Jenis artikel : Artikel asli

Pengembangan dan Evaluasi Model Kepegawaian Prospektif untuk Meningkatkan Retensi Kester, KMMSN, RN, NE-BC, CCRN 1, Lindsay, M.

MSN, RN, NEA-BC, CCRN-K 2 & Granger, BB PhD, RN 3

Afiliasi Penulis:

1 Manajer Perawat Unit Perawatan Intensif Kardiotoraks, Rumah Sakit Universitas Duke Durham, NC

2 Associate Chief Nursing Officer Layanan Jantung Rumah Sakit Universitas Duke Durham, NC

3 Sekolah Sistem Perawatan dan Kesehatan Universitas Duke Durham, NC

Accepted Article

Korespondensi: Kelly Kester, 10 Duke Medicine Circle, Durham, NC 27710 ( kelly.spillane@duke.edu 919385-7956)

Afiliasi kelembagaan: Rumah Sakit Universitas Duke

Ucapan Terima Kasih: Beverly Murphy, MLS, AHIP, FMLA; Rekrutmen Layanan Perawatan & Perawatan Pasien DUHS; Kepemimpinan Keperawatan DUH

Konflik: Tidak ada untuk diumumkan

Pendanaan: Tidak ada dana untuk studi ini yang diterima, termasuk dukungan kelembagaan, hibah non-komersial, dukungan komersial, dan

dukungan sejenis.

Persetujuan Etika

Studi ini dievaluasi dan dianggap dikecualikan oleh badan peninjau kelembagaan (IRB) sebagai inisiatif peningkatan kualitas (Protokol:

Pro000104201).

Artikel ini telah diterima untuk publikasi dan telah menjalani tinjauan sejawat lengkap tetapi belum melalui proses penyalinan,
penyusunan huruf, penomoran halaman, dan pengoreksian, yang dapat menyebabkan perbedaan antara versi ini dan versi Versi
Rekaman . Harap kutip artikel ini sebagai doi:
10.1111 / JONM.12945

Artikel ini dilindungi oleh hak cipta. Seluruh hak cipta

Accepted Article

Judul: Pengembangan dan Evaluasi Model Kepegawaian Prospektif untuk Meningkatkan Retensi

ABSTRAK

Tujuan: Untuk meningkatkan prediktabilitas dan akurasi perekrutan menggunakan data kepegawaian historis, peningkatan kualitas, dan keterlibatan tenaga

kerja.

Latar Belakang: Dua puluh tiga persen perawat baru berlisensi meninggalkan pekerjaan pertama mereka dalam satu tahun, dengan biaya $

52.100 per pengganti perawat. Alat untuk strategi perekrutan antisipatif tidak tersedia dalam literatur.

Metode: Kami menggunakan retrospektif, analisis data sekunder untuk mengembangkan a Model Kepegawaian Calon dan melakukan evaluasi

longitudinal lima tahun dari penerapan model dalam sampel kenyamanan di Unit Perawatan Intensif Cardiothoracic akademik kuartener. Kami

menggunakan pendekatan peningkatan kualitas berbasis tim untuk merestrukturisasi strategi perekrutan dan perekrutan, menstandarkan orientasi

perawat lulusan baru, dan menerapkan standar Lingkungan Kerja Sehat AACN.

Hasil: Selama periode evaluasi prospektif lima tahun (2014-2018), 388 perawat dipekerjakan dan dimasukkan dalam kohort evaluasi.

Retensi meningkat (n = 286 hari) dan omset menurun (17,6%) antara tahun 2014 dan 2018. Perbaikan stabilitas tenaga kerja dipertahankan

selama lima tahun.

Kesimpulan: Penggunaan a Model Kepegawaian Calon dikaitkan dengan peningkatan retensi perawat dan penurunan turnover, dan dapat

meningkatkan stabilitas tenaga kerja.

Implikasi untuk Manajemen Keperawatan: Hasilnya menunjukkan bahwa alat inovatif dapat mengurangi efek merusak dari pergantian,

menambah pengetahuan saat ini dan menyediakan metode untuk penilaian antisipatif perputaran lokal.

Kata kunci: Penjadwalan dan penempatan staf personalia, perawat lulusan baru, pemilihan personel, retensi

Artikel ini dilindungi oleh hak cipta. Seluruh hak cipta

 Latar Belakang

Meskipun 80% perawat terdaftar (RN) yang baru berlisensi dipekerjakan di lingkungan rumah sakit, pergantian internal kelompok ini diperkirakan

sebesar 30% pada tahun pertama praktik, yang menyebabkan kesenjangan dalam tingkat pengalaman departemen dan produktivitas yang

berkurang (Kovner et. al., 2016; Rondeau, Williams, & Wagar, 2009). Secara internasional, omset organisasi perawat tahun pertama berkisar

antara 13-35% (Dewanto & Wardhani,

2018), dan 22,9% di Amerika Serikat (AS), dengan jumlah staf berpengalaman dalam kumpulan kandidat semakin berkurang (NSI Nursing

Solutions Inc., 2018). Akibatnya, jumlah perawat baru berlisensi yang tidak proporsional dipekerjakan di lingkungan perawatan akut. Seringkali

karyawan baru bergabung tanpa proses pembelajaran terstruktur berbasis klinis dengan umpan balik yang sering, pendekatan yang telah
Accepted Article

menunjukkan transisi yang lebih efektif ke dalam praktik (Jones, 2017), pengurangan turnover (Brook, Aitken, Webb, MacLaren, & Salmon, 2019)

, dan meningkatkan niat untuk bertahan (Karlsson, Gunningberg, Backstrom, & Poder, 2019). Di AS, tingkat keseluruhan turnover RN dalam

perawatan kritis tinggi pada 18,2% (NSI Nursing Solutions Inc., 2018). Demikian pula, biaya perputaran di antara RN di unit-unit ini diperkirakan $

44.380 hingga $ 63.400 per individu, dengan biaya keseluruhan $ 1,4 hingga $ 2,1 miliar untuk perawat yang meninggalkan pekerjaan

pertamanya dalam waktu tiga tahun (Kovner et al., 2016; Yarbrough, Martin, Alfred, & McNeill, 2017). Banyak dari perputaran ini dianggap dapat

dicegah (Afrika, 2017; Kovner et al., 2016).

Perputaran yang dapat dicegah terjadi ketika seseorang pergi untuk posisi yang sama di organisasi serupa. Ini juga termasuk pergantian yang

terjadi selama orientasi karena alasan yang berkaitan dengan kepuasan dan kesiapan pembimbing. Pemantauan strategis dari pergantian yang

dapat dicegah sangat penting, karena memberikan kesempatan untuk memprediksi potensi perputaran (Kovner et al., 2016). Sejumlah faktor telah

diidentifikasi sebagai terkait dengan pergantian yang dapat dicegah, termasuk faktor proksimal seperti hubungan preceptor-orientee, pengalaman

orientasi, kesiapan pembimbing, dan panjang orientasi (Brewer, Kovner, Greene, Tukov-Shuser, & Djukic, 2012; Nei, Anderson Snyder, & Litwiller,

2015). Faktor jangka panjang juga telah dikaitkan dengan pengurangan turnover seperti kepuasan kerja, kerja tim, kolaborasi, dan peluang

pengembangan karir (Gormley, 2011; Hayward, Bungay, Wolff, & MacDonald, 2016; Yarbrough et al., 2017). Singkatnya, alasan-alasan ini

menyoroti pentingnya memelihara lingkungan kerja yang sehat (HWE) yang menghargai proses perekrutan, perekrutan, dan pelatihan serta

mempromosikan pengembangan profesional jangka panjang (Gormley, 2011; Yarbrough et al., 2017).

Dua kerangka kerja AS membantu memandu manajer perawat (NM) dalam upaya perekrutan dan retensi. Yang pertama, AONE Nurse

Manager Learning Domain Framework mencakup tiga konsep: The Science, The Art, dan The Leader Within (American Organization of Nurse

Executives, 2006). Pertama,

Ilmu, meliputi pengelolaan keuangan, termasuk pengelolaan perencanaan strategis sumber daya manusia yang memadai. Domain Sains

sangat berpengaruh dalam pengembangan model kepegawaian yang sangat bergantung pada perhitungan matematis. Konsep kedua, Seni, mencakup

kompetensi seperti membangun hubungan dan penggunaan pengambilan keputusan bersama di tingkat unit. Ini

Artikel ini dilindungi oleh hak cipta. Seluruh hak cipta

 keterampilan dan sejauh mana hubungan antara manajer dan staf berkembang sepenuhnya dan dewasa mempengaruhi perilaku staf dan

dikaitkan dengan wawancara berhasil, mempekerjakan, dan mempertahankan perawat. Terakhir, kompetensi untuk Pemimpin Dalam mencakup

akuntabilitas pribadi dan profesional, antara lain. Keterampilan ini berperan penting dalam kemampuan manajer untuk membangun

kepercayaan dan rasa hormat yang diperlukan dari staf perawat untuk menahan tekanan praktik klinis dan mengurangi pergantian (American

Organization of Nurse Executives, 2006).

Organisasi AS kedua yang menangani retensi dan pergantian perawat adalah American Association of Critical Care Nurses '(AACN) (Vollers,
Accepted Article

Hill, Roberts, Dambaugh, & Brenner, 2009). Inisiatif AACN HWE memberikan standar untuk kepegawaian yang memadai, pengakuan yang

berarti, kolaborasi sejati, pengambilan keputusan yang efektif, komunikasi yang terampil, dan kepemimpinan otentik (American Association of

Critical Care Nurses, 2016). Pada tahun 2006, AONE dan AACN berkolaborasi untuk mengembangkan Nurse Manager Leadership Partnership

(NMLP), kemitraan formal untuk mengintegrasikan Nurse Manager Learning Domains dengan standar HWE (AACN, 2006). Diambil

bersama-sama,

Terlepas dari ketersediaan kerangka kerja berbasis bukti untuk pengembangan keterampilan kepemimpinan NM dan pengembangan HWE untuk

meningkatkan retensi dan mengurangi pergantian, masih ada kesenjangan dalam cara kerangka kerja ini diadopsi dan diterapkan di rumah sakit.

Tingkat pergantian perawat baik secara nasional maupun lokal tetap tinggi, yang menurunkan produktivitas organisasi. Perputaran mengurangi

kemampuan rumah sakit untuk berinvestasi tidak hanya pada perawat sebagai pribadi, tetapi juga pengetahuan dan keterampilan yang melekat

dari perawat itu, yang bersama-sama mencakup modal manusia yang diperlukan untuk memberikan perawatan pasien yang aman dan efektif

(Rondeau et al., 2009). Akuisisi keterampilan NM dan implementasi keterampilan tersebut untuk meningkatkan standar tempat kerja membutuhkan

waktu dan dedikasi yang terfokus, dan dapat menjadi tantangan dalam pengaturan praktik klinis (Gormley, 2011). Selain itu,

Tujuan dari makalah ini adalah untuk mendeskripsikan pengembangan dan evaluasi pendekatan baru, itu

Model Kepegawaian Calon, dirancang untuk memungkinkan NMS untuk mengantisipasi pola turnover dan menstabilkan tenaga kerja

menggunakan prinsip-prinsip yang diambil dari Kompetensi Manajer Perawat AONE (Organisasi Eksekutif Perawat Amerika, 2006) dan standar

AACN HWE (Vollers et al., 2009). Kami juga mempresentasikan hasil evaluasi lima tahun tersebut Model Kepegawaian Calon dalam CTICU

perawatan tersier, dan membahas implikasi untuk NMS mengadopsi model.

Metode

Artikel ini dilindungi oleh hak cipta. Seluruh hak cipta

 Pengembangan Model

Untuk mengembangkan Model Kepegawaian Calon kami menggunakan prinsip-prinsip NMLP (AACN, 2006) untuk secara strategis mengelola pola

kepegawaian, hubungan, dan aktivitas sumber daya manusia dalam empat fase yang ditargetkan dari kepegawaian: perencanaan, perekrutan, perekrutan, dan

pelatihan. Kami menggunakan pendekatan peningkatan kualitas berbasis tim untuk merestrukturisasi strategi perekrutan dan perekrutan, membakukan

orientasi, dan menerapkan standar AACN HWE.

Persetujuan Etika

Studi ini dievaluasi dan dianggap dikecualikan oleh badan peninjau kelembagaan (IRB) sebagai inisiatif peningkatan kualitas (Protokol:
Accepted Article

Pro000104201). Karena datanya tidak dapat diidentifikasi dan bersifat retrospektif, implikasi etika mewakili risiko yang kurang dari minimal. Tidak

ada masalah etika khusus yang muncul selama implementasi dan evaluasi model.

Data Awal

Di tingkat lokal, tingkat pergantian RN kelembagaan kami selaras dengan tren nasional. Dalam CTICU kami, omset RN meningkat sebesar 16,6%

antara tahun 2013 dan 2014, dan mencapai puncaknya pada tahun 2015 sebesar 40,6%, lonjakan yang signifikan dibandingkan dengan omset

nasional, negara bagian, dan lokal. Meskipun berlokasi di daerah perkotaan yang berkembang, tim kepemimpinan ditantang oleh

ketidakmampuan untuk merekrut kandidat berpengalaman. Perawat berlisensi baru dari pusat akademik lokal adalah kandidat yang paling

tersedia, namun, mempekerjakan sebagian besar perawat berlisensi baru ke dalam lingkungan perawatan kritis yang sibuk menghadirkan

tantangan. Manajer perawat dan rekrutmen perawat membentuk tim respons kolaboratif untuk mengidentifikasi metode untuk mengantisipasi

pergantian perawat, overhire, menilai dengan benar kesesuaian perawat baru dengan lingkungan unit dan melatih perawat tersebut

menggunakan strategi berbasis bukti dari HWE.

Tahap Perencanaan

Kami menggunakan data kepegawaian historis untuk mengembangkan dasar matematika untuk memproyeksikan kebutuhan kepegawaian. Dengan

menggunakan dokumen kontrol posisi internal dan anggaran operasional CTICU, kami menghitung baseline setara penuh waktu (FTE) posisi "aktual"

versus "dianggarkan" berdasarkan tanggal turnover, alasan turnover, dan lama kerja pada saat pemutusan hubungan kerja untuk setiap karyawan dalam

satu Jendela bersejarah 3 tahun. Selain itu, kami memantau informasi demografis termasuk negara bagian asal, tahun lahir, dan tingkat pendidikan

tertinggi. Kami mengidentifikasi tren untuk membantu memprediksi turnover dan kebutuhan staf di masa depan. Pola yang tercatat dalam pergantian

dikaitkan dengan pengembangan profesional seperti kembali ke sekolah untuk program Praktisi Perawat dan Anestesi Perawat Terdaftar Bersertifikat,

yang menyumbang 30% dari keseluruhan omset CTICU dan sebagian besar dapat diprediksi berdasarkan tanggal mulai program dua tahunan yang

biasanya konsisten. Alasan umum lainnya untuk pergantian termasuk transfer internal, relokasi, posisi serupa di rumah sakit lokal, dan perawat

perjalanan.

Artikel ini dilindungi oleh hak cipta. Seluruh hak cipta

 Dengan menggunakan data dasar awal untuk mendapatkan pemahaman tentang kepegawaian saat ini, kami menghitung variasi bulanan dan

mengelola laporan rinci tentang perekrutan dan pemutusan hubungan kerja. Menentukan kebutuhan kepegawaian saat ini dan masa depan pada

akhirnya membutuhkan rincian tiga komponen yang dihitung: 1) total RN FTE yang dianggarkan, 2) RN fungsional, dan 3) RN non-fungsional. “RN

fungsional” didefinisikan sebagai perawat yang secara fisik mampu memberikan perawatan kepada pasien secara mandiri. RN non-fungsional

adalah mereka yang dipekerjakan oleh departemen, tetapi tidak dapat memberikan perawatan pasien langsung independen, seperti perawat

dalam orientasi di bawah bimbingan seorang pembimbing atau perawat yang sedang cuti. Selain itu, melacak perawat yang dipekerjakan, tetapi

belum secara resmi mulai bekerja di fasilitas itu penting untuk memproyeksikan kebutuhan staf di masa depan yang belum terpenuhi.
Accepted Article

Fase Perekrutan

Dalam fase perekrutan kami menyusun kembali strategi perekrutan kami. Kami melibatkan staf saat ini dalam proses wawancara dan

memprioritaskan kandidat yang memiliki karakteristik perilaku yang diinginkan. Dalam model berbasis unit kami, CTICU NM bekerja langsung

dengan perekrut perawat internal yang menyaring pelamar dan menjadwalkan wawancara. NM dan perekrut bertemu setiap minggu untuk

meningkatkan kemitraan dan meninjau jumlah posisi terbuka, riwayat omset, kumpulan kandidat, dan jadwal wawancara.

Selain itu, kami memanfaatkan kemitraan akademik lokal dengan community college dan universitas, yang meningkatkan pengetahuan kami

tentang pasar lulusan baru. Mitra ini menyadari bahwa lulusan perawat baru adalah bagian besar dari kumpulan kandidat kami dan mereka

membantu meningkatkan kesadaran di antara siswa tentang peluang kerja di departemen kami. Sebaliknya, kami lebih sadar akan ketelitian

program akademik lokal, persyaratan pelatihan, tanggal kelulusan, dan peluang perekrutan; Dengan demikian, kami dapat memberikan saran bagi

staf perawat yang tertarik untuk kembali ke sekolah. Dengan cara ini, kemitraan akademis menjadi hubungan yang dinamis dan saling

menguntungkan.

Hiring Phase

Dalam fase perekrutan, para pemimpin memasukkan evaluasi berulang dari proses perekrutan untuk menutup kesenjangan dalam kepegawaian yang terjadi antara

waktu pengunduran diri dan waktu lowongan posisi. Proses manajemen tenaga kerja digunakan untuk meninjau semua permintaan tenaga kerja. Namun, alih-alih

menunggu sampai suatu posisi kosong, para pemimpin senior memberikan izin untuk membuka posisi ketika pengunduran diri diterima. Rata-rata, posisi RN di

organisasi kami membutuhkan waktu 62 hari untuk diisi. Kami membutuhkan pemberitahuan pengunduran diri 30 hari untuk perawat, yang meninggalkan celah 32

hari dalam cakupan posisi. Untuk membantu mengurangi hal ini, rumah sakit mempromosikan kemampuan pemimpin perawat untuk mencapai status

"mempekerjakan lebih", memungkinkan tim untuk menyerap kesenjangan pergantian dan cuti tanpa mempengaruhi tingkat kepegawaian secara signifikan.

Kami juga memulai opsi posisi kreatif 1,0 FTE selain 0,9 FTE biasa. Posisi 0,9 FTE disamakan dengan enam shift dalam periode dua

mingguan, namun 1.0 FTE disamakan dengan tujuh shift dalam dua mingguan.

Artikel ini dilindungi oleh hak cipta. Seluruh hak cipta

 Titik. Ketika opsi ini awalnya ditawarkan kepada karyawan yang ada, 45 perawat CTICU diterima, menyerah

4.5 FTE tanpa harus melatih perawat tambahan. Setiap karyawan baru di atasnya diberi pilihan 0,9 atau

1.0 posisi FTE.

Fase Pelatihan

Dalam fase pelatihan kami menggunakan benchmarking dan tinjauan pustaka ekstensif untuk mendefinisikan kembali lamanya orientasi, menetapkan 12

minggu untuk lulusan baru dan 8 minggu untuk perawat berpengalaman. Dengan bimbingan dari departemen Pendidikan Klinis dan Pengembangan

Profesional, kami meningkatkan orientasi melalui penetapan prosedur yang konsisten, alat yang berguna, dan pendidikan pembimbing. Seorang Pendidik
Accepted Article

Perawat Klinis berbasis rumah sakit bekerja sama dengan tim kepemimpinan untuk mengubah dokumen orientasi sistem kesehatan untuk memenuhi

kebutuhan khusus unit, termasuk penggunaan pencapaian, keterampilan, pengetahuan dan perilaku yang konsisten dengan nilai-nilai organisasi.

Penggunaan panduan belajar selama dan setelah orientasi merupakan strategi untuk meningkatkan kepuasan dengan orientasi. Minggu pertama

dari 8 atau 12 minggu orientasi dipusatkan dengan Pendidikan Klinis dan Pengembangan Profesional dan termasuk sistem kesehatan dan orientasi

keperawatan. Meskipun semua perawat dipekerjakan untuk bekerja dalam shift 12 jam, orientasi minggu kedua dan minggu ketiga terdiri dari lima

shift 8 jam untuk memoles keterampilan dasar dan rutin melalui pengulangan (Tabel 1). Dalam tiga minggu pertama orientasi, kompetensi inti

divalidasi. Dalam dua pertiga pertama orientasi, kami berfokus pada populasi volume tinggi, berisiko rendah dan untuk sepertiga terakhir orientasi,

pengalaman terkonsentrasi pada kompetensi kompleks dan populasi berisiko tinggi dan volume tinggi. Secara total, orientasi memberi perawat

waktu 392 jam (84. 5%) pembelajaran di samping tempat tidur dan 72 jam (15,5%) pembelajaran didaktik (Tabel 1). Tidak ada e-learning tambahan

atau orientasi berbasis kelas yang digunakan. Setelah fase orientasi selesai dan perawat berfungsi secara mandiri di samping tempat tidur, alat

disediakan untuk membantu mempelajari populasi berisiko tinggi dengan volume rendah.

Para preseptor diberikan pendidikan dan panduan untuk fokus pada pencapaian dan dokumentasi kompetensi. Pembimbing dan orientee

melakukan evaluasi mingguan bersama-sama untuk mempromosikan transparansi kemajuan. Evaluasi dua mingguan dilakukan dengan pimpinan

CTICU untuk memastikan bahwa pencapaian telah tercapai. Selain itu, proses orientasi mendorong umpan balik yang sering dan obyektif, yang

dirancang untuk mempromosikan pembangunan hubungan dan transparansi (Jones, 2017). Pada akhir orientasi, evaluasi orientee diselesaikan

dengan kepemimpinan di 90 th hari kerja.

Evaluasi Model

Setelah pengembangan dan implementasi model, kami melakukan evaluasi longitudinal lima tahun dari Model Kepegawaian Calon menggunakan

sampel praktis perawat di CTICU akademik kuartener di tenggara. Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk mengevaluasi pengaruh model

Artikel ini dilindungi oleh hak cipta. Seluruh hak cipta

 implementasi pada stabilisasi jumlah staf dan pola perekrutan. Langkah-langkah proses termasuk: 1) kalkulasi kuota jumlah perawat yang

dibutuhkan berdasarkan pola musiman dan historis dari turnover, 2) proyeksi kuota perekrutan untuk perawat yang akan direkrut, termasuk

lulusan baru, kandidat berpengalaman, atau transfer internal dari dalam organisasi; 3) penggunaan teknik wawancara berbasis perilaku untuk

mengidentifikasi kandidat terbaik; dan 4) penggunaan peningkatan strategi pencocokan prakarsa dan melatih perawat yang baru direkrut

(Afrika, 2017; Kramer et al., 2012).

Kami menggunakan data kuartalan dan frekuensi tentang lowongan, perekrutan, dan omset FTE. Kami juga menggunakan teknik Six Sigma "5-Mengapa" untuk
Accepted Article

mengevaluasi secara berulang pergeseran tren yang diharapkan dalam pergantian karyawan dibandingkan dengan data kepegawaian historis (Engel, McGugan,

& Ellis, 2017).

Hasil

Antara 2014 dan 2018, CTICU mempekerjakan 388 RN. Secara keseluruhan, usia rata-rata dari kelompok penuh adalah 32 dengan usia rata-rata 30

tahun. Sembilan puluh empat (24,2%) adalah laki-laki dan 294 (75,8%) adalah perempuan. Dari mereka yang dipekerjakan dalam jendela studi lima

tahun, 320 (82,5%) memiliki BSN atau MSN dan 68 (17,5%) memiliki ADN atau diploma. Membandingkan karakteristik demografis sebelum dan

sesudah pelaksanaan intervensi menunjukkan tidak ada perbedaan statistik (p> 0,05) dalam karakteristik demografis dari dua kelompok (Tabel 2).

Pengeluaran utama

Implementasi Model Kepegawaian Calon dalam studi ini menyebabkan penurunan omset 17,6% dalam periode empat tahun (Gambar 3). Upaya ini termasuk

meningkatkan pengetahuan tim kepemimpinan untuk menentukan kebutuhan perekrutan yang akurat, merekrut jumlah kandidat yang memadai,

mempekerjakan kandidat yang tepat, dan menyediakan program pelatihan yang mendukung pertumbuhan pengetahuan dan keterampilan bagi lulusan baru

dan perawat berpengalaman. Omset CTICU mencapai puncaknya pada 40,60% pada tahun 2015, di mana keseluruhan omset RN samping tempat tidur

Nasional adalah 17,2% dan omset RN perawatan kritis Nasional adalah 17,7% (Gambar 3). Omset CTICU terus menurun menjadi 23,50% pada tahun 2017, di

mana keseluruhan omset RN samping tempat tidur Nasional adalah 16,8% dan perputaran perawatan kritis Nasional adalah 16,4%. Omset CTICU pada tahun

2018 stabil di 23,81% sementara Omset perawatan kritis Nasional naik menjadi 18,2% (Gambar 3).

Hasil Proses

Penerapan model pada tahun 2016 menghasilkan peningkatan hasil proses utama untuk perekrutan dan pelatihan sebagaimana dijelaskan di atas, termasuk

peningkatan konsistensi untuk mencapai dan mempertahankan tingkat kepegawaian yang memadai. Memanfaatkan data dari tahun-tahun sebelumnya mendukung

kemampuan para pemimpin perawat untuk memprediksi jumlah kandidat RN yang sesuai untuk dipekerjakan sepanjang tahun. Strategi ini menghasilkan volume

kepegawaian yang stabil.

Rekrutmen dan Hasil Perekrutan

Antara 1 Juli 2013 dan 30 Juni 2018, pimpinan CTICU melakukan 571 wawancara dan mempekerjakan 298 perawat (52,2%). Dari 1 Juli 2014

sampai 30 Juni 2016, 155 perawat dipekerjakan; 68,4% di antaranya adalah lulusan baru. Selain itu, antara 1 Juli 2016 hingga 30 Juni 2018, 112

RN disewa di CTICU; 77,7% adalah lulusan baru. Desain ulang strategi rekrutmen termasuk pameran rekrutmen dan

Artikel ini dilindungi oleh hak cipta. Seluruh hak cipta

 penambahan pengalaman bayangan dua jam dengan pembimbing unit sebelum wawancara. Perawat unit menghadiri open house dan pameran

perekrutan untuk bertemu kandidat, memimpin tur unit, dan membantu mengidentifikasi kandidat yang kuat.

Hasil Pelatihan

Dari 58 orang yang menyelesaikan orientasi CTICU pada tahun 2017, rata-rata lama orientasi adalah 77 hari (83 hari untuk lulusan baru dan 53 hari

untuk RN berpengalaman). Dua lulusan baru membutuhkan ekstensi setelah orientasi 12 minggu; satu membutuhkan perpanjangan satu minggu

dan yang lainnya membutuhkan perpanjangan dua minggu. Tidak ada perawat berpengalaman yang membutuhkan perpanjangan waktu.
Accepted Article

Pada 2017, 65 perawat dipekerjakan di CTICU dan 51 (78,46%) adalah lulusan baru. Karena masuknya lulusan baru, kami mengidentifikasi

kebutuhan untuk memantau volume perawat yang tidak berhasil dalam orientasi. Pada 2017, 7 (10,8%) perawat yang direkrut di CTICU

meninggalkan posisinya karena ketajaman populasi pasien. Rata-rata, perawat ini menyelesaikan orientasi selama 8,14 minggu sebelum

berangkat. Semua kecuali satu dari perawat ini dipindahkan ke posisi lain dalam organisasi. Empat perawat dipindahkan ke unit stepdown, satu ke

unit rawat inap singkat dan satu ke ICU Medis. Kemampuan untuk merelokasi perawat di dalam fasilitas itu saling menguntungkan. Lima dari tujuh

(71,4%) perawat yang tidak berhasil orientasi merupakan perawat baru. Dengan menggunakan detail orientasi setiap individu, kami

mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan,

Pada 2018, 68 perawat dipekerjakan untuk bekerja di CTICU dan 49 (72%) adalah lulusan baru. Dalam kelompok ini, 7 (10,3%) gagal

menyelesaikan orientasi; 4 (57%) diminta untuk pindah ke departemen dengan populasi ketajaman lebih rendah. Dari mereka yang berhasil

menyelesaikan orientasi, rata-rata lama orientasi adalah 73,5 hari (10,5 minggu).

Hasil Kepemimpinan

Lamanya orientasi tetap sama, mencakup 464 jam. Dalam kurun waktu ini, 392 jam (84,5%) adalah perawatan pasien langsung dan 72 adalah

jam didaktik (15,5%). Biaya orientasi terus meningkat antara tahun 2014 hingga 2018 sebesar $ 1.225 karena kenaikan upah. Namun, dampak

yang besar selama periode yang sama ini adalah rata-rata lama penguasaan, yang meningkat 173 hari menjadi 705 hari (1,93 tahun) (Tabel 1;

Gambar 2).

Diskusi

Temuan kami menunjukkan bahwa penggunaan file Model Kepegawaian Calon memberikan pendekatan yang konsisten untuk perencanaan, perekrutan,

perekrutan dan pelatihan perawat, yang dikaitkan dengan stabilisasi tenaga kerja dan peningkatan retensi dari waktu ke waktu. Selain itu, kami menunjukkan

bahwa penggunaan model seperti itu memberikan peluang pengembangan profesional bagi NMS yang membantu dalam menciptakan angkatan kerja yang

berkelanjutan. Seperti yang diterapkan dalam penelitian ini, file Model Kepegawaian Calon menghasilkan peningkatan keterampilan NM untuk pengambilan

keputusan yang disengaja lebih efektif dan peningkatan kolaborasi antara NM, pemimpin senior, pembimbing, perawat

Artikel ini dilindungi oleh hak cipta. Seluruh hak cipta

 perekrutan, dan pendidik perawat. Temuan semacam itu mewakili evaluasi awal model yang merupakan salah satu metode praktis untuk digunakan pemimpin perawat

saat merencanakan angkatan kerja yang berkelanjutan. Aplikasi yang dilaporkan mendukung penelitian lain yang mengenali kebutuhan pembelajaran NM dan

mengidentifikasi kesenjangan dalam keterampilan NM untuk mengurangi pergantian (Feather, 2014; Hart, 2006).

Dalam tinjauan sistematis baru-baru ini dari literatur internasional tentang stabilisasi tenaga kerja dalam sistem perawatan kesehatan, meskipun 53

intervensi untuk meningkatkan retensi perawat memenuhi kriteria untuk tinjauan, sedikit yang difokuskan pada kebutuhan pemimpin perawat (Brook et

al., 2019). Kebutuhan manajer perawat dibahas dalam studi ini, termasuk kurangnya alat untuk menilai dan memprediksi fluktuasi tenaga kerja lokal,
Accepted Article

kelangkaan strategi praktis untuk digunakan NM dalam membangun stabilitas, dan kurangnya peluang pengembangan profesional untuk NM mewakili

benang penting yang mendasari mempengaruhi volatilitas tenaga kerja. Utas ini, seperti yang dibahas di

Model Kepegawaian Calon, dapat dijalin bersama untuk menyediakan infrastruktur dan dukungan untuk banyak intervensi yang ditunjukkan oleh

Brook dan kolega untuk meningkatkan retensi.

Hasil prinsip dari Model Kepegawaian Calon adalah kemampuan untuk berpikir ke depan - menerapkan strategi prediktif versus reaktif untuk penempatan

staf. Menggunakan model seperti itu untuk memprediksi pergantian dapat memungkinkan pemimpin untuk mempekerjakan sebelum pergantian,

mengurangi kesenjangan antara pergantian staf fungsional dan rekrutmen, perekrutan, dan pelatihan perawat baru di organisasi. Memiliki pendekatan

berbasis bukti yang konsisten untuk orientasi dan orientasi perawat yang baru direkrut sebelumnya telah diidentifikasi sebagai elemen penting untuk

kepegawaian yang sukses (Brook et al., 2019), namun alat untuk mendukung upaya ini sulit untuk diidentifikasi. Strategi yang diwakili dalam Model

Kepegawaian Calon menyediakan metodologi standar dan konsisten untuk pemimpin perawat yang memungkinkan transparansi dalam proyeksi lowongan

dan memandu pemimpin untuk mempekerjakan sebelum

staf saat ini meninggalkan pekerjaan mereka. Bersama-sama, strategi ini mendukung pemimpin perawat dalam memiliki keterampilan pengambilan keputusan yang kuat dan

konsisten terkait dengan mempekerjakan dan mempertahankan perawat di samping tempat tidur.

Elemen kunci keberhasilan dalam studi ini mungkin adalah penggunaan kerangka kerja berbasis bukti untuk memandu pengembangan alat.

Kerangka Domain Pembelajaran Manajer Perawat AONE memandu pengembangan Model Kepegawaian Calon, dan domain ini terbukti

berpengaruh dalam keefektifan akhir model dalam penelitian ini. Meskipun diberi label berbeda, komponen domain ini juga didukung dalam

penelitian terbaru oleh Karlsson dan rekan (Karlsson et al., 2019), yang menunjukkan bahwa niat perawat untuk tinggal terkait erat dengan gaya

kepemimpinan dan lingkungan kerja. Dalam studi kualitatif perawat di Uppsala, Swedia, faktor yang paling dihargai oleh perawat adalah yang

terkait Ilmu ( aman, berpusat pada orang, dan pemberian perawatan yang "lengkap" atau dilaksanakan dengan baik) serta Seni ( sifat perawatan

yang bervariasi, dan peluang pembaruan sebagai klinisi dan pemberi perawatan) (Karlsson et al., 2019). Dalam studi saat ini, Ilmu Hal serupa

tercermin dalam penggunaan model untuk mendukung pemimpin perawat dalam mengembangkan keterampilan untuk pembangunan kasus

historis, menggunakan perhitungan matematis untuk memprediksi dan mengantisipasi perubahan, dan mengintegrasikan model sebagai ukuran

peningkatan kinerja untuk tenaga kerja.

Artikel ini dilindungi oleh hak cipta. Seluruh hak cipta

 stabilitas. Juga, Seni ditunjukkan dalam studi ini untuk menjadi penting untuk membangun hubungan pemimpin dengan staf, termasuk membangun

kepercayaan, mempengaruhi perilaku staf dan menggabungkan kreativitas dalam pengambilan keputusan bersama. Aplikasi dunia nyata dan evaluasi

domain ini, meskipun divalidasi untuk dimasukkan

dalam pengembangan kerangka asli, sebelumnya belum banyak dilaporkan. Dengan demikian, penelitian ini menambah literatur yang mendukung

kerangka kerja dan pekerjaan oleh orang lain seperti Karlsson, yang semakin melaporkan pekerjaan untuk memvalidasi nilai Domain Pembelajaran

Manajer Perawat AONE dalam kerja praktek.

Kontribusi penting lainnya dari studi ini yang mendukung literatur yang ada adalah dokumentasi nilai penggunaan proses standar yang dapat
Accepted Article

membantu NMS mempromosikan retensi dan meningkatkan pergantian dalam tahun pertama praktik, yang merupakan tantangan yang

terus-menerus. Beberapa penelitian membahas kurangnya kandidat berpengalaman dalam kelompok perekrutan dan sifat siklus perputaran di

awal praktik. Memantau dan mencegah perputaran yang dapat dicegah menggunakan standar AACN HWE merupakan langkah penting dalam

menstabilkan tenaga kerja dan mencapai staf yang sesuai (American Association of Critical Care Nurses, 2016; Gormley, 2011). Dalam studi ini

kami menunjukkan bahwa menerapkan model HWE dalam hubungannya dengan metode yang konsisten mengidentifikasi tren spesifik lokasi dari

perputaran RN di tahun pertama praktik, menurunkan omset aktual dan meningkatkan retensi (Yarbrough et al., 2017). Literatur saat ini

mendukung nilai dari pendekatan tersebut, dan menyarankan bahwa mengembangkan lingkungan kerja yang inklusif, menarik, dan positif

meningkatkan retensi (Aiken et al., 2011). Menggunakan standar AACN HWE sebagai pedoman yang dikombinasikan dengan Model Kepegawaian

Calon, Retensi CTICU meningkat (Kutney-Lee et al., 2015; Yarbrough et al.,

2017).

Studi ini dibatasi pada satu departemen di satu lokasi, yang membatasi pengetahuan tentang kemampuan studi untuk menerjemahkan ke area lain.

Kedua, pendekatan tersebut mungkin tidak dapat digeneralisasikan karena tingginya tingkat sumber daya yang dapat diakses oleh organisasi kita

dibandingkan dengan yang lain. Terakhir, wilayah ini memiliki banyak sekolah perawat yang menghasilkan calon lulusan baru RN, yang mungkin tidak

sejalan dengan bidang lain. Ruang lingkup dan ukuran CTICU agak mengkompensasi studi yang dilakukan di satu tempat, karena jumlah perawat yang

dimasukkan tinggi.

Pekerjaan ini memberikan kontribusi strategi baru untuk memberikan pola perekrutan yang konsisten dan berkelanjutan yang mendorong peningkatan retensi dan

lingkungan kerja yang positif. Pemimpin perawat perlu memprediksi dan memahami tren kepegawaian dan tantangan perekrutan. Memanfaatkan model prediktif

mendukung kemampuan mereka untuk menjadi proaktif dan sukses.

Kesimpulan

Untuk meringkas, penggunaan strategi berbasis bukti dan konsisten untuk perencanaan, perekrutan, perekrutan, dan pelatihan RN

mempromosikan peningkatan retensi perawat. Model tersebut efektif dalam menciptakan keberlanjutan

Artikel ini dilindungi oleh hak cipta. Seluruh hak cipta

 tenaga kerja. Memperluas penggunaan model ini ke area lain merupakan langkah selanjutnya dalam mempromosikan tenaga kerja profesional yang stabil.

Implikasi untuk Manajer Perawat

Tidak adanya alat dan data untuk memprediksi perputaran RN merugikan tim yang stabil. Manajer perawat akan mendapat manfaat dari penggunaan

ini Model Kepegawaian Calon sebagai panduan untuk mendukung pengambilan keputusan mereka terkait volume dan waktu perekrutan RN.

Memberikan alat dan proses kepada NMS mendukung kemampuan mereka untuk berhasil menyewa RN yang sesuai pada waktu yang tepat.
Accepted Article

Artikel ini dilindungi oleh hak cipta. Seluruh hak cipta

 Referensi

AACN. (2006). Kemitraan Kepemimpinan Manajer Perawat. Diterima dari

https://www.aacn.org/~/media/aacn-website/education/online-courses/nursemanager-inventory-tool.pdf?la=id

Afrika, Larissa M. (2017). Program Transisi ke Praktik: Solusi Efektif untuk Mencapai

Staf Strategis dalam Sistem Perawatan Kesehatan Saat Ini. Ekonomi Perawat $, 35 ( 4), 178-
Accepted Article

183.

Aiken, LH, Cimiotti, JP, Sloane, DM, Smith, HL, Flynn, L., & Neff, DF (2011). Efek dari

kepegawaian perawat dan pendidikan perawat tentang kematian pasien di rumah sakit dengan lingkungan kerja

perawat yang berbeda. Perawatan Medis, 49 ( 12), 1047-1053. doi: 10.1097 / MLR.0b013e3182330b6e

Asosiasi Perawat Perawatan Kritis Amerika. (2016). Standar AACN untuk Pembentukan dan

Mempertahankan Lingkungan Kerja yang Sehat: Perjalanan Menuju Keunggulan. Diperoleh dari Aliso Viejo, California:

www.aacn.org

Organisasi Eksekutif Perawat Amerika. (2006). Domain Pembelajaran Manajer Perawat

Kerangka. Diambil dari http://www.aone.org/resources/nurse-managerdomain-framework.pdf

Brewer, Carol S., Kovner, Christine T., Greene, William, Tukov-Shuser, Magdalene, & Djukic,

Maja. (2012). Prediktor omset aktual dalam sampel nasional perawat terdaftar baru berlisensi yang

dipekerjakan di rumah sakit. Jurnal Keperawatan Lanjut, 68 ( 3), 521-

538. doi: 10.1111 / j.1365-2648.2011.05753.x

Brook, J., Aitken, L., Webb, R., MacLaren, J., & Salmon, D. (2019). Karakter dari

intervensi yang berhasil untuk mengurangi omset dan meningkatkan retensi perawat karir awal: Tinjauan

sistematis. Jurnal Internasional Studi Keperawatan, 91, 47-59. doi: 10.1016 / j.ijnurstu. 2018.11.003

Dewanto, A., & Wardhani, V. (2018). Pergantian perawat dan penyebab yang dirasakan dan

konsekuensi: studi pendahuluan di rumah sakit swasta di Indonesia. Keperawatan BMC, 17 ( Suppl 2), 52. doi:

10.1186 / s12912-018-0317-8

Artikel ini dilindungi oleh hak cipta. Seluruh hak cipta

 Engel, J., McGugan, L., & Ellis, M. (2017). Membuat Protokol Penelitian Klinis di Tingkat Lanjut

Latihan: Bagian III, Blok Bangunan Desain Studi. Perawatan Kritis Lanjutan AACN, 28 ( 1), 74-83. doi:

10.4037 / aacnacc2017149

Feather, R. (2014). Alat yang menilai perilaku manajer perawat dan kepuasan kerja RN: a

review dari literatur. Jurnal Manajemen Keperawatan. doi: 10.1111 / jonm.12202 Gormley, DK (2011). Apakah

kita di halaman yang sama? Persepsi perawat dan manajer staf tentang

lingkungan kerja, kualitas perawatan dan antisipasi pergantian perawat. Jurnal Manajemen
Accepted Article

Keperawatan, 19 ( 1), 33-40. doi: 10.1111 / j.1365-2834.2010.01163.x

Hart, KA (2006). Manajemen modal manusia: implikasi bagi para pemimpin perawatan kesehatan.

Ekonomi Perawat $, 24 ( 4), 218-222.

Hayward, Dana, Bungay, Vicky, Wolff, Angela C., & MacDonald, Valerie. (2016). Kualitatif

studi pergantian sukarela perawat berpengalaman ': belajar dari perspektif mereka.

Jurnal Keperawatan Klinis, 25 ( 9/10), 1336-1345. doi: 10.1111 / jocn.13210 Jones, Susan. (2017).

Perencanaan Suksesi: Membuat Kasus untuk Mempekerjakan Lulusan Baru.

Ekonomi Perawat $, 35 ( 2), 64-87.

Karlsson, AC, Gunningberg, L., Backstrom, J., & Poder, U. (2019). Perawat terdaftar

perspektif kepuasan kerja, keselamatan pasien dan niat untuk tinggal - Pedang bermata dua. Jurnal

Manajemen Keperawatan, 27 ( 7), 1359-1365. doi: 10.1111 / jonm.12816

Kovner, Christine T., Djukic, Maja, Fatehi, Faridaben K., Fletcher, Jason, Jun, Jin, Brewer,

Carol, & Chacko, Thomas. (2016). Memperkirakan dan mencegah pergantian internal rumah sakit perawat

baru berlisensi: Survei panel. Jurnal Internasional Studi Keperawatan, 60, 251-262. doi: 10.1016 / j.ijnurstu.

2016.05.003

Kramer, M., Maguire, P., Halfer, D., Budin, WC, Hall, DS, Goodloe, L.,. . . Lemke, J. (2012).

Kekuatan transformatif organisasi program residensi perawat. Administrasi Keperawatan

Quarterly, 36 ( 2), 155-168. doi: 10.1097 / NAQ.0b013e318249fdaa

Kutney-Lee, A., Stimpfel, AW, Sloane, DM, Cimiotti, JP, Quinn, LW, & Aiken, LH

(2015). Perubahan hasil pasien dan perawat terkait dengan pengenalan rumah sakit magnet. Perawatan

Medis, 53 ( 6), 550-557. doi: 10.1097 / MLR.0000000000000355

Artikel ini dilindungi oleh hak cipta. Seluruh hak cipta

 Nei, Darin, Anderson Snyder, Lori, & Litwiller, Brett J. (2015). Mempromosikan retensi

perawat: Pemeriksaan analitik-ameta penyebab pergantian perawat. Tinjauan Manajemen Perawatan

Kesehatan, 40 ( 3), 237-253. doi: 10.1097 / HMR.0000000000000025

NSI Nursing Solutions Inc. (2018). Retensi Perawatan Kesehatan Nasional & Kepegawaian RN 2018

Melaporkan. Diterima dari

http://www.nsinursingsolutions.com/files/assets/library/retentioninstitute/nationalhealthcarernretentionreport2018.pdf
Accepted Article

Rondeau, KV, Williams, ES, & Wagar, TH (2009). Mengembangkan sumber daya manusia: apa itu

berdampak pada pergantian perawat? Jurnal Manajemen Keperawatan, 17 ( 6), 739-748. doi: 10.1111 /

j.1365-2834.2009.00988.x

Vollers, D., Hill, E., Roberts, C., Dambaugh, L., & Brenner, ZR (2009). Pekerjaan sehat AACN

standar lingkungan dan sistem kemajuan perawat yang memberdayakan. Perawat Perawatan Kritis, 29 ( 6),

20-27; kuis 21 hal berikut 27. doi: 10.4037 / ccn200263

Yarbrough, Susan, Martin, Pam, Alfred, Danita, & McNeill, Charleen. (2017). Profesional

nilai-nilai, kepuasan kerja, pengembangan karir, dan niat untuk bertahan. Etika Keperawatan, 24 ( 6), 675-685. doi:

10.1177 / 0969733015623098

Artikel ini dilindungi oleh hak cipta. Seluruh hak cipta

 Tabel 1. Investasi dalam Orientasi versus Pengembalian Investasi
A c c ep ted Artic l e
Total hours

Week of worked each

orientation Bedside hours Didactic hours week

1 0 40 40

2 40 0 40

3 40 0 40

4 24 16 40

5 36 4 40

6 36 4 40

7 36 4 40

8 36 0 36

9 36 4 40

10 36 0 36

11 36 0 36

12 36 0 36

Total 392 72 464

Total hours

worked during Average length

Base pay of new 12-week Total cost of 12week of tenure

Year graduate RN orientation orientation (in days)

2014 $21.21 464 $9,841.44 532

2015 $22.48 464 $10,430.72 451

2016 $23.16 464 $10,746.24 597

2017 $23.85 464 $11,066.40 676

2018 $23.85 464 $11,066.40 705

This article is protected by copyright. All rights reserved

 Table 2. Demographics of Staffing Cohort Pre- and Post-Intervention

Characteristic Pre- Post Total

Intervention - Intervention -
2014 - 2018
2014 2018

(n=388)
(n=145) (n=225)

Age, years
Accepted Article

Mean (±SD) 33 31

SD = 8.88 SD = 8.66

Median 30 28

Sex

Male 32 (22.07%) 54 (24.00%) 94 (24.23%)

Female 113 (77.93%) 171 (76.00%) 294 (75.77%)

Level of Education

BSN or MSN 115 (79.31%) 183 (81.33%) 320 (82.5%)

ADN or Diploma 30 (20.69%) 42 (18.67%) 68 (17.5%)

Experience

Within first year of hire 61 (42.06%) 53 (23.55%)

< 2 years RN 40 (27.57%) 73 (32.44%)

experience

* BSN – Bachelor’s of Science in Nursing

* MSN – Master’s of Science in Nursing

* RN – Registered Nurse

This article is protected by copyright. All rights reserved

 Figure Legend

Figure 1. Case examples to determine budgeting needs based on historical trends Figure 2. Tenure compared to

length of orientation

Figure 3. CTICU turnover compared to National critical care turnover

Accepted Article

This article is protected by copyright. All rights reserved

 jonm_12945_f1.docx

Figure 1. Case examples to determine budgeting needs based on historical trends

Case A Case B

Calculate RN staffing needed for 29 beds with budgeted hours Calculate RN staffing needed for 32 beds
per patient day (HPPD) of 22.29 (full capacity)
Accepted Article

29 beds x 22.29 HPPD x 365 days = 235939.65 hours 32 beds x 22.29 HPPD x 365 days= 260347.2 hours
235939.65 / 2080 = 113.43 FTE for 29 beds 260347.2 / 2080 = 125.2 FTES for 32 beds

113.43 + 11% non-productive = 125.2 + 11 % non-productive =

125.9 FTE to staff 29 beds 138.9 FTES to staff 32 beds

Key: Intervention to assess budgeted staffing needs

- HPPD is the budgeted number of man hours spent to care for each patient in a 24 hour period

- 2080 is considered the worked hours in a given year

- 11% non-productive is the percent of budgeted non-functional time spent

This article is protected by copyright. All rights reserved

 jonm_12945_f2.docx

Figure 2. Tenure Compared to Length of Orientation

Tenure Compared to Length of Orientation,

by days
800

700

600

500
Accepted Article

400

300

200

100

0
2014 2015 2016 2017 2018

Median Length of Tenure Tenure Median Length of Orientation

This article is protected by copyright. All rights reserved

 jonm_12945_f3.docx

Figure 3. CTICU Turnover Compared to National Critical Care Turnover

CTICU Turnover compared to National

Critical Care Turnover
45 40.6
40

35
28.5
30
24 23.5 23.81
25
Percent
Accepted Article

17.7 18.2
20 16.8 16.7 16.4

15

10

0
2014 2015 2016 2017 2018

Year

CTICU National Critical Care

This article is protected by copyright. All rights reserved