HUMAN CAPITAL MANAGENT

STRATEGI & IMPLEMENTASI

Dr. Adrie Frans Assa, S.E., M.M.

Dr. Ir. Chandra Suwondo, M.M.

i
 HUMAN CAPITAL MANAGEMENT
STRATEGI & IMPLEMENTASI

Oleh: Dr. Adrie Frans Assa, S.E., M.M.

Dr. Ir. Chandra Suwondo, M.M.
Hak Cipta@2018 pada Penulis

Editor: Catur S.
Layout: Chandra S.
Desain Cover: Chandra S.

ISBN: 978-602-269-240-9

Cetakan Pertama: Januari 2018

Hak cipta dilindungi undang-undang. Dilarang memperbanyak

buku ini sebagian atau seluruhnya, dalam bentuk dan dengan
cara apa pun juga, baik secara mekanis maupun elektronis,
termasuk foto copy, rekaman dan lain-lain tanpa izin tertulis
dari penerbit.

Diterbitkan Oleh:

ii
 Dipersembahkan Kepada:

Para akademisi dan para praktisi, sebagai

ringkasan eksekutif untuk memahami dasar-
dasar Strategi & Implementasi Human Capital
Management.
Para profesional, sebagai salah satu buku
pegangan sebagai dasar untuk mengaplikasikan
atau mengembangkan Strategi & Implementasi
Human Capital Management.

iii
 DAFTAR ISI

Daftar Isi
.………………………………………………………………………………………………………..................................................................………………………………..…………………………………….…. iv
Kata Pengantar ....……………………..………………………………………………………………………………………………………..................................…………………………..…….……………… vi

Bab 1. Sekilas Lintas Mengenai Human Capital ....….…………………….... 1

1.1. Pengertian Mengenai Human Capital ....………………….……..………........ 3
1.2. Human Capital dan Strategi Bisnis
. .......……………………..……………….………….... 5
1.3. Formasi Human Capital ......…………………………………………………………………………………………….………..……………..….... 7

Bab 2. Human Capital Management …………………………….…………………….............….……………..……… 15

2.1. Pengertian Umum Human Capital
Management ..……………………………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………….…….….... 17
2.2. Perkembangan Human Capital
Management .....…………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………..…….……………….. 19

Bab 3. Evolusi HRM .....…………………………………………………………………………………………………………………………………………..…..…………………………………..…………… 33

3.1. HRM dan HCM ..…………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………..…………. 35
3.2. Evolusi Pengelolaan Tenaga Kerja ...……………………..….…….………………,,…… 39

Bab 4. Pengukuran HCM .....…………………………………………………………………………………………………………………………………….……………………………… 47

4.1. Prinsip Pengukuran HCM .……………………………………………………………….……………………….……………………………… 49
4.2. Pengukuran dan Pelaporan HC .....………………………………….…………………………………...... 50

Bab 5. Model dan Kerangka Kerja HCM ..……………………….…………………………………………………. 59

5.1. Model dan Kerangka Kerja ...…………………………………………………………………………………… ………………..…… 61
5.2. The HR Benchmarking Model .....…………………………………………………..………………………………… 61
5.3. Balanced Scorecard .....………………..…………………………………………………………………………………….…..…….....……………………...… 65
5.4. The Human Capital Monitor .....…………………………………………………….…………….……..………..…….. 69
iv
5.5. The Human Capital Index .....……………………………………………………………………….… ………….……………….……. 71
5.6. The Engagement Model ..………………………………………………………………………………………………..……...………………….. 73
5.7. The Organizational Performance .....…………………………………….…...…………………. 85

Bab 6. Strategi Human Capital Management .....………….…….……..………. 89

6.1. Perencanaan Strategi Human Capital ..………….……..….……………… 91
6.2. Strategi Human Capital Management .....…….…..…….……..... 100

Bab 7.Studi Kasus Human Capital Management 109 ...…….…...

7.1. Strategi HCM Pada Bank Of Scotland (Ref: John

Stokdyk) 111
.....………………………………………………………………………………………………………………………………………………..…..………………………….……………..………………....

7.2. Implementasi Sistem HCM yang Berhasil

(Ref: Annette Plourde and Eve Drinis,
Technology Solutions Company) 117 .....…………,……….……….……………………..……………

7.3. Langkah untuk Sukses Mengimplementasikan

HCM (Ref: Russ Belue) 123
..……………………………………………………………………..…………………………….….………………………….

7.4. Penerapan HCM yang Mulus Tanpa Hambatan

(Ref: Elvira Ciambella, CPM) 128 ..…………………………..…..………..………………………….………………………

Daftar Pustaka ....……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….………………………………………………….... 135

v
 KATA PENGANTAR

Pengelolaaan tenaga kerja, mengalami evolusi yang besar

dalam sebutan, fungsi strategis dan sudut pandang terhadap
karyawan. Bermula dari tahun 1890-an dengan sebutan “Wellfare
Officer”, yang kemudian berevolusi menjadi “Labor Manager”,
“Personnel Management”, “Human Resources Management”, dan
sekarang menjadi “Human Capital Management”.
Strategi dan Implementasi Human Capital Management yang
tepat, merupakan suatu kebutuhan yang harus selalu diterapkan
dan dikembangkan oleh organisasi/perusahaan, untuk dapat
bertahan dan berkembang dengan cepat. Saat ini kita telah
memasuki era globalisasi, sangat perlu bagi kita untuk selalu
mempelajari dan menerapkan Strategi dan Implementasi Human
Capital Management di Indonesia, serta diharapkan dapat
diterapkan juga oleh setiap individu pada organisasi/
perusahaannya, dalam keseharian pekerjaan/usaha yang mereka
lakukan.
Dengan mempelajari Strategi & Implementasi Human Capital
Management, diharapkan dapat membantu mahasiswa maupun
praktisi dalam menyelesaikan setiap masalah yang ditemuinya,
demikian juga untuk keperluan pengembangan usaha/
pekerjaannya.
Penulis mengucapkan syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa
atas selesainya penulisan buku ini. Penulis sangat berharap buku
ini dapat berguna bagi kemajuan pelajaran dan pengetahuan bagi
pembacanya, yang pada akhirnya akan membantu mencerdaskan
kehidupan bangsa.

Jakarta, Desember 2017

Dr. Adrie Frans Assa, S.E, M.M.

Dr. Ir. Chandra Suwondo, M.M.

vi
 BAB 1

SEKILAS LINTAS MENGENAI

HUMAN CAPITAL

1
2
1.1. PENGERTIAN HUMAN CAPITAL
Asal mula Human Capital:
Human Capital adalah istilah yang dipopulerkan
oleh Gary Becker, seorang ekonom dari University
of Chicago dan Jacob Mincer yang mengacu pada
persediaan atribut pengetahuan, kebiasaan, sosial
dan kepribadian, termasuk kreativitas, yang
terkandung dalam kemampuan melakukan kerja
sehingga menghasilkan nilai ekonomi.
Human Capital merupakan kumpulan sifat —
semua pengetahuan, bakat, keterampilan,
kemampuan, pengalaman, kecerdasan, pelatihan,
penilaian, dan kebijaksanaan yang dimiliki secara
individu dan kolektif oleh individu dalam suatu
populasi.
Pengertian Human Capital secara ringkas dapat
dipahami sebagai berikut:
Istilah Human Capital sekarang menjadi umum
dalam bahasa HR untuk menggambarkan orang dan
kemampuan, keterampilan, pengalaman, dan
potensi kolektif mereka.
Human Capital adalah satu dari tiga unsur untuk
membentuk modal intelektual.
Modal Intelektual (Intellectual Capital)
menggambarkan aset pengetahuan yang tersedia
bagi organisasi dan merupakan bagian besar dari
nilai tak berwujud. Hal ini dapat digambarkan
sebagai:
o Modal Manusia (Human Capital) —
pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan

3
 kapasitas untuk mengembangkan dan berinovasi
yang dimiliki oleh orang-orang dalam suatu
organisasi.
o Modal Sosial (Social Capital) — struktur,
jaringan, dan prosedur yang memungkinkan
orang-orang tersebut memperoleh dan
mengembangkan modal intelektual yang
ditunjukkan oleh saham dan arus pengetahuan
yang berasal dari hubungan di dalam dan di luar
organisasi.
o Modal Organisasi (Organizational Capital) —
pengetahuan yang dilembagakan yang dimiliki
oleh sebuah organisasi yang disimpan dalam
database, manual, dan lainnya. Ini juga
mencakup kebijakan dan proses SDM yang
digunakan untuk mengelola orang.

Gambar 1.1.
Dimensi Human Capital (Model dari Linda Merrit)

4
 Ada banyak definisi modal manusia (Human
Capital), beberapa di antaranya sayangnya hanya
mengacu pada efisiensi fungsi SDM — seperti
jumlah rata-rata hari pelatihan per karyawan.
o Pendekatan strategis untuk manajemen orang
yang berfokus pada isu-isu yang sangat penting
bagi keberhasilan sebuah organisasi.
o Bentuk pengelolaan aset: rencana untuk
mengamankan, mengelola, dan memotivasi
tenaga kerja yang mampu mencapai tujuan
bisnis.
Human Capital jauh melampaui fungsi SDM untuk
mencakup strategi total orang dari organisasi dan
praktik manajemen yang diperlukan untuk
mengoptimalkan kinerja dan mendorong
penciptaan nilai.
Human Capital dimiliki oleh semua pemimpin
bisnis dan berada pada setiap orang dalam
organisasi.

1.2. HUMAN CAPITAL DAN STRATEGI BISNIS

Mendefinisikan Human Capital:
Sebuah penelitian baru-baru ini memperkirakan
bahwa nilai modal manusia mewakili lebih dari 36
persen dari total pendapatan dalam sebuah
organisasi yang khas — Tidak mengherankan bila
ada permintaan untuk mendefinisikan dan
mengukur kontribusinya dan tingkat pengembalian
investasi di dalamnya.

5
 Mendefinisikan modal manusia (Human Capital)
sebagai Aset Tak Berwujud. Perencanaan untuk
mengamankan, mengelola, dan memotivasi tenaga
kerja yang mampu mencapai tujuan bisnis.
Dengan meningkatnya kesadaran akan pentingnya
hal-hal tak berwujud, analis keuangan dan investor
meminta lebih banyak transparansi dalam metode
untuk mengukur nilainya.
Menghubungkan ke Strategi Bisnis:
Dari kompensasi terhadap manajemen bakat,
pembelajaran dan pengembangan hingga desain
organisasi terkadang dibangun dalam isolasi dan
praktik profesional 'terbaik' daripada
dikembangkan sebagai dukungan terpadu untuk
kebutuhan bisnis.
Strategi Human Capital berusaha untuk mengatasi
hal ini dengan menempatkan investasi dan
pengembangan tenaga kerja sebagai komponen
kunci dari strategi bisnis.
Ini menyiratkan bahwa Manajemen Orang harus
secara jelas ditetapkan dalam kerangka kerja yang
memungkinkan 'fit' strategis dan fleksibilitas dalam
menyesuaikan kebutuhan bisnis yang berubah.
Ini layak menghasilkan rencana bisnis Modal
Manusia (Human Capital) dengan ringkasan strategi
modal manusia (Human Capital) organisasi.

6
1.3. FORMASI HUMAN CAPITAL
Sama seperti sebuah negara yang dapat mengubah
sumber daya fisik seperti tanah menjadi modal fisik
seperti pabrik, sumber daya manusia seperti seorang
siswa/mahasiswa juga dapat diubah menjadi insinyur
dan dokter.
Masyarakat sangat membutuhkan Human Capital
yang cukup, dalam bentuk orang-orang kompeten yang
telah dididik dan dilatih sebagai profesor atau
profesional lainnya. Dalam arti bahwa kita
membutuhkan investasi Human Capital dari sumber
daya manusia.
Sumber-sumber dari Human Capital (Modal
Manusia):
Pendidikan:
o Pengeluaran untuk pendidikan oleh individu
sama dengan pengeluaran barang modal oleh
perusahaan dengan tujuan meningkatkan
keuntungan masa depan selama periode waktu
tertentu.
o Demikian juga individu yang berinvestasi dalam
bidang pendidikan dengan tujuan meningkatkan
pendapatan masa depan mereka.
Kesehatan:
o Kesehatan penting untuk pengembangan
individu.
o Obat-obatan, penyediaan air minum bersih dan
sanitasi yang baik adalah berbagai bentuk
pengeluaran kesehatan.

7
 o Belanja kesehatan secara langsung
meningkatkan pasokan tenaga kerja sehat dan
oleh karena itu merupakan sumber
pembentukan modal manusia.

Poin Modal Fisik Modal Manusia

Perbedaan (Human
Capital)
Konstruksi Fisik Memiliki konstruksi Ini tidak berwujud
fisik. Bisa dilihat, dan tidak dijual.
disentuh, dan mudah Hanya layanan yang
dijual. dijual.
Separasi Hal ini dapat Tidak bisa lepas
dipisahkan dari dari pemiliknya.
pemiliknya.
Pembangunannya Bisa dibangun Hal ini dibangun
dengan impor juga. dengan perumusan
kebijakan sadar
negara dan
pembelanjaannya.
Manfaat Secara Ini menciptakan Ini menciptakan
Alamiah keuntungan pribadi. manfaat pribadi dan
sosial.
Mobilitas Sepenuhnya mobile, Ini tidak sempurna
tunduk pada mobile, melainkan
pembatasan dibatasi oleh
perdagangan buatan kewarganegaraan
yang ditempatkan di dan budaya.
beberapa tempat.

Tabel 1.1. Perbedaan Modal Fisik dan Modal Manusia

8
 Human Capital Human Development
Modal manusia Perkembangan manusia
mempertimbangkan menganggap bahwa
pendidikan dan kesehatan pendidikan dan kesehatan
sebagai sarana untuk merupakan bagian integral
meningkatkan produktivitas dari kesejahteraan manusia
tenaga kerja. karena hanya bila orang
memiliki kemampuan untuk
membaca dan menulis dan
kemampuan untuk
menjalani kehidupan yang
panjang dan sehat, mereka
akan dapat membuat pilihan
lain yang mereka hargai.
Modal manusia Kesejahteraan manusia
memperlakukan manusia harus ditingkatkan melalui
sebagai alat untuk mencapai investasi di bidang
tujuan; akhirnya menjadi pendidikan dan kesehatan
peningkatan produktivitas. walaupun investasi semacam
Setiap investasi di bidang itu tidak menghasilkan
pendidikan dan kesehatan produktivitas tenaga kerja
tidak produktif jika tidak yang lebih tinggi. Oleh
meningkatkan output barang karena itu, pendidikan dasar
dan jasa. dan kesehatan dasar penting
dalam diri mereka, terlepas
dari kontribusinya terhadap
produktivitas kerja.

Tabel 1.2. Human Capital dan Human Development

9
 Pelatihan On-the-Job:
o Perusahaan membelanjakan untuk memberi
pada pelatihan kerja kepada pekerjanya.
Bentuknya mungkin berbeda:
 Para pekerja mungkin dilatih di perusahaan
itu sendiri di bawah pengawasan pekerja
terampil.
 Para pekerja dapat dikirim untuk mengikuti
pelatihan di luar kampus.
Dalam kedua kasus ini, perusahaan
mengeluarkan sejumlah biaya. Dengan
demikian mereka berkeras agar pekerja harus
bekerja untuk jangka waktu tertentu setelah
mengikuti pelatihan di tempat kerja di mana ia
dapat memulihkan manfaat dari peningkatan
produktivitas karena pelatihan tersebut.
Pengeluaran untuk pelatihan on-the-job adalah
sumber pembentukan modal manusia karena
kembalinya pengeluaran semacam itu dalam
bentuk peningkatan produktivitas tenaga kerja
lebih dari biaya itu.
Migrasi:
o Orang bermigrasi untuk mencari pekerjaan yang
menawarkan gaji lebih tinggi daripada yang
mungkin mereka dapatkan di tempat asal
mereka.
o Pengangguran adalah alasan untuk migrasi
pedesaan-perkotaan di berbagai negara
berkembang. Orang yang berkualifikasi teknis,
seperti insinyur dan dokter, bermigrasi ke

10
 negara lain karena gaji yang lebih tinggi yang
mungkin bisa mereka dapatkan di negara-
negara tersebut.
o Migrasi dalam kedua kasus ini melibatkan biaya
transportasi, biaya hidup yang lebih tinggi di
tempat-tempat yang bermigrasi, dan biaya
psikis untuk hidup dalam pengaturan sosial
budaya yang aneh.
o Penghasilan yang disempurnakan di tempat
baru lebih besar daripada biaya migrasi; Oleh
karena itu, pengeluaran untuk migrasi juga
merupakan sumber pembentukan modal
manusia.
Informasi:
o Orang mengeluarkan uang untuk memperoleh
informasi yang berkaitan dengan pasar tenaga
kerja dan pasar lainnya seperti pendidikan dan
kesehatan.
o Informasi ini diperlukan untuk membuat
keputusan mengenai investasi modal manusia
dan juga penggunaan sumber daya manusia
yang efisien.
o Biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh
informasi yang berkaitan dengan pasar tenaga
kerja dan pasar lainnya juga merupakan sumber
pembentukan modal manusia.
Peningkatan produktivitas manusia atau modal
manusia (Human Capital) dan Pertumbuhan
Ekonomi:

11
 o Manusia berkontribusi secara substansial tidak
hanya terhadap peningkatan produktivitas
tenaga kerja, tetapi juga merangsang inovasi
dan menciptakan kemampuan untuk menyerap
teknologi baru.
o Pertumbuhan modal manusia di negara
berkembang lebih cepat, namun pertumbuhan
pendapatan riil per kapita belum secepat itu.
Ada alasan untuk percaya bahwa kausalitas
antara modal manusia dan pertumbuhan
ekonomi mengalir ke kedua arah.
o Pengembangan sumber daya manusia harus
diberi peran kunci dalam strategi
pembangunan, terutama di negara dengan
populasi yang besar.
o Jika dilatih dan berpendidikan pada jalur yang
sehat, maka populasi yang besar dapat menjadi
aset dalam mempercepat pertumbuhan
ekonomi dan dalam memastikan perubahan
sosial ke arah yang diinginkan.
Formasi Human Capital:
Human Capital tidak diragukan lagi merupakan
komputer biologis yang hebat. Ini memungkinkan
proses berpikir. Manusia memiliki kepala mulai dari
spesies lain. Pria rasional dalam pengambilan
keputusan mereka. Hal ini menuntut agar masyarakat
harus melek huruf, berpendidikan, dan terampil. Agar
menjadi lebih efisien dan produktif, orang harus
dilatih, terampil, dan berkualitas secara profesional.

12
 Memang benar dikatakan bahwa rata-rata
keseluruhan penghasilan seumur hidup seorang lulusan
lebih dari sekadar matrikulasi.
Peran Pembentukan Modal Manusia:
Meningkatkan produksi — Orang berpengetahuan,
terampil, dan berkualifikasi dapat memberikan
kontribusi maksimal terhadap ekonomi. Mereka
dapat meningkatkan produksi melalui pemanfaatan
sumber daya secara optimal.
Meningkatkan produktivitas — Dapat
mempromosikan inovasi, kreativitas, dan teknologi
baru sehingga memungkinkan waktu dan biaya
maksimum.
Meningkatkan kualitas hidup — Pembentukan modal
manusia (human capital) berfokus pada kualitas
penduduk; semakin baik kualitas penduduk, akan
semakin banyak pertumbuhan dan perkembangan
ekonomi.
Menciptakan atribut positif — Orang dengan atribut
positif lebih terbuka terhadap kreativitas dan
inovasi dan rasional dalam pengambilan keputusan
mereka.
Harapan hidup — Pembentukan modal manusia
(human capital) meningkatkan harapan hidup
orang.

13
14
 BAB 2

HUMAN CAPITAL
MANAGEMENT

15
16
2.1. PENGERTIAN UMUM HUMAN CAPITAL
MANAGEMENT
Human Capital Management dapat didefinisikan
sebagai "sebuah pendekatan terhadap manajemen
orang yang menganggapnya sebagai isu strategis
tingkat tinggi dan berusaha secara sistematis untuk
menganalisis, mengukur, dan mengevaluasi bagaimana
kebijakan dan praktik orang menciptakan nilai".
Hal-hal terkait Human Capital Management adalah
sebagai berikut:
Mendefinisikan hubungan antara SDM dan strategi
bisnis merupakan isu penting untuk memahami
HCM.
Pendekatan Human Capital menyiratkan bahwa
strategi bisnis yang realistis harus diinformasikan
oleh data Human Capital, bagaimana sebuah bisnis
bisa menjalankan strategi yang tidak
mempertimbangkan kapasitas semua sumber daya
yang ada, termasuk sumber daya manusia?
Human Capital dapat dilihat sebagai konsep
menjembatani antara SDM dan strategi bisnis.
Perbedaan Antara HCM dan HRM Strategis:
Andrew Mayo berpendapat bahwa hal yang
membedakan modal manusia dan HCM dari HRM
adalah penekanan pada nilai orang dan apa yang
mereka hasilkan, daripada fokus pada fungsi SDM
itu sendiri.

17
 Gambar 2.1. HCM Framework Assessment & Planning,
Implementation & Evaluation

Gambar 2.2. HCM Framework Managerial Action, HC

Dimensions and Organizational Outcomes

18
 Berbeda dengan HRM, HCM adalah tentang menilai
dampak praktik pengelolaan orang dan kontribusi
orang terhadap kinerja bottom-line.
Perkembangan modal manusia bisa berkembang
sebagai berikut:
o Menilai efektivitas SDM.
o Mengevaluasi dampak dan efektivitas proses
manajemen masyarakat.
o Menggunakan data Modal Manusia (Human
Capital).
o Mengembangkan langkah-langkah untuk
menghitung laba atas investasi pada orang.
o HCM, yang mencakup area fokus strategis HCM.
Seiring organisasi mengembangkan evaluasi dan
pelaporan modal manusia mereka, mereka semakin
mengadopsi pendekatan pengukuran teknik yang
lebih canggih.

2.2. PERKEMBANGAN HUMAN CAPITAL

MANAGEMENT
Berbagai pendapat mengenai Human Capital
Management:
HCM terkait dengan perolehan, analisis, dan
pelaporan data yang menginformasikan arahan
manajemen nilai tambah, keputusan strategis,
investasi, dan operasional di perusahaan tingkat
dan pada tingkat manajemen garis depan. Hal ini
seperti yang pernah ditekankan oleh Kearns
(2005), yaitu bahwa nilai HCM berkaitan dengan

19
 pengukuran yang bertujuan bukan hanya
pengukuran. Karakteristik yang menentukan HCM
adalah penggunaan metrik untuk memandu
pendekatan untuk mengelola orang-orang yang
bersangkutan mereka sebagai aset dan
menekankan bahwa keunggulan kompetitif dicapai
dengan investasi strategis dalam aset tersebut
melalui keterlibatan dan retensi karyawan,
manajemen bakat, dan pembelajaran dan program
pembangunan. HCM menyediakan jembatan
antara SDM dan Strategi Bisnis.
Konsep Human Capital:
Individu menghasilkan, mempertahankan, dan
menggunakan pengetahuan dan keterampilan
(Human Capital) dan menciptakan intelektual
modal. Pengetahuan mereka diperkuat oleh
interaksi di antara mereka (modal sosial) dan
menghasilkan pengetahuan yang dilembagakan
yang dimiliki oleh sebuah organisasi (organisasi
modal). Konsep modal manusia, intelektual,
sosial, dan organisasional ini dijelaskan.
Human capital merupakan kegiatan penciptaan,
pengembangan, dan pengukuran serta
pengungkitan sebuah nilai Human Resources yang
ada dalam suatu organisasi. Aktivitas dimaksud
bertujuan untuk mewujudkan keunggulan daya
saing yang tinggi bagi organisasi yang dilakukan
melalui berbagai strategis serta manfaatnya.
Merupakan konsep dan cara baru dalam
pengelolaan organisasi mengenai tenaga kerjanya.

20
 Menciptakan kemampuan untuk masa depan
Mengemudi dan mempercepat strategi bisnis
Mengambil keuntungan dari kesempatan luar biasa
Menghasilkan solusi bagus

Memfokuskan SDM pada strategi bisnis

Menciptakan kemampuan untuk melakukan sekarang
Memastikan efektivitas dan keselarasan

Mengelola operasi sumber daya manusia

Memastikan efisiensi misalnya: melalui outsourcing

Gambar 2.3. HCM Value Triangle

Human Capital Management berada pada puncak

dari satu tahapan yang membentuk piramida yang
menggambarkan posisi creating value, adding
value, dan value for money pada tahapan Human
Capital Management dengan penjelasan sebagai
berikut:
o Value for Money (Nilai untuk Uang):
Nilai ini mengacu pada nilai uang, dasar dan
sebagian besar berwujud nilai yang bisa
mewakili peningkatan efisiensi; perbaikan
incremental efektifitas, memenuhi persyaratan
kepatuhan atau standar dasar. Nilai ini
berguna, tetapi tidak selalu mewujudkan
tujuan bisnis atau memberikan kepuasan
pelanggan. Memiliki dampak langsung pada
keuangan tetapi cukup substansial dan terbatas
jika biaya dikurangi.
o Adding Value (Nilai tambah):
Nilai tambah merupakan kemampuan yang
diperlukan untuk memenuhi kebutuhan bisnis.

21
 Kemampuan ini berhubungan dengan perbaikan
efisiensi tetapi cenderung dalam peningkatan
efektivitas yang menyebabkan pertumbuhan,
perubahan, dan perkembangan. Nilai tambah
biasanya memiliki dampak langsung pada
keuangan melalui tindakan perbaikan dalam
proses operasional, kepuasan pelanggan, dan
sebagainya.
Creating value, sebagaimana disebutkan di atas
merupakan upaya yang dilakukan dalam tahapan
Human Capital Management. Hal ini menunjukan
bagaimana nilai yang dibangun dikembangkan
kemudian ditingkatkan. Ingham (2007)
menggambarkan posisi penting Human Capital
dalam tataran organisasi, melalui peningkatan
nilai Human Resources.
Creating Value (Penciptaan nilai):
Nilai yang diciptakan merupakan kemampuan yang
menawarkan potensi untuk mempertahankan dan
mengubah cara kerja bisnis dengan menciptakan
peluang baru untuk keunggulan kompetitif. Prinsip
nilai yang diciptakan adalah bahwa perbaikan
harus terus-menerus dilakukan dan selalu tidak
cukup. Kemampuan menciptakan nilai diperlukan
untuk memenangkan persaingan.
Creating value adalah bentuk pengembangan dari
mempertahankan/menjaga, serta salah satu
perubahan dalam ekonomi secara bersama-sama
meningkatkan aktivitas kompetisi dengan maksud
memelihara resources dan kapabilitas tidak
menurun pada tingkatan nilainya. Tren ini juga

22
 dimaksudkan untuk menciptakan nilai pada kondisi
saat ini untuk waktu yang akan datang dan nilai ini
dikaitkan dengan uang dalam lima tahun ke
depan.
Setelah memahami apa yang diketahui tentang
creating value, tentu saja bagaimana value
tersebut dapat dicapai; terkait masalah ini Ingham
mengklasifikasikan aktivitas dalam upaya creating
value yaitu aktivitas yang berhubungan dengan:
o Membangun kapabilitas untuk masa depan
(build capability to the future).
o Melakukan akselarasi pada strategi bisnis
(business strategy).
o Menentukan keunggulan dari peluang utama
yang dimiliki guna membangun keunggulan daya
saing (build competitive advantage).
Langkah selanjutnya dalam pengelolaan Human
Capital adalah mengembangkan nilai. Menurut Hall
(2008), setidaknya ada tiga komponen yang perlu
diperhatikan dalam upaya membangun sistem
(building the system) untuk mencapai keunggulan
kompetitif yakni tergantung pada empat fungsi
kekuatan besar dalam bidang:
Efektivitas tim eksekutif.
Kinerja pemimpin.
Mengalahkan pesaing, dan
Kinerja karyawan.
Lebih lanjut digambarkan bahwa ada sistem yang
dapat dikembangkan untuk memastikan bahwa orang-
orang yang mereka miliki saat ini menjadi lebih
berharga dibanding tahun yang lalu.

23
 Kekuatan efektivitas tim eksekutif yang dimaksud
adalah tingginya kinerja Tim Eksekutif sebagai
gambaran keberhasilan dalam hal aspek struktural
tim, yang memuat perubahan, bagaimana cara kita
mendefinisikan kinerja, bagaimana menentukan
kinerja kunci, dan bagaimana membangun sistem
secara efektif untuk mengukur dan mengelola kinerja
kunci tersebut. Lebih lanjut dikatakan bahwa untuk
mendefinisikan hasil kinerja setiap tim eksekutif
adalah penting, sebagai langkah pertama Tim dapat
memilih salah satu dari beberapa hasil menjadi
rujukan tentang keuangan, operasional, dan
pelanggan, atau anggota dapat memilih untuk
menggabungkan ketiganya.
Sedangkan tentang bagaimana kita menentukan
kinerja kunci dapat dilakukan melalui berbagai model,
antara lain disebutkan:
Bentuk model Tim Baru yang bersatu,
Kelola untuk model Kinerja per tahun, dan
Mengelola Model Pertumbuhan Kemampuan
Organisasi.
Namun dijelaskan lebih lanjut bahwa tidak ada
satu model pun yang dianggap terbaik untuk tim
eksekutif yang menjamin bahwa cara itu akan
mencapai hasil kunci, akan tetapi paling tidak
gambaran untuk model terbaik adalah salah satu yang
memungkinkan tim tertentu untuk mencapai hasil
yang dinyatakan kinerjanya.

24
Terkait Human Capital:
Satu-satunya nilai vital yang dimiliki setiap
perusahaan adalah pengalaman, keterampilan,
inovasi, dan wawasan masyarakatnya.
Keberhasilan perusahaan mana pun akan
bergantung pada kemampuannya untuk memahami
bagaimana hubungan antara modal manusia
dengan kinerjanya dan kekayaannya.
Perusahaan yang paling kompetitif akan memiliki
strategi dan metode terbaik untuk menarik,
mempekerjakan, mengelola, mengembangkan, dan
mempertahankan bakat berkinerja terbaik.
Manajer memerlukan pelatihan tentang bagaimana
menerapkan prinsip pengelolaan dan Human Capital
Management (HCM) ke dalam strategi dan kinerja
bisnis.
Sekarang kita akan belajar tentang beberapa alat
manajemen baru dan bagaimana orang lain
menggunakannya untuk mencapai tujuan bisnis
mereka.
Kontribusi Utama dalam Manajemen Sumber
Daya Manusia (Ref: hiresmart):
1986 — The Know-How Company — Karl Erik
Sveiby.
1997 — The New Wealth of Organizations —
Thomas Stewart.
2000 — The ROI of Human Capital — JacFitz-Enz.
2001 — The Human Value of the Enterprise —
Andrew Mayo.
2002 — Corporate Longitude — Leif Edvinsson.

25
 Sejarah Human Capital Management (Ref:
hiresmart):
1986 — Sveiby menerbitkan "The Know-How
Company" mengenai pengelolaan aset-aset
intangible.
1987 — Amidon menerbitkan “Managing the
Knowledge Asset into the Twenty-First Century”.
1988 — Sveiby menerbitkan "The New Annual
Report" yang memperkenalkan istilah "Knowledge
Capital".
1989 — Sveiby menerbitkan "The Invisible Balance
Sheet".
1989 — Handy menerbitkan “The Age of Paradox”.
1990 — Sveiby menerbitkan "Knowledge
Management".
1991 — Stewart menerbitkan artikel pertama
mengenai "Brainpower" dalam majalah Fortune.
1991 — Skandia menunjuk Leif Edvinsson sebagai
Direktur pertama bidang Intellectual Capital
tingkat dunia.
1992 — Stewart menerbitkan artikel kedua tentang
"Brainpower" dalam majalah Fortune.
1993 — St. Onge membangun konsep mengenai
Customer Capital.
1994 — Stewart menulis artikel tentang
"Intellectual Capital" dalam majalah Fortune.
1994 — Mill Valley Group memutuskan untuk
mengadakan perkumpulan para manajer IC.
1996 — Simposium SEC untuk mengukur aset-aset
intelektual/intangible.

26
 1996 — Sullivan dan Parr menulis buku berjudul
"Licensing Strategies".
1996 — Lev mendirikan Intangibles Research di
New York University.
1997 - Veiby menerbitkan "The New Organizational
Wealth".
1997 — Edvinsson dan Malone menerbitkan sebuah
buku berjudul "Intellectual Capital”.
1997 — Buku karya Stewart berjudul "Intellectual
Capital” diterbitkan.
1997 — Hoover Institution Conference on
Measuring Intellectual Capital.
1998 — Buku karya Sullivan berjudul "Profiting
from Intellectual Capital" diterbitkan.
Prinsip Human Capital Management:
Membangun strategi modal manusia yang kuat
memerlukan fakta, ukuran, dan proses yang solid
untuk membedakan di mana perusahaan akan
mendapatkan pengaruh yang paling besar dari
manusianya.
Kemajuan teknologi terkini telah menjadi
katalisator bagi munculnya pendekatan baru
terhadap pengelolaan modal manusia (Human
Capital).
Model bisnis dan strategi modal manusia harus
sesuai.
Mengambil keuntungan dari pengamatan dan
catatan kejadian aktual yang tersimpan dalam
sistem informasi SDM perusahaan akan membantu
kita memahami bagaimana strategi model bisnis

27
 dan modal manusia kita bekerja atau saling
bertentangan.
Ada lantai untuk pengurangan biaya tapi tidak ada
plafon untuk penciptaan nilai.
Temukan poin kunci dari leverage agar keuntungan
meningkat.
Lihat sumber daya manusia kita sebagai aset
penghasil nilai dan bukan biaya yang harus
diminimalkan, dikurangi, atau diikat.
Alat manajemen baru sekarang ada untuk
membantu kita menganalisis bagaimana hasil utama
seperti produktivitas dipengaruhi dari waktu ke
waktu oleh atribut dan praktik modal manusia. Alat
ini membantu kita memprediksi pengembalian
investasi human capital kita.
Mengidentifikasi dan memusatkan perhatian pada
apa yang penting akan mendorong nilai.

HR Past Conditions Desirable Condition

People as engine for
- People as strategic asset
- People as liabilities transformation - People as strategic partner
- People as expense
- Intellectual Capital
- Key Indicators; “efficiency”
- Learning Organization
- Key Indicators: “effective-
ness and value creation”

Personel & Administration: - Re-vitalize

- Re-tooling Human Capital:
Training
- Re-organization Learning Center

- Value Created
People = Costs - Innovation

Tabel 2.1. Perubahan dalam Paradigma SDM

28
Aktivitas dalam Human Capital Management:
Kualitas dan kinerja orang-orang kita adalah hal yang
membedakan kita di pasar yang sangat kompetitif.
Merekrut dan mempekerjakan bakat terbaik yang
tersedia.
Mengembangkan dan memotivasi orang untuk
mencapai potensi maksimal mereka.
Mempertahankan bakat dan investasi yang
dilakukan di dalamnya.
Meminimalkan risiko dan biaya di sisi manusia
bisnis.
Merancang sistem informasi manajemen talenta.
Melaksanakan sistem kompensasi berbasis kinerja.
Mengembangkan Pengusaha Pilihan Merek.
Merancang program pembinaan dan pendampingan.
Menerapkan teknologi manajemen kinerja.

29
 Gambar 2.4. Global Human Capital Trends

Model Bisnis yang Didanai Keuangan:

Uang Menggerakkan Nilai — Menggerakkan Anggaran:
Fokus pada aset berwujud.
Penilaian aset fisik dan finansial.
Gunakan kriteria keputusan untuk investasi modal
fisik.
Mengelola biaya.
Fokus pada masa lalu (pengukuran biaya).
Orang diperlakukan sebagai biaya dan biaya gaji.
Fokus pada arus kas sekarang.
Fokus pada anggaran dan periode tetap.
Fokus pada profitabilitas jangka pendek.

30
Strategi Human Capital
Strategi bisnis yang menghubungkan kompetensi,
motivasi, dan kepuasan karyawan secara langsung
dengan pendorong nilai bagi pelanggan, yang pada
gilirannya mendorong profitabilitas bagi perusahaan.
Keputusan Human Capital dipandu oleh sistem
perencanaan dan akuntabilitas berbasis data,
berorientasi pada hasil. Kunci strategi HCM yang
berhasil adalah efisiensi proses, penggunaan teknologi
informasi, dan metrik bisnis yang efektif.
Manajemen Kemampuan
Mengidentifikasi nilai penting misi, kompetensi,
dan bakat yang dibutuhkan dalam angkatan kerja saat
ini dan masa depan. Mengklarifikasi metode yang akan
digunakan untuk merekrut, mempekerjakan,
mengembangkan, mengelola, dan mempertahankan
tenaga kerja berkinerja tinggi.
Budaya yang Terlihat
Beragam, berorientasi pada hasil, tenaga kerja
berkinerja tinggi, dengan sistem pemantauan kinerja
yang secara efektif membedakan antara kinerja tinggi
dan rendah dan menghubungkan kinerja individu/tim/
departemen dengan tujuan organisasi dan tujuan
strategis. Kompensasi berhubungan langsung dengan
kinerja.
Modal Manusia (Human Capital)
Jumlah karyawan perusahaan termasuk
keterampilan, kompetensi, bakat, kreativitas, dan
pengetahuan mereka. Di dalam setiap karyawan
terdapat pengetahuan yang ingin dimanfaatkan
perusahaan.

31
Modal Intelektual
Jumlah gagasan perusahaan, penemuan, teknologi,
pengetahuan, program komputer, hak paten, merek
dagang, desain, metode, sistem, proses, dan
publikasi. Bila dikodifikasi, didefinisikan, ditulis atau
berkomitmen pada bentuk media, aset intelektual
perusahaan dapat dipindahkan, disewakan, atau
dijual. Bila aset intelektual ini dilindungi secara
hukum, kami menyebutnya hak kekayaan intelektual.
Modal Struktural
Jumlah aset berwujud perusahaan termasuk aset
keuangan, bangunan, mesin dan peralatan, fasilitas
manufaktur, saluran distribusi dan outlet penjualan.
Modal Pelanggan
Jumlah pelanggan perusahaan termasuk nama,
kontrak, database kontak, loyalitas, kepuasan,
rujukan, testimonial, dan pendapatan masa depan
mereka.

Gambar 2.5. Contoh Dashboard System untuk HCM

32
 BAB 3

EVOLUSI HRM
33
34
3.1. HRM dan HCM
Manajemen Sumber Daya Manusia (HRM) dalam
definisi yang paling sederhana berarti pengelolaan
tenaga kerja atau tenaga kerja organisasi atau sumber
daya manusia.
HR dan profesional pemasaran tampaknya saling
menukar terminologi yang digunakan untuk
menggambarkan solusi teknologi SDM. HCM (Human
Capital Management) dan HRM (Human Resource
Management) adalah istilah yang paling umum
digunakan. Pertanyaan yang paling sering adalah,
apakah keduanya sama?
Meskipun sering digunakan secara bergantian tanpa
konsensus universal, ada perbedaan antara keduanya
dari perspektif evolusi historis. HCM adalah istilah
yang lebih mencakup semua, menggambarkan fungsi
yang merupakan bagian dari pengelolaan SDM global
yang strategis dalam sebuah organisasi mulai dari
pelacak bakat dan pelamar hingga perencanaan gaji
dan analisis. Ini juga mencakup penganggaran,
manajemen kinerja dan onboard. Mengelola implikasi
dari angkatan kerja global mencakup persyaratan
spesifik, jurisdiksi, dan hukum negara serta bahasa
dan mata uang. HCM mengandalkan keahlian manusia
untuk membangun, merencanakan dan melaksanakan
strategi yang akan membangun dan mengelola
produktivitas tenaga kerja yang efektif. Setiap bidang
kritis bisnis dianalisis bersama dengan data SDM inti
yang dikumpulkan dan diberikan kepada manajemen
untuk mempertahankan pengambilan keputusan yang
efektif.

35
 Gambar 3.1. HCM and HCM (TalentAlign.com)

Dalam Human Capital Management, akuntabilitas

untuk proses tertentu bergeser dari HR ke Line
Management. Proses ini meliputi:
Desain Organisasi.
Manajemen Kemampuan.
Manajemen Kompetensi.
Manajemen Pengetahuan.
Manajemen Karir.
Pengembangan Kepemimpinan.
Manajemen Kinerja.
Keterlibatan Karyawan.
Manajemen Penghargaan.
Perencanaan Tenaga Kerja dan Suksesi.
Tenaga Kerja Analitik.
“HCM lebih berfokus kepada Menghasilkan Nilai
Ekonomis”.

36
 Manajemen SDM pada dasarnya adalah mengelola
Siklus Hidup Karyawan dan membangun lingkungan
kebijakan untuk pengelolaan orang-orang di
organisasi. Proses ini meliputi:
Manajemen Budaya Organisasi.
Manajemen Kompensasi.
Manajemen Imbalan Kerja.
Perekrutan dan Manajemen Seleksi.
Manajemen Keselamatan dan Keamanan.
Manajemen Kesehatan.
Motivasi Karyawan.
Manajemen Komunikasi Karyawan.
Manajemen Administrasi Pegawai.
Manajemen Pelatihan dan Pengembangan.
Pengembangan Kebijakan dan Pemeliharaan.
“HRM lebih berfokus kepada Manajemen
Manusia”.
Proses ini tetap sama pentingnya seperti yang
pernah dan kebanyakan orang HR ingin tetap berada
di bidang ini. Human Capital Management
menambahkan kepada Employee Life Cycle
Management dan tentang pemahaman, pengukuran,
dan pengelolaan nilai yang ditambahkan oleh angkatan
kerja ke nilai organisasi. Manajemen Sumber Daya
Manusia tetap bertanggung jawab untuk memastikan
bahwa kebijakan dan proses yang relevan diterapkan
sehingga IT Line Management dapat mendorong
keberhasilan organisasi melalui orang-orang mereka
yang menggunakan prosesi Manajemen Modal Manusia
(Human Capital).

37
 Sistem HRM mencakup unsur-unsur yang dikenal
secara historis dalam sistem informasi sumber daya
manusia yang berfokus pada penggajian, waktu dan
ketepatan tenaga kerja antara komponen HCM dan
HRM Ending (awalnya dan sering kali disebut Sistem
Informasi SDM atau Sumber Daya Manusia). Sistem
teknologi tambahan yang digunakan untuk mengelola
fungsi SDM disertakan di bawah payung ini seperti
administrasi manfaat, pelaporan swadaya karyawan,
dan manajemen. Sistem ini sering dibatasi untuk
memiliki satu atau dua layanan kekuatan inti namun
menghubungkan fungsionalitas SDM tambahan melalui
workarounds dan kemitraan dengan vendor pihak
ketiga atau melalui akuisisi perusahaan.
HRM dapat dilihat sebagai istilah untuk
menggambarkan layanan teknologi SDM di mana HCM
terlibat dalam disiplin perencanaan SDM yang lebih
membantu mewujudkan keseluruhan tujuan dan
sasaran mereka strategis dan lebih strategis.
Strategi HCM sangat penting bagi organisasi yang
ingin memaksimalkan dampak dari sumber daya
manusia mereka guna. Memilih vendor yang
mendukung strategi HCM secara filosofis dan teknis
adalah kunci sukses sebuah organisasi. HCM terpadu
menyediakan semua alat yang mencakup semua solusi
HRM fungsi tunggal.
Sumber Daya Manusia telah bergerak dengan baik
melampaui proses dan prosedur transaksional. Modal
manusia baik dalam hal hubungan kerja maupun
modal intelektual telah menjadi fokus yang lebih luas
bagi organisasi, mengonsolidasikan Sumber Daya
Manusia dengan strategi bisnis secara keseluruhan.

38
 Vendor HCM memainkan peran penting dalam
bermitra dengan organisasi untuk memahami misi
sumber daya manusia mereka dan mencapai tujuan
menyeluruh mereka.

3.2. EVOLUSI PENGELOLAAN TENAGA KERJA

Evolusi konsep Manajemen Sumber Daya Manusia
disajikan di bawah ini.
Periode Sebelum Revolusi Industri:
Fokus masyarakat yang utama adalah ekonomi
pertanian dengan produksi terbatas. Jumlah
kerajinan khusus sangat terbatas dan biasanya
dilakukan di dalam desa atau masyarakat dengan
belajar membantu pengrajin utama. Saluran
komunikasi sangat terbatas.
Periode Revolusi Industri (1750 sampai 1850):
Revolusi industri menandai konversi ekonomi
dari pertanian berbasis industri. Modernisasi dan
peningkatan berarti jika komunikasi memberi jalan
bagi penyiapan industri. Sebuah departemen
dibentuk untuk melihat upah pekerja,
kesejahteraan, dan isu terkait lainnya.
Hal ini menyebabkan munculnya manajemen
personalia dengan tugas utama sebagai:
o Upah pekerja dan gaji.
o Pemeliharaan catatan pekerja.
o Fasilitas perumahan pekerja dan perawatan
kesehatan.

39
 Peristiwa Penting dalam Revolusi Industri adalah
Pertumbuhan Serikat Buruh (1790):
Karya-karya yang bekerja di industri atau
pabrik dikenai jam kerja yang panjang dan upah
yang sangat rendah. Dengan meningkatnya
keresahan, para pekerja di seluruh dunia memulai
demonstrasi dan ini menyebabkan pembentukan
serikat buruh. Untuk menangani masalah
ketenagakerjaan di satu ujung dan manajemen di
departemen Manajemen Personalia lainnya harus
mampu melakukan politik dan diplomasi, maka
departemen hubungan industrial muncul.
Revolusi Pasca Industri:
Istilah Manajemen Sumber Daya Manusia
melihat sebuah evolusi besar setelah tahun 1850.
Berbagai penelitian dirilis dan banyak eksperimen
dilakukan selama periode ini yang memberi HRM
dengan makna dan kepentingan baru.
Gambaran singkat teori utama yang dirilis
selama periode ini disajikan berikut ini:
o Frederick W. Taylor memberikan prinsip-
prinsip manajemen ilmiah (1857 - 1911) -
menyebabkan evolusi pendekatan manajemen
sumber daya manusia ilmiah yang terlibat
dalam:
 Pelatihan pekerja.
 Mempertahankan keseragaman upah.
 Fokus pada pencapaian produktivitas yang
lebih baik.

40
 o Studi Hawthorne, yang dilakukan oleh Elton
Mayo dan Fritz Roethlisberger (1927 sampai
1940) - Pengamatan dan temuan eksperimen
Hawthrone mengalihkan fokus sumber daya
manusia dari peningkatan produktivitas pekerja
untuk meningkatkan efisiensi pekerja melalui
kepuasan kerja yang lebih baik.
o Douglas McGregor Theory X dan Teori Y
(1960) dan Hierarki Kebutuhan Abraham
Maslow (1954) - Studi dan pengamatan ini
menyebabkan transisi dari pendekatan
Manajemen Personalia dan Manajemen
Kepegawaian ke pendekatan Manajemen
Sumber Daya Manusia yang lebih dinamis yang
menganggap pekerja sebagai sumber berharga.
Sebagai hasil dari prinsip dan kajian ini,
manajemen sumber daya manusia menjadi semakin
populer karena fungsi manajemen lini, terkait dengan
operasi bisnis inti. Beberapa kegiatan utama
departemen HR terdaftar sebagai:
Rekrutmen dan seleksi tenaga kerja terampil.
Motivasi dan tunjangan karyawan.
Pelatihan dan pengembangan tenaga kerja.
Kinerja terkait gaji dan penilaian.
Pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia
Strategis:
Dengan peningkatan industri berbasis teknologi dan
pengetahuan dan sebagai hasil persaingan global,
Manajemen Sumber Daya Manusia mengasumsikan
peran yang lebih penting saat ini. Prestasi utamanya
adalah menyelaraskan tujuan dan sasaran individu

41
dengan tujuan dan sasaran perusahaan. HRM Strategis
berfokus pada tindakan yang membedakan organisasi
dari pesaingnya dan bertujuan untuk memberi dampak
jangka panjang pada keberhasilan organisasi.

Gambar 3.2. Periode Evolusi HRM

Human Resources dan Human Capital:

Persamaannya: Keduanya berada pada ranah
pengelolaan manusia.
Perbedaannya:
o Human Resources Development memiliki
ruang lingkup yang lebih kompleks.
o Human Capital Development lebih kepada
fungsi strategis dan sudut pandang terhadap
manusia (karyawan) sebagai "investasi" bagi
perusahaan.

42
Personalia:
Personalia merupakan serangkaian kegiatan
mengelola SDM pada hal-hal yang terkait
administratif, yang mengatur hubungan industrial
antara perusahaan dan karyawannya. Pengelolaan dari
fungsi personalia ini antara lain bertanggung jawab
terhadap Database karyawan, Penggajian, Employee
Benefit, serta termasuk absensi, pencatatan cuti
tahunan, dan rekrutmen.
Human Resources Development:
HRD (Human Resources Department) memiliki
ruang lingkup tanggung jawab yang lebih luas. HRD
mengelola seluruh sumber daya manusia di
perusahaan menjadi SDM berkualitas yang mampu
memenuhi sasaran strategis perusahaan. Beberapa
aspek yang menjadi tanggung jawab HRD di antaranya
Personel Management, meliputi proses fungsi
perencanaan strategis tenaga kerja (HR Planning), HR
Budgeting, Assessment, Recruitment & Selection,
Hiring and Termination, Training & Development,
Career Development, Organization Development,
Performance Management, Industrial Relationship,
Pension, System Development, dan General Affairs.

43
 Gambar 3.3. Human Resources Development

Human Capital Development:

Pengertian Human Capital sendiri menekankan
pada pengertian bahwa manusia merupakan salah satu
modal utama dalam perusahaan dengan nilai dan
jumlah yang tidak terhingga, yang dapat dikelola
dalam suatu proses, yang pada akhirnya menghasilkan
penciptaan nilai (value creations) bagi para
stakeholders seperti pemegang saham, konsumen,
karyawan, dan masyarakat. Aspek yang menjadi

44
tanggung jawab HRD dan HCD pada dasarnya adalah
sama namun lebih berkembang lagi pada HCD, di
antaranya adalah fungsi Coaching, Counceling, CSR,
Employee Development yang mengacu pada
pengembangan dan kepuasan karyawan terhadap
dirinya sendiri, pekerjaan, dan perusahaan.

Gambar 3.4. Human Capital Development

Gambar 3.5. Perkembangan Teknologi Sejalan Evolusi HCM

45
46
 BAB 4

PENGUKURAN HCM

47
48
4.1. PRINSIP PENGUKURAN HCM
Terdapat 4 (empat) prinsip utama dalam pengukuran
HCM:
Human Capital harus dipandang sebagai konsep
menjembatani yang menghubungkan strategi bisnis
dan praktik Sumber Daya Manusia.
Human Capital adalah aset genting — mobilitas
potensial dari masing-masing karyawan dapat
merusak kemampuan organisasi untuk
menyampaikannya.
Human Capital adalah aset paradoks — kualitas
yang dimiliki individu, terutama fleksibilitas,
mobilitas dan komitmen pribadi, faktor yang sama
yang menciptakan nilai kompetitif, adalah
beberapa tindakan yang paling sulit diukur.
Pengukuran modal manusia (Human Capital)
bergantung pada konteks. Ukuran tindakan yang
spesifik kurang penting daripada proses
pengukuran dan penggunaan informasi yang
dikumpulkan.
Fokus pada pelaporan internal daripada eksternal,
karena yang terakhir tidak mungkin dilakukan
tanpa informasi internal yang solid.
Terdapat 3 (tiga) prinsip utama di balik HCM yang
efektif:
o Bertahan pada sistem berpikir.
o Mendapatkan fakta yang 'benar'.
o Berfokus pada nilai.

49
4.2. PENGUKURAN DAN PELAPORAN HC
Petunjuk Pengukuran dan Pelaporan HC:
Tujuan dari panduan ini adalah untuk membantu
organisasi bergerak maju dengan pengukuran dan
pelaporan Human Capital untuk internal perusahaan,
dengan memberikan informasi praktis dan
menetapkan suatu proses yang jelas untuk diikuti.
Proses ini memiliki lima tahap kunci dan setiap bagian
panduan akan mencakup masing-masing tahap ini
secara bergantian.

Gambar 4.1. Pengukuran dan Pelaporan HC Internal

50
Lima tahap kunci dalam proses ini meliputi:
Menetapkan Manajemen Human Capital sesuai
Konteksnya.
Mulai Mengumpulkan dan Menyusun Data.
Mengukur Human Capital dengan Alat dan
Metodologi.
Melaporkan Data dari Pelaporan Internal ke
Eksternal.
Mengembangkan Peta Rute untuk Pelaporan Human
Capital.
Dengan penjelasan sebagai berikut:
Menetapkan Manajemen Human Capital sesuai
Konteksnya:
o Mendefinisikan apa itu HC dan hubungannya
dengan strategi bisnis.
o Memberikan gambaran umum kerangka kerja
dan model HCM dan pengukuran yang
diperlukan.
o Menentukan manajemen Human Capital dalam
organisasi.
o Mengartikulasikan strategi Human Capital untuk
mendukung tujuan bisnis.
o Menghasilkan rencana Human Capital.
o Pilih manajemen dan pengukuran Human
Capital manusia untuk menunjukkan hubungan
antara orang dan kinerja.

51
 Mulai Mengumpulkan dan Menyusun Data:
o Memberikan panduan tentang sifat dan sumber
informasi yang relevan untuk pelaporan Human
Capital.
o Tindakan dan kategori apa yang mungkin
dilaporkan dan bagaimana informasi ini dapat
disusun untuk membangun platform pengukuran
Human Capital.
o Mulai mengumpulkan dan menyusun data
Human Capital memerlukan pemahaman jenis,
analisis, dan penggunaan. Begitu data yang
relevan telah diidentifikasi, kita dapat
membangun platform pengukuran dan mulai
menafsirkan informasinya, maka akan siap
untuk menunjukkan hubungan antara praktik
pengelolaan modal manusia dan tujuan bisnis
dan kinerja. Langkah ini termasuk:
 Mengumpulkan fakta yang benar dan tepat.
 Menilai sumber data dan sistem informasi.
 Mengidentifikasi dan mengumpulkan data
yang relevan.
 Membangun database pengukuran Human
Capital.
Mengukur Human Capital dengan Alat dan
Metodologi:
o Menyajikan spektrum teknik pengukuran untuk
HC, memperkenalkan metodologi statistik yang
dapat digunakan untuk memanfaatkan platform
pengukuran, menunjukkan bagaimana
mengomunikasikan hasil secara internal dan

52
 memilih metrik kunci untuk memandu
keputusan tentang modal manusia.
o Mengidentifikasi teknik pengukuran untuk
diterapkan pada analisis Human Capital.
o Merumuskan dan menguji hipotesis dengan
membangun kausalitas.
o Menginterpretasikan analisis dan komunikasikan
hasilnya.
o Memantau dan melaporkan metrik utama.
Melaporkan Data, dari Pelaporan Internal ke
Eksternal:
o Bersiaplah untuk melaporkan HCM.
o Lihat rekomendasi pelaporan HCM dari
Accounting for People (AfP) Task Force.
o Pertimbangkan harapan investor.
o Tetapkan sistem pengumpulan data untuk
mengisi kerangka ini yang menghubungkan
informasi sumber daya manusia internal.
o Tangani tautan ke masalah terkait persyaratan
pelaporan eksternal, jenis informasi yang
diharapkan investor, dan usulkan kerangka
pelaporan eksternal.
o Satuan Tugas CIPD (The Chartered Institute of
Personnel and Development) Accounting for
people (AfP) dibentuk untuk melihat
pengelolaan modal manusia dan pelaporan
eksternal.
o Menurut AfP, HCM memiliki dampak langsung
terhadap kinerja dan karenanya harus

53
 dimasukkan ke dalam kendaraan pelaporan
utama ini.
o Tinjauan Operasi dan Keuangan (OFR =
Operating and Financial Review) harus memberi
para pemegang saham rincian tujuan, strategi,
kinerja masa lalu, dan prospek masa depan,
termasuk:
 kebijakannya terhadap karyawan,
pelanggan, dan pemasok.
 dampaknya terhadap lingkungan.
 dampak sosialnya.
 dampaknya terhadap masyarakat luas.
o Para OFR (Operating and Financial Review)
harus mempertimbangkan informasi tentang
kebijakan dan praktik ketenagakerjaan dan
harus dievaluasi dengan menggunakan laporan
satuan tugas AfP tentang pengukuran
pengelolaan Human Capital.
Rekomendasi AfP:
o AfP (Accounting for people) merekomendasikan
kerangka kerja luas yang harus digunakan perusahaan
dalam menyusun laporan mereka (masing-masing
organisasi menentukan tindakan mana yang sesuai
untuk mereka):
 Hadirkan fokus strategis.
 Memberikan informasi tentang praktik tenaga
kerja di lima bidang:
 Ukuran dan komposisi tenaga kerja;
 Retensi dan motivasi karyawan;

54
  Keterampilan dan kompetensi yang diperlukan
untuk sukses dan pelatihan untuk
mencapainya;
 Remunerasi dan praktik lapangan kerja yang
adil;
 Perencanaan kepemimpinan dan suksesi.
o HCM harus seimbang dan obyektif, mengikuti proses
yang rentan ditinjau oleh auditor.
o Pelaporan harus memberikan informasi yang
memungkinkan perbandingan dari waktu ke waktu.
o Direksi perusahaan yang memproduksi OFR harus
memasukkan informasi tentang pengelolaan modal
manusia atau harus menjelaskan mengapa hal itu
tidak materiil.
Informasi yang diharapkan oleh Investor:
o Profil tenaga kerja dan keragamannya.
o Remunerasi eksekutif senior.
o Kualitas kepemimpinan dan kekuatan manajemen.
o Seberapa baik biaya tenaga kerja dikelola dari waktu
ke waktu.
o Bukti strategi orang kuat dan koheren yang dipetakan
ke strategi bisnis yang disebutkan selama tiga tahun
ke depan.
o Bukti bahwa praktik manajemen orang saat ini
mempengaruhi kinerja organisasi dan bisnis.
o Saat ini dan perkiraan pengembalian investasi
masyarakat.
o Penilaian aset modal manusia saat ini dan investasi
masa depan.

55
 Mengembangkan Peta Rute untuk Pelaporan
Human Capital:
o Langkah terakhir ini mencakup pengembangan
peta rute kita sendiri, mengidentifikasi siapa
dalam organisasi yang harus dilibatkan,
menentukan harapan para pemangku
kepentingan, dan memulai perjalanan
pengukuran modal manusia (Human Capital).
o Identifikasi siapa yang harus dilibatkan dalam
tim modal manusia (Human Capital).
o Tinjau posisi saat ini dalam manajemen modal
Journey dan rencanakan apa yang dibutuhkan
agar kita bisa pindah ke tahap berikutnya.
o Tinjau panduannya, ambil setiap langkahnya,
dan centang semua item daftar periksa.
o Memulai perjalanan ke pengukuran dan
pelaporan HC.
Yang harus dilibatkan dalam pelaporan Human Capital:
o Human Capital dan strategi orang mencakup
keseluruhan organisasi — kepala eksekutif, tim
manajemen senior, manajer lini, staf, dan
keseluruhan fungsi.
o Fungsi SDM mungkin merupakan katalisator dalam
pelaporan Human Capital dan tentunya perlu
menghadapi tantangan ini.
o Pada akhirnya Chief Executive harus dipertimbangkan
karena investor dan pemangku kepentingan mencari
kepastian bahwa sumber daya manusia organisasi
mereka digunakan dan dipupuk secara efektif untuk

56
 masa depan. Inilah sebabnya mengapa komitmen dan
keterlibatan dewan sangat penting.
o Lingkaran yang buruk dihasilkan oleh organisasi yang
berkomitmen terhadap pengukuran yang efektif.
Langkah-langkahnya dalam beberapa hal kurang
penting daripada aktivitas pengukuran dan
pengembangan dan penyempurnaan pemahaman
tentang modal manusia dan kaitannya dengan kinerja
bisnis.

Business Goals

HR Policies &
Practices

HCM Measuring
Report Action

Internal & Managing People

External

Business
Performance
Gambar 4.2. Proses HCM Measuring, Report, and Action

Lingkaran yang Penting bagi Human Capital:

Dengan menghubungkan manajemen dengan langkah-
langkah, langkah-langkah untuk melaporkan, melaporkan ke
manajemen, perusahaan mulai membangun kredibilitas, arus

57
informasi dan pengetahuan yang diperlukan untuk
menanamkan perspektif sumber daya manusia dalam praktik
manajemen dan pengukuran baik di tingkat SDM maupun
manajemen puncak.

Gambar 4.3. Lingkaran dalam Human Capital

Gambar 4.4. Peningkatan Pendekatan HC yang Lebih Canggih

58
 BAB 5

MODEL DAN KERANGKA

KERJA HCM

59
60
5.1. MODEL DAN KERANGKA KERJA
Pelaporan HCM harus menunjukkan hubungan antara
manajemen orang dan kinerja bisnis. Kuncinya adalah
mengembangkan dan/atau menyesuaikan pendekatan
yang paling sesuai dengan gaya berpikir dan
manajemen organisasi untuk menciptakan kerangka
kerja untuk menghubungkan bagaimana orang dikelola
dengan penyampaian strategi bisnis.
Model dan kerangka kerja yang paling umum
digunakan untuk HCM adalah:
The HR Benchmarking Model (Model
Pembandingan Sumber Daya Manusia).
Balanced Scorecard (Kartu Skor Berimbang).
The Human Capital Monitor (Monitor Modal
Manusia).
The Human Capital Index (Indeks Modal Manusia).
The Engagement Model (Model Keterlibatan).
The Organizational Performance Model (Model
Kinerja Organisasi).

5.2. THE HR BENCHMARKING MODEL

Benchmark adalah teknik pengetesan dengan
menggunakan suatu nilai standar. Suatu program atau
pekerjaan yang melakukan perbandingan kemampuan
dari berbagai kerja dari beberapa peralatan dengan
tujuan untuk meningkatkan kualitas pada produk yang
baru. Pengujian dilakukan dengan cara
membandingkan produk-produk perangkat lunak
maupun perangkat keras dengan percobaan yang
sama.

61
 HR Benchmarking (Tolok Ukur HR) adalah suatu
metode terorganisir untuk mengumpulkan data yang
dapat digunakan untuk memperbaiki kinerja
organisasi, bukan sekadar mengumpulkan sejumlah
statistik yang sedikit atau tidak bernilai sama sekali.
Konsep Benchmarking
Saat kita melakukan suatu proses atau langkah aksi
di mana baik input (masukan), proses maupun output
(keluaran) sudah terukur dan kita mendapatkan
nilainya. Hasilnya sudah sesuai jika dibandingkan
antara ―rencana‖ dan ―aktual hasil‖. Bila kita belum
puas, serta ingin adanya informasi bila proses tersebut
dilakukan oleh orang, bagian, unit,
departemen, ataupun organisasi lain. Untuk melihat
apakah hasilnya sama, lebih baik, atau bahkan lebih
buruk. Untuk mengetahui informasi tersebut, perlu
dilakukan proses yang dinamakan benchmarking.
Benchmarking merupakan suatu proses yang umum
digunakan dalam manajemen atau umumnya
manajemen strategis di mana suatu unit/bagian/
organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya
terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/
organisasi lain yang sejenis baik secara internal
maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu
organisasi dapat memperoleh gambaran dalam
(insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga
dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran
yang diinginkan.

62
 Gambar 5.1. Proses Benchmarking
Benchmarking tidaklah harus dilakukan per periode
dalam satu kali waktu, namun bisa juga merupakan
kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi dapat
memperoleh manfaat dalam meraih praktik aktivitas
organisasi yang terbaik untuk mereka.
Proses benchmarking memiliki beberapa metode.
Salah satu metode yang paling terkenal dan banyak
diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang
diperkenalkan oleh Robert Camp dalam bukunya The
Search for Industry Best Practices that Lead to
Superior Performance (Productivity Press, 1989).
Metode 12 tersebut terlalu banyak untuk dapat
dijabarkan dalam buku ini. Untuk mempermudah

63
pembahasannya, metode 12 tersebut bisa diringkas
menjadi 6 (enam) bagian utama, yakni:
Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan
subjek, bisa berupa proses, fungsi, output, dan
lainnya.
Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang
memiliki aktivitas/usaha serupa. Sebagai contoh,
jika kita ingin mengendalikan turnover karyawan
sukarela di perusahaan, carilah perusahaan-
perusahaan sejenis yang memiliki informasi
turnover karyawan sukarela.
Identifikasi industri yang menjadi
pemimpin/leader pada bidang usaha serupa. Amati
dalam asosiasi industri, survey, customer, majalah
finansial yang mana industri yang menjadi
pemimpin dalam bidang sejenis.
Lakukan survei pada industri untuk pengukuran
dan praktik yang dilakukan. Gunakan survei
kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data
dan informasi yang relevan sesuai masalah yang
diidentifikasi pada langkah awal.
Dapatkan „Best Practice‟ perusahaan untuk
mengidentifikasi area kunci praktik usaha.
Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar
informasi dalam suatu konsorsium dan membagi
hasilnya di dalam konsorsium tersebut.
Implementasikan praktik bisnis yang baru dan
sudah diperbaiki prosesnya. Setelah mendapatkan
best practice perusahaan, dan mendapatkan
metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan

64
 proyek peningkatan kinerja dan laksanakan
program aksi untuk implementasinya.
Dalam melaksanakan HR Model, perlu diperhatikan
hal-hal berikut:
Isu manakah yang perlu segera kita hadapi agar
bisa bertahan dan berhasil?
Penting untuk mengubah data pembandingan ini
menjadi informasi nilai tambah yang bermanfaat.
Metodologi berikut dapat digunakan untuk
mentransformasi data benchmark menjadi
dampak:
o Tentukan di mana perbaikan itu penting.
o Tetapkan parameter yang kita cari.
o Tetapkan tim pembanding kita.
o Tentukan data.
o Lakukan pengumpulan data.
o Cari mitra patokan yang sesuai.
o Analisis hasilnya.
o Laksanakan.

5.3. BALANCED SCORECARD

Merupakan salah satu metodologi yang paling
terkenal. Ini menyesuaikan dimensi-dimensi
manusia dengan tujuan strategis perusahaan
melalui balanced scorecard.
Kartu skor awalnya memiliki 4 (empat) elemen:
o Financial (Keuangan).
o Customer (Pelanggan).

65
 o Internal Business Process (Proses Bisnis
Internal).
o Learning and Growth (Belajar dan
Berkembang).
Salah satu manfaat utama pendekatan Scorecard
adalah bahwa ia menyediakan alat komunikasi
sederhana untuk pemangku kepentingan internal
dan eksternal.
Kebutuhan untuk menciptakan keterpaduan yang
jelas antara organisasi fungsional HR sendiri,
sistem SDM pendukung dan perilaku karyawan —
Hal ini menunjukkan hubungan yang kuat antara
aktivitas SDM dan pengembangan sumber daya
manusia perusahaan.
Gagasan tentang HR Scorecard telah memperkuat
kebutuhan akan pengukuran aktivitas bisnis SDM,
dan ini juga merupakan alat yang relatif populer
yang digunakan oleh banyak fungsi HR untuk
menilai keefektifannya sendiri.

Gambar 5.2. The Balanced Scorecard Framework (1)

66
 Gambar 5.3. The Balanced Scorecard Framework (2)

Kartu skor berimbang (bahasa Inggris: Balanced

Scorecard, BSC) adalah suatu konsep untuk mengukur
apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu
perusahaan dalam skala yang lebih kecil sudah
sejalan. Kali pertama dikembangkan dan digunakan
pada perusahaan Analog Devices pada tahun 1987.
Dengan tidak hanya berfokus pada hasil finansial
melainkan juga masalah manusia, BSC membantu
memberikan pandangan lebih menyeluruh pada suatu
perusahaan, yang pada saatnya akan membantu
organisasi untuk bertindak sesuai tujuan jangka
panjangnya. Sistem manajemen strategis membantu
manajer untuk berfokus pada ukuran kinerja sambil

67
menyeimbangkan sasaran finansial dengan perspektif
pelanggan, proses, dan karyawan.
Pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David P.
Norton mulai memublikasikan kartu skor berimbang
melalui rangkaian artikel dalam jurnal dan buku The
Balanced Scorecard pada tahun 1996. Sejak
diperkenalkan konsep aslinya, Balanced Scorecard
telah menjadi lahan subur untuk pengembangan teori
dan penelitian, dan banyak praktisi yang telah
menyimpang dari artikel asli Kaplan dan Norton.
Kaplan dan Norton sendiri melakukan tinjauan ulang
terhadap konsep ini satu dasawarsa kemudian
berdasarkan pengalaman penerapan yang mereka
lakukan.
Balanced Scorecard membantu organisasi untuk
menghadapi dua masalah fundamental: mengukur
performa organisasi secara efektif dan
mengimplementasikan strategi dengan sukses. Secara
tradisional, pengukuran terhadap bisnis berkisar pada
aspek finansial, yang kemudian banyak mendatangkan
kritik. Ukuran finansial tidaklah konsisten dengan
lingkungan bisnis saat ini, punya daya prediktif yang
lemah, mengakibatkan munculnya silo fungsional,
menghambat cara berpikir jangka panjang, dan tidak
lantas bisa relevan bagi kebanyakan level organisasi.
Mengimplementasikan strategi secara efektif
menjadi permasalahan tersendiri. Setidaknya terdapat
4 (empat) pembatasan implementasi strategi dalam
organisasi:
Pembatas visi.
Pembatas orang.

68
 Pembatas sumber daya, dan
Pembatas manajemen.
Balanced Scorecard memberi organisasi elemen
yang dibutuhkan untuk berpindah dari paradigma
hanya finansial menuju model baru yang mana hasil
scorecard menjadi titik awal untuk me-review,
mempertanyakan, dan belajar tentang strategi yang
dimiliki. Balanced Scorecard akan menerjemahkan visi
dan strategi ke dalam serangkaian ukuran koheren
dalam empat perspektif yang berimbang. Kita akan
dengan cepat bisa mendapatkan informasi untuk
dipertimbangkan lebih dari sekadar ukuran finansial.

5.4. THE HUMAN CAPITAL MONITOR

Andrew Mayo, anggota steering (pengendali)
kelompok The Chartered Institute of Personnel
and Development (CIPD), telah berusaha untuk
mengidentifikasi nilai manusia dari perusahaan
atau aset manusia yang layak. Dia menekankan
bahwa karyawan harus dipandang sebagai aset dan
bukan biaya.
Tantangan utamanya adalah:
o Bagaimana sebuah organisasi harus mengenali
keragaman intrinsik dalam nilai rakyatnya dan
menghargainya.
o Bagaimana cara membuat kerangka metrik yang
terkait dengan orang sebagai bagian dari
keseluruhan kinerja sebuah organisasi.
o Bagaimana mengukur baik nilai finansial dan
nonfinansial bagi pemangku kepentingan.

69
 Nilai aset manusia didefinisikan sama dengan 'biaya
kerja x pengganda aset individual (IAM) / 1.000'.
Ini adalah penilaian kemampuan rata-rata
tertimbang, potensi untuk tumbuh, kinerja pribadi,
dan keselarasan dengan nilai-nilai organisasi yang
ditetapkan dalam konteks lingkungan kerja
(bagaimana kepemimpinan, budaya, motivasi, dan
pembelajaran mendorong kesuksesan).
Proses pengukuran membawa kita untuk
mempertimbangkan apakah sumber daya manusia
memadai, meningkat atau menurun, dan menyoroti
masalah yang akan ditangani.

The Human Capital Monitor

People as assets People motivation People contribution

and commitment to added value

„Human asset worth‟ Measures The value addedd to

= employment costs x - How successful are we
each stakeholder
individual asset at achieving
multiplier (IAM) / 1,000 commitment? Financial
Non-financial
„IAM‟ = as function of: The work environment Current
Capability + That drives success = Future
Contribution
Potential
Values alignment How good are we at
Leadership
- How successful are Practical support
we? The workgroup
- What drives success? Learning and
development
Acquisiton
Rewards and
Retention recognition
Growth
Exiting

Tabel 5.1. Tabel Monitor Human Capital

70
Monitor Human Capital:
Untuk mengidentifikasi nilai manusia dari
perusahaan atau 'aset manusia layak': biaya
pekerjaan x pengganda aset individual.
Pengganda aset individual: penilaian kemampuan
rata-rata tertimbang, potensi untuk tumbuh,
kinerja dan kontribusi personal (keselarasan) dan
keselarasan dengan nilai-nilai organisasi yang
ditetapkan dalam konteks lingkungan kerja.
Tokoh absolut tidak penting: masalahnya adalah
mempertimbangkan apakah sumber daya manusia
memadai, meningkat, atau menurun, dan
menyoroti masalah yang akan ditangani.
Indikator paling penting untuk nilai Human Capital
adalah tingkat keahlian yang dimiliki di bawah
judul kompetensi inti organisasi yang
teridentifikasi.

5.5. THE HUMAN CAPITAL INDEX

Human Capital Index mengukur seberapa baik sebuah
organisasi memanfaatkan kemampuan seseorang untuk
melakukan dan menciptakan nilai pemegang saham
melalui kompetensi, pengetahuan, dan keahliannya.
Human Capital Index yang lebih tinggi menunjukkan
pengelolaan sumber daya manusia yang lebih baik oleh
organisasi. Hal ini diukur pada skala 100.
Human Capital Index dapat ditingkatkan dengan
memberikan pelatihan untuk meningkatkan keahlian
dan kompetensi individu, memberikan bonus untuk
melakukan motivasi individu, dan lainnya.

71
Dampak terhadap nilai pasar:
Watson Wyatt telah membuat survei terhadap
perusahaan yang menghubungkan praktik
manajemen kunci mereka dengan nilai pasar
mereka menyimpulkan bahwa empat kategori
utama praktik SDM dapat dikaitkan dengan
kenaikan nilai pemegang saham sebesar 30 persen.
Metodologi ini lebih berfokus pada konsep 'best
practice' tentang kebijakan SDM yang bernilai
tambah daripada pendekatan 'best fit' yang
diterapkan pada model yang dipresentasikan
sesudahnya.

Practice Impact on market value

Total rewards and accountability

that differentiate between high and poor 16.5%
performers.

Collegial, flexible workplace

environment encouraging teamwork and co- 9.0%
operation.

Recruiting and retention excellence

development of recruitment to support 7.9%
strategic aims.

Communication integrity
where goals are clearly stated. 7.1%

Tabel 5.2. Tabel Dampak Terhadap Nilai Pasar

72
 Gambar 5.4. Komponen Human Capital Index

5.6. THE ENGAGEMENT MODEL

Keterlibatan karyawan adalah hubungan antara
organisasi dan karyawannya. Seorang "karyawan yang
terlibat" didefinisikan sebagai orang yang sepenuhnya
diserap dan antusias terhadap pekerjaan mereka dan
karenanya mengambil tindakan positif untuk
memajukan reputasi dan kepentingan organisasi.
Karyawan yang terlibat memiliki sikap positif terhadap
organisasi dan nilai-nilainya.
Oleh karena itu, sebuah organisasi dengan
keterlibatan karyawan "tinggi" karenanya diharapkan

73
dapat mengungguli orang-orang dengan keterlibatan
karyawan "rendah".
Keterlibatan karyawan pertama kali muncul
sebagai konsep dalam teori manajemen pada tahun
1990-an, meluas dalam praktik manajemen di tahun
2000-an, namun tetap diperebutkan. Ini berdiri dalam
hubungan yang tidak ditentukan dengan konstruksi
sebelumnya seperti moral dan kepuasan kerja.
Meskipun ada kritik akademis, praktik keterlibatan
karyawan sudah mapan dalam pengelolaan sumber
daya manusia dan komunikasi internal.
Definisi Keterlibatan Personil:
William Kahn memberikan definisi formal pertama
tentang keterlibatan personil sebagai "pemanfaatan
peran anggota organisasi terhadap peran pekerjaan
mereka; dalam keterlibatan, orang mempekerjakan
dan mengekspresikan diri secara fisik, kognitif, dan
emosional selama pertunjukan peran".
Pada tahun 1993, Schmidt et al. mengusulkan
sebuah jembatan antara konsep 'kepuasan kerja' yang
sudah ada sebelumnya dan keterlibatan karyawan
dengan definisi, "Keterlibatan seorang karyawan
dengan komitmen dan kepuasan atas pekerjaan.
Keterlibatan karyawan adalah bagian dari retensi
karyawan." Definisi ini mengintegrasikan konstruksi
kepuasan kerja klasik (Smith et al., 1969), dan
komitmen organisasional (Meyer & Allen, 1991).
Mendefinisikan keterlibatan karyawan tetap
bermasalah. Dalam tinjauan literatur mereka pada
tahun 2011, Wollard and Shuck mengidentifikasi
empat subkonsep utama dalam istilah ini:

74
 Pendekatan "Needs Satisfying", di mana
keterlibatan adalah ekspresi dari diri seseorang
yang disukai dalam perilaku tugas.
Pendekatan "Burnout Antitesis", di mana energi,
keterlibatan, keefektifan disajikan sebagai
kebalikan dari konstruksi "burnout" yang mapan:
kelelahan, sinisme, dan kurangnya prestasi.
Pendekatan kepuasan-keterlibatan, di mana
keterlibatan adalah versi kepuasan kerja yang
lebih teknis, yang dibuktikan dengan survei
keterlibatan Q12 milik Gallup Company yang
memberi korelasi r = 0,91 dengan satu (kepuasan
kerja).
Pendekatan multidimensi, di mana perbedaan yang
jelas terjaga antara keterlibatan kerja dan
organisasi, biasanya dengan fokus utama pada
pendahulunya dan konsekuensi terhadap kinerja
peran daripada identifikasi organisasi.
Definisi keterlibatan bervariasi dalam bobot yang
mereka berikan kepada individu vs organisasi dalam
menciptakan keterlibatan. Praktik terakhir telah
menempatkan pendorong keterlibatan dalam
spektrum ini, dari dalam jiwa karyawan individual
(misalnya, layanan rekrutmen yang menjanjikan yang
akan menyaring pelamar pekerjaan 'terlepas' untuk
difokuskan terutama pada tindakan dan investasi
organisasi untuk mendukung keterlibatan.
Isu-isu definisi ini berpotensi parah bagi para
praktisi. Dengan definisi objek yang berbeda (dan
sering kali eksklusif) yang diukur, statistik dari sumber

75
yang berbeda tidak dapat dibandingkan dengan
mudah. Pekerjaan keterlibatan tetap terbuka
terhadap tantangan bahwa asumsi dasarnya adalah,
seperti Tom Keenoy menggambarkannya, 'normatif'
dan 'aspirasional', bukan analitik atau operasional -
dan karena itu risiko dilihat oleh peserta organisasi
lainnya sebagai retorika "keibuan dan pai apel".
Berkorelasi:
Sebelum menggunakan istilah Kahn pada
pertengahan tahun 1990-an, serangkaian konsep yang
berkaitan dengan keterlibatan karyawan telah
diselidiki dalam teori manajemen. Moral karyawan,
etos kerja, produktivitas, dan motivasi telah
dieksplorasi dalam antrean sejak karya Mary Parker
Follett pada awal 1920-an. Studi berbasis survei
Perang Dunia II tentang semangat kepemimpinan dan
kelompok memicu kepercayaan lebih lanjut bahwa
sifat semacam itu dapat diselidiki dan diukur.
Kemudian Frederick Herzberg menyimpulkan bahwa
motivasi positif didorong oleh manajer yang memberi
kesempatan pengembangan kepada karyawan mereka,
aktivitas yang dia sebut 'pengayaan vertikal'.
Kontributor:
Dengan berbagai definisi, muncul berbagai
kontributor potensial terhadap tingkat keterlibatan
karyawan yang diinginkan. Beberapa contoh:
Keterlibatan Eileen Appelbaum dan rekan-rekannya
(2000) mempelajari 15 pabrik baja, 17 produsen
pakaian jadi, dan 10 produsen peralatan instrumen
dan pencitraan elektronik. Tujuan mereka adalah
untuk membandingkan sistem produksi tradisional

76
dengan sistem produksi berkinerja tinggi yang
fleksibel yang melibatkan tim, pelatihan, dan sistem
pembayaran insentif. Pada ketiga industri tersebut,
perusahaan yang memanfaatkan praktik dengan
keterlibatan tinggi menunjukkan kinerja yang unggul.
Selain itu, para pekerja di pabrik dengan keterlibatan
tinggi menunjukkan sikap yang lebih positif, termasuk
kepercayaan, komitmen organisasi, dan kesenangan
intrinsik dalam pekerjaan. Konsep ini telah
mendapatkan popularitas karena berbagai penelitian
telah menunjukkan hubungan dengan produktivitas.
Hal ini sering dikaitkan dengan konsep suara dan
pemberdayaan pegawai.
Dua studi tentang karyawan pada industri asuransi
jiwa menguji dampak persepsi karyawan bahwa
mereka memiliki kekuatan untuk membuat keputusan,
pengetahuan, dan informasi yang memadai untuk
melakukan pekerjaan secara efektif, dan penghargaan
atas kinerja tinggi. Kedua studi tersebut mencakup
sampel karyawan yang besar (3.570 karyawan di 49
organisasi dan 4.828 karyawan di 92 organisasi).
Dalam kedua penelitian tersebut, praktik manajemen
keterlibatan tinggi dikaitkan secara positif dengan
semangat kerja karyawan, retensi karyawan, dan
kinerja keuangan perusahaan. Watson Wyatt
menemukan bahwa organisasi dengan komitmen tinggi
(satu dengan karyawan setia dan berdedikasi)
melakukan hal tersebut dengan komitmen rendah
sebesar 47% dalam penelitian tahun 2000 dan 200%
dalam penelitian tahun 2002.

77
Komitmen:
Karyawan dengan tingkat komitmen tertinggi
melakukan 20% lebih baik dan 87% lebih kecil
kemungkinannya untuk meninggalkan organisasi, yang
mengindikasikan bahwa keterlibatan terkait dengan
kinerja organisasi.
Produktifitas:
Dalam sebuah penelitian terhadap perusahaan jasa
profesional, Hay Group menemukan bahwa kantor
dengan karyawan yang keterlibatannya meningkat
hingga 43% ternyata lebih produktif. Kepuasan kerja
juga terkait dengan produktivitas.
Membangkitkan Keterlibatan:
Peningkatan keterlibatan adalah tujuan utama
organisasi yang ingin memahami dan mengukur
keterlibatan.
Pendorong Keterlibatan:
Beberapa poin tambahan dari penelitian tentang
pendorong keterlibatan ditunjukkan di bawah ini.
Persepsi karyawan tentang pentingnya pekerjaan —
"... sikap karyawan terhadap kepentingan
pekerjaan dan perusahaan memiliki dampak
terbesar pada loyalitas dan layanan pelanggan
daripada gabungan faktor karyawan lainnya".
Kejelasan karyawan terhadap ekspektasi pekerjaan
— "Jika harapan tidak jelas dan bahan dan
peralatan dasar tidak tersedia, emosi negatif
seperti kebosanan atau kebencian dapat terjadi,
dan karyawan kemudian dapat menjadi fokus untuk

78
bertahan daripada memikirkan bagaimana dia
dapat membantu organisasi agar berhasil".
Peluang peningkatan karir/peningkatan —
"Pengawas dan pengelola pabrik menunjukkan
bahwa banyak perbaikan pabrik dilakukan di luar
sistem saran di mana karyawan memulai
perubahan untuk mendapatkan bonus yang
dihasilkan oleh penghematan biaya selanjutnya".
Umpan balik dan dialog yang teratur dengan atasan
— "Umpan balik adalah kunci untuk memberi
karyawan rasa ke mana tujuan mereka, tapi
banyak organisasi sangat buruk dalam
memberikannya. Yang sebenarnya ingin saya
dengar adalah ―Terima kasih‖, Anda telah
melakukan pekerjaan dengan baik. Tetapi yang
dilakukan atasan saya hanyalah memberi saya cek".
Kualitas hubungan kerja dengan rekan kerja,
atasan, dan bawahan — "... jika hubungan
karyawan dengan manajer mereka retak, maka
tidak ada jumlah tunjangan yang akan meyakinkan
karyawan untuk tampil di level atas. Keterlibatan
karyawan adalah cerminan langsung bagaimana
perasaan karyawan tentang hubungan mereka
dengan atasan. "
Persepsi etos dan nilai-nilai organisasi — "Inspirasi
dan nilai adalah yang paling penting dari enam
pembalap dalam model kinerja melibatkan
karyawan. Kepemimpinan yang inspirasional adalah
yang paling meriah. Dengan tidak adanya, tidak
mungkin melibatkan karyawan."

79
 Komunikasi karyawan internal yang efektif — yang
menyampaikan deskripsi yang jelas tentang "apa
yang sedang terjadi".
Teori komitmen agak didasarkan pada penciptaan
kondisi, di mana karyawan merasa dipaksa bekerja
untuk sebuah organisasi, sedangkan teori
keterlibatan bertujuan untuk mewujudkan situasi
di mana karyawan dengan pilihan bebas memiliki
keinginan intrinsik untuk bekerja demi kepentingan
terbaik bagi organisasi.
Penelitian terbaru berfokus pada pengembangan
pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana
variabel seperti kualitas hubungan kerja dan nilai-
nilai organisasi berinteraksi dan hubungannya
dengan hasil kerja yang penting. Dari perspektif
karyawan, "hasil" berkisar pada komitmen kuat
untuk mengisolasi diri dari organisasi.
Bahaya Metodologis:
Penggunaan statistik yang buruk: praktisi
menghadapi sejumlah risiko dalam bekerja dengan
data keterlibatan, yang biasanya diambil dari bukti
survei. Ini termasuk risiko salah menilai sebab akibat,
membuat perbandingan yang tidak benar antara data
yang terdengar serupa yang diambil dari metodologi
dan/atau populasi yang tidak ada bandingannya, salah
paham atau salah mengartikan konsep dasar dan
asumsi, dan secara akurat menetapkan margin
kesalahan dalam data (memastikan sinyal dan
kebisingan tetap berbeda).

80
Administrasi:
Fokus pada administrasi survei, pengumpulan data
dan analisis hasil (daripada mengambil tindakan) juga
dapat merusak upaya keterlibatan. Organisasi yang
mensurvei angkatan kerja mereka tanpa bertindak
atas umpan balik tampaknya berdampak negatif
terhadap nilai keterlibatan. Persyaratan pelaporan
dan pengawasan inisiatif keterlibatan merupakan
klaim atas sumber daya (waktu dan uang) yang paling
langka dari organisasi, dan oleh karena itu
memerlukan waktu pengelolaan untuk menunjukkan
nilai tambah. Pada saat bersamaan, tindakan
berdasarkan survei keterlibatan biasanya diserahkan
ke manajemen lokal di mana 'nilai tambah' dihitung
dalam kinerja lokal. Administrasi pusat 'keterlibatan
karyawan' oleh karena itu menantang untuk
dipertahankan dari waktu ke waktu.
Etika:
Apakah terbukti memungkinkan untuk mengubah
sikap dan perilaku karyawan dengan cara yang
diinginkan, dan dengan hasil nilai tambah yang
diharapkan untuk organisasi, sebuah pertanyaan tetap
ada apakah akan etis untuk melakukannya. Praktisi
umumnya mengakui bahwa model lama dari kontrak
psikologis telah hilang, namun mencoba memprogram
identifikasi satu arah di tempatnya, dari satu
karyawan ke organisasi lainnya, dapat dilihat secara
moral dan mungkin dimuat secara politis.
Diskusi Industri, Debat dan Dialog:
Keterlibatan karyawan telah menjadi bahan
perdebatan industri, dengan pertanyaan seperti:

81
 Apakah keterlibatan karyawan benar-benar
memprediksi nilai pemegang saham yang
berkelanjutan? Metrik saat ini tetap menjadi
indikator lag (terlambat), bukan indikator utama,
jadi kemungkinan keterlibatan disebabkan oleh
kesuksesan, bukan menjadi penyebabnya.
Apakah ada kebutuhan untuk memikirkan kembali
bagaimana keterlibatan karyawan dapat didekati?
Perdebatan berkisar pada nilai survei intermiten
versus teknik lainnya (survei mikro, umpan umpan
balik terbuka, dan lainnya):
o Apakah konsep keseimbangan kerja perlu
ditinjau kembali?
o Sampai sejauh mana karyawan dimotivasi oleh
pernyataan misi sebuah organisasi?
o Apakah sifat manusia atau neurosains berperan
dalam program keterlibatan karyawan?
Keterlibatan Sukarela:
Keterlibatan juga telah diterapkan dalam
kaitannya dengan relawan, misalnya relawan pramuka
yang lebih banyak terlibat cenderung meningkatkan
kepuasan terhadap manajemen. Keterlibatan kerja
berkaitan dengan keadaan mental internal positif
seorang relawan terhadap tugas yang dipersyaratkan:
Penerapan model keterlibatan melihat rantai
pelanggan-laba — jika kita memuaskan karyawan
kita, mereka akan membantu memastikan bahwa
pelanggan kita tetap puas, dan pelanggan kita
pada gilirannya akan memastikan dan
meningkatkan keuntungan perusahaan kita.

82
Hasil dari Mengukur dan Mengelola Kinerja
Karyawan adalah bahwa pengejaran kepuasan
karyawan telah saling terkait dengan konsep
strategi SDM dan penyelarasan bisnis.
Mengukur dan meningkatkan kepuasan karyawan
telah menjadi dasar penting peningkatan
organisasi.
Sikap karyawan atau survei iklim telah menjadi
ukuran kunci modal manusia.
Survei telah menunjukkan hubungan antara moral
karyawan dan metrik bisnis, terutama pada tingkat
kinerja unit bisnis.

Gambar 5.5. House of Engagement

83
 Gambar 5.6. Engagement Drivers

Gambar 5.7. Employee Engagement

84
 Gambar 5.8. Rantai Laba Karyawan-Pelanggan

5.7. THE ORGANIZATIONAL PERFORMANCE

Mercer HR Consulting mengembangkan sebuah model
yang menghubungkan HCM dengan kinerja organisasi
dan, pada akhirnya dengan, nilai pemegang saham.

85
 Gambar 5.9. The Organizational Performance Model

Strategi Human Capital terdiri dari 6 (enam) faktor

yang saling terkait (MERCER):
Orang — siapa di dalam organisasi; keterampilan
dan kompetensi mereka dalam bekerja;
keterampilan dan kompetensi apa yang mereka
kembangkan melalui pelatihan dan pengalaman;
tingkat kualifikasi mereka.
Proses Kerja — bagaimana pekerjaan bisa
dilakukan; tingkat kerja tim dan saling
ketergantungan antarunit organisasi; dan peran
teknologi.
Struktur Manajerial — tingkat kepuasaan karyawan,
arahan manajemen dan pengendalian; rentang
kendali, manajemen kinerja, dan prosedur kerja.
Informasi dan Pengetahuan — bagaimana informasi
dibagi dan dipertukarkan di antara karyawan dan
dengan pemasok dan pelanggan melalui cara
formal atau informal.
Pengambilan Keputusan — seberapa penting
keputusan dibuat dan siapa yang membuat

86
 mereka; tingkat desentralisasi, partisipasi, dan
ketepatan waktu keputusan.
Imbalan — bagaimana insentif moneter dan
nonmoneter digunakan; berapa banyak gaji
berisiko; penghargaan individu versus kelompok;
penghargaan karir saat ini versus jangka panjang.

Gambar 5.10. Model Kinerja Organisasi

Ada banyak cara untuk mencapai kesuksesan dalam

bisnis, dan ada banyak model yang harus diikuti,
seperti yang bisa dilihat pada tujuh puluh lima ribu
hasil pencarian dari amazon.com. Di TM Solutions,
kita percaya bahwa inti kesuksesan atau kegagalan
perusahaan adalah bagaimana mereka menautkan
strategi dengan orang-orang mereka.

87
 Apa yang kita temukan dalam pengalaman
bertahun-tahun kami dalam menganalisis apa yang
dilakukan perusahaan dengan benar, dan juga apa
yang mereka lakukan salah, adalah bahwa perusahaan
membangun budaya yang unggul dengan berfokus
pada empat bidang utama: strategi dan perencanaan,
pengelolaan profitabilitas, meminimalkan risiko, dan
keahlian serta kemampuan.
Dalam Model Kinerja Organisasi, kami meninjau
keempat bidang utama ini dan memberikan
pertanyaan yang ditargetkan untuk membantu
pemimpin organisasi merencanakan secara efektif.
Berikut adalah contoh singkat dari apa yang
disertakan:
Strategi dan Perencanaan — Apakah kita
memahami faktor keberhasilan apa yang
mendorong keunggulan kinerja, dan juga faktor
apa yang stagnan dalam organisasi?
Mengelola Profitabilitas — Apakah strategi
manajemen talenta kita memungkinkan kita
meningkatkan atau menurunkan, jika diperlukan,
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan?
Meminimalkan Risiko — Apakah kita sepenuhnya
mematuhi undang-undang dan peraturan
ketenagakerjaan saat ini?
Keahlian dan Kemampuan — Apakah kita cukup
memiliki staf untuk melaksanakan rencana
operasional dan strategi?

88
 BAB 6

STRATEGI
HUMAN CAPITAL
MANAGEMENT
89
90
6.1. PERENCANAAN STRATEGI HUMAN CAPITAL
Human Capital Strategy (Strategi Manajemen Modal Manusia)
adalah sebuah pendekatan umum terhadap pengelolaan
Sumber Daya Manusia (SDM) yang sejalan dengan tujuan yang
hendak dicapai oleh organisasi/perusahaan di masa depan.
Strategi SDM juga terkait permasalahan SDM jangka
panjang dan permasalahan besar lainnya yang menyangkut
struktur, kualitas, budaya, nilai, komitmen, dan kebutuhan
sumber daya di masa depan.

Gambar 6.1. Framework Human Capital Strategy

91
 Penopang utama dalam Strategi Human Capital adalah
keselarasan strategi sumber daya manusia dengan misi
lembaga, tujuan, dan sasaran melalui analisis, perencanaan,
investasi, dan pengelolaan program Human Capital (HC).
Perencanaan strategi Human Capital merupakan suatu
metode yang dibuat manajemen, berupa desain kerangka
yang koheren dengan aturan, program, dan praktik dari
manajemen Sumber Daya Manusia, untuk mencapai visi
bersama yang terintegrasi dengan rencana strategis
perusahaan. Pelaksanaan strategi HCM adalah langkah kunci
dalam kemajuan suatu perusahaan yang berbasis kinerja yang
sangat efektif dengan merekrut, memperoleh, memotivasi,
dan memberi penghargaan atas kualitas tenaga kerja yang
berkinerja tinggi. Perencanaan tersebut menjadi pedoman
untuk penyempurnaan berkelanjutan (continuous
improvement) dan kerangka kerja (framework) untuk
mengubah budaya dan operasi dari perusahaan tersebut.
Meskipun struktur, isi, dan format rencana strategi Sumber
Daya Manusia, pasti akan bergantung pada perusahaannya,
terdapat beberapa unsur yang umum harus dimasukkan ke
dalam rencana strategi SDM. Rencana tersebut harus berisi:
Pengarahan strategi yang jelas.
Pengguna dan stakeholders dari hasil strategi SDM yang
diterapkan.
Strategi untuk mencapai tujuan.
Rencana pelaksanaan.
Rencana manajemen komunikasi dan manajemen
perubahan (jika diperlukan).
Rencana sistem akuntabilitas.

92
 Perbedaan antara Traditional HR dengan Strategic HR
adalah sebagai berikut:

Traditional HR Strategic HR
Tanggung Jawab HR Staff Specialist Line Manager
Fokus Hubungan Pekerja Kemitraan dengan
pelanggan internal &
eksternal
Peran HR Transaksional, mengubah Transaksional, mengubah
staf, dan responden pimpinan, dan inisiator
Inisiatif Lambat, reaktif, dan Cepat, proaktif, dan
terpecah-pecah terintegrasi
Jangka Waktu Jangka pendek Jangka pendek,
menengah, panjang
(sesuai kebutuhan)
Kendali Birokratis — peran, Organik — fleksibel,
kebijakan, prosedur tindakan apa pun yang
diperlukan untuk berhasil.
Desain Pekerjaan Divisi yang ketat dari Luas, fleksibel, cross
tenaga kerja, bebas, dan training, dan tim
spesialisasi
Investasi utama Modal, Produk Manusia, Pengetahuan
Akuntabilitas Cost Center Investment Center

Tabel 6.1. Tabel Perbedaan Traditional HR dan Strategic HR

Keberhasilan penerapan strategi SDM sebagai salah satu

aspek dalam bisnis sangat bergantung pada 5 (lima) jenis
kompetensi yang spesifik, yaitu:
Strategic Contribution: Pengembangan strategi.
Business Knowledge: Pemahaman aspek dasar dari
perusahaan.
Personal Credibility: Nilai dan budaya yang terukur dan
diterapkan pada program dan aturan.

93
 Human Capital Delivery: Pelayanan terhadap pekerja
melalui program yang efektif dan efisien.
Human Capital Technology: Penggunaan teknologi
untuk meningkatkan manajemen Sumber Daya Manusia
perusahaan.
Pemenuhan kebutuhan bisnis terjadi dengan analisis rinci
yang dapat dikonversi menjadi program pelaksanaan yang
sinkron dan terintegrasi, sesuai dengan kebutuhan manajer,
karyawan, dan pihak terkait lainnya. Hasil dari penerapan
Strategic HCM seperti pada gambar 6.2.

Meningkatkan Kepuasan Pelanggan Meninggikan Nilai

Kinerja dan Pekerja Pemegang Saham

Melalui

Manajemen yang efektif dalam kepegawaian, retensi, dan

penggantian melalui pemilihan karyawan yang sesuai dengan
strategi dan budaya.
Menghemat biaya penggunaan karyawan melalui investasi pada
sumber daya manusia, yang teridentifikasi dengan potensi retensi
tinggi.
Program dan kebijakan SDM terpadu yang mengikuti strategi
korporat dengan jelas.
Fasilitasi perubahan dan adaptasi melalui organisasi yang
fleksibel, dan dinamis.
Fokus yang lebih ketat pada kebutuhan pelanggan, kunci, dan
perkembangan pasar, dan kualitas.

Gambar 6.2. Hasil Penerapan Strategic HCM

94
 Strategi HCM berkaitan dengan kebutuhan akan SDM
dengan kuantitas dan kualitas yang diperlukan oleh
perusahaan serta memiliki nilai dan budaya yang selaras
dengan perusahaan. Untuk menghadapi perkembangan dunia
(kebutuhan kompetensi, teknologi, dan lainnya) serta
pergeseran karakteristik (kebiasaan, kegiatan, dan lainnya).
Banyak variabel yang terlibat dalam pembuatan strategi
HCM. Untuk itu, model dari manajemen strategi HCM dapat
dilihat pada gambar 6.3.

Gambar 6.3. Aspek-Aspek dalam Strategi HR

Pada gambar 6.3. terlihat bahwa banyak aspek yang perlu

dipertimbangkan. Untuk dapat diterapkan, diperlukan
langkah-langkah berikut:
Analisis lingkungan yang ada.
Misi dan tujuan perusahaan.
Analisis kelebihan dan kekurangan.
Analisis strategi.
Pengambilan keputusan dan implementasi.
Peninjauan dan evaluasi.

95
 Dalam penerapan strategi HCM, diperlukan perencanaan
yang matang dan terintegrasi antara satu aspek dengan aspek
lainnya dalam ruang lingkup perusahaan. Hal ini disebabkan
karena fokus dari strategi HCM terhadap SDM tidak semudah
mengendalikan mesin pada perusahaan. Pengendalian SDM
tentunya membutuhkan waktu dan usaha yang lebih besar,
dibandingkan mengendalikan mesin. Diperlukan suatu strategi
HCM yang mampu mengendalikan dan meningkatkan
kapasitas SDM serta mampu menyesuaikan dengan tujuan
yang ingin dicapai oleh perusahaan.
Elemen yang harus dimasukkan dalam rencana
strategis Human Capital perlu diperhatikan bahwa
dalam rencana tersebut haruslah juga mempunyai:
Arah strategis yang jelas dan dapat dipahami.
Tujuan HCM.
Strategi/tujuan.
Rencana implementasi dan komunikasi.
Sistem akuntabilitas.

96
 Arah Strategi

↓
Tujuan

↓
Akuntabilitas
Strategi/Tujuan → Terukur

↓
Rencana Implementasi
dan Komunikasi

Gambar 6.4. Implementasi Strategi/Tujuan

Penjelasan implementasi strategi/tujuan adalah

sebagai berikut:
ARAH STRATEGI YANG JELAS DAN DAPAT
DIPAHAMI.
Unsur ini memerlukan pemahaman menyeluruh
tentang rencana strategis dan kinerja organisasi,
batasan anggaran, penggerak internal dan eksternal
yang berdampak pada kebutuhan sumber daya
manusia, susunan tenaga kerja saat ini, dan
persepsi dan kebutuhan pelanggan dan pemangku
kepentingan yang berkaitan dengan modal manusia.
Langkah ini dimulai dengan pengumpulan dan
kajian dokumen strategis dan informasi tenaga
kerja (misal: Demografi tenaga kerja, analisis
tenaga kerja). Data juga dikumpulkan dari

97
 pelanggan, pemangku kepentingan, dan pemimpin
senior utama mengenai persyaratan dan tantangan
mereka.
Selama proses ini, penting untuk
mengembangkan visi tentang jenis tenaga kerja
masa depan yang dibutuhkan. Ini akan membantu
membingkai keadaan modal manusia yang
diinginkan agar organisasi dapat mencapai
kebutuhan strategisnya.
Pengumpulan data berfokus pada identifikasi
tema utama yang terkait dengan kesenjangan
antara keadaan saat ini dan keadaan yang
diinginkan karena berkaitan dengan visi tenaga
kerja dan fungsi inti modal manusia. Informasi ini
akan diringkas dalam pendahuluan rencana dengan
ringkasan data yang muncul dalam lampiran atau
dokumen pendamping jika diperlukan.
• TUJUAN HUMAN CAPITAL
Arah strategis membantu mengidentifikasi tema atau
tujuan modal manusia yang luas. Tema-tema ini bisa
menjadi landasan bagi pengembangan rencana. Tujuan ini
akan cenderung dikategorikan di sekitar sistem modal
manusia utama, misalnya:
o Bakat.
o Manajemen kinerja.
o Kepemimpinan.
Contoh sasaran yang mungkin untuk:
o Menarik dan mempertahankan tenaga kerja berkinerja
tinggi dengan keterampilan teknis dan profesional yang
dibutuhkan.

98
o Terus mengembangkan keterampilan tenaga kerja
sesuai dengan persyaratan agen.
o Mengalokasikan sumber daya manusia di seluruh
komponen organisasi untuk secara efisien menanggapi
perubahan persyaratan beban kerja.
STRATEGI / TUJUAN
Strategi/tujuan menggambarkan secara lebih spesifik
bagaimana tujuan akan tercapai. Selama pengembangan
strategi, penting untuk mempertimbangkan berbagai
tindakan dan fleksibilitas sumber daya manusia yang ada.
Sebagai contoh:
Tujuan 1: Menarik dan mempertahankan tenaga kerja
berkinerja tinggi dengan keterampilan teknis dan
profesional yang dibutuhkan:
o Mengembangkan rencana jangka panjang untuk
jumlah dan tipe karyawan yang dibutuhkan.
o Melaksanakan proses kepegawaian yang fleksibel yang
mendelegasikan wewenang kepada manajer untuk
membuat keputusan kepegawaian yang konsisten
dengan rencana jangka panjang.
o Melaksanakan proses untuk segera menugaskan
kembali atau memutar karyawan ke area fungsional
dengan beban kerja yang tinggi.
RENCANA IMPLEMENTASI DAN KOMUNIKASI:
Rencana pelaksanaan menggambarkan tindakan yang
diperlukan untuk menerapkan strategi atau mencapai
tujuan, termasuk komunikasinya. Rencana implementasi
menggambarkan:
o Tugas atau aktivitas yang akan terjadi.
o Siapa yang bertanggung jawab.

99
 o Sumber daya yang dibutuhkan (seperti: Manusia,
keuangan).
o Jangka waktu.
o Rencana implementasi dapat dikembangkan pada
berbagai tingkat detail.
SISTEM AKUNTABILITAS DAN TERUKUR:
Sistem pertanggungjawaban mengidentifikasi
bagaimana keberhasilan dalam menerapkan strategi atau
tujuan akan diukur dan dilacak. Selain itu, target spesifik
dapat diidentifikasi dengan menggambarkan tingkat
kinerja atau tingkat perbaikan yang dibutuhkan.
Tindakan membantu mendorong perilaku yang
diinginkan dan memberi arahan kepada orang lain
mengenai apa yang harus mereka capai. Tindakan juga
memungkinkan organisasi untuk menguji kemajuannya
dalam mencapai tujuan.

6.2. STRATEGI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

Strategi Human Capital Management merupakan suatu
Kunci Kinerja Organisasi. (ref: www.gao.gov).
Ide terkait Human Capital mempunyai 2 (dua)
prinsip utama, yaitu:
Orang adalah aset yang nilainya dapat ditingkatkan
melalui investasi.
Pendekatan modal manusia harus dirancang,
dilaksanakan, dan dinilai oleh seberapa baik
mereka membantu lembaga tersebut mencapai
hasil yang strategis dan menjalankan misinya.
Reformasi Manajemen Federal pada tahun 1990-an:
Manajemen Keuangan.

100
 Manajemen Teknologi Informasi.
Manajemen Berorientasi Hasil.
Sebuah konsensus belum muncul mengenai
pengelolaan modal manusia strategis dan reformasi
pegawai negeri yang komprehensif.
Kunci Manajemen yang Efektif:
Manusia.
Proses.
Teknologi.
Hal terpenting dari ketiganya adalah manusia —
dengan human capital (modal manusia).
Manusia Aset Organisasi yang Paling Signifikan:
Dalam organisasi berbasis pengetahuan, manusia:
o mendefinisikan karakter aparat.
o kapasitas penggerak untuk melakukan tindakan.
o sering merupakan biaya anggaran terbesar.
Memampukan untuk mentransformasi budaya:
Pendekatan pengelolaan modal strategis yang
efektif menjadi landasan inisiatif manajemen
perubahan yang serius.
Pendekatan modal manusia yang berhasil
memungkinkan sebuah lembaga untuk menjadi
kurang hierarkis, berorientasi pada proses,
terhenti, dan fokus ke dalam; dan lebih datar,
berorientasi pada hasil, terpadu, dan terfokus
secara eksternal.
Membutuhkan komitmen jangka panjang untuk
menilai modal manusia sebagai aset strategis.

101
 Dampak Penggunaan Anggaran, Perampingan, dan
Outsourcing:
o Kurangnya penyelarasan strategis.
o Ketidakseimbangan keterampilan.
o Ketidakmampuan beban kerja bagi pekerja
terampil yang tersisa.
o Tantangan perencanaan suksesi.
o Akuntabilitas kinerja yang tidak memadai.
o Sistem penilaian kinerja usang.
o Mengurangi investasi pada orang (misalnya
pelatihan dan pengembangan profesional,
memungkinkan teknologi).
Landasan Strategis Manajemen Human Capital yang
Efektif:
Kepemimpinan kontinuitas dan perencanaan
suksesi.
Perencanaan strategis dan penyelarasan organisasi
Memperoleh dan mengembangkan staf yang
ukuran, keterampilan, dan penerapannya
memenuhi kebutuhan agensi.
Menciptakan budaya organisasi yang berorientasi
pada hasil.
Contoh Model Strategis Manajemen Human Capital:
Sebuah model kepemimpinan dan transformasi
budaya.
Menilai sejauh mana agen tersebut secara strategis
dapat mengelola modal manusia.
Menentukan sejauh mana pertimbangan modal
manusia diintegrasikan ke dalam perencanaan
strategis dan pengambilan keputusan setiap hari.

102
 Menyoroti pentingnya komitmen berkelanjutan
oleh kepemimpinan agensi dan meningkatkan
standar bagi eksekutif dan eksekutif tim modal
manusia.
Pemimpin Bagian:
Mendefinisikan faktor keberhasilan penting untuk
mengelola HC secara strategis.
Mengidentifikasi tahap-tahap di mana lembaga
berkembang karena mereka semakin mengelola
modal manusia secara strategis.
Tidak menggambarkan tahapan proses yang
berorientasi pada pembangunan yang harus
dipertimbangkan secara terpisah satu sama lain.

Gambar 6.5. Model Strategis Manajemen Human Capital

103
8 (Delapan) Faktor Kritis untuk mencapai
Kesuksesan:
Mewujudkan sebuah pendekatan yang berbasis
fakta, berfokus pada hasil strategis, dan
menggabungkan prinsip-prinsip prestasi dan tujuan
nasional lainnya.
Dikelompokkan ke dalam 4 (empat) pilar Human
Capital yang serupa dengan area tantangan
berisiko Tinggi pada Human Capital.
Dikembangkan di semua level.
Diperluas dalam Pointer, untuk menggarisbawahi
badan arahan harus mengambil untuk
memaksimalkan nilai Human Capital mereka:
o Orang dipandang sebagai enabler kunci kinerja
agensi.
o Pemimpin merangsang dan mendukung upaya
untuk mengintegrasikan pendekatan modal
manusia dengan hasil organisasi.
o Manajer bertanggung jawab untuk mengelola
orang secara efektif.
o Pendekatan modal manusia dikembangkan,
dilaksanakan, dan dievaluasi oleh seberapa baik
mereka membantu lembaga tersebut mencapai
hasil program.
Peran Fungsi Human Capital:
Pemimpin agensi mengakui peran profesional
modal manusia (human capital) dalam memenuhi
misi agensi.

104
 Profesional human capital bermitra dengan
pimpinan agensi dalam mengembangkan rencana
strategis dan program.
Kantor human capital menyediakan strategi yang
efektif untuk memenuhi kebutuhan agen saat ini
dan masa depan.
Profesional human capital dipersiapkan,
diharapkan, dan diberdayakan untuk melayani
pelanggan internal.
Proses personel dipermudah melalui penggunaan
teknologi.
Integrasi dan Garis Arah:
Pendekatan modal manusia (human capital)
terbukti mendukung kinerja organisasi.
Pendekatan modal manusia dirancang khusus untuk
mendukung tujuan program.
Pendekatan sumber daya manusia tambahan
dipertimbangkan mengingat keberhasilan dan
kekurangan pendekatan yang ada.
Pendekatan modal manusia untuk memenuhi
kebutuhan lembaga tercermin dalam dokumen
perencanaan tenaga kerja strategis.
Keputusan Modal Manusia (Human Capital) Berbasis
Data:
Keputusan yang melibatkan manajemen modal
manusia diinformasikan dengan data yang lengkap,
valid, terkini, dan dapat diandalkan.
Data digunakan untuk mengidentifikasi area yang
harus diperhatikan sebelum krisis berkembang dan

105
 mengidentifikasi peluang untuk memperbaiki hasil
agensi.
Pengukuran kinerja untuk pendekatan modal
manusia telah diidentifikasi dan terkait dengan
hasil agensi.
Informasi kinerja dan data profil tenaga kerja
agensi digunakan dalam perencanaan tenaga kerja
strategis.
Target Investasi pada Orang:
Belanja modal manusia (human capital) dianggap
sebagai investasi pada orang dan kapasitas agensi
untuk menjalankan misinya.
Strategi investasi modal manusia diintegrasikan
dengan kebutuhan yang diidentifikasi melalui
perencanaan strategis.
Efisiensi dan efektivitas investasi terus dipantau
dan dievaluasi.
Pendekatan Human Capital Disesuaikan untuk
Memenuhi Kebutuhan Organisasi:
Manajer mengidentifikasi dan menggunakan alat
yang tersedia berdasarkan undang-undang saat ini
untuk memodernisasi pendekatan sumber daya
manusia mereka.
Pendekatan modal manusia disesuaikan untuk
memenuhi kebutuhan misi yang spesifik.
Kasus bisnis berbasis data yang menarik dibuat
untuk fleksibilitas legislatif tambahan.

106
Pemberdayaan dan Inklusivitas:
Pemberdayaan:
o Karyawan di semua tingkatan diberi wewenang
untuk mencapai tujuan.
o Inovasi dan pemecahan masalah sangat
dianjurkan.
o Pemimpin agensi mencari pandangan karyawan di
semua tingkatan.
o Manajemen dan karyawan bekerja sama untuk
mencapai hasil.
Inklusivitas:
o Badan mengakui bahwa tenaga kerja inklusif
merupakan keunggulan kompetitif untuk
mencapai hasil.
o Agensi bekerja untuk memenuhi kebutuhan
karyawan dari semua latar belakang.
o Badan telah menyatakan "toleransi nol" untuk
diskriminasi.
o Agensi berusaha secara aktif mengurangi
penyebab konflik di tempat kerja.
o Badan memastikan bahwa konflik ditangani
secara adil dan efisien.
Kinerja Unit dan Individu Terkait dengan Sasaran
Organisasi:
Budaya organisasi berorientasi pada hasil dan fokus
secara eksternal.
Manajer bertanggung jawab untuk mencapai
tujuan strategis, menciptakan inovasi, dan
mendukung perbaikan terus-menerus.

107
 Manajemen kinerja individual terintegrasi
sepenuhnya dengan tujuan organisasi agensi.
Ekspektasi kinerja yang jelas dan konsisten
dikomunikasikan ada untuk menilai, memberi
penghargaan, dan meminta pertanggungjawaban
karyawan di semua tingkat organisasi.
Langkah Selanjutnya: Menanggapi Tantangan:
Agensi harus menggunakan semua fleksibilitas yang
sesuai yang tersedia berdasarkan undang-undang
saat ini sambil menjalankan manajemen berbasis
hasil.
Begitu kekurangan fleksibilitas yang ada
direalisasikan, agensi harus mengupayakan
kesempatan legislatif selektif tambahan untuk alat
manajemen modal strategis baru.
Semua pihak yang berkepentingan harus bekerja
menuju reformasi pegawai negeri yang lebih
komprehensif.

108
 BAB 7

STUDI KASUS
HUMAN CAPITAL
MANAGEMENT

109
110
7.1. STRATEGI HCM PADA BANK OF SCOTLAND (REF:
JOHN STOKDYK)
https://www.hrzone.com/lead/strategy/case-study-
human-capital-management-at-royal-bank-of-
scotland-by-john-stokdyk

Gambar 7.1. Contoh Kebijakan HCM dari RBS

Royal Bank of Scotland (RBS) Group adalah

pemimpin yang diakui di bidang Human Capital
Management (HCM) dan mencurahkan delapan
halaman dalam laporan pertanggungjawaban
perusahaan untuk mendokumentasikan kebijakan para
pekerjanya dan bagaimana mereka mendukung kinerja
bisnis. Mereka telah mengembangkan strategi HCM
global dan rangkaian peralatan online untuk

111
mendukung keputusan yang mempengaruhi 150.000
staf di 30 negara.
RBS melaporkan dampak strategi orang-orangnya
secara internal kepada dewan pengurus dan komite
manajemen eksekutif di berbagai ukuran termasuk
ketidakhadiran, perputaran karyawan, dan
keseluruhan strategi orang-orang — "Batu ujian biasa
untuk organisasi mana pun," demikian ujar kepala
kelompok RBS dari strategi Human Capital, Greig
Aitken.
RBS secara konsisten menghubungkan langkah-
langkah SDM dengan dampak bisnis, katanya. Ini
termasuk laporan rinci hasil survei karyawannya,
manajemen "kekuatan bangku" dan suksesi serta
dampak inisiatif spesifik terhadap produktivitas dan
kinerja.
"Apa yang manajemen lihat adalah konsistensi
pelaporan HCM dan pengukuran dari SDM yang
memiliki fokus signifikan pada dampak bisnis daripada
aktivitas," kata Aitken.
"Tujuan pengelolaan modal manusia di RBS adalah
untuk memberi para pemimpin bisnis pemahaman
yang terperinci tentang seberapa efektif kelompok
tersebut dalam menarik, menarik dan
mempertahankan orang-orang terbaik dan bagaimana
strategi orang-orang kita mendorong kinerja bisnis."
Laporan pertanggungjawaban perusahaan
mencakup informasi lebih lanjut mengenai komposisi
tenaga kerja, kesehatan, keselamatan dan
kesejahteraan, pelatihan dan pengembangan, dan
remunerasi.

112
 Strategi HCM kelompok tersebut didorong oleh
perolehan NatWest pada tahun 2000 dan kebutuhan
untuk mengukur implikasi SDM dari pembelian
tersebut. Sejak saat itu, RBS telah melakukan 20
akuisisi lagi dan telah menyempurnakan strategi HCM-
nya menjadi sebuah rezim (serangkaian peraturan)
pengukuran dan pelaporan praktis yang mencakup 40
merek di 30 negara yang berbeda.
"Kami benar-benar percaya apa yang kami lakukan
di ruang ini adalah keuntungan strategis," kata Aitken.
"Kami tidak ingin memberitahu bagaimana kami
melakukannya, namun kami ingin menunjukkan
kepada para pemangku kepentingan dan pemegang
saham bahwa cara kami mengelola orang memiliki
kaitan langsung dengan efektivitas layanan pelanggan
dan kinerja perusahaan kami."
Strategi Modal Manusia RBS
Aitken bekerja erat dengan keuangan, SDM,
pemasaran dan penjualan untuk mengekstrak tindakan
efektif yang dapat menerjemahkan cara orang
dikelola menjadi keuntungan organisasi yang nyata.
Mengurangi omset karyawan sebesar 1%, misalnya,
dapat menghemat uang sekitar 30 juta poundsterling
dalam biaya tarik.
Aitken dan timnya telah bekerja sama dengan
Harvard Business School dan konsultan survei bank
untuk mengidentifikasi faktor-faktor apa yang
mendorong kinerja bisnis, layanan pelanggan, dan
kinerja keuangan — dan apa yang perlu dilakukan
manajemen untuk memperbaikinya.

113
 Aitken menjelaskan, "Hadiah penting untuk
mendapatkan hak HCM tidak hanya dalam pengelolaan
biaya namun juga peningkatan pendapatan dan
produktivitas. Memahami keefektifan strategi orang-
orang kami memungkinkan kita mengidentifikasi
hotspot utama dan mengambil tindakan."
Laporan pertanggungjawaban perusahaan RBS pada
tahun 2005 menyatakan bahwa upaya signifikan
dilakukan untuk mengurangi perputaran karyawan,
yang mengakibatkan pengurangan omset 1,9% menjadi
10,5% — ini berarti penghematan pada kelompok yang
hampir £ 60 juta dalam hal daya tarik dan onboarding
costs.
Bagaimana bank mengambil dan menggunakan
langkah-langkah HCM-nya telah jatuh tempo secara
signifikan sejak akuisisi NatWest. Antara 2000-2004,
Aitken mengatakan bahwa ada banyak pekerjaan
modal manusia yang baik yang terjadi di dalam divisi
individu di seluruh bisnis. ―Dewan SDM, yang dipimpin
oleh [kepala SDM RBS global] Neil Roden kemudian
sepakat untuk mengembangkan toolkit Human Capital
yang menggabungkan sumber daya manusia global
kami untuk mendukung para pemimpin kami membuat
keputusan tentang orang-orang.‖
Kelompok RBS telah menciptakan sebuah gudang
data global yang mengumpulkan data orang dari 30
negara ke dalam satu aplikasi. Melalui seperangkat
alat interaktif, termasuk perangkat lunak Pelaporan
Bisnis, profesional HR sekarang dapat menginterogasi
informasi melalui intranet perusahaan.

114
 Alat interaktif diperbarui setiap bulan dengan
fakta cepat yang dirancang untuk menjawab 15 atau
lebih pertanyaan yang paling sering ditanyakan. "Fakta
cepat modal manusia memungkinkan profesional SDM
kita menekan tiga tombol untuk sampai ke sana,
sehingga mereka dapat memberikan diagnosis yang
mendalam dengan kecepatan," kata Aitken.
"Toolkit swalayan memberi akses staf SDM ke
langkah-langkah modal manusia yang konsisten dan
sesuai yang sesuai dengan intelijen bisnis pada pesaing
kita."
Aitken mengatakan bahwa infrastruktur pelaporan
telah membangun kredibilitas SDM, yang duduk di
dewan manajemen divisi dengan cara yang
mencerminkan fungsi keuangan.
"SDM kami mendukung bisnis mengenai isu
strategis", katanya. "Di satu sisi, ini bukan tentang
SDM, tetapi tentang informasi lintas fungsional yang
kita butuhkan untuk mendukung keputusan bisnis — ini
berarti fungsi terhubung."
Mengubah SDM menjadi fungsi strategis mudah
dikatakan, tapi sulit untuk disampaikan, kata Aitken.
"Tantangannya dengan data survei ketiadaan,
perputaran, dan survei karyawan adalah mereka
biasanya tinggal di daerah yang berbeda, sehingga
orang HR menghabiskan 85% waktu mereka untuk
menganalisis data dan mendiagnosis 15%. Orang
menghabiskan 15% untuk mendapatkan informasi dan
sisa waktu untuk mendiagnosis masalah, menyetujui
intervensi dan memberikan nilai," katanya. Cara RBS
mengelola sumber daya manusianya memungkinkan

115
kelompok tersebut untuk menuai keuntungan nyata
dan nyata. "Hasil survei karyawan independen kami
dipublikasikan secara eksternal setiap tahun dan
dalam survei terbaru kami, kami mengungguli rekan
sejawat kami di setiap 14 kategori terukur di seluruh
survei," katanya. Aitken menyoroti pengurangan 4%
dalam tingkat perputaran karyawan kelompok
tersebut dalam empat tahun menjadi 10,5%,
menghasilkan penghematan jutaan pound
penghematan dalam biaya tarik-menarik. Hakim ragu
untuk menyelidiki detail pengembalian yang telah
diambil RBS. Dia mengatakan bahwa timnya tidak akan
terus mendapatkan komitmen anggaran setiap tahun
jika tidak memberikan hasil. Rahasia keberhasilan ini,
katanya, adalah "berfokus pada ukuran keluaran,
bukan ukuran masukan ... Jika kita melaporkan biaya
pelatihan rata-rata per orang, kita tidak mengerti
maksudnya. Ukuran kunci perlu nilai yang diperoleh
dari pelatihan — lebih keras untuk mendapatkan, tapi
lebih kaya dalam wawasan," kata Aitken. Fakta
sebenarnya — Grup Royal of Scotland Group, suatu
perputaran uang tahunan: £ 25,6 miliar Profit sebelum
pajak: £ 7,9 miliar. Headcount: 143.000 HCM/sistem
pelaporan: In-house Human Capital Toolkit,
PeopleSoft, SAS, dan Objek Bisnis.

John Stokdyk - Editor, AccountingWeb.

116
7.2. IMPLEMENTASI SISTEM HCM YANG BERHASIL
(REF: ANNETTE PLOURDE AND EVE DRINIS,
TECHNOLOGY SOLUTIONS COMPANY).

Gambar 7.2. Ilustrasi Implementasi Sistem HCM yang Berhasil

Untuk memastikan proyek berhasil, identifikasilah

mitra konsultasi dan memiliki anggaran yang disetujui.
Menurut Gartner Group, anak perusahaan secara
historis berfokus pada perolehan dan biaya perangkat
lunak, dengan sedikit memperhatikan biaya
implementasi. Elemen yang tercantum di bawah ini
dapat membantu kita menghindari perangkap dan
memastikan penerapan HCM yang berhasil.
Sponsor Eksekutif yang Kuat
Ini memerlukan lebih dari sekadar persetujuan
budget untuk proyek ini. Sponsor haruslah
memberlakukan partisipasi proyek, memastikan
bahwa sumber daya proyek benar-benar tersedia

117
 dan didedikasikan untuk proyek tersebut, dan
bahwa para manajer dan staf melakukan semua
yang mereka bisa untuk mendukung keberhasilan
proyek. Selain itu, sponsor eksekutif dapat
membantu membatasi "creep scope" yang ditakuti
dan menerapkan perubahan proses bisnis yang tidak
perlu.
Pahami Apa yang Dibutuhkan
Hal ini penting untuk menerapkan sistem HCM
dengan cepat dan baik. Pisahkan apa yang harus
dilakukan sistem dari orang-orang kaya. Kemudian
memprioritaskan daftar. Komunikasikan dengan
jelas dengan semua yang terlibat, lalu menaatinya.
Buat dan Ikuti Rencana Proyek
Setelah kita memiliki pegangan yang kuat pada
lingkup proyek, mengembangkan rencana proyek
yang rinci dan dapat diterapkan yang menentukan
tujuan, menetapkan jadwal dan menentukan garis
mati sepanjang proyek. Sertakan rincian untuk
setiap tugas. Subtim kita harus dapat menyimpan
rencana yang lebih terperinci, namun sangat
penting agar keseluruhan rencana dengan jelas
mengidentifikasi apa yang ada di jalur, bukan apa
adanya, dan memberi kita visibilitas untuk
mengenali dan menangani masalah dan proyek
berisiko dini dan secara proaktif.
Bangun Tim Proyek yang Kuat.
Apakah departemen SDM terpusat atau
terdesentralisasi? Sudahkah mengidentifikasi pakar
materi pelajaran yang menangani masalah serikat
pekerja yang ada di tangan kita, peraturan daerah

118
dan persyaratan pelaporan yang relevan? Sudahkah
membahas proses budaya dan kerja yang ditemukan
di berbagai tempat? Ini adalah pertimbangan
penting untuk memastikan tim memiliki perpaduan
yang tepat.
Dapatkan pemahaman tentang kebijakan bisnis,
proses dan bagaimana pekerjaan dilakukan hari ini
dengan memiliki perwakilan dari semua area bisnis
yang terkena dampak, termasuk pengguna akhir,
untuk membantu dalam proses perancangan dan
pengujian. Persyaratan sistem potensial re-present
ini. Namun, pastikan bahwa anggota tim yang
terpilih fleksibel mengenai bagaimana persyaratan
ini terpenuhi. Sekali tim ada di tempat, kirimkan
tim proyek ke pelatihan untuk memastikan bahwa
sistem tersebut tidak sesuai dan dapat
berkontribusi pada proses perancangan dan
konfigurasi. Mereka harus secara aktif bermitra
dengan pelaksana kita, dan harus siap untuk
bertanggung jawab atas sistem saat ini.
Dapatkan Komitmen 100 Persen dari Tim Proyek.
Dan Itu Tidak Berarti Kecuali Bos Mereka
Membutuhkan Mereka.
Memberdayakan anggota tim inti untuk
membuat keputusan. Jika kita telah mengumpulkan
tim yang tepat, mereka harus dapat membuat
keputusan tentang persyaratan proses bisnis dan
perancangan sistem. Gunakan sponsor eksekutif
kita untuk memastikan bahwa keputusan dan
rancangan akhir mereka didukung. Pengambilan
keputusan yang proaktif sangat penting untuk

119
 proyek; Keputusan yang lebih cepat dibuat agar
proses yang lebih cepat dapat berlanjut.
Kontrol "Creep Scope"
Setiap orang yang telah mengerjakan proyeksi
dari berbagai ukuran, termasuk proyek renovasi
rumah, tahu tentang konsekuensi dari "mungkin
juga" atau "saat kita melakukannya". Penting untuk
mengendalikan sikap ini dengan:
o Melembagakan proses kontrol perubahan yang
kuat. Gunakan analisis biaya manfaat untuk
menimbang biaya menambahkan fungsinya
terhadap biaya tidak memilikinya Jika
permintaan itu tidak bisa dibenarkan, itu harus
ditolak. Jangan menyetujui perubahan apa pun
terhadap cakupan tanpa tinjauan ini.
o Mintalah Sponsor Eksekutif untuk mendukung
kepatuhan terhadap proses kontrol perubahan
dan kirimkan pesan kepada tim proyek dan
komunitas pengguna bahwa perusahaan tersebut
serius menerapkan sistem tepat waktu dan sesuai
anggaran.
o Perbarui rencana proyek dengan kemajuan tugas
kita. Ini akan membantu mengidentifikasi dan
menyelesaikan tugas yang terselip sebelum hal-
hal tersebut menjadi di luar kendali.
Siapa Pengguna?
Ini berimplikasi pada keamanan, pertimbangan
proses bisnis, dan tujuan pelatihan. Kita harus
mendapatkan ide tentang omset seperti untuk
pengguna sistem HCM. Apakah kita memiliki
strategi untuk mendukung peluncuran awal dan

120
pelatihan berkelanjutan? Sebaiknya
menginvestasikan waktu dan energi untuk
memastikan bahwa kita dapat mempertahankan
penggunaan sistem yang tepat terlepas dari
omzetnya.
Lihatlah Hard Data.
Seperti apa data sumber kita? Berapa banyak
pembersihan yang dibutuhkan? Berapa banyak
sistem sumber yang kita gunakan? Berapa tahun
data yang ingin kita ubah? Dapatkan jawaban atas
pertanyaan-pertanyaan ini di awal proyek. Bangun
strategi konversi kita dan mulailah membersihkan
data sesegera mungkin secara nyata. Uji konversi
dengan subset kecil dari setiap jenis data dan
perbaiki desain dan strategi saat kita pergi.
Setelah kita mengidentifikasi titik data internal
dan eksternal, komunikasikan rencana dengan mitra
eksternal kita, misalkan ADP atau Kronos. Buat
mereka terlibat lebih awal, idealnya sebelum kita
merancang spesifikasi antarmuka karena mereka
mungkin memerlukan data secara berbeda dari
yang kita duga. Melakukan hal itu akan membantu
kita untuk menghindari pengerjaan ulang nanti.
Apa Proses Bisnisnya?
Proses bisnis apa yang dibutuhkan dan apa yang
bisa diubah? Umumnya, biaya kurang untuk
mengubah proses daripada menyesuaikan sistem
HCM, namun bisa jadi lebih sulit membuat
pengguna akhir berubah. Sekali lagi, gunakan
sponsor eksekutif untuk memberlakukan perubahan
proses bisnis. Sertakan setiap proses yang

121
 dijalankan dengan sistem baru dalam pelatihan
sistem pengguna akhir.
Pengujian, Pengujian, dan Pengujian!
Sama seperti kita melibatkan pengguna akhir
dalam pengumpulan persyaratan, sama pentingnya
memasukkan pengguna dalam pengujian. Pengujian
penerimaan pengguna sangat penting dan
membutuhkan partisipasi yang signifikan dari
pengguna akhir. Pengguna bisa memberi tahu jika
kita melewatkan sebuah persyaratan. Kita tidak
ingin mengambil risiko hidup karena melewatkan
beberapa hal penting. Pengujian juga merupakan
kesempatan besar untuk mendapatkan pengguna
awal membeli.
Buat Dokumen Go-Live.
Seiring berjalannya waktu, kita akan
mengidentifikasi tugas untuk proses go-live. Jangan
menjalankan risiko kehilangan langkah penting.
Dokumentasikan ini segera dalam dokumen go-live
atau daftar periksa dengan perintah prioritas dan
ketergantungan.
Banyak dari hal-hal ini terdengar seperti akal
sehat, tapi kita akan takjub melihat betapa sering
salah satu hal penting ini terlewatkan, menciptakan
risiko bagi sebuah proyek. Kabar baiknya adalah
bahwa sebuah proyek sukses dapat dicapai. Jika
kita melibatkan orang yang tepat, mengumpulkan
persyaratan lebih awal, mengelola lingkup, melacak
kemajuan, dan menggunakan sorotan eksekutif
secara efektif, kita akan diberi penghargaan dengan

122
 sistem yang dapat diterapkan yang sesuai dengan
kebutuhan perusahaan kita.

7.3. LANGKAH UNTUK SUKSES MENGIMPLEMENTASIKAN

HCM. (REF: RUSS BELUE).
https://www.hrchitect.com/8-steps-for-a-successful-hcm-
implementation/

Gambar 7.3. Ilustrasi Sukses Implementasi

Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia (HCM)

sangat penting bagi sebuah organisasi untuk dapat
mengelola data karyawan, dan banyak organisasi
memilih untuk menggunakan beberapa sistem terpadu.
Dengan teknologi, fungsionalitas sistem yang terus
berubah, dan perusahaan HCM baru bermunculan,
bisnis memiliki banyak pilihan di ujung jari mereka.
Perusahaan-perusahaan ini akan menjual produk kita,
dengan add-on, dan membawa kita melewati
implementasi. Untuk mendapatkan hasil maksimal dari

123
sistem HCM, sangat penting untuk memahami
bagaimana memanfaatkan informasi karyawan dengan
sebaik-baiknya dan bagaimana mempersiapkan agar
implementasi benar pada kali pertama.
Ada banyak alasan mengapa perusahaan mungkin
ingin menerapkan HCM baru. Salah satu alasan
utamanya adalah memiliki pilihan untuk mendapatkan
semuanya dalam satu sistem, yang cocok untuk
kemampuan pelaporan dan pengembangan karyawan
yang lebih baik. Sistem ini juga memungkinkan
karyawan menggunakan layanan mandiri, yang akan
membebaskan staf SDM untuk fungsi yang lebih
penting.
Agar memiliki implementasi yang berhasil, ada
beberapa hal yang perlu dipikirkan:
Perencanaan
Ini mungkin langkah yang paling penting. Bila
kita berada di tengah evaluasi, jika tidak
sebelumnya, kita harus mulai menyusun rencana.
Rencananya harus mencakup hal-hal seperti: "siapa
pemangku kepentingan utama dan bagaimana
penerapan ini mempengaruhi mereka".
Mulailah memikirkan siapa saja UKM kita di
setiap area bisnis yang akan terpengaruh oleh
sistem baru ini. Pada saat ini kita juga harus
memutuskan siapa yang akan menjadi bagian dari
tim pelaksana. Yang terakhir namun tidak kalah
pentingnya, tentukan seperti apa kesuksesan
proyek ini.
Menyatakan Harapan yang Realistis.
Seiring dengan persiapan implementasi,

124
memiliki harapan yang realistis, terutama bila
menyangkut kerangka waktu tonggak sejarah,
hiduplah, dan dampak proyek pada pekerjaan
sehari-hari. Jangan membuat timeline untuk proyek
yang tidak mungkin dipenuhi karena kita masih
memiliki pekerjaan tetap. Ini hanya akan
menyebabkan stres bagi kita dan tim pelaksana kita.
Ingat bahwa selalu ada Ketakutan Perubahan.
Kita akan memiliki karyawan di perusahaan yang
resisten terhadap perubahan. Mereka akan menjadi
orang-orang yang merasa seperti sistem saat ini
baik-baik saja, dan mereka akan menjadi pengkritik
paling keras dari solusi baru ini. Berencana untuk
menghabiskan sedikit waktu ekstra dengan orang-
orang ini selama pelatihan, dan membuat mereka
menjadi pendukung paling keras bagi kita.
Jangan Memotong Pentingnya Pelatihan.
Langkah penting lainnya dalam implementasi
adalah training. Tulislah topik pelatihan apa yang
akan disertakan, dan bagaimana pelatihan akan
disampaikan. Selama proses evaluasi, bicarakan
dengan vendor kita untuk melihat pelatihan apa
yang tersedia, bernegosiasi dan tambahkan itu ke
kontrak akhir. Pelatihan bisa mahal, tapi semakin
siap menjadi lebih baik. Pelatihan akan menjadi
penting untuk kesuksesan proyek kita.
Sepanjang Proyek Ingat untuk Berkolaborasi.
Helen Keller pernah berkata, "Sendiri, kita bisa
melakukan sedikit hal; bersama-sama kita bisa
melakukan begitu banyak". Jangan merasa harus
melakukan semuanya sendirian. Ketahuilah kapan

125
 harus meminta bantuan dan bantuan apa yang
dibutuhkan. Kita memiliki tim pelaksana, jadi
manfaatkan sepenuhnya. Mereka tahu perusahaan,
proses, dan sistem saat ini dan dapat membantu
menunjukkan kesenjangan dalam proses sistem
baru.
Manfaatkan Teknologi Secara Maksimal.
Pikirkan sistem baru seperti ketika melakukan
mainan baru saat kanak-kanak. Hal yang menarik,
baru, dan berkeinginan untuk mengetahui semua
yang bisa dilakukan dengan teknologi tersebut.
Manfaatkan teknologi baru yang dimiliki dan
gunakan sistem baru untuk memperbaiki solusi yang
dimiliki pada sistem yang ada pada saat ini. Tinjau
semua proses/praktik bisnis untuk merampingkan
dan mengubah. Singkirkan anggapan bahwa "kita
selalu melakukannya dengan cara ini sehingga harus
bekerja." Selalu ada cara yang lebih baik dan lebih
efisien!
Hapus Semua Data — dan Jangan Lupa untuk
Mengaudit.
Saat kita mengetahui akan pindah ke sistem
baru, jadi selama proses evaluasi, mulailah
membersihkan data. Kita selalu mendengar pepatah
lama, "Sampah di Tempat Sampah." Kita tidak ingin
membuang mainan baru yang mengkilap dengan
bekas goresan.
Luangkan Waktu untuk Melihat Aturan
Pembayaran Kita.
Kita semua tahu bahwa setiap departemen
penggajian sedang melakukan beberapa hal secara

126
manual atau di luar sistem yang mereka sukai untuk
diotomatisasi. Jelajahi pilihan tersebut.
Kita akan mengubah data dari sistem lama ke
sistem yang baru jadi pastikan untuk mengaudit,
mengaudit, mengaudit, terutama selama masa
paralel kita. Pastikan untuk menentukan skenario
pengujian. Untuk skenario uji coba, disarankan
memasukkan semua hal dan segala hal yang
termasuk dalam siklus hidup seorang karyawan.
Jujurlah tentang Update dan Kesalahan.
Sebuah proyek implementasi adalah usaha besar.
Kita memiliki Sponsor Eksekutif dan Manajer Proyek
yang menginginkan pembaruan, jadi jujurlah
dengan mereka. Jika kesalahan dilakukan, jangan
mencoba dan menutupinya. Memiliki sampai dengan
kesalahan dan memperbaikinya. Penting juga untuk
mencoba dan mempertahankan gaya hidup sehat
saat stres dalam pelaksanaannya.
Selama rutinitas sehari-hari, ingatlah untuk
makan siang, istirahat, berolahraga, dan rileks. Ini
akan membantu kita dalam jangka panjang untuk
mengatasi tingkat stres selama proyek berlangsung.
Bangga dengan Sistem Barumu.
Last but not least, bangga dengan sistem
barumu. Butuh banyak kerja, berjam-jam dan
dedikasi dan pada akhirnya akan mempermudah
kita dan perusahaan.
HRchitect adalah organisasi konsultasi HCM
Technology dengan layanan penuh yang telah
bermitra dengan berbagai organisasi di berbagai
industri selama dua dekade terakhir untuk menjadi

127
 mitra strategis selama perencanaan, evaluasi, dan
implementasi. Pakar yang ditunjuk akan bekerja
bersama tim untuk mengurangi beban dan tekanan
penerapan sistem HCM untuk memberi kita
penerapan HCM secara langsung tepat waktu.
HRchitect juga memberikan penilaian optimalisasi
sistem, saat ini untuk meyakinkan bahwa kita
mendapatkan nilai terbaik dari investasi kita.

7.4. PENERAPAN HCM YANG MULUS TANPA

HAMBATAN (REF: ELVIRA CIAMBELLA, CPM)

Gambar 7.4. Ilustrasi Penerapan HCM Tanpa Hambatan

Penggajian saat ini dan profesional sumber daya

manusia sangat menyadari kebutuhan mendesak untuk
mengadopsi dan memelihara sistem pengelolaan
Human Capital Management (HCM) untuk membantu

128
mengelola angkatan kerja abad ke-21. Hanya dengan
membangun strategi HCM, didukung oleh sistem yang
sesuai dengan kebutuhan organisasi mereka, karyawan
dan manajemen dapat fokus pada gambaran besarnya
sambil memastikan bahwa operasi sehari-hari mereka
berjalan dengan lancar.
Lanjutkan dengan Keyakinan.
Tujuan akhir penerapan sistem baru adalah
memberikan SDM dan profesional penggajian
kemampuan untuk mengelola sisi bisnis mereka
dengan lebih baik. Penerapan yang sukses
bergantung pada rencana yang solid. Namun,
menerapkan sistem baru adalah proses yang
melibatkan para spesialis dari bidang di luar daftar
gaji dan SDM. Agar berhasil, tim akan memerlukan
bimbingan oleh ahli yang ahli dan kerangka kerja
tata kelola proyek yang ketat untuk memastikan
transisi yang mulus. Ada banyak lapisan kerja dan
perencanaan yang berkembang dalam kerangka
kerja ini, dan memberikan pentingnya
penghormatan dan sumber daya untuk tahap proyek
ini sangat penting untuk kesuksesan. Waktu dan
usaha yang dihabiskan untuk perencanaan —
dimulai dengan analisis proses bisnis dan kebijakan
yang ada — akan membantu mencegah masalah di
telepon.
Praktik Terbaik dalam Implementasi Sistem HCM
Meneliti, memilih, dan menerapkan alat HCM
adalah salah satu keputusan terpenting yang dapat
dilakukan oleh sebuah organisasi. Sejumlah faktor
harus ada untuk memastikan siap sukses:

129
 o Bekerjalah dengan vendor kita. Minta referensi
(setidaknya tiga) yang berada pada industri yang
sama untuk membantu menetapkan harapan
berdasarkan pengalaman mereka.
o Berhati-hatilah tentang waktu dan sumber daya
yang dibutuhkan. Sistem HCM yang kompleks
tidak bisa dilaksanakan dalam sehari atau bahkan
dalam seminggu. Banyak proyek implementasi
bisa memakan waktu berbulan-bulan! Vendor
kita harus dapat memberi tahu berapa lama
penerapan akan dilakukan, berdasarkan ukuran
organisasi kita dan kompleksitas alat kita.
Pastikan mereka menunjukkan rencana proyek
terperinci yang menguraikan semua tonggak dan
sumber daya yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pekerjaan tepat waktu.
o Dapatkan orang yang tepat pada tim pelaksana
dari Hari pertama. Minta vendor untuk
mengarahkan bagaimana membangun dan
menyusun tim proyek kita. Dalam kasus
implementasi yang lebih besar, yang terbaik
adalah memiliki manajer proyek yang
berdedikasi untuk menjaga agar segala
sesuatunya berjalan lancar.
o Memiliki rencana kontingensi jika diperlukan
lebih lama dari yang diharapkan. Rencana
terbaik dapat dengan cepat dilepaskan saat isu-
isu yang tidak diharapkan muncul. Terkadang
data tidak semudah beralih ke platform baru
seperti yang diharapkan, atau proyek utama yang
harus dihapus dari tugas lain. Apa pun alasannya,
pastikan kita tahu apa dampaknya jika keadaan

130
 memakan waktu lebih lama berencana. Vendor
harus dapat membantu untuk mengatasi potensi
penundaan sebelum terjadi.
o Investasikan dalam bentuk pelatihan. Jika
pengguna tidak dilatih tentang cara
menggunakan alat baru mereka, mereka tidak
akan menggunakannya secara optimal. Pastikan
kita dapat mengambil keuntungan dari pelatihan
yang ditawarkan oleh vendor kita untuk memberi
banyak waktu kepada praktisi untuk merasa
nyaman dengan cara kerja baru mereka sebelum
alat itu ditayangkan. Pastikan vendor kita juga
menyediakan pelatihan berkelanjutan agar tetap
produktif saat pengguna baru bergabung dan
fungsi baru ditambahkan.
o Dapatkan virtual. Menjaga keterampilan kita
diperbarui dengan platform baru sangatlah
penting. Pastikan vendor dapat memberikan
akses mudah untuk melatih sehingga kita dapat
belajar kapan dan di mana masuk akal.
Kebanyakan vendor menawarkan kursus online,
webinar, atau materi yang dapat di-download.
o Komunikasikan secara konstan. Bahkan sistem
HCM baru yang terbaik pun akan berjuang untuk
melibatkan karyawan dan manajer jika mereka
tidak dianjurkan untuk mencobanya. Pastikan
rencana kita mencakup strategi komunikasi
internal sehingga semua orang tahu apa yang
sedang terjadi dan bagaimana hal itu akan
mempengaruhi aktivitas sehari-hari mereka.
Vendor harus dapat membantu kita menciptakan

131
 alat bantu pekerjaan dan bahan lainnya untuk
membuat orang terbiasa dengan alat baru ini.
o Sistem lama. Penting untuk memiliki sedikit
tumpang tindih antara sistem lama dan sistem
baru kalau-kalau ada hal yang perlu dikatakan
saat kita memulai peralihan tersebut. Setelah
alat baru aktif dan berjalan, pastikan kita
menonaktifkan perangkat lunak dan aplikasi
lawas. Sistem ganda bisa menciptakan segala
macam masalah.
o Memiliki strategi perawatan. Alat HCM
memerlukan perawatan rutin, termasuk
menginstal pembaruan dan pemecahan masalah,
agar tetap berjalan dengan potensi penuh. Solusi
berbasis awan diperbarui secara otomatis,
namun terkadang perlu membuat perubahan di
akhir jika fungsi baru ditambahkan. Misalnya,
jika port baru tersedia atau modul mobile
ditambahkan, proses kita mungkin perlu diubah.
o Bergabunglah dalam percakapan. Beberapa
vendor HCM menawarkan komunitas pengguna
virtual di mana kita dapat terhubung dengan
praktisi lain untuk mengajukan pertanyaan,
berbagi pengalaman, dan belajar praktik terbaik.
Dengan memilih dan menerapkan alat HCM
dengan tepat, organisasi dapat membangun
fondasi tenaga kerja yang berkelanjutan yang
akan mendukung pertumbuhan jangka pendek
dan jangka panjang. Mitra layanan yang
komprehensif dengan track record untuk
mencapai kesuksesan dapat membantu sebelum,

132
 selama, dan setelah implementasi. Dengan
bermitra dengan tim lintas fungsional yang
berpengalaman, kita akan memiliki kepercayaan
diri untuk melakukan perubahan yang
diperlukan, kepastian bahwa mereka akan
melakukannya dengan benar, dan dukungan
untuk membuat tim kita berjalan dan berjalan
saat pelaksanaannya selesai.

Elvira Ciambella, CPM, adalah Wakil Presiden

Implementasi di ADP Canada dan mantan anggota
Dewan Pertimbangan Hubungan Pemerintah Quebec
dari CPA.

133
134
 DAFTAR PUSTAKA

Armstrong, M., 2006, A Handbook of Human

Resource Management Practice, 10th edition.
London and Philadephia: Kogan Page.
Baker, W., 2000. Achieving Success Through Social
Capital. San Francisco: Jossey-Bass.
Baron, A and Armstrong, M.,2007. Human Capital
Management: Achieving Added Value Through
People. London: Kogan Page.
Becker, B E, Huselid, M A and Ulrich, D., 2001. The
HR Score Card: Linking People, Strategy, and
Performance. Boston, MA: Harvard Business School
Press.
CFO Research Services, 2003. Human Capital
Management: The CFO‟s Perspective. Boston, MA:
CFO Publishing.
Crawford, J. Kent and Jeanette Cabanis-Brewin,
2006. Optimizing Human Capital with a
Strategic Project Office: Select, Train,
Measure, and Reward People for Organization
Success. Boca Raton: Auerbach Publications Taylor
& Francis Group.
Davenport, TO. (1999). Human Capital: What It Is
and Why People Invest It. San Francisco, CA:
Jossey-Bass.
Donkin, R., 2005. Human Capital Management: A
Management Report. London: Croner.

135
 Edvinson, L and Malone, M S., 1997. Intellectual
Capital: Realizing Your Company‟s True Value by
Finding Its Hidden Brainpower. New York: Harper
Business.
Eltis, David, Frank D. Lewis, and Kennethl
Sokoloff, 2009. Human Capital and Institutions: A
Long Run View. New York: Cambridge University
Press.
Hartley, V., 2005. Open for Business: HR and
Human Capital Reporting. Brighton: IIES.
Holbeche, Linda, 2005. The High Performance
Organization: Creating Dynamic Stability and
Sustainable Success. Great Britain: Roffey Park
Management Institute.
Joophartog and Henriette Maassen Van den
Brink, 2007. Human Capital: Advances in Theory
and Evidence. New York: Cambridge University
Press.
Mayo, A., 2001. The Human Value of the
Enterprise: Valuing People As Assets. London:
Nicholas Brealey.
Nadler, L. and Nadler, Z., 1991. Developing Human
Resources. 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass.
Nalbantian, R, Guzzo, R A, Kieffer, D and Doherty,
J., 2004. Play to Your Strengths: Managing Your
Internal Labour Markets for Lasting Competitive
Advantage. Newyork: McGraw-Hill.
Porter and Tanner, 2004. Assessing Business
Excellence. Burlington: Elsevier Butterworth-
Heinemann.

136
Russ-Eft, D., Preskill, H., & Sleezer, C., 1997.
Human Resources Development Review: Research
and Implications. Thousand Oaks, CA: Sage.
Scarborough, H and Elias, J., 2002. Evaluating
Human Capital. London: CIPD.
Schultz, T W., 1981. Investing in People: The
Economics of Population Quality. California:
University of California Press.
Watson Wyatt Worldwide, 2002. Human Capital
Index: Human Capital as a Lead Indicator of
Shareholder Value. Washington DC: Watson Wyatt
Worldwide.
Wibowo, 2014. Perilaku dalam Organisasi. Jakarta:
Raja Grafindo Persada.
Wikipedia.

137
138
 TENTANG PENULIS 1

Dr. Adrie Frans Assa, S.E., M.M.

Dosen Tetap di FE Universitas Kristen Krida Wacana

(2012-Sekarang), Dosen Program Pascasarjana
Universitas BinaDarma Palembang (2009-2012), Dosen
di Universitas Kejuangan 45 Jakarta (2003-2006),
Dosen di STIE Jakarta (1993-2002), dan sebagai Dosen
Luar Biasa Program Pascasarjana di Universitas Negeri
Jakarta, Sekolah Tinggi Manajemen Transportasi
Trisakti Jakarta, Universitas Moestopo Beragama,
Indonusa Esa Unggul, Sekolah Tinggi Manajemen
Labora, Universitas Bhayangkara.

Riwayat Pendidikan:

Pasca Sarjana (S3/Doktor) pada jurusan pendidikan

kependudukan dan lingkungan hidup Universitas
Negeri Jakarta (UNJ) tahun 2005

139
 Pascasarjana (S2/Magister Manajemen) pada
Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen Jakarta (STIMJ)
tahun 1993 - 1995
Master Business Of Administration (IIM) tahun
1991-1993
Program Pengembangan Pendidikan Politeknik
Jurusan Akuntansi Institut Teknologi Bandung
Tahun 1990 – 1991
Sarjana Ekonomi Perusahaan pada Universitas Sam
Ratulangi Manado tahun 1984-1989
Sarjana Muda Akademi Akuntansi Manado (A2M)
1979-1982

Riwayat Jabatan:
Koordinator Kampus 3 UKRIDA 2016-2018
Ketua Program Studi Magister Manajemen UKRIDA
Tahun 2013-2016
Wakil Rektor Dua Universitas Kejuangan ―45‖
Jakarta tahun 2007
Sekretaris Program Pascasarjana Universitas
Kejuangan 45 Jakarta tahun 2003-2006
Bendahara Yayasan Pendidikan Indonesia tahun
2003-2006
Sekretaris Program Pascasarjana STIE Jakarta
tahun 2001-2003
Pemimpin Jurnal Ekonomi Bisnis STIE Jakarta tahun
2001-2003
Sekretaris Program Pascasarjana STIM Jakarta
tahun 1997-2001
Ketua Jurusan D3 Sekretaris STIM Jakarta tahun
1995-1997

140
 TENTANG PENULIS 2

Dr. Ir. Chandra Suwondo, M.M.

Dosen Pascasarjana Magister Manajemen di FE

Universitas Kristen Krida Wacana (UKRIDA), STIE
Pertiba, Universitas Borobudur, IBM ASMI, dan lain-
lain.

Riwayat Pendidikan:

Dr. Ekonomi (S3) lulusan Universitas Borobudur

Magister Manajemen (S2) lulusan Sekolah Tinggi
Manajemen Labora
Insinyur (S1) lulusan Universitas Kristen Indonesia

Buku-buku karangan Chandra Suwondo yang pernah

dipublikasikan antara lain:
Outsourcing – Implementasi di Indonesia,
Desember 2003 – Terbitan Elex Media.
Mencapai Posisi Top Management, April 2003 –
Terbitan Elex Media.

141
 Kumpulan Formula Sukses. September 2004 -
Terbitan Metanoia Publishing.
Kebiasaan Baik – Hiasan Terindah. Maret 2005 -
Terbitan Metalexia Publishing.
Kumpulan Formula Bahagia, Terlengkap dan
Terpopuler, April 2005 – Terbitan Metanoia
Publishing.
Sikap Positif – Pesona Diri yang Terindah. Agustus
2005 - Terbitan Metanoia Publishing.
Karakter Keindahan Sejati dari Manusia, Februari
2007 – Terbitan Metanoia Publishing.
100 Renungan Populer Sepanjang Masa 1.
Desember 2003 - Terbitan Metanoia Publishing.
100 Renungan Populer Sepanjang Masa 2.
September 2004 - Terbitan Metanoia Publishing.
50 Renungan Populer Sepanjang Masa 1. Maret
2005 - Terbitan Metanoia Publishing.
50 Renungan Populer Sepanjang Masa 2. Maret
2005 - Terbitan Metanoia Publishing.
50 Renungan yang Membawa Berkat. Februari 2006
- Terbitan Metanoia Publishing.
Komik 3D - Grace & Jane - Keliling Dunia. Mei 2008
– Terbitan Abiyah Pratama.
Sistem Informasi Manajemen – Pengenalan dan
Implementasi. November 2012 – Terbitan Halaman
Moeka Publishing.
Manajemen Produksi dan Operasi - Buku Ringkasan
Eksekutif untuk MM. Juli 2013 - Terbitan Halaman
Moeka Publishing.

142
Ekonomi Manajerial - Buku Ringkasan Eksekutif
untuk MM. Agustus 2013 - Terbitan Halaman Moeka
Publishing.
Strategi Pemasaran - Pengenalan dan
Implementasi. (Tulisan bersama dengan Bapak
A.M. Haris Munandar). Januari 2014 - Terbitan
Halaman Moeka Publishing.
Metode Kuantitatif - Buku Ringkasan Eksekutif
untuk MM. Maret 2014 - Terbitan Halaman Moeka
Publishing.
Budaya Kerja Super (Seiri-Seiton-Seiso-Seiketsu-
Shitsuke) - Implementasi 5S di Indonesia, Agustus
2014 - Terbitan Halaman Moeka Publishing.
Metodologi Penelitian – Buku Ringkasan Eksekutif
untuk MM. (Tulisan bersama dengan Bapak
Mohamad Makrus). November 2015 - Terbitan
Halaman Moeka Publishing.
Digital Marketing & Social Media Analytics -
Implementasi di Indonesia (Tulisan bersama
dengan Prof. Rudy C. Tarumingkeng). Agustus 2017
– Terbitan Halaman Moeka Publishing.
Kreativitas dan Inovasi - Kunci Kesuksesan (Tulisan
bersama dengan Prof. Rudy C. Tarumingkeng).
Oktober 2017 – Terbitan Halaman Moeka
Publishing.

143