Strategi manajemen proses

A. Proses Perencanaan Manajemen Proses

Perencanaan manajemen dasar terdiri dari lima langkah:

1. Menetapkan tujuan,

2. Membuat prakiraan perencanaan dasar

3. Meninjau tindakan alternatif

4. Mengevaluasi pilihan mana yang terbaik

5. Memilih dan melaksanakan rencana Anda.

Sebuah rencana menunjukkan arah tindakan untuk bergerak dari posisi Anda sekarang ke

tujuan. Perencanaan selalu diarahkan pada tujuan. Di perusahaan, adalah tradisi untuk melihat

tujuan dari atas perusahaan hingga karyawan garis depan sebagai rantai atau hierarki tujuan.

Gambar yang mengilustrasikan hal ini:

1|Page
Kebijakan dan prosedur yang tepat memberikan panduan sehari-hari yang dibutuhkan

karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan cara yang konsisten dengan rencana

dan sasaran perusahaan.

Kebijakan menetapkan pedoman luas yang menggambarkan bagaimana karyawan harus

bertindak. Misalnya, "Merupakan kebijakan perusahaan ini untuk mematuhi semua hukum,

peraturan, dan prinsip perilaku etis”.

Prosedur menjelaskan apa yang harus dilakukan jika situasi tertentu muncul. Misalnya,

Setiap karyawan yang yakin bahwa kebijakan ini telah dilanggar harus melaporkan ini

keyakinan kepada atasan langsung karyawan tersebut. Jika itu tidak praktis,

karyawan tersebut harus mengajukan laporan tertulis kepada Direktur Sumber Daya Manusia.

Pengusaha menulis kebijakan dan prosedur mereka sendiri, atau menyesuaikan kebijakan dari

sumber yang ada. Misalnya, sebagian besar perusahaan memiliki manual karyawan yang

mencantumkan kebijakan dan prosedur sumber daya manusia perusahaan.

2|Page
 B. Apa Itu Perencanaan Strategis?

Sebagaimana dicatat, hierarki atau rantai tujuan perusahaan mengalir dari manajemen puncak

keseluruhan rencana strategis untuk perusahaan. Rencana strategis adalah rencana

keseluruhan perusahaan tentang bagaimana ia akan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan

internal dengan peluang eksternal dan ancaman untuk mempertahankan posisi kompetitif.

Rencana strategis mirip tetapi tidak sama dengan model bisnis. Sebuah model bisnis adalah

metode perusahaan untuk membuat uang dalam bisnis saat ingkungan ini. Ini menunjukkan

dengan tepat siapa yang dilayani perusahaan, produk atau layanan apa yang disediakan, apa

yang membedakannya, keunggulan kompetitifnya, bagaimana ia menyediakan produk atau

layanannya, dan yang paling penting adalah bagaimana ia menghasilkan uang. Misalnya,

Google tidak menghasilkan uang. dengan meminta orang untuk membayar pencarian, itu

menghasilkan uang dengan menawarkan iklan berbayar yang ditargetkan berdasarkan apa

yang Anda cari.

Strategi adalah rangkaian tindakan. Baik PepsiCo maupun Coca-Cola menghadapi masalah

dasar yang sama yaitu orang-orang minum lebih sedikit minuman bergula. Namun, mereka

masing-masing memilih strategi berbeda untuk menangani hal ini. PepsiCo melakukan

diversifikasi dengan menjual lebih banyak makanan seperti keripik. Coca-Cola

berkonsentrasi pada minuman manis, dan meningkatkan iklan untuk meningkatkan penjualan

Coke.

Terakhir, manajemen strategis adalah proses mengidentifikasi dan melaksanakan

rencana strategis organisasi dengan mencocokkan kapabilitas perusahaan dari kekuatan dan

kelemahan dengan tuntutan lingkungannya seperti pesaing, pelanggan, dan

pemasok misalnya.

3|Page
Proses manajemen strategis:

1. Mendefinisikan bisnis

2. Melakukan audit eksternal dan internal

3. Merumuskan arah baru

4. Mengubah misi menjadi tujuan strategis

5. Merumuskan strategi untuk mencapai tujuan

6. Menerapkan strategi

7. Evaluasi kinerja

C. Tipe-tipe strategi:

1. Stategi korporasi

Strategi korporasi berarti isinya terdiri dari berbagai perusahaan dan bagaimana bisnis

ini berhubungan satu sama lain. Misalnya, dengan strategi perusahaan konsentrasi (bisnis

tunggal), perusahaan menawarkan satu produk, biasanya dalam satu pasar. Strategi

perusahaan diversifikasi berarti perusahaan akan berkembang dengan menambahkan produk

baru.

2. Strategi kompetitif

4|Page
 Di dalam perusahaan besar setiap unit bisnis membutuhkan strategi tingkat bisnis

kompetitif. Strategi ini bersaing mengidentifikasi cara membangun dan memperkuat posisi

unit bisnis kompetitif jangka panjang di pasar.

Manajer membangun strategi kompetitif mereka di sekitar bisnis unggulan mereka.

Keunggulan kompetitif berarti faktor apa pun yang memungkinkan perusahaan untuk

membedakan produk atau layanannya dari pesaing untuk meningkatkan pangsa pasar.

3. Strategi fungsional

Setiap departemen harus beroperasi dalam kerangka strategi kompetitif bisnisnya.

Strategi fungsional mengidentifikasi apa yang harus dilakukan setiap departemen untuk

membantu bisnis mencapai tujuan strategisnya.

D. Manajemen sumberdaya manusia strategis

1. Pengertian manajemen sumberdaya manusia strategis

Kebijakan dan aktivitas manajemen sumber daya manusia setiap perusahaan harus masuk

akal dalam kaitannya dengan tujuan strategis perusahaan. Manajemen sumber daya manusia

strategis berarti merumuskan dan melaksanakan kebijakan dan praktik sumber daya manusia

yang menghasilkan kompetensi karyawan dan perilaku yang dibutuhkan perusahaan untuk

mencapai tujuan strategisnya.

Ide dasar dari manajemen sumber daya manusia strategis adalah sebagai berikut: Dalam

merumuskan kebijakan dan kegiatan manajemen sumber daya manusia, manajer harus

bertujuan untuk merumuskan kebijakan yang menghasilkan keterampilan dan perilaku

karyawan yang perusahaan butuhkan untuk mencapai tujuan strategisnya.

5|Page
 2. Keberlanjutan dan manajemen sumber daya manusia Strategis

Manajemen sumber daya manusia strategis berarti memiliki kebijakan dan praktik

sumber daya manusia yang menghasilkan keterampilan dan perilaku karyawan yang

diperlukan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan, dan ini termasuk tujuan

keberlanjutan.

3. Alat Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

a. Peta strategi

Peta strategi merangkum bagaimana kinerja masing-masing departemen

berkontribusi untuk mencapai tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan. Ini membantu

manajer dan setiap karyawan memvisualisasikan dan memahami peran yang dimainkan

departemennya dalam mencapai rencana strategis perusahaan. Pakar manajemen terkadang

mengatakan bahwa peta menjelaskan "garis pandang" karyawan. Ini dilakukan dengan

menghubungkan upaya mereka secara visual dengan tujuan akhir perusahaan

b. Kartu skor HR

Banyak pengusaha mengukur dan mengkomputerisasi peta strategi. Kartu skor HR

membantu mereka melakukannya. Kartu skor SDM bukanlah kartu skor. Ini mengacu pada

proses untuk menetapkan tujuan keuangan dan non-keuangan atau metrik ke rantai kegiatan

peta-strategi terkait manajemen sumber daya manusia yang diperlukan untuk mencapai tujuan

strategis perusahaan.

Kartu skor membantu manajer mengukur hubungan antara SDM (jumlah pengujian,

pelatihan, dan sebagainya), karyawan, hasil strategis perusahaandan kinerja(kepuasan

pelanggan dan profitabilitas).

c. Dasbor digital

6|Page
 Dasbor digital menyajikan kepada manajer grafik dan bagan desktop, yang

menunjukkan gambaran terkomputerisasi tentang bagaimana kinerja perusahaan

pada semua metrik dari proses kartu skor HR.

E. Metrik SDM, benchmarking, dan Analisis Data

1. Metrik

Sebagai contoh penggunaan metrik, banyak pengusaha menghabiskan ribuan dolar atau lebih

untuk merekrut karyawan tanpa mengukur sumber perekrutan mana yang menghasilkan

kandidat terbaik. Solusi yang masuk akal adalah menilai keefektifan perekrutan

menggunakan ukuran atau metrik seperti kualitas karyawan baru.

Banyak pengusaha melacak dan menganalisis data tersebut dengan bantuan sistem pelacakan

pelamar terkomputerisasi (ATS). Pemasok ATS termasuk Authoria, PeopleFilter, Wonderlic,

eContinuum, dan PeopleClick. Terlepas dari vendornya, menganalisis keefektifan perekrutan

menggunakan perangkat lunak ATS melibatkan dua langkah:

-Pertama, putuskan bagaimana mengukur kinerja perekrutan baru. Misalnya, dengan sistem

Authoria, manajer perekrutan memasukkan evaluasi mereka untuk setiap karyawan baru

diakhir 90 hari pertama karyawan.

-Kedua, , sistem pelacakan pelamar memungkinkan pemberi kerja untuk melacak perekrutan

sumber yang berkorelasi dengan perekrutan atasan.

2. Benchmarking

Ini berguna untuk mengukur bagaimana produktivitas seseorang bekerja dan apa yang

harus ia rubah agar membuat perusahaan lebih baik. Sebagian besar manajer ingin tahu
7|Page
Bagaimana keadaan kita dalam kaitannya dengan sesuatu. Misalnya, apakah kita tingkat

kecelakaan naik atau turun? Demikian pula, manajer mungkin ingin membandingkan hasil

dari perusahaan berkinerja tinggi dengan hasil Anda sendiri, untuk memahami apa yang

membuat perusahaan lebih baik.

3.Analisis data

Analisa data berbasis strategi metrik berguna untuk mengukur aktivitas yang

berkontribusi untuk mencapai tujuan strategis perusahaan. Manajer sumber daya manusia

sering mengumpulkan data tentang hal-hal seperti pergantian karyawan dan keselamatan

melalui audit sumber daya manusia. Audit SDM umumnya melibatkan penggunaan daftar

periksa untuk meninjau fungsi sumber daya manusia perusahaan seperti perekrutan ,

pengujian, pelatihan, dan sebagainya, serta memastikan bahwa perusahaan mematuhi

peraturan, undang-undang, dan kebijakan perusahaan. Auditor HR dapat terlebih dahulu

meninjau data penggajian, dengan fokus pada apa dan kapan setiap karyawan dibayar.

4.Sistem Kerja Berkinerja Tinggi

Salah satu alasan untuk mengukur, mengukur, dan menganalisis secara ilmiah praktik SDM

adalah untuk mempromosikan praktik kerja berkinerja tinggi. Sistem kerja berkinerja tinggi

adalah sekumpulan kebijakan dan praktik manajemen sumber daya manusia yang bersama-

sama menghasilkan kinerja karyawan yang unggul. Praktik kerja berkinerja tinggi biasanya

mendorong keterlibatan karyawan dan manajemen diri. Dengan kata lain, tujuan dari

perekrutan, penyaringan, pelatihan, dan praktik sumber daya manusia berkinerja tinggi

lainnya adalah untuk memelihara tenaga kerja yang terlibat, terlibat, terinformasi,

diberdayakan, dan termotivasi sendiri.

F. PANDUAN KETERIKATAN ANTARA KARYAWAN DENGAN MANAJER:

8|Page
1. keterikatan dan kinerja karyawan

Keterikatan karyawan mengacu secara psikologis, dan terhubung dengan, komitmen untuk

menyelesaikan pekerjaan. Seorang Karyawan yang memiliki keterikatan memiliki

konektivitas yaang tinggi terhadap tugas kerja mereka – mereka bekerja keras untuk

menyelesaikan tugas terkait

Keterikatan karyawan terhadap perusahaan sangat penting karena mendorong kinerja dan

produktivitas. Misalnya, berdasarkan survei Gallup, unit bisnis dengan level tertinggi dengan

keterikatan karyawan memiliki peluang 83% kinerja di atas median perusahaan; mereka yang

memiliki keterikatan karyawan terendah hanya memiliki peluang 17 %.

Menurut salah satu bukti, keterikatan karyawan berkorelasi dengan pelanggan, produktivitas

layanan, dan peningkatan keterikatan karyawan dikaitkan dengan peningkatan yang

signifikan dalam penjualan, kualitas produk, produktivitas, insiden keselamatan di pekerjaan,

retensi dan ketidak hadiran, dan pertumbuhan pendapatan.

Sebuah firma konsultan memperkirakan bahwa peningkatan sebanyak 5% dalam keterikatan

karyawan, berhubungan dengan peningkatan dalam margin operasi sebanyak 0,7%.
Perusahaan dengan karyawan yang memiliki keterikatan juga cenderung tidak melakukan

serikat.

Dalam satu survei, karyawan yang sangat terikat hanya kehilangan sekitar 7,5 hari

produktivitas per tahun, dibandingkan dengan sekitar 14 hari untuk karyawan yang tidak

terikat, Survei oleh konsultan Watson Wyatt Worldwide menyimpulkan bahwa karyawan

yang sangat terikat dengan perusahaan memiliki pendapatan 26% lebih tinggi per karyawan.

2. Masalah Keterikatan Karyawan (jika kurang jelas di sarankan googling)

9|Page
Masalah ada pada suatu penelitian yang menunjukan bahwasanya hanya sekitar 21-30%

karyawan yang memiliki keterikatan dalam lingkup nasional

Gallup membedakan di antara karyawan yang terikat "yang bekerja dengan penuh semangat

dan merasakan hubungan serius dengan perusahaan mereka", dengan karyawan yang tidak

memiliki keterikatan yang pada dasarnya "check out", dan karyawan yang secara aktif

melepaskan diri. Yang belakangan "menunjukkan ketidakbahagiaan mereka" dengan

merongrong pencapaian rekan kerja mereka yang terikat.

Gallup menemukan bahwa sekitar 30% karyawan terikat, 50% terlibat tidak terikat, dan 20%

yang dikeluarkan.

3. Apa Yang Dapat Dilakukan Manajer untuk Meningkatkan Keterikatan Karyawan?

Manajer meningkatkan keterikatan karyawan dengan mengambil langkah konkret untuk

melakukannya. Kita akan melihat lebih dekat bagaimana mereka melakukannya pada saat ini,

tetapi satu aktivitas penting adalah memberikan pengawasan yang mendukung. Misalnya,

Langkah yang dapat diambil manajer untuk mendorong keterlibatan termasuk

memastikan karyawan :

(1) memahami bagaimana departemen mereka berkontribusi pada keberhasilan perusahaan;

(2) melihat bagaimana upaya mereka berkontribusi untuk mencapai tujuan perusahaan;

(3) merasakan pencapaian pada saat bekerja di perusahaan; dan

(4) sangat terikat — seperti ketika bekerja dalam tim mampu mengelola diri sendiri.

Pengusaha harus selalu meminta pertanggung jawaban manajer atas keterlibatan karyawan.

10 | P a g e
4. Cara Mengukur Keterlibatan Karyawan Perusahaan

menawarkan karyawan yang komprehensif kepada layanan survei keterlibatan. Dengan

memantau keterlibatan karyawan tidak perlu rumit. Sekitar 180.000 karyawan di seluruh

dunia, perusahaan konsultan Accenture menggunakan metode "singkatan" tiga bagian yang

disebut "katakan, tinggal, dan berjuang."

Pertama, Accenture menilai seberapa positif karyawan tersebut berbicara tentang perusahaan

dan merekomendasikannya kepada orang lain.

Kedua, melihat siapa yang tetap bersama perusahaan, dan mengapa.

Ketiga, ini terlihat pada "berjuang". Misalnya, "apakah karyawan mengambil peran aktif

dalam keseluruhan keberhasilan organisasi dengan bergerak lebih dari sekadar melakukan

tugas untuk melampaui dan melampaui?"

Bagian Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer dalam ini dan bab bab berikut akan

menunjukkan bagaimana manajer menggunakan aktivitas sumber daya untuk meningkatkan

keterlibatan karyawan.

11 | P a g e