4250 - Buku Ajar Manajemen Strategis (Dian Dan Nasir) PDF

BUKU AJAR
MANAJEMEN STRATEGIS
disusun oleh:
DR. DIAN IMANINA BURHANY, SE., MSi., Ak.
NASIR, SE., MSi.
untuk
PROGRAM DIPLOMA 4 AKUNTANSI MANAJERIAL

JURUSAN AKUNTANSI - POLITEKNIK NEGERI UJUNG PANDANG
2012
DAFTAR ISI
Halaman
BAB I KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEGIS …………………………………………………………. 1
PENDAHULUAN …………………………………………………………………………………………………….. 1
1.1 Definisi, Tugas dan Model Dasar Manajemen Strategis ……………………………… 1
1.2 Manfaat Manajemen Strategis ………………………………………………………………….. 3
1.3 Dimensi Masalah Strategis ………………………………………………………………………… 4
1.4 Karakteristik Keputusan dan Model Pengambilan Keputusan Strategis …….. 6
1.5 Proses Pengambilan Keputusan Strategis ………………………………………………….. 7
1.6 Organisasi Pembelajar (Learning Organization) dan Manajemen Strategis .. 9
1.7 Globalisasi dan Keberlanjutan Lingkungan: Tantangan bagi Manajemen
Strategis …………………………………………………………………………………………………….. 9
PENUTUP ……………………………………………………………………………………………………………… 10
BAB II TATA KELOLA , TANGGUNG JAWAB SOSIAL DAN ETIKA BISNIS PERUSAHAAN ……. 12
PENDAHULUAN …………………………………………………………………………………………………….. 12
2.1 Pengertian Tata Kelola Perusahaan ……………………………………………………………. 13
2.2 Peran Dewan Direksi dalam Tata Kelola dan Manajemen Strategis
Perusahaan ……………………………………………………………………………………………….. 13
2.3 Peran Manajemen Puncak dalam Manajemen Strategis Perusahaan ………… 14
2.4 Pengertian dan Pentingnya Tanggung Jawab Sosial Perusahaan ……………….. 15
2.5 Jenis-jenis Tanggung Jawab Sosial Perusahaan ………………………………………….. 16
2.6 Pemangku Kepentingan (Stakeholders) dan Strategi Perusahaan ………………. 17
2.7 Tanggung Jawab Sosial dan Profitabilitas Perusahaan ……………………………….. 18
2.8 Perkembangan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR) Saat Ini …………….. 19
2.9 Mendorong Perilaku Etis ……………………………………………………………………………. 21
PENUTUP ……………………………………………………………………………………………………………… 22
BAB III ANALISIS LINGKUNGAN DAN INDUSTRI …………………………………………………………….. 24

PENDAHULUAN …………………………………………………………………………………………………….. 24
3.1 Analisis Lingkungan Alam (Natural Environment) ………………………………………. 24
3.2 Analisis Lingkungan Sosial (Societal Environment) ……………………………………… 25
3.3 Analisis Industri: Analisis Lingkungan Tugas (Task Environment) ……………….. 28
3.4 Tipe Strategis Pesaing ………………………………………………………………………………… 32
PENUTUP ……………………………………………………………………………………………………………… 32
BAB IV ANALISIS INTERNAL: ANALISIS ORGANISASI ………………………………………………………. 34

PENDAHULUAN …………………………………………………………………………………………………….. 34
4.1 Pendekatan Berbasis Sumber Daya untuk Analisis Organisasi ……………………. 34
4.2 Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi ………………………………………………… 35
4.3 Menggunakan Sumber Daya untuk Mencapai Keunggulan Kompetitif ………. 36
4.4 Analisis Rantai Nilai (Value-Chain Analysis) ………………………………………………… 42
4.5 Analisis Sumber Daya dan Kapabilitas Fungsional ………………………………………. 44
PENUTUP ……………………………………………………………………………………………………………… 47
BAB V FORMULASI STRATEGI: ANALISIS SITUASI DAN STRATEGI BISNIS ………………………. 49
PENDAHULUAN ……………………………………………………………………………………………………. 49
5.1 Analisis Situasi: Analisis SWOT ………………………………………………………………….. 49
5.2 Strategi Bisnis ……………………………………………………………………………………………. 52
PENUTUP ……………………………………………………………………………………………………………… 58
BAB VI FORMULASI STRATEGI: STRATEGI KORPORASI …………………………………………………… 60

PENDAHULUAN …………………………………………………………………………………………………….. 60
6.1 Strategi Korporasi ……………………………………………………………………………………… 60
6.2 Strategi Direksional ……………………………………………………………………………………. 61
6.3 Analisis Portofolio ……………………………………………………………………………………… 68
6.4 Strategi Parenting ……………………………………………………………………………………… 71
PENUTUP ……………………………………………………………………………………………………………… 72
BAB VII FORMULASI STRATEGI: STRATEGI FUNGSIONAL DAN PILIHAN STRATEGIS …………. 74
PENDAHULUAN …………………………………………………………………………………………………….. 74
7.1 Strategi Pemasaran ……………………………………………………………………………………. 74
7.2 Strategi Keuangan ……………………………………………………………………………………… 76
7.3 Strategi Penelitian dan Pengembangan ……………………………………………………… 77
7.4 Strategi Operasi …………………………………………………………………………………………. 78
7.5 Strategi Pembelian …………………………………………………………………………………….. 78
7.6 Strategi Logistik …………………………………………………………………………………………. 79
7.7 Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia ……………………………………………… 80
7.8 Strategi Teknologi Informasi ……………………………………………………………………… 80
7.9 Pilihan Strategis: Memilih Strategi Terbaik ………………………………………………… 80
7.10 Mengembangkan Kebijakan ………………………………………………………………………. 83
PENUTUP ……………………………………………………………………………………………………………… 83
BAB VIII IMPLEMENTASI STRATEGI: MENGORGANISASIKAN TINDAKAN …………………………. 86

PENDAHULUAN …………………………………………………………………………………………………….. 86
8.1 Implementasi Strategi ……………………………………………………………………………….. 86
8.2 Who Implement Strategy? …………………………………………………………………………. 86
8.3 What Must Be Done? …………………………………………………………………………………. 87
8.4 Mengorganisasikan Tindakan: How is Strategy to Be Implemented? …………. 88
PENUTUP ……………………………………………………………………………………………………………… 91
BAB IX IMPLEMENTASI STRATEGI: PENYUSUNAN STAF DAN PENGARAHAN …………………. 93

PENDAHULUAN …………………………………………………………………………………………………….. 93
9.1 Penyusunan Staf (Staffing) ………………………………………………………………………… 93
9.2 Pengarahan (Leading) ……………………………………………………………………………….. 95
PENUTUP ……………………………………………………………………………………………………………… 100
BAB X EVALUASI DAN PENGENDALIAN ………………………………………………………………………… 104

PENDAHULUAN …………………………………………………………………………………………………….. 104
10.1 Evaluasi dan Pengendalian (Evaluation and Control) …………………………………. 104
10.2 Pengukuran Kinerja ……………………………………………………………………………………. 105
PENUTUP ……………………………………………………………………………………………………………… 110
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
1.1 Tujuan, Strategi dan Pengambil Keputusan Strategis ……………………………………………….. 7
5.1 Ringkasan Analisis Faktor Internal (IFAS) ………………………………………………………………….. 51

5.2 Ringkasan Analisis Faktor Eksternal (EFAS) ………………………………………………………………. 51
5.3 Matriks SFAS ……………………………………………………………………………………………………………. 52
5.4 Risiko atas Strategi Bersaing Generik ……………………………………………………………………….. 56
6.1 Perbedaan Keempat Strategi Utama (Grand Strategy) …………………………………………….. 67
7.1 Strategi R&D dan Keunggulan Bersaing ……………………………………………………………………. 77

7.2 Kotak Skenario Pro Forma Laporan Keuangan …………………………………………………………. 82
9.1 Rencana Tindakan (Action Plan) ………………………………………………………………………………. 98
10.1 Indikator Kinerja dari Berbagai Kategori Stakeholder ………………………………………………. 108

DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
1.1 Model Dasar manajemen Strategis ………………………………………………………………………….. 3
3.1 Kekuatan yang Mendorong Persaingan Industri ………………………………………………………. 29
4.1 Rantai Nilai Suatu Perusahaan …………………………………………………………………………………. 43
5.1 Format Matriks SWOT ……………………………………………………………………………………………… 53

5.2 Matriks SWOT Maytag Corporation …………………………………………………………………………. 53
5.3 Matriks Strategi Bersaing Generik Porter …………………………………………………………………. 54
6.1 Matriks BCG …………………………………………………………………………………………………………….. 68

6.2 Matriks GE (GE Business Screen) ………………………………………………………………………………. 70
6.3 Matriks Internal Eksternal ………………………………………………………………………………………… 71
8.1 Struktur Matriks ………………………………………………………………………………………………………. 90

8.2 Struktur Jaringan (Network) …………………………………………………………………………………….. 90
9.1 Matriks Metode Pengelolaan Budaya Perusahaan yang Diakuisisi …………………………… 97
10.1 Proses Evaluasi dan Pengendalian ……………………………………………………………………………. 105

BAGIAN I
TINJAUAN
MANAJEMEN
STRATEGIS
DAN
KEBIJAKAN
PERUSAHAAN
Bab I – Konsep Dasar Manajemen Strategis
BAB I
KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEGIS
(BASIC CONSEPTS OF STRATEGIC MANAGEMENT)
PENDAHULUAN
Perubahan lingkungan bisnis yang terjadi semakin cepat, terus menerus dan tidak dapat
diprediksi, ditambah dengan persaingan bisnis yang semakin ketat, menuntut manajer memiliki
kemampuan melakukan perencanaan, pengelolaan dan pengawasan, yang dapat menjadikan
perusahaan bukan saja berhasil meraih laba yang tinggi dalam jangka pendek namun juga
mempertahankan laba tersebut dalam jangka panjang dan menciptakan perusahaan yang sustain.
Dengan perkembangan saat ini, perusahaan tidak hanya dituntut untuk mengejar laba yang tinggi
semata. Isu sustainability development atau pembangunan berkelanjutan menuntut perusahaan
untuk memperhatikan bukan hanya aspek ekonomi (economy) tapi juga aspek sosial (social) dan
lingkungan (environmental). Dengan memperhatikan ketiga aspek tersebut maka perusahaan akan
menjadi sustainable company yaitu perusahaan yang bertahan dalam jangka panjang. Manajemen
strategis dapat membantu perusahaan menjadi perusahaan yang sustain.
Manajemen strategis merupakan bidang ilmu yang memfasilitasi manajemen dan seluruh
personil dalam perusahaan untuk menyusun langkah-langkah terencana dalam merespon perubahan
lingkungan bisnis, yang meliputi lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Dengan manajemen
strategis, visi strategis perusahaan akan lebih jelas terlihat. Selain itu, manajemen strategis juga
dapat mempertajam fokus dari apa yang sesungguhnya secara strategis adalah penting untuk
dilaksanakan oleh perusahaan. Dan terakhir adalah dapat meningkatkan pemahaman tentang
perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal dan internal perusahaan.
1.1 Definisi, Tugas dan Model Dasar Manajemen Strategis

Wheelen dan Hunger (2010:53) mendefinisikan manajemen strategis sebagai:
“A set of managerial decisions and actions that determines the long run performance of a
corporation. It includes environmental scanning (both external and internal), strategy formulation
(strategic or long-range planning), strategy implementation, and evaluation and control.”
Jadi, manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan strategis yang
menentukan kinerja jangka panjang perusahaan, yang meliputi analisis lingkungan (eksternal dan
Manajemen Strategis 1
internal), formulasi strategi (perencanaan jangka panjang atau strategis), implementasi strategi,
serta evaluasi dan pengendalian.
Manajemen strategis memiliki sembilan tugas, yaitu:
(1) Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud, filosofi, dan
sasaran perusahaan.
(2) Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor persaingan dan faktor kontekstual
umum lainnya.
(3) Melakukan analisis yang mencerminkan kondisi dan kapabilitas internal perusahaan.
(4) Menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara menyesuaikan sumber
dayanya dengan lingkungan eksternal.
(5) Mengidentifikasikan pilihan paling menguntungkan dengan cara mengevaluasi setiap pilihan
berdasarkan misi perusahaan.
(6) Memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama yang akan menghasilkan pilihan
paling menguntungkan tersebut.
(7) Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka
panjang dan strategi utama yang telah ditentukan.
(8) Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi sumber daya yang dianggarkan,
dimana penyesuaian antara tugas kerja, manusia, struktur, teknologi, dan sistem penghargaan
ditekankan.
(9) Mengevaluasi keberhasilan proses strategis sebagai masukan pengambilan keputusan di masa
mendatang.
Wheelen dan Hunger (2010:62) menjelaskan tugas tersebut sebagai model dasar manajemen
strategis (basic model of strategic management), yang terdiri atas:
(1) Environmental scanning (analisis lingkungan)
Yaitu pemantauan, penilaian, dan penyebarluasan informasi mengenai lingkungan eksternal dan
internal kepada orang-orang penting di perusahaan.
(2) Strategy formulation (perumusan strategi)
Yaitu pengembangan rencana jangka panjang untuk mengelola secara efektif peluang dan
ancaman (opportunities and threats) dengan menggunakan kekuatan dan kelemahan (strenghts
and weaknesses) perusahaan (SWOT).
(3) Strategy implementation (implementasi strategi)
Yaitu proses di mana strategi dan kebijakan perusahaan dilaksanakan melalui pengembangan
program, anggaran dan prosedur.

(4) Evaluation and control (evaluasi dan pengendalian)
Yaitu proses di mana aktivitas perusahaan dan hasil kinerjanya dipantau sehingga kinerja aktual
dapat dibandingkan dengan kinerja yang diinginkan.
Model dasar tersebut digambarkan dengan skema berikut ini:
Environmental Strategy Strategy Evaluation and

Scanning Formulation Implementation Control
Feedback/learning
Gambar 1.1
Model Dasar manajemen Strategis
Sumber: Wheelen dan Hunger (2010:62)
1.2 Manfaat Manajemen Strategis

Manajemen strategis menekankan kinerja jangka panjang. Banyak perusahaan yang berhasil
meraih kinerja yang tinggi dalam jangka pendek, tapi hanya sedikit perusahaan yang dapat
mempertahankan kinerjanya tersebut dalam jangka panjang. Agar berhasil dalam jangka panjang,
perusahaan tidak hanya perlu melakukan aktivitas untuk pasar yang sudah ada, tapi mereka juga
harus menyesuaikan aktivitasnya tersebut untuk memuaskan pasar yang baru dan pasar yang terus
berubah. Riset membuktikan bahwa perusahaan yang melakukan manajemen strategis dapat
mencapai kinerja jangka panjang.
Tiga manfaat utama manajemen strategis adalah:
(1) Memperjelas visi strategis perusahaan
(2) Mempertajam fokus mengenai apa yang secara strategis penting bagi perusahaan
(3) Meningkatkan pemahaman mengenai lingkungan yang berubah dengan sangat cepat.
Walaupun membutuhkan proses yang formal, manajemen strategi dapat dimulai dengan tiga
pertanyaan sederhana berikut ini:
(1) Di mana perusahaan sekarang berada?
(2) Jika tidak dilakukan perubahan, di mana perusahaan akan berada pada satu tahun, dua tahun,
lima tahun, sepuluh tahun ke depan?
(3) Jika jawaban dari pertanyaan kedua tidak memuaskan, tindakan apa yang harus dilakukan?
Dengan pendekatan manajemen strategis, manajer pada semua tingkatan perusahaan
berinteraksi dalam perencanaan dan implementasinya. Sebagai akibatnya, konsekuensi perilaku
manajemen strategis serupa dengan pengambilan keputusan partisipatif. Oleh karena itu, penilaian
yang akurat mengenai dampak dari formulasi strategi terhadap kinerja organisasi tidak hanya
memerlukan kriteria evaluasi keuangan, tetapi juga non keuangan khususnya pengukuran kinerja
berbasis perilaku. Hal tersebut akan mendorong konsekuensi perilaku positif yang memungkinkan
perusahaan mencapai tujuan keuangannya.
Beberapa dampak perilaku dari manajemen strategis adalah:
(1) Aktivitas formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk mencegah timbulnya
masalah. Manajer yang mendorong bawahannya untuk memperhatikan perencanaan akan
terbantu dalam mengawasi dan memprediksi tanggung jawab oleh bawahan yang mengetahui
perlunya perencanaan strategis.
(2) Keputusan strategis berbasis kelompok kemungkinan besar akan diambil dari alternatif terbaik
yang tersedia. Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang lebih baik karena
interaksi kelompok menghasilkan variasi strategi yang lebih banyak dan prediksi yang didasarkan
pada sudut pandang khusus dari anggota kelompok meningkatkan proses penyaringan pilihan.
(3) Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi meningkatkan pemahaman mereka mengenai
hubungan antara produktivitas dengan imbalan pada setiap rencana strategis, sehingga hal ini
akan meningkatkan motivasi mereka.
(4) Kesenjangan dan tumpang tindih aktivitas antar individu dan kelompok akan berkurang karena
partisipasi dalam formulasi strategi mengklarifikasi perbedaan peran.
(5) Resistensi terhadap perubahan akan berkurang. Meskipun peserta dalam formulasi strategi
mungkin tidak akan lebih senang dengan keputusan yang mereka ambil sendiri dibandingkan
keputusan yang diambil secara otoriter, kesadaran lebih besar terhadap parameter yang
membatasi pilihan yang tersedia membuat mereka lebih mungkin menerima keputusan tersebut.
1.3 Dimensi Masalah Strategis

Dari berbagai masalah, manakah yang bersifat strategis dan perlu mendapatkan perhatian
dalam manajemen strategis? Umumnya, masalah strategis memiliki dimensi sebagai berikut:
Masalah strategis memerlukan keputusan manajemen puncak
Karena masalah strategis mencakup berbagai bidang operasi perusahaan, maka keputusannya
memerlukan keterlibatan manajemen puncak. Biasanya, hanya manajemen puncak yang

memiliki perspektif yang dibutuhkan untuk memahami implikasi luas dari keputusan tersebut
dan wewenang untuk menyetujui alokasi sumber daya yang diperlukan. Manajemen puncak
dapat mendekatkan perusahaan dengan konsumen melalui kegiatan operasi dengan layanan dan
hubungan konsumen sehingga memberdayakan tenaga kerja yang berinteraksi paling dekat
dengan konsumen melalui pengetahuan dan wewenang yang lebih besar.
Masalah strategis memerlukan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar
Masalah strategis melibatkan alokasi yang substansial atas sumber daya manusia, aset fisik, atau
dana yang harus dialihkan dari sumber-sumber internal atau diperoleh dari luar perusahaan.
Untuk itu, keputusannya membutuhkan sumber daya yang substansial. Program pengiriman
produk “Quality Express” dari Whirlpool Corporation merupakan contoh strategi yang
membutuhkan komitmen personel dan keuangan yang kuat dari perusahaan. Rencana program
tersebut adalah mengirimkan produk ke pelanggan dengan waktu, tempat, dan cara yang
diinginkan oleh pelanggan. Kualitas layanan ini menggunakan strategi kontrak logistik untuk
mengirimkan peralatan rumah tangga merek Whirlpool, Kitceh Eid, Roper, dan Estate ke hampir
90% dealer dan pelanggan dalam waktu 24 jam dan 10% sisanya dalam waktu 48 jam. Dalam
bisnis jasa yang kompetitif, mencapai dan mempertahankan kepuasan pelanggan seringkali
melibatkan komitmen dari setiap bagian dalam organisasi.
Masalah strategis seringkali mempengaruhi kesejahteraan jangka panjang perusahaan
Keputusan strategis biasanya membuat perusahaan memiliki komitmen dalam jangka waktu
panjang, yang umumnya adalah 5 tahun. Namun, dampak dari keputusan semacam itu akan
dirasakan jauh lebih penting. Ketika perusahaaan telah membuat komitmen untuk strategi
tertentu, citra dan keunggulan kompetitifnya biasanya terikat dengan strategi tersebut.
Perusahaan menjadi dikenal di pasar, untuk produk dan dengan teknologi tertentu. Perusahaan
dapat membahayakan keuntungannya di masa lalu jika bergeser dari pasar, produk, atau
teknologi ini dengan memilih strategi berbeda secara radikal. Dengan demikian keputusan
strategis memiliki dampak yang berlangsung lama terhadap perusahaan, baik maupun buruk.
Sebagai contoh, selama bertahun-tahun Toyota memiliki strategi pemasaran yang berhasil untuk
sedan-sedannya di Jepang. Dengan strategi ini muncul kesan, mobil untuk pengemudi dewasa,
dan keunggulan kompetitif, basis tradisional untuk Toyota. Strategi ini efektif, tetapi ketika basis
konsumennya bertambah tua, strategi ini tidak berubah. Konsumen yang lebih muda
menganggap bahwa citra ini tidak menarik dan mulai mencari produsen lain. Tugas strategis
Toyota di pasar asing adalah merumuskan dan menerapkan suatu strategi yang akan menyalakan
kembali minat terhadap citranya.
Masalah strategis berorientasi masa depan
Keputusan strategis dibuat berdasarkan apa yang diprediksi oleh manajer, bukan berdasarkan
apa yang mereka ketahui. Dalam keputusan-keputusan semacam itu, penekanan terutama
ditempatkan pada pengembangan proyeksi yang akan memungkinkan perusahaan memilih
pilihan strategi yang paling menjanjikan. Dalam lingkungan perdagangan bebas yang bergejolak
dan kompetitif, suatu perusahaan hanya akan berhasil jika mengambil tindakan yang proaktif
(antisipatif) terhadap perubahan.
Masalah strategis biasanya memiliki konsekuensi multifungsi atau multibisnis
Keputusan strategis memiliki implikasi yang rumit terhadap hampir seluruh bidang perusahaan.
Keputusan mengenai hal-hal seperti bauran konsumen, penekanan kompetitif, atau struktur
organisasi umumnya melibatkan sejumlah unit bisnis strategis, divisi, atau unit program
perusahaan. Seluruh bidang tersebut akan dipengaruhi oleh alokasi atau relokasi tanggung jawab
dan sumber daya yang diakibatkan oleh keputusan-keputusan tersebut.
Masalah strategis memerlukan pertimbangan atas lingkungan eksternal perusahaan
Seluruh perusahaan bisnis beroperasi dalam sistem yang terbuka. Perusahaan mempengaruhi
dan dipengaruhi oleh kondisi-kondisi eksternal yang sebagian besar berada di luar kendali
perusahaan. Oleh karena itu, agar berhasil menempatkan perusahaan dalam situasi yang
kompetitif, para manajer strategis harus melihat melampaui operasinya. Mereka harus
mempertimbangkan tindakan-tindakan yang mungkin dilakukan oleh pihak-pihak lain yang
relevan (seperti pesaing, konsumen, pemasok, kreditor, pemerintah, dan tenaga kerja).
1.4 Karakteristik Keputusan dan Model Pengambilan Keputusan Strategis

Karakteristik manajemen strategis dapat dibedakan dengan melihat penekanannya pada
pengambilan keputusan strategis. Berbeda dari keputusan-keputusan lain, keputusan strategis
berkaitan dengan masa depan perusahaan dalam jangka panjang.
Ada tiga karakteristik keputusan strategis yaitu:
(1) Langka - Keputusan strategis adalah tidak umum dan tidak memiliki contoh untuk diikuti.
(2) Memiliki konsekuensi - Keputusan strategis membutuhkan sumber daya penting dan komitmen
yang tinggi dari personil perusahaan pada semua tingkatan.
(3) Terarah - Keputusan strategis mengatur keputusan-keputusan dan tindakan masa datang
seluruh perusahaan.
Karakteristik dari keputusan strategis juga bervariasi sesuai dengan tingkatan tujuan strategis
terkait dan para pengambil keputusannya, sebagaimana ditunjukkan pada tabel berikut:
Tabel 1.1 Tujuan, Strategi dan Pengambil Keputusan Strategis

Para Pengambil Keputusan Strategis
Tujuan Strategi Dewan Manajer Manajer Manajer
Komisaris Korporasi Bisnis Fungsional
Misi, termasuk
- Primer Primer Sekunder -
tujuan dan filosofi
Tujuan Strategi utama
Sekunder Primer Primer -
jangka panjang
Tujuan tahunan Strategi dan kebijakan
- Sekunder Primer Primer
jangka pendek
Sumber: Pearce dan Robinson (2008:10)
Sementara itu, Mintzberg dan Quinn dalam Wheelen dan Hunger (2010:73) membagi 4
model pengambilan keputusan strategis yaitu:
(1) Enterpreneurial mode - Keputusan strategis diambil oleh satu orang yang memiliki kekuasaan
(biasanya pemilik perusahaan). Fokusnya adalah pada peluang, masalah menjadi prioritas kedua.
(2) Adaptive mode - Karakteristik pengambilan keputusan ini ditandai oleh keputusan yang
merupakan solusi reaktif atas masalah yang muncul dan bukan merupakan tindakan proaktif
untuk mencari atau mendapatkan peluang baru.
(3) Planning mode - Merupakan kombinasi dari pencarian proaktif atas peluang baru dan solusi
reaktif atas masalah yang muncul.
(4) Logical incrementalism - Merupakan kombinasi dari ketiga model pengambilan keputusan di
atas.
1.5 Proses Pengambilan Keputusan Strategis

Proses pengambilan keputusan strategis terdiri atas 8 tahap yang sejalan dengan planning
mode. Model ini adalah yang paling rasional dan sejalan dengan manajemen strategis karena
mengombinasikan tindakan pencarian proaktif atas peluang baru dan pemecahan atas masalah yang
timbul.
Proses pengambilan keputusan strategis ini sebenarnya merupakan perwujudan dari model
dasar manajemen strategis sebagaimana digambarkan pada skema di halaman berikut.
3 (a) Scan and Analyze 3 (b)

Assess External
External Factors:
Environment: - Opportunities
- Natural - Threats
- Societal
- Task
1 (a) 1 (b) 2 5 (a) 5 (b) 6 (a) 6 (b) 7 8

Examine and Review Select Review
Strategic Generate Select Implement
Evaluate Evaluate the Corporate and
Factors and and Strategies: Evaluate
Current Current: Governance: Revise as
(SWOT) Evaluate Recommend - Programs and
Performance - Mission - Board of Necessary: Strategic Best - Budgets Control
Result - Objectives Directors in Light of - Mission
Current Alternatives Alternative - Procedures
- Strategies - Top Mana- - Objectives
- Policies gement Situation
Scan and Analyze

Assess Internal
Internal Factors:
Environment: - Strengths
- Structure - Weaknesses
- Culture
4 (a) - Resources 4 (b)
Strategy Formulation Strategy Evaluation

(Step 1-6) Implementation and Control
(Step 7) (Step 8)
Gambar 1.2
Proses Pengambilan Keputusan Strategis
1.6 Organisasi Pembelajar (Learning Organization) dan Manajemen Strategis

Organisasi pembelajar adalah organisasi yang terlatih dalam menciptakan, memperoleh, dan
mentransfer pengetahuan serta menyesuaikan perilakunya untuk merefleksikan pengetahuan dan
wawasan baru. Organisasi seperti inilah yang dibutuhkan agar dapat menjawab tantangan perubahan
yang semakin dinamis.
Ada 4 aktivitas utama yang menjadi keahlian suatu organisasi pembelajar yaitu:
Memecahkan masalah secara sistematis
Bereksperimen dengan pendekatan baru
Belajar dari pengalamannya sendiri di masa lalu dan dari pengalaman organisasi lain
Mentransfer pengetahuan dengan cepat dan efisien ke seluruh bagian organisasi.
Manajemen strategis sangat penting bagi organisasi pembelajar untuk menghindari
kemandekan (stagnasi). Personil pada semua tingkatan, bukan hanya manajemen puncak, harus
berpartisipasi dalam manajemen strategis untuk membantu mengumpulkan informasi penting dari
lingkungan, mengusulkan perubahan terhadap strategi dan program berdasarkan perubahan
lingkungan, dan bekerja sama untuk terus mengembangkan metode, prosedur dan teknik evaluasi
pekerjaan. Contoh organisasi pembelajar adalah Motorolla, Hewlett-Packard, dan British Petroleum.
1.7 Globalisasi dan Keberlanjutan Lingkungan: Tantangan bagi Manajemen

Strategis
Pengertian globalisasi memiliki banyak dimensi. Bisa didefinisikan dari sudut pandang
budaya, ekonomi dan bisnis, bahasa, hukum dan sebagainya. Dilihat dari sudut pandang ekonomi dan
bisnis, globalisasi merupakan suatu situasi di mana batas antara satu negara dengan negara yang lain
sudah semakin tidak jelas. Dahulu, sebuah perusahaan bisnis dapat sukses karena dilindungi oleh
negara, melalui batasan-batasan impor melalui penerapan tarif, pajak impor, batasan volume, dan
peraturan-peraturan lainnya. Namun, kini cara berbisnis sudah berubah ke cara yang global.
Akibatnya, persaingan antar perusahaan tak hanya terjadi di suatu negara, tetapi terjadi antar
negara. Begitupula produk atau jasa tidak hanya dapat dijual di dalam negeri tetapi dengan mudah
dapat dijual di luar negeri. Sama halnya dalam bidang keuangan, lembaga perbankan dalam negeri
dapat melakukan transaksi dengan nasabah atau lembaga perbankan di luar negeri dengan mudah,
karena didukung oleh teknologi informasi dan komunikasi yang semakin maju. Sebagai konsekuensi
dari globalisasi tersebut, manajemen strategi menjadi hal yang sangat penting untuk menjaga
pengembangan dan posisi perusahaan secara internasional agar dapat meraih keunggulan bersaing
(competitive advantage) dalam jangka panjang.

Sementara itu, isu pemanasan global, perubahan iklim dan kerusakan lingkungan juga
menjadi isu yang semakin hangat saat ini. Keberlanjutan lingkungan (environmental sustainability)
menjadi hal yang penting dan perusahaan dituntut untuk melakukan praktik bisnis yang dapat
menjaga keberlanjutan lingkungan yaitu yang semaksimal mungkin mengurangi dampak negatif
terhadap lingkungan dan bumi. Aktivitas produksi diupayakan agar hemat energi, tidak merusak
lingkungan dengan cara mengolah limbah sebelum dibuang, serta mengurangi kadar emisi
karbondioksida yang menjadi pemicu pemanasan global dan perubahan iklim.
Tantangannya bagi manajemen strategis adalah bahwa manajemen strategis harus
mengakomodir tuntutan globalisasi dan keberlanjutan lingkungan tersebut ke dalam strategi
perusahaan. Dengan demikian maka seluruh upaya yang dilakukan adalah upaya yang terencana dan
didasarkan oleh hasil analisis lingkungan eksternal dan internal sehingga sejalan dengan tujuan
perusahaan secara keseluruhan dan memberikan manfaat bagi perusahaan dalam jangka panjang.
Khususnya upaya untuk mendukung keberlanjutan lingkungan, bukan hanya menjadi suatu tindakan
temporer untuk menyenangkan kalangan tertentu atau sebagai alat public relation semata yang
berorientasi jangka pendek.
PENUTUP
1. Kesimpulan
Manajemen strategis merupakan seperangkat keputusan dan tindakan strategis yang
menentukan kinerja jangka panjang perusahaan yang meliputi analisis lingkungan (eksternal dan
internal), formulasi strategi (perencanaan jangka panjang atau strategis), implementasi strategi, serta
evaluasi dan pengendalian.
Manajemen strategis memiliki sembilan tugas penting dan terdiri atas empat model dasar.
Manajemen strategis memberi tiga manfaat bagi perusahaan dan menghasilkan lima dampak
perilaku. Selanjutnya, ada enam dimensi yang menentukan apakah suatu masalah dikategorikan
sebagai strategis atau tidak. Adapun suatu keputusan dikatakan sebagai strategis jika memenuhi tiga
karakteristik yaitu langka, memiliki konsekuensi dan terarah. Karakteristik keputusan strategis juga
dipengaruhi oleh para pengambil keputusan strategis tersebut. Mintzberg dan Quinn selanjutnya
membagi model pengambilan keputusan strategis menjadi empat model yaitu enterpreneurial mode,
adaptive mode, planning mode, dan logical incrementalism. Proses pengambilan keputusan strategis
terdiri atas 8 tahap.
Suatu organisasi dikatakan sebagai organisasi pembelajar jika organisasi tersebut terlatih
dalam menciptakan, memperoleh, dan mentransfer pengetahuan serta menyesuaikan perilakunya
untuk merefleksikan pengetahuan dan wawasan baru. Manajemen strategis sangat dibutuhkan oleh
organisasi pembelajar. Tantangan aktual bagi manajemen strategis saat ini adalah dalam hal/isu
globalisasi dan keberlanjutan lingkungan.
2. Pertanyaan
a. Sebutkan definisi dan tugas penting manajemen strategis
b. Gambarkan skema model dasar manajemen strategis
c. Jelaskan manfaat manajemen strategis bagi perusahaan
d. Jelaskan dampak perilaku manajemen strategis bagi perusahaan
e. Jelaskan 3 karakteristik keputusan strategis
f. Jelaskan model pengambilan keputusan strategis menurut Mintzberg dan Quin
g. Jelaskan apa yang dimaksud dengan organisasi pembelajar (learning organization) dan
kaitannya dengan manajemen strategis
h. Uraikan tantangan globalisasi dan keberlanjutan lingkungan bagi manajemen strategis.
Bab II – Tata Kelola, Tanggung Jawab Sosial dan Etika Bisnis Perusahaan
BAB II
TATA KELOLA , TANGGUNG JAWAB SOSIAL
DAN ETIKA BISNIS PERUSAHAAN
(CORPORATE GOVERNANCE, SOCIAL RESPONSIBILITY
AND BUSINESS ETHICS)
PENDAHULUAN
Perusahaan merupakan suatu mekanisme yang dirancang untuk memungkinkan berbagai
pihak yang berbeda menyerahkan modal, keahlian, dan tenaganya untuk mendapatkan manfaat yang
saling menguntungkan. Investor/pemegang saham berpartisipasi menciptakan laba bagi perusahaan
tanpa bertanggung jawab atas operasi perusahaan. Manajemen menjalankan perusahaan tanpa
harus bertanggung jawab secara personal atas pendanaan. Maka, pemegang saham menunjuk
dewan direksi untuk mewakilinya dan melindungi kepentingannya di dalam perusahaan. Sebagai
perwakilan pemegang saham, dewan direksi memiliki wewenang dan sekaligus tanggung jawab
untuk menetapkan kebijakan dasar perusahaan dan menjamin bahwa kebijakan tersebut dipatuhi.
Oleh karena itu, dewan direksi juga memiliki kewajiban untuk menyetujui semua keputusan-
keputusan yang mungkin mempengaruhi kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Jadi dapat
dikatakan bahwa secara mendasar, perusahaan dikelola oleh dewan direksi (board of directors) yang
mengawasi manajemen puncak (top management), dengan persetujuan dari pemegang saham
(shareholder).
Dalam mendefinisikan ulang misi perusahaan, manajer strategis harus memahami hak-hak
sah dari pihak-pihak yang memiliki klaim atas perusahaan. Para pihak ini tidak hanya mencakup
pemegang saham dan karyawan, melainkan juga pihak luar yang terpengaruh oleh tindakan
perusahaan. Pihak luar semacam itu biasanya mencakup pelanggan, pemasok, pemerintah, serikat
pekerja, pesaing, komunitas lokal, dan masyarakat umum. Masing-masing kelompok kepentingan ini
memiliki alasan untuk mengharapkan, bahkan menuntut agar perusahaan juga bertanggung jawab
terhadap kepentingan mereka. Umumnya, pemegang saham menuntut tingkat pengembalian yang
layak atas investasi mereka, karyawan mencari kepuasan kerja dalam arti luas, pelanggan
menginginkan sesuatu sesuai dengan harga yang mereka bayar, pemasok mencari pembeli yang
dapat diandalkan, pemerintah menuntut ketaatan pada regulasi, serikat pekerja mengusahakan
manfaat bagi para anggotanya, pesaing menginginkan persaingan yang adil, komunitas lokal
menginginkan agar perusahaan menjadi warga negara yang bertanggung jawab, dan masyarakat
umum mengharapkan keberadaan perusahaan dapat memperbaiki kualitas hidup mereka. Tanggung
jawab yang lebih luas ini dikenal dengan tanggung jawab sosial perusahaan atau corporate social
responsibility-CSR.
Walaupun tujuan utama suatu perusahaan adalah untuk menciptakan laba semaksimal
mungkin, bukan berarti perusahaan boleh menghalalkan segala cara untuk itu. Sebagaimana individu,
bisnis juga harus dijalankan secara etis. Sebagian orang menganggap bahwa etika bisnis adalah suatu
hal yang hampir mustahil dan merupakan oxymoron yaitu sesuatu yang mengandung dua ide yang
saling bertentangan. Namun perusahaan yang ingin bertahan dalam jangka panjang dan diterima
dengan baik oleh para stakeholder harus menjalankan etika bisnis.
2.1 Pengertian Tata Kelola Perusahaan

Tata kelola perusahaan (corporate governance) menunjukkan hubungan antara tiga pihak
yaitu pemegang saham (shareholder,) dewan direksi (board of directors) dan manajemen puncak
(top management), dalam menentukan arah dan kinerja perusahaan.
Dewan direksi ditunjuk oleh dan sebagai representasi dari pemegang saham, mendapatkan
persetujuan untuk mengambil keputusan strategis dan mengawasi manajemen puncak dalam
melaksanakan keputusan tersebut atau dalam mengelola dan menjalankan operasional perusahaan.
Tata kelola perusahaan merupakan hal yang penting dalam manajemen strategis karena berkaitan
erat dengan peran ketiga pihak tersebut di atas dalam pengambilan dan pelaksanaan keputusan
strategis perusahaan.
2.2 Peran Dewan Direksi dalam Tata Kelola dan Manajemen Strategis Perusahaan
Secara umum, dewan direksi berperan untuk mengarahkan urusan perusahaan tapi tidak
untuk menjalankan perusahaan secara langsung. Secara khusus, ada 5 peran dan tanggung jawab
penting dewan direksi dalam tata kelola perusahaan, yaitu:
(1) Merumuskan strategi, arah menyeluruh, misi dan/atau visi perusahaan
(2) Merekrut dan memberhentikan CEO (chief executive officer) dan manajemen puncak
(3) Mengendalikan, memantau dan mengawasi manajemen puncak
(4) Memeriksa dan menyetujui penggunaan sumber daya
(5) Menjaga kepentingan pemegang saham
Adapun peran dewan direksi dalam manajemen strategis perusahaan adalah:

(1) Mengawasi (monitor)
Dewan direksi mengawasi manajemen dalam mengelola dan mengembangkan perusahaan. Ini
merupakan peran yang paling minimum dari dewan direksi dalam manajemen strategis.
(2) Menilai dan mempengaruhi (evaluate and influence)
Dewan direksi dapat menguji dan memeriksa usulan, keputusan dan tindakan manajemen;
menyetujui atau tidak menyetujuinya; memberikan nasehat dan mengajukan saran; serta
memberikan alternatif. Dewan direksi yang menjalankan peran ini merupakan dewan direksi
yang aktif.
(3) Mengusulkan dan menentukan (initiate and determine)
Dewan direksi dapat mengusulkan misi dan pilihan strategis perusahaan secara spesifik kepada
manajemen. Hanya dewan direksi yang sangat aktif yang menjalankan peran ini. Berbagai riset
membuktikan bahwa keterlibatan aktif dewan direksi dalam manajemen strategis berhubungan
positif dengan kinerja keuangan dan peringkat kredit perusahaan.
2.3 Peran Manajemen Puncak dalam Manajemen Strategis Perusahaan

Manajemen puncak biasanya terdiri atas CEO (chief executive officer) dan kepala-kepala divisi
dan fungsional perusahaan. Walaupun manajemen strategis melibatkan semua orang di dalam
perusahaan namun dewan direksi menuntut manajemen puncak sebagai penanggung jawab pertama
manajemen strategis perusahaan.
Ada 2 peran utama manajemen puncak dalam manajemen strategis, yaitu:
(1) Menyediakan kepemimpinan eksekutif dan visi yang strategis
Kepemimpinan eksekutif (executive leadership) adalah pengarahan aktivitas menuju ke arah
tercapainya tujuan perusahaan. Kepemimpinan eksekutif sangat penting karena menentukan
suasana di dalam perusahaan. Visi yang strategis (a strategic vision) adalah suatu uraian
mengenai ingin dan sanggup menjadi apa perusahaan tersebut. Biasanya dinyatakan dalam
bentuk pernyataan visi dan misi perusahaan. Keberhasilan manajemen puncak ditandai oleh
kemampuannya dalam merumuskan suatu visi strategis yang jelas, keinginan yang kuat untuk
mewujudkannya, dan kemampuan untuk mengkomunikasikannya kepada pihak lain di dalam
maupun di luar organisasi. Pemimpin yang dapat melaksanakan peran ini dinamakan pemimpin
transformasional (transformational leader). Contoh pemimpin seperti ini adalah Bill Gates dari
Microsoft, Anita Roddick dari The Body Shop, dan Steve Jobs dari Apple Computer.
(2) Mengelola proses perencanaan strategis

Pada perusahaan yang memiliki karakteristik sebagai organisasi pembelajar (learning
organization), inisiatif perencanaan strategis mungkin saja datang dari setiap bagian di dalam
perusahaan. Perusahaan yang lain mungkin merumuskan perencanaan strategis di tingkat
manajemen puncak kemudian mengkomunikasikannya ke seluruh bagian di perusahaan.
Perusahaan besar biasanya memiliki suatu bagian dan staf tersendiri di dalam perusahaan untuk
menjalankan tugas tersebut (bagian perencanaan strategis/strategic planning department). Cara
manapun yang ditempuh oleh perusahaan, manajemen puncak memegang peran utama dan
bertanggung jawab untuk mengelola proses tersebut. Dewan direksi menginginkan manajemen
puncak untuk mengelola seluruh proses perencanaan strategis sehingga rencana dari semua unit
dan fungsi sejalan dengan rencana perusahaan secara keseluruhan.
2.4 Pengertian dan Pentingnya Tanggung Jawab Sosial Perusahaan

Konsep tanggung jawab sosial perusahaan atau corporate social responsibility (CSR)
menjelaskan bahwa tanggung jawab perusahaan bukan hanya sekedar menghasilkan laba untuk
kepentingan pemegang saham tapi juga untuk memenuhi kepentingan masyarakat luas.
Saat ini konsep CSR sering dikaitkan dengan konsep pembangunan berkelanjutan
(sustainability development) yang menjelaskan bahwa aktivitas pembangunan termasuk di dalamnya
aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan harus dilakukan dengan mempertimbangkan tiga aspek
yaitu aspek ekonomi (economic), sosial (social) dan lingkungan (environment). Pemenuhan ketiga
aspek tersebut akan membawa perusahaan menjadi perusahaan yang sustainable atau berkelanjutan
yaitu bertahan dalam jangka panjang dan pada saat yang sama juga menjaga keberlanjutan
masyarakat dan lingkungan.
Keputusan strategis perusahaan sering membawa pengaruh bukan hanya bagi perusahaan
tapi juga kepada pihak lainnya. Keputusan untuk menghentikan atau menutup suatu pabrik misalnya,
bukan hanya berpengaruh terhadap pekerja perusahaan tapi juga terhadap seluruh masyarakat di
sekitar pabrik yang mungkin tidak mendapatkan sumber penghasilan lagi dari pekerja yang menyewa
rumah mereka, atau makan di warung mereka, dan juga pelanggan yang tidak dapat lagi
mengonsumsi produk yang dihasilkan oleh pabrik tersebut.
Situasi ini menimbulkan pertanyaan mengenai ketepatan misi, tujuan dan strategi
perusahaan. Manajer harus dapat mengatasi konflik kepentingan tersebut dalam merumuskan
rencana strategis perusahaan. Jadi, strategi perusahaan harus dirumuskan dengan memasukkan
aspek tanggung jawab sosial di dalamnya.
2.5 Jenis-jenis Tanggung Jawab Sosial Perusahaan

Menurut Archie Carroll, manajer perusahaan memiliki 4 jenis tanggung jawab sosial yang
disusun berdasarkan prioritasnya, yaitu:
Tanggung jawab ekonomi (economic responsibility)
Merupakan tanggung jawab sosial perusahaan yang paling mendasar. Beberapa pakar ekonomi
seperti Milton Friedman (1970) menganggap bahwa ini adalah satu-satunya tanggung jawab
sosial perusahaan yang sah. Untuk memenuhi tanggung jawab ekonomi perusahaan, manajer
harus memaksimalkan laba. Jika memungkinkan, tanggung jawab inti perusahaan adalah
menyediakan barang dan jasa kepada masyarakat dengan biaya yang layak. Dalam menjalankan
tanggung jawab ekonomi, perusahaan juga dapat bertanggung jawab secara sosial dengan
menyediakan pekerjaan yang produktif bagi angkatan kerja dan membayar pajak kepada
pemerintah.
Tanggung jawab hukum (legal responsibility)
Mencerminkan kewajiban perusahaan untuk mematuhi undang-undang yang mengatur aktvitas
bisnis. Gerakan konsumen serta lingkungan hidup mengarahkan perhatian publik yang semakin
besar kepada tanggung jawab sosial perusahaan dengan melakukan lobi untuk diberlakukannya
undang-undang yang mengatur bisnis dalam hal pengendalian polusi dan keselamatan
konsumen. Tujuan dari udang-undang konsumen adalah memperbaiki keseimbangan kekuasaan
antara pembeli dengan penjual di pasar. Beberapa undang-undang yang dihasilkan pemerintah
terkait dengan bisnis adalah undang-undang tentang persaingan usaha, aturan pendirian
perusahaan, undang-undang tentang dampak lingkungan, peraturan tentang tanggung jawab
sosial bisnis, dan sebagainya.
Tanggung jawab etika (ethical responsibility)
Mencerminkan gagasan perusahaan mengenai perilaku bisnis yang benar dan layak. Tanggung
jawab etika merupakan kewajiban yang melampaui kewajiban hukum. Perusahaan diharapkan,
tetapi tidak diwajibkan untuk berperilaku secara etis. Beberapa contoh tindakan yang tidak
melanggar hukum, tetapi dianggap tidak etis adalah memproduksi dan mengedarkan rokok,
dimana rokok telah menjadi penyebab kematian tertinggi di beberapa negara.
Tanggung jawab diskresi (discretionary responsibility)
Merupakan tanggung jawab yang secara sukarela diambil oleh suatu organisasi bisnis. Tanggung
jawab ini mencakup aktivitas hubungan masyarakat, kewargaan yang baik, dan tanggung jawab
sosial perusahaan secara penuh. Melalui aktivitas hubungan masyarakat, manajer berupaya
memperkuat citra perusahaan, produk serta jasa mereka dengan mendukung suatu alasan yang
bermanfaat. Bentuk tanggung jawab diskresi ini memiliki dimensi layanan mandiri. Perusahaan
yang menggunakan pendekatan warga negara yang baik secara aktif mendukung kegiatan amal
yang tengah berlangsung, kampanye iklan layanan masyarakat, atau masalah-masalah yang
dihadapi oleh masyarakat.
2.6 Pemangku Kepentingan (Stakeholders) dan Strategi Perusahaan

Konsep bahwa perusahaan harus bertanggung jawab secara sosial menimbulkan pertanyaan:
Bertanggung jawab kepada siapa? Kelompok kepada siapa perusahaan harus bertanggung jawab
adalah kelompok yang memiliki kepentingan atas aktivitas perusahaan. Kelompok ini disebut
pemangku kepentingan atau stakeholders, yaitu kelompok yang mempengaruhi dan/atau
dipengaruhi oleh pencapaian tujuan perusahaan.
Pada setiap keputusan strategis, kepentingan antara satu kelompok stakeholders dengan
kelompok lainnya mungkin bertentangan. Sebagai contoh, keputusan Maytag Corporation untuk
memindahkan produksi produk lemari pendinginnya dari Galesburg, Illinois ke suatu lokasi di Mexico
yang upah pekerjanya lebih rendah. Di satu sisi, pemegang saham senang karena keputusan ini akan
menurunkan biaya. Di sisi lain, para pekerja di tempat asal tidak senang karena akan kehilangan
pekerjaan. Contoh lainnya, keputusan perusahaan untuk menggunakan bahan baku yang ramah
lingkungan pasti akan memuaskan kelompok pencinta lingkungan, namun bagi pemegang saham
keputusan ini tidak terlalu disukai. Bahan baku ramah lingkungan harganya mahal sehingga akan
mengurangi laba perusahaan dan dengan sendirinya juga akan mengurangi dividen pemegang
saham. Pertanyaannya, kepentingan kelompok mana yang harus menjadi prioritas?
Stakeholder analysis dapat membantu perusahaan dalam menyeimbangkan kepentingan
berbagai stakeholders. Analisis ini terdiri atas 3 tahap yaitu:
(1) Mengidentifikasi primary stakeholders, yaitu pihak yang memiliki hubungan langsung dengan
perusahaan dan memiliki posisi tawar yang cukup untuk langsung mempengaruhi aktivitas
perusahaan. Yang termasuk dalam kelompok ini adalah pelanggan, karyawan, pemasok,
pemegang saham, dan kreditor.
(2) Mengidentifikasi secondary stakeholders, yaitu pihak yang hanya memiliki kepentingan tidak
langsung dengan perusahaan tapi ikut dipengaruhi oleh aktivitas perusahaan. Yang termasuk
dalam kelompok ini adalah lembaga swadaya masyarakat (non governmental organization),
aktivis, masyarakat lokal, asosiasi perdagangan, pesaing, dan pemerintah.
(3) Memperkirakan efek keputusan strategis terhadap setiap kelompok stakeholders. Walaupun
kriteria pertama adalah tanggung jawab ekonomi, namun perusahaan yang ingin memenuhi
tanggung jawab etis dan diskresinya akan mempertimbangkan dengan serius kebutuhan dan
keinginan secondary stakeholders dalam setiap keputusan strategisnya.
2.7 Tanggung Jawab Sosial dan Profitabilitas Perusahaan

Tujuan perusahaan adalah mempertahankan kelangsungan hidup melalui profitabilitas
jangka panjang. Namun, sebelum semua biaya dan manfaat dipertanggungjawabkan, laba tidak
dapat diklaim. Dalam kasus tanggung jawab sosial perusahaan atau CSR, manfaat dan biaya bersifat
ekonomi dan sosial. Biaya dan manfaat ekonomi mudah dihitung, namun biaya dan manfaat sosial
tidak demikian. Oleh karena itu, manajer menghadapi risiko mendahulukan hasil kinerja lain yang
lebih dapat diukur secara langsung dibandingkan konsekuensi sosial.
Dinamika antara CSR dan laba adalah rumit. Meskipun kedua konsep ini tidak sepenuhnya
terpisah, adalah jelas bahwa salah satu konsep bukan merupakan prasyarat dari konsep lainnya.
Daripada memandang kedua konsep ini sebagai sesuatu yang saling bersaing, adalah lebih baik untuk
memandang CSR sebagai salah satu komponen dalam proses pengambilan keputusan bisnis yang
harus menentukan, di antara berbagai tujuan lainnya, bagaimana cara untuk memaksimalkan laba.
Upaya melakukan analisis biaya-manfaat CSR belum sepenuhnya berhasil. Proses ini
diperumit oleh beberapa faktor. Pertama, beberapa aktivitas CSR tidak membutuhkan biaya sama
sekali. Misalnya, Second Harvest, sebuah LSM terbesar yang melakukan distribusi atas sumbangan
makanan di AS, menerima sumbangan dari produsen/perusahaan ritel makanan berupa kelebihan
makanan yang sekiranya akan dibuang karena berlebihan, rusak dalam penyimpanan, atau salah
diberi label. Selama lebih dari 10 tahun, LSM ini telah mendistribusikan lebih dari 2 miliar pon
makanan. Kedua, perilaku yang bertanggung jawab secara sosial memerlukan biaya yang rendah.
Memang beberapa perusahaan mengeluarkan dana yang cukup besar untuk aktivtas CSR-nya, namun
beberapa perusahaan lainnya hanya menyiapkan atau mengeluarkan biaya CSR yang relatif rendah.
Ketiga, praktik yang bertanggung jawab secara sosial dapat menghasilkan penghematan, dan sebagai
akibatnya meningkatkan laba. Sebagai contoh, Du Pont memilih jadwal kerja yang lebih fleksibel bagi
karyawannya setelah suatu survey mengungkapkan bahwa 50 persen wanita dan 25 persen pria
mempertimbangkan untuk bekerja di perusahaan lain yang lebih fleksibel dengan alasan keluarga.
Secara umum semakain banyak riset yang dilakukan oleh akademisi di seluruh dunia menunjukkan
bahwa CSR memiliki pengaruh positif terhadap kinerja keuangan perusahaan.
2.8 Perkembangan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR) Saat Ini

CSR telah menjadi prioritas bisnis di Amerika. Selain keyakinan umum bahwa perusahaan
seharusnya dapat “berhasil dengan berbuat baik”, paling tidak terdapat 3 tren umum yang
mendorong perusahaan untuk mengadopsi kerangka CSR: kebangkitan para pencinta lingkungan
hidup, meningkatnya kekuasaan pembeli, dan globalisasi bisnis.
Kebangkitan para pencinta lingkungan hidup
Pada bulan Maret 1989, kapal Valdez milik Exxon tenggelam di selat Prince William,
menumpahkan 11 juta gallon minyak dan mencemari bermil-mil laut dan pantai, serta
meningkatkan keprihatinan dunia mengenai lingkungan ekologi. Enam bulan setelah kecelakaan
tersebut, Koalisi Ekonomi yang bertanggung jawab terhadap lingkungan (Coalition for
Environmentally Responsible Economies-CERES) dibentuk untuk menetapkan sasaran baru bagi
perlilaku perusahaan yang bertanggung jawab terhadap lingkungan hidup.
Meningkatnya kekuasaan pembeli
Bangkitnya gerakan konsumen berarti bahwa pembeli/konsumen dan investor semakin
meningkatkan kekuasaan ekonomi mereka. Konsumen semakin tertarik untuk membeli produk
perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial. Organisasi seperti lembaga perlindungan
konsumen membantu konsumen membuat keputusan membeli dengan informasi yang lebih baik
melalui publikasi semacam shopping for a better world. Publikasi tersebut menyajikan informasi
kinerja sosial dari lebih 100 perusahaan yang memproduksi lebih dari 2000 jenis barang.
Investor merupakan jenis kedua dari konsumen yang berpengaruh. Terdapat peningkatan
yang drastis dalam jumlah orang yang tertarik untuk mendukung perusahaan yang bertanggung
jawab secara sosial melalui investasi mereka. Di AS, para anggota forum investasi sosial, yaitu
asosiasi perdagangan yang melayani professional yang berinvestasi secara sosial, telah tumbuh
pada tingkat sekitar 50% per tahun. Ketika generasi baby boomer mencapai keberhasilan
keuangan mereka sendiri, gerakan investasi secara sosial terus meningkat pesat.
Investasi sosial berskala besar dapat dibagi menjadi 2 kelompok besar yaitu: investasi
portfolio terarah dan aktivisme pemegang saham. Para investor individu dan lembaga dari
portfolio terarah menggunakan pedoman etika sebagai saringan untuk mengidentifikasikan
investasi dalam saham, obligasi, dan reksa dana. Instrumen investasi yang lolos dari saringan
social kemudian disaring menggunakan kriteria keuangan investor guna menciptakan seluruh
kemungkinan investasi yang tersedia bagi investor tersebut.
Berlawanan dengan investor portfolio terarah yang secara pasif memberikan persetujuan
atau ketidaksetujuan mengenai perilaku sosial suatu perusahaan hanya dengan memasukkan
atau mengeluarkan perusahaan tersebut dari pertfolio mereka, aktivis pemegang saham
berupaya untuk mempengaruhi perilaku sosial perusahaan secara langsung. Aktivis pemegang
saham berinvestasi di suatu perusahaan dengan harapan dapat memperbaiki aspek-aspek
tertentu dari kinerja sosial perusahaan tersebut, biasanya dengan berusaha untuk berdialog
dengan manajemen di tingkat yang lebih tinggi. Jika tindakan ini dan tindakan-tindakan
selanjutnya gagal dalam mencapai hasil yang diinginkan, aktivis pemegang saham, yang dipimpin
oleh kelompok seperti Interfaith Centre on Corporate Responsibility, merupakan kekuatan dibalik
gerakan divestasi di Afrika Selatan.
Globalisasi Bisnis
Masalah-masalah manajemen, termasuk CSR, telah menjadi semakin rumit keitika
perusahaan mulai merambah keluar batas nasional. Cukup sulit untuk mencapai kesepakatan
mengenai apa yang disebut sebagai perilaku tanggung jawab sosial dalam suatu budaya, apalagi
menentukan nilai-nilai etika umum antar budaya. Selain perbedaan pandangan budaya,
hambatan terbesar yang dihadapi CSR internasional adalah perbedaan praktik pengungkapan
yang dilakukan perusahaan, metode pelaporan dan data keuangan yang tidak konsisten, dan
kurangnya organisasi riset CSR dalam suatu negara. Meskipun terdapat masalah-masalah
tersebut, CSR semakin bertumbuh di luar negeri. Inggris memiliki 30 reksa dana beretika dan
Kanada menawarkan 6 jenis dana memiliki tanggung jawab secara sosial.
Salah satu masalah tanggung jawab sosial yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan
multinasional berkaitan dengan hak asasi manusia. Misalnya, banyak perusahaan AS mengurangi
biaya dengan mengendalikan barang-barang yang diproduksi di luar negeri atau mencari
produsen luar negeri untuk memproduksi barang mereka (outsourcing). Produsen asing, seperti
Cina, menawarkan biaya rendah karena mereka membayar upah yang sangat rendah
dibandingkan standar upah di AS, meskipun upah tersebut cukup kompetitif untuk standar upah
di Cina.
Sementara para pekerja di Cina senang mendapat gaji dari para produsen dan konsumen
AS menyukai harga lebih rendah yang dikenakan untuk barang-barang yang diproduksi di luar
negeri, ada pihak-pihak lain yang tidak senang. Mereka yakin bahwa perusahaan-perusahaan AS
semacam itu gagal memenuhi tanggung jawab sosialnya. Beberapa pekerja AS dan serikat
pekerjanya mengatakan bahwa lapangan kerja di AS semakin sedikit atau terdevaluasi oleh
persaingan asing. Beberapa pendukung hak asasi manusia berpendapat bahwa kondisi kerja dan
standar hidup pekerja asing sangatlah rendah jika dibandingkan standar upah di Amerika Serikat
sedemikian rupa sehingga hal tersebut hampir-hampir tidak manusiawi. Para pejuang hak asasi
manusia mengkritisi hal tersebut sebagai ketidakadilan antara pekerja yang bekerja di AS dengan
pekerja di perusahaan AS di luar negeri, khususnya di negara-negara berkembang.
2.9 Mendorong Perilaku Etis

Masalah etika termasuk bagian dari tanggung jawab sosial perusahaan. Perusahaan memiliki
tanggung jawab untuk bertindak atau berperilaku etis agar tidak merugikan stakeholders. Jika pelaku
bisnis bertindak tidak etis, pemerintah terdorong untuk membuat undang-undang untuk mengatur
perilaku mereka dan ini akan meningkatkan biaya bisnis itu sendiri. Maka untuk kepentingannya
sendiri, manajer harus lebih etis dalam pengambilan keputusan yang dilakukannya.
Karena tidak ada pedoman yang universal mengenai tindakan atau perilaku mana yang etis
dan mana yang tidak etis, salah satu cara untuk mengaturnya adalah dengan mengembangkan kode
etik. Cara lain adalah dengan menyediakan panduan untuk berperilaku etis.
Kode Etik (Codes of Ethics)
Kode etik mengatur bagaimana sebuah organisasi mengharapkan karyawannya berperilaku baik
dalam menjalankan tugasnya. Suatu kode etik: (1) Mengklarifikasi harapan perusahaan tentang
perilaku karyawan dalam berbagai situasi dan (2) Memperjelas bahwa perusahaan
mengharapkan karyawannya untuk mengenali dimensi etis dalam keputusan dan tindakannya.
Saat ini semakin banyak perusahaan yang mengembangkan kode etik. Manajemen perusahaan
yang menginginkan agar karyawannya berperilaku etis juga harus mengkomunikasikan kode etik
tersebut melalui program pelatihan, sistem penilaian kinerja, kebijakan dan prosedur, dan
melalui tindakannya sendiri. Termasuk memasukkan nilai-nilai penting ke dalam pernyataan misi
perusahaan.
Panduan untuk Perilaku Etis (Guidelines for Ethical Behavior)
Ada tiga pendekatan untuk berperilaku etis yaitu:
(1) Pendekatan Utilitarian (Utilitarian Approach)
Pendekatan ini mengusulkan bahwa tindakan dan rencana harus dinilai berdasarkan
konsekuensinya. Oleh karena itu, orang harus bertindak dengan cara yang menghasilkan
manfaat bagi masyarakat dan menghasilkan kerugian paling kecil atau biaya paling rendah.
(2) Pendekatan Hak Individual (Individual Rights Approach)
Menurut pendekatan ini, manusia memiliki hak dasar yang harus dihormati dalam setiap
keputusannya. Suatu keputusan atau perilaku tertentu harus dihindari jika mengganggu hak
orang lain.
(3) Pendekatan Keadilan (Justice Approach)
Pendekatan ini menyatakan bahwa pengambil keputusan harus adil dan tidak memihak
dalam mendistribusikan biaya dan manfaat kepada individu atau kelompok tertentu. Untuk
itu kita harus mengikuti prinsip keadilan distributif/distributive justice (orang yang memiliki
dimensi relevan yang sama seperti senioritas dalam pekerjaan harus diperlakukan dengan
cara yang sama) dan prinsip kesamaan/fairness (kebebasan harus sama bagi setiap orang).
Pendekatan ini juga meliputi konsep keadilan retributif/retributive justice (hukuman harus
sepadan dengan pelanggarannya) dan keadilan kompensasi/compensatory justice (kesalahan
harus diberi kompensasi sepadan dengan pelanggarannya).
PENUTUP
1. Kesimpulan
Tata kelola perusahaan (corporate governance) menunjukkan hubungan antara tiga pihak
yaitu pemegang saham (shareholder,) dewan direksi (board of directors) dan manajemen puncak (top
management), dalam menentukan arah dan kinerja perusahaan. Dewan direksi memiliki 5 peran
dalam tata kelola perusahaan dan juga 3 peran dalam manajemen strategis yaitu mengawasi, menilai
dan mempengaruhi, serta mengusulkan dan menentukan. Adapun manajemen puncak memiliki 2
peran dalam manajemen strategis yaitu menyediakan kepemimpinan eksekutif dan visi yang strategis
serta mengelola proses perencanaan strategis.
Konsep tanggung jawab sosial perusahaan atau corporate social responsibility (CSR)
menjelaskan bahwa tanggung jawab perusahaan bukan hanya sekedar menghasilkan laba untuk
kepentingan pemegang saham tapi juga untuk memenuhi kepentingan masyarakat luas. CSR penting
bagi perusahaan dan perusahaan harus mempertimbangkan CSR dalam manajemen strategis. Ada 4
macam tanggung jawab sosial perusahaan menurut Archie Carroll yaitu tanggung jawab ekonomi,
tanggung jawab hukum, tanggung jawab etika, dan tanggung jawab diskresi.
Kelompok kepada siapa perusahaan harus bertanggung jawab disebut pemangku
kepentingan atau stakeholders, yaitu kelompok yang mempengaruhi dan/atau dipengaruhi oleh
pencapaian tujuan perusahaan. Analisis stakeholders dapat membantu perusahaan menjaga

keseimbangan kepentingan antara berbagai stakeholders yang berbeda dalam manajemen strategis.
Analisis ini terdiri atas 3 tahap. Pelaksanaan CSR harus tetap mempertimbangkan perbandingan
antara biaya dan manfaat. Meskipun ada biaya CSR yang tidak dapat diukur, namun secara umum,
CSR memiliki keterkaitan dengan laba atau profitabilitas perusahaan. Penerapan CSR di perusahaan
didorong oleh 3 hal yaitu kebangkitan para pencinta lingkungan hidup, meningkatnya kekuasaan
pembeli, dan globalisasi bisnis.
Perusahaan memiliki tanggung jawab untuk bertindak atau berperilaku etis agar tidak
merugikan stakeholders. Ada 2 cara untuk mengatur perilaku etis karyawan dalam perusahaan yaitu
melalui kode etik dan melalui panduan untuk perilaku etis.
2. Pertanyaan
a. Jelaskan pengertian tata kelola perusahaan (corporate governance)
b. Jelaskan peran dewan direksi dalam tata kelola perusahaan dan dalam manajemen strategis
c. Jelaskan peran manajemen puncak dalam manajemen strategis
d. Jelaskan pengertian dan pentingnya tanggung jawab sosial perusahaan (corporate social
responsibility-CSR)
e. Jelaskan jenis-jenis tanggung jawab sosial atau CSR perusahaan
f. Jelaskan tahap-tahap dalam analisis stakeholders
g. Jelaskan keterkaitan antara CSR dan profitabilitas perusahaan
h. Jelaskan 3 hal yang mendorong perkembangan CSR
i. Jelaskan 2 cara untuk mengatur perilaku etis karyawan.
3. Praktik/Studi Kasus
a. Carilah dan uraikan praktik CSR dari 2 perusahaan yang dipublikasikan di internet
b. Jelaskan manfaat dari CSR tersebut bagi stakeholders perusahaan dan identifikasi ada atau
tidaknya konflik antar stakeholders yang ditimbulkan
c. Carilah contoh tindakan atau perilaku tidak etis yang dilakukan oleh 2 perusahaan yang anda
amati.
BAGIAN II
ANALISIS
LINGKUNGAN
Bab III – Analisis Lingkungan dan Industri
BAB III
ANALISIS LINGKUNGAN DAN INDUSTRI
(ENVIRONMENTAL SCANNING AND INDUSTRY ANALYSIS)
PENDAHULUAN
Model dasar manajemen strategis dimulai dengan analisis ligkungan. Sebelum mulai
merumuskan strategi, pertama-tama perusahaan harus menganalisis lingkungan eksternal (external
environment) untuk mengidentifikasi peluang (opportunities) dan ancaman (threats) serta lingkungan
internal (internal environment) untuk mengidentifikasi kekuatan (strenghts) dan kelemahan
(weaknesses). Analisis lingkungan adalah pemantauan, penilaian, dan penyebarluasan informasi
mengenai lingkungan eksternal dan internal kepada orang-orang penting di perusahaan.
Analisis lingkungan eksternal meliputi analisis terhadap lingkungan alam (natural
environment), lingkungan sosial (societal environment) dan lingkungan tugas (task environment).
Analisis lingkungan tugas disebut juga analisis industri.
3.1 Analisis Lingkungan Alam (Natural Environment)

Lingkungan alam terdiri atas sumber daya fisik, alam liar, dan iklim, yang merupakan bagian
yang melekat atau menyatu dengan keberadaan bumi. Sampai dengan abad ke-20, sebagian besar
orang termasuk pelaku bisnis menganggap bahwa lingkungan alam adalah suatu pemberian, sesuatu
untuk dimanfaatkan dan bukan untuk dilestarikan. Tanah yang subur, batu permata dan berlian, air
tanah, dan sebagainya dianggap sebagai sumber daya yang bebas dan gratis, dapat diambil
sesukanya. Namun ketika sudah dikuasai oleh suatu perusahaan, sumber daya alam tersebut dapat
menjadi aset yang bernilai dalam sistem ekonomi dan dapat diperjualbelikan. Dampak yang
ditimbulkan dari aktivitas pengambilan sumber daya maupun aktivitas produksi yang mengakibatkan
rusak atau terganggunya lingkungan alam tidak dicatat dan dilaporkan oleh perusahaan dan hanya
dipertimbangkan sebagai externalities.
Konsep keberlanjutan atau sustainability menganggap bahwa kemampuan suatu perusahaan
untuk berhasil dan bertahan dalam jangka panjang tidak hanya bergantung pada sistem ekonomi dan
sosial di mana perusahaan berada, tapi juga pada ekosistem alam di mana perusahaan hidup. Istilah
ekosistem mengacu kepada hubungan antara manusia dengan makhluk hidup lainnya, udara, tanah,
dan air yang mendukungnya. Ancaman terhadap ekosistem atau ekologi yang mendukung kehidupan
manusia, yang disebabkan oleh aktivitas manusia dalam komunitas industri secara umum disebut
polusi. Keprihatianan spesifik mencakup pemanasan global, hilangnya habitat dan keanekaragaman
hayati, serta polusi udara, air, dan tanah. Sebagai penyumbang utama terhadap polusi, perusahaan
dianggap bertanggung jawab untuk menghilangkan racun yang dihasilkan dari proses manufakturnya
dan membersihkan kerusakan lingkungan yang ditimbulkannya.
Oleh karena itu, perusahaan harus menganalisis lingkungan alam sebagai faktor yang yang
harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Lebih dari itu, manajemen harus memasukkan
dampak aktivitas perusahaan terhadap lingkungan alam ke dalam proses pengambilan keputusan
strategisnya. Strategi untuk mengurangi penggunaan energi yang menghasilkan emisi karbondioksida
yang tinggi sebagai penyebab utama pemanasan global adalah salah satu contoh keputusan strategis
yang mempertimbangkan dampak aktivitas perusahaan terhadap lingkungan.
Regulasi lingkungan hidup ikut mempengaruhi arah strategi perusahaan di seluruh dunia.
Banyak perusahaan yang mengkhawatirkan konsekuensi dari regulasi lingkungan hidup yang mahal
dan sangat membatasi. Tetapi beberapa produsen memandang pengendalian baru ini sebagai
sebuah peluang, menangkap pasar dengan produk yang membantu pelanggan untuk memenuhi
standar hukumnya sendiri dengan menciptakan produk yang ramah lingkungan. Sedangkan
perusahaan lain menganggap biaya yang dihabiskan untuk lingkungan hidup menghambat
pertumbuhan dan produktivitas operasinya.
3.2 Analisis Lingkungan Sosial (Societal Environment)

Lingkungan sosial atau societal environment terdiri dari beberapa faktor atau variabel
penting yaitu: (1) ekonomi, (2) teknologi, (3) politik-hukum, dan (4) sosiokultural. Lingkungan ini
dapat menciptakan peluang dan ancaman bagi perusahaan dan oleh karena itu harus dianalisis
sebelum manajemen merumuskan strategi perusahaan.
(1) EKONOMI (ECONOMY)
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian di mana suatu perusahaan
beroperasi. Faktor ini memberikan pengaruh yang sangat nyata terhadap aktivitas bisnis karena
pola konsumsi dipengaruhi oleh kemakmuran relatif masyarakat. Setiap perusahaan harus
mempertimbangkan tren ekonomi pada segmen yang mempengaruhi industrinya, baik pada
tingkatan nasional maupun internasional. Manajer harus mempertimbangkan ketersediaan
kredit, tingkat pendapatan bersih sesudah pajak, dan kecenderungan konsumsi. Suku bunga,
tingkat inflasi, pendapatan, dan pertumbuhan produk nasional bruto, merupakan faktor-faktor
ekonomi lainnya yang harus dipantau.

Sebagai contoh, peningkatan suku bunga akan menyebabkan penurunan penjualan
peralatan rumah tangga. Mengapa? Karena suku bunga yang tinggi akan menyebabkan harga
rumah menjadi lebih mahal sehingga orang menahan diri untuk membeli rumah. Dengan
sendirinya kebutuhan akan peralatan rumah tangga juga akan berkurang. Maka manajer
perusahaan peralatan rumah tangga harus merumuskan strategi yang tepat untuk menjaga
profitabilitasnya.
Contoh lainnya, perkembangan ekonomi yang sangat pesat pada negara-negara Brazil,
Rusia, India, dan Cina (sering juga disebut BRIC Countries) telah membawa pengaruh dalam
industri manufaktur global. Sebagai negara dengan sarjana, insinyur dan teknisi terbanyak yang
mahir berbahasa Inggris, India menjadi lokasi favorit untuk outsourcing manufaktur produk-
produk komputer dan telekomunikasi oleh perusahaan-perusahaan dari negara lain terutama
negara-negara Eropa.
(2) TEKNOLOGI (TECHNOLOGICAL)
Faktor teknologi juga memberi pengaruh yang besar terhadap berbagai industri. Untuk
menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi, suatu perusahaan harus menyadari
perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif
dapat menciptakan kemungkinan akan produk baru atau perbaikan pada produk yang sudah ada
atau pada teknik manufaktur dan pemasaran. Peramalan teknologi dapat membantu melindungi
dan memperbaiki profitabilitas perusahaan dalam industri yang sedang tumbuh, sehingga para
manajer strategis dapat mengantisipasi peluang dan ancaman yang mungkin timbul.
Beberapa pengaruh signifikan perkembangan teknologi terhadap industri antara lain:
Peralatan informasi dan jaringan elektronik potabel
Sumber energi alternatif
Pertanian yang lebih cermat
Asisten pribadi virtual
Rekayasa genetika
Robot yang cerdas dan cekatan
Sebagai contoh, dengan menggabungkan kekuatan teknologi internet dan kemampuan
untuk mengunduh musik dalam bentuk digital, perusahaan Bertelsman telah menemukan
adaptasi teknologi kreatif untuk mendistribusikan musik secara online kepada jutaan pelanggan,
kapan pun dan di mana pun mereka berada.
(3) POLITIK-HUKUM (POLITICAL-LEGAL)

Faktor politik dan hukum memberi pengaruh bukan hanya pada level persaingan dalam
suatu industri tapi juga dalam menentukan strategi mana yang mungkin berhasil. Arah dan
stabilitas politik dan hukum merupakan pertimbangan utama manajer dalam merumuskan
strategi perusahaan. Faktor politik menentukan parameter-parameter hukum dan aturan di
mana perusahaan harus beroperasi. Batasan yang dikenakan pada perusahaan biasanya
diberlakukan melalui keputusan perdagangan yang adil, undang-undang anti monopoli, program
pajak, aturan upah minimum, kebijakan polusi dan penetapan harga, penambahan administrasi,
dan berbagai tindakan lain yang ditujukan untuk melindungi karyawan, konsumen, masyarakat
umum, dan lingkungan. Karena undang-undang dan peraturan semacam itu biasanya bersifat
membatasi, maka kedua hal tersebut cenderung mengurangi potensi laba perusahaan. Namun,
beberapa tindakan politik dan hukum dirancang untuk menguntungkan dan melindungi
perusahaan. Tindakan-tindakan ini mencakup undang-udang hak paten, subsidi pemerintah, dan
dana penelitian produk.
Sebagai contoh, pajak yang tinggi dan undang-undang tenaga kerja yang ketat di negara-
negara Eropa Barat telah mendorong perusahaan-perusahaan Jerman untuk mengubah strategi
bersaingnya atau mencari lokasi lain yang lebih baik. Perusahaan Jerman memilih untuk bersaing
pada pasar menengah-atas dengan produk yang berkualitas tinggi, atau memindahkan
produksinya ke negara lain jika ingin bersaing dengan harga yang rendah.
(4) SOSIOKULTURAL (SOCIOCULTURAL)
Faktor sosiokultural yang mempengaruhi suatu perusahaan meliputi kepercayaan, nilai,
sikap opini, dan gaya hidup masyarakat dalam lingkungan eksternal perusahaan, yang
berkembang dari kondisi budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnis. Ketika sikap
sosiokultural berubah, permintaan akan berbagai jenis pakaian, aktivitas waktu luang, dan
seterusnya pun berubah. Sama seperti kekuatan-kekuatan lain dalam lingkungan eksternal,
kekuatan sosokultural bersifat dinamis, dengan perubahan konstan yang berasal dari usaha-
usaha para individu untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan mereka dengan mengendalikan
dan beradaptasi dengan faktor lingkungan.
Salah satu perubahan sosiokultural mendasar selama beberapa tahun belakangan ini
adalah masuknya sejumlah besar wanita ke pasar tenaga kerja. Hal ini tidak hanya
mempengaruhi kebijakan perekrutan dan kompensasi, serta kapabiltas dari sumber daya
perusahaan yang merekrut, melainkan juga menciptakan atau memperbesar permintaan akan
berbagai jenis produk dan jasa yang diperlukan karena ketidakhadiran wanita tersebut di rumah.
Perusahaan yang mengantisipasi atau bereaksi cepat terhadap perubahan ini menawarkan
produk dan jasa, seperti makanan siap saji, oven microwave, dan pusat penitipan anak.
Perubahan sosiokultural mendasar yang kedua adalah tumbuhnya minat konsumen dan
karyawan terhadap masalah kualitas hidup. Bukti-bukti mengenai perubahan ini terlihat dalam
negosiasi kontrak baru-baru ini. Selain tuntutan tradisional seperti kenaikan gaji, para pekerja
juga menuntut manfaat lain seperti cuti, jam kerja yang lebih fleksibel, atau empat hari kerja
dalam seminggu, kompensasi cuti yang dapat diperoleh sekaligus, dan peluang untuk mengikuti
pelatihan.
Perubahan sosiaokultural mendasar ketiga adalah perubahan distribusi usia dari populasi.
Perubahan nilai sosial dan meningkatnya penerimaan terhadap metode keluarga berencana yang
lebih baik diperkirakan akan meningkatkan usia rata-rata populasi di suatu negara. Tren ini akan
memiliki dampak yang semakin tidak menguntungkan terhadap produsen yang produknya
didominasi oleh barang-barang berorientasi kaum muda dan mengharuskan dilakukannya
perubahan terhadap strategi pemasaran jangka panjang perusahaan. Di lain sisi, produsen
produk perawatan kulit dan rambut telah mulai menyesuaikan penelitian dan pengembangannya
untuk mencerminkan antisipasi terhadap perubahan permintaan.
Menerjemahkan perubahan sosiokultural ke dalam ramalan dampak bisnis merupakan
proses yang sulit. Namun, estimasi yang didasarkan pada informasi mengenai dampak dari
berbagai perubahan seperti pergeseran geografis dalam populasi serta perubahan nilai kerja,
standar etika, dan orientasi agama dapat membantu suatu perusahaan yang memiliki strategi
untuk mencapai kemakmuran.
Sebagai contoh, bagi perusahaan multinasional (multinational corporation-MNC) seperti
produsen telepon seluler, perbedaan bahasa di berbagai negara disikapi dengan cara membuat
produk telepon seluler yang menyediakan fitur dalam berbagai bahasa karena tidak semua
negara di dunia terbiasa dengan bahasa Inggris sebagai bahasa Internasional.
3.3 Analisis Industri: Analisis Lingkungan Tugas (Task Environment)

Industri adalah sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk atau jasa yang sama.
Michael Porter mengajukan konsep lingkungan industri sebagai landasan pemikiran strategis dan
perencanaan bisnis. Inti pemikirannya ini pertama kali diterbitkan dalam Harvard Business Review,
dimana Porter menjelaskan lima kekuatan yang membentuk dan mendorong persaingan pada suatu
industri. Kerangka analisisnya yang didefinisikan dengan baik membantu para manajer strategis
untuk mengaitkan antara faktor lingkungan eksternal lain dan dampaknya terhadap lingkungan tugas
atau industri di mana perusahaan berada.
Kelima kekuatan dasar tersebut adalah: ancaman dari pendatang baru, kekuatan tawar dari
pemasok, kekuatan tawar dari pembeli, ancaman dari produk atau jasa pengganti, dan persaingan
antara perusahaan yang sudah ada. Wheelen dan Hunger (2010) menambahkan kekuatan keenam
yaitu kekuatan relatif dari stakeholder lainnya. Keenam kekuatan dasar tersebut disajikan pada
gambar berikut.
Potential
Entrants
Relative
Power Threat
of Unions, of New
Governments, Entrants
Special
Interest
Groups, etc. Industry
Other Competitors Bargaining
Stakeholders Power
of Buyers Buyers
Suppliers
Bargaining Rivalry Among
Power Existing Firms
of Supliers
Threat
of Substitute
Products or
Services
Substitutes
Gambar 3.1
Kekuatan yang Mendorong Persaingan Industri
Penjelasan atas masing-masing kekuatan tersebut adalah sebagai berikut:

Ancaman dari Pendatang Baru (Threat of New Entrants)
Pendatang baru dalam suatu industri biasanya membawa kapasitas baru, keinginan untuk
merebut pangsa pasar, dan sumber daya yang kuat. Oleh karena itu mereka merupakan
ancaman. Namun ancaman tersebut tergantung dari adanya penghalang untuk masuk atau entry
barrier. Entry barrier adalah halangan yang menyulitkan suatu perusahaan untuk masuk ke dalam
suatu industri. Beberapa bentuk entry barrier adalah skala ekonomi, diferensiasi produk,
kebutuhan modal, biaya pengalihan, akses ke jaringan distribusi, biaya kerugian akibat ukuran,
dan kebijakan pemerintah.
Sebagai contoh, tidak ada perusahaan otomotif domestik baru yang berhasil bertahan di
Amerika Serikat sejak tahun 1930-an karena besarnya modal yang dibutuhkan untuk membangun
fasilitas produksi dan mengembangkan jaringan distribusi.
Persaingan di Antara Perusahaan yang Sudah Ada (Rivalry Among Existing Firms)
Pada kebanyakan industri, perusahaan-perusahaan saling bergantung satu sama lain.
Persaingan yang ditimbulkan oleh satu perusahaan bisa diperkirakan akan membawa efek yang
nyata terhadap pesaingnya dan lalu menimbulkan pembalasan. Sebagai contoh adalah tarif yang
murah dari perusahaan penerbangan (airlines) atau dikenal dengan low cost carrier
menyebabkan perusahaan penerbangan lain melakukan hal yang sama yaitu menurunkan
tarifnya.
Menurut Porter, timbulnya persaingan disebabkan oleh beberapa faktor seperti jumlah
pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk dan jasa, jumlah biaya tetap,
kapasitas, tingginya halangan untuk keluar, dan keragaman pesaing.
Ancaman dari Produk atau Jasa Pengganti (Threat of Substitute Products or Services)
Produk pengganti atau substitusi adalah produk yang tampilannya berbeda namun dapat
memuaskan kebutuhan yang sama seperti produk lainnya. Sebagai contoh, e-mail merupakan
substitusi dari fax, pemanis buatan adalah subtitusi dari gula, air mineral adalah substitusi dari
minuman bersoda.
Menurut Porter, produk substitusi membatasi potensi laba dari suatu industri dengan cara
menetapkan harga tertinggi yang dapat menciptakan laba dalam suatu industri.
Teh dapat dipertimbangkan sebagai pengganti kopi. Jika harga harga kopi meningkat cukup
tinggi, peminum kopi secara perlahan akan beralih ke teh. Maka harga teh tidak mungkin
melebihi harga kopi.
Kekuatan Tawar dari Pembeli (Bargaining Power of Buyers)

Pembeli mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya untuk menekan harga,
tuntutan atas kualitas yang lebih tinggi atau lebih banyak pelayanan, dan memainkan pesaing.
Seorang atau sekelompok pembeli memiliki kekuatan jika terdapat beberapa dari faktor berikut:
− Seorang pembeli membeli sejumlah besar produk atau jasa
− Seorang pembeli memiliki potensi untuk mundur dengan cara memproduksi sendiri produk itu
− Ada banyak pemasok alternatif karena produk tersebut biasa saja dan tidak unik
− Biaya penggantian pemasok sangat kecil
− Pembelian produk membutuhkan biaya yang besar
− Seorang pembeli mendapatkan laba yang kecil sehingga sangat sensitif terhadap perbedaan
biaya dan pelayanan
− Pembelian produk tersebut tidak terlalu penting terhadap kualitas akhir atau harga produk
atau jasa pembeli sehingga dapat dengan mudah diganti tanpa merugikan produk akhir
Kekuatan Tawar dari Pemasok (Bargaining Power of Suppliers)
Pemasok dapat mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya untuk menaikkan
harga atau mengurangi kualitas barang dan jasa. Seorang atau sekelompok pemasok memiliki
kekuatan jika terdapat beberapa faktor berikut:
− Industri pemasok didominasi oleh sedikit perusahaan tapi mereka menjual dalam jumlah yang
besar
− Produk atau jasanya unik dan/atau membutuhkan biaya untuk pengalihan
− Produk substitusi tidak tersedia
− Pemasok dapat masuk dan bersaing secara langsung dengan pelanggannya saat ini
− Pembeli hanya membeli dalam jumlah yang kecil sehingga pembeli tidak penting bagi
pemasok
Kekuatan Relatif dari Stakeholder Lainnya (Relative Power of Other Stakeholders)
Yang termasuk stakeholders lainnya adalah pemerintah, masyarakat lokal, kreditor, asosiasi
perdagangan, kelompok pemerhati khusus, serikat pekerja, pemegang saham, dan
komplementor. Komplementor adalah perusahaan atau industri yang produknya digunakan
bersama-sama dan saling melengkapi dengan produk perusahaan. Contohnya adalah industri ban
dan industri otomotif. Tingkat kepentingan stakeholders berbeda pada setiap industri. Sebagai
contoh, kelompok pemerhati lingkungan mempengaruhi industri minuman agar perusahaan
menggunakan botol dan kaleng yang dapat didaur ulang agar ramah terhadap lingkungan.
3.4 Tipe Strategis Pesaing

Agar dapat merumuskan strategi yang tepat dalam industri, perlu diketahui karakteristik dari
berbagai pesaing dengan cara menentukan tipe strategis dari pesaing yang ada. Tipe strategis adalah
kategori perusahaan berdasarkan suatu orientasi strategis yang umum dan suatu kombinasi dari
struktur, budaya, dan proses yang sesuai dengan strateginya tersebut.
Ada 4 tipe strategis pesaing yaitu:
(1) Defenders
Adalah perusahaan yang memiliki lini produk yang terbatas dan fokus pada perbaikan efisiensi
dari operasinya yang sedang berjalan. Perusahaan ini berorientasi pada biaya dan membuatnya
tidak melakukan inovasi baru. Contoh perusahaan tipe ini adalah Lincoln Electric.
(2) Prospectors
Adalah perusahaan dengan lini produk yang lebih banyak dan fokus pada inovasi produk dan
peluang pasar. Perusahaan ini berorientasi pada penjualan dan kadang-kadang membuatnya
menjadi tidak efisien karena lebih mengutamakan kreativitas dari pada efisiensi. Contoh
perusahaan tipe ini adalah Rubbermaid.
(3) Analyzers
Adalah perusahaan yang beroperasi sekurang-kurangnya pada dua area produk atau pasar yang
berbeda, di mana yang satu stabil dan yang satunya berubah-ubah. Pada area yang stabil,
penekanannya adalah efisiensi. Pada area yang berubah-ubah penekanannya adalah inovasi.
Perusahaan dengan multidivisi seperti IBM atau Procter & Gamble merupakan contoh
perusahaan tipe ini.
(4) Reactors
Adalah perusahaan yang tidak memiliki hubungan strategi-struktur-budaya yang konsisten.
Responnya terhadap tekanan lingkungan cenderung berubah-ubah sehingga lebih sering tidak
efektif. Sebagian besar perusahaan penerbangan di Amerika Serikat termasuk dalam tipe ini, jika
melihat cara mereka merespon pendatang baru seperti Southwest dan JetBlue.
PENUTUP
1. Kesimpulan
Analisis lingkungan yang perlu dilakukan pertama kali oleh perusahaan dalam manajemen
strategis adalah analisis lingkungan eksternal dan industri. Analisis ini meliputi analisis lingkungan
alam, analisis lingkungan sosial dan analisis lingkungan tugas atau industri.
Sebagai penyumbang utama terhadap polusi dan kerusakan lingkungan, perusahaan harus
menganalisis lingkungan alam sebelum melakukan perumusan strategi. Manajemen juga harus
memasukkan dampak aktivitas perusahaan terhadap lingkungan alam ke dalam proses pengambilan
keputusan strategisnya. Analisis lingkungan sosial meliputi analisis terhadap faktor-faktor ekonomi,
teknologi, politik-hukum, dan sosiokultural. Adapun analisis lingkungan tugas atau analisis industri
dilakukan dengan mempertimbangkan 6 kekuatan yang mendorong persaingan industri yaitu:
(1) ancaman dari pendatang baru, (2) persaingan di antara perusahaan yang sudah ada, (3) ancaman
dari produk atau jasa pengganti, (4) kekuatan tawar dari pembeli, (5) kekuatan tawar dari pemasok,
dan (6) kekuatan relatif dari stakeholder lainnya.
Ada 4 tipe strategis pesaing yang perlu diketahui oleh manajer sebelum merumuskan
strateginya yaitu defenders, prospectors, analyzers, dan reactors.
2. Pertanyaan
a. Jelaskan tujuan analisis lingkungan eksternal
b. Jelaskan analisis lingkungan alam dan hubungannya dengan strategi perusahaan
c. Jelaskan analisis lingkungan sosial dengan keempat faktornya dan hubungannya dengan
strategi perusahaan
d. Gambarkan dan jelaskan 6 kekuatan pendorong persaingan industri dalam analisis
lingkungan tugas atau analisis industri serta hubungannya dengan strategi perusahaan
e. Jelaskan 4 tipe strategis pesaing.
a. Berikan contoh riil masing-masing satu perusahaan yang memenuhi karakteristik dari 4 tipe
strategis pesaing
b. Jelaskan argumen anda mengapa perusahaan tersebut dikategorikan pada tipe tersebut.
Bab IV – Analisis Internal: Analisis Organisasi
BAB IV
ANALISIS INTERNAL: ANALISIS ORGANISASI
(INTERNAL SCANNING: ORGANIZATIONAL ANALYSIS)
PENDAHULUAN
Analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman belum cukup sebagai
dasar untuk merumuskan strategi agar perusahaan memiliki keunggulan kompetitif (competitive
advantage). Analisis juga harus dilakukan ke dalam perusahaan sendiri. Analisis internal ini sering
juga disebut sebagai analisis organisasi. Analisis organisasi dilakukan dengan menggunakan
pendekatan berbasis sumber daya (resources based approach-RBA). Dengan pendekatan ini,
perusahaan akan mengetahui faktor-faktor strategis internal, yaitu kekuatan (strengths) dan
kelemahan (weaknesses), yang memungkinkan perusahaan untuk mengambil keuntungan dari
peluang (opportunities) sambil menghindari ancaman (threaths).
Pada bagian ini juga akan dibahas mengenai analisis rantai nilai (value chain analysis-VCA)
yang bertujuan untuk memahami bagaimana suatu bisnis menciptakan nilai bagi pelanggan dengan
mengecek konstribusi dari aktivitas-aktivitas yang berbeda dalam bisnis terhadap nilai tersebut.
Untuk melengkapi pembahasan VCA, juga akan dibahas analisis sumber daya fungsional, yaitu
langkah awal yang sebaiknya ditempuh untuk memudahkan manajemen dalam menilai kekuatan dan
kelemahan fungsi-fungsi yang ada dalam perusahaan.
4.1 Pendekatan Berbasis Sumber Daya untuk Analisis Organisasi

Coca-cola versus Pepsi merupakan situasi kompetitif yang dapat dilihat oleh semua orang.
Para analis saham yang memperhatikan kedua perusahaan tersebut sering kali menyimpulkan bahwa
Coke adalah pemenangnya. Mereka mengutip keunggulan Coke dalam hal aset berwujud (gudang,
fasilitas pembotolan, komputerisasi, kas, dan lainnya) serta aset tak berwujud (reputasi, merek,
budaya persaingan yang ketat, sistem bisnis global, dan lainnya). Mereka juga menyatakan bahwa
Coke lebih unggul dari Pepsi dalam beberapa kapabilitas untuk menggunakan aset ini secara efektif –
mengelola distribusi secara global, mempengaruhi ruang rak para peritel, mengelola hubungan
dengan waralaba pembotolan, pemahaman akan pemasaran, investasi dalam infrastruktur
pembotolan, dan kecepatan pengambilan keputusan untuk memanfaatkan perubahan kondisi global
merupakan beberapa keunggulan yang sering kali disebutkan. Kombinasi dari kapabilitas dan aset,
sebagaimana disimpulkan oleh sebagian besar analis, menciptakan beberapa kompetensi yang
memberikan kepada Coke keunggulan kompetitif utama terhadap Pepsi yang sifatnya tahan lama
dan tidak mudah ditiru.
Situasi Coke-Pepsi merupakan ilustrasi yang bermanfaat untuk memahami beberapa konsep
penting dalam pendekatan berbasis sumber daya (resource based approach-RBA) dalam suatu
perusahaan. RBA merupakan metode untuk menganalisis dan mengidentifikasi keunggulan
strategis suatu perusahaan yang didasarkan pada tinjauan terhadap kombinasi dari aset (berwujud
dan tak berwujud), keahlian, dan kapabilitas yang spesial sebagai suatu organisasi. Asumsi yang
mendasari RBA adalah bahwa perusahaan berbeda secara fundamental karena setiap perusahaan
memiliki kumpulan sumber daya unik berupa aset berwujud dan tak berwujud serta kapabilitas
organisasional untuk memanfaatkan aset tersebut. Tiap perusahaan mengembangkan kompetensi
dari sumber-sumber daya ini dan ketika telah dikembangkan dengan baik, kompetensi ini menjadi
sumber keunggulan kompetitif perusahaan. Keputusan Coke untuk membeli waralaba pembotolan
yang lemah dan secara teratur berinvestasi pada atau membeli lokasi pabrik pembotolan baru di
seluruh dunia telah memberikan Coke keunggulan kompetitif yang menurut para analis hanya dapat
disaingi oleh Pepsi paling tidak 10 tahun lagi. Strategi Coke selama 15 tahun terakhir sebagian
didasarkan pada identifikasi dari sumber daya ini dan pengembangannya menjadi kompetensi yang
unik – keunggulan kompetitif yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage).
4.2 Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi

Pemahaman awal mengenai konsep sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi akan
membantu manajer dalam melakukan analisis organisasi yang berbasis sumber daya. Berikut ini
penjelasan dari masing-masing konsep tersebut:
Sumber daya (resources) adalah aset yang dimiliki oleh suatu organisasi dan oleh karena itu
menjadi unsur yang membentuk organisasi. Sumber daya terdiri atas aset berwujud dan aset tak
berwujud. Aset berwujud meliputi pabrik, peralatan, keuangan, lokasi, aset manusia (dalam
wujud karyawan, keterampilannya, motivasinya) dan aset tak berwujud meliputi teknologi (paten
dan hak cipta), budaya dan reputasi.
Kapabilitas (capabilities) adalah kemampuan perusahaan atau organisasi untuk memanfaatkan
sumber dayanya. Kapabilitas terdiri atas proses dan rutinitas bisnis yang mengelola interaksi
antara sumber daya untuk mengubah input menjadi output. Sebagai contoh, kapabilitas
pemasaran perusahaan didasarkan atas interaksi antara spesialis pemasaran, jaringan distribusi,
dan tenaga penjualan. Suatu kapabilitas biasanya didasarkan atas fungsi.

Kompetensi (competency) adalah integrasi dan koordinasi lintas-fungsi dari beberapa kapabilitas
Sebagai contoh, kompetensi dalam pengembangan produk baru pada suatu divisi mungkin
merupakan hasil dari integrasi kapabilitas sistem informasi manajemen (SIM), kapabilitas
pemasaran, kapabilitas penelitian dan pengembangan (R&D), dan kapabilitas produksi dari divisi
tersebut. Selanjutnya, jika sekumpulan kompetensi melintasi batas divisi, disebarluaskan ke
dalam perusahaan, dan perusahaan dapat melakukannya dengan sangat baik, maka itu
dinamakan kompetensi inti (core competency). Sebagai contoh, kompetensi inti Avon Product
adalah keahliannya dalam penjualan dari rumah ke rumah (penjualan langsung), kompetensi inti
FedEx adalah aplikasi teknologi informasi dalam semua kegiatan operasinya. Ketika kompetensi
inti mengungguli kompetensi pesaing maka dinamakan sebagai kompetensi khusus (distinctive
competencies).
Suatu analisis yang dinamakan analisis VRIO dapat membantu perusahaan mengevaluasi
kompetensi yang dimilikinya:
(1) Value: Apakah kompetensi itu menciptakan nilai bagi pelanggan dan juga menciptakan
keunggulan kompetitif?
(2) Rareness: Apakah tidak ada pesaing lain yang memilikinya?
(3) Imitability: Apakah mahal bagi pesaing untuk menirunya?
(4) Organization: Apakah perusahaan mengelola penggunaan sumber dayanya?
Jika jawaban dari setiap pertanyaan tersebut adalah “ya”, maka kompetensi yang dimiliki
perusahaan tersebut adalah kekuatan (strength) dan merupakan kompetensi khusus.
4.3 Menggunakan Sumber Daya untuk Mencapai Keunggulan Kompetitif

Keunggulan kompetitif atau competitive advantage perusahaan dapat dicapai dengan
dukungan sumber dayanya. Grant (1991) mengusulkan 5 tahap pendekatan berbasis sumber daya
(RBA) untuk analisis strategi, yaitu:
(1) Identifikasi dan klasifikasikan sumber daya perusahaan ke dalam kekuatan (strengths) dan
kelemahan (weaknesses).
(2) Kombinasikan kekuatan perusahaan ke dalam kapabilitas dan kompetensi inti yang spesifik.
(3) Nilai potensi laba dari kapabilitas dan kompetensi tersebut berdasarkan potensinya untuk
mencapai keunggulan kompetitif dan menghasilkan laba jika digunakan.
(4) Pilih strategi yang dapat memanfaatkan kapabilitas dan kompetensi perusahaan sebaik mungkin
jika dihubungkan dengan peluang eksternal.

(5) Identifikasi kesenjangan sumber daya dan lakukan investasi untuk memperbaiki kelemahan ini.
Pendekatan lain dari RBA adalah dengan menerapkan sekumpulan kriteria untuk
menentukan sumber daya manakah yang merupakan kekuatan atau kelemahan dan sumber daya
manakah yang menghasilkan kompetensi inti yang merupakan sumber dari keunggulan kompetitif
yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage). Kriteria-kriteria RBA ini diturunkan
dari gagasan bahwa sumber daya akan lebih bernilai jika sumber daya tersebut:
(1) Penting - Memenuhi suatu kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibandingkan pesaing.
(2) Langka - Hanya sedikit pihak lain yang memiliki sumber daya atau kompetensi setingkat dengan
yang kita miliki.
(3) Layak - Menghasilkan bagian terbesar dari laba keseluruhan, dengan cara yang dikendalikan oleh
perusahaan anda.
(4) Bertahan - Bersifat tahan lama atau berkesinambungan sejalan dengan waktu.
Kriteria RBA 1:
Apakah sumber daya atau kompetensi tersebut penting bagi pemenuhan suatu kebutuhan
pelanggan secara lebih baik dibandingkan dengan pesaing?
Dua restoran menawarkan makanan yang serupa, dengan harga yang sama, tetapi satu
restoran memiliki lokasi yang lebih dekat dengan perkantoran dibandingkan restoran lainnya. Aset
berwujud, lokasi, membantu memenuhi kebutuhan makan siang para pekerja dengan lebih baik
dibandingkan dengan pesaingnya, sehingga menghasilkan laba dan volume penjualan yang lebih
besar bagi restoran yang lokasinya lebih dekat. Wal-Mart mendefenisikan ulang penjualan ritel
diskonnya dan mengungguli industri tersebut dalam hal profitabilitas sebesar 4,5% dari penjualan
(peningkatan sebesar 200%). Empat sumber daya yaitu lokasi toko, merek yang terkenal, loyalitas
karyawan, dan pengadaan logistik perusahaan yang canggih, memungkinkan Wal-Mart memenuhi
kebutuhan pelanggan jauh lebih baik dan lebih efektif dari sisi biaya dibandingkan dengan Kmart dan
para peritel diskon lainnya. Dalam kedua contoh tersebut, adalah penting untuk menyadari bahwa
hanya sumber daya yang memiliki kontribusi terhadap keunggulan kompetitif superior yang bernilai.
Pada saat yang sama, sumber daya lain seperti menu restoran dan produk atau tempat parkir khusus
di Wal-Mart merupakan hal yang penting dalam berbisnis namun hanya sedikit berkontribusi
terhadap keunggulan kompetitif karena hal-hal tersebut tidak membantu memenuhi kebutuhan
pelanggan secara lebih baik dibandingkan dengan para pesaing utama perusahaan.
Kriteria RBA 2:
Apakah sumber daya tersebut langka? Apakah pasokannya terbatas atau tidak mudah disubtitusi
atau diimitasi?
Kelangkaan Pasokan. Ketika langka, sumber daya menjadi semakin bernilai. Ketika suatu
perusahaan memiliki sumber daya tertentu dan hanya sedikit perusahaan lain yang memilikinya,
dan sumber daya itu penting untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, maka sumber daya
tersebut dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif perusahaan. Kelangkaan fisik mungkin
merupakan cara yang peling jelas bagaimana suatu sumber daya dapat memenuhi kriteria ini.
Sumber daya alam yang sangat terbatas, lokasi yang unik, keahlian yang sangat langka,
merupakan jenis-jenis situasi sumber daya yang langka.
Keterbatasan Subtitusi. Pada bab sebelumnya telah dibahas ancaman dari produk subtitusi
sebagai bagian dari enam model kekuatan dalam persaingan industri. Gagasan dasar ini dapat
dilanjutkan dan digunakan untuk mengukur nilai berbasis kelangkaan dari suatu sumber daya.
DeLite dari Amerika pernah menjadi penjual saham perdana yang paling laku: suatu rantai
restoran cepat saji yang secara eksklusif menjual makanan rendah lemak dan kalori - salad,
sandwich rendah lemak, dan seterusnya. Gagasan utamanya adalah menawarkan dalam format
cepat saji, makanan rendah kalori dan lemak jenuh. Para investor sangat tertarik dengan konsep
ini karena kandungan kalori dan lemak yang tinggi yang ada dalam makanan yang ditawarkan
oleh hampir semua rantai restoran yang lain. Sayangnya, bagi para investor ini, subtitusi dari
produk yang ditawarkan DeLite dengan cepat dan mudah disediakan oleh beberapa pemain
makanan cepat saji besar. Wendy’s, dan kemudian McDonald’s, Burger King, dan Hardees,
dengan mudah mengadaptasi operasinya untuk menawarkan salad segar yang dapat diracik
sendiri atau yang sudah dikemas, serta sandwich “rendah lemak dan kalori” lainnya tanpa
mengganggu menu-menu pokoknya yang sudah terkenal. Dengan hanya sedikit perubahan dan
adaptasi dari fasilitas dan sumber daya operasionalnya yang sudah ada, rantai restoran tersebut
secara cepat menjadi alternatif bagi produk-produk yang ditawarkan oleh DeLite, dan
ketertarikan awal pada apa yang ditawarkan oleh DeLite tersebut cepat memudar. DeLite
terlempar keluar dari industri oleh sumber daya dan kapabilitas subtitusi yang dengan mudah
diciptakan oleh para operator restoran cepat saji yang sudah ada.
Imitasi. Suatu sumber daya yang dengan mudah dapat ditiru oleh pesaing hanya menciptakan
nilai sementara. “Kelangkaannya” hanya untuk waktu singkat. Sumber daya tersebut tidak dapat
menghasilkan keunggulan kompetitif jangka panjang. Ketika pertama kali muncul, Wendy’s
hanya merupakan rantai restoran hamburger dengan konter untuk membeli dari mobil.
Kapabilitas organisasional yang unik ini merupakan bagian dari “sekumpulan” sumber daya yang
memungkinkan Wendy’s menghasilkan nilai unik bagi pelanggan yang menjadi sasarannya:
orang-orang muda yang mencari layanan makanan yang nyaman. Tetapi ketika sumber daya atau
kapabilitas organisasional ini terbukti bernilai bagi para pelanggan makanan cepat saji, semua
rantai restoran cepat saji meniru fitur ini. Tetapi, kelangsungan dari keberhasilan Wendy’s
berasal dari sumber-sumber daya lain yang menghasilkan kompetensi unik lainnya.
Kelangkaan yang muncul bersamaan dengan ketiadaan imitasi jarang berumur panjang,
sebagaimana diilustrasikan oleh contoh Wendy’s. Para pesaing akan segera meniru atau menyaingi
sumber daya ini secepat mungkin. Dengan demikian, jelas bahwa kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan mencegah hal ini menjadi sangat penting. Jadi, bagaimana suatu perusahaan dapat
menciptakan kelangkaan sumber daya dengan membuat sumber daya tersebut sulit untuk ditiru?
RBA mengidentifikasikan empat karakteristik, yang dikenal dengan mekanisme isolasi (isolation
mechanism), yang membuat sumber daya sulit untuk diimitasi:
Sumber daya yang unik secara fisik adalah tidak mungkin untuk ditiru. Lokasi real estat yang
unik, hak penambangan, dan paten merupakan contoh sumber daya yang tidak dapat ditiru. Hak
cipta atas Mickey Mouse milik Disney atau Winter Park, tempat penginapan milik Iron Horse di
Colarado, memiliki keunikan fisik. Sementara banyak pembuat strategi mengklaim bahwa sumber
daya tersebut unik secara fisik, hal ini belum tentu benar. Sebenarnya, karakteristik-karakteristik
lainlah yang membuat kebanyakan sumber daya tersebut sulit untuk ditiru.
Sumber daya yang dikembangkan “secara bertahap” sulit untuk ditiru karena panjangnya
“tahapan” yang harus dilalui oleh perusahaan lain untuk menciptakan sumber daya tersebut.
Sumber daya ini tidak dapat diperoleh secara instan tetapi harus diciptakan seiring waktu dengan
cara yang sering kali sangat mahal dan sulit untuk dipercepat. Ketika Michael Dell menyatakan
bahwa “Siapa pun yang ingin mencoba untuk menjual secara langsung akan menemukan
kesulitan - seperti mencoba untuk melompati Grand Canyon,” ia menyatakan bahwa sistem
penjualan PC Dell yang dibuat sesuai dengan pesanan secara langsung melalui internet dan
layanan pelanggan Dell yang tidak tersaingi, pada dasarnya merupakan kapabilitas organisasi
yang dikembangkan secara bertahap. Para pesaing membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk
mengembangkan keahlian, infrastruktur, reputasi, dan kapabilitas yang diperlukan untuk
bersaing secara efektif dengan Dell. Merek Coca-cola, reputasi kualitas dari makanan bayi
Gerber, dan keahlian Steinway dalam memproduksi piano membutuhkan waktu bertahun-tahun
dan dana jutaan dollar untuk dapat ditandingi oleh pesaingnya. Pengalaman konsumen selama
bertahun-tahun meminum Coke, menggunakan Gerber, atau memainkan piano Steinway juga
harus ditandingi.
Ambiguitas Penyebab, merupakan cara ketiga di mana sumber daya sulit ditiru. Hal ini mengacu
kepada situasi di mana adalah sulit bagi pesaing untuk memahami bagaimana sebenarnya
perusahaan menciptakan keunggulan yang dinikmatinya. Para pesaing tidak dapat menentukan
dengan tepat apa sumber daya unik yang bernilai atau bagaimana sumber daya dikombinasikan
untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Sumber daya yang memiliki ambiguitas penyebab
sering kali merupakan kapabilitas organisasi yang berasal dari kombinasi yang halus antara aset
berwujud dan tak berwujud, budaya proses, dan atribut-atribut organisasi yang dimiliki oleh
perusahaan tersebut. Southwest Airlines secara berkala menghadapi persaingan dengan
perusahaan-perusahaan penerbangan besar dan regional, seperti United dan Continental yang
mengubah pendekatan tradisionalnya serta mencoba untuk bersaing dengan versinya sendiri
dari pendekatan Southwest - pesawat, rute, prosedur di gerbang masuk, dan jumlah awak kabin
yang sama serta masih banyak lagi. Namun, perusahaan-perusahaan tersebut belum berhasil. Hal
yang paling sulit untuk ditiru adalah “kepribadian” Southwest, atau budayanya mengenai
penerbangan yang menyenangkan, kekeluargaan, serta hemat namun tetap menekankan
pelayanan dan sikap. Bagaimana hal-hal tersebut sebenarnya bekerja masih merupakan misteri
bagi United dan Continental.
Hambatan ekonomi, merupakan sumber keempat untuk mempersulit imitasi. Hal ini biasanya
melibatkan invetasi modal yang besar dalam bentuk kapasitas untuk menyediakan produk atau
jasa di suatu pasar yang sensitif terhadap skala ekonomi. Hal ini terjadi ketika pesaing memahami
sumber daya yang menjadi keunggulan kompetitif dan bahkan mungkin juga kapasitas untuk
meniru, namun memilih untuk tidak melakukannya karena ukuran pasar yang terbatas secara
realistis tidak dapat mendukung dua pemain dengan ukuran yang sama.
Kriteria RBA 3:
Kelayakan: Siapa sesungguhnya yang mendapat laba dari sumber daya
Warrant Buffet dikenal sebagai salah satu investor yang paling berhasil selama 25 tahun terakhir.
Salah satu investasinya yang legendaris adalah Walt Disney Company, yang pernah disukainya
“karena Mickey Mouse tidak memiliki agen”. Hal yang sebenarnya dimaksudkan adalah bahwa
Disney memiliki hak cipta Mickey Mouse, dan seluruh laba dari sumber daya yang bernilai tersebut
langsung masuk ke Disney. Para pesaing lain di industri hiburan menghasilkan laba yang serupa dari
tawarannya yang bersaing, misalnya film, tetapi perusahaan-perusahaan itu sering kali memperoleh
laba yang lebih rendah secara substantial karena jumlah yang harus dibayarkan kepada aktor atau
sutradara terkenal atau kontributor hiburan lainnya yang dianggap merupakan pencipta utama dari
nilai film tersebut.
Perpisahan Disney dengan Pixar baru-baru ini menggambarkan situasi yang sebaliknya bagi
produsen Mickey Mouse tersebut. Keahlian Pixar dalam animasi digital telah terbukti merupakan
kunci atas keberhasilan yang mengesankan dari beberapa film animasi utama yang diproduksi Disney
selama beberapa tahun terakhir. Meskipun Disney kelihatannya beranggapan bahwa nama dan
jaringan distribusinya menjustifikasi perusahaan itu untuk memperoleh bagian terbesar atas laba
yang dihasilkan oleh usaha patungan ini selama lima tahun, Steve Job dan tim Pixarnya tidak
beranggapan demikian. Penilaian Pixar adalah bahwa kapabilitas perusahaan itulah yang merupakan
pendorong utama dari laba luar biasa besar yang dihasilkan oleh Ants dan Finding Nemo. Sehingga
membuat Pixar memutuskan untuk memperbaharui kerjasama dengan Disney. Sampai saat ini,
keahlian animasi digital Pixar yang tak tertandingi telah memperoleh laba dari keunggulan kompetitif
utamanya, dan Disney Studio berupaya keras untuk mengejar ketertinggalannya.
Tim olah raga, jasa investasi, dan bisnis konsultasi merupakan contoh-contoh lain dari
perusahaan-perusahaan yang menghasilkan laba besar dari sumber dayanya (misalnya karyawan inti,
keahlian, hubungan baik) yang tidak terkait langsung dengan perusahaan dan oleh karena itu tidak
memungkinkan perusahaan tersebut untuk memperoleh laba dengan mudah. Pemain olah raga
terkenal dapat berpindah dari satu tim ke tim lain atau meminta bayaran yang sangat tinggi, dan
situasi ini dapat terjadi pada situasi bisnis jasa lainnya. Situasi ini juga dapat terjadi ketika suatu
perusahaan membentuk usaha patungan dengan perusahaan lain, dan saling berbagi sumber daya,
kapabilitas, serta laba yang dihasilkan. Kadangkala restoran atau tempat penginapan yang
merupakan terwaralaba dari suatu organisasi nasional menjadi frustasi dengan besarnya biaya yang
harus dibayarkan pada pewaralaba setiap bulannya dan memutuskan untuk meninggalkan waralaba
tersebut serta berusaha secara independen. Perusahaan-perusahaan ini seringkali terheran-heran
karena bisnisnya turun secara drastis. Nilai dari nama waralaba, sistem reservasi, dan pengakuan
merek adalah sangat penting dalam penciptaan laba bagi bisnis tersebut.
Kriteria RBA 4:
Ketahanan: Seberapa cepat sumber daya tersebut menyusut
Semakin lambat suatu sumber daya menyusut, semakin bernilai sumber daya tersebut. Aset
berwujud, seperti komoditas atau modal dapat diukur depresiasinya. Aset tak berwujud, seperti
merek atau kapabiltas organisasional, merupakan tantangan penyusutan yang lebih sulit. Merek
Coca-cola justru terus terapresiasi, sementara pengetahuan teknis dalam beragam teknologi
komputer terdepresiasi dengan cepat. Pada perekonomian global abad ke-21 yang sangat kompetitif,
kompetensi dan keunggulan kompetitif yang unik dapat memudar dengan cepat, sehingga membuat
durabilitas menjadi ujian penting terhadap nilai dari sumber daya dan kapabilitas utama.
4.4 Analisis Rantai Nilai (Value-Chain Analysis)

Suatu rantai nilai atau value chain adalah serangkaian aktivitas pencipta nilai yang saling
berhubungan, yang dimulai dengan pengadaan bahan baku dari pemasok, bergerak ke rangkaian
aktivitas penambah nilai (value-added activities) yang terlibat dalam produksi dan pemasaran suatu
produk atau jasa, dan berakhir dengan distribusi produk ke tangan konsumen akhir.
Analisis rantai nilai (value chain analysis-VCA) berupaya memahami bagaimana suatu bisnis
menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari aktivitas-aktivitas yang berbeda
dalam bisnis terhadap nilai tersebut. VCA mengambil sudut pandang proses. Analisis ini membagi
(kadang kala disebut memecah) bisnis menjadi kelompok-kelompok aktivitas yang terjadi dalam
bisnis tersebut, diawali dengan bahan baku yang diterima oleh perusahaan dan diakhiri dengan
layanan purna jual bagi pelanggan. VCA berupaya melihat biaya yang melintasi rangkaian aktivitas
yang dilakukan oleh bisnis tersebut untuk menentukan di mana terdapat keunggulan biaya rendah
(low cost) dan dengan cara bagaimana setiap aktivitas yang terjadi mulai dari pembelian bahan baku
sampai layanan purna jual dapat membedakan produk atau jasa perusahaan dengan produk atau
jasa pesaing. Para pendukung VCA berpendapat bahwa analisis ini memungkinkan manajer untuk
dapat mengidentifikasi secara lebih baik keunggulan kompetitif perusahaan dengan melihat
perusahaan sebagai suatu proses - rantai aktivitas - yang betul-betul terjadi dalam bisnis dan bukan
hanya memandangnya berdasarkan garis yang membagi organisasi dalam bagian-bagian.
Pada dasarnya aktivitas dalam perusahaan dapat dibagi kedalam 2 kelompok utama, yaitu
aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Aktivitas utama (primary activity) kadangkala disebut fungsi
lini adalah aktivitas yang terlibat dalam penciptaan fisik produk, pemasaran dan transfer ke pembeli,
serta layanan purna jual. Aktivitas pendukung (support activities) dikenal pula sebagai fungsi staf
membantu perusahaan secara keseluruhan dengan menyediakan infrastruktur atau input yang
memungkinkan aktivitas-aktivitas utama dilakukan secara berkelanjutan. Rantai nilai mencakup
margin laba karena mark up di atas biaya perusahaan untuk menyediakan aktivitas bernilai tambah
umumnya merupakan bagian dari harga yang dibayar pembeli, menciptakan nilai yang melampaui
biaya untuk menghasilkan imbalan atas upaya tersebut.
Gambar 4.1
Rantai Nilai Suatu Perusahaan
Sumber: Wheelen dan Hunger (2010:194) dari Porter (1998)
Dibutuhkan penilaian yang berbeda untuk setiap perusahaan dan industri karena apa yang
dipandang sebagai aktivitas pendukung oleh suatu perusahaan mungkin merupakan aktivitas utama
bagi perusahaan atau industri lain. Operasi komputer biasanya dianggap sebagai pendukung
infrastruktur misalnya, tetapi dapat dianggap sebagai aktivitas utama di perusahaan penerbangan,
surat kabar, atau bank.
Porter menguraikan langkah-langkah yang harus dilakukan dalam VCA sebagai berikut:
(1) Identifikasi value chain perusahaan
Tahap ini dapat dilakukan dengan melakukan benchmarking terhadap aktivitas-aktivitas
perusahaan lain dalam industri yang sama kemudian menetapkan aktivitas-aktivitas perusahaan
sendiri, yang meliputi aktivitas utama (primary activities) dan aktivitas penunjang (support
activities). Intinya adalah bahwa dengan melakukan serangkaian aktivitas tersebut maka
perusahaan dapat menghasilkan sebuah produk yang bernilai bagi pelanggan.
(2) Tentukan keterkaitan (linkages) dari berbagai aktivitas dalam value chain tersebut
Langkah ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh suatu aktivitas terhadap aktivitas lainnya
dalam hal biaya, proses dan kinerja. Untuk itu perusahaan harus mengidentifikasi biaya, pemicu
biaya (costs drivers), proses dan kinerja pada setiap aktivitas dan keterkaitannya satu sama lain.
Dengan mengetahui pengaruh dan keterkaitan ini dengan jelas dan pasti maka dapat dilakukan
koordinasi antar aktivitas untuk selanjutnya dilakukan optimalisasi biaya (cost) dan nilai (value)
produk.
(3) Kembangkan keunggulan kompetitif yang tahan lama (sustainable competitive advantage)
Keunggulan kompetitif yang tahan lama dapat dicapai dengan cara mengontrol biaya agar selalu
berada di bawah biaya pesaing, jika perusahaan menerapkan cost leadership strategy. Aktivitas
yang berbiaya tinggi harus dipertimbangkan untuk dikurangi biayanya atau di-outsource jika ada
pemasok yang dapat menyediakannya dengan biaya yang rendah. Sementara itu, jika perusahaan
menerapkan differentiation strategy maka faktor proseslah yang harus diperhatikan. Semua
proses dalam aktivitas harus diarahkan untuk menciptakan value yang unik dan melebihi pesaing,
sehingga jika ada aktivitas yang tidak dapat melakukan prosesnya dengan baik harus dilakukan
perbaikan, konfigurasi kembali value chain atau meng-outsource aktivitas tersebut.
4.5 Analisis Sumber Daya dan Kapabilitas Fungsional

Cara paling sederhana untuk memulai suatu VCA adalah dengan memeriksa area
fungsionalnya secara tradisional untuk menemukan potensi kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Sumber daya dan kapabilitas fungsional bukan hanya meliputi keuangan, fisik, dan aset manusia di
setiap fungsi, tapi juga kemampuan orang-orang di setiap fungsi dalam memformulasikan dan
mengimplementasikan tujuan, strategi dan kebijakan fungsional yang penting. Jika digunakan dengan
tepat, sumber daya dan kapabilitas tersebut akan menjadi kekuatan dalam menjalankan aktivitas
yang bernilai tambah (value-added activities) dan mendukung keputusan strategis.
Berikut adalah uraian sumber daya dan kapabilitas fungsional strategis perusahaan:
Pemasaran Strategis
Manajer pemasaran merupakan penghubung pertama perusahaan dengan pelanggan dan pasar.
Hal-hal yang harus menjadi perhatian manajer pemasaran adalah:
─ Posisi pasar dan segmentasi (market position and segmentation) menyangkut di mana dan
siapa pelanggan yang sedang dan akan dilayani oleh perusahaan.
─ Bauran pemasaran (marketing mix) kombinasi dari variabel-variabel kunci yang dapat
dikendalikan oleh perusahaan untuk mempengaruhi permintaan pasar dan memperoleh
keunggulan kompetitif, yang terdiri atas 4P (product, place, promotion, price).
─ Siklus hidup produk posisi penjualan produk sejak dari mulai diperkenalkan (introduction),
bertumbuh (growth), matang (maturity) sampai menurun (decline).
─ Merek dan reputasi perusahaan merek produk yang melekat di benak pelanggan dan
persepsi publik mengenai perusahaan secara keseluruhan.
Keuangan Strategis
Manajer keuangan harus memastikan sumber dana, penggunaan dana, dan pengendalian dana
yang terbaik. Semua isu strategis memiliki implikasi keuangan. Kas harus diperoleh dari sumber
internal dan eksternal dan dialokasikan untuk untuk berbagai penggunaan. Aliran dana dalam
operasi dan organisasi harus dipantau. Jika perusahaan terlibat dalam aktivitas internasional,
fluktuasi nilai mata uang harus ditangani dengan baik agar menjamin laba tidak turun akibat
kenaikan atau penurunan nilai mata uang yang digunakan perusahaan terhadap mata uang
negara lain seperti dollar, euro, yen, dan lain-lain. Pembayaran kembali kewajiban (utang) harus
dikelola dengan baik. Semua hal yang berkaitan dengan pengelolaan keuangan ini harus
melengkapi dan mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan.
Dua hal penting yang berkaitan dengan keuangan strategis adalah:
─ Financial leverage rasio total utang terhadap total aset, yang menunjukkan bagaimana
utang digunakan untuk meningkatkan laba perusahaan.
─ Capital Budgeting proses menganalisis dan menentukan pilihan investasi dalam aset tetap
seperti tanah, bangunan dan peralatan, beserta pengaruhnya terhadap kas keluar dan kas
masuk perusahaan.
Penelitian dan Pengembangan (R&D) Strategis
Manajer R&D (research and development) bertanggung jawab untuk mengusulkan dan
mengimplementasikan strategi teknologi sesuai dengan tujuan dan kebijakan perusahaan. Tugas
manajer R&D meliputi (1) pemilihan alternatif teknologi baru yang akan digunakan,
(2) pengembangan metode untuk menggunakan teknologi tersebut dalam penemuan produk dan
proses baru, dan (3) pengelolaan sumber daya sehingga teknologi baru tersebut dapat
diimplementasikan.
Hal penting yang harus menjadi perhatian dalam fungsi R&D adalah:
─ Intensitas R&D, kompetensi teknologi, dan transfer teknologi persentase pengeluaran
untuk R&D terhadap nilai penjualan, kemampuan untuk mengembangkan dan menggunakan
teknologi baru, serta pengalihan teknologi dari percobaan laboratorium menjadi produk yang
dapat diterima oleh pasar.
─ Bauran R&D (R&D mix) terdiri atas R&D dasar (basic R&D) yang diukur dari jumlah paten
dan publikasi riset yang dihasilkan, R&D produk (product R&D) yang diukur dari jumlah
produk baru yang berhasil diperkenalkan dan persentase total penjualan dan laba yang
dihasilkan dari produk yang diperkenalkan dalam lima tahun terakhir, serta R&D proses
(process R&D) yang berkaitan dengan proses, pengendalian mutu, dan pengembangan
spesifikasi peralatan produksi.
─ Dampak diskontinuitas teknologi terhadap strategi dampak yang ditimbulkan ketika
perusahaan mengganti satu teknologi tertentu dengan teknologi lainnya yang lebih baru.
Operasional Strategis
Tugas utama manajer fungsi operasional (manufaktur atau pelayanan) adalah mengembangkan
dan menjalankan sistem untuk menghasilkan sejumlah produk atau jasa dengan kualitas, biaya
dan waktu tertentu. Pengelolaan fungsi ini tergantung dari karakteristik produksi perusahaan,
apakah produksi berdasarkan pesanan (intermittent system) atau produksi massal (continuous
system).
Ada 2 hal penting berkaitan dengan fungsi operasional yaitu:
─ Kurva pengalaman (experience curve) menyangkut jumlah biaya satuan yang dapat
dikurangi dengan peningkatan volume produksi dalam jumlah yang lebih besar.
─ Flexible manufacturing for mass customization) penggunaan teknologi komputer dan
robot untuk menekan biaya produksi.
Sumber Daya Manusia Strategis
Tugas utama manajer sumber daya manusia (SDM) adalah meningkatkan kesesuaian antara
individu karyawan dan pekerjaannya. Strategi yang baik tidak akan berarti jika karyawan tidak
memiliki keterampilan yang dibutuhkan atau pekerjaan tidak dirancang untuk mengakomodasi
karyawan yang tersedia.
Hal-hal yang harus diperhatikan adalah:
─ Meningkatkan kegunaan tim karyawan yang bekerja sama untuk suatu tugas tertentu.
─ Hubungan dengan serikat pekerja dan karyawan paruh waktu/temporer hubungan antara
perusahaan (manajemen) dengan serikat pekerja agar selalu harmonis dan penggunaan
karyawan tidak tetap jika dipandang lebih efisien untuk tugas atau pekerjaan tertentu.
─ Kualitas hidup dan keberagaman menyangkut kesejahteraan yang layak bagi karyawan
dan penggunaan karyawan dari ras, budaya dan latar belakang yang berbeda-beda.
Sistem/Teknologi Informasi Strategis
Manajer sistem/teknologi informasi bertugas merancang dan mengelola aliran informasi di
dalam organisasi dengan cara yang dapat meningkatkan produktivitas dan pengambilan
keputusan. Sistem informasi suatu perusahaan dapat menjadi kekuatan dalam berbagai area
manajemen strategi tidak hanya untuk membantu analisis lingkungan dan mengendalikan
berbagai aktivitas perusahaan, tapi juga sebagai alat untuk menciptakan keunggulan kompetitif.
Manajer fungsi ini harus memperhatikan:
─ Dampak terhadap kinerja kontribusi sistem informasi terhadap peningkatan penjualan
dan laba perusahaan melalui pemanfaatan semaksimal mungkin teknologi informasi yang
semakin berkembang seperti pemasaran melalui internet (website perusahaan, blog, jejaring
sosial, dan lain-lain), penggunaan intranet untuk komunikasi internal, dan penggunaan
ekstranet untuk logistik dan distribusi.
─ Manajemen rantai pengadaan (supply chain management) penggunaan internet, intranet
dan ekstranet untuk pengadaan bahan baku, proses produksi, penyimpanan dan distribusi
produk, serta pengiriman produk ke pelanggan.
PENUTUP
1. Kesimpulan
Analisis internal atau analisis organisasi dilakukan untuk mengetahui faktor-faktor strategis
internal, yaitu kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses), yang memungkinkan perusahaan
untuk mengambil keuntungan dari peluang (opportunities) sambil menghindari ancaman (threaths).
Pendekatan berbasis sumber daya (resource based approach-RBA) untuk analisis organisasi
merupakan metode untuk menganalisis dan mengidentifikasi keunggulan strategis suatu perusahaan
yang didasarkan pada tinjauan terhadap kombinasi dari aset (berwujud dan tak berwujud), keahlian,
dan kapabilitas yang spesial sebagai suatu organisasi.
Pemahaman awal mengenai konsep sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi akan
membantu manajer dalam melakukan analisis organisasi yang berbasis sumber daya. Grant (1991)
mengusulkan 5 tahap pendekatan berbasis sumber daya (RBA) untuk analisis strategi. Pendekatan
lain dari RBA adalah dengan menerapkan 4 kriteria yaitu penting, langka, layak, dan bertahan, untuk
menentukan sumber daya manakah yang merupakan kekuatan atau kelemahan dan sumber
manakah yang menghasilkan kompetensi inti yang merupakan sumber dari keunggulan kompetitif
yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage).
Analisis rantai nilai (value chain analysis-VCA) berupaya memahami bagaimana suatu bisnis
menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari aktivitas-aktivitas yang berbeda
dalam bisnis terhadap nilai tersebut. Ada 3 langkah yang dilakukan dalam VCA. Cara paling sederhana
untuk memulai suatu VCA adalah dengan memeriksa area fungsionalnya secara tradisional untuk
menemukan potensi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Area fungsional ini secara umum meliputi
pemasaran strategis, keuangan strategis, penelitian dan pengembgan (R&D) strategis, operasional
strategis, SDM strategis, dan sistem/teknologi informasi strategis.
2. Pertanyaan
a. Jelaskan tujuan analisis lingkungan internal atau analisis organisasi
b. Jelaskan, apa yang dimaksud dengan pendekatan berbasis sumber daya (resource based
approach-RBA) dalam analisis organisasi
c. Jelaskan konsep sumber daya (resources), kapabilitas (capabilities), kompetensi
(competency), kompetensi inti (core competency), dan kompetensi khusus (distinctive
competency)
d. Jelaskan 4 kriteria untuk menentukan kekuatan atau kelemahan sumber daya dan
kompetensi inti dalam RBA
e. Jelaskan pengertian analisis rantai nilai (value chain analysis-VCA) dan 3 langkah/tahapannya
f. Sebutkan area fungsional dalam suatu perusahaan umumnya
a. Carilah 2 perusahaan dan identifikasi kompetensi inti dari masing-masing perusahaan
tersebut
b. Gambarkan rantai nilai (value chain) satu perusahaan yang anda ketahui.
BAGIAN III
FORMULASI
STRATEGI
Bab V – Formulasi Strategi: Analisis Situasi dan Strategi Bisnis
BAB V
FORMULASI STRATEGI: ANALISIS SITUASI DAN STRATEGI BISNIS
(STRATEGY FORMULATION: SITUATION ANALYSIS AND
BUSINESS STRATEGY)
PENDAHULUAN
Pada bagian ini akan dibahas tentang analisis situasi berupa analisis SWOT (SWOT analysis)
dan pilihan strategi bisnis yang memungkinkan bagi suatu perusahaan, yang meliputi strategi
bersaing (competitive strategy) dan strategi kerja sama (cooperative strategy). Analisis SWOT
diperlukan untuk menganalisis kondisi internal dan eksternal sebagai evaluasi diri bagi suatu
perusahaan. Dengan analisis ini, suatu strategi yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan akan
lebih realistis. Strategi bisnis (business strategy) merupakan suatu alat yang disiapkan oleh
manajemen untuk mencapai tujuan suatu perusahaan yang diterapkan pada level produk dan bisnis.
Pengetahuan mengenai analisis SWOT sangat diperlukan oleh manajemen sebagai dasar
untuk merumuskan berbagai strategi bisnis agar tujuan yang telah ditetapkan oleh manajemen dapat
dicapai secara efektif dan efisien.
5.1 Analisis Situasi: Analisis SWOT

Perumusan atau formulasi strategi, sering juga disebut sebagai perencanaan strategis
(strategic planning) atau perencanaan jangka panjang (long range planning), adalah pengembangan
misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Kegiatan ini dimulai dengan analisi situasi yaitu
proses menemukan kesesuaian strategis antara peluang eksternal (external opportunities) dan
kekuatan internal (internal strenghts) sambil mengatasi ancaman eksternal (external threats) dan
kelemahan internal (internal weaknesses). Dengan analisis ini, tujuan yang ditargetkan oleh
perusahaan lebih realistis serta strategi dan kebijakan yang ditempuh manajemen perusahaan lebih
tepat. Analisis situasi dilakukan berdasarkan analisis terhadap lingkungan yang telah dilakukan
sebelumnya, yaitu analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal.
Pendekatan yang paling banyak digunakan dalam melakukan analisis situasi adalah analisis
SWOT (SWOT analysis). SWOT merupakan akronim dari: S adalah Strengths (Kekuatan), W adalah
Weaknesses (Kelemahan), O adalah Opportunities (Peluang), dan T adalah Threats (Ancaman) yang
merupakan faktor-faktor strategis bagi perusahaan. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor
secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang
dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan dan ancaman. Analisis SWOT merupakan evaluasi menyeluruh atas kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman bagi suatu perusahaan.
Langkah-langkah yang dapat membantu analisis SWOT adalah:
(1) Membuat Matriks SFAS
Matriks SFAS (Strategic Factors Analysis Summary) merupakan ringkasan faktor-faktor strategis
suatu organisasi, khususnya organisasi perusahaan. Faktor-faktor strategis meliputi faktor-faktor
eksternal (External Factors Analysis Summary = EFAS) dan faktor-faktor internal (Internal Factors
Analysis Summary = IFAS).
Sebelum membuat Matriks SFAS, terlebih dahulu identifikasi faktor-faktor eksternal dan internal
yang dianggap dapat mempengaruhi aktivitas organisasi. Setelah itu, buat Matriks SFAS dengan
langkah-langkah sebagai berikut:
1. Pada Kolom 1 (Faktor-faktor Strategis), identifikasi faktor-faktor eksternal (EFAS) dan faktor-
faktor internal (IFAS) yang mengindikasikan kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O), atau
ancaman (T).
2. Pada Kolom 2 (Bobot), berikan bobot setiap faktor eksternal maupun internal dengan total
bobot masing-masing 1,00.
3. Pada Kolom 3 (Rating), berikan rating pada setiap faktor strategis, baik faktor eksternal
maupun faktor internal, dengan memberikan skala mulai dari 5 (menonjol) sampai 1 (buruk).
4. Pada Kolom 4 (Skor Tertimbang), kalikan bobot dengan rating. Hasil perkalian inilah yang
menjadi dasar untuk memilih faktor-faktor strategis yang dianggap paling penting.
5. Pada Kolom 5 (Durasi) pada Matriks SFAS, tentukan durasi waktu apakah jangka pendek
(kurang dari satu tahun), jangka menengah (satu sampai tiga tahun), atau jangka panjang
(lebih dari tiga tahun).
6. Pada Kolom 6 (Komentar), berikan komentar atas setiap faktor strategis yang telah
diidentifikasi.
Berikut ini adalah illustrasi matriks IFAS, EFAS dan SFAS dengan contoh Maytag Corporation pada
tahun 1995. Perusahaan ini adalah produsen peralatan rumah tangga yang berlokasi di Amerika
Serikat yang didirikan pada tahun 1893 dan terus berkembang menjadi perusahaan yang besar
dengan perluasan pasar di luar Amerika Serikat. Pada tahun 2006, Maytag diakuisisi oleh
Whirpool Corporation.
Tabel 5.1 Ringkasan Analisis Faktor Internal (IFAS)
Skor
Faktor-faktor Strategis Internal Bobot Rating Komentar
Tertimbang
(1) (2) (3) (4) (5)
Kekuatan (S):
S1. Budaya kualitas Maytag 0,15 5 0,75 Kualitas kunci sukses
S2. Pengalaman manajemen puncak 0,05 4 0,20 Mengetahui produk
S3. Integrasi vertikal 0,10 4 0,40 Dedikasi pabrik
S4. Hubungan karyawan 0,05 3 0,15 Baik tapi menurun
S5. Orientasi internasional Hoover 0,15 3 0,45 Nama Hoover untuk alat
permbersih
Kelemahan (W):
W1. R&D yang berorientasi proses 0,05 2 0,10 Lambat pada produk baru
W2. Saluran distribusi 0,05 2 0,10 Toko besar menggantikan
penyalur kecil
W3. Posisi keuangan 0,15 2 0,30 Beban utang tinggi
W4. Posisi global 0,20 2 0,40 Lemah di luar Inggris dan
Australia
W5. Fasilitas produksi 0,05 4 0,20 Perlu investasi sekarang
Total 1,00 3,05
Tabel 5.2 Ringkasan Analisis Faktor Eksternal (EFAS)
Skor
Faktor-faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Komentar
Tertimbang
(1) (2) (3) (4) (5)
Peluang (O):
O1. Integrasi ekonomi masyarakat 0,20 4 0,80 Akuisisi Hoover
Eropa
O2. Perubahan demografis 0,10 5 0,50 Kualitas Maytag
O3. Pembagunan ekonomi Asia 0,05 1 0,05 Keberadaan Maytag lemah
O4. Terbukanya Eropa Timur 0,05 2 0,10 Membutuhkan waktu
O5. Kecenderungan Super Store 0,10 2 0,20 Maytag lemah pada saluran
ini
Ancaman (T):
T1. Peningkatan regulasi 0,10 4 0,40 Posisi yang baik
pemerintah
T2. Persaingan di AS yang kuat 0,10 4 0,40 Posisi yang baik
T3. Whirpool dan Electrolux kuat 0,15 3 0,45 Lemah secara global
secara global
T4. Kemajuan produk baru 0,05 1 0,05 Tanda Tanya
T5. Perusahaan alat-alat rumah 0,10 2 0,20 Kehadiran orang-orang Asia
tangga Jepang di Australia
Total 1,00 3,15
Berdasarkan Ringkasan Analisis Faktor-faktor Internal (IFAS) dan Faktor-faktor Eksternal (EFAS)
tersebut, selanjutnya dapat ditentukan faktor-faktor strategis yang dapat memberikan pengaruh
signifikan terhadap kinerja perusahaan. Dalam hal ini, pemilihan faktor-faktor strategis, baik
faktor internal (S & W) maupun faktor eksternal (O & T) didasarkan pada skor tertimbang yang
tinggi. Selanjutnya dibuat matriks faktor-faktor strategis atau matrik SFAF sebagai berikut:
Tabel 5.3 Matriks SFAS

Durasi
Waktu
Skor
Faktor-faktor Strategis Utama Bobot Rating Komentar
Tertimbang
Panjang
Pendek
Sedang
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
S1. Budaya kualitas Maytag 0,10 5 0,50 X Kualitas kunci untuk
sukses
S5. Memiliki orientasi 0,10 3 0,30 X X Nama dikenal
internasional
W3. Posisi keuangan 0,10 2 0,20 X X Utang besar
W4. Posisi global 0,15 2 0,30 X X Hanya di N.A, UK,
dan Australia
O1. Integrasi ekonomi 0,10 4 0,40 X Akuisisi Hoover
Masyarakat Eropa
O2. Perubahan demografis 0,10 5 0,50 X Kualitas Maytag
O5. Kecenderungan Super Store 0,10 2 0,20 X Lemah di saluran ini
T3. Whirpool dan Electrolux 0,15 3 0,45 X Dominasi industry
kuat secara global
T5. Perusahaan alat-alat 0,10 2 0,20 X Kehadiran orang-
rumah tangga Jepang orang Asia
Total 1,00 3,05
(2) Meninjau Misi dan Tujuan

Sebelum membuat alternatif strategi berdasarkan faktor-faktor strategis internal (IFAS) dan
eksternal (EFAS), harus dilakukan tinjauan atau pemeriksaan kembali terhadap misi dan tujuan
perusahaan saat ini. Ketika merumuskan strategi, manajer pengambil keputusan cenderung
berkonsentrasi pada alternatif strategi dan melupakan misi perusahaan yang harus dipenuhi
serta tujuan yang harus dicapai. Oleh karena itu sebelum strategi dirumuskan, misi dan tujuan
perusahaan harus diperiksa kembali. Misi sebaiknya tidak terlalu sempit atau terlalu luas.
Demikian juga dengan tujuan, sebaiknya jelas dan terukur.
(3) Membuat Matriks SWOT atau TOWS dan Menetapkan Alternatif Strategi
Berdasarkan faktor-faktor strategis yang telah diidentifikasi, selanjutnya dibuat matriks SWOT.
Matriks SWOT atau TOWS menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang
dihadapi suatu perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan internal
perusahaan untuk menghasilkan empat jenis alternatif strategi.
Bentuk atau format matriks SWOT adalah sebagai berikut:
FAKTOR Kekuatan (S) Kelemahan (W)

INTERNAL <Identifikasi 5-10 < Identifikasi 5-10
FAKTOR (IFAS) kekuatan internal> kelemahan internal>
EKSTERNAL
(EFAS)
Peluang (O) Strategi SO Strategi WO
<Identifikasi 5-10 <Menggunakan kekuatan untuk <Memanfaatkan peluang untuk
peluang eksternal> memanfaatkan peluang> mengatasi kelemahan>
Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT
<Identifikasi 5-10 <Menggunakan kekuatan untuk <Meminimalisir kelemahan dan
ancaman eksternal> menghindari ancaman> menghindari ancaman>
Gambar 5.1 Format Matriks SWOT

Matriks SWOT untuk Maytag Corporation ditunjukkan pada gambar berikut:
Faktor Internal Kekuatan (S): Kelemahan (W):

(IFAS) S1. Budaya kualitas Maytag W1. R&D yang berorientasi
S2. Pengalaman manajemen proses
puncak W2. Saluran distribusi
S3. Integrasi vertikal W3. Posisi keuangan
Faktor Eksternal S4. Hubungan karyawan W4. Posisi global
(EFAS) S5. Orientasi internasional Hoover W5. Fasilitas produksi
Peluang (O): Strategi SO Strategi WO
O1. Integrasi ekonomi Menggunakan saluran distribusi Memperluas keberadaan Hoover
masyarakat Eropa internasional untuk menjual di Eropa dengan memperbaiki
O2. Perubahan demografis produk Hoover dan Maytag kualitas dan mengurangi biaya
O3. Pembagunan ekonomi Asia Melakukan kerja sama joint produksi dan distribusi
O4. Terbukanya Eropa Timur venture di Eropa Timur dan Asia Menekankan saluran superstore
O5. Kecenderungan Super untuk semua merek yang bukan
Store Maytag
Ancaman (T): Strategi ST Strategi WT
T1. Peningkatan regulasi Mengakuisisi bisnis peralatan Menjual Divisi Dixie-Narco untuk
pemerintah rumah tangga Raytheon untuk mengurangi utang
T2. Persaingan di AS yang kuat meningkatkan pangsa pasar di Menekankan pengurangan biaya
T3. Whirpool dan Electrolux Amerika Serikat untuk mengurangi break-even
kuat secara global Merger dengan perusahaan point
T4. Kemajuan produk baru peralatan rumah tangga Jepang Menjual perusahaan ke
T5. Perusahaan alat-alat rumah Menjual semua merek selain Raytheon atau perusahaan
tangga Jepang Maytag dan mempertahankan Jepang
celah pasar Maytag di AS
Gambar 5.2 Matriks SWOT Maytag Corporation

5.2 Strategi Bisnis

Strategi bisnis (business strategy) menitikberatkan pada perbaikan posisi bersaing produk
atau jasa suatu perusahaan atau unit bisnis dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani
oleh perusahaan atau unit bisnis. Strategi bisnis terdiri atas:
Strategi Bersaing (Competitive Strategies)
Salah satu konsep strategi bersaing yang dapat digunakan oleh perusahaan adalah strategi
bersaing yang dikembangkan oleh Porter. Porter mengusulkan dua strategi bersaing generik yaitu
strategi biaya rendah (lower cost strategy) dan strategi diferensiasi (differentiation strategy).
─ Lower cost strategy Strategi yang difokuskan pada kemampuan suatu perusahaan atau
unit bisnis untuk mendisain, menghasilkan, dan memasarkan suatu produk secara lebih
efisien dibandingkan pesaingnya.
─ Differentiation strategy Strategi yang difokuskan pada kemampuan suatu perusahaan
untuk menyediakan nilai yang unik dan superior kepada pembeli dalam hal kualitas produk,
ciri khusus, atau layanan purna jual.
Selanjutnya Porter menjelaskan bahwa keunggulan kompetitif atau keunggulan bersaing
perusahaan dalam suatu industri ditentukan oleh cakupan bersaing (competitive scope) yang
menunjukkan keluasan target pasar perusahaan atau unit bisnis. Dalam hal ini terdapat dua
pilihan bagi perusahaan yaitu apakah perusahaan memilih target yang luas (broad target) atau
target yang sempit (narrow target). Jika perusahaan memilih target yang luas maka strategi yang
dapat dipilih adalah keunggulan biaya (cost leadership) dan diferensiasi (differentiation).
Sedangkan apabila perusahaan memilih target yang sempit maka perusahaan dapat
menggunakan strategi fokus, baik fokus biaya (cost focus) atau fokus diferensiasi (differentiation
focus).
Keunggulan Bersaing
Biaya Rendah Diferensiasi
Target
Keunggulan Biaya Diferensiasi

Luas
Persaingan
(Cost Leadership) (Differentiation)

Cakupan
Fokus Diferensiasi
Sempit
Target
Fokus Biaya
<Focused
(Cost Focus)
Differentiation>
Gambar 5.3 Matriks Strategi Bersaing Generik Porter

Berikut ini adalah penjelasan mengenai strategi-strategi yang digambarkan pada matriks
tersebut:
(1) Strategi Keunggulan Biaya (Cost Leadership Strategy)
Merupakan strategi bersaing dengan biaya rendah (a low-cost competitive strategy) yang
ditujukan pada pasar yang luas. Untuk mencapai cost leadership beberapa upaya yang perlu
dilakukan adalah: membangun fasilitas produksi pada skala yang efisien, giat melakukan
pengurangan biaya (cost reduction) melalui pengalaman, memperketat dan mengontrol
biaya overhead, serta meminimisasi biaya dalam berbagai hal, seperti R&D, pelayanan,
tenaga penjual, periklanan, dan lain-lain.
(2) Strategi Diferensiasi (Differentiation Strategy)
Strategi diferensiasi ditujukan pada pasar yang luas dan melibatkan penciptaan produk atau
jasa yang diharapkan memiliki keunikan. Strategi diferensiasi dapat dilakukan melalui
rancangan produk atau brand image, teknologi, fitur-fitur, jaringan penyalur, atau pelayanan
konsumen.
(3) Strategi Fokus (Focus Strategy)
Strategi fokus yang ditujukan untuk pasar yang sempit yang mengharapkan keuntungan
potensial dari ceruk pasar (niche market). Dalam hal ini terdapat dua pilihan yaitu apakah
fokus pada biaya (cost focus) atau fokus pada diferensiasi (differentiation focus).
Cost focus strategy merupakan strategi bersaing dengan biaya rendah yang
dititikberatkan pada kelompok pembeli tertentu atau pasar geografis tertentu dan
berusaha melayani ceruk pasar. Dengan menggunakan strategi ini perusahaan atau unit
bisnis mencari keunggulan biaya pada segmen sasarannya.
Differentiation focus strategy merupakan strategi yang memusatkan pada kelompok
pembeli tertentu, segmen lini produk, atau pasar geografis. Dengan menggunakan
strategi ini perusahaan atau unit bisnis mencari diferensiasi pada segmen pasar yang
ditargetkan.
Dalam menjalankan strategi-strategi bersaing generik Porter sebagaimana diuraikan di atas,

perusahaan atau unit bisnis akan tetap menghadapi risiko. Tidak ada satu strategi bersaing yang
dijamin mencapai kesuksesan sepenuhnya. Oleh karena itu, perlu diketahui beberapa risiko atas
penerapan strategi bersaing generik sebagaimana ditunjukkan pada tabel di halaman berikut:
Tabel 5.4 Risiko atas Strategi Bersaing Generik

Risiko Cost Leadership Risiko Differentiation Risiko Focus
Cost leadership tidak Diferensiation tidak Strategi fokus ditiru
berlanjut: berlanjut: Segmen sasaran menjadi tidak
- Para pesaing meniru - Para pesaing meniru menarik:
- Perubahan teknologi - Dasar diferensiasi - Struktur terkikis
- Dasar lain yang dapat menjadi kurang penting - Kehilangan permintaan
mengikis cost bagi pembeli Pesaing dengan target yang
leadership Pendekatan biaya gagal lebih luas membanjiri segmen
Kedekatan dalam Perusahaan-perusahaan - Perbedaan segmen antara
diferensiasi hilang yang fokus pada yang satu dengan yang
Perusahaan-perusahaan diferensiasi mencapai lainnya sempit
yang fokus pada biaya diferensiasi dalam - Keunggulan dari pasar yang
mencapai biaya rendah segmen luas meningkat
dalam segmen Pendatang baru pada strategi
fokus mengambil alih segmen
dalam industri
Untuk menjalankan strategi bersaing, suatu perusahaan perlu memiliki taktik bersaing yang
merupakan rencana operasi bagaimana strategi dijalankan. Secara umum terdapat dua jenis
taktik bersaing, yaitu:
(1) Taktik ofensif (offensive tactics), yaitu berusaha merebut pasar pesaing yang telah ada.
Taktik ofensif dapat berupa: serbuan frontal, manuver, menyerang dengan memotong,
mengepung, dan perang gerilya.
(2) Taktik defensif (defensive tactics), yaitu berusaha mempertahankan posisi pasar yang
dimiliki saat ini. Taktik ini dilakukan untuk menghadapi serangan dari lawan (pesaing). Taktik
defensif dapat berupa: menimbulkan hambatan struktural, meningkatkan pembalasan yang
diperkirakan, serta mengurangi keinginan untuk menyerang.
Strategi Kerja Sama (Cooperative Strategies)

Strategi kerja sama (cooperative strategies) dapat digunakan untuk mendapatkan
keunggulan bersaing dalam suatu industri melalui kerjasama dengan perusahaan lain, berbeda
dengan strategi bersaing yang justru mendapatkan keunggulan bersaing melalui peperangan
melawan perusahaan lain. Strategi kooperatif dapat dibedakan menjadi dua yaitu kolusi dan
aliansi strategis.
(1) Kolusi (Collusion)
Kolusi adalah kerja sama aktif dari perusahaan-perusahaan dalam suatu industri dengan
mengurangi output dam menaikkan harga dengan tujuan untuk mendapatkan manfaat dari
hukum permintaan dan penawaran di pasar. Kolusi dapat dilakukan secara terang-terangan
(eksplisit), di mana perusahaan bekerja sama melalui komunikasi langsung dan negosiasi,
atau secara diam-diam di mana perusahaan bekerja sama secara tidak langsung melalui
suatu sistem informal.
Kolusi, baik yang terang-terangan maupun diam-diam sebenarnya merupakan tindakan
ilegal. Sebagai contoh, Archer Daniels Midland (ADM), produsen produk pertanian besar di
Amerika Serikat, bersekongkol dengan dua pesaingnya untuk membatasi volume penjualan
dan menaikkan harga. Setelah dibahas dalam asosiasi akhirnya ketiga perusahaan tersebut
diharuskan membayar denda.
(2) Aliansi Strategis (Strategic Alliances)
Yaitu kesepakatan kerja sama jangka panjang antara dua atau lebih perusahaan atau unit
bisnis yang independen untuk mencapai tujuan utama secara strategis sehingga satu sama
lain memperoleh manfaat. Beberapa alasan bagi perusahaan atau unit bisnis melakukan
aliansi strategis sebagai berikut:
a. Untuk mendapatkan atau mempelajari kapabilitas baru
b. Untuk mendapatkan akses ke pasar tertentu
c. Untuk mengurangi risiko keuangan
d. Untuk mengurangi risiko politik.
Adapun jenis-jenis aliansi strategis adalah:
a. Mutual Service Consortia (MSC)
Yaitu suatu kerja sama antar perusahaan yang sejenis pada industri yang sama dengan
menyatukan sumber daya mereka untuk mendapatkan manfaat yang terlalu mahal jika
dikembangkan sendiri, seperti akses ke teknologi maju. Sebagai contoh, IBM
melakukakan kerja sama riset dengan Sony Electric dan Toshiba untuk membangun chip
komputer generasi berikutnya.
b. Joint Venture (JV)
Yaitu suatu kerja sama aktivitas bisnis yang dilakukan oleh dua atau lebih organisasi yang
terpisah untuk tujuan strategis, yang dapat menciptakan entitas bisnis yang independen
dan mengalokasikan kepemilikan, tanggung jawab operasional, serta risiko keuangan dan
imbalan kepada setiap aggotanya, sambil tetap memelihara identitas/otonomi masing-
masing. Sebagai contoh, Procter & Gamble melakukan joint venture dengan Clorox untuk
memproduksi penyimpan makanan. P&G membawa teknologi plastik film dan 20 pekerja
sedangkan Clorox membawa bisnis tas, kontainer, dan pembungkus.
c. Licensing Arrangement (LA)
Yaitu suatu kesepakatan di mana perusahaan lisensi (licensor) memberikan hak kepada
perusahaan lain (licensee) di negara atau pasar lain untuk memproduksi dan/atau
menjual suatu produk. Perusahaan penerima lisensi (licensee) membayar kompensasi
kepada perusahaan lisensi. Sebagai contoh, restoran KFC, Pizza Hut, Taco Bell, A&W.
d. Value-Chain Partnership (VCP)
Yaitu suatu aliansi yang kuat dan dekat di mana satu perusahaan atau unit bisnis
membentuk suatu kerja sama jangka panjang dengan supplier atau distributor utama
untuk mendapatkan keunggulan yang saling menguntungkan. Sebagai contoh, P&G,
pembuat kopi Folgers and Millstone, bekerja sama dengan produsen peralatan pembuat
kopi Mr Coffee, Krups dan Hamilton Beach untuk menggunakan teknologi dari Black &
Decker untuk memasarkan alat pembuat kopi sendiri yang dinamakan Home Cafe.
PENUTUP
1. Kesimpulan
Formulasi strategi, sering juga disebut sebagai perencanaan strategis atau perencanaan
jangka panjang, adalah pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Kegiatan ini
dimulai dengan analisi situasi yaitu proses menemukan kesesuaian strategis antara peluang eksternal
(external opportunities) dan kekuatan internal (internal strenghts) sambil mengatasi ancaman
eksternal (external threats) dan kelemahan internal (internal weaknesses).
Analisis situasi dapat dilakukan dengan menggunalan alat analisis SWOT (S adalah Strengths-
kekuatan, W adalah Weaknesses-Kelemahan, O adalah Opportunities-Peluang, dan T adalah Threats-
Ancaman) yang merupakan faktor-faktor strategis bagi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada
logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan dan ancaman. Ada 3 langkah dalam melakukan analisis SWOT.
Strategi bisnis (business strategy) adalah strategi yang menitikberatkan pada perbaikan posisi
bersaing produk atau jasa suatu perusahaan atau unit bisnis dalam industri atau segmen pasar
tertentu yang dilayani oleh perusahaan atau unit bisnis. Strategi bersaing terdiri atas strategi
bersaing (competitive strategy) dan strategi kerja sama (cooperative strategy).
2. Pertanyaan
a. Jelaskan apa yang dimaksud dengan analisis SWOT
b. Jelaskan strategi bersaing generik menurut Porter
c. Jelaskan strategi kerja sama (cooperative strategy) dan bentuk-bentuk dari strategi ini
d. Apakah memungkinkan bagi suatu perusahaan atau unit bisnis menjalankan cost leadership
strategy dan differentiation strategy secara bersamaan? Mengapa dan mengapa tidak?
e. Apakah memungkinkan bagi perusahaan mempunyai keunggulan bersaing yang
berkelanjutan ketika industri menjadi sangat bersaing (hypercompetitive)?
a. Identifikasi satu perusahaan kemudian buatlah analisis SWOT untuk perusahaan tersebut
secara berkelompok (4-5 orang).
b. Read the following paragraph about a successful company in a newly emerging business.
What should this company do if it wants to continue competing successfully in the future?
Form a group with 4 other people in your class. Consider the questions posed at the end of
the paragraph. Compare your group’s recommendations with those of other groups.
E*Trade Group, Inc., was a pioneer in the on-line trading of securities. Led by CEO Christos
Cotsakos, the discount brokerage firm had the largest volume of internet trades- 2,500 daily
during 1996. Seventy-five percent of its business was conducted online. Even though only
80,000 investors traded online in 1996, that number was expected to grow to 1.3 million in
just two years. E*Trade has been successful not only by being the first on the internet, but
also by charging only $12 per trade. Revenue, totaling $23.3 million in 1995, has grown an
average of 125% annually since 1991. While E*Trade was preparing to go public, it was
dealing with several problems. A computer hardware failure in May 1996 left many
customers unable to access their accounts for 24 hours. That led to a $1.7 million payment to
clients who lost money in the market. An increase in accounts from 38,000 to 65,000, with
trading volume tripling from 50 million to 170 million shares during the first five months of
1996, left the company struggling to keep up. Established brokerage firms, such as Charles
Schwab and Fidelity Investments, were reducing their commissions and gearing up to
compete for a share of this emerging Internet market.
1) What competitive strategy is E*Trade following?

2) Does E*Trade have a sustainable competitive advantage?
3) Given the increasing level of competition in this industry, what do you think E*Trade
should do to continue competing successfully?
Bab VI – Formulasi Strategi: Strategi Korporasi
BAB VI
FORMULASI STRATEGI: STRATEGI KORPORASI
(STRATEGY FORMULATION: CORPORATE STRATEGY)
PENDAHULUAN
Jika strategi bisnis diterapkan pada level produk atau unit bisnis dengan tujuan untuk
meningkatkan posisi bersaingnya, maka strategi korporasi adalah strategi yang diterapkan pada level
perusahaan secara keseluruhan. Tujuan utama dari strategi ini adalah menjaga keberlangsungan
hidup perusahaan secara keseluruhan. Strategi ini dilakukan dengan mengarahkan perusahaan ke
arah yang tepat, membuat portofolio produk dan unit bisnis yang paling optimal, dan membentuk
sinergi di antara berbagai produk dan unit bisnis yang dimiliki dengan memanfaatkan sumber daya
perusahaan secara keseluruhan. Strategi direksional, analisis portofolio dan strategi parenting adalah
perwujudan strategi korporasi.
6.1 Strategi Korporasi

Strategi korporasi (corporate strategy) berhubungan dengan tiga masalah utama yang
dihadapi oleh perusahaan sebagai suatu keseluruhan, yaitu:
(1) Orientasi menyeluruh perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau pengurangan (strategi
direksional).
(2) Industri atau pasar di mana perusahaan bersaing melalui produk dan unit bisnisnya (analisis
portofolio).
(3) Cara manajemen mengkoordinasikan berbagai aktivitas dan mentransfer sumber daya serta
memperkuat kapabilitas di antara lini produk dan unit bisnis (strategi parenting).
Jadi, strategi korporasi (corporate strategy) adalah strategi yang berkaitan dengan pilihan
arah perusahaan secara keseluruhan, serta pengelolaan portofolio bisnis dan produk. Strategi ini
berlaku baik bagi perusahaan kecil maupun perusahaan besar sampai dengan MNC (multinational
corporation). Pada perusahaan besar dengan multi bisnis, strategi korporasi berkaitan dengan
pengelolaan berbagai lini produk dan unit bisnis yang memberi nilai maksimum bagi perusahaan.
Strategi korporasi juga meliputi keputusan mengenai aliran keuangan dan sumber daya lain
ke dan dari lini produk dan unit bisnis perusahaan. Melalui serangkaian koordinasi, perusahaan
mentransfer keahlian dan kapabilitas yang dikembangkan pada satu unit ke unit lainnya yang
membutuhkan sumber daya tersebut. Dengan cara ini, dihasilkan sinergi antara berbagai lini produk
dan unit bisnis sehingga memberikan keuntungan bagi perusahaan secara keseluruhan yang lebih
besar dibandingkan jika masing-masing berjalan sendiri-sendiri.
6.2 Strategi Direksional

Strategi direksional (directional strategy) merupakan gabungan dari tiga orientasi umum
yang biasa disebut strategi utama (grand strategy) yang meliputi: (1) Strategi pertumbuhan (growth
strategy), (2) Strategi stabilitas (stability strategy), dan (3) Strategi pengurangan (retrenchment
strategy). Ketiga strategi tersebut dapat dikembangkan menjadi strategi yang keempat yaitu strategi
kombinasi (combination strategy). Strategi ini berguna baik bagi perusahaan yang beroperasi dalam
hanya satu industri dengan satu lini produk maupun perusahaan yang beroperasi pada banyak
industri dengan banyak lini produk.
Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)

Strategi yang paling banyak dikejar dalam strategi direksional adalah strategi yang dapat
mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aset, laba, atau kombinasi dari ketiga unsur ini.
Perusahaan yang melakukan bisnis dalam industri yang berkembang harus bertumbuh agar dapat
bertahan. Bertumbuh berarti meningkatkan penjualan dan peluang untuk mendapatkan
keunggulan dari kurva pengalaman untuk mengurangi biaya per unit atas produk yang dijual,
sehingga akan meningkatkan perolehan laba. Pengurangan biaya menjadi sangat penting jika
industri mengalami pertumbuhan yang cepat dan para pesaing melakukan perang harga sebagai
usaha untuk meningkatkan pangsa pasar mereka.
Suatu perusahaan dapat melakukan pertumbuhan secara internal maupun secara
eksternal. Pertumbuhan secara internal dapat dilakukan melalui perluasan operasi, baik secara
domestik maupun global, sedangkan pertumbuhan secara eksternal dapat dilakukan melalui
merger, akuisisi, dan aliansi strategis. Merger merupakan suatu transaksi yang melibatkan dua
atau lebih perusahaan di mana saham dipertukarkan dan hanya ada satu perusahaan yang
berlanjut. Merger biasanya terjadi antara perusahaan yang memiliki ukuran yang sama dan
biasanya mempunyai kedekatan. Perusahaan yang dihasilkan akan mempunyai nama yang
didapatkan dari gabungan nama perusahaan yang melakukan merger. Akuisisi merupakan
pembelian suatu perusahaan yang sepenuhnya diserap sebagai suatu cabang operasi atau divisi
dari perusahaan yang mengakuisisi. Akuisisi biasanya terjadi antara perusahaan dengan ukuran
yang berbeda dan satu sama lain memiliki kedekatan atau perusahaan yang bermusuhan
(hostile). Akuisisi bagi perusahaan yang bermusuhan (hostile) sering disebut pengambilalihan
(takeover). Aliansi strategis adalah suatu kerja sama antara dua atau lebih perusahaan atau unit
bisnis untuk mencapai tujuan secara strategis yang dapat memberikan manfaat satu sama lain.
Pertumbuhan merupakan strategi yang sangat menarik dengan dua alasan utama yaitu:
(1) Pertumbuhan didasarkan pada peningkatan permintaan pasar yang mungkin menutupi
kekurangan perusahaan – kekurangan yang akan segera menjadi jelas pada pasar yang stabil
atau menurun.
(2) Suatu perusahaan yang mengalami pertumbuhan menawarkan lebih banyak peluang untuk
maju, promosi, dan pekerjaan yang menarik.
Ada dua strategi pertumbuhan mendasar yaitu konsentrasi pada lini produk sat ini di dalam
satu industri dan diversifikasi ke dalam lini produk yang lain pada industri lainnya.
(1) Strategi Konsentrasi (Concentration Strategy)
Jika lini produk saat ini memiliki potensi pertumbuhan yang nyata, konsentrasi sumber daya
atas lini produk ini membutuhkan suatu strategi pertumbuhan. Ada dua strategi konsentrasi
yang mendasar yaitu pertumbuhan vertikal dan pertumbuhan horizontal. Perusahaan yang
mengalami pertumbuhan dalam industri yang bertumbuh cenderung untuk memilih strategi
ini sebelum mereka mencoba diversifikasi.
a. Pertumbuhan Vertikal (Vertical Growth)
Pertumbuhan vertikal dapat dicapai dengan cara mengambil alih fungsi pemasok atau
distributor. Pertumbuhan ini dapat dicapai baik secara internal dengan cara memperluas
operasi yang ada, atau secara eksternal melalui akuisisi. Pertumbuhan vertikal dapat
dicapai melalui integrasi vertikal (vertical integration) baik integrasi ke belakang
(backward integration) maupun integrasi ke depan (forward integration). Backward
integration merupakan pengambilalihan fungsi pemasok sedangkan forward integration
merupakan pengambilalihan fungsi distributor.
b. Pertumbuhan Horizontal (Horizontal Growth)
Pertumbuhan horizontal dapat dicapai dengan cara memperluas operasi perusahaan ke
lokasi geografis lainnya dan/atau meningkatkan jangkauan produk dan jasa yang
ditawarkan pada pasar saat ini. Perusahaan dapat melakukan pertumbuhan melalui
pengembangan internal atau eksternal dengan cara akuisisi atau aliansi strategis dengan
perusahaan lain pada industri yang sama. Pertumbuhan horizontal dapat dilakukan
melaui integrasi horizontal.
Di era globalisasi, pertumbuhan horizontal menjangkau wilayah internasional. Bentuk

pertumbuhan horizontal secara internasional yang paling populer adalah ekspor, lisensi,
franchise, joint venture, akuisisi, green-field development, production sharing, turnkey
operation, BOT (build, operate, transfer) dan kontrak manajemen.
(2) Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
Perusahaan mulai berpikir untuk melakukan diversifikasi ketika pertumbuhannya tidak
menunjukkan kemajuan dan tidak ada lagi peluang untuk tumbuh dalam bisnis aslinya. Ini
sering terjadi ketika suatu industri menguat, menjadi matang, dan sebagian besar
perusahaan yang bertahan telah mencapai batas pertumbuhannya, baik yang menggunakan
strategi pertumbuhan vertikal maupun pertumbuhan horizontal. Kecuali dapat masuk ke
dalam pasar internasional yang belum matang, perusahaan tidak mempunyai pilihan selain
melakukan diversifikasi ke dalam industri yang berbeda jika ingin terus bertumbuh.
Ada dua jenis strategi diversifikasi yaitu:
a. Diversifikasi Konsentrik (Concentric/Related Diversification)
Pertumbuhan melalui diversifikasi konsentrik ke dalam industri yang berkaitan
merupakan suatu strategi yang sangat tepat ketika perusahaan mempunyai posisi
bersaing yang sangat kuat tetapi daya tarik industri rendah. Penekanan pada strategi ini
adalah sinergi, konsep yang menjelaskan bahwa dua bisnis akan menghasilkan laba yang
lebih besar jika mereka bersama-sama dibandingkan jika terpisah. Kesamaan yang
menjadi alasan untuk bersinergi antara lain teknologi, pelanggan, distribusi, keahlian
manajerial, atau produk. Penekanan pada strategi ini adalah sinergi produk-pasar.
(product-market synergy).
Sebagai contoh, Bombardiers, yang tadinya hanya membuat mobil salju kemudian
membuat pesawat terbang untuk penumpang, lalu memproduksi pesawat tempur.
b. Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate/Unrelated Diversification)
Ketika manajemen menyadari bahwa industri saat ini tidak menarik dan bahwa
perusahaan memiliki kemampuan atau keterampilan yang dapat dengan mudah
dialihkan ke produk atau jasa yang berkaitan ke dalam industri lain maka strategi yang
tepat adalah diversifikasi konglomerat. Strategi ini merupakan diversifikasi ke dalam
industri yang tidak berkaitan. Penekanan pada strategi ini adalah lebih pada
pertimbangan keuangan dari pada sinergi produk-pasar.
Sebagai contoh adalah Berkshire Hathaway yang bisnis intinya adalah asuransi, kemudian
melakukan diversifikasi konglomerasi pada bisnis furnitur, penerbangan, kertas,

penyiaran, minuman ringan dan penerbitan.
Strategi Stabilitas (Stability Strategy)

Suatu perusahaan dapat memilih strategi stabilitas dengan meneruskan kegiatan rutinnya
tanpa perubahan arah yang signifikan. Walaupun kadang-kadang dipandang sebagai ketiadaan
strategi, strategi stabilitas bisa berhasil bagi perusahaan yang beroperasi pada lingkungan yang
dapat diprediksi. Strategi ini dapat sangat berguna dalam jangka pendek, tetapi berbahaya jika
diikuti cukup lama.
Beberapa jenis strategi ini adalah:
(1) Strategi Istirahat/Maju dengan Hati-hati (Pause/Proceed with Caution Strategy)
Strategi istirahat/maju dengan hati-hati adalah suatu timeout - kesempatan untuk istirahat
sebelum melanjutkan dengan strategi pertumbuhan atau strategi pengurangan. Hanya
perubahan kecil yang dilakukan sampai terjadi perubahan situasi tertentu. Jadi, strategi ini
bersifat sementara saja sampai lingkungan menjadi lebih ramah atau memungkinkan bagi
suatu perusahaan untuk mengkonsolidasi sumber dayanya setelah pertumbuhan cepat yang
berkepanjangan. Strategi ini dilakukan oleh Dell, produsen komputer, setelah mencapai
pertumbuhan yang tinggi (285%) selama 2 tahun. Strategi ini juga dilakukan oleh perbankan
di Amerika Serikat pada tahun 2008 ketika terjadi krisis keuangan, sambil menunggu
pemerintah mengeluarkan kebijakan penyelamatan keuangan.
(2) Strategi Tidak Ada Perubahan (No-Change Strategy)
Strategi tidak ada perubahan adalah sebuah keputusan untuk tidak melakukan suatu hal
yang baru - suatu pilihan untuk melanjutkan operasi dan kebijakan saat ini sampai waktu
tertentu di masa yang akan datang. Strategi ini dilakukan jika posisi persaingan relatif stabil
dan tidak ada perubahan lingkungan yang berarti. Dapat dikatakan tidak ada peluang atau
ancaman maupun kekuatan atau kelemahan yang berarti dari luar dan di dalam perusahaan.
Kebanyakan toko-toko di kota-kota kecil di Amerika Serikat melakukan strategi ini sebelum
Wal-Mart (hipermarket) masuk ke kota mereka dan mendorong mereka untuk memikirkan
strategi yang lain.
(3) Strategi Laba (Profit Strategy)
Strategi laba adalah suatu keputusan untuk tidak melakukan sesuatu yang baru dalam suatu
situasi yang buruk dan bertindak seolah-olah masalah perusahaan hanya bersifat sementara.
Strategi ini berusaha menjaga laba ketika penjualan perusahaan menurun, dengan cara
mengurangi investasi dan pengeluaran jangka pendek. Mungkin juga manajemen menjual
satu lini produknya untuk mendapatkan arus kas masuk. Strategi ini biasanya dilakukan
ketika perusahaan berada dalam situasi buruk yang bersifat sementara. Perusahaan yang
akan melakukan IPO (initial public offering) juga biasanya melakukan strategi ini sampai
proses IPO selesai, agar posisi laba tetap stabil dalam pandangan calon investor.
Strategi Pengurangan (Retrenchment Strategy)

Suatu perusahaan dapat menerapkan strategi pengurangan ketika memiliki posisi
persaingan yang lemah dalam beberapa atau semua lini produknya sebagai hasil dari kinerja yang
rendah yang ditunjukkan oleh penjualan yang menurun dan kehilangan laba. Strategi ini
memberikan tekanan yang besar untuk memperbaiki kinerja.
Sebagai suatu usaha untuk menghilangkan kelemahan dan menahan kejatuhan
perusahaan, manajemen dapat mengikuti satu dari beberapa strategi pengurangan berikut ini:
(1) Strategi Putar Haluan (Turnaround Strategy)
Strategi putar haluan menekankan perbaikan efisiensi operasional dan sangat tepat
digunakan ketika masalah yang dihadapi perusahaan sudah menjalar, tetapi belum kritis.
Analog dengan program penurunan berat badan, ada dua tahap strategi putar haluan yaitu
kontraksi dan konsolidasi.
a. Kontraksi (contraction), yaitu usaha awal untuk secepatnya menghentikan “pendarahan”
dengan cara mengurangi ukuran/volume aktivitas dan biayanya.
b. Konsolidasi (consolidation), yaitu menerapkan program untuk menstabilkan perampingan
perusahaan. Untuk itu, dikembangkan rencana untuk mengurangi biaya-biaya overhead
dan biaya aktivitas fungsional yang tidak perlu.
(2) Strategi Perusahaan Tawanan (Captive Company Strategy)
Strategi perusahaan tawanan adalah pemberian kebebasan untuk ditukarkan dengan
keamanan. Sebuah perusahaan dengan posisi bersaing yang lemah mungkin tidak sangggup
untuk melakukan strategi putar haluan. Industri mungkin tidak cukup menarik bagi
manajemen atau investor untuk melakukan upaya tersebut. Namun, perusahaan yang
dihadapkan pada situasi penjualan yang buruk dan kehilangan laba sekalipun harus
melakukaan tindakan. Manajemen yang putus asa mencari “penyelamat” dengan
menawarkan diri untuk menjadi captive company kepada satu dari pelanggan besarnya
dengan tujuan menjamin eksistensi perusahaan secara kontinyu dengan kontrak jangka
panjang. Dengan cara ini, perusahaan dapat mengurangi ruang lingkup aktivitas
fungsionalnya, seperti pemasaran, sehingga dapat mengurangi biaya secara signifikan.

Sebagai contoh, Simpson Industries, perusahaan pemasok suku cadang mobil dari
Birmingham-Michigan, mengizinkan sebuah tim khusus dari General Motors (GM)
mengawasi fasilitas produksi dan pembukuan serta mewawancarai karyawannya demi
kontrak jangka panjang. Hasilnya, hampir 80% produksi perusahaan terjual kepada GM.
(3) Strategi Menjual/Divestasi (Sell-Out/Divestment Strategy)
Jika suatu perusahaan dengan posisi bersaing yang lemah dalam suatu industri tidak sanggup
bangkit dengan usaha sendiri atau dengan menemukan pelanggan yang dapat
menjadikannya captive company, maka tidak ada pilihan lain selain menjual perusahaan.
Strategi menjual dapat dipahami jika manajemen masih dapat memperoleh harga yang baik
bagi para pemegang sahamnya dan karyawan dapat bertahan pada pekerjaannya, dengan
cara menjual seluruh perusahaan kepada perusahaan lain. Jika perusahaan mempunyai lini
bisnis yang banyak dan memilih untuk menjual satu divisi dengan potensi pertumbuhan yang
rendah, ini yang disebut divestasi (divestment). Divestasi juga sering dilakukan setelah suatu
perusahaan membeli perusahaan lain yang memiliki banyak unit bisnis dengan tujuan untuk
melepaskan unit bisnis yang tidak sejalan dengan strategi baru perusahaan.
Sebagai contoh, Ford melakukan strategi divestasi dengan menjual unit bisnis Jaguar dan
Land Rover kepada Tata Motors pada tahun 2008 untuk membantu meningkatkan laba
perusahaan pada tahun 2009. Ford telah mengeluarkan terlalu banyak biaya yang tidak
sebanding dengan penjualannya untuk kedua unit bisnis tersebut.
(4) Strategi Kepailitan/Likuidasi (Bankruptcy/Liquidation Strategy)
Ketika suatu perusahaan mendapati dirinya dalam situasi terburuk dengan posisi bersaing
yang lemah dalam suatu industri dengan prospek yang rendah, manajemen hanya
mempunyai sedikit alternatif – semuanya tidak menyenangkan. Karena tidak ada yang
tertarik untuk membeli sebuah perusahaan yang lemah pada industri yang tidak menarik,
perusahaan harus memilih strategi kepailitan atau likuidasi. Strategi kepailitan meliputi
penyerahan manajemen perusahaan kepada pengadilan sebagai usaha untuk menyelesaikan
kewajiban perusahaan. Harapan manajemen adalah, ketika pengadilan memutuskan bahwa
perusahaan berada dalam status pailit maka manajemen akan menjadi lebih kuat dan lebih
baik lagi untuk mulai masuk ke dalam industri yang lebih menarik. Selama krisis keuangan
tahun 2008 di Amerika Serikat, sekurang-kurangnya 30 perusahaan penerbangan
mengajukan permohonan kepailitan ke pengadilan.
Berbeda dengan strategi kepailitan yang mencoba untuk mempertahankan perusahaan,

strategi likuidasi merupakan penghentian perusahaan. Ketika industri tidak menarik dan
perusahaan terlalu lemah untuk dijual sebagai perusahaan yang masih bertahan, manajemen
dapat memilih untuk menjual sebanyak mungkin aset sehingga diperoleh kas, yang kemudian
dikembalikan kepada para pemegang saham setelah seluruh kewajiban dibayar. Likuidasi
merupakan strategi yang bijaksana untuk perusahaan yang tertekan dengan sangat sedikit
pilihan yang tersedia, dan semua pilihan meragukan. Strategi likuidasi dilakukan oleh Circuit
City dengan melikuidasi toko retailnya pada tahun 2008.
Strategi Kombinasi (Combination Strategy)

Strategi kombinasi adalah strategi yang dilakukan perusahaan apabila:
(1) Keputusan strategi utamanya (grand strategy) difokuskan pada berbagai strategi besar
secara sadar (stabilitas, pertumbuhan, atau pengurangan) pada waktu yang sama (secara
simultan) dalam berbagai unit bisnis perusahaan.
(2) Perusahaan merencanakan menggunakan beberapa strategi besar yang berbeda pada masa
yang akan datang (secara bertahap).
Penerapan strategi kombinasi ini memang tidak mudah tetapi strategi ini sangat tepat bagi
perusahaan yang menghadapi banyak lingkungan dan lingkungan mengalami perubahan dengan
kecepatan yang tidak sama, serta produk perusahaan itu berada dalam tingkatan daur hidup
produk (product life cycle) yang berbeda.
Berikut ini adalah rangkuman perbedaan keempat strategi direksional atau strategi utama
menurut Jauch dan Gluek:
Tabel 6.1. Perbedaan Keempat Strategi Utama (Grand Strategy)

Pertumbuhan Stabilitas Pengurangan Kombinasi
Batasan Batasan Batasan Batasan dan/atau
Kecepatan Kecepatan Kecepatan
Bisnis Bisnis Bisnis Kecepatan
Produk Menambah Mencari Memperta- Mengubah Menghenti- Mengurangi Menghentikan
produk baru penggunaan hankan kemasan, kan produk pengembangan produk lama
baru peningkatan lama produk sambil menambah
mutu produk baru
Pasar Mencari Menerobos Memperta- Melindungi Memutuskan Mengurangi Memutuskan
daerah baru pasar hankan pangsa pasar saluran pangsa pasar konsumen lama
distribusi sambil mencari
yang baru
Fungsi Integrasi Meningkat- Memperta- Meningkatkan Menjadi Mengurangi Menaikkan
vertikal ke kan kapasitas hankan efisiensi perusahaan proses R & D kapasitas dan
atas produksi tertawan meningkatkan
efisiensi
Sumber: Jauch dan Glueck (1999:216)
6.3 Analisis Portofolio

Telah diuraikan pada Bab 5 bahwa lini produk dan unit bisnis individual dapat memiliki
keunggulan bersaing dalam pasar dengan menggunakan strategi bersaing (competitive strategy) dan
strategi kerja sama (cooperative strategy). Sementara itu, perusahaan dengan multi lini produk atau
multi unit bisnis harus menentukan bagaimana berbagai variasi produk dan unit bisnis tersebut
dikelola untuk mendorong kinerja perusahaan secara menyeluruh. Salah satu alat bantu yang sangat
terkenal untuk mengembangkan strategi korporasi pada perusahaan dengan multi bisnis adalah
analisis portofolio (portfolio analysis). Analisis portofolio menempatkan peran kantor pusat
perusahaan sebagai internal bankir. Dalam analisis ini, manajemen puncak memandang lini produk
dan unit bisnisnya sebagai serangkaian investasi yang diharapkan akan memberikan keuntungan. Lini
produk atau unit bisnis merupakan suatu portofolio investasi yang harus dikelola oleh manajemen
puncak untuk menjamin pengembalian atas uang yang diinvestasikan.
Beberapa pendekatan yang dapat digunakan dalam analisis portofolio adalah:
Matriks BCG
Matriks BCG (Boston Consulting Group Matrix) menunjukkan hubungan antara tingkat
pertumbuhan industri (growth rate of industry) di mana perusahaan bersaing, dengan pangsa
pasar relatifnya (relative market share). Tingkat pertumbuhan bisnis adalah persentase
pertumbuhan pasar yang dihitung berdasarkan persentase peningkatan penjualan produk dari
unit bisnis tertentu. Posisi bersaing relatif adalah pangsa pasar yang diraih suatu perusahaan
dalam industri dibagi dengan pangsa pasar pesaing terkuat.
Gambar 6.1 Matriks BCG

Berdasarkan matriks tersebut, setiap produk dipetakan ke dalam empat kategori yaitu:
(1) Tanda tanya (Question Marks)
Merupakan produk baru dengan potensi untuk sukses, tapi masih membutuhkan sejumlah
pengeluaran kas untuk berkembang. Jika produk tersebut menghasilkan pangsa pasar yang
cukup, dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dan selanjutnya menjadi bintang
(star). Oleh karena itu kas harus diambil dari produk yang lebih matang untuk dikeluarkan
bagi pengembangan produk question marks ini. Contoh produk pada kategori ini adalah
Chevrolet Volt milik General Motor.
(2) Bintang (Stars)
Merupakan tipikal produk pemimpin pasar pada puncak siklus hidupnya dan sanggup
menghasilkan kas yang cukup untuk menjaga pangsa pasarnya yang tinggi serta memberikan
kontribusi kepada laba perusahaan. Ketika tingkat pertumbuhan pasarnya lambat, produk
stars dapat menjadi sapi perah (cash cows). Bisnis printer HP (Hewlett Packard) adalah
contoh produk pada kategori ini.
(3) Sapi perah (cash cows)
Produk ini membutuhkan lebih banyak uang untuk menjaga pangsa pasarnya. Pada tahap
penurunan (declining) pada siklus hidupnya ini, produk diperah untuk menghasilkan kas yang
akan diinvestasikan pada produk question marks yang baru. Biaya iklan dan R&D dikurangi
agar tidak membebani. Produk video cassette recorder (VCR) Panasonic bergerak masuk ke
kategori ini ketika penjualannya terus menurun dan produk DVD player/recorder
menggantikan fungsinya.
(4) Anjing (Dogs)
Produk ini mempunyai pangsa pasar yang rendah dan tidak mempunyai potensi untuk
menghasilkan kas karena berada pada industri yang tidak menarik. Menurut matriks BCG,
dogs harus dijual atau sejumlah kecil kas yang mereka dapat hasilkan harus dikelola secara
hati-hati. Bisnis personal computer (PC) milik IBM yang dijual kepada Lenovo Group dari Cina
adalah contoh dari produk/bisnis pada kategori ini.
Matriks GE
Perusahaan General Electric (GE) bekerja sama dengan konsultan McKinsey & Company
mengembangkan matriks yang lebih rumit yang dinamakan GE Business Screen atau GE Matrix.
Matriks ini terdiri atas sembilan sel yang ditetapkan berdasarkan daya tarik industri jangka
panjang (long-term industry attractiveness) dan posisi kekuatan bisnis dalam persaingan
(business strength competitive position). Matriks GE melibatkan lebih banyak data pada dua
variabel utamanya. Sebagai contoh, daya tarik industri mencakup parameter tingkat
pertumbuhan pasar, profitabilitas industri, ukuran, praktek penetapan harga, yang merupakan
kemungkinan peluang dan ancaman. Posisi kekuatan bisnis dalam persaingan meliputi pangsa
pasar, posisi teknologi, profitabilitas, dan ukuran, yang merupakan kemungkinan kekuatan dan
kelemahan.
Gambar 6.2 Matriks GE (GE Business Screen)

Lini produk atau unit bisnis individual diidentifikasi dengan sebuah huruf dan diplot sebagai
suatu lingkaran pada matriks. Area setiap lingkaran mewakili nilai penjualan dalam industri. Area
potongan pai pada lingkaran (berwarna lebih gelap) menggambarkan pangsa pasar produk atau
unit bisnis.
Untuk mem-plot lini produk atau unit bisnis, dilakukan empat tahap sebagai berikut:
(1) Pilih kriteria untuk tingkat industri bagi setiap lini produk atau unit bisnis. Nilai daya tarik
industri secara menyeluruh untuk setiap lini produk atau unit bisnis pada skala mulai dari 1
(sangat tidak menarik) sampai 5 (sangat menarik).
(2) Pilih faktor utama yang dibutuhkan untuk berhasil pada setiap lini produk atau unit bisnis.
Nilai posisi kekuatan bisnis dalam persaingan untuk setiap lini produk atau unit bisnis pada
skala mulai dari 1 (sangat lemah) sampai 5 ( sangat kuat).

(3) Plot setiap lini produk atau unit bisnis posisi saat ini pada matriks.
(4) Plot portofolio perusahaan pada masa yang akan datang dengan asumsi bahwa strategi bisnis
dan strategi korporasi saat ini tidak diubah. Apakah terdapat kesenjangan kinerja antara
portofolio yang diproyeksi dengan portofolio yang diinginkan? Jika demikian, kesenjangan ini
harus diberikan suatu stimulus dengan sungguh-sungguh meninjau kembali misi, tujuan,
strategi, dan kebijakan perusahaan saat ini.
Matriks Internal Eksternal (Matriks IE)

Matriks internal eksternal dikembangkan dari model matriks GE namun menggunakan
parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan
penggunaan matriks IE ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporasi yang
lebih detail.
Kekuatan Internal Bisnis
Tinggi Rata-rata Rendah

Tinggi 1) 2) 3)
Pertumbuhan Pertumbuhan Pengurangan
<Konsentrasi melalui <Konsentrasi melalui <Putar Haluan>
integrasi vertikal> integrasi horizontal>
Daya Tarik Industri
Sedang 4) 5) 6)
Stabiltas Pertumbuhan Pengurangan
<Hati-hati> <Konsentrasi melalui <Perusahaan
integrasi horizontal> Tawanan atau
Stabilitas Divestasi>
<Tak ada perubahan
Profit Strategi>
Rendah 7) 8) 9)
Pertumbuhan Pertumbuhan Pengurangan
<Diversifikasi <Diversifikasi <Bangkrut atau
Konsentrik> Konglomerat> Likuidasi>
Gambar 6.3 Matriks Internal Eksternal

Sumber: Freddy Rangkuti (1999:42)
6.4 Strategi Parenting

Analisis portofolio cenderung memandang berbagai lini produk atau unit bisnis sebagai
investasi yang terpisah dan independen, dan berusaha menyusun komposisinya yang dapat
memberikan manfaat keuangan bagi perusahaan. Strategi parenting, di sisi yang lain, memandang
perusahaan sebagai sumber daya dan kapabilitas yang dapat digunakan untuk membangun nilai bagi
unit bisnis sekaligus menghasilkan sinergi di antara berbagai unit bisnis tersebut. Strategi ini fokus
pada kompetensi inti (core competencies) perusahaan induk (parent corporation) dan pada nilai yang
diciptakan dari hubungan antara induk dan unit-unit bisnisnya. Oleh karena itu maka tugas utama
kantor pusat perusahaan adalah untuk menciptakan sinergi di antara unit-unit bisnis dengan
menyediakan sumber daya untuk unit bisnis, mentransfer keahlian dan kapabilitas ekonomis kepada
unit bisnis, dan mengkoordinasikan aktivitas unit bisnis agar dapat berbagi fungsi yang ada untuk
mendapatkan manfaat ekonomis (misalnya sentralisasi pembelian).
Berikut adalah tahap analitis dalam strategi parenting:
(1) Periksa setiap unit bisnis (atau perusahaan target, dalam kasus akuisisi) untuk menemukan
faktor-faktor strategisnya.
(2) Periksa setiap unit bisnis (atau perusahaan target) untuk menemukan pada area mana kinerjanya
dapat ditingkatkan.
(3) Analisis seberapa baik kesesuaian antara perusahaan induk dengan unit bisnis (atau perusahaan
target).
PENUTUP
1. Kesimpulan
Strategi korporasi (corporate strategy) adalah strategi yang bertujuan untuk menjaga
keberlangsungan hidup perusahaan secara keseluruhan. Strategi ini dilakukan dengan mengarahkan
perusahaan ke arah yang tepat (strategi direksional), membuat portofolio produk dan unit bisnis
yang paling optimal (analisis portofolio), dan membentuk sinergi di antara berbagai produk dan unit
bisnis dengan memanfaatkan sumber daya perusahaan secara keseluruhan (strategi parenting).
Strategi direksional (directional strategy) terdiri atas strategi pertumbuhan (growth strategy),
strategi stabilitas (stability strategy), strategi pengurangan (retrenchment strategy), dan strategi
kombinasi (combination strategy). Analisis portofolio dapat dilakukan dengan bantuan matriks BCG,
matriks GE, atau matriks internal eksternal. Selanjutnya, strategi parenting dilakukan melalui 3 tahap
analitis.
2. Pertanyaan
a. Jelaskan perbedaan antara strategi direksional, analisis portofolio dan strategi parenting
b. Menurut anda, manakah yang lebih baik, pertumbuhan internal atau eksternal? Jelaskan.
c. Pada strategi konsentrasi, jelaskan kondisi yang tepat untuk melakukan pertumbuhan
vertikal dan pertumbuhan horizontal? Berikan contoh.
a. Cari dan identifikasi perusahaan di Indonesia yang menerapkan strategi diversifikasi
konsentrik dan diversifikasi konglomerat. Jelaskan.
b. Cari dan identifikasi pula perusahaan di Indonesia yang menerapkan strategi kepailitan dan
likuidasi. Jelaskan.
c. Read the following example of a company that has had its share of successes and failures in a
very unique industry. Consider the questions at the end of the paragraph and discuss them
with others.
KinderCare Learning Centers had been founded to take advantage of the increasing numbers
of dualcareer couples who were turning to day-care centers to watch their children while they
were at work. In comparison to some centers that were nothing more than babysitting
services providing only minimal attention to the needs of the children, KinderCare offered
pleasant surroundings staffed by well-trained personnel. Soon KinderCare had over 1,000
centers in almost 40 states in the United States. Not satisfied with its success, however,
KinderCare top management decided to take advantage of its relationship with working
parents to diversify into the somewhat related business of banking, insurance, and retailing.
Financed through junk bonds, the strategy failed to bring in enough cash to pay for its
implementation. After years of losses, the company was driven to bankruptcy in the late
1980s. It emerged from bankruptcy in 1993, divested itself of its acquisitions and plegged to
stay away from diversification. The new CEO initiated a concentration strategy with an
emphasis on horizontal growth. KinderCare opened its first center catering expressly to
commuters in a renovated supermarket near the Metro line to Chicago. It also offered to
build child-care centers for big employers or to run existing facilities for a fee. It opened its
first overseas center in Britain. By 1996, the company was earning $21.7 million on revenues
of $506.5 million with centers in 38 states and the United Kingdom.
1) What did this company do right?

2) What mistakes did it make?
3) Do you think it made the right decision to grow internationally?
4) Should it expand further? If so, what corporate strategy should it use?
Bab VII – Formulasi Strategi: Strategi Fungsional dan Pilihan Strategis
BAB VII
FORMULASI STRATEGI:
STRATEGI FUNGSIONAL DAN PILIHAN STRATEGIS
(STRATEGY FORMULATION:
FUNCTIONAL STRATEGY AND STRATEGIC CHOICE)
PENDAHULUAN
Strategi fungsional sangat terkait dengan strategi bisnis dan strategi korporasi. Ketiga strategi
tersebut merupakan satu kesatuan. Strategi fungsional (functional strategy) merupakan suatu
pendekatan terhadap area fungsional untuk mencapai tujuan perusahaan dan unit bisnis dengan
memaksimumkan produktivitas sumber daya. Strategi ini dititikberatkan pada pengembangan dan
pemeliharaan suatu kompetensi khusus (distinctive competency) untuk menghasilkan keunggulan
bersaing bagi suatu perusahaan atau unit bisnis. Sebagai contoh, suatu perusahaan mempunyai
beberapa unit bisnis, masing-masing unit bisnis memiliki strategi bisnis, masing-masing mempunyai
serangkaian departemen, masing-masing departemen mempunyai strategi fungsional. Jadi, strategi
bisnis dan strategi korporasi hanya dapat dijalankan dengan dukungan strategi fungsional.
Orientasi strategi fungsional didasarkan pada strategi unit bisnisnya. Sebagai contoh, unit
bisnis yang menerapkan strategi bersaing diferensiasi melalui kualitas tinggi membutuhkan strategi
fungsional manufaktur yang lebih mengutamakan jaminan kualitas dibandingkan harga yang murah;
dan produksi dengan volume tinggi, strategi fungsional sumber daya manusia yang menekankan
penggunaan dan pelatihan tenaga kerja dengan keterampilan tinggi walaupun mahal; dan strategi
fungsional pemasaran yang menekankan saluran distribusi menarik dengan periklanan untuk
meningkatkan permintaan konsumen dengan mendorong kelonggaran promosi kepada para
pengecer.
7.1 Strategi Pemasaran

Strategi pemasaran (marketing strategy) berkaitan dengan penetapan harga (pricing),
penjualan (selling), dan pendistribusian (distributing) produk. Beberapa strategi pemasaran yang
dapat digunakan oleh perusahaan atau unit bisnis adalah:
Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)
Dengan menggunakan strategi pengembangan pasar, suatu perusahaan atau unit bisnis dapat:
(1) Merebut pangsa pasar yang lebih besar dari pangsa pasar saat ini, yaitu melalui penyerapan
pasar (market saturation) dan penetrasi pasar (market penetration)
Produsen produk konsumen (consumer product) besar seperti P&G dan Unilever
menggunakan periklanan dan promosi untuk mengimplementasikan strategi penyerapan dan
penetrasi pasar untuk mendapatkan pangsa pasar yang dominan.
(2) Mengembangkan pasar baru bagi produk yang ada saat ini
Perusahaan Arm & Hammer menggunakan strategi ini dengan cara menemukan kegunaan
baru dari produknya yaitu soda kue.
Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)
Dengan menggunakan strategi pengembangan produk, suatu perusahaan atau unit bisnis dapat:
(1) Mengembangkan produk baru untuk pasar yang telah ada saat ini
Selain dengan merek baru, menggunakan merek produk yang sudah sukses namun untuk
jenis produk yang berbeda juga dapat dilakukan sebagai cara pengembangan produk.
Sebagai contoh, Smith & Wesson yang sudah dikenal dengan produk senjata api genggam,
menggunakan nama yang sama untuk produk parfum pria. Cara ini dinamakan line extension
dan berguna sebagai daya tarik bagi pelanggan lama untuk mencoba produk baru
perusahaan.
(2) Mengembangkan produk baru untuk pasar yang baru
Arm & Hammer membuat produk pengurang polusi untuk digunakan pada pabrik
pembangkit listrik dengan bahan bakar batubara. Berbeda sekali dari bisnis dan produknya
selama ini yaitu toko bahan makanan.
Strategi Dorong dan Tarik (Push and Pull Strategy)
Strategi ini berkaitan dengan periklanan dan promosi. Strategi mendorong (push strategy)
dilakukan dengan mengeluarkan sejumlah uang yang besar pada promosi perdagangan untuk
mendapatkan atau mempertahankan pajangan produk di rak-rak pada outlet pengecer. Promosi
perdagangan meliputi pemberian diskon, penawaran khusus dalam toko, dan potongan
periklanan (advertising allowance), yang didesain untuk “mendorong” produk melalui sistem
distribusi. Strategi menarik (pull strategy) merupakan strategi di mana periklanan “menarik”
produk melalui saluran distribusi. Perusahaan mengeluarkan lebih banyak uang untuk periklanan
yang didisain untuk membangun kesadaran merek sehingga pembeli akan mencari produk
tersebut. Penelitian menunjukkan bahwa tingkat periklanan yang tinggi (yang merupakan bagian
penting dari pull strategy) bermanfaat untuk menciptakan merek yang unggul di pasar.
Strategi Penetapan Harga Skim dan Penetrasi (Skimming & Penetration Pricing Strategy)
Ketika menetapkan harga produk baru, suatu perusahaan atau unit bisnis dapat mengikuti salah
satu dari dua strategi yaitu penetapan harga skim (skimming pricing) dan penetapan harga
penetrasi (penetration pricing). Skimming pricing merupakan penetapan harga produk baru yang
menawarkan peluang untuk “menyendok krim” dari puncak kurva permintaan dengan suatu
harga yang tinggi dengan pertimbangan produknya adalah baru dan pesaingnya sedikit.
Penetration pricing merupakan penetapan harga produk baru dengan memanfaatkan peluang
untuk mendapatkan pangsa pasar dengan harga yang rendah agar dapat mendominasi industri.
Penetration pricing lebih disukai daripada skim pricing untuk meningkatkan laba perusahaan
dalam jangka panjang. Sementara itu, penggunaan internet untuk memasarkan produk secara
langsung kepada konsumen telah memungkinkan perusahaan untuk menggunakan dynamic
pricing, yaitu penetapan harga di mana harga berubah-ubah berdasarkan permintaan, segmen
pasar, dan ketersediaan produk.
7.2 Strategi Keuangan

Strategi keuangan (financial strategy) menguji implikasi keuangan dari pilihan strategis
suatu perusahaan atau unit bisnis dan mengidentifikasi tindakan keuangan yang terbaik. Strategi
ini juga dapat menciptakan keunggulan bersaing melalui biaya modal/dana yang lebih rendah dan
kemampuan yang fleksibel untuk meningkatkan jumlah modal demi mendukung suatu strategi bisnis.
Strategi keuangan berusaha untuk memaksimumkan nilai keuangan suatu perusahaan.
Masalah utama dalam strategi keuangan adalah bagaimana perusahaan menjaga
keseimbangan antara mencapai rasio utang-ekuitas (debt-to-equity ratio) yang diinginkan dan
mengandalkan pendanaan internal jangka panjang melalui arus kas. Usaha kecil dan menengah yang
dimiliki oleh keluarga biasanya menghindari sumber pendanaan eksternal untuk menjaga agar
pengendalian perusahaan tetap berada di tangan keluarga. Perusahaan yang dimiliki oleh publik
berusaha untuk tidak membuat utang jangka panjang dan lebih memilih menjaga sejumlah besar kas
serta melakukan investasi jangka pendek. Namun para analis keuangan percaya, bagaimanapun,
hanya melalui utang jangka panjang suatu perusahaan dapat menggunakan financial leverage (rasio
utang terhadap aset) untuk mendorong laba per lembar saham, sehingga dapat meningkatkan harga
saham dan nilai keseluruhan bagi perusahaan.
Strategi keuangan yang sangat terkenal adalah leveraged buyout (LBO). Pada LBO ini, suatu
perusahaan diakuisisi dalam suatu transaksi yang pendanaan terbesarnya adalah dari utang,
biasanya diperoleh dari pihak ketiga seperti perusahaan asuransi atau bank investasi.
Pengelolaan dividen dan harga saham juga merupakan bagian yang penting dari strategi
keuangan. Perusahaan yang berada pada industri dengan pertumbuhan cepat seperti komputer dan
perangkat lunak komputer seringkali tidak mengumumkan dividen. Perusahaan menggunakan uang
yang seharusnya untuk membayar dividen untuk membiayai pertumbuhan yang cepat. Jika berhasil,
pertumbuhan penjualan dan laba yang dihasilkan akan terlihat pada harga saham yang lebih tinggi –
yang akhirnya menghasilkan capital gain yang besar ketika para pemegang saham menjual saham
mereka.
7.3 Strategi Penelitian dan Pengembangan

Strategi penelitian dan pengembangan (R&D strategy) berkaitan dengan inovasi dan
pengembangan produk dan proses. Strategi ini juga terkait dengan ketepatan bauran tipe R&D yang
berbeda (basic research, product research, process research) dan dengan pertanyaan tentang
bagaimana teknologi baru dapat diakses, apakah melalui pengembangan internal, akuisisi eksternal,
atau aliansi strategis.
Salah satu pilihan dalam strategi R&D adalah apakah perusahaan akan menjadi pemimpin
teknologi (technological leader) yaitu menjadi pelopor inovasi, atau menjadi pengikut teknologi
(technological follower) yaitu meniru produk pesaing. Porter mengusulkan bahwa keputusan untuk
menjadi technological leader atau technological follower dapat menjadi cara untuk mencapai biaya
yang rendah (low cost) atau diferensiasi (differentiation). Jadi, pilihan strategi R&D dapat menjadi
sumber untuk meraih keunggulan bersaing (competitive advantage), sebagaimana digambarkan pada
tabel berikut:
Tabel 7.1 Strategi R&D dan Keunggulan Bersaing

Strategi Technological Leadership Technological Followership
Cost Advantage Pelopor disain produksi dengan biaya Produk atau aktivitas penghasil nilai
paling rendah dengan biaya yang lebih rendah yang
Menjadi yang pertama pada kurva diperoleh dengan belajar dari
pembelajaran pengalaman leader
Menciptakan biaya rendah dalam Menghindari biaya R&D melalui
melakukan aktivitas penghasil nilai peniruan
Differentiation Pelopor suatu produk unik yang Mengadaptasi produk atau sistem yang
meningkatkan nilai pembeli lebih mendekati kebutuhan pembeli
Berinovasi pada aktivitas-aktivitas dengan belajar dari pengelaman leader
lainnya untuk meningkatkan nilai
pembeli
7.4 Strategi Operasi

Strategi operasi (operation strategy) menentukan bagaimana dan di mana suatu produk
atau jasa diproduksi, tingkat integrasi vertikal dalam proses produksi, penyebaran sumber daya
fisik, dan hubungan dengan para pemasok. Strategi ini juga berkaitan dengan tingkat optimalisasi
penggunaan teknologi dalam proses operasi.
Strategi produksi sering dipengaruhi oleh daur hidup produk (product life cycle). Beberapa
strategi operasi yang merupakan pilihan bagi perusahaan adalah:
Job shop Produksi dengan menggunakan tenaga kerja terampil.
Connected line batch flow Komponen distandardisasi, setiap mesin berfungsi seperti job shop
tetapi ditempatkan pada urutan yang sama dengan komponen produk yang diproses.
Flexible manufacturing systems Komponen dikelompokkan ke dalam kelompok pabrikasi
untuk memproduksi produk massal yang sangat bervariasi.
Dedicated transfer line Perakitan terotomatisasi dengan menggunakan sedikit tenaga manusia
Mass production Sistem untuk memproduksi dalam jumlah besar dengan biaya yang rendah
serta produk dan jasa yang terstandarisasi.
Continuous improvement Sistem yang dikembangkan oleh perusahaan Jepang, yaitu dengan
memperdayakan tim lintas-fungsi yang berusaha keras untuk meningkatkan proses produksi
secara terus menerus. Hasilnya adalah biaya yang rendah, produk yang terstandarisasi, dengan
kualitas yang tinggi.
Modular manufacturing Sering digunakan dalam industri otomotif, di mana suku cadang
dikirim tepat ketika dibutuhkan (just in time).
Mass customization Sistem yang berlawanan dengan continuous improvement ini
membutuhkan fleksibilitas dan respon yang cepat. Orang-orang, proses, unit dan teknologi
mengkonfigurasi dirinya sendiri untuk memberikan kepada pelanggan apa yang mereka inginkan
dan pada waktu yang mereka inginkan.
7.5 Strategi Pembelian

Strategi pembelian (purchasing strategy) berhubungan dengan perolehan bahan baku, suku
cadang dan perlengkapan yang dibutuhkan untuk melakukan fungsi operasi. Strategi ini sangat
penting karena bahan baku dan komponen yang dibeli dari pemasok meliputi 50% dari biaya
manufaktur atau biaya produksi berdasarkan data di berbagai negara.
Beberapa pilihan strategi pembelian adalah sebagai berikut:
Multiple sourcing Perusahaan memesan dan membeli suatu bahan atau komponen tertentu
dari beberapa pemasok. Pendekatan ini sangat menguntungkan karena (1) mendorong pemasok
untuk bersaing sehingga mengurangi harga, dan (2) jika salah satu pemasok tidak dapat
memenuhi pesanan, masih ada pemasok yang lain, sehingga menjamin ketersediaan pasokan
bahan dan komponen.
Sole sourcing Perusahaan hanya bergantung pada satu pemasok untuk bahan atau komponen
tertentu. Pendekatan ini membuat hubungan dengan pemasok menjadi sangat baik sehingga
kualitas bahan lebih terjamin. Dengan sole sourcing, perusahaan memiliki hubungan jangka
panjang dengan lebih sedikit pemasok. Penerapan sistem produksi JIT (just in time)
membutuhkan pendekatan ini karena dengan satu pemasok yang sudah bisa dipercaya,
ketepatan waktu pasokan bisa diandalkan.
Parallel sourcing Merupakan pengembangan dari sole sourcing di mana ada dua pemasok
untuk dua bahan atau komponen yang berbeda, namun kedua pemasok tersebut dapat menjadi
pemasok cadangan satu sama lain. Jika satu pemasok tidak dapat memenuhi kebutuhan tepat
waktu maka pemasok yang lainnya yang akan memenuhi kebutuhan tersebut.
7.6 Strategi Logistik

Strategi logistik (logistic strategy) berkaitan dengan aliran bahan dan produk ke dalam dan
keluar dari proses produksi. Ada tiga tren yang berhubungan dengan dengan strategi ini yaitu:
Sentralisasi (sentralization) Perusahaan melakukan sendiri semua fungsi logistik perusahaan
seperti pengiriman dan pergudangan. Untuk itu perusahaan harus memiliki ahli yang menguasai
bidang ini dengan baik. Perusahaan-perusahaan seperti Georgia-Pasific dan Marriot bahkan
menjadikan pengelolaan logistiknya untuk menambah nilai dan mengurangi biaya.
Outsourcing logistic Menggunakan perusahaan lain untuk melakukan fungsi logistik. Cara ini
dapat mengurangi biaya karena dengan keahliannya di bidang tersebut, perusahaan yang
menyediakan jasa dapat mencapai efisisiensi biaya dibandingkan jika perusahaan melakukannya
sendiri. HP (Hewlett Packcard meng-outsource) fungsi logistiknya khususnya pergudangan
kepada Roadway Logistic untuk menanganhi pergudangan bahan bakunya.
Penggunaan internet Hubungan antara perusahaan dengan pemasok dan penyalur produk
dilakukan melalui komunikasi internet, dengan sistem logistik yang terkoneksi antara perusahaan
dengan pemasok dan penyalur tersebut. Ace Hardware adalah contoh perusahaan yang
menerapkan strategi logistik dengan penggunaan internet.
7.7 Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia

Strategi manajemen sumber daya manusia (human resources management strategy-HRM
strategy) menekankan pada bagaimana suatu perusahaan atau unit bisnis memutuskan cara
pemilihan dan pemanfaatan tenaga kerja. Apakah perusahaan merekrut sendiri atau menggunakan
outsourcing. Kemudian apakah menggunakan tenaga kerja yang kurang terampil dengan upah yang
murah atau tenaga kerja terampil dengan upah yang tinggi. Strategi ini juga berkaitan dengan isu
keberagaman. Beberapa riset membuktikan bahwa perusahaan yang memiliki pekerja atau karyawan
dengan berbagai ras yang berbeda memiliki produktivitas yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan
yang memiliki pekerja atau karyawan dengan ras yang lebih homogen. Keberagaman dalam hal usia,
kebangsaan, dan aspek keberagaman lainnya juga merupakan pertimbangan dalam strategi ini.
Sebagai contoh, perusahaan kosmetik Avon Company mengatasi masalah penurunan labanya
dengan menempatkan manajer keturunan Afrika dan Hispanik untuk memasarkan produk kepada
konsumen dari kalangan tersebut.
7.8 Strategi Teknologi Informasi

Strategi teknologi informasi (information technology strategy) berkaitan dengan
pemanfaatan teknologi informasi untuk menghasilkan keunggulan bersaing. Strategi ini dapat
memudahkan hampir semua fungsi lain yang ada di perusahaan dan mendukung strategi yang
dilaksanakan oleh unit bisnis dan perusahaan.
Ketika FedEx (Federal Express) mengadakan perangkat lunak komputer yang dinamakan
PowerShip untuk menyimpan data alamat pelanggan, mencetak label pengiriman, dan melacak lokasi
paket, penjualannya meningkat sangat signifikan. FedEx kemudian melanjutkan dengan perangkat
lunak yang dinamakan MaxiShip dan mengunakan website yang memungkinkan pelanggan melacak
sendiri paketnya. Sistem informasi ini menjadi kompetensi khusus (distinctive competency) FedEx
yang menjadikannya unggul dalam bisnis pengiriman paket yang belum bisa disaingi oleh perusahaan
lain.
7.9 Pilihan Strategis: Memilih Strategi Terbaik

Setelah berbagai alternatif strategis diidentifikasi dan dievaluasi, salah satunya harus dipilih
untuk dilaksanakan. Bagaimana strategi terbaik ditetapkan? Kriteria yang paling penting adalah
kemampuan strategi yang diusulkan dalam menangani faktor-faktor strategis spesifik yang
dikembangkan sebelumnya melalui analisis SWOT. Jika strategi tersebut tidak dapat mengambil
manfaat dari peluang dan kekuatan serta membantu menghindari ancaman dan kelemahan, maka
strategi itu kemungkinan akan gagal.
Pertimbangan penting lainnya dalam memilih suatu strategi adalah kemampuan setiap
alternatif strategi untuk memenuhi tujuan dengan sumber daya terkecil dan efek samping paling
sedikit. Oleh karena itu, penting untuk mengembangkan suatu rencana implementasi tentatif untuk
mengatasi kesulitan yang dihadapi oleh manajemen.
Ada dua hal yang berkaitan dengan pemilihan strategi, yaitu menyusun skenario perusahaan
dan proses penetapan pilihan strategis.
Menyusun skenario perusahaan

Skenario perusahaan merupakan pro forma (taksiran) neraca dan laporan laba rugi yang
meramal pengaruh setiap alternatif strategi dan berbagai programnya terhadap ROI (return on
investment) divisi atau perusahaan.
Penyusunan skenario perusahaan dapat dilakukan melalui beberapa tahap sebagai berikut:
(1) Pertama, gunakan skenario industri untuk mengembangkan serangkaian asumsi tentang
lingkungan tugas. Tetapkan asumsi optimis (optimistic-O), pesimis (pesimistic-P) , dan sangat
mungkin (most likely-ML) untuk berbagai faktor ekonomi utama seperti Produk Domestik
Bruto (PDB), Indeks Harga Konsumen (IHK), tingkat suku bunga, serta faktor-faktor strategis
eksternal lainnya, seperti peraturan pemerintah dan kecenderungan industri.
(2) Kedua, kembangkan ukuran umum atas laporan keuangan perusahaan atau unit bisnis pada
tahun-tahun sebelumnya untuk membuat proyeksi atas laporan keuangan pro forma.
(3) Ketiga, susun pro forma laporan keuangan secara rinci untuk setiap alternatif strategis.
Hasil dari penyusunan skenario harus mengantisipasi laba bersih, arus kas, dan modal kerja
bersih untuk ketiga kemungkinan (optimis-O, pesimis-P, sangat mungkin-ML). Suatu strategi
dapat dilanjutkan jika strategi tersebut dapat memberikan pengaruh positif terhadap laporan
keuangan selama lebih dari lima tahun. Hasil dari skenario ini harus memberikan informasi yang
cukup mengenai kemungkinan kelayakan dan profitabilitas dari alternatif strategi. Skenario ini
dapat menjadi rumit khususnya dalam perhitungan ketiga kemungkinan. Namun, analisis ini
tetap dibutuhkan untuk membuat perbandingan realistis mengenai hasil yang diproyeksikan
untuk alternatif strategi yang masuk akal dan bantuannya terhadap program, anggaran dan
prosedur.
Berikut ini adalah format kotak skenario pro forma laporan keuangan:
Tabel 7.2 Kotak Skenario Pro Forma Laporan Keuangan

Rata- Proyeksi
Tahun Analisis
Faktor rata 20…. 20… 20… Komentar
Lalu Trend
Historis O P ML O P ML O P ML
PDB
IHK
Faktor lain
Unit
penjualan
Pendapatan
HPP
Periklanan
dan
pemasaran
Beban bunga
Perluasan
pabrik
Dividen
Laba bersih
EPS
ROI
ROE
Lain-lain
Keterangan: O (optimis), P (pesimis), ML (sangat mungkin)
Bagaimanapun, keputusan yang sesungguhnya diambil masih akan dipengaruhi oleh faktor-
faktor yang mungkin lebih bersifat subyektif, seperti:
(1) Sikap manajemen terhadap risiko
(2) Tekanan dari stakeholders
(3) Tekanan dari budaya perusahaan
(4) Kebutuhan dan keinginan manajer penting
Proses penetapan pilihan strategis

Pilihan strategis adalah evaluasi terhadap berbagai alternatif strategi dan pemilihan
alternatif strategi yang terbaik. Terdapat ganjalan ketika suatu organisasi dihadapkan pada
lingkungan yang dinamis, keputusan strategis yang terbaik tidak akan dicapai melalui konsensus
yaitu ketika setiap orang setuju pada satu alternatif. Biasanya akan timbul pertentangan yang
panas dan bahkan konflik. Konflik yang tidak dikelola akan menimbulkan biaya emosional. Oleh
karena itu manajer strategis sebaiknya melakukan pengelolaan konflik agar perbedaan
difokuskan pada pendapat dan bukan pada perasaan pribadi dari orang-orang yang terlibat
dalam konflik.
Berdasarkan alternatif strategi yang dihasilkan, setiap alternatif harus dievaluasi untuk
melihat kemampuannya memenuhi empat kriteria berikut:
(1) Mutual Exclusivity – Pelaksanaan satu alternatif strategi terlepas dari atau tidak ada
hubungan dengan pelaksanaan alternatif strategi yang lainnya.
(2) Success – Strategi tersebut harus layak dan memiliki peluang yang baik untuk berhasil.
(3) Completeness – Strategi tersebut harus memperhitungkan semua faktor-faktor strategis.
(4) Internal Consistency – Strategi tersebut harus masuk akal dan tidak bertentangan dengan
tujuan, kebijakan, dan strategi yang saat ini sedang dijalankan.
7.10 Mengembangkan Kebijakan

Pemilihan terhadap alternatif strategis yang terbaik bukan merupakan akhir dari formulasi
atau perumusan strategi. Selanjutnya, organisasi harus mengembangkan kebijakan. Kebijakan
didefinisikan sebagai panduan umum mengenai implementasi strategi. Diturunkan dari strategi yang
terpilih, kebijakan memberikan panduan untuk pengambilan keputusan dan tindakan bagi seluruh
organisasi. Kebijakan adalah prinsip bagaimana perusahaan beroperasi dari hari ke hari. Sebagai
contoh, Direktur General Electric (GE), Jack Welch, mengeluarkan kebijakan bahwa setiap unit bisnis
GE harus menjadi Nomor Satu atau Nomor Dua di pasar manapun dia bersaing.
Kebijakan cenderung bertahan lama dan dapat bertahan lebih lama dari strateginya sendiri.
Kebijakan umum seperti “The customer is always right” (Npordstrom) atau “Low prices, evey day”
(Wal-Mart) dapat menjadi budaya perusahaan seiring dengan berjalannya waktu dan membantu
implementasi strategi menjadi lebih mudah. Kebijakan juga dapat membatasi pilihan strategi di masa
yang akan datang sehingga perubahan strategi harus diikuti dengan perubahan kebijakan. Mengelola
kebijakan adalah salah satu cara untuk mengelola budaya perusahaan.
PENUTUP
1. Kesimpulan
Strategi fungsional (functional strategy) merupakan suatu pendekatan terhadap area
fungsional untuk mencapai tujuan perusahaan dan unit bisnis dengan memaksimumkan
produktivitas sumber daya. Strategi ini dititikberatkan pada pengembangan dan pemeliharaan suatu
kompetensi khusus (distinctive competency) untuk menghasilkan keunggulan bersaing bagi suatu
perusahaan atau unit bisnis. Strategi fungsional terdiri atas strategi pemasaran, strategi keuangan,
strategi penelitian dan pengembangan (R&D), strategi operasi, strategi pembelian, strategi logistik,
strategi manajemen sumber daya manusia, dan strategi teknologi informasi.

Kriteria paling penting dalam pemilihan strategi adalah kemampuan strategi yang diusulkan
dalam menangani faktor-faktor strategis spesifik yang dikembangkan sebelumnya melalui analisis
SWOT yaitu dapat mengambil manfaat dari peluang dan kekuatan serta membantu menghindari
ancaman dan kelemahan. Pemilihan strategi dilakukan dengan bantuan penyusunan skenario
perusahaan dan proses pemilihannya didasarkan pada kemampuannya memenuhi 4 kriteria yaitu
mutual exckusively, success, completeness, dan internal consistency. Setelah strategi dipilih,
manajemen harus mengembangkan kebijakan yang diturunkan dari strategi terpilih.
2. Pertanyaan
a. Jelaskan, apakah strategi fungsional saling bergantung satu sama lain atau berdiri sendiri
antara satu strategi fungsional dengan strategi fungsional lainnya?
b. Kapan suatu perusahaan atau unit bisnis harus meng-outsource suatu fungsi atau
aktivitasnya?
c. Mengapa strategi penetapan harga penetrasi lebih memungkinkan dari pada strategi
penetapan harga skim untuk meningkatkan laba operasi perusahaan atau unit bisnis dalam
jangka panjang?
d. Jelaskan hubungan antara kebijakan dan strategi.
Read the following example of a company that is attempting to use its functional expertise in
information system technology to obtain a competitive advantage in its industry. Do you think it
will succeed?
In October 1996 Federal Express (FedEx) announced plans to give away its “Business Link”
software early in 1997 to enable thousands of companies to buy and sell goods on the Internet.
The system was to allow businesses to tap into FedEx’s central computer to build web sites
promoting their goods on the World Wide Web. Customers would be able to view the catalogue
on-line and order goods, pay for them, and arrange delivery-through FedEx, of course FedEx had a
highly regarded web site for tracking its own delivery system, but this was its first venture into
offering companies a way of doing business electronically.
FedEx planned to charge customers a transaction fee each time Federal Express processed an
order made through the system. This fee was to average less than the average of a “few dollars”
made to telephone order centers. There might also be a small setup fee when each customer
went on-line. The company declined to specify how many customers it expected to sign up, except
to say that it hoped to see thousands of software packages in use during 1997. The prime
candidates were perceived to be rapidly growing businesses that already supplied a substantial
volume of products to other businesses and whose products had a short shelf life. In 1996,
approximately 45,000 customers shipped via FedEx using its Internet web site or other software.
At the time, analysts viewed FedEx’s move as an unorthodox attempt to stake out a position on
the crowded frontier of Internet commerce – an area predicted to grow from $40 million in 1995
to perhaps hundreds of billions of dollars in a decade. By offering free software and an easy route
to Internet business, FedEx apparently hoped to lock up customers by using the software to
capture shipping business. Critics thought the strategy to be far afield for a business based on
moving parcels via airplanes and trucks. They remembered when FedEx introduced Zap Mail, a
way to transmit document facsimiles, in the 1980s. The introduction of inexpensive fax machines
forced FedEx to abandon Zap Mail, at a cost of $190 million.
Nevertheless FedEx executives were committed to doing something radical. The company had not
been having the same rate of growth recently enjoyed by UPS, its major rival. Although not
abandoning its primary logistics business, executives contended that the future of the company
was in BusinessLink. According to Laurie Tucker, Senior Vice-President of Logistics and Electronic
Commerce: “You’re not going to see us going out buying up property and building million-square-
foot warehouses. Been there. Done that.”
Interestingly both AT&T and Microsoft also thought Internet commerce to be a good opportunity.
Within the same month that FedEx announced its plan, AT&T and Microsoft announced their
intentions to develop and provide software allowing Internet transactions.
a. Does Federal Express need to have a core competency in information systems technology to
achieve its strategy?
b. What are the pros and cons of FedEx’s BusinessLink software strategy?
c. Will BusinessLink have any impact on FedEx’s primary logistics business of moving packages?
d. What are the odds that FedEx will succeed with BusinessLink?
BAGIAN IV
IMPLEMENTASI
STRATEGI
DAN
PENGENDALIAN
Bab VIII – Implementasi Strategi: Mengorganisasikan Tindakan
BAB VIII
IMPLEMENTASI STRATEGI: MENGORGANISASIKAN TINDAKAN
(STRATEGY IMPLEMENTATION: ORGANIZING FOR ACTION)
PENDAHULUAN
Setelah dirumuskan, selanjutnya strategi harus diimplementasikan. Perumusan strategi dan
implementasi sama pentingnya, bagaikan dua sisi pada satu mata uang, hanya bernilai jika keduanya
ada. Implementasi yang buruk merupakan sumber kegagalan strategi. Pada dasarnya terdapat tiga
hal yang perlu dilakukan dalam mengimplementasikan strategi yaitu mengembangkan program,
menyusun anggaran (budget) dan menyiapkan standard operating procedure (SOP). Di samping itu,
untuk dapat mengorganisasikan tindakan diperlukan suatu struktur organisasi yang tepat dan sesuai
dengan strategi yang akan diimplementasikan.
8.1 Implementasi Strategi

Implementasi strategi merupakan keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk
melaksanakan rencana strategis. Ini merupakan proses di mana tujuan, strategi dan kebijakan
dilaksanakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Walaupun implementasi
biasanya dipertimbangkan setelah strategi diformulasi (dirumuskan), implementasi merupakan
bagian utama dari manajemen strategis.
Untuk memulai proses implementasi, para pembuat strategi harus mempertimbangkan tiga
pertanyaan di bawah ini:
(1) Who - Siapa orang-orang yang akan melaksanakan rencana strategis?
(2) What - Apa yang harus dilakukan untuk menyelaraskan operasi perusahaan dengan arah baru
yang diharapkan?
(3) How - Bagaimana setiap orang bekerja bersama-sama untuk melakukan apa yang dibutuhkan?
8.2 Who Implement Strategy?

Terkait dengan pertanyaan di atas maka yang akan melaksanakan strategi sangat bergantung
pada bagaimana perusahaan diorganisasikan. Pada kebanyakan perusahaan besar dan multi industri,
pelaksana strategi adalah setiap orang dalam organisasi. Wakil presiden bidang fungsional dan
direktur divisi atau SBU bekerja dengan bawahannya secara bersama-sama untuk melaksanakan
rencana-rencana strategis. Manajer pabrik, manajer proyek, dan kepala unit menetapkan secara
bersama-sama rencana pabrik, departemen, dan unit-unitnya. Oleh karena itu, setiap manajer
operasional sampai supervisor lini pertama dan setiap karyawan dilibatkan dalam melaksanakan
strategi-strategi korporasi, strategi-strategi bisnis, serta strategi-strategi fungsional.
8.3 What Must Be Done?

Manajer divisi dan manajer fungsional bekerja sama dengan anggotanya untuk
mengembangkan program, anggaran, dan prosedur untuk melaksanakan strategi. Mereka juga
bekerja untuk mencapai sinergi di antara divisi dan area fungsional untuk membangun dan
memelihara kompetensi khusus (distinctive competence).
Mengembangkan program
Tujuan program adalah membuat suatu strategi menjadi berorientasi tindakan atau dapat
dilaksanakan. Suatu perusahaan besar pada umumnya dapat memiliki 10 sampai 30 program
pada suatu waktu tertentu. Salah satu cara untuk memeriksa kemungkinan dampak dari program
baru adalah dengan cara membandingkan program dan aktivitas yang diusulkan dengan program
dan aktivitas yang ada saat ini. Langkah ini dapat dilakukan dengan bantuan matriks yang
dinamakan matriks perubahan (matrix of change). Matriks ini berisi uraian program dan aktivitas
saat ini di satu sisi dan uraian program dan aktivitas yang direncanakan atau diusulkan di sisi lain.
Program yang diusulkan hanya dapat dijalankan jika tidak bertentangan dengan program yang
ada saat ini.
Sebagai contoh pengembangan program, suatu perusahaan memilih integrasi vertikal ke
depan (forward vertical integration) sebagai strategi terbaik untuk mencapai pertumbuhan.
Perusahaan telah membeli outlet eceran yang dimiliki oleh perusahaan lain termasuk
bangunannya. Untuk mengintegrasikan toko baru tersebut ke dalam perusahaan, berbagai
program yang dikembangkan adalah sebagai berikut:
(1) Program restrukturisasi untuk mengintegrasikan toko baru ke perusahaan tersebut melalui
rantai komando pemasaran agar manajer toko melapor manajer regional, yang melapor
kepada manajer penjualan, kemudian melapor kepada wakil presiden yang bertanggung
jawab dalam bidang pemasaran.
(2) Program periklanan, seperti harga yang lebih rendah, dan pilihan terbaik.
(3) Program pelatihan bagi manajer toko baru yang disewa dan bagi manajer perusahaan.
(4) Program untuk mengembangkan prosedur pelaporan yang akan diintegrasikan kedalam
sistem akuntansi.
(5) Program untuk memodernisasi toko yang diintegrasikan dan menyiapkan grand opening.
Menyusun anggaran (budget)
Setelah program dikembangkan, proses penyusunan anggaran dimulai. Perencanaan suatu
anggaran merupakan pemeriksaan terakhir suatu perusahaan terhadap kelayakan strategi yang
dipilihnya. Sebuah strategi yang ideal hanya dapat diimplementasikan setelah dihitung biayanya
secara mendetail.
Sebagai contoh, manajemen Cadbury memperkenalkan program “Cadbury Cocoa
Partnership”, suatu program yang diturunkan dari strategi kerja sama (cooperative strategy)
dengan perusahaan pemasok cocoa/kakao (bahan baku cokelat) di Ghana untuk memasok 70%
kebutuhan Cadbury. Untuk melaksanakan program ini selama 10 tahun sesuai rencana,
dibutuhkan anggaran sebesar $ 87 miliar.
Menetapkan prosedur (procedure)
Setelah program dan anggaran disetujui, prosedur operasi standar (POS) atau standard
operating procedure (SOP) harus dikembangkan. SOP merupakan rincian berbagai kegiatan yang
harus dilaksanakan untuk menyelesaikan program perusahaan. SOP mengatur apa yang harus
dilaksanakan atau dikerjakan sehari-hari oleh personil yang bertanggung jawab atas tugas
tertentu secara konsisten sehingga hasilnya akan sama ketika dilakukan oleh personil yang
berbeda dan pada waktu yang berbeda. SOP juga harus diperbaharui sewaktu-waktu sebagai
dampak dari perubahan teknologi.
Sebagai contoh, perusahaan yang menerapkan strategi bersaing diferensiasi
(differentiation competitive strategy) mengawasi tenaga penjualannya secara lebih intensif
dibandingkan perusahaan yang menerapkan strategi biaya rendah (low-cost strategy). Ini
disebabkan karena strategi diferensiasi membutuhkan pelayanan yang maksimal dan biasanya
berorientasi hubungan jangka panjang antara tenaga penjual dengan pelanggannya. Oleh karena
itu, tenaga penjual harus dibekali dengan SOP mengenai hal-hal yang harus dilakukannya dalam
melayani pelanggan.
8.4 Mengorganisasikan Tindakan: How is Strategy to Be Implemented?

Sebelum rencana dapat mengarahkan kepada kinerja aktual, suatu perusahaan harus
diorganisasikan dengan tepat, staf yang tepat harus ditempatkan, dan kegiatan harus diarahkan pada
pencapaian tujuan yang diinginkan.
Masalah pengorganisasian (organizing) menyangkut hal-hal penting sebagai berikut:

Struktur Mengikuti Strategi (Structure Follows Strategy)
Menurut Alfred Chandler, struktur mengikuti strategi yaitu perubahan dalam strategi
perusahaan menimbulkan perubahan dalam struktur organisasi. Dia juga menyimpulkan bahwa
organisasi mengikuti pola pengembangan dari satu macam struktur ke struktur lain yang
diperluas. Menurut Chandler, perubahan struktur ini terjadi karena struktur yang lama tidak
cocok lagi sehingga tidak efisien dan menimbulkan kerugian.
Penelitian pada umumnya mendukung proposisi Chandler bahwa struktur mengikuti
strategi. Sebagaimana telah dibahas sebelumnya, perubahan lingkungan cenderung direfleksikan
pada perubahan strategi perusahaan, yang selanjutnya membawa pada perubahan struktur
perusahaan.
Tingkat Perkembangan Perusahaan

Keberhasilan perusahaan cenderung mengikuti pola perkembangan struktur. Dimulai dari
struktur yang sederhana hingga struktur yang lebih kompleks. Perkembangan struktur organisasi
perusahaan dapat melalui empat tingkat yaitu:
(1) Tingkat I. Struktur Sederhana
Struktur ini adalah tipe sktruktur yang dimiliki oleh perusahaan perseorangan yang skalanya
masih kecil. Pemilik perusahaan (pengusaha) ini cenderung membuat semua keputusan
penting sendiri dan terlibat dalam hampir semua aktivitas perusahaan.
(2) Tingkat II. Struktur Fungsional
Struktur ini terbentuk ketika pengusaha pemilik perusahaan digantikan oleh suatu tim
manajer yang memiliki spesialisasi fungsi. Pada tingkat ini pemiliki perusahaan mulai
mendelegasikan sebagian tugas kepada manajer.
(3) Tingkat III. Struktur Divisional
Struktur ini ditandai oleh pengelolaan lini produk yang bermacam-macam pada beberapa
industri atau perluasan wilayah pemasaran. Pada tingkat ini wewenang pengambilan
keputusan mulai didesentralisasikan kepada manajer pemimpin divisi yaitu manajer produk
atau manajer wilayah (area manager).
(4) Tingkat IV. Strategic Business Units (SBUs)
Merupakan pengembangan dari struktur divisional namun unit bisnis memiliki wewenang
yang lebih besar lagi dibanding divisi karena lebih bersifat strategis.
Selain struktur tersebut, akhir-akhir ini telah berkembang struktur yang lebih kompleks yaitu:
(1) Struktur Matriks
Pada struktur ini, bentuk fungsional dan lini produk dikombinasikan secara simultan pada
level yang sama pada organisasi. Jadi, karyawan memiliki dua atasan yaitu manajer produk
atau proyek dan manajer fungsional.
Gambar 8.1 Struktur Matriks

(2) Struktur Jaringan (Network)

Ketika perusahaan meng-outsource sebagian besar aktivitasnya dan perusahaan hanya
sebagai koordinator dari berbagai aktivitas yang di-outsource, strukturnya disebut struktur
jaringan atau network. Struktur ini sangat berguna ketika lingkungan tidak stabil dan
diperkirakan akan seperti itu dalam waktu yang lama.
Gambar 8.2 Struktur Jaringan (Netwaork)

(3) Organisasi Seluler/Moduler

Organisasi seluler tersusun atas sel-sel (tim yang dikelola sendiri, unit bisnis yang otonom,
dan lain-lain) yang dapat beroperasi sendiri namun dapat juga berinteraksi antara satu sel
dengan sel lainnya untuk berproduksi.
Siklus Hidup Organisasi

Siklus hidup organisasi menggambarkan bagaimana organisasi tumbuh, berkembang, dan
akhirnya menurun. Siklus ini mirip dengan siklus hidup produk yang dikenal dalam pemasaran.
Tabel berikut menggambarkan siklus hidup organisasi yang dikaitkan dengan strategi dan
struktur.
Tabel 9.1 Siklus Hidup Organisasi
Tahap I Tahap II Tahap III Tahap IV Tahap V
Isu Dominan Lahir Tumbuh Matang Turun Mati
Strategi yang Konsentrasi Pertumbuhan Diversifikasi Strategi laba Likuidasi
Populer pada satu horizontal konsentrasi yang diikuti atau
ceruk dan vertikal dan dengan kepailitan
konglomerat pengurangan
Struktur yang Dominasi Penekanan Desentralisasi Pembenahan Pemotongan
Memungkinkan pemilik pada laba atau struktural struktur
manajeme pusat investasi
fungsional
Hanya sedikit perusahaan yang melewati kelima tahap tersebut secara berurutan.
Beberapa perusahaan mungkin tidak pernah melewati tahap II. Sebagai contoh adalah General
Motors yang langsung bergerak dari tahap I ke tahap III. Sebagian lainnya, langsung ke tahap IV
dan V setelah melewati tahap I dan II, jadi tidak pernah melewati tahap III. Contohnya adalah
Hayes Microcomputer yang bergerak dari tahap II (tumbuh) ke tahap IV (turun), jadi tidak
melewati tahap III (matang).
PENUTUP
1. Kesimpulan
Implementasi strategi merupakan keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk
melaksanakan rencana strategis. Ini merupakan proses di mana tujuan, strategi dan kebijakan
dilaksanakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur (SOP).
Implementasi strategi dapat dilakukan dengan menjawab tiga pertanyaan yaitu: (1) who
implement strategy?, (2) what must be done?, dan (3) how is strategy to be impelented? Pertanyaan
pertama menyangkut orang-orang yang akan mengimplementasikan strategi. Pertanyaan kedua
menyangkut pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Pertanyaan ketiga menyangkut
pengorganisasian yang dipengaruhi oleh struktur organisasi, tingkat perkembangan perusahaan, dan
siklus hidup organisasi.
2. Pertanyaan
a. Apa keuntungan dan kekurangan struktur jaringan kerja (network strucuture)? Berikan
contoh perusahaan yang menggunakan struktur ini.
b. Bagaimana dapat suatu perusahaan menjaga tidak terpeleset ke tahap penurunan (decline
stage) dari siklus hidup organisasi?
One of today’s trends is for large corporations to divide themselves into smaller units, eliminate
layers of middle manager, and outsource many activities previously done internally-in order to
better implement their strategies. One such company is Dana Corporation, a $5 billion auto-parts
manufacturer. A big supplier to the large U.S., European, and Japanese automakers, Dana likes to
operate as a series of small units. Only a handful of Dana’s 120 plants employ more than 200
people. When a division of the company gets too big, it simply splits in half. “Plant managers
should know the name and personal circumstances of everyone,” insisted Dana Chairman
Southwood Morcott.
a. What kind of organizational structure does Dana use?

b. What is Dana Corporation trying to accomplish by breaking itself into a series of small units?
c. By keeping plant size so small, isn’t Dana giving up economies of scale and thus potential cost
advantages?
d. Would Dana be better off divesting many of its business units and using a network structure
to contract for its supplies and raw materials in the marketplace?
Bab IX – Implementasi Strategi: Penyusunan Staf dan Pengarahan
BAB IX
IMPLEMENTASI STRATEGI:
PENYUSUNAN STAF DAN PENGARAHAN
(STRATEGY IMPLEMENTATION: STAFFING AND DIRECTING)
PENDAHULUAN
Dalam mengimplementasikan suatu strategi, program, anggaran, maupun standard
operating procedure (SOP) tidak akan dapat dijalankan tanpa adanya personalia yang ditempatkan
dan diarahkan untuk menjalankannya. Oleh karena itu komponen penting dalam implementasi
strategi selanjutnya adalah penyusunan staf (staffing) dan pengarahan (directing/leading) terhadap
sumber daya manusia dalam rangka mengimplementasikan strategi.
9.1 Penyusunan Staf (Staffing)

Implementasi strategi dan kebijakan baru seringkali memerlukan manajemen sumber daya
manusia yang baru dan penggunaan personalia yang berbeda. Staffing meliputi perekrutan orang-
orang baru dengan keterampilan yang baru, pemecatan orang dengan keterampilan yang tidak layak
atau di bawah standar, dan/atau pelatihan bagi karyawan yang telah ada untuk belajar keterampilan
baru.
Jika strategi pertumbuhan yang akan diterapkan, orang baru mungkin harus direkrut dan
dilatih. Orang-orang yang berpengalaman dengan keterampilan yang dibutuhkan harus ditemukan
untuk dipromosikan pada posisi manajerial yang baru dibentuk. Ketika perusahaan memilih strategi
pertumbuhan melalui akuisisi, mungkin beberapa manajer dari perusahaan yang diakuisisi perlu
diganti. Jika perusahaan mengadopsi strategi pengurangan (retrenchment strategy), sejumlah orang
mungkin perlu diberhentikan atau dipecat, dan manajemen puncak beserta manajer divisi harus
membuat kriteria yang spesifik untuk mengambil keputusan personalia ini.
Beberapa hal yang berhubungan dengan staffing adalah:
Staffing Mengikuti Strategi (Staffing Follows Strategy)
Seperti pada kasus struktur, staffing juga harus mengikuti perubahan strategi. Sebagai
contoh, promosi tidak hanya didasarkan pada kinerja saat ini, tetapi juga pada apakah seseorang
mempunyai keterampilan dan kemampuan untuk melakukan apa yang dibutuhkan dalam
mengimplementasikan strategi baru.
(1) Perubahan Kebutuhan Perekrutan dan Pelatihan

Setelah merumuskan strategi baru, suatu perusahaan dapat menemukan bahwa dibutuhkan
untuk merekrut orang yang berbeda atau melatih ulang karyawan yang ada guna
melaksanakan strategi baru. Pemilihan dan pelatihan karyawan sangat penting bagi
keberhasilan strategi manufaktur/produksi.
Salah satu cara untuk mengimplementasikan strategi bisnis suatu perusahaan, seperti
strategi biaya rendah (low cost strategy) adalah melalui pelatihan dan pengembangan.
Pelatihan juga sangat penting untuk strategi diferensiasi (differentiation strategy) yang
menekankan kualitas atau pelayanan pelanggan. Bahkan pelatihan juga dibutuhkan ketika
perusahaan mememilih strategi pengurangan (retrenchment strategy).
(2) Kesesuaian Manajer dengan Strategi
Karakteristik pimpinan mempengaruhi hasil strategi dari suatu perusahaan. Mungkin saja
CEO saat ini tidak tepat untuk mengimplementasikan suatu strategi baru. Maka dewan
direksi dapat memutuskan kapan CEO harus diganti.
Tipe general manager (GM) yang tepat yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan
strategi baru secara efektif, bergantung pada arah strategis yang diinginkan oleh perusahaan
atau unit bisnis. Sebagai contoh:
─ Ahli industri yang dinamis (a dynamic industry expert), dibutuhkan oleh perusahaan yang
menerapkan strategi konsentrasi
─ Manajer portofolio yang analitis (an analytical portfolio manager), dibutuhkan oleh
perusahaan yang menerapkan strategi diversifikasi
─ Perencana laba yang berhati-hati (a cautious profit planner), dibutuhkan oleh
perusahaan yang menerapkan strategi stabilitas
─ Spesialis perubah haluan (a turnaround specialist), dibutuhkan oleh perusahaan yang
menerapkan strategi putar haluan (strategi pengurangan)
─ Likuidator profesional (a professional liquidator), dibutuhkan oleh perusahaan yang
menerapkan strategi likuidasi.
Seleksi dan Pengembangan Manajemen
Seleksi dan pengembangan adalah penting tidak hanya untuk menjamin bahwa orang-orang
dengan kombinasi keterampilan dan pengalaman yang tepat yang direkrut, tetapi juga
membantu mereka berkembang dalam pekerjaannya sehingga mereka dapat disiapkan untuk
promosi di masa yang akan datang.
(1) Penggantian Pimpinan

Penggantian atau suksesi pimpinan merupakan proses mengganti seorang manajer puncak
yang penting. Kenyataan menunjukkan bahwa hampir setengah dari seluruh CEO (chief
executive officer) diganti dalam lima tahun. Pimpinan baru dapat berasal dari dalam maupun
dari luar perusahaan. Perusahaan yang sudah makmur/maju mencari calon CEO dari luar
hanya jika mereka tidak mempunyai calon dari dalam yang jelas. Pimpinan yang berasal dari
dalam dan dari luar masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangan.
(2) Mengidentifikasi Kemampuan dan Potensi
Perusahaan dapat mengidentifikasi dan menyiapkan orang-orangnya untuk posisi yang
penting dengan beberapa cara. Salah satu pendekatan adalah membangun sistem penilaian
kinerja (performance appraisal system) untuk mengidentifikasi pemilik kinerja yang baik
dengan potensi untuk dipromosikan. Banyak organisasi besar menggunakan pusat penilaian
(assessment centers) untuk mengevaluasi kesesuaian seseorang untuk posisi yang strategis.
Beberapa perusahaan besar menggunakan wawancara khusus (special interviews),
permainan manajemen (management games), in-basket exercises, diskusi kelompok bagi
calon pemimpin (leaderless group discussion), menganalisis kasus (case analyses), latihan
pengambilan keputusan (decision-making exercises), dan presentasi lisan (oral
presentations), untuk menilai potensi karyawan untuk jabatan khusus. Promosi ke posisi ini
didasarkan pada tingkat kinerja berdasarkan pusat penilaian (assessment center).
Rotasi pekerjaan (job rotation) yaitu pergeseran seseorang dari suatu pekerjaan ke pekerjaan
lainnya juga digunakan oleh banyak perusahaan besar untuk menjamin bahwa karyawan
mendapatkan bauran pengalaman yang tepat untuk menyiapkan tanggung jawab di masa
yang akan datang bagi mereka. Merotasi orang-orang atau personil antar divisi merupakan
satu cara perusahaan untuk memperbaiki tingkat pembelajaran organisasi.
9.2 Pengarahan (Leading)

Implementasi strategi juga melibatkan pengarahaan personil untuk menggunakan
kemampuan dan keterampilan mereka secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi.
Tanpa pengarahan, orang cenderung melakukan pekerjaan mereka menurut pandangan pribadi
mereka tentang tugas apa yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan dengan urutan
seperti apa. Pengarahan ini dapat dilakukan dalam bentuk kepemimpinan manajemen, norma-norma
perilaku yang dikomunikasikan dari budaya perusahaan, atau kesepakatan di antara para pekerja
dalam kelompok kerja otonom. Pengarahan mungkin juga dikerjakan secara formal melalui
perencanaan tindakan (action planning) atau melalui program seperti Management by Objective
(MBO) dan Total Quality Management (TQM).
Hal-hal penting yang berkaitan dengan pengarahan adalah:
Pengelolaan Budaya Perusahaan (Managing Corporate Culture)
Budaya organisasi dapat memberikan tekanan pengaruh yang sangat kuat terhadap
perilaku seluruh karyawan, sehingga dapat memberikan pengaruh yang sangat kuat pula
terhadap kemampuan perusahaan untuk mengubah arah strategisnya. Budaya perusahaan
mempunyai kecenderungan yang kuat untuk melawan perubahan.
Pengelolaan budaya perusahaan dapat dilakukan dengan cara:
(1) Penilaian Kesesuaian Strategi-Budaya
Ketika mengimplementasikan strategi baru, suatu perusahaan membutuhkan waktu untuk

menilai kesesuaian strategi dan budaya. Pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut
mengenai budaya perusahaan:
─ Apakah strategi yang direncanakan sesuai dengan budaya perusahaan saat ini?
─ Dapatkah budaya dimodifikasi dengan mudah agar lebih sesuai dengan strategi baru?
─ Apakah manajemen bersedia untuk membuat perubahan organisasi besar-besaran dan
menerima kemungkinan penundaan dan mungkin peningkatan biaya?
─ Apakah manajemen masih sungguh-sungguh untuk mengimplementasikan strategi?
(2) Mengelola Perubahan Budaya Melalui Komunikasi
Komunikasi merupakan kunci dari manajemen perubahan yang efektif. Pemikiran terhadap
perubahan strategis harus dikomunikasikan kepada para pekerja tidak hanya dalam surat
edaran dan pidato, tetapi juga dalam pelatihan dan program-program pengembangan.
Perusahaan yang sukses melakukan perubahan budaya biasanya memiliki karakteristik
sebagai berikut:
─ CEO dan manajer puncak lainnya memiliki visi strategis tentang mau menjadi apa
perusahaan dan visi ini dikomunikasikan kepada karyawan pada semua tingkatan.
─ Visi diterjemahkan ke dalam elemen kunci yang penting untuk menyempurnakan visi
tersebut. Sebagai contoh, visi perusahaan adalah menjadi pemimpin dalam kualitas atau
pelayanan.
(3) Mengelola Perbedaan Budaya Melalui Akuisisi
Ketika melakukan merger atau mengakuisisi perusahaan lain, manajemen puncak harus
memberikan beberapa pertimbangan tentang potensi perbedaan budaya. Perbedaan budaya

menjadi lebih sulit jika perusahaan mengakuisisi perusahaan dari negara lain. Semakin besar
kesenjangan budaya perusahaan yang diakuisisi dengan perusahaan yang mengakuisisi,
semakin cepat pimpinan perusahaan yang diakuisisi meninggalkan pekerjaan mereka dan
bakat yang berharga pun hilang.
Terdapat empat metode yang umum dalam mengelola perbedaan budaya, yaitu:
─ Integrasi (integration) saling menerima budaya kedua perusahaan dan tidak ada satu
budaya yang lebih dominan
─ Asimilasi (assimilation) budaya satu perusahaan lebih dominan dibanding yang lain
─ Separasi (separation) budaya kedua perusahaan dipisahkan dan tetap dipertahankan
─ Dekulturisasi (deculturation) kehancuran budaya salah satu perusahaan yang
disebabkan oleh tekanan dan keengganan perusahaan lain untuk menerimanya.
Pilihan terhadap metode mana yang dapat digunakan harus didasarkan pada (1) berapa
banyak orang-orang dari perusahaan yang diakuisisi yang mempertahankan budayanya
sendiri, dan (2) seberapa besar ketertarikan mereka untuk menerima budaya perusahaan
yang mengakuisisi.
Matriks keempat metode tersebut ditunjukkan pada gambar di bawah ini:
Berapa banyak anggota perusahaan yang diakuisisi

mempertahankan budaya mereka sendiri
Sangat banyak Sama sekali tidak ada
tarik yang mengakuisisi
Persepsi terhadap daya
menarik
Sangat
Integrasi Asimilasi
Sama sekali
menarik
tidak
Separasi Dekulturasi
Gambar 9.1 Matriks Metode Pengelolaan Budaya Perusahaan yang Diakuisisi

Perencanaan Tindakan (Action Planning)

Aktivitas dapat diarahkan pada penyelesaian tujuan-tujuan strategis melalui perencanaan
tindakan (action planning). Rencana tindakan (action plan) menetapkan tindakan-tindakan apa
yang akan dilaksanakan, oleh siapa, selama berapa lama, dan dengan hasil apa yang diharapkan.
Setelah program dipilih untuk melaksanakan strategi tertentu, suatu action plan harus
dikembangkan. Contoh action plan ditunjukkan pada tabel berikut:
Tabel 9.1 Rencana Tindakan (Action Plan)

Tujuan Program Untuk menjalankan kampanye periklanan/promosi yang baru memasuki hari
raya idul fitri
Aktivitas Program 1. Identifikasi tiga agen periklanan yang terbaik untuk kampanye baru
2. Minta tiga agen periklanan untuk mengajukan proposal bagi kampanye
periklanan dan promosi yang baru
3. Agen-agen menyajikan proposal kepada Manajer Pemasaran
4. Pilih proposal terbaik dan beritahukan kepada agen-agen tentang hasil
keputusan
5. Agen menyajikan proposal yang menang kepada Manajemen Puncak
6. Periklanan di TV dan promosi di toko
7. Mengukur hasil kampanye dengan melihat permintaan ulang dan
peningkatan penjualan
Tahap-tahap Tindakan Penanggung Jawab Mulai – Akhir

1. A. Review program sebelumnya
B. Diskusikan dengan pimpinan
C. Keputusan atas tiga agen
2. A. Tulis spesifikasi periklanan
B. Asisten menulis permintaan periklanan
C. Kontak agen periklanan
D. Mengirim permintaan kepada tiga agen
E. Bertemu dengan pimpinan agen
3. A. Agen bekerja berdasarkan proposal
B. Agen menyajikan proposal
4. A. Pilih proposal terbaik
B. Bertemu dengan agen pemenang
C. Sampaikan kepada yang gagal
5. A. Perbaikan proposal
B. Sajikan kepada manajemen
6. A. Periklanan di TV
B. Display di toko
7. A. Kumpulkan permintaan kembali untuk mengukur
periklanan
B. Evaluasi data penjualan
C. Siapkan analisis atas kampanye
Jadi untuk menghasilkan action plan dibutuhkan informasi sebagai berikut:

(1) Tindakan spesifik yang diambil untuk menjalankan program
(2) Tanggal dimulainya dan berakhirnya setiap tindakan
(3) Orang yang bertanggung jawab atas setiap tindakan (sebutkan nama dan gelar)
(4) Orang yang bertanggung jawab untuk memonitor jadwal dan efektivitas setiap tindakan
(5) Perkirakan konsekuensi finansial dan fisik setiap tindakan
(6) Rencana kontingensi.
Action plan sangat penting dibuat karena beberapa alasan berikut:
(1) Berguna sebagai penghubung antara perumusan strategi dengan evaluasi dan pengendalian
(2) Memperjelas apa yang harus dilakukan secara berbeda dibanding kegiatan lain
(3) Selama proses evaluasi dan pengendalian, action plan membantu dalam menilai kinerja dan
mengidentifikasi tindakan perbaikan
(4) Penugasan yang jelas mengenai penanggung jawab atas pelaksanaan dan pemantauan
program dapat menumbuhkan motivasi yang lebih baik.
Manajemen Berdasarkan Tujuan (Management By Objectives-MBO)

MBO adalah suatu teknik untuk mendorong partisipasi dalam pengambilan keputusan
melalui pembagian sasaran dan tujuan organisasi kepada seluruh tingkatan organisasi dan
penilaian kinerja berdasarkan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. MBO berkaitan dengan
tujuan organisasional dan perilaku individual. MBO adalah suatu sistem yang mengkaitkan
rencana dengan kinerja sehingga merupakan teknik implementasi yang kuat.
Proses MBO meliputi:
(1) Penetapan dan pengkomunikasian tujuan organisasi
(2) Penetapan tujuan-tujuan individual (melalui interaksi atasan-bawahan) yang membantu
mengimplementasikan tujuan organisasi
(3) Pengembangan suatu action plan atas aktivitas yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan
(4) Secara periodik (sekurang-kurangnya setiap kuartal) mereview kinerja yang dihubungkan
dengan tujuan dan termasuk hasil penilaian kinerja tahunan.
Total Quality Management (TQM)

TQM adalah suatu filosofi operasional yang berkomitmen untuk kepuasan pelanggan
(customer satisfaction) dan perbaikan terus-menerus (continuous improvement). TQM
berkomitmen terhadap kualitas/keunggulan dan menjadi yang terbaik dalam semua fungsi.
Karena membantu mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas, TQM dapat digunakan sebagai
program untuk mengimplementasikan strategi bisnis biaya rendah (low cost) dan diferensiasi
(differentiation).
TQM mempunyai empat tujuan, yaitu:
(1) Lebih baik (better) dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan

(2) Lebih cepat (quicker) dalam merespon kebutuhan pelanggan
(3) Fleksibilitas yang lebih besar (greater flexibility) dalam melakukan penyesuaian terhadap
perubahan kebutuhan konsumen
(4) Biaya yang lebih rendah (lower cost) melalui perbaikan kualitas dan penghilangan pekerjaan
yang tidak memberikan nilai tambah (non-value-added work).
Adapun komponen-komponen dasar TQM adalah:
(1) Fokus terhadap kepuasan pelanggan
(2) Pelanggan internal sama pentingnya dengan pelanggan eksternal
(3) Pengukuran yang akurat atas setiap variabel kritis dalam operasi perusahaan.
(4) Pengembangan berkelanjutan terhadap produk dan jasa
(5) Hubungan kerja yang baru berdasarkan kepercayaan dan kerja tim (teamwork).
PENUTUP
1. Kesimpulan
Penyusunan staf (staffing) dan pengarahan (directing) terhadap sumber daya manusia dalam
perusahaan sangat diperlukan dalam rangka mengimplementasikan strategi yang telah ditetapkan
perusahaan. Staffing meliputi perekrutan orang-orang baru dengan keterampilan yang baru,
pemecatan orang dengan keterampilan yang tidak layak atau di bawah standar, dan/atau pelatihan
bagi karyawan yang telah ada untuk belajar keterampilan baru. Directing atau leading menyangkut
pembinaan personil untuk menggunakan kemampuan dan keterampilan mereka secara efektif dan
efisien untuk mencapai tujuan organisasi.
Hal-hal yang berkaitan dengan staffing adalah staffing mengikuti strategi serta seleksi dan
pengembangan manajemen. Sedangkan hal-hal yang berkaitan dengan leading adalah menyangkut
pengelolaan budaya perusahaan, perencanaan tindakan (action planning), Management By Objective
(MBO) dan Total Quality Management (TQM).
2. Pertanyaan
a. Keahlian apa yang harus dimiliki untuk mengelola unit bisnis yang menerapkan strategi
diferensiasi? Mengapa? Apa yang harus dilakukan oleh perusahaan jika tidak ada orang
memiliki kemampuan itu di dalam perusahaan?
b. Jelaskan cara untuk mengelola budaya perusahaan dan gambarkan matriksnya.

c. Mengapa suatu pemahaman tentang budaya nasional penting dalam manajemen strategis?
Staffing involves finding the person with the right blend of characteristics, such as personality,
training, and experience, to implement a particular strategy. Based on psychologist Carl Jung’s
work, Isabel Myers and Katheryn Briggs developed a way to measure two key dimensions of an
individual’s personality: (1) sensing and intuition and (2) thinking and feeling. Data about the
world are obtained along a continuum with sensing at one end and intuition at the other. A
sensing person strives for logic and order. An intuitive individual works according to inspiration,
flashes of insight, and hunches. Judgments about the world are applied along a continuum with
thinking at one end and feeling at the other. The thinking person makes assessments in a logical
and analytical manner. A feeling person makes assessments based on values and subjective
emotions. Engage in the following exercise to assess these characteristics of your personality and
their impact on your decision making.
a. Fill out the form. Respond to the following 20 items in terms of your personal concerns and
behavior. For each item, indicate which of the two alternative statements (A or B) is most
characteristic of you. Distribute 5 points between each set of two statements. You may put all
5 points on A and none on B, or you may put some points on A and the rest on B. The amount
of points for each item (A and B) should sum to 5.
1. Are you more (a) Pragmatic A B

(b) Idealistic
2. Are you more impressed (a) Standards A B
by (b) Sentiments
3. Are you more interested (a) Convinces you by facts A B
in that which (b) Emotionally moves you
4. It is worse to be (a) Impractical A B
(b) Having a boring routine
5. Are you more attracted to (a) A person with good A B
common sense
(b) A creative person
6. In judging others, are you (a) The rules A B
more swayed by (b) The situation
7. Are you more interested (a) What has happened A B
in (b) What can happen
8. Do you more often have (a) Presence of mind A B
(b) Warm emotions
9. Are you more frequently (a) A realistic sort of person A B
(b) An imaginative sort of
person
10. Are you more (a) Faithful A B
(b) Logical
11. Are you more (a) Action-oriented A B
(b) Creation-oriented

12. Which guides you more (a) Your brain A B

(b) Your heart
13. Do you take pride in (a) Realistic outlook A B
your (b) Imaginative ability
14. Which is more of a (a) You are consistent in your A B
personal compliment reasoning
(b) You are considerate of
others
15. Are you more drawn to (a) Basics A B
(b) Implications
16. Is it better to be (a) Fair A B
(b) Sentimental
17. Would you rather (a) Realistic people A B
spend time with (b) Imaginative people
18. Would you describe (a) Hard A B
yourself as (b) Soft
19. Would you friends say (a) Someone who is filled with A B
that you are new ideas
(b) Someone who is a realist
20. It is better to be called (a) Feelings A B
a person who shows (b) Reasonable consistency
b. Score the form. Enter the numbers for your response to each item in the appropriate column
of the following chart. Then add each of the four columns to obtain total for each. Circle the
highest of the S or N column totals. Then circle the highest of the T or F column totals. S =
sensation. N = intuitive. T = thinking. F = feeling. This will tell you which of the four decision-
making styles you tend to favor: Sensation – Thinking (ST), Sensation – Feeling (SF), Intuitive –
Thinking (NT), or Intuitive – Feeling (NF).
Item# A B Item# A B
1 2
3 4
5 6
7 8
9 10
11 12
13 14
15 16
17 18
19 20
Totals
S = Sensation N = Intuitive T = Thinking F = Feeling
c. Form groups to do the exercise. Form into groups of about 4-6 people based on your decision-
making style. Each group should be composed of people with the same decision-making style

(ST, SF, NT, or NF). Your assignment is to form a new business venture. You have 30 minutes
to discuss this in your group. When 30 minutes is over, a spokesperson from each group
should present each group’s ideas.
d. Analyze the group differences. How did the groups differ in terms of their ideas for a new
venture? How did each group handle the assignment? What does this tell you about how
staffing should follow strategy?

Bab X – Evaluasi dan Pengendalian
BAB X
EVALUASI DAN PENGENDALIAN
(EVALUATION AND CONTROL)
PENDAHULUAN
Setelah strategi diimplementasikan, perusahaan perlu mengetahui apakah hasil dari
implementasi strategi tersebut sudah sesuai dengan tujuan yang ditetapkan sebelumnya atau tidak.
Untuk itu maka harus dilakukan evaluasi. Evaluasi tidak berdiri sendiri tetapi selalu diikuti dengan
pengendalian yaitu tindakan perbaikan terhadap hasil yang tidak atau belum sesuai dengan yang
tujuan diinginkan atau ditetapkan.
Pada bagian ini akan dibahas cara mengevaluasi dan mengendalikan pencapaian kinerja
suatu perusahaan. Dalam hal ini akan dijelaskan bagaimana pola untuk melakukan evaluasi dan
pengendalian, bagaimana menentukan indikator dalam menilai kinerja perusahaan, serta bagaimana
umpan balik (feedback) yang perlu dilakukan. Evaluasi dan pengendalian menjamin bahwa
perusahaan mencapai apa yang telah ditetapkan. Proses ini membandingkan kinerja dengan hasil
yang ditetapkan dan memberikan tindak lanjut (feed-back) yang perlu bagi manajemen untuk
mengevaluasi hasil dan mengambil tindakan korektif yang diperlukan.
10.1 Evaluasi dan Pengendalian (Evaluation and Control)

Proses evaluasi dan pengendalian dapat dipandang sebagai model tindak lanjut lima tahap
sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 10.1. Berdasarkan skema pada gambar tersebut dapat
dijelaskan proses evaluasi dan pengendalian sebagai berikut:
(1) Tentukan apa yang akan diukur. Manajer puncak dan manajer operasional perlu menetapkan apa
proses dan hasil implementasi yang akan dimonitor dan dievaluasi.
(2) Tetapkan standar kinerja. Standar digunakan untuk mengukur kinerja yang merupakan rincian
tujuan-tujuan strategis.
(3) Ukur kinerja aktual. Pengukuran harus dibuat pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.
(4) Bandingkan kinerja aktual dengan standar. Jika hasil kinerja aktual berada dalam toleransi yang
telah diinginkan, proses pengukuran dihentikan.
(5) Ambil tindakan korektif. Jika hasil aktual berada di luar toleransi yang diinginkan, tindakan harus
diambil untuk mengoreksi deviasi.

1 2 3 4 5
Tidak
Tentukan Apakah Ambil
Tetapkan Mengukur
apa yang kinerja sesuai tindakan
standard kinerja
akan diukur standard korektif
Ya
Berhenti
Gambar 10.1. Proses Evaluasi dan Pengendalian

Informasi untuk evaluasi dan pengendalian terdiri atas data kinerja dan laporan aktivitas. Jika
kinerja tidak sesuai dengan yang diinginkan karena proses manajemen strategis digunakan secara
tidak tepat, manajer operasional harus mengetahuinya sehingga mereka dapat mengoreksi aktivitas
karyawan. Manajemen puncak tidak perlu dilibatkan. Namun jika kinerja yang tidak diinginkan
tersebut disebabkan oleh kesalahan prosesnya sendiri, manajer puncak bersama-sama dengan
manajer operasional harus mengetahuinya sehingga mereka dapat mengembangkan program atau
prosedur implementasi yang baru. Informasi evaluasi dan pengendalian harus relevan dengan apa
yang sedang dimonitor.
Evaluasi dan pengendalian merupakan suatu proses yang tidak mudah. Salah satu hambatan
untuk mengendalikan secara efektif adalah kesulitan dalam mengembangkan alat pengukuran yang
tepat atas aktivitas dan output yang penting.
10.2 Pengukuran Kinerja

Kinerja merupakan hasil akhir dari suatu aktivitas. Pemilihan ukuran untuk menilai kinerja
didasarkan pada unit organisasi yang akan dinilai dan tujuan yang akan dicapai. Tujuan yang
ditetapkan lebih awal dalam formulasi strategi yang merupakan bagian dari proses manajemen
strategis (profitabilitas, pangsa pasar, pengurangan biaya, dan lain-lain) harus digunakan untuk
mengukur kinerja perusahaan setelah strategi diimplementasikan.
Hal-hal yang berkaitan dengan pengukuran kinerja adalah:
Ketepatan Ukuran
Beberapa alat ukur seperti return on investment (ROI) dan earning per share (EPS)
merupakan alat ukur yang tepat untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi dalam

mencapai tujuan profitabilitas. Namun jenis ukuran ini tidak tepat untuk mengukur tujuan
tambahan perusahaan seperti tanggung jawab sosial atau pengembangan karyawan.
Walaupun profitabilitas merupakan tujuan utama perusahaan, ROI dan EPS hanya dapat
dihitung setelah laba dihitung pada akhir suatu periode. Ukuran ini menggambarkan apa yang
sudah terjadi, bukan apa yang sedang terjadi atau apa yang akan terjadi. Oleh karena itu,
perusahaan juga harus mengembangkan ukuran yang dapat digunakan untuk memprediksi
profitabilitas yang dinamakan pengendalian pengarah atau steering controls. Rasio perputaran
persediaan (inventory turnover ratio) dan kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
merupakan contoh steering controls yang dapat diukur setiap saat dan menjadi prediksi atas
profitabilitas yang akan dicapai di masa yang akan datang.
Tipe Pengendalian
Pengendalian dapat dijadikan sebagai alat untuk fokus pada hasil kinerja aktual (output),
aktivitas yang menghasilkan kinerja (perilaku/behavior), atau pada sumber daya yang digunakan
untuk menghasilkan kinerja (input).
(1) Output controls Yaitu apa yang harus diselesaikan dengan fokus pada hasil akhir dari
perilaku melalui penggunaan target tujuan dan kinerja.
(2) Behavior controls Yaitu bagaimana sesuatu dilakukan melalui kebijakan, aturan, SOP, dan
perintah dari atasan.
(3) Input controls Menekankan pada sumber daya seperti pengetahuan, keterampilan,
keahlian, kemampuan, nilai dan motivasi karyawan.
Ketiga tipe pengendalian ini tidak dapat dipertukarkan. Output controls (kuota penjualan,
pengurangan biaya tertentu, target laba, dan survey kepuasan pelanggan) merupakan ukuran
yang paling tepat jika ukuran output yang spesifik sudah disetujui, tapi hubungan sebab-akibat
antara aktivitas dan hasil tidak jelas. Behavior controls (mematuhi prosedur perusahaan,
hubungan telepon yang dilakukan dengan pelanggan potensial, dan bekerja tepat waktu)
merupakan ukuran yang paling tepat jika hasil kinerja sulit diukur, tapi hubungan sebab-akibat
antara aktivitas dan hasil jelas. Contoh ukuran kinerja berdasarkan perilaku yang populer adalah
ISO 9000 (ukuran standarisasi kualitas operasi) dan ISO 14000 (ukuran dampak lingkungan).
Activity-Based Costing
Activity-based costing (ABC) merupakan metode akuntansi yang terbaru yang
dikembangkan untuk mengalokasikan biaya tidak langsung dan biaya tetap kepada produk

individual atau lini produk berdasarkan aktivitas-aktivitas bernilai tambah (value-added activities)
yang dimasukkan ke dalam suatu produk. Metode akuntansi ini sangat berguna dalam melakukan
analisis rantai nilai (value-chain analysis) terhadap aktivitas perusahaan untuk pengambilan
keputusan outsourcing.
Metode ABC membebankan biaya lebih akurat dari pada metode tradisional sebab metode
ini mengalokasikan biaya overhead jauh lebih presisi, yaitu berdasarkan aktivitas yang menyerap
biaya, bukan berdasarkan taksiran seperti pada akuntansi biaya tradisional. Dalam ABC, pertama-
tama fungsi manufaktur atau produksi dirinci berdasarkan aktivitasnya. Dengan demikian akan
terlihat dengan mudah bahwa aktivitaslah yang menjadi pemicu timbulnya biaya. Setelah itu
dihitung biaya dari masing-masing aktivitas (berdasarkan pemicunya masing-masing) untuk
dibebankan sebagai biaya produk.
Ukuran Utama Kinerja Perusahaan

Pengukuran keuangan sederhana seperti ROI atau EPS yang digunakan untuk menilai
kinerja perusahaan secara menyeluruh saat ini sudah berakhir. Para analis saat ini menyarankan
suatu metode yang cakupannya lebih luas untuk mengevaluasi keberhasilan atau kegagalan
suatu strategi. Beberapa metode tersebut adalah ukuran pemegang saham, nilai pemegang
saham, dan pendekatan balanced scorecard.
(1) Ukuran Keuangan Tradisional (Traditional Financial Measures)
Alat yang paling umum digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan secara tradisional
adalah:
a. Tingkat pengembalian investasi (return on investment-ROI) hasil pembagian laba
bersih sebelum pajak dengan jumlah investasi perusahaan (biasanya dinyatakan dalam
jumlah aset).
b. Laba per lembar saham (earning per share-EPS) hasil pembagian laba bersih dengan
jumlah saham biasa.
c. Tingkat pengembalian ekuitas (return on equity-ROE) hasil pembagian laba bersih
dengan jumlah ekuitas/modal.
d. Arus kas operasi (operating cash flow) jumlah uang yang dihasilkan oleh perusahaan
dari kegiatan operasionalnya
(2) Ukuran Pemangku Kepentingan (Stakeholder Measures)
Setiap stakeholder mempunyai kriteria tersendiri dalam menentukan seberapa baik kinerja
perusahaan. Kriteria ini berkaitan dengan dampak langsung dan tidak langsung aktivitas

perusahaan terhadap kepentingan stakeholder. Manajemen puncak harus menetapkan satu

atau lebih ukuran stakeholder untuk setiap kategori stakeholder sehingga dia dapat tetap
menjaga kepentingan stakeholder.
Beberapa indikator yang menggunakan ukuran stakeholder ditunjukkan pada tabel berikut:
Tabel 10.1 Indikator Kinerja dari Berbagai Kategori Stakeholder

Kategori Pengukuran Jangka Pendek Pengukuran Jangka Panjang
Stakeholder yang Memungkinkan yang Memungkinkan
Pelanggan Penjualan (dalam unit dan moneter) Pertumbuhan penjualan
Pelanggan baru Kemampuan mengontrol harga
Pemasok Biaya bahan baku Tingkat pertumbuhan:
Waktu pengiriman − Biaya bahan baku
Persediaan − Waktu pengiriman
Ketersediaan bahan baku − Persediaan
Komunitas EPS Kemampuan untuk menyakinkan
keuangan Harga saham pasar modal
ROE Pertumbuhan ROE
Karyawan Jumlah saran Jumlah promosi internal
Produktivitas Perputaran karyawan
Jumlah keluhan
Aktivis Jumlah pertemuan yang membahas Jumlah perubahan kebijakan
Lingkungan masalah lingkungan mengenai lingkungan
Jumlah komplain lingkungan Jumlah aktivis lingkungan yang
Jumlah tindakan hukum meminta bantuan
(3) Nilai Pemegang Saham (Shareholder Value)

Karena keyakinan bahwa sejumlah alat ukur yang berbasis akuntansi seperti ROI, ROE, dan
EPS bukan merupakan indikator yang dapat diandalkan mengenai nilai ekonomis perusahaan,
maka banyak perusahaan menggunakan nilai pemegang saham sebagai ukuran yang lebih
baik mengenai kinerja perusahaan dan efektivitas manajemen strategis.
Nilai pemegang saham (shareholder value) dapat didefinisikan sebagai nilai sekarang atas
arus kas di masa depan dari kegiatan bisnis ditambah nilai perusahaan jika dilikuidasi.
Dengan argumentasi bahwa tujuan suatu perusahaan adalah untuk meningkatkan
kesejahteraan pemegang saham, analisis nilai pemegang saham memusatkan pada arus kas
(cash flow) sebagai kunci pengukuran kinerja.
Ada dua jenis ukuran nilai pemegang saham yaitu economic value added (EVA) dan market
value added (MVA).

a. Economic Value Added (EVA) menjadi suatu metode yang sangat terkenal untuk
mengukur nilai pemegang saham sebagai pengukuran kinerja perusahaan atau divisi. EVA
mengukur perbedaan antara nilai sebelum strategi dengan nilai setelah strategi bagi
suatu bisnis. Secara sederhana, EVA adalah laba operasi setelah pajak (after-tax
operating profit) dikurangi biaya modal tahunan keseluruhan.
b. Market value added (MVA) adalah selisih antara nilai pasar perusahaan dan kontribusi
modal oleh pemegang saham dan kreditor. MVA mengukur estimasi net present value
atas pasar saham dan memperkirakan proyek investasi modal.
(4) Pendekatan Balanced Scorecard (Balanced Scorecard Approach)
Balanced scorecard merupakan suatu alternatif pengukuran kinerja perusahaan dengan
mempertimbangkan aspek keuangan maupun aspek non keuangan. Balanced scorecard
mengombinasikan ukuran keuangan yang menjelaskan hasil dari tindakan yang telah diambil
dengan ukuran operasional atas kepuasan pelanggan, proses internal, dan aktivitas inovasi
dan perbaikan perusahaan – pengendali kinerja keuangan di masa yang akan datang.
Manajemen mengembangkan tujuan dalam empat bidang yaitu:
a. Keuangan (financial): Bagaimana kita melihat para pemegang saham?
b. Pelanggan (customer): Bagaimana pelanggan memandang kita?
c. Persfektif bisnis internal (internal business perspective): Apa yang harus kita
tonjolkan/unggulkan?
d. Inovasi dan pembelajaran (innovation and learning): Dapatkah kita terus menerus
memperbaiki dan menciptakan nilai?
Setiap tujuan pada setiap bidang kemudian diberi satu atau lebih ukuran (indikator) sebagai
target. Ukuran-ukuran ini dapat dianggap sebagai ukuran kinerja utama (key performance
measures), ukuran yang perlu untuk mencapai pilihan strategis yang diinginkan. Sebagai
contoh, suatu perusahaan menetapkan indikator arus kas (cash flow), pertumbuhan
penjualan kuartalan, dan ROE sebagai ukuran keberhasilan dalam bidang keuangan.
Selanjutnya, pangsa pasar (market share) sebagai tujuan posisi bersaing, dan persentase
penjualan dari produk baru sebagai tujuan penerimaan pelanggan yang kesemuanya
mengukur persfektif pelanggan. Selanjutnya, waktu siklus (cycle time) dan biaya per unit
sebagai tujuan keunggulan produksi untuk mengukur perspektif bisnis internal. Dan terakhir,
waktu untuk mengembangkan produk generasi berikutnya sebagai tujuan keunggulan
teknologi yang merupakan ukuran perspektif inovasi dan pembelajaran.

(5) Evaluasi Manajemen Puncak

Selain perusahaan sebagai suatu entiti, manajemen puncak juga perlu dievaluasi.
Manajemen puncak biasanya dievaluasi dalam hal kemampuannya untuk menetapkan srah
strategis, membangun tim manajemen, dan menyediakan kepemimpinan yang merupakan
hal-hal yang penting dalam jangka panjang dibandingkan sekedar ukuran kuantitatif.
Beberapa cara untuk mengevaluasi kinerja manajerial antara lain melalui:
a. Feedback Instrument
b. Management Audit
c. Strategic Audit.
(6) Ukuran Kinerja Divisi dan Fungsi
Kinerja divisi dan fungsi sebagai bagian dari perusahaan juga perlu diukur dan dievaluasi. Ada
dua cara yang umum dilakukan untuk mengukur kinerja divisi dan fungsi yaitu:
a. Responsibility Centers (standard cost centers, revenue centers, expense centers, profit
centers, investment centers)
b. Benchmarking.
PENUTUP
1. Kesimpulan
Evaluasi dan pengendalian merupakan bagian dari elemen manajemen strategis yang
berfungsi untuk menjamin pencapaian kinerja yang diinginkan oleh perusahaan. Proses ini
membandingkan kinerja dengan hasil yang ditetapkan dan memberikan tindak lanjut (feed-back)
yang perlu bagi manajemen untuk mengevaluasi hasil dan mengambil tindakan korektif yang
diperlukan.
Hal-hal penting yang berkaitan dengan pengukuran kinerja adalah ketepatan ukuran, tipe
pengendalian, activity-based costing (ABC), dan ukuran utama kinerja perusahaan. Ukuran utama
kinerja perusahaan terdiri dari ukuran keuangan tradisional, ukuran pemangku kepentingan, nilai
pemegang saham, pendekatan balanced scorecard, evaluasi manajemen puncak, serta ukuran kinerja
divisi dan fungsi.
2. Pertanyaan
a. Berikan contoh output controls, behavior controls, dan input controls.
b. Apakah proses evaluasi dan pengendalian cocok diterapkan pada perusahaan yang

menekankan kreativitas? Apakah pengendalian dan kreativitas sejalan? Jelaskan dan berikan
contoh.
Have you ever heard a person say that something “was built like a Mack truck?” The Mack name
and bulldog mascot are among the most recognized trademarks in the world. As recently as 1980,
Mack held more than 20% of the North American heavy-duty truck market and employed 17,000
people. By the late 1980s, however, its well-known slogan was beginning to ring hollow. Market
share dipped to 13% in 1989 and employment fell to 6,500 people. The company lost $185 million
in that year-followed by four more years of losses. According to Elios Pascual, Chairman,
President, and Chief Executive Officer of Mack Trucks Inc., of Allentown, Pennsylvania, “Our
quality was suffering, but we didn’t know how badly because we weren’t really measuring it. Our
pride had deteriorated into an arrogance that blinded us to the severity of the situation.”What
had happened to such as well-known and previously successful company?
In analyzing the situation, Chairman Pascual felt that the most important reason for this drop was
the disappearance of the kind of teamwork that had built the company.”Mack had become tied
into a segregated, departmental organization that discouraged people from talking to one
another. The disconnection and frustration were apparent everywhere-from suppliers to
employees.” Coordination processes fell apart. For example, some 1,200 partially assembled
trucks at the company’s Winnsboro, South Carolina, plant had to be parked in nearby fields while
the plant waited for needed parts. Relations with labor (represented by the United Auto Workers
union) became so bad that when the new general manager of Mack’s Macungie, Pennsylvania,
assembly plant visited the operation in 1990, an angry employee threw a bolt at him!
Pascual reported ,”By 1991 the company was hovering near bankruptcy and we needed
teamwork more than ever. It was at that point that we decided that unless we got everyone
involved in the game, it would soon be over.”
1) What could have been some of the causes of the problems at Mack Trucks?
2) If you were the CEO of Mack Trucks in 1991, what would you do to improve the situation and
stop the string of losses?

DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR PUSTAKA
Freddy Rangkuti. 1999. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis: Reorientasi Konsep
Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Jauch, Lawrence R. dan William F. Glueck. 1999. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan.
Edisi Ketiga. Alih Bahasa: Murad dan AR. Henry Sitanggang. Jakarta: Erlangga.
Pearce, John A. dan Robinson, Jr.R.B. 2008. Edisi Ke-10. Buku 1. Manajemen Strategis: Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian. Jakarta: Salemba Empat.
Wheelen, Thomas L. dan J. David Hunger. 2010. Strategic Management and Business Policy. Seventh
Edition. New Jersey: Prentice-Hall.

4250 - Buku Ajar Manajemen Strategis (Dian Dan Nasir) PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

4250 - Buku Ajar Manajemen Strategis (Dian Dan Nasir) PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BUKU AJAR

PROGRAM DIPLOMA 4 AKUNTANSI MANAJERIAL

BAB III ANALISIS LINGKUNGAN DAN INDUSTRI …………………………………………………………….. 24

BAB IV ANALISIS INTERNAL: ANALISIS ORGANISASI ………………………………………………………. 34

BAB VI FORMULASI STRATEGI: STRATEGI KORPORASI …………………………………………………… 60

BAB VIII IMPLEMENTASI STRATEGI: MENGORGANISASIKAN TINDAKAN …………………………. 86

BAB IX IMPLEMENTASI STRATEGI: PENYUSUNAN STAF DAN PENGARAHAN …………………. 93

BAB X EVALUASI DAN PENGENDALIAN ………………………………………………………………………… 104

5.1 Ringkasan Analisis Faktor Internal (IFAS) ………………………………………………………………….. 51

6.1 Perbedaan Keempat Strategi Utama (Grand Strategy) …………………………………………….. 67

7.1 Strategi R&D dan Keunggulan Bersaing ……………………………………………………………………. 77

9.1 Rencana Tindakan (Action Plan) ………………………………………………………………………………. 98

10.1 Indikator Kinerja dari Berbagai Kategori Stakeholder ………………………………………………. 108

3.1 Kekuatan yang Mendorong Persaingan Industri ………………………………………………………. 29

4.1 Rantai Nilai Suatu Perusahaan …………………………………………………………………………………. 43

5.1 Format Matriks SWOT ……………………………………………………………………………………………… 53

6.1 Matriks BCG …………………………………………………………………………………………………………….. 68

8.1 Struktur Matriks ………………………………………………………………………………………………………. 90

9.1 Matriks Metode Pengelolaan Budaya Perusahaan yang Diakuisisi …………………………… 97

10.1 Proses Evaluasi dan Pengendalian ……………………………………………………………………………. 105

1.1 Definisi, Tugas dan Model Dasar Manajemen Strategis

program, anggaran dan prosedur.

Environmental Strategy Strategy Evaluation and

1.2 Manfaat Manajemen Strategis

1.3 Dimensi Masalah Strategis

memerlukan keterlibatan manajemen puncak. Biasanya, hanya manajemen puncak yang

1.4 Karakteristik Keputusan dan Model Pengambilan Keputusan Strategis

Tabel 1.1 Tujuan, Strategi dan Pengambil Keputusan Strategis

1.5 Proses Pengambilan Keputusan Strategis

3 (a) Scan and Analyze 3 (b)

1 (a) 1 (b) 2 5 (a) 5 (b) 6 (a) 6 (b) 7 8

Scan and Analyze

Strategy Formulation Strategy Evaluation

1.6 Organisasi Pembelajar (Learning Organization) dan Manajemen Strategis

1.7 Globalisasi dan Keberlanjutan Lingkungan: Tantangan bagi Manajemen

(competitive advantage) dalam jangka panjang.

2.1 Pengertian Tata Kelola Perusahaan

Adapun peran dewan direksi dalam manajemen strategis perusahaan adalah:

2.3 Peran Manajemen Puncak dalam Manajemen Strategis Perusahaan

(2) Mengelola proses perencanaan strategis

2.4 Pengertian dan Pentingnya Tanggung Jawab Sosial Perusahaan

aspek tanggung jawab sosial di dalamnya.

2.5 Jenis-jenis Tanggung Jawab Sosial Perusahaan

2.6 Pemangku Kepentingan (Stakeholders) dan Strategi Perusahaan

2.7 Tanggung Jawab Sosial dan Profitabilitas Perusahaan

2.8 Perkembangan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR) Saat Ini

2.9 Mendorong Perilaku Etis

pencapaian tujuan perusahaan. Analisis stakeholders dapat membantu perusahaan menjaga

3.1 Analisis Lingkungan Alam (Natural Environment)

3.2 Analisis Lingkungan Sosial (Societal Environment)

ekonomi lainnya yang harus dipantau.

(3) POLITIK-HUKUM (POLITICAL-LEGAL)

3.3 Analisis Industri: Analisis Lingkungan Tugas (Task Environment)

Penjelasan atas masing-masing kekuatan tersebut adalah sebagai berikut:

Kekuatan Tawar dari Pembeli (Bargaining Power of Buyers)

3.4 Tipe Strategis Pesaing

4.1 Pendekatan Berbasis Sumber Daya untuk Analisis Organisasi

4.2 Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi

dan tenaga penjualan. Suatu kapabilitas biasanya didasarkan atas fungsi.

4.3 Menggunakan Sumber Daya untuk Mencapai Keunggulan Kompetitif

jika dihubungkan dengan peluang eksternal.

4.4 Analisis Rantai Nilai (Value-Chain Analysis)

4.5 Analisis Sumber Daya dan Kapabilitas Fungsional