PENGUKURAN KINERJA DI ORGANISASI

YANG TERDESENTRALISASI

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemen

Dosen Pengampu: Dr. Setianingtyas Honggowati, M.M., Ak.

Oleh:

Nama : Fitria Kusnia Sari

NIM : F0318055
Kelas : B/10
Mata Kuliah : Akuntansi Manajemen

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

TAHUN 2020
A. Desentralisasi Di Organisasi

Di sebuah organisasi yang terdesentralisasi, wewenang pengambilan keputusannya

tidak diserahkan pada beberapa orang eksekutif puncak, melainkan disebarkan di seluruh
organisasi. Semua organisasi besar didesentralisasikan kan sesuai dengan keperluan yang
dihadapi.

a. Keunggulan Dan Kelemahan Desentralisasi

Desentralisasi memiliki lima keunggulan utama adalah sebagai berikut.
1. Manajemen puncak dibebaskan dari pemecahan persoalan sehari-hari
yang banyak sehingga memiliki peluang untuk berkonsentrasi pada
strategi, pada pembuatan keputusan tingkat yang lebih tinggi, dan pada
kegiatan kegiatan koordinasi.
2. Manajer tingkat lebih rendah umumnya memiliki informasi yang lebih
terperinci dan lebih baru mengenai kondisi setempat dibandingkan
dengan para manajer. Oleh karena itu, manajer tingkat lebih rendah
sering kali mampu untuk mengambil keputusan operasional yang lebih
baik.
3. Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada manajer
pada tingkat yang lebih rendah membuat mereka dapat lebih cepat
memberikan respon kepada para pelanggan.
4. Desentralisasi memberikan pengalaman pengambilan keputusan
kepada para manajer tingkat lebih rendah yang nantinya diperlukan
jika mereka dipromosikan ke tingkat yang lebih tinggi.
5. Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada manajer
tingkat lebih rendah seringkali meningkatkan motivasi mereka,
sehingga dapat meningkatkan keputusan kerja dan tingkat retensi
karyawan, serta membaiknya kinerja.
Desentralisasi memiliki empat kelemahan utama adalah sebagai berikut.
1. Manajer manajer pada tingkat yang lebih rendah mungkin membuat
keputusan-keputusan tanpa sepenuhnya memahami gambaran besar
(menyeluruh).
2. Di suatu organisasi yang betul-betul terdesentralisasi, mungkin terjadi
kurang koordinasi di antara manajer yang memiliki otonomi.
 3. Manajer tingkat yang lebih rendah mungkin memiliki tujuan yang
berbeda dari tujuan perusahaan secara keseluruhan.
4. Dalam suatu organisasi yang sangat terdesentralisasi, mungkin lebih
sulit untuk secara efektif menyebarkan gagasan-gagasan yang inovatif.
B. Pusat Pertanggungjawaban

Karena organisasi yang terdesentralisasi mendelegasikan tanggung jawab

pengambilan keputusan kepada manajemen tingkat yang lebih rendah, maka diperlukan
sistem akuntansi pertanggungjawaban yang menghubungkan wewenang pengambilan
keputusan.

a. Pusat Biaya, Pusat Laba, Dan Pusat Investasi

Pusat biaya. Manajer suatu pusat biaya memiliki kendali atas biaya-biaya
Oma tetapi bukan atas penerimaan atau dana investasi. Departemen jasa
seperti akuntansi, keuangan, administrasi umum, hukum, dan personalia
biasanya dianggap sebagai pusat biaya. Manajer pusat biaya diharapkan
meminimalkan biaya dan menyediakan jasa atau produk yang diminta oleh
bagian lain dari organisasi.
Pusat laba. Manajer sebuah pusat laba memiliki kendali atas biaya maupun
pendapatan. Seperti halnya manajer pusat biaya, manajer suatu pusat laba
tidak memiliki kendali atas dana dana investasi. manajer pusat laba seringkali
dievaluasi dengan membandingkan laba aktual dengan laba yang ditargetkan
atau dianggarkan.
Pusat investasi. Manajer sebuah pusat investasi memiliki kendali atas biaya,
pendapatan, dan investasi di aset operasi.
C. Imbal Hasil Atas Investasi

Untuk mengevaluasi kinerja pusat investasi memerlukan lebih dari sekedar pelaporan
biaya dan margin segmen yang akurat. Selain itu, sebuah pusat investasi bertanggung
jawab untuk menghasilkan imbal hasil atas investasi yang memadai.

a. Rumus Imbal Hasil Atas Investasi (ROI)

Imbal hasil atas investasi (return on investment) didefinisikan sebagai laba

operasi neto dibagi dengan rata-rata operasi.
 Makin tinggi hasil atas investasi suatu segmen usaha, maka makin besar laba
yang dihasilkan dari setiap dollar yang diinvestasikan dalam aset operasi segmen
tersebut.

b. Definisi Laba Operasi Neto Dan Aset Operasi

Laba operasi neto (net operating income) adalah laba sebelum bunga dan
pajak dan kadang-kadang disebut sebagai laba sebelum bunga dan pajak. Laba
operasi neto digunakan dalam rumus tersebut karena dasar perhitungan terdiri dari
aset operasi. Jadi, agar konsisten maka yang digunakan sebagai pengambilan nya
adalah laba operasi neto.

Aset operasi (operating asset) mencangkup kas, piutang, persediaan, aset tetap,
dan aset aset lain yang dipertahankan untuk penggunaan produktif di dalam
organisasi.

Meskipun demikian, kebanyakan perusahaan menggunakan pendekatan nilai

buku neto untuk menghitung rata-rata aset operasi karena dianggap konsisten
dengan praktik pelaporan keuangan perusahaan yaitu mencatat nilai buku netto
aset di dalam laporan posisi keuangan (neraca) dan memasukkan depresiasi
sebagai beban operasi di dalam laporan laba rugi.

c. Memahami ROI

Persamaan ROI, yaitu laba operasi neto dibagi dengan rata-rata aset operasi,
tidak banyak membantu manajer yang bermaksud untuk mengambil tindakan
untuk memperbaiki ROI perusahaan. persamaan itu hanya menawarkan dua
variabel untuk memperbaiki kinerja laba operasi neto dan rata-rata operasi.
Untungnya, ROI dapat dinyatakan sebagai berikut.
 Misalnya, bahwa Montvale Burger Grill mengharapkan hasil operasi berikut
bulan depan:

d. Kritik Terhadap ROI

Walaupun ROI banyak digunakan untuk mengevaluasi kinerja, tetapi bukan

merupakan suatu alat yang sempurna disukai. Metode ini dihadapkan pada kritik
kritik sebagai berikut.

1. Hanya memberitahu u manager untuk meningkatkan roi mungkin tidak

cukup titik manager mungkin tidak tahu bagaimana cara meningkatkan roi,
mereka mungkin meningkatkan ROI dengan cara yang konsisten dengan
strategi perusahaan.
 2. Seorang manajer yang mengambil alih suatu segmen usaha biasanya
mewarisi banyak biaya yang telah ditentukan yang tidak dikendalikan oleh
manajer titik biaya yang telah ditentukan ini mungkin relevan dalam
menilai kinerja segmen usaha sebagai suatu investasi tetapi menyulitkan
untuk menilai secara adil kinerja manajer secara relatif dengan manajer
lain.
3. Seperti yang akan dibahas di bagian selanjutnya, seorang manajer yang
evaluasi berdasarkan ROI mungkin menolak atau tidak memanfaatkan
peluang investasi yang menguntungkan.
D. Laba Residu

Pendekatan lain pengukuran kinerja pusat investasi terfokus pada suatu konsep yang
dikenal sebagai laba residu. Laba residu (residual income) adalah laba operasi neto yang
diperoleh pusat investasi di atas imbal hasil minimum yang diminta atas aset operasi yang
digunakan. Dalam bentuk persamaan, laba residu dihitung sebagai berikut.

Nilai tambah ekonomis adalah adaptasi dari laba residual yang akhirnya telah
diterapkan oleh banyak perusahaan. Berdasarkan EVA seringkali perusahaan
memodifikasi prinsip akuntansi mereka dengan berbagai cara. Jika laba residu atau Eva
digunakan untuk mengukur kinerja, tujuannya adalah memaksimalkan jumlah total laba
residu atau eva, tidak untuk memaksimalkan secara keseluruhan.

Sebagai ilustrasi, perhatikan data sebagai berikut ini untuk pusat investasi Divisi
Ketchican di Alaskan Marine Services Corporation.
Alaskan Marine Services Corporation telah lama memiliki kebijakan evaluasi manajer pusat
investasi berdasarkan pada roi, tetapi sedang mempertimbangkan perubahan menjadi evaluasi
berdasarkan laba residu.

a. Motivasi Dan Laba Residu

Salah satu alasan mengapa controller Alaskan Marine Services Corporation

ingin berubah dari ROI menjadi laba residu adalah berkenaan dengan pandangan
manager mengenai investasi investasi baru berdasarkan dua skema pengukuran
kinerja tersebut. Pendekatan laba residu mendorong manajer untuk membuat
investasi yang menguntungkan untuk seluruh perusahaan tetapi yang akan ditolak
oleh manajer yang dievaluasi dengan rumus roi.

Jika manajer Divisi Ketchihan evaluasi berdasarkan laba residu, ia akan

mendukung investasi mesin diagnostik seperti ditunjukkan di bawah ini.

Karena proyek tersebut akan meningkatkan laba residu Divisi Ketchuhan

sebesar $750, manajer akan berkeinginan untuk berinvestasi dalam mesin
diagnostik yang baru. Sekarang anggaplah manajer divisi akan dievaluasi
 berdasarkan ROI. Dampak mesin diagnostik pada divisi diperhitungkan sebagai
berikut.

b. Perbandingan Divisi Dan Laba Residu

Laba residu memiliki satu kelemahan titik laba residu tidak dapat digunakan
untuk membandingkan kinerja divisi dengan ukuran yang berbeda. sebagai contoh
form a perhatikan perhitungan laba residu berikut ini untuk divisi grosir dan divisi
ritel dari sisa marketing corporation.

Amati bahwa divisi grosir memiliki sedikit lebih banyak laba residu dari pada
divisi ritel, tetapi divisi grosir memiliki aset operasi 1000000 dolar dibandingkan
divisi ritel yang hanya memiliki dua ratus 50 dolar aset operasi. jadi, laba residu
divisi grosir yang lebih besar kemungkinan merupakan suatu hasil dari ukurannya
daripada kualitas manajemennya.

E. Operating Performance Measurement

Selain ukuran kinerja keuangan, organisasi menggunakan banyak ukuran kinerja non
keuangan titik sedangkan ukuran keuangan mengambil hasil apa yang orang dalam
organisasi dilakukan mereka tidak mengukur apa yang mendorong kinerja organisasi.

a. Throughput
 Waktu siklus pengiriman rentang waktu terhitung sejak pesanan diterima dari
pelanggan hingga saat pemesanan yang lengkap dikirim disebut waktu siklus
pengiriman (dilivery cycle time). Masalah waktu ini jelas menjadi perhatian
penting bagi beberapa pelanggan, yang menginginkan waktu siklus pengiriman
sesingkat mungkin.

b. Waktu Pengiriman

Waktu untuk menyelesaikan produk (siklus manufaktur) yang dibutuhkan

untuk mengubah bahan baku menjadi produk jadi disebut waktu throughput, atau
waktu siklus manufaktur.

c. Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE)

Efisiensi waktu manufaktur melalui gabungan usaha untuk menghapuskan

aktivitas yang tidak memberi nilai tambah seperti inpeksi, memindahkan, dan
mengantre, beberapa perusahaan telah mengurangi waktu siklus manufaktur nya.
Hal tersebut juga membantu untuk mengurangi waktu siklus pengiriman dari
bulanan menjadi hanya mingguan atau jam. waktu siklus manufaktur yang
dianggap ukuran kinerja pengiriman yang utama a dapat dilihat dari perspektif
yang lebih baik dengan menghitung efisiensi siklus manufaktur. MCF dihitung
dengan menghubungkan waktu bernilai tambah dengan waktu siklus manufaktur.
Rumus tersebut adalah.
F. Balance Scorecard

Balance scorecard terdiri atas terdiri atas kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi
yang diturunkan dari strategi perusahaan dan mendukung strategi perusahaan secara
keseluruhan. Menurut pendekatan balance scorecard, manajer puncak menerjemahkan
strategi mereka ke dalam ukuran kinerja yang dapat dipahami dan dilakukan oleh para
karyawan.

a. Karakteristik Umum Balance Scorecard

Ukuran kinerja yang digunakan oleh pendekatan balanced scorecard dapat

dibagi menjadi empat kelompok yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal,
dan pembelajaran serta pertumbuhan.

Namun demikian, karena beberapa alasan, ukuran kinerja keuangan tidaklah

mencukupi dengan sendirinya melainkan harus diintegrasikan dengan ukuran non
keuangan di dalam balance scorecard yang dirancang dengan baik. Pertama,
ukuran keuangan merupakan indikator jasa dalam artian melaporkan hasil dari
tindakan di masa lampau. Kedua, manajer puncak lah yang umumnya bertanggung
jawab atas ukuran kinerja keuangan bukan manajer tingkatan yang lebih rendah.
Supervisor yang bertanggung jawab untuk memeriksa para penumpang dapat
bertanggung jawab atas beberapa lama para penumpang harus menunggu dalam
antrean.

Jika dalam organisasi keseluruhan mempunyai balance scorecard menyeluruh,

setiap individu yang bertanggungjawab juga memiliki kartu skor. Masing-masing
kartu skor ini seharusnya terdiri atas hal-hal mana individu secara pribadi mampu
mempengaruhinya serta berhubungan kartu skor pribadi ini harusnya tidak terlalu
berpengaruh oleh tindakan yang diambil oleh orang lain di perusahaan tersebut
atau kejadian diluar kendali individu. Dan dengan menggunakan ukuran kinerja
tersebut sebaiknya tidak mengarahkan karyawan untuk mengambil tindakan yang
berlawanan dengan sasaran organisasi.

b. Strategi Perusahaan Dan Balance Scorecard

Setiap perusahaan harus menentukan target konsumennya dan proses bisnis

internal mana yang penting untuk menarik dan mempertahankan konsumen
mereka. Perusahaan yang berbeda memiliki strategi yang berbeda akan
menargetkan konsumen yang berbeda ada dengan produk dan jasa yang berbeda
pula. Jika balance scorecard dengan benar disusun, ukuran kinerja seharusnya
saling berhubungan atas dasar sebab akibat. kemudian masing-masing hubungan
itu dapat dibaca sebagai suatu hipotesis dalam bentuk "jika kita meningkatkan
ukuran kinerja ini, maka ukuran kinerja lainnya juga meningkat."

c. Mengaitkan Kompensasi Dengan Balance Scorecard

Insentif berupa kompensasi untuk karyawan, seperti bonus dapat dan mungkin
harus dikaitkan dengan ukuran kinerja balance scorecard titik namun demikian,
Hal ini dapat dilakukan jika organisasi telah berhasil menjalankan kartu skor
selama beberapa waktu mungkin 1 tahun atau lebih. para manajer harus yakin
bahwa ukuran kinerja tersebut dapat diandalkan, masuk akal, dapat dipahami oleh
pihak yang dievaluasi, dan tidak mudah dimanipulasi.

d. Keuntungan Dari Umpan Balik Dalam Bentuk Grafik Dan Waktu

 Apapun bentuk ukuran kinerja yang digunakan, pelaporannya harus rutin dan
tepat waktu. Misalnya, data mengenai cacat produk seharusnya dilaporkan kepada
manajer yang bertanggung jawab paling tidak satu kali sehari sehingga tindakan
dapat segera diambil jika jumlah cacat produk melebihi biasanya. di perusahaan
yang lebih maju, cacat produk apapun di laporkan segera, dan penyebabnya
ditelusuri sebelum makin banyak cacat produk terjadi. karakteristik umum lainnya
dari pengukuran kinerja menggunakan pendekatan balanced scorecard adalah
bahwa manajer memfokuskan pada tren ukuran kinerja sepanjang waktu titik
penekanannya adalah pada kemajuan dan perbaikan daripada sekedar mencapai
standar tertentu.