PENDEKATAN PENGEMBANGAN KARYAWAN

Makalah Ini Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Tugas Mata Kuliah Pelatihan dan
Pengembangan SDM

Dosen Pembimbing :
Dr. Hj. Silvy Sondari G. S.Psi.MM

Disusun Oleh : Kelompok 6

Ketua :
1. Deden Sutisna (A1B.18.0025)
Anggota :
2. Sadiyah (A1B.18.0008)
3. Al muhiba (A1B.18.0026)
4. Mustika Khumairoh (A1B.18.0027)
5. Novi Fitriani (A1B.18.0028)
6. Roza Permana (A1B.18.0006)
7. Raja Aulia Dermawan (A1B.18.0018)

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI
UNIVERSITAS SUBANG
2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT. yang telah memberikan Rahmat dan
Hidayah-Nya, sholawat serta salam semoga tercurahkan kepada Nabi Muhammad SAW. Kami
bersyukur kepada Ilahi Rabbi yang telah memberikan kesehatan sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah ini.
Dengan tersusunnya makalah ini, kami berharap dapat lebih memahami secara mendalam
tentang Pendekatan Pengembangan Karyawan. Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh
dari sempurna, oleh karena itu kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun
sangat kami harapkan demi kesempurnaan makalah atau penyusunan makalah berikutnya
menjadi lebih baik.
Akhir kata, kami sampaikan terima kasih kepada Dosen pembimbing kami, Ibu Dr. Hj.
Silvy Sondari.G.S.Psi.,MM Semoga Allah SWT selalu mecurahkan berkah dan ridho kepada kita
semua. Aamiin.

Subang, 23 Maret 2021

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR....................................................................................................................i
DAFTAR ISI..................................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN..............................................................................................................1
1.1 Latar Belakang.................................................................................................................1
1.2 Identifikasi Masalah..........................................................................................................1
BAB II TINJAUAN TEORI.........................................................................................................2
2.1 Pengertian Pengembangan................................................................................................2
2.2 Tujuan Pengembangan......................................................................................................3
2.3 Prinsip Pengembangan......................................................................................................4
BAB III PEMBAHASAN..............................................................................................................5
3.1 Pembahasan Berdasarkan Identifikasi..............................................................................5
3.2 Contoh Kasus Pendekatan Pengembangan Karyawan....................................................13
BAB IV PENUTUP......................................................................................................................14
4.1 Kesimpulan.....................................................................................................................14
4.2 Saran................................................................................................................................14
DAFTAR PUSTAKA...................................................................................................................15

ii
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pengembangan (development) adalah fungsi operasional kedua dari manajemen
personalia. Pengembangan karyawan (baru/lama) perlu dilakukan secara terencana dan
berkesinambungan. Agar pengembangan dapat dilaksanakan dengan baik, harus lebih dahulu
ditetapkan suatu program pengembangan karyawan.
Program pengembangan karyawan hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan
kepada metode – metode ilmiah serta berpedoman pada keterampilan yang dibutuhkan
perusahaan saat ini maupun untuk masa depan. Pengembangan harus bertujuan untuk
meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan supaya prestasi
kerjanya baik dan mencapai hasil yang optimal.
Pengembangan karyawan dirasa semakin penting manfaatnya karena tuntutan
pekerjaan atau jabatan, sebagai akibat kemajuan technology dan semakin ketatnya persaingan
di antara perusahaan yang sejenis.Setiap personel perusahaan dituntut agar dapat bekerja
efektif, efisien, kualitas dan kuantitas pekerjaannya baik sehingga daya saing perusahaan
semakin besar.Pengembangan ini dilakukan untuk tujuan nonkarier maupun karier bagi para
karyawan (baru/lama) melalui latihan dan pendidikan.
Pimpinan perusahaan semakin menyadari bahwa karyawan baru pada umumnya
hanya mempunyai kecakapan teoritis saja dari bangku kuliah.Jadi, perlu dikambangkan
dalam kemampuan nyata untuk dapat menyelesaikan pekerjaannya.Pengembangan karyawan
memang membutuhkan biaya cukup besar, tetapi biaya ini merupakan investasi jangka
panjang bagi perusahaan dibidang personalia. Karena karyawan yang cakap dan terampil
akan dapat bekerja lebih efisien, efektif, pemborosan bahan baku dan ausnya mesin
berkurang, hasil kerjanya lebih baik maka daya saing perusahaan akan semakin besar. Hal ini
akan memberikan peluang yang lebih baik bagi perusahaan untuk memperoleh laba yang
semakin besar sehingga balas jasa (gaji dan benefit) karyawan dapat dinaikkan. Dengan
begitu, perlu diketahui pendekatan-pendekatan apa saja yang diperlukan dalam
pengembangan karyawan.
1.2 Identifikasi Masalah
Dari uraian latar belakang yang telah diuraikan diatas, penyusun telah merumuskan
masalah yang akan dibahas didalam isi makalah, sebagai berikut:
1. Apa arti dari pengembangan itu?
2. Apa saja tujuan dari pengembangan?
3. Siapa saja peserta dalam pengembangan itu?
4. Apa saja pendekatan pengembangan karyawan itu ?
5. Bagaimana proses pengembangan itu?

1
 BAB II
TINJAUAN TEORI
2.1 Pengertian Pengembangan
Pengembangan adalah suatu usha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis,
konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui
pendidikan dan latihan. Pengembangan eningkatkan keahlian teoritis, konseptual, dan moral
karyawan sedangkan atihan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan teknis pelaksanaan
pekerjaankaryawan.
Menurut Intruksi President Republik Indonesia Nomor 15 tanggal 13 september 1974
Pendidikan adalah segala usaa untuk membina kepribadian dan mengembangkan
kmampuan manusia indonesia, jasmaniah, rohaniah, yang berlangsung seumur hidup, baik di
dalam maupun diluar sekolah, dalam rangka pembangunan persatuan indonesia dan
masyarakat adil dan makmur berdasarkan pancasila. Latian adalah bagian pendidikan yang
menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan diluar sistem
pendidikan yang berlaku, dalam waktu yangrelatif singkat dan dengan metode yang lebih
mengutamakan praktek daripada teori.
Tujuan Pendidikan Nasional Menurut Tap. MPR No. 11/MPR/1993
Pendidikan nasional bertujuan untuk meningkatkan kualitas manusia indonesia yaitu
manusia yang bertakwa terhadap tuhan yang maha esa, berbudi pekerti luhur ,
berkepribadian mandiri, maju, tangguh, cerdas, kreatif, terampil, berdisiplin, beretos kerja
profesional, bertangguh jawab dan produktif, serta sehat jasmaniah dan rohani. Pendidikan
juga harus mampu menumbuhkanjwa patriotik dan mempertebal rasa cinta tanah air,
meningkatkan semangat kebangsaan dan kesetiakawanan sosial, serta kesadaran pada
sejarah bangsa dan menghargai jasa para pahlawan serta beroriontasi masa depan. Iklim
belajar dan mengajar yang dapat menumbuhkan rasa percaya diri dan budaya belajar di
kalangan masyarakat harus di kembangkan agar tumbuh sikap dan perilaku yang kreatif,
inovatif, dan keinginan untuk maju.
Edwin B. Flippo
Education is concerned with increasing general knowledge and understanding of or
total environment. ( Pendidikan adlah hubungan dengan peningkatan pengetahuan umum
dan pemahaman atas lingkungan kita secara menyerluruh )
Training is the act increasing the knowledge and skill of an employye for doing a
particular job (Latihan adalah merupakan usaha penigkatan pengetahuan dan keahlian
seorang karyawan untuk mengerjakan suatu pekerjaan tertentu )
Andrew F. Sikula
Development in reference to staffing and personnel matters, is a long term educational
process uilizing a sistematic and organized procedur by which managerial personnel learn
conceptual and theoritical knowledge for general purposes ( steinmetz ). ( Pengembangan

2
 mengacu pada masalah staf dan personel adalah suatu proses pendidikan jangka panjang
menggunakan suatu prosedur yang sistematis dan terorganisasi dengan manajer belajar
pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum )
Training is a short term educational process uilizing a systematic and organized
procedur by which nonmanagerial personnel larn thecnical knowledge and skill for a definite
purpose. ( Latihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek dapat menggumakan
prosedur yang sistematis dan terorganisir, sehingga karyawan operasional belajar
pengetahuan teknik pengerjain dan keahlian untuk tujuan tertentu )
Drs. Jan Bela
Pendidikan dan latihan sma dengan pengembangan yaitu merupakan proses
peningkatan keterampilan kerja baik teknis maupun manjerial. Pendidikan berorientasi pada
teori, di lakukan dalam kelas, berlangsung lama, dan biasanya menjawab why. Latihan
berorientasi pada praktek dilakukan di lapangan, brlangsung singkat, dan biasanys
menjawab how.
2.2 Tujuan Pengembangan
Tujuan Pengembangan Hakikatnya Menyangkut Hal – Hal Berikut :
a. Produktivitas kerja
Dengan pengembangan , produktivitas kerja karyawan akan meningkat, kualitas
dan kuantitas produksi semakin baik, karena technical skill , human skiil , dan
managerial skill karyawan yang semakin baik.
b. Efisiensi
Pengembangan karyawanbertujuan untuk meningkartakan efisiensi tenaga,
waktu , bahan baku , dan mengurangi ausnya mesin – mesin . pemborosan berkurang ,
biaya produksi relative kecil sehingga daya saing perusahaan semakin besar.
c. Kerusakan
Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi kerusakan barang ,
produksi dan mesin – mesin karena karyawan semaakin ahli dan terampil dalam
melaksanakan pekerjaan.
d. Kecelakaan
Pengembangan bertujuan untuk mengurangi tingkat kecelakaan karyawan,
sehingga jumlah biaya pengobatan yang dikeluarkan perusahaan berkurang.
e. Pelayanan
Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari
karyawan kepada nasabah perusahaan, karena pemberian pelayanan yang baik
merupakan daya penarik yang sangat penting bagi rekan – rekan perusahaan
bersangkutan.
f. Moral
Dengan pengembangan , moral karyawan akan baik karena keahlian dan
keterampilan sesuai dengan pekerjaannya sehingga mereka antusias untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan baik.
g. Karier

3
 Dengan pengembangan , kesempatan untuk meningkatkan karier karyawan
semakin besar, karena keahlian  , keterampilan dan prestasi kerja lebih baik.promosi
ilmiah biasanya didasarkan kepada keahlian dan presentasi kerja seseorang.
h. Konseptual
Dengan pengembangan , manajer semakin cakap dan cepat dalam mengambil
keputusan yang lebih baik, karena technical skiil , human skill, dan managerial
skiilnya lebih baik.
i. Kepemimpinan
Denagn pengembangan , kepemimpinan seorang manajer akan lebih baik,human
relations-nya lebih luwes, motivasinya lebih terarah sehingga pembinaan kerja sama
vertical dan horizontal semakin harmonis.
j. Balas jasa
Dengan pengembangan , balas jasa (gaji, upah insentif , benefits )karyawan akan
meningkatkarena presentasi kerja mereka semakin besar .
k. Konsumen
Pengembangan karyawan akan memberikan manfaat yang baik bagi masyarakat
kansumen karena mereka akan memperolehbarang atau pelayanan yang lebih
bermutu.
2.3 Prinsip Pengembangan
Prinsip pengembangan adalah peningkatan kualitas dan kemampuan bekerja karyawan.
Program pengembangan
Program adalah suatu jenis rencana yang kongkrit karena didalamnya sudah tercantum
sasaran , kebijakan , prosedur , anggaran dan waktu pelaksanaanya. Jelasnya suatu program
sudah pasti dilakukan.
Dalam pengembangan harus dituangkan sasaran, kebijaksanaan prosedur, anggaran,
peserta kurikulum dan waktu pelaksanaannya . program pengembangan harus berprinsipkan
pada peningkatan efektivitas dan efisiensi kerja masing – masing karyawan pada jabatanya.
Program pengembangan suatu organisasi hendaknya diinformasikan secara terbuka kepada
semua karyawan atau anggota supaya mereka mempersiapkan dirirnya masing – masing.

4
 BAB III
PEMBAHASAN
3.1 Pembahasan Berdasarkan Identifikasi
A. Jenis-Jenis Pengembangan
Jenis pengembangan dikelompokan atas pengembangan secara informal dan
pengembangan secara formal .
a. Pengembangan secara informal yaitu karyawan atas keinginan dan usaha sendri
melatih dan mengembangkan dirinya dengan mempelajari buku – buku literature
yang ada hubunganya dengan pekerjaan atau jabatannya .pengembangan secara
informal menunjukan bahwa karyawan tersebut berkeinginan keras untuk maju
dengan cara meningkatkan kemampuan kerjanya. Hal ini bermanfaat bagi perusahaan
karena presentasi kerja karyawan semakin besar di samping efisiensi dan
produktivitasnya juga semakin baik.
b. Pengembangan secara formal yaitu karyawan ditugaskan perusahaab untuk mengikuti
pendidikan atau latihan , baik yanag dilakukan perusahaan maupun yang
dilaksanakan oleh lembaga – lembaga pendidikan atau pelatihan . pengembangan
secraa formal dilakukan perusahaan karena tuntunan pekerjaan saat ini ataupun masa
dating , yang sifatnya nonkarier atau peningkatan karier seorang karyawan .
B. Peserta Pengembangan
Peserta yang akan mengikuti pengembangan dari suatu perusahaan adalah
karyawan baru dan lama , baik dia tenaga operasionalnya atau karyawan manajerial.
a. Karyawan baru ,yaitu karyawan yang baru diterima bekerja pada perusahaan mereka
diberi pengembangan agar memahami , terampil, dan ahli dalam menyelesaikan
pekerjaannya , sehingga para karyawan dapat bekerja lebih efisien dan efektif pada
jabatan / pekerjaanya. Pengembangan karyawan baru perlu dilaksanakan agar teori
dasar yang telah mereka kuasai dapat di implementasikan secara baik dalam bekerja.
b. Karyawan lama , yaitu karyawan lama oleh perusahaan ditugaskan untuk mengikuti
pengembangan , seperti balai pustaka latihan kerja . pengembangan karyawan lama
dilaksanakan karena tuntutan pekerjaan , jabatan , perluasan perusahaan, penggantian
mesin lama dengan mesin baru , pembaharuan metode kerja , serta persiapan untuk
promosi. Jelasnya pengembangan karyawan lama perlu dilaksanakan agar para
karyawan semakin mamahami technical skill, human skill, conceptual skill dan
managerial skill , supaya moral kerja dan prestasi kerjanya meningkat .
C. Berbagai Pendekatan Pengembangan Karyawan
Menurut Noe,Hollenbeck, Gerhart, Wright (2010:526) terdapat empat pendekatan
yang digunakan untuk mengembangkan karyawan: pendidikan formal, penilaian,
berbagai pengalaman kerja, dan hubungan pribadi.
1. Pendidikan Formal
Program-program pendidikan formal (formal education programs) meliputi
program-program di luar dan di dalam perusahaan yang dirancang khusus bagi para
karyawan perusahaan, kursus-kursus singkat yang ditawarkan para konsultan atau

5
 universitas, program-program M.B.A eksekutif, dan program-program universitas
dimana para peserta benar-benar berada di universitas ketika mengikuti kelas.
Program-program tersebut mungkin meliputi ceramah oleh para ahli bisnis, berbagai
permainan dan simulasi bisnis, petualangan belajar, serta pertemuan dengan para
pelanggan.
Banyak perusahaan seperti Bank of Montreal dan General Electric terutama
mengandalkan pada program-program pengembangan dalam perusahaan yang
ditawarkan oleh pusat-pusat pelatihan dan pengembangan atau universitas
perusahaan, daripada mengirim para karyawan untuk program-program yang
ditawarkan universitas. Berbagai perusahaan mengandalkan program-program dalam
perusahaan karena perushaan tersebut dapat dikaitkan langsung dengan kebutuhan-
kebutuhan bisnis, dapat mudah dievaluasi dengan menggunakan metric-metrik
perusahaan dan bisa mendapatkan tingkat keterlibatan manajemen senior.
Contoh kasus, The Bank of Montreal (BMO) menginvestasikan lebih dari $400
juta pada pelatihan dan pengembangan, meliputi membangun Institute for Learning,
dengan ruang kelas berteknologi tinggi, ruang-ruang untuk menampung para
karyawan dari luar kota, ruang presentasi, restoran, serta ruang olahraga. Setiap
tahun, 8000 karyawan menerima pelatihan pada Institute for Learning. Berbagai
kursus dan program yang ditawarkan berkaitan dengan strategi-strategi bisnis
perbankan. Kursus dan program tersebut meliputi pelatihan kepemimpinan
manajemen, pelatihan manajemen resiko, program-program manajemen proyek, dan
empat tahun program M.B.A di bidang jasa yang ditawarkan melalui kemitraan
dengan Dalhousle School of Management dan Institute for Canadian Bankers. BMO
yakin bahwa program-program memberikan manfaat langsung bagi perusahaan
karena BMO sering kali meminta para pesertanya untuk memberikan berbagai
penyelesaian atas masalah-masalah yang dihadapi perusahaan.
2. Penilaian
Penilaian (Assesment) meliputi mengumpulkan informasi dan memberikan
umpan balik kepada karyawan tentang perilaku, gaya komunikasi, atau berbagai
keterampilannya. Para karyawan, rekan kerjanya, para manajer, dan para pelanggan
dapat memberikan informasi. Penilaian paling sering digunakan untuk
mengidentifikasi para karyawan dengan potensi manajerial serta mengukur berbagai
kekuatan dan kelemahan para manajer saat ini. Penilaian juga digunakan untuk
mengidentifikasi para manajer dengan potensi untuk pindah ke posisi-posisi eksekutif
yang lebih tinggi serta dapat digunakan oleh tim-tim kerja untuk mengidentifikasi
berbagai kekuatan dan kelemahan dari para anggota tim individu dan proses-proses
pengambilan keputusan atau gaya-gaya komunikasi yang menghambat produktivitas
tim. Alat-alat penilaian yang popular meliputi tes-tes kepribadian, Indikator Jenis
Myers-Briggs, pusat-pusat penilaian, penentuan tolak ukur, penilaian kinerja, dan
umpan balik 360 derajar.
a. Tes-tes kepribadian
Tes-tes digunakan untuk menentukan apakah para karyawan memiliki
berbagai karakteristik kepribadian yang diperlukan agar berhasil pada
pekerjaan-pekerjaan manajerial tertentu atau pekerjaan-pekerjaan yang

6
 melibatkan tugas-tugas internasional. Tes-tes kepribadian biasanya mengukur
lima dimensi utama: keterbukaan, penyesuaian diri, keramahan, kerajinan, dan
keingintahuan. Penilaian mengidentifikasi para manajer yang siap untuk
tugas-tugas internasional mungkin tidak sesuai dengan posisinya saat ini, atau
membutuhkan pelatihan agar lebih memahami budaya perusahaan.
b. Indikator Jenis Myers-Briggs
Indikator jenis Myers-Briggs ini merupakan alat penilaian psikologis yang
terpopuler yang diguanakan untuk pembentukan tim dan pengembangan
kepemimpinan yang mengidentifikasi berbagai pilihan para karyawan
terhadap energy, pengumpulan informasi, pengambilan keputusan, dan gaya
hidup.
c. Pusat-pusat penilaian
Pusat penilaian merupakan proses dimana beberapa pemeringkat
mengevaluasi kinerja para karyawan berdasarkan sejumlah latihan. Pusat
penilaian biasanya berlokasi di luar perusahaan seperti pusat pertemuan. Jenis-
jenis latihan yang digunakan pusat-pusat penilaian meliputi berbagai diskusi
kelompok tanpa pemimpin, Keranjang masuk, wawancara, dan permainan
peran. Pada diskusi kelompok tanpa pemimpin, tim yang terdiri atas lima
sampai tujuh orang karyawan ditugaskan untuk memecahkan masalah
bersama-sama pada jangka waktu tertentu. Pada wawancara, para karyawan
ditanya tentang pekerjaan dan berbagai pengalaman pribadi, keterampilan, dan
rencana kariernya. Keranjang masuk(In-basket) merupakan simulasi tugas-
tugas administrasi dari pekerjaan manajer. Permainan peran (Role plays)
mengacu pada peserta yang mengambil bagian atau peran dari manajer atau
karyawan lain.
d. Benchmark (Studi banding/Penentuan Tolak Ukur)
Benchmark atau biasa yang disebut studi banding merupakan alat yang
digunakan sebagai Penentuan tolak ukur faktor-faktor penting untuk menjadi
manajer yang berhasil. Berbagai hal yang diukur oleh penentuan tolak ukur
didasarkan pada penelitian yang menelaah pelajaran dari para eksekutif yang
belajar pada berbagai peristiwa yang sangat penting dalam kariernya. Sebagai
contoh, seorang staff pemasaran melakukan studi banding kepada manajer
pemasaran dengan cara mengikuti setiap kegiatan-kegiatan pemasaran yang
dilakukan manajer tersebut. Dengan begitu, nantinya staff tersebut akan
belajar tentang bagaimana manajernya dapat mengambil keputusan berbagai
permasalahan yang dialami.
e. Penilaian kerja dan system umpan balik 360 derajat
Penilaian kerja merupakan proses dimana organisasi mendapatkan
informasi tentang seberapa baik karyawan melakukan pekerjaanya.
Kecenderungan terbaru pada penilaian kinerja untuk pengembangan
manajemen adalah penggunaan umpan balik ke atas dan umpan balik 360
derajat. Umpan balik ke atas (Upward FeedBack) mengacu pada proses
penilaian kinerja bagi para manajer yang meliputi berbagai evaluasi yang
dilakukan oleh para bawahannya. Pada system umpan balik 360 derajat,

7
 system penilaian kinerja bagi para manajer yang meliputi evaluasi-evaluasi
dari berbagai orang yang berinteraksi dengan manajer. Proses tersebut
meliputi berbagai evaluasi diri dan evaluasi dari atasan manajer, para
bawahan, rekan kerja, dan pelanggan.
3. Berbagi Pengalaman Kerja
Sebagian besar pengembangan karyawan terjadi melalui pengalaman kerja (job
experiences). Hubungan, masalah, tuntutan, tugas, atau ciri lain yang dihadapi para
karyawan pada pekerjaanya. Asumsi utama dari menggunakan pengalaman pekerjaan
untuk pengembangan karyawan adalah pengembangan paling mungkin terjadi ketika
ada ketidakcocokan antara keterampilan karyawan dengan pengalaman di masa lalu
serta keterampilan yang dibutuhkan pada pekerjaan. Agar dapat berhasil pada
pekerjaanya, para karyawan harus merentangkan keterampilannya, yaitu dipaksa
belajar keterampilan baru, menerapkan keterampilannya dan pengetahuan dengan
cara baru, serta pengalaman baru yang utama.
a. Perluasan Pekerjaan (Job Enlargement)
Dalam hirarkinya, job enlargement mengarah ke samping. Artinya seorang
karyawan diberi tugas yang masih dalam satu level dengan pekerjaan pokoknya.
Contoh: Seorang karyawan bagian teller suatu waktu diminta untuk menjadi
custumer service. Job enlargement berfungsi agar seorang karyawan tidak jenuh
bekerja, karena diberi tugas baru walaupun pekerjaan tersebut masih dalam level
yang sama.
b. Peralihan (job enrichment),promosi,dan gerakan ke bawah
Gerakan ke atas, horizontal, dan kebawah tersedia untuk tujuan-tujuan
pengembangan pada kebanayakan perusahaan. Pada proses job enrichment
mengarah vertikal. Artinya seorang karyawan diberi tugas yang levelnya diatas
pekerjaan pokoknya saat ini. Secara implisit, job enrichment akan menambah
tanggung jawab. Contoh: Seorang mahasiswa menjadi asisten dosen. Job
enrichment berfungsi juga sebagai mediator untuk promosi karyawan.. Promosi
merupakan pengangkatan ke dalam posisi-posisi dengan tantangan yang lebih
besar, tanggung jawab yang lebih banyak, dan kewenangan yang lebih banyak
dari pekerjaan sebelumnya. Promosi biasanya termasuk kenaikan gaji. Gerakan ke
bawah (downward move) terjadi ketika seorang karyawan kurang diberikan
tanggung jawab dan kewenangan. Hal ini mungkin melibatkan pindah pada posisi
lain pada tingkat yang sama (penurunan pangkat secara horizontal), gerakan lintas
fungsi sementara, atau penurunan pangkat karena lemahnya kinerja.
c. Rotasi pekerjaan
Perputaran pekerjaan merupakan proses memindahkan individu secara
sistematis dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain selama waktu berjalan. Tugas
pekerjaan mungkin ada pada bidang fungsional perusahaan atau gerakan yang
mungkin ada antara pekerjaan-pekerjaan pada bidang fungsional atau
Departemen. Karyawan yang berputar pada posisi-posisi baru diperlukan untuk
mendokumentasikan berbagai pengalaman dan pembelajaran, terutama
menekankan cara posisi agar membantunya lebih memahami perusahaan.
d. Magang di luar perusahaan

8
 Seperti halnya pelatihan, magang kerja dapat dilakukan di dalam
perusahaan atau di luar perusahaan. Magang di dalam perusahaan biasanya lintas
departemen dengan durasi satu sampai tiga bulan. Contohnya, seorang karyawan
di bagian pemasaran melakukan magang kerja selama sebulan di Departeman
Keuangan untuk mempelajari proses penghitungan harga jual produk yang
dilakukan di departemen tersebut. Magang kerja internal ini ditujukan untuk
menyelaraskan dan meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan.
Di sisi lain, magang eksternal dilakukan di perusahaan induk atau
perusahaan lain. Sebagai contoh, seorang karyawan sebuah perusahaan kendaraan
bermotor dikirim ke Jepang selama 6 bulan untuk magang di induk perusahaan.
4. Hubungan Pribadi
Para karyawan juga dapat mengembangkan berbagai ketrampilan dan
meningkatkan pengetahuannya tentang perusahaan dan para pelanggannya dengan
berinteraksi bersama anggota organisasi yang lebih berpengalaman. Kepenasihatan
dan pembinaan merupakan dua jenis hubungan antarpribadi yang digunakan untuk
mengembangkan para karyawan.
 Kepenasihatan
Pembimbing (mentor) merupakan karyawan yang berpengalaman, yaitu
karyawan senior yang produktif yang membantu mengembangkan karyawan yang
kurang berpengalaman (anak didik). Sebagian besar hubungan-hubungan
kepenasihatan dikembangkan secara informal sebagai akibat dari berbagai
kepentingan atau nilai yang dibagi oleh pembimbing dan anak didik. Penelitian
menunjukkan para karyawan dengan berbagai karakteristik kepribadian tertentu
paling mungkin untuk mencari pembimbing dan menjadi anak didik yang menarik
bagi pembimbing. Hubungan-hubungan kepenasihatan juga dapat berkembang
sebagai bagian dari upaya perusahaan yang berencana menyatukan para karyawan
senior yang berhasil dengan para karyawan yang kurang berpengalaman. Tujuan-
tujuan program kepenasihatan yaitu memasyarakatkan para karyawan baru,
meningkatkan kemungkinan peralihan keterampilan dari pelatihan kepada
pengaturan pekerjaan serta memberikan berbagai peluang bagi wanita dan kaum
minoritas untuk mendapatkan penyingkapan dan keterampilan-keterampilan yang
diperlukan agar berkembang menjadi posisi-posisi manajerial.
 Pembinaan
Pembina (coach) adalah rekan kerja atau manajer yang bekerja dengan
karyawan untuk memotivasinya, membantunya mengembangkan berbagai
keterampilan, serta memberikan penguatan dan umpan balik. Ada tiga peran yang
dapat dimainkan Pembina. Sebagian Pembina mungkin dilakukan satu per satu
dengan karyawan (seperti memberikan umpan balik). Peran lain adalah membantu
para karyawan belajar untuk dirinya sendiri. Hal ini membantunya menemukan
para ahli yang dapat membantunya dengan berbagai kekhawatiran dan
mengajarkannya cara mendapatkan umpan balik dari orang lain. Ketiga,
pembinaan mungkin meliputi menyediakan sumber daya, seperti para
pembimbing, kursus, atau pengalaman kerja di mana karyawan tidak mampu
memperoleh akses tanpa bantuan dari Pembina .

9
D. Pelatih atau Instruktur
1. Pelatih
Pelatih atau instruktur yaitu seseorang atau tim yang memberikan latihan atau
pendidian para karyawan .pelatihan ( trainer ) memberikan peran penting . terhadap
kemajuan kemampuan para karyawan yang akan dikembangkan . pelatihan yang akan
mmelaksanakan pengembangan ( development = training education ) adalah pelatih
internal , eksternal, serta gabungan internal dan eksternal .
 Pelatihan internal
Pelatihan internal adalah seseorang atau suatu tim pelatihan yang
ditugaskan dari perusahaan memberikan latihan atau pendidikan kepada karyawan
.setiap kepala bagian mutlak menjadi pelatihan internal bagi karyawan bawahanya
dengan memberikan petunjuk – petunjuk untuk menyelesaikan pekerjaan , cara
menggunakan alat – alat , mesin- mesin dan yang lainya. pelatihan internal hanya
melatih karyawan dalam lingkungan perusahaan bersangkutan saja.
 Pelatihan eksternal
Pelatihan eksternal adalah seseorang atau suatu tim pelatih dari luar
perusahaan diminta memberikan pengembangan kepada tugas para karyawan ,
baik pelatihannya didatanggkan atau karyawannya ditugaskan uuntuk mengikuti
lembaga – lembaga pendidikan atau pelatihan.
 Pelatihan ganbungan internal dan eksternal
Pelatihan gabungan internal dan eksternal adalah suatu tim gabungan
pelatih internal dan eksternal yang memberikan pengembangan kepada para
karyawan .cara ini paling baik karena dasar teoretis dan praktisnya untuk
melakukan pekerjaan yang lebih mantap . pengembangan yang ditangani tim
internal dan eksternal akan lebih baik karena pelatihan akan saling isi mengisi
dalma memberikan pengembangan kepada karyawan .
E. Syarat-Syarat Pelatih
Pelatihan instruktur yang baik hendaknya memiliki syarat sebagai berikut :
a. Teaching Skill ( kecakapan untuk mendidik dan mengajar ).
Seorang pelatih harus mempunyai kecakapan untuk mendidik atau mengajarkan ,
membimbing , memberikan petunjuk , dan mentransferkan pengetahunanya kepada
peserta pengembangan. Ia harus dapat memeberikan semangat , membina, dan
mengembangkan agar peserta mampu untuk bekerja mandiri serta dapat
menumbuhkan kepercayaan kepada dirinya .
b. Comunnication Skill ( kecakapan berkomunikasi ).
Seorang pelatih harus mempunyai kecakapan berkomunikasi , baik lisan maupun
tulisan secara efektif . jadi suaranya jelas, tulisanya baik, dan kata – katanya mudah
dipahami peserta pemngembangan .
c. Personality Authority ( berkepribadian baik ).

10
 Seorang pelatih harus memiliki kewibawaan terhadp peserta pengembangan dia
harus berperikalu baik, sifat dan dikepribadianya disenangi, kemampuan dan
kecakapan di akui.

d. Social Skill ( mempunyai kemahiran / kemampuan dalam bidang sosial ).

Seorang pelatih harus mempunyai kemahiran dalam bidang social agar terjamin
kepercayaan dan kesetiaaan dari para peserta pengembangan .ia harus suka menolong
objektif , dan senang jika anak didiknya maju serta dapat menghargai pendapat orang
lain .
e. Technical Competent ( berkemampuan teknis ).
Seorang pelatih harus berkemampuan teksis, kecakapan teoretis, dan tangkas
dalam mengambil keputusan.
f. Stabilitas Emosi
Seorang pelatih tidak boleh berperasangka jelek terhadap anak didiknya, tidak
boleh cepat marah, mempunyai sifat kebapakan , keterbukaan tidak pendendam, serta
memberikan nilai yang objektif.
F. Proses Pengembangan
Pengembangan sumber daya manusia dalam perusahaan yang adaptif terhadap
perubahan, haruslah bersifat terbuka. Karyawan memiliki peluang-peluang yang
transparan untuk memilih karie yang menjadi minatnya. Menurut Alwi, (2001),
Perusahaan perlu mengembangkan proses pengembangan sumber daya manusia (SDM)
yang sistematis adalah sebagai berikut :
1. Prepairing.
a. Meramalkan perubahan yang terjadi dalam perusahaan dan lingkungan.
b. Pengembangan karyawan yang berbeda keahlian dan kemampuannya.
c. Pelatihan kepemimpinan.
2. Profiling.
a. Penilaian kinerja.
b. Melakukan audit SDM (skill inventory).
3. Targeting.
a. Memberikan informasi tentang perencanaan suksesi yang telah disusun.
b. Memberikan informasi melalui system job posting tentang jabatan yang tersedia.
4. Srategizing.
a. Menginformasikan jalur dan jenjang karier yang bisa dilalui oleh karyawan.
b. Memberikan jasa konsultasi pada karyawan atas berbagi problem yang mereka
hadapi untuk meniti karie yang diinginkan (counseling).
5. Implementing.
a. Melakukan pelatihan dan pengembangan melalui on the job learning, system
mentoring dan pembinaan (coaching)
6. Sustaining.
a. Menyediakan kompensasi yang fair dan reward yang akan diterima
b. Melakukan evaluasi atas mekanisme yang dijalankan.

11
G. Kendala-Kendala Pengembangan
Kendala pengembangan yang dilaksanakan selalu ada dan kita harus berusaha
membenahi pengaruh kendala-kendala tersebut. Kendala-kendala pengembangan akan
menghambat lancarnya pelaksaanlatihan dan pendidikan, sehingga sasaran yang tercapai
kurang memuaskan.
Kendala-kendal pengembangan berkaitan dengan peserta, atau instruktur, fasilitas
pengembangan, kurikulum, dan dana pengembangan.
1. Peserta
Peserta pengembangan mempunyai latar belakang yang tidak sama atau
heterogen, seperti pendidikan dasarnya, pengalamn kerja, usianya,. Hal ini akan
menyulitkan dan menghambat kelancaran pelaksanaan latihan dan pendidikan karena
daya tangkap, persepsi, dan daya nalar mereka terhadap pelajran yang diberikan
berbeda.
2. Pelatih dan instruktur
Pelatih atau instruktur yang ahli dan cakap mentransfer pengetahuannya kepada
para peserta latihan dan pendidikan sulit didapat.
3. Fasilitas penegmbangan
Fasilitas sarana dan prasarana pengembangan yang dibutuhkan untuk latihan dan
pendidikan sangat kurang dan tidak baik.
4. Kurikulum
Kurikulum yang ditetapkan dan diajarkan kurang serasi atau menyimpang serta
tidak sistematis untuk mendukung sasaran yang diinginkan oleh pekerjaan atau
jabatan peserta bersangkutan.Utnuk menetapkan kurikulum dan waktu
mengajarkannya yang tepat sangat sulit.
5. Dana pengembangan
Dana ang tersedia untuk pengembangan sangat terbatas, sehingga sering
dilakukan secra terpaksa, bahkan pelatih maupun sarananya kurang memenuhi
persyaratan yang dibutuhkan.
Tindak lanjut pengembangan adalah penilaian prestasi kerja karyawan oleh
manajer personalia dan atasan langsung karyawan bersangkutan.

12
3.2 Contoh Kasus Pendekatan Pengembangan Karyawan
1. Contoh 1 (Pendidikan Formal)
Contoh kasus, The Bank of Montreal (BMO) menginvestasikan lebih dari $400
juta pada pelatihan dan pengembangan, meliputi membangun Institute for Learning,
dengan ruang kelas berteknologi tinggi, ruang-ruang untuk menampung para karyawan
dari luar kota, ruang presentasi, restoran, serta ruang olahraga. Setiap tahun, 8000
karyawan menerima pelatihan pada Institute for Learning. Berbagai kursus dan program
yang ditawarkan berkaitan dengan strategi-strategi bisnis perbankan. Kursus dan program
tersebut meliputi pelatihan kepemimpinan manajemen, pelatihan manajemen resiko,
program-program manajemen proyek, dan empat tahun program M.B.A di bidang jasa
yang ditawarkan melalui kemitraan dengan Dalhousle School of Management dan
Institute for Canadian Bankers. BMO yakin bahwa program-program memberikan
manfaat langsung bagi perusahaan karena BMO sering kali meminta para pesertanya
untuk memberikan berbagai penyelesaian atas masalah-masalah yang dihadapi
perusahaan.

2. Contoh 2 (Magang diluar perusahaan)

Contohnya, seorang karyawan di bagian pemasaran melakukan magang kerja
selama sebulan di Departeman Keuangan untuk mempelajari proses penghitungan harga
jual produk yang dilakukan di departemen tersebut. Magang kerja internal ini ditujukan
untuk menyelaraskan dan meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan.
Di sisi lain, magang eksternal dilakukan di perusahaan induk atau perusahaan
lain. Sebagai contoh, seorang karyawan sebuah perusahaan kendaraan bermotor dikirim
ke Jepang selama 6 bulan untuk magang di induk perusahaan.

13
 BAB IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
Pengembangan (development) adalah fungsi operasional kedua dari manajemen
personalia. Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis ,
teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/ jabatan
melalui pendidikan dan latihan Pengembangan karyawan (baru/lama) perlu dilakukan
secara terencana dan berkesinambungan.
Agar pengembangan dapat dilaksanakan dengan baik, harus lebih dahulu
ditetapkan suatu program pengembangan karyawan. Program pengembangan karyawan
hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan kepada metode – metode ilmiah serta
berpedoman pada keterampilan yang dibutuhkan perusahaan saat ini maupun untuk masa
depan. Pengembangan harus bertujuan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis,
konseptual, dan moral karyawan supaya prestasi kerjanya baik dan mencapai hasil yang
optimal.
Juga terdapat empat pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan
karyawan: pendidikan formal, penilaian, berbagai pengalaman kerja, dan hubungan
pribadi.

4.2 Saran
Pengembangan karyawan (pendidikan dan latihan) perlu dilakukan setiap
perusahaan karena akan memberikan manfaat bagi perusahaan, karyawan dan masyarakat
konsumen.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia edisi kesepuluh jilid 1. Jakarta:PT.Indeks
Gomes, Faustino Cardoso. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:Penerbit Andi
Offset
Hasibuan, Drs.H.Malayu S.P. 2009. Manajamen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi Aksara
Noe,Raymond A et al. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia:mencapai keunggulan bersaing
edisi 6 buku 1. Jakarta:Penerbit Salemba Empat
Simamora, Henry.1997. Manajemen Sumber Daya Manusia edisi kedua. Yogyakarta:STIE YKPN

http://yathimaryathie.blogspot.com/2017/01/makalah-pengembangan-karyawan.html

15