PENGANTAR

Tanggung jawab utama kepemimpinan nirlaba adalah perencanaan. Inti dari mahir kepemimpinan
dan manajemen keuangan adalah anggaran. Anggaran adalah rencana yang dinyatakan dalam dolar
ketentuan. Proses penganggaran penting karena mengalokasikan sumber daya, pada gilirannya
mengungkapkan preferensi program dari pihak-pihak yang terlibat dalam penganggaran. Setelah
anggaran disusun,
organisasi nirlaba harus menggunakan laporan berkala untuk membandingkan pendapatan yang
dianggarkan dengan pendapatan aktual dan biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual. Proses ini
adalah kunci dalam terlibat dalam pembuatan akal yang kami uraikan di Bab 7. Meningkatkan
penganggaran Anda dan proses pelaporan keuangan adalah bagian penting untuk mencapai
kemampuan manajemen keuangan. Pertimbangkan bahwa pendapatan (dan dukungan) dan
pengeluaran model bisnis Anda diidentifikasi dan dikelola menggunakan anggaran. Pertimbangan
terkait anggaran adalah inti dari beberapa tantangan manajemen keuangan terbesar Anda. Kami
mengutip beberapa kutipan dari studi tentang Anggaran organisasi layanan manusia negara bagian
New York:
 penyedia layanan manusia nirlaba terbesar di New York , 80 persen memiliki anggaran yang
90 persen atau lebih bergantung pada pendanaan pemerintah.
 Sementara kontribusi amal telah meningkat selama bertahun-tahun, mereka jarang
diperhitungkan lebih dari sepuluh persen dari anggaran penyedia layanan.
 Sebuah survei ekstensif tahun 2015 terhadap penyedia layanan nirlaba menemukan bahwa
44 persen mengatakan bahwa kontrak Negara tidak pernah menutupi biaya penuh untuk
menyediakan layanan yang dikontrakkan dan 16 persen lainnya mengatakan Negara jarang
menutupi biaya penuh. Hanya tujuh persen melaporkan bahwa kontrak Negara selalu
menutupi biaya penuh.
 Survei lain mengaitkan kekurangan dana sistemik kontrak pemerintah dengan fakta bahwa
18 persen organisasi nirlaba layanan manusia di New York bangkrut secara finansial.
 Gaji rendah dan kurangnya tunjangan berarti omset yang tinggi dan mahal untuk organisasi
nirlaba . . . Gaji sangat rendah sehingga 60 persen dari mereka yang bekerja di sektor ini
memanfaatkan atau memiliki anggota keluarga yang menggunakan beberapa bentuk publik
manfaat bantuan seperti Medicaid atau kupon makanan. Sebagai upah minimum $15 untuk
pekerja cepat saji dan pekerja lainnya secara bertahap [di New York], rekrutmen dan retensi
profesional layanan manusia yang berdedikasi dan peduli akan menjadi lebih besar
tantangan bagi organisasi nirlaba yang berjuang di bawah beban negara yang sangat
kekurangan dana kontrak pemerintah.

Apakah ada kabar baik tentang potensi proses anggaran? Penghargaan tertinggi untuk
keunggulan dalam manajemen di daerah Chicago pada tahun 2003 adalah untuk sebuah organisasi
yang mengubah proses penganggaran dan pelaporan keuangannya dan kemudian mulai meminta
yayasan hibah:
Langkah menuju tanggung jawab fiskal yang lebih besar hanyalah salah satu dari
serangkaian langkah yang diambil tahun terakhir oleh . . . [Ivan Medina, direktur eksekutif
Onward Neighborhood House, a kelompok layanan sosial Chicago] dan dewan Rumah
Lingkungan Maju , yang menyediakan penitipan anak dan program lain untuk imigran
berpenghasilan rendah di lingkungan Chicago yang ada di tengah gentrifikasi . Selain
meminta yayasan untuk mengurangi ketergantungannya pada dana pemerintah, kelompok
tersebut juga mengubah sistem akuntansi dan penganggarannya serta memangkas biaya.
Rumah pemukiman, didirikan pada tahun 1868, mencatat defisit selama 7 dari 10 tahun
sebelumnya Pak Medina tiba pada tahun 2002. Namun, pada tahun anggaran yang berakhir
pada bulan Juni, badan amal memiliki surplus sekitar $3,337 dengan anggaran $1,9 juta,
kata Frank Arredondo, Direktur keuangan Onward . Lompatan besar dalam hibah yayasan
Onward – lebih banyak lagi dari sembilan kali lipat pada tahun fiskal 2003 – sebagian besar
 bertanggung jawab untuk menutup kesenjangan. Perputaran ini mendapatkan penghargaan
untuk keunggulan manajemen keuangan dari Nirlaba Financial Center , grup Chicago yang
membantu badan amal meningkatkan manajemen mereka.Onward membedakan dirinya
dengan mengadopsi sistem penganggaran baru dengan finansial yang baik pelaporan dan
kontrol akuntansi, kata Kenneth Tornheim , direktur di Chicago firma akuntansi Ostrow
Reisin Berk and Abrams, yang mensponsori penghargaan tersebut. Seperti manajemen
keuangan yang solid , Tn . Tornheim mengatakan, sangat penting dalam kesulitan hari ini
kali ekonomi. “Jika organisasi mengawasi pengeluaran dan penganggaran dengan benar ,”
katanya, “mereka dapat tetap berada di jalur.”2

Setiap tahun baru membawa tantangan baru: Rumah Lingkungan Maju melaporkan defisit
(perubahan negatif dalam aset bersih) hampir $42.000 pada tahun fiskal 2016.3 Finansial yang mahir
manajer mengintegrasikan penganggaran dengan ahli ke dalam kebijakan keuangan dan manajemen
keuangan mereka praktek. Tara Parson, Wakil Presiden Administrasi dan Chief Financial Officer di
Universitas Baptis Barat Daya, mengejar dua tujuan keuangan dalam perannya: (1) anggaran yang
positif margin (surplus yang dianggarkan), dan (2) kesehatan keuangan, dengan kapasitas untuk
mendanai inisiatif, fasilitas, kebutuhan program yang ada, dan kenaikan gaji dan tunjangan. Eksekutif
keuangan di sejumlah industri bisnis dan nirlaba menyoroti penganggaran dan perkiraan sebagai
area teratas yang paling penting bagi anggota dewan
“ untuk menerima informasi penting dan data pendukung keputusan dari CFO,” dengan
pengambilan keputusan strategis sebagai area terpenting berikutnya.
Sebenarnya ada tiga jenis anggaran utama: anggaran operasional, anggaran kas , dan anggaran
modal. Ketika kami menggunakan kata "anggaran" tanpa menyebutkan jenisnya, kami mengacu
pada anggaran operasional. Anggaran operasional menunjukkan pendapatan yang direncanakan dan
pengeluaran untuk jangka waktu tertentu, biasanya satu tahun. Anggaran operasi paling familiar
untuk kebanyakan orang yang bekerja di bidang nirlaba . Manajer yang mahir tidak hanya mengelola
pendapatan dan pengeluaran tetapi juga arus kas, sehingga anggaran kas dikembangkan. Anggaran
tunai menunjukkan arus kas masuk yang direncanakan, arus kas keluar, dan jumlah dan durasi
kekurangan kas atau surplus untuk jangka waktu tertentu, biasanya 12 bulan berikutnya. Nilai
utamanya adalah menyoroti periode ketidakseimbangan antara kas masuk dan kas keluar, sehingga
manajer dapat mengambil tindakan awal untuk mengelola posisi kas dan target likuiditas. Seperti
yang kita lihat di Bab 3, anggaran modal menunjukkan pengeluaran aset tetap yang direncanakan
dan dolar besar lainnya, berumur panjang akuisisi modal seperti merger dan akuisisi. Bab ini akan
membantu Anda dengan aspek-aspek kunci dari anggaran operasional dan kas. Di Bab 9 kita
mengambil modal anggaran dan jangka panjang perencanaan keuangan.

TINJAUAN PROSES PENGANGGARAN

Sebelum penganggaran dilakukan, organisasi Anda harus merumuskan misinya, tujuan, dan
rencana strategis. Dalam Bab 3, dasar-dasar proses ini disajikan. Bahkan jika organisasi Anda tidak
melakukan perencanaan formal, inersia saja menempatkan organisasi Anda dalam jalur strategis
untuk program dan inisiatif tertentu. Ini diterjemahkan ke dalam operasi rencana. Rencana-rencana
itu, dan kesediaan para donor dan penyandang dana lainnya untuk mendukungnya, memunculkan
terhadap pendapatan dan beban. Perkembangan anggaran kas sedikit lebih kompleks. Tampilan 8.1
menunjukkan bahwa dalam tambahan untuk rencana operasi dan kebijakan dan rencana yang
timbul dari manajemen kewajiban (lihat Bab 10), manajemen aset lancar (lihat Bab 11 dan 12), dan
manajemen aset tetap (tanah, bangunan, dan peralatan; lihat Bab 9) adalah input utama. Kebijakan
yang sama dan anggaran operasional dan anggaran kas yang baru saja disiapkan, bersama-sama
dengan laporan posisi keuangan (SFP) (atau neraca) periode berjalan, berikan: masukan untuk
memproyeksikan neraca yang akan datang. Jika proyeksi SFP (neraca) tidak dapat diterima
berdasarkan likuiditas yang tidak memadai atau penggunaan uang pinjaman yang terlalu tinggi ini
harus memicu rencana operasi yang direvisi . Neraca yang diproyeksikan yang "terlalu lemah" dapat
muncul ketika pengeluaran anggaran modal organisasi sebagian didanai sendiri (mengurangi uang
tunai) dan sebagian dibiayai (meningkatkan pinjaman, mengarah ke rasio utang yang tinggi). Sisa dari
bab ini menguraikan konteks dan perkembangan aktual dari anggaran operasional dan anggaran kas.

APAKAH ORGANISASI NONPROFIT MELAKUKAN PENGANGGARAN MEREKA? DENGAN BAIK?

Ada banyak ruang untuk perbaikan dalam penganggaran nirlaba . Dalam studi mendalam klasik
dari 17 lembaga seni, pendidikan, dan kesehatan nirlaba besar, penulis menyimpulkan bahwa
anggaran dikembangkan dengan cara yang sangat mendasar, bahkan sederhana, dan anggarannya
tidak digunakan untuk kontrol. Secara singkat, studi tersebut menetapkan bahwa pengembangan
dan penggunaan anggaran masih kurang .
(a) ANGGARAN OPERASI DALAM PRAKTEK. Dalam Bab 1 dan Lampiran 1A, pertunjukan manajemen
keuangan dalam amal berbasis agama digariskan sebagai bagian dari Lilly belajar. Meskipun 85
persen dari organisasi yang merespons dalam penelitian ini mengembangkan dan menggunakan
anggaran operasi (menunjukkan pendapatan dan pengeluaran), perhatiannya adalah bahwa 15
persen tidak. Revisi anggaran terjadi dalam tahun anggaran sebesar 60 persen dari penggunaan
anggaran organisasi. Ini adalah praktik yang baik ketika peristiwa eksternal yang tidak terkendali
terjadi sebelumnya jumlah yang dianggarkan tidak berguna sebagai standar, tetapi dapat
menunjukkan bahwa pengendalian penganggaran sebagian besar absen di beberapa organisasi.
Penggunaan data keuangan tambahan selain "anggaran" versus aktual” varians sangat kurang.
Hanya 53 persen pengguna anggaran yang memantau jumlah aset lancar setiap bulan (dan hanya 12
persen yang memiliki target untuk aktiva lancar), dan 41 persen mengevaluasi rasio keuangan secara
berkala. Fakta bahwa kira-kira 60 persen, atau tiga dari lima, tidak memanfaatkan wawasan poin
rasio ke signifikan peluang untuk meningkatkan manajemen keuangan di sektor nirlaba . Tidak ada
yang baik alasan kekurangan ini dengan teknologi informasi canggih yang kita miliki saat ini. Rasio
dasar yang harus kita miliki adalah persentase dari anggaran operasional kita itu untuk gaji dan
tunjangan. Sebagai ilustrasi, sebagian besar museum menghabiskan antara 41–60 persen anggaran
operasi mereka pada biaya terkait penggajian .

(b) ANGGARAN TUNAI DALAM PRAKTEK. Organisasi nirlaba dinilai hanya adil dalam perkiraan kas.
Indikator yang paling dapat diandalkan tentang bagaimana organisasi menilai secara keseluruhan
(dalam semua) area manajemen keuangan jangka pendek) adalah apakah organisasi menggunakan
komputer untuk memantau atau memperkirakan posisi kasnya. Tujuh puluh delapan persen
organisasi memang menggunakan komputer untuk satu atau kedua tujuan ini. Menggunakan
komputer memfasilitasi peramalan kas, yang merupakan salah satu cara untuk menerapkan
manajemen kas aktif harian – praktik sebagian besar perusahaan Fortune 500. Keputusan investasi
dan pinjaman jangka pendek ditingkatkan karena pemahaman yang lebih baik tentang berapa
banyak kelebihan uang tunai yang ada sekarang dan di masa depan. Dengan jatuh tempo yang lebih
lama menghasilkan tingkat bunga yang lebih tinggi, organisasi dihargai karena mengetahui berapa
lama dapat mengikat kelebihan dana. Selanjutnya, kami mencatat bahwa uang tunai organisasi
kontrol difasilitasi oleh penggunaan komputer, karena sekarang dapat mengikat catatannya melalui
komputer pribadi ke banknya, memperbarui saldo secara teratur dan dapat memeriksa penutupan
kemarin saldo di awal hari kerja hari ini. Hanya 8 dari 288 organisasi yang mengembangkan
perkiraan kas harian, sedangkan 22 diproyeksikan tunai menggunakan interval mingguan, dan 94
mengembangkan prakiraan bulanan. Minimal, Anda organisasi harus mencoba ramalan mingguan
dan organisasi yang lebih besar harus menetapkan posisi kas akhir hari pada sore hari . Semakin
tinggi suku bunga jangka pendek, semakin besar imbalan atas usaha Anda.

MENGEMBANGKAN DAN MENINGKATKAN PROSES PENGANGGARAN ANDA

Bagian dari bab ini memberikan panduan tentang bagaimana mengembangkan atau meningkatkan
penganggaran proses. Ini dimulai dengan apa yang dibutuhkan untuk mempersiapkan organisasi
untuk penganggaran, kemudian pindah ke pengembangan anggaran yang sebenarnya, dan akhirnya
diakhiri dengan komentar tentang penyempurnaan anggaran seperti penganggaran berbasis nol
(ZBB), penganggaran program, dan penganggaran bergulir.

(a) PERSIAPAN PENGANGGARAN (OPERASI). Kepala keuangan (CFO) (atau bendahara dewan dalam
organisasi kecil) harus memperhatikan prasyarat organisasi dan prosedural sebelum meluncurkan
pengembangan anggaran yang sebenarnya. Fungsi direktur anggaran menunjukkan kepada kita apa
yang harus terjadi secara organisasi untuk bersiap-siap untuk proses anggaran. Prasyarat prosedural
menunjukkan kepada kita bagaimana organisasi memobilisasi informasi spesifik untuk memastikan
keberhasilan pengembangan anggaran.

( i ) Fungsi Direktur Anggaran. Individu yang memimpin proses penganggaran, apa pun gelarnya,
umumnya adalah CFO organisasi. Ini adalah direktur anggaran tanggung jawab untuk memastikan
bahwa sistem pengawasan yang komprehensif dibentuk untuk mencakup empat bidang ini:
Pastikan semua orang yang terlibat mendapatkan informasi yang dia butuhkan. Ini termasuk
setiap dan semua perkiraan, tujuan dan kebijakan organisasi, pedoman, data kinerja
dan standar, dan setiap rencana unit organisasi yang melanggar item anggaran. Ini
1. juga dapat mencakup pendekatan yang lebih luas terhadap literasi keuangan, menggunakan
proses anggaran sebagai alat pengajaran untuk program yang bertanggung jawab,
penggalangan dana, dan staf administrasi.
2. Mengatur dan memelihara sistem perencanaan yang sesuai. Informasi yang diperlukan
paket termasuk penyaluran informasi yang tepat, penjadwalan perumusan rencana, dan
subunit serta pemeriksaan kepatuhan di seluruh organisasi terhadap ekonomi dan pedoman
keuangan dan untuk tujuan organisasi. Pasti kamu tidak mau satu kelompok menggunakan
tingkat inflasi 2 persen untuk perkiraannya sementara yang lain mengasumsikan tarif 5
persen.
3. Mengatur dan mengawasi penggunaan model. Model-model ini menguji efek dari dalam dan
luar kekuatan pada pencapaian tujuan organisasi. Misalnya, apa yang akan terjadi jika suku
bunga tiba-tiba naik 2 persen? Turun 2 persen? Satu multinasional nirlaba harus mengurangi
operasi kantor pusatnya sebesar 20 persen selama periode dua tahun karena penurunan
suku bunga yang tidak terduga; pendapatan bunga diperoleh dari cadangan kas mendanai
sebagian besar operasi tersebut. Miskin Kinerja wakaf di awal tahun 2000-an dan periode
2007-2009 membawa semangat baru pengingat kepada organisasi yang diberkahi tentang
nilai mempertimbangkan sisi negatif dari kinerja investasi.
4. Mengumpulkan dan menganalisis data kinerja. Untuk setiap tanggung jawab organisasi
pusat , data harus menunjukkan bagaimana rencana dicapai atau tidak dicapai dari waktu ke
waktu, dan analisis itu dibuat dari varians, terutama untuk pembengkakan biaya besar atau
besar kekurangan pendapatan. (Lihat bagian tentang mengelola anggaran di Bagian 8.8 nanti
di bab ini.) Pada akhirnya, direktur anggaran dapat memikul tanggung jawab untuk masing-
masing dari empat tugas ini. Memang , dalam organisasi yang lebih kecil, dia dapat
melakukan setiap tugas sendiri. Organisasi menderita karena dua tugas terakhir sering
dibatalkan karena kendala waktu. Lebih-lebih lagi, kepala departemen mungkin memandang
anggaran secara negatif karena dibebankan kepada mereka tanpa masukan yang memadai
dari mereka.

(ii) Prasyarat Prosedural. Sebelum "waktu anggaran" bergulir setiap tahun, ada tiga langkah
persiapan yang mungkin perlu Anda ambil.
1. Menetapkan kebijakan anggaran . Langkah ini tidak perlu dilakukan setiap tahun, tetapi jika
Anda organisasi tidak pernah memikirkan konsep-konsep ini, sekarang saatnya untuk
melakukannya sebelumnya menetapkan anggaran lain. Elemen ini melibatkan dewan dalam
tata kelola fiskal mereka peran, memberikan pedoman dan pengawasan ke dalam proses
anggaran.
 2. Mengumpulkan data arsip . Langkah ini melibatkan perakitan dokumen yang diperlukan dari
sistem pelaporan keuangan, pengelolaan perbendaharaan, dan kantor pengembangan dana.
3. Mulai pengumpulan data . Kami melakukan langkah ini agar kantor yang sesuai berfungsi
tentang pengumpulan data yang biasanya bukan bagian dari proses pelaporan keuangan.
Harap pelajari Tampilan 8.2 untuk mengingat urutan aktivitas ini sebagai kerangka kerja
untuk diskusi kita.

(b) LANGKAH 1: BUAT KEBIJAKAN ANGGARAN. Setiap organisasi harus memiliki kebijakan anggaran
yang merinci tujuan anggaran operasionalnya, kegunaan anggaran tersebut, pedoman penyusunan
anggaran, kebijakan revisi, dan frekuensi serta sifat laporan anggaran.

( i ) Tujuan Anggaran. Meninjau tujuan anggaran operasional akan meyakinkan keuangan dan
nonkeuangan personel dari anggaran yang sangat diperlukan. Ingatlah bahwa Anda anggaran
operasional menetapkan rencana organisasi Anda, dinyatakan dalam istilah moneter. Kedua
pendapatan dan anggaran pengeluaran harus dikembangkan dan dirinci secara hati-hati. Beberapa
penyandang dana akan bahkan membahas persiapan anggaran dalam kontrak hukum mereka.
Anggaran juga merupakan alat administrasi, keuangan, dan manajemen program yang diperlukan
untuk manajer nirlaba . Dalam kebanyakan kasus, harus ada anggaran individu untuk setiap program
atau aktivitas terpisah, dan mereka melipat menjadi satu, anggaran konsolidasi untuk organisasi
sebagai keseluruhan . Secara umum, tujuan utama anggaran operasional adalah :
1. Kontrol prioritas
o Penetapan anggaran harus mengikuti penetapan misi dan program dan harus tidak
dilakukan bersamaan dengan kegiatan tersebut.
o Anggaran mengungkapkan prioritas karena menunjukkan alokasi sumber daya dan
real lokasi.
2. Pengendalian fiskal
o Dana yang terbatas berarti perlunya pengendalian yang efektif atas pendapatan dan
pengeluaran.
o Anggaran melayani tujuan ini dengan baik, karena memungkinkan perbandingan
reguler dari dianggarkan dengan pengeluaran yang sebenarnya.
3. Kontrol administratif
o Organisasi nirlaba didirikan untuk melayani tujuan publik yang sering tidak berwujud
atau mahal untuk diukur .
o Anggaran terperinci memberi administrator kontrol moneter di mana tradisional
kontrol untuk keuntungan (target margin keuntungan harga-kurang-biaya) juga
bukan mungkin atau praktis.
4. Kontrol program
o Pemberi dana dari luar mungkin memerlukan anggaran terpisah untuk setiap
program yang mereka dukung.
o Sumber pendanaan dapat membatasi fleksibilitas pengeluaran dengan membatasi
pengeluaran untuk kategori dan item baris tertentu, dan mereka dapat meminta
anggaran tertulis itu modifikasi disetujui terlebih dahulu.
5. Kontrol audit
o Dana luar sering kali memiliki batasan dan kepatuhan pengeluaran tertentu
persyaratan.
 o Pembatasan dan persyaratan ini berlaku khusus untuk organisasi menerima dana
pemerintah, di mana anggaran sangat penting untuk memastikan bahwa audit
tahunan akan menentukan bahwa organisasi nirlaba mematuhi pedoman sumber
pendanaan.
6. Bertahan hidup
o Jika organisasi membuat pengeluaran yang tidak diperbolehkan yang harus dibayar
kembali ke: sumber pendanaan, masalah likuiditas akan terjadi.
o Bagaimana Anda tahu jika pengeluaran akan ditanggung sampai terlambat, jika Anda
tidak memiliki proyeksi anggaran? Tidak memiliki proses anggaran yang solid
menempatkan organisasi dengan risiko besar.

(ii) Penggunaan Anggaran. Kurangnya anggaran memiliki beberapa dampak negatif; organisasi
mungkin menghadapi satu atau lebih situasi berikut:
 Pengeluaran yang berlebihan . Ini mengarah pada situasi di mana organisasi dipukul dengan
hal-hal yang tidak terduga defisit operasi dan krisis uang tunai, karena pengeluaran dengan
cepat melebihi pemasukan pendapatan.
 Kurang belanja . Hal ini mengakibatkan perlunya mengembalikan dana yang tidak terpakai
ke sumber pendanaan.
 Pengeluaran yang salah waktu . Pengeluaran yang tidak tepat waktu adalah kegagalan untuk
memenuhi program yang diperlukan atau tujuan kegiatan tepat waktu, mungkin akibat
ketakutan bahwa pendapatan tidak memadai untuk menutupi pengeluaran.
 Pengeluaran yang tidak tepat . Ini termasuk dana yang dibelanjakan di luar kategori biaya
yang diizinkan, atau ketika pengeluaran diaudit, ditemukan bahwa biaya yang dipertanyakan
mungkin harus dikembalikan ke sumber pendanaan.

(c) FILSAFAT DAN PRINSIP PENYUSUNAN ANGGARAN. Beberapa keputusan terkait dengan filosofi
dan prinsip anggaran yang harus dibuat dalam merevisi dan melaporkan anggaran terkait data.
Filosofi anggaran melibatkan pendekatan apa yang akan diambil, tingkat agregasi apa yang akan
diambil digunakan, dan target "garis bawah" yang harus diperjuangkan . Pendekatan anggaran
mungkin top-down atau bottom-up, atau kombinasi keduanya. Itu pendekatan yang digunakan akan
mendorong penugasan tanggung jawab dan tingkat pengembangan anggaran partisipasi. Kami
menganjurkan pendekatan kombinasi. Ketika organisasi memaksakan anggaran pada departemen,
pendekatannya pasti top-down. Ketika kepala departemen menyerahkan anggaran mereka, dan ini
ditambahkan bersama-sama untuk mencapai anggaran gabungan, kami memiliki pendekatan yang
murni dari bawah ke atas . Pendekatan kombinasi melibatkan komunikasi ekonomi dan asumsi
organisasi yang harus dibuat oleh semua peserta anggaran (untuk memastikan konsistensi), tetapi
kepala departemen memiliki keleluasaan yang besar dalam menetapkan jumlah anggaran. Ini tunduk
pada peninjauan dan penyesuaian yang disepakati bersama. Anda mungkin ingin merakit komite
anggaran , bahkan jika organisasi Anda kecil dan bergantung pada sukarelawan. Tanpa memedulikan
partisipasi dan keterlibatan manajer anggaran sangat penting, dan tidak adanya Keterlibatan
menyebabkan anggaran yang lemah dan tidak efektif sebagai alat kontrol. Tanpa masukan dari
manajer operasi, organisasi kehilangan proses keterlibatan, yang pada gilirannya dapat
menyebabkan kurangnya perhatian dan bahkan sinisme. Tujuannya harus bekerja dengan
departemen kepala dalam persiapan anggaran mereka dan mendorong keterlibatan staf dan
tinjauan selanjutnya dari kegiatan yang sebenarnya. Format anggaran dan tingkat agregasi juga
harus ditentukan. minimal persyaratan di sini adalah untuk memiliki anggaran konsolidasi
(organisasi-lebar). Anggaran ini, terkadang disebut anggaran item baris, harus mencantumkan
sumber utama pendapatan dan pengeluaran berdasarkan jenis. Pengeluaran didaftar oleh apa yang
kadang-kadang disebut "elemen pengeluaran alami": sewa, utilitas, gaji dan upah, asuransi, dan
sebagainya. Anggaran dilakukan pada agregat ini tingkat detail membantu mencegah pengeluaran
yang berlebihan atau pengeluaran yang kurang dan memberikan perencanaan yang minimal,
koordinasi, dan fungsi kontrol. Dalam ilustrasi anggaran pendapatan dan beban kemudian dalam bab
ini (Exhibit 8.5), kami akan menunjukkan bagaimana sebuah organisasi mengembangkan anggaran
konsolidasi . Ketika organisasi tumbuh dan menambah staf pendukung serta sistem akuntansi dan
perangkat lunak, mereka mulai mengembangkan anggaran subunit untuk setiap program,
departemen, atau kegiatan. Mari kita ambil lihat dua anggaran subunit logis yang mungkin ingin
Anda kembangkan: anggaran program dan anggaran fungsional. Anggaran program menguraikan
pendapatan dan pengeluaran untuk masing-masing jurusan organisasi program. Memiliki informasi
dalam format ini sangat membantu karena dua alasan: itu membuat alokasi dan realokasi program
menjadi jelas, dan membuat perbandingan biaya-manfaat untuk program individu banyak lebih
mudah. Kita akan kembali ke penganggaran program nanti di bab ini. Jika setiap program
dioperasikan oleh divisi atau departemen yang berbeda dalam organisasi, anggaran divisi atau
departemen mencapai hal yang sama seperti anggaran program. Anggaran fungsional menunjukkan
pendapatan dan pengeluaran untuk setiap area fungsional yang terpisah. Di sebuah bisnis, area
fungsional utama adalah pemasaran, keuangan, dan produksi. Dalam organisasi nirlaba , ini mungkin
pengembangan, keuangan, dan layanan. Subunit layanan kemudian dapat lebih lanjut dipecah
menjadi subunit program, jika diinginkan. Keuntungan utama adalah bahwa setiap area dapat
bertanggung jawab atas biaya, pendapatan versus biaya (pendapatan bersih), atau pendapatan
bersih versus investasi. Perbandingan setelah fakta tidak hanya dapat menunjukkan efisiensi atau
inefisiensi dalam bidang seperti penggalangan dana, tetapi juga memberikan masukan yang
diperlukan untuk penempatan kembali sumber daya untuk tahun berikutnya. Meskipun mereka
tidak dianggap sebagai area fungsional utama, area pendukung seperti sumber daya manusia dan
sistem informasi juga dapat dianggarkan secara terpisah dalam sistem penganggaran fungsional.
Pertimbangkan sebagai target anggaran Anda, tingkat pendapatan bersih yang diperjuangkan
organisasi. Pada anggaran konsolidasi, haruskah kita menganggarkan surplus, impas, atau defisit?
Penyelamatan Peoria
Ministries, tempat penampungan tunawisma berperingkat tertinggi di studi Lilly kami, berjuang
untuk dan mencapai a surplus anggaran setiap tahunnya. Ini menyediakan pendanaan internal untuk
perluasan program dan terkait proyek modal. Beberapa organisasi lain memproyeksikan "anggaran
berimbang," meskipun pendapatan operasional melebihi biaya operasional. "Angka pasang" yang
menyeimbangkan anggaran disebut sesuatu seperti "Kontinjensi", yang mungkin merupakan sarana
tabungan paksa untuk membantu membangun cadangan kas. selama beberapa tahun. Jika
semuanya berjalan sesuai rencana, organisasi-organisasi ini akan melaporkan surplus untuk tahun
tersebut (perubahan positif dalam aset bersih) pada laporan aktivitasnya (SA), dengan asumsi ada
bukan item yang tidak beroperasi seperti kampanye modal atau kerugian investasi. Berikut adalah
cara lain untuk memiliki anggaran yang seimbang tetapi menabung untuk pengeluaran masa depan
yang diketahui: Dengan asumsi bahwa organisasi Anda menyertakan akun pengeluaran untuk
depresiasi, itu bisa menggunakan target anggaran berimbang, dan jumlah yang dilaporkan sebagai
biaya penyusutan (yang merupakan biaya nontunai, hanya penyesuaian pembukuan agar sesuai
dengan penggunaan peralatan dengan pendapatan yang dihasilkannya) dapat disisihkan setiap
tahun dalam dana khusus. Ketika peralatan modal baru harus dibeli, uang yang disimpan dalam dana
dapat menyediakan pembiayaan. Jika semuanya berjalan sesuai rencana, organisasi Anda akan
melaporkan titik impas ($0) SA pada akhir tahun, menggunakan akuntansi berbasis akrual, karena
beban penyusutan akan ditampilkan di SA. Dalam beberapa tahun, Anda mungkin benar-benar
menganggarkan defisit. Organisasi dengan keuangan jangka panjang masalah, tetapi yang memiliki
cadangan cairan yang signifikan, dapat melanjutkan esensinya program sementara itu reposisi
sendiri selama beberapa tahun. Akhirnya, ia harus merencanakan untuk mencapai titik impas dan
kemudian mengalami surplus. Anthony dan Young dalam presentasi penganggaran mereka,
memberikan beberapa panduan yang sangat baik tentang bagaimana menetapkan target anggaran.
Mereka berpendapat bahwa di sebagian besar tahun kita harus rencanakan pengeluaran agar sesuai
dengan sumber daya yang tersedia, dengan tidak membelanjakan lebih atau kurang. Oleh karena itu,
mereka menegaskan bahwa anggaran berimbang harus menjadi aturan, dengan beberapa yang
dapat diterima pengecualian. (Diasumsikan bahwa nirlaba mengakui penyusutan aset tetap.) Mereka
menawarkan lima alasan mengapa sebagian besar organisasi tidak harus secara konsisten
merencanakan anggaran yang cukup besar : surplus , karena itu mungkin menunjukkan:
1. Untuk klien yang mungkin tidak mendapatkan kualitas atau kuantitas layanan yang mungkin
mereka dapatkan menginginkan.
2. Untuk klien bahwa organisasi membebankan harga yang terlalu tinggi, dalam kasus di mana
itu pengisian untuk layanan.
3. Kepada para donatur yang mungkin mereka memberi terlalu banyak.
4. Untuk semua pemangku kepentingan kurangnya prestasi di pihak organisasi, bukan daripada
manajemen yang baik, mengingat bahwa sebagian besar organisasi nirlaba memiliki
permintaan yang jauh lebih besar layanan daripada yang mungkin dapat mereka temui.
5. Untuk manajemen yang mungkin perlu mempertimbangkan kemungkinan organisasi
menjadi bisnis yang mencari keuntungan.
Kami memahami alasan yang ditawarkan di sini dan melihat pendekatan anggaran berimbang
sebagai titik awal yang sangat baik tetapi kami tidak setuju dengan persetujuan akhir anggaran
berimbang, umumnya berbicara. Tak satu pun dari lima alasan yang menghalangi organisasi Anda
untuk merencanakan surplus kecil hingga 8-12 persen dari pendapatan, yang kami pandang sebagai
target yang lebih unggul dibandingkan menjadi anggaran berimbang. Kami mengakui bahwa
beberapa organisasi menyajikan "seimbang" anggaran” yang memiliki di dalamnya item baris untuk
penghematan tambahan (bukan pengeluaran; anggaran surplus, kemudian tunjukkan sebagai item
tambahan jumlah yang akan dihemat) atau untuk "kontinjensi."
Kontinjensi dapat mewakili pengakuan diam-diam dari ketidakpastian perkiraan, dan penyangga
untuk mencerminkan konservatisme dalam proses perencanaan. Kami setuju dengan pendekatan
konservatif untuk peramalan, tetapi mengapa tidak menganggarkan surplus dengan pengakuan
bahwa jumlah sebenarnya mungkin lebih dekat? untuk impas? Gunakan sebagian dari target
likuiditas Anda, jumlah yang Anda sebut "operasi" cadangan,” untuk menangani ketidakpastian
daripada memperkenalkan kesalahan dalam proyeksi anggaran Anda atau salah melabeli anggaran
sebagai “anggaran berimbang.” Dalam survei 2015 oleh Dewan Injili untuk Akuntabilitas Keuangan®
(ECFA), organisasi ditanya apakah mereka menganggarkan untuk cadangan: 38 persen menjawab
tidak pernah atau jarang, sisanya jawaban responden adalah selalu (22,5%), sering (16,5%), atau
kadang-kadang (22,8%). Calabrese mempelajari hubungannya antara akumulasi kekayaan (aset
bersih) dan sumbangan, dan menemukan bahwa “ . . . masa depan kontribusi sebenarnya meningkat
seiring dengan tersedianya kekayaan [organisasi] meningkat.” Hanya bila akumulasi surplus
mencapai tingkat yang sangat besar yang cenderung dikurangi oleh donor mendukung.
Bagaimana dengan secara konsisten memproyeksikan defisit? Di permukaan, tampaknya banyak
organisasi nirlaba berada dalam tekanan keuangan terus-menerus, menggunakan kekurangan
pendapatan mereka sebagai cara yang efektif taktik penggalangan dana. Menganggarkan defisit
tidak disarankan sebagai praktik normal, dengan beberapa tahun menjadi pengecualian. Untuk satu
hal, jika jumlah yang dianggarkan direalisasikan sebagai jumlah aktual, Anda mengurangi fleksibilitas
yang Anda miliki untuk membelanjakan pendapatan dari dana abadi Anda, atau menguras uang
tunai dari cadangan likuid Anda, yang harus Anda isi ulang (yaitu, mengalami surplus atau melakukan
banding penggalangan dana ekstra) nanti. Beberapa organisasi berbasis agama dan beberapa
nonsektarian organisasi nirlaba beroperasi di bawah apa yang disebut Peter Drucker sebagai pola
pikir "Tuhan akan menyediakan". Tentu saja peristiwa dapat berubah lebih baik dari yang
diharapkan, dan Tuhan memang menyediakan - tetapi sebagai prinsip, kita harus lebih memilih
menerima pemberian dana dari Tuhan terlebih dahulu sebagai tanggapan atas iman penerimaan
setelah/selama jangka waktu tertentu. “Tuhan akan menyediakan” adalah landasan pola pikir yang
valid penyebab utama kesejahteraan organisasi Anda serta alat yang berharga untuk refleksi, tetapi
tidak boleh menjadi item anggaran.
O veroptimisme dan kelambanan mengenai pendapatan, pengeluaran, dan arus kas terlihat di
banyak organisasi nirlaba , sekuler serta berbasis agama. Kami merasa serius bahwa CEO dari Hull
House berpikir bahwa karena organisasi selalu selamat dari krisis uang tunai dan uang tunai krisis
selama 120 tahun sebelumnya bahwa ketahanan yang sama akan terus berlanjut—tetapi organisasi
ditutup secara permanen pada tahun 2012. Seperti yang dikatakan seorang penulis, “Tanda-tanda
peringatan ada di mana-mana Hull House, tetapi tampaknya tidak ada yang benar-benar dapat
mengatasi masalah ini.” Ketua dewan pada saat penutupan menyatakan bahwa menurutnya tim
manajemen adalah memberikan gambaran keuangan yang cerah kepada dewan, menambahkan
bahwa “Anggota staf amal menjaga sikap positif, katanya, dan dewan mengambil isyarat dari
mereka.” Lihat profilnya dari "promotor", di bawah ini.
Kedua, kami mencatat bahwa beberapa perguruan tinggi harus berhemat dan bahkan ditutup
karena kegagalan untuk mengenali kebutuhan untuk mendanai pengeluaran. Jika sebuah organisasi
didorong untuk memulai atau memperluas program yang pendapatannya tidak diantisipasi, dapat
membangun mekanisme pencegahan. Saat organisasi bergerak menuju akhir tahun anggarannya,
dan apabila belum menerima dana yang cukup untuk menutupi kekurangan tersebut, maka perlu
untuk segera (1) mengurangi pengeluaran untuk program baru, dan (2) menyadari bahwa program
tersebut telah mengalami penyesatan. Manajemen perputaran mungkin diperlukan.
Kenyataan praktis bagi banyak organisasi adalah bahwa mereka belum sepenuhnya
mengeksploitasi kemampuan fundraising, baik melalui underinvestment dalam fundraising maupun
fundraising yang tidak terfokus. Ini masalah underinvestment muncul keras dan jelas dalam studi
Lilly kami. Sebagian besar organisasi mengindikasikan bahwa alasan utama mereka tidak berbuat
lebih baik dalam mencapai tujuan keuangan mereka adalah “tidak cukup atau penggalangan dana
yang tidak efektif.” Jika peluang baru muncul yang sesuai dengan potensi keinginan para donatur
untuk membantu, kantor pengembangan mungkin dapat mengumpulkan dana tambahan untuk
menutupi biaya program tambahan. Ini kemampuan untuk mengumpulkan dana tambahan masuk
akal, meskipun "kotak surat penuh" dan "kelelahan donor" sindrom, dan tampaknya lebih khas
organisasi berbasis agama daripada yang lain amal. Pada tahun 2016, hanya 7 dari 10 yang disurvei
di AS amal memenuhi tujuan penggalangan dana mereka. Dalam istilah teknis, pikirkan tentang
organisasi Anda yang memiliki "fungsi pendapatan bersih penggalangan dana" – meskipun ada
“pengembalian yang berkurang” untuk pengeluaran tambahan untuk penggalangan dana, tentunya
dana yang terkumpul hampir selalu lebih besar dari biaya untuk membesarkannya. Implikasi:
Organisasi Anda sering kali dapat mengumpulkan lebih banyak uang jika ada peluang tertentu sendiri
, khususnya, "peluang emas" satu kali. Pengalaman penggalangan dana menunjukkan bahwa orang
memberi lebih banyak kesempatan besar daripada kebutuhan besar. Namun, ini adalah jauh lebih
mudah dilakukan dalam jangka waktu yang lama, bukan pada darurat, akhir tahun anggaran dasar.
Anthony dan Young mengakui pengecualian ini atas rekomendasi mereka bahwa organisasi
mengusulkan anggaran berimbang:
 Pendapatan diskresioner . Pada dasarnya, ini mengacu pada kesempatan ketika
penggalangan dana intensif dapat mengumpulkan lebih banyak dana. Kuncinya adalah
jangan terlalu sering mengandalkan ini atau dalam jumlah besar (kecuali jika Anda benar-
benar berpikir untuk melakukan ini untuk mendanai peluang satu kali).
 " Uang keras" versus "uang lunak "
o Pendapatan dari hadiah tahunan atau hibah jangka pendek untuk penelitian
keduanya dipertimbangkan "uang lunak" dalam permulaan resesi atau faktor lain
dapat menyebabkan parah menurun; survei baru-baru ini tentang organisasi nirlaba
di wilayah metro Philadelphia ditemukan bahwa sumbangan adalah satu-satunya
sumber dana mereka yang paling berisiko.
o Survei lain dari wilayah organisasi nirlaba menemukan: “meskipun upaya
penggalangan dana berhasil, 30 persen dari organisasi nirlaba melaporkan bahwa
mereka telah mengurangi layanan untuk memenuhi biaya operasional.”
o Salah satu implikasinya mungkin untuk anggaran surplus selama ledakan ekonomi.
o Implikasi lainnya adalah untuk membangun loyalitas dan hubungan yang erat
dengan klien dan/atau donatur.
  Fluktuasi jangka pendek . Andalkan cadangan uang tunai untuk membantu Anda melewati
hal-hal yang tidak terduga tahun-tahun ramping, di mana defisit yang diusulkan mungkin
dianggarkan; ini kenapa tidak entah bagaimana tidak bermoral atau tidak etis untuk
menjalankan surplus dalam beberapa tahun juga.
 Promotor . Ini adalah gagasan untuk menganggarkan lebih banyak pengeluaran daripada
pendapatan, mengetahui jagoan dapat membuat perbedaan; mungkin tidak bijaksana,
karena tidak ada yang naik selamanya!
 Pengikisan modal yang disengaja . Sebagian dari modal permanen Anda sedang habis oleh
operasional pengeluaran berlebihan. Pendekatan ini dapat diterima dalam keadaan terbatas,
misalnya, a obat telah ditemukan, sehingga program ini dapat dibubarkan. Tapi ini
pengecualian yang langka dan untuk organisasi yang berencana untuk tetap eksis, modal
perlu dilindungi.
Kami akan menambahkan ini: Jika sebuah organisasi benar-benar digerakkan oleh program,
mungkin terlihat tidak didanai kebutuhan dan meramalkan pemberian layanan baru yang diantisipasi
beberapa tahun ke depan. Ini kemudian akan membangun "massa kritis" sumber daya keuangan
dalam bentuk cadangan inisiatif strategis atau baru yang dapat digunakan untuk meluncurkan
layanan baru. Melakukan hal itu berarti menjalankan surplus selama beberapa tahun.
( i ) Revisi Anggaran. Organisasi Anda harus memiliki kebijakan tentang keadaan apa kesempatan
revisi anggaran. Organisasi Anda mungkin sudah memiliki kebijakan dalam anggaran rumah
tangganya. Jika tidak, pertimbangkan saran ini: (1) saat Anda meninjau varian anggaran-versus-
aktual setiap bulan (dan dewan Anda melakukannya setiap bulan atau kuartal), lakukan ramalan
setahun penuh hingga akhir tahun, menggunakan ini untuk menentukan apakah anggaran Anda
baik-baik saja atau jika acara mungkin mengharuskan dewan Anda mengadopsi a anggaran baru; dan
(2) memungkinkan perubahan kecil dilakukan oleh pejabat eksekutif tetapi memerlukan bahwa
perubahan lebih besar dari jumlah ambang batas tertentu disetujui oleh seluruh dewan.
Menyeimbangkan di sini – jangan membuatnya begitu mudah untuk mendapatkan revisi disetujui
bahwa Anda kehilangan pengendalian biaya anggaran, tetapi menyadari bahwa perubahan
lingkungan membuat beberapa anggaran rencana yang tidak masuk akal. Fakta bahwa Anda
mengalami perbedaan anggaran versus tindakan bukanlah hal yang luar biasa, tetapi itu yang
diharapkan. Oleh karena itu, berikan alasan mengapa Anda memasukkan anggaran tersebut ke
dalam proses manajemen Anda untuk sisa tahun ini daripada secara otomatis merevisi anggaran
Anda. Anggaran berfungsi dengan baik sebagai perangkat kontrol ketika target sulit tetapi dapat
dicapai. Jika anggaran yang direvisi digunakan, anggaran asli asumsi harus dipertahankan untuk
menjaga mereka dalam campuran sebagai bantuan untuk penganggaran masa depan. Pastikan untuk
meminta kepatuhan dengan jumlah yang dianggarkan dengan memiliki konsekuensi karena tidak
membuat jumlah anggaran, dengan asumsi jumlah tersebut masuk akal. Dan melawan desakan
untuk sering merevisi anggaran untuk dapat menegaskan bahwa “kami telah membuat anggaran
setiap tahun untuk X tahun terakhir.” Kami membahas cara terbaik menggunakan anggaran sebagai
manajemen dan kontrol alat nanti.

(ii) Laporan Interim. Sekali lagi, Anda harus meresepkan laporan apa yang akan dibuat untuk
dibandingkan pendapatan aktual dan biaya untuk jumlah yang dianggarkan, dan dengan frekuensi
apa. Laporan keuangan juga dibahas dalam bab berikutnya. Untuk meringkas diskusi kami tentang
langkah pertama persiapan pengembangan anggaran, menetapkan kebijakan anggaran, kami
membahas tujuan anggaran operasionalnya, penggunaan anggaran itu, pedoman penyusunan
anggaran, kebijakan revisi anggaran, serta frekuensi dan sifatnya dari laporan anggaran. Tidak setiap
organisasi memikirkan masalah ini, tetapi penganggaran Anda proses akan lebih berharga dalam
mendukung penyampaian program dan akan berjalan lebih lancar jika Anda telah melakukan
pekerjaan dasar. Kami pindah ke fase pengumpulan data berikutnya.
(d) LANGKAH 2: KUMPULKAN DATA ARSIP. Anda akan berkonsultasi dengan sejumlah sumber data
di pengembangan anggaran. Berikut adalah beberapa yang mendasar:
 Rencana strategis dan rencana keuangan jangka panjang
 Laporan operasi: anggaran masa lalu dan laporan kegiatan
o Pendapatan
o Pengeluaran
 Laporan posisi keuangan (juga disebut neraca)
 Laporan arus kas, jika ada telah dilengkapi
 Hipotek dan data pinjaman lainnya
 Wakaf dan data pemberian yang ditangguhkan
 Proyeksi yang dilakukan sebelumnya

(e) LANGKAH 3: TUGASKAN ATAU MULAI PENGUMPULAN INPUT DATA AREA LAIN ATAU
PROYEKSI. Derajat pendelegasian yang mungkin dilakukan dalam mendapatkan kebutuhan ekonomi,
tenaga kerja , penggalangan dana, hadiah dalam bentuk barang, dan data anggaran modal akan
bergantung pada pendekatan anggaran diprofilkan sebelumnya (top-down, bottom-up, atau
kombinasi). Berikan waktu tunggu untuk ini langkah dalam proses; beberapa organisasi memulai
proses ini enam bulan sebelum anggaran tanggal persetujuan.
 Proyeksi ekonomi
o Pendapatan dan pendapatan tambahan, seperti informasi lokal jika cakupan Anda
terlokalisasi (misalnya, Anda mengoperasikan simfoni lokal tunggal, tempat
penampungan tunawisma, pensiun center , atau “makanan di atas roda”). Mungkin
yang terbaik yang dapat Anda lakukan adalah mengekstrapolasi, jadi dapatkan data
indeks daya beli historis terbaru dari edisi terbaru Sales & Manajemen Pemasaran
(indeks daya beli diterbitkan dalam edisi khusus sekali setahun).
o Suku bunga, termasuk suku bunga bank jangka pendek, tingkat hipotek, dan amal
tarif anuitas hadiah (jika berlaku).
o Inflasi, seperti tingkat inflasi di seluruh ekonomi dan input utama (misalnya, nilai
dolar, komoditas) tren harga.
o Biaya dan produktivitas tenaga kerja , termasuk upah dan gaji, perbedaan nirlaba ,
perbedaan lokal, dan produktivitas.
o Pemberian amal (memberikan cek pada penggalangan dana, tercakup di bawah),
termasuk data nasional, data regional atau negara bagian (jika tersedia), dan tren.
o Nilai tukar jika organisasi Anda beroperasi secara internasional.
 Penggalangan dana
o Proyeksi penerimaan kampanye tahunan
o Penerimaan banding khusus yang diproyeksikan
o Penerimaan kampanye modal yang diproyeksikan
o Warisan yang diproyeksikan dan hadiah yang ditangguhkan lainnya
 Hadiah dalam bentuk barang
 Proyek modal
Setelah penugasan yang tepat untuk input vital ini dibuat, penting untuk diikuti untuk
memastikan bahwa lembar kerja diselesaikan tepat waktu. Jika pekerjaan persiapan terlambat,
seluruh proses anggaran tertahan. Persiapan anggaran cukup membuat stres tanpa analis bekerja
lembur berlebihan.

8.5 MENENTUKAN JUMLAH ANGGARAN

(a) APA YANG PERLU SAYA KETAHUI TENTANG PERAMALAN? Anggaran adalah rencana, dan setiap
rencana melibatkan perkiraan implisit. Berapa banyak sumbangan dan pendapatan lain yang akan
kita ambil di tahun depan? Berapa banyak yang harus kita proyeksikan untuk pengeluaran,
mengingat rencana operasi kita? Ini pertanyaan memotivasi perencana untuk mendapatkan
pemahaman dasar tentang teknik peramalan gunakan Tampilan 8.3 untuk membuat profil metode
peramalan dasar. Ruang tidak memungkinkan menyeluruh pengobatan teknik ini, tapi kami
menyajikan dasar-dasar. Metode peramalan kuantitatif atau statistik dapat dibagi menjadi metode
kausal (atau regresi) dan metode deret waktu. Metode kausal adalah metode di mana analis
memiliki