Matakuliah

STUDI KEBIJAKAN DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Jawaban Soal UAS dan

Makalah Scenario Planning

Oleh Kelompok 6 :
1. Adi Nuryanto (NPM. 1906413301)
2. Aria Ahmad Mangunwibawa (NPM. 1906413320)
3. Bagus Adi Luthfi (NPM. 1906413333)

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

PASCASARJANA ILMU ADMINISTRASI
UNIVERSITAS INDONESIA
TAHUN 2019

1
Jawaban Bagian 1A Soal 2

Step 1 : Melakukan normalisasi dan menghitung nilai vektor untuk setiap pilihan dan kriteria

1a. Kriteria Fun

Fun MB DB FL Fun MB DB FL vector

MB 1.00 0.50 5.00 MB 0.31 0.27 0.56 0.38

DB 2.00 1.00 3.00 DB 0.63 0.55 0.33 0.50

FL 0.20 0.33 1.00 FL 0.06 0.18 0.11 0.12

jumlah 3.20 1.83 9.00 Jumlah 1.00 1.00 1.00 1.00

1b. Kriteria Cost

Cost MB DB FL Cost MB DB FL vector

MB 1.00 3.00 5.00 MB 0.65 0.67 0.63 0.65

DB 0.33 1.00 2.00 DB 0.22 0.22 0.25 0.23

FL 0.20 0.50 1.00 FL 0.13 0.11 0.13 0.12

jumlah 1.53 4.50 8.00 Jumlah 1.00 1.00 1.00 1.00

1c. Kriteria Weather

Weather MB DB FL
Weather MB DB FL vector
MB 1.00 0.33 0.33 MB 0.14 0.14 0.14 0.14
DB 3.00 1.00 1.00 DB 0.43 0.43 0.43 0.43
FL 3.00 1.00 1.00 FL 0.43 0.43 0.43 0.43
jumlah 7.00 2.33 2.33 Jumlah 1.00 1.00 1.00 1.00

2
1d. Antar Kriteria
Weathe Criteria Weather Cost Fun vector
Criteria r Cost Fun
Weather 0.19 0.40 0.17 0.25
Weather 1.00 4.00 0.25
Cost 0.05 0.10 0.14 0.10
Cost 0.25 1.00 0.20

Fun 4.00 5.00 1.00 Fun 0.76 0.50 0.69 0.65

jumlah 5.25 10.00 1.45 Jumlah 1.00 1.00 1.00 1.00

Step 2 : Menguji konsistensi dari pairwise comparison setiap kriteria dan pilihan
2a. Fun
CR
lamda CI (CI/RI) RI
0.05504 0.08340
3.1651 8 7 0.66

2b. Cost
CR
lamda CI (CI/RI) RI
0.00123 0.00186
3.0037 2 7 0.66

2c. Weather
CR
lamda CI (CI/RI) RI
3.0000 0 0.00 0.66
2d. antar kriteria (fun, cost, weather)
CR
lamda CI (CI/RI) RI
0.05186 0.0785
3.1556 3 8 0.66

Berdasarkan hasil uji konsistensi di atas dapat dilihat bahwa nilai concistency ratio yang
ditunjukkan dengan kode CR untuk semua perhitungan mendapatkan nilai di bawah 0,1. Dari
hasil ini dapat disimpulkan bahwa pairwise comparison konsisten

3
Step 3: Decision
Berdasarkan hasil penilaian di atas kita dapat mencari tahu nilai masing-masing pilihan
dengan cara sebagai berikut

Location Weather Cost Fun Criteria Value

MB 0.14 0.65 0.38 Weather 0.254297
DB 0.43 0.23 0.50 X Cost 0.095183
FL 0.43 0.12 0.12 Fun 0.65052

Location Value Priority

= MB
DB
0.35
0.46
2
1
FL 0.20 3

Dari hasil perhitungan di atas maka dapat diketahui bahwa lokasi DB mendapatkan nilai
tertinggi (0,46) dibandingkan dengan MP dan FL (0,35 dan 0,20). Dengan demikian DB
merupakan lokasi yang utama untuk dipilih sebagai tempat tujuan liburan.

4
Jawaban Bagian 1A Soal 4

Step 1 : Melakukan normalisasi dan menghitung nilai vektor untuk setiap pilihan dan kriteria

1a. Kelompok PTA

Renovat Renovat
PTA New PTA New Vector
e e

Renovate 1.00 0.33 Renovate 0.25 0.25 0.25

New 3.00 1.00 New 0.75 0.75 0.75

jumlah 4.00 1.33 Jumlah 1.00 1.00 1.00

1b. Kelompok Teachers

Teachers Renovate New Teachers Renovate New Vector

Renovate 1.00 9.00 Renovate 0.90 0.90 0.90

New 0.11 1.00 New 0.10 0.10 0.10
jumlah 1.11 10.00 Jumlah 1.00 1.00 1.00

1c. Kelompok Students

Renovat Renovat
Students New Students New Vector
e e

Renovate 1.00 2.00 Renovate 0.67 0.67 0.67

New 0.50 1.00 New 0.33 0.33 0.33
jumlah 1.50 3.00 Jumlah 1.00 1.00 1.00

1d. Kelompok Town Council

Town Renovat Town Renovat

New New Vector
Council e Council e

Renovate 1.00 5.00 Renovate 0.83 0.83 0.83

New 0.20 1.00 New 0.17 0.17 0.17
jumlah 1.20 6.00 Jumlah 1.00 1.00 1.00

5
1e. Antar Kelompok
Town Town
vector
Kriteria PTA Teachers Students Council Kriteria PTA Teachers Students Council

PTA 1.00 5.00 2.00 0.25 PTA 0.18 0.29 0.24 0.16 0.22

Teachers 0.20 1.00 0.25 0.14 Teachers 0.04 0.06 0.03 0.09 0.05

Students 0.50 4.00 1.00 0.20 Students 0.09 0.24 0.12 0.13 0.14
Town Town
Council 4.00 7.00 5.00 1.00 Council 0.70 0.41 0.61 0.63 0.59
jumlah 5.70 17.00 8.25 1.59 Jumlah 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Step 2 : Menguji konsistensi dari pairwise comparison setiap kriteria dan pilihan
2a. PTA

lamda Consistency Index (CI) RI Consistency Ratio

2 0 0 0

2b. Cost

lamda Consistency Index (CI) RI Consistency Ratio

2 0 0 0

2c. Teachers

lamda Consistency Index (CI) RI Consistency Ratio

2 0 0 0

2d. Town Councils

Consistency
lamda Consistency Index (CI) RI
Ration

2 0 0 0

6
2e. All Gorup

lamda CI CR (CI/RI) RI
4.1710 0.057007 0.057583 0.99

Berdasarkan hasil uji konsistensi di atas dapat dilihat bahwa nilai concistency ratio yang
ditunjukkan dengan kode CR untuk semua perhitungan mendapatkan nilai di bawah 0,1. Dari
hasil ini dapat disimpulkan bahwa pairwise comparison konsisten.

Step 3: Decision
Berdasarkan hasil penilaian di atas kita dapat mencari tahu nilai masing-masing pilihan
dengan cara sebagai berikut

Bobot
Renovate New Bobot Aktor Value
Kriteria
PTA 0.25 0.75 PTA 0.217
Teachers 0.90 0.10 X Teachers 0.053
Students 0.67 0.33 Students 0.142
Town Council 0.83 0.17 Town Council 0.587

Renovate New

= 0.686438 0.313562

Dari hasil perhitungan yang dilakukan maka dapat diketahui bahwa pilihan renovate
mendapatkan nilai tertinggi (0,686) dibandingkan dengan new (0,313). Dengan demikian
merenovasi bangunan adalah pilihan terbaik berdasarkan hasil perhitungan.

7
Jawaban Soal 1B

Soal 1. Gambar Decision Tree dari Allied

0,1 x $400,000
Accept

0,4 x $400,000
counteroffer Reject = (0,1 x $400,000) + (0,4 x $400,000) + (0,5 x $600,000)
= $500,000
0,5 x $600,000
Make
Which
Option
0,3 x $1,500,000
Award 1
0,5 x $750,000
goes to
Award 2 = (0,3 x $1,500,000) + (0,5 x $750,000) + (0,2 x $0)
court = $825,000
0,2 x $0
Lose

Soal 2.

Allied tidak harus menerima penawaran klaim sebesar $750,000 karena melalui mekanisme
counteroffer Allied berpotensi membayarkan nilai yang lebih rendah dibandingkan nilai yang
ditawarkan John

Soal 3

Melihat dari decision tree yang telah digambarkan di atas, keputusan untuk membawa
permasalahan ke pengadilan justru menghasilkan probabilitas kerugian dengan nilai yang
lebih besar dibandingkan dengan counteroffer. Untuk itu, Allied dapat mengundang John
untuk melakukan negosiasi counteroffer sebesar $400,000 meskipun terdapat kemungkinan
penolakan yang cukup besar. Apabila hal tersebut terjadi maka Allied dapat menaikkan
tawarannya sampai dengan $600,000 karena kemungkinan berhasilnya lebih besar
dibandingkan dengan penawaran sebesar $400,000. Apabila tetap menolak maka tidak
mengapa kita membayarkan dengan nilai $750,000 karena jika masuk ke pengadilan justru
kerugiannya lebih besar dari sisi biaya ditambah lagi dengan waktu.

Soal 4.

8
Profil risiko dari strategi yang dijalankan adalah sebisa mungkin menghindari pengadilan
karena kemungkinan kerugian yang dialami Allied justru lebih besar dibandingkan dengan
counteroffer maupun klaim. Apabila masuk ke dalam pengadilan resiko keberhasilan sangat
kecil, dan apabila kalah maka Allied dapat menanggung denda sebesar $1,500,000 atau
$750,000 (dimana yang terakhir ini setara dengan klaim John). Untuk itu, langkah menerima
klaim dan utamanya counteroffer adalah strategi terbaik bila ditinjau dari segi biaya, waktu,
sekaligus citra Allied.

9
 Scenario Planning1

Perencanaan skenario adalah proses yang merangsang pemikiran kreatif dan imajinatif untuk

lebih mempersiapkan organisasi untuk masa depan. Dalam perencanaan skenario pertama-

tama dilakukan penelitian untuk memahami kekuatan utama yang mungkin menggerakkan

dunia ke arah yang berbeda. Kemudian dipetakan sejumlah kecil kemungkinan alternatif

berjangka (disebut "skenario"), membuat narasi untuk menggambarkan skenario ini, dan

mengembangkan opsi untuk organisasi mereka untuk mengelola dalam dunia masa depan.

Perencanaan skenario digambarkan sebagai cara berlatih memperkirakan masa depan untuk

menghindari kejutan dengan menerobos "ilusi kepastian." Tujuan latihan ini bukan untuk

membuat ramalan, karena itu akan salah. Alih-alih, ini untuk menggambar lingkaran di

sekitar beberapa kemungkinan dan berpikir tentang apakah organisasi siap untuk menghadapi

berbagai kejadian di masa depan yang mungkin terjadi. Ini juga membantu berpikir tentang

bagaimana bisa menjadi katalis untuk menggerakkan dunia sedikit ke arah yang diinginkan.”

Tidak seperti perencanaan strategis tradisional, yang mengasumsikan bahwa biasanya ada

satu jawaban terbaik untuk pertanyaan strategis, perencanaan skenario memiliki banyak

kemungkinan. Tidak seperti perencanaan kontinjensi, yang biasanya berfokus pada satu

ketidakpastian, perencanaan skenario menyelidiki beberapa ketidakpastian secara bersamaan.

Dan tidak seperti pemodelan simulasi, yang sangat didorong oleh angka, perencanaan

skenario melibatkan interpretasi subyektif serta analisis objektif. Untuk alasan ini, teknik ini

sangat berguna dalam situasi di mana ketidakpastian dan perubahan tinggi.

1
Sumber utama diambil dari Garvin, David A., and Lynne C. Levesque, A Note on Scenario Planning

10
Perencanaan skenario pada awalnya digunakan untuk perencanaan militer selama Perang

Dunia II. Pada awal 1970-an, hal ini diadaptasi untuk industri dan dipopulerkan oleh

perencana di RoyalDutch / Shell, yang mencari cara yang lebih baik untuk mempersiapkan

para manajer untuk kemungkinan perubahan harga minyak. Dengan menggunakan

pendekatan baru, Shell adalah yang pertama kali melihat kelebihan kapasitas yang muncul di

industri, lebih siap untuk menghadapi penurunan permintaan berikutnya, dan secara konsisten

dapat memperkirakan perubahan harga minyak lebih baik daripada para pesaingnya. Sejak

itu, perusahaan di banyak industri lain telah menggunakan perencanaan skenario untuk tujuan

seperti memberikan masukan untuk perencanaan strategis, meningkatkan pengambilan

keputusan investasi.

Komponen Skenario Planning

Perencanaan skenario melibatkan beberapa elemen atau komponen yang bersama-sama

menghasilkan pandangan masa depan yang majemuk dan beragam. Lihat Gambar A untuk

ikhtisar proses dan hubungan antara komponen.

Gambar A Komponen Perencanaan Skenario

11
Masalah fokus utama. Semua latihan perencanaan skenario dibangun berdasarkan pilihan

kritis atau masalah fokus utama. Biasanya, masalahnya adalah keputusan penting yang akan

datang atau ketidakpastian strategis yang memiliki konsekuensi jangka panjang yang penting

bagi nasib organisasi. Lingkup dan kerangka waktu untuk pilihan dan masalah harus

diidentifikasi secara jelas. Banyak masalah fokus utama berbentuk pertanyaan. Contohnya

termasuk: "Haruskah kita membangun fasilitas penelitian di India dalam lima tahun ke

depan?" "Haruskah kita berinvestasi dalam teknologi berbasis pelanggan baru selama tahun

yang akan datang?" Dan "Bagaimana masa depan pekerjaan kerah putih di Amerika Serikat

selama 10 tahun ke depan? "

Kekuatan pendorong. Penelitian adalah bagian penting dari perencanaan skenario. Biasanya

diperlukan wawancara pemangku kepentingan utama organisasi yang meliputi pelanggan,

pesaing, dan pemasok, serta “orang luar biasa,” pemikir yang benar-benar tidak konvensional

yang mungkin berada di bidang atau industri yang tidak terkait dengan masalah yang

dihadapi. Penelitian ini bertujuan untuk mengungkap kekuatan pendorong: tema dan tren

yang cenderung mempengaruhi, mempengaruhi, dan membentuk masalah fokus utama

dengan cara mendasar. Di antara kategori utama kekuatan pendorong adalah:

12
 • Dinamika sosial (mis., Perubahan populasi, demografi, pilihan gaya hidup, tuntutan

konsumen, dan nilai-nilai sosial);

• Ekonomi (mis., Perubahan arus perdagangan internasional, nilai dolar atau euro, dan

struktur industri);

• Urusan politik (mis., Perubahan lanskap pemilu, undang-undang perpajakan,

peraturan, dan lingkungan hukum); dan

• Teknologi (mis., Perubahan perangkat keras, perangkat lunak, perangkat komunikasi,

dan aplikasi). Dalam setiap kasus, kekuatan pendorong dibagi lagi menjadi dua

kategori: ditentukan sebelumnya dan tidak pasti.

Kekuatan yang telah ditentukan sebelumnya tidak bisa dihindari; mereka tidak mungkin

berubah secara radikal selama jangka waktu yang ditentukan. Contohnya termasuk tren yang

sudah ada (seperti pergeseran demografis), fenomena yang berubah lambat (seperti

pengembangan sumber daya minyak baru), dan tabrakan yang tampaknya tak terhindarkan

(seperti krisis Jaminan Sosial di AS). Setelah faktor-faktor yang telah ditentukan ini

diidentifikasi, semua kekuatan pendorong lainnya diklasifikasikan sebagai tidak pasti.

Ketidakpastian kritis. Beberapa kekuatan tidak pasti ini lebih penting daripada yang lain.

Kekuatan-kekuatan pendorong yang tidak pasti yang paling mungkin untuk mendefinisikan

atau secara signifikan mengubah cara masa depan terungkap di sekitar masalah fokus utama

diberi peringkat berdasarkan tingkat ketidakpastian dan pentingnya bagi organisasi. Dua

teratas yang paling berpengaruh dan informatif didefinisikan sebagai ketidakpastian kritis.

Kerangka kerja skenario. Setiap ketidakpastian kritis direduksi menjadi satu spektrum atau

poros ketidakpastian, dengan kasus kutub di setiap ekstremitas. Kedua sumbu kemudian

digabungkan untuk membuat matriks 2x2 dengan empat kuadran ketidakpastian atau masa

depan yang berbeda untuk dieksplorasi. Tujuannya adalah untuk berakhir dengan beberapa,

lingkungan yang jelas-jelas kontras "yang perbedaannya membuat perbedaan untuk

13
pengambil keputusan." Salah satu contohnya adalah penyelidikan industri anggur California

tentang masa depan bisnis mereka. Ketidakpastian kritis pertama adalah serangkaian

perubahan dalam lingkungan peraturan; poros ini berkisar dari lingkungan regulasi yang ketat

hingga yang longgar. Ketidakpastian kritis kedua adalah citra anggur dengan konsumen;

sumbu itu berkisar dari citra positif, prioritas kesehatan hingga citra negatif, yang

dicampurkan alkohol. Secara kombinasi, sumbu ini menghasilkan empat masa depan yang

berbeda.

Skenario. Masa depan berbeda yang dihasilkan dari interaksi kritis, ketidakpastian yang

dipilih disebut skenario. Itu adalah hipotesis alternatif yang masuk akal tentang bagaimana

dunia dapat berkembang, yang dirancang khusus untuk menyoroti risiko dan peluang yang

dihadapi organisasi. Skenario yang efektif menantang pemikiran peserta dengan menanamkan

apresiasi yang lebih dalam terhadap banyak faktor yang dapat membentuk masa depan. Tidak

ada skenario benar atau salah. Menurut seorang pakar: "Skenario tidak sesederhana dunia

baik dan buruk", masa depan yang diinginkan dan tidak diinginkan. [Mereka] adalah tas

campuran, sekaligus luar biasa mengerikan dan luar biasa indahnya.” Contoh industri anggur

California menghasilkan empat kemungkinan masa depan: lingkungan peraturan yang

longgar dengan citra positif (pasokan lebih besar, permintaan lebih tinggi, tetapi mungkin

harga lebih rendah); lingkungan peraturan yang longgar dengan citra negatif (persaingan

yang ketat, permintaan yang lebih rendah, dan kilang anggur yang menghadapi kemungkinan

kebangkrutan); lingkungan peraturan yang membatasi dengan citra positif (permintaan yang

lebih tinggi dan harga yang lebih tinggi); dan lingkungan peraturan yang membatasi dengan

citra negatif (harga tinggi tetapi permintaan rendah, menyebabkan kelebihan pasokan).

Narasi. Setiap skenario kemudian disempurnakan dan ditenun menjadi narasi atau cerita.

Kisah-kisah ini harus logis dan konsisten. Mereka harus bersatu seperti novel yang ditulis

dengan baik, dengan plot persuasif dan mengejutkan yang meregangkan imajinasi dan

14
menghancurkan stereotip lama tanpa dilihat sebagai fiksi ilmiah. Untuk itu, penting untuk

menautkan skenario kembali ke masa kini dengan menjawab pertanyaan, "Bagaimana dunia

bisa dari sini ke sana?" Tautan ini meningkatkan kemungkinan bahwa skenario akan

dianggap realistis, daripada sejauh mengambil latihan staf. Hal ini juga mengatasi

kekhawatiran umum para manajer menengah — gambaran besar “skenario strategis tidak

membahas masalah kompetitif dan keputusan penting yang mereka hadapi di parit bisnis

mereka.”

Implikasi. Setelah narasi dibuat, peserta kembali ke fokus utama, menempatkan organisasi

dalam masing-masing dari empat skenario, dan mengeksplorasi implikasi dari setiap

alternatif masa depan. Pemeriksaan ini menghasilkan identifikasi kekuatan dan kerentanan,

strategi alternatif, dan opsi untuk mengatasi kesenjangan dalam kemampuan, serta

persyaratan penelitian lebih lanjut, tindakan yang diperlukan, dan keputusan serta pilihan

penting.

Sinyal peringatan dini. Sinyal peringatan dini adalah indikator utama yang menyoroti

kemungkinan munculnya satu skenario atau lainnya. Mereka sangat menyarankan bahwa

dunia, pada kenyataannya, bergerak ke arah tertentu, dan sinyal paling baik digunakan untuk

memicu evaluasi ulang strategis dan koreksi tengah jalan. Jika dipilih dengan hati-hati,

sinyal-sinyal ini dapat membuat perusahaan memulai persaingan saat perubahan lingkungan

terjadi. Contoh yang mungkin termasuk perubahan dalam peraturan pemerintah, hasil dari

tuntutan hukum yang tertunda, dan pergeseran harga komoditas dasar seperti minyak.

Metodologi

Seringkali, pelanggan, pemasok, regulator, pakar industri, akademisi, dan orang luar terkait

lainnya juga terlibat dalam perencanaan skenario, sebagian besar untuk memberikan
15
informasi. Proses ini biasanya memerlukan penelitian persiapan yang signifikan, serangkaian

lokakarya setengah hari atau sehari penuh, dan sejumlah pertemuan pembekalan manajemen

senior. Lima langkah berikut ini diidentifikasi untuk melakukan perencanaan skenario:

orientasi, eksplorasi, pembuatan skenario, identifikasi opsi dan implikasi, dan integrasi ke

dalam proses manajemen saat ini. (Lihat Gambar B untuk tahapan perencanaan skenario;

lihat Gambar 1 untuk contoh terperinci dari latihan perencanaan skenario.)

Tahap 1: Orientasi. Tahap ini mencakup wawancara latar belakang dan penelitian lain untuk

menentukan masalah utama dan tantangan terkait.

• Produk akhir. Tahap orientasi menghasilkan pernyataan yang jelas oleh manajemen

senior tentang masalah fokus utama, dengan dimensi waktu dan tempat tertentu.

Tahap 2: Eksplorasi. Tahap ini melibatkan penelitian ekstensif dan sesi lokakarya untuk

mengidentifikasi dan memperdalam pemahaman tim tentang kekuatan pendorong dan

ketidakpastian kritis seputar masalah fokus.

• Identifikasi, analisis, dan peringkat kekuatan pendorong. Dalam langkah

brainstorming interaktif ini, tim perencanaan mendefinisikan banyak kekuatan

pendorong di lingkungan makro yang berdampak pada keberhasilan atau kegagalan

masalah fokus utama, dan membedakan kekuatan-kekuatan yang telah ditentukan

sebelumnya dari yang tidak pasti.

• Produk akhir. Langkah ini menghasilkan serangkaian kekuatan pendorong dan daftar

ketidakpastian yang kritis. Setelah tim puas dengan daftar kekuatan pendorong yang

tidak pasti, tim kemudian memberi peringkat kepada mereka untuk mengidentifikasi

dua ketidakpastian kritis yang paling berpengaruh dan informatif untuk dijadikan

dasar untuk mengembangkan skenario.

16
 Gambar B Tahapan Perencanaan Skenario

Tahap 3: Pembuatan skenario dan narasi. Tahap ini melibatkan dua langkah: pemilihan

kerangka skenario dan penciptaan narasi.

17
• Pilih kerangka skenario. Tim menciptakan matriks 2x2 dari dua ketidakpastian paling

kritis, menghasilkan empat skenario. Tim kemudian mengidentifikasi karakteristik

utama dari skenario, penyebabnya, dan peristiwa yang terjadi ketika dunia berevolusi

dari saat ini ke titik masa depan.

• Buat narasi yang menggambarkan skenario. Langkah selanjutnya ini melibatkan

banyak imajinasi ketika tim menciptakan narasi untuk setiap skenario. Langkah ini

sering dilakukan oleh subteam, dengan masing-masing ditugaskan untuk menulis satu

narasi.

Pakar perencanaan skenario menyarankan untuk memulai proses dengan

pengembangan judul, judul yang mudah diingat atau nama untuk skenario yang

mudah diingat. Judul berita dapat berupa judul lagu atau film, karakter kartun, atau

frasa yang mudah diingat. Penulis kemudian menenun karakteristik skenario dan

kekuatan pendorong menjadi cerita yang sesuai dengan tajuk utama.

Di sini, beberapa teknik bermanfaat untuk membangun narasi yang menarik:

- Buat cerita koran. Teknik ini dimulai dengan judul yang menggambarkan

peristiwa atau tren utama yang mungkin terjadi selama masa skenario. Tujuannya

adalah berita langsung dan dapat dipercaya. Misalnya, "Penggunaan ponsel

mengalami penurunan dramatis pada 2010," "A.S. pemerintah mengakhiri semua

pembatasan imigrasi, "atau" Hukum Moore ditolak. "Kisah itu kemudian

melangkah melalui sejarah perkembangan yang mendahului atau mengikuti acara

utama.

- Gunakan karakter. Teknik lain untuk pengembangan cerita adalah

mengidentifikasi karakter yang hidup dalam atau mendorong skenario,

menyampaikan kejelasan serta besarnya dan arah perubahan. Koneksi tak terduga

sangat kuat. Misalnya, "Bill Gates bernama Education Czar," atau "Oprah

18
 Winfrey bernama kepala General Motors."

- Gambar garis plot standar. Plot terbaik mudah dikenali karena sangat umum

dalam fiksi populer. Banyak yang melibatkan konflik atau kompetisi—

"pemenang dan pecundang," "kabar baik dan kabar buruk," "David dan Goliath"

—dan mudah dibangun menjadi narasi yang lengkap. Misalnya, "Eropa, India,

dan Cina berkomitmen pada mata uang bersama, menghilangkan semua hambatan

perdagangan dalam upaya untuk menyalip A.S."

• Produk akhir. Hasil dari kegiatan kreatif ini adalah serangkaian narasi yang dapat

dipercaya yang mudah dimengerti, namun cukup menarik untuk merangsang

pemikiran baru. Para ahli menekankan bahwa inti dari latihan ini bukan untuk

menciptakan empat cerita, yang salah satunya akan terwujud dan menjadi kenyataan.

Alih-alih, tujuannya adalah meningkatkan kepekaan dan kesadaran, sebuah

pengakuan "bahwa masa depan 'nyata' tidak akan menjadi salah satu dari empat

skenario, tetapi akan mengandung unsur-unsur dari semua skenario." 7 Untuk alasan

ini, sebagian besar ahli merekomendasikan agar tim menghindari menugaskan

probabilitas untuk cerita dan tidak mencoba untuk menentukan masa depan yang

paling mungkin.

Tahap 4: Pertimbangan opsi. Fase berikutnya melibatkan generasi implikasi untuk presentasi

kepada manajemen senior, tinjauan manajemen senior, dan penentuan prioritas dan pemilihan

opsi. Hanya dalam fase ini perencana harus mulai memikirkan perusahaan mereka sendiri dan

dampak dari skenario pada pilihan strategis mereka sendiri.

• Gagasan dan pembuatan opsi. Setelah skenario dikembangkan, tim kembali ke

masalah fokus awal dan memutarnya di setiap skenario untuk menentukan implikasi

19
 dalam hal kesenjangan, kerentanan, dan opsi. Tim mengemas skenario dan daftar

implikasi untuk diskusi manajemen senior.

• Prioritas dan pemilihan implikasi. Manajemen senior kemudian meninjau skenario

dan membahas implikasinya. Tujuan utamanya adalah untuk menguji strategi

alternatif dan opsi untuk “ketahanan” —kemampuan mereka untuk berhasil dalam

berbagai skenario yang memungkinkan. Opsi yang kuat lebih disukai karena mereka

memberikan manfaat apa pun yang muncul di masa depan. Opsi yang tidak kuat juga

diperiksa untuk menentukan apakah ada tindakan berbiaya rendah dan berisiko rendah

yang akan memungkinkan perusahaan untuk bergerak cepat begitu jelas bahwa

skenario tertentu kemungkinan akan muncul.

• Produk akhir. Tahap ini menghasilkan daftar strategi untuk diterapkan dan tindakan

untuk dipertimbangkan, serta rasa kekokohan dari berbagai pendekatan.

Tahap 5: Integrasi skenario ke dalam proses manajemen saat ini. Latihan perencanaan

skenario yang sukses bukanlah peristiwa satu kali. Sebaliknya, ini dijalin ke dalam

pengambilan keputusan manajemen senior dalam beberapa cara berbeda. Sebagian, integrasi

ini terjadi melalui osmosis, karena bahasa cerita dimasukkan ke dalam percakapan

manajemen senior. Keakuratan skenario tidak sepenting jenis percakapan strategis dan

diskusi yang mereka ciptakan. Langkah-langkah integrasi yang lebih eksplisit mencakup

pemantauan lingkungan melalui sistem peringatan dini dan penggunaan skenario untuk

memandu pilihan strategis.

• Pilih indikator utama dan rambu-rambu. Untuk tindakan yang hanya akan efektif

dalam keadaan tertentu, para ahli merekomendasikan pengembangan sinyal

peringatan dini yang mengindikasikan kemungkinan munculnya satu skenario

daripada skenario lainnya. Sinyal peringatan ini harus dipantau secara teratur.

• Gunakan skenario untuk mengevaluasi opsi-opsi strategis. Skenario dapat digunakan

20
 untuk mengevaluasi efektivitas keputusan investasi strategis, serta pilihan signifikan

lainnya. Shell, misalnya, memperkenalkan aturan yang mewajibkan semua proposal

investasi yang disajikan kepada manajemen puncak dievaluasi secara ekonomi

terhadap serangkaian skenario harga minyak untuk memeriksa ketahanannya. Aturan

ini memaksa manajer "untuk mengeluarkan buku skenario setiap kali mereka ingin

mengusulkan proyek." 8

• Produk akhir. Tahap ini menghasilkan daftar sinyal peringatan dini, serta terus

menggunakan skenario dalam analisis keputusan penting.

Contoh Perencanaan Skenario: Strategi Linux di Perusahaan

ABC

Tahap 1. Orientasi.

Isu Fokus Utama yang diidentifikasi oleh manajemen senior di perusahaan ABC adalah:

"Bagaimana Linux akan memengaruhi perusahaan, pelanggan, dan pemasok kami di sini di

Amerika Serikat dan di seluruh dunia selama 10 tahun ke depan?"

Tahap 2. Eksplorasi.

21
Driving Forces: Gambar 1A mendaftar beberapa dari sekitar 200 kekuatan pendorong yang

diidentifikasi oleh tim di perusahaan ABC yang mengeksplorasi masalah tersebut.

Gambar 1A
Faktor Kunci dan Kekuatan Lingkungan

1. Dorongan pelanggan
2. Mandat pemerintah
3. Pemasok mendorong
4. Serangan balik Windows
5. Hukum hak cipta
6. Serangan teroris terhadap Microsoft
7. Sentimen anti-Amerika
8. Profitabilitas perusahaan
9. Pengurangan anggaran
10. Adopsi vendor
11. Ketersediaan aplikasi
12. Masa Depan Linus Torvalds
13. Masa Depan Bill Gates
14. Kelangsungan Hidup Matahari
15. Gugatan SCO

Ketidakpastian Kritis: Tim di perusahaan ABC meninjau daftar kekuatan penggeraknya,

membagi faktor menjadi beberapa kelompok, dan kemudian memeringkatnya berdasarkan

tingkat kepentingan dan ketidakpastian. Gambar 1B mendaftar dua ketidakpastian paling

kritis yang diidentifikasi dalam contoh perusahaan ABC.

Gambar 1B

Ketidakpastian Kritis Peringkat oleh Ketidakpastian dan

Pentingnya untuk perusahaan ABC

1. Dorong / Penerimaan Eksternal

2. Total Biaya Kepemilikan

22
Tahap 3. Pembuatan Skenario.

Langkah 1: Tim menggunakan dua ketidakpastian paling kritis untuk membuat kerangka

skenario, dan kemudian membangun matriks yang ditunjukkan pada Gambar 1C.

Gambar 1C Sumbu untuk Contoh Linux

Langkah 2: Tim kemudian menulis narasi untuk masing-masing dari empat skenario.

Gambar 1D menyediakan sinopsis singkat dari narasi yang dikembangkan oleh tim ABC.

Gambar 1D Narasi

23
Tahap 4. Opsi Pertimbangan.

Tim kemudian mengembangkan implikasi dan opsi untuk organisasi. Gambar 1E menyajikan

implikasi yang didefinisikan oleh tim ABC.

Gambar 1E Implikasi dan Opsi

24
Tahap 5. Integrasi

Tim kemudian mengidentifikasi sinyal peringatan dini yang dapat menunjukkan

kemungkinan arah di masa depan dan kemungkinan munculnya satu skenario daripada

skenario lainnya. Sinyal-sinyal ini dijelaskan dalam Gambar 1F.

Gambar 1F Sinyal Peringatan Dini

• SCO memenangkan gugatan atas Linux

• Microsoft mengubah model penetapan harganya
• Negara-negara non-AS menuntut Linux
• Sun menyatakan kebangkrutan

25