Baik literatur sebelumnya maupun praktik manajerial yang dilaporkan telah mengklaim bahwa Balanced

Scorecard adalah a alat manajemen yang dapat membantu organisasi menerapkan strategi secara
efektif. Di artikel ini, kita memeriksa beberapa kontribusi, dilema, dan batasan Balanced Scorecard
dalam perawatan kesehatan organisasi. Pertama, kami menggambarkan evolusi Balanced Scorecard dari
multidimensi sistem pengukuran kinerja untuk representasi kausal dari strategi yang dirumuskan, dan
menganalisis penerapan Balanced Scorecard dalam pengaturan perawatan kesehatan. Selanjutnya, kami
membahas beberapa masalah di bawah debat mengenai adopsi Balanced Scorecard dalam organisasi
perawatan kesehatan. Kami membedakannya masalah yang terkait dengan desain Balanced Scorecard
dan yang terkait dengan penggunaan alat-alat ini. Kita menyimpulkan bahwa Balanced Scorecard
memiliki potensi untuk berkontribusi pada implementasi strategi melalui sistem pengukuran kinerja
berorientasi strategis yang tertanam di dalamnya. Namun, adopsi yang efektif membutuhkan adaptasi
instrumen generik dengan realitas kesehatan tertentu organisasi perawatan

Beberapa penelitian di Eropa dan Amerika Utara telah menunjukkan hal itu antara 30% dan 60% dari
organisasi menengah dan besar secara signifikan merevisi sistem pengukuran mereka di yang terakhir 10
tahun.12,13 BSC adalah salah satu yang paling banyak digunakan generasi baru sistem pengukuran
kinerja. Untuk contoh, laporan terbaru oleh konsultan Bain14 mengindikasikan bahwa, dari total sampel
lebih dari 1200 perusahaan besar, 44% menggunakan hasil sistem pengukuran seperti BSC atau
sejenisnya. Memang, tujuan BSC, seperti yang awalnya dipahami, adalah untuk mengatasi masalah yang
berkaitan dengan pengukuran kinerja organisasi (Gbr. 1). Seperti yang ditunjukkan oleh Kaplan dan
Norton, penulis BSC, sistem yang digunakan secara tradisional untuk mengukur hasil di sebagian besar
organisasi, terpusat secara eksklusif, atau hampir secara eksklusif, pada indikator keuangan. Dalam
beberapa sektor (seperti kesehatan) di mana indikator non-keuangan berada banyak digunakan untuk
manajemen operasional (klinis), ada dikotomi yang tidak diinginkan antara visi ekonomi tim manajemen
dan pandangan klinis dari perawatan kesehatan profesional, dan sistem pengukuran tidak mampu
secara efektif mengintegrasikan atau membangun jembatan antara 2 visi. Itu sistem tradisional yang
digunakan untuk mengukur hasil memiliki beberapa masalah, meskipun mereka dapat, untuk tujuan
penyederhanaan, dikelompokkan menjadi 2 blok. Di satu sisi, entah karena terlalu menekankan pada
indikator keuangan atau karena indikator keuangan tidak cukup terintegrasi dengan indikator lain,
sistem tradisional memberikan sedikit cara multidimensi dan terintegrasi dukungan untuk pengambilan
keputusan manajerial. Indikator keuangan adalah, menurut definisi, indikator yang tertinggal; mereka
menangkap dampak keputusan diambil tetapi tidak memberikan informasi tentang driver hasil
keuangan atau bagaimana mereka dapat digunakan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Apalagi tidak
adanya integrasi yang efektif antara keuangan dan indikator lainnya memberikan campuran tentang
kegigihan kesuksesan jangka panjang. Di sisi lain, penekanan pada hasil keuangan eksklusif atau
enumerasi tidak terstruktur dari berbagai jenis indikator tidak memberikan gambaran yang jelas kepada
manajemen seberapa baik strategi sedang dilaksanakan atau tindakan apa yang diperlukan untuk
mengimplementasikannya secara efektif. Oleh karena itu, generasi pertama BSC mengusulkan jalan baru
untuk sistem pengukuran melalui kombinasi terstruktur dari metrik keuangan dan non-keuangan
dengan implikasi strategis. Dinyatakan dalam bentuk yang paling sederhana, BSC akan: a)
mengidentifikasi kunci perspektif yang diperlukan untuk memberikan pandangan beragam kinerja
organisasi opsional; b) mengidentifikasi tujuan strategis untuk masing-masing perspektif tersebut, dan c)
memilih indikator dan target untuk masing-masing

dari tujuan (meskipun hanya setelah tujuan strategis miliki telah ditetapkan) (Gbr. 1). Memang benar
bahwa alat manajemen lain yang bertujuan untuk menggabungkan indikator keuangan dan
nonkeuangan ada sebelum BSC (mis., dasbor, dll.). Dalam pengertian ini, orang bisa berpendapat bahwa
yang pertama generasi-generasi BSC itu sendiri bukanlah revolusioner inovasi. Namun, meskipun niat
baik mereka, sebagian besar upaya sebelumnya tidak mencapai tujuan mereka dan umumnya berakhir
fokus pada indikator dari satu dimensi. Dalam dasbor tradisional banyak organisasi, kecenderungannya
adalah untuk berkonsentrasi secara eksklusif pada indikator keuangan. Dalam sektor kesehatan, dasbor
tradisional cenderung fokus pada aktivitas indikator. Selain itu, penyebaran skema seperti Manajemen
oleh Tujuan mengarah pada fokus operasional strategis indikator. Tak satu pun dari upaya-upaya
sebelumnya yang memberikan kebenaran kombinasi terstruktur dari metrik keuangan dan nonfinansial
dengan implikasi strategis. Bagaimana cara BSC menghindari jatuh ke dalam perangkap yang sama?
Pertama-tama, perangkap ini dihindari karena didasarkan pada refleksi eksplisit pada berbagai
perspektif yang diperlukan untuk memberikan gambaran umum tentang kinerja organisasi yang
beragam. Dalam formulasi awal, BSC bertujuan untuk menetapkan tujuan dan indikator dari 4
perspektif: a) keuangan; b) klien atau pengguna; c) internal proses, dan d) pembelajaran dan
pengembangan sumber daya. Namun, alat ini fleksibel baik dari segi jumlah perspektif itu dapat
dipertimbangkan serta berkenaan dengan yang spesifik perspektif perlu dimasukkan untuk mewakili
tertentu realitas organisasi. Cara kedua di mana BSC menghindari