KETENAGAKERJAAN KEPERAWATAN

Dosen Pengampu :

Ns. Serri Hutahaean, S. Kep., M. Kep

Ns. Tatiana Siregar, S. Kep, M. Kep
Ns. Nelly Febriani, S. Kep, M. Kep
Desak Nyoman Sithi, S.Kp.,MARS.,PhD
Ns. Sudiharto, M.Kes.,PhD

Disusun Oleh :
Fitria Magfiroh 1810711055
Nurul Septianti 1810711060
Angel Sri Y 1810711062
Afdila 1810711063
Zahra Amanda Nurhaliza 1810711092
Annisa Nabilla 1810711098
Karina Oktaviyadi 1810711101
Niken Dwi Permata Sari 1810711104
Nur Sari Dewi 1810711105

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL VETERAN JAKARTA

FAKULTAS ILMU KESEHATAN
S1 KEPERAWATAN
2021
A. PEREKRUTAN
1. Pengertian
Menurut Mardianto (2014:8) diartikan sebagai suatu proses untuk
mendapatkan calon karyawan yang memiliki kemampuan yang sesuai dengan
kualifikasi dan kebutuhan suatu organisasi/perusahaan.
Menurut Rivai (2004:158), rekrutmen adalah proses untuk mendapatkan
sejumlah sumber daya manusia (karyawan) yang berkualitas untuk menduduki suatu
jabatan atau pekerjaan dalam suatu perusahaan.
Menurut Hasibuan (2010:40), Penarikan (recruitment) adalah masalah
penting dalam pengadaan tenaga kerja. Jika penarikan berhasil artinya bnyak pelamar
yang memasukkan lamarannya, peluang untuk mendapatkan karyawan yang baik
terbuka lebar, karena perusahaan dapat memilih yang terbaik diantara yang baik.
Menurut Hasibuan (2011:174), Penarikan (recruiting) adalah kegiatan
mencari dan mempengaruhi tenaga kerja agar mau melamar lowongan pekerjaan
yang masih kosong di perusahaan. “Mencari” yaitu menetapkan sumber-sumber
tenaga kerja yang akan ditarik. “Mempengaruhi” adalah menetapkan cara-cara
penarikannya, seperti melalui iklan pada media massa dan atau melalui para
karyawan yang telah ada.
Pengertian rekrutmen menurut Samsudin (2009:81) yaitu proses mendapatkan
sejumlah calon tenaga kerja yang kualifaid untuk jabatan/pekerjaan tertentu dalam
suatu organisasi atu perusahaan.
Berdasarkan dari beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa
Rekrutmen adalah usaha mencari, menemukan, menarik dan mempengaruhi tenaga
kerja agar melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan.

2. Tujuan pengrekutan
Tujuan utama dari proses rekrutmen dan seleksi adalah untuk mendapatkan
orang yang tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut mampu bekerja
secara optimal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu yang lama. Meskipun
tujuannya terdengar sangat sederhana, proses tersebut ternyata sangat kompleks,
memakan waktu cukup lama dan biaya yang tidak sedikit dan sangat terbuka peluang
 untuk melakukan kesalahan dalam menentukan orang yang tepat.Kesalahan dalam
memilih orang yang tepat sangat besar dampaknya bagi perusahaan atau organisasi.
Hal tersebut bukan saja karena proses rekrutmen & seleksi itu sendiri telah menyita
waktu, biaya dan tenaga, tetapi juga karena menerima orang yang salah untuk suatu
jabatan akan berdampak pada efisiensi, produktivitas, dan dapat merusak moral kerja
pegawai yang bersangkutan dan orang-orang di sekitarnya.
Menurut Henry Simamora (1997:214) rekrutmen memiliki beberapa tujuan,
antara lain sebagai berikut:
 Untuk memikat sebagian besar pelamar kerja sehingga organisasi akan
mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap
calon-calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.
 Tujuan pascapengangkatan adalah penghasilan karyawan-karyawan yang
merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan akan tetap bersama dengan
perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal.
 Meningkatkan citra umum organisasi, sehingga para pelamar yang gagal
mempunyai kesan-kesan positif terhadap organisasi atau perusahaan.

3. Pengrekrutan keperawatan
Sebagai langkah awal yang sangat menentukan bagi tersedianya staf
keperawatan yang berkualitas adalah dilakukannya proses rekrutmen dan seleksi bagi
perawat.
Tidaklah mudah mendapatkan tenaga keperawatan yang profesional bagi
rumah sakit. Untuk melakukan proses rekrutmen dan seleksi ini diperlukan,
kecermatan, agar tenaga keperawatan yang diterima dapat memenuhi kualifikasi
perawat standar yang ditetapkan agar dapat melakukan tugas sesuai standar rumah
sakit.
Rekrutmen merupakan proses mencari,  menemukan, dan menarik perawat
untuk dipekerjakan. Rekrutmen bertujuaan untuk mendapat persediaan calon perawat
sehingga rumah sakit mempunyai kesempatan lebih besar untuk melakukan pilihan
terhadap calon perawat yang dianggap memenuhi standar kualifikasi.
 Oleh karena itulah, rekrutmen sebagai  salah satu kegiatan manajemen
sumber daya manusia tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan deskripsi dan
spesifikasi  pekerjaan atau jabataan sebagai hasiil analisis pekerjaan atau jabatan
yang memberikan gambaran tentang tugas-tugas pokok yang harus dikerjakan.
Sebelum melakukan rekrutmen, perlu dilakukan sistem perencanaan sumber
daya manusia yang meliputi perkiraan, permintaan, dan suplay tenaga kerja.
Kegiatan perencanaan sumber daya manusia terdiri atas empat kegiatan, yaitu ;
a) Inventarisasi persediaan sumber daya manusia, dengan cara menelaah dan
menilai sumber daya manusia yang ada atau yang tersedia saat ini (jumlah,
kemampuan, keterampilan, dan potensi pengembangaan) serta menganalisis
penggunaan sember daya manusia.
b) Perkiraan sumber daya manusia dengan cara melakukaan prediksi atau taksiran
kebutuhan (permintaan) dan tawaran (suplay) sumber daya manusia dalam waktu
akan datang, baik kuantitas maupun kualitasnya
c) Penyusunan rencana sumber daya manusia  dengan cara memadukan kebutuhan
(permintaan) dengan penawaran (suplay) sumber daya manusia melalui
rekrutmen (penarikan, seleksi, pelatihan, penempatan, pemindahan, promosi, dan
pengembangan
d) Monitoring dan evaluasi , untuk memberikaan umpan balik terhadap pencapaian
tujuan sasaran perencanaan sumber daya manusia perlu disusun rencana
monitoring dan evaluasi serta indikatornya.

Adapun proses rekrutmen dan seleksi di rumah sakit dimulai dari masuknyaa
lamaran kemudian dilakukan seleksi administrasi, yaitu dilihat kelengkapan berkas-
berkas dan dipilih sesuai kriteria yang diinginkan oleh pihak rumah sakit.

Setelah melewati seleksi administrasi dan memenuhi kredensial, maka

dilakukan pemanggilan terhadap pelamar yang lulus tahapan seleksi administrasi
tadi, pelamar dikelompokan sesuai tingkatan ijazah, kemudian dilakukan wawancara
yang terdiri uji tulisan dan uji praktek.

Uji tulis terdiri dari uji psikotes, dimana pada uji ini diberi soal tulisan yang
harus dijawab oleh pelamar yang akan menjawab mengenai kepribadian dan karakter
 individu pelamar, dan uji profesi, dimana uji ini terdapat soal mengenai pengetahuan
umum dan akan menjawab tingkatan kemampuan pelamar sesuai dengan profesi
mereka masing-masing misalnya perawat atau bidan.

Tahapan akhir adalah tahapan uji praktek dimana pelamar akan diuji
keterampilan dasar yang dihadapkaan langsung pada pasien yang akan diuji pada
profesi masing-masing.

Setelah semua tahapan uji tersebut dilalui maka pihak rumah sakit akan
mengumumkan siapa saja yang lulus, akan melakukan tes kesehatan. Yang telah
dipilih akan dipekerjakan dan akan melalui tahapan awal seperti pembinaan yang
memaparkan visi, misi, gambaran profil rumah sakit.

Setelah pembinaan awal, akan maasuk pada tahapan karyawan percobaan

selama tiga bulan, dan kemudian dilakukan pembinaan lanjutan sesuai dengan
profesi dan pengetahuan umum.

4. Strategi Perekrutan
Strategi rekrutmen yang tepat dibutuhkan dalam pengelolaan sumber daya
manusia dalam rangka untuk mendapatkan sumber daya manusia yang sesuai dan
berkualitas. Kekeliruan dalam penentuan strategi perekrutan menimbulkan dampak
negatif yang berimbas pada aktifitas fungsi sumber daya manusia. Prinsip the right
man on the right job menjadi basis dalam penempatan sumber daya manusia.
Rekrutmen bisa berasal dari dalam (internal) ataupun luar (eksternal), antara lain :

a. Rekrutmen Internal
Mengisi posisi yang lowong dengan calon dari dalam memiliki banyak
keuntungan. Pertama, sebenarnya tidak ada penggantian untuk mengetahui
kekuatan dan kelemahan seorang calon. Karenanya seringkali lebih aman untuk
mempromosikan karyawan dari dalam. Calon dari jalan juga mungkin lebih
berkomitmen kepada perusahaan kandidat dari dalam juga membutuhkan lebih
sedikit prientasi dan pelatihan dari pada kandidat dari luar (Dessler,2003:111).
 Sumber-sumber internal meliputi karyawan yang ada sekarang yang dapat
dicalonkan untuk dipromosikan, dipindah tugaskan atau diretasi tugasnya,serta
mantan karyawan yang bisa dikaryakan dipanggil kembali (Schuer & jackson,
1996:232)
Untuk melakukan rekrutmen internal kegiatan yang populer dan banyak
digunakan diantaranya adalah :
1) Rencana Suksesi
Rekrutmen ini merupakan kegiatan yang difokuskan pada usaha
mempersiapkan pekerja untuk mengisi posisi-posisi eksekutif.program yang
sangat strategis bagi sebuah organisasi/perusahaan, ini pada umumnya
diselenggarakan secara in- formal. Untuk itu perlu dilakukan identifikasi para
pekerja untuk mendapatkan yang memiliki potensi tinggi dalam bidang
bisnis.Pekerja itu diberi kesempatan memperoleh kesempatan setingkat
eksekutif, baik sebagai pelatihan atau me- lalui pengalaman langsung yang
berdampak untuk pengembangan karier,maupun untuk menguji
kemampuannya sebelum menempati posisi penting di lingkungan
organisasi/perusahaan.
2) Penawaran terbuka untuk satu jabatan
Rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang
berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong,dengan memberikan
kesempatan pada semua pekerja yang berminat.Semua pekerja yang berminat
untuk mengisi jabatan untuk menyampaikan permohonan untuk mengikut
iseleksi intrnal. Cara ini baik untuk mengisi kekosongan eksekutif tingkat
bawah, guna menghindari penempatan yang bersifat subyektif.
3) Perbantuan pekerja
Rekrutmen internal dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk
suatu jabatan dari unit kerja lain (pekerja yang ada). Kemudian setelah selang
be- berapa waktu lamanya apabila pekerja yang diperbantukan merupakan
calon yang cocok/tepat dan sukses, maka dapat diangkat untuk mengisi
jabatan yang kosong tersebut. Perbantuan pekerja ini merupakan sumber
tenaga kerja yang penting untuk semua tingkatan jabatan, karena merupakan
 pekerja yang sudah mengenal organisasi/perusahaan tempatnya bekerja. Untuk
itu pembayaran upah harus sesuai dengan jabatan baru serta insentif-insentif
lainnya, agar motivasi untuk bekerja secara efektif dan efisien cukup tinggi.
4) Kelompok pekerja sementara
Kelompok pekerja sementara (temporer) adalah sejumlah tenaga kerja
yang di pekerjakan dan diupah menurut keperluan, dengan memperhitungkan
jumlah jam atau hari kerja. Salah satu diantaranya adalah dengan sistem
kontrak yang akan diakhiri jika masa kontrak selesai.
5) Promosi dan pemindahan
Rekrutmen yang paling banyak dilakukan adalah promosi untuk mengisi
bersifat horizontal. Kekosongan pada jabatan yang lebih tinggi yang diambil
dari pekerja yang jabatanya lebih rendah. Disamping itu terdapat pula
kegiatannya dalam bentuk memindahkan pekerja dari satu jabatan ke jabatan
yang lain yang sama jenjangnya. dengan kata lain promosi bersifat vertikal.
( Nawawi, 2000:175)

b. Rekrutmen Eksternal
Perusahaan tidak selalu bisa mendapatkan semua karyawan yang mereka
butuh- kan dari staf yang ada sekarang, dan terkadang mereka juga tidak
ingin.Rekrutmen ekstenal adalah proses mendapatkan tenaga kerja dari pasar
tenag kerja di luar organisasi atau perusahaan. Sumber rekrutmen eksternal
meliputi individu-individu yang saat ini bukan merupakan anggota organisasi.
Manfaat ter-besar rekrutmen eksternal adalah bahwa jumlah pelamar lebih
banyak yang dapat direkrut. Hal ini tentunya mengarah kepada kelompok
pelamar yang lebih besar dan kompeten daripada yang normalnya dapat direkrut
secara internal.pelamar dari luar tentu membawa ide, teknik kerja, metode
produksi, atau pe-latihan yang baru kedalam organisasi yang nantinya akan
menghasilkan wawasan baru ke dalam profitabilitas. Setiap organisasi atau
perusahaan secara periodik memerlukan tenaga kerja dari pasar tenaga kerja
diluar organisasi atau perusahaan. Pasar tenaga kerja merupakan sumber tenaga
kerja yang sangat bervariasi, beberapa bentuknya adalah.
1) Hubungan dengan universitas
Universitas atau perguruan tinggi merupakan lembaga pendidikan yang
bertugas mengahasilkan tenaga kerja sesuai dengan lapangan kerja yang ada di
masyarakat Dengan demikian berarti universitas merupakan sumber tenaga
kerja yang dapat dimanfaatkan oleh organisasi atau perusahaan, untuk
mengisi jabatan dibidang bisnis/produk maupun jasa.
2) Eksekutif mencari perusahaan
Sering terjadi sebuah perusahaan memerlukan eksekutif senior untuk me -
ngisi jabatan penting, dengan menawarkan upah/gaji yang kompetetif
bandingkan dengan perusahaan sejenis sebagai pesaingnya. Rekrutmen ter-
sebut jika sulit dipenuhi, sekurang-kurangnya perusahaan dapat mengangkat
konsultan ahli, yang dapat diperoleh diberbagai lembaga, khususnya
perguruan tinggi.
3) Agen tenaga kerja
Rekrutmen lainnya dapat dilakukan melalui agen tenaga kerja, yang
memilih calon dengan berbagai kualifikasi dan kualitasnya. untuk itu
organisasi atau perusahaan hanya menyampaikan karakteristik calon yang
diinginkan organisasi/perusahaan membayar agen apabila ternyata calon yang
ajukan disetujui dan diangkat sebagai eksekutif. (Nawawi, 2000:178).

Berdasarkan uraian diatas, masing-masing sumber rekrutmen baik sumber

internal maupun sumber eksternal mempunyai keuntungan dan kelemahan, seperti
yang dikemukakan oleh Schuler dan Jackson (2006:239) sebagai berikut:
Keuntungan sumber internal meliputi
a) Semangat kerja yang lebih baik
b) Penilaian kemampuan yang lebih baik
c) Biaya lebih rendah untuk lowongan tertentu
d) Motivasi lebih tinggi untuk berkinerja lebih baik
e) Pengisian lowongan lebih cepat

Kerugian sumber internal, meliputi:

 a) Rasa lekat pada lingkungan lama yang sudah diakrabi
b) Menimbulkan masalah semangat kerja bagi yang tidak dipromosikan
c) Menimbulkan pertikaian politik promosi
d) Kebutuhan akan program pengembangan manajemen dan pelatihan yang
mendesak menghambat ide-ide baru

Keuntungan sumber eksternal, meliputi:

 "Darah baru" perspektif baru
 Biaya yang lebih rendah daripada melatih seorang profesioanal
 Tidak ada kelompok politik yang beraliansi dalam organisasi
 Kemungkinan membawa rahasia pesaing wawasan baru
 Membantu memenuhi kebutuhan kesempatan kerja sama

Kerugian sumber eksternal,meliputi:

 Kemungkinan memilih orang yang tidak cocok, akan menimbulka masalah
 Semangat kerja bagi calon karyawan internal yang tidak terpilih
 Penyesuaian atau orientasi memerlukan waktu yang sama
 Kemungkinan membawa perilaku lama yang kurang baik
 Media rekrutmen eksternal; institusi pendidikan, iklan, agen pemrintahan, agen
swasta, perusahaan pencari tenaga kerja eksekutif

B. METODE PENGREKRUTAN
Metode rekrutmen/penarikan akan berpengaruh besar terhadap banyaknya lamaran
yang masuk ke dalam perusahaan. menurut (hasibuan, 2010) Metode rekrutmen/penarikan
calon karyawan baru ada 2 yaitu:
1. Metode tertutup
Metode tertutup adalah ketika penarikan hanya diinformasikan kepada para
karyawaan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya, lamaran yang masuk relative
sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang baik sulit.
Dengan menggunakan metode tertutup pada umumnya hanya di informasikan
kepada pegawai perusahaan tersebut atau kepada beberapa orang yang dipercaya.
 Sehingga pelamar yang memasukkan lamarannya ke perusahaan relatif sedikit. Dengan
metode semacam ini, maka perusahaan akan kehilangan kesempatan untuk mendapatkan
calon pegawai yang baik sesuai dengan kebutuhan dan kualifikasi perusahaan. Metode
semacam ini pada umumnya dilakukan oleh perusahaan ketika perusahaan tersebut
sedang mengalami penurunan. Sehingga perusahaan menekan biaya yang dialokasikan
untuk proses rekrutmen tersebut
2. Metode terbuka
Metode rekrutmen terbuka adalah rekrutmen yang dilakukan oleh perusahaan
dengan cara menginformasikan lowongan pekerjaan tersebut. Publikasi yang dapat
digunakan oleh perusahaan juga beragam, mulai dari media cetak seperti koran sampai
media elektronik seperti situs-situs penyedia lowongan kerja. Dengan menggunaan
metode tersebut, diharapkan perusahaan mendapatkan banyak pelamar, sehingga 68
kesempatan untuk mendapatkan calon pegawai yang memenuhi kualifikasi perusahaan
juga akan lebih besar.
Metode terbuka adalah ketika penarikan diinformasikan secara luas dengan
memasang iklan pada media massa, cetak maupun elektronik agar luas ke masyarakat.
Dengan metode terbuka diharapkan lamaran banyak masuk sehingga kesempatan untuk
mendapatkan karyawan qualified lebih besar.

C. WAWANCARA
1. Pengertian
Menurut Sugiono (2009:317) :
“Wawancara adalah pertemuan dua orang untuk bertukar informasi dan ide.
Melalui tanya jawab sehingga dapat dikonstruksikan makna dalam suatu topik tertentu
dan dengan wawancara, peneliti akan mengetahui hal-hal yang lebih mendalam tentang
partisipan dalam menginterprestasikan situasi dan fenomena yang terjadi yang tidak
mungkin bisa ditemukan melalui observasi”.
Definisi wawancara menurut Moleong (2009, halaman 186), wawancara adalah
percakapan yang dilakukan oleh dua pihak, yaitu pewawancara (interviewer) yang
mengajukan pertanyaan dan terwawancara (interviewee) yang memberikan jawaban atas
pertanyaan itu.
 Menurut Djuharie (2012) Wawancara adalah bagian dari proses penerimaan atau
perekrutan karyawan/ anggota yang mempunyai berbagai tujuan. Sedangkan menurut
Setyadin (2013) Wawancara adalah suatu percakapan yang diarahkan pada suatu masalah
tertentu dan merupakan proses tanya jawab lisan di mana dua orang atau lebih
berhadapan secara fisik . Kebanyakan orang menganggap bahwa wawancara adalah
panggilan kerja, wawancara seleksi masuk perguruan tinggi, dan wawancara tokoh yang
sering dilihat di televisi maupun di internet (Herdiansyah 2015).
Komunikasi yang baik dalam berwawancara adalah interaksi yang terrencana,
dan wawancara harus ditujukan untuk mendapatkan informasi atau data yang diperlukan
untuk mecapai tujuan (Alwasilah, 2003, halaman 191). Sebagai penginterviewe
(pewawancara) hendaknya berupaya agar kata-kata responden tidak berhamburan (tidak
karuan bicaranya) atau making words fly.
Proses tanya jawab lisan dimana dua orang atau lebih bertatap muka secara fisik
untuk mengetahui tanggapan, pendapat, dan motivasi seseorang terhadap suatu obyek.
Wawancara dapat digunakan untuk menggali masa lalu seseorang serta rahasia
kehidupannya. Menangkap aksi reaksi orang dalam bentuk ekspresi sewaktu .tanya
jawab. Wawancara dapat pula dipakai sebagai cara pengumpul data dengan jalan tanya
jawab sepihak yang dikerjakan dengan sistematis dan berlandask

2. Keterbatasan Wawancara
a. Memerlukan waktu, tenaga, dan biaya yang lebih besar
b. Sangat tergantung pada individu yang akan diwawancarai
c. Situasi wawancara mudah dipengaruhi lingkungan sekitar
d. Menuntut penguasaan keterampilan bahasa yang baik dari interviewer
e. Adanya pengaruh subyektif pewawancara yang dapat mempengaruhi hasil
wawancara
f. Adanya pengaruh subjektifitas dari interviewer terhadap hasil wawancara

Masalah yang sering ditemui ialah :

 a. Responden mengatakan sibuk. Pewawancara harus tanggap apakah respon yang
Dikemukakan betul sesuai dengan kenyataan atau hanya karena perasaan
curiga saja. Kalau memang betul sibuk, maka buatlah perjanjian kapan
pewawancara dapat diterima dan catat pada lembar kertas yang telah disediakan
pada kuesioner.
b. Responden tidak di rumah.
Apabila responden tidak di rumah, tetapi ada penghuni rumah sudah yang dewasa,
maka sebaiknya diterangkan maksud kedatangan anda dan tanyakan kapan responden
datang. Sedapat mungkin datangi lagi, sesuai perjanjian.
c. Responden tidak tertarik untuk menjawab.
Apabila responden tidak tertarik untuk menjawab pertanyaan yang diajukan, maka
terangkan sejujurnya tujuan dan maksud dari penelitian survei yang akan dilakukan,
siapa yang membiayai, siapa pula yang menjadi sponsornya. Selain itu juga terangkan
manfaat penelitian ini sehingga responden dapat tertarik dan mau menjawab
pertanyaan anda.
d. Responden menolak untuk diwawancarai.
Apabila responden menolak untuk diwawancarai, maka pewawancara harus siap
meninggalkan responden, tetapi sebelum meninggalkan tempat berpamitlah dengan
sopan. Dengan demikian masih diberikan kesempatan kepada pewawancara lain.
Tinggalkanlah kuesioner pada responden dengan harapan ia mempelajarinya dan
mungkin masih mau diwawancarai.
e. Responden ditemani orang ketiga selama wawancara.
Apabila pada waktu wawancara berlangsung ada orang ketiga yang ikut
menemani, maka dengan sopan mintalah kepada responden untuk tetap berdua saja,
dengan alasan supaya wawancara dapat berlangsung dengan cepat dan lancar.

3. Jenis Wawancara
a. Wawancara Terpimpin
Ini adalah jenis wawancara dimana pewawancara sudah memiliki daftar per tanyaan
yang lengkap dan terinci untuk diajukan kepada narasumber
b. Wawancara Bebas Terpimpin
 Ini adalah jenis wawancara dimana pewawancara melakukan kombinasi antara
wawancara terpimpin dengan wawancara bebas, dimana pelaksanaan-nya sesuai
dengan pedoman mengenai topik yang dibahas.
c. Wawancara Bebas
Wawancara bebas adalah jenis wawancara dimana pewawancara bebas memberikan
pertanyaan kepada responden, namun harus tetap memperhatikan kaitan antara
pertanyaan dengan data yang diperlukan. Pada wawancara bebas terkadang
pertanyaan menjadi tak terkendali jika tidak berhati-hati.

Esterberg (2002, dalam Sugiyono, 2009, halaman 73–75) membagi wawancara

menjadi wawancara terstruktur, wawancara tak terstruktur, dan wawancara
semiterstruktur
a) Wawancara terstruktur
Tipe Wawancara ini disebut juga wawancara terkendali, yang dimaksudkan
adalah bahwa seluruh wawancara didasarkan pada suatu sistem atau daftar pertanyaan
yang ditetapkan sebelumnya. Wawancara terstruktur ini mengacu pada situasi ketika
seorang peneliti melontarkan sederet pertanyaan kepada responden berdasarkan
kategori-kategori jawaban tertentu atau terbatas. Namun, peneliti dapat juga
menyediakan ruang bagi variasi jawaban, atau peneliti dapat juga menggunakan
metoda pertanyaan terbuka yang tidak menuntut keteraturan, hanya saja
pertanyaannya telah disiapkan terlebih dahulu oleh peneliti.Sebaiknya mencatat
semua jawaban-jawaban terbuka dari responden dengan menggunakan skema kode
(coding scheme) yang sudah dibuat oleh peneliti sendiri (Moleong, 2009, halaman
189). Dalam menggunakan tipe wawancara ini, perlu mengurutkan kuesioner atau
pertanyaan yang akan diajukan kepada responden (layaknya skenario pembelajaran),
sehingga dapat mengendalikan proses wawancara yang sedang berlangsung.
Ada beberapa pedoman instruksional yang penting untuk diikuti selama proses
wawancara berlangsung, antara lain (Denzin, 2009, halaman 504):
- Jangan menggunakan pemaparan atau uraian yang panjang tentang penelitian yang
berlangsung, namun gunakan penjelasan seperlunya saja.
- Jangan lupa menjelaskan tujuan penelitian, dan bahasa pertanyaan yang digunaklan
serta urutan pertanyaan.
- Jangan biarkan orang lain mengiterupsi proses wawancara, dan jangan biarkan
orang lain mewakili jawaban responden, atau menawarkan opini pengganti dari
pertanyaan yang seharusnya dijawab responden.
- Jangan pernah menawarkan bantuan jawaban kepada responden.
- Jangan pernah menyampaikan pandangan personal (sebagai peneliti) tentang topik
pertanyaan
- Penggunaan teknik wawancara terstruktur sebenarnya bertujuan untuk
meminimalisir terjadinya kesalahan-kesalahan tersebut. Namun, peneliti yang
menggunakan teknik ini harus memahami bahwa wawancara selalu akan berkaitan
dengan konteks interaksi sosial dan sangat dipengaruhi oleh konteks tersebut.
Dalam hal ini, seorang peneliti harus menyadari kemajemukan responden dan
harus cukup fleksibel dalam membuat penilaian-penilaian yang tepat terhadap
responden selama wawancara berlangsung. Dengan demikian, melaksanakan
wawancara tidaklah mudah dilakukan sendiri apalagi bila responden cukup banyak
dan beragam. Oleh karena itu, dalam melakukan wawancara dengan tipe ini,
peneliti dapat menggunakan beberapa pewawancara sebagai pengumpul

b) Wawancara tak terstruktur

Berdasarkan sifatnya dasarnya, wawancara tak terstruktur (unstructured
interviewe) memberikan ruang yang lebih luas dibandingkan dengan tipe-tipe
wawancara yang lain. Menurut Sugiyono (2009, halaman 74), wawancara tak
struktur adalah wawancara yang bebas dimana peneliti tidak menggunakan
pedoman wawancara yang telah tersusun secara sistematis dan lengkap untuk
pengumpulan datanya. Pedoman yang digunakan hanya berupa garis-garis besar
permasalahan yang akan ditanyakan. Salah satu bentuk wawancara tak terstruktur
adalah “catatan harian lapangan”, seperti yang dibuata oleh Malinowski (Denzin,
2009, halaman 507) yang menunjukkan sedemikian pentingnya teknik wawancara
tak terstruktur dalam riset lapangan, dan secara tegas berbeda dengan teknik
wawancara terstruktur. Ciri dari wawancara tak struktur adalah kurang diinterupsi
dan arbiter, biasanya teknik wawancara ini digunakan untuk 9 menemukan
informasi yang bukan baku atau informasi tunggal, dengan waktu wawancara dan
cara memberikan respon jauh lebih bebas iramanya dibanding wawancara struktur
(Moleong, 2009, halaman 190).
Dalam kebanyakan penelitian kualitatif, interviewe (wawancara) lebih
bersifat terbuka yang berarti tidak terstruktur dengan beberapa alasan (Alwasilah,
2003, halaman 200 – 201):
Tujuan wawancara dalam studi kualitatif bukan untuk menuangkan
gagasan peneliti (misalnya kategori-kategori) ke dalam otak responden,
melainkan justru untuk mengakses persepsi responden. Oleh karena itu,
wawancara harus terbuka.
- Format wawancara terbuka didasarkan pada asumsi bahwa setiap responden
sebagai individu adalah mahluk unik yang sulit untuk digeneralisasi lewat
penyeragaman instrumen.
- Peneliti kualitatif tidak berangkat dari hipotesis yang telah ditentukan tapi
senantiasa mengeksplorasi banyak hal dan situasi lewat tahapantahapan. Karena
itu, format wawancaranya harus berbeda untuk setiap kasus.
- Berdasarkan uraian di atas, dapat dikatakan bahwa ada keuntungan dari
penggunaan wawancara tipe tak terstruktur, yaitu:
Wawancara tipe ini mendekati keadaan yang sebenarnya dan didasarkan pada
spontanitas yang diwawancarai. Lebih mudah untuk mengidentifikasi masalah
yang diajukan oleh pewawancara. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan lebih
mudah dimengerti oleh responden, meskipun responden itu terdiri dari beberapa
kelompok yang heterogen. Lebih banyak kemungkinan, untuk menjelajahi
pelbagai aspek dari masalah yang diajukan. Adapun kelemahan-kelemahannya,
adalah sebagai berikut :
- Sukar sekali untuk memperbandingkan hasil satu wawancara dengan hasil
wawancara yang lainnya.
- Informasi atau data yang diperoleh seringkali bias, dan seringkali terjadi
tumpang tindih di dalam pengumpulan data.
 - Sukar untuk mengolah data dan mengadakan klasifikasi, sehingga peneliti harus
menyediakan waktu dan tenaga yang cukup banyak.
- Waktu pelaksanaan wawancara bisa berlangsung lama dan sering dilanjutkan
pada kesempatan berikutnya, sehingga kadang-kadang terjadi bahwa responden
atau pewawancara sudah mengajari semua apa yang diketahuinya.

c) Wawancara kelompok
Disamping tiga tipe di atas, wawancara juga dibedakan menjadi
wawancara individual dan wawancara kelompok. Wawancara individual adalah
wawancara yang dilakukan dengan memberikan sederatan pertanyaan sistematis
kepada individu responden. Sedangkan wawancara kelompok adalah wawancara
dengan sederetan pertanyaan sistematis kepada beberapa individu atau kelompok
secara serentak, baik dalam setting formal maupun informal.

Wawancara kelompok ini nampaknya lebih baik ketimbang wawancara

secara individual, karena teknik wawancara kelompok akan menghasilkan
perspektif tentang objek penelitian yang tidak dapat dicapai hanya dengan teknik
wawancara individual (Denzin, 2009, halaman 505). Wawancara kelompok pada
prinsipnya adalah teknik pengumpulan data kualitatif yang menuntut seorang
peneliti mampu mengarahkan proses interaksi yang sedang berlangsung, baik
berbasis pada aturan ketat terstruktur atau pada aturan longgar tak terstruktur
bergantung pada tujuan wawancara dari peneliti itu sendiri.

D. SELEKSI
1. Pengertian
Menurut Simamora (2004), seleksi merupakan proses pemilihan dari
sekelompok pelamar yang paling memenuhi kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia
di dalam perusahaan. Sedangkan menurut Teguh (2009) menjelaskan bahwa seleksi
adalah proses yang terdiri dari berbagai langkah yang spesifik dari kelompok pelamar
yang paling cocok dan memenuhi syarat untuk jabatan tertentu.
Berdasarkan dari beberapa pengertian diatas menurut beberapa para ahli maka
dapat dipahami bahwa seleksi merupakan suatu kegiatan pemilihan dan penentuan
 pelamar yang diterima atau ditolak untuk menjadi karyawan perusahaan. Seleksi ini
didasarkan kepada spesifikasi tertentu dari setiap perusahaan-perusahaan yang
bersangkutan. Proses seleksi dimulai dari masuknya surat lamaran dan diakhiri dengan
keputusan untuk menarik karyawan baru.

2. Langkah Dasar Proses Seleksi (Schuler & Jackson 2006)

a. Menetapkan kriteria-kriteria yang diinginkan.
b. Memilih berbagai prediktor (ragam informasi yang diperlukan untuk melakukan
seleksi) dan teknik-teknik penilaian.
c. Menentukan waktu yang tepat untuk mengukur setiap prediktor.
d. Mengolah informasi yang terkumpul dan mengambil keputusan seleksi.

Aspek-Aspek dalam Pemilihan Prediktor (Schuler & Jackson 2006)

a) Alternatif teknik yang akan digunakan
b) Validitas (sesuai dengan apa yang akan diukur serta harus tepat sasaran)
c) Reliabilitas (hasil dari prediktor tersebut harus dapat diandalkan dan hasilnya
tidak berubah)
d) Legalitas
e) Reaksi pelamar

Teknik-Teknik Menilai Pelamar (Schuler & Jackson 2006)

a) Riwayat pribadi pelamar
b) Pemeriksaan referensi dan latar belakang
c) Tes tertulis
d) Wawancara
e) Tes kesehatan

3. Tahap-Tahap/Proses Seleksi (Werther & Davis 1996)

 Wawancara awal
 Tes kerja
 Wawancara seleksi
  Pemeriksaan referensi dan latar belakang
 Pemeriksaan kesehatan
 Wawancara dengan calon atasan
 Tinjauan kerja nyata
 Keputusan penarikan karyawan baru

Jenis-Jenis Tes Kerja:

a) Tes Psikologi: Mengukur kepribadian, logika nalar, dan kreativitas.
b) Tes Pengetahuan: Mengukur kemampuan verbal, spatial, numerik, dan
kepemimpinan.
c) Tes Kinerja: Mengukur koordinasi fisik, visualisasi ruang, kemampuan bekerja
dengan angka dan nama, pemenuhan tuntutan kerja.
d) Tes Sikap: Mengukur kejujuran serta sikap terhadap pekerjaan dan nilai-nilai.

E. PENEMPATAN
1. Pengertian
Placement atau penempatan kerja dapat mempengaruhi kinerja karyawan karena
merupakan faktor penting yang dapat menghasilkan pendayagunaan sumber daya
manusia (SDM) yang optimal bagi perusahaan sehingga dapat tercapainya tujuan
perusahaan.
Adapun pengertian penempatan menurut para ahli antara lain :
a. Menurut Mathis & Jackson
Penempatan SDM adalah menempatkan posisi seseorang ke posisi pekerjaaan yang
tepat, seberapa baik seorang karyawan cocok dengan pekerjaannya akan
mempengaruhi jumlah dan kualitas pekerjaan
b. Menurut Melayu S.P Hasibuan
Penempatan SDM/ penempatan karyawan adalah tindak lanjut dari seleksi, yaitu
menempatkan calon karyawan yang diterima pada jabatan / pekerjaan yang
dibutuhkannya dan sekaligus mendelegasikan kepada orang tersebut.
c. Menurut Sastrohadiwiryo
 Penempatan SDM adalah proses pemberian tugas dan pekerjaan kepada karyawan
yang lulus seleksi untuk dilaksanakan sesuai ruang lingkup yang telah ditetapkan,
serta mampu mempertanggungjawabkan segala resiko dan kemungkinan-
kemungkinan yang terjadi atas tugas dan pekerjaan, wewenang serta tanggung
jawab.
Berdasarkan definisi yg dikemukakan oleh para ahli tersebut, maka dapat di
simpulkan bahwa penempatan SDM adalah kebijaksanaan sumber daya manusia untuk
menentukan posisi/jabatan seseorang sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya agar
dapat melaksanakan pekerjaannya dalam suatu jabatan secara efektif dan efisien.

Tujuan penempatan Sumber Daya Manusia

Tujuan penempatan pegawai ialah berfungsi untuk mengarahkan perilaku,
begitu juga dengan penempatan karyawan, manajer sumber daya manusia,
menempatkan seorang karyawan atau calon karyawan dengan tujuan antara lain agar
karyawan bersangkutan lebih berdaya guna dalam melaksanakan pekerjaan yang di
bebankan, serta untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan sebagai dasar
kelancaran tugas.
Tujuan diadakan penempatan karyawan adalah untuk menempatkan karyawan
sebagai unsur pelaksanaan pekerjaan pada posisi yang sesuai dengan criteria sebagai
berikut :
a. Pengetahuan
b. Kemampuan
c. Kecakapan
d. Keahlian
Semua itu pada umumnya didasarkan pada proses penilaian kinerja atau
penyesuaian pada tubuh organisasi untuk mendapatkan konfigurasi yang terbaik pada
tiap-tiap sumber daya manusia yang tersedia agar perusahaan dapat berjalan dan
memberikan dampak yang lebih baik. Berikut ini akan diberikan pengertian atau arti
definisi dari masing-masing keputusan SDM :
a. Promosi / Naik Jabatan / Naik Pangkat / Demotion
 Promosi adalah perubahan pekerjaan pada seseorang dalam organisasi
yang memberikan tugas serta tanggung jawab yang lebih besar dengan desertai
peningkatan kompensasi yang diterimanya. Seseorang yang menerima promosi
harus memiliki kualifikasi yang baik dibanding kandidat-kandidat yang lainnya.
Terkadang jender pria wanita serta senioritas tua muda mempengaruhi keputusan
tersebut.
b. Transfer / Mutasi / Rotasi Pekerjaan
Transfer adalah perpindahan pekerjaan seseorang dalam suatu organisasi
yang memiliki tingkat level yang sama dari posisi perkerjaan sebelum mengalami
pindah kerja. Kompensasi gaji, tugas dan tanggung jawab yang baru umumnya
adalah sama seperti sedia kala.
Mutasi atau rotasi kerja dilakukan untuk menghindari kejenuhan karyawan
atau pegawai pada rutinitas pekerjaan yang terkadang membosankan serta
memiliki fungsi tujuan lain supaya seseorang dapat menguasai dan mendalami
pekerjaan lain di bidang yang berbeda pada suatu perusahaan. Transfer terkadang
dapat dijadikan sebagai tahapan awal atau batu loncatan untuk mendapatkan
promosi di waktu mendatang.
1) Demosi / Demotion / Turun Pangkat / Turun Jabatan
Demosi adalah pindahnya seseorang dari pekerjaannya ke posisi yang
lebih rendah dengan tingkat tanggung jawab dan tugas yang lebih kecil dari
pekerjaan semula dan begitu pula dengan kompensasi penggajiannya. Turun
jabatan biasanya diberikan pada karyawan yang memiliki kinerja yang kurang
baik atau buruk serta bisa juga diberikan ada karyawan yang bermasalah
sebagai sanksi hukuman. Demosi lebih disukai karyawan / pegawai
dibandingkan pemecatan atau pemberhentian phk (putus hubungan kerja).
2) Pemberhentian Kerja / PHK / Putus Hubungan Kerja / Pemecatan
Putus hubungan kerja adalah pemberhentian atau dikeluarkannya seorang
karyawan atau pegawai dari lingkungan organisasi baik dengan atas inisiatif
pribadi sendiri maupun secara paksa atas prakasra perusahaan tempatnya
bekerja. Pemberhentian sukarela biasanya berbentuk pengunduran diri atau
 pensiun, sedangkan yang secara paksa bentuknya seperti pemberhentian
sementara waktu atau permanen alias dipecat / pemecatan.
Pensiun bisa berupa pensiun reguler di mana seorang karyawan telah
mencapai usia atau umur tertentu secara wajar dan mungkin mengalami
penurunan kinerja. Sedangkan pensiun dini atau pensiun diperceat adalah
pensiun yang dilakukan untuk melakukan restrukturisasi pada organisasi
dengan memberikan status pensiun pada karyawan yang seharusnya belum
layak pensiun.
Pecat atau pemecatan pada umumnya dihindari oleh perusahaan karena
memiliki biaya yang cukup besar pada jangka panjang untuk membayar
pesangon.

2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Penempatan SDM

Dalam pelaksanaan penempatan pegawai Bedjo Siswanto (1989: 88)
mengemukakan bahwa faktor yang harus dipertimbangkan dalam penempatan pegawai
adalah sebagai berikut:
a. Pertumbuhan Perusahaan
Pertumbuhan bisnis perusahaan akan menciptakan posisi pekerjaan baru yang
menyebabkan terjadinya pengisian posisi pekerjaan baru, baik melalui promosi
karyawan yang sudah ada atau promosi karyawan baru.
b. Latar Belakang Pendidikan
Prestasi akademis yang dimiliki tenaga kerja selama mengikuti pendidikan
sebelumnya harus dipertimbangkan, khususnya dalam penempatan tenaga kerja
tersebut untuk menyelesaikan tugas pekerjaan, serta mengemban wewenang dan
tanggung jawab. Prestasi akademis yang perlu dipertimbangkan tidak terbatas
pada jenjang terakhir pendidikan tetapi termasuk jenjang pendidikan yang pernah
dialaminya.
Tenaga kerja yang memiliki prestasi akademis tinggi harus ditempatkan
pada tugas dan pekerjaan yang sesuai dengan kemampuannya, sebaliknya tenaga
kerja yang memiliki latar belakang akademis rata-rata atau dibawah standar harus
ditempatkan pada tugas dan pekerjaan ringan dengan beban wewenang dan
 tanggung jawab yang relatif rendah. Latar belakang pendidikan pun harus menjadi
pertimbangan dalam menempatkan karyawan. Misalnya, sarjana ekonomi harus
ditempatkan pada pekerjaan yang berhubungan dalam bidang ekonomi. Latar
belakang akademis ini dimaksudkan untuk menempatkan karyawan yang tepat
pada posisi yang tepat pula (The Right Man on The Right Place).
c. Kesehatan fisik dan mental
Dalam menempatkan karyawan, faktor fisik dan mental perlu
dipertimbangkan karena tanpa pertimbangan yang matang, maka hal-hal yang
bakal merugikan perusahaan akan terjadi. Penempatan karyawan pada tugas dan
pekerjaan tertentu harus disesuaikan dengan kondisi fisik dan mental karyawan
yang bersangkutan. Pekerjaan-pekerjaan yang berat dan berbahaya misalnya
hanya mungkin dikerjakan oleh orang-orang yang mempunyai fisik sehat dan
kuat, sedangkan sumber daya manusia yang fisiknya lemah dan berotak cerdas
dapat ditempatkan pada bidang administrasi, pembuatan konsep atau perhitungan-
perhitungan yang memerlukan ketekunan luar biasa, namun faktor kesehatan ini
masih perlu diperhatikan dalam penempatan mereka. Hal ini dapat dipahami,
meskipun tes kesehatan telah meluluskan semua sumber daya manusia baru, tetapi
kadang-kadang tes kesehatan tersebut dilakukan sepintas kilas kurang dapat
mendeteksi kondisi jasmani secara rinci.
d. Pengalaman kerja
Pengalaman bekerja pada pekerjaan sejenis perlu mendapatkan pertimbangan
dalam penempatan kerja karyawan. Kenyataan menunjukkan makin lama
karyawan bekerja, makin banyak pengalaman yang dimiliki karyawan yang
bersangkutan, sebaliknya semakin singkat masa kerja, semakin sedikit
pengalaman yang diperoleh. Pengalaman bekerja benyak memberikan keahlian
dan keterampilan kerja. Pengalaman bekerja yang dimiliki seseorang kadang-
kadang lebih dihargai daripada tingkat pendidikan yang menjulang tinggi.
Karyawan yang berpengalaman dapat langsung menyelesaikan tugas dan
pekerjaanya. Karyawan hanya memerlukan pelatihan dan petunjuk yang relatif
singkat. Sebaliknya karyawan yang hanya mengandalkan latar belakang
 pendidikan dan gelar yang disandangnya, belum tentu mampu mengerjakan tugas
dan pekerjaan yang diberikan kepadanya dengan cepat.
e. Faktor Status Perkawinan
Status perkawinan sumber daya manusia perlu menjadi bahan pertimbangan
dalam penempatannya, karena banyak pekerjaan yang mempersyaratkan
penerimaan sumber daya manusia yang belum menikah. Bagi sumber daya
manusia yang sudah menikah apalagi yang mempunyai anak tentu penempatannya
tidak seluas sumber daya manusia yang belum menikah. Oleh sebab itu banyak
perusahaan mempunyai toleransi besar yang menempatkan kedua suami istri itu
dalam satu kota atau dalam satu kantor. Hal ini dengan pertimbangan agar para
sumber daya manusia yang bersangkutan dapat tenang bekerja.
f. Usia
Faktor usia tenaga kerja yang lulus seleksi perlu dipertimbangkan dalam
penempatan tenaga kerja. Penempatan tenaga kerja berdasarkan usia perlu
dilakukan untuk menghindari rendahnya produktivitas yang dihasilkan oleh
karyawan yang bersangkutan

3. Kriteria dalam penempatan karyawan

Menurut Bernardin dan Russel dalam Walanggare, 2001 kriteria yang harus
dipenuhi dalam penempatan karyawan antara lain:
a. Pengetahuan, merupakan suatu kesatuan informasi yang terorganisir yang
biasanya terdiri dari sebuah fakta atau prosedur yang diterapkan secara langsung
terhadap kinerja dari sebuah fungsi.
b. Kemampuan, merupakan suatu kompetensi yang diperlihatkan dalam kinerja
melalui perilaku yang diamati atau seluruh perilaku mengarah pada suatu hasil yang
diamati.
c. Ketrampilan, merupakan suatu tindakan psikomotor yang dipelajari dan dapat
mencakup suatu manipulasi tangan, lisan, atau mental dari pada data, orang atau
benda-benda.
d. Ciri-ciri lain yang meliputi faktor kepribadian, sikap, sifat- sifat mental yang
dibutukan untuk melakukan pekerjaan
F. INDUKSI DAN ORIENTASI
1. Pengertian
Induksi merupakan kegiatan untuk memperkenalkan tenaga kerja baru dengan
tugas dan pekerjaan, para penyelia, dan tenaga kerja yang sudah ada. Induksi
menunjukkan prosedur formal. Di dalamnya meliputi tenaga kerja baru dalam mengisi
formulir keterangan untuk daftar pembayaran gaji/upah/honorarium, diberitahu dimana
mereka harus bekerja, mempelajari ketentuan/peraturan perusahaan, baik yang tertulis
maupun yang tidak tertulis.
Setelah diadakan kegiatan induksi, selanjutnya diadakan kegiatan orientasi. Ada
beberapa pengertian orientasi menurut para ahli, yakni sebagai berikut. Orientasi
didefinisikan:
1. Familiarization with and adaptation to a situation or an environment. (pengakraban
dan penyesuaian dengan situasi atau lingkungan). Cascio, 1995: 239
2. The activities involved introducing new employees to the organization and their
work units. (aktivitas yang melibatkan pengenalan karyawan baru kepada organisasi
dan unit kerja mereka) Descenzo & Robbins, 1994: 230-231
Dari definisi di atas dapat disimpulkan bahwa orientasi adalah pengenalan dan
adaptasi terhadap suatu situasi atau lingkungan. Induksi dan orientasi merupakan dua
kegiatan yang dilaksanakan dengan maksud yang sama, yaitu memperkenalkan tenaga
kerja baru dengan tenaga kerja yang lain atau manajemen seluruh hierarki perusahaan,
serta tempat mereka dalam tim kerja.

2. Tujuan
 Memperkenalkan tenaga kerja dengan ruang lingkup perusahaan beserta
kegiatannya.
 Memberi kesempatan kepada tenaga kerja baru menanyakan kesulitan tentang tugas
dan tanggung jawab mereka.
 Memberi informasi yang dipandang penting tentang peraturan, kebijaksanaan, dan
ketentuan perusahaan, baik yang tertulis maupun tidak tertulis.
  Menghemat waktu dan tenaga bagi tenaga kerja baru dengan memberitahukan
kepada mereka kemana harus minta keterangan atau mendapat batuan dalam
menyelesaikan kesulitan yang mungkin mereka hadapi.
 Menghindari kemungkinan timbulnya kekacauan yang dihdapi tenaga kerja baru
atas tugas dan pekerjaan baru yang diserahkan kepadanya.

G. PENJADWALAN DINAS
Penjadwalan adalah penentuan pola dinas dan libur untuk karyawan pada suatu
bangsal / unit tertentu. Di dalam penjadwalan pimpinan mempertimbangkan pertanyaan
sebagai berikut:
1. Untuk berapa lama jadwal disiapkan
2. Bagaimana penjadwalan disusun sentralisasi oleh kepala rawat inap,
supervisor/penyelia atau kepala ruangan
3. Hari apa penjadwalan dimulai
4. Berapa lama waktu kerja maksimum dan minimum
5. Berapa lama sebelumnya dapat mengajukan hari libur mingguan atau cuti tahunan
6. Berapa lama sebelumnya jadwal sudah dapat dilihat oleh staf
7. Berapa lama ada pergantian / rotasi shift
8. Apakah tenaga extra ( part-time) akan dimanfaatkan
9. Bagaimana menciptakan, komunikasi terbuka antara staf dan pembuat jadwal.

Untuk mengurangi waktu menyusun jadwal dinas dapat digunakan jadwal siklus,
yaitu jadwal dinas dan shift yang disusun berdasarkan ramalan dan pola ulang dengan
jumlah yang sama. Kombinasi tenaga dan kelompok yang sama.

1. Prinsip-prinsip penjadwalan yang efektif

a) Penjadwalan siklus harus menunjukkan keseimbangan antara kebutuhan institusi
akan tenaga dan kebutuhan kerja dengan rekreasi karyawan
b) Penjadwalan siklus harus mencakup hari kerja yang mengenakan dan yang tidak
mengenakan serta jam kerja yang adil antara karyawan
c) Bila jadwal sudah dibuat, pergantian hanya dapat dilakukan melalui surat
permohonan
 d) Metode ini harus dikenal sebelum diterapkan dan jumlah tenaga serta komposisi
cukup untuk setiap unit dan shift
2. Penanggulangan tenaga
Yaitu mengontrol variasi ketenagaan antara lain dengan kombinasi jam dinas tenaga
lepas ( flosting) dan pemerataan / leveling tenaga.
Pertukaran dinas dan rotasi :
Pertukaran dinas merupakan hal yang umum dalam menugaskan staf ruangan. Namun
demikian pertukaran ini dapat menimbulkan stress bagi staf.
Shift yang tetap, membebaskan / mengurangi stress. Peluang untuk memilih dinas
yang cocok dengan pola kehidupan perawat “tanpa merugikan pelayanan” di
ruangan,memberikan manfaat:
 Perawat dapat menyusun pola hidup dalam keluarga, dapat terlibat pada aktifitas
sosial atau melanjutkan/ meningkatkan pengetahuan, sekolah formal, non formal.
 Kepala ruang akan lebih mudah mengevaluasi, karena waktu cocok dan dipilihnya
sendiri dan diharapkan dapat bekerja lebih baik.
Rotasi dalam grup / shift tetap bermanfaat agar staf dapat memahami ruang lingkup
kerja dalam shift yang berbeda-beda sehingga dapat menghargai setiap shift.

H. PENINGKATAN DAN PENGEMBANGAN STAF

1. In service education
Pendekatan yang dilakukan adalah bagaimana staf akan terlibat dalam proses
pendidikan melalui berlangsungnya pelayanan kesehatan atau keperawatan yang terus
diberikan kepada klien. Hal demikian dapat dilakukan baik di dalam maupun diluar
rumah sakit.
2. Orientasi
Program ini diberikan kepada staf yang baru atau sebaliknya untuk mengenalkan tugas-
tugas yang harus dilakukannya atau mengetahui adanya perkembangan teknologi di
bidang kesehatan.
3. Job training
Dilakukan melalui program pelatihan bagi staf sesuai bidang penugasannya atau job
tertentu
4. Continuing nursing education
Program ini merupakan program berkelanjutan sesuai dengan sistem pendidikan formal
yang berlaku yaitu sistem pendidikan tinggi bagi perawat selaras dengan statusnya
sebagai insan profesi. Sesuai dengan kebutuhan pengembangan, seluruh perawat layak
untuk mengikuti program ini dengan pertimbangan harus disesuaikan dengan situasi
dan kondisi yang ada
5. Pelatihan kepemimpinan
Hakekatnya semua perawat adalah pemimpin. Oleh sebab itu ia perlu mengembangkan
kemampuan leadershipnya sebagai seorang professional

Pengembangan karier
a. Staf mempunyai hak atas pengembangan karirnya sesuai dengan sistem yang berlaku.
Pimpinan harus mampu merencanakan, melaksanakan dan menilai pengembangan
masing- masing stafnya serta melihat semua itu sebagai upaya memotivasi, menstimulasi
dan memberikan penghargaan untuk peningkatan prestasi kerja
1. Studi banding
Unit kerja satu dengan yang lain ternyata bersifat kompetitif. Oleh sebab itu bukan
tidak mungkin unit kerja lain mempunyai nilai lebih dibandingkan dengan unit kerja
sendiri. Rencana untuk tukar pengalaman dan institusi atau unit kerja lain perlu
diprogramkan dalam rangka membangun motivasi, pengembangan dan peningkatan
prestasi kerja. Bentuk lain yang sekarang sedang menjadi tren aalah melalui kegiatan
study branch marking
2. Penilaian kinerja
Seluruh staf diberikan penilaian atas kinerjanya melalui sistem penilaian yang
berlaku. Cakupannya antara lain tanggung jawab, loyalitas, kerajinan, kedisiplinan,
kepemimpinan dan kejujuran
3. Pendidikan dan pelatihan
Program ini dirancang untuk memberikan pendidikan dan pelatihan terhadap staf
melalui kurikulum yang sesuai dengan kebutuhan dengan target waktu tertentu
 (waktu, materi, ketrampilan). Pelaksanaan dan program ini adalah melalui
kepanitiaan atau lembaga institusi tertentu yang berkompeten
4. Magang di rumah sakit yang lebih maju
Harus diakui bahwa rumah sakit lain yang memiliki nilai lebih harus menjadi target
untuk mencari serta menambah ilmu. Program ini dilaksanakan sesuai dengan
kebutuhan dan kesepakatan kedua belah pihak yang terlibat.
5. Kelompok kerja keperawatan
Program ini perlu dilaksanakan selaras dengan keperawatan sebagai profesi yang
telah, tengah dan terus dikembangkan. Produk kelompok kerja ini adalah hasil diskusi
pengembangan keperawatan, karya tulis dan prosedur tetap, materi buku ajar, temu
ilmiah, penelitian keperawatan, pengembangan sistem pendidikan keperawatan dan
masukan untuk organisasi profesi
6. Pengembangan kerja tim di ruangan
Konsep kerja tim ini masih banyak kendala dalam pelaksanaanya, namun semua
komponen dalam tim tersebut perlu mengidentifikasi semua masalah di lapangan
yang dilakukan oleh semua profesi kesehatan yang terlibat. Staf keperawatan dengan
otonomi dan kemandiriannya harus lebih proaktif dalam membangun pelaksanaan
kerja tim dalam memeberikan asuhan keperawatan secara paripurna.

I. JENJANG KARIR
Jenjang karir merupakan suatu sistem untuk meningkatkan kinerja dan profesionalisme
perawat sesuai bidang pekerjaannya melalui peningkatan kompetensi. Dalam pengembangan
jenjang karier profesional bagi perawat dapat dibedakan antara pekerjaan dan karir.
Pekerjaan diartikan sebagai suatu posisi atau jabatan yang diberikan/ditugaskan, serta ada
keterikatan hubungan antara atasan dan bawahan.
Karir diartikan sebagai suatu jenjang yang dipilih oleh individu untuk dapat memenuhi
kepuasan kerja perawat dan mengarah kepada keberhasilan pekerjaan (kinerja) sehingga pada
akhirnya akan memberikan kontribusi terhadap bidang profesi yang dipilihnya. Pemilihan
karir secara bertahap akan menjamin individu dalam mempraktikkan bidang profesinya,
karena karir merupakan investasi dan bukan hanya untuk mendapatkan penghargaan/imbalan
 jasa. Komitmen terhadap karir dapat dilihat dari sikap perawat terhadap profesinya serta
motivasi untuk bekerja sesuai karir yang dipilihnya.
Dalam sistem jenjang karir profesional terdapat tiga aspek yang saling berhubungan,
yaitu kinerja, orientasi profesional dan kepribadian perawat, serta kompetensi yang
menghasilkan kinerja profesional. Perawat profesional diharapkan mampu berpikir rasional,
mengakomodasi kondisi lingkungan, mengenal diri sendiri, belajar dari pengalaman dan
mempunyai aktualisasi diri sehingga dapat meningkatkan jenjang karir profesinya. Jenjang
karir perawat dapat dicapai melalui pendidikan formal dan pendidikan berkelanjutan berbasis
kompetensi serta pengalaman kerja di sarana kesehatan.
Secara umum, penjenjangan karir professional perawat terdiri dari 4 bidang, meliputi:

1. Perawat Klinik (PK) ; perawat yang memberikan asuhan keperawatan langsung kepada
pasien/ klien sebagai individu, keluarga, kelompok dan masyarakat.

2. Perawat Manager (PM) ; perawat yang mengelola pelayanan keperawatan disarana

kesehatan, baik sebagai pengelola tingkat bawah (ka. Tim), tingkat menengah (koordinator,
supervisor) dan tingkat atas (manager).

3. Perawat Pendidik (PP) ; perawat yang memberikan pendidikan / pengarahan/ bimbingan

kepada perawat yunior

4. Perawat Peneliti/ riset (PR) ; perawat yang bekerja dibidang penelitian keperawatan/
kesehatan. Salah satu persyaratan pengembangan jenjang karir profesional baik sebagai
perawat manager, perawat pendidik maupun perawat klinik adalah mempunyai kualifikasi
sebagai perawat klinik.

Prinsip-Prinsip Sistem Pengembangan Karir

Saat ini kualifikasi tenaga keperawatan dimulai dari D.III Keperawatan sampai dengan
tahun 2010. Tahun 2010 kualifikasi tenaga perawat profesional dimulai dari S 1 Keperawatan

1. Jenjang mempunyai makna kompetensi untuk melakukan asuhan keperawatan sesuai

lingkup dan bertingkat sesuai dengan kompleksitas masalah klien dalam uapaya pemenuhan
kebutuhan dasar.

2. Fungsi utama yang menjadi pegangan adalah fungsi pemberian asuhan keperawatan.

3. Setiap perawat pelaksana mempunyai kesempatan yang sama untuk meningkatkan karirnya
 sampai jenjang yang paling atas.

4. Jenjang karir mempunyai dampak terhadap tanggung jawab dan akontabel terhadap tugas
serta terkait dengan sistem penghargaan.

5. Bidang pengembangan karir mencakup : Keperawatan Bedah, intensif, medikal bedah,

Maternitas, Pediatrik, Gawat Darurat.

6. Standar Kompetensi Perawat

Penetapan kompetensi perawat Indonesia mengacu pada ketentuan Standar Kompetensi

Perawat Indonesia dari PPNI dan Direktorat Keperawatan dan Keteknisan Medis.

Standar Kompetensi Perawat tiap jenjang :

a. Perawat Klinik I

b. Perawat Klinik II

c. Perawat Klinik III

d. Perawat Klinik IV

e. Perawat Klinik V

Penerapan pengembangan jenjang karir/level

A. Prinsip pengembangan

Adapun prinsip dari pengembangan karir / level berdasarkan pada :

1. Kualifikasi, Kualifikasi perawat dimulai dari lulusan D III, S1 Kep + Ners sampai S2 Kep +
Spesialis. Mengingat perawat yang ada saat ini sebagaian besar lulusan D III Keperawatan
maka perlu dilakukan penanganan khusus dengan memperhatikan penghargaan terhadap
pengalaman kerja, lamanya pengabdian terhadap profesi, uji kompetensi dan sertfikasi.

2. Penjenjangan Karir, Penjenjangan karir mempunyai makna tingkatan kompetensi untuk

melaksanakan asuhan keperawatan yang akontabel dan etis sesuai dengan batas wewenang
praktik dan kompleksitas masalah pasien/klien.

3. Penerapan Asuhan Keperawatan, Fungsi utama perawat adalah memberikan asuhan

keperawatan langsung sesuai standar praktik dan kode etik perawat.
4. Kesempatan Yang Sama, Setiap perawat mempunyai kesempatan yang sama untuk
meningkatkan karir sampai jenjang karir profesional tertinggi sesuai dengan ketentuan yang
berlaku.

5. Standar Profesi, Dalam memberikan asuhan keperawatan mengacu pada standar praktik
keperawatan dan kode etik keperawatan.

6. Komitmen pimpinan, Pimpinan sarana kesehatan harus mempunyai komitmen yang tinggi
terhadap pengembangan karir perawat, sehingga dapat dijamin kepuasan pasien/klien serta
kepuasan perawat dalam pelayanan keperawatan.Panduan Jenjang Karir Perawat Rumah
Sakit Eka Mengacu SK Direktur No. 205/SK/DIR/BSD/VIII/2012 6 Pemberlakuan jenjang
karir profesional perawat dilakukan secara bertahap berdasarkan persyaratan tingkat
pendidikan, pengalaman kerja klinik perawatan serta kompetensi klinik yang ditentukan
dengan memperhatikan kelangsungan asuhan keperawatan serta kebijakan/sistem yang
selama ini sudah ada. Ada beberapa langkah yang perlu dilakukan pada masa transisi
sebagai berikut :

1) Pemetaan ketenagaan

2) Penyesuaian kualifikasi :

a. Pendidikan

b. Pengalaman kerja di bidang keperawatan

c. Kompetensi tambahan/sertifikasi

3) “Challenge test” sesuai dengan proses jenjang karir

a. Kompeten

b. Tidak kompeten (diulang 1x pada periode yang sama)

4) Jika tidak lulus, level tetap pada level terakhir dan akan diberi kesempatan mengulang 1
kali periode

5) Pendidikan formal bagi yang mau dan mampu sesuai dengan persiapan jenjang karir
yang lebih tinggi
Mekanisme kenaikan jenjang karir perawat dirumah sakit

Uji kompetensi jenjang karir SDM Keperawatan dilakukan pada saat rekruitmen dan
pengembangan SDM Keperawatan yang sedang bekerja di RS . Pada tahap awal, uji kompetensi
difokuskan untuk perawat klinik. Proses pelaksanaannya dibagi dalam empat tahap, sebagai
berikut :

1. Tahap Pendaftaran

Setiap perawat yang mengikuti proses jenjang karir harus mendaftar pada pusat
pengembangan SDM Keperawatan RS. Persyaratan pendaftaran :

a. Surat keterangan lulus masa orientasi

b. Pas foto 3 x 4 sebanyak 2 lembar

c. Mengisi formulir pendaftaran

2. Proses Pemenuhan Kompetensi

Perawat peserta jenjang karir harus memenuhi hal-hal berikut :

a. Pendidikan Formal Keperawatan

 Pendidikan formal keperawatan yangdiakui sebagai perawat profesional minimal

Ners, Sarjana Keperawatan (Ns-Skep) pada tahun 2010. Perawat lulusan D III
Keperawatan dapat mencapai jenjang PK III. Perawat lulusan Sarjana Keperawatan
dapat mencapai jenjang PK IV. Perawat lulusan magister/S2/Sp. Keperawatan dapat
mencapai jenjang PK V.

b. Lama Bekerja di klinik

 Perawat lulusan D III Keperawatan dapat ditetapkan sebagai PK I setelah lulus masa
orientasi 1 tahun. Setelah 4 tahun sebagai PK I dapat mengikuti uji kenaikan jenjang
ke PK II, jika memenuhi persyaratan lain yang ditetapkan. Setelah 4 tahun sebagai
PK II, jika memenuhi persyaratan lain yang ditetapkan dapat naik menjadi PK III.
Selanjutnya untuk naik ke PK IV tidak cukup hanya memenuhi lama kerja, tetapi
juga harus memenuhi

 pendidikan formal Ners-Sarjana Keperawatan (Ns Skep). Perawat lulusan Ners

Sarjana Keperawatan dan Sarjana Keperawatan dapat ditetapkan sebagai PK I setelah
lulus masa orientasi selama 6 bulan. Setelah 2 tahun sebagai PK I dapat mengikuti uji
kenaikan jenjang karir ke PK II, jika memenuhi persyaratan lain yang ditetapkan.
Setelah 2 tahun sebagai PK II dapat mengikuti uji kenaikan jenjang karir ke PK III,
dan demikian pula ke PK IV, jika memenuhi persyaratan yang ditetapkan.
 Selanjutnya untuk naik ke PK V, tidak cukup hanya memenuhi lama kerja, tetapi juga
harus memenuhi pendidikan formal Magister/S2/Sp. Keperawatan.

 Perawat lulusan magister/S2/Sp. Keperawatan yang belum memiliki pengalaman

klinik maka dapat menjadi PK I setelah lulus masa orientasi selama 3 bulan. Setelah 1
tahun menjadi PK I dapat mengikuti uji kenaikan jenjang karir ke PK II dan
seterusnya sampai ke PK V, jika memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan.
Perawat lulusan magister/S2/Sp. Keperawatan yang telah memiliki pengalaman
klinik, maka pengalaman klinik dan kemampuan kompetensi yang dimiliki akan
diperhitungkan untuk menetapkan jenjang karirnya.

c. Rekomendasi

Untuk mengikuti uji kenaikan jenjng karir, setiap perawat harus mendapatkan
rekomendasi dari :

 Atasan langsung, Penilaian kinerja yang memenuhi syarat untuk uji kenaikan jenjang
karir minimal

 Pembimbing klinik, Pembimbing klinik memberikan rekomendasi tentang aktifitas

yang harus dipenuhi sebagai syarat uji kenaikan jenjang karir

d. Pendidikan Keperawatan Berkelanjutan

Untuk dapat mengikuti uji jenjang karir, maka tiap perawat harus memenuhi sejumlah
SKP (Satuan Kredit Partisipan) yang ditetapkan dalam PKB. PKB akan dirancang oleh
Departemen Keperawatan bekerja sama dengan Diklat RS sesuai dengan pedoman dari
PPNI.

3. Uji kompetensi

 Koordinator mengajukan nama-nama perawat yang telah memenuhi syarat untuk

Asesmen kompetensi

 Perawat yang akan mengikuti Asesmen kompetensi (Asesi) mengajukan surat

permohonan Asesmen Kompetensi yang ditujukan kepada direktur melalui Kepala
Divisi Keperawatan.

 Kepala Divisi Keperawatan berkoordinasi dengan Komite Keperawatan untuk

melaksanaan Asesmen Kompetensi.

 Komite Keperawatan melalui merencanakan dan melaksanakan Asesmen

kompetensi.
  Komite Keperawatan membuat rekomendasi hasil Asesmen kompetensi kepada
Kepala Divisi Keperawatan.

 Kepala Divisi Keperawatan dan Komite Keperawatan mengadakan rapat kelulusan

yang dilanjutkan dengan pembuatan permohonan kenaikan level bagi perawat yang
telah lulus Asesmen kompetensi kepada direktur melalui Divisi SDM.

 Divisi SDM menyelesaikan administrasi kenaikan level dan pemberian sertifikat

kompetensi

4. Penetapan Jenjang Karir Baru

Divisi Keperawatan dan Pengembangan SDM RS mengirimkan berkas-berkas ke SDM.

Selanjutnya disiapkan surat keputusan, Surat Keputusan untuk PK I – III ditandatangani
oleh Direktur. Selanjutnya dilaksanakan penyesuaian pekerjaaan dan sistem penghargaan.

DAFTAR PUSTAKA

Fitrianto, Ridwan Juli. 2010. Rekrutmen (online). Diakses pada tanggal 22 Februari 2016.
(http://ridwanjuli.blogspot.co.id/2010/11/rekrutmen.html)
Gomes, Faustino Cardoso. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : Andi

http://psikolomen.blogspot.com/2017/05/5-definisi-burnout-menurut-para-ahli.html

http://xerma.blogspot.com/2014/04/pengertian-turnover-menurut-para-ahli.html
https://www.kompasiana.com/lilinurindahsari/550eda02813311be2cbc6787/lima-alasan-utama-
yang-melandasi-pentingnya-profesionalitas-manajemen-keperawatan-di-rumah-sakit-
untuk-meningkatkan-mutu-layanan-kesehatan

Marihot Tua Effendi Hariadja, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Raja Grafindo.

Moleong,J.L,2014, Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: Remaja Rosdakarya Offset

Mondy, R.W., 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kesepuluh (terjemahan), Jakarta
: Erlangga
Mulyati. Sari, Elly Nurachmah, Adang Bachtiar. 2003. Perbedaan Karakteristik Perawat, Sistem
Penempatan Tenaga Keperawatan Dihubungkan Dengan Produktivitas Waktu Asuhan
Antara Perawat PNS Dan TKK Di RSUD Serang, 2003.
http://jki.ui.ac.id/index.php/jki/article/view/124 (diakses pada 15 April 2018)
Ofset. Noe, R.A. et.al. 2000. Human Resource Management. USA: Mc.Graw Hill Noe,

R.A. et.al. 2008. Fundamentals of Human Resource Management, 3rd edition. New York:
Mc.Graw Hill

Simamora, Henry. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: STIE YKPN.

Teguh,Ambar.2009.Manajemen Sumber Daya Manusia.Jakarta:Graha Ilmu.

Tjahjono, H.K., (2015 ), Manajemen Sumberdaya Manusia. VSM MM UMY