TUGAS

MANAJEMEN STRATEGI

Tentang

ANALISIS STRATEGIK PERUSAHAAN UNILEVER

DISUSUN OLEH KELOMPOK 4 :

MEMI SARMILA (1916030107)

WIDARI (1916030092)

DOLA RAHMADHANI (1916030094)

ELMAI INDAH P.S (1916030008)

DOSEN PENGAMPU :

RANGGA WISANGGARA, MM

MANAJEMEN BISNIS SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI IMAM BONJOL PADANG
2022/1444 H
A. PROFIL PERUSAHAAN UNILEVER

1. Sejarah
Sejarah PT Unilever Indonesia Tbk (perusahaan) didirikan pada 5 Desember 1933 sebagai
Zeepfabrieken N.V. Lever dengan akta No. 33 yang dibuat oleh Tn.A.H. van Ophuijsen, notaris
di Batavia. Akta ini disetujui oleh Gubernur Jenderal van Negerlandsch-Indie dengan surat No.
14 pada tanggal 16 Desember 1933, terdaftar di Raad van Justitie di Batavia dengan No. 302
pada tanggal 22 Desember 1933 dan diumumkan dalam Javasche Courant pada tanggal 9 Januari
1934 Tambahan No. 3. Dengan akta No. 171 yang dibuat oleh notaris Ny. Kartini Mulyadi
tertanggal 22 Juli 1980, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia. Dengan akta
no. 92 yang dibuat oleh notaris Tn. Mudofir Hadi, S.H. tertanggal 30 Juni 1997, nama
perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia Tbk. Akta ini disetujui oleh Menteri
Kehakiman dengan keputusan No. C2-1.049HT.01.04TH.98 tertanggal 23 Februari 1998 dan
diumumkan di Berita Negara No. 2620 tanggal 15 Mei 1998 Tambahan No. 39. Perusahaan
mendaftarkan 15% dari sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya setelah
memperoleh persetujuan dari Ketua Badan Pelaksana Pasar Modal (Bapepam) No.
SI-009/PM/E/1981 pada tanggal 16 November 1981.
Unilever Indonesia Tbk tumbuh menjadi salah satu perusahaan terdepan untuk produk
Home and Personal Care serta Foods & Ice Cream di Indonesia. Rangkaian Produk Unilever
Indonesia mencangkup brand-brand ternama yang disukai di dunia seperti Pepsodent, Lux,
Lifebuoy, Dove, Sunsilk, Clear, Rexona, Vaseline, Rinso, Molto, Sunlight, Walls, Blue Band,
Royco, Bango, dan lain-lain.lanjutan
Selama ini, tujuan perusahaan Unilever tetap sama, dimana perusahaan ini bekerja untuk
menciptakan masa depan yang lebih baik setiap hari; membuat pelanggan merasa nyaman,
berpenampilan baik dan lebih menikmati kehidupan melalui brand dan jasa yang memberikan
manfaat untuk mereka maupun orang lain; menginspirasi masyarakat untuk melakukan tindakan
kecil setiap harinya yang bila digabungkan akan membuat perubahan besar bagi dunia; dan
senantiasa mengembangkan cara baru dalam berbisnis yang memungkinkan kami untuk tumbuh
sekaligus mengurangi dampak lingkungan.
Saham perseroan pertamakali ditawarkan kepada masyarakat pada tahun 1981 dan tercatat di
Bursa Efek Indonesia seja 11 Januari 1982. Pada akhir tahun 2009, saham perseroan menempati
peringkat ketujuh kapitalisasi pasar terbesar di Bursa Efek Indonesia.
Perseroan memiliki dua anak perusahaan : PT Anugrah Lever (dalam likuidasi), kepemilikan
Perseroan sebesar 100% (sebelumnya adalah perusahaan patungan untuk pemasaran kecap) yang
telah konsolidasi dan PT Technopia Lever, kepemilikan Perseroan sebesar 51%, bergerak di
bidang distribusi ekspor, dan impor produk dengan merek Domestos Nomos.

2. Struktur Organisasi

3. Visi & Misi PT. Unilever Indonesia

Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa
datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang
yang paling atas sampai yang paling bawah, bahkan pesuruh sekalipun. Misi adalah penjabaran
secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf
perusahaan.
Visi
“To become the first choice of consumer, costumer and community”
Misi

 Menjadi yang pertama dan terbaik di kelasnya dalam memenuhi kebutuhan dan aspirasi
konsumen

 Menjadi rekan yang utama bagi pelanggan, konsumen dan komunitas.

 Menghilangkan kegiatan yang tak bernilai tambah dari segala proses.

 Menjadi perusahaan terpilih bagi orang-orang dengan kinerja yang tinggi.

 Bertujuan meningkatkan target pertumbuhan yang menguntungkan dan memberikan imbalan

di atas rata-rata karyawan dan pemegang saham.

 Mendapatkan kehormatan karena integritas tinggi, peduli kepada masyarakat dan lingkungan
hidup.

4. Sasaran Produk
Unilever saat ini memang fokus melakukan pertumbuhan organik seperti peningkatan omset
penjualan, laba perusahaan dan menekan struktur biaya. Namun tidak menutup kemungkinan
melakukan pertumbuhan anorganik. Sepanjang kiprahnya di Indonesia, Unilever telah empat kali
mengakuisisi merek. Akuisisi teh celup Sari Wangi dilakukan tahun 1990, Yoohan (dengan
berbagai merek seperti Molto, Trisol, Whipol) tahun 1998, kecap Bango tahun 2000 dan Taro
tahun 2003. Dalam melakukan akuisisi, Unilever selalu menggunakan dana keuangan internal,
tidak perlu injeksi dana kantor pusat. Ia menekankan, akuisisi hanya akan dilakukan jika bisa
mendukung bisnis utama Unilever yang telah ada. Unilever tidak akan keluar dari bisnis
utamanya, memproduksi dan memasarkan barang-barang konsumer. Strategi manajemen
keuangan Unilever dilakukan melalui pendirian kantor pemasaran Unilever Indonesia ke
berbagai negara seperti Singapura, Jepang dan Australia. Sabun Lux buatan Rungkut, ice cream
Wall’s dan teh Sari Wangi buatan made in Cikarang bisa ditemukan di ketiga negara ini. Total
ekspor produk Unilever Indonesia mencapai 6% dari omset penjualan.
B. ANALISA INTERNAL (RANTAI NILAI)
1. Analisis Rantai Nilai pada Unilever
Model rantai nilai Porter sangat populer di dunia bisnis. Namun, Unilever tidak boleh
menganggapnya sebagai kerangka kerja yang kaku dan berdiri sendiri dengan menetapkan
kepentingan yang sama untuk semua kegiatan. Analisis Rantai Nilai yang efektif mengharuskan
Unilever untuk menyadari bahwa semua aktivitas atau fungsi tidak memerlukan tingkat
pengawasan yang sama. Oleh karena itu, langkah pertama dalam mengadaptasi kerangka Rantai
Nilai Porter adalah mengidentifikasi pentingnya aktivitas sesuai dengan perannya dalam proses
penyampaian produk/layanan.

2. Rantai Nilai Perusahaan

Rantai nilai merupakan gambaran atau cara untuk melihat suatu perushaan sebagai rantai
aktivitas yang mengubah input menjadi output yang mempunyai suatu nilai bagi pelanggan.
Nilai bagi pelanggan sendiri terdiri dari tiga sumber dasar, yatiu aktivitas yang membedakan
produk, aktivitas yang menurunkan biaya produk, dan aktivitas yang dapat segera memenuhi
kebutuhan pelanggan. Menurut Pearce dan Robinson (2016) Rantai nilai adalah pandangan
bahwa suatu bisnis dipandang sebagai suatu rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output
dan bernilai bagi para pelanggan.
Analisis rantai nilai atau Value Chain Analysis (VCA) merupakan suatu alat analisis internal
yang digunakan perusahaan untuk melakukan perumusan sebuah strategi ke depan. Menurut
Pearce dan Robinson (2016) Analisis rantai nilai merupakan suatu analisis yang berupaya
memahami bagaimana suatu bisnis dapat menciptakan nilai bagi para pelanggan dengan
memeriksa kontribusi dari aktivitas-aktivitas yang berbeda dalam melakukan bisnis terhadap
nilai tersebut. Analisis rantai nilai jika dilihat dari sudut pandang proses yaitu berfungsi sebagai
membagi bagian-bagian bisnis menjadi kelompok-kelompok aktivitas yang terjadi dalam bisnis
tersebut, yang diawali dengan input yang diterima oleh perusahaan dan berakhir menjadi produk
atau jasa perusahaan dan layanan purna jual bagi para pelanggan.
Analisis rantai nilai juga dapat membantu perusahaan untuk fokus kepada strategi yang
dipilih oleh perusahaan dan berusaha untuk meraih keunggulan kompetitif. Analisis rantai nilai
juga memandang bahwa perusahaan sebagai salah satu bagian dari rantai nilai produk. Rantai
nilai produk sendiri adalah aktivitas yang berawal dari input atau barang mentah sampai dengan
penanganan purna jual. Rantai nilai sendiri juga mencakup dari aktivitas yang terjadi karena
terdapat hubungan dengan pemasok dan adanya hubungan dengan konsumen. Aktivitas tersebut
memang kegiatan yang terpisah tetapi sangat tergantung satu dengan yang lain. Analisis rantai
nilai memiliki tujuan untuk mengidentifikasi dimana keunggulan suatu perusahaan seperti biaya
rendah atau kelemahan terjadi di seluruh rantai nilai dari bahan mentah hingga aktivitas
pelayanan pelanggan.
Menurut Porter (2013) Analisis rantai nilai adalah strategi yang digunakan oleh perusahaan
untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh
perusahaan tersebut. Sifat dari rantai nilai itu sendiri memiliki perbedaan tergantung dari jenis
industri dari perusahaan tersebut. Aktivitas yang berbeda biasanya terdapat di aktivitas sekunder
yang menjadi pelengkap di aktivitas primer dikarenakan terdapat beberapa variasi yang dimiliki
oleh perusahaan tersebut. Dengan menggunakan analisis rantai nilai merupakan cara yang tepat
untuk mengetahui dimana letak value yang dibberikan perusahaan kepada para konsumennya.
Porter (1998) dalam buku Pearce dan Robinson (2016) memiliki sebuah model tentang kegiatan
rantai nilai yang biasa digunakan oleh sebuah perusahaan.

Sumber: Pearce dan Robinson (2016)

Gambar 2.3 Kerangka Rantai Nilai

Melalui gambar kegiatan rantai nilai tersebut dapat dijelaskan bahwa terdapat dua jenis
aktivitas dalam rantai nilai, yaitu aktivitas utama atau primary activities dan aktivitas pendukung
atau secondary activities.
Aktivitas utama adalah aktivitas di dalam perusahaan yang melibatkan pembentukan fisik
produk, pemasaran, dan pengantaran kepada pembeli serta layanan purna jual. Aktivitas tersebut
terbilang sangatlah penting dalam proses berjalannya perusahaan. Aktivitas pendukung adalah
aktivitas di dalam perusahaan yang membantu perusahaan secara keseluruhan melalui penyediaa
infrastruktur yang menunjang aktivitas primer untuk berjalan secara berkesinambungan.
Sedangkan Margin adalah selisish antara total nilai dan harga yang dikeluarkan pada saat proses
menjalani aktivitas nilai tersebut.
Rantai Nilai Utama
Dalam rantai nilai utama terdapat lima aktivitas yang harus diketahui, yaitu:
a. Pengadaan logistik dalam perusahaan
Aktivitas ini berkaitan dengan perolehan bahan bakar, energi, bahan baku, suku cadang,
barang dagangan, dan perlengkapan lainnya dari pemasok; penerimaan, penyimpanan, dan
distribusi input dari pemasok; inspeksi; dan manajemen persediaan.
b. Operasi
Aktivitas ini berkaitan dengan konversi input menjadi bentuk suatu produk akhir (produksi,
perakitan, pengemasan, pemeliharaan peralatan, operasi fasilitas, penjaminan mutu,
perlindungan lingkungan).
c. Pengadan logistik luar perusahaan
Aktivitas ini berkaitan dengan distribusi fisik dan produk kepada pembeli (penyimpanan
barang jadi, pemrosesan pesanan, pengepakan pesanan, pengiriman, operasi kendaraan
pengiriman).
d. Pemasaran dan penjualan
Aktivitas ini berkaitan dengan upaya tenaga penjualan, iklan dan promosi, riset dan
perencanaan pasar serta dukungan bagi agen/disributor.
e. Layanan
Aktivitas ini berkaitan dengan penyediaan bantuan bagi pembeli, seperti instalasi,
pengiriman suku cadang, pemeliharaan dan perbaikan, bantuan teknis, dan penanganan
terhadap pertanyaan dan keluhan pembeli.
Rantai Nilai Pendukung
a. Infrastruktur perusahaan
Aktivitas ini memberi dukungan ke seluruh rantai nilai misalnya yang berhubungan dengan
bagian umum, akuntansi dan keuangan, hukum dan masalah peraturan perusahaan,
keselamatan dan keamanan, sistem informasi dan manajemen, dan fungsi-fungsi overhead
lainnya.
 b. Manajemen sumber daya manusia
Aktivitas ini berkaitan dengan perekrutam, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi dari
seluruh jenis karyawan, aktivitas hubungan dengan karyawan, pengembangan keahlian yang
berbasis pengetahuan.
c. Pengembangan teknologi
Aktivitas ini berkaitan dengan perbaikan terhadap skill atau keahlia, prosedur atau teknologi
yang diletakkan ke dalam proses-proses yang dimaksudkan untuk meningkatkan barang,
layanan, dan proses.
d. Pembelian atau Pengadaan
Aktivitas ini berkaitan dengan bagian yang menjalankan fungsi pembelian atau pengadaan
input seperti bahan baku, pemasok serta alat pendukung seperti mesin, peralatan, dan gedung
kepada perusahaan.
3. Result & Discuss Rantai Nilai Perusahaan Unilever
Secara teori rantai nilai adalah pandangan bahwa suatu bisnis dipandang sebagai suatu rantai
aktivitas yang mengubah input menjadi output dan bernilai bagi para pelanggan (Pearce dan
Robinson, 2016). Analisis rantai nilai merupakan suatu analisis yang berupaya memahami
bagaimana suatu bisnis dapat menciptakan nilai bagi para pelanggan dengan memeriksa
kontribusi dari aktivitas-aktivitas yang berbeda dalam melakukan bisnis terhadap nilai tersebut.
Analisis rantai nilai jika dilihat dari sudut pandang proses yaitu berfungsi sebagai membagi
bagian-bagian bisnis menjadi kelompok-kelompok aktivitas yang terjadi dalam bisnis tersebut,
yang diawali dengan input yang diterima oleh perusahaan dan berakhir menjadi produk atau jasa
perusahaan dan layanan purna jual bagi para pelanggan (Pearce dan Robinson, 2016). Melalui
kegiatan rantai nilai tersebut dapat dijelaskan bahwa terdapat dua jenis aktivitas dalam rantai
nilai, yaitu aktivitas utama atau primary activities dan aktivitas pendukung atau secondary
activities pada Perusahaan Unilever.
 Aktivitas Utama
Aktivitas rantai nilai utama Unilever terlibat langsung dalam memproduksi dan menjual produk
kepada pelanggan yang ditargetkan. Analisis aktivitas rantai nilai utama dapat meningkatkan
kinerja Unilever seperti yang dijelaskan di bawah ini.
1. Inbound Logistics
Penting untuk mengembangkan hubungan yang kuat dengan pemasok karena dukungan
mereka diperlukan untuk menerima, menyimpan, dan mendistribusikan produk. Tanpa
menganalisis logistik masuk, Unilever dapat menghadapi berbagai tantangan dalam fase
pengembangan produk. Analisis logistik in-bound mengharuskan perusahaan untuk fokus pada
setiap aspek transformasi dari bahan baku hingga produk jadi. Beberapa contoh logistik masuk
adalah mengambil bahan baku, menyimpan input dan mendistribusikan bahan baku dan komponen
secara internal untuk memulai produksi.
 Penerimaan bahan baku : bahan baku diterima oleh gudang pusat. Bahan baku diberi kode,
diinput di database persediaan umtuk memudahkan kontrol jumlah persediaan yang tersedia,
persediaan yang habis, dan persediaan yang baru di tambah.
 Pengendalian kualitas : pengendalian kualitas dilakukan oleh departemen (Quality Control
Material). Departemen ini bertugas memastikan bahan baku yang masuk digudang sudah
sesuai standar yang ditetapkan oleh perusahaan.
2. Operations
Pentingnya menganalisis kegiatan operasional muncul ketika bahan baku tiba, dan Unilever
siap untuk mengolah bahan baku menjadi produk akhir dan meluncurkannya di pasar. Beberapa
contoh kegiatan operasional adalah machining, packing, assembling dan testing. Perbaikan dan
pemeliharaan peralatan juga termasuk dalam kategori ini.
Ini mencakup operasi manufaktur dan jasa. Analisis kegiatan operasional penting untuk
meningkatkan produktivitas, memaksimalkan efisiensi dan memastikan keberhasilan kompetitif
Unilever. Peningkatan produktivitas dapat membantu Unilever untuk mencapai pertumbuhan
ekonomi yang konsisten, meningkatkan profitabilitas dan menetapkan dasar yang kuat untuk
keunggulan kompetitif.
 Proses produksi : dilakukan oleh tenaga produksi yang mengolah bahan baku sedemikian rupa
hingga menjadi produk jadi yang siap dipasarkan. Proses produksi ini meliputi beberapa
aktivitas seperti : penakaran, pencampuran, dan pengemasan. Setelah dikemas, jumlah produk
jadi tersebut diinput.
 Pengendalian produk : pengendalian produk dilakukan oleh departemen Quality Control
Product. Departemen ini bertugas memastikan bahwa produk yang diproduksi sudah sesuai
dengan standar kualitas yang sudah di tetapkan oleh Perusahaan Unilever.
3. Outbond Logistics
Logistik keluar meliputi kegiatan yang mengirimkan produk ke pelanggan dengan melewati
perantara yang berbeda. Beberapa kegiatan logistik keluar adalah penanganan material,
pergudangan, penjadwalan, pemrosesan pesanan, pengangkutan dan pengiriman ke tujuan.
Unilever dapat menganalisis dan mengoptimalkan logistik keluar untuk mengeksplorasi sumber
keunggulan kompetitif dan mencapai tujuan pertumbuhan bisnisnya.
Karena, ketika aktivitas outbound dikelola tepat waktu dengan biaya optimal dan proses
pengiriman produk memberikan efek negatif minimum pada kualitas, itu memaksimalkan
kepuasan pelanggan dan meningkatkan peluang pertumbuhan bagi perusahaan. Unilever harus
memberikan perhatian khusus pada aktivitas rantai nilai keluarnya ketika produk yang ditawarkan
mudah rusak dan memerlukan pengiriman cepat ke pelanggan akhir.
 Packaging : pengemasan produk dengan kardus-kardus dan siap untuk di distribusikan ke
pasar.
 Distributor : barang yang sudah di packaging siap di distribusikan ke berbagai ( Distribution
Center ) di seluruh dunia.
 Brand Controller : bagian ini memegang kendali pada tiap tempat yang tersebar di seluruh
dunia. Ini mempermudah kontrol terhadap jumlah produk yang di pasarkan dan memantau
jumlah produk yang tersebar.
 Produk display : produk yang di pajang disemua tempat digunakan untuk mendemonstrasikan
produk secara langsung tanpa dibuka untuk dicoba.
4. Marketing and Sales
Pada tahap ini, Unilever akan menyoroti keunggulan dan poin diferensiasi dari produk yang
ditawarkan untuk meyakinkan pelanggan bahwa penawarannya lebih baik dari pesaing. Hanya
memproduksi produk berkualitas tinggi dengan biaya terjangkau dan fitur khas tidak dapat
menciptakan nilai sampai Unilever berinvestasi pada kegiatan pemasaran dan penjualan. Agen
penjualan dan pemasar memainkan peran penting di sini.
Beberapa contoh kegiatan pemasaran dan penjualan Unilever adalah- tenaga penjualan,
periklanan, kegiatan promosi, penetapan harga, pemilihan saluran, penawaran, dan membangun
hubungan dengan anggota saluran. Perusahaan dapat menggunakan pendekatan saluran pemasaran
untuk menyusun kegiatan pemasaran dan penjualannya. Strategi pemasaran dapat bersifat push
atau pull, tergantung pada tujuan bisnis Unilever, citra merek, dinamika persaingan, dan posisi
pasar saat ini.
Kegiatan pemasaran terpadu yang efektif dan bijaksana dapat mengembangkan ekuitas merek
Unilever dan membantunya menonjol dari persaingan. Namun, Unilever harus menghindari
membuat komitmen palsu tentang fitur produk yang tidak dapat dipenuhi oleh departemen
produksi. Hal ini menunjukkan perlunya memastikan koordinasi antara aktivitas rantai nilai yang
 berbeda.
Market sales promotion :
Untuk mempromosikan produk-produk dari PT. Unilever indonesia Tbk. Ini sudah banyak cara
yang dilakukan seperti :
1. Periklanan → semua bentuk penyajian nonpersonal dan promosi ide, barang atau jasa yang
dibayar oleh suatu sponsor tertentu. Contohnya seperti salah satu produk yang di keluarkan
oleh PT. Unilever baru-baru ini produk terbaru dari PT. Unilever Indonesia Tbk. Berupa
shampoo TRESEMME yang di brand ambassadorkan oleh “ KARINA SALIM “
2. Promosi Penjualan → Berbagai insentif jangka pendek untuk mendorong keinginan mencoba
atau membeli suatu produk atau jasa.
3. Hubungan Masyarakat dan Publisitas → berbagai program untuk mempromosikan dan atau
melindungi citra perusahaan atau produk individualnya.
4. Penjualan Secara Pribadi → interaksi langsung dengan satu calon pembeli atau lebih untuk
melakukan presentasi, menjawab pertanyaan, dan menerima pesan
5. Pemasaran Langsung → penggunaan surat, telepon, faksimili, e-mail, dan alat penghubung
non personal lain untuk berkomunikasi secara langsung dengan atau mendapatkan tanggapan
langsung dari pelanggan tertentu dan calon pelanggan.
5. Service
Layanan pra-penjualan dan pasca-penjualan yang ditawarkan oleh Unilever akan memainkan
peran penting dalam mengembangkan loyalitas pelanggan. Pelanggan modern menganggap
layanan purna jual sama pentingnya dengan kegiatan pemasaran dan promosi. Kekuatan e-WOM
negatif karena layanan dukungan yang buruk tidak dapat diremehkan di era teknologi yang
semakin maju saat ini. Perusahaan harus menganalisis aktivitas dukungannya untuk menghindari
kerusakan reputasi merek, dan sebaliknya menggunakannya sebagai alat untuk menyebarkan berita
positif dari mulut ke mulut karena layanan dukungan yang cepat, tepat waktu, dan efisien.
Untuk pelayan itu sendiri PT. Unilever menggunakan sistem CRM yaitu suatu pendekatan
pelayanan yang sebaik-baiknya dan pelayanan yang memuaskan kepada konsumen yang berfokus
pda pembangunan jangka panjang dan hubungan konsumen yang berkelanjutan yang dapat
memberikan nilai tambah bagi pelanggan maupun perusahaan yang bertujuan untuk meningkatkan
keuntungan diperusahaan.
 Aktivitas Pendukung
Kegiatan pendukung memainkan peran penting dalam mengkoordinasikan dan memfasilitasi
kegiatan rantai nilai utama. Unilever juga dapat mengambil manfaat dari analisis aktivitas
pendukungnya seperti yang dijelaskan di bawah ini.
1. Firm Infrastructure
Infrastruktur perusahaan menunjukkan berbagai kegiatan, seperti- manajemen kualitas,
penanganan masalah hukum, akuntansi, pembiayaan, perencanaan dan manajemen strategis.
Manajemen infrastruktur yang efektif dapat memungkinkan Unilever untuk mengoptimalkan
nilai dari keseluruhan rantai nilai. Unilever dapat mengontrol aktivitas infrastruktur (atau biasa
disebut biaya overhead) untuk memperkuat posisi kompetitif di pasar.
2. Human Resource Management
Unilever dapat menganalisis manajemen sumber daya manusia dengan mengevaluasi
berbagai aspek SDM, termasuk perekrutan, pemilihan, pelatihan, penghargaan, manajemen
kinerja, dan aktivitas manajemen personalia lainnya. Manajemen SDM yang efektif dapat
memungkinkan Unilever untuk mengurangi tekanan persaingan berdasarkan motivasi,
komitmen, dan keterampilan tenaga kerjanya. Perusahaan juga dapat mencapai tujuan
minimalisasi biaya dengan menganalisis biaya perekrutan dan pelatihan dengan pengembalian
relatifnya. Ketergantungan Unilever yang besar pada talenta karyawan akan meningkatkan
pentingnya aktivitas dukungan rantai nilai ini.
3. Technology Development
Di era modern dan maju teknologi, hampir semua kegiatan rantai nilai bergantung pada
dukungan teknologi. Integrasi teknologi dalam kegiatan produksi, distribusi, pemasaran dan
sumber daya manusia menuntut Unilever untuk menyadari pentingnya pengembangan teknologi.
Ini dapat dibagi menjadi kegiatan pengembangan teknologi produk dan proses. Beberapa
contohnya adalah- perangkat lunak otomatisasi, layanan pelanggan yang didukung teknologi,
penelitian desain produk, dan analitik data. Departemen penelitian dan pengembangan Unilever
termasuk dalam kategori ini.
4. Procurement
Pengadaan dalam rantai nilai menunjukkan proses yang terlibat dalam pembelian input yang
dapat berkisar dari peralatan, mesin, bahan baku, persediaan, bahan baku dan barang-barang lain
yang diperlukan untuk memproduksi produk jadi. Karena keterkaitannya dengan berbagai
aktivitas rantai nilai, Unilever harus mempertimbangkan dengan cermat aktivitas pengadaannya
untuk mengoptimalkan rantai nilai masuk, operasional, dan keluar.
Seperti disebutkan di atas, penerapan model Rantai Nilai Porter bergantung pada pemahaman
 akan pentingnya semua aktivitas. Setelah memahami kepentingan relatif dari aktivitas rantai
nilai yang teridentifikasi, Unilever harus menyoroti area di mana nilai dapat ditambahkan,
efisiensi biaya dapat dicapai, basis diferensiasi dapat ditetapkan, atau proses dapat dioptimalkan.

Implikasi Value Chain ( Aktivitas Utama dan Pendukung) Unilever

Infrastruktur Perusahaan
Mebuat struktur organisasi yang terstruktur
Manajemen Sumber Daya Manusia
 Melakukan proses recruitment pegawai
 Membuat carierpath pegawai
Pengembangan Teknologi
 Melakukan R&D (riset and development)
 Melakukan sistem RKAP agar jumlah produksi sesuai dengan target penjualan

Pembelian
 Pembelian barang inventaris untuk mempermudah kinerja perusahaan
 Pembelian mesin – mesin produksi untuk meningkatkan kapasitas produksi
 Pembelian unit kendaraan operasional untuk menunjang kinerja perusahaan
Logistik ke Operasi Logistik ke Luar Pemasaran dan Pelayanan
Dalam  Pemilihan  Menerima Penjualan  Menyiapkan
 Pengadaan Bahan baku bahan baku  Melakukan layanan customer
bahan baku utama dan utama dan penjualan service yang
utama pembantu bahan baku  Menerima dan berfungsi untuk
 Pengadaan  Memeriksa pembantu membuat menanggapi
bahan baku kesiapan yang telah event untuk keluh kesah para
pembantu mesin ditawarkan memasarkan pelanggan.
 Melakukan pihak produk (iklan)
control pengadaan.  Menjual
kelayakan  Memeriksa produk yang
mesin bahan baku dihasilkan
 Proses utama dan Unilever
produksi bahan baku
sesuai pembantu
produknya sesuai dengan
 Memberi permintaan
tanggal dan yang telah
kode ditawarkan
produksi  Mendistribusik
an bahan baku
utama dan
bahan baku
pembantu
sesuai dengan
Produk yang
 dihasilkan
 Menyimpan
produk barang
jadi

C. ANALISA EKSTERNAL (PERTER'S DIAMOND)

1. Latar belakang

Teori Porter tentang daya saing nasional berangkat dari keyakinannya bahwa teori ekonomi
klasik yang menjelaskan tentang keunggulan komparatif tidak mencukupi, atau bahkan tidak
tepat. Menurut Porter, suatu negara memperoleh keunggulan daya saing kompetitive advantage
(CA) jika perusahaan (yang ada di negara tersebut) kompetitif. Daya saing suatu negara
ditentukan oleh kemampuan industri melakukan inovasi dan meningkatkan kemampuannya.
Perusahaan memperoleh perusahaan memperoleh (CA) karena tekanan dan tantangan.
Perusahaan menerima manfaat dari adanya persaingan di pasar domestik, supplier domestik yang
agresif, serta pasar lokal yang memiliki permintaan tinggi. Perbedaaan dalam nilai$nilai
nasional, budaya, struktur ekonomi, institusi, dan sejarah semuanya memberi kontribusi pada
keberhasilan dalam persaingan.

2. Pembahasan
 Perusahaan menjadi kompetitif melalui inovasi yang dapat meliputi peningkatan teknis
proses produksi atau kualitas produk. Porter mengajukan Diamond Model (DM) yang terdiri dari
empat determinan (faktor- faktor yang menentukan) National Competitive Advantage (NCA).
Empat atribut ini adalah factor conditions, demand conditions, related and supporting industries,
dan firm strategy, structure, and rivalry serta tambahan faktor lain yaitu government dan chance.
1. Factor conditions
Factor conditions mengacu pada input yang digunakan sebagai faktor produksi, seperti tenaga
kerja, sumber daya alam, modal dan infrastruktur. Argumen Poter, kunci utama faktor produksi
adalah “diciptakan” bukan diperoleh dari warisan. lebih jauh, kelangkaan sumber daya (factor
disadvantage) seringkali membantu negara menjadi kompetitif. Terlalu banyak (sumber daya)
memiliki kemungkinan disia-siakan, ketika langka dapat mendorong inovasi.
2. Demand conditions
Demand conditions mengacu pada tersedianya pasar domestik yang siap berperan menjadi
elemen penting dalam menghasilkan daya saing. Pasar seperti ini ditandai dengan kemampuan
untuk menjual produk-produk superior, hal ini didorong oeh adanya permintaan barang dan jasa
berkualitas serta adanya kedekatana hubungan antara perusahan dan pelanggan.
3. Related and Supporting Industries
Related and supporting industries mengacu pada tersedianya serangkaian dan adanya keterkaitan
kuat antara industri pendukung dan perusahaan, hubungan dan dukungan ini bersifat positif yang
berujung pada peningkatan daya saing perusahaan. Porter mengembangkan model dari faktor
kondisi semacam ini dengan industrial clusters atau agglomeration, yang memberi manfaat
adanya potential technology knowledge spillover , kedekatan dengan konsumen sehingga
semakin meningkatkan market power .
4. Firm strategy, Structure and Rivalry
Firm strategy, structure and rivalry mengacu pada strategi dan struktur yang ada pada sebagian
besar perusahaan dan intensitas persaingan pada industri tertentu. faktor strategi dapat terdiri
dari setidaknya dua aspek- pasar modal dan pilihan karir individu. Pasar modal domestik
mempengaruhi strategi perusahaan, sementara individu seringkali membuat keputusan karir
berdasarkan peluan dan prestise. suatu negara akan memiliki daya saing pada suatu industri di
mana personel kuncinya dianggap prestisius. struktur mengikuti strategi. struktur dibangun guna
menjalankan strategi. intensitas persaingan (rivalry) yang tinggi mendorong inovasi.
5. Government
Pemerintah dapat memainkan peran yang kuat dalam mendorong pengembangan industri dan
perusahaan baik di dalam maupun di luar negeri. Pemerintah membiayai dan
membangun infrastruktur (jalan, bandara) dan berinvestasi dalam pendidikan dan
kesehatan. Selain itu, mereka dapat mendorong perusahaan untuk menggunakan energi
alternatif atau sistem lingkungan alternatif yang mempengaruhi produksi. Ini dapat
dipengaruhi oleh pemberian subsidi atau insentif keuangan lainnya.

6. Chance
Menunjukkan bahwa di sebagian di sebagian besar pasar, peluang memainkan peran penting. Ini
memberikan peluang bagi perusahaan inovatif yang tidak takut memulai operasi baru. Pengusaha
biasanya memulai perusahaan di negara asal mereka, tanpa ini memiliki keuntungan ekonomi,
sedangkan awal yang sama di luar negeri akan memberikan lebih banyak peluang.

3. Model Porter's Diamond pada perusahaan Unilever

1. Factor Conditions
Kondisi faktor adalah elemen dan aspek yang memberikan keunggulan kompetitif bagi
industri dan perusahaannya. Namun, tidak seperti sumber daya alam, kondisi faktor biasanya
dikembangkan oleh negara pada umumnya. Untuk Unilever, kondisi faktor tersebut meliputi:
1) Sumber daya alam
Ini adalah sumber daya alam yang tersedia untuk Unilever di negara asalnya, serta di negara
tempat Unilever mendirikan pabrik operasional dan produksi. Ini termasuk, misalnya,
keberadaan sumber daya alam seperti saluran air. Sumber daya alam ini tersedia bagi perusahaan
karena lokasinya dan relatif lebih murah untuk diakses oleh perusahaan. Mereka tidak perlu
dikembangkan atau dibuat tetapi disempurnakan untuk penggunaan secara umum.
2) Sumber daya modal
Ini termasuk sumber daya keuangan yang tersedia untuk Unilever. Untuk Unilever, ini
tersedia melalui sumber daya modal ekuitas dan sumber daya keuangan utang. Modal berbasis
ekuitas sebagian besar dihasilkan di dalam perusahaan, hanya menggunakan sumber daya dan
saluran internal. Modal berbasis hutang, di sisi lain, melibatkan pengambilan hutang dari sumber
dan organisasi eksternal.
3) Sumber daya manusia
Ini termasuk tingkat keterampilan, dan kinerja sumber daya manusia di Unilever. Ini juga
melibatkan program pelatihan dan semua program investasi lain yang dilakukan oleh Unilever
terkait dengan sumber daya manusia dan karyawannya di seluruh dunia. Ini juga mencakup
semua fungsi sumber daya manusia mulai dari rekrutmen hingga manajemen kinerja yang
bekerja menuju pengembangan dan pertumbuhan karyawan.
4) Pengetahuan ilmiah
Ini melibatkan pengetahuan ilmiah dan teknis yang tersedia untuk perusahaan dan basis
pengetahuannya. Ini dapat diperoleh melalui sumber daya di seluruh negeri, sumber daya
industri-lebar, atau sumber daya perusahaan kaki tertentu. Pengetahuan ilmiah penting bagi
perusahaan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang membantunya menonjol dari
para pemain pesaingnya.
5) Inovasi teknologi
Kehadiran pengetahuan ilmiah juga akan menyebabkan seringnya inovasi – baik secara
teknologi maupun sebaliknya. Inovasi teknologi penting dalam membantu perusahaan mencapai
skala ekonomi dan mengurangi biaya overhead dan biaya operasional lainnya untuk dapat
berekspansi ke pasar lain dengan maksimalisasi keuntungan.
6) Infrastruktur
Infrastruktur juga merupakan kondisi faktor penting bagi Unilever yang telah membantunya
tumbuh dan berkembang- tidak hanya secara lokal tetapi juga secara global. Infrastruktur
mencakup jaringan fisik dan teknologi yang memungkinkan Unilever berhasil menyelesaikan
dan menjalankan operasinya di negara dan pasar lain.
Infrastruktur ini sebagian besar dikembangkan oleh negara itu sendiri berdasarkan sumber
daya internal. Namun, dalam kasus kebutuhan perusahaan dan potensi pasar, perusahaan seperti
Unilever juga terlibat dalam pengembangan infrastruktur lokal – yang tidak hanya membantu
perusahaan dalam pengembangan tetapi juga mengarah pada pertumbuhan dan perkembangan
masyarakat dan pasar di mana ia telah berkembang.
2. Demand Conditions
Kondisi permintaan adalah peristiwa dan kondisi yang mengarah pada keberhasilan
perusahaan di pasar tertentu Lokal, dan permintaan dalam negeri penting tidak hanya dalam
memaparkan perusahaan pada tantangan pasar yang lebih besar, tetapi juga penting untuk
mendorong perusahaan menuju ekspansi , dan kemungkinan ekspansi.

1) Ukuran pasar domestik

Ukuran pasar domestik penting bagi Unilever dalam langkah internasionalisasi dan
ekspansinya. Ini karena dua alasan utama. Pertama, peningkatan ukuran pasar lokal dan
konsumen domestik penting bagi perusahaan untuk memahami dinamika yang bermain dengan
pasar yang lebih besar, dan membantu mereka menyusun strategi, dan merencanakan operasi
yang sesuai. Peningkatan ukuran pasar dan pemain domestik ini memungkinkan Unilever untuk
mengukur dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya sendiri sehubungan dengan
pertumbuhan, dan menahannya sesuai dengan itu. Kedua, ukuran pasar yang lebih besar juga
penting untuk mendorong perusahaan, dan merek untuk mengeksplorasi kemungkinan ekspansi
dan pasar baru.

2) Pelanggan domestik yang canggih dan menuntut

Sounder domestik yang canggih dan menuntut untuk Unilever telah mendorong perusahaan
untuk memanfaatkan sumber dayanya menuju inovasi, dan telah memimpin perusahaan untuk
mengembangkan produk unik untuk pelanggan. Dengan tuntutan konsumen domestik,
perusahaan seperti Unilever telah mampu mewujudkan peti dan kemampuan inovatif mereka,
dan menggunakannya untuk mengembangkan produk baru, atau proses untuk membantu bisnis
tumbuh.

3) Kebutuhan pelanggan yang mengantisipasi kebutuhan di tempat lain

 Konsumen domestik dan pola perilaku konsumen juga penting untuk memprediksi dan
mengantisipasi perilaku dan permintaan konsumen di pasar lain. Untuk konsumen dengan profil
yang sama, perusahaan seringkali dapat memprediksi perilaku konsumen pasar tertentu dalam
kaitannya dengan perilaku yang ditampilkan oleh konsumen profil yang sama di pasar lain.

Perusahaan seperti Unilever juga dapat mempengaruhi perilaku konsumen di satu pasar
berdasarkan respon yang mereka terima di pasar lain. Ini penting untuk pengembangan strategis
dalam perusahaan untuk strategi global serta ekspansi dan pengembangan global di negara dan
pasar lain.
3. Related and Supporting Industries
Kehadiran pemain pendukung dan pesaing di industri memberikan tekanan positif dan
mendorong mantra kepada pemain di industri untuk unggul dan berkembang melalui inovasi dan
internasionalisasi. Bagi Unilever, industri pendukung dan industri terkait juga sangat membantu
dalam memimpin merek mencapai ketinggian baru setiap tahun.
1) Kehadiran industri terkait
Kehadiran industri terkait di pasar domestik dan internasional juga menjadi sumber
pertumbuhan dan perkembangan dalam hal ekspansi dan internasionalisasi bagi Unilever. Hal ini
karena industri terkait telah membantu Unilever dalam operasi bisnis dengan menyediakan
bahan pendukung yang dibutuhkan untuk keunggulan operasional yang sukses. Unilever,
misalnya, telah mampu memasok bahan kemasan, dan bahan mentah secara lokal di pasar
konsumen yang berbeda, yang telah membantunya mengendalikan biaya dan pengeluaran, dan
mencapai skala ekonomi.
2) Kehadiran industri pendukung
Kehadiran industri pendukung menjadi fasilitator bagi Unilever dalam menumbuhkan dan
mengembangkan bisnisnya. Hal ini berlaku untuk keberadaan industri pendukung di pasar
domestik maupun internasional. Di pasar domestik, industri pendukung telah membantu
pengembangan industri secara keseluruhan, yang pada gilirannya juga memungkinkan
perusahaan seperti Unilever untuk maju dan berkembang dalam operasi bisnis dan menarik
konsumen serta menciptakan kesadaran di pasar pelanggan untuk kesadaran dan pengakuan
produk.
3) Kehadiran industri saingan
Kehadiran industri saingan juga merupakan faktor penting bagi pertumbuhan dan
perkembangan operasi bisnis dan pertumbuhan Unilever secara internasional. Ini karena industri
saingan telah menekan industri perusahaan sendiri untuk berkembang, dan maju untuk dapat
berkinerja lebih baik dan mempertahankan pangsa pasar konsumennya. Dalam menekan industri
Unilever dan perusahaan terkait menuju keunggulan dan efisiensi, perusahaan pesaing juga
membuka jalan untuk pertumbuhan. Ini dilakukan dengan menekan industri perusahaan untuk
mengeksplorasi pasar baru, atau dengan memperluas terlebih dahulu dan membiarkan industri
perusahaan meniru harga ekspansi. Bagi Unilever, industri saingan telah menekan perusahaan
untuk tidak hanya berkinerja lebih baik tetapi juga menjelajahi pasar baru untuk meningkatkan
aliran pendapatan.
4) Kehadiran pemasok global yang kuat
Kehadiran pemasok global yang kuat adalah salah satu sumber terpenting dan dasar untuk
mengembangkan keunggulan kompetitif untuk pasar internasional, dan untuk memastikan
ketersediaan produk di pasar konsumen yang berbeda. Unilever memiliki jaringan pemasok
global yang kuat yang membantunya mendistribusikan produknya ke pasar konsumen yang
berbeda, dan membuatnya mudah terlihat dan diakses oleh konsumen. Pemasok global ini dipilih
berdasarkan kriteria dan tolok ukur yang ditentukan untuk memastikan konsistensi kualitas dan
proses yang efektif di seluruh pasar.
4. Firm strategy, Structure and Rivalry
Ini mengacu pada fokus strategis perusahaan dan struktur dan arsitektur manajerial dan
organisasinya. Kepemimpinan dan pengaturan organisasi penting untuk menentukan ekspansi
internasional perusahaan dan perusahaan. Bagi Unilever, struktur organisasi, dan pengaturan
serta visi dan keputusan strategis merupakan hal penting dalam memfasilitasi pertumbuhan dan
ekspansi internasional perusahaan.
1) Strategi perusahaan
Strategi Unilever adalah berfokus pada pelanggan untuk menyediakan produk berkualitas
tinggi yang menawarkan kualitas dan rasa yang konsisten dalam penawaran. Unilever
menjanjikan nilai uang dan kepuasan kepada pelanggan dan merancang fokus dan keputusan
strategisnya dengan cara yang sama – untuk memungkinkan maksimalisasi nilai uang bagi
pelanggan melalui proses efisien yang juga mengarah pada penghematan biaya bagi perusahaan.
2) Struktur organisasi
Unilever adalah organisasi yang lebih datar yang mendukung komunikasi yang terbuka dan
bebas. Perusahaan menawarkan akses mudah dan cepat ke manajer dan supervisor, dan dengan
demikian memungkinkan budaya organisasi yang kreatif dan percaya yang membantu
pertumbuhan dan kemajuan perusahaan. Selain itu, organisasi yang lebih datar juga
memungkinkan karyawan di Unilever untuk dengan mudah mendekati dan mendiskusikan
berbagai hal dengan pimpinan di Unilever.
3) Sistem manajerial
Sistem manajerial di Unilever mendukung yang bekerja menuju pertumbuhan dan
perkembangan karyawan. Supervisor dan manajer bekerja terus-menerus dengan karyawan untuk
membantu mereka berkembang secara pribadi dan profesional. Unilever telah merancang
sejumlah program pelatihan yang berbeda untuk tujuan yang sama, dan karyawan telah
menyarankan program ini berdasarkan kesenjangan keterampilan dan tingkat kinerja mereka.
4) Persaingan ketat antara rival lokal
Persaingan dengan pesaing lokal mempengaruhi pengembangan dan fokus strategisnya.
Perusahaan sering ditekan untuk secara kreatif mengeksplorasi cara dan teknologi pemula untuk
memasukkan ini ke dalam operasi rutinnya. Dengan cara ini, persaingan yang ketat dengan
pemain lokal dan domestik telah memungkinkan Unilever untuk memperkenalkan proses dan
teknologi pemula untuk mengembangkan keunggulan kompetitif dan biaya yang unik bagi
Unilever untuk membantunya menarik lebih banyak konsumen.
5) Persaingan dengan pemain global
Dengan persaingan global, Unilever telah memperoleh pemahaman tentang praktik dan
budaya bisnis regional dan internasional yang berbeda yang telah membantunya
mengembangkan produk dan penawaran yang lebih rumit dan spesifik wilayah. Persaingan
global juga memungkinkan Unilever untuk memprediksi tren global dan pola perilaku konsumen
yang pada gilirannya memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif
secara internasional.
5. Government
Hal ini mengacu pada bagaimana pemerintah dapat mempengaruhi kinerja perusahaan dan
rencana pertumbuhannya melalui berbagai kebijakan serta hubungan perbatasan dengan negara
lain satu front global. Bagi Unilever, kebijakan dan struktur pemerintah di berbagai negara
sangat menguntungkan.
1) Peraturan Pemerintah
Kebijakan pemerintah telah mendukung Unilever dalam rencana dan peluang ekspansi dan
pertumbuhannya. Unilever telah menerima dukungan dari negara asalnya untuk memperluas
kapasitas produksi, dan juga dari pemerintah asing dalam mendirikan pabrik dan mendapatkan
akses ke kuota impor dan ekspor untuk berbagai wilayah. Selain itu, kebijakan perdagangan
pemerintah antar negara yang berbeda juga menguntungkan Unilever dalam mengembangkan
bisnisnya secara internasional.
2) Peraturan industri
Peraturan industri untuk Unilever juga telah mendukung perusahaan dalam mempertahankan
dan mengembangkan keunggulan kompetitifnya menuju keberlanjutan. Peraturan industri untuk
Unilever juga memastikan pemeliharaan kualitas produk Unilever secara konsisten. Selain itu,
regulasi industri juga telah memungkinkan Unilever untuk mengembangkan efisiensi dalam
produknya melalui kemajuan teknologi, dan pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi
untuk mendukung kemajuan bisnis.
3) Pemerintah sebagai katalis
Pemerintah telah bertindak sebagai katalis untuk Unilever dalam beberapa kesempatan.
Dengan menjadi katalis, pemerintah telah mendukung operasi bisnis dan rencana pengembangan
Unilever. Ini telah dilakukan dengan menyediakan perusahaan dengan kapasitas infrastruktur
dan manfaat misalnya. Pemerintah juga telah menjadi katalis dalam memfasilitasi bisnis
memenuhi permintaannya, dan dengan berbagai kebijakan dan peraturan terkait konsumsi
internal yang memungkinkan Unilever merancang program pemasaran dan mengembangkan
produk yang memenuhi kebutuhan konsumen lokal maupun di pasar lain.
4) Pemerintah sebagai penantang
Pemerintah juga menjadi penantang bagi Unilever. Ini juga telah membantu bisnis dalam
strategi pertumbuhannya. Pemerintah menjadi penantang terutama dalam hubungannya dengan
negara lain yang pada gilirannya berdampak pada hubungan bisnis yang dimiliki Unilever
dengan konsumen dan pasar asing, serta agen dan distributor asing. Namun, tantangan yang
muncul dari pemerintah dan hubungannya dengan negara dan kawasan lain, telah membantu
Unilever mengembangkan rencana darurat dan telah membantunya mengembangkan strategi
untuk dapat menggunakan kekuatan untuk menangkis potensi ancaman dan kelemahan dengan
sukses.
6. Chance
Peristiwa kebetulan dalam model mengacu pada peristiwa dan kondisi di pasar potensial
yang tidak mungkin terjadi dengan pasti tetapi sebaliknya, akan memberikan peluang, atau
ancaman bagi perusahaan pada kejadiannya – tergantung pada risiko yang diambil oleh
perusahaan. Untuk Unilever, acara kebetulan termasuk:
1) Peristiwa acak
Peristiwa acak dapat mempengaruhi bisnis Unilever secara positif atau negatif – tergantung
pada sifat dan ketepatan waktu terjadinya. Peristiwa acak telah mempengaruhi Unilever dengan
cara yang berbeda, tergantung pada bagaimana dampaknya terhadap operasi bisnis dan
komunikasi pemasaran perusahaan pada umumnya. Peristiwa acak penting bagi Unilever untuk
pertumbuhan bisnis dan operasinya secara internasional dalam mencari peluang baru, serta untuk
mengatasi ancaman dan masalah di pasar yang ada.
2) Bencana alam
Bencana alam menghalangi bisnis Unilever dalam kejadiannya. Kegiatan usaha dan
operasional untuk rutinitas terganggu dan sering terhenti karena bencana alam. Selain itu, pasar
dan aktivitas konsumen juga terhenti dan terganggu – dan sering kali disalurkan ke perilaku dan
aktivitas lain yang dapat mengganggu aktivitas produk, dan operasional bisnis Unilever.
3) Terobosan ilmiah
Terobosan ilmiah mendukung operasi dan kegiatan Unilever dengan memberikan dukungan
dan peluang kemajuan secara teknologi maupun untuk proses operasional. Unilever telah
memperoleh manfaat dari terobosan ilmiah dalam proses dan rencana internasionalisasinya
dengan memiliki pengetahuan dan kemajuan teknologi yang mendukung kapasitas produksinya
serta operasi dan kegiatan bisnis lainnya.
4) Kegiatan teroris
Ini menghambat operasi dan aktivitas bisnis Unilever dengan memblokir aksesnya ke pasar
dan wilayah konsumen tertentu. Perusahaan tidak dapat melakukan operasi di wilayah yang
ditargetkan dengan kegiatan teroris sehubungan dengan tidak hanya produksi tetapi juga kuota
impor. Selain itu, kegiatan teroris juga mempengaruhi kampanye penjualan dan pemasaran
perusahaan di wilayah tertentu – tergantung pada gesekan politik pemerintah dengan pemerintah
dan pasar lain.
D. ANALISIS SWOT PADA PT. UNILEVER TBK

1. Kekuatan (Strengths)
a. Strategi promosi produk PT Unilever yang efektif dengan menampilkan model-model yang
tipikal muda, berkulit putih, berambut panjang, sehingga memacu konsumen (lebih spesifik
perempuan) untuk membeli produk tersebut agar dapat mengalami sendiri hasil yang
diterima si model dalam iklan tersebut.
b. PT Unilever gencar di misi sosial, sehingga kedekatan dengan konsumen dapat terus terjaga.
Hal ini terlihat dari pembelanjaan iklan dan promosi yang telah mendorong pertumbuhan
penjualan di tengah pasar yang kompetitif. PT Unilever Indonesia sebagai salah satu
perusahaan dengan belanja iklan terbesar menurut majalah marketing (top Brand Survey,
edisi khusus 2007)
c. Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia.
d. Memiliki tim yang terdiri dari orang-orang berdedikasi, terampil, dan termotivasi di segenap
jajaran.
e. Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting seperti face care, savoury,
dan ice cream.
f. Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok, konsumen dan distributor
untuk menghantar produk-produk dari pabrik ke tempat-rempat penjualan.
g. PT Unilever sudah memiliki jaringan distribusi sendiri sehingga distribusi produknya hingga
ke daerah-daerah dapat terlayani.
h. PT Unilever mempunyai moto “operational excellent with no compromise on quality”.
Unilever dalam menjalankan operasinya dijalankan dengan baik tanpa mengabaikan
kualitas produk.

2. Kelemahan (Weaknesses)
 PT Unilever memiliki struktur matriks, yang terdapat beberapa tantangan yang mesti
dihadapi perusahaan yaitu pertama, sulitnya koordinasi kegiatan antar departemen yang
mempunyai agenda dan jadwal sendiri-sendiri. Kedua, komunikasi pada karyawan yang bisa
menerima pesan yang berbeda-beda. Dan ketiga, resolusi konflik antara inisiatif dari
dukungan departemen (SDM, keuangan, dan lain-lain) dengan departemen lini produk yang
biasanya sangat berorientasi komersial.
 Rendahnya respon pasar terhadap produk-produk tertentu.
 Jumlah karyawan yang tambun.
 Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang menyebabkan unilever indonesia
tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu.
 Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan.
 Ketidakjelasan sertifikat halal untuk produk tertentu.
 Mayoritas produk unilever memiliki entry barrier rendah.
 Growth omzet penjualan dibawah rata-rata industri.

3. Kesempatan (Opportunities)
1. Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan pertumbuhan yang menggembirakan bagi
ekonomi Indonesia sebesar 6.3%.
2. Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti Sumatera, Kalimantan,
Sulawesi, dan papua.
3. Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks kepuasan konsumen.
4. Banyaknya pemain pasar nasional yang belum memiliki cara produksi kosmetik yang baik.
5. Luasnya potensial market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-laki (49,9%) dan
122.922.553 (50,1%) perempuan.
6. Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis produk consumer goods.
7. Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta dibawah 1.
8. Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk consumer goods 83 %.

4. Ancaman (Threats)
 Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula
kelapa, dan bahan berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak,
bahan kimia dan komoditas lainnya.
 Tidak stabilnya nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing.
 Melemahnya daya beli konsumen.
 Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari cina.
 Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang menyebabkan tingginya biaya
pemasaran produk.
 Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri.
 Tidak konsistennya pasokan gas dari pertamina.
 Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk tradisional-nasional menjadi
produk-produk luar negeri
 Adanya campaign against unilever oleh greenpeace akibat penggundulan hutan yang
membahayakan komunitas orang utan.
 Adanya pemboikotan produk zionisme termasuk unilever.
 Produk pesaing dengan harga lebih rendah.

Kondisi Internal dan Eksternal Perusahaan

A.     Strength
Faktor Strategis Bobot Rating Skor
Kualitas produk yang baik 0,2 9 1,8
Promosi produk yang menarik 0,2 9 1,8
Pilihan produk yang bervariasi 0,2 8 1,6
Memiliki tenaga kerja yang terampil dan 0,2 8 1,6
kemampuan yang baik
Memiliki modal yang kuat 0,2 9 1,8
TOTAL 1 8,6
B.     Weakness
Faktor Strategis Bobot Rating Skor
Sering terjadi keterlambatan pengiriman 0,14 4 0,56
barang di toko/store
Sering terjadi overstock barang (kelebihan 0,14 3 0,42
persediaan)
Harga produk yang relatif mahal dibanding 0,29 1 0,29
competitor
Pusat produksi Rinso hanya pada satu lokasi 0,29 2 0,58
Sirkulasi keuangan yang sering terganggu 0,14 3 0,42
TOTAL 1 2,3
C. Opportunity
Faktor Strategis Bobot Rating Skor
Percepatan teknologi yang mendukung 0,22 9 2,0
promosi
Pangsa pasar yang luas 0,17 9 1,5
Loyalitas masyarakat akan produk tinggi 0,22 7 1,5
Masyarakat sudah mengenal produk Rinso 0,22 8 1,8
Banyak distributor tersebar di seluruh 0,17 9 1,5
Indonesia
TOTAL 1 8,3
D. Threat
Faktor Strategis Bobot Rating Skor
Banyak pesaing baru dengan produk sejenis 0,21 4 0,8
Harga produk sejenis yang lebih murah 0,21 3 0,6
Percepatan pesaing dalam memasok produk 0,21 4 0,8
ke toko
Promosi perusahaan pesaing yang luas 0,16 3 0,5
Birokrasi pemerintah tentang perluasan 0,21 4 0,8
perusahaan
TOTAL 1 3,2

Analisis Matrik SWOT

A. Koordinat  Analisis  Internal
(Skor  total Kekuatan - Skor Total Kelemahan) = 8,6 – 2,3 = 6,3
B. Koordinat  Analisis  Eksternal
(Skor total Peluang - Skor Total Ancaman) = 8,3 – 3,2 = 5,1

Diagram SWOT

Kuadran Posisi Titik Ranking Prioritas

 Strategis
I     ( S ; O ) ( 8,6 ; 8,3 ) 1 Expansion
II    (W ; O ) ( 2,3 ; 8,3 ) 3 Stability
III  ( W ; T ) ( 2,3 ; 3,2 ) 4 Retrenchment
IV  ( S ; T ) ( 8,6 ; 3,2 ) 2 Kombinasi

STRATEGI SO, WO, ST, WT

Strategi SO

1. Pengembangan dan juga penetrasi pada produk-produk yang sudah ada

2. Meningkatkan kapasitas sarana dan prasarana serta kualitas untuk mengantisipasi permintaan
dimasa mendatang.
3. Peningkatan kecepatan proses pelayanan klaim.
4. Peningkatan sistem kerja sama dengan mitra kerja yang sinergi dalam hal pemasaran IW
dan SW.
5. Peningkatan keandalan sistem pengawasan.

Strategi WO

1. Meningkatkan promosi produk secara efektif dalam peranan humas.

2. Meningkatkan susunan karyawan yang sudah memegang gelar profesi.
3. Penguatan sistem manajemen investasi dan keuangan.
4. Penguatan struktur permodalan.
5. Pemantapan sistem pembebanan dan pengaturan kerja.

Strategi ST
1. Menguatkan metode akuntansi keuangan serta prosesnya, hubungan yang komunikatif dan
interkatif antara pusat dan daerah.
2. Meningkatkan koordinasi dengan instansi terkait untuk menyelesaikan klaim sesuai dengan
standar yang berlaku.
3. Penguatan kemampuan etika SDM melalui usaha yang berorientasi pada filosofi “respect
to people”.
4. Meningkatkan sistem kearsipan sebagai salah satu fasilitas penyedia informasi.
5. Meningkatkan kualitas produk hukum untuk mendukung operasi perusahaan.

Strategi WT
1. Struktur organisasi diperkuat untuk mengantisipasi perubahan yang akan terjadi di masa
depan.
2. Sistem manajemen SDM.
3. Profesionalisme dan jiwa kewirausahaan yang di tingkatkan guna mendukung daya saing
perusahaan.

4. Pengembangan sistem komputerisasi yang terintegrasi dan mampu mendukung proses

pengambilan keputusan strategis maupun operasional.

5. Mengembangkan kreatif dan inovasi sistem budaya kerja.

6. Kegiatan LITBANG yang dirancang untuk berorientasi kepada kepentingan pasar.

S O Hubungannya Inisiatif
Programnya
Kualitas produk yang Pangsa pasar yang xx
baik luas

Loyalitas masyarakat xxx Intensifikasi Pasar

akan produk tinggi

Promosi produk yang Percepatan teknologi xxx Pengembangan

menarik yang mendukung Pasar
promosi

Loyalitas masyarakat
akan produk tinggi xx
 S T Hubungannya Inisiatif
Programnya
Promosi produk yang Harga produk sejenis xx Rasionalisasi
menarik yang lebih murah operasional

Promosi perusahaan
pesaing yang besar- xxx
besaran

W O Hubungannya Inisiatif
Programnya
Harga produk yang Loyalitas masyarakat xxx Penetrasi Pasar
relatif mahal akan produk tinggi Melalui Promosi
dibanding competitor Tentang Kualitas
Masyarakat sudah Produk disertai
mengenal produk xx Rasionalisasi
rinso Operasional

W T Hubungannya Inisiatif
Programnya
Sering terjadi Percepatan pesaing xxx Peningkatan
keterlambatan dalam memasok sistem teknologi
pengiriman barang di produk ke toko dan infromasi
toko/store terkait pengiriman
barang

Sering terjadi Percepatan pesaing xx Pengecekan

overstock barang dalam memasok berulang
produk ke toko kebutuhan
distributor
 Harga produk yang Banyak pesaing baru xx Rasionalisasi
lebih mahal dibanding dengan produk sejenis Operasional
competitor
Harga produk sejenis
yang lebih murah
xxxx
Promosi perusahaan
pesaing yang besar
besaran xxx

Keterangan : x yang semakin bertambah menunjukkan hubungannya sangat berpengaruh satu sama lain

Hasil Analisa :
 Berdasarkan analisa SWOT, PT. Unilever Tbk. harus tetap mempertahankan produk-produk
terbaik dan yang bervariasi dari mereka serta memanfaatkan peluang dalam teknologi dan
informasi yang semakin maju.
 Banyaknya pesaing baru seharusnya bukan menjadi masalah besar bagi PT. Unilever Tbk.
Dengan inovasi kemasan produk, periklanan, promo menarik, pelayanan masyarakat serta
peduli lingkungan sudah menjadi bayangan yang jelas bagaimana perusahaan ini berjalan.
 Hadirnya rinso dengan berbagai jenis merupakan ide kreatif dikarenakan kebutuhan
keluarga yang berbeda akan jenis pakaian. Namun, masyarakat juga butuh informasi
(edukasi) yang jelas tentang produk-produk yang diberikan agar tidak keliru dalam
pemakaian produknya.
 Pengembangan pasar, produk, serta efisiensi biaya akan sangat membantu perusahaan
unilever dalam menghadapi harga produk yang mahal, menjaga hubungan dengan konsumen
serta pemasok dan dapat menjadi pertimbagan untuk skala jangka panjang.

KESIMPULAN
Unilever adalah perusahaan multinasional yang berkantor pusat di London, Inggris. Unilever
memproduksi makanan, minuman, pembersih, dan juga perawatan tubuh. Unilever adalah
produsen barang rumah tangga terbesar ketiga di dunia, jika didasarkan pada besarnya
pendapatan pada tahun 2012, di belakang P&G dan Nestlé
Unilever Indonesia Tbk (perusahaan) didirikan pada 5 Desember 1933 sebagai
Zeepfabrieken N.V. Lever dengan akta No. 33 yang dibuat oleh Tn.A.H. van Ophuijsen, notaris
di Batavia.
Pada perusahaan Unilevet terdapat dua jenis aktivitas dalam rantai nilai, yaitu aktivitas utama
atau primary activities dan aktivitas pendukung atau secondary activities, yaitu:
1. Rantai Nilai Utama
Dalam rantai nilai utama terdapat lima aktivitas yang harus diketahui, yaitu: Pengadaan
logistik dalam perusahaan, operasi, pengadan logistik luar perusahaan, pemasaran dan
penjualan, dan layanan.
2. Rantai Nilai Pendukung
Infrastruktur perusahaan, manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi,
dan pembelian atau pengadaan.
Perusahaan Unilever menerapkan Diamond Model (DM) yang terdiri dari empat determinan
(faktor- faktor yang menentukan) National Competitive Advantage (NCA). Empat atribut ini
adalah factor conditions, demand conditions, related and supporting industries, dan firm strategy,
structure, and rivalry serta tambahan faktor lain yaitu government dan chance.
Berdasarkan analisa SWOT, PT. Unilever Tbk. harus tetap mempertahankan produk produk
terbaik dan yang bervariasi dari mereka serta memanfaatkan peluang dalam teknologi dan
informasi yang semakin maju.
REFERENCES

Pearce, J. A., & Robinson, R. B. 2013, Manajemen strategis: formulasi, implementasi, dan
pengendalian, Salemba Empat, Jakarta.
Porter, M. E. 1998, Keunggulan bersaing: menciptakan dan mempertahankan kinerja unggul,
Penerbit Erlangga, Jakarta.