Seberapa {Tidak) etis Apakah Anda?

oleh Mahzarin R. Banaji, Max H. Bazerman, dan Dolly Chugh

 
Jawab benar atau salah: "Saya seorang manajer yang beretika."
Jika Anda menjawab "benar", inilah fakta yang tidak menyenangkan: Anda mungkin tidak. Sebagian besar dari kita percaya
bahwa kita etis dan tidak memihak. Kami membayangkan bahwa kami adalah pembuat keputusan yang baik, mampu
menilai secara objektif kandidat pekerjaan atau kesepakatan usaha dan mencapai kesimpulan yang adil dan rasional yang
merupakan kepentingan terbaik kami, dan organisasi kami. Tetapi lebih dari dua dekade penelitian menegaskan bahwa,
pada kenyataannya, kebanyakan dari kita sangat kekurangan persepsi diri kita yang meningkat. Kita tertipu oleh apa yang
disebut psikolog Yale David Armor sebagai ilusi objektivitas, gagasan bahwa kita bebas dari bias yang begitu cepat kita kenali
pada orang lain. Terlebih lagi, bias yang tidak disadari, atau implisit, ini dapat bertentangan dengan keyakinan eksplisit yang
kita pegang secara sadar. Kita mungkin percaya dengan keyakinan dan keyakinan bahwa ras kandidat pekerjaan tidak ada
hubungannya dengan keputusan perekrutan kita atau bahwa kita kebal terhadap konflik kepentingan. Tetapi penelitian
psikologis secara rutin mengekspos bias yang tidak disengaja dan tidak disadari. Prevalensi bias ini menunjukkan bahwa
bahkan orang yang paling bermaksud baik tanpa disadari membiarkan pikiran dan perasaan bawah sadar mempengaruhi
keputusan yang tampaknya objektif. Penilaian yang salah ini secara etis bermasalah dan melemahkan pekerjaan mendasar
manajer-untuk merekrut dan mempertahankan bakat yang unggul, meningkatkan kinerja individu dan tim, dan
berkolaborasi secara efektif dengan mitra.
 Artikel ini mengeksplorasi empat sumber terkait dari pengambilan keputusan tidak etis yang tidak disengaja: bentuk
prasangka implisit, bias yang menguntungkan kelompok sendiri, konflik kepentingan, dan kecenderungan untuk mengklaim
kredit secara berlebihan. Karena kita tidak secara sadar menyadari sumber bias ini, mereka seringkali tidak dapat diatasi
dengan menghukum orang atas keputusan buruk mereka. Mereka juga tidak mungkin dikoreksi melalui pelatihan etika
konvensional. Sebaliknya, manajer harus membawa jenis kewaspadaan baru untuk ditanggung. Untuk memulai, ini
membutuhkan pelepasan gagasan bahwa sikap sadar kita selalu mewakili apa yang kita pikir mereka lakukan. Ini juga
menuntut agar kita meninggalkan keyakinan kita pada objektivitas kita sendiri dan kemampuan kita untuk bersikap adil; Di
halaman berikut, kami akan menawarkan strategi yang dapat membantu manajer mengenali bias yang meresap, korosif,
tidak disadari ini dan mengurangi dampaknya.
Prasangka Implisit: Bias yang Muncul dari Keyakinan Bawah Sadar
Kebanyakan orang yang berpikiran adil berusaha untuk menilai orang lain sesuai dengan kemampuannya, tetapi penelitian
kami menunjukkan seberapa sering orang menilai berdasarkan stereotip dan sikap yang tidak disadari, atau "prasangka
implisit". Apa yang membuat prasangka implisit begitu umum dan gigih adalah bahwa prasangka itu berakar pada
mekanisme dasar pemikiran. Sejak awal, kita belajar mengasosiasikan hal-hal yang biasanya berjalan bersama dan
mengharapkan mereka untuk hidup berdampingan secara tak terelakkan: guntur dan hujan, misalnya, atau uban dan usia
tua. Keterampilan ini—untuk memahami dan belajar dari asosiasi—sering kali bermanfaat bagi kita.
Tapi, tentu saja, asosiasi kita hanya mencerminkan perkiraan kebenaran; mereka jarang berlaku untuk setiap pertemuan.
Hujan tidak selalu mengiringi guntur, dan yang muda juga bisa menjadi abu-abu. Meskipun demikian, karena kita secara
otomatis membuat asosiasi semacam itu untuk membantu kita mengatur dunia kita, kita tumbuh untuk mempercayai
mereka, dan mereka dapat membutakan kita pada contoh-contoh di mana asosiasi tidak akurat-ketika mereka tidak sesuai
dengan harapan kita.
Karena prasangka implisit muncul dari kecenderungan biasa dan tidak disadari untuk membuat asosiasi, prasangka itu
berbeda dari bentuk prasangka yang disadari, seperti rasisme atau seksisme yang terang-terangan. Perbedaan ini
menjelaskan mengapa orang yang bebas dari prasangka sadar mungkin masih menyimpan bias dan bertindak sesuai dengan
itu. Terkena gambar yang menyandingkan laki-laki kulit hitam dan kekerasan, menggambarkan perempuan sebagai objek
seks, menyiratkan bahwa penyandang cacat fisik lemah mental dan orang miskin malas, bahkan orang yang paling sadar
tidak bias terikat untuk membuat asosiasi bias: Asosiasi ini bermain di tempat kerja seperti yang mereka lakukan di tempat
lain.
Pada pertengahan tahun 1999 OS, Tony Greenwald, seorang profesor psikologi di University of Washington,
mengembangkan alat eksperimental yang disebut Implicit Association Test (IAT) untuk mempelajari bias bawah sadar. Versi
tes yang terkomputerisasi mengharuskan subjek untuk mengklasifikasikan kata dan gambar dengan cepat sebagai "baik"
atau "buruk". Dengan menggunakan keyboard, peserta tes harus membuat perbedaan sepersekian detik "baik/buruk"
antara kata-kata seperti ''cinta,'' "kegembiraan," "sakit," dan "kesedihan" dan pada saat yang sama mengurutkan gambar
wajah yang (tergantung pada bias yang bersangkutan) hitam atau putih, muda atau tua, gemuk atau kurus, dan sebagainya.
Tes mengekspos bias sederhana dengan mendeteksi perubahan halus dalam waktu reaksi yang dapat terjadi ketika peserta
tes diminta untuk memasangkan rangkaian kata dan wajah yang berbeda. Subjek yang secara sadar percaya bahwa mereka
tidak memiliki perasaan negatif terhadap, katakanlah, kulit hitam Amerika atau orang tua, bagaimanapun, cenderung lebih
lambat untuk mengasosiasikan orang tua atau wajah hitam dengan kata-kata "baik" daripada mengasosiasikan wajah muda
atau kulit putih dengan "baik". kata-kata.
Sejak tahun 1998, ketika Greenwald, Brian Nosek, dan Mahzarin Banaji menempatkan IAT online, orang-orang dari seluruh
dunia telah mengambil lebih dari 2,5 juta tes, membenarkan dan memperluas temuan eksperimen laboratorium yang lebih
tradisional. Keduanya menunjukkan bias implisit untuk menjadi kuat dan meresap. (Untuk informasi lebih lanjut tentang IAT,
lihat bilah sisi "Apakah Anda Bias?").
Bias juga cenderung mahal. Dalam eksperimen terkontrol, psikolog Laurie Rudman di Rutgers dan Peter Glick di Lawrence
University telah mempelajari bagaimana bias implisit dapat bekerja untuk mengecualikan orang yang memenuhi syarat dari
peran tertentu. Satu set eksperimen meneliti hubungan antara stereotip gender implisit peserta dan keputusan perekrutan
mereka. Mereka yang memiliki bias implisit yang lebih kuat cenderung tidak memilih wanita yang memenuhi syarat yang
menunjukkan kualitas kepribadian "maskulin" stereotip, seperti ambisi atau kemandirian, untuk pekerjaan yang
membutuhkan kualitas stereotip "feminin", seperti keterampilan interpersonal. Namun mereka akan memilih seorang pria
yang memenuhi syarat yang menunjukkan kualitas yang sama ini. Persepsi yang bias dari para penyewa adalah bahwa
perempuan cenderung kurang terampil secara sosial daripada laki-laki, meskipun kualifikasi mereka sebenarnya sama. Hasil
ini menunjukkan bahwa bias implisit dapat menimbulkan biaya dengan secara halus mengecualikan orang-orang yang
memenuhi syarat dari organisasi yang mencari bakat mereka.
Kasus hukum juga mengungkapkan biaya nyata dari bias implisit, baik ekonomi maupun sosial. Pertimbangkan Price
Waterhouse v. Hopkins. Meskipun mencatat lebih banyak jam yang dapat ditagih daripada rekan-rekannya, menghasilkan
$25 juta ke perusahaan, dan mendapatkan pujian dari kliennya, Ann Hopkins ditolak untuk menjadi mitra, dan dia
menggugat. Rincian kasus mengungkapkan bahwa evaluatornya secara eksplisit berprasangka dalam sikap mereka.
Misalnya, mereka berkomentar bahwa Ann "berlebihan untuk menjadi seorang wanita" dan membutuhkan "kursus di
sekolah pesona." Tapi mungkin lebih memberatkan dari sudut pandang hukum adalah kesaksian tumpul dari penelitian
eksperimental. Bersaksi sebagai saksi ahli untuk pembelaan, profesor psikologi Susan Fiske, sekarang di Universitas
Princeton, berpendapat bahwa potensi pengambilan keputusan yang bias melekat dalam sistem di mana seseorang
memiliki status "solo" yaitu, sistem di mana orang tersebut adalah satu-satunya dari jenis (satu-satunya wanita, satu-
satunya Afrika-Amerika, satu-satunya penyandang cacat, dan sejenisnya). Hakim Gerhard Gesell menyimpulkan bahwa
"proses yang jauh lebih halus [daripada niat diskriminatif biasa] terlibat" dalam penilaian yang dibuat Ann Hopkins, dan dia
menang di pengadilan yang lebih rendah dan di Mahkamah Agung dalam apa yang sekarang menjadi kasus penting di
undang-undang diskriminasi.
Demikian pula, kasus Thomas v.Kodak 1999 menunjukkan bahwa bias implisit dapat menjadi dasar putusan. Di sini,
pengadilan mengajukan pertanyaan "apakah majikan secara sadar bermaksud mendasarkan evaluasi pada ras atau hanya
karena stereotip atau bias yang tidak terpikirkan." Pengadilan menyimpulkan bahwa penggugat memang dapat menantang
"evaluasi subjektif yang dapat dengan mudah menutupi diskriminasi ras yang terselubung atau tidak disadari." Meskipun
pengadilan berhati-hati untuk tidak memberikan tanggung jawab dengan mudah untuk bias yang tidak disengaja, kasus-
kasus ini menunjukkan potensi tanggung jawab perusahaan yang dapat diciptakan oleh pola perilaku seperti itu tanpa
disadari.
Favoritisme Dalam Grup: Bias yang Menguntungkan Grup Anda
Pikirkan tentang beberapa kebaikan yang telah Anda lakukan dalam beberapa tahun terakhir, baik untuk teman, kerabat,
atau kolega. Pernahkah Anda membantu seseorang mendapatkan pengenalan yang berguna, penerimaan ke sekolah, atau
pekerjaan? Sebagian besar dari kita senang membantu dengan bantuan seperti itu. Tidak mengherankan, kita cenderung
berbuat lebih banyak untuk orang-orang yang kita kenal, dan mereka yang kita kenal cenderung seperti diri kita sendiri:
orang-orang yang berbagi kebangsaan, kelas sosial, dan mungkin agama, ras, majikan, atau almamater kita. Ini semua
terdengar agak polos. Apa salahnya meminta tetangga Anda, dekan universitas, untuk bertemu dengan anak rekan kerja?
Bukankah hanya membantu untuk merekomendasikan mantan saudari mahasiswi untuk pekerjaan atau untuk berbicara
dengan sepupu bankir Anda ketika seorang teman dari gereja ditolak untuk pinjaman rumah?
Hanya sedikit orang yang memutuskan untuk mengecualikan siapa pun melalui tindakan kebaikan seperti itu. Tetapi ketika
mereka yang mayoritas atau mereka yang berkuasa mengalokasikan sumber daya yang langka (seperti pekerjaan, promosi,
dan hipotek) kepada orang-orang seperti mereka, mereka secara efektif mendiskriminasi orang-orang yang berbeda dari
mereka. "Favoritisme dalam kelompok" semacam itu sama dengan memberikan kredit ekstra untuk keanggotaan kelompok.
Namun meskipun mendiskriminasi mereka yang berbeda dianggap tidak etis, membantu orang-orang yang dekat dengan
kita sering dianggap baik. Pikirkan tentang jumlah perusahaan yang secara eksplisit mendorong hal ini dengan menawarkan
bonus perekrutan kepada karyawan yang merujuk teman mereka untuk mendapatkan peluang kerja.
Tetapi pertimbangkan temuan bahwa bank-bank di Amerika Serikat lebih mungkin untuk menolak aplikasi hipotek dari
orang kulit hitam daripada dari orang kulit putih, bahkan ketika pelamar memiliki kualifikasi yang sama. Pandangan umum
adalah bahwa bank memusuhi orang Afrika-Amerika. Meskipun ini mungkin benar untuk beberapa bank dan beberapa
petugas pinjaman, psikolog sosial David Messick berpendapat bahwa favoritisme dalam kelompok lebih mungkin menjadi
akar dari pinjaman diskriminatif tersebut. Petugas pinjaman kulit putih mungkin merasa penuh harapan atau toleran
terhadap pemohon kulit putih yang tidak memenuhi syarat sambil mengikuti standar pinjaman bank secara ketat dengan
pemohon kulit hitam yang tidak memenuhi syarat. Dalam menolak hipotek pemohon kulit hitam, petugas pinjaman
mungkin tidak mengungkapkan permusuhan terhadap orang kulit hitam seperti pilih kasih terhadap kulit putih. Ini adalah
perbedaan yang halus namun penting.
Biaya etis jelas dan harus menjadi alasan yang cukup untuk mengatasi masalah tersebut. Tapi bias yang tidak disengaja
seperti itu menghasilkan efek tambahan: Ini mengikis garis bawah. Pemberi pinjaman yang melakukan diskriminasi dengan
cara ini, misalnya, menimbulkan biaya piutang tak tertagih yang dapat mereka hindari jika keputusan pemberian pinjaman
mereka lebih objektif. Mereka juga mungkin menemukan diri mereka terkena publisitas yang merusak atau tuntutan hukum
diskriminasi jika pola pinjaman miring diungkapkan kepada publik. Dalam konteks yang berbeda, perusahaan mungkin
membayar biaya nyata untuk karyawan marjinal yang tidak akan berhasil, tetapi untuk manajer perekrutan yang simpatik
yang terpengaruh oleh favoritisme dalam kelompok.
Favoritisme dalam kelompok kuat ketika keanggotaan memberikan keuntungan yang jelas, seperti yang terjadi, misalnya, di
antara orang kulit putih dan kelompok sosial dominan lainnya. (Ini mungkin lebih lemah atau tidak ada di antara orang-
orang yang keanggotaan kelompoknya menawarkan sedikit keuntungan sosial.) Jadi untuk beragam tugas manajerial - mulai
dari perekrutan, pemecatan, dan promosi hingga layanan kontrak dan pembentukan kandidat minoritas yang memenuhi
syarat kemitraan secara halus dan tidak sadar didiskriminasikan. , kadang-kadang hanya karena mereka minoritas: Tidak
cukup dari mereka untuk melawan kecenderungan pilih kasih dalam kelompok di mayoritas.
 
 
Apakah Anda Bias?
Apakah Anda berani bertaruh bahwa Anda merasakan hal yang sama terhadap orang Eropa-Amerika seperti yang Anda
rasakan terhadap orang Afrika-Amerika? Bagaimana dengan wanita versus pria? Atau orang yang lebih tua versus yang lebih
muda? Pikirkan dua kali sebelum Anda mengambil taruhan itu. Kunjungi implisit.harvard.edu atau www.
toleransi.org/hidden_bias untuk memeriksa sikap bawah sadar Anda.
Tes Asosiasi Tersirat yang tersedia di situs-situs ini mengungkapkan keyakinan bawah sadar dengan meminta pengambil
untuk membuat asosiasi sepersekian detik antara kata-kata dengan konotasi positif atau negatif dan gambar yang mewakili
berbagai jenis orang. Berbagai tes di situs-situs ini mengekspos perbedaan-atau keselarasan-antara sikap sadar dan tidak
sadar peserta tes terhadap orang-orang dari berbagai ras, orientasi seksual, atau karakteristik fisik. Data yang dikumpulkan
dari lebih dari 2,5 juta tes online dan penelitian lebih lanjut memberi tahu kita bahwa bias bawah sadar adalah:
tersebar luas. Setidaknya 75% peserta tes menunjukkan bias implisit yang memihak kaum muda, kaya, dan kulit
putih.
kokoh. Keinginan sadar belaka untuk tidak bias tidak menghilangkan bias implisit.
bertentangan dengan niat sadar. Meskipun orang cenderung melaporkan sedikit atau tidak ada bias sadar terhadap
orang Afrika-Amerika, Arab, Arab-Amerika, Yahudi, pria gay, lesbian, atau orang miskin, mereka menunjukkan bias
substansial pada tindakan implisit.
berbeda dalam derajat tergantung pada status kelompok. Anggota kelompok minoritas cenderung menunjukkan
preferensi yang kurang implisit untuk kelompok mereka sendiri daripada yang ditunjukkan oleh anggota kelompok
mayoritas untuk kelompok mereka. Misalnya, Afrika Amerika melaporkan preferensi yang kuat untuk kelompok
mereka pada ukuran eksplisit tetapi menunjukkan preferensi yang relatif kurang implisit dalam tes. Sebaliknya,
 orang kulit putih Amerika melaporkan bias eksplisit yang rendah untuk kelompok mereka tetapi bias implisit yang
lebih tinggi.
konsekuensial. Mereka yang menunjukkan tingkat bias yang lebih tinggi pada IAT juga cenderung berperilaku
dengan cara yang lebih bias dalam interaksi tatap muka dengan anggota kelompok yang bias mereka lawan dan
dalam pilihan yang mereka buat, seperti keputusan perekrutan.
mahal. Penelitian yang saat ini sedang berlangsung di lab kami menunjukkan bahwa bias implisit menghasilkan
"pajak stereotipe" - negosiator meninggalkan uang di atas meja karena bias menyebabkan mereka kehilangan
kesempatan untuk belajar tentang lawan mereka dan dengan demikian menciptakan nilai tambahan melalui
pertukaran yang saling menguntungkan.
-------------------------------------------------- -------------------------------------------------- ----------------------------------
Kredit Berlebihan: Bias yang Menguntungkan Anda
 Wajar bagi orang-orang sukses untuk memiliki pandangan positif tentang diri mereka sendiri. Tetapi banyak penelitian
menunjukkan bahwa mayoritas orang menganggap diri mereka di atas rata-rata dalam berbagai ukuran, mulai dari
kecerdasan hingga kemampuan mengemudi. Eksekutif bisnis tidak terkecuali. Kita cenderung melebih-lebihkan kontribusi
individu kita kepada kelompok, yang, terus terang, cenderung mengarah pada rasa berhak yang berlebihan. Kita menjadi
penerima manfaat yang berulang-ulang dari bias bawah sadar ini, dan semakin kita hanya memikirkan kontribusi kita
sendiri, semakin kurang adil kita menilai orang lain dengan siapa kita bekerja.
Penelitian laboratorium menunjukkan bias paling pribadi ini. Di Harvard, Eugene Caruso, Nick Epley, dan Max Bazerman
baru-baru ini meminta mahasiswa MBA dalam kelompok belajar untuk memperkirakan bagian apa dari pekerjaan kelompok
mereka yang telah dilakukan masing-masing. Jumlah kontribusi semua anggota tentunya harus mencapai 100%. Tetapi para
peneliti menemukan bahwa total untuk setiap kelompok studi rata-rata 139%. Dalam studi terkait, Caruso dan rekan-
rekannya menemukan perkiraan yang berlebihan oleh penulis akademis tentang kontribusi mereka untuk proyek penelitian
bersama. Sayangnya, tetapi tidak mengherankan, semakin banyak jumlah total perkiraan upaya kelompok melebihi 100%
(dengan kata lain, semakin banyak kredit yang diklaim setiap orang), semakin sedikit pihak yang ingin berkolaborasi di masa
depan.
Demikian juga dalam bisnis, mengklaim terlalu banyak kredit dapat mengacaukan aliansi. Ketika masing-masing pihak dalam
kemitraan strategis mengklaim terlalu banyak kredit untuk kontribusinya sendiri dan menjadi skeptis tentang apakah pihak
lain melakukan bagian yang adil, mereka berdua cenderung mengurangi kontribusi mereka untuk mengimbanginya. Ini
memiliki dampak yang jelas bagi kinerja usaha patungan.
Overclaiming yang tidak disadari dapat diharapkan mengurangi kinerja dan umur panjang grup. dalam organisasi, sama
seperti mengurangi kesediaan penulis akademis untuk berkolaborasi. Ini juga dapat mengurangi komitmen karyawan.
Pikirkan tentang bagaimana karyawan memandang kenaikan gaji. Sebagian besar tidak jauh berbeda dengan anak-anak di
Danau Wobegon, yang percaya bahwa mereka juga berada di peringkat teratas dalam kelompok sebaya mereka. Namun
banyak yang justru mendapatkan kenaikan gaji yang di bawah rata-rata. Jika seorang karyawan mengetahui tentang
kompensasi yang lebih besar dari rekan kerja sementara secara jujur ​percaya bahwa dia sendiri lebih pantas mendapat-
kebencian mungkin wajar. Paling-paling, kebenciannya mungkin diterjemahkan ke dalam komitmen dan kinerja yang
berkurang. Paling buruk, dia mungkin meninggalkan organisasi yang, tampaknya, tidak menghargai kontribusinya.
Benturan Kepentingan : Bias Yang Menguntungkan Mereka Yang Dapat Menguntungkan Anda
Semua orang tahu bahwa konflik kepentingan dapat mengarah pada perilaku korupsi yang disengaja. Tetapi banyak
eksperimen psikologis menunjukkan betapa kuatnya konflik semacam itu dapat secara tidak sengaja membelokkan
pengambilan keputusan. (Untuk pemeriksaan bukti di satu arena bisnis, lihat artikel HBR Max Bazerman, George
Loewenstein, dan Don Moore November 2002, "Why Good Accountants Do Bad Audits.") Eksperimen ini menunjukkan
bahwa dunia kerja penuh dengan situasi di mana konflik semacam itu menyebabkan profesional yang jujur ​dan etis secara
tidak sadar membuat rekomendasi yang tidak sehat dan tidak etis.
Dokter, misalnya, menghadapi konflik kepentingan ketika mereka menerima pembayaran untuk merujuk pasien ke uji klinis.
Meskipun, tentu saja, sebagian besar dokter secara sadar percaya bahwa rujukan mereka adalah pilihan klinis terbaik bagi
pasien, bagaimana mereka bisa tahu bahwa janji pembayaran tidak mengubah keputusan mereka? Demikian pula, banyak
pengacara mendapatkan bayaran berdasarkan penghargaan atau penyelesaian klien mereka. Karena pergi ke pengadilan
mahal dan tidak pasti, penyelesaian di luar pengadilan sering kali merupakan pilihan yang menarik bagi pengacara.
Pengacara mungkin secara sadar percaya bahwa penyelesaian adalah demi kepentingan terbaik klien mereka. Tetapi
bagaimana mereka bisa menjadi hakim yang objektif dan tidak memihak dalam situasi seperti ini?
Penelitian yang dilakukan dengan analis rumah pialang menunjukkan bagaimana konflik kepentingan secara tidak sadar
dapat mendistorsi pengambilan keputusan. Sebuah survei terhadap analis yang dilakukan oleh layanan riset keuangan First
Call menunjukkan bahwa selama periode tahun 2000 ketika Nasdaq turun 60%, 99% dari rekomendasi klien analis pialang
tetap "pembelian kuat", "beli", atau '' terus.'' Apa yang menyebabkan perbedaan antara apa yang terjadi dan apa yang
direkomendasikan? Jawabannya mungkin terletak pada sistem yang mendorong konflik kepentingan. Sebagian dari gaji
analis didasarkan pada pendapatan perusahaan pialang. Beberapa perusahaan bahkan mengikat kompensasi analis dengan
jumlah bisnis yang dibawa analis dari klien, memberi analis insentif yang jelas untuk memperpanjang dan memperluas
hubungan mereka dengan klien. Tetapi untuk mengasumsikan bahwa selama Nasdaq jatuh bebas semua analis rumah
pialang secara sadar korup, memeras klien mereka untuk mengeksploitasi sistem insentif ini, bertentangan dengan akal
sehat. Pasti ada beberapa apel yang buruk. Tetapi seberapa besar kemungkinan sebagian besar analis ini percaya bahwa
rekomendasi mereka masuk akal dan demi kepentingan terbaik klien mereka. Apa yang tidak dihargai oleh banyak orang
adalah bahwa konflik kepentingan yang ada dalam insentif kompensasi mereka membuat mereka tidak mungkin melihat
bias implisit dalam rekomendasi cacat mereka sendiri.
Berusaha Lebih Keras Tidak Cukup
Ketika perusahaan terus jatuh ke dalam skandal keuangan dan kehancuran, perusahaan merespons dengan program
pelatihan etika untuk manajer, dan banyak sekolah bisnis terkemuka dunia telah menciptakan kursus baru dan memimpin
jabatan profesor dalam etika. Banyak dari upaya ini berfokus pada pengajaran prinsip-prinsip filosofi moral yang luas untuk
membantu para manajer memahami tantangan etis yang mereka hadapi.
Kami memuji upaya ini, tetapi kami ragu bahwa pendekatan yang bermaksud baik dan berusaha lebih keras akan secara
mendasar meningkatkan kualitas pengambilan keputusan eksekutif. Untuk melakukan itu, pelatihan etika harus diperluas
untuk mencakup apa yang sekarang diketahui tentang bagaimana pikiran kita bekerja dan harus memaparkan manajer
secara langsung pada mekanisme bawah sadar yang mendasari pengambilan keputusan yang bias. Dan itu harus memberi
para manajer latihan dan intervensi yang dapat menghilangkan bias yang mengarah pada keputusan yang buruk.
Manajer dapat membuat keputusan yang lebih bijaksana dan lebih etis jika mereka menyadari bias bawah sadar mereka.
Tapi bagaimana kita bisa mendapatkan sesuatu di luar kesadaran kita? Dengan membawa pikiran sadar untuk menanggung.
Sama seperti pengemudi mobil yang tidak sejajar dengan sengaja melawan tarikannya, manajer juga dapat
mengembangkan strategi sadar untuk melawan tarikan dari bias bawah sadar mereka. Yang diperlukan adalah
kewaspadaan-kesadaran terus-menerus terhadap kekuatan-kekuatan yang dapat menyebabkan pengambilan keputusan
menyimpang dari arah yang dimaksudkan dan penyesuaian terus-menerus untuk melawannya. Penyesuaian tersebut jatuh
ke dalam tiga kategori umum: mengumpulkan data, membentuk lingkungan, dan memperluas proses pengambilan
keputusan.
Mengumpulkan data. Langkah pertama untuk mengurangi bias bawah sadar adalah mengumpulkan data untuk
mengungkapkan keberadaannya. Seringkali, data akan berlawanan dengan intuisi. Pertimbangkan kejutan banyak orang
untuk mengetahui bias gender dan ras mereka sendiri di lAT. Mengapa kejutan? Karena kebanyakan dari kita mempercayai
"statistik" yang disediakan oleh intuisi kita. Data yang lebih baik dengan mudah, tetapi jarang, dikumpulkan. Salah satu cara
untuk mendapatkan data tersebut adalah dengan memeriksa keputusan kita secara sistematis.
Ingat kelompok studi MBA yang pesertanya melebih-lebihkan kontribusi individu mereka terhadap upaya kelompok
sehingga totalnya rata-rata 139%? Ketika para peneliti meminta anggota kelompok untuk memperkirakan kontribusi masing-
masing anggota lain sebelum mengklaim kontribusi mereka, totalnya turun menjadi 121%. Kecenderungan untuk
mengklaim terlalu banyak kredit masih bertahan, tetapi strategi "membongkar" pekerjaan ini mengurangi besarnya bias.
Dalam lingkungan yang ditandai dengan klaim "Saya pantas mendapatkan lebih dari yang Anda berikan kepada saya", hanya
meminta anggota tim untuk membongkar kontribusi orang lain sebelum mengklaim bagian mereka sendiri dari pot biasanya
menyelaraskan klaim lebih dekat dengan apa yang sebenarnya pantas. Seperti yang ditunjukkan oleh contoh ini, audit
sistematis seperti itu terhadap proses pengambilan keputusan individu dan kelompok dapat terjadi bahkan ketika keputusan
sedang dibuat.
Membongkar adalah strategi sederhana yang harus digunakan manajer secara rutin untuk mengevaluasi keadilan klaim
mereka sendiri dalam organisasi. Tetapi mereka juga dapat menerapkannya dalam situasi apa pun di mana anggota tim atau
bawahan mungkin terlalu menuntut. Misalnya, dalam menjelaskan kenaikan gaji yang dirasakan karyawan tidak memadai,
seorang manajer harus bertanya kepada bawahan bukan apa yang menurutnya pantas dia dapatkan, tetapi apa yang dia
anggap sebagai kenaikan gaji yang pantas setelah memperhitungkan kontribusi setiap rekan kerja dan kelompok yang
tersedia untuk kenaikan gaji. Demikian pula, ketika seorang individu merasa dia melakukan lebih dari bagian yang adil dari
pekerjaan tim, memintanya untuk mempertimbangkan upaya orang lain sebelum memperkirakan sendiri dapat membantu
menyelaraskan persepsinya dengan kenyataan, memulihkan komitmennya, dan mengurangi rasa hak yang miring.
Mengambil lAT adalah strategi lain yang berharga untuk mengumpulkan data. Kami menyarankan Anda dan orang lain di
organisasi Anda menggunakan tes untuk mengekspos bias implisit Anda sendiri. Tapi satu kata peringatan: Karena tes adalah
pendidikan dan penelitian juga~ bukan alat seleksi atau evaluasi, sangat penting bahwa Anda menganggap hasil Anda dan
orang lain sebagai informasi pribadi. Mengetahui besarnya dan meluasnya bias Anda sendiri dapat membantu mengarahkan
perhatian Anda ke bidang pengambilan keputusan yang membutuhkan pemeriksaan dan pertimbangan ulang yang cermat.
Misalnya, seorang manajer yang pengujiannya mengungkapkan bias terhadap kelompok tertentu harus memeriksa praktik
perekrutannya untuk melihat apakah dia memang secara tidak proporsional mendukung kelompok tersebut. Tetapi karena
begitu banyak orang menyimpan bias seperti itu, mereka juga dapat diakui secara umum, dan pengetahuan itu dapat
digunakan sebagai dasar untuk mengubah cara pengambilan keputusan. Penting untuk berhati-hati agar tidak menggunakan
pervasiveness untuk membenarkan kepuasan dan kelambanan: Pervasive ofbiasis bukan tanda kelayakannya seperti halnya
penglihatan yang buruk dianggap begitu biasa suatu kondisi yang tidak memerlukan lensa korektif.
Bentuk lingkungan Anda. Penelitian menunjukkan bahwa sikap implisit dapat dibentuk oleh isyarat eksternal di lingkungan.
Sebagai contoh, Curtis Hardin dan rekan-rekannya di UCLA menggunakan lAT untuk mempelajari apakah bias ras implisit
subjek akan terpengaruh jika tes dilakukan oleh penyidik ​kulit hitam. Satu kelompok siswa mengikuti tes di bawah
bimbingan seorang peneliti kulit putih; kelompok lain mengambil tes dengan eksperimen hitam. Kehadiran eksperimen kulit
hitam belaka, Hardin menemukan, mengurangi tingkat bias antihitam implisit subjek pada lAT. Sejumlah penelitian serupa
telah menunjukkan efek serupa dengan kelompok sosial lainnya. Apa yang menyebabkan pergeseran seperti itu? Kita dapat
berspekulasi bahwa peneliti di ruang kelas dianggap kompeten, bertanggung jawab, dan berwibawa. Subyek yang dipandu
oleh eksperimen kulit hitam mengaitkan karakteristik positif ini dengan orang itu, dan kemudian mungkin dengan kelompok
secara keseluruhan. Temuan ini menunjukkan bahwa salah satu obat untuk bias implisit adalah untuk mengekspos diri pada
gambar dan lingkungan sosial yang menantang stereotip.
Kita tahu tentang seorang hakim yang pengadilannya terletak di lingkungan yang didominasi orang Afrika-Amerika. Karena
pola kejahatan dan penangkapan di masyarakat, kebanyakan orang yang divonis hakim berkulit hitam. Hakim dihadapkan
pada sebuah paradoks. Di satu sisi, dia mengambil sumpah yudisial untuk bersikap objektif dan egaliter, dan memang dia
secara sadar percaya bahwa keputusannya tidak bias. Di sisi lain, setiap hari dia dihadapkan pada lingkungan yang
memperkuat hubungan antara pria kulit hitam dan kejahatan. Meskipun dia secara sadar menolak stereotip rasial, dia curiga
bahwa dia memendam prasangka bawah sadar hanya dari bekerja di dunia yang terpisah. Tenggelam dalam lingkungan ini
setiap hari, dia bertanya-tanya apakah mungkin untuk memberi para terdakwa sidang yang adil.
Alih-alih membiarkan lingkungannya memperkuat bias, hakim menciptakan lingkungan alternatif. Dia menghabiskan
seminggu liburan duduk di pengadilan sesama hakim di lingkungan di mana penjahat yang diadili didominasi kulit putih.
Kasus demi kasus menantang stereotip orang kulit hitam sebagai kriminal dan kulit putih sebagai taat hukum dan dengan
demikian menantang setiap bias terhadap orang kulit hitam yang mungkin dia sembunyikan.
Pikirkan tentang asosiasi yang mungkin bias di tempat kerja Anda. Apakah ada, mungkin, sebuah "wall offame" dengan
gambar orang-orang berprestasi yang semuanya dicetak dari cetakan yang sama? Apakah tipe manajer tertentu selalu
dipromosikan? Apakah orang terlalu sering menggunakan analogi tertentu yang diambil dari domain pengetahuan yang
stereotipikal atau sempit (metafora olahraga, misalnya, atau istilah memasak)? Manajer dapat mengaudit organisasi mereka
untuk mengungkap pola atau isyarat yang tanpa disadari mengarah pada asosiasi stereotip.
Jika audit mengungkapkan bahwa lingkungan mungkin mempromosikan perilaku bias atau tidak etis yang tidak disadari,
pertimbangkan untuk menciptakan pengalaman yang berlawanan, seperti yang dilakukan hakim. Misalnya, jika departemen
Anda memperkuat stereotip bahwa laki-laki secara alami dominan dalam hierarki (kebanyakan manajer adalah laki-laki, dan
sebagian besar asisten adalah perempuan), cari departemen dengan perempuan dalam posisi kepemimpinan dan buat
program bayangan. Kedua kelompok akan mendapat manfaat dari pertukaran praktik terbaik, dan kelompok Anda akan
diam-diam terkena isyarat kontrasteretipikal. Manajer yang mengirim orang untuk menghabiskan waktu di organisasi klien
sebagai cara untuk meningkatkan layanan harus berhati-hati dalam memilih organisasi yang mungkin melawan stereotip
yang diperkuat di perusahaan Anda sendiri.
Perluas pengambilan keputusan Anda. Bayangkan Anda membuat keputusan dalam rapat tentang kebijakan penting
perusahaan yang akan lebih menguntungkan beberapa kelompok karyawan daripada yang lain. Sebuah kebijakan mungkin,
misalnya, memberikan waktu ekstravacation untuk semua karyawan tetapi menghilangkan waktu fleksibel yang
memungkinkan banyak orang tua baru untuk menyeimbangkan pekerjaan dengan tanggung jawab keluarga mereka.
Kebijakan lain mungkin menurunkan usia pensiun wajib, menghilangkan beberapa pekerja yang lebih tua tetapi
menciptakan peluang kemajuan bagi yang lebih muda. Sekarang berpura-puralah bahwa, saat Anda membuat keputusan,
Anda tidak tahu Anda termasuk dalam kelompok yang mana. Artinya, Anda tidak tahu apakah Anda senior atau junior,
menikah atau lajang, gay atau lurus, orang tua atau tidak memiliki anak, pria atau wanita, sehat atau tidak sehat. Anda
akhirnya akan mengetahuinya, tetapi tidak sampai setelah keputusan dibuat. Dalam skenario hipotetis ini, keputusan apa
yang akan Anda buat? Apakah Anda bersedia mengambil risiko berada dalam kelompok yang dirugikan oleh keputusan Anda
sendiri? Bagaimana keputusan Anda akan berbeda jika Anda bisa membuat mereka memakai berbagai identitas bukan milik
Anda sendiri?
Eksperimen pemikiran ini adalah versi konsep filsuf John Rawls tentang "selubung ketidaktahuan", yang menyatakan bahwa
hanya orang yang tidak mengetahui identitasnya sendiri yang mampu membuat keputusan yang benar-benar etis. Hanya
sedikit dari kita yang dapat mengasumsikan tabir sepenuhnya, itulah sebabnya bias tersembunyi, bahkan ketika
diidentifikasi, sangat sulit untuk dikoreksi. Namun, menerapkan tabir ketidaktahuan pada keputusan manajerial penting
Anda berikutnya mungkin menawarkan beberapa wawasan tentang seberapa kuat bias implisit memengaruhi Anda.
Sama seperti manajer dapat mengekspos bias dengan mengumpulkan data sebelum bertindak berdasarkan intuisi, mereka
dapat mengambil langkah-langkah pencegahan lainnya. Daftar nama apa yang Anda mulai saat mempertimbangkan siapa
yang akan dikirim ke program pelatihan, rekomendasikan untuk penugasan baru, atau nominasi untuk posisi jalur cepat?
Sebagian besar dari kita dapat dengan cepat dan dengan sedikit konsentrasi membuat daftar seperti itu. Namun perlu
diingat bahwa intuisi Anda rentan terhadap prasangka implisit (yang akan sangat mendukung kelompok yang dominan dan
disukai), favoritisme dalam kelompok (yang akan menguntungkan orang-orang dalam kelompok Anda sendiri), klaim
berlebihan (yang akan menguntungkan Anda), dan konflik. ofinterest (yang akan mendukung orang-orang yang
kepentingannya mempengaruhi Anda sendiri). Alih-alih mengandalkan daftar pendek mental saat membuat keputusan
personalia, mulailah dengan daftar lengkap nama karyawan yang memiliki kualifikasi yang relevan.
Menggunakan daftar nama yang luas memiliki beberapa keuntungan. Yang paling jelas adalah bahwa bakat mungkin muncul
yang mungkin diabaikan. Kurang jelas tetapi sama pentingnya, tindakan mempertimbangkan pilihan kontrastereotipikal
pada tingkat sadar dapat mengurangi bias implisit. Faktanya, hanya dengan memikirkan skenario hipotetis dan
kontrastereotipikal—seperti seperti apa rasanya memercayai presentasi yang rumit kepada rekan kerja wanita atau
menerima promosi dari bos Afrika-Amerika—dapat mendorong pengambilan keputusan yang tidak bias dan lebih etis.
Demikian pula, secara sadar mempertimbangkan opsi yang berlawanan dengan intuisi dalam menghadapi konflik
kepentingan, atau ketika ada peluang untuk mengklaim berlebihan, dapat mendorong keputusan yang lebih objektif dan
etis.
Manajer yang Waspada
Jika Anda menjawab "benar" untuk pertanyaan di awal artikel ini, Anda merasa yakin bahwa Anda adalah pembuat
keputusan yang etis. Bagaimana Anda akan menjawabnya sekarang? Jelas bahwa baik keyakinan sederhana maupun niat
tulus tidak cukup untuk memastikan bahwa Anda adalah praktisi etis yang Anda bayangkan. Manajer yang bercita-cita untuk
menjadi etis harus menantang asumsi bahwa mereka selalu tidak memihak dan mengakui bahwa kewaspadaan, bahkan
lebih dari niat baik, adalah karakteristik yang menentukan dari seorang manajer yang etis. Mereka harus secara aktif
mengumpulkan data, membentuk lingkungan mereka, dan memperluas pengambilan keputusan mereka. Terlebih lagi, ganti
rugi yang jelas tersedia. Manajer harus mencari setiap peluang untuk menerapkan kebijakan tindakan afinitas-bukan karena
kesalahan masa lalu yang dilakukan pada satu kelompok atau yang lain tetapi karena kesalahan sehari-hari yang sekarang
dapat kita dokumentasikan melekat dalam perilaku sehari-hari biasa dari orang-orang yang baik dan bermaksud baik.
Ironisnya, hanya mereka yang memahami potensi perilaku tidak etis mereka sendiri yang dapat menjadi pembuat keputusan
etis yang mereka cita-citakan.