( dari( karet.( Sifat( karet( adalah( lentur,( dan( elastis.( Sekarang(
bagaimanakah(dengan(tata(aturan(main(dari(perahu(karet(ini.(
Pertama,(posisi(anak(buah(tidak(harus(berada(pada(satu(tempat(karena(untuk(
menjaga(keselamatannya.(Anak(buah(harus(melakukan(pergerakan(supaya(selamat,(
ketika( perahu( bergoyang( mengikuti( arus( yang( deras( maka( iapun( harus( ikut(
perputaran( perahu.( Tentunya( pada( kondisi( ini( anak( buah( secara( otomatis( dituntut(
untuk(melakukan(pergerakan((mutasi,(promosi,(demosi),(dan(bila(tidak(mau(bergerak(
dapat( diprediksikan( kalau( ia( akan( terjungkal( ke( luar( kapal( dan( terjungkal( ke( dalam(
arus( yang( deras( itu.( Setiap( anggota( organisasi( diwajibkan( untuk( bergerak( dan(
melakukan(perputaran(bila(memang(mau(selamat.(
Kedua,( posisi( pemimpin( pada( perahu( karet( ini( hampir( sama( dengan( anak(
buah.(Kadang(ia(harus(berada(di(depan,(kadang(harus(di(tengah(dan(kadang(harus(di(
belakang(atau(dalam(bahasa(jawa(Ing(ngarso(sung(tulodo,(ing(madyo(mangun(karso,(
tut( wuri( handayani.( Posisi( pemimpin( yang( selalu( harus( bergerak( ini( merupakan(
keharusan( agar( perahu( bisa( melaju( dengan( selamat.( Namun( yang( paling(
menggembirakan(adalah(pergerakan(posisi(pimpinan(ini,(ketika(perahu(menghantam(
batu( dan( perahu( dalam( posisi( miring( sehingga( anak( buah( mengumpul( di( satu(
tempat,( maka( pada( saat( seperti( ini( posisi( pemimpin( haruslah( berada( di( seberang(
anak(buah.(Posisi(yang(letaknya(berseberangan(dengan(anak(buah(ini(bukan(hendak(
melawan( anak( buah( tetapi( bertujuan( untuk( menyeimbangkan( kapal.( Artinya( ketika(
organisasi(menghadapi(persoalan,(bukannya(pemimpin(berada(di(antara(anak(buah,(
justru(posisi(pemimpin(harus(berseberangan(dengan(anak(buah(dengan(tujuan(untuk(
menyeimbangkan(organisasi(agar(tidak(terbalik.(
(
! !
! !
(
Gambar!1.2.(Paradigma(Lomba(Perahu(Karet(
(
Ketiga,( sebagaimana( perahu( kayu( di( atas,( pada( perahu( karet( ini( siapapun(
tidak( mempedulikan( pangkatnya( pimpinan( atau( bawahan,( ketika( sudah( berada( di(
dalam( perahu,( maka( semuanya( akan( bekerja( bersama?sama( untuk( menjalankan(
perahu(agar(tidak(terbalik.(Dalam(hal(ini(pemimpin(tanpa(harus(memberi(komando,(
semua( anak( buah( akan( bekerja( bersama?sama,( posisi( pemimpin( dalam( hal( ini(
hanyalah(mengawasi(lajunya(perahu(agar(tidak(terbalik.(Namun,(peran(tersebut(juga(
bisa( digantikan( oleh( anak( buah,( semua( orang( bisa( aktif( dan( berteriak?teriak( agar(
perahu( melaju( dengan( selamat,( siapa( bisa( diteriaki( oleh( siapapun( dan( tidak(
mengenal( jabatan,( pangkat( ataupun( golongan.( Implikasi( dari( kondisi( ini( adalah(
semua( orang( di( dalam( organisasi( akan( bekeja( tanpa( harus( diberi( komando( oleh(
pimpinan,( ada( atau( tidak( ada( pimpinan( tidak( menjadikan( masalah( yang( penting(
orang( harus( bekerja( dan( semua( orang( bekerja( demi( menjalankan( organisasi( agar(
organisasi(tidak(terbalik.(
Keempat,( kalau( pada( perahu( kayu( anak( buah( yang( vokal( atau( tidak( loyal(
berusaha( disingkirkan( oleh( pimpinan,( maka( pada( perahu( karet( ini( sangat( lain.(
Siapapun( dia,( dari( manapun( dia( asalnya,( kalau( ada( yang( jatuh( ke( sungai( karena(
! !
! !
perahu( menghantam( batu,( maka( serta( merta( semua( orang( berusaha( menolong(
tanpa(mempedulikan(asal(usulnya.(Implikasinya(adalah(bahwa(ketika(ada(salah(satu(
anggota( organisasi( yang( “jatuh”,( maka( semua( anggota( berusaha( menolong( tanpa(
mempedulikan( pangkat,( jabatan,( agama,( ras,( dan( golongan.( Hal( terpenting( bagi(
orang?orang( di( dalam( perahu( karet( ini( adalah( kita( berangkat( bersama?sama,( maka(
pulangnya(harus(juga(bersama?sama.(
Kelima,( adalah( berupa( pemahaman( global( dari( jalannya( organisasi( perahu(
karet( ini.( Pada( kondisi( lingkungan( eksternal( yang( unpredictable,( maka( perahu( yang(
layak(dipakai(adalah(perahu(karet(dengan(tata(aturan(organisasi(mengikuti(uraian(di(
atas.(
Pertanyaan(yang(perlu(ditujukan(kepada(pembaca(sekalian(adalah(ke(depan(
apakah( kita( menghadapi( kondisi( eksternal( yang( tenang( ataukah( kondisi( ekstenal(
yang( unpredictable?( Menurut( penulis( kedepan,( kondisi( lingkungan( eksternal( tidak(
ditentukan( oleh( pemilik( modal( justru( kekuatan( konsumen( yang( menentukan,(
kekuatan(konsumen(yang(mengikuti(pasar(bebas(ini(sulit(diprediksi.(Produsen(tidak(
seenaknya(sendiri(membuat(prediksi(yang(linear(atas(berbagai(kejadian(di(masa(lalu,(
berbagai(macam(gejolak,(halangan(dan(rintangan(yang(sifatnya(hanya(sementara(ini(
memang( bisa( mengganggu( lajunya( organisasi.( Konstruk( lingkungan( yang( kompleks(
dengan( berbagai( macam( variabel( ikut( masuk( terlibat( dalam( perhitungan( memiliki(
kepentingan(yang(berbeda?beda(harus(dipertimbangkan.(
Kalau( memang( kondisi( eksternal( unpredictable,( maka( perahu( yang( layak(
digunakan( adalah( perahu( karet,( artinya( organisasi( ditata( dengan( sifat( yang( lentur(
atau( tidak( kaku.( Kalau( pada( kondisi( tersebut( kita( masih( bersikukuh( menggunakan(
perahu(kayu(yang(kaku(dan(keras(cara(penataannya,(maka(belum(sampai(satu(meter,(
perahu(itu(akan(hancur(menghantam(bebatuan.(
(
HR:$EKSEKUTIF,$GENERALIS$DAN$SPESIALIS$
Dalam( wacana( Sumber( Daya( Manusia( (SDM)( terdapat( kategori( dalam(
menetukan( tipikal( eksekutif( dalam( menjalankan( organisasi.( Tipikal( tersebut( antara(
lain(terdiri(atas(Eksekutif,(Generalis(dan(Spesialis.(Seorang(Eksekutif(adalah(seorang(
! !
! !
top?level(manajer(atau(pemimpin(departeman(sebuah(perusahaan(yang(bertanggung(
jawab(langsung(kepada(pemimpin(puncak(pada(perusahaan(korporasi(atau(divisi.(
Seorang( generalis( mempunyai( posisi( yang( hampir( sama( dengan( eksekutif,(
tetapi( lebih( berarah( pada( pelaksanaan( tugas?tugas( yang( terdapat( dalam( bidang(
sumber( daya( manusia( atau( yang( terkait.( Bidang?bidang( seperti( personnel( affairs,(
general( affairs( dan( hubungan( industrial( merupakan( salah( satu( dari( sekian( tugas?
tugas(yang(berada(pada(ranah(sumber(daya(manusia.(
Di( lain( pihak,( seorang( spesialis( adalah( orang( yang( lebih( memfokuskan(
perhatian( atau( pokok( persoalan( tentang( pengelolaan( sumber( daya( manusia.( Posisi(
orang( tersebut( boleh( jadi( adalah( seorang( eksekutif( atau( manajer,( tetapi( yang(
terpenting( ( orang( tersebut( menjalankan( satu( dari( sekian( fungsi( human( resouce(
management.(
Mempelajari( perkembangan( teori( dan( praktik( Manajemen( Sumber( Daya(
Manusia( dewasa( ini( menjadi( sangat( penting( artinya,( terutama( terkait( dengan(
perubahan(dan(tantangan(dalam(kehidupan(global(saat(ini.(Pemahaman(akan(peran(
sebagai( orang( yang( berkecimpung( di( dalam( pengelolaan( sumberdaya( manusia(
mengharuskan(memahami(situasi(eksternal.(Pada(situasi(eksternal(yang(tenang(tentu(
menempatkan( pengelola( sumberdaya( manusia( yang( berbeda( dengan( pada( saat(
situasi(eksternal(yang(unpredictable.(Hampir(semua(kehidupan(dan(aktivitas(manusia(
dan(masyarakat(sangat(dipengaruhi(oleh(realitas(tantangan(dan(perubahan(tersebut,(
baik( manusia( sebagai( individu,( pemimpin,( manajer,( mahasiswa,( eksekutif(
perusahaan,( wira( usahawan,( peneliti,( praktisi,( maupun( akademisi( yang( menekuni(
manajemen(sumber(daya(manusia(itu.(
(
(
(
(
(
(
(
(
! !
! !
RINGKASAN!
1. Arus( globalisasi( sudah( semakin( tidak( terbendung,( hal( ini( berdampak( pada(
perubahan(yang(terjadi(di(organisasi.(
2. Perubahan( paradigma( organisasi( berdampak( pada( praktek( dan( peran(
manajemen(sumber(daya(manusia(di(organisasi.((
3. Perubahan( paradigma( dan( praktek( dapat( dianalogikan( seperti( perahu( kayu(
dan( perahu( karet,( dimana( perahu( kayu( menggambarkan( paradigma( lama( di(
organisasi(sedangkan(perahu(karet(menggambarkan(paradigma(baru.(
4. Terdapat( tiga( kategori( tipikal( manajemen( sumber( daya( manusia( yaitu(
eksekutif,(generalis(dan(spesialis.(((
!
!
DISKUSI!LEBIH!LANJUT.!
1. Jelaskan(dampak(globalisasi(terhadap(Manajemen(Sumber(Daya(Manusia.(
2. Jelaskan(perbedaan(antara(paradigma(lama(dan(baru(dalam(organisasi.((
3. Bagaimana(analogi(perahu(kayu(dan(perahu(karet(dapat(menjelaskan(
terjadinya(perubahan(paradigma(dalam(manajemen(sumber(daya(manusia.(
! !
! !
!
!
!
!
!
BAB!2!
PILAR - PILAR
Setelah!membaca! 1. Menguraikan( dasar&dasar( pengetahuan( tentang(

bab!ini,!
diharapkan!Anda!
dapat!:! 2. Menguraikan( pilar&pilar( yang( menyokong( terwujud(
3. Menjelaskan( bagaimana( Manajemen( Sumber( Daya(
Manusia(berfungsi(pada(organisasi.(
(
!
! !
Pilar&pilar(Manajemen(Sumber(Daya(Manusia(|! 15!
! !
! !
PENDAHULUAN!!
Manajemen( merupakan( sebuah( proses( pemanfaatan( dan( pendayagunaan(
sumber( daya,( baik( itu( sumber( daya( finansial,( mesin,( material,( metode( dan( sumber(
daya( manusia( untuk( mencapai( tujuan( organisasi( yang( ditetapkan.( Untuk( mencapai(
tujuan( yang( telah( ditetapkan,( proses( pengintegrasian,( koordinasi( dan( pembagian(
tugas(diantara(sumber(daya(yang(tersedia(dalam(organisasi(menjadi(sangat(penting(
untuk(menopang(tujuan(tersebut.(Seiring(dengan(hal(tersebut,(maka(yang(dimaksud(
dengan( istilah( manajemen( sumber( daya( manusia( (human& resource& management)(
adalah( pendayagunaan( untuk( pengembangan,( penilaian,( pemberian( balas( jasa( dan(
pengelolaan(individu(anggota(organisasi(atau(kelompok(karyawan(yang(kesemuanya(
diarahkan( untuk( mencapai( tujuan( organisasi.( Karena( pentingnya( kedudukan(
manajemen(sumber(daya(manusia(dalam(sebuah(organisasi(atau(perusahaan,(maka(
membangun( pila&pilar( yang( kuat( untuk( menyokong( eksistensi( dan( pengembangan(
manajemen(sumber(daya(manusia(menjadi(kebutuhan(yang(tidak(dapat(dielakkan.(
(
PILAR!PENYOKONG!MANAJEMEN!SUMBER!DAYA!MANUSIA!
Apa( itu( MSDM?( Apa( sajakah( aktivitas( pentingnya?( Beberapa( saat( lagi( Anda(
akan(menangkap(uraian&uraian(dan(diagram(yang(membantu(Anda(mengkonstruksi(
sendiri( jawaban( dari( pertanyaan&pertanyaan( tersebut.( MSDM( (manajemen( sumber(
daya( manusia)( yang( dalam( bahasa( Inggris( disebut( sebagai( HRM( (human& resource&
management)( merupakan( bagian( dari( organisasi( yang( concern( terbesarnya( berada(
pada( dimensi( “manusia”.( Mengapa( “manusia”?( Tentu( saja( karena( tiada( satupun(
organisasi,(terbaik(sekalipun,(yang(dapat(melepaskan(diri(dari(peranan(makhluk(ini.(
Eksistensi( manusia( di( sini( tidak( saja( mempresentasikan( faktor( fisik( semata,( namun(
juga(berbagai(faktor(dalam(kemampuan(dan(kehendak(manusia(untuk(me&ngunjuk&
kan((perform)(satu(atau(lebih(tugas(dalam(organisasi.(
Pada( pemahaman( pengelolaan( manusia( di( organisasi( tidak( hanya(
menempatkan( mereka( pada( posisi( aset! perusahaan( semata,( karena( bila(
memposisikan( mereka( sebagai( aset! perusahaan,( maka( sama( halnya( dengan(
menghargai( manusia( yang( setara( dengan( aset( lain,( yaitu( money,& machine,& method,&
material( (5M).( Bukankah( Tuhan( Sang( Pencipta( membuat( manusia( sebagai( ciptaan(
! !
! !
yang( paling( sempurna( sehingga( alangkah( nistanya( kita( bila( memposisikan( manusia(
sama( dengan( aset( lain.( Bila( hal( itu( dilakukan,( maka( sama( halnya( mengingkari( ke&
sempurnaan(ciptaan(Yang(Kuasa.(
Memang(sulit(untuk(melepaskan(ikatan(perhatian(kepada(manusia(yang(tidak(
terfokuskan(pada(pemahaman(kata(aset,(hal(ini(karena(memang(masing&masing(aset(
dipelajari( secara( akademis( melalui( ilmu( manajemen.( Aset( uang( (money)( dipelajari(
pada( ilmu( manajemen( keuangan,( aset( mesin( (machine)( sipelajari( pada( ilmu(
manajemen( perawatan( mesin,( aset( metode( (method)( dipelajari( pada( ilmu(
manajemen(strategis,(dan(aset(material((material)&dipelajari(pada(ilmu(manajemen(
operasi.( Karena( semua( aset( terdapat( ilmunya( masing&masing,( maka( tak( heran( bila(
kemudian( aset( manusia( (man)& dipelajari( dengan( ilmu( manajemen( sumber( daya(
manusia.(
(Mengubah(pemikiran(yang(menganggap(manusia(bukan(sebuah(aset(tidaklah(
mudah,(bahkan(sampai(sekarang(bentuk(laporan(keuangan(perusahaan((neraca(atau(
laporan( laba( rugi)( masih( menempatkan( manusia( sebagai( aset( dengan( meletakkan(
jenis( pengeluaran( manusia( (direct& labour( ataupun( indirect& labour)( sejajar( dengan(
jenis(aset(yang(lain.(
(
FUNGSI!MANAJEMEN!SUMBER!DAYA!MANUSIA!
Fungsi&fungsi( Manajemen( Sumber( Daya( Manusia( sebagaimana( pembahasan(
yang( akan( diuraikan( pada( buku( ini( terbagi( setidaknya( menjadi( 4( (empat)( fungsi(
besar,( yaitu( pembentukan,( pengembangan,( motivasi( dan( pemeliharaan.( Dalam(
bahasa( yang( lebih( praktis( fungsi( Sumber( Daya( Manusia( ini( teruraikan( menjadi:(
mendapatkan(orang,(mempersiapkan,(mengembangkan(dan(memeliharanya.(
(
Fungsi! Pembentukan( dimulai( dari( melakukan( perencanaan( sumber( daya( manusia(
yang( strategis.( Tentunya( pembuatan( rencana( sumber( daya( manusia( yang( strategis(
disesuaikan( dengan( visi,( misi,( dan( tujuan&tujuan( strategis( organisasi.( Fungsi(
pembentukan(ini(dianggap(merupakan(fase(yang(paling(krusial(karena(pada(tahap(ini(
organisasi( merencanakan( dengan( hati&hati( kualifikasi( individu( yang( pantas( untuk(
menjalankan( tugas( pada( pekerjaan( tertentu.( Apabila( organisasi( mengalami(
! !
! !
kegagalan( dalam( menetapkan( kualifikasi( individu,( maka( pada( proses( selanjutnya(

organisasi( mengalami( kesulitan( dalam( mengembangkan( organisasi( untuk( mencapai(
tujuannya.(
(
Fungsi!Pengembangan(dapat(dilihat(melalui(treatment(apa(saja(yang(akan(diberikan(
oleh(organisasi((perusahaan)(kepada(sumber(daya(manusia(sehingga(berakhir(pada(
peningkatan( kinerja( organisasi( secara( keseluruhan.( Fungsi( ini( dilakukan( dengan(
pemikiran( bahwa( siapapun( individu( yang( masuk( menjadi( anggota( organisasi( dan(
telah(melewati(proses(seleksi(yang(ketat(tetap(harus(dikembangkan(seiring(dengan(
tujuan( dan( arah( perkembangan( organisasi.( Setiap( individu( pastilah( mempunyai(
sistem( nilai( sendiri( yang( dianut( kebenarannya,( demikian( pula( organisasi.( Pada( fase(
ini(setiap(individu(harus(disetarakan(sistem(nilainya(agar(setara(dengan(sistem(nilai(
organisasi.( Kesetaraan( sistem( nilai( akan( memudahkan( organisasi( untuk(
mengembangkan(anggotanya(sejalan(dengan(arah(perkembangan(dari(organisasi.(
(
Fungsi! Motivasi( diawali( dengan( rekognisi( sadar( atas( keunikan( setiap( anggota(
organisasi(sehingga(teknik(pe&motivasi&an(yang(diberikan(kepada(anggota(organisasi(
(perusahaan)( selayaknya( mencerminkan( kesesuaian( dengan( kebutuhan&kebutuhan(
individual( yang( boleh( jadi( berbeda( pada( tiap( individunya.( Pada( tahap( ini( organisasi(
berfungsi( untuk( mendayagunakan( individu( yang( berkualitas( itu( agar( menjalankan(
suatu( aktivitas( yang( dapat( menguntungkan( organisasi.( Organisasi( telah( memilih(
orang( yang( berkualitas( dan( telah( dikembangkan( kompetensinya,( pada( akhirnya(
orang( yang( bersangkutan( harus( ditugaskan( demi( kepentingan( pencapaian( tujuan(
organisasi.(
(
Fungsi! Pemeliharaan! fungsi( pemeliharaan( ini( merupakan( refleksi( dari( adanya(
pemeliharaan(atas(komitmen(dan(motivasi(serta(semangat(yang(dihasilkan(oleh(para(
anggota( kepada( organisasi.( Pada( fungsi( ini( lebih( banyak( berorientasi( pada(
penyediaan( kondisi( lingkungan( kerja( yang( kondusif( bagi( pekerja( agar( diperoleh(
pencapaian( prestasi( kerja( yang( terbaik.( Pada( tahap( ini,( pada( dasarnya( organisasi(
melakukan( suatu( perawatan( (maintenance)( atas( individu( yang( berkualitas( sebagai(
! !
! !
hasil(dari(proses(pemilihan((rekrutmen(dan(seleksi)(dan(proses(perkembangan(yang(
sejalan( dengan( tujuan( organisasi.( Fungsi( motivasi( ini( dilakukan( agar( indivudu( yang(
dipilih(dan(telah(dikembangkan(kompetensinya(tidak(segera(meninggalkan(organisasi(
atau(memiliki(intensi(untuk(turn&over.(Sangat(disayangkan(manakala(organisasi(telah(
mendapatkan(orang(berkualitas(dan(telah(dikembangkan(kompetensinya((itu(sudah(
menghabiskan( biaya( yang( tidak( sedikit),( secara( tiba&tiba( orang( yang( diandalkan( itu(
ingin( mengundurkan( diri( dan( hendak( pindah( ke( organisasi( yang( lainnya.( Dalam(
kondisi( ini( organisasi( hanya( diperlukan( sebagai( tempat( belajar( gratis( dan( dibayar(
bagi(individu(tersebut.(Dari(keempat(fungsi(tersebut(sebenarnya(secara(lebih(detail(
dapat( dibagi( lagi( ke( dalam( fungsi( lainnya.( Sebagaimana( Mondy( dan( Noe( (1993)(
menguraikan( bahwa( pilar&pilar( sumber( daya( manusia( dapat( dijelaskan( menjadi(
beberapa(langkah,(yaitu:(
a. Perencanaan,(Rekrutmen(dan(Seleksi((
b. Pengembangan(
c. Pengggajian(dan(Benefit(
d. Keselamatan(dan(Kesehatan(Kerja(
e. Hubungan(Industrial(
f. Riset(
(
(
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
Gambar!2.3.(Pilar(Sumber(Daya(Manusia(
! !
! !
Ada( perbedaan( tapi( ( tidak( mendasar( antara( penjelasan( dari( Mondy( &( Noe(
(1993)( dengan( pemahaman( 4( pilar( Sumber( Daya( Manusia( di( atas.( Untuk( pilar(
pertama( yaitu( pembentukan( sama( dengan( langkah( perencanaan,( rekrutmen( dan(
seleksi( pada( Mondy( &( Noe.( Juga( untuk( pilar( kedua( pengembangan( sama( dengan(
langkah( kedua( dari( Mondy( &( Noe.( Demikian( juga( pilar( ketiga( Motivasi( lebih(
difokuskan( oleh( Mody( &( Noe( menjadi( penggajian( dan( benefit.( Sedangkan( pilar(
keempat(pemeliharaan(lebih(mengarah(pada(keselamatan(dan(kesehatan(kerja,(dan(
hubungan( industrial.( Perbedaan( terletak( pada( riset( dan( pengembangan.( Langkah(
riset( dan( pengembangan( pada( bidang( sumber( daya( manusia( di( Indonesia( tidak(
banyak.( Sementara( ini( program( pengembangan( sumberdaya( manusia( lebih( banyak(
diarahkan(pada(pendidikan(dan(pelatihan,(bukan(untuk(program(riset.(
!
PERAN!MANAJEMEN!SUMBER!DAYA!MANUSIA!
Selain( fungsi&fungsi( yang( dijabarkan( diatas,( manajemen( sumber( daya( manusia( juga(
memiliki( peran&peran( yang( dapat( digunakan( untuk( menjawab( tantangan( yang(
dihadapi( organisasi( sejak( terjadinya( pergeseran( paradigma( dan( lingkungan( sekitar(
yang(semakin(dinamis.(Adapun(Ulrich((1995)(yang(menyebutkan(empat(peran(utama(
manajemen(sumber(daya(manusia.(Keempat(peran(tersebut(adalah(
(1.) Peran(Mitra(Strategis(
(2.) Peran(Administrasi(yang(handal(
(3.) Peran(Karyawan(yang(bisa(diandalkan(
(4.) Peran(Agen(perubahan.((
(
Peran! mitra! strategis( dalam( hal( ini( manajemen( sumber( daya( manusia( mengambil(
posisi( sebagai( mitra( strategis( dari( organisasi.( Wujud( nyatanya( adalah( keikutsertaan(
MSDM(dalam(merumuskan(tujuan(dan(strategi(organisasi.(Hal(ini(dianggap(penting(
karena( MSDM( lah( yang( mengerti( tentang( kondisi( SDM( yang( dimiliki( organisasi.(
Disamping(itu(juga(mitra(strategis(ini(juga(termasuk(didalamnya(memastikan(bahwa(
tujuan(dan(strategi(dapat(tercapai(melalui(SDM(yang(dimiliki(organisasi.((
(
! !
! !
Peran! administrasi! yang! handal,! organisasi( yang( baik( dapat( dilihat( dari(
kemampuannya(mendokumentasikan(setiap(aktivitas(yang(dilakukannya(secara(rapi(
dan( terstruktur.( Banyak( organisasi( yang( masih( meremehkan( fungsi( administrasi,(
padahal( berbagai( permasalahan( biasanya( muncul( berawal( dari( administrasi( yang(
tidak(rapi.(Contohnya(adalah(kecepatan(promosi(dari(seorang(karyawan(akan(sangat(
bergantung(pada(ketersediaan(dokumen(yang(menunjang(promosi(tersebut.((
(
Peran! karyawan! yang! bisa! diandalkan,! sebenarnya( dalam( tulisan( Ulrich( (1995)(
peran( ini( disebut( dengan( employee& champion( maksudnya( adalah( bahwa( MSDM(
harus(menunjukkan(peran(sebagai(karyawan(yang(dapat(diandalkan(oleh(organisasi,(
memberikan(contoh(serta(memberikan(coaching(atau(mentoring(bagi(karyawan(yang(
membutuhkan.( Hal( ini( dibutuhkan( karena( organisasi( seringkali( menuntut( agar(
karyawan(menunjukkan(kinerja(melebihi(dari(apa(yang(disyaratkan(dan(diharapkan.(
(
Peran!sebagai!agen!perubahan,!saat(ini(organisasi(dituntut(untuk(terus(beradaptasi(
dengan( lingkungan( sekitarnya( yang( dinamis,( ini( artinya( organisasi( juga( akan(
menghadapi(perubahan(yang(berkelanjutan.(Oleh(karena(itu,(MSDM(dituntut(untuk(
memastikan( proses( perubahan( terjadi( dan( dapat( meminimalisir( resistensi( yang(
terjadi.(Pada(poin(ini(maka(MSDM(berperan(aktif(sebagai(agen(perubahan.(
( (
! !
! !
RINGKASAN!
1. Manusia(adalah(sumber(daya(yang(paling(berharga(di(organisasi,(jika(
dibandingkan(dengan(sumber(daya(lainnya(seperti(mesin,(finansial,(material(
dan(metode.((
2. Manajemen(sumber(daya(manusia(memiliki(empat(fungsi(utama(di(organisasi(
sebagai(pilar(penopang(praktek(MSDM,(yaitu(fungsi(pembentukan,(fungsi(
pengembangan,(fungsi(motivasi(dan(fungsi(pemeliharaan.((
3. Masing&masing(fungsi(akan(nampak(pada(praktek(yang(dijalankan(oleh(
manajemen(sumber(daya(manusia(seperti(rekrutmen(dan(seleksi,(pelatihan(
dan(pengembangan,(kesehatan(dan(keselamatan(kerja.((
4. Selain(memiliki(fungsi,(manajemen(sumber(daya(manusia(juga(memiliki(peran(
dalam(organisasi,(yaitu(sebagai(mitra(strategis,(agen(perubahan,(administrasi(
yang(handal(dan(juga(pekerja(yang(bisa(diandalkan.
(
1. Jelaskan(empat(pilar(utama(dari(Manajemen(Sumber(Daya(Manusia(
2. Jelaskan(bagaimana(praktek&praktek(MSDM(sebagai(representasi(dari(empat(
fungsi(MSDM(
3. Jelaskan(apa(yang(dimaksud(dari(peran&peran(MSDM(
! !
Manajemen'Sumber'Daya'Manusia'
! !
!
!
!
!
!
BAB!3!
MANAJEMEN KEPEMIMPINAN
Setelah!membaca! 1. Menjelaskan' arti' dan' pentingnya' mengelola'

bab!ini,!
kepemimpinan'dalam'menjalankan'unit'organisasi'
diharapkan!Anda!
dapat!:! 2. Menjelaskan' gaya' kepemimpinan' apa' saja' yang' dapat'
ditunjukkan'dan'digunakan'dalam'organisasi'
3. Menguraikan' dan' mampu' memilih' gaya' kepemimpinan'
yang' tepat' dalam' menjalankan' unit' organisasi' secara'
efektif.
!
! !
!
Manajemen'Kepemimpinan'|! 23!
! !
! !
PENDAHULUAN!!
Salah'satu'aspek'penting'yang'juga'dipelajari'dalam'manajemen'sumber'daya'
manusia'adalah'faktor'peran'manajemen'kepemimpinan'di'dalam'mengelola'sumber'
daya'dalam'organisasi'untuk'mencapai'tujuan'yang'telah'ditetapkan.'Kepemimpinan'
dalam' organisasi' memiliki' peran' yang' sangat' penting' karena' dapat' mengarahkan,'
memotivasi,' memberi' semangat,' memberi' contoh' ataupun' memberi' sanksi' yang'
semuanya'diarahkan'untuk'mencapai'tujuan'organisasi'tertentu.'Seiring'dengan'hal'
tersebut,' maka' manajemen' kepemimpinan' menjadi' sangat' penting' pula' dalam'
bahasan'manajemen'sumber'daya'manusia'itu'sendiri.'
Manajemen'kepemimpinan'tidak'sekadar'akan'bertautan'dengan'bagaimana'
seorang' pemimpin' memberikan' arah,' pedoman,' petunjuk' dalam' aktivitas'
berorganisasi,' namun' menyangkut' pula' dengan' gaya' kepemimpinan' yang'
memungkinkan' dapat' digunakan' sebagai' sebuah' pilihan' strategi' untuk' mengelola'
sebuah' organisasi' agar' lebih' efektif,' meskipun' banyak' ragam' gaya' kepemimpinan,'
akan'tetapi'yang'perlu'diingat'semuanya'ditunjuk'untuk'mencapai'tujuan'yang'telah'
ditetapkan,'baik'itu'ditetapkan'oleh'pribadi'pemimpin'ataupun'ditetapkan'pemimpin'
sebagai'kuasa'wakil'organisasi.!
'
KEPEMIMPINAN!
Fungsi' kepemimpinan' diketahui' cukup' banyak' dan' beragam,' bergantung'
pada' permasalahan' dasar' yang' dihadapi' oleh' kelompok' dan' bagaimana' gaya'
kepemimpinan' yang' muncul.' Hal' tersebut' juga' bergantung' pada' model' kekuasaan'
yang' digunakan.' Kekuasaan' (power)' dalam' konteks' kepemimpinan' ini,' terbagi'
menjadi' enam' kategori,' meskipun' satu' dengan' yang' lain' dapat' pula' dikaitkan'
sebagaimana'keenamnya'memiliki'interrelasi.'
Expert' dan' Informational/ Power' adalah' bentuk' kekuasaan' pemimpin' yang'
dikarenakan'pemimpin'tersebut'memiliki'keterampilan,'pengetahuan'dan'informasi.'
Pemimpin' yang' memiliki' kekuasaan' ini' juga' memiliki' kemampuan' untuk'
menggunakannya.' Reward' dan' Coercive/ Power,' berbeda' dengan' kategori'
sebelumnya,' menekankan' pada' kekuasaan' pemimpin' untuk' mampu' memberi'
hadiah' atau' hukuman' atas' diri' seseorang' atau' pada' kelompok' agar' muncul'
!
! !
! !
kapatuhan.' Legitimate/ Power' adalah' kekuasaan' pemimpin' yang' diteguhkan' oleh'

adanya' peran' struktur' kelompok' atau' organisasi' itu' sendiri,' dan' diterima' oleh'
segenap'elemen'tanpa'kecuali.'Referent/Power,'adalah'kekuasaan'pemimpin'di'satu'
sisi' yang' melibatkan' para' individu' terpengaruh' sedemikian' rupa' agar'
mengidentifikasikan'diri'mereka'kepada'pemimpin.''
Kebanyakan' para' pemimpin' mengkombinasikan' keenam' tipe' kekuasaan' ini'
dalam'menjalankan'tugasnya.'Sebagai'contoh'seorang'pemimpin'yang'Autoritarian,'
misalnya,' mengkombinasikan' ' legitimate,' coercive/ dan' reward/ power' untuk'
menentukan'kebijakan,'perencanaan'dan'aktivitas'kelompok.'Sebagai'perbandingan,'
pemimpin' yang' partisipasif' atau' demokratik' akan' menggunakan' referent/ power'
dengan' melibatkan' seluruh' anggota' kelompok' dalam' proses' pengambilan'
keputusan.'
Fungsi' kepemimpinan' di' dalam' organisasi' diartikan' sebagai' kemampuan'
mempengaruhi'orang'lain'dalam'upaya'mencapai'tujuan'organsasi.'Pada'konteks'ini'
terlihat' kalau' tugas' dari' pemimpin' adalah' lebih' banyak' terkait' dengan' persoalan'
memotivasi,' mendorong,' dan' mempengaruhi' anak' buah' untuk' mencapai' tujuan'
organisasi.' Berdasarkan' fungsi' tersebut,' maka' tugas' kepemimpinan' lebih' banyak'
terkait' dengan' persoalan' pengembangan' hubungan' interpersonal' yang' baik' antara'
pimpinan' dan' bawahan.' Terbinanya' hubungan' yang' baik' antara' pimpinan' dan'
bawahan' akan' mampu' membuat' pimpinan' melakukan' upayaHupaya' pencapaian'
tujuan'organisasi'dengan'tepat.'
'
Leaders/versus/Managers/
Sebagian' besar' orang' memandang' kepemimpinan' sebagai' sesuatu' yang'
berasosiasi' dengan' peranHperan' yang' ditunjukkan' seorang' manajer.' Meskipun'
begitu,'terdapat'beberapa'pendapat'yang'menyatakan'perbedaan'yang'jelas'antara'
leader' dan' manajer.' Hal' tersebut' berkenaan' dengan' pendapat' bahwa' leading' dan'
managing' muncul' dalam' bentuk' perilaku' dan' aktivitas' yang' berbeda' dan' terpisah.'
Leader'dan'manager,'masih'menurut'pendapat'ini,'memiliki'variasi'dalam'orientasi'
atas' tujuan' yang' ditetapkannya,' konsep' tentang' kerja,' gaya' interpersonal' dan'
persepsi'diri.'
!
! !
! !
'
“Pemimpin...'seringkali'bergaya'dramatik'dan'sulit'diduga.'Mereka'ini'cenderung'
membuat' atmosfer' perubahan,' keterbukaan' bahkan' kekacauan.' Mereka' juga'
seringkali'terobsesi'atas'gagasanHgagasannya'yang'tampak'sebagai'sesuatu'yang'
berwawasan' ke' depan,' menantang' dan' mendorong' orang' lain' untuk' bekerja'
keras' agar' mewujudkannya...' sedangkan' manajer' adalah' orang' dengan' tipikal'
pekerja' keras,' analitikal,' toleran' dan' berpikiran' seimbang.' Mereka' mempunyai'
keterkaitan'yang'kuat'atas'organisasi'dan'mengambil'langkah'yang'besar'untuk'
mengubah'kondisi'status'quo.”'(French,'1987,'p.'475)'
'
Harus' diakui' bahwasanya' seorang' manajer' boleh' jadi' bukanlah' seorang'
group/ leader.' Di' satu' sisi,' sementara' seorang' manajer' menjalankan' empat' fungsi'
manajemen'utamanya'dalam'bertugas,'pemimpin'yang'sebenarnya'boleh'jadi'adalah'
salah'satu'di'antara'anak'buahnya.'
'
“Dengan' demikian' pemimpin' menunjukkan' sesuatu' yang' lebih' dari' sekadar'
tanggung' jawab' supervisori' atau' otoritas' formal.' Hal' tersebut' juga' meliputi'
pengaruh' yang' mendampingi' legitimasinya.' Maka,' dapat' dikatakan' bahwa'
pemimpin' adalah' peningkatan' pengaruh' yang' dimilikinya' dari' waktu' ke' waktu'
diluar' ' dari' otoritas' formalnya.' Peningkatan' pengaruh' dapat' muncul' dalam'
berbagai'derajat'pada'setiap'anggota'kelompok.'Sebagai'hasilnya,'bukan'suatu'
hal' yang' aneh' jika' terdapat' sebuah' situasi' dimana' seorang' subHordinat,' yang'
tidak' memiliki' otoritas,' pada' kenyataannya' mempunyai' pengaruh' yang' cukup'
signifikan.' OrangHorang' seperti' ini' kita' sebut' sebagai' INFORMAL' LEADER”.'
(Vecchio,'1988,'p.'334)'
'
Pemimpin' informal' (informal1 leader)' seringkali' memiliki' kemampuan' yang'
tidak' dimiliki' oleh' manajer' (formal),' seperti' keahlian' teknis' atau' ketrampilan' tinggi'
lainnya.'Oleh'karena'itu,'pemimpin!dapat!muncul!dari!dasar'formal'atau!nonformal.'
Sementara'Manajer,'dapat'disimpulkan,'pada'situasi'tertentu'bisa'menjadi'seorang1
leader.' Beberapa' orang' memiliki' kapasitas' untuk' menjadi' manajer' yang' bagus,'
namun'bukan'pemimpin'yang'baik.'Sebaliknya'beberapa'orang'juga'memiliki'potensi'
kepemimpinan' yang' agung' namun' karena' satu' dan' lain' hal,' menghadapi' kesulitan'
untuk'menjadi'pemimpin'yang'baik.'
!
! !
! !
Fenomena'tersebut'di'atas'sebenarnya'sama'dengan'pernyataan'John'Kotter,'
yang' menegaskan' terhadap' poinHpoin' di' atas' melalui' kesimpulan' yang' dibuat,'
seperti'berikut'ini:'
“Kepemimpinan' berbeda' dengan' manajeme,' tapi' tidak' dengan' lasan' yang'
mungkin' kebanyakan' orang' berfikir.' Kepemimpinan' bukanlah' hal' yang' bersifat'
mistikal'dan'misterius.'Tidak'ada'kaitannya'dengan'kepemilikan'KHARISMA'atau'
traitHtrait'kepribadian'eksotik'yang'lain...”'
'
' Secara' umum' dapat' disimpulkan' bahwa' pemimpin' yang' mengandalkan'
formalitas'lebih'sering'disebut'sebagai'Kepala'(Header).'Sedangkan'pemimpin'dalam'
arti' formal' dan' nonformal' yang' lebih' banyak' menggunakan' pengaruh' atas'
kekuasaan' yang' dimiliki' disebut' sebagai' Leader' (pemimpin).' Di' lain' pihak' ada' yang'
menyebut' manajer,' dia' adalah' seorang' yang' bertugas' dengan' menggunakan' 4'
(empat)' fungsi' manajemen' (planning,1 organizing,1 actuating,1 controlling)' untuk'
mencapai'tujuan'organisasi'tanpa'dikerjakan'sendiri'tetapi'melalui'orang'lain.''
'
Mengelola!Kekuasaan!
Mengelola'kekuasaan'dapat'diawali'dengan'mengenal'terlebih'dulu'macamH
macam' kekuasaan' yang' biasa' digunakan' dalam' menjalankan' suatu' jabatan.'
Beberapa'macam'kekuasaan'secara'singkat'diutarakan'di'bawah'ini.'
'
Kuasa!keahlian!(expert/power)!
Kuasa' keahlian' terjadi' ketika' Anda,' disadari' atau' tidak,' memunculkan'
kemampuan' dan' keahlian' yang' Anda' miliki' pada' satu' atau' lebih' bidang' kerja'
sedemikian' rupa' Anda' memiliki' reputasi' yang' dijadikan' sebagai' rujukan' bagi' orang'
lain'untuk'meminta'saran'Anda,'masukan'Anda'atau'nasihat'Anda'dan'sebagainya.'
Kondisi' ini' meliputi' kemampuan' Anda' dalam' mengontrol' muatan' informasi' pada'
satu'atau'lebih'area'khusus.'
TipeHtipe' kekuasaan' seperti' ini' biasanya' dicapai' melalui' suatu' proses'
pencapaian' prestasi' dan' performa.' Anda' harus' mempunyai' “track1 record”' yang'
diakui'oleh'kelompok'dan'reputasi'profesional'yang'terbukti'jempolan.'Rasa'hormat'
yang' muncul' kemudian' atau' yang' ditunjukkan' oleh' orang' lain' kepada' Anda'
!
! !
! !
merupakan'apresiasi'atas'keahlian'yang'Anda'miliki.'Pemimpin'seperti'ini,'dipandang'
memiliki'keahlian'yang'akan'memudahkan'oang'lain'berperilaku'dalam'bekerja.'
'
Kuasa!ganjaran!(reward/power)!
Kapan' pun' Anda' berada' dalam' posisi' Anda' mampu' memberi' orang' lain'
reward' atau' pemberian' berupa' uang,' rekognisi,' promosi,' status' dan' semacamnya,'
maka' Anda' disebut' memiliki' reward' power.' Kondisi' tersebut' mempunyai' arti' pula'
bahwa' apabila' Anda' juga' mempunyai' kontrol' atas' terlaksananya' ganjaran,' maka'
Anda'juga'dianggap'memiliki'kuasa'ganjaran.'
Ganjaran' di' sini' tidak' melulu' identik' dengan' uang.' Contohnya,' jika' Anda'
berjanji'untuk'memberikan'hadiah'berupa'ekstra'libur'dua'hari'pada'sekretaris'Anda'
apabila' dia' mau' melakukan' tugas' lembur' hari' itu,' maka' Anda' sudah' menggunakan'
reward1 power.' Atau' juga' ketika' Anda' akan' memberikan' hadiah' berupa' penilaian'
yang'positif'jika'pegawai'Anda'bekerja'dengan'baik,'di'situ'reward1power'digunakan.'
Bahkan' secercah' senyum' dan' acungan' jempol' atau' bahkan' ucapan' “selamat' pagi”'
dari'Anda'di'pagi'hari'pada'pegawai'Anda'(hanya'ketika'mereka'masuk'kerja'tepat'
waktu'tentunya!),'itu'sudah'merupakan'sebuah'proses'reward1power.'Jadi'tak'harus'
melulu' uang,' khan!' Pada' beberapa' pengalaman' praktis' malah' menunjukan' kalau'
uang' bukan' merupakan' “token”' reward' yang' bagus' untuk' bawahan,' pada' saat'
pemimpin'hendak'mendorong'bawahan'bekerja'lebih'termotivasi'lagi.'
'
Kuasa!paksaan!(coercive/power)!
Di'kala'Anda'mampu'memberi'perintah'pada'seseorang'untuk'mengerjakan'
sesuatu' dan' mengiringi' instruksi' Anda' tersebut' dengan' sebuah' kekuatan' atau'
hukuman,' maka' di' situ' hadir' Kuasa' Paksaan.' Kuasa' ini' seringkali' diartikan' sebagai'
kuasa' yang' didasarkan' atas' rasa' takut.' Memang' kekuasaan' ini' seringkali' hanya'
melekat'dan'muncul'pada'diri'pemimpin'yang'memiliki'otoritas'dan'kekuatan,'akan'
tetapi'sebenarnya'tidak'hanya'begitu.'
Sebagai' contoh:' cobalah' (sekadar' contoh)' membawa' sebuah' golok' dan'
meminta'seluruh'pengunjung'bioskop'tempat'Anda'sedang'menonton'untuk'keluar,'
maka' Anda' sudah' dapat' dikatakan' menggunakan' power' ini.' Nah,' jika' atasan' Anda'
!
! !
! !
memerintahkan' Anda' untuk' melakukan' sesuatu' pada' waktu' dimana' Anda'

sebenarnya' telah' mengatur' jadwal' kerja' Anda' sendiri' waktu' itu,' maka' Anda'
selayaknya'sadar'bahwa'Anda'sedang'dikenai'coercive1power.'Pemimpin'yang'tinggi'
Kuasa' Paksaannya,' dipandang' memiliki' potensi' untuk' menimbulkan' kepatuhan,'
kepatuhan' ini' memang' dipaksakan' untuk' menghindari' ketidakHpatuhan.' Untuk'
menghindari' ketidakpatuhan,' pemimpin' akan' menggunakan' kekuasaan' dalam'
bentuk' hukuman,' seperti' penugasan' yang' tidak' diinginkan,' teguran' atau'
pemberhentian.'''
'
Kuasa!legitimasi!(legitimate/power)!
Kuasa' ini' berpangkal' pada' adanya' posisi/jabatan' yang' dipegang' oleh'
Pemimpin.' Alhasil,' dengan' posisi' dan' jabatan' tersebut,' pemimpin' mempunyai' hak'
(atas' dasar' jabatan' sahnya)' untuk' mempengaruhi,' mengontrol' atau' mengarahkan'
orang' lain' agar' bergerak' atau' bekerja' di' bawah' komandonya.' Biasanya,' semakin'
tinggi'posisi'itu,'makin'besar'pula'Kuasa'Posisi'atau'Kuasa'Legitimasinya.'Pemimpin'
yang'tinggi'Kuasa'Legitimasinya,'dapat'menimbulkan'kepatuhan'atau'pengaruh'pada'
orang'lain.'Kuasa'ini'didapat'pula'dari'sistem'hierarki'yang'dibentuk'oleh'organisasi.'
Hierarki' yang' lebih' atas' berhak' mengendalikan,' memerintah' dan' bahkan'
memberhentikan'hierarki'yang'ada'dibawahnya.'
'
Kuasa!referen!(referent/power)!
Sumber' kuasa' yang' berasal' dari' dalam' (diri)' ini' adalah' kuasa' yang'
berdasarkan'ciriHciri'pribadi'atau'“karisma”'pemimpin.'Pemimpin'dikatakan'memiliki'
referent1 power' jika' orang' lain' mengaguminya' dan' berkeinginan' untuk' menjadi'
seperti' dirinya' atau' mengidentifikasi' diri' mereka' dengan' Pemimpin' tersebut.' Rasa'
suka'dan'kagum'itu,'pada'gilirannya'dapat'mempengaruhi'orang'lain.'Banyak'orang'
(tua' maupun' muda)' yang' kagum' akan' Soekarno' dan' Hatta' karena' kepribadiannya'
yang' unik.' Satu' lagi' contoh' di' awal' abad' ini' adalah' K.H' Abdullah' Gymnastiar' (A’a'
Gym),' pada' awal' kemunculannya,' dia' merupakan' tokoh' yang' saat' ini' dapat'
dikatakan' memiliki' referent1 power' atas' para' pemuda' dan' pemudi' yang'
mengaguminya,'menuruti'nasihatHnasihatnya'dan'berkehendak'untuk'dapat'menjadi'
!
! !
! !
sepertinya.' Referent1 power' ini' tidak' terbingkai' oleh' posisi' dan' kekuasaan' atau'
bahkan' popularitas.' Referent1 power' dapat' pula' terbentuk' dari' jalinan' hubungan'
antar'individu'yang'bergerak'semakin'erat.'
'
Kuasa!informasional/koneksi!(connection/power)!
Kuasa'ini'berdasarkan'“koneksi”'pemimpin'dengan'orangHorang'penting'dan'
berpengaruh' di' dalam' atau' di' luar' organisasi.' Pemimpin' yang' tinggi' Kuasa'
Koneksinya,' menimbulkan' kepatuhan' orang' lain,' karena' orangHorang' itu' ingin'
menghindari'rasa'tidak'senang'dari'koneksi'yang'digunakannya.'Seringkali'di'dalam'
organisasi'terdapat'salah'satu'staf'yang'mempunyai'koneksi'dengan'pemilik'usaha,'
dengan' penguasa' setempat' bahkan' dengan' penguasa' Negara.' Staf' yang' memiliki'
koneksi'ini'mempunyai'pengaruh'kuasa'untuk'mempengaruhi'pemimpin'formalnya'
dalam'membuat'keputusanHkeputusan'tertentu.'Pada'kesempatan'yang'lain,'malah'
staf' yang' memiliki' koneksi' ini' terlihat' lebih' berpengaruh' dibandingkan' dengan'
pemimpinnya.''
Banyak' contoh' yang' menunjukkan' kekuasaan' koneksi,' seperti' keluarga'
direktur'(istri'atau'anaknya)'lebih'berani'memerintah'bawahan'daripada'direkturnya'
sendiri.'Atau'keluarga'dekat'dari'pemilik'usaha,'keluarga'dekat'dari'penguasa'
'
Mengelola!Gaya!Kepemimpinan!
Patut' dicatat' di' sini' bahwa' “tidak' ada' gaya' kepemimpinan' yang' terbaik,'
untuk' efektif' atau' tidaknya,' semua' bergantung' pada' situasi”.' Oleh' sebab' itu,'
seorang' pimpinan' dapat' menerapkan' berbagai' gaya' dan' perilaku' yang' telah'
dijabarkan' sebelumnya,' disesuaikan' dengan' situasi' yang' ada.' Keinginan' untuk'
memiliki' suatu' tipe' kepemimpinan' yang' ideal,' merupakan' hal' yang' umum.' Banyak'
pimpinan'yang'ingin'diberitahu,'bagaimana'cara'bertindak'sesuai'dengan'tipe'yang'
ideal' itu.' Pimpinan' harus' seperti' seorang' musisi' yang' mengubah' teknik' dan'
pendekatannya' untuk' mendapatkan' bentuk' prestasi' total' yang' diinginkan.' Oleh'
karena'itu'konsep'perilaku'yang'adaftif,'dapat'dikemukakan'sebagai'berikut:'
'
'
!
! !
! !
“Makin' mampu' seseorang' Pimpinan' mengadaptasi' Gaya' Perilaku'

Kepemimpinan' mereka' untuk' memenuhi' tuntutan' situasi' tertentu' dan'
kebutuhan' pengikutnya,' maka' akan' cenderung' semakin! efektif' pula' Pimpinan'
tersebut'dalam'mencapai'tujuan'pribadi'dan'organisasi”'
'
Sebagai' pengembang' otoritas,' misalnya,' pemimpin' tidak' dengan' sendirinya'
menjadi' seorang' Pemimpin' yang' efektif.' Untuk' ini,' ia' harus' pandai' dalam'
mengadakan' hubungan' dengan' bawahannya' dan' juga' menempatkan' dirinya'
sedemikian' rupa' sebagai' pengemban' otoritas' yang' sah,' sehingga' dapat' diterima'
bawahannya.'Jadi'gaya'otoritas'autokrasi'dapat'dilaksanakan,'dengan'syarat:'
! Pada' kondisi' di' mana' Pimpinan' memiliki' sejumlah' kuasa,' prosesnya'
memerlukan'pengawasan'ketat,'hubungan'dengan'bawahan'baik.'
! Pada' kondisi' di' mana' situasi' benarHbenar' dapat' dikuasai.' Hal' ini' untuk'
menentukan' seberapa' jauh' otoritasnya' dapat' didelegasikan' sesuai' dengan'
batas' kemampuan' bawahan.' Pimpinan' tidak' memberi' instruksi' mendetail,'
tetapi'dengan'menentukan'peraturanHperaturan'serta'tujuan'perusahaan.'
! Melaksanakan' otoritasnya' sedemikian' rupa' sehingga' diterima' secara'
maksimal'oleh'bawahan,'maka'perlu'hubungan'efektif'dengan'bawahan.'
! Memperkuat'kelompok'tersebut.'
'
Hanya' saja' kelemahan' penerapan' kepemimpinan' otoritas/autokrasi' yang'
dapat'berakibat'buruk'adalah:'
! Resistensi,'
! Bawahan'tidak'berkembang'(cenderung'seperti'Robot),'
! Bawahan'mengarah'pada'gejala'Frustasi,'
! Cenderung'takut'dan'bersikap'tergantung,'
! Cenderung'mencari'aman,'
! Berkemungkinan'besar'untuk'menolak'perintah'dan'metodenya.'
'
Namun,'beberapa'hal'yang'harus'diperhatikan'antara'lain:'
1) Gaya' partisipatif' dapat' berlangsung' baik,' di' mana' wewenang' pimpinan' belum'
ditetapkan' oleh' top' manajemen' atau' belum' diketahui' bawahan.' Selain' itu,'
!
! !
! !
apabila' proses' dan' prosedur' fleksibel' dan' hubungan' antara' pimpinan' dengan'
bawahan'masih'belum'baik.'
2) Gaya' otoritas,' baik' untuk' pekerja' seperti' cleaning' service,' sedang' gaya'
partisipatif'terlihat'sesuai'pada'pekerjaan'yang'sulit'menerapkan'prosedur'yang'
tepat'atau'pekerjaan'yang'memerlukan'kreatifitas'dan'inisiatif.'
3) Gaya' kontingensi' atau' situasional' cenderung' menjelaskan' mengapa' gaya'
otoritas/autokrasi' dapat' berhasil' pada' situasi' tertentu,' tetapi' tidak' berhasil'
pada'situai'lain.'Demikian'pula'untuk'gaya'partisipatif.'
'
Jadi' gaya' situasional' lebih' melihat' kepada' gaya' mana' yang' paling' sesuai,'
dengan'melihat'situasi'karena'gaya'situasional'lebih'menggunakan:'
! “Orientasi'tugas”'untuk'kepemimpinan'otoritas.'
! “Orientasi' manusia”' untuk' kepemimpinan' partisipatif,' sehingga' pimpinan'
yang'efektif'harus'menjaga'keseimbangan'kedua'faktor'tersebut.'
'
Jadi' dapat' disimpulkan' bahwa' berdasarkan' pada' definisi' proses'
kepemimpinan' sebagai' fungsi' pemimpin,' pengikut' dan' variabel' situasional' lainnya,'
maka' keinginan' untuk' memiliki' 1' (satu)' Gaya' Perilaku' Pemimpin' yang' ideal,'
tampaknya'tidak'ealistis.'
Ambil' contoh' saja' dalam' Departemen' Produksi.' Suatu' hari' Anda' sebagai'
Pimpinan' Departemen' tersebut' mendapatkan' teguran' karena' didapati' volume'
produksi'yang'terus'menyimpang'dari'target'yang'ditentukan.'Bagaimana'sikap'Anda'
dan'apa'yang'Anda'lakukan?'
Pemimpin' yang' baik' akan' terlebih' dahulu' mencoba' menemukan' titik'
persoalannya' dan' dengan' bijaksana' melakukan' konsultasi' dengan' bawahan' pada'
suatu' acara' pertemuan' kelompok,' agar' mereka' memutuskan' bagaimana' cara'
mereka' menangani' masalah' (ini' adalah' refleksi' dari' Kepemimpinan! Demokratis).'
Selanjutnya' seorang' pemimpin' yang' paham' benar' tentang' permasalahan' tersebut'
akan' melakukan' ringkasan' keseluruhan' alternatif' dan' memutuskan' pendekatan'
permasalahan' dengan' dengan' teknikHteknik' yang' tepat' (ini' adalah' Kepemimpinan!
Free/ rein).' Setelah' itu' pemimpin' memutuskan' gerak' yang' harus' dilakukan' dan'
!
! !
! !
langkahHlangkah' yang' harus' dipatuhi' untuk' memperbaiki' performa' (ini' adalah'

Kepemimpinan! Otoritas).' Di' sini' terlihat' digunakan' 3' (tiga)' Gaya' Kepemimpinan'
untuk'mengatasi'1'(satu)'masalah'tersebut.''
'
APA!ANDA!PENGAMBILAN!KEPUTUSAN!YANG!BAIK?!
Keputusan,' keputusan,' keputusan.' Seperti' tiap' waktu' kita' melakukan'
belokan,' kita' semakin' dituntut' untuk' membuat' lebih' banyak' keputusan.'
Pertanyaannya' adalah,' “Apakah' Anda' Pengambil' Keputusan' yang' Baik?”' Jika' tidak'
(atau' TIDAK' dalam' dugaan' anda),' tak' perlu' terlalu' gelisah.' Pengambilan' keputusan'
adalah' keterampilan' yang' dapat' dipelajari' oleh' siapapun.' Meskipun' menang,' ada'
beberapa' orang' yang' memiliki' keterampilan' yang' membuatnya' superior' dari' yang'
lain,'akan'tetapi'setiap'orang'melalui'proses'yang'serupa.'
Ada' dua' macam' pengambilan' keputusan:' satu' yang' dicapai' melalui' cara'
khusus' dan' satu' lagi' yang' muncul' begitu' saja.' Walaupun' keduanya' mengandung'
kesempatan' dan' pengalaman' belajar,' terdapat' keuntungan' lebih' dalam'
menggunakan'proses'khusus'dalam'mengambil'keputusan.'Keuntungan'yang'paling'
tampak'adalah'berkurangnya'tingkat'stres'yang'mungkin'dialami.'
Keputusan' yang' bijak' adalah' keputusan' yang' dibuat' dari' proses' yang' tepat.'
Keputusan' tersebut' didasarkan' atas' nilaiHnilai' dan' persepsi' dari' pengambil'
keputusan' dan' melibatkan' pertimbangan' yang' hatiHhati' atas' alternatif' dan' pilihan'
sepanjang' waktu' evaluasi' dan' dampaknya.' Keputusan' yang' bijak' boleh' jadi' (tidak)'
mengikuti'normaHnorma'dan'ekspektasi'sosial.''
Ada'sepuluh'langkah'keputusan'bijak.'Proses'ini'dapat'diaplikasikan'kedalam'
berbagai' situasi' dimana' Anda' butuh' pengambil' keputusan' yang' penting.' Jika' Anda'
mengikuti'langkahHlangkah'ini,'Anda'akan'mendapati'diri'Anda'membuat'keputusan'
yang'lebih'bijak,'baik'dalam'kehidupan'profesional'ataupun'personal'Anda.'Adapun'
sepuluh!langkah!menuju!keputusan!bijak,'antara'lain'sebagai'berikut:'
1. DEFINISIKAN,'sespesifik'mungkin,'keputusan'seperti'apa'yang'dibutuhkan'untuk'
dibuat.' Apakah' ini' benarHbenar' keputusan' Anda' ataukah' orang' lain?' Apakah'
Anda'benarHbenar'membutuhkan'untuk'mengambil'keputusan?'(Jika!Anda!tidak!
mempunyai! setidaknya! dua! pilihan,! tak! asa! keputusan! yang! perlu! dibuat),'
!
! !
! !
kapan' keputusan' ini' dibutuhkan?' Kenapa' keputusan' ini' begitu' penting' untuk'
Anda?'Siapa'saja'yang'akan'terimbas'atas'keputusan'ini?'NilaiHnilai'apa'saja'yang'
terlibat'dalam'hal'ini'(dalam'diri'Anda)?'
2. TULISKAN' sebanyak' mungkin' alternatif' sebanyak' yang' Anda' dapat' pikirkan.'
Brainstorm' sebanyak' mungkin' alternatif' yang' berbeda' semampu' Anda'
membayngkannya.' Biarkan' imaginasi' Anda' bebas' dan' coba' untuk' tidak'
menyensor' apa' saja' terlebih' dahulu.' Ini' bukan' waktu' untuk' memutuskan.'
Pastikan'semua'yang'Anda'pikirkan'tertulis'dengan'baik.'
3. PIKIRKAN! tempat' Anda' dapat' mencari' informasi' yang' lebih' banyak' atas'
alternatifHalternatif' yang' memungkinkan.' Jika' Anda' hanya' mendapati' sedikit'
alternatif,' mungkin' Anda' perlu' untuk' mendapatkan' lebih' banyak' informasi'
tambahan.' Informasi' tambahan' biasanya' menggiring' pada' bertambahnya'
alternatif.' Dalam' rangka' tersebut,' Anda' mungkin' membutuhkan' pendamping'
seperti'teman,'saudara,'para'profesional'dan'sebagainya.'
4. CHECK1alternatif'Anda.'Sekali'Anda'memiliki'daftar'alternatifHalternatif,'gunakan'
sumber'informasi'yang'sama'untuk'mencari'lebih'banyak'informasi'untuk'setiap'
pilihan'tersebut.'Anda'akan'menemukan'bahwasanya'semakin'banyak'informasi'
yang' Anda' kumpulkan,' semakin' cepat' gagasan' yang' ditunggu' akan' muncul'
dalam'pikiran.'Ketika'itu'terjadi,'ingatlah'untuk'segera'menulisnya.'
5. URUTKAN'pilihanHpilihan'Anda'tersebut.'Saatnya'Anda'melakukan'evaluasi'atas'
pilihan' man' saja' yang' dapat' Anda' jalankan.' Pertama,' tuliskan' nilai' untuk' tiap'
pilihan.'Kedua,'lihatlah'pilihan'mana'yang'menurut'Anda'memiliki'nilai'tertinggi,'
tuliskan' nilai' terbesar' itu' pada' pilihan' tersebut.' Ketiga,' coretlah' pilihanHpilihan'
yang'tidak'masuk'dalam'kerangka'penilaian'Anda.'
6. VISUALISASIKAN! outcome1 dari' setiap' pilihan,' catatlah' impresi' dari' Anda' yang'
muncul'dari'setiap'alternatif'yang'Anda'visulisasikan'tersebut.'
7. LAKUKAN! pengecekan' senyatanya.' Pilihan' manakah' yang' paling' besar' peluang'
terjadinya'pada'Anda?'Coret'pilihan'lain'yang'memiliki'kondisi'sebaliknya.'
8. PILIHANLAH! pilihan' yang' “fits”' dengan' Anda?' Review' alternatif' yang' masih'
tersisa' dan' TENTUKAN' pilihan' mana' yang' membuat' Anda' paling' nyaman.' Ini'
adalah'keputusan'bijak'Anda.'Jika'Anda'sangat'bahagia'dengan'pilihan'tersebut'
!
! !
! !
namun' tidak' senyaman' dengan' outcome' yang' mungkin' dihasilkan,' itu' adalah'
tanda' bahwa' itu' bukanlah' keputusan' bijak' Anda.' Di' satu' sisi,' Anda' mungkin'
tidak' menyukai' sebuah' pilihan,' namun' sangat' senang' dengan' outcome' yang'
mungkin'muncul.'Keputusan'seperti'ini'boleh'jadi'bukan'keputusan'yang'bijak,'
jadi' hanya' jika' Anda' merasa' bahwa' Anda' dapat' hidup' di' atas,' baik' alternatif'
maupun'outcome'yang'muncul,'maka'itulah'keputusan'bijak'Anda.'
9. MULAILAH' sekali' Anda' telah' memutuskan,' segeralah' bertindak.' Cemas' dan'
mendugaHduga' lagi' apa' yang' Anda' lakukan' ini' hanya' akan' menambah'
kesengsaraan' diri' Anda' saja.' Anda' telah' melakukan' proses' yang' terbaik' yang'
dapat'Anda'lakukan'untuk'saat'ini.'Anda'masih,'dan'selalu,'memiliki'kesempatan'
untuk' mengubah' pilihan' di' waktu' mendatang' jika' Anda' memang'
menginginkannya.'
BAGAIMANA! KELANJUTANNYA?'Yakinkan'untuk'mengkaji'ulangan'keputusan'Anda'
pada'perjalanannya.'Apakah'outcome'yang'muncul'sesuai'dengan'kehendak'Anda?'
Apakah' Anda' senang' dengan' outcome1 tersebut?' Apakah' Anda' ingin' melakukan'
penyesuaian' ataukah' tetap' seperti' adanya?' Jika' outcome' tidak' sesuai' dengan' apa'
yang' diharapkan,' kembalilah' melakukan' proses' sepeerti' awal' mulanya.' Dalam'
proses' mungkin' Anda' perlu' menjawab' pertanyaan' berikut:' Sudah' cukupkah'
informasi' yang' Anda' miliki?' NilaiHnilai' apa' saja' yang' muncul?' Apakah' itu' nilaiHnilai'
personal' Anda' ataukah' orang' lain?' Ingat,' Anda' pelaku' dapat' mengubah' pikiran'
Anda!'
' '
!
! !
! !
RINGKASAN!
1. Kehadiran' kepemimpinan' sangat' dibutuhkan' oleh' organisasi,' tidak' hanya'
sekedar' untuk' memotivasi,' memberikan' arahan,' contoh' dan' sanksi' akan'
tetapi' juga' terkait' dengan' bagaimana' kesesuaian' antara' gaya' seorang'
pemimpin'dengan'yang'dipimpin.''
2. Manajer'dan'Kepemimpinan'adalah'dua'hal'yang'berbeda.'
3. Seorang' pemimpin' memiliki' beberapa' kekuasaan' yang' dapat' digunakan'
untuk' memimpin' yaitu' (1.)' kuasa' keahlian;' (2.)' kuasa' ganjaran;' (3.)' kuasa'
paksaan;'(4.)'kuasa'referen;'(5.)'kuasa'informasional.'
4. Seorang'pemimpin'juga'harus'menyesuaikan'dengan'karakteristik'orang'yang'
dipimpin.'
5. Terdapat' beberapa' gaya' kepemimpinan' yaitu' demokratis,' otoriter' dan' free<
rein.
'
1. Jelaskan'apa'yang'dimaksud'dengan'kepemimpinan'
2. Jelaskan'perbedaan'antara'manajer'dan'pemimpin'
3. Jelaskan'masingHmasing'bentuk'kekuasaan'yang'dimiliki'seorang'pemimpin'
4. Jelaskan'masingHmasing'gaya'kepemimpinan'organisasi'
5. Jelaskan' bagaimana' seorang' pemimpin' dapat' mengambil' keputusan' yang'
baik.'
'
!
! !
! !
!
!
!
!
!
BAB!4!
BERBASIS KOMPETENSI
Setelah!membaca! 1. Menjelaskan' arti' dan' pentingnya' gagasan' HRM' yang'

bab!ini,!
berbasis'pada'kompetensi'
diharapkan!Anda!
dapat!:! 2. Menjelaskan' dan' melakukan' proses?proses' dalam'
mengembangkan'HRM'berbasis'kompetensi'
'
!
! !
Manajemen'Sumber'Daya'Manusia'Berbasis'Kompetensi'|! 37!
! !
! !
PENDAHULUAN!!
Tantangan' di' era' globalisasi' dan' perdagangan' bebas' yang' membuat'
persaingan'bisnis'semakin'ketat'telah'menempatkan'aspek'kualitas'dan'kompetensi'
sumber' daya' manusia' menjadi' teramat' penting' terutama' untuk' dapat' menajwab'
tantangan' dan' peluang' yang' ada.' Kompetensi' sumber' daya' manusia' tidak' sekadar'
hanya' untuk' mengisi' peran?peran' yang' diciptakan' atas' dampak' tuntutan' zaman'
semata,' namun' kompetensi' lebih' diarahkan' untuk' mendorong' penciptaan' ide?ide'
baru'dalam'menyiasati'perubahan'tersebut.'
Pada' tingkatan' makro,' peningkatan' kompetensi' telah' dilakukan' melalui'
pengembangan'peningkatan'mutu'dan'kualitas'pendidikan,'sementara'pada'tingkat'
mikro,'yakni'di'perusahaan?perusahaan,'maka'penciptaan'kompetensi'sumber'daya'
karyawan'harus'juga'dijalankan'terutama'untuk'menghasilkan'sumber'daya'manusia'
yang' kreatif' dan' mampu' menghasilkan' ide?ide' baru' dan' cara?cara' baru' agar' tetap'
mampu' bertahan' bahkan' dapat' berkembang' di' dalam' dunia' persaingan.'
Mendasarkan' pandangan' tersebut,' maka' pengembangan' sumber' daya' manusia'
berbasis'kompetensi'sangat'penting.'
'
ARTI!DAN!PENTINGNYA!PENGELOLAAN!KOMPETENSI!
Hingga' kini' pemaknaan' terhadap' arti' kompetensi' itu' sendiri' masih' sangat'
beragam.' Namun' demikian,' ada' beberapa' entitas' yang' sebenarnya' dapat' ditarik'
garis'benang'merahnya.'Kompetensi'dapat'diartikan'sebagai'perilaku,'pengetahuan,'
ketrampilan,' dan' motivasi' yang' berperan' besar' dalam' kesuksesan' melaksanakan'
suatu'pekerjaan,'tugas'atau'peran'tertentu.'Kompetensi'juga'dapat'diartikan'sebagai'
seperangkat'tindakan'cerdas,'penuh'tanggung'jawab'yang'dimiliki'seseorang'sebagai'
syarat'untuk'dianggap'mampu'oleh'masyarakat'dalam'melaksanakan'tugas?tugas'di'
bidang'pekerjaan'tertentu.'Di'samping'kedua'hal'tersebut,'Association'K.'U.'Leuven'
mendifinisikan'kompetensi'sebagai'pengintegrasian'dari'pengetahuan,'ketrampilan,'
dan' sikap' yang' memungkinkan' untuk' melaksanakan' satu' cara' efektif.' Sementara'
menurut'Robert'A.'Roe,'mendifinisikan'“as#the#ability#to#adequately#perform#a#task,#
duty#or#role.#Competence#integrates#knowledge,#skill,#personal#values#and#attitudes.#
! !
! !
Competence# on# knowledge# and# skill# and# is# acquired# through# work# experience# and#
learning#by#doing.”'
Mendasarkan' beragam' pandangan' tersebut' diatas,' maka' kompetensi' dapat'
digambarkan'sebagai'kemampuan'untuk'melaksanakan'satu'tugas,'peran'atau'tugas,'
kemampuan' mengintegrasikan' pengetahuan,' keterampilan?keterampilan,' sikap?
sikap' dan' nilai?nilai' pribadi,' dan' kemampuan' untuk' membangun' pengetahuan' dan'
keterampilan'yang'didasarkan'pada'pengalaman'dan'pembelajaran'yang'dilakukan.'
Disamping' pandangan' tersebut' di' atas,' tampaknya' pandangan' Competency#
Dictionary# LOMA’s,' sedikit' berbeda.' Kompetensi' lebih' didefinisikan' sebagai' aspek?
aspek' pribadi' dari' seorang' pekerja' yang' memungkinkan' dia' untuk' mencapaikinerja'
yang'superior.'Aspek?aspek'pribadi'antara'lain'menyangkut'sifat,'motif?motif,'sistem'
nilai,' sikap,' pengetahuan' dan' keterampilan.' Kompetensi?kompetensi' di' sini'
diharapkan' akan' mengarahkan' tingkah' laku,' sementara' perilaku' atau' tingkah' laku'
akan' menghasilkan' kinerja' yang' diinginkan.' Jika' demikian,' maka' sapt' ditengarai'
bahwa' tidak' semua' aspek?aspek' pribadi' seseorang' pekerja' itu' merupakan'
kompetensi,' hanya' aspek?aspek' pribadi' yang' mendorong' dirinya' untuk' mencapai'
kinerja'yang'superiorlah'yang'merupakan'kompetensi'yang'dimiliki.'Luas'kompetensi'
dapat'digambarkan'seperti'digambar'4.1.'
'
'
Gambar!4.1'Ruang'lingkup'kompetensi'
! !
! !
'
Seiring' dengan' pengertian' tersebut,' maka' upaya' pengelolaan' kompetensi'
menjadi' dapat' dilakukan' secara' lebih' mudah.' Dalam' pengelolaan' kompetensi' akan'
memungkinkan'beberapa'hal,'antara'lain'sebagai'berikut:'
• Link% :' Perusahaan' dapat' menumbuh' kembangkan' kompetensi' yang' sesuai'
dengan'visi,'misi'dan'target'bisnis'di'masa'depan.'
• Focus!:'Adanya'desain'sistem'pengembangan'yang'terarah'dan'sistematis'untuk'
membentuk'tipikal'SDM'yang'sesuai'dengan'kebutuhan'organisasi.'
• Clear':'Kepastian'para'karyawan''dapat'memahami'secara'jelas'apa'yang'dianut'
perusahaan'pada'mereka'agar'selaras'dengan'strategi'perusahaan.'
'
Kemampuan' menghubungkan' antara' atribut' kompetensi' yang' terdiri' atas'
pelatihan,' rekrutmen,' pemberian' reward' dan' manajemen' kinerja' dengan' nilai'
organisasi'perusahaan'(visi,'misi'dan'strategi'bisnis),'kapabilitas'inti'dan'kompetensi'
karyawan/perorangan' menjadi' sangat' penting' sekali.' Hal' ini' dapat' digambarkan'
seperti'pada'Gambar'4.2.''
'
'
Gambar!4.2'Kompetensi'dan'Keterkaitannya'
'
'
! !
! !
CIRI!DAN!KOMPONEN!KOMPETENSI!
Mendasarkan'beragam'definisi'kompetensi'seperti'yang'dipaparkan'di'depan,'
maka'untuk'memahami'terhadap'kompetensi'dapat'dilihat'dari'ciri?ciri'yang'melekat'
di'dalamnya.'Ada'beberapa'ciri?ciri'kompetensi'yang'dapat'di'jelaskan,'antara'lain:'
• Spesifik,'dapat'dilihat'dan'dapat'diukur/diverifikasi;'
• Secara'common#sense/logis'dapat'dikelompokkan'bersama;'
• Diidentifikasi' sebagai' hal?hal' yang' berpengaruh' terhadap' keberhasilan' suatu'
peran,'pekerjaan'atau'tugas'tertentu;'
• Tidak'tumpang'tindih'anta'satu'kompetensi'dengan'kompetensi'yang'lainnya.'
'
Di' samping' ciri?ciri' kompetensi,' tampaknya' kebiasaan' didalam' suatu'
organisasi' kompetensi' dapat' digambarkan' atau' ditemukan' dari' komponen' yang'
menyertai' dari' sebuah' persyaratan' jabatan,' tugas' atau' pekerjaan.' Adapun'
komponen'kompetensi,'menyangkut'tiga'hal,'yakni:'
• Judul,'nama'kompetensi;'
• Deskripsi,'pengertian'suatu'kompetensi;'
• Indikator' perilaku,' perilaku' yang' harus' ditunjukkan/dipersyaratkan' suatu'
kompetensi.'
'
DIMENSI!KOMPETENSI!
Untuk' memahami' kompetensi' tidak' sekadar' melihat' pada' pengertian,' ciri'
dan'komponen'semata,'namun'membicarakan'kompetensi'juga'dapat'dilihat'dari'sisi'
dimensinya.'Berdasarkan'Profilor#Wheel,'dimensi'kompetensi'terdiri'atas'9'dimensi'
kompetensi'utama'dan'39'kompetensi'khusus,'seperti'yang'akan'dijelaskan'berikut'
ini.'
'
1. KETRAMPILAN! ADMINISTRATIF,' terdiri' atas' 5' (lima)' kompetensi,' yaitu' sebagai'
berikut:'
a. Membuat# perencanaan,' yaitu' kemampuan' membuat' perencanaan' jangka'
pendek' dan' jangka' panjang' yang' menyeluruh,' realistis,' dan' efektif' dalam'
! !
! !
pertemuan' yang' mengarah' pada' tujuan,' mengintegrasikan' perencanaan'

usaha'dengan'unit?unit'kerja.'
b. Struktur# dan# staf,' yaitu' kemampuan' untuk' merekrut' dan' mengkaji' orang'
yang'tepat'guna'pekerjaan'permanen'dan'temporer;'membangun'tim'yang'
tangguh' dengan' kekuatan' yang' saling' menglengkapi;' mengurus' kontinuitas'
karyawan;'membentuk'struktur'dan'tim'yang'baik.'
c. Mengembangkan# sistem# dan# proses,' merupakan' kemampuan'
mengidentifikasi' dan' mengimplementasikan' proses?proses' dan' prosedur?
prosedur'yang'efektif'untuk'kesempurnaan'kerja.'
d. Mengatur# pelaksanaan# tugas,' sebagai' kemampuan' dalam' rangka'
mengemban' tanggung' jawab;' mendelegasikan' dan' memberi' wewenang'
kepada' orang' lain;' menghilangkan' rintangan;' memperhitungkan' dan'
memberikan' kontribusi' sumber' daya' yang' dibutuhkan;' mengkoordinasikan'
tugas'ketika'diperlukan;'memonitor'hasil.'
e. Mengerjakan# tugas# secara# efisien,' adalah' kompetensi' yang' terkait' dengan'
kesediaan'untuk'mengalokasikan'waktu'pribadinya'secara'efisien;'mengatasi'
tuntutan?tuntutan' ganda' dengan' menetukan' prioritas;' mengatur'
pertemuan?pertemuan'secara'efektif.'
2. KETRAMPILAN!KOMUNIKASI,'terdiri'atas'5'(lima)'kompetensi'juga,'yaitu'sebagai'
berikut:'
a. Berbicara# secara# efektif,' yaitu' sebagai' kemampuan' berbicara' secara' jelas'
dan' bisa' mengekspresikan' diri' dengan' baik' dalam' kelompok' dan' dalam'
pembicaraan'langsung'dengan'orang'lain.'
b. Mengembangkan# komunikasi# terbuka,# merupakan' kompetensi' dalam'
bentuk' menciptakan' atmosfer' informasi' yang' berkualitas' di' antara' dirinya'
dengan' orang' lain;' mengungkapkan' secara' ekspresif' ide?ide' ataupun' opini?
opininya.'
c. Mendengarkan# orang# lain,# adalah' usaha' untuk' memahami' komentar'
maupun'pertanyaan'orang'lain'secara'aktif.'
! !
! !
d. Menyampaikan# presentasi,# berupa' kemampuan' mempersiapkan' dan'

menyampaikan'prsentasi'secara'jelas'dan'lancar,'membawa'diri'dengan'baik'
di'hadapan'kelompok.'
e. Menyiapkan# Komunikasi# tertulis,# adalah' kemampuan' menyampaikan'
informasi'secara'jelas'dan'efektif'melalui'dokumen'formal'maupun'informal;'
dapat'membuat'ringkasan'maupun'mengedit'karya'tulis'secara'konstruktif.'''
3. KETERAMPILAN! INTERPERSONAL/HUBUNGAN! SOSIAL,' terdiri' atas' 5' (lima)'
kompetensi'khusus,'yaitu'sebagai'berikut:'
a. Membangun#kerjasama,'merupakan'kemampuan'untuk'menjalin'hubungan'
dengan' orang' lain' secara' terbuka,' akrab;' bertata' krama;' menunjukkan'
perhatian'yang'tulus'terhadap'orang'lain;'menempatkan'kerjasama'sebagai'
suatu'kunci'prioritas.'
b. Memperhatikan# kepandaian# berorganisasi,' adalah' kemampuan'
mengembangkan' bentuk' kerjasama' dengan' orang' lain' dalam' bentuk'
memberi' dan' menerima;' memahami' agenda' dan' perspektif' orang' lain;'
mempertimbangkan' secra' efektif' keseimbangan' antara' kepentingan' dan'
kebutuhan'kelompoknya'sendiri'dengan'organisasi'yang'lebih'luas.'
c. Kemampuan# membentuk# network,' yaitu' kemampuan' mengidentifikasikan'
dan'mengusahakan'kerja'sama'dengan'key'stakeholder'menurut'fungsi'dan'
level;' menggunakan' jaringan' informal' untuk' mendapat' sesuatu' yang'
dikerjakan;' membangun' jaringan' eksternal' dengan' orang?orang' industri'
maupun'profesi.'
d. Nilai# keberagaman,' kemampuan' menunjukkan,' mengembangkan' perhatian'
dan' apresiasi' terhadap' masing?masing' orang' sesuai' dengan' latar' belakang,'
ras,' umur,' gender,' ketidakmampuan,' nilai?nilai,' gaya' hidup,' pandangan'
maupun' interest;' mencoba' memahami' dunia' orang' lain;' mengetahui'
perbedaan' pada' msyarakat' sebagai' kesempatan' untuk' belajar' dan'
memahami'secara'berbeda.'
e. Mengelola' perbedaan/pertentangan,' kemampuan' untuk' membawa' konflik'
dan' perbedaan/pertentangan' menuju' keterbukaan' dan' mencoba'
memcahkan'permasalahan'secara'kolaboratif;'membentuk'konsensus.'
! !
! !
4. KETERAMPILAN! KEPEMIMPINAN,' merupakan' kompetensi' umum' yang' terdiri'

atas'7'(tujuh)'kompetensi'khusus,'yaitu'sebagai'berikut:'
a. Mengarahkan,' yaitu' kemampuan' mengembangkan' visi' umum' dengan' arah'
dan'prioritas'yang'jelas;'mengklarifikasi'peran'dan'tanggung'jawab.'
b. Memimpin# dengan# berani,' yaitu' kemampuan' ' untuk' memposisikan' diri' di'
depan'ketika'menghadapi'permasalahan'yang'sulit,'menempatkan'diri'pada'
garis'depan'untuk'menangani'permasalahan'penting.'
c. Mempengaruhi#orang#lain,'yaitu'kemampuan'untuk'menyatakan'ide?ide'diri'
sendiri' dan' memengaruhi' orang' lain' guna' mendapatkan' dukungan' dan'
komitmen'dari'orang'lain;'menggerakkan'orang'lain'untuk'bertindak.'
d. Mengembangkan# teamwork,' berupa' kemampuan' ' membangun' tim' yang'
efektif' dan' berkomitmen' pada' tujuan' organisasi;' mengembangkan'
kolaborasi'antara'anggota'tim'dan'diantara'tim'lain;'menggunakan'tim'untuk'
mendapatkan'isu?isu'yang'relevan.'
e. Memotivasi#orang#lain,'berupa'kemampuan'untuk'memberi'semangat'orang'
lain' mencapai' prestasi;' menciptakan' antusiasme/kegairahan,' keinginan'
berinvestasi'dan'hasrat'untuk'menjadi'unggul.'
f. Melatih# dan# mengembangkan# orang# lain,' kemampuan' mengukur' kekuatan'
dan' perkembangan' kebutuhan' pekeerja' secara' akurat;' memberikan' secara'
teratur' umpan' balik' yang' spesifik' dan' pelatihan' yang' membantu;'
memberikan'tantangan'tugas'dan'kesempatan'untuk'berkembang.'
g. Champion# change,' adalah' bentuk' usaha' atau' tindakan' sebagai' katalis'
perubahan' dan' mendorong' orang' lain' untuk' berubah;' mengarahkan'
implementasi'secara'efektif.'
5. KETERAMPILAN! MEMOTIVASI,' hanya' terdiri' atas' 2' (dua)' kompetensi' khusus,'
yaitu:'
a. Mendorong' agar' berhasil,' adalah' kemampuan' mendorong' orang' lain' (anak'
buah)' agar' berhasil' dan' sukses;' menyampaikan' kepentingan' dan'
memdorong' pokok' permasalahan' menjadi' terbuka;' tetap' berusaha'
meskipun'banyak'rintangan.'
! !
! !
b. Menunjukkan' komitmen' kerja,' merupakan' keterampilan' dalam' bentuk'

kepemilikan'standar'kinerja'yang'tinggi;'bekerja'keras'untuk'mencapainya.'
6. PEMAHAMAN! ORGANISASI,' juga' merupakan' kompetensi' umum' yang' terdiri'
atas'3'(tiga)'kompetensi'khusus,'yaitu'sebagai'berikut:'
a. Menggunakan# data# finansial# dan# kuantitatif,' kemampuan' dalam' membuat'
dan' mengembangkan' budget' secara' ealistis;' mampu' menggunakan' data'
finansial'dan'informasi'kuantitatif'secara'efektif'untuk'dikelola.'
b. Menggunakan# keahlian# teknis/fungsional;' memiliki' akses' untuk'
berhubungan' dan' mampu' mendayagunakan' ahli?ahli' lain' pada' saat' yang'
tepat.'
c. Mengetahui# bisnis# yang# berkaitan,' adalah' bentuk' kompetensi' dalam' hal'
pemahaman' tentang' isu?isu' yang' relevan' untuk' perluasan' organisasi' dan'
bisnis;' memperoleh' pengetahuan' yang' terkini;' memiliki' dan' menggunakan'
pengetahuan'cross#fungsional.'
7. KETERAMPILAN!STRATEGI!ORAGANISASI,'salah'satu'bentuk'kompetensi'umum'
yang'terdiri'atas'5'(lima)'kompetensi'khusus,'yaitu'sebagai'berikut:'
a. Mengelola# keuntungan,' merupakan' kemampuan' yang' ditekankan' pada'
kontribusi' terhadap' keuntungan' perusahaan;' membuat' keputusan' yang'
dapat'meningkatkan'posisi'finansial'organisasi.'
b. Komitmen# terhadap# kualitas,' adalah' kompetensi' yang' menekankan' pada'
kebutuhan' menyampaikan' produk' dan' atau' layanan' yang' berkualitas;'
mendifinisikan' standar' kualitas' dan' mengevaluasi' produk,' proses,' dan'
pelayanan'yang'berlawanan'dengan'standar;'mengelola'kualitas.'
c. Memfokuskan# pada# kebutuhan# pelanggan,' kemampuan' mengantidipasi'
kebutuhan' pelanggan;' mengambil' tindakan' untuk' menemukan' pelanggan;'
secara'rutin'mencari'cara'untuk'meningkatkan'kepuasan'pelanggan.'
d. Mempromosikan# organisasi# masyarakat,' kemampuan' mengembangkan'
kebijakan'penggunaan'sumber'daya'yang'langka;'mempertimbangkan'isu?isu'
masyarakat' yang' relevan' dengan' bisnis;' mencurahkan' waktu' dan' usaha'
untuk'sumber'daya'di'masa'yang'akan'datang.'
! !
! !
e. Mempertimbangkan# pengaruhKpengaruh# global,' kemampuan' memahami'

isu?isu,' kecenderungan?kecenderungan' dan' perspektif?perspektif' dari'
budaya' dan' negara' yang' bervariasi;' mempertimbangkan' bahwa' apa' yang'
dikerjakan' di' negeri' sendiri' akan' menjadi' tidak' penting' di' negara' lain;'
menempatkan' perbedaan' budaya' dan' geografis' dalam' strategi' dan'
pendekatan.'
8. KETERAMPILAN!MANAJEMEN!DIRI,'terdiri'atas'kompetensi'khusus'berikut:'
a. Bertindak# dengan# integritas,' menunjukkan' prinsip?prinsip' kepemimpinan'
dan' menyuarakan' etika' bisnis;' menunjukkan' konsistensi' dalam' pronsip?
prinsip,' nilai' dan' perilaku;' membangun' kepercayaan' dengan' orang' lain'
melalui'otentisitas'diri'dan'komitmen.'
b. Menunjukkan# kemampuan# beradaptasi,' mengatasi' tantangan' kerja' setiap'
hari' dengan' rasa' percaya' diri;' dapat' mengatasi' berbagai' tuntutan' prioritas'
ketidak' pastian' dan' perubahan' yang' cepat;' menunjukkan' kegembiraan'
meski' menghadapi' kondisi' yang' tidak' menyenangkan,' frustasi' maupun'
kesengsaraan;'menunjukkan'fleksibilitas.'
c. Mengembangkan# potensi# diri,' belajar' dari' pengalaman;' secara' aktif'
mengembangkan' diri;' mencari' umpan' balik' dan' menyambut' umpan' balik'
yang' tidak' diminta;' memodifikasi' perilaku' dalam' menjelaskan' umpan' balik'
yang'tidak'diminta.'
9. KETERAMPILAN! BERPIKIR,' kompetensi' umum' ini' terdiri' atas' kompetensi'
khusus,'yaitu'sebagai'berikut:'
a. Berpikir' startegis,' kemampuan' mempertimbangkan' faktor?faktor' internal'
dan' eksternal' ketika' memecahkan' masalah' dan' membuat' keputusan;'
mengidentifikasikan' kritik,' strategi' jauh' ke' depan' dan' memprioritaskan'
usaha?usaha'tim;'menggunakan'informasikan'tentang'pasar'dan'kompetitor'
dalam' membuat' keputusan;' mempertimbangkan' kesempatan?kesempatan'
untuk' sukses;' mengadaptasikan' tindakan' dan' keputusan' pada' fokus' isu?isu'
strategis'yang'kritis'(misal:'pelanggan,'kualitas,'kompetisi).'
b. Menganalisa' isu?isu/pokok?pokok' persoalan,' mengumpulkan' informasi'
relevan' secara' sistematis;' mengkap' kompleksitas' dan' mempersiapkan'
! !
! !
hubungan' di' antara' problem' ataupun' isu' itu;' mencari' masukan' dari' orang'
lain;'menggunakan'analisis'logis'yang'akurat.'
c. Membuat'keputusan,'membuat'keputusan'di'bawah'kondisi'yang'tidak'pasti.'
d. Inovasi,' membangkitkan' ide?ide' baru;' berusaha' loncat' dari' kondisi' status'
quo;' mempertimbangkan' kebutuhan' untuk' melakukan' pembaharuan' atau'
memodifikasi' pendekatan;' membawa' pandangan' dan' pendekatan' secara'
bersama?sama,'mengkombinasikannya'secara'kreatif.'
'
RINGKASAN!
1. Kompetensi' adalah' seperangkat' tindakan' cerdas,' penuh' tanggung' jawab'
yang' dimiliki' seseorang' sebagai' syarat' untuk' dianggap' mampu' oleh'
masyarakat'dalam'melaksanakan'pekerjaan.''
2. Menyusun' model' kompetensi' harus' mempertimbangkan' keterkaitannya'
antara'visi,'misi'dan'strategi'organisasi,'dengan'praktek?praktek'manajemen'
sumber'daya'manusia'lainnya.''
3. Ciri?ciri' kompetensi' yang' baik' adalah' spesifik,' logis,' berpengaruh' terhadap'
keberhasilan' dalam' menjalankan' tugas,' tidak' tumpang' tindih' dengan'
kompetensi'yang'lain. '
'
1. Jelaskan'apa'saja'yang'menjadi'ruang'lingkup'kompetensi.'
2. Jelaskan'bagaimana'keterkaitan'antara'kompetensi'dengan'komponen'lain'di'
dalam'organisasi.'
3. Jelaskan'apa'saja'yang'menjadi'dimensi'kompetensi'
'
!
!
!
! !
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
BAGIAN II
FUNGSI PEMBENTUKAN
!
!
! !
! !
!
!
!
!
!
BAB!5!
ANALISIS JABATAN
Setelah!membaca! 1. Menjelaskan' tentang' tujuan' analisis' jabatan' dan'

bab!ini,!
bagaimana'utilisasinya'
diharapkan!Anda!
dapat!:! 2. Menjelaskan'berbagai'metode'dalam'analisis'jabatan'
3. Melakukan'analisis'jabatan'di'organisasi.'
'
!
! !
Analisis'Jabatan'|! 49!
! !
! !
PENDAHULUAN!!
Melalui'fungsi'pembentukan,'maka'manajemen'sumber'daya'manusia'dapat'
dilakukan' secara' lebih' baik' melalui' perencanaan' kebutuhan' sumber' daya,' baik'
menyangkut'kuantitas'dan'kualitas'sumber'daya'maupun'jenisBjenis'konpetensi'yang'
dibutuhkan.' Terkait' dengan' kebutuhan' sumber' daya,' maka' menajemen' personalia'
memiliki'tugas'pengadaan'tenaga''kerja'bagi'keperluan'organisasi'atau'perusahaan.'
Pada' berbagai' perusahaan' besar,' fungsi' pengadaan' ini' biasanya' didelegasikan'
kepada' ahli' di' bagian' personalia' untuk' dapat' menentukan' kebutuhan' tenaga' kerja'
yang' cocok' dan' sesuai' dengan' persyaratan' jabatannya' melalui' proses' analisis'
jabatan.'Hasil'analisis'jabatan'adalah'deskripsi'jabatan'dan'spesifikasi'jabatan.'Proses'
analisis'jabatan'sendiri'sebenarnya'merupakan'suatu'pengumpulan'data.'
Fungsi' pembentukan' tidak' sekadar' dapat' diawali' dari' proses' bekerjanya'
analisis'jabatan,'namun'juga'menyangkut'aspek'perencanaan.'Perencanaan'sumber'
daya'manusia'atau'perencanaan'tenaga'kerja'merupakan'serangkaian'kegiatan'yang'
dilakukan'untuk'mengantisipasi'permintaanBpermintaan'bisnis'dan'lingkungan'pada'
organisasi' di' waktu' yang' akan' datang' dan' untuk' memenuhi' kebutuhanBkebutuhan'
tenaga' kerja' yang' ditimbulkan' oleh' kondisiBkondisi' tersebut.' Hal' ini' menegaskan'
bahwa' perencanaan' sumber' daya' manusia' perlu' dilakukan' secara' terencana' untuk'
menyongsong'kebutuhan'yang'semakin'bervariatif.'
Di' samping' manajemen' sumber' daya' manusia' terkait' dengan' pekerjaan'
analisis' dan' perencanaan,' tampaknya' aspek' rekrutmen' dan' seleksi' SDM' sangatlah'
penting' sebagai' fungsi' pengembangan.' Masalah' yang' sering' dihadapi' kebanyakan'
organisasi' atau' perusahaan' adalah' bagaimana' menarik' para' pelamar' untuk' dapat'
bekerja'secara'optimal'dalam'perusahaan'tersebut'dan'nantinya'mampu'menopang'
keberlangsungan' dan' pengembangan' organisasi' tempat' mereka' bekerja.' Seiring'
dengan' hal' tersebut,' maka' banyak' ragam' mengenai' rekrutmen' dan' seleksi' yang'
perlu' dilakukan' agar' hasilnya' mampu' mendukung' dan' mendorong' organisasi' atau'
perusahaan'itu'dan'bukan'merusak'organisasi.'
'
'
'
! !
! !
PENGERTIAN!ANALISIS!JABATAN!!
Banyak' pengertian' mengenai' analisis' jabatan' yang' diajukan' oleh' beberapa'
para'pakar,'akademisi'maupun'praktisi.'Di'satu'sisi'menjelaskan'bahwa'job$analysis'
(analisis' jabatan/pekerjaan)' adalah' sebuah' proses' untuk' mengidentifikasi' dan'
menentukan'suatu'jabatan'(pekerjaan)'dan'persyaratan'yang'harus'dipenuhi'secara'
detail' beserta' pentingnya' tugasBtugas' yang' terkait' dengan' jabatan' yang' ada.'
Sementara'di'lain'pihak'menegaskan'bahwa'analisis'jabatan'merupakan'suatu'proses'
untuk' mempelajari' dan' mengumpulkan' berbagai' informasi' yang' berhubungan'
dengan'berbagai'operasi'dan'kewajiban'suatu'jabatan.'
Mendasarkan' kedua' definisi' tersebut,' maka' dapat' diambil' sebuah'
kesimpulan' bahwasanya' analisis' jabatan' sebenarnya' merupakan' sebuah' proses.'
Proses' disini' menyangkut' bagaimana' mempelajari,' mengumpulkan' dan'
mengidentifikasikan' secara' jelas' dan' terperinci' mengenai' tugas' dan' jabatan' yang'
ada' dan' kemudian' menetukan' serta' menetapkan' persyaratan' suatu' jabatan' atau'
tugas' tersebut.' Biasanya' untuk' menjelaskan' proses' di' sini' akan' diajukan' beberapa'
pertanyaan,'yakni'apa'yang'harus'dilakukan,'bagaimana'menjalankannya,'mengapa'
pekerjaan'tersebut'harus'dilakukan.'
Perlu'dicatat'bahwa'orientasi'utama'dalam'analisis'jabatan'adalah'pekerjaan'
atau' tugasnya,' bukanlah' orang' sahingga' esensi' dari' analisis' pekerjaan' adalah'
mengidentifikasi' dan' menetapkan' sebuah' pekerjaan' atau' tugas,' bukan'
personal/individu.' Oleh' karena' itu,' ketika' bahanBbahan' telah' dikumpulkan,' baik'
melalui' wawancara,' kuisioner,' dokumen,' maka' hasil' akhir' dari' analisis' pekerjaan'
adalah' serangkaian' deskripsi' atau' spesifikasi' dari' suatu' pekerjaan,' bukanlah'
deskripsi'dari'seseorang.'
''
TUJUAN!DAN!MAKSUD!ANALISIS!JABATAN!
Tujuan' analisis' pekerjaan' adalah' untuk' membangun' dan'
mendokumentasikan' prosedurBprosedu' “keterhubungan”' pegawai' denganhalBhal'
lainnya,'seperti'pelatih,'seleksi,'kompensasi'dan'penilaian'kinerja.'Beberapa'manfaat'
yang'dapat'ditarik'dari'kegiatan'analisis'pekerjaan'antara'lain'sebagai'berikut:'
'
! !
! !
1. Identifikasi!Kebutuhan!Pelatihan!
Analisis' pekerjaan' dapat' digunakan' dalam' pengukuran' kebutuhan' pelatihan'
untuk'mengembangkan'beberapa'elemen'seperti:'
a. Kandungan'atau'isi'pelatihan'
b. Pengukuran' efektivitas' pelatihan' dan' media' atau' peralatan' yang' digunakan'
untuk'melaksanakan'pelatihan'
c. Metode' pelatihan' methods$ seperti' misal:' computer$ based' atau' video$ based$
program'
2. Kompensasi!
Analisis' pekerjaan' dapat' digunakan' dalam' kompensasi' untuk' menentukan'
halBhal'seperti:'
a. Level'keterampilan'
b. Ragam'pekerjaan'yang'compensable'
c. Pengembangan'lingkungan'kerja'dan'tanggung'jawab'
d. Persyaratan'dalam'pelaksanaan'seleksi'
3. Prosedur!Seleksi!
Analisis' pekerjaan' pada' sesi' ini' sangat' memegang' peran' penting' karena'
menyangkut'halBhal'sebagai'berikut:'
a. TugasBtugas'pekerjaan'yang'seharusnya'dicantumkan'dalam'proses'pengiklanan'
lowongan'pekerjaan'(vacant$positions);'
b. Tingkat' gaji' yang' layak' dan' pantas' untuk' tiap' level' jabatan' sehingga'
memudahkan'penawaran'pada'saat'seleksi'kandidat;'
c. Persyaratan' minimal' yang' harus' (obligatori)' dimiliki' untuk' dapat' dijadikan'
sebagai'alat'penyaringan'para'pelamar;'
d. Mengkoleksi'respons'yang'didapatkan'dari'wawancara;'
e. Pengembangan' instrumen' seleksi' seperti' tes' kompetensi,' tes,' psikomotor,' tes'
sensitivitas,'tes'klerikal'dan'sebagainaya;'
4. Performance,Review,
Beberapa' metode' yang' mungkin' dapat' dipilih' untuk' digunakan' secara'
mandiri'atau'dalam'bentuk'kombinasi,'secara'garis'besar'sebagai'berikut:'
1. Sistem'job$clasification'
! !
! !
2. Wawancara'pelaku'kerja'
3. Wawancara'atasan'pelaku'kerja'(supervisor)'
4. Expert'panels'
5. Kuesioner'terstruktur'atau'open:ended'
6. Inventarisasi'tugasBtugas'
7. Check'lists'
8. Observasi'
'
METODE!ANALISIS!JABATAN!
Metode' umum' yang' sering' kali' digunakan' adalah' memberikan' pelaku' kerja'
pertanyaanBpertanyaan'sederhana'untuk'mengidentifikasikan'tugasBtugas'pekerjaan,'
relasi' tugas' dengan' elemen' lain' dan' lingkungan' kerjanya.' Kuesioner' yang' lengkap'
tersebut'kemudian'digunakan'untuk'membantu'seseorang'analisis'pekerjaan'dalam'
melakukan'wawancara.'Karena'banyak'para'analis'jabatanyang'menggunakan'teknik'
wawancara' (interview)' sebagai' metode' pengumpulan' data,' maka' beberapa' sikap'
dasar'non'teknik'yang'bisa'dipergunakan'untuk'memperoleh'informasi'yang'lengkap'
dan' akurat' perlu' diperhatikan.' SikapBsikap' dan' teknikBteknik' tersebut' bisa'
membantu' para' analisis' jabatan' untuk' mengurangi' kecurigaan' baik' dari' karyawan'
maupun' pengawas' yang' sedang' dianalisis' jabatannya.' Diantara' berbagai' sikap' dan'
teknik'tersebut'adalah'sebagai'berikut:'
a. Cobalah'untuk'memperkenalkan'diri'sehingga'para'karyawan'tahu'siapa'kita'dan'
mengapa'kita'berada'di'tempat'tersebut.'
b. Tunjukkan' minat' yang' sungguhBsungguh' terhadap' pekerja' dan' jabatan' yang'
sedang'dianalisa.'
c. Jangan' mencoba' untuk' memberitahu' karyawan' bagaimana' menjalankan'
pekerjaan'tersebut.'
d. Cobalah'berbicara'kepada'para'karyawan'dan'supervisi'di'dalam'bahasa'mereka.'
e. Jangan'mengacaukan'antara'perkerjaan'dengan'pekerja.'
f. Lakukan' studi' jabatan' tersebut' dengan' lengkap' sesuai' dengan' tujuan' program'
yang'telah'dibuat.'
g. Periksalah'informasi'jabatan'yang'telah'diperoleh.'
! !
! !
'
Setelah'hasil'wawancara'diperoleh,'maka'proses'kemudian'berlanjut'dengan'
dibuatnya$draft'atas'tugasBtugas'pekeerjaan,'tanggung'jawab,'peralatan,'hubungan'
dengan'pihak'lain'(internalBeksternal)'dan'lingkungan'kerja'sebagaimana'yang'telah'
ditemukan'dan'ditentukan'dalam'analisisnya.'Job$analysis'kemudian'mempersiapkan'
untuk' mendokumentasikan' draft' tersebut' menjadi' Job$ Description' dan' Job$
Specification.' Metode' yang' mungkin' digunakan' dalam' menjalankan' analisis'
pekerjaan'akan'bergantung'pada'pertimbanganBpertimbangan'praktis'seperti'tipikal'
pekerjaan,' jumlah' pekerjaa,' jumlah' pelaku' dan' lokasi' dari' pekerjaan' itu' sendiri.'
Seiring'dengan'hal'tersebut,'maka'pengumpulan'sarana'dan'cara'untuk'menganalisis'
terutama' terkait' dengan' pengumpulan' informasi' pada' aspekBaspek' tertentu,' yaitu'
sebagai'berikut.'
a. Tugas! dan! Kewajiban.' Unit' dasar' dari' sebuah' pekerjaan' adalah' performa' dari'
beberapa' tugas' dan' kewajiban' yang' khusus.' Informasi' yang' dikumpulkan' pada'
poin' ini' meliputi:' frekuensi,' durasi,' upaya,' keterampilan,' kompleksitas,'
peralatan,'standarBstandar,'dan'lainBlain.'
b. Lingkungan.'Poin'ini'memberikan'pengaruh'yang'signifikan'pada'tuntutan'fisikal'
bagi' mampu' atau' tidaknya' performa' kerja' ditunjukkan' secara' efektif.'
Lingkungan'kerja'yang'dimaksud'disini'dapat'berupa'kondisiBkondisi'yang'dapat'
menimbulkan'ketidaknyamanan'seperti'bau'yang'menyengat,'temperatur'tinggi,'
kebisingan'yang'sangat'dan'sebagainya.'
c. Peralatan! dan! perkakas.' Beberapa' kewajiban' dan' tugas' harus' ditunjukkan'
dengan' dampingan' peralatan' dan' perkakas' tertentu.' Peralatan' di' sisni' dapat'
berbentuk' pakaian' protektif' atau' alat' bekerja' yang' aman' dan' nyaman.' Hal' ini'
harus'dinyatakan'dalam'analisis'jabatan.'
d. Hubungan.' Pengawasan' yang' diterima' dan' dilakukan.' HubunganBhubungan'
dengan'pihakBpihak'internal'dan'eksternal.'
e. Persyaratan.' Pengetahuan,' keterampilan' dan' kemampuan' atau' biasa' disebut'
sebagai'KSA’s'yang'dipersyaratkan'untuk'diperformakan.'Analisis'jabatan'hanya'
menyatakan' persyaratan' minimum' yang' diperlukan' agar' ekspektasi' performa'
yang'diharapkan.'
! !
! !
URAIAN!PEKERJAAN!(JOB,DESCRIPTION)!
IDENTITAS!PEKERJAAN!
Nama'Jabatan' ' Jumlah'bawahan' '
Unit'Kerja' ' Tanggal'Dibuat' '
Seksi' ' Tanggal'Disetujui' '
Atasan'Langsung' ' '

'
LINGKUP!PEKERJAAN!
A. TUGAS!
1. …'
2. …'
3. …'
B. TANGGUNG!JAWAB!
1. …'
2. …'
3. …'
'
INTERAKSI!
Pihak'Eksternal' 1. …'
2. …'
3. …'
Pihak'Internal' 1. …'
2. …'
3. …'
'
DIMENSI!PEKERJAAN!
FINANSIAL' NON'FINANSIAL'
1. …' 1. …'
2. …' 2. …'
3. …' 3. …'
'
PERSYARATAN!JABATAN!
1. …'
2. …'
3. …'
Gambar!5.2'Uraian'Pekerjaan'(Job$Description)'
! !
! !
DAFTAR!JABATAN!
Unit'Kerja' ' Tanggal' '
Departemen' ' ' '
No! Jabatan! Seksi/!Sub!Seksi! Jml.!Orang!
1. ' …' ' '
2. ' …' ' '
3. ' …' ' '
4. ' …' ' '
5. ' …' ' '
6. ' …' ' '
7. ' …' ' '

'
Referensi'struktur'organisasi:'No:…/'Tanggal:'…./'Versi:'…'
Dibuat'Oleh' Disetujui'Oleh'
' '
' '
' '
' '
Tim'analisis'jabatan' Kepala'Departemen'
Gambar!5.3.'Daftar'Jabatan'
! !
! !
! !
RINGKASAN!
1. Analisis'jabatan'adalah'proses,'yang'terkait'dengan'bagaimana'mempelajari,'
mengumpulkan'dan'mengidentifikasikan'secara'jelas'dan'terperinci'
mengenai'tugas'dan'jabatan'yang'ada'dan'kemudian'menetukan'serta'
menetapkan'persyaratan'suatu'jabatan'atau'tugas'tersebut.'
2. Analisis'jabatan'menekankan'pada'tugas'atau'pekerjaan'bukan'individu.''
3. Tujuan'dari'analisis'jabatan'akan'sangat'berguna'untuk'identifikasi'
kebutuhan'pelatihan,'kompensasi,'prosedur'seleksi,'review'kinerja.'
4. Metode'yang'umum'digunakan'dalam'analisis'jabatan'adalah'kuisioner'dan'
wawancara
!
1. Jelaskan'apa'yang'dimaksud'dengan'analisis'jabatan.'
2. Jelaskan'mengapa'analisis'jabatan'penting'untuk'dilakukan.'
3. Jelaskan'metode'yang'dapat'digunakan'untuk'melakukan'analisis'jabatan.
!
! !
! !
!
!
!
!
!
BAB!6!
PERENCANAAN
SUMBER DAYA MANUSIA
Setelah!membaca! 1. Menjelaskan' arti' dan' pentingnya' perencanaan' sumber'

bab!ini,!
daya'manusia'bagi'kinerja'organisasi'
diharapkan!Anda!
dapat!:! 2. Menjelaskan'proses=proses'dalam'menyusun'perencanaan'
sumber'daya'manusia'dan'strateginya.'
3. Melakukan'perencanaan'sumber'daya'manusia'
'
!
!
!
!
!
!
!
Perencanaan'Sumber'Daya'Manusia'|! 58!
! !
! !
PENDAHULUAN!'
Meskipun' manajemen' sumber' daya' manusia' acapkali' disamakan' dengan'
berbagai'istilah'seperti'“personal*management”;*resources*administration”'ataupun'
human*resources*development,'akan'tetapi'esensi'pengertian'terhadap'manajemen'
sumber' daya' manusia' adalah' sudah' jelas' dan' cukup' terfokus' di' mana' manusia'
diletakkan' sebagai* asset* bagi' kelangsungan' dan' pengembangan' organisasi' itu'
sendiri.' Seiring' dengan' hal' tersebut,' maka' fungsi' perencanaan' terhadap' sumber'
daya'manusia'menjadi'sangat'penting'perannya'karena'mampu'memberi'kontribusi'
dan' memberi' dampak' terciptanya' kualitas' dan' kompetensi' sumber' daya' yang'
dibutuhkan' oleh' perusahaan' untuk' menghadapi' setiap' tantangan' organisasi' di'
kemudian'hari.'
Manajemen' sumber' daya' manusia' merupakan' suatu' proses' yang'
berhubungan' dengan' implementasi' indikator' fungsi=fungsi' pengelolaan' atau'
manajemen'yang'berperan'penting'dan'efektif'dalam'menunjang'tercapainya'tujuan'
individu,' lembaga,' maupun' organisasi' atau' perusahaan.' Bagi' suatu' organisasi,'
pengelolaan' sumber' daya' manusia' menyangkut' keseluruhan' urusan' organisasi' dan'
tujuan' yang' telah' ditetapkan.' Untuk' itu' seluruh' komponen' atau' unsur' yang' ada'
memfokuskan' pada' perencanaan' yang' menyangkut' penyusunan' staf,' penetapan'
program' latihan' jabatan' dan' lain' sebagainya.' Hal' ini' perlu' dilakukan' untuk'
mengantisipasi' perkembangan' jangka' pendek' dan' jangka' panjang' dari' suatu'
organisasi' tersebut,' khususnya' yang' menyangkut' kesiapan' sumber' daya'
manusianya.'
''
PENGERTIAN!PERENCANAAN!SUMBER!DAYA!MANUSIA!!
Berbagai' pandangan' mengenai' definisi' perencanaan' sumber' daya' manusia'
telah' banyak' dikemukakan' oleh' berbagai' ahli.' Di' satu' sisi,' Handoko' menjelaskan'
bahwa' perencanaan' sumber' daya' manusia' sebagai' serangkaian' kegiatan' yang'
dilakukan'untuk'mengantisipasi'permintaan=permintaan'bisnis'dan'lingkungan'pada'
organisasi' di' waktu' yang' akan' datang' dan' untuk' memenuhi' kebutuhan=kebutuhan'
tenaga' kerja' yang' ditimbulkan' oleh' kondisi=kondisi' tersebut.' Sementara' pihak' lain,'
seperti' Mangkunegara,' menegaskan' bahwa' perencanaaan' tenaga' kerja' dapat'
! !
! !
diartikan' sebagai' suatu' proses' menentukan' kebutuhan' akan' tenaga' kerja'

berdasarkan' peramalan' pengembangan,' pengimplementasian,' dan' pengendalian'
kebutuhan'tersebut'yang'berintegrasi'dengan'perencanaan'organisasi'agar'tercipta'
jumlah'pegawai,'penempatan'pegawai'yang'tepat'dan'bermanfaat'secara'ekonomis.'
Mendasarkan' kedua' definisi' tersebut,' maka' dapat' disimpulkan' bahwasanya'
yang'dimaksudkan'dengan'perencanaan'sumber'daya'manusia'adalah'sebuah'proses'
tempat'pihak'organisasi'menetapkan'estimasi'sebuah'kebutuhan'tenaga'kerja'yang'
berguna' untuk' mengantisipasi' permintaan' dan' dipihak' lain' untuk' memenuhi'
kebutuhan'organisasi'itu'sendiri'sesuai'dengan'kapasitas'organisasi'untuk'mencapai'
tujuan=tujuan'organisasi'yang'telah'ditetapkan'bersama.'
'
MANFAAT!PERENCANAAN!SUMBER!DAYA!MANUSIA!
Dengan' perencanaan' sumber' daya' manusia/tenaga' kerja' diharapkan' dapat'
memberikan' beberapa' ' manfaat' baik' bagi' perusahaan' maupun' bagi' karyawan.'
Manfaat=manfaat' tersebut' antara' lain' menyangkut' enam' hal' utama,' yakni' sebagai'
berikut.'
1. Melalui' perencanaan' sumber' daya' manusia' perusahaan' dapat' memanfaatkan'
dan' memilih' sumber' daya' manusia' yang' ada' secara' lebih' baik' dengan'
memperhatikan' jumlah,' kualifikasi,' masa' kerja,' pendidikan' dan' keterampilan,'
bakat'dan'minat'karyawan.'
2. Melalui'perencanaan'sumber'daya'manusia'yang'matang,'maka'efektifitas'kerja'
dapat' lebih' ditingkatkan' apabila' sumber' daya' manusia' yang' ada' telah' sesuai'
kebutuhan'perusahaan.'
3. Melalui' perencanaan' sumber' daya' manusia,' maka' produktivitas' kinerja'
organisasi' dan' individu' dapat' ditingkatkan' melalui' keterlibatan' mereka' dalam'
pendidikan'dan'pelatihan.'
4. Melalui'perencanaan'sumber'daya'manusia,'maka'penentuan'kebutuhan'tenaga'
kerja'di'masa'depan'dapat'dipenuhi'secara'tepat.'
5. Melalui' perencanaan' sumber' daya' manusia,' maka' sejumlah' permintaan'
pemakaian'kebutuhan'tenaga'kerja'dapat'dipenuhi,'baik'dari'segi'jumlah,'jenis,'
kualifikasi'dan'kompetensinya.'
! !
! !
6. Melalui' perencanaan' sumber' daya' manusia,' maka' akan' memudahkan'

penyusunan' program' kerja' bagi' satuan' kerja' yang' menangani' sumber' daya'
manusia,'seperti'pengadaan'dan'peningkatan'kemampuan'karyawan.'
'
TUJUAN!PERENCANAAN!STRATEGIS!
Kinerja' seorang' manajer' ditentukan' oleh' dua' kriteria' kembar,' yakni'
efektivitas' kemampuan' untuk' melakukan' hal=hal' ‘yang' benar’' dan' efisiensi! yakni,'
kemampuan' untuk' melakukan' hal=hal' ‘secara' benar’.' Dari' kedua' kriteria' ini,'
efektivitas'lebih'penting;'karena'efisiensi'tidak'akan'pernah'bisa'mengejar'pemilihan'
sasaran' yang' salah.' Kedua' kriteria' ini' sejajar' dengan' dua' aspek' dari' perencanaan,'
menetapkan'tujuan'yang'‘tepat’'dan'selanjutnya'memilih'sarana'yang'‘tepat’'untuk'
mencapai'sasaran'tadi.'
Organisasi' menggunakan' dua' jenis' rencana' utama.' Rencana' Strategis,' yang'
dirancang' oleh' para' manajer' puncak' dan' menengah' untuk' mencapai' tujuan'
organisasi' yang' lebih' luas;' sementara' rencana' operasional,' memperlihatkan'
bagaimana'rencana'strategis'akan'dilaksanakan'dalam'kegiatan'sehari=hari.'Rencana'
tersebut' membentuk' suatu' hierarki' yang' dihubungkan' pada' tujuan' dan' saling'
terkait.'
Penetapan' misi' adalah' suatu' tujuan' luas' yang' didasarkan' pada' alasan'
perencanaan' yang' merupakan' asumsi' dasar' tentang' manfaat' organisasi,' nilai=
nilainya,' kompetensi' khususnya,' serta' tempatnya.' Penetapan' tersebut' merupakan'
suatu'bagian'yang'relatif'permanen'dari'suatu'identitas'organisasi'dan'dapat'berbuat'
banyak' untuk' menyatukan' dan' memotivasi' para' anggotanya.' Untuk' jelasnya' lihat'
Gambar!6.1.'
Oleh' karena' itu,' suatu' perencanaan' organisasi' akan' selalu' berakar' pada'
sesuatu'yang'strategis,'termasuk'Perencanaan'Sumber'Daya'Manusia'(HR*Planning).'
Perencanaan'SDM'menjadi'suatu'proses'manajerial'untuk'memastikan'kualitas'dan'
kuantitas'SDM'yang'efektif'dan'efisien'dalam'menunjang'misi'organisasi'yang'telah'
ditetapkan.' Secara' umum' perencanaan' sumber' daya' manusia' (HR* Planning)'
didefinisikan' sebagai' proses' analisis' kebutuhan' sumber' daya' organisasi' yang' terus'
menerus' dan' sistematik' di' bawah' perubahan' kondisi' dan' kebijakan' efektivitas'
! !
! !
pengembangan' personel' jangka' panjang.' Dalam' membuat' perencaan' sumber' daya'

manusia' (HR* Planning),' yang' perlu' diingat' dan' diperhatikan' adalah' perencanaan'
sumber' daya' manusia' (HR' Planning)' merupakan' bagian' integral' dari' corporate*
planning'dan'budgeting'sumber'daya'manusia.'Seiring'dengan'hal'tersebut'di'atas,'
maka' tujuan' dari' perencanaan' sumber' daya' manusia' (HR* Planning)' antara' lain'
adalah:'
!
!
Gambar!6.1'Hierarki'Perencanaan'
'
1. Mendapatkan'dan'mempertahankan'kuantitas/kualitas'orang'sesuai'kebutuhan'
2. Penggunaan'sumber'daya'manusia'oleh'organisasi'secara'baik'
3. Antisipasi' masalah' potensial' tentang' kelebihan' atau' kekurangan' sumber' daya'
manusia'
4. Mengembangkan' orang' yang' terlatih,' sekaligus' memberikan' kontribusi'
terhadap' kemampuan' adaptasi' organisasi' terhadap' lingkungan' yang' berubah'
dan'tak'pasti'
5. Mengurangi'adanya'ketergantungan'pada'rekrutmen'eksternal'manakala'suplai'
tenaga'kerja'yang'terampil'tidak'ada.'
'
!
! !
! !
PROSES!PERENCANAAN!STRATEGIS!SDM!
'
Gambar!6.2'Proses'Strategis'Perencanaan'SDM'
'
Dalam' melakukan' perencanaan' strategis,' pada' dasarnya' mengacu' pada' 2'
(dua)'tahapan'proses,'yakni:'(1)'estimasi'kebutuhan'SDM;'(2)'perencanaan'program.'
!
Estimasi!Kebutuhan!SDM!
Biasa'disebut'perencanaan'sumber'daya'manusia'(Human*Resource*Planning)'
merupakan' langkah' perencanaan' yang' mengarah' pada' antisipasi' dan' merespons'
atas' kebutuhan' SDM,' baik' dari' dalam' maupun' dari' luar' oraganisasi' yang' memiliki'
kualitas'dan'kuantitas'seperti'yang'dibutuhkan'organisasi.'Di'mana,'langkah'ini'tidak'
akan'lepas'dari'pertimbangan'prioritas'kebutuhan,'biaya,'dan'keuntungan.'
'
! !
! !
Perencanaan!Program!
Perencanaan' progam' ini' berwujud' dalam' bentuk' manajemen' kinerja' yang'

bertujuan' memperbaiki' kinerja' karyawan' dan' organisasi' secara' keseluruhan;' dan'
manajemen'karir'yang'merupakan'aliran'proses,'mulai'dari'perekrutan,'pemantauan,'
penilaian,'pengembangan'dan'upaya'lain'yang'menunjang'karyawan'selaku'personal'
untuk'lebih'kompeten'(efektif'dan'efisien)'di'bidangnya.'Langkah'perencanaan'yang'
mengarah' pada' antisipasi' dan' merespons' atas' kebutuhan' SDM,' baik' dari' dalam'
maupun' dari' luar' organisasi' yang' memiliki' kualitas' dan' kuantitas' seperti' yang'
dibutuhkan'organisasi'
'
Gambar!6.3.!Proses'pengambilan'keputusan'perencanaan'SDM'
'
Dalam'gambar'6.3'tampak'bahwa'proses'perencanaan'SDM'melalui'beberapa'
tahapan,' mulai' dari' estimasi' supply* demand,' membandingkan' keduanya' sehingga'
menetukan' langkah' saat' mengetahui' hasil' perbandingan' tersebut.' Berdasarkan'
perencanaan' strategi' SDM,' akan' dilakukan' analisis' strategi' terhadap' sumber' yang'
! !
! !
diperoleh'dari'tenaga'kerja'yang'akan'direkrut.'Analisis'strategi'terhadap'sumber'ini'
biasanya' disebut' sebagai' Resourcing* Strategy.' Pembuatan' Resourcing* Strategy' ini'
bertujuan' untuk' membantu' manajemen' dalam' merumuskan' strategi' bisnis' dengan'
mengidentifikasi'peluang'dan'hambatan'atas'pendayagunaan'sumber'daya'manusia'
secara'efektif'dan'efisien.'
Berdasarkan' pada' Resourcing* Strategy' tersebut,' kemudian' dibuat' strategi'
implementasinya,'yaitu'sebagai'berikut.'
a. Strategi'penerimaan,'yaitu'strategi'untuk'mempertahankan'SDM'sesuai'dengan'
prakiraan'kebutuhan.'
b. Strategi' retensi,' yaitu' strategi' untuk' mempertahankan' orang' yang' diinginkan'
dan'telah'dipekerjakan.'
c. Strategi'pengembangan,'adalah'strategi'dalam'bentuk'upaya'meningkatkan'dan'
memperluas' keterampilan' terhadap' oarang' yang' sesuai' agar' dapat' lebih'
bertanggung'jawab'dan'lebih'produktif'dalam'bekerja.'
d. Strategi' pendayagunaan,' merupakan' sebuah' strategi' yang' dilakukan' dengan'
tujuan'untuk'membuat'perbaikan'produktifitas'dan'efektivitas'biaya.'
e. Strategi' fleksibilitas,' merupakan' strategi' perkembangan' organisasi' yang' lebih'
fleksibel'dalam'pengaturan'kerja.'
f. Strategi'downsizing,'yang'dilakukan'menjalankan'rasionalisasi.'
'
Setelah' dibuat' bentuk' implementasinya,' maka' Resourcing* Strategy* segera'
dinyatakan'dalam'bentuk'rencana'tindakan'(action*plan).'Aktivitas'dalam'membuat'
rencana'tindakan'(action*plan)'ini'adalah'sebagai'berikut.'
1. Demand*forecasting,'yaitu'melakukan'estimasi'kebutuhan'sumber'daya'di'masa'
depan'didasarkan'pada'rencana'perusahaan'dan'prakiraan'tingkat'aktivitas.'
2. Supply* forecasting,' melakukan' estimasi' supply' sumber' daya' manusia'
berdasarkan'pada'analisis'ketersediaan'sumber'daya'manusia'saat'ini'dan'masa'
depan.'
3. Forecasting* requirement,* melakukan' analisis' perkiraaan' kebutuhan' dan'
permintaan' sumber' daya' manusia' agar' bisa' membuat' identifikasi' kekurangan'
sumber'daya'manusia'di'masa'depan.'
! !
! !
4. Productivity* and* cost* analysis,* analisis' produktivitas,' kapasitas,' kegunaan' dan'

biaya'dalam'rangka'mengidentifikasi'semua'kebutuhan'perbaikan'produktivitas'
dan'menekan'biaya.'
5. Action* planning,* membuat' rencana' persiapan' berkaitan' dengan' perkiraan'
kekurangan'atau'kelebihan'berdasar'pada'kekuatan'sumber'daya'manusia'yang'
ada,'ini'ditujukan'untuk'memperbaiki'penggunaan'dan'produktivitas'atau'untuk'
mengurangi'biaya.'
6. Budgetting* and* control,* membuat' anggaran' dan' standarisasi' sumber' daya'
manusia'serta'memonitoring'implementasi'dari'rencana'yang'bertentangan.'
Walaupun'diatas'tampak'dibedakan'dalam'enam'hal,'namun'hal=hal'tersebut'di'atas'
sering'berinterelasi'dan'sering'overlap.'
'
Demand'forecasting'
Demand* forecasting' merupakan' proses' estimasi' tentang' kuantitas' dan' kualitas'
orang=orang' yang' dikehendaki.' Dasar' untuk' melakukan' estimasi' adalah' laporan'
keuangan'tahunan'dan'rencana'perusahaan'jangka'panjang.'Ada'4'(empat)'metode'
dari'demand*forecasting,'yaitu'sebagai'berikut.'
1. Managerial*judgement,'metode'ini'sering'digunakan'perusahaan'kecil.'Langkah'
yang' dilakukan' pada' metode' ini' adalah' meminta' para' manajer' untuk' duduk'
merenung' sejenak' dan' memikirkan' beban' kerja' di' masa' depan.' Hasil'
perenungan' ini' adalah' dalam' bentuk' keputusan' tentang' berapa' banyak' orang'
yang' dibutuhkan' untuk' mengerjakan' tugas=tugas' yang' ada' diperusahaan.'
Langkah'ini'bisa'dilakukan'dengan'cara'bottom*up'atau'top*down.'
2. Ratio* trend* analysis,* estimasi' yang' dilakukan' adalah' dengan' cara' mempelajari'
rasio' antara' pekerja' langsung' dan' pekerja' tak' langsung' di' masa' lalu' untuk'
kemudian'membuat'rasio'untuk'masa'akan'datang.'
!
!
!
!
!
!
!
!
! !
! !
!
Tabel!6.1'Contoh'perhitungan'rasio'trend*analysis*
'
3. Teknik' work* study,' teknik' ini' digunakan' pada' jenis' pekerjaan' yang'
membutuhkan' proses' kerja' yang' panjang' sehingga' mudah' menghitung' jumlah'
tenaga'kerjanya.'Prosedur'perhitungannya'bisa'diikuti'sebagai'berikut:'
i.
Rencana'produksi'dalam'1'tahun' ' ' ' ' 20.000'
unit'
ii. Standard'jam'per'unit' ' ' ' ' ' 5'jam'
iii. Jumlah'jam'yang'direncanakan'setahun' ' ' ' 100.000'
jam'
iv. Produktivitas'jam'per'orang/tahun''
(sudah'termasuk'lembur'normal,'absensi,'down'time)' ' 2.000'jam'
v. Jumlah'tenaga'kerja'langsung'(iii/iv)' ' ' ' 50'orang'
4. Modelling,' estimasi' kebutuhan' sumber' daya' manusia' dengan' menggunakan'
bantuan'komputer.'
'
Supply'forecasting'
Supply*forecasting'mengukur'jumlah'orang'yang'layak'dan'pantas'mengisi'pekerjaan'
yang' tersedia' baik' dari' organisasi' maupun' dari' luar' organisasi.' Analisisnya' harus'
mengungkap'kondisi'sebagai'berikut.'
a. Kondisi' jumlah' tenaga' kerja' yang' ada,' pada' tahap' ini' melakukan' identifikasi'
dimulai'dari'analisis'pusat*sumber'yang'ada'tentunya'lebih'mengutamakan'pada'
kelompok' yang' homogen' untuk' kemudian' melakukan' estimasi' suplai' ' yang'
dibutuhkan.'
b. Potensi' kehilangan' orang,' pada' tahap' ini' dilakukan' estimasi' tenaga' kerja' yang'
ingin' meninggalkan' perusahaan' dan' mengidentifikasi' alasan=alasan' apa' saja'
yang'membuat'orang'ingin'meninggalkan'perusahaan.'Langkahnya'bisa'dimulai'
! !
! !
dari' mencari' kelebihan' tenaga' kerja' yang' tidak' diperlukan' dan' sebab=sebab'
kehilangan'yang'tidak'terkontrol.'Mengukur'kelebihan'tenaga'kerja'dan*turnover'
dengan'cara:'
i. Mencari' indeks' turnover* yang' diperoleh' dari:' jumlah' orang' yang' pergi'
dalam' satu' periode' (biasanya' 1' tahun)' dibagi' jumlah' rata=rata' karyawan'
pada'pereiode'yang'sama'dikalikan'100%'
'
N!orang!yang!pergi!dalam!1!tahun
ITR = !X!100%'
Jumlah!rata − rata!SDM
'
ii. Menghitung' indeks' stabilitas' yang' diperoleh' dari' membagi' jumlah' orang'
dengan'masa'kerja'1'tahun'dengan'jumlah'tenaga'kerja'1'tahun'yang'lalu'
dikalikan'100%'
'
N!orang!dengan!masa!kerja > 1!tahun
ITR = !X!100%'
Jumlah!SDM!1!tahun!lalu
'
iii. Melakukan'analisis'tenaga'kerja'yang'mempunyai'masa'kerja'paling'lama'
dengan' dibandingkan' tenaga' kerja' yang' mempunyai' masa' kerja' paling'
sedikit.'
iv. Metode' lain' yang' bisa' digunakan' untuk' menganalisa' kelebihan' tenaga'
kerja'adalah'dengan'membuat'kurva'diagram'rata=rata'daya'tahan'tenaga'
kerja'untuk'tinggal'di'perusahaan'selama'periode'tertentu.'
c. Potensi'pergerakan'orang'di'dalam'organisasi.'
d. Efek'perubahan'kondisi'kerja'dan'absenteism'
e. Ketersediaan'sumber'dari'dalam'perusahaan.'
'
' '
! !
! !
INVENTARIS!KETERAMPILAN!INDIVIDU!
IDENTITAS'PEKERJA'
Nama' ' Tanggal'Dibuat' '
No'Induk' ' Unit'Kerja' '
'
DATA'KETERAMPILAN'
Keterampilan' Deskripsi' Aktivitas'
1.'…' ' '
2.'…' ' '
3.'…' ' '
'
RIWAYAT'PEKERJAAN'
Pekerjaan' Dari'Tahun' Sampai'Tahun' Deskripsi'
1.'…' ' ' '
2.'…' ' ' '
'
RIWAYAT'PENDIDIKAN'DAN'PELATIHAN'
Pendidikan!
Tingkat'Pendidikan' Bidang' Dari'Tahun' Sampai'Tahun'
1.'…' ' ' '
2.'…' ' ' '
Pelatihan!
Jenis'Pelatihan' Tingkat' Tahun'' Deskripsi'
1.'…' ' ' '
2.'…' ' ' '
'
INFORMASI'TAMBAHAN'
Lisensi'' Penguasaan'bahasa' Hobi' Keanggotaan'
1. …' 1. …' 1. …' 1. …'
2. …' 2. …' 2. …' 2. …'
3. …' 3. …' 3. …' 3. …'
Preferensi'
Posisi' Lokasi'
1. …' 1. …'
2. …' 2. …'
' '
' '
' '
' '
Tanda'tangan'karyawan' Tanda'tangan'kepala'departemen'
tanggal' ' Tanggal' '
Gambar!6.3.!Contoh'lembar'inventaris'keterampilan'individu!
' '
! !
! !
RINGKASAN!
1. Perencanaan' sumber' daya' manusia' adalah' sebuah' proses' tempat' pihak'
organisasi' menetapkan' estimasi' sebuah' kebutuhan' tenaga' kerja' yang'
berguna'untuk'mengantisipasi'permintaan'dan'dipihak'lain'untuk'memenuhi'
kebutuhan' organisasi' itu' sendiri' sesuai' dengan' kapasitas' organisasi' untuk'
mencapai'tujuan=tujuan'organisasi'yang'telah'ditetapkan'bersama.'
2. Perencanaan' sumber' daya' manusia' seharusnya' berkaitan' dengan' visi' dan'
misi'serta'strategi'organisasi.''
3. Perencanaan' sumber' daya' manusia' juga' berkaitan' dengan' praktek'
manajemen' sumber' daya' manusia' lainnya' seperti' manajemen' kinerja' dan'
manajemen'karir.''
4. Perencanaan' sumber' daya' manusia' salah' satunya' melalui' pertimbangaan'
supply'dan'demand'sumber'daya'manusia'yang'dimiliki'organisasi.'
'
1. Jelaskan' mengapa' perencanaan' sumber' daya' manusia' penting' untuk'
dilakukan.'
2. Jelaskan'tujuan'dari'perencanaan'sumber'daya'manusia.'
3. Jelaskan'aktivitas=aktivitas'dalam'perencanaan'sumber'daya'manusia.'
'
! !
Manajemen)Sumber)Daya)Manusia)
! !
!
!
!
!
!
BAB!7!
REKRUTMEN DAN SELEKSI
Setelah!membaca! 1. Menjelaskan)proses)rekutmen)dan)seleksi)dan)pentingnya)
bab!ini,!
bagi)perencanaan)pengembangan)sumber)daya)manusia.)
diharapkan!Anda!
dapat!:! 2. Mengidentifikasi)faktor>faktor)internal)dan)eksternal)yang)
dapat)mempengaruhi)proses)rekrutmen)dan)seleksi.)
3. Menggunakan) berbagai) metode) untuk) melakukan)
rekrutmen)dan)seleksi.)
)
!
!
! !
Rekrutmen)dan)Seleksi)|! 71!
! !
! !
PENDAHULUAN!!
Rekrutmen) dan) seleksi) merupakan) bagian) dari) manajemen) sumber) daya)
manusia) yang) memiliki) fungsi) yang) penting) pula.) Eksistensi) organisasi) atau)
perusahaan) sangat) tergantung) pada) kepemilikan) terhadap) kapasitas) sember) daya)
manusia) sebagai) unsur) staf) maupun) unsur) pimpinan.) Seiring) dengan) hal) tersebut,)
maka) rekrutmen) dan) seleksi) sebagai) cara) dan) upaya) pencarian) sejumlah) calon)
karyawan) yang) memenuhi) syarat) dalam) jumlah) tertentu) sehingga) perusahaaan)
dapat)menyeleksi)orang>orang)yang)paling)tepat)untuk)mengisi)lowongan)pekerjaan)
(unsur)staf)dan)pimpinan),)menjadi)sangat)dibutuhkan.)Sebagai)akibatnya)rekrutmen)
tidak) hanya) menarik) simpati) atau) minat) seseorang) untuk) bekerja) pada) perusahaan)
tersebut,) melainkan) juga) memperbesar) kemungkinan) untuk) mempertahankan)
mereka)setelah)bekerja.)
Di)pihak)lain,)rekrutmen)juga)dimaknai)sebagai)sebuah)usaha)yang)dilakukan)
untuk)memperoleh)sumber)daya)manusia)yang)dibutuhkan)dalam)mengisi)jabatan>
jabatan) tertentu) yang) masih) kosong.) Selain) itu) rekrutmen) merupakan) usaha>usaha)
mengatur)komposisi)sumber)daya)manusia)secara)seimbang)sesuai)dengan)tuntutan)
melalui)penyeleksian)yang)dilakukan.)Melalui)rekrutmen)organisasi)dapat)melakukan)
komunikasi) dengan) pihak>pihak) tertentu) untuk) memperoleh) sumber) daya) manusia)
yang)potensial.)
Dengan) rekrutmen) diharapkan) pencari) kerja) yang) berkualitas) tinggi) akan)
mengetahui) adanya) kesempatan) kerja.) Selain) itu) perlu) juga) diusahakan) adanya)
kesan) dan) image) yang) positif) mengenai) organisasi) dengan) memberikan) informasi)
yang) cukup) mengenai) pekerjaan) itu) sendiri.) Biasanya) di) dalam) proses) rekrutmen,)
terdiri) atas) dua) fase,) yaitu) (a)) untuk) memonitor) perubahan) lingkungan) dan)
organisasi) yang) menimbulkan) kebutuhan) sumber) daya) manusia) baru,) dan)
menetapkan) pekerjaan>pekerjaan) yang) harus) diisi) dan) tipe>tipe) pelamar) yang)
diperlukan;) (b)) untuk) menyebarluaskan) kepada) pelamar) yang) potensial) bahwa) ada)
lowongan)pekerjaan)sehingga)menarik)pelamar)yang)bersangkutan)dan)menyisihkan.)
Mendasarkan) hal) tersebut) di) atas,) maka) sangatlah) jelas) jika) rekrutmen) dan) seleksi)
merupakan) bagian) yang) penting) dalam) manajemen) sumber) daya) manusia) di)
organisasi)ataupun)perusahaan.)
! !
! !
)
REKRUTMEN!DAN!ALTERNATIF!PENGGANTINYA!!
Sebelum)karyawan)direkrut,)penting)bagi)perekrut)untuk)memiliki)beberapa)
gagasan) yang) jelas) tentang) kegiatan) dan) tanggung) jawab) karyawan.) Dengan)
demikiann,) analisis) jabatan) harus) dikembangkan) sebagai) suatu) langkah) dini) dalam)
proses) perekrutan) (internal) maupun) eksternal).) Pada) saat) tugas) khusus) sudah)
dianalisispernyataan) tertulis) menyangkut) isi) dan) tempat) masing>masing) tugas)
dimasukkan)dalam)bagan)organisasi.)
Pada) tingkat) operasional,) pernyataan) ini) disebut) uraian! pekerjaan) (job)
description).) Dengan) kata) lain,) job) description) adalah) sebuah) dokumen) yang)
menyediakan) informasi) berkenaan) dengan) sekelompok) tugas,) kewajiban) dan)
tanggung) jawab) dari) suatu) pekerjaan.) Pada) tingkat) manajerial,) pernyataan) ini)
disebut)uraian! jabatan)(position)description).)Tiap>tiap)kotak)pada)bagan)organisasi)
akan) dihubungkan) dengan) uraian) yang) mencantumkan) nama,) tugas,) dan) tanggung)
jawab) untuk) jabatan) tersebut.) Sekali) uraian) jabatan) ditentukan,) spesifikasi!
pekerjaan) (job) spesification)) yang) menyertainyaharuss) ikembangkan.) Spesifikasi)
pekerjaan) tersebut) mencantumkan) latar) belakang,) pengalaman,) dan) keterampilan)
yang)harus)dimiliki)oleh)seorang)agar)dapat)melaksanakan)tugas)secara)efektif)dan)
efisien)dalam)suatu)posisi.)
Rekrutmen) merupakan) suatu) proses) menarik) orang) pada) suatu) waktu)
tertentu) dengan) kualifikasi) yang) sesuai) untuk) melamar) pekerjaan) ke) perusahaan.)
Pelamar) yang) memiliki) kualifikasi) paling) dekat) dengan) spesifikasi! pekerjaan) (job)
spesification)) yang) akan) dipilih.) Proses) rekrutmen) dimulai) ketika) pimpinan)
menyatakan)adanya)kebutuhan)akan)karyawan)baru)(job)requisition).)Job)requisition)
merupakan) sebuah) dokumen) yang) menyatakan) tentang) jabatan) yang) kosong,)
bagian/depatemen,)tanggal)kapan)karyawan)itu)dibutuhkan)untuk)mulai)bekerja)dan)
detail>detail) yang) lain.) Dengan) informasi) ini) manajer) SDM) dapat) mengaju) pada) job)
description) untuk) menetukan) kualifikasi) calon) karyawan) yang) akan) direkrut,) apda)
saat) yang) lain) perusahaan) juga) tetap) dapat) melakukan) rekrutmen) meski) tidak) ada)
kebutuhan) karyawan,) dengan) begitu) perusahaan) dapat) memperoleh) informasi) dan)
! !
! !
data) tentang) calon) karyawan) potensial) yang) dapat) dipergunakan) bilamana) ada)
kebutuhan)karyawan)di)lain)waktu.)
Langkah) selanjutnya) dalan) proses) rekrutmen) adalah) menetukan) apakah)
karyawan) yang) sudah) ada) (internal) source)) memenuhi) kualifikasi) yang) dibutuhkan)
ataukah) melakukan) rekrutmen) dari) luar) (eksternal) source).) Karena) rekrutmen)
memerlukan) biaya) yang) cukup) besar,) maka) perusahaan) hendaknya) memanfaatkan)
sumber)rekrutmen)(recruitment)resources))yang)tersedia)dan)menggunakan)metode)
rekrutmen) (recruitment) methods)) yang) sesuai.) Recruitment) resources) adalah)
individu>individu) yang) dapat) diperoleh) yang) berkualitas) seperti) yang) dibutuhkan.)
Recruitment)methods)merupakan)metode)yang)digunakan)untuk)mendapatkan)calon)
karyawan)yang)potensial.)Ketika)sumber)daya)karyawan)potensial)didatkan,)metode)
rekrutmen)yang)sesuai)(internal/eksternal))dapat)digunakan)untuk)mencapai)tujuan)
rekrutmen.)
Walaupun) perencanaan) SDM) membutuhkan) tambahan) karyawan) baru,)
perusahaan) hendaknya) tidak) serta) merta) melakukan) rekrutmen) karena) proses)
rekrutmen) memerlukan) dana) yang) tidak) sedikit.) Oleh) karena) itu,) perusahaan) perlu)
mempertimbangkan) beberapa) alternatif) yang) dapat) diambil) sebelum) memutuskan)
untuk) melakukan) rekrutmen.) Alternatif) pengganti) rekrutmen) itu) pada) umumnya)
meliputi) kerja) lembur,) subkontrak,) karyawan) sementara,) karyawan) tidak) tetap) dan)
karyawan) leasing) (overtime,) subcontracting,) temporary) employees,) employee)
leasing).)
)
Kerja!lembur!(Overtime)!
Mungkin) metode) yang) paling) sering) digunakan) untuk) mengatasi)
meningkatnya) volume) kerja) perusahaan) adalah) dengan) menerapkan) sistem) kerja)
lembur.) Perusahaan) mendapatkan) keuntungan) karena) dapat) menghindari)
rekrutmen,) seleksi) dan) biaya) pelatihan.) Karyawan) mendapatkan) keuntungan) dari)
uang)lembur.)
Namun)demikian)ada)masalah)yang)mungkin)timbul)selain)keuntungan)yang)
didapatkan.) Kalau) sistem) lembur) diberlakukan) dalam) jam) kerja) yang) panjang,)
perusahaan) mungkin) akan) mengeluarkan) biaya) lebih) banyak) namun) tidak)
! !
! !
mendapatkan) hasil) yang) setara) dengan) biaya) yang) dikuarkan.) Selain) itu) karyawan)
menjadi) terbiasa) dengan) tambahan) penghasilan) sehingga) kemudian) meningkatkan)
standar) hidupnya,) ketika) sistem) lembur) tidak) diberlakukan) lagi,) penghasilan)
berkurang,)mereka)menjadi)kecewa.)
)
Subkontrak!pekerjaan!
Meski) peningkatan) permintaan) barang) atau) jasa) dapat) diantisipasi,) sebuah)
perusahaan) tidak) selalu) harus) melakukan) rekrutmen.) Perusahaan) dapat)
memanfaatkan) subcontractor) untu) mengerjakannya.) Alternatif) ini) dapat)
menguntungkan)kedua)belah)pihak)dan)menjadi)alternatif)yang)sangat)menarik)kalau)
subcontractor) memiliki) keahlian) dan) pengalamaan) yang) jauh) lebih) baik) dalam)
memproduksi)atau)memberikan)pelayanan.)
)
Karyawan!temporer!
Alternatif) ini) diambil) untuk) menghindari) peningkatan) biaya) untuk) menggaji)
karyawan) baru) sementara) karyawan) baru) tersebut) hanya) dibutuhkan) kalau) terjadi)
peningkatan)beban)kerja.)Perusahaan)diuntungkan)karena)tidak)perlu)mengeluarkan)
biaya) untuk) melakukan) rekrutmen,) memberikan) pesangon) atau) dirugikan) karena)
ketidakhadiran)sementara)beban)kerja)tetap)terselesakan.)Untuk)Indonesia)alternatif)
ini) agaknya) kurang) dapat) diterapkan) mengingat) perkembangan) peraturan)
ketenagakerjaan)yang)ada.)
)
Agen!tenaga!kerja!
Melalui)alternatif)ini)perusahaan)dapat)mengurangi)bebrapa)bahkan)banyak)
karyawan,)kemudian)sebuah)perusahaan)leasing)merekrut)mereka,)memberikan)gaji)
yang)sama)dan)meminjamkan)mereka)untuk)bekerja)di)perusahaan)sebelumnya)yang)
menjadi) klien) perusahaan) leasing) itu.) Perusahaan) leasing) yang) bertanggung) jawab)
atas)karyawan)dan)segala)administrasi)yang)berkaitan)dengannya.)
)
)
)
! !
! !
Faktor!yang!Memengaruhi!Rekrutmen!
Ada) beberapa) faktor) yang) dapat) memengaruhi) rekrutmen) dan) seleksi)
karyawan)yang)dapat)dikelompokkan)ke)dalam)dua)faktor)besar.)
Faktor! Eksternal.) Faktor) eksternal) mempunyai) pengaruh) yang) signifikan) terhadap)
upaya)rekrutmen)perusahaan,)di)antaranya)adalah)permintaan)yang)tinggi)atas)suatu)
keterampilan)tertentu))sementara)"ketersediaan”)tenaga)kerja)dengan)keterampilan)
tersebut) sangat) terbatas.) Untuk) itu) diperlukan) upaya) yang) lebih) keras) untuk)
melakukan) rekrutmen.) Selain) itu,) masalah) diskriminasi) juga) dapat) memengaruhi)
proses) rekrutmen,) sebuah) perusahaan) mungkin) berlaku) dikriminatif) terhadap)
pencari)kerja.)Citra)perusahaan)adalah)faktor)penting)lain)yang)dapat)memengaruhi)
rekrutmen.) Perusahaan) yang) dikenal) memiliki) citra) dan) reputassiyang) baik) dalam)
memperlakukan)karyawannya)mempunyai)peluang)lebih)besar)untuk)mendapatkan)
calon)karyawan)yang)berpotensi)dan)lebih)baik)kualifikasinya.)
Faktor! Internal.) Faktor) internal) terpenting) yang) dapat) memengaruhi) rekrutmen)
adalah) perencanaan) SDM.) Perusahaan) perlu) menentukan) alternatif) sumber)
rekrutmen) dan) metode) yang) tepat) untuk) memenuhinya.) Setelah) didapatkan)
alternatif) terbaik,) bagian) SDM) dapat) menyusun) rencanan) rekrutmen) yang) tepat.)
Peluang)promosi)juga)mempunyai)pengaruh)yang)besar)terhadap)rekrutmen,)dengan)
promosi) dari) karyawan) yang) sudah) dimiki) perusahaan) tidak) perlu) lagi) melakukan)
rekrutmen)dari)luar)dan)karyawan)lain)yang)belum)mendapat)kesempatan)promosi)
termitivasii)untuk)bekerja)lebih)baik.)
)
Metode!Rekrutmen!Internal!dan!Eksternal!
Pihak)manajemen)harus)dapat)mengidentifikasi)karyawan)yang)dimiliki)yang)
mempunyai) kemampuan) untuk) mengisi) posisi) yang) kosong.) Manajemen) dan)
keterampilan) karyawan,) prosedur) job) posting) dan) job) bidding.) Job) posting) adalah)
sebuah) prosedur) pemberitahuan) kepada) karyawan) bahwa) ada) lowongan) untuk)
posisi) tertentu) di) perusahaan.) Job) bidding) adalah) sebuah) teknik) yang)
memperbolehkan) karyawan) yang) merasa) memiliki) kualifikasi) yang) diminta) untuk)
mengajukan)lamaran)pada)posisi)yang)kosong.))
! !
! !
Tanggung)Jawab) Tugas)
Staf!SDM! 1. Karena) adanya) kebutuhan) karyawan,) tulislah) memo)

pada) setiap) supervisor) bahwa) ada) lowongan.) Memo)
itu)harus)mencantumkan)jenis)pekerjaan,)jumlah)yang)
dibutuhkan,) gaji,) tugas) secara) ringkas) dan) kualifikasi)
yang) dibutuhkan) (data) tersebut) diambil) dari) job)
description/specification.)
Supervisor! karyawan! 1. Tempelkan) salinan) memo) tersebut) di) setiap) papan)
yang!berminat! pengumuman)di)perusahaan))
2. Pastikan) bahwa) setiap) karyawan) yang) mungkin)
memenuhi)kualifikasi)mengetahui)informasi)lowongan)
ini)
3. Hubungi)bagian)SDM)
Tabel.!7.1)Prosedur)job)posting)dan)job)bidding)
)
Pada)suatu)perusahaan)harus)merekrut)calon)karyawan)dari)luar)perusahaan,)
khususnya) jika) ingin) menambah) tenaga) kerja.) Kondisi) berikut) yang) membuat)
perusahaan) harus) merekrut) karyawan) dari) luar,) yaitu:) untuk) mengisi) level) paling)
bawah,) untuk) mendapatkan) keterampilan) yang) tidak) dimiliki) oleh) karyawan) yang)
sudah) ada) dan) untuk) mendapatkan) karyawan) dengan) latar) belakang) yang) berbeda)
sehingga)bisa)memberikan)ide>ide)baru.)
Setelah) mengetahui) sumber>sumber) rekrutmen,) perusahaan) dapat)
menetukan)di)mana)tenaga)kerja)potensial)akan)diperoleh.)Selanjutnya)perusahaan)
berusaha) untuk) membuat) mereka) tertarik) dengan) metode) rekrutmen) tertentu.)
Metode) rekrutmen) eksternal) meliputi) pemasangan) iklan,) pemanfaatan) jasa) agensi,)
referensi) dari) karyawan) dan) pengiriman) karyawan) untuk) merekrut) langsung) ke)
sumber)rekrutmen)seperti)sekolah>sekolah)dan)universitas.)Metode)lain)yang)dapat)
dilakukan) adalah) dengan) membuka) bursa) kerja) bersama>sama) dengan) perusahaan)
lain.)
)
)
! !
! !
SELEKSI!
Kalau) rekrutmen) mendorong) indiividu) untuk) mendapatkan) pekerjaan) di)
perusahaan,) tujuan) seleksi) adalah) mengidentifikasi) dan) memilih) kandidat) yang)
memiliki)kualifikasi)terbaik)untuk)menempati)posisi)yang)lowong.)Seleksi)merupakan)
proses) meilih) di) antara) sekelompok) pelamar,) yang) paling) sesuai) posisi) tertentu.)
Sistem)seleksi)digunakan)pada)saat)ini)secara)garis)besar)dapat)dibedakan)dalam)dua)
pendekatan)yang)berbeda,)yaitu:)
Pendekatan! implisit.) Pendekatan) ini) mendasarkan) pada) referensi) pribadi) dari)
seorang)yang)sudah)dikenal)dan)wawancara)informal)pada)pendekatan)ini)layak)
tidaknya) seorang) calon) karyawan) dinilai) dari) melekatnya) nilai>nilai) seperti)
kejujuran,)loyalitas,)dedikasi)dan)etos)kerja)pada)dirinya.)
Pendekatan) eksplisit) (ilmiah.) Pada) pendekatan) ini) menekankan) bahwa) proses)
rekrutmen) dijalankan) oleh) bagian) atau) departemen) tersendiri) dengan)
menggunakan)serangkaian)teknik)meliputi)wawancara)terstruktur,)penggunaan)
alat)tes)tertentu)untuk)melihat)kualifikasi)calon)karyawan.)Sebelum)itu)dilakukan)
analisis) jabatan) terhadap) semua) jabatan) secara) periodik) sehingga) dapat)
ditentukan) dengan) gamblang) kualifikasi) yang) dibutuhkan) untuk) masing>masing)
jabatan)tersebut.)Karyawan)yang)telah)bekerja)dievaluasi)setiap)tiga)bulan)dan)
tiap) tahun) dengan) menggunakan) sistem) penilaian) karya) yang) formal.) Bagian)
SDM) secara) periodik) juga) melakukan) evaluasi) atas) sistem) seleksi) yang)
dijalankan.)
Proses) seleksi) dimulai) dari) rekrutmen,) ketika) sudah) didapatkan) sejumlah)
pelamar,) mulailah) dilakukan) wawancara) awal.) Setelah) itu) dilakukan) penilaian) atas)
aplikasi) yang) diisi) oleh) pelamar) dengan) mendasarkan) pada) berbagai) kualifikasi) dan)
kriteria) yang) telah) ditentukan.) Selanjutnya) dilakukan) tes) seleksi,) tes) ini) digunakan)
untuk) mengukur) beberapa) kriteria) seperti) intelegensi,) kepribadian,) minat,) sikap,)
keteampilan) dan) pengetahuan.) Kemudian) diikuti) wawancara) lanjutan) dan)
pengecekan)referensi)dan)latar)belakang.)Pelamar)yang)lolos)diberikan)pemeriksaan)
fisi) baru) kemudian) keputusan) akhir) apakah) diterima) atau) tidak.) Berikut) ini) adalah)
bagan)proses)seleksi.))
)
! !
! !
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
Gambar!7.1)Proses)rekrutmen)dan)seleksi)
)
Faktor!yang!Memengaruhi!Seleksi!
Proses) seleksi) yang) tersatandar,) bagaimanapun) tidak) dapat) terhindar) dari)
munculnya) beragam) devisi) akibat) situasi) tertentu) yang) memang) membutuhkan)
pengecualian.) Adapun) pengecualian) itu) sering) muncul) yang) disebabkan) oleh)
beberapa)faktor,)antara)lain)sebagai)berikut.)
• Kecepatan-Pengambilan-Keputusan-
Waktu) yang) tersedia) untuk) mengambil) keputusan) seleksi) berpengaruh) besar)
pada)proses)seleksi.)Pada)posisi)yang)krusial)dan)mendesak,)proses)seleksi)harus)
dilakukan)dengan)cepat,)misalnya)seorang)yang)posisinya)sangat)vital)di)bagian)
produksi) sehingga) ketika) posisi) itu) kosong) produksi) harus) berhenti.) Sebaiknya)
! !
! !
pada)posisi)dengan)tanggung)jawab)yang)besar,)seperti)pimpinan)di)universitas)
tidak) mungkin) dilakukan) dalam) waktu) yang) singkat) bahkan) mungkin)
memerlukan)waktu)berbulan>bulan.)
• Hierarki-Organisasi-
Pendekatan)dan)sistem)seleksi)mungkin)akan)berbeda)untuk)setiap)level)jabatan)
yang) berbeda.) Misalnya) seleksi) untuk) level) top) manager) akan) berbeda) dengan)
seleksi)untuk)kasir.)
• Jumlah-Pelamar-
Jika) jumlah) pelamar) jauh) lebih) banyak) dari) jumlah) lowongan,) maka) rekruter)
akan) lebih) mudah) menerapkan) sistem) seleksi.) Sebaliknya) jika) jumlah) pelamar)
relatif) sedikit,) maka) rekruter) akan) kesulitan) karena) mungkin) jumlah) pelamar)
yang) dimiliki) kualifikasi) yang) dibutuhkan) akan) lebih) sedikit) daripada) lowongan)
yang) ada.) Situasi) ini) berakibat) rekruter) akan) terpaksa) menerima) karyawan)
dengan) kualifikasi) yang) lebih) rendah) dari) pada) diinginkan) atau) rekruter) harus)
melakukan)rekrutmen)ulang.)
• Jenis-Organisasi-
Jenis) perusahaan) yang) berbeda) akan) membedakan) seleksinya.) Antara)
perusahaan) swasta) yang) berorientasi) pada) profit,) lembaga) nonprofit) dengan)
lembaga) pemerintah) mungkin) berbeda) sistem) seleksinya.) Perusahaan) profit)
akan)mencari)karyawan)yang)potensial)menghasilkan)profit)sebanyak)mungkin,)
sedangkan) lembaga) nonprofit) yang) memberi) gaji) yang) tidak) begitu) besar) akan)
mencari)orang)yang)memiliki)dedikasi)tinggi)pada)pekerjaan)seperti)ini.)
• Masa-Percobaan-
Beberapa) perusahaan) biasanya) menerapkan) masa) percobaan.) Karyawan) yang)
berhasil)menunjukkan)kinerja)baik)mungkin)tidak)perlu)dites)lagi.)
)
Wawancara!Awal!
Proses) seleksi) seringkali) dimulai) dengan) pemindaian) awal) untuk)
menghilangkan) pelamar) yang) kelihatan) benar>benar) tidak) memenuhi) kualifikasi.)
Pada) tahap) ini) pewawancara) menanyakan) pernyataan) langsung) seperti) apakah)
pelamar) mempunyai) pengalaman) yang) pada) posisi) yang) dibutuhkan.) Selain) untuk)
! !
! !
mempercepat) proses) untuk) mengurangi) pelamar) yang) tidak) sesuai) dengan)

kebutuhan) juga) untuk) menyaring) pelamar) yang) tidak) sesuai) keahliannya) dengan)
posisi) yang) dilamar) tetapi) memiliki) keahlian) yang) lain) untuk) posisi) lain) yang) juga)
dibutuhkan.)
Seseorang) pelamar) yang) tidak) memenuhi) kualifikasi) untuk) satu) posisi) yang)
dilamar) mungkin) memenuhi) kualifikasi) untuk) posisi) lain.) Di) sini) kemampuan)
pewawancara) sangat) menentukan.) Wawancara) juga) untuk) memaksimalkan)
efektivitas)rekrutmen)dan)seleksi.)
)
Penilaian!Seleksi!
Pada)tahap)ini)pelamar)diharuskan)mengisi)formulir)aplikasi)yang)disediakan)
perusahaan) dengan) lengkap.) Perusahaan) kemudian) menilai) apakah) ada) kesesuaian)
antara) individu) dengan) posisi) yang) dilamar.) Formulir) aplikasi) yang) dirancang) dan)
digunakan)dengan)baik)dapat)menghemat)waktu.)Formulir)yang)disusun)dengan)baik)
dapat)mengungkap)kualifikasi)sesungguhnya)dari)pelamar)dan)berfungsi)lebih)efektif)
untuk) mengurangi) banyak) jumlah) pelamar) hingga) menyisakan) sejumlah) pelamar)
yang)berkualitas)sehingga)formulir)ini)layak)digunakan)sebagai)alat)seleksi.)Informasi)
yang) diminta) untuk) setiap) perusahaan) akan) berbeda) bahkan) untuk) setiap) posisi)
mungkin)saja)berbeda.)
Pada)umumnya)formulir)aplikasi)berisi)tentang)nama,)alamat,)nomor)telepon,)
pendidikan) dan) pengalaman) kerja,) dan) informasi) lain) yang) dibutuhkan) oleh)
perusahaan)untuk)setiap)posisi.)Kemudian)informasi)yang)didapat)di)formulir)aplikasi)
ini) dibandingkan) dengan) job) description) untuk) posisi) yang) dilamar.) Ini) dilakukan)
untuk) melihat) apakah) ada) kesesuaian) antara) kualifikasi) yang) dibutuhkan) dengan)
kualifikasi)yang)dimiliki)karyawan.)
)
Administrasi!Tes!Seleksi!!
Tes) seleksi) seringkali) digunakan) untuk) menilai) kualifikasi) pelamar) dan)
potensinya) untuk) sukses.) Tes) yang) digunakan) harus) disesuaikan) dengan)
kualifikasinya) yang) ingin) diungkap) dan) untuk) setiap) posisi) mungkin) akan) berbeda.)
Penggunaan) tes) memiliki) keuntungan) dan) kerugian.) Keuntungannya) adalah) tes)
! !
! !
seleksi)dapat)sangat)membantu)manajemen)untuk)mengambil)keputusan)yang)tepat)
dalam)menetukan)siapa)yang)akan)diterima)bekerja.)Kerugiannya)adalah)tes)seleksi)
memang)dapat)memprediksikan)kemampuan)seseorang,)namun)kadang)tidak)dapat)
mengungkap)sejauhmana)seseorang)ingin)menunjukkan)kemampuannya.)
Untuk) memberikan) penggambaran) atas) administrasi) tes) seleksi) yang) dapat)
berguna)untuk)pengambilan)keputusan,)maka)tes)seleksi)harus)memenuhi)beberapa)
karakteristik,) yakni) terstandarisasi,) obyektif,) memiliki) norma,) reliabel) dan) yang)
terpenting)valid.)
• Standardisasi.) Standardisasi) secara) singkat) berarti) kesamaan) prosedur) dan)
kondisi) yang) berkaitan) dengan) admintrasi) tes.) Untuk) mengukur) dan)
membandingkan) performa) beberapa) pelamar,) tes) harus) dilaksanakan) dalam)
kondisi) dan) prosedur) yang) sama,) seperti) instruksi,) kondisi) fisik) dan) lingkungan)
harus) sama.) Kondisi) yang) berbeda) memungkinkan) terjadi) perbedaan) hasil) dan)
ini)tidak)dapat)dikenali)sebagai)performa)yang)berbeda.)
• Abjektivitas.) Objektivitas) tes) dapat) dicapai) jika) penilaian) tes) dilakukan) dengan)
cara) yang) sama.) Tes) dengan) pilihan) ganda) bisa) dikatakan) sebagai) tes) yang)
objektif.)Seseorang)mengerjakan)tes)dengan)memilih)jawaban)yang)benar)atau)
salah.)
• Norma.) Sebuah) norma) menyediakan) sekelompok) pembanding,) sehingga) hasil)
tes) seseorang) dapat) dibandingkan) dengan) norma) tersebut,) dengan) demikian)
dapat)diketahui)sebaik)apakah)performa)orang)itu.)
• Reliabilitas.) Reliabilitas) secara) singkat) berarti) bahwa) sejauhmana) sebuah) alat)
tes) secara) konsisten) menunjukkan) hasil) yang) tetap) atau) sama.) Jika) sebuah) tes)
memiliki) reliabilitas) yang) rendah) maka) validitasnya) sebagai) prediktor) juga)
rendah.)
• Validitas.)Syarat)pertama)dari)sebuah)tes)seleksi)adalah)validitas.)Validitas)dapat)
diartikan)sebagai)sejauhmana)sebuah)tes)dapat)mengukur)apa)yang)ingin)diukur.)
Jika) tes) tidak) dapat) menunjukkan) kempuan) seseorangt) untuk) melakukan)
pekerjaan) maka) tes) tersebut) tidak) dapat) dijadikan) sebagai) presdiktor.) Oleh)
karena) itu,) validitas) selalu) menjadi) pertimbangan) utama) untuk) menggunakan)
alat)tes.)
! !
! !
Sementara)jika)melihat)ragam)tes)yang)digunakan)dalam)seleksi,)paling)tidak)
ada)5)(lima))jenis)tes)yang)digunakan,)antara)lain)sebagai)berikut.)
Tes! kemampuan! kognitif.) Tes) ini) mengukur) kemampuan) belajar) individu) dan)
potensinya) dalam) bekerja.) Tes) ini) meliputi) tes) kemampuan) verbal,) perceptual,)
kemampuan)numerik)dan)lain>lain)yang)biasa)terdapat)pada)tes)intelejensi.))
Tes!kemampuan!psikomotor.)Tes)ini)mengukur)kekuatan,)koordinasi)dan)kecakapan)
atau) ketrampilan.) Tes) ini) meliputi) finger) dexterity,) uaitu) kemampuan) untuk)
melakukan) koordinasi) gerakan) jari) yang) membutuhkan) presisi) tinggi,) seperti) yang)
dilakukan) karyawan) bagian) perakitan) alat) elektronik) atau) arloji.) Tes) manual)
dexterity,)berkaitan)dengan)kemampuan)melakukan)koordinasi)gerakan)tangan)dan)
lengan.)Tes)WristBfinger)dexterity,)mengukur)kemampuan)untuk)melakukan)gerakan)
pergelangan)tangan)dan)jari)dengan)cepat.)Tes)ini)berhubungan)dengan)kemampuan)
untuk) melakukan) bergerakan) berpindah>pindah) dengan) cepat) dan) akurat) dari) satu)
titik)ke)titik)yang)lain.)
Job- Knowledge! Tes.) Tes) ini) untuk) mengukur) pengetahuan) pelamar) tentang) tugas>
tugas) dari) pekerjaan) yang) dilamarnya.) Tes) ini) didasarkan) pada) informasi) yang) ada)
dalam)analisis)jabatan)yang)dirancang)untuk)suatu)pekerjaan)tertentu.)
Work- sample- Tes.) Tes) ini) dilakukan) dengan) meminta) pelamar) untuk) melakukan)
suatu)tugas)atau)beberapa)tugas)yang)berkaitan)dengan)pekerjaan)yang)dilamarnya.)
Tes)ini)membuahkan)hasil)yang)sangat)valid)untuk)memprediksikan)performa)calon)
karyawan,) dapat) mengurangi) akibat) yang) merugikan) dan) dapat) diterima) oleh)
pelamar.)
Tes!kepribadian.)Tes)ini)dapat)ditemuai)pada)beberapa)alat)tes)psikologis.)
)
Wawancara!Kerja!
Employment) interview) merupakan) tanya) jawab) dimana) pewawancara) dan)
pelamar) saling) bertukar) informasi.) Tahap) ini) sangat) penting) karena) pelamar) yang)
sampai)pada)tahap)ini)adalah)kelompok)paling)potensial)dubanding)yang)lain)karena)
mereka)telag)lolos)wawancara)sebelumnya,)tes)tulis,)pengecekan)referensi)dan)latar)
belakangnya.) Pada) dasarnya) mereka) sejauh) ini) memenuhi) kualifikasi) setidaknya) di)
atas)kertas,)namun)demikian,)wawancara)ini)tetap)dibutuhkan)untuk)mendapatkan)
! !
! !
informasi) tambahan) untuk) melihat) apakah) pelamar) mau) bekerja) dan) dapat)
beradaptasi) dengan) perusahaan.) Seiring) dengan) hal) tersebut,) maka) dapat)
digambarkan)mengenai)beberapa)tujuan)wawancara,)antara)lain)sebagai)berikut.)
• Mendapat) informasi) tambahan) dari) pelamar.) Wawancara) ini) penting) untuk)
mendapatkan)informasi)tambahan)selain)data)yang)didapatkan)dari)alat)seleksi)
lain.) Pewawancara) juga) dapat) melakukan) klarifikasi) atas) beberapa) hal) atau)
informasi)sebelumnya,)mengungkap)informasi)tambahan)dan)mengelaborasikan)
data)untuk)membuat)keputusan)proses)seleksi.)
• Memberikan) informasi) tentang) perusahaan.) Informasi) yang) bersifat) umum)
tentang) produk,) pelayanan) dan) kebijakan) hendaknya) diberitahukan) pada)
pelamar)dalam)wawancara)ini.)
• Mempromosikan) perusahaan.) Pada) tahap) ini) pewawancara) berkesempatan)
untuk)mempromosikan)perusahaan)kepada)pelamar.)
• Menjalin) hubungan) baik.) Pelamar) harunsnya) pulang) dari) wawancara) dengan)
sikap) yang) positif) tentang) perusahaan.) Jika) tahap) ini) dapat) dilakukan) dengan)
baik) maka) pelamar) tidak) pulang) dengan) perasaan) kesal) dan) kecewa) meskipun)
tidak)diterima)bekerja.)
)
Di)samping)kegiatan)seleksi)menyangkut)pada)aspek)emplyment)interview,)
tampaknya) memahami) isi) wawancara) juga) sangat) penting.) Isi) wawancara) berbeda)
untuk) setiap) jenis) pekerjaan) dan) posisi,) berbeda) pula) untuk) setiap) perusahaan.)
Namun,) ada) topik>topik) yang) sering) muncul) dalam) wawancara,) yaitu:) kompetensi)
(didapat) dari) prestasi) akademik) dan) pengalaman) yang) terkait) dengan) pekerjaan),)
kualitas) personal) (seperti) kompetensi) interpersonal),) dan) potensi) (salah) satu)
orientasi)karir)pelamar).)
Prestasi) akademik) pelamar) dapat) diungkap) dari) berbagai) faktor) yang)
berkaitan) dengan) Indeks) Prestasi) (IP).) Misalnya) seorang) dengan) IP) yang) relatif)
rendah) ternyata) sangat) pandai,) hanya) saja) karena) keterbatasan) ekonomi) yang)
mengharuskannya) bekerja) sementara) ada) beberapa) aktivitas) lain) yang) diikutinya.)
Sebaliknya)seorang)dengan)IP)tinggi)belum)tentu)akan)mampu)bekerja)dengan)baik.)
Sementara) kualitas) personal) dapat) diungkap) melalui) pengamatan) pada) saat)
! !
! !
wawancara,) meliputi) penampilan,) kemampuan) bicara,) perbendaharaan) kata,) sikap,)

adaptabilitas) dan) asertifitas.) Kemudian) terkait) dengan) pengalaman) nekerja,) dapat)
diungkap) pengalaman) kerja) seseorang) dengan) mencari) tahu) dari) aspek)
keterampilan,) kemampuan) dan) kemauan) untuk) mengemban) tanggung) jawab.) Jenis)
dan) tanggung) jawab) satu) pekerjaan) di) suatu) perusahaan) kadang) berbeda) dengan)
perusahaan)lain.)Keberhasilan)dalam)satu)pekerjaan)tidak)menjamin)keberhasilan)di)
pekerjaan)yang)lain.)
Sementara)terkait)dengan)kompetensi)interpersonal,)pada)derajat)tertentu)
seorang) pewawancara) dapat) mengungkap) kompetensi) interpersonal) pelamar.)
Pelamar) mungkin) menampilkan) dirinya) tidak) seperti) dirinya) yang) sesungguhnya.)
Oleh) karena) itu,) pewawancara) perlu) menanyakan) hubungan) interpersonal) dengan)
keluarga)dan)temannya.)Kegagalan)seseorang)dalam)bekerja)mungkin)bukan)karena)
lemahnya) konpetensi) teknisnya) tetapi) bisa) karena) kelemahan) dalam) kompetensi)
interpersonal,)kemampuannya)dalam)menjalin)hubungan)interpersonal)dengan)baik.)
Kemudian)berhubungan)dengan)orientasi)karir,)dapat)ditanyakan)mengenai)
kemanfaatan)pelamar)atas)pekerjaan)itu)dihubungkan)dengan)keinginan,)apakah)hal)
itu) realistis) atau) tidak.) Seseorang) yang) terlalu) tinggi) orientasi) karirnya) akan) cepat)
merasa)kecewa.)Pada)saat)wawancara)hendaknya)diberitahukan)gambaran)tentang)
prospek) karir) di) perusahaan) secara) jujur) dan) jelas) sehingga) tidak) mengalami)
kekecewaan) di) kemudian) hari) ketika) sudah) bekerja.) Tidak) memberitahukan)
informasi) yang) sebenarnya) akan) merugikan,) karyawan) akan) kecewa) dan) kalu) dia)
keluar) perusahaan) akan) rugi) karena) kehilangan) investasi) dalam) proses) rekrutmen)
dan)seleksi.)
)
PENGECEKAN!REFERENSI,!KEPUTUSAN!DAN!PENERIMAAN!KERJA!
Pengecekan) referensi) ini) kadang) perlu) dilakukan) untuk) mencocokkan)
informasi)yang)diberikan)di)formulir)aplikasi.)Selain)itu)untuk)mendapatkan)informasi)
lain)yang)mungkin)tidak)dicantumkan,)seperti)gaji,)alasan)berhenti)kerja,)prestasi)di)
tempat)kerja)sebelumnya)dan)sebagainya.)
Setelah) mendapatkan) informasi) dan) evaluasi) atas) beberapa) kandidat,)
pimpinan) harus) mengambil) langkah) yang) sangat) kritis,) yaitu) membuat) keputusan)
! !
! !
penerimaan) kerja.) Tahapan) yang) lain) telah) dilakukan) untuk) mempersempit) pilihan.)
Pilihan) terakhir) harus) dibuat) atas) beberapa) kandidat) yang) lolos) hingga) tahapan)
sebelumnya.) Jika) perusahaan) akan) menginvestasikan) dana) yang) besar) untuk)
merekrut,) menyeleksi) dan) melatih) karyawan) maka) harusnya) calon) yang) memiliki)
kualifikasi)terbaik)yang)diterima.)
Kalau) pelamar) diterima) kerja,) kapan) karyawan) mulai) bekerja) berdasarkan)
kesepakatan) antara) perusahaan) dengan) calon) karyawan.) Jika) calon) karyawan) ini)
sedang)bekerja)di)tempat)lain)maka)diberi)tenggang)waktu)untuk)memberitahukan)
ke)perusahaannya.)Mungkin)setelah)itu)calon)karyawan)masih)membutuhkan)waktu)
untuk)mempersiapkan)dirinya)untuk)bekerja)di)pekerjaan)barunya.)Tenggang)waktu)
ini) penting) terutama,) jika) dia) harus) keluar) kota) untuk) melaksanakan) pekerjaan)
barunya.)
) )
! !
! !
RINGKASAN!
1. Proses) rekrutmen) dan) seleksi) didasarkan) pada) analisa) jabatan) dan) analisa)
kebutuhan)sumber)daya)manusia.))
2. Rekrutmen)dan)seleksi)adalah)dua)proses)yang)berbeda.)
3. Rekrutmen) berarti) menarik) orang) lain/) pelamar) untuk) mendaftarkan) diri) ke)
perusahaan)
4. Seleksi)adalah)proses)memilih)orang>orang)yang)melamar.))
5. Rekrutmen)bukanlah)satu>satunya)alasan)untuk)mengisi)kekurangan)sumber)
daya)manusia.))
6. Keputusan) untuk) melakukan) rekrutmen) dan) seleksi) juga) dipengaruhi) oleh)
faktor)internal)dan)eksternal)organisasi.))
)
1. Jelaskan)apa)saja)alternatif)yang)bisa)dilakukan)ketika)organisasi)menghadapi)
kekurangan)sumber)daya)manusia)
2. Jelaskan)faktor>faktor)apa)saja)yang)memengaruhi)rekrutmen)
3. Jelaskan)faktor>faktor)apa)saja)yang)memengaruhi)seleksi)
4. Jelaskan)tahapan>tahapan)dalam)rekrutmen)dan)seleksi
)
) )
! !
! !
LAMPIRAN!
)
) PROSEDUR PENGADAAN TENAGA KERJA
No.PHR.002
) PERSON PROCESS FLOW DOCUMENT
) RESPONSIBLE
) USER
Dept
DEPT. HEAD 1. MPP
) Permintaan
tenaga
DHR . 001
) kerja 2. Surat Permintaan
Tenaga Kerja
) HRD
MANAGER Konfirmasi Evaluasi dan
DHR.. 006
Penolakan Rekomendasi
)
) tidak
DIRECTOR
) Approve ?
) ya
) HRD
MANAGER Database
) Lamaran
)
) Seleksi Surat
Lamaran Berkas 1. Surat Lamaran
) Lamaran
terpilih 2. Register Surat
lamaran.
) DHR. 009
) Pemanggilan
Surat Surat Panggilan
) Panggilan DHR. 010
) HRD tidak
) MANAGER Hadir
) ya
)
Evaluasi 1. Surat Lamaran
) Dokumen Pelamar Berkas 2. Dokumen asli
Asli Lamaran
) pelamar
) tidak
) Lulus ?
) ya
) Team Interview Awal

) RECRUITMENT
Hasil Test Data Interview
) 1. HRD Dept. DHR .012
) 2. User Dept.
Lulus ?
tidak
) 3. Other
) Person In ya
Charge
) 1 2
)
) Recruitment/HRD Team
Lampiran!7.1.!Prosedur)Pengadaan)Tenaga)Kerja)
) )
! !
! !
FORMULIR PERMINTAAN TENAGA KERJA
Unit : Tgl. Permintaan :
Departemen : Kode Permintaan :
Klasifikasi : Penambahan/Penggantian
Jabatan
No. Kualifikasi
1. Pangkat
2. Golongan (Grade)
3. Jumlah
4. Jenis Kelamin (L/P)
Min
5. Usia (th)
Max
BB Min
6. Fisik (cm)
TB Min
7. Mulai Bekerja
8. Pendidikan
Pengalaman Relevan
9.
kerja (Th) Tdk Relevan
10. Keahlian Khusus
11. Karakteristik
12. Persyaratan Fisik
Ditetapkan di : …………………….
Pada Tanggal : ……………………
Disetujui, Pemohon, Diketahui,
Pimpinan Unit Kepala Departemen Ka.Dept.Personalia
)
Lampiran!7.2.!Contoh)Formulir)Pengadaan)Tenaga)Kerja)
) )
! !
! !
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
Lampiran!7.3.!Contoh)Formulir)Lamaran)Pekerjaan)(1))
) )
! !
! !
!
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
) )
! !
! !
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
) )
! !
! !
FORM!PANDUAN!WAWANCARA!
!
Name : Date :
:
Date of Birth : Target Post
:
Education : Dept/Section
:
Interviewer
( ) Preliminary Interview ( ) Final Interview
No. FACTORS Good Average Poor
1 Educational Background/Academic Achievement
2 Knowledge of Post. Applied / Technical skill
3 Subject Competence
4 Planning Capability / long term goals
5 Verbal & Non-Verbal Expression
6 Analytical skill
7 Initiative
8 Self Confidence
9 Motivation
10 Cooperation
OVERALL CONCLUTION
SUITABLE / FOR
Note:
( ) RECOMMENDED ( ) WAITING LIST/HOLD ( ) NOT RECOMMENDED
!
Lampiran!7.6.!Contoh)Form)Panduan)Wawancara)
) )
! !
! !
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
Lampiran!7.7.!Contoh)checklist)proses)rekrutmen)
) )
! !
! !
PERJANJIAN!KERJA!DALAM!MASA!PERCOBAAN!
No.!……………………………………..!
)
Kepada-
Sdri/a.)
Jl.))
)
Dengan)hormat,)
Menunjuk)surat)lamaran)kerja)Saudara/saudari)dan)hasil)interview)/)test)yang)kami)lakukan,)
dengan)ini)kami)beritahukan)bahwa):)
1. Saudara/saudari)diterima)bekerja)menjadi)Calon)Karyawan)di)PT…………………)sebagai):)
>)Departemen) ) :))
>)Jabatan) ) ) :)
>)Pangkat) ) :))) ))
>)Golongan) ) :))
>)Kelompok)Jabatan) :)
>)Tanggal)masuk) ) :))
2. Saudara/saudari)berkewajiban)melaksanakan)masa)percobaan)3)(tiga))bulan)yaitu)mulai)
tanggal))))…………………)sampai)dengan)……………..))
3. Perusahaan)akan)membayar)sebesar):)
Upah)Tetap)
a.))Gaji)Pokok) ) ) Rp.))…………….),>)/)bulan)
b.)Tunjangan)Jabatan) ) ) Rp.))))……………),>)/)bulan)
) ) ) ) Sub)Total) Rp.)
Upah)Tidak)Tetap)
c.)Tunjangan)…………) ) .Rp.)))))…………….),>)/)bulan)
) ) )) )) Sub)Total))) )Rp.)))……………..),>)/)bulan)))))))))))))))))))))))))
! Grand!Total!(!net!income!)!!! =!! Rp.!………………!,^!/!

bulan!
) () terbilang) :) …………………………) rupiah) )) Gaji) dan) Tunjangan) yang) tersebut) di) atas)
diadministrasikan) di) PT.) ………………….) Adapun) PPh) 21) dibayar) oleh) Perusahaan.) Upah)
Tidak) Tetap) berkaitan) dengan) ketidakhadiran) (absensi)) dan) akan) dipotong) sesuai)
ketentuan)Perusahaan.)
4. Saudara/saudari)akan)mendapatkan)Tunjangan)Hari)Raya)(THR))sesuai)dengan)KKB)dan)
atau)peraturan)perusahaan)yang)berlaku.)
! !
! !
PERJANJIAN KERJA DALAM MASA PERCOBAAN

No. ……………………………………..
5. Saudara/saudari mendapatkan penggantian biaya pengobatan rawat jalan (out patient)

sebesar …………………………………….yang telah ditetapkan dalam Peraturan
Perusahaan/KKB.
6. Selama masa percobaan, Saudara/saudari berkewajiban untuk mentaati seluruh
petunjuk mengenai pekerjaan, tata-tertib dan kewajiban Karyawan sesuai yang telah
ditetapkan dalam Peraturan Perusahaan/KKB PT. ……………………….
7. Selama masa percobaan Perusahaan berhak melakukan pemutusan hubungan kerja
tanpa syarat apabila menurut penilaian Perusahaan Saudara/saudari tidak mampu
melaksanakan tugas yang diberikan ataupun faktor lingkungan serta faktor lainnya
dan demikianpun sebaliknya.
Dalam hal ini, maka Perusahaan tidak berkewajiban membayarkan pesangon atau
ganti rugi apapun, kecuali sisa gaji selama hari kerja yang belum dibayarkan.
8. Saudara/saudari diwajibkan mentaati semua perintah Pimpinan dan tidak dibenarkan
untuk mengadakan hubungan, baik langsung maupun tidak langsung dengan pihak
ketiga (lain) untuk mencari keuntungan pribadi atau hal-hal lain yang dilarang sesuai
Keputusan Menteri Tenaga Kerja R.I. No. Kep. …/Men/… pasal …ayat …..dan
seterusnya.
9. Perusahaan berhak penuh untuk memutuskan hubungan kerja dengan
Saudara/saudari jika ternyata Saudara/saudari melakukan tindakan–tindakan yang
merugikan atau mencemarkan nama baik Perusahaan ataupun tindakan yang
bertentangan dengan butir 8 di atas.
Dalam hal ini Perusahaan tidak berkewajiban membayar pesangon, terkecuali uang
penghargaan masa kerja serta cuti tahunan yang belum diambil dan belum gugur.
10. Saudara/saudari diikutsertakan pada program Jamsostek dan Dana Pensiun Bersama
PT . …… Iuran Jamsostek dan iuran Pensiun dipotong langsung dari gaji
Saudara/saudari, sesuai peraturan yang berlaku.
11. Sesuai kebutuhan dan keperluan Perusahaan, Saudara/saudari harus bersedia
ditugaskan, ditempatkan atau dimutasikan ke Unit lain atau Departemen lain
dilingkungan PT. ………… untuk melakukan pekerjaan yang sama atau pekerjaan
yang lain walaupun belum diperjanjikan sebelumnya.
Mutasi tidak mengakibatkan perubahan atas penerimaan gaji terkecuali sifat mutasi
adalah dalam rangka promosi atau demosi.
! !
! !
PERJANJIAN KERJA DALAM MASA PERCOBAAN

No. ……………………………………..
13. Waktu kerja yang ditetapkan oleh Perusahaan adalah 40 jam seminggu, jam kerjanya
diatur sebagai berikut :
(a) Senin s/d Jum’at jam ……. s/d …….
(b) Istirahat jam ……. s/d …….
Kecuali istirahat hari Jum’at jam ……. s/d …….
(c) Sabtu jam ……. s/d …….
14. Segala perbuatan hukum yang Saudara/saudari lakukan sebelum perjanjian ini dibuat
adalah tanggung jawab Saudara/saudari sepenuhnya.
15. Perusahaan akan menerbitkan Surat Pengangkatan Karyawan Tetap, apabila atas
penilaian Perusahaan Saudara/saudari dinyatakan lulus dalam masa percobaan.
Dengan demikian Saudara/saudari akan mendapatkan hak-hak sesuai Peraturan
Perusahaan yang berlaku.
Demikianlah surat perjanjian ini dibuat untuk diketahui dan ditandatangani dan sebagai
persetujuan Saudara/saudari terhadap syarat–syarat di atas.
Ditetapkan di :
Tanggal :
Menerima, PT. ……………………
---------------------------------------
CALON KARYAWAN Ka. Dept. Personalia
cc. - Dept. Accounting PT…….

- File
Lampiran!7.8.!Contoh)Perjanjian)Kerja)
!
!
!
! !
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
BAGIAN III
FUNGSI PENGEMBANGAN
!
!
! !
! !
!
!
!
!
!
BAB!8!
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Setelah!membaca! 1. Menjelaskan) arti) dan) pentingnya) penyusunan) program)

bab!ini,! pelatihan)dan)pengembangan)
diharapkan!Anda! 2. Menjelaskan) dan) membedakan) jenis=jenis) analisis)
dapat!:!
kebutuhan,) baik) analisis) organisasi,) analisis) tugas) dan)
analisis)personal.)
3. Menjelaskan) dan) melakukan) tahapan=tahapan) dalam)
evaluasi)pelatihan)dan)kebutuhan)mengenai)action'plan.))
)
!
!
! !
Pelatihan)dan)Pengembangan)|! 99!
! !
! !
PENDAHULUAN!!
Pelatihan) yang) efektif) berperan) besar) dalam) pengembangan) sumber) daya)
manusia.) Perusahaan) membutuhkan) pelatihan) yang) terus=menerus) sehingga) dapat)
mengikuti) perkembangan) teknologi) dan) informasi) yang) cepat.) Pelatihan) juga)
menjadi) salah) satu) bagian) dari) strategi) yang) digunakan) untuk) tetap)
mempertahankan) daya) saingnya) bermodalkan) sumber) daya) manusia) yang) andal.)
Bahkan) beberapa) perusahaan) menginvestasikan) dana) yang) besar) untuk) keperluan)
pelatihan)bagi)sumber)daya)manusia)yang)dimilikinya.)
Pelatihan) dapat) mencapai) target) yang) diharapkan) jika) pelatihan) itu)
direncanakan) secara) rapi) dan) sistematis) serta) dilaksanakan) secara) berkelanjutan.)
Proses) ini) dimulai) dengan) analisis) kebutuhan) dan) spesifikasi) tujuan) pelatihan,)
kemudian) diikuti) dengan) desain) dan) implementasi) pelatihan) yang) cermat,)
selanjutnya) berujung) pada) evaluasi) tentang) seberapa) efektif) pelatihan) mencapai)
tujuan)yang)diinginkan.)
Pelatihan) merupakan) sebuah) subsystem) yang) tidak) dapat) berdiri) sendiri)
karena)harus)dibarengi)dengan)sistem)yang)lebih)besar)yaitu)organisasi)dan)dunia)di)
luarnya.) Beberapa) hal) penting) untuk) diperhatikan) dalam) menyusun) prokram)
pelatihan,)antara)lain)sebagai)berikut.)
1. Evaluasi)dan)modifikasi)terus=menerus.)Desain)program)pelatihan)tidak) pernah)
berhenti.) Organisasi) secara) kontinu) melakukan) pembaharuan) dan) revisi)
sehingga)dapat)mencapai)tujuan)dengan)lebih)baik.)
2. Metode) yang) berbeda) diperlukan) untuk) menyesuaikan) dengan) kondisi) yang)
berbeda.)
3. Penelitian) dilakukan) dengan) melakukan) evaluasi) secara) ilmiah) terhadap)
program)dan)pelatihan)dapat)dilanjutkan,)jika)terbukti)tujuan)program)tersebut)
tercapai.)
4. Pelatihan) merupakan) bagian) dari) sistem) yang) lebih) besar.) Kriteria) yang)
digunakan) untuk) mengevaluasi) program) pelatihan) tidaklah) mutlak) melainkan)))
ditentukan)pula)oleh)subsistem)lain)di)organisasi.)
)
)
Pelatihan)dan)Pengembangan)|!100!
! !
! !
ANALISIS!KEBUTUHAN!
Langkah)pertama)yang)sangat)penting)sebelum)membuat)program)pelatihan)
adalah) analisis) kebutuhan.analisis) ini) penting) dilakukan) untuk) efisiensi) biaya)
pelatihan.) Analisis) yang) cermat) berguna) untuk) menentukan) dimana) dibutuhkan)
perubahan)(bagian)mana)yang)memrlukan))perubahan))dan)apakah)pelatihan)dapat)
memenuhi)kebutuhan)ini.)Persamaan)berikut)dapat)membantu)proses)ini.)
)
) Kebutuhan!
Pelatihan!
)
Kinerja!yang! Kinerja!yang!
) diinginkan! senyatanya!
)
)
Gambar!8.1)Alasan)kebutuhan)pelatihan)dilakukan)
)
Semakin) besar) perbedaan) antara) kinerja) senyatanya) dengan) kinerja) standar) yang)
diinginkan)maka)semakin)besar)kebutuhan)akan)pelatihan.)Untuk)melakukan)analisis)
kebutuhan) pelatihan,) informasi) harus) dikumpulkan) dari) organisasi,) tugas,) dan)
personil)yang)melakukan)tugas)yang)dimaksud.)
)
Analisis!Organisasi!
Analisis)organisasi)berkaitan)dengan)‘tujuan)sumber)daya)dan)alokasi)sumber)
daya’) dari) organisasi) secara) keseluruhan.) Searah) dengan) gagasan) bahwa) pelatihan)
merupakan) subsistem) yang) harus) mencapai) tujuan) dari) sistem) yang) lebih) besar,)
maka) pertama) yang) harus) dilakukan) adalah) dengan) melakukan) analisis) seberapa)
baik)performa)organisasi)pada)saat)ini.)Sejumlah)data)dapat)dipakai)untuk)tujuan)itu,)
termasuk) bagaimana) organisasi) mencapai) tujuan) utamanya) (profit,) pelayanan)) dan)
efisiensi) pencapaian) tujuan) itu) (biaya) kerja,) biaya) material,) kualitas) produk,)
penggunaan) peralatan,biaya) distribusi,) keterlambatan) pengiriman,) perbaikan) dan)
sebagainya).)
! !
! !
Analisis)organisasi)tidak)hanya)melihat)keadaan)sekarang)saja)tetapi)juga)apa)
yang) akan) dibutuhkan) perusahaan) untuk) mengantisipasiperkembangan) teknologi)
dan)perubahan)pasar)di)masa)depan.))
)
Analisis!Tugas!
Untuk) mengetahui) apakah) organisasi) sukses) atau) gagal) dalam) mencapai)
tujuannya) diperlukan) analisis) tugas) sehingga) dapat) diketahui) apa) saja) yang) harus)
dilakukan) untuk) melakukan) pekeerjaan) secara) efektif.) Dari) deskripsi) analisis) tugas,)
seorang)analis)dapat)menetukan)knowledge,'skill,'abilities,'dan'orientations)(KSAOs))
yang) diperlukan) untuk) melaksanakan) tugas.) Knowledge) atau) pengetahuan) dapat)
diartikan) sebagai) keseluruhan) informasi) faktual) atau) prosedural) yang) dibutuhkan)
untuk) melakukan) pekerjaan.) Skill, atau) keterampilan) merupakan) kapabilitas)
psikomotor) untuk) melakukan) pekerjaan) operasional.) Ability, adalah) kapabilitas)
kognitif) yang) diperlukan) untuk) melakukan) pekerjaan.) Orientation) atau) orientasi)
karyawan)dapat)diartikan)sebagai)sifat)atau)sikap)yang)dibutuhkan)dalam)pekerjaan.)
Teknik) yang) berguna) untuk) melakukan) task' analysis) adalah) dengan) meminta)
karyawan)untuk)menggambarkan)suatu)peristiwa)saat)dia)gagal)bekerja)dengan)baik.)
Kelemahan)ini)dapat)diidentifikasi)dan)kemudian)dijadikan)target)pelatihan.)
)
Analisis!Personal!
Jika) task' analysis) mengidentifikasi) bagaimana) pekerjaan) seharusnya)
dilakukan,) person' analysis) menilai) apakah) karyawan) memenuhi) syarat) untuk)
melaksanakan)tugas)tersebut.)Ada)beberapa)cara)untuk)melakukan)person'analysis)
ini,)yaitu:)
1. Minta)supervisor)atau)yang)lain)untuk)menilai)KSAOs)yang)dimiliki)karyawan;)
2. Minta)karyawan)untuk)menilai)sendiri)KSAOs)mereka;)
3. Kumpulan) data) yang) objektif) tentang) performa) karyawan,) seperti) penjualan)
atau)jumlah)produksinya;)
4. Tes)kecakapan)atau)keahlian)dengan)tes)tertulis.)
Person' analysis) dapat) memberikan) berbagai) informasi) yang) berguna) untuk)

penyusunan) desain) dan) implementasi) pelatihan.) Data) yang) dikumpulkan) dapat)
! !
! !
menjadi) acuan) apa) saja) isi) program) pelatihan,) metode) pelatihan) yang) digunakan)
untuk)menampilkan)isi)pelatihan,)pelatihan)berguna)bagi)siapa)saja)dan)langkah)apa)
saja)yang)mungkin)dilakukan)untuk)mendapatkan)sambutan)dari)trainee.)
)
SPESIFIKASI!TUJUAN!INSTRUKSIONAL!
Analisis) kebutuhan) kemudian) mengarah) pada) tahap) penentuan) tujuan)
instruksional) program) pelatihan.) Sebelum) menentukan) tujuan) instruksional,)
organisasi) harus) masuk) pada) proses) penyelesaian) masalah) yang) berkaitan) dengan)
kekurangan) yang) diidentifikasi) dalam) analisis) kebutuhan) dan) menentukan) apakah)
pelatihan) memang) dibutuhkan.) Kalau) pelatihan) adalah) solusi) yang) diambil,) maka)
langkah)selanjutnya)adalah)menentukan)tujuan)instruksional)yang)spesifik.)
Hasil!Belajar!
Dalam) menentukan) tujuan) pelatihan,) pertama) kali) yang) harus) ditentukan)
adalah)hasil)belajar)yang)ingin)dicapai)melalui)pelatihan.)Berikut)ini)adalah)beberapa)
macam)hasil)belajar.)
Informal! Verbal.) Ini) disebut) juga) declarative' knowledge,) yaitu) kemampuan) untuk)
mengungkapkan)pengetahuan)atau)informasi)verbal)tentang)bagian)per)bagian)dari)
suatu)benda)atau)suatu)hal.)
Keterampilan! Intelektual.) Ini) disebut) juga) procedural' knowledge) yaitu) berkaitan)
dengan)rangkaian)konsep,)aturan)dan)prinsip)yang)bertalian)satu)sama)lain)
Strategi! Kognitif.) Tipe) pembelajaran) ini) berkaitan) dengan) strategi) yang) membuat)
Anda)belajar,)berpikir)dan)menyelesaikan)masalah)terutama)masalah)baru.)
Keterampilan! Motorik,) adalah) kemampuan) untuk) menunjukkan) aktivitas) motorik)
yang)membutuhkan)organisasi)gerak,)seperti)mengendarai)mobil.))
Sikap.! Ini) adalah) kecenderungan) untuk) memilih) atau) melibatkan) diri) dalam) suatu)
tindakan.)
Pernyataan!Tujuan!Instruksional!
Trainer) hendaknya) tidak) berharap) terlalu) banyak) atau) terlalu) sedikit) pada)
trainee.)Tujuan)pelatihan)hendaknya)menyatakan)apa)yang)dibutuhkan)oleh)trainee)
untuk) menunjukkan) bahwa) mereka) sudah) memiliki) KSAOs) yang) merupakan) fokus)
pelatihan.) Ada) dua) bentuk) hasil) pelatihan.) Performance' objective,) yaitu) apa) yang)
! !
! !
dapat) dilakukan) oleh) trainee' setelah) mengikuti) pelatihan.) Learning' objective,) yaitu)
apa)yang)diketahui)trainee'setelah)mengikuti)pelatihan.)
)
FASE!PELATIHAN!DAN!PENGEMBANGAN!
Ada)empat)hal)penting)yang)harus)diperhatikan)dalam)mendesain)lingkungan)
pelatihan.)Pertama)adalah)bagaimana)memaksimalkan)performa)dalam)pelatihan)itu)
sendiri.)Hal)ini)membutuhkan)penelitian)terhadap)motivasi)dan)pembelajaran.)Hasil)
penelitian) ini) sangat) berguna) untuk) dijadikan) landasan) agar) trainee' memperoleh)
KSAOs) se=efisien) mungkin) dan) mempertahankan) yang) telah) mereka) pelajari.)
Performa) di) pelatihan) penting,) namun) lebih) penting) lagi) kalau) trainee) membawa)
yang) dipelajarinya) dan) menerapkannya) di) tempat) kerja.) Kedua,) adalah) bagaimana)
memfasilitasi) transfer) hasil) pelatihan) di) lingkungan) kerja.! Ketiga,) yaitu) metode) on'
the'job)dan)in'class'yang)dapat)digunakan)dalam)program)pelatihan)dan)faktor=faktor)
yang) harus) dipertimbangkan) dalam) menentukan) metode) mana) yang) akan) dipakai.)
Keempat,) karena) program) pelatihan) yang) disusun) rapi) sekalipun) tetap) dapat) gagal)
karena) cara) trainer) menjalankannya,) oleh) karenanya) penting) mempertimbangkan)
faktor)yang)dapat)mempengaruhi)implementasi)pelatihan.)
Beberapa)hasil)penelitian)dan)teori)belajar)dapat)membantu)untuk)menyusun)
program)pelatihan.)Di)antaranya)akan)sedikit)diulas)di)sini.)Ada)ungkapan)“practice'
makes' perfect”,) dalam) pelatihan) ungkapan) ini) sangat) sesuai.) Penelitian) telah)
menunjukkan)bahwa)jika)materi)yang)dipelajari)adalah)informasi,)maka)informasi)itu)
harus) diulang) kembali) hingga) paham.) Begitu) pula) yang) terjadi) di) pelatihan,) jika)
pelatihan) memfokuskan) pada) peningkatan) keterampilan) maka) trainee' tidak) hanya)
belajar) bagaimana) melakukannya) tetapi) juga) diminta) untuk) mendemonstrasikan)
keterampilan)itu.)Latihan)tidak)hanya)dilakukan)sekali)dua)kali)tetapi)harus)dilakukan)
terus=menerus) hingga) betul=betul) menguasai.) Ada) dua) tipe) latihan) yang) bisa)
dijadikan) perbandingan,) yaitu) massed' practice) dan) distributed' practice.) Massed'
practice) dapat) dicontohkan) tiga) jam) perkuliahan,) dengan) dua) atau) tiga) jam) kuliah)
setiap)minggu)selama)10)sampai)15)minggu.)Distributed'practice)dapat)dicontohkan)
sebagai)perkuliahan)intensif)enam)sampai)sembilan)jam)perhari)selama)dua)atau)tiga)
minggu.) Jumlah) total) waktu) yang) dihabiskan) sama) tetapi) berbeda) dalam) jarak)
! !
! !
presentasi) materi) dan) kesempatan) untuk) latihan.) Massed' practice) menunjukkan)

performa) jangka) pendek) yang) lebih) baik) tetapi) dalam) jangka) panjang) performanya)
buruk,) sedangkan) distributed' practice) sebaliknya.) Tujuan) juga) ikut) memengaruhi)
performa) yang) ditunjukkan.) Orang) cenderung) menunjukkan) level) performa) yang)
lebih)tinggi)kalau)diberi)tujuan)yang)sulit)daripada)kalau)diberi)tujuan)yang)mudah.)
Untuk)mendapatkan)hasil)yang)dibutuhkan)tujuan)itu)harus)diterima)dan)disepakati)
bersama.)
)
EFEKTIVITAS!EVALUASI!PELATIHAN!
Ada) beberapa) hal) yang) harus) diperhatikan) dalam) melakukan) evaluasi.)
Menurut)Kirkpatrick)Evaluasi)Pelatihan'terdiri)atas)4)level,)yaitu:)
1. Level) 1) adalah) evaluasi) reaksi) yaitu) evaluasi) untuk) mengetahui) seberapa) jauh)
kepuasan)peserta)pelatihan)terhadap)pelatihan)yang)telah)diikuti.)Evaluasi)pada)
tingkat)ini)ditujukan)terhadap)trainer,)cara)dan)tempat)penyelenggaraan,)materi)
pelatihan,) dan) kemungkinan) penerapan) materi) pelatihan) tersebut) terhadap)
pekerjaan)sehari=hari.)
2. Level)2)adalah)evaluasi)pembelajaran)(learning))yaitu)evaluasi)untuk)mengetahui)
seberapa) jauh) perubahan) pengetahuan) peserta) pelatihan) setelah) peserta)
tersebut)mengikuti)suatu)pelatihan.)
3. Level)3)adalah)evaluasi)perilaku,)yaitu)evaluasi)untuk)mengetahui)seberapa)jauh)
perubahan)tingkah)laku)peserta)setelah)mengikuti)suatu)pelatihan.)
4. Level) 4) adalah) Hasil) (Result),) yaitu) evaluasi) untuk) mengetahui) apakah) ada)
pengaruh)suatu)pelatihan)terhadap)tujuan/hasil)dari)perusahaan.)
)
Evaluasi) level) 1) dilakukan) beberapa) saat) setelah) peserta) selesai) mengikuti)
pelatihan,) sedangkan) evaluasi) level) 2,) 3,) dan) 4) karena) memerlukan) waktu) untuk)
mengamati) perubahannya) maka) dilakukan) sekitar) 3=6) bulan) setelah) peserta)
mengikuti)pelatihan.)Pada)praktiknya)sangat)sukar)untuk)mengukur)evaluasi)level)2,)
3,) dan) 4,) terutama) karena) sering) diperlukan) suatu) uji) statistik) yang) canggih) untuk)
membuktikan) bahwa) hanya) pelatihan) tersebut) berpengaruh) terhadap) semua) level)
tersebut.)
! !
! !
Akan)tetapi)pada)dasarnya)tujuan)pengukuran)level)2,)3,)dan)4)adalah)untuk)
mengukur) seberapa) jauh) suatu) program) pelatihan) berpengaruh) terhadap)
performance)bisnis.)Seperti)yang)dikatakan)oleh)Kirkpatrick))
“The' only' reason' to' do' all' level' evaluation' is' to' collect' reasonable' evidence'
that' the' pelatihan' is' being' used.' You' don’t' need' research' level' validaty' for' that.'
Always' remember' that' you' are' not' evaluating' for' research,' you' are' evaluating' for'
managing' performance.' The' only' reason' to' do' an' evaluation' at' any' level' is' for'
improving'business'performance,'just'like'pelatihan'itself”.'
)
Menurut)Kirkpatrick)apabila)materi)pelatihan)tersebut)sudah)diterapkan)pada)
bidang) pekerjaannya) maka) sudah) terjadi) perubahan) learning,' behavior,) dan) result.)
Agar) bisa) terjadi) perubahan) pengetahuan,) tingkah) laku,) dan) hasil) karena) suatu)
program) pelatihan) menurut) Kirkpatrick) harus) dibuat) suatu) komitmen) antara)
evaluator/atasan)dan)peserta)pelatihan)tentang)rencana)penerapan)materi)pelatihan)
di)bidang)pekerjaannya.)Adanya)komitmen)tersebut)juga)akan)membuat)terjadinya)
iklim) yang) kondusif) dalam) penerapan) materi) pelatihan) tersebut.) Selain) untuk)
membuat) suatu) komitmen) dan) menciptakan) iklim) yang) kondusif) dalam) penerapan)
materi)pelatihan,)menurut)Sandoval)Action'Plan)berguna)untuk)merangsang)peserta)
pelatihan)agar)melakukan)perubahan.))
Berdasarkan)hasil)penelitian)Matt)Barney)di)Motorola)Company)mengatakan)
bahwa)faktor)terpenting)yang)dapat)mempengaruhi)keberhasilan)penerapan)materi)
pelatihan) di) bidang) pekerjaan) berturut=turut) adalah) Relevansi) materi) terhadap)
pekerjaan,)kemudian)diikuti)oleh)Transfer)Climate,)Persiapan)Penerapan)Materi,)dan)
Motivasi)dari)Peserta)Pelatihan.)
Oleh)karena)itu,)setelah)selesai)mengukuti)pelatihan,)maka)peserta)pelatihan)
perlu) membahas) rencana) penerapan) materi) pelatihan) pada) bidang) pekerjaannya)
dengan) atasannya.) Rencana) penerapan) tersebut) dituangkan) dalam) bentuk) Action'
Plan.)
! !
! !
! !
FORMULIR!COACHING!
Pertemuan!ke!:!1!/!2!/!3!/!4!….! Nama)Karyawan):)
Tanggal!!!!!!!!!!!!:! NIK)))))))))))))))))))))))):)
Jam!!!!!!!!!!!!!!!!!!!:! Departemen))))))):)
Tempat!!!!!!!!!!!!:! Jabatan)))))))))))))))):)
!
A.!PERMASALAHAN!YANG!DIHADAPI!
A. 1.!PENGETAHUAN/!KETERAMPILAN!KERJA!
1. …!
2. …!
3. …!
!
A. 2.!TANGGUNG!JAWAB!PEKERJAAN!
1. …!
2. …!
3. …!
!
!
B.!PENYEBAB!PERMASALAHAN!
….!
….!
….!
!
!
C.!PEMECAHAN!MASALAH!
….!
….!
!
! Dilakukan)pertemuan)berikutnya)) Tanggal…) Di)…)
! Mengontrol)prestasi)kerja)bulan)berikutnya)
!
! )
! )
! )
! )
! )
(Atasan)langsung)) (Karyawan))
Gambar 8.2 Formulir Pendampingan (coaching)
! !
! !
! !
RINGKASAN!
1. Pelatihan)dapat)mencapai)target)yang)diharapkan)jika)pelatihan)itu)
direncanakan)secara)rapi)dan)sistematis)serta)dilaksanakan)secara)
berkelanjutan.)
2. Pelatihan)merupakan)sebuah)subsystem)yang)tidak)dapat)berdiri)sendiri)
karena)harus)dibarengi)dengan)sistem)yang)lebih)besar)yaitu)organisasi)dan)
dunia)di)luarnya.)
3. Kebutuhan)akan)pelatihan)dilakukan)melalui)analisis)kesenjangan)antara)
kinerja)yang)senyatanya)dengan)standar)kinerja)yang)diinginkan.)
4. Analisis)kebutuhan)pelatihan)meliputi)analisis)organisasi,)analisis)tugas,)dan)
analisis)personal.)
5. Untuk)melihat)keberhasilan)pelatihan,)maka)dilakukan)evaluasi)pelatihan)
yang)terdiri)dari)4)tingkat,)yaitu)mulai)dari)reaksi,)belajar,)perilaku)dan)hasil.
!
1. Jelaskan)mengapa)organisasi)perlu)melakukan)pelatihan)dan)pengembangan)
2. Jelaskan)mengapa)pelatihan)dianggap)sebagai)sebuah)subsystem)dari)sistem)
organisasi)yang)lebih)besar.)
3. Jelaskan)bagaimana)organisasi)melakukan)ketiga)bentuk)analisis)kebutuhan)
4. Jelaskan)kapan)organisasi)perlu)melakukan)evaluasi)pelatihan)di)setiap)
levelnya.
! !
! !
!
!
!
!
!
BAB!9!
PENGEMBANGAN SISTEM KARIR
Setelah!membaca! 1. Menjelaskan( arti( dan( pentingnya( sistem( pengembangan(

bab!ini,! karir.(
diharapkan!Anda! 2. Menjelaskan( perbedaan( sistem( karir( dari( perspektif(
dapat!:!
personal(dan(manajemen(
3. Mengidentifikasi(tahapan(proses(dalam(mendesain(sistem(
karir.(
!
! !
Pengembangan(Sistem(Karir(|!109!
! !
! !
PENDAHULUAN!!
Mengembangkan( sistem( karir( merupakan( salah( satu( pilar( program(
pengembangan( sumber( daya( manusia( dalam( organisasi( karena( perubahan@
perubahan( organisasi( dan( proses( bisnis( membutuhkan( orang( untuk( menjadi( lebih(
fleksibel( dan( membuka( diri( terhadap( perubahan( dan( kemajuan.( Oleh( karena( itu(
pengembangan( diri( lebih( dimaknai( sebagai( mitra.( Sejak( tahun@tahun( terakhir( ini(
pandangan( bahwa( pengembangan( sebagai( ‘tanggung( jawab’( manajemen( semakin(
berkurang( dan( hal( itu( lebih( dipandang( sebagai( persoalan( pengembangan( diri( dan(
kemitraan.( Penekanan( terhadap( meningkatkan( atau( ‘memfasilitasi’( pengembangan(
karyawan( semakin( besar.( Dalam( konteks( inilah,( mengembangkan( sistem( karir(
menjadi(vital(bagi(manajemen(sumber(daya(manusia.(
Mengembangkan( sistem( karir,( tersirat( sebagai( ‘tanggung( jawab’( pihak(
manajemen.(Namun(sebenarnya,(sistem(karir(tersebut(dapat(terprogram(secara(rapi,(
manakala(memperhatikan(2((dua)(sisi(yang(sama(pentingnya,(yakni:karyawan(selaku(
individu( dan( pihak( manajemen( selaku( kemudi( formal( organisasi.( Dengan( kata( lain,(
bagaimana( seseorang( membuat( perencanaan( dan( mengimplementasikan;( dan(
bagaimana( desain( organisasi( dan( implementasi( program@program( pengembangan(
karir(yang(dibuat.(
Para( ahli( SDM( cenderung( mengartikan( ‘karir’( sebagai( sikap( dan( perilaku(
pribadi(dalam(rentang(kehidupan(yang(mewujudkan(pengalaman(dan(aktivitas(kerja.(
Dengan(kata(lain,(karir(merupakan(wujud(faktor(internal(dan(eksternal.(
(
PERSPEKTIF!KONSEPSI!KARIR!
Perspektif!Personal!
Secara(personal,(makna(karir(bergantung(pada(persepsi(dan(interpretasi(tiap(
individu.( Konsep( karir( menyajikan( sebuah( model( tugas( hidup( dan( karir( yang( harus(
dihadapi( pada( masa@masa( kronologis( berbeda( dalam( kehidupan( seseorang.(
Pendapat(tersebut(terjabar(dalam(konsep(dasar(karir.(
1. Konsep(karir(linier(
Mereka( lebih( memilih( pekerjaan( dan( tetap( bertahan( pada( pilihan( tersebut.(
Meskipun( orang( yang( bersangkutan( terus( meningkatkan( keterampilan(
! !
! !
profesionalnya( dan( mencari( pendapatan( yang( lebih( tinggi,( dia( tidak( berusaha(
untuk( menanjak( dalam( hirarki( organisasi.( Dia( lebih( dimotivasi( oleh( kebutuhan(
akan(prestasi(dan(jaminan(keamanan.(
2. Konsep(karir(spiral(
Mereka( cenderung( tenggelam( dalam( pekerjaan,( bekerja( keras,( dan( sering(
berprestasi( sangat( baik,( sehingga( status( dan( pangkatnya( menanjak.( Kemudian,(
setelah(sekitar(lima(sampai(dengan(tujuh(tahun,(beralih(ke(pekerjaan(lain(atau(
bidang(baru(yang(memberikan(tantangan(dan(peluang(berkembang.((
3. Konsep(karir(transitori/tidak(kekal((
Mereka(berpindah@pindah(pekerjaan(dan(tidak(pernah(memilih(bidang(tertentu(
serta(kadang@kadang(dan(sementara(menanjak(dalam(oganisasi.((
(
Schein( mengutarakan( konsep( ‘Jangkar( Karir’,( yang( terkait( kesadaran(
mengenai(janis(pekerjaan(yang(ingin(dikejar(dan(apa(arti(pekerjaan(tersebut.(Hingga(
berakhir( dengan( memahami( bagaimana( menyesuaikan( diri,( memberi( sumbangan(
kepada( organisasi( dan( memahami( bagaimana( organisasi( memenuhi( kebutuhan,(
berinteraksi,(dan(memberi(umpan(balik(pada(mereka.(
Sementara( Bernardin( menyatakan( bahwa( karir( seseorang( cenderung( fokus(
dan( mengikuti( perkembangan( kehidupan( pribadi( yang( berjenjang,( seperti( pada(
urutan(tabel(9.1.(
(
Tabel!9.1.!Tahapan(karir(individu(dan(aspek(psikologis(
(
(
(
(
! !
! !
Perspektif!Manajemen!
Manajemen( karir( dapat( dikatakan( sebagai( suatu( proses( manajemen( mulai(
dari(kesiapan,(pelaksanaan,(dan(pemantauan(perencanaan(karir(SDM(selaku(pribadi(
maupun( anggota( tim( yang( sesuai( standar( sistem( organisasi( yang( mewujud( dalam(
proses( rekrutmen( dan( seleksi;( alokasi( SDM;( penilaian( dan( evaluasi;( pelatihan( dan(
pengembangan.(
Schein' menyatakan( bahwa( perhatian( utama( pihak( manajemen( adalah( pada(
bagaimana( gerakan( aindividu( melalui( berbagai( bagian( organisasi( memengaruhi(
tindakannya( dan( persepsi( organisasi( terhadap( individu( itu.( Tiga( dimensi( kerucut(
menggambarkan(cara(individu(dapat(melalui(berbagai(bagian(organisasi.(
Gerakan'vertikal(adalah(perubahan(hierarki(dalam(jenjang(formal(atau(tingkat(
manajemen(seseorang.(Gerakan'radial(adalah(gerakan(manuju(atau(keluar(dari(‘inti(
pusat’( atau( lingkaran( dalam( kekuasaan( organisasi.( Gerakan' sirkumferensial( adalah(
perpindahan(ke(divisi,(fungsi(atau(bagian(yang(berbeda.(
!
!
Gambar!9.1(Model(Kerucut(Schein(
(
! !
! !
Konsep( sentral( dalam( model( ini( adalah( bahwa( individu( harus( diterima(
anggota( kelompok( lain.( Gerakan( radial( atau( vertikal.( Bergantung( pada( nilai,( sikap,(
dan( gaya( kerja( suatu( bagian( kerja( organisasi( yang( sedangkan( gerakan(
sirkumferensial,( lebih( bergantung( pada( hasil( pelatihan( (perolehan( keterampilan(
baru)( daripada( sikap( atau( nilai.( Dalton( lebih( melihat( ‘karir’( sebagai( suatu( dimensi(
aktivitas(yang(terbagi(menjadi(urutan(peran,(yakni:(
1. Magang.( Aktivitas( kerja( yang( dilakukan( adalah( pekerjaan( rutin,( di( bawah(
supervisi(mentor(yang(membantu(belajar(adaptasi.(
2. Rekan.( Secara( mandiri( memberikan( sumbangan( pada( aktivitas( organisasi,(
walaupun(masih(dianggap(sebagai(bawahan.(
3. Mentor.( Mengembangkan( gagasan,( mengelola( orang( lain,( dan( memberi(
tanggung(jawab(atas(pekerjaan(bawahannya.(
4. Sponsor.( Menentukan( arah( organisasi( atau( memilih( orang@orang( kunci( dalam(
organisasi.(
(
SISTEM!KARIR!
Dalam( mengembangkan( sistem( karir,( akan( selalu( terkait( dengan( 2( (dua)(
aspek( di( atas,( yakni( aspek( personal( dan( aspek( manajemen.( Artinya,( dalam( konteks(
organisasi,(ekspektasi(karir(personal(yang(disalah(artikan(sebagai(‘perencanaan(karir’(
akan( selalu( bersentuhan( dengan( ‘manajemen( karir’( yang( berwujud( program(
pengembangan( SDM( yang( sesuai( dengan( standar( kebutuhan( organisasi.(
Mengembangkan(sistem(karir(yang(efektif(tentunya(membutuhkan(langkah(bertahap(
yang( sistematis( dan( formal( sesuai( visi( dan( misi( organisasi,( antara( lain( sebagai(
berikut.(
Mendesain!Sistem!Karir!
Saat( mendesain( sistem( karir,( perlu( secara( sistematis( menetapkan( analisis(
kebutuhan( pelatihan( untuk( pengembangan( karir,( keuntungan( yang( diperoleh( dari(
sistem( karir( tersebut,( dan( pembagian( tanggung( jawab( antara( karyawan( selaku(
individu,(pihak(manajemen,(dan(organisasi(secara(keseluruhan.(
a. Analisis'kebutuhan'pelatihan'
Tahapan(karir(menjadi(acuan(desain(program(pelatihan(SDM(
! !
! !
o Tahapan(Pemula,(mengacu(pada:(
Variasi(kerja(dan(eksplorasi(diri(sebagai(ancuan(pelatihan.(
o Tahapan(Pemantapan,(mengacu(pada:(
Tantangan,(kompetensi,(kreativitas(dan(inovasi,(dan(rotasi(setelah(3(sampai(
dengan(5(tahun.(
o Tahapan(Pertengahan,(mengacu(pada:(
Update' skill:( teknis,( kepemimpinan,( rotasi,( orientasi( jabatan,( dan( peran(
dalam(organisasi.(
o Tahap(Akhir,(mengacu(pada:(
Masa( persiapan( pensiun,( sebagai( konsultan,( mengidentifikasi( dan(
mengembangkan(faktor(sukses(karir,(mulai(beraktivitas(di(luar(oraganisasi.(
b. Keuntungan''
Meyakinkan(adanya(keuntungan(yang(diperoleh(dari(implementasi(sistem(karir.(
o Manajer/Supervisor(
Keterampilan( manajerialnya( menunjang( karir,( paham( sistem( nilai( personal(
bawahan,( lebih( komunikatif,( realistis( dalam( perencanaan,( objektif( dalam(
penilaian(karya,(lebih(paham(visi,(misi(organisasi.(
o Karyawan(
Memantapkan( karir,( memperkaya( pengalaman,( komunikatif,( realistis,(
menerima( umpan( balik,( menambah( informasi( tentang( organisasi,( lebih(
bertanggung(jawab(terhadap(tugas.(
o Punya( karyawan( yang( kompeten,( mengurangi( kesalahpahaman( informasi(
antar( lini,( paham( sistem( nilai( karyawan,( efektif( dalam( sistem(
kepersonaliaan,(dapat(mengklarifikasi(tujuan(organisasi.(
c. Pembagian'tanggung'jawab'
Karyawan( dengan( ‘perencanaan( karir’nya( dan( organisasi( dengan( ‘manajemen(
karir’nya( memiliki( tanggung( jawab( masing@masing( yang( tentunya( masih( dalam(
satu( payung( organisasi.( Artinya,( tujuan( organisasi( semakin( dipahami( dengan(
bertanggung(jawabnya(setiap(peran(yang(ada.(
(
(
! !
! !
Menentukan!Komponen!Sistem!Karir!
Perangkat(perencanaan(karir(personal(dan(manajemen(karir(dalam(organisasi(
menjadi( dua( aspek( penting( dalam( acuan( komponen( yang( harus( dimiliki( sebuah(
sistem( karir.( Secara( umum,( komponen@komponen( tersebut( terangkum( sebagai(
berikut.(
a. Perangkat'pengukuran'diri'
o Pelatihan(singkat(
o Catatan(karir(
b. Konseling'personal'
c. Layanan'informasi'
o Sistem( informasi( internal( organisasi( yang( biasanya( menggunakan( media(
cetak,(seperti(misalnya,(buletin(atau(majalah.(
o Data( karyawan( tentang( kemampuan,( keterampilan,( pengalaman( dan(
jenjang(pendidikan.(
o Sistem( penempatan( (posisi)( kerja,( naik( berupa( pola( rekrut,( seleksi,( rotasi,(
mutasi,(maupun(promosi.(
o Pusat( informasi( peningkatan( sumber( daya( karir,( biasanya( disediakan(
semacam(perpustakaan.(
d. ProgramBprogram'untuk'karyawan'baru'
o Program(sosialisasi,(yang(meliputi(sosialisasi(antar(anggota,(kerja(sama,(dan(
pendidikan(yang(membantu(karyawan(untuk(mengembangkan(diri,(realistik(
dengan(pilihan(karir,(bertanggung(jawab,(semakin(dewasa,(dan(percaya(diri(
terhadap(kemampuan(kerja(yang(dimiliki.(
o Rekrutmen( yang( realistis,( artinya( dasar( dari( penambahan( karyawan( pada(
kebutuhan(organisasi(dan(kemampuan(organisasi.(
o Program( orientasi( karyawan,( biasanya( digunakan( bagi( para( karyawan( baru(
yang(memuat(kebijakan(organisasi,(prosedur,(aturan(kerja,(syarat(kerja,(dan(
sumber@sumber(informasi(lain.(
(
(
(
! !
! !
e. Program'pengukuran'organisasional'
o Pusat( pengukuran,( yang( digunakan( sebagai( salah( satu( perangkat(
pengambilan( keputusan,( yang( meliputi( pelatihan( situasional,( pengetesan,(
wawancara,(diskusi(pimpinan.(
o Tes(psikologi,(membantu(mengetahui(karakteristik(personal.(
o Perhitungan( kemampuan( untuk( promosi,( merupakan( alat( untuk(
mengidentifikasi(karyawan(yang(layak(dipromosikan.(
o Perencanaan( meraih( sukses,( media( ini( bisa( digunakan( oleh( para( eksekutif(
untuk(mendiskusikan(perkembangan(organisasi(dan(langkah(ke(depan.(
f. ProgramBprogram'pengembangan'
Program( ini( mengarah( pada( pengukuran( kemampuan( dan( program@program(
pelatihan( yang( dapt( digunakan( organisasi( untuk( mengembangkan( potensi(
karyawan.(
Sistem!Karir!Bagi!Kelompok!Khusus!
Dalam( sistem( karir( sekadar( bermakna( bagi( sebuah( organisasi( atau(
perusahaan,( akan( tetapi( sistem( karir( juga( dapat( diterapkan( di( berbagai( entitas(
lainnya,(seperti(program(keluarga,(penyisihan,(pensiunan(dan(bagi(wanita.(
Program!keluarga(
Program( ini( berawal( dari( asumsi( bahwa( para( pekerja( dapat( terdukung( kinerjanya(
bukan( hanya( dari( diri( sendiri( dan( lingkungan( kerjanya,( namun( juga( dari( faktor(
keluarga.( Manakala( ada( masalah( keluarga( yang( menggangu( pikiran( para( pekerja,(
maka(imbasnya(ada(di(tempat(kerja(mereka,(sehingga(kinerjanya(bisa(jadi(merosot.(
Program( ini( menawarkan( solusi( permasalahan( keluarga( dengan( bentuk( wisata(
karyawan( bersama( keluarga,( seminar( dengan( tema( keluarga,( pelayanan( anak(
karyawan,(bahkan(pertimbangan(rotasi,(promosi(dan(rekrutmen(juga(dilandasi(aspek(
keluarga.( Tujuan( dari( program( ini( lenih( bernuansa( ‘humaniora’,( artinya,( sangat(
menghargai(karyawan(sebagai(manusia(seutuhnya(dengan(berbagai(peran(sosialnya.(
Program!penyisihan!
Program( ini( dipersiapkan( untuk( para( karyawan( yang( diberhentikan( masa( kerjanya(
atau(dipindahkan(ke(divisi(lain,(utamanya,(mereka(yang(memiliki(masalah(personal,(
! !
! !
baik( keterampilan,( kemampuan( maupun( pengetahuan,( ataupun( kendala( psikologis.(

Tawaran( program( ini( berupa( konseling( yang( berorientasi( pada( pemantapan(
kepercayaab(diri(dan(perencanaan(karir(yang(ditempuh(berikutnya.(
Program!karyawan!akhir!karir!dan!persiapan!pensiun!
Program(ini(dipersiapkan(untuk(para(karyawan(yang(memasuki(masa(akhir(karirnya,(
dimana(tawarannya(adalah(dengan(membuat(pelatihan(kewirausahaan(diluar(dunia(
usaha(yang(telah(digelutinya(selama(ini.(
!
Program! bagi! wanita,! kaum! minoritas! dan! yang! memiliki! kemampuan! di! bawah!
standar!
Program( ini( dipersiapkan( untuk( para( karyawan( yang( khususnya( memiliki(
kemampuan( di( bawah( standar( (cacat),( tawarannya( adalah( dengan( memberikan(
pelatihan@pelatihan( yang( praktis( dapat( dikerjakan( mereka.( Di( samping( itu( program(
bagi(wanita(merupakan(program(untuk(para(karyawan(yang(spesifik(wanita(terutama(
terkait( dengan( pengembangan( kemampuan( yang( memungkinkan( lebih( cepat(
berkembang(jika(hal(ini(memang(dilakukan(oleh(wanita.(
(
SISTEM!PENGEMBANGAN!KARIR!
Para( ahli( SDM( cenderung( mengartikan( ‘karir’( sebagai( sikap( dan( perilaku(
pribadi( dalam( rentang( kehidupan( yang( mewujud( pengalaman( dan( aktivitas( kaerja.(
Dengan( kata( lain,( karir( merupakan( wujud( faktor( internal( dan( eksternal.( Dalam(
memahami( ‘Kengembangan( Karir’( di( organisasi( akan( selalu( bersentuhan( dengan( 2(
(dua)( proses,( yakni( bagaimana( seseorang( membuat( perencanaan( dan(
mengimplementasikan;( dan( bagaimana( desain( organisasi( dan( implementasi(
program@program(pengembangan(karir(yang(dibuat.(Perencanaan(dan(implementasi(
individual(diartikatakan(sebagai(‘Perencanaan(Karir’(sedangkan(desain(dan(program(
pengembangan( organisasi( sebagai( ‘Manajemen( Karir’.( Perencanaan( karir,( meliputi(
proses@prosesdiri:(
1. Sadar(diri(akan(peluang,(paksaan,(pilihan,(dan(konsekuensi.(
2. Identifikasi(hubungan(karir(dengan(tujuan(diri(
! !
! !
3. Merencanakan(kerja,(pendidikan,(dan(mengembangkan(pengalaman(diri(dengan(
waktu(dan(tujuan(berkarir(
Proses( diri( yang( terjadi( tidak( pernah( lepas( dari( proses( pengembangan( yang(
dilakukan( oleh( diri( individu( secara( pribadi,( sehingga( memujuddalam( kemampuan(
memilih( jenis( pekerjaan,( perusahaan/organisasi( yang( dituju,( pola( kerja( yang( cocok,(
menambah(pengetahuan(dan(pendidikan(sesuai(karir(yang(dituju.(
Pengembangan(diri(penting(untuk(setiap(orang,(sebab(dunia(bisnis(sekarang(
ini(dengan(organisasi@organisasi(yang(lebih(landai;(otonomi(karyawan(yang(mengikat;(
dan( tekanan@tekanan( untuk( bereaksi( lebih( cepat( dan( lebih( fleksibel( terhadap(
kebutuhan( pelanggan,( membutuhkan( keterampilan( khusus( baik( secara( pribadi(
maupun(tim.(Seiring(dengan(realitas(tersebut,(maka(diperlukan(antisipasi,(antara(lain(
menyangkut:(
• Memelihara( dan( meningkatkan( kemampuan( untuk( dapat( dipekerjakan( dalam(
era(saat(‘keamanan(kerja’(cepat(hilang;(
• Meningkatkan( kemampuan( dan( fleksibilitas( diri( dalam( menghadapi( kekuatan(
kerja(beraneka(ragam(yang(meningkat;(
• Anda(yang(berpendidikan(tinggi,(mampu(menyuarakan(opini(dan(tanggap(untuk(
melakukan(sesuatu(dengan(‘betul’(dalam(organisasi;(
• Perlunya(belajar(disiplin(dan(memanfaatkan(kesempatan(dalam(pekerjaan,(agar(
lebih(termotivasi;(
• Anda( yang( matang( dan( sadar( akan( keamanan( kerja( dan( kemampuan( dapat(
dipekerjakan(dimana(saja,(dimasa(yang(akan(datang.(
Sepuluh!Langkah!Pengembangan!Karir!
Secara( praktis,( maka( upaya( mengembangkan( karir( akan( dikembalikan( pada(
diri(kita(sendiri(dalam(melihat(peluang(dan(tantangan(yang(ada.(Seiring(dengan(hal(
tersebut,(ada(10(TIPS(yang(perlu(diperhatikan(untuk(pengembangan(karir.(
1. Putuskan(apa(yang(Anda(ingin(capai.(
2. Pompa(terus(semangat(Anda(untuk(maju.(
3. Kumpulkan(informasi(dan(umpan(balik(dari(orang(lain.(
4. Kenali(beberapa(kesempatan(untuk(berkembang.(
! !
! !
5. Bangun(kemitraan(dengan(manajemen.(
6. SMART.' Specific' mengenai' kinerja,' Measurable' mengenai' hasil,' Aligned4 atau'
menyokong'misi'organisasi'secara'keseluruhan,4Realistic'mengenai'kemampuan'
diri,'Trackable'atau'mudah'dilakukan'dan'Timed4atau'sesuai'waktu.'
7. Kembangkan'rencanaBrencana'tindakan'personal.(
8. Lakukan(rencana@rencana(tindakan(personal.(
9. Jadikan(kebiasaan.(
10. Komunikasikan(hal@hal(yang(sudah(Anda(capai.(
(
Kemanfaatan!Pengembangan!Karir!
Pengembangan(diri(dan(belajar.(Perubahan@pearubahan(dalam(organisasi(dan(
proses( bisnis( membutuhkan( orang( menjadi( lebih( fleksibel( dan( membuka( diri(
terhadap(perubahan(dan(kemajuan.(Pengembangan(diri(sebagai(mitra.(Sejak(tahun@
tahun( terakhir( ini( pandangan( bahwa( pengembangan( sebagai( ‘tanggung( jawab’(
manajemen( semakin( berkurang( dan( hal( itu( lebih( dipandang( sebagai( persoalan(
pengembangan( diri( dan( kemitraan.( Penekanan( terhadap( peningkatan( atau(
‘memfasilitasi’(pengembangan(karyawan(semakin(besar.(
Manfaat( pengembangan( staf( dan( biaya@biaya( ketidaktahuan,( dalam(
kebanyakan(organisasi@organisasi(upah(dan(gaji(adalah(unsur(bujet(terbesar(manusia(
benar@benar( aset( potensial( yang( paling( berharga( dan( paling( mahal.( Biaya@biaya(
ketidaktahuan(itu(tinggi(kesalahan@kesalahan,(masalah(pada(peralatan,(produktivitas(
rendah( dan( usaha( yang( tanpa( hasil.( Sering( dengan( hal( tersebut( ada( beberapa( hal(
manfaat( pengembangan( karir( terutama( yang( berkontribusi( pada( organisasi,( antara(
lain(sebagai(berikut.(
• Berkontribusi(kepada(suasana(kerja(yang(lebih(bermotivasi(dan(dinamis.(Ketika(
orang( belajar( dan( melakukannya( melalui( pekerjaan.( Ketika( orang( belajar( dan(
melakukannya( melalui( pekerjaan,( mereka( lebih( terdorong( untuk( datang( ke(
tempat(kerja(dengan(sikap(positif(dan(menunjukkan(kinerja(yang(bagus.(
• Meningkatkan(fleksibelitas(staf(dalam(mengelola(perubahan(dan(mempertinggi(
kapasitas( mereka( untuk( berkontribusi( terhadap( kesuksesan( organisasi.(
! !
! !
Pengembangan( diri( meningkatkan( ‘kemampuan( internal’( organisasi( melalui(

kepandaian(beraneka(ragam(staf(yang(lebih(besar(dan(multi(keterampilan.(
Mempertinggi( profesionalisme( kekuatan( kerja( organisasi.( Pengembangan( diri(

melibatkan( orang( untuk( mengambil( inisiatif,( bekerja( dengan( tingkatan( otonomi(
tertentu,( dan( menjadi( gigih( dalam( mewujudkan( sasaran@sasaran.( Karakter@karakter(
ini(sangat(berharga(bagi(organisasi@organisasi(yang(sukses.(
(
RINGKASAN!
1. Pengembangan( karir( harus( dilihat( dari( dua( sisi,( yaitu( sisi( anggota( organisasi(
sebagai(personal(dan(sisi(manajemen.((
2. Kedua(perspektif(karir(baik(personal(maupun(manajemen,(saling(mendukung(
satu(sama(lain(untuk(mencapai(tujuan(organisasi.((
3. Pengembangan(karir(harus(dipandang(sebagai(sebuah(sistem.((
4. Organisasi( perlu( memahami( aspek( psikologis( dari( pengembangan( karir(
individu.((
5. Organisasi( juga( mempertimbangkan( beberapa( kebutuhan( khusus( terkait(
dengan(pengembangan(karir,(seperti(keluarga,(wanita(yang(bekerja.
1. Jelaskan(bagaimana(masing@masing(perspektif(dari(karir(
2. Jelaskan(bagaimana(mendesain(sebuah(sistem(karir(
3. Jelaskan(mengapa(organisasi(perlu(mempertimbangkan(pengembangan(karir(
terkait(dengan(kebutuhan(khusus(personal.(
4. Jelaskan(sepuluh(langkah(pengembangan(karir.
! !
Manajemen&Sumber&Daya&Manusia&
! !
!
!
!
!
!
BAB!10!
BUDAYA DAN
PENGEMBANGAN ORGANISASI
Setelah!membaca! 1. Menjelaskan& arti& dan& pentingnya& budaya& perusahaan& dan&

bab!ini,! peran&pengembangan&organisasi&
diharapkan!Anda! 2. Menjelaskan& & proses>proses& dalam& mengembangkan&
dapat!:!
organisasi.
!
! !
Budaya&dan&Pengembangan&Organisasi&|!121!
! !
! !
PENDAHULUAN!
&Kesuksesan& kinerja& manajemen& dapat& terjadi& karena& adanya& pengendalian&
manajemen& yang& tepat.& Dalam& proses& tersebut& manajemen& menitikberatkan& pada&
perencanaan& strategis,& anggaran,& umpan& balik,& ataupun& evaluasi& untuk& merealisasi&
rencana& yang& telah& ditetapkan& sebelumnya.& Proses& tersebut& disebut& juga&
pengendalian& secara& formal,& sedangkan& pengendalian& secara& informal& dilakukan&
melalui&budaya&perusahaan.&
Budaya& perusahaan& adalah& salah& satu& alat& pengendalian& perilaku& anggota&
organisasi& supaya& berperilaku,& berpikir,& dan& menyelesaikan& masalah& sesuai&
kebutuhan& organisasi.& Seiring& dengan& hal& tersebut,& budaya& perusahaan& dapat&
mendesain& perilaku& sesuai& kebutuhan& bisnis& perusahaan& sehingga& mampu&
mendorong&kinerja&perusahaan.&
Banyak& ahli& menegaskan& bahwa& sesungguhnya& manusia& mempunyai&
kecenderungan&untuk&menjadi&pemalas,&kurang&bergairah&dalam&berusaha&maupun&
untuk& melaksanakan& suatu& pekerjaan.& Jika& demikian& halnya,& banyak& kelemahan>
kelemahan& manusia& sehingga& diperlukan& suatu& sistem& kontrol& yang& dapat&
meminimalisasi& sisi& negatif& manusia& dan& oleh& karena& itu& diperlukan& sebuah& sistem&
pengendalian&manajemen&untuk&memadukan&keberagaman&kepentingan&perusahaan&
supaya&tercapai&goal%congruence.&
!
PENGERTIAN!DAN!PEMBAGIAN!BUDAYA!PERUSAHAAN!
&Dalam& kehidupan& sehari>hari& orang& sering& membicarakan& soal& kebudayaan,&
namun&acapkali&kurang&memahami&apa&yang&disebut&kebudayaan&itu&dan&terutama&
terkait&dengan&sebuah&organisasi.&Istilah&kebudayaan&berasal&dari&bahasa&sansekerta&
buddhayah& yang& merupakan& bentuk& jamak& dari& kata& budhi% yang& berarti& akal& atau&
budi,& sehingga& kebudayaan& merupakan& hal>hal& yang& bersangkut& paut& dengan& akal&
atau& budi.& Di& lain& pihak,& istilah& culture& berasal& dari& kata& latin& colere& yang& artinya&
mengolah& tanah& atau& bertani.& Akhirnya& culture% diartikan& sebagai& kemampuan&
manusia& untuk& mengolah& sumber& daya& yang& ada& sehingga& sumber& daya& tersebut&
menjadi&lebih&produktif.&
! !
! !
Disamping&hal>hal&tersebut,&kebudayaan&juga&dapat&dimaknai&sebagai&way%of%
life.&Sehubungan&dengan&hal&tersebut,&wujud&kebudayaan&akhirnya&dapat&dibedakan&
menjadi& 3& bentuk,& yaitu& (1)& ideas& atau& ide,& (2)& activities& dan& (3)& artifacs.& Wujud!
Pertama&adalah&&wujud&ideal&dari&kebudayaan.&Sifatnya&abstrak&dan&tidak&kasatmata&
karena&letaknya&berada&di&alam&pikiran&tiap&individu.&Wujud&tersebut&merupakan&ide>
ide& atau& gagasan>gagasan& manusia& yang& dipengaruhi& oleh& lingkungan& tempat&
manusia& tersebut& berinteraksi.& Wujud! Kedua& yaitu& sistem& sosial& yang& berupa&
tindakan& berpola& dari& manusia& itu& sendiri.& Sistem& sosial& ini& terdiri& atas& aktivitas>
aktivitas& manusia& dalam& berinteraksi,& bersosialisasi,& dan& berhubungan& dengan&
manusia&lain&melalui&serangkaian&perjalanan&waktu&tertentu.&Wujud&kedua&ini&dapat&
dilihat,& ditiru& dan& sifatnya& observable.& Wujud! Ketiga% dari& kebudayaan& disebut&
artifacts&atau&kebudayaan&fisik.&Artifacts&ini&merupakan&hasil&aktivitas&manusia&yang&
sangat& konkret& karena& paling& mudah& diidentifikasi& seperti& gedung& perkantoran,&
seragam,&ataupun&lambang&dari&suatu&komunitas.&
&Seiring& dengan& pengertian& kebudayaan& di& atas,& maka& menghubungkan&
dengan& sebuah& entitas& organisasi& ataupun& perusahaan& menjadi& sesuatu& yang&
bermakna.& Organisasi& atau& perusahaan& sebagai& sebuah& wahana& berinteraksinya&
orang>orang&untuk&mencapai&tujuan&bersama&sebenarnya&juga&merefleksi&atas&wujud&
budaya& itu& sendiri,& baik& dalam& bentuk& ide,& aktivitas& dan& artefak.& Berdasarkan& hal&
tersebut,& maka& akhir>akhir& ini& banyak& ahli& yang& mencoba& mendefinisikan& budaya&
organisasi& atau& perusahaan& sebagai& suatu& sistem& kontrol& sosial& didalam& organisasi&
sehingga& anggota& organisasi& tersebut& mempunyai& satu& kebudayaan& yang& relatif&&
sama.& Dengan& kebudayaan& yang& relatif& sama& diharapkan& memiliki& dampak& pada&
perilaku& dan& ways% of% thinking% para& anggota& yang& lain.& Pada& akhirnya& tujuan&
perusahaan& akan& dapat& lebih& efektif& karena& perusahaan& berhasil& menciptakan&
pengendalian&sistem&sosial&terhadap&anggotanya&melalui&budaya&perusahaan.&
Berdasarkan& pandangan& tersebut,& maka& budaya& organisasi& merupakan&
sebuah& keyakinan& bersama& akan& tujuan& perusahaan& sehingga& seluruh& elemen& di&
dalam&organisasi&dapat&digerakkan&dan&berfungsi&untuk&mencapai&tujuan&organisasi&
itu& sendiri.& Hal& yang& hampir& sama& dikemukakan& oleh& Andrew& Pettigrew& bahwa&
budaya& organisasi& sebagai& sistem& makna& yang& diterima& secara& terbuka& dan& kolektif&
! !
! !
yang& digunakan& dalam& satu& kelompok& orang& tertentu& pada& satu& waktu& tertentu.&
Sementara& menurut& Edgar& H.Schein,& menegaskan& bahwa& corporate% culture& sebagai&
“A% pattern% of% shared% basic% assumptions% that% the% group% learned% as% it% solved% its%
problems% of% external% adaptation% and% internal% integration,% that% has% worked% well%
enough%to%be%considered%valid%and,%therefore,%to%be%tought%to%new%members%as%the%
correct%way%to%perceive,%think,%and%feel%in%relation%to%those%problems”.&
Seiring&dengan&pandangan&tersebut,&akhirnya&Schein&membagi&budaya&dalam&
kacamata& organisasi& atau& perusahaan& menjadi& 3& level& yaitu,& artifacts,% espoused%
values,&dan&basic%underlying%assumption.&
Pada!tingkat!pertama,&yaitu%artifacts,&budaya&organisasi&mempunyai&ciri&yaitu&
semua&struktur&dan&proses&organisasional&dapat&terlihat,&didalam&artifacts%terdapat&
teknologi,& seni,& pola& perilaku& yang& dapat& terlihat.& Karena& artifacts& ini& visible& maka&
mudah&ditiru&oleh&organisasi>organisasi&lain.&Sebagai&contoh,&seseorang&anggota&baru&
memasuki&organisasi&yang&telah&memiliki&proses&dan&struktur&organisasi&yang%visible&
dan& menghadapi& kelompok& baru& dengan& budaya& baru& yang& asing& baginya.& Karena&
antara&organisasi&satu&dengan&lainnya%artifacts>nya&berbeda>beda,&maka&pendatang&
baru& tersebut& perlu& belajar& memberikan& perhatian& khusus& pada& budaya& organisasi&
tersebut.&
Pada!level!kedua,!yaitu!espoused%values,&pada&tingkat&kedua&ini&para&anggota&
organisasi&mempertanyakan&“kontribusi&apa&yang&dapat&diberikan&pada&organisasi”.&
Pada&tingkat&ini,&baik&organisasi&maupun&anggota&organisasi&membutuhkan&tuntunan&
strategi,&tujuan,&dan&filosofi&dari&pimpinan&organisasi&untuk&bertindak.&Akhirnya&para&
pendatang& baru& ini& dapat& mempelajari& makna& yang& terkandung& dalam& organisasi.&
Kemudian& dari& sistem& nilai& tersebut& para& pendatang& akan& melakukan& proses&
peleburan&dan&pemahaman&terhadap&sistem&nilai&yang&berlaku.&
Pada! level! terakhir,! yaitu% basic% underlying% assumption,% berisi& sejumlah&
kepercayaan&atau&keyakinan&bahwa&anggota&organisasi&mendapatkan&jaminan&dapat&
diterima&secara&baik&untuk&melakukan&sesuatu&secara&benar&dengan&cara&yang&tepat.&
Asumsi>asumsi&daasar&ini&memengaruhi&perasaan,&pemikiran,&persepsi,&kepercayaan&
dan&pikiran&bawah&sadar&para&anggota&organisasi&sehingga&mereka&dapat&melakukan&
! !
! !
suatu&hal&secara&tidak&sadar&karena&asumsi&tersebut&taken%for%granted&di&alam&bawah&
sadar&para&anggota&organisasi&tersebut.&&
&
TUJUH!PERTANYAAN!STRATEGIS!MENGENAI!BUDAYA!ORGANISASI!
&Berdasarkan& berbagai& pengertian& tersebut& diatas,& memang& memungkinkan&
kebudayaan& organisasi& berwujud& di& dalam% artifacts,& yakni& organisasi& dapat&
menggunakan& teknologi,& pola& perilaku& yang& dapat& terlihat& dan& mudah& ditiru.&
Ataupun& melalui& espoused% values,& yaitu& organisasi& juga& mempelajari& filosofi& dan&
makna& yang& terkandung& dalam& organisasi,& ataupun& wujud& sebagai& basic% underlying%
assumption,&yaitu&organisasi&juga&akan&menyangkut&pada&sejumlah&kepercayaan&atau&
keyakinan&para&anggotanya&tentang&jaminan&dan&masa&depannya.&
Melalui&tiga&wujud&kebudayaan&tersebut,&maka&tidaklah&salah&jika&kemudian&
banyak& ahli& organisasi& menerima& kenyataan& bahwa& ‘corporate& culture/budaya&
perusahaan’& menjadi& sebuah& atau& sesuatu& kebenaran.& Seorang& karyawan& dapat&
mencintai& perusahaan& mereka& bekerja& karena& telah& diperhatikan& dan& diperlakukan&
secara&hormat.&Karyawan&dapat&memiliki&pekerjaan&terbaik&karena&perusahaan&telah&
memanfaatkan& bakat& karyawan& secara& baik& dan& benar.& Oleh& karena& tidak& ada& kata&
lain,& jika& para& karyawan& akhirnya& harus& berterima& kasih& dimana& mereka& dapat&
bekerja.& Namun& banyak& kerisauan& yang& dimunculkan& dari& para& ahli& terkait& dengan&
bagaimana& individu& itu& sendiri& bisa& mempengaruhi& budaya& organisasi/perusahaan?&
Menurut& Norman& Levy,& ada& 7& (tujuh)& proses& pertanyaan& yang& diajukan& untuk&
membantu& kliennya& menemukan& keuntungan& strategis& mereka& yang& menyangkut%
“WHAT,&WHICH,&WHO,&WHEN,&WHERE,&HOW&AND&WHY”.%
APA!budaya!perusahaan!itu?!
Budaya& perusahaan& adalah& suasana& hati,& sikap& dan& suasana& lingkungan&
organisasi.&Hal&itu&sebagai&dampak&dan&memiliki&pengaruh&pada&hampir&semua&hasil.&
Budaya& perusahaan& adalah& kisah& atau& sejarah& mengenai& tindakan& setiap& hari& yang&
berada& diluar& untuk& mengatakan& siapa& diri& kita.& Singkatnya& untuk& menggambarkan&
budaya&perusahaan&adalah:&“Bagaimana&sesuatu&dilakukan&di&sekitar&lingkungan&ini”&
&
&
! !
! !
DENGAN!APA!budaya!akan!kami!miliki?!
Budaya& perusahaan& adalah& mosaic& (kepingan& batu)& dan& dibuat& melalui& 10&
komponen&yang&terintegrasi&dan&saling&berhubungan.&Sama&seperti&dua&mozaik&tidak&
pernah& terlihat& sama,& tidak& ada& satu& budaya& perusahaan& yang& persis& sama& dengan&
lainnya& karena& potongan& budaya& mozaik& disusun& kembali& secara& bersama& dengan&
memiliki& sifat& perbedaan& pada& setiap& organisasi.& Setiap& budaya& perusahaan& adalah&
unik.&
SIAPA!yang!menciptakan!budaya?!
Pendiri& perusahaan& atau& organisasi& adalah& creator% of% the% culture& (pecinta&
budaya)&sebab&hal&itu&merupakan&refleksi&langsung&dari&sikap,&perilaku&dan&keyakinan&
mereka.& Para& karyawan& yang& awalnya& bekerja& untuk& perusahaan& biasanya& memiliki&
nilai& yang& sama& seperti& para& pendiri.& Sebagian& besar& perusahaan& adalah& “seperti&
sebuah& keluarga”.& Hal& ini& sangat& informal,& tidak& terstruktur,& fleksibel& dan&
kesatuannya&tertutup.&&
KAPAN!budaya!dibentuk!dan!BAGAIMANA!mereka!berubah?!
Seperti&perusahaan&yang&sedang&tumbuh,&pemimpin&baru&adalah&orang&yang&
membawa& seperangkat& nilai& dan& perilaku& mereka& sendiri.& Dampak& budaya& asli&
mereka,& sekalipun& begitu& sebagian& tetap& asli.& Budaya& berjalan& dari& informal& ke&
formal&dan&perubahan&dari&suasana&“keluarga”&ke&suasana&lain,&yakni&‘bisnis’.&Banyak&
orang>orang& tumbuh& dan& berkembang& untuk& meninggalkan& sesuatu& yang& informal&
atau&bersifat&kedekatan&karena&hal&itu&merupakan&sebuah&evolusi&alami.&Yang&lainnya&
menolak& perubahan& dan& mencoba& mempertahankan& apa& yang& datang& sebelumnya.&
Hal& inilah& yang& mulai& merusak& pada& apa& yang& menjadi& “tempat& agung& untuk&
bekerja”.&
DIMANA!budaya!ditempatkan!khususnya!dalam!organisasi!yang!benar?!
Sebagai& perusahaan& yang& tumbuh& dan& departementalisasi& dan& menciptakan&
beberapa& lokasi,& setiap& tim,& unit& atau& lokasi& itu& dalam& bentuk>bentuk& subkultur&
sendiri.& Jika& budaya& asli& adalah& salah& satu& yang& menjamin& setiap& orang& berusaha&
untuk& misi& dan& nilai>nilai& perusahaan& yang& dijalani& setiap& hari,& subkultur& ini&
merupakan&refleksi&langsung&dari&“mother&culture”.&
! !
! !
Namun& dikarenakan& adanya& hubungan& yang& lemah& atau& salah& urus,& seperti&
kebanyakan& budaya& perusahaan& yang& banyak& diteliti,& subkultur& mengambil&
kehidupan& mereka& sendiri& dan& nilai>nilai& dan& tumbuhnya& perilaku& yang& sangat&
berbeda.& Hal& ini& semakin& menghancurkan& apa& “tempat& agung& untuk& bekerja”.&
Hampir& semua& perilaku& yang& berdampak& negatif& terhadap& perusahaan& Anda& dapat&
ditelusuri&dari&dukungan&hadiah&yang&memperkuatnya.&
BAGAIMANA!budaya!dapat!dirubah?!
Sejak& budaya& perusahaan& menjadi& kisah& nyata& Anda& setiap& harinya,& Anda!
akan!menuliskan!dalam!sebuah!cerita.&Jika&cerita&Anda,&“Jangan&percaya&100%&pada&
manajemen”,& Anda& akan& mengubah& cerita& dan& kepercayaan& mereka& karena&
semuanya&pada&sisi&yang&sama.&
Bahkan& dalam& kebudayaan& yang& paling& disfungsional,& tidak& semua& 10& buah&
mosaik&rusak&atau&perlu&diperbaiki.&Biasanya&hanya&antara&tiga&dan&lima&merupakan&
problem&anak>anak.&Jika&tidak,&perusahaan&akan&diambang&kebangkrutan&atau&lebih&
buruk.&
Jadi&pembentuk&budaya&perlu&mengidentifikasi&komponen&budaya&yang&perlu&
diperbaiki& dengan& jelas.& Ada& sekitar& 100& alat& perubahan& budaya& yang& telah&
diidentifikasikan& untuk& digunakan& mengubah& suatu& budaya.& Agen& Perubahan& perlu&
menerapkan&alat>alat&yang&tepat&dan&memastikan&cerita&baru&benar>benar&terjadi.&Ini&
membutuhkan& waktu.& Sebuah& transformasi& budaya& yang& benar& dan& abadi&
membutuhkan& minimal& waktu& 18& bulan& dan& dapat& memakan& waktu& selama& enam&
tahun.& Waktu& yang& dibutuhkan& tergantung& pada& siapa& yang& mengemudi,& urgensi,&
potongan&mosaik&yang&terlibat&dan&ukuran&organisasi.&
KENAPA!budaya!perlu!direvitalisasi?!
Paling&tidak&ada&6&(enam)&alasan&kenapa&budaya&harus&di&revitalisasi,&antara&
lain&menyangkut&hal>hal&berikut.&
1. Sikap& Karyawan& sebagian& besar& merupakan& produk& budaya& tempat& mereka&
bekerja.&
2. Motif& utama& untuk& membentuk& budaya& mereka& adalah& mengurangi& tekanan&
stres&ketika&diterapkan&dan&mempertahankan&perubahan&yang&positif.&
! !
! !
3. Kinerja& karyawan& secara& langsung& dipengaruhi& oleh& budaya& perusahaan,& baik&

budaya&dari&atas&maupun&dari&bawah.&
4. Kultur& mereka& membawa& kelanjutan& keberhasilan& dan& kegagalan& melalui&
kesamaan&efisiensi.&
5. Kultur& perlu& direvitalisasikarena& jika& tidak& ada& perubahan& dalam& komponen&
budaya&web,&sikap&karyawan&tidak&akan&berubah.&
6. Akhirnya,& budaya& yang& tidak& dikelola& tidak& pernah& menjadi& lebih& baik& dan& ini&
hanya&akan&semakin&buruk.&
&
EMPAT!INTI!BUDAYA!ORGANISASI!
Seiring& dengan& kajian& yang& dilakukan& oleh& Jim& Harris& terhadap& keterbukaan&
TV&komersial&yang&ada&terkait&dengan&layanan&bisnis&dan&peran&manajer,&maka&ada&4&
inti& budaya& dalam& organisasi/perusahaan& mendatang,& antara& lain& yang& berkaitan&
dengan&layanan&pelanggan,&inovasi,&layanan&prima&dan&budaya&spirit.&
Budaya! inti! pertama! adalah! budaya! pelayanan! pelanggan.& Tujuan& dasar&
sebuah& budaya& pelayanan& pelanggan& adalah& untuk& menciptakan& solusi& pelanggan.&
Keunggulan&kompetitif&yang&diperoleh&melalui&keintiman&pelanggan,&mengantisipasi&
kebutuhan& pelanggan,& dan& menciptakan& nilai& bagi& pelanggan.& Perusahaan>
perusahaan& ini& berusaha& untuk& berpikir& seperti& pelanggan& mereka,& untuk&
mengantisipasi& kebutuhan& pelanggan& mereka,& dan& untuk& menciptakan& nilai& bagi&
pelanggan& mereka.& Budaya& layanan& pelanggan& sering& digerakkan& melalui&
pemberdayaan& dari& para& pekerja& garis& depan,& penciptaan& link& kemitraan& yang& kuat&
antara&pelanggan>karyawan.&
Budaya! inti! kedua! adalah! budaya! inovasi.& Tujuan& yang& mendasari& budaya&
inovasi& adalah& untuk& menciptakan& masa& depan.& Keunggulan& kompetitif& yang&
diperoleh& melalui& pelepasan& kekuatan& teknologi& untuk& menciptakan& produk& baru,&
pasar&baru&dalam&pasar&yang&ada.&
Budaya! inti! ketiga! adalah! budaya! keunggulan! operasional.& Tujuan& yang&
mendasari& budaya& operasional& adalah& untuk& membuat& proses& menjadi& lebih& baik,&
dimana& proses& dapat& meminimalkan& biaya& sekaligus& memaksimalkan& produktivitas&
dan&efisiensi.&Keunggulan&kompetitif&yang&diperoleh&melalui&penciptaan&keunggulan&
! !
! !
proses& dari& produk/jasa& pengiriman.& Budaya& operasional& yang& sangat& baik& adalah&
terus&maningkatkan&sistem,&prosedur,&dan&produk/kualitas&layanan.&
Budaya! inti! keempat! dan! paling! cepat! berkembang! adalah! spirit! budaya.&
Tujuan& mendasari& spirit& & budaya& adalah& untuk& menciptakan& lingkungan& yang&
mengilhami& keunggulan& karyawan.& Keunggulan& kompetitif& yang& diperoleh& melalui&
pelepasan& energi& terbatas,& kreativitas,& dan& antusiasme& masyarakat.& Spirit& berbasis&
budaya& sering& merangkul& tujuan& yang& lebih& tinggi,& dimana& tujuan& perusahaan&
meliputi&kebaikan&bersama&yang&lebih&besar.&Mereka&memanfaatkan&energi&kolektif&
dan&semangat&rakyat&untuk&mendorong&mereka&ke&dalam&keunggulan.&
Masing>masing& dari& empat& budaya& inti& terpisah& namun& setara.& Tidak& ada&
budaya&inti&yang&satu&unggul&dari&yang&lainnya.&Tidak&ada&satu&budaya&inti&lebih&baik&
daripada& yang& lainnya.& Tidak& ada& satu& budaya& inti& lebih& mungkin& untuk& mejamin&
kinerja&keuangan&luar&biasa&daripada&budaya&inti&yang&lain.&Semua&sama>sama&kuat&
dalam& mendorong& keberhasilan& jangka& panjang& organisasi.& Sebagian& besar&
perusahaan& memiliki& unsur>unsur& dari& empat& budaya& secara& bersamaan& yang& ada&
dalam&operasi&mereka.&Namun&untuk&meningkatkan&motivasi&dan&loyalitas&karyawan,&
ada&beberapa&kunci&pertanyaan,&antara&lain&sebagai&berikut.&
• Salah&satu&di&antara&budaya&inti&tersebut,&yang&mana&yang&paling&penting&untuk&
perusahaan&Anda?&
• Salah& satu& di& antara& budaya& inti& tersebut,& yang& mana& yang& bisa& mengarahkan&
pada&kemurnian&esensi&keberhasilan&Anda?&
• Salah&satu&di&antara&budaya&inti&tersebut,&yang&manakah&yang&merupakan&jalan&
terbaik&untuk&keunggulan&kompetitif&bagi&perusahaan&Anda?&
& &
! !
! !
RINGKASAN!
1. Budaya& dalam& artian& culture& dapat& dijelaskan& sebagai& sebagai& kemampuan&
manusia& untuk& mengolah& sumber& daya& yang& ada& sehingga& sumber& daya&
tersebut&menjadi&lebih&produktif.&
2. Wujud& dari& budaya& dapat& dibedakan& menjadi& tiga& bentuk& yaitu& sebagai& ide,&
aktivitas&dan&artefak.&&
3. Terdapat& empat& budaya& inti& organisasi,& yaitu& budaya& pelayanan& pelanggan,&
budaya&inovasi,&budaya&keunggulan&operasional&dan&spirit&budaya.
&
1. Jelaskan&apa&yang&dimaksud&dengan&budaya&organisasi.&
2. Jelaskan&berbagai&bentuk&dari&budaya&organisasi.&
3. Jelaskan&masing>masing&bentuk&dari&budaya&inti&organisasi.&
&
!
!
!
! !
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
BAGIAN IV
FUNGSI MOTIVASI
!
!
! !
(Manajemen(Sumber(Daya(Manusia(
! !
!
!
!
!
!
BAB!11!
MOTIVASI KARYAWAN
Setelah!membaca! 1. Menjelaskan(arti(dan(pentingnya(motivasi(karyawan(dan(
bab!ini,!
hubungannya(dengan(kinerja.(
diharapkan!Anda!
dapat!:! 2. Menerapkan(langkah>langkah(membangun(motivasi(diri(
bagi(karyawan.
!
! !
Motivasi(Karyawan(|!132!
! !
! !
PENDAHULUAN!
(Setiap( individu( pekerja( pada( dasarnya( mempunyai( kebutuhan( dari( masing>
masing(pribadi,(seperti(kebutuhan(untuk(memperoleh(penghasilan,(menghidupi(diri(
dan( keluarganya,( rasa( bangga,( dan( aktualisasi( diri.( Motivasi( adalah( sesuatu( yang(
mendorong( karyawan/anggota( organisasi( untuk( mendukung( tindakan( nyata( dalam(
merealisasikan( kebutuhan.( Jika( demikian( halnya,( maka( motivasi( merupakan(
dorongan( pribadi( karena( kemauannya( yang( disebabkan( dari( dalam( dirinya( maupun(
yang( berasal( dari( lingkungan( lainnya.( Armstrong( dan( Murlis( (1988)( mengatakan(
motivasi( adalah( bentuk( tingkah( laku( manusia( sesuai( dengan( keinginan( pencapaian(
goal(yang(memberikan(pengharapan(yang(diinginkan.(
Seiring( dengan( kenyataan( tersebut,( maka( fungsi( motivasi( pada( manajemen(
sumber(daya(manusia(jelas(menjadi(sangat(penting(terutama(bagaimana(mengelola(
dorongan>dorongan( pribadi( untuk( mencapai( pengharapan( melalui( mekanisme(
pengaturan(organisasi.(
Organisasi(menjadi(tidak(dapat(tumbuh(berkembang(secara(memadai(karena(
sering( mengabaikan( dorongan>dorongan( pribadi( dan( pengharapan( karyawannya(
sehingga(pada(titik(tertentu(karyawan(akhirnya(bukan(lagi(menjadi(aset(yang(penting(
namun(justru(menjadi(bumerang(bagi(pengembangan(organisasi(itu(sendiri.(
(
DEFINISI,!TIPE!DAN!MODEL!MOTIVASI!
!Motivasi( memiliki( beragam( definisi.( Motivasi( dapat( didefinisikan( sebagai(
keadaan( dalam( diri( individu( yang( menyebabkan( mereka( berperilaku( dengan( cara(
untuk( dapat( menjamin( tercapainya( suatu( tujuan.( Definisi( tersebut( seiring( dengan(
pandangannya( Armstrong,( motivasi( lebih( diartikan( sebagai( bentuk( tingkah( laku(
manusia( yang( sesuai( dengan( keinginan( pencapaian( goal( yang( memberikan(
pengharapan( yang( diinginkan.( Dari( kedua( definisi( tersebut( sangat( jelas( bahwa(
motivasi( sebenarnya( hanyalah( sebagai( variabel( perantara( dalam( kerangka(
pencapaian( tujuan( yang( diharapkan( dipihak( lain( bahwa( motivasi( dapat(
menggerakkan(sebuah(perilaku(individu.(
Jika( kemudian( tujuan( yang( hendak( dicapai( tersebut( menyangkut( pada(
pekerjaan( itu( sendiri( seperti( kecocokan( pada( pekerjaan,( pekerjaan( maupun( target(
! !
! !
sesuai( yang( diharapkan,( rasa( tanggung( jawab( karena( merasa( dipandang( penting,(
kesempatan( berkembang,( dan( kesempatan( karir,( maka( motivasi( yang( diharapkan(
bertipe!intrinsik.(Sementara(ada(pula(motivasi(bertipe!ekstrinsik,(dorongan(tersebut(
sangat( berkaitan( dengan( imbalan( yang( disediakan( perusahaan( seperti( gaji,( bonus,(
promosi(jabatan(dan(penghargaan/reward(dalam(bentuk(selain(uang.(((
Di( samping( dikenal( mengenai( definisi( dan( tipe( motivasi,( maka( ada( beragam(
pula(motif>motif(motivasi(yang(diindikasikan(ada(tiga(motif,(yakni(motif(primer,(motif(
umum(dan(motif(sekunder.(
Motif!Primer:!
Motif( primer( adalah( dorongan( atau( hasrat( diri( individu( untuk( mencapai( tujuan(
dikarenakan( sifat( alami( dan( merupakan( kebutuhan( yang( tidak( dapat( dipisahkan(
dengan(kehidupannya.(Bentuk(motif(primer(adalah:(
□ Dibawa(sejak(lahir(&(bukan(hasil(proses(belajar(
□ Faali/psikologis(
□ Kebutuhan(untuk(makan(&(minum.(
Motif!Umum:!
Motif(umum(adalah(dorongan(atau(hasrat(diri(individu(untuk(mencapai(tujuan(hidup(
dikarenakan( sifat>sifat( alami( individu( dan( bukan( merupakan( proses( pembelajaran(
dan( cenderung( sebagai( kebutuhan( umat( manusia( secara( umumnya.( Bentuk( motif(
umum(adalah:(
□ Dibawa(sejak(lahir(&(bukan(hasil(proses(belajar(
□ Tidak(berhubungan(dengan(proses(faali(tubuh(manusia(
□ Kebutuhan(kasih(sayang,(rasa(ingin(tahu(&(diperhatikan.(
Motif!Sekunder:!
Motif( sekunder( adalah( dorongan( atau( hasrat( diri( individu( untuk( mencapai( tujuan(
hidup(dikarenakan(sebagai(proses(pembelajaran(dan(cenderung(tidak(berhubungan(
dengan(sifat(alami(manusia.Bentuk(motif(sekunder(adalah:(
□ Tumbuh(sebagai(hasil(proses(belajar(
□ Tidak(berhubungan(denagn(proses(faali(
□ Kebutuhan(berprestasi(&(berkuasa(
! !
! !
Di( samping( bentuk( motif( tersebut,( McClelland( juga( mengenalkan( bentuk(

lainnya.(Ia(mencoba(melihat(ada(tiga(bentuk(lainnya,(yakni(motif(berprestasi,(motif(
untuk(bersahabat(dan(motif(berkuasa.(
Motif!untuk!Berprestasi((Desire,to,do,something,better,or,more,efficiently,,to,solve,
problems,,or,to,master,complex,tasks):(
□ Melakukan(sesuatu(secara(lebih(baik(daripada(yang(dilakukan(orang(lain(
□ Mencapai((kalau(bisa(melebihi)(ukuran(keberhasilan(yang(ditetapkan(sendiri(
□ Mencapai(hal(yang(unik(&(luar(biasa(
□ Orientasi(&(pikiran(tentang(masa(depan.(
Motif! untuk! Bersahabat( (desire, to, establish, and, maintain, friendly, and,
warmrelations,with,other,persons):(
□ Apakah( disukai( &( diterima( oleh( orang( lain( atau( suatu( kelompok( dan( angin(
menjalin(persahabatan.(
□ Rasa(cemas(terhadap(putusnya(hubungan(pribadi(yang(baik(
□ Perhatian(terhadap(kejadian(yang(mengandung(kehangatan(sosial.(
Motif!untuk!Berkuasa((desire,to,control,other,persons,,to,influence,their,behavior,,to,
be,responsible,for,other,people):(
□ Melakukan( perbuatan( yang( dapat( menunjukkan( pengaruh( atau( kekuasaan(
(mengarahkan,(menolong(tanpa(diminta,(mempengaruhi(orang(lain)(
□ Melakukan(sesuatu(yang(mengakibatkan(timbulnya(perasaan(sangat(positif(atau(
negative(
□ Banyak(menaruh(perhatian(terhadap(nama(baik(atau(kedudukan(
□ Bawahan(menjadi(inovatif,(tantangan,(perencanaan.(
!
DELAPAN!LANGKAH!MEMBANGUN!MOTIVASI!
!Seiring( dengan( pentingnya( motivasi( sebagai( daya( dorong( untuk(
meningkatkan( beragam( tujuan( individu,( baik( untuk( memenuhi( kebutuhan( primer,(
umum( dan( sekunder( ataupun( upayanya( memenuhi( motif( berkuasa,( motif(
berprestasi( dan( atau( motif( bersahabat,( nampaknya( secara( praktis( ada( beberapa(
langkah(untuk(membangun(motivasi,(antara(lain:(
! !
! !
Ciptakan! Sensasi.( Ciptakan( sesuatu( yang( dapat( “membangunkan”( dan(

membangkitkan(gairah(saat(pagi(menjelang.(Misalnya,(Anda(berpikir(esok(hari(harus(
mendapatkan( keuntungan( 1( miliar( rupiah.( Walau( kedengarannya( mustahil,( tapi(
sensasi( ini( kadang( memacu( semangat( untuk( berkarya( lebih( baik( lagi.( Cara( pertama(
yang( diharapkan( mampu( membangun( sensasi( ini( dapat( memacu( Anda( dan(
membangkiktkan( gairah( anda( mengejar( apa( yang( Anda( inginkan.( Meskipun(
keinginan( anda( dapat( mendapatkan( uang( itu( tidak( langsung,( tetapi( Anda( terpacu(
untuk( mendapatkan( yang( tersebut.( Inilah( yang( dimaksud( dengan( menciptakan(
sensasi.((
Kembangkan! terus! tujuan! Anda.( Jangan( pernah( terpaku( pada( satu( tujuan( yang(
sederhana.( Tujuan( hidup( yang( terlalu( sederhana( membuat( Anda( tidak( memiliki(
kekuatan( lebih.( Padahal( untuk( meraih( sesuatu( memerlukan( tantangan( yang( lebih(
besar.( Tujuan( hidup( yang( besar( akan( membangkitkan( motivasi( dan( kekuatan(
tersendiri( dalam( hidup( Anda.( Untuk( itu,( kembangkan( terus( tujuan( hidup( Anda(
dengan( menciptakan( tantangan( yang( lebih( besar( untuk( mengerahkan( dan(
mengeluarkan( kemampuan( Anda( yang( sebenarnya.( Kembangkan( tujuan( Anda( dan(
bangkitkan(motivasi(dan(kekuatan(yang(ada(dalam(diri(Anda.(
Tinggalkan!teman!yang!tidak!perlu.(Jangan(ragu(untuk(meninggalkan(teman>teman(
yang(tidak(dapat(mendorong(Anda(mencapai(tujuan.(Sebab,(siapapun(teman(Anda,(
seharusnya( mampu( membawa( pada( perubahan( yang( lebih( baik.( Seandainya( dia(
memang(teman(Anda,(pastinya(dia(akan(membawa(Anda(,(bahkan(mendukung(Anda(
untuk( mencapai( tujuan( Anda.( Jika( Anda( bergaul( dengan( orang( yang( optimis,( maka(
Anda(juga(akan(memiliki(pemikiran(yang(optimis.(
Hampiri! bayangan! ketakutan.( Saat( Anda( dibayang>bayangi( kecemasan( dan(
ketakutan,( jangan( melarikan( diri( dari( bayangan( tersebut.( Datang( dan( nikmati( rasa(
takut( dengan( mencoba( mengatasinya.( Saat( berhasil( mengatasi( rasa( takut,( saat( itu(
Anda( telah( berhasil( meningkatkan( keyakinan( diri( Anda,( bahwa( Anda( mampu(
mencapai( hidup( yang( lebih( baik.( Jika( Anda( lari( dari( cemas( atau( bayang( bayang(
ketakutan,(maka(Anda(tidak(memiliki(keyakinan(diri.(Untuk(itu,(tingkatkan(keyakinan(
Anda( untuk( mengatasi( rasa( takut( dan( kecemasan,( dan( ketika( Anda( dapat(
mengatasinya(berarti(Anda(mampu(mencapai((hidup(yang(lebih(baik.(
! !
! !
Optimis! dan! rasa! senang.( Jangan( pernah( terbebani( dengan( tujuan( hidup.( Coba(
nikmati( hidup( dan( jalani( yang( Anda( tempuh.( Jika( sejak( awal( Anda( merasa( “tidak(
suka”,(maka(secara(tidak(sadar(Anda(sebenarnya(tidak(memiliki(motivasi(hidup(lagi.(
Teruslah!berlatih.(Tidak(bisa(tidak,(Anda(harus(berjalan(terus(bila(ingin(mendapatkan(
hasil( terbaik.( Pada( dasarnya( tidak( ada( yang( tidak( dapat( Anda( raih( jika( Anda( terus>
menerus( berusaha( keras.( Untuk( itu( Anda( harus( terus( berlatih( dan( belajar( untuk(
mendapatkan( hasil( yang( terbaik.( Tidak( ada( yang( tidak( dapat( anda( raih( jika( Anda(
terus( berusaha( keras( dan( giat( berlatih( karena( dengan( latihan,( maka( Anda( akan(
semakin(mudah(mengatasi(setiap(kesulitan(yang(datang.(
Ciptakan! hasrat.( Lihat( imbalan( dari( usaha( Anda( secara( jelas.( Cara( ini( memberikan(
banyak( motivasi( utnuk( membuat( rencana( Anda( sepat( dapat( terwujud.( Bayangkan(
rumah( impian( Anda( setiap( hari,( ini( akan( memberikan( Anda( dorongan( untuk(
menjadikannya(nyata.(
Bicarakan!rencana!Anda.(Bicaralah(pada(pasangan(Anda(tentang(rencana(Anda,(atau(
tuliskan(dalam(selembar(kertas(apa(yang(Anda(lakukan(lalu(tempelkan(di(kulkas.(
Ciptakan! keseimbangan! mental.(Sangat(sulit(untuk(menemukan(motivasi(jika(Anda(
dalam( keadaan( tertekan.( Hilangkan( beberapa( perasaan( negatif( Anda,( atau( pilihlah(
pekerjaan(yang(penting(saja,(di(saat(Anda(dalam(mood,yang(bagus.(
Ambil! sebuah! langkah! kecil.(Setiap(langkah(kecil(yang(Anda(ambil(untuk(mencapai(
tujuan( akan( memberikan( motivasi( Anda( pada( setiap( paginya.( Jalan( untuk( mencpai(
cita>cita(itu(tidak(semuanya(semulus(yang(Anda(inginkan(atau(bayangkan.(Saat(Anda(
menghadapi( jalan( terjal( atau( bahkan( jalan( buntu( janganlah( Anda( memutar( arah(
untuk(mengambil(jalan(pintas,(tetapi(hadapilah(terus(senyampang(memikirkan(cara(
terbaik(untuk(melewati(masalah(itu.(Jika(Anda(memandang(masalah(sebagi(sesuatu(
yang( mengerikan( maka( Anda( akan( semakin( sulit( termotivasi.( Jika( Anda( siap(
menghadapi( masalah,( maka( Anda( seolah>olah( akan( memiliki( energi( dan( semangat(
berlebih(untuk(mencapai(sebuah(tujuan.((
!
MITOSMMITOS!MEMBANGUN!MOTIVASI!
( Bagi( kebanyakan( manajer( dan( supervisor,( pembahasan( mengenai( motivasi(
karyawan( menjadi( sangat( penting.( Oleh( karena( itu( seringkali( manajer( atau(
! !
! !
supervisor( mencoba( untuk( mencari( cara( bagaimana( membangkitkan( motivasi(

karyawan( sehingga( mereka( dapat( bekerja( lebih( baik( dan( lebih( produktif.( Seiring(
dengan(hal(tersebut,(tampaknya(membuat(beragam(mitos(dapat(membantu(dalam(
upaya(pengembangan(motivasi.(Mitos>mitos(umum(tersebut(menyangkut(enam((6)(
hal,(antara(lain(sebagai(berikut(
Mitos!1.!“Saya!dapat!memotivasi!orang”.(Tidaklah(benar(mereka(harus(memotivasi(
untuk( diri( mereka( sendiri.( Anda( tidak( akajn( dapat( memotivasi( setiap( orang( tanpa(
memberdayakan( mereka.( Karyawan( harus( memotivasi( dan( memberdayakan( diri(
mereka( sendiri.( Namun,( Anda( dapat( mengatur( lingkungan( tempat( mereka(
memotivasi( dan( memberdayakan( diri( mereka( sendiri( secara( lebih( baik.( Kuncinya(
adalah(mengetahui(cara(mengatur(lingkungan(untuk(setiap(karyawan(Anda.(
Mitos!2.!”Uang!adalah!motivator!yang!baik”.(Tidaklah(benar.(Hal>hal(tertentu(seperi(
uang,( kantor( yang( bagus( dan( keamanan( kerja( dapat( membantu( orang( menjadikan(
kurang(termotivasi,tetapi(mereka(biasanya(tidak(membantu(orang(lebih(termotivasi.(
Tujuan(utama(adalah(untuk(memahami(motivasi(dari(masing>masing(karyawan(Anda.(
Mitos! 3.! “Rasa! takut! adalah! motivator! yang! sangat! bagus”.( Ketakutan( adalah(
motivator( yang( besar( untuk( waktu( yang( singkat.( Itu( sebabnya( banyak( teriakan( bos(
tidaklah( tampak( sebagai( “percikan( cahaya( di( bawah( karyawan”( untuk( waktu( yang(
sangat(lama.(
Mitos!4.!“Aku!tahu!apa!yang!memotivasi!saya,!jadi!saya!tahu!apa!yang!memotivasi!
karyawan!saya”.(Tidak(benar.(Orang(yang(berbeda(dimotivasi(oleh(hal(yang(berbeda.(
Mungkin( saya( akan( sangat( termotivasi( melalui( perjalanan( waktu( pekerjaan( saya(
untuk(dilewatkan(dari(banyak(waktu(utnuk(keluarga(saya.(Anda(mungkin(termotivasi(
lebih( banyak( dengan( pengakuan( pekerjaan( dilakukan( dengan( baik.( Orang>orang(
termotivasi( oleh( hal( yang( sama.( Sekali( lagi,( tujuan( utama( adalah( untuk( memahami(
apa(yang(memotivasi(setiap(karyawan(Anda.(
Mitos! 5.! “Meningkatnya! kepuasan! berarti! kinerja! meningkat”.( Penelitian(
menunjukkan( bahwa( hal( ini( belum( tentu( benar( sama( sekali.( Peningkatan( kepuasan(
kerja( tidak( selalu( berarti( kinerja( meningkat.( Jika( tujuan( organisasi( tidak( selaras(
dengan( tujuan( karyawan,( maka( karyawan( tidak( bekerja( secara( efektif( ke( arah( misi(
organisasi.(
! !
! !
Mitos! 6.! “! Saya! tidak! bisa! memahami! motivasi! karyawan! itu! sebuah! ilmu”.(Tidak(
benar.(Ada(beberapa(langkah(yang(sangat(dasar(yang(dapat(Anda(lakukan(menuju(ke(
arah(dukungan(karyawan.(Anda(memotivasi(diri(ke(arah(peningkatan(kinerja(dalam(
pekerjaan(mereka.((
(
PRINSIP!DASAR!UNTUK!MENUMBUHKAN!MOTIVASI!
(Melihat(penjelasan(di(atas,(maka(terlihat(banyak(hal(yang(sebenarnya(banyak(
ragam( dan( cara( untuk( meningkatkan( dan( mendorong( motivasi( seseorang,( baik(
sebagai(bagian(dari(masyarakat(maupun(sebagai(bagian(dari(organisasi/perusahaan.(
Di( samping( hal( tersebut,( tampaknya( ada( beberapa( prinsip( dasar( yang( perlu( diingat(
untuk( membangkitkan( dan( atau( mendorong( motivasi( seseorang( yang( menyangkut(
beberapa(aspek,(yakni(sebagai(berikut,(
1. Memotivasi! karyawan! dimulai! dengan! memotivasi! diri.( Bagaimanapun( hal(
tersebut( sangatlah( menakjubkan.( Jika( Anda( membenci( pekerjaan( Anda,(
tampaknya( seperti( orang( lain( tidak( membencinya.( Jika( Anda( sangat( stres,(
tampaknya(seperti(orang(lain(juga.(Antusiasme(itu(menular.(Jika(Anda(antusias(
tentang(pekerjaan(Anda,(itu(jauh(lebih(mudah(bagi(orang(lain(juga(akan(antusias(
juga.( Jika( Anda( melakukan( pekerjaan( yang( baik( mengurus( diri( sendiri( dan(
pekerjaan(Anda(sendiri,(Anda(akan(memiliki(perspektif(yang(lebih(jelas(tentang(
bagaimana( orang( lain( mengerjakan( untuk( mereka.( Sebuah( tempat( yang( bagus(
untuk( mulai( belajar( tentang( motivasi( adalah( mulai( memahami( motivasi( Anda(
sendiri.(Kunci(untuk(membantu(untuk(memotivasi(karyawan(Anda(adalah(untuk(
memahami( apa( yang( memotivasi( mereka.( Jadi( apa( yang( memotivasi( Anda?(
Perhatikan,( misalnya,( waktu( dengan( keluarga,( pengakuan,( pekerjaan( dilakukan(
dengan( baik,( layanan,( belajar,( dan( lain>lain.( Bagaimana( pekerjaan( Anda(
dikonfigurasi( untuk( mendukung( motivasi( Anda( sendiri?( Apa( yang( dapat( Anda(
lakukan(untuk(lebih(memotivasi(diri(Anda?(
2. Selalu! bekerja! untuk! menyelaraskan! tujuan! organisasi! dengan! tujuan!
karyawan.(Sebagaimana(diebutkan(di(atas,(karyawan(semua(dapat(bersemangat(
tentang(pekerjaan(mereka(dan(bekerja(sangat(keras.(Namun,(jika(hasil(pekerjaan(
mereka( tidak( memberikan( kontribusi( terhadap( tujuan( organisasi,( maka(
! !
! !
organisasi(tidak(ada(lebih(baik(dengan(karyawan(yang(hanya(berpangku(tangan(
mungkin( lebih( buruk!( Oleh( karena( itu,( manajer( dan( supervisor( sangat( penting(
untuk(mengetahui(apa(yang(mereka(inginkan(dari(karyawan(mereka.(Preferensi(
ini( harus( menjadi( pesan( dalam( tujuan( organisasi( mereka.( Mengidentifikasi(
tujuan( untuk( organisasi( biasanya( dilakukan( selama( perencanaan( strategis.(
Apapun( langkah( yang( Anda( ambil( untuk( mendukung( motivasi( karyawan( Anda(
(berbagai( langkah( yang( disarankan( dari( bawah),( memastikan( bahwa( karyawan(
memiliki(masukan(kuat(untuk(mengidentifikasi(tujuan(mereka(dan(tujuan>tujuan(
tersebut( selaras( dengan( tujuan( organisasi.( (Tujuan( harus( member( pesan( untuk(
menjadi(“CERDAS”).(
3. Kunci!untuk!mendukung!motivasi!karyawan!Anda!adalah!memahami!apa!yang!
memotivasi! masingMmasing.( Setiap( orang( termotivasi( oleh( hal( yang( berbeda.(
Apapun( langkah( yang( Anda( ambil( untuk( mendukung( motivasi( karyawan( Anda,(
mereka(pertama(kali(harus(mengetahui(apa(yang(benar>benar(memotivasi(setiap(
karyawan( Anda.( Anda( dapat( menemukan( hal( ini( dengan( meminta( pendapat(
mereka,(mendengarkan(mereka(dan(mengamati(mereka.(
4. Mengakui!bahwa!mendukung!motivasi!karyawan!adalah!proses,!bukan!tugas.(
Organisasi(berubah(sepanjang(waktu,(seperti(halnya(orang.(Memang,(itu(adalah(
proses( ( yang( berkelanjutan( untuk( mempertahankan( lingkungan( di( mana( setiap(
karyawan( dapat( sangat( memotivasi.( Jika( Anda( mempertahankan( motivasi(
karyawan( sebagai( proses( yang( berkelanjutan,( maka( Anda( akan( jauh( lebih( puas(
dan(dengan(sendirinya(termotivasi.(
5. Dukungan! karyawan! motivasi! dengan! menggunakan! system! organisasi!
(misalnya,! kebijakan! dan! prosedur)! jangan! hanya! mengandalkan! niat! baik.(
Jangan(hanya(mengandalkan(pada(budi(daya(hubungan(interpersonal(yang(kuat(
dengan( karyawan( utnuk( membantu( memotivasi( mereka.( Sifat( hubungan( ini(
dapat( berubah,( misalnya,( selama( masa( stress.( Sebaliknya,( mengunakan( sistem(
yang( andal( dan( komprehensif( di( tempat( kerja( untuk( membantu( memotivasi(
karyawan.(Misalnya,(membangun(sistem(kompensasi,(sistem((kinerja(karyawan,(
kebijakan(organisasi(dan(prosedur,(untuk(mendukung(motivasi(karyawan.(Selain(
! !
! !
itu,( membangun( berbagai( sistem( dan( struktur( membantu( mamastikan(

pemahaman(yang(jelas(dan(perlakuan(yang(adil(karyawan.(
Langkah!yang!!Bisa!diambil!
(Secara( praktis,( maka( ada( beberpa( langkah>langkah( spesifik( yang( dapat(
dilakukan( untuk( membantu( Anda( berjalan( kea( rah( dukungan( terhadap( karyawan(
untuk( memotivasi( diri( dalam( organisasi( Anda.( Ada( empat( belas( (14)( langkah( yang(
dapat(diambil.(
1. Terapkanlah!apa!yang!telah!Anda!baca!dalam!tulisan!ini.(Peribahasa(ini(adalah(
benar(ketika(membaca(berbagai(publikasi(mengenai(manajemen.(
2. Tulislah! secara! jelas! kebawah! faktorMfaktor! motivasi! yang! mendukung! Anda!
dan!apa!yang!dapat!Anda!lakukan!untuk!mendukung!mereka.(Ini(sedikit(terkait(
dengan( “perencanaan( motivasi”( yang( dapat( diberikan( untuk( memperkuat(
perspektif( ( Anda( tentang( bagaimana( berpikir( untuk( mendukung( motivasi(
karyawan(Anda.(
3. Buatlah! daftar! tiga! sampai! lima! hal! yang! memotivasi! setiap! karyawan! Anda.(
Perhatikan( daftar( bagian( faktor( motivasi( “Pendekatan( Penilaian( Anda.”( Setiap(
karyawan( mengisi( daftar( sendiri.( Bandingkan( jawaban( Anda( untuk( mereka.(
Kenali( perbedaan( antara( kesan( dari( apa( yang( Anda( pikir( penting( bagi( mereka.(
Kemudian( temukan( dengan( setiap( karyawan( untuk( mendiskusikan( apa( yang(
mereka( pikirkan( sebagai( faktor( motivasional( yang( paling( penting( bagi( mereka.(
Terakhir,( luangkan( waktu( sejenak( untuk( menuliskan( bagaimana( Anda( akan(
memodifikasi( pendekatan( Anda( dengan( setiap( karyawan( untuk( memastikan(
faktor>faktor(motivasi(mereka(terpenuhi.(
4. Bekerja! dengan! setiap! karyawan! untuk! memastikan! faktorMfaktor! motivasi!
mereka! dipertimbangkan! dalam! sistem! penghargaan! Anda.( Misalnya,(
pekerjaan( mereka( mungkin( didesain( ulang( untuk( lebih( memuaskan.( Mungkin(
Anda( menemukan( lebih( berarti( memberikan( pengakuan,( jika( itu( penting( bagi(
mereka.(Anda(mungkin(mengembangkan(kebijakan(personalia(yang(memberikan(
penghargaan(karyawan(dengan(memberikan(untuk(waktu(keluarga(lebih(banyak.(
5. Adakan!pertemuan!satu!per!satu!dengan!masingMmasing!karyawan.(Karyawan(
lebih( termotivasi( oleh( perlakuan( dan( kepedulian( Anda.( Kenali( karyawan( Anda,(
! !
! !
keluarga( mereka,( makanan( favorit( mereka,( nama( anak>anak( mereka.( Hal( ini(
terdengar( manipulatif,( jika( tidak( dilakukan( dengan( tulus.( Namun,( jika( Anda(
melakukan( dengan( tulus( ingin( mengenal( setiap( karyawan( Anda,( itu( tidak(
mungkin( terjadi( kecuali( jika( Anda( sengaja( menyisihkan( waktu( bagimasing>
masing(secara(bersama>sama.(
6. Memupuk! keterampilan! yang! kuat! dalam! delegasi.( Delegasi( termasuk(
menyampaikan( tanggung( jawab( dan( otoritas( kepada( karyawan( Anda( sehingga(
mereka( dapat( melaksanakan( tugas>tugas( tertentu.( Namun,( Anda(
menyerahkannya(kepada(karyawan(untuk(memutuskan(bagaimana(mereka(akan(
melaksanakan( tugas>tugas.( Keterampilan( dalam( mendelegasikan( dapat(
mengurangi( banyak( waktu( bagi( manajer( dan( supervisor.( Hal( ini( juga(
memungkinkan( karyawan( dapat( mengambil( peran( lebih( kuat( dalam( pekerjaan(
mereka,( yang( biasanya( hanya( terpenuhi( sedikit( dan( motivasi( dalam( pekerjaan(
mereka.((
7. Hadiahilah,! ketika! Anda! melihatnya.( Sebuah( pelajaran( penting( bagi( manajer(
dan(supervisor(baru(adalah(belajar(untuk(fokus(pada(perilaku(karyawan,(bukan(
pada( kepribadian( karyawan.( Kinerja( di( tempat( kerja( harus( didasarkan( pada(
perilaku( menuju( tujuan,( bukan( pada( popularitas( karyawan.( Anda( bisa(
mendapatkan( dalam( masalah( besar( (secara( hukum,( moral,( dan( interpersonal)(
untuk(berfokus(hanya(pada(bagaimana(Anda(merasakan(tentang(karyawan(Anda(
bukan(pada(apa(yang(Anda(lihat(dengan(bola(mata(Anda.(
8. Hadiahilah! dengan2 segera! setelah! Anda! melihatnya.( Hal( ini( membantu( untuk(
memperkuat(gagasan(bahwa(Anda(sangat(menyukai(perilaku(yang(saat(ini(Anda(
lihat( dari( karyawan( Anda.( Seringkali,( pendeknya( waktu( antara( tindakan(
karyawan( dan( pemberian( penghargaan( untuk( sebuah( tindakan,( semakin(
menjelaskan(itu(untuk(karyawan(disukai(dari(tindakan(itu.(
9. SetidakMtidaknya! mengimplementasikan! prinsipMprinsip! dasar! manajemen!
kinerja.(Manajemen(kinerja(yang(baik(meliputi(mengidentifikasi(tujuan,(langkah>
langkah(untuk(menunjukkan(apakah(tujuan(telah(tercapai(atau(tidak,(perhatian(
pada( umpan( balik( yang( sedang( berlangsung( tentang( langkah>langkah( menuju(
tujuan,( dan( tindakan( korektif( untuk( mengarahkan( kegiatan( kembali( ke( ( arah(
! !
! !
pencapaian(tujuan.(Kinerja(manajemen(dapat(fokus(pada(organisasi,(kelompok,(
proses(dalam(organisasi(dan(karyawan.(
10. Menetapkan!tujuan!yang!SMARTER.(Tujuan(SMARTER(adalah:(spesifik,(terukur,(
diterima,( realistik,( tepat( waktu,( memperluas( ( kemampuan,( dan( bermanfaat(
untuk(mereka(yang(terlibat.(
11. Penyampaian!yang!jelas!mengenai!bagaimana!kontribusi!karyawan!pada!hasil!
organisasi.( Karyawan( sering( merasa( mampu( untuk( dapat( menyelesaikan(
realisasi(yang(mereka(buat(benar>benar(beda.(Kesadaran(ini(sering(memerlukan(
komunikasi( yang( jelas( tentang( tujuan( organisasi,( kemajuan( tujuan( karyawan(
tersebut(dan(memberi(ucapan(selamat(ketika(tujuan(terpenuhi.(
12. Umumkan!Capaian!Prestasi.(Langkah(penting(ini(sering(dilupakan.(Manajer(baru(
dan(supervisor(yang(sering(terfokus(pada(upaya(untuk(mendapatkan(“pekerjaan(
yang(banyak”.(Ini(biasanya(mengidentifikasi(dan(memecahkan(masalah.(Manajer(
yang( berpengalaman( mengerti( bahwa( mengakui( dan( merayakan( pemecahan(
masalah(dapat(sama(pentingnya(dengan(pemecahan(masalah(itu(sendiri.(Tanpa(
pengakuan( kesuksesan( yang( sedang( berlangsung,( karyawan( bisa( menjadi(
frustasi,(skeptis(dan(bahkan(sinis(terhadap(upaya(dalam(organisasi.(
13. Biarkan! karyawan! mendengarkan! para! pelanggan! (internal! atau! eksternal).(
Biarkan( karyawan( mendengarkan( pelanggan( untuk( menyatakan( manfaat( dari(
upaya( karyawan.( Sebagi( contoh,( jika( karyawan( bekerja( untuk( menjaga( sistem(
komputer( internal( untuk( karyawan( lain( (pelanggan( internal)( dalam( organisasi,(
kemudian( karyawan( lain( mengungkapkan( rasa( terima( kasih( mereka( kepada(
karyawan.( Jika( seorang( karyawan( adalah( menyediakan( produk( atau( layanan(
kepada( pelanggan( eksternal,( kemudian( membawa( pelanggan( untuk(
mengekspresikan(apresiasi(mereka(kepada(karyawan.(
Akuilah! pada! diri! sendiri! (dan! ke! orang! yang! tepat)! jika! Anda! tidak! menyukai!
karyawan.( Manajer( dan( supervisor( adalah( orang>orang( yang( tepat( tersebut.( Bukan(
sepantasnya(seorang(bekerja(untuk(Anda.(Seseorang(dapat(terlihat(seperti(seorang(
paman( yang( tidak( Anda( sukai.( Dalam( kasus( ini,( pengakuan( pada( diri( sendiri( bahwa(
Anda( tidak( menyukai( karyawan( Anda.( Kemudian( membicarakan( pada( orang( lain,(
orang(yang(tepat(untuk(mendengarkan(tentang(ketidaksukaannya,(misalnya,(rekan,(
! !
! !
atasan(atau(pasangan(Anda.(Tunjukkan(kepada(orang(yang(tepat(bahwa(kamu(ingin(
menjelaskan( persepsi( tentang( bagaimana( Anda( dapat( menyelesaikan( secara( positif(
dengan( karyawan.( Ini( sering( banyak( membantu( daripada( hanya( berbicara( keras>
keras( tentang( bagaimana( Anda( merasa( dan( mendapatkan( tanggapan( orang( lain(
tentang( situasi( tersebut.( Jika( Anda( terus( fokus( pada( apa( yang( Anda( lihat( tentang(
kinerja( karyawan,( Anda( akan( berjalan( terlalu( jauh( untuk( memastikan( bahwa(
perlakuan(karyawan(Anda(tetap(adil(dan(merata.(
(
RINGKASAN!
1. Motivasi( dapat( didefinisikan( sebagai( keadaan( dalam( diri( individu( yang(
menyebabkan( mereka( berperilaku( dengan( cara( untuk( dapat( menjamin(
tercapainya(suatu(tujuan.(
2. Motivasi( bisa( berbentuk( intrinsik( atau( dorongan( dari( dalam( diri,( dan( juga(
ekstrinsik(atau(dorongan(dari(luar(individu.((
3. Terdapat( tiga( motif( dalam( mempelajari( motivasi( yaitu( motif( primer,( motif(
umum(dan(motif(sekunder.((
4. Organisasi( dan( manajemen( banyak( terjatuh( pada( mitos>mitos( umum( dalam(
memotivasi( anggota( organisasi,( seperti( keyakinan( bahwa( bisa( memotivasi(
orang( lain,( menjadikan( uang( sebagai( motivator( yang( baik,( menumbuhkan(
rasa( takut( agar( dapat( termotivasi,( menggeneralisasikan( faktor>faktor( yang(
memotivasi,( motivasi( yang( tinggi( akan( berdampak( pada( kinerja( yang( baik,(
dan(meyakini(bahwa(motivasi(tidak(dapat(dipelajari(sebagai(sebuah(ilmu.
(
(
1. Jelaskan(apa(yang(dimaksud(dengan(motivasi.(
2. Jelaskan(berbagai(bentuk(motif(dalam(motivasi(
3. Jelaskan(bagaimana(organisasi(terjatuh(pada(mitos>mitos(dalam(memotivasi(
anggota(organisasi.(
4. Jelaskan(prinsip(dasar(dalam(menumbuhkan(motivasi(anggota(organisasi.
! !
'Manajemen'Sumber'Daya'Manusia!!
! !
!
!
!
!
!
BAB!12!
SISTEM PENILAIAN KINERJA
Setelah!membaca! 1. Menjelaskan'arti'dan'pentingnya'sistem'penilaian'kinerja.'
bab!ini,!
2. Menjelaskan'proses=proses'dalam'melaksanakan'dan'
diharapkan!Anda!
dapat!:! mengembangkan'sistem'penilaian'kinerja.'
3. Melaksanakan'penilaian'kinerja'yang'tepat'untuk'dapat'
meningkatkan'kinerja'anggota'organisasi.'
!
! !
Sistem'Penilaian'Kinerja'|!145!
! !
! !
PENDAHULUAN!
!Kinerja' merupakan' suatu' fungsi' motivasi' dan' kemampuan.' Untuk'
menyelesaikan' tugas' atau' pekerjaan,' seseorang' harus' memiliki' derajat' kesediaan'
dan' tingkat' kemampuan' tertentu.' Kesediaan' dan' keterampilan' seseorang' tidak'
cukup'efektif'untuk'mengerjakan'sesuatu'tanpa'pemahaman'yang'jelas'tentang'apa'
yang'akan'dikerjakan'dan'bagaimana'mengerjakannya.'Pencapaian'tujuan'yang'telah'
ditetapkan'merupakan'salah'satu'tolak'ukur'kinerja'individu.'Ada'tiga'kriteria'dalam'
melakukan' penilaian' kinerja,' yakni' (a)' tugas' individu,' (b)' perilaku' individu,' (c)' ciri'
individu.'
Kajian' kinerja' tersebut' meliputi' sistem' pengukuran' dan' evaluasi.'
Performance* Appraisal' (penilaian' kinerja)' ' merupakan' salah' satu' alat' manajemen'
untuk' membentuk' motivasi,' persaingan' positif/kompetisi' pekerja' untuk' mencapai'
nilai' maksimal' yang' bisa' dilakukan' untuk' mendapatkan' nilai' atau' pengakuan' atas'
prestasinya.' Pengakuan' tersebut' bisa' berbentuk' sistem' kenaikan' gaji,' kenaikan'
jabatan,'fasilitas,'bonus'dan'banyak'bentuk'penghargaan'pada'pekerja.'
Dalam' Pay* Incentive* Program' dibahas' model=model' insentif' pada' pekerja'
agar'tetap'mencapai'yang'terbaik'dan'Job*Enrichment'adalah'program'peningkatan'
motivasi' kerja' dengan' kesempatan' aktualisasi' diri,' mengembangkan' diri' dan'
meningkatkan' kecakapan/keahlian.' Kompensasi' pada' dasarnya' mencakup'
penghargaan' finansial' dan' penghargaan' non' finansial.' Kompensasi' finansial' dapat'
langsung'maupun'tak'langsung.'Kompensasi'finansial'dapat'langsung'seperti'sistem'
pengupahan,'bonus'dan'komisi'sedangkan'kompensasi'finansial'tak'langsung'seperti'
tunjangan,' asuransi' dan' kredit' bunga' ringan/fasilitas' Reward' hasil' pencapaian'
kinerja' salah' satunya' dilakukan' dengan' penilaian' gaji' berdasar' nilai' kinerja.' Karena'
dasarnya' penilaian' kinerja,' maka' ada' klasifikasi' nilai' yang' membedakan' seseorang'
dari'temannya'yang'mempunyai'nilai'kinerja'yang'berbeda.'
Metode' pemberian' gaji' berbeda' berdasarkan' nilai' kinerja' dapat' disebut'
penerapan' Merit* Pay* System' merupakan' sistem' penggajian' yang' rasional' dan'
berorientasi' pada' pencipataan' adanya' rasa' keadilan' penghasilan' yang' diberikan'
kepada' pekerja' akan' dikaitkan' dengan' kinerja' pekerja' tersebut' secara' individu.'
Dalam'Merit*Pay*System'ada'pembedaan'insentif'bagi'yang'baik'sekali,'baik,'cukup'
! !
! !
dan' kurang.' Dengan' Merit* Pay* System' diharapkan' produktivitas' kerja' dan' menjaga'
kompetisi'yang'sehat.''
'
TUJUAN!PENILAIAN!KINERJA!!!
'Kinerja' (performance)' individu' sangat' penting' artinya' bagi' organisasi.'
Kontribusi=kontribusi' yang' diberikan' oleh' pegawai' untuk' mencapai' tujuan=tujuan'
organisasi' yang' merupakan' hasil' (output)' sumber' daya' manusia' disebut' sebagai'
kinerja' individu' yang' berarti' seberapa' efektif' seoarang' pegawai' menyelesaikan'
tanggung'jawab'kerjanya'adalah'sangat'signifikan'dengan'upaya'pencapaian'tujuan'
organisasi.' Pegawai' yang' memiliki' kinerja' yang' tinggi' berhasil' menyelesaikan'
tanggung' jawabnya' dan' membuat' suatu' kontribusi' untuk' target/sasaran' organisasi'
(efisiensi'dan'peningkatan'produktivitas).'
Penilaian' kinerja' agar' suatu' organisasi' dapat' melihat' sampai' sejauhmana'
faktor'manusia'dapat'menunjang'organisasi,'seperti'misalnya:'memilih,'menepatkan,'
menentukan'kebutuhan'dan'evaluasi'secara'objektif.'Tujuan'dasar'penilaian'tersebut'
adalah'sebagai'berikut.'
1. Administratif!
Melakukan' identifikasi' individu' (mengukur' akurasi' dan' konsistensi' performa'
individu)'yang'meliputi'antara'lain:'promosi,'monitoring'kualitas'kinerja,'standar'
kinerja,'dan'basis'data'upah'penghargaan.'
2. Pengembangan!!
Mengembangkan' penilaian' yang' berlandaskan' umpan' balik' untuk' bantu'
karyawan' pahami' ekspektasi,' dimensi' performa' kunci' kerja,' kekuatan' dan'
kelemahan'performanya;'membenahi'performa''mereka.'
3. Supervisori!
Membantu' para' supervisor' untuk' lebih' berpikir' sistematis' tentang' performa'
karyawan' dan' memperlancar' jalur' komunikasi' dengan' karyawan' dalam' proses'
penilaian'kinerja.''
4. Simbolik!
Kepedulian' pihak' manajemen' terhadap' performa' karyawan' yang' baik' dan'
benar=benar'diukur'dengan'sistem'penilaian'yang'tepat.'
! !
! !
PELAKSANAAN!PENILAIAN!KINERJA!
!Seperti' yang' telah' diuraikan' di' atas,' betapa' pentingnya' membuat' dan'
melaksanakan' karena' kebanyakan' organisasi' akan' selalu' mencari' dan' memastikan'
apakah' anggota/karyawan' yang' dibutuhkan' sesuai' standar.' Oleh' karena' itu,' untuk'
memastikan' tersebut,' maka' para' manajer/supervisor' sangatlah' terbantu' bila'
melaksanakan' sistem' penilaian' kinerja,' terutama' saat' harus' mengutarakan'
kekurangan'atau'kelebihan'bawahannya'secara'objektif.'Adapun'tahapan'yang'harus'
dilakukan'dalam'melaksanakan'sistem'penilaian'kinerja,'adalah'sebagai'berikut.'
'
a. Desain/sistem!
Desainlah'sistem'penilaian'kinerja'tersebut'dengan'acuan:'terkait'dengan'
tugas' dan' sesuai' standar' organisasi;' sesuai' dengan' analisis' jabatan;' dapat'
dilaksanakan' terhadap' semua'karyawan;'tidak' menyentuh'SARA;' dan'tentukan'
para' penilai' yang' memang' memiliki' kemampuan' dan' pengetahuan' tentang'
sistem'penilaian.'
Yakinkan' pada' anggota' bahwa' pelaksanaan' sistem' penilaian' ini'
berlangsung'adil'dan'tidak'merugikan'karyawan.'
b. Metode!dan!lembar!penilaian!yang!digunakan!
Pastikan' bahwa' di' dalam' lembar' penilaian' tersebut' tercantum:' nama'
karyawan;' tanggal' pelaksanaan;' waktu' yang' dibutuhkan' hingga' muncul' hasil'
evaluasi;' faktor=faktor' performa' yang' akan' dinilai' (seperti:' tanggung' jawab'
kerja,' target' yang' harus' dicapai,' keterampilan' yang' harus' dipenuhi,' model'
perjenjangan,' kolom' komentar' untuk' setiap' faktor' yang' dinilai,' kolom' untuk'
komentar'kesimpulan,'kolom'saran,'dan'kolom'tanda'tangan).'
c. Jadwal!Pelaksanaan!
Lakukan' penjadwalan' pelaksanaan' yang' diharapkan' dapat' secara'
regulatif' seperti:' 6' bulan' setelah' diterima' kerja' bagi' karyawan' baru;' regulatif'
bagi'semua'karyawan'sesuai'kalender'kerja'organisasi;'atau'tiap'tahun.'
'
'
'
! !
! !
d. Mulai!pelaksanaan!
Ingatkan' kembali' sebelum' pelaksanaan' penilaian' kinerja' agar' terlibat'
aktif' dalam' proses' pelaksanaan.' Idealnya,' pelaksanaan' tidak' lebih' dari' 2' (dua)'
minggu.'
e. Tinjau!hasil!pelaksanaan!sebelumnya!
Manfaatkan' hasil' pelaksanaan' penilaian' periode' sebelumnya' untuk'
dijadikan'data'pembanding.'Selain'itu,'pastikan'bila'ada'anggota'yang'memiliki'
perubahan'deskripsi'kerja,'maka'penilaiannya'disesuaikan'dengan'deskripsi'yang'
sekarang.'
f. Catat!masukan!sebagai!data!tambahan!
Pastikan'mencatat'semua'data'penting'yang'didapat'dari'hasil'penilaian'
periode'sebelumnya'dan'kesampingkan'pandangan'SARA.'
g. Tempat!pelaksanaan!
Jadikan'tempat'pelaksanaan'penilaian'sebagai'tempat'yang'nyaman'dan'
privasi' bagi' para' karyawan/anggota' yang' mengisi' lembar' penilaian.' Hal' ini'
penting'apabila'terjadi'dialog'antara'penilai'dengan'yang'dinilai'yang'tujuannya'
untuk'objektifitas'penilaian.'
h. Akhiri!pengisian!lembar!penilaian!
Saat' mengakhiri' prose' penilaian,' tambahkan' komentar' pada' setiap'
lembar' penilaian' yang' tujuannya' untuk' memberikan' tambahan' informasi' pada'
penilaian' periode' berikutnya.' Jangan' lupa' menandatangani' lembar' penilaian,'
baik'karyawan'yang'bersangkutan'dan'penilainya.'
'
Kendala!Penilaian!Kinerja!
'Ada'dua'hal'uang'dibutuhkan'penilaian'kinerja,'yakni'sistem'pengukurannya'
harus'reliabel'dan'valid,'dan'sistem'tersebut'juga'signifikan'dengan'‘hadiah’'finansial'
yang'selama'ini'dianggap'dapat'memicu'efektivitas'performa'karyawan.'
Jika'pengukuran'tersebut'reliabel,'maka'harus'selalu'ada'keselarasan'antara'
kebebasan' memutuskan' dengan' tingkat' performa' yang' ditunjukkan' oleh' individu.'
Dan' valid,' dengan' mengidentifikasi' individu' sebagai' orang' yang' efektif,' maka'
senyatanya' memang' memiliki' kinerja' yang' baik.' Namun,' perilaku' karyawan' selalu'
! !
! !
berubah'sesuai'kebutuhan'dan'sejauhmana'lingkungan'tempat'umpan'balik'tersebut'
diperoleh'dapat'dipercaya'oleh'para'penilai.'Dalam'implementasi'penilaian'kinerja,'
secara'umum,'‘inakurasi’'dapat'terjadi.'Ada'dua'alasan.'
Pertama.' Berasal' dari' sistem' penilaian' itu' sendiri' yang' mungkin' kurang' mampu'
menilai'kinerja'karyawan'secara'akurat,'walaupun'dilakukan'secara'berulang=ulang,'
Sistem' tersebut' bukan' hanya' meliputi' form* yang' digunakan' namun' penilai' juga'
menjadi' bagian' dari' sistem' tersebut.' Penilai' di' sini' lebih' dilihat' hambatan'
kemampuan'dan'keterampilannya'dalam'mengimplementasi'penilaian'kinerja.'
• Rater' yang' memiliki' banyak' bawahan,' kurang' memiliki' contoh' perilaku' yang'
dijadikan'landasan'standar'penilaian.'
• Rater* kurang' mampu' menggambarkan' secara' akurat' kualitas' kinerja' yang'
ditampakkan'para'pekerja'yang'memiliki'keterampilan'tinggi'atau'professional.'
• Rater*mengalami'‘perception'errors’'(kesalahan'persepsi).'
a. Tendensi!sentral!
Mengganggap' semua' karyawan' sama' (rata=rata)' dalm' semua' hal' sehingga'
terjebak' pada' penilaian' di' rating' tengah,' dan' tidak' terdapat' rating' sangat'
baik'maupun'sangat'buruk.'
b. Hallo'error'
Satu' karakteristik' personal' dianggap' mewakili' semua' karakteristik' yang'
dimiliki'individu'
c. Recency'effect'
Penilai'mengacu'pada'penilaian''pada'penilaian'karyawan'sebelumnya'yang'
diingat.'
d. Contrast'effect'
Mengacu' pada' karyawan' yang' sudah' dianggap' baik' atau' buruk,' acuan' itu'
digunakan' untuk' menilai' karyawan' lain' seperti:' lebih' ' baik' dan' lebih' buruk'
dari'acuan'personal'tersebut.'
e. Similarity'effect'
Jika' ada' hasil' penilaian' yang' sama,' penilai' ' membedakannya' dengan'
menaikkan'satu'dari'lainya'
f. Leniency!(terlalu*longgar)!Harshness!(terlalu*ketat)'
! !
! !
Kedua.' Kurangnya' objektivitas,' saat' para' penilai' dalam' benak' mereka' ada'
pertimbangan' tentang' konsekuensi,' seperti:' (1)' berpikir' bahwa' sistem' penilaian'
kinerja' hanya' media' meningkatkan' prestasi' kerja' mereka;' (2)' berpikir' sebagai'
pekejaan' ' sia=sia' belaka;' (3)' berpikir' bahwa' sistem' penilaian' kinerja' sebagai' salah'
satu' tugas' yang' mereka' harus' lakukan' sebaik' mungkin.' Berdasarkan' pertimbangan'
personal//subjektif'terebut,'maka'cenderung:''''''''''
! Longgar*dalam*melakukan*penilaian*
- Yang' penting' tetap' melakukan' penilaian' agar' dianggap' tetap' mendukung'
tujuan'organisasi.'
- Kurang'percaya'diri,'mungkin'berpikir'bahwa'penilaian'tersebut'tidak'dapat'
mengukur'secara'valid.'
- Kurang'data'observasi'performa.'
- Kurang'mampu'mengevaluasi'performa.'
! Memberi*ranking*tinggi*pada*tiap*karyawan,*mungkin.'
- Ada' hubungan' baik' dengan' bawahan' sehingga' ‘tidak' enak’' jika' tidak'
ditinggikan'ranking'penilaiannya.'
- Khawatir' ada' kesenjangan' antara' karyawan' yang' memiliki' peringkat'
rendah'dengan'yang'tinggi.'
- Yakin,' bila' penilaian' bawahannya' dinilai' ‘buruk’' menjadi' cerminan'
pimpinannya'yang'buruk'pula.'
- Mengacu'pada'penilai'lain'yang'member'ranking'tinggi'pada'bawahannya,'
maka' ia' harus' juga' menyesuaikan,' dengan' harapan' ada' kesetaraan:'
pengupahan'dan'kesempatan'promosi'jabatan.'
- Tidak'ingin'dianggap'penilaiannya'tidak'akurat.'
! Meninggikan'tingkat'penilaian'para'karyawan'tertentu:'
- Yakin,'ada'dampak'merugikan'pada'beberapa'karyawan'bila'dinilai'rendah,'
akan'mempengaruhi'motivasi'dan'performa'kerja'bawahan.'
- Memberi'kesempatan'bawahan'untuk'dapat'upah'tambahan'atau'promosi'
yang'lebih'baik.'
- Membayar'kekurangadilan'yang'dilakukan'pada'masa'lalu.'
- Melindungi'bawahannya,'karena'urusan'pribadi.'
! !
! !
- Memberi' rangsangan' bawahan' untuk' menunjukkan' performa' terbaiknya,'

walaupun'ternilai'‘buruk’'saat'itu.'
- Sengaja,'agar'bawahan'tertentu'dapat'dipromosikan'atau'dikeluarkan''dari'
departemennya.'
- Memberi'hadiah'pada'bawahan'yang'kebetulan'juga'kawannya.'
'
Guna' mencapai' objektifitas' penilaian' kinerja,' ada' beberapa' sumber' data'
yang'dapat'dijadikan'rujukan'penilaian,'di'antaranya'sebagai'berikut.'
1. Penilaian!supervisor!(aprraisal'by'superiors)!
Supervisor'langsung'terkait'saja,'selaku'penaggung'jawab'dan'pelaksana'tunggal'
penilaian'kinerja'adalah'supervisor,'sehingga'cenderung'subjektif,'baik'dari'sisi'
kemampuan'maupun'tujuan'penilaian.'
2. Penilaian!sesama!(peer'appraisals)!
Berasal'dari'karyawan'lain'yang'berada'pada'pekerjaan'dan'level'yang'sama.'
3. Penilaian!bawahan!
Bawahan'menilai'atasan'(untuk'menilai'manajer'ataupun'supervisor)'
4. Penilaian!konsumen!
Proses'umpan'balik'dari'konsumen'
5. Penilaian!rekan!kerja!
Sesama'penilai,'sebagai'rekan'diskusi'pada'metode'‘field*review’'
6. Penilaian!diri!sendiri!
Karyawan'menilai'diri'sendiri'
7. Multiple'rater'system/feedback!360!derajat!
Gabungan'semua'sumber'yang'ada,'
'
Metode!Penilaian!
' Dalam' mengukur' dan' menilai' kinerja' personal' (individu)' yang' terkait' denga'
kinerjanya,'maka'memerlukan'metode'(cara)'pengukuran'dan'penilaian'yang'sesuai'
dengan' standar' organisasi.' Ada' tiga' pendekatan' yang' berbeda' dalam' melakukan'
pengukuran,'di'antaranya:'(1)'standar'absolute;'(2)'relative;'dan'(3)'objektif.'
'
! !
! !
Standar'absolute'
Pendekatan' ini' menerapkan' ' pengukuran' dan' penilaian' kinerja' para' karyawan'
dengan' tanpa' membandingkan' satu' karyawan' dengan' karyawan' lainnya.' Pada'
pendekatan' ini' meliputi' metode' penilaian:' essay* appraisal;* critical* incident*
appraisal;*checklist;*graphic*rating*scale;*forced*choice;*behaviorallyDanchored*rating*
scales.*
Essay/Narrative'
Metode' penilaian' ini' menggunakan' media' tulis' atas' semua' pernyataan' yang'
diungkapkan' oleh' tiap' karyawan' tentang' kinerja' (karya)' mereka' selama' bekerja.'
Kekuatan'metode'ini'adalah:'mudah'dilaksanakan,'(form)'yang'digunakan'tidak'sulit'
untuk' disediakan,' bahkan' bisa' dilengkapi' dengan' data' yang' diambil' dari' hasil'
pelatihan'dapat'memberikan'umpan'balik'pada'setiap'pernyataan'dengan'cepat.'
Ada' juga' kelemahannya,' di' antaranya:' tidak' adanya' struktur' parameter' yang' jelas,'
pernyataan=pernyataannya'cenderung'singkat'dan'mengarah'pada'inti'saja,'kesulitan'
membandingkan' pernyataan' antar' karyawan' untuk' dijadikan' parameter' penilaian,'
dan' kendala' lainnya' adalah' adanya' perbedaan' kemampuan' menulis' antar' penilai'
sehingga' kualitas' penilaian' cenderung' kabur.' Metode' ini' menggunakan' data'
kualitatif,'padahal'penilaian'yang'dapat'dibandingkan'dengan'karyawan'lain'adalah'
menggunakan'data'kuantitatif.'
Critical'incidents'
Metode'ini'melakukan'penilaian'dengan'cara'mencatat'semua'kejadian'yang'terkait'
dengan'perilaku'efektif'maupun'inefektif'saat'bekerja'dalam'kurun'waktu'tertentu,'
kemudian'hasilnya'sebagai'data'merangking'kinerja'karyawan.'
Penerapan' metode' ini' lebih' dapat' memantau' perilaku' kerja' karyawan' secara'
langsung' sehingga' lebih' cepat' untuk' memutuskan' seandainya' karyawan'
membutuhkan'pemberdayaan'diri'lebih'banyak.'Secara'umum,'metode'ini'lemah:'(1)'
pelaksanaan,'sebab'butuh'regulative'pemantauan;'(2)'sama'dengan'kelemahan'yang'
dimiliki'oleh'metode'essay*appraisal.'
Checklist'
Penilaian'kinerja'dilakukan'dengan'menggunakan'daftar'pernyataan'yang'mewakili'
deskripsi'tugas'yang'harus'dilakukan'dan'hasil'pernyataan'tersebut'diskor.'Biasanya,'
! !
! !
setelah'daftar'pernyataan'tersebut'selesai'diisi'oleh'karyawan,'scoring'dilakukan'
oleh'staf'(bukan'manajer)'kemudian'hasilnya'baru'didiskusikan'dengan'bawahannya.'
Hal'ini'tampak'efektif'bila'dikaitkan'dengan'factor'hubungan'antara'atasan'dengan'
bawahan.'Namun,'metode'ini'sering'mengalami'bias,'saat'manajer'selaku'penilai'
dengan'skorer'(staf)'memiliki'penilaian'berbeda.'Selain'itu'metode'ini'efisien,'karena'
harus'mempersiapkan'tiap'kategori'untuk'mendeskripsikan'tugas'setiap'jabatan.'
Pernyataan! YA! TIDAK!
1. Apakah' Anda' selalu' mengikuti' perintah' ...' ...'
atasan/supervisor?'
2. Apakah' Anda' menggunakan' pendekatan' ...' ...'
konsumen?'
3. Apakah' Anda' selalu' sibut' saat' tidak' melayani' ...' ...'
pelanggan?'
4. Apakah'Anda'suka'membantu'karyawan'lain?' ...' ...'
'
Tabel.!12.1'Contoh'pernyataan'dalam'metode'checklist*
Graphic'rating'scale'
'
'
'
'
'
'
'
'
'
'
'
'
'
Gambar!12.1.!Contoh'form'metode*Graphic*Rating*Scale*
Membuat'daftar'performa'kerja'yang'disodorkan'berupa:'kualitas'maupun'kuantitas'
kerja,' pengetahuan' tentang' pekerjaan,' kerja' sama,' loyalitas,' ketergantungan,'
kemandirian,' kejujuran,' kebersamaan,' sifat' personal' dan' inisiatif.' Metode' ini'
! !
! !
memberi' kemudahan' pengisian' bagi' karyawan' dengan' pilihan' jawaban' yang' telah'
direntang,' maka' hal' ini' dapat' mempermudah' penilaian' dengan' melihat' poin=poin'
jawaban' yang' ada' pada' lembar' pernyataan,' sehingga' faktor' evaluasi' dan' skoring'
dapat'sangat'mudah'dipahami'dan'tidak'membingungkan'bagi'pihak'penilai.'Waktu'
yang' digunakan' pelaksanaan' metode' ini' relatif' singkat,' mudah' di' analisis' karena'
datanya'kuantitatif'sehingga'mudah'dibandingkan'dengan'data'antar'karyawan'yang'
nantinya'dijadikan'standar'kelompok'dalam'penilaian.'
Forced'choice'
Metode' ini' memberi' pilihan' pada' karyawan' yang' dinilai' untuk' memilih' dua' (2)'
pernyataan' yang' memiliki' bobot' sama,' dengan' memilih' pernyataan' mana' yang'
menurut'karyawan'lebih'tepat'bagi'dirinya.'Bagi'penilai,'biasanya'sulit'menentukan'
apakah'jawaban'pernyataan'tersebut'bisa'atau'distorsi'(kesalahan'memilih).'
BehaviorallyDAnchored'rating'scale'
Metode' ini' merupakan' modifikasi' dari' ‘critical* incident;' yang' melakukan' penilaian'
dengan'memantau'langsung'aktivitas'kerja'karyawan,'hanya'saja,'pada'metode'ini,'
penekanannya'pada'perilaku'kerja'mereka.'
Oleh' karena' itu,' metode' ini' lebih' terperinci' dan' jelas' parameter' ukurnya,' mudah'
memantau'langsung,'dan'pengukurannya'tepat'sasaran,'yakni'perilaku'kerja.'Hanya'
saja,' metode' ini' kurang' mempertimbangkan' perilaku' kekinian,' artinya' apa' yang'
dilihat' oleh' penilai' sebagai' perilaku' kerja' adalah' perilaku' saat' itu' dan' cenderung'
mengabaikan'alasan'munculnya'perilaku'tersebut.'
Penilaian'ini'akurasi'kuantitatifnya'berasal'dari'parameter'perilaku'kerja'yang'telah'
ditetapkan'sebelumnya'oleh'penilai.'
Standar!relatif!
Pendekatan' ini' melakukan' pengukuran' dan' penilaian' dengan' tujuan' untuk'
melakukan' evaluasi' performa' kerja' personal' (karyawan)' yang' dilakukan' dengan'
pertimbangan' membandingkan' performa' karyawan' satu' dengan' lainnya,' yang'
kemudian' dijadikan' norma' kelompok.' Pada' pendekatan' ini' meliputi' metode'
penilaian:'group*order*ranking;*individual*ranking;*paired*comparison.'
'
'
! !
! !
'
'
'
'
'
'
'
'
'
'
'
'
'
'
'
'
'
'
12.2'Contoh'penilaian'behaviorallyDanchored*rating*scale*
Group'order'ranking'
Standar' karakteristik' yang' dipergunakan' dalam' metode' penilaian' ini' berasal' dari'
klasifikasi' yang' menghasilkan' 5' besar' personal.' Karakteristik' yang' dimiliki' oleh'
ranking' 5' besar' tersebutlah' yang' menjadi' parameter' bagi' penilaian' anggota' yang'
lain.'
Keuntungan' pengunaan' metode' ini' adalah' terkuranginya' kesenjangan' karakteristik'
antar' karyawan' sehingga' asumsi' homogenitas' kelompok' menjadikan' rentang'
penilaian'cenderung'berada'di'angka'rata=rata.'
Kekurangannya' adalah:' bila' terjadi' kesenjangan' antara' kelompok' 5' besar' tersebut'
dengan' lainnya' sangat' besar;' saat' ranking' dilakukan,' sulit' menentukan' klasifikasi'
dengan'akurat,'misalnya:'ada'2'orang'yang'memiliki'''nilai'sama'(70),'maka'keduanya'
! !
! !
tidak'bisa'dikatakan'lebih'dari'lainnya'atau'sebaliknya,'padahal'dalam'ranking'akan'
selalu'menganut'asas'berurut.'
Individual'ranking'
Metode'ini'tidak'mengklasifikasikan'karakteristik'kelompok'sebagai'standar,'namun'
langsung'menilai'setiap'personal'dengan'penentuan'standar'dari'penilai.'Setelah'itu'
diranking'dari'yang'tertinggi'hingga'terendah.'Metode'ini'sangatlah'mudah'dilakukan'
dan'tidak'banyak'membutuhkan'alat'bantu.'Namun'memiliki'kelemahan'yang'tidak'
jauh'berbeda'dengan'metode'‘group*order*ranking’.'
Paired'comparison'
Standar' yang' digunakan' dengan' menghitung' total' keseluruhan' hasil' dari' semua'
anggota' kelompok' dengan' menggunakan' {n(n=1)}/2,' kemudian' hasil' perhitungan'
tersebut'diterapkan'untuk'membagi'2'kelompok'(kelompok'atas'kelompok'bawah).'
Setelah'terbagi'2,'setiap'kelompok'diperlakukan'seperti'model'individual'ranking.'
Objektif'
Metode' ini' menggunakan' standar' penilaian' pada' objektifitas.' Artinya,' parameter'
penilaian'ditentukan'pada'sejauhmana'karyawan/personal'untuk'dapat'mengerjakan'
tugasnya' seperti' yang' telah' ditentukan' pada' deskripsi' kerja' tiap' jabatan' yang'
mencerminkan' tujuan' objektif' organisasi' secara' keseluruhan.' Pada' metode' ini,'
standar' objektivitas' organisasi' dapat' ditinjau' dari' 4' tahap:' (1)' tujuan' yang' harus'
dicapai;'(2)'perencanaan;'(3)'control'diri;'dan'(4)'evaluasi'periodik.'
'
" Goal'setting'(tujuan'yang'harus'dicapai)'
Bila'berlandaskan'cara,'maka'tiap'departemen'akan'memiliki'target/tujuan'yang'
harus' dicapai.' Maka' target' departemen' tersebut' menjadi' standar' penilaian'
kinerja'bagi'tiap'anggota'departemen.'
" Action'planning'(perencanaan)'
Perencanaan' ini' menjadi' langkah' awal' untuk' implementasi' dari' ‘goal* setting’.'
Sejauhmana' kemampuan' anggota' organisasi' dalam' menetapkan/'
merencanakan' cara' pencapaian' tujuan=tujuan' yang' telah' ditentukan' oleh'
organisasi.'
! !
! !
" Self'control'(kontrol'diri)'
Setiap' kontrol/evaluasi' dan' pengukuran' personal' seharusnya' dilakukan' secara'
sistematis.'Artinya,'pertimbangan'goal*setting'dan'action*planning.'Seharusnya'
tidak' meninggalkan' aspek' personal' yang' dimiliki' oleh' setiap' anggota' yang'
dirupakan' dengan' asumsi' bahwa' setiap' personal:' bertanggung' jawab,' selalu'
melatih'diri,'dan'tidak'bergantung'pada'kontrol'dari'luar,'untuk'mencapai'tujuan'
yang'telah'ditetapkan'organisasi.'
" Periodic'review'(evaluasi'periodik)'
Penilaian' kinerja,' lebih' efektif' ' manakala' dilakukan' dengan' periodik,' agar' hasil'
penilaian'tersebut'dapat'terjaga'objektivitasnya.'
'
TIPS!untuk!Umpan!Balik!
' Seiring'dengan'implementasi'penilaian'kinerja,'maka'ada'beberapa'tips'yang'
dapat' digunakan' sebagai' umpan' balik' yang' memungkinkan' hasilnya' akan' menjadi'
efektif.'Adapun'Tips'ini'terdiri'atas'delapan'pernyataan,'yakni:!
1. Utarakan'maksud'Anda'dengan'jelas'
2. Netral,'tidak'berpihak'selaku'personal,'pertemanan,'maupun'berat'sebelah.'
3. Spesifik,'jangan'member'komentar'denagn'kata'ganti:'itu,'dia,'mereka,'dan'lain=
lain.'
4. Pusatkan' perhatian' hanya' pada' perilaku' kerja,' bukan' pribadi' secara'
keseluruhan.'
5. Arahkan'perilaku'ke'perubahan'yang'lebih'baik'
6. Jabarkan'penjelasan'hasil'penilaian,'bukan'hanya'evaluasi'singkat.'
7. Gunakan'kata'‘saya’'dalam'koreksi'diri.'
8. Hati=hatilah'dalam'memberi'arahan'
! !
! !
! !
RINGKASAN!
1. Kinerja'individu'sangat'penting'artinya'bagi'organisasi,'karena'kinerja'individu'
tersebut'dapat'mengarah'pada'upaya'pencapaian'tujuan'organisasi.''
2. Penilaian' kinerja' harus' dilihat' sebagai' sebuah' sistem' untuk' memotivasi' dan'
meningkatkan'kemampuan'individu.''
3. Terdapat' empat' tujuan' dasar' dari' penilaian' kinerja,' yaitu' administratif,'
pengembangan,'supervisori'dan'simbolik.''
4. Penilaian' kinerja' dilakukan' dengan' merancang' desain' penilaian' terlebih'
dahulu.''
5. Kendala' dalam' penilaian' kinerja' dapat' berasal' dari' sistemnya' dan' juga'
kurangnya'obyektifitas'dari'penilai.''
6. Terdapat'tiga'pendekatan'dalam'melakukan'penilaian'kinerja,'yaitu'standard*
absolute,*relative*dan'penilaian'obyektif.''
!
!
!
1. Jelaskan'apa'yang'dimaksud'dengan'penilaian'kinerja'
2. Jelaskan'mengapa'kinerja'menjadi'penting'bagi'organisasi'
3. Jelaskan'kendala'apa'saja'yang'ditemui'dalam'penilaian'kinerja,'dan'
bagaimana'mengatasinya.''
4. Jelaskan'tiga'pendekatan'dalam'penilaian'kinerja.''
5. Jelaskan'langkah=langkah'yang'harus'dilakukan'oleh'manajemen'dalam'
melakukan'penilaian'kinerja.''
! !
Manajemen*Sumber*Daya*Manusia!
! !
!
!
!
!
!
BAB!13!
KOMPENSASI DAN BENEFIT
Setelah!membaca! 1. Menjelaskan* arti* dan* pentingnya* sistem* kompensasi* dan*

bab!ini,!
benefit'
diharapkan!Anda!
dapat!:! 2. Mengidentifikasi* dan* mengimplementasi* system*
kompensasi*&*benefit'secara*proporsional
!
! !
Kompensasi*dan*Benefit'|!160!
! !
! !
PENDAHULUAN!
Uang'mungkin'mampu'membeli'kebahagiaan,'tapi'yang'pasti'uang'mampu'membeli'
berbagai'kenyamanan.'
- Peribahasa!Cina!
Seiring* dengan* peribahasa* tersebut,* maka* terkesan* bahwa* uang* memang*
memiliki*daya*pikat*dan*daya*kuasa*karena*melalui*kepemilikan*uang,*setiap*manusia*
bisa* merefleksikan* apresiasi* mereka* untuk* semua* hal,* mulai* dari* kepemilikan* fisik,*
kebahagiaan*hingga*kenyamanan.*Seiring*dengan*kenyataan*tersebut,*maka*tidaklah*
heran* jika* kemudian* manajemen* sumber* daya* manusia* akan* membahas* pula*
mengenai* bagaimana* memberi* sebuah* kompensasi* pada* karyawan* yang* salah*
satunya*dapat*berupa*uang*baik*sebagai*upah,*gaji,*bonus*ataupun*insentif.*
Upah*atau*lazimnya*disebut*kompensasi*pada*umumnya*dipandang**sebagai*
suatu* alat* untuk* mendistribusikan* upah* kepada* karyawan.* Secara* umum,*
kompensasi* dapat* dikatakan* sebagai* suatu* penghargaan* dari* usaha* yang* diberikan*
karyawan* yang* dimanifestasikan* sebagai* hasil* produksi* atau* suatu* jasa* yang*
dianggap* sama* dengan* itu,* yang* berwujud* uang,* tanpa* suatu* jaminan* yang* pasti*
dalam*setiap*minggu*atau*tiap*bulan.*
Adapun*prosedur*yang*digunakan*untuk*mengimplementasikan*kompensasi,*
disebut* sebagai* sistem* kompensasi* yang* akan* selalu* mengacu* pada* tiga* aspek*
kategori* dasar* dalam* organisasi,* yakni:* (1)* kinerja* individual/personal;* (2)* kinerja*
kelompok/tim;*(3)*organisasional.*Implementasi*dari*ketiganya*memiliki*keuntungan*
dan*kekurangannya.*
Keuntungan*terletak*pada*:*
(1) Desain*perilaku*dan*motivasi*berprestasi;*
(2) Mekanisme*kontrol;*
(3) Stimulan*performa;*
(4) Pendukung*optimalisasi*manajemen*strategis;*
(5) Alternatif*variatif*pemberian*kompensasi;*
(6) Stabilisator*manajemen*lini.*
*
*
! !
! !
Sementara*jika*dilihat*dari*kekurangannya,*antara*lain*dapat*meliputi:*
(1) Mengabaikan*aspek*intrinsik*yang*sulit*diukur;*
(2) Kurang*efektif*pada*situasi*unpredictable;*
(3) Jika*desain*sistem*lemah,*antisipasi*konsekuensi*juga*melemah.*
*
MACAM!–!MACAM!SISTEM!KOMPENSASI*
*Seperti* yang* telah* diutarakan* di* atas,* bahwa* sistem* kompensasi*
terkategorikan* dalam* tiga* aspek,* pada* tiap* kategori* memiliki* spesifikasi* masingR
masing.*
Aspek!Individual/Personal!
1. Piece' Rates/' Upah* Borongan.* Sistem* kompensasi* dengan* jalan* upah* borongan*
dapat* dijadikan* sebagai* sebuah* pilihan,* jika* diikuti* dengan* beberapa*
persyaratan,*antara*lain:*
(1) Ada*wewenang*control*pada*tiap*hasil*kerja;*
(2) Rendahnya*ketergantungan*antar*pekerja;*
(3) Hasil*kerja*mudah*diukur*dan*dihargai:*
(4) Ada*tugas*yang*khusus;*
(5) Produksi*tidak*terhenti;*dan*
(6) Mudah*dipantau*kualitas*standar*produksinya.*
Salah*satu*ilustrasi*yang*sesuai*dengan*sistem*ini*adalah*perusahaan*manufaktur*
yang*menerapkan*parameter:*
(1) Membuat*catatan*teknis*tipikal*pekerjaan;*
(2) Mengukur* tingkat* kelelahan,* jam* istirahat,* kemampuan* teknis,*
keterlambatan*pengerjaan;*dan**
(3) Membuat*standar*produksi;*
(4) Menentukan*kompensasi*yang*proporsional.**
2. Commission/* sistem* komisi.* Sistem* kompensasi* dengan* model* komisi* dapat*
dijadikan* sebagai* sebuah* alternatif* pilihan,* jika* diikuti* dengan* beberapa*
persyaratan*dan*mendasarkan*beberapa*faktor,*antara*lain:*
(1) Relatif*mudah*diatur*dan*diukur;*
(2) Ketergantungan*rendah;*
! !
! !
(3) Menjadi*mekanisme*kontrol*kerja;*
(4) Menjadi*mekanisme*koreksi*dan*umpan*balik;*
(5) Sebagai*media*pembanding.*
Salah*satu*ilustrasi*yang*sesuai*dengan*sistem*ini*adalah*perusahaan*yang*
akan* memberikan* kompensasi* pada* para* ‘marketing’nya.* Walaupun,* pada*
kenyataannya*seringkali*mengalami*hambatan*pada*halRhal*sebagai*berikut:*
(1) Pendapatan*bervariasi;*
(2) Perusahaan* tidak* mampu* memberi* komisi* pada* para* penjualnya* yang*
berkualitas;*
(3) Para* penjual* makin* merasakan* kecil* komisi* yang* didapat,* disbanding*
kinerjanya;*
(4) Kompetisi*tidak*sehat*antar*penjual;*
(5) Tingginya*angka*‘keluar*masuk’*(turn'over)*penjual;*
(6) Profitabilitas*terabaikan*karena*hanya*memburu*terjualnya*barang.*
3. Merit' Pay/' Upah* Penghargaan.* Sistem* kompensasi* dengan* model* upah*
penghargaan* dapat* dijadikan* sebagai* sebuah* alternatif* pilihan.* Upah* ini*
diberikan*sebagai*penghargaan*atas*performa*kerja*yang*memuaskan*dan*layak*
dipertahankan,* dengan* memberikan:* (1)* Kenaikan* gaji;* (2)* bonus;* dan* (3)*
promosi.'
4. Incentives'for'Attendance.'Sistem*kompensasi*dengan*model*tambahan*insentif*
dapat* juga* dijadikan* sebagai* sebuah* alternative* pilihan.* Implementasi* sistem*
kompensasi*ini*berupa*insentif*(tambahan*penghasilan)*karena*presensi*(jumlah*
kehadiran)*kerja*yang*patut*dicontoh*oleh*karyawan*lain.'
5. Incentives' for' Creativity.* Sistem* kompensasi* dengan* model* insentif* karena*
kreativitasnya* dapat* juga* dijadikan* sebagai* sebuah* alternatif* pilihan.* Sama*
halnya* dengan* ‘attandance’,* Implementasi* system* kompensasi* ini* berupa*
insentif* (tambahan* penghasilan)* karena* kreativitas* dan* inovasinya* dalam*
mewujudkan*tujuan*organisasi.'
'
!
!
! !
! !
Aspek!Kelompok/Tim!
1. Gain'Sharing/'bagi*hasil.*Sistem*ini*menerapkan*pemberian*kompensasi*dengan*
bentuk* bagi* hasil* antara* pihak* manajemen* dengan* kelompok* yang* mampu*
menjualkan* barang/jasa* organisasi* dengan* kesepakatan* bagi* hasil* yang* saling*
menguntungkan.* Sistem* ini* tidak* menerapkan* target* penjualan,* berapapun*
jumlah* penjualan,* hasil* itulah* yang* dibagi* keuntungannya.* Di* pihak* kelompok,*
setiap* anggota* mempunyai* peran* yang* sama* sehingga* tiap* anggota* kelompok*
akan*mendapatkan*pembagian*dari*hasil*yang*diperoleh*sama*rata.*
2. Goal' Sharing.* Sistem* ini* merupakan* kembangan* dari* ‘gain' sharing’* hanya* saja,*
dalam* system* ini* ditetaokan* target* yang* harus* dicaoai* oelh* kelompok* untuk*
dapat* mendapatkan* kompensasi* yang* telah* dijanjikan* pihak* manajemen.* Oleh*
Karena* itu,* di* pihak* kelompok,* diberlakukan* sistem* kompetisi* antar* anggota*
untuk* mencapai* target* kelompok,* bagi* hasil* antar* anggota* akan* menyesuaikan*
dengan*banyaknya*hasil*kerja*uang*dicapai*setiap*anggota.*
3. Other' Group' Bonus.* Sistem* ini* menerapkan* kedua* sistem* sebelumnya,* namun*
dengan* variasi* motivasi* berprestasi* dengan* menerapkan* kompetisi* antar*
kelompok.* Kelompok* yang* memenuhi* target* lebih* banyak,* yang* berhak*
mendapatkan*kompensasi*dari*pihak*manajemen.*
*
Aspek!Organisasional!
Aspek* organisasi* ini* lebih* banyak* mempertimbangkan* pihak* internal* manajemen.*
Kompensasi* ini* diberikan* untuk* menjaga* eksistensi* organisasi,* baik* dalam* hal*
loyalitas,* visi* misi,* maupun* prospek* ke* depan.* Seiring* dengan* aspek* organisasi,*
terlihat* ada* tiga* hal* yang* dipertimbangkan* dalam* kompensasi,* antara* lain* sebagai*
berikut.*
1. Profit' sharing,* diperuntukkan* bagi* para* karyawan* dengan* memberikan*
kompensasi* loyalitas* yang* berupa* upah* tambahan,* seperti* misalnya* gaji*
ketigabelas* (dibagikan* saat* tutup* tahun)* saat* orgainasasi* memperoleh*
keuntungan*lebih.*
2. Employee'stock,*merupakan*wujud*upaya*organisasi*yang*melibatkan*karyawan*
untuk*merasa*ikut*memiliki*organisasi*tersebut.*Sistem*ini*biasanya*memberikan*
! !
! !
potongan* harga,* menawarkan* harga* saham* yang* lebih* murah* daripada* yang*
ditawarkan* di* bursa* saham.* Semua* itu* sengaja* dipersiapkan* untuk* para*
karyawan*agar*lebih*meningkat*kesejahteraannya.*
Other' Organization' Performance' ' merupakan* upaya* organisasi* untuk* menjaga*
performa* yang* biasanya* diwujudkan* dengan* memberikan* perlakuan* khusus* pada*
para*eksekutif*di*level*atas.*Langkah*ini*ditempuh*dengan*mempertimbangkan*para*
eksekutif*tersebut*menjadi*ujung*tombak*performa*organisasi,*baik*dari*kemampuan*
manajerialnya* maupun* kemampuan* lobi* dengan* pihak* luar.* Kompensasi* yang*
diberikan* adalah* dengan* memberikan* gaji* yang* sangat* tinggi* tanpa* tersentuh*
dengan* sistem* penjenjangan* upah* yang* diterapkan* organisasi* dengan* jalan*
memberikan* atau* menyediakan* fasilitas* perumahan,* kendaraan,* dan* tunjanganR
tunjangan*lainnya.*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Gambar!13.!1.!TipeRtipe*kompensasi*
*
* *
! !
! !
RINGKASAN!
1. Kompensasi*dapat*diartikan*sebagai*suatu*penghargaan*dari*usaha*yang*
diberikan*karyawan*yang*dimanifestasikan*sebagai*hasil*produksi*atau*suatu*
jasa*yang*dianggap*sama*dengan*itu,*yang*berwujud*uang,*tanpa*suatu*jaminan*
yang*pasti*dalam*setiap*minggu*atau*tiap*bulan.*
2. Sistem*kompensasi*didasarkan*pada*tiga*kategori*yaitu*individual,*kelompok*
dan*organisasi.*
3. Contoh*kompensasi*dalam*kategori*individual*adalah*merit'pay,'komisi*dan*
borongan.*
4. Contoh*kompensasi*dalam*kategori*kelompok*salah*satunya*adalah*gain'
sharing*dan*goal'sharing.**
5. Contoh*kompensasi*dalam*kategori*organisasi*salah*satunya*adalah*employee'
stock.*
*
*
*
1. Jelaskan* apa* yang* dimaksud* kompensasi* dan* dipandang* sebagai* sebuah*
sistem*
2. Jelaskan*kelebihan*dan*kelemahan*kompensasi*sebagai*sebuah*sistem*
3. Jelaskan*beberapa*contoh*dari*kompensasi*dalam*kategori*individual*
4. Jelaskan*beberapa*contoh*dari*kompensasi*dalam*kategori*kelompok*
5. Jelaskan*beberapa*contoh*dari*kompensasi*dalam*kategori*organisasi*
!
!
!
! !
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
BAGIAN V
HUBUNGAN INDUSTRIAL
!
!
! ! 168!
Manajemen'Sumber'Daya'Manusia!
! !
!
!
!
!
!
BAB!14!
PROGRAM DISIPLIN DAN KONSELING
Setelah!membaca! 1. Menjelaskan' arti' dan' program' disiplin' dan' pelaksanaan'

bab!ini,!
konseling'pada'anggota'organisasi'
diharapkan!Anda!
dapat!:! 2. Menjelaskan' proses<proses' dalam' menjalankan' program'
dan'tehnik'konseling.
!
! !
Program'Disiplin'dan'Konseling'|!168!
! ! 169!
! !
PENDAHULUAN!
' Dalam'upaya'mempraktekkan'manajemen'sumber'daya'manusia,'maka'aspek'
disiplin' pekerja' atau' karyawan' menjadi' sangat' penting' terutama' diarahkan' untuk'
mennghindari' perilaku<perilaku' yang' menyimpang' yang' akhirnya' merugikan'
organisasi.' Jika' demikian,' disiplin' merupakan' tindakan' manajemen' untuk'
mendorong' para' anggota' organisasi' memenuhi' berbagai' kebutuhan' yang' harus'
dipenuhi'oleh'para'anggota'organisasi.'Upaya'mendisiplinkan'pegawai'adalah'suatu'
bentuk'aktivitas'yang'diarahkan'untuk'memperbaiki'dan'membentuk'pengetahuan,'
sikap,' dan' perilaku' pegawai' sehingga' pegawai' tersebut' secara' sukarela' berusaha'
secara' koopertaif' dengan' para' pegawai' yang' lain' serta' meningkatkan' prestasi'
kerjanya.'
' Dalam' suatu' organisasi' sesederhana' apapun,' seringkali' dikenal' dua' jenis'
disiplin,'yaitu'disiplin'yang'bersifat'preventif'maupun'yang'bersifat'korektif.'Bentuk'
pendisiplinan'preventif'merupakan'bentuk'pendisiplinan'yang'bersifat'tindakan'yang'
mendorong' para' bawahan' untuk' taat' pada' berbagai' ketentuan' yang' berlaku' dan'
memenuhi' standar' yang' telah' ditetapkan,' sedangkan' pendisiplinan' korektif' lebih'
ditujukan' kepada' pemberian' sanksi' kepada' bawahan' atas' sejumlah' pelanggaran'
yang'telah'dilakukannya.'
' Seiring' dengan' realitas' tersebut,' maka' sangatlah' penting' program<program'
pendisiplinan' sebagai' bagian' dari' manajemen' sumber' daya' manusia' karena' pada'
kenyataannya' program' disiplin' akhirnya' akan' menyentuh' pada' kognisi,' afeksi' dan'
psikomotorik'sumber'daya'manusia'itu'sendiri.'
'
PENGERTIAN!DAN!PENGUNGKIT!DISIPLIN!PRIBADI!!
'Banyak' ahli' yang' mencoba' mengungkap' dan' mendefinisikan' disiplin' dari'
beragam' sudut' pandang.' Disiplin' dapat' dikembangkan' melalui' berbagai' hal' seperti'
human& relation,& motivation,& renumeration' (penghargaan' dan' hukuman),' maupun'
komunikasi'yang'efektif'sehingga'tidak'timbul'salah'paham.'
' Hasibuan' berpendapat' bahwa' kedisiplinan' adalah' kesadaran' dan' kesediaan'
seseorang' menaati' semua' peraturan' dan' peraturan<peraturan' yang' berlaku.'
Kesadaran' adalah' sikap' seseorang' secara' sukarela' menaati' semua' peraturan' dan'
! ! 170!
! !
sadar'akan'tugas'dan'tanggung'jawabnya'sehingga'dia'akan'mematuhi/mengerjakan'
semua' tugasnya' dengan' baik,' bukan' atas' paksaan.' Kesediaan' adalah' suatu' sikap,'
tingkah' laku,' dan' perbuatan' seseorang' yang' sesuai' dengan' peraturan' baik' yang'
tertulis' maupun' tidak.' Oleh' karena' itu' seseorang' akan' bersedia' mematuhi' semua'
peraturan' serta' melaksanakan' tugas<tugasnya' secara' sukarela' maupun' terpaksa.'
Kedisiplinan' diartikan' jika' pegawai' selalu' datang' dan' pulang' tepat' waktunya,'
mengerjakan' semua' pekerjaannya' dengan' baik,' mematuhi' semua' peraturan' dan'
norma<norma'sosial'yang'berlaku.'
' Terkait' dengan' hal' tersebut,' maka' penegak' disiplin' dalam' suatu' organisasi'
merupakan' sesuatu' yang' mutlak' dan' harus' dilaksanakan' demi' peningkatan' kinerja'
organisasi.'Dengan'demikian'disiplin'adalah'penggunaan'beberapa'bentuk'hukuman'
atau' sanksi' apabila' bawahan' menyimpang' dari' aturan.' Dalam' menegakkan'
kedisiplinan,' peraturan' sangat' diperlukan' untuk' memberikan' bimbingan' dan'
penyuluhan'bagi'pegawai'dalam'menciptakan'tata'tertib'yang'baik'dalam'organisasi.'
Dengan' tata' tertib' yang' baik,' semangat' kerja,' moral' kerja,' efisiensi' dan' efektivitas'
kerja' pegawai' akan' meningkat.' Hal' ini' akan' mendukung' tercapainya' tujuan'
organisasi.' Jelasnya' organisasi' akan' sulit' mencapai' tujuannya,' ' jika' pegawai' tidak'
mematuhi' peraturan<peraturan' tersebut.' Seiring' dengan' hal' tersebut,' maka'
keberhasilan' penerapan' pendisiplinan' preventif' ini,' terletak' pada' disiplin' pribadi'
para'anggota'organisasi'dan'diperlukan'perhatian'manajemen'yang'menyangkut'tiga'
hal:'
'Pertama,' para' anggota' organisasi' perlu' didorong' agar' mempunyai' rasa'
memiliki' organisasi.' Hal' ini' berarti,' perlu' ditanamkan' perasaan' kuat' bahwa'
keberadaan' mereka' dalam' organisasi' bukan' hanya' sekadar' mencari' nafkah'
dan' bahwa' mereka' adalah' anggota' keluarga' besar' organisasi' yang'
bersangkutan.'
Kedua,! para' bawahan' perlu' diberi' penjelasan' tentang' berbagai' ketentuan'
yang'wajib'ditaati,'dan'standar'yang'harus'dipenuhi.'
Ketiga,! para' bawahan' didorong' untuk' menentukan' sendiri' cara<cara'
pendisiplinan' diri' dalam' kerangka' ketentuan<ketentuan' yang' berlaku' umum'
bagi'seluruh'anggota'organisasi.'
! ! 171!
! !
'
TAHAPAN!MEMBANGUN!DISIPLIN!
Siagian' (1998)' menyebutkan' bahwa' agar' upaya' pendisiplinan' di' kalangan'
pegawai' dapat' tercapai,' maka' sanksi' pendisiplinan' harus' diterapkan' secara'
bertahap.' Pendisiplinan' secara' bertahap' yaitu' dengan' mengambil' langkah' yang'
bersifat' sanksi' pendisiplinan,' mulai' dari' tingkat' ringan' hingga' yang' terberat'
misalnya:'
a. Peringatan'lisan;'
b. Pernyataan'tertulis'perihal'ketidakpuasan'oleh'atasan'lansung;'
c. Penundaan'gaji'berkala;'
d. Penundaan'kenaikan'pangkat;'
e. Pembebasan'dari'jabatan;'
f. Pemberhentian'sementara;'
g. Pemberhentian'atas'permintaan'sendiri;'
h. Pemberhentian'dengan'hormat'tidak'atas'permintaan'sendiri;'dan'
i. Pemberhentian'tidak'dengan'hormat.'
'
Peraturan' Pemerintah' Nomor' 30' Tahun' 1980' mengatur' dengan' jelas'
kewajiban<kewajiban'yang'harus'ditaati'dan'larangan'yang'tidak'boleh'dilanggar'oleh'
setiap' pegawai' negeri.' Hal' ini' merupakan' bukti' disiplin' yang' ditanamkan' kepada'
setiap' pegawai.' Pendisiplinan' pegawai' menurut' Timpe' (1999)' yang' merangkum'
pendapat' Cameron,' yaitu' dengan' sanksi<sanksi' yang' dilaksanakan' bagi' para'
pelanggar' aturan' secara' bertahap' tersebut,' pada' prinsipnya' bertujuan' untuk'
memperingatkan'pegawai'dengan'jelas'tentang'perilaku'yang'diharuskan'dan'akibat<
akibat' pelanggaran' yang' terus' berlanjut.' Sanksi<sanksi' disiplin' berbentuk' simbolis,'
yang' berfungsi' sebagai' tolak' ukur' untuk' menunjukkan' tingkat' keseriusan'
pelanggaran' yang' dipandang' manajemen' dan' untuk' menunjukkan' di' mana' posisi'
bawahan' pada' rangkaian' disiplin' itu.' Tujuan' penerapan' sanksi' disiplin' ini' adalah'
koreksi,' yaitu' dengan' adanya' tahap' peringatan' yang' jelas' tentang' apa' yang'
diperlukan' dan' akibat<akibat' ketidakpatuhan.' Jika' digunakan' sistem' progresif' yang'
demikian,' para' arbiter' akan' mengevaluasi' sanksi' terhadap' norma' arbitrasi' untuk'
! ! 172!
! !
menen'tukan'keadilan'sistem'disiplin.'Sanksi<sanksi'harus'diberikan'secara'progresif.'
Tindakan' disiplin' awal' adalah' tepat' bagi' pelanggaran' dan' pelanggaran' yang' lebih'
tinggi' tingkatannya' akan' menghasilkan' pula' sanksi<sanksi' yang' lebih' tinggi' pula.'
Namun'demikian,'pendisiplinan'bawahan'memerlukan'sikap'manajemen'yang'tepat'
karena'masalah'disiplin'adalah'masalah'kepegawaian'yang'saling'terkait.'
' Manajemen'perlu'mengingat'bahwa'mereka'tidak'dapat'membuat'seseorang'
bekerja' dengan' efektif.' Hanya' pegawai/bawahan' yang' dapat' membuat' hal' itu'
terjadi.' Para' bawahan' harus' memahami' bahwa' sebagai' hasil' pelanggarannya,' dia'
telah' berada' pada' suatu' jalan' menuju' ke' sanksi' tertentu,' sesuai' dengan' bobot'
pelanggarannya.' Interaksi' antara' pendisiplinan' bawahan' ini' menjelaskan' bahwa'
disiplin' bukan' hanya' untuk' bawahan' tertentu' saja,' tetapi' setiap' bawahan' dalam'
keadaan' yang' sama,' akan' diperlakukan' dengan' cara' yang' sama' pula.' Pembinaan'
disiplin'pegawai'pegawai'sebagai'bentuk'pembinaan'sikap'terhadap'bawahan'adalah'
suatu' bentuk' upaya' yang' sinkron' dengan' keinginan' dari' pemimpin' untuk'
menyelesaikan' masalah' secara' bersama<sama' dengan' cara' yang' positif.' Tujuan'
utama' tindakan' pendisiplinan' adalah' memastikan' bahwa' perilaku' bawahan' telah'
konsisten'dengan'peraturan'organisasi.'
'
PRINSIPFPRINSIP!DISIPLIN!!
! Faktor<faktor'yang'umum'mempengaruhi'disiplin'bawahan,'meliputi'dimensi'
individu' (kemampuan,' persepsi,' motif,' sasaran,' kebutuhan,' dan' nilai);' suasana'
motivasi' dan' kompensasi;' dimensi' kelompok' (status,' norma,' keeratan,' dan'
komunikasi);' dan' struktur' organisasi' (termsuk' unsur<unsur' makro' dalam'
pengendalian'dan'pencemaran).'
' Prestasi'kerja'memengaruhi'sasaran<sasaran'organisasi'dan'individu.'Prestasi'
kerja' bawahan' yang' produktif,' memberikan' sasaran' dan' umumnya' tidak'
memerlukan' surat' peringatan' atau' disiplin.' Namun' sebaliknya,' prestasi' kerja'
bawahan'yang'tidak'produktif'berasal'dari'sasaran'organisasi'dan'individu'yang'tidak'
terpenuhi.'
' Selanjutnya' Timpe,' merangkum' pendapat' yang' dikemukakan' oleh' Richard'
Discenza'dan'Howard'Smith'yang'menyebutkan'ada'beberapa'prinsip'yang'dikenali'
! ! 173!
! !
secara' konsisten' untuk' membentuk' dasar<dasar' organisasi' dalam' program' disiplin'

bawahan'yang'baik.'Prinsip'tersebut'antara'lain''sebagai'berikut.!
' Mengkomunikasikan!Kebijakan'
'Komunikasi' standar' Kebijakan<kebijakan,' standar' dan' prosedur<prosedur'
disiplin' lama,' dibuat' secara' tertulis' dan' dikomunikasikan' kepada' para'
bawahan.'
Mengumpulkan!faktaFfakta!
Para' pimpinan' mengumpulkan' data<data' faktual' jika' suatu' pelanggaran'
terjadi.' Jika' tindakan' disiplin' tertantang,' beban' pembuktian' terletak' pada'
pimpinan' untuk' memperlihatkan' bahwa' ada' penyebab' terhadap' perlakuan'
yang'demikian.'
Konsistensi!
Disiplin' harus' diimplementasikan' secara' konsisten.' Jika' tidak' akan' muncul'
keraguan' terhadap' situasi' di' antara' pegawai.' Para' pimpinan' harus'
menerapkan' tindakan' disiplin' yang' sama' dalam' keadaan<keadaan' yang'
serupa.'
Ketepatan!waktu!
Hukuman' disiplin' harus' diterapkan' secepat' mungkin' setelah' terjadi' suatu'
pelanggaran.' Namun' demikian,' dalam' keadaan' emosi' sangat' mudah'
meledak,'maka'penerapan'terhadap'prinsip'ini'dapat'sedikit'diperlonggar.'
Keadilan!
Tindakan' disiplin' harus' diterapkan' dengan' adil,' sesuai' dengan' standar' yang'
telah' dilanggar.' Pimpinan' harus' mampu' memperlakukan' bawahan' dengan'
adil,' jika' program' disiplin' ingin' berhasil.' Penerapan<penerapan' disiplin' yang'
tidak'adil'akan'merusak'kinerja'dan'kepuasan'kerja'pegawai.'
Tindakan!positif'
'Disiplin' harus' berorientasi' pada' tindakan' korektif' dan' positif.' Jika' mungkin'
disiplin' harus' memberi' ' kesempatan' bagi' bawahan' untuk' memperbaiki'
kinerjanya.'
'
'
! ! 174!
! !
Pelaksanaan!
Batasan' sejauhmana' setiap' prinsip' sepenuhnya' dilaksanakan' dalam' sebuah'
organisasi' mungkin' beragam' dari' tinggi' ke' rendah,' tergantung' pada'
pandangan'yang'diberikan'pelaksana'program'disiplin.'
Semua'prinsip'yang'mengatur'disiplin'bawahan'dapat'memberikan'kontribusi'
terhadap'pencapaian'program'yang'dibuat'dengan'baik,'yaitu'apabila'para'bawahan'
memperoleh' penjelasan<penjelasan' kebijakan' dan' peraturan' disiplin' dengan' jelas'
dan' ringkas.' Organisasi' dan' perilaku' adalah' dimensi' yang' sangat' penting' di' dalam'
mencapai' program' disiplin' yang' efektif.' Bidang' disiplin' harus' digabungkan' dengan'
konsep<konsep'manajemen'yang'terbentuk'dengan'lebih'baik'agar'kinerja'bawahan'
memenuhi' kebutuhan' organisasi.' Teori' dan' praktik' disiplin' dalam' suatu' organisasi,'
dapat' diperluas' di' masa' depan.' Dalam' membimbing' upaya' baru' dalam' bidang' ini,'
beberapa'pengarahan'baru'bagi'disiplin'yang'dapat'dikenali,'adalah'sebagai'berikut.'
a. Teori<teori' motivasi' dan' praktik' manajemen' agar' lebih' menekankan' interaksi'
pada' disiplin.' Penekanan' harus' diberikan' pada' perpaduan' antara' motivasi'
dengan' disiplin.' Setelah' sintesis' ini' dicapai,' maka' analisis' lebih' jauh' dilakukan'
tentang'pengaruh'motivasi'dan'disiplin'terhadap'kepuasan'kerja.'
b. Suatu' penelitian' harus' memastikan' apakah' ukuran' organisasi,' lingkungannya,'
struktur' dan' variable<variabel' kontekstual' lain' perlu' dimasukkan' dalam' model<
model'disiplin.'
c. Penelitian'dapat'mempelajari'variabel<variabel'proses'disiplin,'seperti'intensitas'
hukuman' atau' jarak' waktu' hukuman' terhadap' pelanggaran.' Hal' ini' untuk'
memperjelas' pengaruh' mereka' dalam' mengendalikan' dan' mencegah' masalah<
masalah'di'masa'yang'akan'datang.'
d. Frekuensi' perilaku' organisasi' yang' tidak' diinginkan' (mangkir,' mencuri,' dan'
sebagainya)' sebagai' variabel' yang' moderat' bebas' dari' kemampuan' untuk'
mencapai'disiplin'yang'efektif'harus'dibuat'dengan'jelas.''
e. Analisis' variabel' kepribadian' para' pemimpin' seperti' agresi,' dominasi,' dan'
otonomi'memperlihatkan'gaya'disiplin'dengan'nilai'yang'relatif''tinggi.'
! ! 175!
! !
f. Pemeriksaan' disiplin' masa' depan,' meliputi' penelitian' maslah<masalah' moral'

dalam'penerapan'disiplin.'Falsafah'yang'mendasari'disiplin'adalah'pengendalian'
individu.'
g. Frekuensi' perilaku' yang' tidak' diinginkan' dari' orang<orang' yang' sebelumnya'
tidak'dikenakan'tindakan'disiplin'sama'seperti'bawahan'lainnya.'
Program' disiplin' yang' efektif' akan' berpengaruh' kuat' terhadap' pelaksanaan'

pekerjaan' yang' telah' tersusun' dalam' suatu' jaringan' kerja' (network).' Ketepatan'
penyelesaian'salah'satu'pekerjaan'menjadi'prasyarat'bagi'kegiatan'berikutnya,'dan'
sebaliknya'keterlambatan'pada'salah'satu'kegiatan'akan'mengganggu'kegiatan'lain.'
Dengan' cara' yang' demikian,' maka' segala' aktivitas' yang' dilaksanakan' dapat'
terselenggara'dengan'teratur'dan'tertib'sesuai'dengan'ketentuan'yang'berlaku.''
Adanya' disiplin' yang' tinggi' dalam' jaringan' kerja' akan' mempermudah' para'
pegawai' dalam' menyusun' rencana' kerja' yang' pasti,' dan' semua' aktivitas' dapat'
terlaksana' dengan' pasti' pula.' Disiplin' sangat' diperlukan' bagi' setiap' organisasi' agar'
kinerja'pegawai'memiliki'kontribusi'kuat'pada'kinerja'organisasi.'Disiplin'merupakan'
tingkatan'loyalitas'seorang'pegawai'atau'staf'selaku'bawahan'yang'dilandasi'adanya'
kesadaran' dan' tanggung' jawab' terhadap' tugas' dan' tanggung' jawabnya' secara'
rasional,' cermat,' dan' tertib.' Disiplin' ini' akan' lebih' memantapkan' networking'
(jaringan' kerja)' organisasi.' Dengan' demikian,' dapat' disimpulkan' bahwa' disiplin'
sangat'berpengaruh'terhadap'kualitas'pencapaian'tujuan'organisasi.'
'
ELEMEN!DARI!PROGRAM!DISIPLIN!
Dalam' upaya' mengelola' sebuah' program' disiplin' ,' maka' harus' diperhatikan'
berbagai' hal.' Agar' program' disiplin' ' dapat' dijalankan' secara' lebih' efektif,'
komprehensif' dan' sukses,' ada' beberapa' unsur<unsur' yang' harus' diperhatikan,'
antara'lain:'
Kode! etik.' Karyawan' harus' tahu' perbedaan' antara' perilaku' yang' diharapkan' dan'
tidak'dapat'diterima.'Idealnya,'ini'harus'secara'tertulis'dimasukkan'ke'dalam'dasar'
aturan' kerja' yang' umum' atau' buku' pedoman' karyawan' atau' bahan' lain' yang'
diberikan'kepada'karyawan.'
! ! 176!
! !
Filsafat.' ' Karyawan' harus' tahu' apa' yang' Anda' harapkan' untuk' mencapai' tindakan'
disipliner.'Dalam'filosofi'ini,'tujuan'disiplin'adalah'untuk'menghentikan'perilaku'yang'
tidak'dapat'diterima'dan'mempertahankan'karyawan'sebagai'anggota.''
Pengetahuan!tentang!hukuman!disiplin.''Karyawan'harus'tahu'hukuman'Anda'akan'
memaksakan'untuk'pelanggaran'umum'dari'kode'etik.'
Standar!prosedur!disiplin.''Karyawan'harus'mengetahui'bahwa'langkah<langkah'dan'
urutan'di'mana'mereka'melanggar'dalam'proses'disipliner'akan'sama'untuk'semua'
orang.' Jika' Anda' meletakkan' langkah<langkah' secara' tertulis' dari' waktu' ke' depan,'
pastikan' bahwa' Anda' mengikuti' langkah<langkah' yang' Anda' gariskan' bagi' semua'
karyawan.'
Cepat! respons.' ' Karyawan' mengharapkan' respons' yang' cepat' untuk' pelanggaran'
kode'etik.'
Prosedur! Banding.''Karyawan'harus'memiliki'kesempatan'untuk'menyuarakan'dari'
sisi' mereka.' Sementara' prosedur' banding,' sepenuhnya' mungkin' tidak' praktis,'
setidaknya' anda' harus' member' mereka' penilaian' yang' adil' sebelum' diambil'
tindakan'disipliner.'
Pengembalian! hak.''JIka'Anda'memiliki'kebijakan'tertulis,'Anda'harus'menyertakan'
pernyataan'bahwa'kebijakan'tersebut'akan'digunakan'sebagai'pedoman'dan'bahwa'
Anda' berhak' untuk' mengubah' kebijakan' dengan' cara' apapun' untuk' anda' lakukan.'
Meskipun'pernyataan'ini'tidak'memungkinkan'Anda'untuk''mengabaikan'kebijakan'
anda,' itu' akan' memberitahukan' bahwa' mungkin' ada' karyawan' yang' diperlakukan'
berbeda.' Hal' ini' juga' dapat' berguna' jika' seseorang' karyawan' terjadi' perselisihan'
karena' tindakan' disiplin' tertentu' berdasarkan' anggapan' atau' interpretasinya'
mengenai'isi'dokumen.'
Memastikan! disiplin! adil.' ' Dalam' memutuskan' pendekatan' mana' yang' Anda' ingin'
mengambil,'perlu'diingat'bahwa'sistem'yang'dipandang'sebagai'adil'oleh'karyawan'
yang' harus' hidup' di' bawah' adalah' lebih' mungkin' untuk' menerima' dukungan' dan'
kerja' sama.' Sebuah' kebijakan' yang' adil' juga' berarti' disiplin' yang' harus' diterapkan'
secara'konsisten'kepada'semua'karyawan'dalam'suatu'cara'yang'tidak'bias.'Sebuah'
kebijakan'yang'adil'tidak'berarti'kebijakan'longgarnya'disiplin'bisa'serius'dan'bahkan'
kasar,'tetapi'adil.'Dicipline&Fair&&juga'lebih'mudah'untuk'membela'dan'membenarkan'
! ! 177!
! !
di' pengadilan,' harus' perlu' timbul.' Sebuah' landasan' dasar' keadilan' dalam' disiplin'
adalah:'a)'memberikan'pemberitahuan'karyawan'yang'ada'masalah.'b)'memberikan'
kesempatan'bagi'karyawan'untuk'mengubah'perilaku,'mungkin'melalui'pembinaan.'
'
RINGKASAN!
1. Upaya'mendisiplinkan'pegawai'adalah'suatu'bentuk'aktivitas'yang'diarahkan'
untuk'memperbaiki'dan'membentuk'pengetahuan,'sikap,'dan'perilaku'
pegawai'sehingga'pegawai'tersebut'secara'sukarela'berusaha'secara'
koopertaif'dengan'para'pegawai'yang'lain'serta'meningkatkan'prestasi'
kerjanya.'
2. Program'disiplin'bisa'berbentuk'preventif'dan'korektif.'
3. Disiplin'dapat'dikembangkan'melalui'berbagai'hal'seperti'human&relation,&
motivation,&renumeration'(penghargaan'dan'hukuman),'maupun'komunikasi'
yang'efektif'sehingga'tidak'timbul'salah'paham.'
4. Sanksi<sanksi'disiplin'berbentuk'simbolis,'yang'berfungsi'sebagai'tolak'ukur'
untuk'menunjukkan'tingkat'keseriusan'pelanggaran'yang'dipandang'
manajemen'dan'untuk'menunjukkan'di'mana'posisi'bawahan'pada'rangkaian'
disiplin'itu.'
5. Faktor<faktor'yang'mempengaruhi'disiplin'antara'lain'dimensi'individu,'
suasana'motivasi'dan'kompensasi,'dimensi'kelompok'dan'struktur'organisasi.!
'
'
1. Jelaskan'mengapa'program'disiplin'penting'bagi'organisasi'
2. Jelaskan'dua'bentuk'dari'program'disiplin'
3. Jelaskan'bagaimana'tahapan<tahapan'dalam'membangun'disiplin'
4. Jelaskan'prinsip<prinsip'yang'dipegang'dalam'menegakkan'disiplin'
5. Jelaskan'elemen<elemen'dari'program'disiplin.'
'
! !
! !
!
!
!
!
!
BAB!15!
HUBUNGAN INTERNAL KARYAWAN
DAN SERIKAT PEKERJA
Setelah!membaca! 1. Menjelaskan' pentingnya' tujuan' serikat' pekerja,'

bab!ini,!
mengetahui' tujuan' karyawan' bergabung' dalam' serikat'
diharapkan!Anda!
dapat!:! pekerja'
2. Menjelaskan' apa' saja' yang' penting' dalam' negosiasi'
dengan'serikat'pekerja'
3. Menerapkan' berbagai' strategi' yang' digunakan' dalam'
negosiasi'dengan'serikat'pekerja'dan'mencapai'tujuannya.
!
! !
Hubungan'Internal'Karyawan'dan'Serikat'Pekerja'|!178!
! !
! !
PENDAHULUAN!
!Dalam'manajemen'sumber'daya'manusia'fungsi'hubungan'industrial'menjadi'
bagian' yang' perlu' mendapat' perhatian' pula.' Interaksi' internal' antara' karyawan' di'
dalam' organisasi' maupun' hubungan' karyawan' dengan' serikat' pekerja' menjadi'
pendorong'bagi'penciptaan'yang'kondusif'bagi'situasi'kerja'produktif.'Bagaimanapun'
juga,' jika' hubungan' karyawan' dengan' serikat' terjadi' disharmoni,' maka' seringkali'
nilai'produktivitas'organisasi/perusahaan'akan'terganggu'dan'ini'akan'berpengaruh'
terhadap'performa'organisasi.'
' Hubungan' internal' karyawan,' dan' eksistensi' serikat' pekerja' saat' ini' telah'
menjadi'sebuah'modal'perusahaan,'sehingga'eksistensi'mereka'telah'menjadi'suatu'
kesatuan' yang' tak' terpisahkan' dan' mempunyai' motivasi' yang' berbeda' pula.'
Keharmonisan'hubungan'antara'pemodal,'pemilik'dan'karyawan'menjadi'aset'yang'
berharga' dalam' upaya' kelangsungan' dan' pengembangan' organisasi/perusahaan' di'
kemudian'hari.'Eksistensi'hubungan'ini'diharapkan'mampu'saling'melindungi'antara'
kepentingan' pemodal,' pemilik' ataupun' para' pekerja' yang' acapkali' dieksploitasi.'
Sebagai'partner'dari'perusahaan/industri,'para'pekerja'seringkali'berkeinginan'untuk'
mendapatkan'hakHhak'secara'adil'dan'bijaksana.'Seiring'dengan'hal'tersebut,'maka'
para' pekerja/karyawan' harus' mengetahui' dan' memahami' bahwa' sebagai'
perseorangan'dan'pekerja'tidak'akan'banyak'yang'bisa'dicapai.'Hanya'melalui'usaha'
mengorganisasi' dirinya' dan' kegiatan' kolektif' mereka' dapat' secara' efektif'
menjunjung'tinggi'martabatnya'sebagai'individu'dan'pekerja,'menghormati'perintah'
dari'pengusaha.'
!
TUJUAN!SERIKAT!PEKERJA'
' Organisasi' yang' dibutuhkan' pekerja' adalah' serikat' pekerja,' tetapi'
kenyataannya' banyak' pekerja' tidak' menyadari' bahwa' Serikat' Pekerja' adalah' hak'
yang'melekat'bagi'pekerja'(Worker&Rights&is&Human&Rights)'seperti'yang'tercantum'
dalam'Deklarasi!Universal!Hak!Asazi!Manusia!Pasal!23:!ayat'(1)'Setiap'orang'berhak'
atas'pekerjaan,'berhak'memilih'pekerjaan,'berhak'atas'syaratHsyarat'pekerjaan'yang'
adil'dan'mengutungkan'serta'berhak'atas'perlindungan'akan'pengangguran;'ayat'(2)'
Setiap'orang'tanpa'diskriminasi,'berhak'atas'pengupahan'yang'ama'untuk'pekerjaan'
! !
! !
yang' sama;' ayat' (3)' Setiap' orang' bekerja' atas' pengupahan' yang' adil' dan'
menguntungkan,' yang' memberikan' jaminan' kehidupan' yang' bermartabat' baik'
dirinya' sendiri' maupun' keluarganya,' dan' jika' perlu' ditambah' dengan' perlindungan'
sosial'lainnya;'ayat'(4)'Setiap'orang'berhak'mendirikan'dan'memasuki'serikatHserikat'
pekerja'untuk'melindungi'kepentingannya.'
'Eksistensi' serikat' pekerja' sebenarnya' telah' dikuatkan' melalui' beragam'
kebijakan' internasional' seperti' Konvensi' ILO' No.' 87' Tahun' 1956' (Freedom& Of&
Association& and& Protection& Of& The& Right& to& Organise),' pemerintah' Indonesia' telah'
meratifikasinya' melalui' Keppres' No.' 83' tahun' 1998,' utamanya' pada' pasal' (2)' Para'
Pekerja' dan' Pengusaha,' tanpa' perbedaan' apapun,' berhak' untuk' mendirikan' dan'
menurut' aturan' organisasi' masingHmasing,' bergabung' dengan' organisasiHorganisasi'
lain' atas' pilihan' mereka' sendiri' tanpa' pengaruh' pihak' lain;' pasal' (4)' Organisasi'
pekerja' dan' pengusaha' tidak' boleh' dibubarkan' atau' dilarang' kegiatannya' oleh'
penguasa'administratif.'
' Seiring' dengan' kebijakan' tersebut,' maka' eksistensi' serikat' pekerja' menjadi'
sangat' penting' sebagai' sebuah' organisasi' yang' menjadi' bagian' dari' organisasi'
perusahaan.'Seiring'dengan'hal'tersebut,'maka'tujuan'serikat'pekerja'itu'antara'lain'
dapat'menyangkut'lima'hal,'yakni'sebagai'berikut.'
1. Memperbaiki'dan'meningkatkan'standar'hidup'dan'status'ekonomi'anggotanya.'
2. Meningkatkan,' jika' mungkin' menjamin' keamanan' diri' terhadap' perubahan'
pasar,'perkembangan'teknologi'dan'keputusan'manajemen.'
3. Ikut'memengaruhi'kekuatan'pengaruh'sistem'sosial'sehingga'tidak'mengganggu'
tujuan'serikat'pekerja.'
4. Meningkatkan' kesejahteraan' bagi' semua' pekerja' baik' anggota' maupun' bukan'
anggota'serikat'pekerja.'
5. Menciptakan'sebuah'mekanisme'yang'dapat'melindungi'pekerja'dari'kebijakan'
yang'tidak'jelas'dan'berubahHubah'di'tempat'kerja.'
Filosofi' yang' mendasari' penetapan' tujuan' serikat' pekerja' ini' adalah'

organisasi'yang'demokratis'dan'atmosfer'yang'menjunjung'tinggi'martabat'pekerja,'
baik'lakiHlaki'dan'perempuan.''
! !
! !
' Untuk'memaksimalkan'efektifitasnya,'sebuah'serikat'pekerja'harus'berjuang'
untuk' tumbuh' dan' berkembang.' Iuran' anggota' sangat' penting' bahkan' vital' bagi'
serikat' pekerja' untuk' berkembang' dan' mencapai' tujuanHtujuannya.' Jelas' sekali'
bahwa' semakin' banyak' anggota' yang' memiliki' serikat' pekerja' maka' semakin' besar'
pula' iuran' yang' masuk' ke' organisasi' sehingga' dapat' menunjang' gerakan' serikat'
pekerja.'
' Tujuan'keseluruhan'dari'serikat'pekerja'adalah'pertumbuhan'terus'menerus.'
Hanya' saja' hal' ini' mengalami' kesulitan' kalau' jumlah' anggota' dari' waktu' ke' waktu'
cenderung' menurun.' Penurunan' jumlah' ini' berakibat' pada' menurunnya' kekuatan'
serikat' untuk' melakukan' bargaining' dengan' pihak' manajemen.' Kondisi' ini'
mendorong' serikat' untuk' mencari' sumber' baru' dalam' menggalang' anggota' baru'
yang' potensial.' Kekuatan' yang' dimaksud' di' sini' adalah' sejumlah' kontrol' eksternal'
yang' dapat' digunakan' oleh' organisasi.' Seperti' disebutkan' tadi' bahwa' kekuatan'
serikat' pekerja' dipengaruhi' oleh' besarnya' jumlah' anggotanya' dan' kmungkinan'
pertumbuhannnya' ke' depan.' Selain' itu,' perlu' dipertimbangkan' faktor' lain' yang'
mungkin' akan' menjadi' kekuatan' serikat' pekerja' di' masa' datang.' Pentingnya' posisi'
dari' anggota' serikat' pekerja' sangat' berarti' bagi' kekuatan' serikat' pekerja.' Dengan'
kekuatan' yang' sangat' besar,' serikat' pekerja' dapat' memiliki' pengaruh' yang' kuat' di'
peta'politik,'bahkan'mampu'mempengaruhi'perubahan'politik'sebuah'negara.''
!
Alasan!Bergabung!dalam!Serikat!Pekerja!
! Banyak' alasan' yang' mendorong' karyawan' bergabung' dalam' serikat' pekerja'
dan' alasan' ini' dapat' berubah' dari' waktu' ke' waktu.' Di' antara' itu' ada' alasan'
pekerjaan,' alasan' pribadi,' pertimbangan' sosial' atau' politik' dan' banyak' alasan'
lainnya.'Dari'semua'alasan'itu'ada'lima'alasan'utama'yaitu:'
1) Ketidakpuasan'pada'manajemen,'
2) Kebutuhan'untuk'bersosialisasi,'
3) Kesempatan'untuk'menjadi'pemimpin,'
4) Dorongan'teman'kerja,'dan'
5) Karena'peraturan.'
! !
! !
' Karyawan' merasa' tidak' puas' pada' manajemen' karena' beberapa' hal,' antara'
lain'karena'gaji'yang'dianggap'tidak'adil.'Keamanan'bekerja'menjadi'alasan'lain,'bagi'
karyawan' yang' masih' muda' kurang' dianggap' penting' dari' pada' karyawan' yang'
sudah' berumur.' Jika' masih' muda' kalau' dikeluarkan' masih' lebih' mudah' mencari'
pekerjaan' lain,' berbeda' dengan' orang' yang' lebih' tua,' mereka' mengalami' kesulitan'
jika' harus' mencari' pekerjaan' lain.' Oleh' karena' itu,' penting' bagi' mereka'
mendapatkan' jaminan' bahwa' manajemen' tidak' semenaHmena' memberhentikan'
mereka.'Pun'sikap'manajemen'memperlakukan'karyawan,'menganggap'mereka'tak'
lebih'daripada'komoditas'sering'kali'membuat'karyawan'kecewa.'HalHhal'ini'semakin'
kuat' mendorong' niat' karyawan' untuk' bergabung' dalam' serikat' pekerja.' Karyawan'
berharap' serikat' dapat' menyalurkan' aspirasinya' dan' membantu' menyelesaikan'
masalahnya.'
!
MEMBANGUN'COLLECTIVE(BARGAINING''
' Collective& Bargaining' berarti' membuat' kesepakatan' antara' perusahaan'
dengan' wakil' karyawan' tentang' hak' dan' kewajiban' masingHmasing' dan' berunding'
dengan' memperhatikan' gaji,' jam' kerja' dan' syarat' serta' kondisi' lain' yang' berkaitan'
dengan'pekerjaan'atau'menegosiasikan'sebuah'kesepakatan'atau'tanya'jawab'yang'
berkenaan' dengan' hal' tersebut' dan' pelaksanaan' kontrak' tertulis' tentang'
kesepakatan'yang'dicapai'jika'dikehendaki'oleh'salah'satu'pihak,'tetapi'kewajiban'itu'
tidak'memaksa'salah'satu'pihak'untuk'menyetujuinya.'
' Ada' beberapa' macam' hubungan' di' antara' serikat' pekerja' dengan'
manajemen' di' organisasi' dalam' beragam' bentuk' mulai' dari' yang' destruktif' hingga'
konstruktif,'antara'lain'sebagai'berikut.'
1. Konflik.'Ini'terjadi'jika'kurangnya'kerjasama'antara'kedua'pihak,'sikap'tidak'mau'
kompromi'dan'militansi'serikat'pekerja.'
2. Perang! dingin.' Setiap' pihak' memandang' pihak' lain' sebagai' penentang' namun'
menghindari' konflik' secara' langsung,' kewajiban' dan' perjanjian' ditafsirkan'
secara'kaku.'
3. Power(bargaining.'Manajemen'menerima'serikat'pekerja,'setiap'pihak'berusaha'
mendapatkan'keuntungan'dari'setiap'pihak.(
! !
! !
4. Akomodasi.! Setiap' pihak' saling' mentoleransi' dalam' suasana' “hidup' bersamaH

sama”'dan'berusaha'mengurangi'konflik'tanpa'menghilangkannya'sama'sekali.(
5. Kerja! sama.( Setiap' pihak' saling' menerima' dan' bekerja' bersamaHsama'
menyelesaikan'masalah'produksi'dan'sumber'daya'manusia'yang'muncul.(
(
(
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
Gambar!15.1!Proses&Collective&Bargaining!
Ada' beberapa' tip' yang' dapat' dijalankan' agar' supaya' berhasil' dalam' collective&
bargaining.'
1. Jangan' menganggap' remeh' pentingnya' persiapan' pertama,' pertemuan' antara'
perwakilan' buruh' dengan' manajemen' yang' tidak' saling' bermusuhan,' gunakan'
kesempatan'ini'untuk'menetapkan'aturan'dasar'untuk'pertemuan'berikutnya.'
2. Dokumentasikan' setiap' pertemuan' dengan' cermat' karena' catatan' yang' akurat'
dan'rapi'sangat'berguna'untuk'negosiasi'kontrak'awal'dan'lanjutan.'
! !
! !
3. Jika'pimpinan'sangat'dihormati'oleh'karyawan'penting'kiranya'menyertakannya'
pada'pertemuan.'
4. Karena'batasan'etika'dan'hukum,'maka'perlu'membuat'profil'tentang'siapa'saja'
yang'terlibat'dalam'proses'collective&bargaining.'
5. Terimalah' negosiator' sebagai' teman,' jangan' meremehkannya' atau'
merendahkannya.'
6. Jagalah' komunikasi' dengan' orang' yang' paling' tahu' kontrak' dan' masalah' yang'
sedang'dibicarakan'dapat'berpengaruh'pada'siapa'saja.'
7. Jika' negosiasi' mengalami' kebuntuan' mintalah' bantuan' dari' pihak' pemerintah'
(P4D/P4P).'
'
Aspek!Psikologis!Collective(Bargaining!
! Sebelum' melangkah' ke' collective& bargaining,' baik' tim' manajemen' maupun'
tim' serikat' pekerja' harus' menyiapkan' posisi' dan' melaksanakan' tugas' tertentu.' Hal'
penting'bagi'pihak'yang'terlibat'di'dalamnya'adalah'aspek'psikologis'dari'collective&
bargaining.' Secara' psikologis' collective& bargaining' seringkali' sulit' karena' ini' adalah'
situasi'yang'saling'berlawanan'dan'dilakukan'dengan'pendekatan'yang'berbeda.'Ini'
merupakan'sebuah'situasi'yang'pokok'bagi'hukum,'politik,'bisnis'dan'pemerintahan'
karena'dari'pertentangan'gagasanHgagasan,'sudut'pandang'dan'kepentingan'keluar'
kesepakatan,'konsensus'dan'keadilan”.'
' Proses' ini' berakibat' pada' semua' yang' terlibat' di' dalamnya' akan'
menyesuaikan' keinginannya' dengan' pertentangan' yang' ada,' akan' mengalami'
kemenangan' atau' kekalahan' dan' pada' akhirnya' akan' menyelesaikan' masalah' yang'
berujung'pada'kontrak/perjanjian.'Peran'semua'orang'yang'hadir'dalam'pertemuan'
itu' pada' dasarnya' melibatkan' mobilisasi' dan' manajemen' agresi' sedemikian' hingga'
dapat' mencapai' kesepakatan.' Karena' mereka' harus' memobilisasi' dan' mengatur'
agresi'maka'kepribadian'mereka'sangat'menentukan'proses'negosiasi.'Sikap'semua'
orang' yang' hadir' di' pertemuan' itu' secara' langsung' memengaruhi' apa' yang' dapat'
dicapai' dan' seberapa' cepat' kesepakatan' dapat' diselesaikan.' Masalah' bertambah'
karena' pengalaman' dan' latar' belakang' pendidikan' yang' berbeda' dari' orangHorang'
! !
! !
yang' terlibat' dalam' pertemuan' itu.' Semakin' lama' dan' intensif' proses' itu' terjadi'
maka'semakin'tinggi'ketegangan'psikologis'yang'dialami.'
'
Negosiasi!
' Karena'kompleksnya'masalah'yang'dihadapi'manajemen'dan'serikat'pekerja,'
tim' negosiasi' harus' dengan' hatiHhati' mempersiapkan' sesi' bargaining.' Sebelum'
bertemu' di' meja' perundingan,' negosiator' harus' mengetahui' secara' keseluruhan'
kultur,'iklim,'sejarah,'kondisi'ekonomi'sekarang,'dan'struktur'penggajian'organisasi'
dan'organisasi'lain'yang'sama.'Karena'kesepakatan'yang'akan'dibuat'berlaku'dalam'
jangka' waktu' tertentu' maka' negosiator' harus' membuat' kesepakatan' yang'
menguntungkan'baik'pada'saat'sekarang'maupun'pada'masa'datang.'Masalah'yang'
dibawa'dalam'bargaining'dapat'dibagi'dalam'tiga'kategori.'
'
1. Mandatory( yang'berkaitan'dengan'penentuan'gaji,'jam'kerja'dan'kondisi'serta'
hal' lain' yang' berkaitan' langsung' dengan' pekerjaan.' MasalahHmasalah' ini'
umumnya'berpengaruh'langsung'pada'pekerjaan'karyawan.'
2. Kedua' adalah' permissive,' masalah' ini' mungkin' muncul' namun' biasanya' satu'
pihak' bersikeras' tidak' mau' membicarakan' lagi,' misalnya' keinginan' serikat'
pekerja' untuk' ikut' berperan' dalam' menentukan' harga' yang' mana' manajemen'
menolak'untuk'membicarakannya.'
3. Ketiga'adalah'prohibited,'permintaan'yang'pada'dasarnya'bersifat'memaksa'dan'
bertentangan' dengan' peraturan' atau' undangHundang,' seperti' meminta'
perusahaan'untuk'tutup'dan'sebagainya.'
Menegosiasikan!Kesepakatan!
! Tidak'ada'cara'untuk'memastikan'negosiasi'akan'menghasilkan'sesuatu'yang'
dapat' diterima' satu' sama' lain' dengan' cepat.' Sebaiknya' setiap' pihak' berusaha'
menciptakan'atmosfer'yang'mendukung'hasil'yang'produktif'dan'berkembang'terus.'
Collective&bargaining'merupakan'upaya'penyelesaian'masalah,'jadi'komunikasi'yang'
baik'penting'untuk'mencpai'berhasilnya'sebuah'perundingan.'
' Fase'negosiasi'dimulai'dengan'setiap'pihak'mengutarakan'keinginannya'atau'
permintaannya.' Karena' penyelesaian' collective& bargaining' bisa' jadi' membutuhkan'
! !
! !
biaya' yang' mahal' bagi' perusahaan,' maka' setiap' permintaan' harus' dinilai' dengan'
cermat' dan' diprediksikan' secara' akurat.' Sedikit' perubahan' saja' bisa' jadi'
membutuhkan' biaya' yang' besar' oleh' karenanya' setiap' permintaan' harus'
dipertimbangkan' secara' hatiHhati.' Negosiasi' juga' berarti' memberi' dan' menerima'
yang'bertujuan'untuk'menurunkan'harapan'pihak'lain.'Serikat'pekerja'akan'meminta'
peningkatan'kondisi'kerja'dan'ekonomi'anggotanya.'Perusahaan'akan'menawarnya'
untuk'mempertahankan'keuntungannya.'Salah'satu'komponen'collective&bargaining'
yang' paling' tinggi' biayanya' adalah' permintaan' kenaikan' gaji' karyawan.' Jumlah'
kenaikan'upah'yang'dicapai'dalam'kesepakatan'ditentukan'oleh'kekuatan'bargaining&
dan'skill&negosiator.'
Kebuntuan!negosiasi!!'
Jika' negosiasi' mengalami' kebuntuan' meskipun' kedua' belah' pihak' sangat'
menginginkan' pencapaian' kesepakatan' yang' adil.' Beberapa' upaya' dilakukan' untuk'
mengulang' proses' negosiasi' lagi' termasuk' penutupan' jalan' dan' sebagainya,'
bilamana' dianggap' perlu' oleh' serikat' pekerja' dan' hal' ini' sudah' sering' terjadi.'
Kebuntuan' dalam' negosiasi' dapat' dibantu' dengan' keikutsertaan' pihak' ketiga,' ini'
yang'disebut'hubungan'tripartit,'yang'melibatkan'pihak'perusahaan','serikat'pekerja'
dan' wakil' dari' pemerintah' daerah' atau' pusat' (P4D).' Selain' itu' juga' bisa' dengan'
upaya'strategi'serikat'pekerja'dan'strategi'manajemen.'
'
' '
'
'
'
'
'
'
'
'
'
Gambar!15.2!Contoh'negosiasi'kenaikan'upah!
! !
! !
!
Bantuan!pihak!ketiga!
Bantuan' pihak' ketiga' sering' kali' dibutuhkan' kalau' negosiasi' menemui' jalan' buntu.'
Jalan' kebuntuan' mungkin' terjadi' karena' negosiasi' memanas' dan' perselisihan' yang'
emosional.'Bagaimanapun'juga'negosiasi'harus'tetap'berjalan'sehingga'pihak'ketiga'
diperlukan.' Pihak' ketiga' menjalankan' ' fungsi' mediator' dan' penengah' dalam'
perundingan'antara'pihak'manajemen'dengan'serikat'pekerja.'
Strategi!serikat!pekerja!mengatasi!kebuntuan!negosiasi!
Pada' saat' tertentu' serikat' pekerja' menganggap' perlu' melakukan' tekanan' pada'
manajemen'agar'menyetujui'tuntutan'mereka.'Pemogokan'dan'pemboikotan'sering'
kali'dilakukan'untuk'mengatasi'kebuntuan'negosiasi.'
Strategi!manajemen!mengatasi!kebuntuan!negosiasi'
Manajemen'juga'memiliki'beberapa'strategi'untuk'mengatasi'kebuntuan'negosiasi.'
Salah'satu'langkah'untuk'mengatasi'jalan'buntu'adalah'dengan'melakukan'lockout.'
Dalam' lockout,' pihak' manajemen' melarang' karyawan' memasuki' area' kerja' dan'
mungkin' akan' beroperasi' dengan' staf' manajemen' dan' penggantian' karyawan'
sementara.' Lockout' ini' efektif' kalau' serikat' pekerja' tidak' begitu' kuat,' namun'
demikian'langkah'ini'terbukti'dapat'menekan'serikat'pekerja'untuk'kembali'ke'meja'
perundingan.'
! !
! !
! !
RINGKASAN!
1. Keharmonisan' hubungan' antara' pemodal,' pemilik' dan' karyawan' menjadi' aset' yang'
berharga' dalam' upaya' kelangsungan' dan' pengembangan' organisasi/perusahaan' di'
kemudian'hari.'
2. Filosofi' yang' mendasari' penetapan' tujuan' serikat' pekerja' adalah' organisasi' yang'
demokratis' dan' atmosfer' yang' menjunjung' tinggi' martabat' pekerja,' baik' lakiHlaki' dan'
perempuan.'
3. Terdapat' beberapa' alasan' mengapa' karyawan' memutuskan' untuk' bergabung' dalam'
serikat'pekerja'mulai'dari'alasan'personal,'sosial'hingga'pekerjaan.''
4. Secara' psikologis' collective& bargaining' seringkali' sulit' karena' ini' adalah' situasi' yang'
saling'berlawanan'dan'dilakukan'dengan'pendekatan'yang'berbeda.'
!
!
1. Jelaskan'mengapa'organisasi'membutuhkan'serikat'pekerja.'
2. Jelaskan'lima'alasan'utama'mengapa'individu'memilih'untuk'bergabung'dalam'
serikat'pekerja.''
3. Jelaskan'bagaimana'caranya'agar'collective&bargaining&dapat'berhasil'dilakukan.'
4. Jelaskan'apa'yang'dimaksud'dengan'aspek'psikologis'dari'collective&bargaining.'
!
!
!
!
BIBLIOGRAFI
!
Armstrong! M,! 1991.! A" Handbook" of" " Personnel" Management" Practice.! 4th! edition,!
London:!Kogan!Page!Lmt.!
!
Armstrong!M,!1999.!The"Art"of"HRD:"Human"Resources"Management.!Vol!2.!London.!
Crest!Publishing!House.!
!
Armstrong! M,! 1999.! The" Art" of" HRD:" Managing" People.! Vol! 4.! London.! Crest!
Publishing!House.!
!
BPS,! Analisis! Indikator! Makro! Jawa! Timur! 1998H2,! www.!
Nakertrans.go.id/index_IKKTK_020506.html!
!
DeCenzo! A,! Davis.;! Robbins! P! S,! 1994.! Human" Resource" Management:" Concept" &"
Practices,!4th!edition,!John!Willey!&!Sons,!inc,!New!York.!
!
Ferguson,!Marilyn.,!1993.!The"New"Paradigm:"Emerging"Strategic"for"Leadership"and"
Organizational" Change.,! Michael! Ray! and! Alan! Rinzler,! Eds.,! New!
Consciousness!Reader!
!
Fontainne,! R.J.! Johnny.,! Duriez,! Bart.,! Luyten,! Patrick.,! Hutsebaut,! Dirk.,! Corveleyn,!
Jozef.,! 2005.! Consequences" of" a" MultiIDimensional" Approach" to" Religion" for"
the" Relationship" between" Religiosity" and" Value" Priorities,! ! Universiteit! Gent,!
Faculteit!Psychologie!en!Pedagogische!Wetenschappen,!Belgium.!!
!
Hartanto,! F.! Mardi,! 1996.! Manusia! karya! yang! bersumber! daya! di! dalam! sistem!
usaha:!Paradigma!Tenaga!kerja!di!Abad!21,!Visi"Utama,!!III/JuniHAgustus,!!4H
18!
!
Ivancevich! M! J,! 2001.! Human" Resource" Management,! 8th! edition,! McGrawHHill,!
Boston.!
!
Kirkpatrick,!D.L.!1996.!Evaluating"Training"Programs:"The"Four"Levels.!San!Fransisco.!
CA:!BerrettHKoehler.!
!
Mondy! R,! Noe! M! R,! 1993.! Human" Resource" Management,! 4th! edition,! Allyn! and!
Bacon,!Boston.!
!
Noe!R!A!&!Mondy,!1996.!Human"Resource"Management,!6th!ed.!New!York:!Prentice!
Hall!
! 189!
Robbins!S!P,!2001.!Organizational"Behavior.!New!Jersey:!Prentice!Hall!Inc.!
!
Robbins! S! P! dan! Coulter! M,! 1999.! Management.! Englewood! Cliffs,! New! Jersey:!
Prentice!Hall!Inc.!
!
Schein,!E.H.!1971.!The!Individual,!the!organizational!and!the!career:!A!Conceptual!
scheme.!Journal"of"Applied"Behavioral"Science,!7,!401H426.!
!
Schein,!E.H.!1985.!Career"Anchor:"Discovering"Your"Real"Values.!London.!Pfiffer!and!
co.!
!
Schein,!E.H.!1996.!Career!anchors!revisited:!Implications!for!career!development!in!
the!21st!century,!Academy"of"Management"Executive,!10,!80H99.!!
!
Schein,! H.! Edgar,! 2010.! Organizational" Culture" and" Leadership,! 4th! Edition,! SanH
Fransisco.!John!Willey!and!Sons.!
!
Schermerhorn!H!O,!1997.!Organizational"Behavior,!6th!edition.!New!York:!John!Willey!
&!Sons,!Inc.!
!
Shani! A! B! &! Lau! J! B,! 1996.! Behavior" in" Organizations:" An" Experiental" Approach,! 6th!
ed.!USA:!A!Times!Mirror!Higher!Education!Group.!
!
Siagian,!Sondang!P.!1995,!Manajemen"sumberdaya"manusia,"Jakarta.!Bumi!Aksara.!
!
Stoner!A!F,!Freeman!R!E,!dan!Gilbert!Jr,!D!R,!1995.!Management.!Englewood!Cliffs,!
New!Jersey:!Prentice!Hall!Inc.!
!
Ulrich,!Dave,!1997.!Human"Resource"Champions,!NewHYork.!Harvard!Business!School!
Press.!
!
UndangHUndang! Nomor! 13! tahun! 2003! Tentang! Ketenagakerjaan,!
http://www.ri.go.id/produk_uu/produk2003/uu13’03.html!
!
! 190!
View publication stats

Manajemensumberdayamanusia14813 PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemensumberdayamanusia14813 PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Manajemen Sumber Daya Manusia: dalam pendekatan Teori Praktis

Book · March 2013

industrial psychology View project

The user has requested enhancement of the downloaded file.

! Melalui! Buku! “Manajemen! Sumber! Daya! Manusia”,! penulis! hendak!

!Mempelajari! perkembangan! teori! dan! praktik! Manajemen! Sumber! Daya!

Pengambilan! keputusan! dari! atas! ke! Mengedepankan( otonomi,( dan(

Memisahkan! antara! pekerjaan! dan! Spesialis( memiliki( pandangan( yang( lebih(

Terpaku!pada!deskripsi!pekerjaan( Mengidentifikasi( aktivitas( yang(

Motivasi!ekonomi!mendominasi( Nilai?nilai( lain( dipertimbangkan( selama(

!Sudut!pandang!sempit( Sensitif( terhadap( keberlangsungan(

Menekankan!solusi!jangka!pendek( (Mempertimbangkan( efisiensi( jangka(

Gejala?gejala( permasalahan( dipahami( Memahami( organisasi( sebagai( suatu(

Penggerak(pelaku( Kegiatan( produksi( pemilik(Kekuatan(pasar(konsumen(

Yang(dominan( Sarana(produksi( Bebas(menentukan(pilihannya(

Tekstur(lingkungan( Tenang,(teratur,(dan(mantap( Bergejolak(dan(penuh(kesementara?an(

Konstruk(lingkungan( Sederhana( dengan( pelaku(Komplek,( banyak( pelaku( dengan(

Sumber(kekuasaan( Sumber( daya,ukuran( usaha,(Kandungan(intelek(dan(semangat(kerja(

Ruang(lingkup(usaha( Nasional,(atau(multinasional(yg(Tanpa( batasan( yang( jelas( dan( bersifat(

Landasan(kerja( Aturan(dan(rencana( Proses(saling(menyesuaikan(diri(

Strategi(usaha( Kompetisi(dan(dominasi( Kolaborasi(dan(sinergi(

Ciri(kegiatan(usaha( Stabil,( konsisten,( &( cenderung(Fleksibel(dan(cenderung(pro?aktif(

Setelah!membaca! 1. Menguraikan( dasar&dasar( pengetahuan( tentang(

kegagalan( dalam( menetapkan( kualifikasi( individu,( maka( pada( proses( selanjutnya(

Setelah!membaca! 1. Menjelaskan' arti' dan' pentingnya' mengelola'

kapatuhan.' Legitimate/ Power' adalah' kekuasaan' pemimpin' yang' diteguhkan' oleh'

memerintahkan' Anda' untuk' melakukan' sesuatu' pada' waktu' dimana' Anda'

“Makin' mampu' seseorang' Pimpinan' mengadaptasi' Gaya' Perilaku'

langkahHlangkah' yang' harus' dipatuhi' untuk' memperbaiki' performa' (ini' adalah'

Setelah!membaca! 1. Menjelaskan' arti' dan' pentingnya' gagasan' HRM' yang'

pertemuan' yang' mengarah' pada' tujuan,' mengintegrasikan' perencanaan'

d. Menyampaikan# presentasi,# berupa' kemampuan' mempersiapkan' dan'

4. KETERAMPILAN! KEPEMIMPINAN,' merupakan' kompetensi' umum' yang' terdiri'

b. Menunjukkan' komitmen' kerja,' merupakan' keterampilan' dalam' bentuk'

e. Mempertimbangkan# pengaruhKpengaruh# global,' kemampuan' memahami'

Setelah!membaca! 1. Menjelaskan' tentang' tujuan' analisis' jabatan' dan'

Nama'Jabatan' ' Jumlah'bawahan' '

Unit'Kerja' ' Tanggal'Dibuat' '

Seksi' ' Tanggal'Disetujui' '

Atasan'Langsung' ' '

Unit'Kerja' ' Tanggal' '

Departemen' ' ' '

No! Jabatan! Seksi/!Sub!Seksi! Jml.!Orang!

1. ' …' ' '

2. ' …' ' '

3. ' …' ' '

4. ' …' ' '

5. ' …' ' '

6. ' …' ' '

7. ' …' ' '

Setelah!membaca! 1. Menjelaskan' arti' dan' pentingnya' perencanaan' sumber'

diartikan' sebagai' suatu' proses' menentukan' kebutuhan' akan' tenaga' kerja'

6. Melalui' perencanaan' sumber' daya' manusia,' maka' akan' memudahkan'

pengembangan' personel' jangka' panjang.' Dalam' membuat' perencaan' sumber' daya'

Perencanaan' progam' ini' berwujud' dalam' bentuk' manajemen' kinerja' yang'

4. Productivity* and* cost* analysis,* analisis' produktivitas,' kapasitas,' kegunaan' dan'

Staf!SDM! 1. Karena) adanya) kebutuhan) karyawan,) tulislah) memo)

Supervisor! karyawan! 1. Tempelkan) salinan) memo) tersebut) di) setiap) papan)

mempercepat) proses) untuk) mengurangi) pelamar) yang) tidak) sesuai) dengan)

wawancara,) meliputi) penampilan,) kemampuan) bicara,) perbendaharaan) kata,) sikap,)

) Team Interview Awal

Departemen : Kode Permintaan :