MANAJEMEN BIAYA PROYEK (PROJECT COST MANAGEMENT)

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Umum
Manajemen Biaya Proyek (project cost management) mempresentasikan salah satu unit kompetensi
dari Manajemen Konstruksi Bangunan Gedung (Construction Management Of Buildings) Sebagai
salah satu unsur, maka pembahasannya selalu memperhatikan unsur-unsur lainnya, sehingga
terjamin keterpaduan dan saling mengisi tetapi tidak terjadi tumpang tindih (overlapping) terhadap
unit-unit kompetensi lainnya yang dipresentasikan sebagai modul-modul relevan, Perkiraan biaya
dibuat berdasarkan WBS dengan tingkat keakuratan sesuai dengan besarnya informasi data yang
diperoleh dan dapat digambarkan pada metode estimating dan hasilnya disebut Preliminari
estimate (sangat kasar), budget estimate (kasar), dan definitif estimate (sesuai kontrak)., Biaya-
biaya dipetakan sesuai pay item pada WBS dictionary dan dikomunikasikan kepada pihak yang lebih
berwewenang untuk dimasukkan ke dalam cash flow proyek sebagai anggaran (persyaratan
pendanaan proyek).
Kinerja diukur dan dinilai secara berkala dengan membedakan & membandingkan antara realisasi
biaya (AC) terhadap Rencana pekerjaan (PV) yang menghasilkan Cost Variance (CV =0) dan Cost
Performance Index (CPI=1), Realisasi biaya dicatat sebagai masukan dalam memberikan
rekomendasi & akuntansi / perpajakan, Status biaya proyek saat ini, dan faktor yang mempengaruhi
adanya perubahan biaya ditetapkan, Status biaya proyek saat ini, dan faktor yang mempengaruhi
adanya perubahan biaya ditetapkan, Mekanisme-mekanisme yang digunakan untuk merekam, dan
melaporkan kemajuan pekerjaan yang berkaitan dengan biaya ditetapkan.

BAB II PERENCANAAN ANGGARAN PROYEK

2.1. UMUM

Alokasi terhadap sejumlah sumberdaya pada proyek akan bermuara pada kebutuhan uang atau biaya.
Oleh kerana itu didalam setiap proyek perlu direncanakan anggaran yang dibutuhkan dan pengawasan
alokasi biaya tersebut dalam pelaksanaannya.

2.2. PEMBUATAN PERKIRAAN BIAYA BERDASARKAN WBS

Estimasi biaya kegiatan yang melibatkan pengembangan suatu perkiraan biaya dari sumber daya yang
diperlukan dalam menyelesaikan setiap jadwal kegiatan. Di dalam memperkirakan biaya, Estimator
mempertimbangkan penyebab variasi dari estimasi biaya-biaya, termasuk risiko-risiko dengan masukan :
Kondisi pasar, Database bisnis, kebijakan memperkirakan biaya, formulir perkiraan biaya, informasi
masa lalu, file proyek, pengetahuan tim proyek, pembelajaran, Pernyataan lingkup proyek, WBS (Work
Breakdown Structure), Lingkup Pekerjaan (Scope), WBS dictionary, Rencana Manajemen Proyek dalam
hal Master schedule, Rencana penggunaan Sumberdaya dan Daftar risiko.

2.2.1 Penggunaan Teknik dan Cara untuk Estimasi Biaya Proyek

2.2.2.1. Analog Estimating
Analogous Estimating (top-down estimating) Artinya menggunakan biaya sesungguhnya dari proyek
sebelum atau sejenis/mirip dengan tujuan untuk perhitungan biaya proyek saat ini. Proyek sebelumnya
yang serupa/sesungguhnya tidak hanya dilihat pada penampilan. Individu atau kelompok yang
menyiapkan estimasi harus mempunyai keahlian dibidangnya .

2.2.2.2. Determine Resources Cost Rates

Tenaga ahli estimator atau kelompok didalam menyiapkan estimasi harus mengetahui unit cost rate,
seperti :
 Upah per hari atau per jam
 Harga material per CuM.
 Sewa alat per jam/hari
 Sumber daya lain
 Standar rate dengan faktor eskalasi sudah termasuk didalam kontrak. Jika aktual rate tidak
diketahui, maka harus diestimasi/ asumsi.

2.2.2.3. Bottom-up Estimating

Estimasi biaya dari kegiatan secara individu atau paket pekerjaan dengan level detail yang paling rendah.
Hasilnya digunakan untuk menghitung pada level yang lebih tinggi. Ketepatan pada teknik ini dimotivasi
oleh besar dan komplexitas tingkat kesulitan dari paket pekerjaan.

2.2.2.4. Parametric Estimating

Melibatkan penggunaan parameter dari karakteristik proyek kedalam model matematik untuk
memprediksi biaya proyek contohnya :
 Penggunaan statistik antara Informasi secara historis dan variable lain (SqM, LM di konstruksi,
Code pada software dan kebutuhan jam orang/hari orang) digunakan untuk mengembangkan
model dalam mengestimasi biaya pada jadwal kegiatan sumberdaya.
 Teknik ini bisa meningkatkan keakuratannya pada level yang lebih tinggi dan tergantung dari
komplexitas atau tingkat kesulitan sepanjang jumlah dan data biaya termasuk dalam model.
 Quantity X harga satuan historis = estimasi biaya.

2.2.2.5. Project Management Software

Untuk cost estimates secara luas dapat menggunakan aplikasi software dari WinEst-pro, Spreadsheet,
simulasi dari statistik . Menggunakan software apapun yang penting dapat menyerdehanakan didalam
penggunaan pada estimasi biaya.

2.2.2.6. Vendor Bid Analysis

Cara lain dari estimasi biaya termasuk analisis harga dari penyedia jasa dan analisis dari proyek yang
memerlukan harga/biaya. Contohnya proyek yang dimenangkan dibawah proses persaingan, tambahan
pekerjaan estimasi biaya sangat diperlukan oleh tim proyek dalam menguji harga dari jasa layanan
secara individu, kemudian memperoleh biaya untuk menunjang total biaya proyek.
2.2.2.7. Reserve Analysis
Banyak tenaga ahli estimate/estimator mempertimbangkan adanya suatu biaya cadangan (contingency
allowances). Pertimbangan dalam mengantisipasi, akan tetapi belum tentu terjadi. Kejadian ini disebut “
Known-unknowns” dan ini menjadi bagian dari ruang lingkup proyek dan garis acuan biaya (cost
baseline) Agar mendekati akurat, pilih yang bukan pessimestic.

2.2.2.8. Cost of Quality

Total biaya yang terjadi biasanya didapat dengan mengantisipasi ketidak sesuaian dari persyaratan,
menilai hasil produk atau layanan agar sesuai dengan persyaratan, dan kekurangan dalam memenuhi
persyaratan (rework). Kegagalan biaya sering dikategorikan kedalam internal dan ekternal. Juga
dinamakan Cost of poor quality
• Kriteria Cost Estimate yang jelek :
 Terjadi Cost Overrun terhadap estimasi awal
 Terjadi hasil yang tidak konsisten
 Kurang detail
 Dokumentasi yang jelek/lemah
 Tidak dapat diandalkan untuk alokasi dana
 Tidak dapat diandalkan untuk cost control

• Penyebab Jeleknya Cost Estimate

 Estimator tidak Qualified
 Estimator yang belum terbiasa dengan obyek bangunan
 Data & method yang jelek.
2.2.2 Output/Keluaran dari Estimasi Biaya Proyek.

2.2.2.1. Activity Cost Estimates

Penilaian secara kuantitative dari biaya seperti biaya sumberdaya yang diperlukan untuk menyelesaikan
jadwal kegiatan. Type estimate ini bisa disajikan dalam bentuk ringkasan atau secara detail. Termasuk
didalamnya Upah, Material, equipment, layanan, fasilitas, IT, dan spesial kategori seperti inflasi atau
biaya cadangan.

Formatnya sesuai dengan persetujuan perencanaan komunikasi lihat Format 2.1

Format 2.1
CONTOH FORMULIR ESTIMASI (GEDUNG)

2.3. PENGALOKASIAN BIAYA SESUAI PAY ITEM

2.3.1 Input/ Masukan didalam Pengalokasian Biaya

1. Project Scope Statement/Pernyataan Lingkup Proyek

2. Work Breakdown Structure/ Struktur Uraian Kerja
3. WBS Dictionary/ Kamus WBS
4. Activity Cost Estimates/ Estimasi biaya kegiatan
5. Supporting Detail/ Penunjang
6. Project Schedule/ Jadwal Proyek
7. Resources Calendars/ Kalender Sumberdaya
8. Contract/ Kontrak
9. Cost Management Plan/ Rencana Manajemen Biaya
2.3.2 Penggunaan Teknik dan Cara didalam Mengalokasikan Biaya.

2.3.2.1. Cost Aggregation

Menjadwalkan perkiraan biaya kegiatan yang dikumpulkan pada paket pekerjaan sesuai dengan WBS.
Estimasi biaya paket pekerjaan kemudian dikumpulkan pada level komponen yang lebih tinggi dalam
WBS. Seperti control accounts, dan pada akhirnya untuk seluruh proyek. 2.3.2.2. Reserve analysis/
Analisis cadangan

2.3.2.3. Parametric Estimating/ Estimasi dengan parametric

2.3.2.4. Funding limit reconciliation/ Rekonsiliasi batasan pendanaan Banyak macam didalam periode
penggunaan dana, biasanya dibawah pengaturan operasional. Namun didalam penggunaan dana proyek
dikonsulidasikan dengan batasan pendanaan yang dibutuhkan pelanggan atau perusahaan.

Rescheduling bisa berdampak pada pengalokasian sumberdaya. Jika dana digunakan sebagai
sumberdaya yang terbatas didalam proses penjadwalan proyek, maka harus melakukan peninjauan
terhadap batasan waktu.

Produk final dari perencanaan berulang menjadi Cost baseline.

2.3.3. Output/ keluaran dari Mengalokasikan Biaya.

2.3.3.1 Cost Baseline

Cost Baseline adalah komponent dari Project management plan Sebagai acuan anggaran yang digunakan
sebagai dasar pengukuran, monitor, dan kontrol seluruh kinerja biaya proyek. Biasanya disajikan dalam
bentuk S-curve

Diagram 2.1 S-curve

2.3.3.2 Project Funding Requirements

Total & Periode didapat dari cost baseline dan bisa ditetapkan melebihi, biasanya menggunakan margin
didalam menentukan early progress atau cost overruns. Funding terjadi biasanya pada kenaikan tertentu
yang tidak sama jumlah maupun periodenya. Kebutuhan funding termasuk didalam cost baseline
ditambah management contingency, tergantung kebijakan perusahaan.
 Diagram 2.2 Rekonsiliasi pendanaan proyek

RANGKUMAN

Didalam merencanakan biaya diperlukan membuat estimasi biaya proyek sesuai dengan lingkup
pekerjaan yang ada pada WBS dan disusun menggunakan kode biaya yang telah tersedia setiap
perusahaan sebagai standar akuntansi/keuangan.

Setelah nilai estimasi didapat digunakan sebagai pengelompokan biaya yang disusun sesuai pay item
atau disebut Penganggaran sebagai acuan didalam pelaksanaan dan pengendalian.

Di dalam memperkirakan diperlukan masukan : Kondisi pasar, Database bisnis, kebijakan

memperkirakan biaya, formulir perkiraan biaya, informasi masa lalu, file proyek, pengetahuan tim
proyek, pembelajaran, pernyataan lingkup proyek, WBS (Work Breakdown Structure), Lingkup Pekerjaan
(Scope), WBS dictionary, Rencana Manajemen Proyek dalam hal Master schedule, Rencana penggunaan
Sumberdaya dan Daftar risiko.

Penggunaan Teknik dan Cara untuk Estimasi Biaya Proyek terdiri dari:

 Analog Estimating
 Determine Resources Cost Rates
 Bottom-up Estimating
 Parametric Estimating
 Project Management Software
 Vendor Bid Analysis
 Reserve Analysis
 Cost of Quality

Output/Keluaran dari Estimasi Biaya Proyek

 Activity Cost Estimates

Pengalokasian biaya sesuai pay item.

 Input/ Masukan didalam Pengalokasian Biaya

 Penggunaan Teknik dan Cara didalam Mengalokasikan Biaya.
 Cost Aggregation
 Reserve analysis/ Analisis cadangan
  Parametric Estimating/ Estimasi dengan parametrik
 Funding limit reconciliation/ Rekonsiliasi batasan pendanaan

Output/ keluaran dari Mengalokasikan Biaya yaitu:

 Cost Baseline
 Project Funding Requirements

BAB III MONITOR DAN PENGENDALIAN BIAYA PROYEK

3.1. UMUM

Mempunyai kaitan dengan:

a) Mempengaruhi faktor yang menciptakan perubahan acuan biaya guna memastikan bahwa
perubahan dapat disetujui,
b) Menentukan bahwa perubahan acuan biaya telah terjadi, dan
c) Mengelola perubahan yang nyata ketika perubahan terjadi.
d) Meyakinkan bahwa cost overrun tidak melebihi pembiayaan yang diberi hak pada waktu
tertentu dan di dalam total proyek.
e) Monitoring kinerja biaya untuk mendeteksi dan memahami perbedaan (cost variance) dari cost
baseline.
f) Perekaman semua perubahan yang sesuai secara teliti terhadap cost baseline.
g) Pencegahan kesalahan, tidak sesuai, atau perubahan yang tidak disetujui dari maksud laporan
biaya atau pemakaian sumber daya.
h) Memberi tahu kepada stakeholders dari perubahan yang disetujui.
i) Melakukan untuk membawa terjadinya cost overrun dalam batas yang bisa diterima.

3.2. PENGUKURAN DAN PENILAIAN KINERJA SECARA BERKALA

3.2.1 Input/masukan untuk Pengendalian Biaya

3.2.1.1. Cost Baseline

3.2.1.2. Project Funding Requirements

3.2.1.3. Laporan Kinerja

Laporan progres disusun secara ringkas dari hasil pengumpulan dari beberapa informasi lapangan.
Hasilnya dianalisis dan dibandingkan dengan pengukuran kinerja baseline.

Laporan harus meliputi Status dan informasi progres, detail persyaratan dari stakeholder, seperti yang
telah didokumentasikan pada communication management plan.

Biasanya format terdiri dari bar-chart, Pert Chart, S-curve, tabular report, Graphic Report seperti contoh
dibawah ini.
Tabel 3.1 Tabular Report
Tabel 3.2 S Curve Graphic Report
Tabel 3.3 S.Curve Resource Graphic Report
Tabel 3.4 S.Curve Resource Graphic Report
 Tabel 3.5 Contoh Formulir Pengendalian Biaya

3.2.1.4. Work Performance Information/ Informasi kinerja pekerjaan

Pengumpulan informasi dari status dan biaya proyek yang telah dilaksanakan.
Termasuk:
 Pekerjaan yang ditetapkan sudah selesai atau belum ?
 Biaya yang dianggarkan dan yang telah digunakan?
 Estimasi biaya untuk menyelesaikan pekerjaan?
 Berapa Percent telah selesai secara fisik?

3.2.1.5. Approved Changes Requests/ Persetujuan Permintaan Perubahan

3.2.1.6. Project Management Plan/ Rencana Manajemen proyek
Project management plan dan komponen Cost management plan dan perencanaan lain disesuaikan
dan diintegrasikan ketika melaksanakan proses kontrol biaya.

3.2.2. Penggunaan Teknik dan Cara dalam Pengendalian Biaya

3.2.2.1 Cost Change Control System/Sistem pengendalian perubahan biaya.
Didokumentasikan pada cost management plan, menggambarkan prosedur yang mana cost baseline
bisa dirubah.
Termasuk bentuk formulir, dokumen, cara penelusuran, dan persetujuan perubahan Integrated
dengan integrated change control process.

3.2.2.2 Performance Measurement Analysis/ Analisis pengukuran kinerja

Dengan cara Earned Value analysis
 mengukur kinerja dengan membandingkan besar pekerjaan yang direncanakan dengan
actual pekerjaan yang selesai, untuk menentukan kinerja jadwal & biaya sesuai rencana.
  Memungkinkan manager proyek mendetaksi penyimpangan dari rencana sedini mungkin
dan mengambil tindakan korektif yang sesuai.

3.2.2.3 Forcasting/ memperkirakan

Forecasting termasuk membuat estimasi atau memprediksi kondisi proyek yang akan datang
berdasarkan informasi dan pengetahuan yang ada pada saat melakukan forecasting.
Forecasts dihasilkan, diupdate, dan di review atas dasar informasi progres.
Informasi progres terdiri dari hasil progres yang lalu dan dan informasi lain yang akan
mempengaruhi proyek yang akan datang contohnya:
Estimate at completion dan Estimate to complete.

3.2.2.4 Project Performance Reviews

Review kinerja dengan membandingkan kinerja biaya melebihi waktu, Jadwal kegiatan atau
melewati paket pekerjaan yang direncanakan dan tidak terpenuhinya anggaran (planed value).
 Variance analysis/analisis perbedaan
 Trend analysis/ analisis kecenderungan
 Earned value techniques/teknik nilai pendapatan.

3.2.2.5 Project Management Software

Dapat menggunakan spreadsheet atau PM software seperti Artemis-7, Primavera, Microsoft office
project. Dll.

3.2.2.6 Variance Management

Cost management plan menjelaskan bagaimana cost variance dikelola, contoh : adanya tanggapan
yang berbeda terhadap masalah “major atau minor”.
Besarnya varian menuju ke penurunan seperti tambahan pekerjaan yang terpenuhi.
Variance lebih besar diijinkan pada awal proyek dan bisa menurun pada akhir proyek.

3.2.3. Output/keluaran dari Pengendalian Biaya

3.2.3.1 Cost Estimate diperbaharui

3.2.3.2 Cost Baseline diperbaharui

3.2.3.3 Performance Measurements/ pengukuran kinerja

Hasil perhitungan CV (Cost Variance), SV (Schedule Variance), CPI (Cost Performance Index) dan nilai
SPI (Schedule Performance Index) untuk komponen WBS, khususnya paket pekerjaan dan control
accounts, didokumentasikan dan dikomunikasikan kepada stakeholders.

3.2.3.4 Forcasted Completion/Perkiraan selesainya proyek

Perhitungan nilai EAC (Estimate at Completion) atau laporan nilai EAC didokumentasikan dan nilai
dikomunikasikan dengan stakehloders.
Perhitungan nilai ETC (Estimate to Complete) atau laporan nilai ETC yang disajikan perusahaan
didokumentasikan dan nilai dikomunikasikan kepada stakeholders.

3.2.3.5 Requested Changes/Permintaan perubahan

3.2.3.6 Recommended Corrective Actions/Rekomendasi tindakan koreksi

Tindakan koreksi dilaksanakan untuk membawa perkiraan kinerja proyek yang akan datang segaris
dengan project management plan.
Tindakan koreksi didalam cost management sering melibatkan penyesuaian jadwal anggaran
kegiatan.
Seperti tindakan khusus diambil untuk menyeimbangkan cost variances.

Tabel 3.6 Contoh Formulir Pencatatan Realisasi Biaya.

Tabel 3.7 Contoh Status Biaya Proyek Dengan Earned Value Analysis
RANGKUMAN

Monitor dan Pengendalian Biaya Proyek menjamin bahwa pelaksanaan biaya sesuai penganggaran yang
telah ditetapkan, namun bila ternyata didalam pelaksanaan terjadi perubahan, maka akan dilakukan
peninjauan ulang dan persetujuan adanya perubahan biaya dan anggaran.

Pengukuran/penilaian terhadap realisasi biaya dilakukan secara berkala dengan metode Earned Value
Analisis yang memberikan early warning terhadap kinerja biaya/anggaran.

Pengukuran dan penilaian kinerja secara berkala diperlukan Input/masukan untuk Pengendalian Biaya
yaitu :

o Cost Baseline
o Project Funding Requirements
o Laporan Kinerja
o Work Performance Information/ Informasi kinerja pekerjaan
o Approved Changes Requests/ Persetujuan Permintaan Perubahan
o Project Management Plan/ Rencana Manajemen proyek

Penggunaan Teknik dan Cara dalam Pengendalian Biaya yaitu :

o Cost Change Control System/Sistem pengendalian perubahan biaya.

o Performance Measurement Analysis/ Analisis pengukuran kinerja dengan cara Earned
Value analysis
o Forcasting/ memperkirakan
o Project Performance Reviews
o Project Management Software
o Variance Management

Output/keluaran dari Pengendalian Biaya adalah:

o Cost Estimate diperbaharui

o Cost Baseline diperbaharui
o Performance Measurements/ pengukuran kinerja
o Forcasted Completion/Perkiraan selesainya proyek
o Requested Changes/Permintaan perubahan
o Recommended Corrective Actions/Rekomendasi tindakan koreksi

3.2.2 Penggunaan Teknik dan Cara didalam Penjaminan mutu

3.2.2.1 Quality Planning Tools and Techniques bisa digunakan untuk kegiatan Quality Assurance.

3.2.2.2 Quality Audit lihat Bagan Alir 3.1, peninjauan ulang secara mandiri untuk menggambarkan
apakah kegiatan proyek mematuhi kebijakan dan organisasi proyek, proses proses, dan prosedur.
Bertujuan untuk mengidentifikasikan keefektifan kebijakan, proses, dan prosedur yang digunakan pada
proyek sesuai dengan penerapan dari persetujuan permintaan perubahan, tindakan koreksi, perbaikan
produk cacat, dan tindakan pencegahan.
3.2.2.3 Process Analysis menguji masalah yang dialami, batasan yang dialami, dan kegiatan yang tak
bernilai selama proses operasi termasuk analisis sebab akibat, cara khusus untuk menganalisis suatu
masalah/situasi, menciptakan tindakan pencegahan untuk masalah yang hamper sama.

3.2.2.4 Teknik dan Cara didalam pengendalian mutu

3.2.3 Output/keluaran dari Penjaminan mutu

3.2.3.1 Permintaan perubahan peningkatan kualitas termasuk mengambil tindakan untuk meningkatkan
kebijakan yang efektif dan efisien, proses, prosedur dalam penyelenggaraan organisasi, yang ana akan
menyiapkan nilai tambah kepada stakeholder diseluruh proyek.

3.2.3.2 Recomendasi tindakan koreksi merekomendasikan langsung sebagai hasil dari kegiatan qulity
assurance, seperti analisis proses dan audit.

3.2.3.3 Organizational process Assets (diperbaharui) digunakan selama penerapan proses quality
control.

3.2.3.4. Rencana Manajemen Proyek (diperbaharui) diperbaharui dari adanya perubahan terhadap
rencana manajemen mutu hasil dari perubahan proses pelaksanaan kepastian mutu

3.3. ADMINISTRASI MANAJEMEN MUTU

Untuk mencapai tujuan mutu proyek, tujuan mutu secara khusus diidentifikasi kedalam kebijakan mutu
yang terdokumentasi. Prosedur yang terdokumentasi menjelaskan bagaimana kegiatan direncanakan
dan dilaksanakan untuk tujuan mutu tersebut.
Untuk evaluasi sistem mutu , yaitu menggunakan audit dan tinjauan manajemen untuk menciptakan dan
mempertahankan peningkatan mutu secara terus menerus.
Keuntungan dokumen tersebut antara lain:
 Proses dapat diidentifikasi secara baik dan akurat, hali ini meliputi tujuan dan cakupan proses.
 Prosedur diakui oleh orang yang berwenang dan dikendalikan secara efektif, hal ini biasanya
meliputi daftar distribusi, tanggal tanggal penting, revisi dan pengakuan oleh penerima/
peaksana prosedur.
 Dokumentasi yang tepat disertai dengan rekaman dan data dapat secara membuktikan bahwa
kedua kepentingan tersebut dapat dicapai. First Party Audits atau second party audits kemudian
menyediakan evaluasi yang berarti untuk pemenuhan dokumentasi sistem mutu dan
implementasi prosedur.
 Sistem manajemen yang terdokumentasi dan memenuhi keperluan ISO 9001 atau 9002 mampu
memberikan sasaran nyata untuk menunjukkan bahwa kegiatan kegiatan tersebut dikendalikan
dalam kebaisaan yang sistematik Hal ini menjamin bahwa setiap kegiatan dilaksanakan dengan
benar sebelum memulai kegiatan selanjutnya. Tidak ada kebutuhan atau kepentingan khusus
yang bagaimana dokumentasi sistem mutu diorganisasikan. Manual / pedoman mutu
proyek/organisasi/perusahaan adalah dokumen utama yang khusus untuk menunjukkan
keberadaan sistem mutu yang terdokumentasi yang secara umum disebut quality manual.
 Bagan Alir 3.1 Audit Mutu Internal

RANGKUMAN
Terkait dengan Pengetahuan Manajemen Mutu
Semua unsur dari layanan PM/CM sampai selesai proyek, dimana mutu ditentukan oleh owner,
direncanakan oleh Arsitek/Engineer dan dilaksanakan oleh Kontraktor.
 Selama perencanaan, mutu mempunyai tingkat variasi mulai dari yang tertinggi sampai
terendah
 Manajemen mutu adalah spesifik, mutu harus sesuai dengan tingkat yang diinginkan
 Manajemen mutu adalah proses berkelanjutan lanjutan sesuai dengan keinginan/keputusan
owner dan berakhir dengan disesuakan kontraktor
 CM harus mampu dalam desain, pelaksanaan dan pengarahan sistem manajemen mutu
yang sesuai dengan kebutuhan proyek
 CM harus memiliki pengetahuan tentang bahan dan produk konstruksi, mengerti dan
mampu menggunakannya, maksud ketersediaanya, metode dan aplikasi teknik untuk
pemasangannya
 CM harus mengerti interpretasi gambar kontrak, spesifikasi teknis, gambar kerja (shop
drawing), mengerti prosedur pengujian lapangan dan laboratorium, dan selalu berada pada
tujuan pembangunan, metode, dan teknik dan terakhir prosedur untuk penilaian bahan dan
kualitas pemasangan
  Termasuk didalam pengetahuan manajemen mutu menulis spesifikasi teknis, prosedur
pengukuran dan pengujian bahan, karakteristik dan kemampuan produksi dan bahan,
toleransi pemasangan, kemampuan instalasi kontraktor, peraturan bangunan (building
code) dan perencanaan standar
 Wilayah ini juga memerlukan keterampilan komunikasi yang sangat baik dan kinerja etika

BAB IV PROSES PENINGKATAN MUTU SECARA TERUS MENERUS

4.1. UMUM

Kaizen adalah suatu istilah dalam bahasa Jepang yang dapat diartikan sebagai perbaikan secara terus
menerus (Continuous improvement). Kaizen merupakan suatu kesatuan pandangan yang komprehensif
dan terintegrasi yang meliputi :
 Ber orientasi pada pelanggan,
 Pengendalian mutu secara menyeluruh (Total Quality Management)
 Robotik
 Gugus kendali mutu
 Sistem saran,
 Otomatisasi,
 Disiplin ditempat kerja,
 Pemeliharaan produktifitas secara menyeluruh dan terpadu, Kanban,
 Penyempurnaan dan perbaikan mutu,
 Tepat waktu,
 Tanpa cacat,
 Kegiatan kelompok kecil,
 Hubungan kerja sama antara manajer dan karyawan,
 Pengembangan Produk baru,

Kaizen memiliki semangat mengadakan perbaikan secara terus menerus dan berkesinambungan dengan
berpedoman pada semangat : Hari ini harus lebih baik dari kemarin dan hari esok harus lebih baik hari
ini dan tidak ada hari yang lewat tanpa perbaikan .

4.2. PELAKSANAAN MUTU PEKERJAAN SESUAI STANDAR MUTU DAN PANDUAN

Didalam melaksanakan mutu diperlukan pemantauan dan pengendalian, dengan proses sebagai berikut:

4.2.1 Input/masukan untuk Pengendalian Mutu (QC)

4.2.1.1 Quality management Plan/ rencana manajemen mutu bagaimana Quality Assurance
dilaksanakan sesuai persyaratan proyek.

4.2.1.2 Mutu matrik adalah terminology khusus bagaimana proses pengendalian mutu diukur
contohnya: tidak cukup hanya mengatakan sesuai dengan rencana, tim proyek juga mengindikasikan
setiap kegiatan harus dimulai tepat waktu atau selesainya tepat waktu) dan quality matric digunakan
pada proses QA dan QC termasuk tingkat keparahan, tarif kegagalan, ketersediaan, kehandalan dan jenis
dan jumlah test yang dilakukan.

4.2.1.3 Daftar simak mutu

4.2.1.4 Proses yang ada di Perusahaan/proyek (prosedur operasi yang dimiliki perusahaan/proyek)

4.2.1.5 Work Performance Information/ Informasi kinerja pekerjaan termasuk teknik pengukuran
kinerja, status serahan proyek yang selesai, sebagai masukan kepada Quality Control.

4.2.1.6 Approved Change Requests/ Persetujuan permintaan perubahan termasuk modifikasi seperti
revisi metode kerja dan schedule.

4.2.1.7 Deliverables /hasil serahan

4.2.2 Penggunaan Teknik dan cara didalam pengendalian mutu

4.2.2.1 Cause and effect diagram,

Menganalisis persoalan dan factor factor yang menimbulkan factor tersebut. Dengan demikian diagram
tersebut dapat digunakan untuk menjelaskan sebab sebab suatu persoalan, Juga disebut Ichikawa
Diagram dan juga disebut Fishbone diagram yang berguna untuk:
 Untuk menyimpulkan sebab sebab variasi dalam proses,
 Untuk mengidentifikasi kategori dan sub kategori sebab sebab yang mempengaruhi suatu
karakteristik mutu tertentu,
 Untuk memberikan petunjuk mengenai macam macam data yang perlu dikumpulkan.
 Berguna dalam tahap perencanaan (plan) dari Plan-Do-Check-Action cycle karena dapat
membantu mengidentifikasi sebab sebab proses yang memiliki peranan bagi timbulnya efek
yang dikehendaki oleh pelanggan.

4.2.2.2 Control charts

Menggunakan Grafik yang menyerupai run chart yang digunakan untuk menentukan apakah suatu
proses berada dalam keadaan in control atau out of control. Control limit yang meliputi batas atas
(upper control limit) dan batas bawah (lower control limit) dapat membantu dalam
menggambarkan performansi yang diharapkan dari suatu proses, yang menunjukkan bawa proses
tersebut konsisten. Dengan mengetahui kondisi proses maka dapat mengetahui sumber variasi
proses, apakah merupakan common cause atau special cause. Apabila merupakan special cause
maka dapat mengadakan perubahan tanpa mengubah proses secara keseluruhan, tetapi bila
Common cause tidak dapat mengadakan perubaan. Dalam cyclus PDCA, control chart digunakan
dalam tahap pelaksanaan (do) dan pengujian (check).

4.2.2.3 Flowcharting
 Menggambarkan dengan skematik atau diagram yang menunjukkan seluruh langkah dalam suatu
proses dan menunjukkan bagaimana langkah itu saling berinteraksi satu sama lain. Digambarkan
dengan simbol symbol dan setiap orang yang bertanggung jawab untuk memperbaiki suatu proses
harus mengetahui seluruh langkah dalam proses tersebut. Digunakan untuk tujuan:
 Memberikan pengertian dan petunjuk tentang jalannya proses,
 Membandingkan proses sesungguhnya dengan proses ideal,
 Mengetahui langkah langkah yang duplikatif dan langkah langkah yang tidak perlu,
 Mengetahui dimana pengukuran dapat dilakukan,
 Menggambarkan system total.

4.2.2.4 Histogram

Menggunakan alat untuk menunjukkan variasi data pengukuran dan variasi setiap proses. Bebeda
dengan pareto chart yang penyusunannya menurut urutan yang memiliki proporsi terbesar ke kiri
hingga proporsi terkecil, histogram ini penyusunannya tidak menggunakan arutan apapun.

4.2.2.5 Pareto Chart

Menggunakan diagram yang dikembangkan oleh seorang ahli yang bernama Vilfredo Pareto adalah
alat untuk membandingkan berbagai kategori kejadian yang disusun menurut ukurannya untuk
menentukan pentingnya atau prioritas kategori kejadian kejadian atau sebab sebab kejadian yang
akan dianalisis, sehingga memusatkan perhatan pada sebab sebab yang mempunyai dampak
terbesar terhadap kejadian tersebut.

4.2.2.6 Run Chart

Menggnakan Grafik yang menunjukkan variasi ukuran sepanjang waktu, kecenderungan, daur, dan
pola pola lain dalam suatu proses, misalnya perubahan dalam proses dan memperbandingkan
performansi beberapa kelompok, tetapi tanpa menyebutkan sebab sebab terjadinya
kecenderungan, daur, atau pola-pola tersebut.

4.2.2.7 Scatter diagram

Menggambarkan kemungkinan hubungan (korelasi) antara pasangan dua macam variable dan
menunjukkan keeratan hubungan antara dua variable tersebut yang sering diwujudkan sebagai
koefisien korelasi. Juga dapat digunakan untuk mengganti variable yang lain.

4.2.2.8 Statistical sampling

4.2.2.9 Inspection

Dapat dilakukan pada bahan baku atau penerimaan bahan baku, proses, dan produk akhir. Dapat
dilaksanakan di beberapa waktu, antara lain:
 Pada waktu bahan baku masih ada ditangan pemasok,
 Pada waktu bahan baku sampai ditangan perusahaan/proyek tersebut,
  Sebelum proses dimulai,
 Selama proses produksi berlangsung, Setelah proses produksi,
 Sebelum dikirim ke pelanggan, dan sebagainya.
Ada pilihan inspeksi yaitu inspeksi 100% yang berarti proyek menguji seua bahan baku yang datang,
seluruh produk selama masih ada dlam proses, atau seluruh produk jadi yang telah dihasilkan atau
dengan menggunakan teknik sampling, yaitu menguji hanya pada produk yang diambil sebagai sampel
dalam pengujian. Kedua macam cara pengujian ini masing masing mempunyai kelebihan dan kelemahan
antara lain:
Pengujian 100% Kelebihannya tingkat ketelitian tinggi, kelemahannya produk justru rusak selama dalam
pengujian. Dan pengujian cara ini membutuhkan biaya, waktu dan tenaga yang tidak sedikit.
Pengujian dengan pengambilan sampel Kelebihannya lebih Hemat biaya, waktu, dan tenaga dibanding
cara 100% inspeksi. Kelemahannya dalam ketelitian rendah sering menimbulkan risiko.

4.2.2.10 Defect Repair Review

4.2.3 Output/keluaran dari Pengendalian Mutu

4.2.3.1 Pengukuran pengendalian mutu mewakili dari hasil kegiatan quality control sebagai feedback
terhadap quality assurance untuk mengevaluasi kembali dan analisis standar mutudan proses yang
dilaksanakan proyek/organisasi.

4.2.3.2 Validasi perbaikan cacat. Inspeksi ulang dan akan menghasilkan apakah diterima atau ditolak
atau ditolak sebelum pemberitahuan disampaikan. Penolakan mungkin diperlukan tindakan perbaikan.

4.2.3.3 Quality Baseline (updates)Acuan Mutu diperbaharui

4.2.3.4 Rekomendasi tindakan koreksi, tindakan diambil sebagai suatu hasil pengukuran dari Quality
control yang mengidikasikan bahwa proses pengembangan telah melebihi parameter yang telah
ditetapkan.

4.2.3.5 Rekomendasi tindakan pencegahan, mencegah semua kondisi yang mungkin melebihi parameter
yang telah ditetapkan pada pengembangan proses, yang mana telah terindikasikan dari pengukuran
quality control.

4.2.3.6 Permintaan perubahan jika rekomendasi baik tindakan koreksi amupun pencegahan diperlukan
perubahan pada proyek. Suatu permintaan perubahan harus di inisiasi sesuai dengan yang ditetapkan
oleh proses pengendalian perubahan terpadu

4.2.3.7 Rekomendasi perbaikan produk cacat, Cacat adalah dimana komponen tidak memenuhi
persyaratan atau specifikasi, perlu diperbaiki atau diganti

4.2.3.8 Prosedur yang dimiliki perusahaan/ptoyek diperbaharui, daftar simak yang lengkap, dokumen
sebagai pembelajaran (sebab adanya variasi harus di dokumentasikan sehingga menjadi bagian dari
database bagi proyek maupun perusahaan

4.2.3.9 Validasi serahan tujuan quality control adalah menetapkan serahan yang tepat dan betul. Hasil
dari pelaksanaan proses quality control adalah serahan yang telah divalidasi
4.2.3.10 Rencana Manajemen Proyek (diperbaharui). Pembaharuan mencerminkan perubahan rencana
manajemen mutu bahwa hasil perubahan didalam proses pelaksanaan quality control.

4.3 PROSES PENINGKATAN MUTU

Untuk dapat mencapai mutu produk yang baik dan sesuai dengan kebutuhan pelanggan,
proyek/perusahaan harus mampu menghasilkan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan Untuk
mewujudkannya perlu suatu filosofi untuk menghilangkan pemborosan.
Perbaikan perbaikan yang dapat dilakukan dengan penghematan di berbagai bidang hanya dapat
dilakukan dalam suatu proses yang panjang dan berlangsung secara terus menerus dan
berkesinambungan.
Sasaran utama JIT (Just in Time) meningkatkan produktifitas sistem produksi atau operasi dengan cara
menghilangkan semua macam kegiatan yqang tidak menambah nilai inilah yang disebut pemborosan.
Usaha mengadakan perbaikan secara terus menerus dan dilaksanakan secara berkesinambungan atau
dalam istilah Jepang menyebutkannya dengan Kaizen.
Juga dapat dikenal re-engineering, yang berarti mengadakan perombakan proses bisnis secara total
sampai ke akar akarnya oleh Amerika untuk menyaingi Kaizen di Jepang setelah itu baru pemeliharaan
dan peningkatan secara terus menerus dan berkesinambungan dapat dilaksanakan atau dengan
benchmarking untuk mengadakan perbaikan dengan cara meniru proses dan sistemnya.

RANGKUMAN
Mutu proyek adalah mutu penyedia jasa yang telah ditetapkan pelanggan/ pengguna/ pemilik proyek.
Penyedia jasa membuat perencanaan mutu proyek berdasarkan kebijakan proyek/perusahaan untuk
memenuhi sasaran yang diharapkan pelanggan.
Perencanaan mutu diterapkan dengan memantau secara proaktif dan melakukan pengendalian dan
kepastian mutu ditetapkan dengan cara audit mutu secara periodik.
Didalam melaksanakan mutu diperlukan pemantauan dan pengendalian, dengan proses sebagai berikut:
Input/masukan untuk Pengendalian Mutu (QC)
1. Quality management Plan/ rencana manajemen mutu
2. Mutu matrik
3. Daftar simak mutu
4. Proses yang ada di Perusahaan/proyek
5. Work Performance Information/ Informasi kinerja
6. Approved Change Requests/ Persetujuan permintaan
7. Deliverables /hasil serahan

Diproses menggunakan Teknik dan cara didalam pengendalian mutu

1. Cause and effect diagram/diagram sebab akibat.
2. Control charts
3. Flowcharting
4. Histogram
5. Pareto Chart
 6. Run Chart
7. Scatter diagram
8. Statistical sampling
9. Inspection
10. Defect Repair Review/peninjauan perbaiak produk cacat.

Menghasilkan output/ keluaran:

1. Pengukuran pengendalian mutu
2. Validasi perbaikan cacat.
3. Inspeksi ulang
4. Quality Baseline (updates)Acuan Mutu diperbaharui
5. Rekomendasi tindakan koreksi,
6. Rekomendasi tindakan pencegahan,
7. Permintaan perubahan
8. Rekomendasi perbaikan produk cacat,
9. Prosedur yang dimiliki perusahaan/proyek diperbaharui
10. Validasi serahan
11. Rencana Manajemen Proyek (diperbaharui).
Melakukan proses peningkatan mutu
DAFTAR PUSTAKA

1. LPJKN, Panduan Penerapan Manajemen Mutu ISO 9001 : 2000, Jakarta 2005
2. CIDB, ISO 9002, In the Manakysian Construction Industry, Guide and Implementation,
Malaysia, 1996.
3. Dorothea, Wahyu Ariani, Manajemen Kualitas, Unija Yogyakarta, 1999.
4. Suryadi Prawirosentono, Drs, MBA, Filosofi baru tentang Manajemen Mutu Terpadu, Bumi
Aksara 2002.
5. Bambang H Hadiwiardjo, Suistijarningsih Wibisono, ISO 9000, Memasuki Pasar International
dengan Sistem Manajemen Mutu, Ghalia Indonesia, 1996.
6. Tony Barnes, Kaizen Srategies for Successful Leadership, Interaksara, 1998.
7. Masaaki Imai, Kaizen, Kunci Sukses Jepang dalam Persaingan. PPM, 2001,
8. Willy Susilo, Advanced Quality Audit, Panduan Praktis dan Mendalam Audit Mutu, Aladin,
2006
9. Syahu Sugian O, Kamus Manajemen Mutu, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta 2006
10. Miranda, ST, Amin Widjaja Tunggal, Drs, Ak, MBA, Istilah Penting Manajemen Mutu beserta
contoh soal & penyelesaiannya, Harvarindo, 2003.
11. PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition. 200