BAB II

PEMBAHASAN

A.    Konsep Mutu Menurut Deming, Juran Dan Crosby

1.      Konsep Mutu Menurut W Edwards Deming

Menurut Deming (1982:176) mutu ialah kesesuaian dengan kebutuhan pasar atau konsumen.
Perusahaan yang bermutu ialah perusahaan yang menguasai pangsa pasar karena hasil produksinya
sesuai dengan kebutuhan konsumen, sehingga menimbulkan kepuasan bagi konsumen. Jika konsumen
merasa puas, maka mereka akan setia dalam membeli produk perusahaan baik berupa barang maupun
jasa.[1]

Deming melihat bahwa masalah mutu terletak pada masalah manajemen. Masalah utama dalam dunia
industri adalah kegagalan manajemen senior dalam menyusun perencanaan ke depan. Empat belas poin
Deming yang termasyhur merupakan kombinasi filsafat baru tentang mutu dan seruan terhadap
manajemen untuk merubah pendekatannya. Dia mengkombinasikan konsep tersebut  mulai dari
wawasan psikologis sampai pada kendala-kendala dalam mengadopsi kultur mutu (Quality
Culture). Empat belas poin tersebut merupakan intisari dari teori manajemennya, sementara “tujuh
penyakit mematikan” adalah konsepnya tentang kendala bagi perbaikan mutu. Berdasarkan konsep
tujuh penyakit mematikan atau kendala-kendala corak baru manajemen yang sebagian besar di
dasarkan pada kultur industri Amerika, ada lima penyakit yang signifikan dalam konteks
pendidikan yakni sebagai berikut:

a. Penyakit pertama adalah kurang konstannya tujuan. Deming yakin bahwa hal tersebut merupakan
penyakit yang mencegah beberapa organisasi untuk mengadopsi mutu sebagai sebuah tujuan
manajemen.
b.penyakit kedua, pola pikir jangka pendek. Perubahan penekanan menuju sebuah visi jangka panjang
dan pengembangan kultur perbaikan adalah sesuatu yang sangat ia anjurkan. Deming berpendapat
perlunya strategi logis jangka panjang.

c. Penyakit ketiga berkaitan dengan evaluasi prestasi individu melalui proses penilaian atau tinjauan
kerja tahunan. Deming sangat menentang skema penilaian prestasi, dan berargumentasi bahwa hal
sedemikian hanya merupakan solusi jangka pendek. Pada akhirnya penilaian akan selalu didasarkan
pada hasil yang terukur dan menyebabkan terjadinya pandangan yang menyesatkan tentang apa yang
penting dalam sebuah proses. Deming meyakini bahwa penilaian sedemikian sering kali menimbulkan
efek yang berlawanan dengan yang seharusnya, yaitu memperbaiki prestasi. Penilaian terhadap prestasi
akan menyebabkan staf saling berkompetisi antara satu dengan yang lain, sementara yang dibutuhkan
adalah menyatukan mereka dalam sebuah tim. Dengan demikian institusi yang menerapkan TQM harus
mempertimbangkan secara hati-hati bagaimana memadukan TQM tersebut dengan skema penilaian
eksternal.

d.               Penyakit keempat adalah rotasi kerja yang terlalu tinggi. Deming membandingkan tingginya

tingkat pergantian eksekutif di Barat dengan stabilitas pekerjaan dalam perusahaan-perusahaan Jepang.
Sekolah-sekolah yang mengalami tinggimya tingkat pergantian guru akan mustahil memepertahankan
konsistensi tujuan jangka panjang.

e. Penyakit kelima menurut Deming adalah manajemen menggunakan prinsip angka yang

tampak.  Deming menyatakan bahwa organisasi yang mengukur kesuksessan melalui indikator prestasi
mungkin telah lupa bahwa ukuran kesuksesan yang sebenarnya adalah kegembiraan dan kepuasan
pelanggan.

Berikut ini adalah teori siklus deming yang umumnya dikenal sebagai siklus PDCA Plan, Do, Check, Act 

Empat tahapan dalam menerapkan metode ini, yaitu:[3]

1.      Perencanaan (Plan). Buatlah rencana implementasi lengkap dengan orang yang harus bertanggung
jawab terhadap suatu proses/aktivitas tertentu. Untuk dapat melakukan perencanaan yang baik,
sebaiknya:
-          Lakukan analisis situasi saat ini dan dampak potensial yang mungkin terjadi pada saat rencana
diimplementasikan;

-          Prediksikan variasi hasil yang diharapkan, bisa secara teori ataupun intuitif.

2.      Penerapan (Do).  Pada saat rencana diterapkan, kita harus membuat kontrol untuk mengetahui
sejauh mana pengembangan ataupun kegagalan dari rencana.

3.      Pemeriksaan (Check). Setelah suatu rencana diterapkan, kita harus memeriksa hasil akhir dari
rencana tersebut apakah telah sesuai dengan prediksi yang dibuat. Bilamana tidak, harus dicari alasan
deviasi tersebut.

4.      Penindaklanjutan (Act). Tahap akhir dari metode ini adalah memformulasikan proses yang telah
dianggap berhasil menjadi sebuah standar yang akan terus dapat dikembangkan sesuai dengan
pengalaman.

2.      Konsep Mutu Menurut Joseph M Juran

Josep Juran, seperti halnya Deming, adalah pelopor lain revolusi mutu di Jepang. Dia juga lebih
diperhatikan di Jepang dari pada di tempat kelahirannya, Amerika. Pada tahun 1981, Kaisar Jepang
memberikan anugrah bergengsi, Order of the Sacred Treasure, padanya. Dia adalah penulis dan editor
sejumlah buku di antaranya, Juran’s Quality Control Handbook, Juran on Planning for Quality, dan Juran
on Leadership for Quality. Juran termasyhur dengan keberhasilannya menciptakan kesesuain dengan
tujuan dan manfaat. Ide ini menunjukkan bahwa produk atau jasa yang sudah dihasilkan mungkin sudah
memenuhi spesifikasinya, namun belum tentu sesuai dengan tujuannya. Spesifikasi mungkin salah atau
tidak sesuai dengan apa yang diinginkan pelanggan. Dalam beberapa hal tertentu, memenuhi spesifikasi
bisa menjadi sebuah kondisi mutu yang dibutuhkan, tapi bukan satu-satunya.

Menurut Juran (1993), mutu produk ialah kecocokan  penggunaan produk (fitness for use) untuk
memenuhi kebutuhan dan kepuasan pelanggan. Kecocokan pengguna produk tersebut didasarkan atas
lima ciri utama yaitu (1) teknologi; yaitu kekuatan; (2) psikologis, yaitu rasa atau status; (3) waktu, yaitu
kehandalan; (4) kontraktual, yaitu ada jaminan; (5) etika, yaitu sopan santun.[4]
Juran mendefisinikan kualitas sebagai cocok/sesuai untuk digunakan (fitness for use), yang mengandung
pengertian bahwa suatu produk atau jasa harus dapat memenuhi apa yang diharapkan oleh para
pemakainya. Pengertian cocok untuk digunakan ini mengandung 5 dimensi utama yakni kualitas desain,
kualitas kesesuaian, ketersediaan, keamanan dan field use.

Ø  Juran’s Ten Steps to quality Improvement

Sepuluh langkah untuk memperbaiki kualitas manurut Juran meliputi;

a.       Membentuk kesadaran terhadap kebutuhan akan perbaikan dan peluang untuk melakukan
perbaikan.

b.      Menetapkan tujuan perbaikan

c.       Mengorganisasikan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

d.      Menyediakan pelatihan.

e.       Melaksanakan proyek-proyek yang ditujukan untuk pemecahan masalah.

f.       Melaporkan perkembangan

g.      Memberikan penghargaan

h.      Mengkomunikasi hasil-hasil.
i.        Menyimpan dan mempertahankan hasil yang dicapai.

j.        Memelihara momentum dengan melakukan perbaikan dalam sistem regular perusahaan.

Ø  The Pareto Principle

Juran juga menerapkan prinsip yang dikemukakan oleh Vilfredo Pareto ke dalam manajemen. Prinsip ini
kadang kalah disebut pula kaidah 80/20 yang bunyinya“80% of the trouble comes from 20% of the
problems”. Menurut prinsip ini, organisasi harus memusatkan energy pada penyisihan sumber masalah
yang sedikit tetapi vital (vital few sources) yang menyebabkan sebagaian besar masalah. Baik Juran dan
Deming yakin sistem yang dikendalikan oleh manajemen merupakan sistem dimana sebagian masalah
besar terjadi. Saat mempertimbangkan peran kepemimpinan dalam mutu, aturan 80/20 dari Joseph
Juran menjadi sesuatu yang sangat dibutuhkan. Juran menyatakan bahwa 80 persen masalah-masalah
mutu dalam sebuah organisasi adalah hasil dari desain proses yang kurang baik, sehingga penerapan
sistem yang benar akan menghasilkan mutu yang benar. Menurut Juran, 80 persen masalah merupakan
tanggungjawab manajemen, karena mereka memiliki 80 persen control terhadap sistem organisasi.

Ø  The Juran Trilogy 

The Juran Tilogy merupakan ringkasan dari tiga fungi yang utama. Pandangan Juran terhadap fungsi-
fungsi ini dijelaskan sebagai berikut;

Perencanaan kualitas; Perencanaan kualitas meliputi pengembangan produk, sistem,  dan proses yang
dibutuhkan untuk memenuhi atau melampaui harapan pelanggan. Langkah-langkah yang dibutuhkan itu
adalah ;

a.       Menentukan siapa yang menjadi pelanggan

b.      Mengindentifikasi kebutuhan para pelanggan

c.       Mengembangkan produk dengan keistimewaan yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan.

d.      Mengembangkan sistem dan proses yang memungkinkan organisasi untuk menghasilkan

keistimewaan tersebut.

e.       Menyebarkan rencana kepada level operasional.

Pengendalian kualitas; Pengendalian kualitas meliputi langkah-langkah sebagai berikut.

a.       Menilai kinerja kualitas actual

b.      Membandingkan kinerja dengan tujuan

c.       Bertindak berdasarkan perbedaan antara kinerja dan tujuan.

Perbaikan kualitas; Perbaikan kualitas harus dilakukan secara on goingdan terus menerus. Langkah-
langkah yang dapat dilakukan adalah;

a.       Mengembangkan infrastruktur yang diperlukan untuk melakukan perbaikan kualitas setiap tahun.

b.      Mengidentifikasi bagian-bagian yang membutuhkan perbaikan dan melakukan proyek perbaikan.

c.       Membentuk suatu tim proyek yang bertanggungjawab dalam menyelesaikan setiap proyek
perbaikan.
d.      Memberikan tim-tim tersebut apa yang mereka butuhkan agar dapat mendiagnosis masalah guna
menentukan sumber penyebab utama, memberikan solusi, dan melakukan pengendalian yang akan
mempertahankan keuntungan yang diperoleh.

Ø  Manajemen Mutu Strategis

Selain itu, untuk membantu manajer merencanakan mutu, Juran telah mengembangkan sebuah
pendekatan disebut Manajemen Mutu Strategis (Strategic Quality Management). SQM adalah sebuah
pross tiga bagian yang didasarkan pada staf pada tingkat berbeda yang memberikan kontribusi unik
terhadap peningkatan mutu.

Manajemen senior memiliki pandangan strategis tentang organisasi, manajer meneganah memiliki
pandangan operasional tentang mutu, dan para karyawan memiliki tanggungjawab terhadap control
mutu. Ini adalah sebuah ide yang cocok diterapkan dalam konteks pendidikan dan mirip dengan gagasan
yang telah dikembangkan oleh Consultant at Work berpendapat dalam upaya meningkatkan mutu
dalam pendidikan.

3.      Konsep Mutu Menurut Philip B Crosby

Menurut Crosby (1979:58) mutu ialah conformance to requirement, yaitu sesuai dengan yang
disyaratkan atau distandarkan. Suatu produk memiliki mutu apabila sesuai dengan standar atau kriteria
mutu yang telah ditentukan, standar mutu tersebut meliputi bahan baku, proses produksi, dan produk
jadi.[5]

Nama Philip Crosby selalu diasosiasikan dengan dua ide yang sangat menarik dan sangat kuat dalam
mutu. Yang pertama, adalah ide bahwa mutu itu gratis. Menurut Grosby terlalu banyak pemborosan
dalam sistem mengupayakan peningkatan mutu. Yang kedua adalah ide adalah kesalahan, kegagalan,
pemborosan, dan penundaan waktu serta  semua hal yang tidak bermutu lainnya – bisa dihilangkan jika
institusi memiliki kemauan untuk itu. Ini adalah gagasan tanpa cacatnya controversial.
Defenisi kualitas menurut Crosby adalah memenuhi atau sama dengan persyaratannya (comformance to
requirements). Meleset sedikit saja dari persyaratannya, maka suatu produk atau jasa dikatakan tidak
berkualitas. Persyaratan itu sendiri dapat berubah sesuai dengan keinginan pelanggan, kebutuhan
organisasi, pemasok dan sumber, pemerintah, teknologi, serta pasar atau persaingan.

Dalam hal ini dikenal dengan the law of tens. Maksudnya, bila kita menemukan suatu masalah kesalahan
sejak awal proses, biayanya cuma satu rupiah. Tetapi bila ditemukan di proses kedua maka biayanya
menjadi 10 rupiah. Diketemukan pada proses berikutnya lagi biaya menjadi 100 rupiah. Jadi sistem
kualitas menurut Crosby merupakan pencegahan.

Dalam suatu proses pasti ada inputdan output. Di dalam proses kerja internal sendiri ada empat kendali
input dimana proses pencegahan dapat dilakukan yaitu;

a.       Fasilitas dan perlengkapan

b.      Pelatihan dan pengetahuan

c.       Prosedur, pedoman/manual operasi standar dan pedoman standar kualitas.

d.      Standar Kinerja/prestasi.

Konsep Tanpa cacat adalah kontribusi pemikiran Crosby yang utama dan controversial tentang mutu. Ide
ini adalah sebuah ide yang  kuat. Ide ini adalah komitmen untuk selalu sukses dan menghilangkan
kegagalan. Ide ini melibatkan penempatan sistem pada sebuah wilayah yang memastikan bahwa segala
sesuatunya selalu dikerjakan pertama sekali dan selamanya. Crosby berpendapat bahwa tanpa cacat
dalam konteks bisnis, akan meningkatkan keuntungan dengan penghematan biaya. Crosby tidak percaya
terhadap tingkat daya terima mutu secara statistic. Bagi Crosby hanya ada satu standar dan itu adalah
kesempurnaan. Gagasannya adalah pencegahan murni, dan ia yakin bahwa kerja tanpa salah adalah hal
yang sangat mungkin. Kualitas harus merupakan sesuatu yang dapat diukur. Biaya untuk menghasilkan
kualitas juga harus terukur. Menurut Crosby, biaya mutu merupakan penjumlahan antara Price of Non
Conformance dan Price of Conformance.
Ø  Crosby Quality Vaccine

Crosby’s Quality Vaccine terdiri dari atas tiga unsure, yaitu Determinasi (determination), Pendidikan
(education), dan Pelaksanaan (implementation). Determinasi adalah suatu sikap dari manajemen untuk
tidak menerima proses, produk, atau jasa yang tidak menenuhi persyaratan, seperti reject, scrap, lead
delivery, wrong shipment, dan lain-lain.

Menurut Crosby setiap perusahan harus divaksinasi agar memiliki antibody untuk melawan
ketidaksesuaian terhadap persyaratan (non conformance). Ketidaksesuaian ini merupakan sebab,
sehingga harus dicegah, dan dihilangkan. Dalam menyiapkan vaksinasi, suatu perusahaan perlu
membuat lima unsur, yakni :

1.      Integritas

2.      Sistem

3.      Komunikasi

4.      Operasi

5.      Kebijakan

Konsep mutu yang paling populer dikeluarkan oleh Juran, Crosby dan Deming. Beberapa perbedaan
konsep mutu menurut ketiga ahli tersebut meliputi
Dr. Armand V. Feigenbaum

Menurut Feigenbaum mutu adalah produk komposit total dan layanan karakteristik pemasaran, teknik
manufaktur, dan pemeliharaan di mana produk dan jasa yang digunakan akan memenuhi harapan
pelanggan. Poin penting Feigenbaum ini adalah bahwa (1) kualitas harus didefinisikan dalam hal
kepuasan pelanggan, (2) kualitas adalah multidimensi dan harus didefinisikan secara komprehensif, dan
(3) karena terjadi perubahan kebutuhan dan harapan pelanggan, maka mutu adalah dinamis.

Dari pendapat Feingenbaum menjelaskan bahwa Mutu produk dan jasa adalah seluruh gabungan sifat-
sifat produk atau jasa pelayanan dari pemasaran, engineering, manufaktur, dan pemeliharaan di mana
produk atau jasa pelayanan dalam penggunaannya akan bertemu dengan harapan pelanggan. Pelanggan
adalah bagian utama dalam pengembangan produk, sebuah produk akan memiliki tingkat mutu kualitas
yang baik apabila pelanggan memiliki kepuasan dari produk yang mereka gunakan.

Dr. Armand V. Feigenbaum mengemukakan kualitas produk dan jasa ialah adalah seluruh gabungan
sifat-sifat produk atau jasa pelayanan dari pemasaran, engineering, manufaktur, dan pemeliharaan di
mana produk atau jasa pelayanan dalam penggunaannya akan bertemu sesuai harapan pelanggan

Tokoh Armand Feigenbaum dilahirkan pada tahun 1920 dan beliau berasal dari negara Amerika Syarikat.
Beliau telah menperolehi ijazah sarjanamuda dari Union College di Schenectady,New York dan
seterusnya, beliau telah melanjutkan pelajarannya dalam master's degreedan kemudian, mendapat
Ph.D. di Massachusetts Institute of Technology. Begitu juga, Feigenbaum merupakan seorang peniaga
dan beliau pandai dalam urusan kawalan kualiti. Dalam tempoh tahun 1958 hingga tahun 1968, beliau
pernah memegang jawatan sebagai Pengarah Operasi Pengeluaran (Director of Manufacturing
Operations) di Syarikat General Electric dan beliau juga dikenali sebagai seorang pakar kualiti utama di
syarikat tersebut. Menurut pandangan beliau, pencapaian kualiti adalah hasil dari "total orchestration of
all inputs" dan kualiti bukanlah hanya beberapa peralatan atau teknik sahaja tetapi ia adalah
merangkumi semua aspek dalamnya. Dengan mengintegrasikan perancangan, perlaksanaan dan
penilaian proses, beliau dapat berjaya mencapai tahap kualiti yang lebih tinggi. Pada masa itu, beliau
sedar bahawa aspek-aspek lain dalam syarikat tersebut juga turut berubah menjadi semakin baik apabila
dia berjaya membaiki satu proses dalam Syarikat General Electric.

Sumbangan beliau tidak hanya terhad dalam Syarikat General Electric sahaja kerana sebenarnya beliau
juga menjadi Presiden diAmerican Society for Quality (ASQ) dalam lingkungan tahun 1961 hingga tahun
1963. Dalam tempoh masa tersebut, beliau menulis dan menerbitkan beberapa buah buku di mana
salah sebuah buku yang telah diterbitkan olehnya dikenali sebagai "Total Quality Control". Mengikut
Feigenbaum, "Total Quality Control" merupakan suatu sistem yang efektif di mana ia mengintegrasikan
pembangunan kualiti, penyelenggaraan kualiti dan usaha-usaha dalam penambahbaikan kualiti daripada
kumpulan-kumpulan yang berlainan di dalam sesebuah organisasi untuk memastikan dan membolehkan
pengeluaran pemasaran, pembuatan dan perkhidmatan organisasi tersebut mencapai tahap yang paling
ekonomikal supaya dapat memenuhi kehendak dan kepuasan pelanggan pada masa yang sama. Dia juga
mempersoalkan penggunaan teknik persampelan dan pemeriksaan untuk menjamin kualiti.

Selain itu, Feigenbaum merupakan pengasas kepada pengarah "International Academy for Quality".
Beliau menjadi penerima pertama yang mendapat anugerah "ASQ's Lancaster Award", di mana
anugerah ini ditubuhkan bertujuan untuk mengiktiraf kepimpinan istimewa dalam perkembangan dan
pembangunan kualiti di peringkat antarabangsa. Anugerah tersebut telah mengiktirafkan sumbangan
beliau yang luar biasa dalam bidang ini demi mencapai kerjasama antarabangsa dalam kawalan kualiti
melalui usaha pembangunan, pengetahuan dan pengalaman yang dimilikinya ke seluruh dunia, serta
juga untuk mengiktiraf kepimpinan beliau dalam "International Academy for Quality".

Dalam pengiktirafan sumbangan Feigenbaum sebagai "pencipta dan pelaksana dalam asas kawalan
kualiti moden", beliau telah dianugerahi ASQ's Edwards Medal pada tahun 1965. Pada masa yang sama,
beliau juga menerima anugerah National Security Industrial Association Award of Merit atas kepimpinan
beliau dalam mempertahankan negaranya. Anugerah-anugerah yang diperolehi telah menjadi
pengiktirafan yang terbaik bagi sumbangan beliau yang dicurahkan. Seterusnya, beliau pernah menjadi
ahli kepada Advisory Group of the United State Army, pengerusi kepada Army Material Command, dan
pakar runding kepada Industrial College of the Armed Forces.

Pada tahun 1968, Armand Feigenbaum telah mengasaskan Syarikat General System yang berada di
Pittsfield, Massachusset, di mana Syarikat General System merupakan sebuah firma kejuruteraan yang
mereka dan memasang sistem operasian bagi syarikat-syarikat di Amerika Syarikat, Europah dan Latin
Amerika. Beliau telah menyumbangkan masa dan semangatnya yang banyak di luar negara dalam
pengabungan dengan kerja tersebut. Akhirnya, beliau berjaya menjadi pemandu dalam bidang kawalan
kualiti dan pengurusan kualiti di peringkat pandangan antarabangsa. Feigenbaum mengkatakan bahawa
"The belief that quality travels under an exclusive foreign passport is a myth."

Berdasarkan kepada pandangan Feigenbaum bahawa mana-mana syarikat yang mengamalkan kualiti
menyeluruh (Total Quality Management) sebenarnya akan menetapkan kualiti standard antarabangsa
dalam industri masing-masing. Sumbangan beliau terhadap gerakan kualiti iaitu beliau berjaya
mengalihkan perhatian para pemimpin korporat kepada keperluan menggunakan pendekatan "cost of
conformance" dalam melaksanakan program kualiti. Feigenbaum diiktiraf sebagai seorang pengubah
dalam bidang  pengurusan kos kualiti (Quality Costs Management). Beliau merupakan pemula yang
mengambarkan sifat-sifat kos kualiti sebagai kos pencegahan, kos penilaian, kos gagalan/ kerosakan
dalaman dan luaran. Kos pencegahan termasuk kos-kos dalam perancangan kualiti dan kos-kos lain yang
berkaitan dengan pencegahan "non-comformance" dan kerosakan. Kos penilaian pula merujuk kepada
kos yang dikenakan dalam menilaikan kualiti produk. Kos gagalan/ kerosakan dalaman adalah kos-kos
yang dilibatkan atas sebab material dan produk yang rosak dan "non-comformance" yang tidak
memenuhi spesifikasi kualiti organisasi. Manakala, kos gagalan luaran pula kos-kos yang
dilibatkan disebabkan oleh produk yang rosak apabila sampai kepada pelanggan, misalnya kos aduan
dan kos kehilangan pasaran.

Begitu juga, Feigenbaum dikenali dengan konsep beliau, iaitu "Hidden Plant". Mengikut konsep tersebut,
setiap kilang akan menghadapi pembaziran dalam sebahagian kapasiti pengeluarannya. Dengan itu,
beliau telah menilai bahawa 40% daripada kapasiti dalam sesebuah kilang akan dibazirkan. Faktor-faktor
yang memberi kesan kepada kualiti dapat dibahagikan kepada dua, iaitu faktor teknologi dan faktor
manusia. Tetapi, Feigenbaum berpendapat bahawa faktor manusia dianggap lebih penting di antara
kedua-dua faktor tersebut.

Mengikut analisa Feigenbaum, manusia biasanya digerakkan oleh pembaikan sistem yang ada. Dalam
hal ini kejayaan dalam membaiki sesuatu aspek sengaja dihebahkan kerana Feigenbaum cuba membina
persekitaran di mana anggota kerja dapat belajar dari pengalaman mereka sendiri. Ideanya telah
membawa kepada pembentukan cross-funtional teamwork dan persekitaran kerja yang terbuka. Beliau
percaya bahawa pelanggannya sebenarnya yang mendefinisikan kualiti dan bukanlah yang didefinisikan
oleh organisasi tersebut. Walaubagaimanapun, pendapat beliau tidak dipersetujui oleh Deming yang
berpendapat bahawa organisasi yang cuba memahami keperluan dapat meramalkan keperluan
pelanggan pada masa depan.

Dalam pengawalan kualiti, terdapat empat langkah utama yang perlu ditepati. Langkah pertama adalah
dengan menetapkan piawaian kualiti, dan kenudiannya perlu menilai perlaksanaan dan prestasi
berdasarkan piawaian tersebut. Langkah ketiga adalah bertindak apabila prestasi lebih baik daripada
piawaian dan seterusnya, membuat perancangan untuk membaiki piawaian tersebut. Pengawalan kualiti
meliputi semua peringkat proses pengeluaran industri, di mana ia bermula dengan spesifikasi dan jualan
kepada pelanggan, melalui rekabentuk, pembuatan dan sehingga proses penghantaran dan khidmat
diberi selepas jualan.
Berbagai pencapaian Feigenbaum dan anugerah-anugerah yang diberi kepada beliau telah menunjukkan
dan mengiktirafkan sumbangan beliau yang diberi dalam pembangunan dan perkembangan kualiti
sepanjang masa ini. Tambahan pula, pengetahuan dan pengalaman beliau yang berkenaan dengan
kualiti telah banyak mempengaruhi pengurusan dan pengoperasian organisasi-organisasi dalam pasaran
yang sengit di dunia dari masa dahulu hingga sekarang.