Nama : Melenia Ramadani

NIM : A021181041

Tugas : Kepemimpinan (B)

RMK Leading in Teams (Kepemimpinan Tim)

1. Sifat Tim
Kata tim biasanya mengacu pada kelompok tugas kecil di mana anggotanya memiliki tujuan
yang sama, peran yang saling bergantung, dan keterampilan yang saling melengkapi. Untuk
memperjelas perbedaan, tim yang berinteraksi ditemukan dalam bola basket dan sepak bola,
sedangkan dalam bowling atau gulat "tim" sebenarnya adalah kelompok yang bekerja sama.
Teori kepemimpinan diadik berguna untuk menggambarkan kepemimpinan dalam kelompok
yang bekerja sama, tetapi untuk tim yang berinteraksi, beberapa proses kepemimpinan
tambahan diperlukan untuk menjelaskan kinerja tim. Proses-proses ini sangat kompleks
ketika sejumlah besar kepemimpinan bersama terjadi di antara anggota tim. Berikut adalah
beberapa jenis tim :
a. Tim kerja fungsional
b. Tim lintas fungsi
c. Tim yang dikelola sendiri
d. Tim virtual
2. Penentu Kerja Tim
a. Komitmen untuk tujuan bersama
Kinerja kelompok akan lebih tinggi ketika anggotanya sangat termotivasi untuk mencapai
tujuan bersama (misalnya, Podsakoff, MacKenzie, & Ahearne, 1997). Komitmen tugas
lebih tinggi ketika tim menganggap tujuan layak untuk mereka yang terbaik upaya. Peran
kepemimpinan yang penting dalam tim adalah memastikan bahwa semua anggota
memiliki komitmen tinggi dan bersedia melakukan upaya maksimal untuk berhasil
menjalankan misi tim. Visi bersama di antara anggota dan kepercayaan yang kuat dalam
tim (kemanjuran kolektif) memfasilitasi kerja tim (Pearce & Ensley, 2004).
b. Model mental bersama yang akurat
 kadang disebut sebagai "model mental" (Cannon-Bowers, Salas, & Converse, 1993).
Pemahaman bersama tentang asumsi dan hubungan sebab-akibat dapat memfasilitasi
pengembangan strategi dan rencana yang efektif oleh sebuah tim dan meningkatkan
komitmen mereka untuk menerapkannya (Klimoski & Mohammed, 1994). Penelitian
tentang tim menemukan bahwa mereka cenderung memiliki kinerja yang lebih tinggi jika
anggota memiliki model mental bersama yang akurat (Edwards, Day, Arthur, & Bell,
2006; Lim & Klein, 2006). Para pemimpin dapat membantu anggota mengidentifikasi
asumsi mereka tentang hubungan sebab-akibat dan menentukan cara untuk menilai
keakuratan asumsi ini dan mencapai kesepakatan tentangnya.
c. Keterampilan anggota dan kejelasan peran
Kinerja tim akan lebih tinggi ketika anggota memiliki pengetahuan dan keterampilan
yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dan mereka memahami apa yang harus
dilakukan, bagaimana melakukannya, dan kapan itu harus dilakukan. Keterampilan
anggota dan ekspektasi peran yang jelas lebih penting ketika tugas itu rumit dan sulit
dipelajari. Seorang pemimpin dapat melakukan beberapa hal untuk meningkatkan
keterampilan anggota.
d. Organisasi dan koordinasi internal
Ada beberapa hal yang dapat dilakukan oleh seorang pemimpin untuk memastikan bahwa
aktivitas yang diperlukan diatur dengan baik dan dilaksanakan secara tepat waktu dan
efisien. Perilaku kepemimpinan yang relevan mencakup perencanaan bagaimana
memanfaatkan personel dan sumber daya secara efisien, membuat rencana darurat untuk
menghadapi kemungkinan hambatan dan keadaan darurat, melibatkan anggota. dengan
keahlian yang relevan dalam operasi perencanaan untuk tim, dan memimpin pertemuan
untuk secara kolektif memecahkan masalah dan merencanakan kegiatan. Para pemimpin
dapat meningkatkan koordinasi dengan merencanakan bagaimana menjadwalkan dan
mengurutkan kegiatan untuk menghindari penundaan yang tidak perlu dan waktu yang
terbuang percuma, dan dengan secara aktif memantau kinerja tim dan menggunakan
informasi ini untuk mengarahkan dan menyinkronkan kegiatan anggota.
e. Koordinasi eksternal
Banyak jenis perilaku kepemimpinan tertentu yang relevan untuk meningkatkan
koordinasi dan adaptasi eksternal. Contohnya termasuk memelihara jaringan kontak yang
 dapat memberikan informasi yang relevan, mendorong anggota untuk mengembangkan
jaringan kontak mereka sendiri yang berguna, memantau peristiwa eksternal untuk
mengidentifikasi ancaman dan peluang bagi tim, bertemu dengan klien atau pengguna
untuk mempelajari lebih lanjut tentang kebutuhan mereka, berkonsultasi dengan unit lain
dari organisasi tentang rencana dan keputusan yang memengaruhi mereka, dan
memfasilitasi model mental bersama yang secara akurat menggambarkan hubungan
antara tim dan lingkungannya.
f. Sumber daya dan dukungan politik
Perilaku kepemimpinan yang relevan untuk memperoleh sumber daya yang diperlukan
dari pihak luar mencakup perencanaan sumber daya yang diperlukan untuk proyek atau
aktivitas khusus; menyiapkan anggaran dan membuat pengarahan kepada atasan untuk
membenarkan permintaan; melobi dengan atasan untuk menyediakan sumber daya
tambahan; mempengaruhi atasan untuk mengizinkan penggunaan peralatan,
perlengkapan, atau bahan yang tidak biasa; mempromosikan dan mempertahankan
reputasi tim dengan atasan; membangun hubungan kerja sama dengan pihak luar yang
merupakan sumber potensial dari sumber daya dan bantuan yang diperlukan; dan
menegosiasikan perjanjian yang menguntungkan dengan pemasok dan vendor.
g. Saling percaya dan kerja sama
Kerja sama lebih mungkin terjadi ketika anggota mengidentifikasi dengan tim,
menghargai keanggotaan mereka di dalamnya, dan secara intrinsik termotivasi untuk
mendukungnya. Kerja sama juga difasilitasi oleh rasa saling percaya yang tinggi.
Kurangnya kepercayaan dan kekompakan yang rendah lebih mungkin terjadi dalam tim
yang baru dibentuk, dalam tim dengan perubahan keanggotaan yang sering, dalam tim
dengan anggota yang mewakili unit yang bersaing, dalam tim dengan anggota yang
beragam budaya, dan dalam tim dengan anggota yang tidak dewasa secara emosional
( Barrick, Stewart, Neubert, & Mount, 1998; Watson, Kumar, & Michaelsen.
e. Khasiat dan potensi kolektif
Komitmen anggota sebagian bergantung pada keyakinan bersama anggota bahwa tim
mampu berhasil melaksanakan misinya dan mencapai tujuan tugas tertentu (Bandura,
2000; Guzzo, Yost, Campbell, & Shea, 1993; Pearce, Gallagher, & Ensley, 2002).
Keyakinan bersama ini disebut "kemanjuran kolektif" atau "potensi". Tim yang sangat
 percaya diri juga cenderung memiliki suasana hati yang lebih positif (Pirola-Merlo,
Hartel, Mann, & Hirst, 2002). Kemanjuran kolektif kemungkinan akan lebih tinggi untuk
tim dengan keterampilan anggota yang kuat, tingkat rasa saling percaya dan kerja sama
yang tinggi, sumber daya yang cukup, dan strategi kinerja yang relevan. Keberhasilan
sebelumnya dapat meningkatkan kemanjuran kolektif, yang pada gilirannya dapat
meningkatkan kinerja tim selanjutnya.
3. Kepemimpinan di Berbagai Jenis Tim
a. Tim lintas fungsi
Kesulitan dalam mendapatkan komitmen dari anggota dengan tugas lain dan kesetiaan
yang bertentangan meningkatkan kebutuhan dalam tim lintas fungsi untuk pemimpin
yang ditunjuk dengan kekuatan posisi yang signifikan dan keterampilan interpersonal
yang baik. Kebanyakan tim lintas fungsi memiliki pemimpin formal yang dipilih oleh
manajemen yang lebih tinggi. Ketika tim proyek lintas fungsi dikelola sendiri, jumlah
waktu yang berlebihan dapat dikonsumsi oleh masalah proses dan konflik yang tidak
terselesaikan, menyisakan sedikit waktu untuk melakukan misi utama tim. Penelitian
tentang tim proyek lintas fungsi menunjukkan bahwa mereka cenderung tidak berhasil
jika dikelola sendiri. Kesulitan dan hambatan yang dihadapi banyak tim lintas fungsi
begitu besar sehingga pemimpin formal mungkin tidak dapat menjalankan semua peran
kepemimpinan yang relevan sendirian. Garis penelitian yang berbeda tentang
kepemimpinan dalam tim lintas fungsional semuanya menunjukkan bahwa kesuksesan
membutuhkan upaya dari banyak pemimpin (Barry, 1991; Cohen & Bailey, 1997;
Mumford et al., 2002). Beberapa tanggung jawab kepemimpinan internal terkadang dapat
dibagi dengan anggota individu tim yang memiliki keahlian khusus tentang aspek tertentu
dari proyek. Berkenaan dengan promosi gagasan dan jangkauan eksternal, mungkin perlu
untuk meminta bantuan dari satu atau lebih juara proyek yang bukan anggota tim.
Akhirnya, penting bagi manajemen yang lebih tinggi untuk memberikan misi yang jelas,
sumber daya yang diperlukan.
b. Tim kerja yang dikelola sendiri
Saat menjelaskan kepemimpinan dalam tim yang dikelola sendiri, akan sangat membantu
untuk membedakan antara peran kepemimpinan internal dan eksternal. Peran
kepemimpinan internal melibatkan tanggung jawab manajemen yang ditugaskan kepada
 tim dan dibagikan oleh anggota grup. Biasanya tim yang dikelola sendiri memiliki
pemimpin tim internal yang dipilih oleh anggota, dan posisi dapat dirotasi di antara
anggota yang berbeda secara teratur (misalnya, triwulanan atau tahunan). Baik dipilih
atau diangkat, pemimpin tim tidak hanya menggantikan mantan manajer lini pertama.
Dalam tim yang dikelola sendiri, tanggung jawab paling penting biasanya dibagi oleh
anggota kelompok, tidak terkonsentrasi pada pemimpin tim. Tanggung jawab utama
pemimpin internal adalah untuk mengkoordinasikan dan memfasilitasi proses
pengambilan dan implementasi keputusan tim (misalnya, mengadakan rapat.
c. Tim virtual
Dibandingkan dengan tim tradisional yang ditempatkan bersama, tim virtual
menghadirkan beberapa tantangan unik bagi para pemimpin. Kurangnya kontak tatap
muka membuat lebih sulit untuk memantau kinerja anggota, untuk mempengaruhi
anggota, dan untuk mengembangkan rasa saling percaya dan identifikasi kolektif. Seperti
dalam tim lintas fungsi, sulit untuk mendapatkan komitmen dari anggota yang beragam
yang melakukan banyak hal lain dan mungkin memiliki tujuan atau prioritas yang
berbeda. Tantangan kepemimpinan meningkat ketika anggota mewakili organisasi yang
berbeda dan berada di zona waktu dan budaya yang berbeda. Tim virtual juga
menghadapi masalah koordinasi yang lebih besar ketika tugasnya rumit, anggota
memiliki peran yang saling bergantung, dan lingkungannya dinamis dan tidak stabil.
4. Prosedur untuk Memfasilitasi Pembelajaran Tim
a. Ulasan setelah kegiatan
Belajar dari pengalaman lebih mungkin terjadi ketika analisis sistematis dibuat setelah
aktivitas penting selesai untuk menemukan alasan keberhasilan atau kegagalan. Tinjauan
setelah aktivitas (juga disebut "tinjauan setelah tindakan," sebuah "tinjauan setelah
kejadian," atau "pasca kematian") adalah prosedur untuk menganalisis secara kolektif
proses dan hasil yang dihasilkan dari aktivitas tim. Anggota tim bertemu untuk
memeriksa apa yang telah dilakukan dengan baik dalam kegiatan tersebut dan apa yang
dapat ditingkatkan saat kegiatan serupa dilakukan di lain waktu. Mereka meninjau
rencana awal dan tujuan kegiatan, prosedur yang digunakan untuk melaksanakan
kegiatan, masalah atau hambatan yang dihadapi dalam melakukan kegiatan, keputusan
kunci yang dibuat, dan hasil. Kemudian kelompok tersebut merencanakan bagaimana
 menggunakan apa yang mereka pelajari untuk meningkatkan kinerja di masa depan.
Untuk proyek panjang atau simulasi pelatihan, juga berguna untuk mengadakan sesi
tinjauan kemajuan pada titik-titik perantara yang nyaman. Penggunaan tinjauan setelah
kegiatan untuk mengevaluasi kegiatan dan perbaikan perencanaan kini meluas di
Angkatan Darat AS, dan perlahan-lahan mendapatkan penerimaan di organisasi sipil juga
(Baird, Holland, & Deacon, 1999; Ellis & Davidi, 2005).
b. Sesi dialog
Prasyarat penting untuk pembelajaran tim adalah agar anggota saling memahami.
Anggota yang memahami persepsi satu sama lain dan ekspektasi peran dapat
mengoordinasikan tindakan mereka dengan lebih mudah (Cannon-Bowers, Salas, &
Converse, 1993). Saling pengertian juga penting untuk asumsi implisit tentang masalah
tugas. Pemecahan masalah menjadi lebih sulit ketika anggota tim memiliki asumsi yang
berbeda tentang penyebab masalah, dan asumsi ini tidak diperiksa dan dievaluasi secara
terbuka. Diskusi kemungkinan besar akan menjadi perdebatan tentang proposal yang
bersaing, dengan sedikit pertimbangan asumsi implisit. Kecuali jika kelompok
memeriksa asumsi ini dan mencapai kesepakatan tentang penyebab masalah, solusi yang
baik tidak mungkin ditemukan.
5. Panduan untuk Membangun Tim
a. Menekankan minat dan nilai yang sama
b. Gunakan upacara dan ritual
c. Gunakan simbol untuk mengembangkan identifikasi dengan kelompok
d. Mendorong dan memfasilitasi interaksi sosial
e. Memberitahu orang-orang tentang kegiatan dan pencapaian kelompok.
f. Lakukan sesis analisis proses
g. Lakukan sesi penyelarasan
h. Meningkatkan insentif untuk gotong royong