PAPER REVIEW

MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA DI INSTALASI FARMASI

RUMAH SAKIT SWASTA TIPE B
Guna Melengkapi Salah Satu Tugas Akhir Manajemen Farmasi

Oleh:
Chanan 1904026123
Ervina Dwi Astriani 1904026140
Irvan Jaya Kelana 1904026163
Muhammad Rangga Maulana 1904026181
Nuniek Nurwahyuni 1904026192
Rima Zembi Apriyani 1904026200
Yulia Tri Utami 1904026228

Dosen : Daniek Viviandari, M. Sc., Apt

APOTEKER XXXIII KELAS B (SORE)

PROGRAM STUDI APOTEKER

FAKULTAS FARMASI DAN SAINS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH PROF. DR. HAMKA
JAKARTA
2020
1. Pencarian Tenaga Kerja Berkualitas
a. Perencanaan SDM
Perencanaan merupakan upaya untuk merumuskan apa yang sesungguhnya
ingin dicapai oleh sebuah organisasi atau perusahaan, serta bagaimana sesuatu
yang ingin dicapai tersebut dapat diwujudkan melalui serangkaian rumusan
rencana kegiatan tersebut (Masram dan Mu’ah 2015). Perencanaan sumber daya
manusia digunakan untuk menganalisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan
sumber daya manusia, sehingga dapat menempatkan sumber daya manusia yang
kompeten, serasi, serta efektif dan dapat tercapainya tujuan organisasi tersebut
(Priyono 2010; Masram dan Mu’ah 2017). Proses perencanaan SDM yaitu strategi
SDM yang merupakan alat yang digunakan untuk membantu organisasi
mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini
meberikan arahan mengenai kegiatan SDM yang akan dikembangkan dan dikelola
(Masram dan Mu’ah 2015).
Perencanaan SDM di Rumah Sakit Stella Maris yaitu setiap kepala bagian
mengusulkan kebutuhan tenaganya sesuai dengan latar belakang pendidikan
kepada bagian personalia dan akan dibahas pada program kerja Rumah Sakit.
Perencanaan tersebut dilakukan setiap awal tahun dan orang yang terlibat dalam
proses perencanaan tersebut adalah seluruh kepala bagian, seluruh wadir, dan
direktur. Perencanaan SDM RS Stella Maris lebih berfokus pada tenaga medis
karena merupakan tenaga inti yang langsung melakukan pelayanan kepada pasien
(Purnamasari dan Kapalawi 2013). Perencanaan SDM di RS GPI khususnya
kebutuhan tenaga kefarmasian hanya menggunakan analisis jumlah resep yang
dilayani (Verawaty dkk. 2017).
Perencamaan SDM merupakan langkah-langkah tertentu yang diambil
oleh manajemen rumah sakuit untuk menjamin tenaga kerja dapat menduduki
jabatan yang tepat sesuai kualifikasinya. Perencanaan SDM meliputi perencanaan
organisasi, spesifikasi jabatan, penentuan jumlah karyawan yang dibutuhkan
sesuai dengan bidang keahlian dan profesinya, sehingga dapat melakukan
pekerjaan secara profesional dan tercapainya target serta tujuan yang akan dicapai
suatu organisasi. Sebagai kepala instalasi farmasi rumah sakit dalam perencanaan
SDM berdasarkan strategi rumah sakit yang tepat berdasarkan beban kerja di
masing-masing unit pelayanan.
b. Rekruitmen
Rekruitmen merupakan proses penarikan para pelamar dengan
kemampuan, keahliah, dan pengetahuan yang diperlukan sesuai kulifikasi
perusahaan untuk mengisi posisi yang kosong (Setiani 2013; Masram dan Mu’ah
2017). Maksud dari rekruitmen adalah untuk mendapatkan sebanyak mungkin
calon-calon pelamar sehingga perusahaan dapat melakukan pilihan terhadap calon
pelamar kerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi dari perusahaan
tersebut. Proses rekruitmen dimulai dari awal pencarian pelamar hingga
pengajuan lamaran oleh pelamar (Setiani 2013). Proses rekruitmen akan
menentukan kebutuhan tenaga kerja yang sesuai spesifikasi pekerjaan atau jabatan
dan dapat memberikan gambaran mengenai tugas pokok yang harus dikerjakan
oleh pelamar (Priyono 2010; Setiani 2013).
Proses rekruitmen pegawai di RSUD Dr Adjidarmo didahului dengan
serangkaian aktivitas seperti melakukan analis jabatan. Dalam menganalisis
jabatan, diawali dengan memperhatikan formulir yang berisi tentang kebutuhan
pegawai ditiap-tiap unit masing-masing dengan memperhatikan spesifikasi yang
diberikan (Farizi dan Suparna 2019). RS Mitra Keluarga dalam menjalankan
rekrutmen SDM degan menekan kepada kualitas individu, melalui penetapan
standar kualifikasi atau persyaratan yang dibutuhkan sesuai penempatan kerja
dengan melibatkan para pimpinan unit kerja untuk menjamin para calon pelamar
kerja yang direkrut memiliki kompetensi, potensi, dan karakter yang sesuai
dengan kebutuhan. Guna mendapatkan kandidat yang berkualitas RS Mitra
Keluarga aktif berpartisipasi di acara bursa kerja, aktif menjadi anggota portal
pencari kerja profesional, dan aktif melakukan rekrutmen di institusi pendidikan
(RS Mitra Keluarga 2014).
Sebagai kepala instalasi farmasi rumah sakit dalam proses rekrutmen akan
dilakukan dengan metode secara langsung merekrut dari institusi pendidikan, atau
memasang informasi melalui media sosial, dan/atau bursa kerja, sehingga
diharapkan didapat calon pelamar tenaga kerja yang sesuai dengan spesifikasi dan
persyaratan yang dibutuhkan.
c. Seleksi dan Penempatan
Setelah proses rekruitmen para calon pelamar kerja selesai adalah tahap
seleksi dan penempatan terhadap calon pelamar kerja. Seleksi adalah proses
membuat pilihan untuk para calon pelamar kerja untuk menempati lowongan yang
relevan dan merupakan tahapan yang paling penting dalam dalam keseluruhan
manajemen SDM (Farizi dan Suparna 2019; Priyono 2010). Seleksi merupakan
salah satu cara untuk mendapatkan SDM yang berkualitas, setelah lulus seleksi
selanjutnya akan dilanjutkan untuk penempatan SDM. Pada penempatan SDM
harus sesuai dengan job description dan job specification yang telah ditentukan
(Masram dan Mu’ah 2017; Priyono 2010). Menurut Masram dan Mu’ah (2017),
dalam mendeteksi personil difokuskan pada lima hal yaitu: reliabilitas, validitas,
generalisabilitas, utilitas, dan legalitas. Seleksi anggota baru yang tepat dapat
memberikan efek yang positif bagi anggota lama, sehingga sangat penting bagi
anggota baru untuk memahani dan mengikuti budaya yang ada agar terhindar dari
penolakan anggota organisasi lainnya (Rahmadani 2016). Sedangkan pada proses
penempatan harus dilaksanakan secara konsekuen agar seorang pekerja dapat
bekerja sesuai dengan bidang keahliannya masing-masing. Dengan penempatan
yang tepat dapat meningkatkan gairah pekerja terhadap pekerjaannya, sehingga
mencapai prestasi dan kreativitas yang optimal dalam bekerja (Priyono 2010).
Proses sleksi di RS Stella Maris mulai dari tahap seleksi administratif atau
berkas lamaran yang diberikan oleh pelamar, tes psikologi, dan selanjutnya tes
kemampuan pada bidang masing-masing. Apabila calon pelamar dinyatakan lolos
pada ketiga tahap seleksi tersebut selanjutnya pihak RS melakukan training
selama 3 bulan. Setelah 3 bulan masa training dan menghasilkan nilai kinerja
yang memenuhi standar yang telah ditetapkan pihak RS, maka calon pelamar
tersebut diangkat menjadi tenaga kerja tetap (Purnamasari dan Kapalawi 2013).
Jadi penempatan calon pelamar di RS Stella Maris berdasarkan bidang kempuan
dari para calon. Tahap seleksi RS Cantia Tompaso Baru, yaitu berkas surat
lamaran, tes psikologi, wawancara oleh HRD, pengecekan latar belakang, tes
kesehatan (dilakukan setelah selesai magang), wawancara oleh atasan langsung,
dan keputusan penerimaan (Kaseger dkk. 2019). Peningkatan kualitas SDM
malalui tahap seleksi yang dianyaranya adalah tahap seleksi administratif, pada
tahap ini calon membawa berkas-berkas asli dan untuk mengecek legalitas
dokumen yang dikirim ke RS. Selain itu pihak RS menyeleksi dari latar belakang
pendidikan. Tes kompetensi pada tahap ini pihak RS akan mengetahui
pengetahuan dan pemahaman para calon tenaga kerja, dan pada tes psikologi
pihak RS dapat mengetahui motivasi kerja, tanggung jawab terhadap suatu
pekerjaan, dan kecerdasan para calon tenaga kerja (Wijayanti dan Maulidin 2015).
Proses seleksi dan penempatan dilaksanakan setelah proses rekruitmen
calon pelamar kerja selesai. Proses penempatan dilakukan agar calon pelamar
kerja dapat menduduki jabatan/pekerjaan yang sesuai dengan
kemampuan/keahlian dibidangnya masing-masing, sehingga pekerjaan akan
dilakukan dengan giat dan semangat. Sebagai kepala instalasi farmasi rumah sakit
dalam proses seleksi dilakukan dari seleksi berkas-berkas/seleksi administratif
yang selanjutnya diseleksi dari tes kompetensi, tes psikologi/melakukan
wawancara. Setelah proses seleksi selesai dan didapatkan beberapa calon tenaga
kerja yang akan bergabung dalam suatu organisasi selanjutnya proses penempatan
yang sesuai dengan latar belakang pendidikan dan dilihat dari niali-nilai yang
diperoleh saat proses seleksi tersebut, agar calon pelamar kerja dapat ditempatkan
sesuai dengan bidangnya.
2. Pengembangan Tenaga Kerja Berkualitas
a. Orientasi Jabatan
b. Pelatihan dan Pengembangan
c. Perencanaan dan Pengembangan Karier
3. Pemeliharaan Tenaga Kerja
a. Penfelolaan Trun Over SDM dan Retensi
b. Performance Appraisal
c. Kompensasi
d. Kesejahteraan dan Hubungan Manajemen dengan Tenaga Kerja
4. Evaluasi Beban Tenaga Kerja
a. Metode Penghitungan Beban Kerja yang Dipilih Beserta Cara
Penghitungannya
b. Kelebihan Metode yang Dipilih
c. Kekurangan Metode yang dipilih
5. Fokus Mengelola SDM
a. Tipe Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah cara bagaimana seorang pemimpin menggunakan
pengaruhnya untuk mencapai tujuan organisasi melalui hubungan yang baik
dengan bawahannya (Priyono 2010). Kepemimpinan di rumah sakit
diselenggarakan dengan pendelegasian wewenang kepada para karyawan dan
mendukung berbagai macam upaya dan kreatifitas para karyawan, serta
memberikan kesempatan yang seluas-luasnya dalam setiap pengambilan
keputusan termasuk pembagian intensif. Seorang pemimpin menyadari bahwa
organisasi harus disusun sedemikian rupa sehingga menggambarkan secara jelas
aneka tugas dan kegiatan yang harus dilaksanakan demi tercapainya tujuan
organisasi. Perilaku dari gaya kepemimpinan ini selalu mendorong bawahannya
untuk menumbuh kembangkan daya inovasi dan kreatifitasnya serta memberikan
penghargaan kepada bawahan yang berprestasi tinggi (Syah dan Tjahjono 2012).
Organisasi memerlukan pimpinan yang reformis yang mampu menjadi motor
penggerak perubahan (transformation) sehingga tercipta kerjasama yang baik
antara pimpinan dan bawahan (Fatimah dkk. 2020).
Kepemimpinan akan memberikan hasil yang positif terhadap kinerja
individual jika karyawan telah merasa terikat (Rahayu dan Surahman 2012).
Kepala instalasi farmasi yang bertanggung jawab secara keseluruhan terhadap
semua aspek penyelenggaraan pelayanan kefarmasian yang langsung membawahi
karyawan diinstalasi farmasi dan melakukan evaluasi terhadap kinerja
karyawannya dengan gaya kepemimpinannya.
b. Komunikasi
Komunikasi adalah proses penyampaian pesan dari seseorang kepada
pihak penerima pesan atau orang lain baik dilakukan secara langsung atau melalui
media dengan maksud agar terjadi suatu efek yang diinginkan pada pihak
penerima pesan, sehingga komunikasi sangat berpengaruh secara signifikan
terhadap kinerja karyawan (Zuwirna 2016; Kiswanto 2010). Komunikasi
merupakan faktor yang paling mendukung untuk kesuksesan seseorang, dalam
profesi keperawatan misalnya sangat dibutuhkan dalam melakukan pelayanan
kesehatan demi mengekspresikan peran dan fungsinya. Sehingga harus memiliki
kemampuan komunikasi yang efektif dan mudah dipahami (Ulansari dkk. 2016).
Komunikasi merupakan proses penyampaian pesan antara satu pihak atau
pihak lainnya yaitu antara atasan dan bawahannya baik secara langsung maupun
secara tidak langgsung (secara media), sehingga sangat penting bagi keberhasilan
perusahaan agar berjalan dengan lancar dan efektif. Komunikasi merupakan faktor
yang sangat penting untuk membagun kerja sama yang baik antar profesi
kesehatan lainnya. Pada seorang farmasis komunikasi juga sangat penting untuk
penyampaian informasi mengenai obat kepada pasien dengan bahasa yang mudah
dipahami. Kemampuan dalam berkomunikasi akan menjadi dasar upaya dalam
membantu pemecahan masalah pasien, sehingga memudahkan dalam memberi
bantuan baik dalam pelayanan secara medis maupun psikologis.
c. Memilih Staf
Sumber daya manusia atau pegawai merupakan salah satu sumber daya
yang sangat penting dalam sebuah organisasi atau perusahaan, sehingga
memerlukan SDM yang berkinerja tinggi untuk mencapai suatu tujuan dari
organisasi atau perusahaan tersebut (Fatimah dkk. 2020). Dalam memilih staf
seorang pemimpin memiliki wewenang yang besar untuk merekrut dan
menseleksi SDM yang layak menempati posisi-posis yang dibutuhkan organisasi
atau perusahaan.
Salah satu investasi dalam pembangunan SDM adalah peningkatan
kualitas SDM melalui pimpinan atasan agar pegawainya bertindak dan mengambil
keputusan dengan baik; memberi dorongan, semangat dan inspirasi (motivasi)
dalam bekerja; dan meningkatkan keterampilan kerja pegawai (Fatimah dkk.
2020).
Sebagai kepala instalasi farmasi di rumah sakit memiliki wewenang dalam
memilih SDM atau menentuka SDM yang dapat menduduki suatu posisi yang
dibutuhkan dalam intalasi farmasi tersebut dengan merekrut dan menseleksi SDM
sesuai dengan kebijakan yang ada. Memilih SDM yang tepat dapat berpengaruh
bagi perusahaan atau organisasi untuk mencapai suatu tujuan.
d. Uraian Tugas dan Wewenang
Wewenang (authority) adalah alat untuk memerintah orang lain agar
melakukan atau tidak melakukan sesuatu sehingga tercapai tujuan tertentu
(Harmonedi 2019). Wewenang merupakan bagian dari interaksi manajer-
bawahan, agar bawahan mau melalukan perintah atasan dalam melaksanakan
tugas dengan baik, sehingga menajer sering tergantung pada cara-cara bujukan,
pujian, keteladanan, himbauan, dan sebagainya (Mendrofa 2018).
Penggunaan wewenang secara bijaksana merupakan faktor kritis bagi
efektifitas organisasi. Seorang manajer perlu menggunakan lebih dari wewenang
resminya untuk mendapatkan kerjasama mereka, selain juga tergantung pada
kemampuan ilmu pengetahuan, pengalaman dan kepemimpinan mereka untuk
mencapai tujuan (Mendrofa 2018). Setelah mengevaluasi, selanjutnya membuat
uraian pekerjaan yang akan dilakukan oleh pegawai sesuai dengan posisi yang
diduduki.
Sebagai kepala instalasi farmasi di rumah sakit setelah memutuskan SDM
yang dapat bergabung selanjutnya akan diberikan uraian tugas dan wewenang
yang akan dikerjakannya sesuai kompetensi yang dimiliki dan posisi jabatan yang
didudukinya, sehingga usaha manajerial dapat dijalankan dengan baik oleh kepala
instalasi dengan tujuan mempertahankan kinerja yang efektif dan efisien
diinstalasi tersebut.
e. Memotivasi Staf
Motivasi merupakan proses yang membangkitkan atau mendorong,
mengarahkan, serta meningkatkan individu atau karyawan dalam melakukan
pekerjaannya tanpa adanya tekanan sehingga tercapainya sebuah tujuan (Aisha et
al. 2013; Smith dkk. 2015). Motivasi karyawan dapat meningkat ketika karyawan
mendapatkan penghargaan, insentif dan pengakuan (Danish dan Ali 2010).
Motivasi dan kinerja keduanya saling berkaitan dan tidak bisa dilepaskan, prestasi
kerja karyawan akan rendah apabila tidak memiliki motivasi dalam bekerja,
sedangkan karyawam yang memiliki motivasi tinggi dalam melaksanakan
pekerjaannya maka tingkat kinerja karyawan tersebut akan tinggi. Faktor motivasi
adalah potensi, seseorang belum tetntu mengerahkan segenap potensi yang
dimilikinya untuk mencapai hasil yang optimal, sehingga masih diperlukan
adanya pendorong agar seseorang karyawan mau menggunakan seluruh
potensinya (Harlie 2010; Cevat et al. 2012).
Kepala instalasi farmasi dapat memberikan dorongan atau motivasi kepada
pegawainya/staf agar semangat dalam melakukan tugasnya atau melakukan
pekerjaannya. Salah satu motivasi yang dapat dilakukan adalah dengan
mengapresiasi setiap pegawai/staf yang bekerja dengan baik, apresiasi ini dapat
berupa bonus. Motivasi dapat mempengaruhi kualitas kinerja SDM diinstalasi
farmasi.
f. Supervisi Staf
Supervisi adalah segala bantuan dari pemimpin/penanggung jawab kepada
staf yang ditujukan untuk perkembangan para staf lainnya dalam menscapai
tujuan. Kegiatan supervisi semacam ini merupakan dorongan, bimbingan dan
kesempatan bagi pertumbuhan perkembangan keahlian dan kecakapan para staf
(Suarli dan Bahtiar 2012). Supervisi pelayanan kesehatan adalah kegiatan
interaksi dankomunikasi antara supervisor dengan tenaga kesehatan pelaksana,
yang menerima bimbingan, dukungan, bantuan dan dipercaya sehingga tenaga
kesehatan tersebut dapat meningkatkan keselamatan pasien dan kualitas pelayanan
kesehatan. Manfaat supervisi yaitu dapat meningkatkan efektifitas kerja yang erat
hubungannya dengan peningkatan pengetahuan dan keterampilan, dan manfaat
lainnya yaitu dapat meningkatkan efisiensi kerja (Suarli dan Bahtiar 2012).
Supervisi staf diinstalasi farmasi merupakan suatu pengawasan atau
pengamatan terhadap pelaksanaan kegiatan pekerjaan/pelayanan kefarmasian di
rumah sakit sesuai strandar yang telah ditetapkan. Salah satu kaitannya dengan
pendokumentasian pengeluaran dan pemasukan obat diintalasi farmasi, dimana
kepala ruangan memiliki tugas untuk memberikan pendamping/supervisi terhadap
anggota diruangan tersebut.
g. Disiplin Staf
Disiplin kerja merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja
kariyawan, sehingga butuh kesadaran dan kesediaan seseorang untuk menaati
semua peraturan dan norma-norma sosial yang berlaku diperusahaan (Turangan et
al. 2016; Masram dan Mu’ah 2017). Jadi disiplin kerja merupakan suatu sikap
patuh dan taat terhadap peraturan-peraturan yang berlaku diperusahaan, sehingga
seluruh aktivitas yang sedang dikerjakan dan akan dikerjakan berjalan sesuai
mekanisme yang telah ditentukan (Iriani 2010). Dalam pelaksanaan disiplin,
untuk memperoleh hasil seperti yang diharapkan, maka perusahaan membuat
peraturan tertentu yang harus ditaati dan dilaksanakan oleh setiap karyawan
(Patmarina dan Erisna 2012).
Sebagai kepala instalasi farmasi di rumah sakit penerapan disiplin kerja
pada setiap staf atau pegawai sangat penting untuk tercapainya kinerja yang
efektif dalam melakukan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan.
h. Mengelola Konflik
Pelaksanaan manajemen konflik adalah suatu proses pihak yang terlibat
konflik atau pihak ketiga menyusun strategi konflik dan menerapkannya untuk
mengendalikan konflik agar menghasilkan resolusi yang diinginkan. Manajemen
konflik harus dilakukan secara sistematis untuk mencapai suatu tujuan, di
antaranya mencegah gangguan kepada anggota organisasi dalam mencapai visi,
misi dan tujuan organisasi, memahami orang lain dan menghargai keberagaman,
meningkatkan kreativitas, meningkatkan keputusan melalui pertimbangan-
pertimbangan, memfasilitasi pelaksanaan kegiatan melalui peran serta,
pemahaman bersama, dan kerja sama, serta menciptakan prosedur dan mekanisme
penyelesaian konflik (Wirawan 2013).
Konflik yang terjadi di antara tenaga kesehatan di rumah sakit dapat
mengakibatkan kerugian seperti kelalaian dalam pengobatan dan perawatan
pasien. Instrumen pelaksanaan manajemen konflik menggunakan lembar
observasi pada laporan pendokumentasian. Pendokumentasian ini sebagai catatan
atau bukti-bukti penanganan konflik yang telah ataupun belum diselesaikan yang
membutuhkan tindak lanjut ke depannya. Pendokumentasian meliputi data
konflik, sumber konflik, penanganan konflik dan tindak lanjut penanganan konflik
(Brinkert 2010). Pengelolaan konflik sangat berhubungan penting dengan peran
kepala ruangan dalam mengelola konflik yang konstruktif untuk menciptakan
lingkungan yang produktif. Kepala ruangan harus mampu mengenali adanya
konflik dan mampu memfasilitasi penyelesaian konflik yang bersifat
membangun/konstruktif secepat mungkin (Orly and Wagner 2010).
 Kepala instalasi farmasi harus dapat mengelola kemungkinan terjadinya
konflik dengan menelusuri akar masalah konflik tersebut dan memecahkannya
dengan tidak merugikan kedua belah pihak yang terlibat.
i. Delegasi
Delegasi dapat diidentifikasikan sebagai penyerahan tanggung jawab dari
satu orang ke orang lain untuk menjalankan suatu kegiatan dengan tetap
menanggung gugat hasil akhir dari kegiatan yang terjadi. Ketidak tepatan
pendelegasian yang dilakukan dapat berujung kepada ketidakoptimalan hasil akhir
pelayanan keperawatan dan memberikan efek negatif kepada keamanan klien
(Allan dkk. 2017). Pendelegasian yang baik membutuhkan kemampuan strategi
komunikasi yang baik dari pemimpin (Hughes 2017)
Kemampuan untuk mendelegasikan secara rutin dan efektif merupakan hal
penting yang perlu diketahui oleh kepala ruangan (Baddar dkk. 2016). Delegasi
jika dikelola dengan baik dapat membantu untuk membangun tim, meningkatkan
efisiensi di tempat kerja dan membantu dengan retensi staf (Cooper 2013).
Pendelegasian yang efektif dapat meningkatkan kepuasan kerja, rasa tanggung
jawab, produktivitas dan pengembangan tim (Yoon and Kim 2016).
j. Mengelola Rapat
Manajemen rapat adalah merencanakan, mengorganisasikan, memimpin,
dan mengontrol rapat yang merupakan suatu kegiatan tatap muka resmi yang telah
diagendakan yang dilakukan oleh dua orang atau lebih yang bertujuan untuk
membahas suatu permasalahan, mencari jalan keluarnya dan mengambil
keputusannya agar mencapai tujuan. Kesuksesan rapat tergantung dari keaktivan
dari peserta rapatnya sendiri, karena jika forum mati atau kurang berkomunikasi
dua arah akan sulit tercapai tujuan dari rapat sehingga rapat tidak menjadi efektif
(Pamungkas 2015).
k. Mengelola Waktu
Manajemen waktu adalah mengoptimalkan penggunaan waktu, termasuk
waktu luang, dengan menggunakan manajemen waktu berarti pekerjaan lebih
efisien dan sehat. Sistem manajemen waktu yang sesuai dengan kebutuhan, dapat
membantu menyelesaikan pekerjaan dalam waktu sesuai prioritas kebutuhan.
Penatalaksanaan Manajemen waktu, seperti halnya manajemen sumber daya
lainnya, adalah proses menjadikan waktu lebih produktif, dengan mengatur apa
yang dilakukan dalam waktu sebagai usaha untuk menggunakan waktu yang
tersedia agar memperoleh manfaat yang maksimal dan nyata (Juliawati dan
Friadita 2016).
Seseorang yang dapat mengelola waktu dengan baik maka dapat
meningkatkan efesien dan efektivitas dalam melaksanakan aktivitasnya. Karena
pada proses mengelola waktu ini berarti seseorang dapat mengatur waktunya
untuk digunakan dengan sebaik mungkin tanpa menyia-nyiakan waktu yang ada.

DAFTAR PUSTAKA
Aisha AN, Hardjomidjojo P, Yassierli. 2013. Effects of Working Ability,
Working Condition, Motivation and Incentive on Employees Multi-
Dimensional Performance. International Journal of Innovation,
Management and Technology. 4(6): 605-609.
Brinket R. 2010. A Literature Review of Conflict Communication Causes, Costs,
Benefits, and Intervensions in Nursing. Journal of Nursing Management,
18(2): 145-156.
Celep C, Yilmazturk OE. 2012. The Relationship Among Organizational Trust,
Multidimensional Organizational Commitment and Perceived
Organizational Support in Educational Organizations. Journal Social and
Behavioral Sciences. 46(2012): 5763-5776.
Danish RQ, Usman A. 2010. Impact of Reward and Recognition on Job
Satisfaction and Motivation: An Empirical Study From Pakistan.
International Journal of Business and Management. 5(2): 159-167.
Fatimah SN, Sarita B, Yusuf AR, Mahrani SW. 2020. Pengaruh Kepemimpinan
Transformasional dan Disiplin Kerja TERHADAP KINERJA PEGAWAI
RSU Aliyah Kendari. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan. 12(1): 43-
56.
Farizi A, Suparna D. 2019. Rekrutmen dan Praktek Seleksi Pegawai di Rumah
Sakit Umum Daerah Dr. Adjidarmo Kabupaten Lebak Analisis Hubungan
 dengan Hasil Sumber Daya Manusia. Jurnal Studia Akuntansi dan Bisnis.
7(1): 11-30.
Harlie M. 2012. Pengaruh Disiplin Kerja, Motivasi dan Pengembangan Karier
terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil pada Pemerintahan Kabupaten
Tabalong di Tanjung Kalimantan Selatan. Jurnal Aplikasi Manajemen.
10(4): 860-867.
Iriani NI. 2010. Motivasi Intrinsik, Motivasi Ekstrinsik, dan Disiplin Kerja
Pengaruhnya Terhadap Kinerja Pegawai pada Kantor Dinas Pendidikan
Kabupaten Sambas. Jurnal Aplikasi Manajemen. 8(2): 561-569.
Juliawati M, Friadita K. 2016. The Overview of Female Dentist’s Time
Management as a Professionaland a Housewife. Jurnal PDGI. 65(3): 90-
99.
Kaseger MSM, Marimis FRR, Kolibu FK. 2019. Analisis Rekrutmen Tenaga
Kesehatan di Rumah Sakit Cantia Tompaso Baru. Jurnal KESMAS. 8(4):
27-36.
Kiswanto M. 2010. Pengaruh Kepemimpinan dan Komunikasi Terhadap Kinerja
Karyawan Kaltim Pos Samarinda. Jurnal Eksis. 6(1): 1429-1439.
Masram, Mu’ah. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia Profesional. Penerbit
Zifatama Publisher. Surabaya. Hlm. 82-102.
Masram, Mu’ah. 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia Profesional. Penerbit
Zifatama Publisher. Surabaya. Hlm. 22-31; 147.
Orly T, Wagner N. 2010. Applying an Ethical Decision-Making Tool to a Nurse
Management Dilemma. Journal of Nursing Etnics. 17(3): 393-402.
Pamungkas AA. 2015. Manajemen Rapat Efektif Bagi Perusahaan. Literatur
Review. Hlm.1-12.
Patmarina H, Erisna N. 2012. Pengaruh Disiplin Kerja terhadap Kinerja
Karyawan yang Dimediasi oleh Produktivitas Kerja Perusahaan CV. Laut
Selatan Jaya di Bandar Lampung. 3(1): 19-37.
Priyono. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Zifatama Publisher.
Surabaya. Hlm. 41-66; 119-120.
Purnamasari I, Kapalawi I. 2013. Analisis Proses Manajemen Sumber Daya
Manusia di Rumah Sakit Stella Maris Makasar. Jurnal MKMI. 9(2): 120-
124.
Rahmadani A. 2016. Rumah Sakit Pemerintah Sebagai Sebuah Organisas:
Struktur, Manajemen, dan Pengembangan Organisasi. Hlm. 13.
Rahayu SA, Surahman E. 2012. Peran Kepemimpinan dan Employee Engagement
terhadap Kinerja Individual Karyawan Instalasi Farmasi. Jurnal Farmasi
Klinik Indonesia. 1(3): 125.
Rumah Sakit Mitra Keluarga. 2014. Analisis dan Pembahasan Manajemen. Dalam
Rumah Sakit Mitra Keluarga. Laporan Tahunan. Jakarta. Hlm. 97-99.
Setiani B. 2013. Kajian Sumber Daya Manusia dalam Proses Rekrutmen Tenaga
Kerja di Perusahaan. Jurnal Ilmiah WIDYA. 1(1): 38-44.
Smith E, Joubert P, Karodia AM. 2015. The Impact of Intrinsic and Extrinsic
Rewards on Employee Motivation at A Medical Devices Company in
South Africa. Kuwait Chapter of Arabian Journal of Business and
Management Review. 5(1): 39-87.
Syah DZR, Tjahjono HK. 2012. Analisis Deskriptif Gaya Kepemimpinan
Situasional Kepala Ruangan Perawatan Rumah Sakit PKU
Muhammadiyah Yogyakarta. 3(2): 1-21.
Turangan RB, Pangemanan SS, Tielung MVJ. 2016. Employee Performance
Analysis Through Leadership Style, Motivation and Work Discipline (At
Waroeng Charity Manado). Jurnal EMBA. 4(1): 1068-1076.
Ulansari R, Jufri M, Iskandar. 2106. Efektivitas Komunikasi Interpersonal antara
Perawat dan Pasien Rawat Inap di Rumah Sakit Tipe B Andi Makkasau
Kota Parepare. Hlm. 39-52.
Verawaty, Ramdani MI, Laksmitawati DR, Meidiawati C. 2017. Analisis
Kebutuhan Tenaga Kefarmasian di Instalasi Farmasi Rumah Sakit Grha
Permata Ibu Tahun 2016. Jurnal Manajemen dan Pelayanan Farmasi.
7(2): 65-74.
Wijayanti AP, Maulidin S. 2015. Analisis Proses Rekrutmen dan Seleksi
Keperawatan Guna Meningkatkan Kualitas Sumber Daya Manusia di
Rumah Sakit Umum Daerah Soreangn Kabupaten Bandung. Jurnal Ilmiah
Medis dan Keperawatan. 7(2): 1-13.
Zuwirna. 2016. Komunikasi yang Efektif. Jurnal Ilmiah Teknologi Pendidikan.
1(1): 2-8.

DAPUS POINT 5 YANG BELUM DIBENERIN DAN DIPILIH SESUAI YG

TERPAKAI!!!!!!!!!!!!!!!! DARI BUKU HARUS LENGKAP DNGN
HALAMAN, SKRIPSI TDK DIANJURKAN, DAN JURNAL USAHAKAN
HARUS ADA VOL(NO): HALAMAN
Allan H, Horton K, Johnson M, Evans K, Ball E. 2017. An analysis of delegation
styles among newly qualified nurses. Journal of Nursing Standard.
31(25):46–53.
Fahmi I. 2016. Perilaku Organisasi (Teori, Aplikasi, dan Kasus). Penerbit
Alfabeta. Bandung. Hlm 309-315
Harmonedi. 2019. Pendelegasian Tugas dan Wewenang Dalam Pendidikan Islam.
Uin Imam Bonjol Padang. Jurnal Pendidikan Islam. Jurnal Pendidikan
Islam. Vol 2 No 1 : Hlm 81
Lawal, Akinloye F., Omonigho, T. Okhankhuele. 2014. The Effect of Motivation
on Project Execution in Nigeria: A Case Study of Bayelsa Plastic Industry,
Yenagoa, Bayelsa State, Nigeria. British Journal of Applied Science
&Technology, 4(21): 2985-3002.
Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia
perusahaan. Bandung : Penerbit PT. Remaja Rosdakarya.
Mendrofa Y. 2018. Pengaruh Pendelegasian Wewenang terhadap Efektivitas
Kerja Pegawai pada Kantor Camat Gunungsitoli Kota Gunungsitoli.
Jurnal Akuntansi dan Manajemen Pembnas. Vol 4 No. 1 : Hlm 60-61
Munawaroh. 2011. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan
Transaksional Terhadap Kinerja Guru. Jurnal Ekonomi Dan Bisnis.
Volume 16.
Hughes BM, Kirk R, Dixon A. 2017. How and why nurses’ direction and
delegation skills should be improved. Journal of Proffesional Nursing.
23(9).
Rachmawati Meida. 2013. EMPLOYEE ENGAGEMENT SEBAGAI KUNCI
MENINGKATKAN KINERJA KARYAWAN (International Journal
Review). Among Makarti Vol.6 No.12, Desember 2013.Hal 60.
Suarli S, Bahtiar Y. 2012. Manajemen Keperawatan dengan Pendekatan Praktis.
Penerbit Jakarta: Erlangga. Hlm 182
Wirawan. 2013. Konflik dan Manajemen Konflik : Teori, aplikasi dan penelitian.
Publisher Jakarta : Salemba Humanika. Hlm 1-14.
Baddar F, Salem OA, Hakami AA. 2016. Nurse manager’s attitudes and
preparedness towards effective delegation in Saudi Hospitals. Heal Sci J.
Journal of Health Sciences.10(2):1–9.
Cooper L. 2013. A beginner’s guide to effective delegation. Journal Veterinary
Nursing. 28(4):136–7.
Yoon J, Kim M. 2016. Confidence in delegation and leadership of registered
nurses in long-term-care hospitals. Journal of Nursing Management.
676–85.