Untitled

SAMBUTAN
KEPALA BADAN
PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KETENAGAKERJAAN
Tantangan yang dihadapi dunia bisnis semakin hari semakin meningkat, hal ini terjadi
karena pengaruh dari berbagai faktor misalnya perubahan teknologi yang semakin canggih,
transformasi human resources menjadi human capital hingga pergeseran generasi tenaga kerja
dan lain-lain. Menghadapi tantangan ini, perusahaan perlu mengadaptasi perubahan-perubahan
yang berpengaruh bagi perkembangan bisnisnya.
Dalam konteks ketenagakerjaan, hal ini banyak menyebabkan perubahan-perubahan
baru, diantaranya munculnya jabatan jabatan baru di industri, munculnya bisnis baru, hilangnya
beberapa jabatan dipasar kerja, berkurangnya jam kerja karena automation, berubahnya
hubungan kerja, berubahnya model pengupahan, berubahnya sistem karir dan sebagainya
Perubahan teknologi juga memberikan dampak terhadap perubahan di berbagai
bidang yang harus direspon dengan cepat dan tepat terutama dampaknya terhadap tenaga kerja.
Transformasi manajemen human resources menjadi human capital juga memberikan dampak
terhadap pengelolaan tenaga kerja karena tenaga kerja dianggap sebagai ujung tombak
perusahaan sehingga perlu dilakukan pengembangan kemampuan dan pengetahuan tenaga
kerja. Disamping itu, perlindungan tenaga kerja dan peningkatan kesejahteraan tenaga kerja
lebih diperhatikan lagi oleh perusahaan.
Pergeseran generasi tenaga kerja juga menjadi tantangan yang cukup besar bagi
perusahaan, karena pengelolaan masing – masing generasi sangatlah berbeda. Untuk itu sangat
diperlukan bagi perusahaan untuk mengetahui cara mengelola tenaga kerja dari setiap generasi
agar tenaga kerja yang dimiliki dapat memberikan sumbangsih yang optimal bagi kemajuan
perusahaan.
Perencanaan tenaga kerja merupakan panduan untuk dapat menjamin ketersediaan
sumber daya manusia agar terjadi peningkatan produktivitas kerja, terciptanya produk yang
berdaya saing tinggi di dalam dan di luar negeri, terciptanya hubungan industrial yang aman dan
harmonis, serta peningkatan kesejahteraan pekerja dan keluarganya. Dengan demikian
kelangsungan bisnis dengan produktivitas dan daya saing yang tinggi dapat terjamin. Hal ini
secara eksplisit tertuang dalam Undang – Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang
Ketenagakerjaan dan diperkuat oleh Peraturan Pemerintah Nomor 33 Tahun 2013 tentang
Perluasan Kesempatan Kerja yang mengamanatkan bahwa kebijakan perluasan kesempatan
kerja, baik di dalam maupun di luar hubungan kerja, dilaksanakan oleh BUMN, BUMD, dan
Perusahaan Swasta dengan didasarkan atas perencanaan tenaga kerja. Dengan demikian, dalam
pembangunan ketenagakerjaan tersebut, perencanaan tenaga kerja juga memiliki peran yang
sangat sentral dan krusial.
BUMN, BUMD, dan Perusahaan Swasta diharapkan dapat secara bersinergi
memperluas kesempatan kerja dan mencapai berbagai target pembangunan. Untuk itu,
perusahaan – perusahaan perlu menyusun perencanaan tenaga kerja dengan berpedoman pada
buku ini.
Saya sangat menyambut baik program dari Pusat Perencanaan Ketenagakerjaan yang
memberikan acuan dan pedoman yang komprehensif bagi BUMN, BUMD maupun Perusahaan
Swasta untuk menyusun dan melaksanakan perencanaan tenaga kerja di perusahaannya masing
– masing dengan menerbitkan Buku Pedoman Penyusunan Perencanaan Tenaga Kerja Mikro ini.
Semoga buku yang bermanfaat ini dapat menjadi penuntun bagi setiap perusahaan yang ada di
Indonesia dan dapat memanfaatkan buku pedoman ini secara optimal, sehingga perusahaan
dapat mencapai hasil yang optimal juga.
Akhir kata saya sampaikan apresiasi serta penghargaan kepada Jajaran Pusat
Perencanaan Ketenagakerjaan dan semua pihak serta para pakar yang telah memberikan saran
sehingga Buku Pedoman Penyusunan Perencanaan Tenaga Kerja Mikro Edisi IV ini dapat
diselesaikan dengan baik.
Jakarta, Desember 2018
Plt. Kepala Badan
Perencanaan dan Pengembangan Ketengakerjaan
Ir. Khairul Anwar, MM

NIP. 19600521 198703 1 003
KATA PENGANTAR
KEPALA PUSAT PERENCANAAN KETENAGAKERJAAN
Selama ini Pedoman Penyusunan Perencanaan Tenaga Kerja Mikro sudah disosialisasikan
kepada sejumlah Stakeholders, yaitu Perusahaan Milik Negara (BUMN), Perusahaan Milik Daerah
(BUMD), Perusahaan Swasta, Lembaga Swasta Lainnya dan kepada beberapa Instansi Pemerintah
di Pusat dan di Daerah.
Para Stakeholders sangat menyambut baik kehadiran buku pedoman ini karena bermanfaat :
a. Sebagai panduan utuk meningkatkan pelaksanaan penyusunan serta pelaksanaan

Perencanaan Tenaga Kerja Mikro di perusahaan secara optimal dan produktif.
b. Sebagai panduan bagi perusahaan untuk memperkirakan kebutuhan dan ketersediaan
tenaga kerja baik secara kuantitas maupun kualitas;
c. Sebagai panduan bagi perusahaan untuk menyusun progam ketenaga kerjaan.
Buku Pedoman Penyusunan Perencanaan Tenaga Kerja Mikro edisi IV ini dibuat dengan
beberapa penyempurnaan pada metoda-metoda yang digunakan dalam setiap bab dan
dilengkapi dengan contoh-contoh yang lebih jelas. Dalam buku pedoman ini juga ditambahkan
bab baru Teori Generasi yang berisi penjelasan bagaimana perusahaan dapat memahami tenaga
kerja dari berbagai generasi yang ada dalam pasar tenaga kerja dewasa ini.
Diharapkan dengan perubahan dan penyempurnaan tersebut, para pimpinan perusahaan/
instansi lebih mudah memahami dan menerapkannya di perusahaan. Dengan menyusun
Rencana Tenaga Kerja di Perusahaan atau man power planning sehingga perusahan dapat
memiliki rencana tenaga kerja mikro yang kompehensif seperti yang diuraikan dalam buku
pedoman ini, sehingga perusahaan dapat mengoptimalkan pencapaian tujuan dan menjamin
kelangsungan hidupnya.
Jakarta, Desember 2018

Kepala Pusat
Perencanaan Ketenagakerjaan
Drs. Agus Triyanto, AS, MM

19590830 198603 1 001
Pusat Perencanaan Tenaga Kerja Pedoman PTK Mikro
DAFTAR ISI
Sambutan Sekretaris Jenderal Kemenakertrans R.I …….…………………………………………… iii
Kata Pengantar Kepala Pusat Perencanaan Tenaga Kerja ……………………………………….. v
Daftar Isi…………………………………………………………………………………………………………………… vi
Daftar Tabel ……………………………………..……………………………………………………………………… viii
Daftar Gambar ………………………………………………………………………………………………………… x
1 PENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG ..…………………………………………………………………………………… 1
1.2. DASAR HUKUM ….……………………………………………………………………………..……… 6
1.3. TUJUAN ……………………..…………………………………………………………………………….. 7
1.4. PENGERTIAN ISTILAH ……………………….………………………………………………………. 7
2 PERENCANAAN TENAGA KERJA MIKRO

1 2.1. TUJUAN DAN SASARAN PERENCANAAN TENAGA KERJA MIKRO .…………..…. 12
2.2. KEPENTINGAN YANG PERLU DIPERHATIKAN …………………………….………………. 13
2.3. POTENSI KENDALA PTK MIKRO ………………………………………………………………… 15
2.4. FAKTOR – FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PTK MIKRO …………………………… 16
2.5. METODA PERENCANAAN TENAGA KERJA MIKRO …..…………………………………. 19
2.6. TAHAPAN PENYUSUNAN PTK MIKRO .………………………………………………………. 22
2.7. SISTEMATIKA HASIL PERENCANAAN TENAGA KERJA MIKRO ……………………… 24
3 PEMAHAMAN TEORI GENERASI DALAM PENGELOLAAN TENAGA KERJA

2 3.1. TEORI GENERASI …..…………………………………………………………………………………… 25
1 3.2. PENGELOLAAN TENAGA KERJA PADA TIAP GENERASI .……………………………… 38
3.3. MENGELOLA PERBEDAAN GENERASI DI TEMPAT KERJA …………………………… 49
METODA PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA PERUSAHAAN DAN

4
KETENAGA KERJAAN
3
4.1. METODA PENGUMPULAN DATA ……………………………………………………………….. 54
2
4.2. DATA PERUSAHAAN ….………………………………………………………………………………. 55
1
4.3. DATA KETENAGA KERJAAN 58
….…………………………………………………………………………….
4.4. METODA PENGOLAHAN DATA …………………………………………………………………. 63
5 METODA ANALISIS JABATAN

4 5.1. ANALISIS JABATAN ………………………………………………………………………………….. 65
3 5.2. LANGKAH – LANGKAH ANALISIS JABATAN ………………………………………………. 67
2 5.3. METODA ANALISIS JABATAN ……………..……………………………………………………… 69
1
vi
6 METODA PERKIRAAN DAN PERENCANAAN PERSEDIAAN TENAGA KERJA
5 6.1. INVENTARISASI PERSEDIAAN TENAGA KERJA 88
4 …………………………………………………….
3 6.2. IDENTIFIKASI PERGESERAN TENAGA KERJA 95
2 ……………………………………………………….
1 6.3. PERKIRAAN DAN PERENCANAAN PERSEDIAAN TENAGA KERJA 102
…………………………..
6.4. PENENTUAN TINGKAT PENDAYAGUNAAN TENAGA KERJA 104
…………………………………
7 METODA PERKIRAAN DAN PERENCANAAN KEBUTUHAN TENAGA KERJA

6 7.1. PERKIRAAN DAN PERENCANAAN KEBUTUHAN TENAGA KERJA 113
5 …………………………
4 7.2. ANALISIS TENAGA KERJA (WORK FORCE ANALYSIS) …………………………….…… 115
3 7.3. ANALISIS BEBAN KERJA (WORK LOAD ANALYSIS) ……………………………………… 128
2
81 METODA PERKIRAAN DAN PERENCANAAN NERACA TENAGA KERJA
7 8.1. NERACA TENAGA KERJA 130
6 ……………………………………………………………………………………
5 8.2. ANALISIS KESENJANGAN MASA SEKARANG ……………………………………………… 133
4 8.3. ANALISIS KESENJANGAN MASA DEPAN (LIMA TAHUN) ……………………………. 134
3
29 METODA PENYUSUNAN PROGRAM KETENAGA KERJAAN
18 9.1. PENGISIAN DARI DALAM ORGANISASI .…………………………………………………….. 146
7 9.2. PENGISIAN DARI LUAR ORGANISASI ..……………………………………………………….. 147
6 9.3. PROGRAM PELATIHAN …………………………………………………………………..………… 157
5 9.4. PENENTUAN TINGKAT PENDAYAGUNAAN TENAGA KERJA 159
4 ………………………………..
3 9.5. PENGUKURAN KINERJA TENAGA KERJA 160
2 ….…………………………………….……………………
1 9.6. PENGUKURAN PRODUKTIVITAS KERJA …………………………….………………………… 168
9.7. PEMBINAAN KARIR TENAGA KERJA 172
……….………………………………………………………….
9.8. SISTEM PENGUPAHAN …………………………………………………………………….………… 177
9.9. JAMINAN SOSIAL …………………………………………………………..…………………………. 186
9.10 PEMENSIUNAN TENAGA KERJA 187
………………………………………………………………………….
10 PENUTUP 189
98
76
54
32
1
vii
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 : Data Pertumbuhan Industri dan Tenaga Kerja di Indonesia, 2010 1
– 2015 ……………………………………………………………………………………….
Tabel 3.1 : Kelompok Generasi Berdasarkan Tahun Kelahirannya ….…………… 27
Tabel 3.2 : Karakteristik Generasi X, Generasi Y dan Generasi Z ……..………….. 35
Tabel 4.1 : Contoh Perkiraan Tenaga kerja Pensiun Lima Tahun Mendatang 62
……..
Tabel 4.2 : Contoh Struktur Upah Menurut Jabatan …………………………………… 63
Tabel 5.1 : Contoh Uraian Jabatan Kepala Departemen Pembelian …..……….. 75
Tabel 5.2 : Contoh Persyaratan Jabatan Operator Gondola ……………………..... 83
Tabel 5.3 : Contoh Persyaratan Jabatan Manajer Pembelian …………………..... 84
Tabel 6.1 : Contoh Inventarisasi Persediaan Tenaga kerja per Bagian 89
(Model-1) ..
Tabel 6.2 : Contoh Inventarisasi Persediaan Tenaga kerja per Bagian 90
(Model-2) ..
Tabel 6.3 : Contoh Inventarisasi Persediaan Tenaga kerja Seluruh Jabatan 91
………..
Tabel 6.4 : Identifikasi Persediaan dan Pergeseran Tenaga kerja 98
……………………….
Tabel 6.5 : Persediaan dan Pergeseran Tenaga kerja Tahun 2015 103
………………………
Tabel 7.1 : Contoh Perhitungan Moving Average 3 Bulan dan 5 Bulan ……….. 116
Tabel 7.2 : Contoh Perhitungan Pemulusan Eksponensial ………………………….. 119
Tabel 7.3 : Simulasi Perhitungan Pemulusan Eksponensial …………………………. 120
Tabel 7.4 : Contoh Perhitungan First Order Markov ……………………………………. 127
Tabel 7.5 : Tabel Bantu Penghitungan Volume Pekerjaan per Jabatan ………. 133
Tabel 7.6 : Tabel Bantu Penghitungan Kebutuhan Tenaga Kerja dengan 134
Metoda Pengukuran Kerja Berbasis Beban Kerja ………………………
viii
Tabel 7.7 : Tabel Penghitungan Volume Pekerjaan Staf Admin Gudang …….. 135
Tabel 7.8 : Tabel Penghitungan Waktu Kerja Efektif dan % Masuk Kerja ……. 136
Tabel 7.9 : Tabel Penghitungan Kebutuhan Tenaga Kerja Perusahaan Jasa 137
Persewaan Gudang Tahun 2018 ………………………………………………..
Tabel 8.1 : Neraca Tenaga kerja dalam Pengembangan Bisnis Persewaan 145
Pergudangan dalam Lima Tahun Mendatang ……………………………
Tabel 9.1 : Contoh Uraian Jabatan Pekerjaan Bengkel Mobil ..…………………… 179
Tabel 9.2 : Contoh Struktur dan Skala Upah Metoda Rangking Sederhana … 180
Tabel 9.3 : Contoh Daftar Jabatan dan Upah Jasa Pergudangan 181
Berdasarkan Urutan Upah …………………………………………………………
Tabel 9.4 : Contoh Golongan Jabatan Jasa Pergudangan Berdasarkan 181
Pengelompokan Upah …………………………………………..………………….
Tabel 9.5 : Contoh Rentang Golongan Jabatan Jasa Pergudangan ……………… 182
Tabel 9.6 : Contoh Struktur dan Skala Upah Jasa Pergudangan dengan 184
Metoda Titik Tengah …………………………………………………………………
ix
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 : Skema Proses Pengelolaan Ketenagakerjaan di Perusahaan 4

……………
Gambar 2.1 : Tahapan Penyusunan Perencanaan Tenaga Kerja Mikro ………….. 20
Gambar 3.1 : Rentang Waktu Antar Generasi …………………………………….………….. 26
Gambar 4.1 : Contoh Struktur Organisasi PT. XYZ ………………………………………….. 57
Gambar 4.2 : Contoh Perkembangan Jumlah Tenaga kerja dalam Kurun Waktu 59
Enam Tahun ke Belakang Menurut Jabatan ………………………………
Gambar 4.3 : Contoh Jumlah Tenaga kerja Menurut Jenis Kelamin 60
………………………..
Gambar 4.4 : Contoh Jumlah Tenaga kerja Menurut Jenis Kelamin dan Status 60
Ketenagakerjaan……………………………………………………………………….....
Gambar 4.5 : Contoh Jumlah Tenaga kerja Menurut Jabatan dan Kelompok 61
Umur ..
Gambar 4.6 : Contoh Data Tenaga kerja Menurut Jabatan dan Tingkat 61
Pendidikan .
Gambar 5.1 : Proses Analisis Jabatan ……………………..………………………………………. 67
Gambar 5.2 : Contoh Struktur Organisasi ……………………………………………………….. 72
Gambar 6.1 : Contoh Persediaan Tenaga kerja Berdasarkan Struktur Organisasi 92
……
Gambar 6.2 : Alur Perkiraan dan Perencanaan Persediaan Tenaga kerja 97
………………..
Gambar 9.1 : Tahapan Proses Rekrutmen ……………………………………………………… 149
Gambar 9.2 : Tahapan Proses Seleksi …………………………………………………………….. 149
Gambar 9.3 : Tahapan Proses Pelatihan ………………………………………………………… 157
Gambar 9.4 : Pola Pembinaan Karir ……………………………………………………………….. 173
Gambar 9.5 : Mekanisme Pembinaan Karir ……………………………………………………. 175
x
Gambar 9.6 : Contoh Grafik Kebijakan Upah …………………………………………………. 182
ii
BAB I Pusat Perencanaan Tenaga Kerja
Pendahuluan
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG

Perusahaan mempunyai peran penting dan strategis dalam
pembangunan ekonomi nasional. Selain berperan dalam
pertumbuhan ekonomi dan penyerapan tenaga kerja, perusahaan
juga berperan dalam menyerap dan mendistribusikan hasil - hasil
pembangunan.
Berdasarkan data BPS pada Tabel 1.1 berikut, pertumbuhan

jumlah industri dan tenaga kerja di Indonesia dari berbagai jenis
subsektor industri baik industri besar, menengah, kecil dan mikro
menunjukkan peningkatan dari tahun ke tahun dimana pertumbuhan
tertinggi di tahun 2011 dan terdapat kecenderungan menurun
setelah tahun 2011 akibat dampak krisis ekonomi mata uang Euro
tahun 2012 yang diikuti melemahnya mata uang negara-negara Asia
termasuk Rupiah.
Tabel 1.1: Data Pertumbuhan Industri dan Tenaga Kerja di Indonesia, 2010 - 2015
Jumlah Pertumbuhan
Jumlah Industri Pertumbuhan
Tahun Tenaga Kerja Jumlah Tenaga
(Unit) Jumlah Industri
(Orang) Kerja
2010 2,756,069 - 10,948,405 -
2011 3,002,441 8.94% 12,904,004 17.86%
2012 3,241,635 7.97% 14,060,127 8.96%
2013 3,442,064 6.18% 14,739,023 4.83%
2014 3,529,593 2.54% 13,543,277 -8.11%
2015 3,695,195 4.69% 13,983,082 3.25%
Sumber : BPS (Data diolah)
1
Pendahuluan
Pertumbuhan jumlah industri secara signifikan mulai meningkat

kembali pada tahun 2015. Kondisi ini bukan hanya terkait dengan
pertumbuhan tenaga kerja semata, namun juga adanya peningkatan
kecanggihan teknologi pada era digital ini. Perkembangan teknologi
terutama yang berhubungan dengan dunia digital dan kecerdasan
buatan (artificial intelligent) menjadi tantangan yang besar bagi
perusahaan - perusahaan di Indonesia dalam menyiapkan tenaga
kerja yang mampu mengadaptasi perkembangan teknologi.
Selain itu, transformasi bukan hanya terjadi dalam bidang

teknologi saja, namun juga terhadap penggunaan istilah human
resources (sumber daya manusia) menjadi human capital (modal
manusia). Berdasarkan kamus dari Dictionary.com (2018) “human
resources is people, especially the personnel employed by a given
company, institution, or the like” (sumber daya manusia adalah
orang-orang, terutama personel yang dipekerjakan oleh perusahaan,
lembaga, atau sejenisnya) sedangkan “human capital is the collective
skills, knowledge, or other intangible assets of individuals that can be
used to create economic value for the individuals, their employers, or
their community” (Modal manusia adalah kumpulan dari
keterampilan, pengetahuan, atau aset individu tak berwujud lainnya
yang dapat digunakan untuk menciptakan nilai ekonomi bagi individu,
pemberi kerja, atau komunitas mereka).
Istilah human resources cenderung mempertimbangkan

manusia sebagai sumber daya pendukung yang dapat ‘habis’ sehingga
harus diberdayakan semaksimal mungkin agar dapat memberikan
manfaat terbesar bagi perusahaan. Berbeda dengan human
resources, konsep human capital memandang manusia sebagai ujung
tombak perusahaan sehingga perusahaan lebih berfokus terhadap
2
Pendahuluan
penambahan dan menciptakan nilai untuk pengembangan manusia

(Kearns, 2005). Dengan demikian, human capital lebih menekankan
kepada pengembangan pendidikan individu dimana pendidikan
sebagai investasi dalam individu yang akan terbayar melalui
peningkatan produktivitas individu nantinya.
Dengan mempertimbangkan perubahan teknologi dan

perubahan konsep pengelolaan tenaga kerja, maka menjadi
tantangan bagi Kementerian Ketenagakerjaan (Kemnaker) untuk
membantu perusahaan – perusahaan di Indonesia dalam
mempersiapkan tenaga kerja yang handal yang mampu mengikuti
perkembangan zaman. Seperti halnya kemajuan dan keberhasilan
pembangunan suatu negara ditentukan oleh kualitas tenaga kerja
yang dimilikinya, demikian juga dengan perusahaan, dimana
kelangsungan hidup dan maju mundurnya perusahaan ditentukan
oleh kualitas tenaga kerja yang dimilikinya. Jadi, tenaga kerja sebagai
modal manusia menjadi salah satu kekuatan utama yang dibutuhkan
untuk membangun suatu negara ataupun suatu perusahaan.
Perencanaan Tenaga Kerja Mikro (PTK Mikro) dibutuhkan untuk

menata dan mengelola tenaga kerja di perusahaan sebagai modal
manusia agar dapat menjadi kekuatan besar dalam mendorong
perusahaan tersebut menjadi perusahaan yang berdaya saing global.
Saat ini masih banyak perusahaan di Indonesia yang belum
menempatkan tenaga kerja sebagai titik sentral dalam pencapaian
visi dan misi perusahaan.
PTK Mikro merupakan bagian dari pengelolaan tenaga kerja

yang mencakup proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan
dan pengendalian tenaga kerja dalam rangka pencapaian tujuan
perusahaan. Kegiatan dalam pengelolaan tenaga kerja mencakup
3
Pendahuluan
kegiatan perencanaan dan pengadaan tenaga kerja, seleksi dan

penempatan tenaga kerja, pengembangan tenaga kerja, integrasi
tenaga kerja ke dalam perusahaan, pemberian kompensasi dan
benefit, penilaian terhadap kinerja dan pengembangan karir serta
pemensiunan. Secara skematis ruang lingkup pengelolaan
ketenagakerjaan dapat dilihat pada Gambar 1.1.
TENAGA KERJA
PERUSAHAN
Tujuan
Perusahaan
PENGELOLAAN
TENAGA KERJA
PERENCANAAN TENAGA
ANALISIS JABATAN PENSIUN
KERJA MIKRO
REKRUTMEN KOMPENSASI
SPESIFIKASI JABATAN DAN
SELEKSI BENEFIT
PENEMPATAN EVALUASI JABATAN

 Penyederhanaan
 Pengayaan
ORIENTASI  Perluasan Pekerjaan
PERENCANAAN KARIR
PENDIDIKAN
EVALUASI
DAN
KINERJA PROMOSI ROTASI MUTASI
PELATIHAN
Gambar 1.1: Skema Proses Pengelolaan Ketenagakerjaan di Perusahaan
PTK Mikro bagi perusahaan sangat penting agar perusahaan

mampu memperoleh tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan dan
dapat meningkatkan kinerja perusahaan, yaitu dengan menempatkan
tenaga kerja pada posisi yang tepat di tempat yang tepat dan pada
waktu yang tepat (The right man in the right place at the right time).
Untuk mendapatkan “The right man in the right place at the right
time” bukanlah suatu hal yang tercipta secara otomatis atau tiba-tiba.
Untuk itu perusahaan perlu merencanakan tenaga kerja mulai dari
4
Pendahuluan
awal perusahaan berdiri dan secara terus menerus mengevaluasinya

untuk mencapai kinerja yang optimal. Kenyataannya di Indonesia,
masih banyak perusahaan yang belum memperhatikan perencanaan
tenaga kerja di perusahaannya, sehingga penempatan tenaga kerja
tidak melalui perencanaan yang matang. Akibatnya dapat timbul
beberapa masalah seperti:
a. Tenaga kerja yang kompeten dan mempunyai potensi besar tidak
dapat memberikan kontribusi maksimal dan sebaliknya.
b. Tenaga kerja yang salah penempatan tidak dapat memberikan
kontribusi maksimal, bahkan cenderung membuat kesalahan-
kesalahan (human error) yang mengakibatkan produktivitas
menjadi rendah atau terhambat.
Penerapan PTK Mikro sejak awal di perusahaan sangat penting

untuk menghindari masalah di atas, termasuk terjadinya human
error. Bagi perusahaan yang terlanjur menempatkan tenaga kerja di
tempat yang tidak sesuai, maka perusahaan perlu melakukan evaluasi
terhadap tenaga kerja yang telah dimilikinya dan mengatur ulang
strategi penempatan tenaga kerjanya melalui perencanaan tenaga
kerja yang tepat.
Kegunaan dari PTK Mikro adalah untuk memudahkan

perusahaan dalam penyediaan tenaga kerja yang sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Dengan melakukan perencanaan tenaga kerja
yang tepat, maka perusahaan akan memperoleh manfaat yang
optimal.
Menurut Irawan (2000), perencanaan tenaga kerja yang tepat
akan memberikan manfaat sebagai berikut:
1. Mengoptimalkan tenaga kerja yang sudah ada;
5
Pendahuluan
2. Memperkirakan kebutuhan tenaga kerja masa mendatang (jumlah

dan kualitas);
3. Memberikan gambaran situasi pasar ketenagakerjaan yang tepat;
4. Acuan dalam penyusunan program – program ketenagakerjaan.
Dapat disimpulkan bahwa PTK Mikro sangat penting

dilaksanakan oleh setiap perusahaan tanpa memandang skala besar
kecilnya perusahaan maupun jenis produk yang dihasilkan baik dari
sektor swasta maupun perusahaan umum milik negara, karena
Perencanaan Tenaga Kerja Mikro bertujuan untuk:
a. Menjamin kelangsungan hidup dan pengembangan perusahaan
melalui pelaksanaan program ketenagakerjaan yang terarah;
b. Menjamin perlindungan tenaga kerja, hubungan industrial yang

harmonis, peningkatan kesejahteraan tenaga kerja dan
keluarganya, dan menciptakan kesempatan kerja yang seluas-
luasnya.
1.2. DASAR HUKUM

Pedoman ini mengacu pada:
1.2.1. UUD 1945
 Pasal 27 ayat (2)
“tiap-tiap warga Negara berhak atas pekerjaan dan
penghidupan yang layak bagi kemanusiaan”.
 Pasal 28 ayat (2)
“setiap orang berhak untuk bekerja serta mendapat
imbalan dan perlakuan yang adil dan layak dalam
hubungan kerja”.
1.2.2. Undang-Undang No. 13 tahun 2003 Tentang
Ketenagakerjaan.
6
Pendahuluan
1.2.3. Peraturan Pemerintah No. 15 Tahun 2007 Tentang Cara

Memperoleh Informasi Ketenagakerjaan dan Penyusunan
Serta Pelaksanaan Perencanaan Tenaga Kerja.
1.2.4. Peraturan Pemerintah Nomor 33 Tahun 2013 Tentang
Perluasan Kesempatan Kerja.
1.2.5. Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
No.PER.17/MEN/XI/2010 tentang Perencanaan Tenaga Kerja
Mikro.
1.3. TUJUAN
Pedoman ini disusun dengan tujuan:
1.3.1. Sebagai panduan untuk meningkatkan pelaksanaan
penyusunan serta pelaksanaan Perencanaan Tenaga Kerja
Mikro di perusahaan secara optimal dan produktif;
1.3.2. Sebagai panduan bagi perusahaan untuk memperkirakan
kebutuhan dan ketersediaan tenaga kerja baik secara
kualitas maupun kuantitas;
1.3.3. Sebagai panduan bagi perusahaan untuk menyusun program
ketenagakerjaan.
1.4. PENGERTIAN ISTILAH

Dalam pedoman ini diberikan beberapa pengertian sebagai berikut:
1.4.1. Perencanaan Tenaga Kerja (PTK) adalah proses penyusunan
rencana ketenagakerjaan secara sistematis yang dijadikan
dasar dan acuan dalam penyusunan kebijakan, strategi, dan
pelaksanaan program pembangunan ketenagakerjaan yang
berkesinambungan (Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan
Transmigrasi Republik Indonesia No. PER.17/MEN/XI/2010
tentang Perencanaan Tenaga Kerja Mikro).
7
Pendahuluan
1.4.2. Perencanaan Tenaga Kerja Mikro (PTK Mikro) adalah proses

penyusunan rencana ketenagakerjaan secara sistematis
dalam suatu instansi/lembaga, baik instansi pemerintah,
pemerintah provinsi, pemerintah kabupaten/kota maupun
swasta dalam rangka meningkatkan pendayagunaan tenaga
kerja secara optimal dan produktif untuk mendukung
pencapaian kinerja yang tinggi pada instansi/lembaga atau
peraturan yang bersangkutan (Peraturan Menteri Tenaga
Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia No.
PER.17/MEN/XI/2010 tentang Perencanaan Tenaga Kerja
Mikro).
1.4.3. Rencana Tenaga Kerja Mikro (RTK Mikro) adalah kegiatan
PTK Mikro (Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan
1.4.4. Metoda adalah cara kerja yang teratur dan sistematis untuk
memudahkan pelaksanaan suatu kegiatan guna mencapai
tujuan yang ditentukan (Peraturan Menteri Tenaga Kerja
dan Transmigrasi Republik Indonesia No.
Mikro).
1.4.5. Peramalan (forecasting) adalah suatu usaha untuk
meramalkan keadaan di masa mendatang melalui pengujian
keadaan di masa lalu (Handoko, 1984).
1.4.6. Analisis tenaga kerja merupakan penilaian terhadap tenaga
kerja yang ada dalam suatu departemen dan yang pindah ke
dalam, melalui atau keluar dari departemen tersebut.
1.4.7. Analisis beban kerja adalah proses untuk menetapkan
jumlah jam kerja orang yang digunakan atau dibutuhkan
8
Pendahuluan
untuk merampungkan suatu pekerjaan dalam waktu

tertentu, atau dengan kata lain analisis beban kerja
bertujuan untuk menentukan berapa jumlah tenaga kerja
dan seberapa besar tanggung jawab atau beban kerja yang
tepat untuk dilimpahkan kepada seorang tenaga kerja.
1.4.8. Persediaan tenaga kerja adalah jumlah tenaga kerja pada
suatu perusahaan dengan berbagai karakteristiknya
(Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Republik Indonesia No. PER.17/MEN/XI/2010 tentang
Perencanaan Tenaga Kerja Mikro).
1.4.9. Kebutuhan tenaga kerja adalah jumlah tenaga kerja yang
diperlukan oleh perusahaan sesuai dengan beban kerja
dengan berbagai karakteristiknya (Peraturan Menteri
Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia No.
Mikro).
1.4.10. Neraca tenaga kerja menunjukkan keseimbangan atau
kesenjangan antara persediaan tenaga kerja dengan
kebutuhan tenaga kerja dengan berbagai karakteristiknya
1.4.11. Program ketenagakerjaan adalah program di bidang
ketenagakerjaan sesuai dengan neraca tenaga kerja, antara
lain meliputi perekrutan, seleksi, penempatan,
pemensiunan, pelatihan/kompetensi dan pengembangan,
perlindungan, pengupahan, jaminan sosial dan produktivitas
kerja (Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
9
Pendahuluan

1.4.12. Jabatan merupakan sekumpulan pekerjaan yang
menunjukkan tugas, tanggung jawab dan wewenang
seseorang tenaga kerja dalam perusahaan (Peraturan
Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia
No. PER.17/MEN/XI/2010 tentang Perencanaan Tenaga
Kerja Mikro).
1.4.13. Beban kerja mencakup sejumlah target pekerjaan atau
target hasil yang harus dicapai dalam satu satuan waktu
tertentu (Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
1.4.14. Perusahaan, menurut Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan
tentang Perencanaan Tenaga Kerja Mikro mencakup:
a. Setiap bentuk usaha yang berbadan hukum atau tidak,
milik orang perseorangan, milik persekutuan atau milik
badan hukum, baik milik swasta maupun milik negara
yang memperkerjakan pekerja/buruh dengan membayar
upah atau imbalan dalam bentuk lain;
b. Usaha – usaha sosial dan usaha lain yang mempunyai
pengurus dan memperkerjakan orang lain dengan
membayar upah atau imbalan dalam bentuk lain.
1.4.15. Tenaga kerja adalah pekerja atau buruh yang bekerja pada
perusahaan dengan menerima upah atau imbalan dalam
bentuk lain (Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan
tentang Perencanaan Tenaga Kerja Mikro). Yang dimaksud
10
Pendahuluan
dengan istilah pekerja dalam hal ini sama dengan karyawan

atau staf dalam perusahaan swasta.
1.4.16. Pembinaan mencakup serangkaian kegiatan untuk
meningkatkan kemampuan dan kapasitas sumber daya
manusia dalam rangka penyusunan serta pelaksanaan RTK
Mikro (Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
1.4.17. Pemantauan mencakup serangkaian kegiatan untuk
pengamatan dan identifikasi penyusunan dan pelaksanaan
RTK Mikro (Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan
1.4.18. Evaluasi mencakup serangkaian kegiatan penilaian terhadap
hasil pemantauan penyusunan dan pelaksanaan RTK Mikro
dalam waktu tertentu (Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan
1.4.19. Laporan adalah penyampaian analisis hasil kegiatan yang
dilakukan dalam penyusunan dan pelaksanaan RTK Mikro
11
BAB II Pusat Perencanaan Tenaga Kerja
Perencanaan Tenaga Kerja Mikro
BAB II
PERENCANAAN TENAGA KERJA MIKRO
Mengacu pada Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi

Republik Indonesia No. PER.17/MEN/XI/2010, Perencanaan Tenaga Kerja
Mikro dimaksudkan untuk diterapkan di lingkungan perusahaan baik milik
swasta maupun milik negara serta di lingkungan usaha – usaha sosial atau
usaha lainnya. Tujuannya adalah untuk mengoptimalkan pencapaian tujuan
perusahaan, melalui penyediaan tenaga kerja yang kompeten untuk setiap
jabatan. Di samping itu, perencanaan tenaga kerja mikro ini digunakan
untuk lebih menjamin keberlangsungan perusahaan melalui pemberdayaan
dan pendayagunaan semua potensi sumber daya manusia yang tersedia.
2.1. TUJUAN DAN SASARAN PERENCANAAN TENAGA KERJA MIKRO

Sebelum membuat perencanaan tenaga kerja mikro, diperlukan
pemahaman mengenai tujuan perencanaan tenaga kerja mikro,
kendala yang dihadapi pada saat menyusun perencanaan dan faktor
– faktor yang mempengaruhi perencanaan, baik faktor internal
maupun faktor eksternal. Tujuan dan sasaran perencanaan tenaga
kerja mikro adalah sebagai berikut:
2.1.1. Tujuan PTK Mikro:
a. Mengoptimalkan pencapaian tujuan perusahaan melalui
penyediaan tenaga kerja dengan kompetensi yang tepat
untuk jabatan/pekerjaan yang tepat;
b. Menjamin kelangsungan perusahaan melalui
pemberdayaan dan pendayagunaan seluruh tenaga kerja.
12
2.1.2. Sasaran PTK Mikro:

a. Memperkirakan dan menyediakan tenaga kerja dalam
kuantitas dan kualitas sesuai dengan kebutuhan dalam
kurun waktu tertentu;
b. Memberdayagunakan dan mendayagunakan semua
tenaga kerja yang ada;
c. Menjadi dasar perencanaan dan pengembangan karier
tenaga kerja;
d. Menjadi pedoman melakukan koordinasi, integrasi, dan
sinkronisasi pelaksanaan tugas para tenaga kerja, sehingga
meningkatkan produktivitas perusahaan;
e. Menjadi dasar dalam menetapkan pengupahan dan
membangun hubungan industrial yang harmonis, dinamis
dan berkeadilan;
f. Menjadi dasar dalam penilaian kinerja tenaga kerja.
2.2. KEPENTINGAN YANG PERLU DIPERHATIKAN

Setiap perusahaan harus dapat memenuhi kepentingan semua
stakeholders atau pemangku kepentingan, yaitu kepentingan pekerja,
kepentingan pengusaha, kepentingan masyarakat atau kepentingan
nasional (Payaman Simanjuntak, Manajemen Hubungan Industrial,
2011). Oleh sebab itu, setiap perencanaan tenaga kerja harus
sekaligus memperhatikan dan mengakomodasikan tiga kepentingan
yang saling terkait, yaitu kepentingan individu atau tenaga kerja,
kepentingan perusahaan dan kepentingan nasional.
2.2.1. Kepentingan Individu atau Tenaga kerja

Setiap pekerja selalu mendambakan kepastian
kelangsungan kesempatan kerja dan penghasilan. Mereka
juga mengharapkan dapat meraih pengalaman kerja dan
13
peningkatan kompetensi, pengembangan karier dan

mewujudkan prestasi. Oleh sebab itu, perencanaan tenaga
kerja yang tepat dapat membantu perusahaan dalam
meningkatkan kinerja dan loyalitas tenaga kerja.
2.2.2. Kepentingan Perusahaan

Setiap perusahaan berkepentingan mencapai tujuan
secara maksimal dan menjamin kelangsungan perusahaan.
Modal dan aset yang diinvestasikan harus mampu
menciptakan keuntungan sebagai pengembalian terhadap
modal bersih yang diinvestasikan, pengembangan usaha dan
peningkatan kesejahteraan tenaga kerja. Oleh sebab itu,
perencanaan tenaga kerja harus mampu menjamin
peningkatan kinerja tenaga kerja dan peningkatan
produktivitas perusahaan.
2.2.3. Kepentingan Nasional

Setiap perusahaan besar atau kecil, selalu membuka
kesempatan kerja baru. Dengan membuka kesempatan kerja
baru, perusahaan berfungsi sebagai sumber penghasilan bagi
pekerja. Perusahaan juga membuka kesempatan peningkatan
kualitas dan kompetensi pekerja, baik melalui program
pendidikan dan pelatihan yang dipersiapkan oleh perusahaan.
Perusahaan juga merupakan tempat bagi pekerja untuk
pengembangan kariernya dan mewujudkan unjuk kerja atau
kinerjanya.
Perusahaan mempunyai peran penting menyediakan

barang dan jasa dalam memenuhi kebutuhan masyarakat,
yang mungkin sebagian untuk ekspor dan dengan demikian
berarti menghasilkan atau menghemat devisa. Perusahaan
14
juga menjadi sumber penerimaan pemerintah baik melalui

pajak perusahaan maupun melalui pajak pendapatan pekerja.
Di lain pihak, perusahaan biasanya cenderung

menimbulkan dampak positif dan negatif terhadap lingkungan
atau daerah sekitar. Oleh sebab itu perusahaan perlu selalu
mengusahakan memperkecil dampak negatif dan untuk itu
perlu memberikan perhatian dan tanggung jawab sosial
(coorporate social responsibility) terhadap pembangunan
komunitas atau masyarakat sekitar. Bila setiap perusahaan di
Indonesia dapat menjalankan peran tersebut secara
maksimal, maka sasaran bangsa Indonesia mewujudkan pro-
jobs, pro-poor, pro-growth dan pro-environment akan tercapai
secara optimal juga.
2.3. POTENSI KENDALA PTK MIKRO

Dalam rangka penyusunan PTK Mikro kita perlu memperhatikan
beberapa hal berikut ini yang dapat menjadi potensi kendala:
2.3.1. Ketidaklengkapan Data Ketenagakerjaan

Data ketenagakerjaan biasanya tidak tercatat secara akurat,
terutama mengenai kemampuan atau kompetensi serta
potensi yang dimiliki oleh setiap tenaga kerja.
2.3.2. Kesenjangan Harapan dan Kenyataan

Manusia sebagai mahluk hidup mempunyai perasaan, emosi
dan harapan – harapan, sehingga tidak mudah dimobilisasi
dan didayagunakan seperti semudah mengoperasikan mesin –
mesin dan alat – alat produksi lainnya.
15
2.3.3. Pola Pandang Pimpinan Perusahaan

Masih banyak pengusaha atau pimpinan perusahaan yang
memandang tenaga kerja lebih sebagai beban daripada aset
perusahaan. Akibatnya untuk menghemat biaya, mereka
cenderung menekan jumlah tenaga kerja dan enggan untuk
mengembangkan kompetensi tenaga kerja melalui pendidikan
dan pelatihan.
2.3.4. Perbedaan Antar Generasi Tenaga Kerja

Perbedaan antar generasi tenaga kerja perlu dipertimbangkan
dalam mengelola tenaga kerja. Ketidakpahaman perusahaan
terkait dengan perbedaan karakteristik antar generasi tenaga
kerja dapat menyebabkan kegagalan dalam pengelolaan
tenaga kerja.
2.4. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PTK MIKRO

PTK Mikro dipengaruhi oleh faktor internal dan faktor eksternal
perusahaan seperti diuraikan di bawah ini:
2.4.1. Faktor Internal

 Rencana strategik dan rencana operasional perusahaan
PTK Mikro harus mampu mendukung pelaksanaan
perencanaan strategik perusahaan. Perubahan dalam
perencanaan strategik perusahaan harus segera diikuti
oleh perencanaan tenaga kerja.
 Keterbatasan anggaran/biaya tenaga kerja
Keterbatasan anggaran perusahaan untuk biaya tenaga
kerja sangat berpengaruh pada pemenuhan tenaga kerja,
terutama tenaga kerja yang memiliki kompetensi kerja
16
tinggi yang harus dibayar dengan upah/gaji yang tinggi

pula.
 Peramalan produksi dan penjualan
Peramalan produksi dan penjualan pada masa yang akan
datang sering berfluktuasi dan tidak pasti, sehingga sangat
berpengaruh pada kebutuhan akan tenaga kerja dan
perencanaan tenaga kerja. Ketika produksi dan penjualan
meningkat maka permintaan tenaga kerja akan cenderung
meningkat.
 Kondisi ketenagakerjaan
PTK Mikro sangat dipengaruhi oleh kondisi
ketenagakerjaan terutama yang menyangkut perbedaan
generasi antar tenaga kerja, pendidikan dan pelatihan,
pensiun, pemutusan hubungan kerja, meninggal dunia,
promosi, pindah, dan lain-lain.
2.4.2. Faktor Eksternal

 Ekonomi
Ketika pertumbuhan ekonomi meningkat, masing – masing
perusahaan cenderung memperluas kegiatan bisnisnya
(melakukan ekspansi) dan berlomba – lomba merekrut
tenaga kerja baru yang kompeten, sehingga menjadi
menambah permintaan akan tenaga kerja.
 Demografi
Sesuai dengan pertambahan penduduk, penyediaan
tenaga kerja atau angkatan kerja terus bertambah.
 Teknologi
Penggunaan teknologi maju terutama teknologi digital
sangat berpengaruh pada perencanaan tenaga kerja
mikro. Penggunaan teknologi maju membutuhkan tenaga
17
kerja dengan keahlian tertentu yang lebih tinggi untuk

mengoperasikannya. Kemajuan teknologi dapat merubah
struktur permintaan akan tenaga kerja, misalnya
menyebabkan pengurangan tenaga kerja dalam suatu
departemen (contohnya di bagian produksi) atau
penambahan tenaga kerja di unit yang lain (contohnya di
bagian pengoperasian mesin atau komputer).
 Pesaing
Persaingan bisnis akan mempengaruhi perencanaan
tenaga kerja di perusahaan. Untuk memenangkan
persaingan, perusahaan cenderung saling merekrut tenaga
kerja terutama tenaga kerja profesional.
 Pasar kerja
Efektivitas pasar kerja mempengaruhi perencanaan tenaga
kerja mikro terutama dalam memberikan informasi
mengenai ketersediaan tenaga kerja, termasuk jumlah,
kualitas dan kesediaannya menerima penempatan di
daerah – daerah tertentu.
 Lokasi
Lokasi perusahaan akan berpengaruh pada ketersediaan
tenaga kerja, misalnya perusahaan yang lokasi sangat jauh
dari perkotaan cenderung sulit mendapatkan tenaga kerja
yang kompeten.
 Kebijakan pemerintah
Pemerintah sering melakukan perubahan kebijakan yang
berlaku. Perubahan kebijakan pemerintah dapat
menyebabkan perubahan strategi bisnis yang dapat
mempengaruhi perubahan akan kebutuhan tenaga kerja
dan/atau pendayagunaan tenaga kerja.
18
2.5. METODA PERENCANAAN TENAGA KERJA MIKRO

Disamping kita perlu memperhatikan kendala dan faktor yang
mempengaruhi PTK Mikro, kita juga perlu mengetahui metoda atau
cara perencanaan tenaga kerja mikro. Metoda atau cara PTK Mikro
mencakup beberapa hal di bawah ini:
a. Pengelolaan Data Ketenagakerjaan
Data ketenagakerjaan dapat disusun dalam beberapa bentuk,
antara lain menurut kepangkatan, kelompok jabatan, tingkat
pendidikan, kelompok umur, tahun akan pensiun, jumlah keluarga
dan lain – lain.
b. Perkiraan Persediaan Tenaga kerja

Perkiraan persediaan tenaga kerja dilakukan dengan menghitung
jumlah tenaga kerja yang telah tersedia, jumlah tenaga kerja yang
berkurang akibat pensiun, mengundurkan diri dan meninggal
dunia, serta rencana penambahan tenaga kerja yang telah
disetujui.
c. Perkiraan Kebutuhan Tenaga kerja

Perkiraan kebutuhan tenaga kerja dihitung berdasarkan rencana
pengembangan perusahaan, beban kerja, rencana pemutakhiran
teknologi dan perkiraan struktur jabatan dan syarat jabatan.
d. Perkiraan Neraca Tenaga kerja

Berdasarkan perkiraan persediaan tenaga kerja serta perkiraan
kebutuhan tenaga kerja dihitung kekurangan atau kelebihan
tenaga kerja menurut kelompok dan tingkat jabatan.
e. Penyusunan Program Ketenagakerjaan

Program ketenagakerjaan disusun untuk mengatasi kesenjangan
yang terdapat pada neraca tenaga kerja dalam bentuk rencana
19
pendidikan, pelatihan, promosi, mutasi, perekrutan, seleksi,

penempatan, serta rencana pemberdayaan dan pembinaan karir
tenaga kerja.
2.6. TAHAPAN PENYUSUNAN PTK MIKRO

Tahapan penyusunan PTK Mikro dimulai dari pengumpulan dan
pengolahan data perusahaan dan ketenagakerjaan, penyusunan
analisis jabatan, perhitungan persediaan tenaga kerja, perhitungan
kebutuhan tenaga kerja dan neraca tenaga kerja hingga penyusunan
program ketenagakerjaan, dimana secara sistematis digambarkan
sebagai berikut:
Gambar 2.1: Tahapan Penyusunan Perencanaan Tenaga Kerja Mikro
Tahapan PTK Mikro sesuai dengan di atas, dapat diuraikan

sebagai berikut:
Tahap 1: Pengumpulan dan Pengolahan Data Perusahaan dan

Ketenagakerjaan
a. Data Umum Perusahaan
20
 Nama perusahaan, tanggal berdiri, alamat, bentuk

dan jenis perusahaan;
 Pemilikan perusahaan, modal investasi, kapasitas
terpasang;
 Jenis produksi, jumlah produksi dan total sales;
 NPWP.
b. Data Rencana Bisnis dan Rencana Kerja Perusahaan

 Visi, misi, tujuan, sasaran perusahaan;
 Struktur organisasi perusahaan;
 Tugas pokok dan fungsi (tupoksi) setiap fungsi
kerja;
 Rencana pengembangan perusahaan (corporate
plan);
 Rencana strategik perusahaan, peramalan produksi
dan penjualan;
 Struktur pembiayaan;
 Struktur jabatan;
 Struktur kepangkatan.
c. Data Ketenagakerjaan
 Jumlah tenaga kerja menurut kelompok jabatan;
 Jumlah tenaga kerja menurut kepangkatan;
 Jumlah tenaga kerja menurut tingkat pendidikan;
 Jumlah tenaga kerja menurut pelatihan;
 Jumlah tenaga kerja menurut kelompok umur;
 Jumlah tenaga kerja yang akan pensiun setiap
tahun kurun waktu perencanaan;
 Jumlah tenaga kerja menurut tingkat kinerja.
21
Tahap 2: Pelaksanaan Analisis Jabatan

a. Melakukan inventarisasi jabatan
Melakukan inventarisasi jabatan yang dilengkapi
dengan judul dan ikhtisar jabatan.
b. Merumuskan hasil jabatan
Merumuskan semua produk yang dihasilkan (output)
dari setiap jabatan tersebut.
c. Menyusun uraian jabatan (job description)
Menguraikan tugas dan tanggung jawab yang akan
dilakukan dalam jabatan dimaksud sesuai dengan
kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan dan aspek –
aspek pekerjaan pada suatu jabatan.
d. Analisis beban kerja
Menganalisis setiap orang mempunyai beban kerja
yang sesuai, terlalu berat atau terlalu ringan.
e. Menyusun spesifikasi pekerjaan (job specification)
Menentukan persyaratan kualitas minimum orang
yang dapat diterima agar dapat menjalankan
jabatannya dengan baik dan kompeten.
f. Evaluasi jabatan (job evaluation)
Melakukan penilaian dengan tujuan untuk
memberikan nama, rangking / peringkat dan
kompensasi suatu jabatan. Hasil dari evaluasi jabatan
dapat digunakan untuk melakukan penyederhanaan
pekerjaan (job simplification), pengayaan pekerjaan
(job enrichment), perluasan pekerjaan (job
enlargement) dan perencanaan karir (career planning).
22
g. Merumuskan kembali struktur organisasi dan jabatan

Berdampak pada kebutuhan tambahan atau
pengurangan tenaga kerja.
Tahap 3: Perkiraan dan Perencanaan Persediaan Tenaga kerja

a. Perkiraan persediaan tenaga kerja didasarkan pada
tenaga yang tersedia dengan tenaga kerja yang
pensiun dan mengundurkan diri;
b. Perencanaan tenaga kerja dilakukan dengan
membandingkan rencana kebutuhan dengan perkiraan
persediaan.
Tahap 4: Perkiraan dan Perencanaan Kebutuhan Tenaga kerja

Perkiraan dan perencanaan kebutuhan tenaga kerja
didasarkan pada rencana pengembangan perusahaan,
beban kerja, rencana penggunaan teknologi, struktur
jabatan dan syarat jabatan serta rencana pendayagunaan
tenaga kerja.
Tahap 5: Perkiraan dan Perencanaan Neraca Tenaga kerja

Berdasarkan kesenjangan antara persediaan tenaga kerja
dan kebutuhan tenaga kerja, maka dapat disusun umpan
balik terhadap perencanaan pemenuhan neraca tenaga
kerja.
Tahap 6: Penyusunan Program Ketenagakerjaan

a. Pemenuhan tenaga dapat dilakukan dari internal
perusahaan atau eksternal perusahaan.
23
b. Pemenuhan dari internal perusahaan dilakukan melalui

promosi atau rotasi dengan atau tanpa pendidikan
dan/atau pelatihan.
c. Pemenuhan dari eksternal perusahaan dilakukan
melalui proses rekrutmen.
2.7. SISTEMATIKA HASIL PERENCANAAN TENAGA KERJA MIKRO

Dalam penyusunan PTK Mikro, penyusunan dengan mengacu
penjelasan pada poin 2.6 di atas dan untuk sistematika dengan
mengacu kepada Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Republik Indonesia No. PER.17/MEN/XI/2010 tentang Perencanaan
Tenaga Kerja Mikro sebagai berikut:
a. Pendahuluan;
b. Kondisi perusahaan dan ketenagakerjaan;
c. Perkiraan dan perencanaan persediaan tenaga kerja;
d. Perkiraan dan perencanaan kebutuhan tenaga kerja;
e. Perkiraan dan perencanaan neraca tenaga kerja;
f. Program ketenagakerjaan;
g. Penutup.
24
BAB III Pusat Perencanaan Tenaga Kerja
Pemahaman Teori Generasi Dalam Pengelolaan Tenaga kerja
BAB III
PEMAHAMAN TEORI GENERASI DALAM
PENGELOLAAN TENAGA KERJA
Pengelolaan tenaga kerja di era teknologi digital berbeda dengan

pada era teknologi mekanik dan semi digital. Perbedaan era tersebut
mempengaruhi pola pikir, harapan, kebutuhan, nilai dan gaya kerja masing-
masing generasi. Perbedaan – perbedaan tersebut perlu dipahami dan
disikapi dengan tepat oleh Pimpinan Perusahaan dan Manajer Human
Resources atau Human Capital terutama terkait dengan pola pikir, cara
berkomunikasi dan harapan tenaga kerja.
Untuk dapat mengelola perbedaan tenaga kerja dari berbagai era

tersebut, perlu dipahami mengenai Teori Generasi. Pemahaman Teori
Generasi dapat membantu bagian Human Resources atau Human Capital
untuk memahami karakter orang tertentu atau sekelompok orang tertentu
dalam satu generasi dan perbedaannya dengan generasi lainnya. Semakin
cepat dunia berkembang, semakin tajam perbedaan antar generasi.
3.1. TEORI GENERASI
Teori Generasi pertama kali dicetuskan oleh Karl Manheim

seorang sosiologist dari Hungaria dalam sebuah essai berjudul “The
Problem of Generations” pada tahun 1952. Essai ini dianggap
sebagai “the most systematic and fully developed” (yang paling
sistematis dan sepenuhnya dikembangkan) dan juga “the seminal
theoretical treatment of generations as a sociological phenomenon”
(sorotan teoritis seminalis dari generasi sebagai fenomena sosiologis).
25
Karl Manheim (1952) mendefinisikan generasi sebagai

sekelompok individu yang memiliki kesamaan umur dan kesamaan
pengalaman historis. Sementara Kupperschmidt (2000)
mendefinisikan generasi sebagai sekelompok orang yang memiliki
tahun kelahiran dan mengalami peristiwa sosial yang relatif sama
yang mempengaruhi setiap tahap perkembangan hidupnya.
Menurut Strauss and Howe (2000), ada tiga atribut yang lebih
jelas mengidentifikasi generasi dibanding tahun kelahiran:
1. Percieved membership, persepsi individu terhadap sebuah
kelompok dimana mereka tergabung di dalamnya, khususnya
pada masa remaja sampai dengan masa dewasa muda.
2. Common belief and behaviors, sikap terhadap keluarga, karir,
kehidupan personal, politik, agama dan pilihan pilihan yang
diambil terkait dengan pekerjaan, pernikahan, anak, kesehatan
dan kejahatan.
3. Common location in history, perubahan pandangan politik dan
kejadian yang bersejarah, seperti perang atau bencana alam yang
terjadi pada masa remaja sampai dengan dewasa muda.
Namun pada umumnya para ahli membuat batasan atau

rentang usia yang bervariasi antar generasi dengan kisaran antara 15-
20 tahun. Seperti McCrindle (2006), mengelompokkan generasi
berdasarkan rentang tahun kelahiran yang digambarkan pada
Gambar 3.1 dan Tabel 3.1 berikut ini:
Gambar 3.1: Rentang Waktu Antar Generasi (McCrindle, 2006)

26
Tabel 3.1:Kelompok Generasi Berdasarkan Tahun Kelahirannya

(McCrindle, 2006)
Rentang Usia
Kelompok Generasi Tahun Kelahiran
(Tahun)
Veteran / Traditionalist 1925 – 1945 93 - 73
Baby Boomers 1946 – 1964 72 - 54
Generation X 1965 – 1979 53 - 39
Generation Y 1980 – 1994 38 - 24
Generation Z 1995 – 2009 23 - 9
Generation α 2010 + 8-
Saat ini terdapat empat generasi yang saling berdampingan

dalam dunia kerja, yaitu Generasi Baby Boomers, Generasi X,
Generasi Y dan Generasi Z. Angkatan kerja saat ini didominasi oleh
Generasi X yang aktif bekerja, namun beberapa telah mendekati
masa pensiun dan Generasi Y atau seringkali disebut sebagai Generasi
Millenial yang merupakan angkatan kerja produktif saat ini, yang
secara pasti mulai menggeser posisi dari Generasi X. Kelompok
generasi terbaru yang masuk dalam angkatan kerja adalah kelompok
Generasi Z. Sedangkan Generasi Baby Boomers merupakan generasi
yang mayoritas telah pada penghujung masa pensiun.
3.1.1. Generasi Veteran / Traditionalist
Generasi ini lahir antara tahun 1925 dan 1945 yang

dikenal sebagai generasi Veteran / Tradisionalist (McCrindle,
2006) atau sering juga disebut sebagai Silent Generation.
Menurut Strauss and Howe (1991), Generasi Veteran adalah
generasi yang konservatif dan disiplin, terdiri dari individu
umur 70 tahunan dan yang telah pensiun dan/atau mulai
memasuki dunia kerja lagi dikarenakan kendala keuangan.
27
Generasi Veteran tumbuh pada era dengan berbagai kesulitan

termasuk awal perang dunia ke-II. Adanya kondisi ekonomi
dan politik yang tidak menentu pada saat itu membuat
generasi ini harus bekerja keras, konservatif secara finansial
dan selalu waspada.
Keunikan dari Generasi Veteran adalah memiliki

kesetiaan yang sangat tinggi dan mereka percaya bahwa
senioritas sangat penting untuk kemajuan karir. Mereka tidak
suka perubahan, sangat intoleran terhadap risiko, memiliki
rasa hormat terhadap pimpinan dan bekerja keras. Generasi
ini mengatur dan mematuhi aturan, cenderung mengarah
pada gaya komando dan kontrol kepemimpinan.
3.1.2. Generasi Baby Boomers
Generasi Baby Boomers lahir antara tahun 1946 dan

1964 dan dibesarkan pada masa pasca perang dunia ke-II
(McCrindle, 2006). Pada masa ini kondisi perekonomian dan
pertumbuhan penduduk mulai meningkat, perceraian relatif
jarang terjadi, kondisi lingkungan sekolah yang aman dan
pekerjaan yang terjamin. Keunikan dari Generasi Baby
Boomers adalah mereka merupakan generasi "workaholics"
yang lebih banyak menggunakan hidupnya untuk bekerja.
Akibatnya, sulit bagi mereka untuk mencapai keseimbangan
antara pekerjaan dan kehidupan pribadi karena generasi ini
takut kehilangan pekerjaan apabila mereka tidak hadir di
tempat kerja.
Menurut Generasi Baby Boomers, etos kerja menjadi

bagian dari produktivitas dan bentuk loyalitas kepada
28
perusahaan tempat mereka bekerja. Generasi Baby Boomers

mengidentifikasi atau menggambarkan kekuatan mereka
dalam pemikiran - pemikiran tentang perusahaan, rasa
optimisme dan kemauan untuk bekerja dengan waktu yang
panjang (work long hours). Hal ini pula yang diharapkan oleh
generasi ini kepada generasi di bawahnya sehingga
menyebabkan konflik.
Generasi ini dibesarkan di dalam suatu perusahaan

dengan struktur organisasi yang hierarkhis dimana kerja sama
yang timbul di dalam perusahaan didasarkan pada tuntutan
pekerjaan (teamwork - based job roles). Menurut Conrad and
Poole (2005), Generasi Baby Boomers berharap dapat bekerja
lama di dalam perusahaan, dihargai kontribusinya dan
mendapatkan pensiun yang memadai sebagai penghargaan.
Elsdon dan Lyer (1999) mengatakan bahwa Baby Boomers
percaya dengan bekerja seumur hidup, loyalitas perusahaan
dan memberikan kontribusi kepada perusahaan maka mereka
akan mendapatkan rasa hormat dan senioritas. Sedangkan
menurut Hatfield (2002), Baby Boomers termotivasi oleh uang
dan percaya bahwa semakin lama bekerja maka mereka akan
semakin tinggi bayarannya.
3.1.3. Generasi X
Istilah Generasi X pertama kali digunakan pada tahun

1991 oleh Douglas Coupland dalam novelnya yang menyebut
generasi muda kala itu sebagai sosok yang sinis, apatis,
pecundang dan pemalas (Pointdexter & Lasora, 1999). Sejak
itu, istilah Generasi X telah digunakan oleh televisi dan media
cetak untuk menggambarkan mereka yang lahir antara tahun
29
1965-1981. Generasi X menurut Tolbize (2008), tumbuh dan

berkembang dengan kondisi ekonomi, keluarga dan sosial-
politik yang tidak stabil dimana kondisi ekonomi masa itu
terjadi downsizing yang cukup besar di perusahaan. Adanya
berbagai peristiwa sosial - ekonomi dan politik mempengaruhi
pola pikir Generasi X untuk fokus dalam keseimbangan hidup
dengan pekerjaan mereka (work-life balance).
Generasi X bekerja secara independen dan memiliki

kepercayaan diri (self-reliance) yang tinggi dibandingkan
dengan generasi Baby Boomers (Jenkins, 2007). Sedangkan
menurut Kapoor dan Solomon (2011), Generasi X merupakan
individu yang independen, mendambakan rasa hormat,
terbuka terhadap keberagaman dan memiliki keinginan untuk
bekerja keras.
Karakteristik Generasi X menurut D’Netto (2010) antara

lain menghargai pendidikan dan kerja keras. Sementara
menurut Patterson (2007), generasi ini cenderung pesimis,
pragmatis dan mandiri, mudah beradaptasi dengan perubahan
dan lebih suka melakukan sesuatu dengan cara mereka
sendiri. Generasi X lebih suka melakukan pengembangan
untuk diri sendiri daripada melakukan pengembangan untuk
perusahaan karena mereka cenderung bekerja hanya untuk
mendapatkan gaji / upah sehingga menunjukkan tingkat
loyalitas yang rendah pada perusahaan.
Generasi X cenderung lebih mudah berpindah – pindah

pekerjaan dan memiliki tuntutan yang lebih tinggi kepada
perusahaan tempat mereka bekerja (Markov, 2015). Generasi
X juga memiliki jiwa kewirausahaan dan berorientasi pada
30
pengembangan karir, tetapi dengan lebih menitikberatkan

pada keluarga untuk mencapai keseimbangan antara
kehidupan pribadi dan pekerjaan.
Cascio (2013) menguraikan beberapa karakteristik

utama Generasi X di tempat kerja, yaitu:
 memiliki kemampuan untuk mengatur jadwal kerja
dengan baik;
 suka meningkatkan kemampuan yang berharga; dan
 mampu mengambil keputusan dan bertanggung jawab.
Ciri – ciri dari Generasi X menurut Jurkiewicz (2000)

antara lain adalah:
 mampu beradaptasi;
 mampu menerima perubahan dan disebut sebagai
generasi yang tangguh;
 memiliki karakter mandiri dan loyal;
 sangat mengutamakan citra, ketenaran dan uang;
 tipe pekerja keras; dan
 menghitung kontribusi yang telah diberikan perusahaan
terhadap hasil kerjanya.
3.1.4. Generasi Y
Kelompok Generasi Y menurut McCrindle (2006) adalah

yang lahir antara tahun 1980-1994. Generasi Y dikenal dengan
sebutan generasi millenial atau millennium yaitu generasi
yang tumbuh pada era internet booming (Lyons, 2004),
sehingga memiliki kemampuan menggunakan teknologi lebih
baik dibandingkan dengan generasi sebelumnya.
Kemampuan menggunakan teknologi ini membuat

Generasi Y mudah mengakses informasi, cepat belajar, lebih
31
kreatif dan inovatif. Kebanyakan Generasi Y menggunakan

teknologi komunikasi seperti email, SMS, instant messaging
dan media sosial seperti Facebook dan Twitter, sehingga
komunikasi dengan tatap muka semakin sedikit.
Generasi Y merupakan generasi yang cerdas, kreatif,

produktif dan berorientasi pada prestasi. Generasi Y yang
memasuki dunia kerja memiliki pendidikan yang baik dan
bermutu, namun kelemahan Generasi Y adalah kurang dalam
hal komunikasi dan keterampilan memecahkan masalah.
Generasi Y cenderung tidak menetap pada satu

pekerjaan dalam waktu lama dan membutuhkan kesempatan
pengembangan karir terus menerus, sehingga jika mereka
tidak mendapatkan kesempatan pengembangan karir, maka
mereka akan keluar dan mencari tempat kerja yang lain
(Collier, 2012). Generasi Y memiliki tingkat kepercayaan diri
dan optimisme yang tinggi. Mereka mempertahankan
hubungan yang sangat dekat dengan orang tua, keluarga dan
teman-teman dan selalu berkomunikasi dengan mereka
(Tyler, 2007).
Beberapa karakteristik Generasi Y menurut Lyons (2004)

adalah:
 Pola komunikasi sangat terbuka dibandingkan dengan
generasi sebelumnya;
 Pemakai media sosial yang fanatik dan kehidupannya
sangat dipengaruhi perkembangan teknologi;
 Lebih terbuka dengan pandangan politik dan ekonomi;
 Reaktif terhadap perubahan lingkungan yang terjadi di
sekelilingnya; dan
 Memiliki perhatian yang lebih terhadap wealth (kekayaan).
32
Generasi Y menganggap kecepatan dan kepraktisan

sebagai bagian dari gaya hidup, hal ini sangat mempengaruhi
karakteristik dari Generasi Y sebagai penganut technology-
savvy, tidak sabar dan cepat belajar. Generasi Y merupakan
generasi yang menempatkan work-life balance sebagai hal
yang penting dalam bekerja sehingga generasi ini memiliki
kecenderungan untuk mencari kesempatan kerja yang
memberikan kebebasan (Zemke et al, 2000).
Sedangkan menurut Kapoor dan Solomon (2011),

karakteristik Generasi Y adalah:
 Berorientasi pada tim (team oriented);
 Optimis;
 Berharap agar diperlakukan dengan baik;
 Membutuhkan mentoring dan umpan balik;
 Menginginkan arahan dan bimbingan dari atasan; dan
 Tunduk pada otoritas.
Ciri – ciri Generasi Y yang membedakan dengan generasi

lain menurut Tulgan (2009) adalah:
 High expectations of self yaitu selalu bertujuan untuk
bekerja lebih cepat dari yang lain;
 High expectation of employers yaitu menginginkan
pemimpin yang memiliki kredibilitas dan profesional;
 Ongoing learning yaitu tertantang untuk mendapatkan
pengetahuan baru dengan cara yang kreatif dan
memanfaatkan berbagai sumber;
 Immediate responsibility yaitu ingin menciptakan dampak
yang besar bahkan pada hari pertama kerja; dan
 Goal oriented yaitu menginginkan tantangan dengan
target yang jelas.
33
3.1.5. Generasi Z
Usia produktif dan komposisi angkatan kerja di Indonesia

saat ini didominasi oleh Generasi X dan Y. Generasi Z
merupakan generasi paling muda yang memasuki angkatan
kerja. Generasi Z disebut juga i-Generation (IGen), Digital
Natives, Screensters dan Zeds (Rothman, 2014) dikarenakan
sejak kecil generasi ini sudah mengenal teknologi dan gadget
canggih. Kondisi ini yang menjadi pembeda siginifikan antara
Generasi Z dengan generasi – generasi sebelumnya.
Kegiatan yang disukai Generasi Z adalah kegiatan banyak

berhubungan dengan dunia maya, yang secara tidak langsung
berpengaruh terhadap nilai, pandangan dan tujuan hidup
mereka. Menurut Elmore (2014), Generasi Z adalah tenaga
kerja yang efektif di era digital dimana generasi ini memiliki
harapan yang berbeda di tempat kerja, berorientasi karir,
profesional namun ambisius, memiliki kemampuan teknis dan
pengetahuan bahasa tingkat tinggi. Beberapa karakteristik
Generasi Z diuraikan berikut ini:
 Sangat menyukai komunikasi non-verbal dengan semua

kalangan melalui media sosial dan telepon;
 Memiliki cara pandang dan berpikir global;
 Terbiasa bekerja multitasking;
 Cenderung berjiwa pengusaha yang didukung kecanggihan
teknologi dan tingginya jaringan sosial yang dimilikinya;
 Merangkul keberagaman, lebih toleran, hormat dan
bertanggung jawab;
 Lebih sadar sosial dan komunitas;
 Lebih berhati-hati namun tidak takut untuk mencoba
sesuatu yang baru (tangguh dan pragmatis);
34
 Generasi yang cenderung suka berbagi;

 Tidak suka memberontak;
 Memiliki kepercayaan diri yang tinggi; dan
 Kurang fokus.
Tabel 3.2 berikut ini merangkum karakteristik umum dan

spesifik dari Generasi Baby Boomers, Generasi X, Generasi Y dan
Generasi Z serta ide kerja, manajemen dan kepemimpinan,
kelemahan tiap generasi, dll, dimana pembahasan lebih ditekankan
kepada 4 (empat) generasi yang saat ini menduduki tempat kerja:
Tabel 3.2: Karakteristik Generasi X, Generasi Y dan Generasi Z

Baby
Ciri - Ciri Generasi X Generasi Y Generasi Z
Boomers
Motto Bekerja dan Hidup dulu, Bekerja menjadi Hidup hanya
kemudian mati kemudian bagian dari gaya untuk saat ini
bekerja hidup
Pandangan Work-centric Self-centered Egotistikal Berbahagia
Kesetiaan (berpusat pada (sombong & dengan yang
Jangka panjang diri sendiri) egois) dimiliki saat ini
Jangka Jangka pendek
menengah
Tujuan Karir Membangun Membangun Persaingan Mementingkan
karir yang karir untuk posisi kebahagiaan dan
sempurna Posisi aman pemimpin kesenangan
Membangun
beberapa karir
bersamaan
Relationship Membangun Membangun Membangun Hubungan
jaringan secara jaringan secara jaringan secara secara virtual
personal personal & personal & dan dangkal
virtual virtual
Karakteristik Kompetitif Pragmatis Percaya diri Berpikir global
Umum Stres tinggi Mandiri Bersosialisasi Ambius
Bekerja keras Tidak sabar Aksi kolektif Multitasking
Berorientasi Berpikiran luas Multitasking Mencari
pada tindakan Menghormati Perlu kesenangan
Tidak sabar keberagaman Fleksibilitas Toleran
Pengembangan Menyukai Mencari Suka berbagi
pribadi pengembangan kesenangan Merangkul
Kepuasan pribadi Berorientasi keberagaman
pribadi pendidikan
35
Baby
Boomers
Nilai Toleransi Percaya diri Sangat percaya Sangat percaya
dominan Otoritas Motivasi diri diri diri
Prestasi tinggi Stimulasi Tanggung jawab
Stimulasi Motivasi diri Tangguh
Prestasi tinggi Pragmatis
Mudah Optimis Pemberani
beradaptasi Ingin mandiri Inisiator
Ambisius
Mandiri
Lingkungan Kantor Kantor dan Kantor dan Kantor dan
kerja Berjam-jam rumah rumah rumah
kerja di kantor Jadwal kerja Jadwal kerja Jadwal kerja
fleksibel fleksibel fleksibel
Etika kerja Logis Kerja keras Multitasking Profesional
Lakukan apa Keterbukaan Penjelasan detail Menghormati
yang diperlukan Berorientasi Berorientasi hirarki
Efisien tugas pada kelompok Hati-hati namun
Taat aturan Kurang tidak takut
Kurang menghargai mencoba
menghargai tradisi sesuatu yang
hirarki baru
Memiliki rasa Menghargai
relativitas komunitas
Fair play
Faktor Gaji Gaji/kesejahte- Personal Personal
Retensi Karir raan relationship relationship
Citra/Jabatan Pengembangan Pengembangan
Penghargaan karir karir
perusahaan
Komunikasi Secara pribadi Seperlunya Terbuka Terbuka
Tatap muka Langsung Telepon Pesan singkat
Telepon Pesan singkat Email
Pesan singkat Email
Email
Keluarga dan Pekerjaan Keseimbangan Keseimbangan Keseimbangan
Kerja menjadi hidup dan kerja hidup dan kerja hidup dan kerja
prioritas di atas
segalanya
Teknologi E-mail terutama Menggunakan Gadget bagian Tidak dapat
di kantor IT untuk dari kehidupan lepas dari gadget
Menggunakan membantu sehari-hari Menggunakan IT
web untuk pekerjaan Menggunakan IT secara intuitif
"googling" Menggunakan secara luas
IT dengan
percaya diri
36
Baby
Boomers
Umpan Balik Promosi / Langsung Saat itu juga Saat itu juga
jabatan “Katakan Mencari pujian / Butuh
"Tunjukkan ke kepada saya persetujuan bimbingan
saya uangnya" bagaimana Butuh
melakukannya” bimbingan
Kewenangan Kewenangan Kewenangan Batas Batas
berdasarkan jelas kewenangan kewenangan
komando dari Mampu tidak jelas tidak jelas
level tertinggi mengambil “Mengapa saya Kurang
Matang dalam keputusan harus pemikiran
mengambil Mampu mengikuti” konsekuensial
keputusan mengatur
jadwal kerja
Gaya belajar Pembelajaran Permudah akses Pembelajaran Pembelajaran
di kelas informasi dan sendiri melalui sendiri melalui
prosedur kerja lingkungan yang lingkungan yang
Keingintahuan diinginkan diinginkan
tinggi Membutuhkan Membutuhkan
Menerima integrasi integrasi
rangkaian e- teknologi dan teknologi dan
learning dari media dalam media dalam
kuliah pembelajaran pembelajaran
terstruktur (webinar, situs (webinar, situs
Membutuhkan jejaring sosial) jejaring sosial)
integrasi Informal, Informal,
teknologi dan pembelajaran pembelajaran
media dalam insidental insidental
pembelajaran
Ekspektasi Percaya pada Bekerja mandiri Kebebasan Akses informasi
pekerjaan hierarki dan Menghargai informasi yang cepat
jenjang karir kebebasan dan Fleksibilitas
Menghargai tanggung jawab Mobilitas Fleksibilitas
reputasi Terdepan Kreativitas Mobilitas
bekerja di Wirausaha Wirausaha Kreativitas
kantor besar Orientasi pada Ingin didengar Wirausaha
dan terkenal keterampilan pendapatnya Ingin didengar
baru / Ingin dihargai pendapatnya
pengembangan Kerja dengan Ingin dihargai
pribadi metode sendiri Kerja dengan
Berorientasi metode sendiri
pada Berorientasi
pembelajaran & pada
kesuksesan pembelajaran &
Kerja tim kesuksesan
37
Baby
Boomers
Kelemahan Tidak suka Tidak menyukai Arogan Batas antara
perubahan persyaratan Kurang disiplin kerja dan
Menolak untuk kerja yang kaku Perlu hiburan
belajar dan ketat pengawasan tumpang tindih
keterampilan Tidak ada Tidak sabar Merasa di rumah
baru perspektif Ingin pekerjaan di mana saja
Cenderung jangka panjang, lancar dan cepat berada
"mengkritik" dapat berubah Soft skills dan Kurang berpikir
orang lain jika pekerjaan EQ rendah Perhatian tidak
mereka tidak dengan cepat Ingin fokus
setuju dengan Kurang sabar menciptakan Soft skills dan EQ
mereka Skeptis dampak yang rendah
Materialistis besar sejak hari Kurang
pertama kerja bermotivasi
untuk
memahami
banyak hal
Sumber : Diolah dari berbagai sumber
3.2. PENGELOLAAN TENAGA KERJA PADA TIAP GENERASI
Adanya perbedaan karakter dan perilaku kerja yang berbeda

dari tiap generasi maka perlu dilakukan penyesuaian dalam
pengelolaan dan kepemimpinan untuk dapat mengoptimalkan kinerja
dari tenaga kerja. Perusahaan perlu berusaha keras untuk
mempertahankan talent dengan beradaptasi terhadap perbedaan
tiap generasi.
Setiap generasi memiliki pola pikir, harapan, cara komunikasi,

sikap, perilaku, kebiasaan dan pemicu motivasi masing-masing.
Adanya multi generasi dalam tempat kerja saat ini menyebabkan
banyak perselisihan dalam pengelolaan tenaga kerja.
Kesalahpahaman seringkali terjadi dalam komunikasi antara generasi
yang lebih tua dengan yang lebih muda.
38
Kondisi ini merupakan tantangan yang harus dihadapi oleh

semua perusahaan saat ini. Tantangan yang perlu diperhatikan adalah
dalam hal metode pengembangan tenaga kerja dan pengambilan
keputusan yang relatif kompleks dan unik dengan
mempertimbangkan karakteristik setiap generasi.
Dewasa ini semakin banyak perusahaan bersaing untuk mencari

dan merekrut talenta – talenta terbaik dalam pasar kerja yang ketat,
mereka menyadari bahwa memimpin dan mengelola angkatan kerja
antar generasi menjadi sebuah keharusan bisnis yang tidak dapat
diabaikan (Guthrie, 2009). Berdasarkan hasil penelitian dari The Ken
Blanchard Companies (Guthrie, 2009) memperlihatkan bahwa
kemampuan perusahaan untuk mengidentifikasi perbedaan antar
generasi dapat memberikan kerangka yang berguna untuk
membangun kesadaran dan pemahaman tentang sudut pandang,
sikap, kebutuhan dan harapan yang berbeda antar generasi serta
implikasi untuk perubahan di masa mendatang di tempat kerja.
Pembahasan pengelolaan tenaga kerja difokuskan pada empat

generasi yang aktif dalam pasar tenaga kerja saat ini yaitu Generasi
Baby Boomers, Generasi X dan Generasi Y serta dan generasi yang
mulai memasuki pasar tenaga kerja yaitu Generasi Z. Pengelolaan dari
keempat generasi tersebut diuraikan lebih lanjut berikut ini:
3.2.1. Pengelolaan Tenaga Kerja pada Generasi Baby Boomers
Generasi Baby Boomers saat ini telah mendekati usia pensiun,

dimana yang termuda saat ini yang masih berada di dunia
kerja berusia 54 tahun (McCrinddle, 2006). Walaupun
mayoritas sudah memasuki masa pensiun, namun tidak
menutup kemungkinan Generasi Baby Boomers kembali
39
memasuki dunia kerja sebagai Advisor, dimana pengalaman

mereka masih dibutuhkan oleh perusahaan untuk membantu
mendidik generasi – generasi yang lebih muda.
Pengelolaan tenaga kerja dari Generasi Baby Boomers perlu

mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut:
1. Hargai pengalaman Baby Boomers

Generasi Baby Boomers adalah generasi pekerja keras yang
pada masa mudanya mendapatkan banyak tekanan hidup
sehingga mereka menjadi generasi yang kompetitif dan
memiliki banyak pengalaman yang dapat dimanfaatkan
oleh perusahaan. Generasi ini ingin dihargai dan
didengarkan oleh pimpinan perusahaan maupun oleh
generasi – generasi yang lebih muda. Mintalah pendapat
dan pertimbangan mereka walaupun mereka tidak
menuntut harus dituruti. Walaupun terdapat perbedaan
teknologi saat mereka muda dengan teknologi sekarang,
namun banyak pengalaman yang bersifat non-teknologi
yang dapat dipelajari dari generasi ini.
2. Hargai pandangan hidup Baby Boomers

Generasi Baby Boomers adalah generasi yang konvensional
yang menganggap adat istiadat, sopan santun dan prinsip
hidup adalah penting. Hal ini disebabkan oleh pola didikan
yang mereka peroleh di masa mudanya. Memahami dan
menghargai pandangan hidup mereka akan membuat Baby
Boomers akan membuat generasi ini terbuka dalam
memberikan pengalaman hidup mereka.
40
3. Berikan target yang jelas

Generasi Baby Boomers adalah generasi yang goal-oriented
dan pekerja keras. Memberikan target yang jelas kepada
mereka akan memudahkan perusahaan untuk
mendapatkan hasil yang lebih cepat.
3.2.2. Pengelolaan Tenaga Kerja pada Generasi X
Generasi X cenderung lebih mudah berpindah – pindah

pekerjaan dan memiliki tuntutan yang lebih tinggi kepada
perusahaan tempat mereka bekerja (Markov, 2015), untuk itu
pengelolaan tenaga kerja dari Generasi X perlu
mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut:
1. Memberikan fleksibilitas kerja

Generasi X menyukai lingkungan kerja yang fleksibel dan
mendidik namun dengan pengawasan minimal. Mereka
juga suka bekerja dalam lingkungan kolaboratif (Houlihan,
2008).
Membuka dialog adalah kunci untuk mendorong Generasi X

untuk bekerja dengan maksimal. Mereka fokus dalam
menyelesaikan pekerjaan dan untuk melakukannya
Generasi X sangat bergantung pada teknologi dan
multitasking.
Mereka menginginkan tempat kerja dan jadwal yang

fleksibel karena generasi ini mementingkan work-life
balance antara karir dan keluarga. Memberikan fleksibilitas
dalam teknologi dan kondisi kerja kepada Generasi X akan
memungkinkan perusahaan menciptakan tenaga kerja
inklusif yang lebih produktif dan progresif.
41
2. Memberikan umpan balik secara konstan

Generasi X merupakan generasi yang terbuka, karena itu,
sangat penting untuk mengkomunikasikan harapan yang
jelas kepada mereka (Corbo, 1997). Generasi X suka
menerima umpan balik yang konstruktif yang disampaikan
tepat waktu dan secara konstan.
Mengevaluasi kinerja mereka berdasarkan prestasi bukan

berdasarkan pengalaman kerja akan lebih berarti bagi
Generasi X. Karenanya, Generasi X juga mengharapkan
penghargaan yang sesuai terhadap prestasi yang telah
dicapainya.
3. Memberikan kebebasan berkreasi

Generasi X adalah generasi yang fokus pada hasil
pekerjaan, mereka tidak fokus pada proses untuk mencapai
hasil tersebut (Newman, 1996). Kebebasan dalam berkreasi
dalam menyelesaikan pekerjaannya dapat mendorong
Generasi X untuk lebih produktif dan meningkatkan
kepuasan kerja mereka.
4. Memberikan kesempatan untuk tumbuh secara

profesional
Generasi X mementingkan pertumbuhan terhadap
pengetahuan dan pengalaman mereka dalam bekerja.
Mereka bersemangat untuk mempelajari hal-hal baru,
menyukai rangkaian e-learning dari kuliah terstruktur dan
dalam pembelajaran mereka membutuhkan integrasi
teknologi dan media. Semakin banyak mereka belajar,
semakin lama mereka bekerja di suatu perusahaan.
Harapan mereka adalah membangun karir yang dapat
berbagi keterampilan dan pengalaman dengan perusahaan.
42
5. Memberikan kemandirian
Generasi X adalah generasi yang mandiri sebagai akibat dari
pengalaman masa kecil mereka yang cenderung banyak
konflik dalam keluarga. Mereka menghargai kebebasan dan
tanggung jawab. Menurut Healey (1998) memberikan
mereka tanggung jawab, otoritas dan akuntabilitas secara
mandiri merupakan tanda bahwa kemampuan mereka
diakui dan mereka dipercayai untuk mengambil keputusan
yang tepat. Namun, seringkali "independensi" mereka
disalahartikan sebagai "arogansi" (Newman, 1996).
Memberikan kemudahan untuk mengakses informasi dan
prosedur di perusahaan serta tanggung jawab dan otoritas
untuk menjalankan pekerjaan mereka secara mandiri akan
meningkatkan produktivitas dari Generasi X.
3.2.3. Pengelolaan Tenaga Kerja pada Generasi Y
Generasi Y merupakan generasi yang cerdas, kreatif, produktif

dan berorientasi pada prestasi, maka dalam mengelola tenaga
kerja dari Generasi Y perlu diperhatikan hal-hal sebagai
berikut:
1. Mendorong dan menghargai kontribusi Generasi Y
Menurut Thoni (2002), Echoboomers atau Generasi Y

memiliki etika kerja yang sangat baik dan ketika diberikan
instruksi yang tepat, mereka dapat dengan mudah
menyelesaikan tugasnya. Mendorong dan menghargai
kontribusi dari Generasi Y akan membuat mereka
menghargai peluang untuk bekerja sama dan belajar dari
para profesional yang lebih berpengalaman. Jika mereka
merasa dihargai maka mereka akan memberikan
43
kesetiaannya dan pada suatu saat kesabaran mereka dalam

meniti karir. Dengan memberikan dukungan dan
menghargai kontribusi mereka dalam perusahaan, akan
meningkatkan retensi mereka untuk bekerja dalam
perusahaan tersebut.
2. Manfaatkan teknologi
Generasi Y adalah generasi technology savvy, mereka

terbiasa hidup dengan memanfaatkan teknologi
dibandingkan Generasi X. Menyediakan dan memanfaatkan
teknologi yang tepat untuk membantu Generasi Y bekerja
akan meningkatkan kepuasan kerja mereka.
3. Memberikan kesempatan untuk tumbuh secara

profesional
Generasi Y adalah generasi yang mudah berpindah

pekerjaan jika mereka tidak melihat kesempatan dalam
pengembangan karir. Mereka ingin ditantang dalam
pekerjaan yang mereka lakukan dan menjadi bagian dari
proses itu sendiri serta mendapatkan peningkatan promosi
dengan segera.
Generasi Y lebih menyukai gaya pembelajaran self-learning

dan e-learning yang membutuhkan integrasi dengan
teknologi dan media elektronik. Perusahaan perlu
memberikan kesempatan pelatihan yang baik untuk
pengembangan profesional agar mereka bisa tetap
berharga. Menurut Kapoor dan Solomon (2011),
perusahaan juga perlu memberikan mentoring yang baik
dalam mengarahkan dan membimbing mereka sehingga
44
dapat mengakomodasi pertumbuhan profesional mereka

karena mereka lebih tertarik pada "pengembangan pribadi"
daripada "jabatan" yang dapat dicapainya (Andrus, 2006).
4. Memberikan umpan balik sesering mungkin
Generasi Y selalu ingin mengetahui pandangan manajemen

atau umpan-balik dari Atasan terhadap pekerjaan yang
mereka lakukan. Walaupun dalam perusahaan seringkali
evaluasi kinerja dilakukan hanya sekali atau dua kali dalam
setahun, namun memberikan umpan balik di luar evaluasi
kinerja tahunan sesering mungkin akan membantu
Generasi Y untuk mengembangkan diri secara terus
menerus.
Generasi Y merupakan generasi yang sangat terbuka,

menghargai kerja tim dan keadilan. Mereka terbiasa
bekerja multitasking dan cepat serta sangat tergantung
pada teknologi. Banyak di antara mereka menganggap
tatap muka bukan merupakan suatu hal yang penting lagi,
mereka lebih menyukai menggunakan teknologi untuk
berkomunikasi.
Selain itu Generasi Y suka bersosialisasi dan lebih

mementingkan keluarga dan teman dibandingkan
pekerjaan. Mereka suka membangun beberapa karir secara
bersamaan atau memiliki beberapa pekerjaan secara
bersamaan. Sama halnya dengan Generasi X, mereka
menginginkan tempat kerja dan jadwal yang fleksibel
45
sehingga dapat mengakomodir work-life balance antara

karir dan kehidupan pribadi mereka.
Hal yang perlu dilakukan oleh perusahaan adalah

memberikan tugas-tugas yang mendorong mereka untuk
berimprovisasi dengan metode kerja mereka sendiri dan
kebebasan untuk memanfaatkan teknologi serta
memberikan mereka kesempatan untuk berkomunikasi
melalui teknologi. Dengan memberikan fleksibilitas dalam
teknologi dan kondisi kerja kepada Generasi Y maka akan
meningkatkan retensi mereka untuk terus bekerja di
perusahaan.
3.2.4. Pengelolaan Tenaga Kerja pada Generasi Z
Generasi Z merupakan generasi yang tumbuh dalam era

teknologi digital dan merupakan Generasi Do-It-Yourself,
maka dalam mengelola tenaga kerja dari Generasi Z perlu
diperhatikan hal-hal sebagai berikut:
1. Manfaatkan teknologi secara maksimal
Generasi Z sebagai generasi yang sejak kecil sudah

mengenal teknologi dan gadget canggih sehingga
menjadikan mereka generasi yang sulit untuk meninggalkan
gadget mereka walaupun dalam posisi sedang bekerja.
Generasi ini tidak dapat hidup di dunia tanpa ponsel pintar
atau iPad, mereka berharap tidak kehilangan semua gadget
ini ketika pergi ke kantor. Menurut Joseph Coombs (2013),
mereka sangat paham teknologi tetapi tidak memiliki
kemampuan memecahkan masalah dan belum
menunjukkan kemampuan untuk melihat situasi,
46
menempatkan dalam konteks, menganalisanya dan

mengambil keputusan.
Melarang Generasi Z untuk meninggalkan gadget adalah hal

yang mustahil, untuk itu perlu dipertegas bahwa
perusahaan tidak melarang penggunaan gadget selama
pekerjaannya diselesaikan dengan baik dan tepat waktu.
Perlu dipertegas juga batasan – batasan etika penggunaan
gadget di tempat kerja dan etika pengunggahan informasi
terutama informasi perusahaan yang boleh dan tidak boleh
diunggah di media sosial. Untuk berkomunikasi dengan
efektif, perusahaan perlu membuat beberapa kanal
komunikasi seperti instant messaging, email, video
conference, dan lain-lain. Disamping itu, mereka juga
menyukai komunikasi dengan tatap muka langsung
terutama jika terdapat hal – hal penting dan untuk
mentoring.
2. Mendengar dan menghargai ide dan pendapat Generasi Z
Menurut penelitian Dan Schawbel (2014), Generasi Z

menginginkan para pimpinan untuk mendengarkan ide-ide
mereka dan menghargai pendapat mereka tanpa
memperhatikan status usia sehingga mereka dapat lebih
banyak mencetuskan ide dan berkontribusi bagi
perusahaan. Menurut penelitian Dan Schawbel (2014),
mereka lebih memilih komunikasi tatap muka dan ingin
menganggapnya serius.
47
3. Memberikan kesempatan untuk berkembang dan

membangun kreativitas
Motivasi terbesar mereka dalam bekerja adalah

kesempatan untuk berkembang, posisi kedua adalah gaji,
dan yang ketiga, pekerjaan yang berarti (meaningful work)
(Millennial Branding dan Randstad dalam Prihandhini,
2016).
Menurut Teresa Bridges (2015), Generasi Z lebih memilih

lingkungan kerja yang memupuk pendampingan,
pembelajaran dan peluang pengembangan profesional
karena mereka percaya bahwa pendidikan mereka belum
memberikan keterampilan yang dibutuhkan untuk
menghadapi masalah di kehidupan nyata.
Mereka adalah pembelajar yang sangat mandiri. Mereka

menggunakan internet untuk semuanya, belajar dari
tutorial online dan YouTubers adalah pengajar mereka
(Massot, 2018). Generasi Z adalah pencipta (Evans, 2017),
memberikan kesempatan kepada Generasi Z untuk belajar
secara mandiri melalui e-learning akan meningkatkan
kreatifitas dan motivasi mereka dalam bekerja.
4. Memberikan umpan balik sesering mungkin
Generasi Z suka mendapat umpan balik secara langsung,

mereka mengharapkan pujian tulus saat itu juga jika
pekerjaan mereka bagus dan mengharapkan masukan
langsung jika pekerjaan mereka kurang bagus (Millennial
Branding dan Randstad dalam Prihandhini, 2016). Mereka
mengharapkan untuk diberi bimbingan langsung satu per
48
satu dengan para pimpinan mereka. Program bimbingan

yang tepat adalah “Nice to Have to Need to Have” (Lipinski,
2018).
Generasi Z lebih menyukai tempat kerja yang mudah untuk

menyesuaikan diri. Mereka menghargai pengaturan dan
kepastian di tempat kerja namun tidak menyukai tata ruang
perencanaan yang rumit (Knoll, 2014).
Berdasarkan penelitian Bascha (2011), Generasi Z lebih

memilih transparansi, kemandirian, fleksibilitas dan
kebebasan pribadi yang merupakan aspek yang tidak dapat
diganggu gugat. Teknologi adalah bagian integral dari
kehidupan Generasi Z dan mereka lebih memilih
perusahaan yang mendukung dan memungkinkan mereka
untuk berkomunikasi, mengedit dokumen dan bekerja
tanpa hambatan geografi atau zona waktu (Teresa Bridges,
2015). Mengabaikan aspek – aspek tersebut dapat
mengakibatkan frustrasi, produktivitas berkurang,
semangat kerja rendah dan kurangnya keterlibatan mereka
dalam dalam membangun perusahaan.
3.3. MENGELOLA PERBEDAAN GENERASI DI TEMPAT KERJA
Perbedaan karakter tenaga kerja antar generasi yang bekerja

dalam suatu perusahaan sering sekali menyebabkan konflik. Saat ini
dunia kerja banyak didominasi oleh Generasi X dan Generasi Y,
sedangkan Generasi Baby Boomers dalam satu dua tahun ke depan
telah menjalani masa pensiun. Dalam beberapa tahun ke depan
tenaga kerja dari Generasi Z akan meningkat signifikan, dimana Evans
49
(2017) memperkirakan pada tahun 2020 sebanyak 20% dari tenaga

kerja adalah dari Generasi Z. Hal ini tentunya menjadi tantangan bagi
perusahaan untuk mengelola perbedaan lintas generasi sehingga
setiap generasi dapat bekerja dengan baik dan nyaman.
Hal – hal yang perlu diperhatikan dalam mengelola lintas

generasi adalah sebagai berikut:
3.3.1. Mengenali dan menghargai perbedaan
Sangat penting untuk menyadari ketegangan antar

generasi dimana generasi yang lebih tua merasa senioritas
penting namun sebaliknya generasi yang lebih muda
memandang hasil kerja lebih penting. Konflik semacam ini
perlu dikenali dan diselesaikan dengan segera. Perlu
dikomunikasikan dan diajarkan antar generasi bahwa masing-
masing generasi memiliki keahlian dan pandangan yang
berbeda sehingga diperlukan saling menghormati dan
menghargai perbedaan.
3.3.2. Membangun mentoring lintas generasi dan hubungan

kolaboratif
Meskipun tampaknya sulit untuk membangun kolaborasi

lintas generasi, namun perlu diciptakan peluang untuk
program mentoring lintas generasi. Program mentoring
dengan cara timbal balik yaitu memasangkan generasi yang
lebih muda dengan generasi yang lebih tua untuk bekerja
sama dengan tujuan tertentu.
Generasi yang lebih muda yang tumbuh dengan internet

akan mengajarkan kepada generasi yang lebih tua tentang
50
kekuatan media sosial untuk mendorong hasil bisnis

sedangkan generasi yang lebih tua berbagi pengetahuan
institusional dengan yang lebih muda. Generasi yang lebih tua
cenderung bertindak sebagai mentor dan membantu yang
lebih muda, sementara generasi yang lebih muda sering
merasa lebih mudah untuk menerima saran dari generasi yang
lebih berpengalaman daripada dari salah satu rekan mereka.
Hubungan kolaborasi akan terbentuk secara alami bilamana
mereka menghargai perbedaan satu dengan lainnya.
3.3.3. Membangun pola dan media komunikasi yang beragam
Generasi X, Y dan Z merupakan generasi yang terbuka

untuk menerima umpan balik. Sebaliknya mereka juga
generasi yang ingin didengarkan pendapatnya, terutama
untuk Generasi Y dan Z. Perusahaan perlu mendengarkan
keinginan dan pendapat dari masing-masing generasi.
Perusahaan juga perlu memberikan umpan balik kepada
pekerja sesuai dengan kebutuhan dari setiap generasi.
Mengenali dan mendengarkan pandangan mereka akan
membantu perusahaan dalam membangun komunikasi yang
tepat dengan mereka.
Model komunikasi dari berbagai generasi juga berbeda-

beda, Generasi X lebih fleksibel dalam berkomunikasi, mereka
dapat menggunakan internet dan juga dapat mengikuti rapat
atau berkomunikasi langsung dengan Pimpinan atau sesama
pekerja. Generasi Y menyukai komunikasi dengan teknologi,
sedangkan Generasi Z memadukan komunikasi melalui
teknologi dan tatap muka. Menyikapi kondisi ini, perusahaan
perlu menetapkan dan mengkolaborasi beberapa metode
51
komunikasi sehingga dapat membantu kelancaran komunikasi

dalam perusahaan.
3.3.4. Membangun ruang digital
Perlu dipertimbangkan untuk membangun ruang digital

untuk mengakomodasi kebutuhan dari Generasi Y dan Z.
Kedua generasi tersebut merupakan generasi masa depan
yang hidupnya tidak dapat jauh dari teknologi. Adanya ruang
digital akan mengakomodasi kebutuhan mereka dalam
berkomunikasi, belajar, bekerja dan mencetuskan ide – ide
kreatif mereka, sehingga dapat meningkatkan motivasi kerja
dan retensi mereka di perusahaan.
3.3.5. Mengatur area kerja dan waktu kerja yang fleksibel
Perusahaan perlu membangun ruang kerja yang sesuai

dengan kebutuhan setiap generasi. Generasi X memadukan
komunikasi langsung dengan komunikasi tidak langsung dan
rapat. Tentunya mereka membutuhkan ruang kerja yang lebih
terbuka dibandingkan Generasi Y dan Z yang lebih
mengutamakan komunikasi tidak langsung. Memberikan
kebebasan bagi mereka untuk memilih ruang kerja akan
membantu pekerja dalam meningkatkan kinerja mereka.
Perubahan paradigma mengenai etos kerja menjadi hal

yang sangat penting untuk diperhatikan terutama untuk
generasi yang lebih muda yang memandang produktivitas
berdasarkan hasil kerja bukan lamanya waktu untuk
mengerjakan. Memberikan kebebasan waktu kerja bagi
generasi yang lebih muda namun dengan menekankan
tanggung jawab terhadap mutu hasil kerja dan target waktu
52
penyelesaian, akan meningkatkan motivasi mereka dalam

bekerja.
3.3.6. Membangun model kompensasi dan penghargaan yang tepat
Harapan dari setiap generasi dalam bekerja berbeda satu

sama lain. Generasi X lebih mengutamakan citra, ketenaran
dan uang, sedangkan Generasi Y dan Z lebih mementingkan
pertumbuhan pribadi dan karir profesionalnya. Mengenali
harapan mereka dapat membantu perusahaan dalam
membangun model kompensasi dan penghargaan yang tepat.
Misalnya memadukan antara kompensasi yang menarik
dengan penghargaan melalui pelatihan dan pendidikan,
promosi, traveling, dan sebagainya.
3.3.7. Mengenali kebutuhan work-life balance
Tidak dapat dipungkiri jika tenaga kerja saat ini

kebanyakan dari generasi yang menempatkan nilai pada
keseimbangan kerja dan kehidupan pribadi mereka.
Perusahaan perlu mengatur fleksibilitas kerja dengan
menekankan kepada hasil kerja sehingga mereka dapat
mengelola keseimbangan kerja dengan kehidupan pribadi
mereka.
53
BAB IV Pusat Perencanaan Tenaga Kerja
Metoda Pengumpulan dan Pengolahan Data Perusahaan
dan Kepegawaian
BAB IV
METODA PENGUMPULAN DAN
PENGOLAHAN DATA PERUSAHAAN DAN
KETENAGAKERJAAN
Tahap awal PTK Mikro adalah melakukan pengumpulan dan

pengolahan data. Metode pengumpulan dan pengolahan data harus tepat
dan disesuaikan dengan jenis penelitian yang dibutuhkan dalam PTK Mikro.
Pengumpulan dan pengolahan data ketenagakerjaan merupakan proses
penataan, identifikasi dan penghitungan jumlah tenaga kerja setiap jabatan
dengan berbagai klasifikasi, karakteristik sesuai dengan kondisi dan
rencana pengembangan perusahaan.
4.1. METODA PENGUMPULAN DATA
Dalam proses pengumpulan data PTK Mikro, perlu terlebih

dahulu jelas terkait dengan jenis data yang diperlukan dan sumbernya
baik berupa data primer maupun data sekunder.
4.1.1. Data Primer

Data primer adalah data yang diusahakan oleh peneliti dari
hasil pengumpulan data yang langsung dirancang oleh peneliti
atau data yang diolah langsung oleh perusahaan. Metoda
pengumpulan data penelitian mencakup:
a. Observasi data,
b. Survei,
c. Wawancara,
54
dan Kepegawaian
d. Kuesioner (Daftar Pertanyaan), dan
e. Pengukuran di lapangan.
4.1.2. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang diperoleh dari pihak lain yang
biasanya diperoleh dari dokumen – dokumen, laporan –
laporan, hasil studi atau kepustakaan, atau hasil
membandingkan dengan perusahaan lain yang lebih baik
(benchmarking).
Dalam proses perencanaan tenaga kerja mikro ini, data yang

dibutuhkan mencakup data perusahaan dan data tenaga kerja. Dalam
hal ini, data yang dipakai adalah data primer dan data sekunder.
4.2. DATA PERUSAHAAN

Data perusahaan berisi informasi umum perusahaan, visi dan
misi perusahaan, struktur organisasi, teknologi yang digunakan dan
rencana bisnis/pengembangan produk/layanan.
4.2.1. Data Umum Perusahaan

Data umum perusahaan antara lain mencakup informasi
mengenai tanggal berdirinya perusahaan, lokasi perusahaan
dan legalitas perusahaan.
4.2.2. Visi dan Misi Perusahaan

Visi merupakan gambaran ideal di masa yang akan datang,
memuat nilai – nilai, cita – cita, keinginan, harapan, dambaan
dan tujuan ideal untuk dicapai. Visi dan misi perusahaan
menjadi landasan penyusunan rencana pengembangan bisnis,
struktur organisasi dan program sebagai dasar perhitungan
55
dan Kepegawaian
jumlah kebutuhan tenaga kerja dan kualitasnya. Berikut
adalah contoh visi dan misi dari beberapa industri:
Contoh-1: Visi Misi PT. ASKES (Persero)

(Sumber: http://www.ptaskes.com)
Contoh-2: Visi Misi PT. Tiki JNE

(Sumber: http://www.jne.co.id)
56
dan Kepegawaian
4.2.3. Struktur Organisasi dan Jabatan
Struktur organisasi menggambarkan struktur jabatan serta
persyaratan untuk memangku jabatan – jabatan tersebut.
Melalui analisis struktur jabatan tersebut dapat dihitung
kebutuhan tenaga kerja dengan kualifikasinya. Pemenuhan
tenaga kerja tersebut diupayakan melalui perencanaan tenaga
kerja.
Gambar 4.1: Contoh Struktur Organisasi PT. XYZ

Catatan: Nama perusahaan hanya sebagai contoh dalam ilustrasi.
4.2.4. Teknologi dan Produk

Teknologi yang digunakan oleh perusahaan menjadi bagian
yang berkaitan erat dengan penyediaan tenaga kerja terutama
terhadap spesifikasi tenaga kerja yang dibutuhkan terkait
dengan keterampilan dan kompetensi dalam menghasilkan
produk perusahaan dan mengoperasikan teknologi.
Pemanfaatan teknologi maju menuntut kompetensi kerja yang
57
dan Kepegawaian
tinggi dan dalam jangka pendek dapat menurunkan
kebutuhan tenaga kerja operasional.
4.2.5. Rencana Pengembangan Usaha

Rencana pengembangan usaha mencerminkan kegiatan yang
akan dilaksanakan sebagai dasar penyusunan perencanaan
tenaga kerja mikro. Adanya rencana pengembangan usaha
berarti membutuhkan tambahan tenaga kerja yang harus
dimasukan dalam perencanaan tenaga kerja mikro.
4.3. DATA KETENAGAKERJAAN

Data ketenagakerjaan berisi informasi data karakteristik tenaga
kerja yang dibutuhkan yang akan digunakan lebih lanjut dalam proses
analisis jabatan. Data perkembangan jumlah tenaga kerja juga akan
digunakan dalam peramalan kebutuhan tenaga kerja, serta
berdampak pada pengupahan dan jaminan sosial.
4.3.1. Data Perkembangan Jumlah Tenaga kerja

Perkembangan struktur organisasi dan jumlah tenaga kerja
merupakan data penting yang menggambarkan
perkembangan usaha. Sebagaimana dapat dilihat pada
Gambar 4.2, telah terjadi perubahan jumlah tenaga kerja
secara signifikan pada tiga tahun yang sebelumnya dan tahun
sekarang. Dapat diduga bahwa telah terjadi perubahan
kapasitas produksi dan struktur organisasi yang berdampak
pada kebutuhan penambahan tenaga kerja.
58
dan Kepegawaian
Gambar 4.2: Contoh Perkembangan Jumlah Tenaga kerja dalam Kurun

Waktu Enam Tahun ke Belakang Menurut Jabatan
4.3.2. Data Karakteristik Tenaga kerja

Karakteristik tenaga kerja merupakan bagian dari data tenaga
kerja yang perlu diperhatikan dalam melakukan PTK Mikro.
Tujuan dari peninjauan karakteristik tenaga kerja adalah untuk
melihat peta dari kelompok tenaga kerja yang dimiliki oleh
perusahaan dari sisi jenis jabatan, jenis kelamin, status
ketenagakerjaan (tetap/kontrak), kelompok umur dan tingkat
pendidikan, sebagaimana diperlihatkan pada contoh Gambar
4.3, Gambar 4.4, Gambar 4.5 dan Gambar 4.6 di bawah ini:
59
dan Kepegawaian
Gambar 4.3: Contoh Jumlah Tenaga kerja Menurut Jenis

Kelamin
Gambar 4.4: Contoh Jumlah Tenaga kerja Menurut Jenis Kelamin

dan Status Ketenagakerjaan
60
dan Kepegawaian
Gambar 4.5: Contoh Jumlah Tenaga kerja Menurut Jabatan dan

Kelompok Umur
Gambar 4.6: Contoh Data Tenaga kerja Menurut Jabatan dan Tingkat
Pendidikan
61
dan Kepegawaian
4.3.3. Perkiraan Tenaga kerja Pensiun dan Berhenti
Berdasarkan struktur umur dan status jabatan, maka dapat
diperkirakan jumlah tenaga kerja yang akan pensiun.
Disamping pensiun, tenaga kerja juga dapat berhenti karena
pindah kerja, mengundurkan diri dan meninggal dunia.
Berdasarkan pengalaman masa lampau, dapat diperkirakan
jumlah tenaga kerja yang harus diganti (labour turn over),
biasanya berkisar antara 3% hingga 50% tergantung pada
kondisi kerjanya. Perusahaan dengan kondisi kerja bagus
biasanya tingkat turn over rendah sehingga jarang tenaga
kerja yang minta berhenti kecuali karena pensiun dan
meninggal dunia. Sedangkan untuk perusahaan dengan
kondisi kerja buruk, kecenderungannya tingkat turn over
tinggi sehingga banyak tenaga kerja yang pindah kerja.
Dengan mengetahui jumlah tenaga kerja yang akan berhenti

beberapa tahun ke depan karena pensiun, maka dapat
direncanakan untuk menyediakan penggantinya. Misalnya
pada Tabel 4.1, dari segi umur seorang General Manager dan
seorang Manager akan pensiun pada tahun T+2, sebab itu dari
sejak dini harus dipersiapkan penggantinya.
Tabel 4.1: Contoh Perkiraan Tenaga kerja Pensiun Lima Tahun

Mendatang
JABATAN T+1 T+2 T+3 T+4 T+5
General Manager 0 1 0 0 0
Manager 0 1 1 0 0
Kepala Bagian 0 0 1 1 0
Supervisor 1 1 0 0 0
Administrasi 1 1 1 2 1
Operator Mesin 2 2 2 2 2
Kuli Bongkar 5 5 5 5 5
JUMLAH 9 11 10 10 8
62
dan Kepegawaian
4.3.4. Data Pengupahan dan Jaminan Sosial
Data pengupahan dan jaminan sosial juga menjadi bagian
yang perlu dikumpulkan sebagai bahan perencanaan tenaga
kerja mikro. Tujuan dari data ini untuk melihat sejauh mana
perubahan jumlah dan struktur ketenagakerjaan mempunyai
dampak pada penambahan biaya.
Tabel 4.2: Contoh Struktur Upah Menurut Jabatan (Juta Rupiah)

JABATAN 2,5 - 4 4 - 6 6 - 8 8 - 10 > 10 JUMLAH
General Manager 0 0 0 0 1 1
Manager 0 0 0 0 5 5
Kepala Bagian 0 0 0 1 7 8
Supervisor 0 0 0 1 5 6
Administrasi 5 13 5 5 2 30
Operator Mesin 0 15 10 1 0 26
Kuli Bongkar 16 8 0 0 0 24
JUMLAH 21 36 15 8 20 100
PERSENTASI 21% 36% 15% 8% 20% 100%
4.4. METODA PENGOLAHAN DATA

Setelah pengumpulan data, dilakukan pengolahan data
menyangkut penataan data, pengidentifikasian data dan
penghitungan data yang dilakukan secara kuantitatif dan kualitatif.
4.4.1. Pendekatan kuantitatif

Pendekatan kuantitatif merupakan tatacara penelitian yang
menyoroti masalah dan usaha pemecahannya yang dilakukan
dengan pengukuran. Dalam hal ini obyek penelitian dirinci ke
dalam unsur – unsur yang dapat dikuantifikasi. Kemudian
digeneralisasi sesuai dengan ruang lingkupnya. Penelitian
kuantitatif menggunakan matematika dan statistik.
Pendekatan kuantitatif ini dilakukan dengan membuat

tabulasi, dimulai dengan tabulasi sederhana, tabulasi
63
dan Kepegawaian
frekuensi sampai dengan tabulasi silang yang berisi hubungan
dari variabel yang banyak (multi variabel). Penerapan
pendekatan kuantitatif ini mempunyai fungsi, antara lain:
a. Secara efisien menghimpun, mengolah dan menganalisa
data penelitian terutama dalam penerapan perencanaan
penelitian survei.
b. Dengan mengadakan kuantifikasi, secara relatif lebih
mudah untuk mengadakan studi perbandingan dan
menarik generalisasi.
c. Lebih mudah menerapkan metoda induksi, terhadap hasil
– hasil penelitian.
d. Metoda kuantitatif lebih tepat diterapkan untuk menguji
hipotesa, terutama di dalam penelitian – penelitian yang
bersifat eksplanatoris.
4.4.2. Pendekatan kualitatif

Pendekatan kualitatif merupakan tatacara penelitian yang
menghasilkan deskriptif analitis, yaitu apa yang dinyatakan
oleh sasaran penelitian yang bersangkutan secara tertulis atau
lisan dan perilaku nyata. Hal yang diteliti dan dipelajari adalah
obyek penelitian yang utuh.
Kedua pendekatan di atas dapat digunakan secara bersamaan

sehingga bersifat saling melengkapi atau digunakan secara
terpisah tergantung dari kebutuhan perusahaan. Lebih lanjut
metoda pengumpulan dan pengolahan data akan dibahas
pada masing – masing bab dari lingkup perencanaan tenaga
kerja mikro ini.
64
BAB V Pusat Perencanaan Tenaga Kerja
Metoda Analisis Jabatan
BAB V
METODA ANALISIS JABATAN
Jabatan adalah sekumpulan pekerjaan yang menunjukkan tugas,

tanggung jawab dan wewenang seseorang tenaga kerja dalam suatu
perusahaan. Dalam rangka mengetahui informasi tentang jabatan, maka
perlu dilakukan analisis jabatan.
5.1. ANALISIS JABATAN

Perencanaan tenaga kerja mikro dapat dilakukan bila didukung
oleh informasi yang lengkap tentang hasil analisis jabatan, kondisi
perusahaan dan persediaan tenaga kerja. Mengacu pada Gambar-1.1
dalam Bab 1, analisis jabatan perlu dilakukan sebagai tahap awal
untuk menyusun perencanaan tenaga kerja mikro. Melalui analisis
jabatan diperoleh informasi mengenai karakteristik data
ketenagakerjaan, uraian tugas jabatan, persyaratan jabatan,
spesifikasi jabatan dan klasifikasi jabatan.
5.1.1. Pengertian Jabatan

Sesuai dengan Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan
Transmigrasi Republik Indonesia No. PER.17/MEN/XI/2010,
jabatan adalah sekumpulan pekerjaan yang menunjukkan
tugas, tanggung jawab dan wewenang seseorang tenaga kerja
dalam perusahaan.
5.1.2. Tujuan Analisis Jabatan

Tujuan analisis jabatan adalah untuk mengidentifikasi jabatan
terkait dengan riwayat pekerjaan, peran, tanggung jawab dan
kewenangan orang yang memangku jabatan tersebut serta
65
mengetahui spesifikasi jabatan terkait dengan persyaratan

yang ditetapkan untuk suatu jabatan termasuk persyaratan
pengetahuan, keterampilan, pengalaman dan karakter yang
dibutuhkan dari orang yang memangku jabatan tersebut.
Hasil analisis jabatan tersebut digunakan dalam penyusunan

program perencanaan tenaga kerja mikro antara lain untuk:
a. Perekrutan dan seleksi tenaga kerja

b. Pemberian kompensasi
c. Standar penilaian kinerja atau prestasi kerja
d. Identifikasi kebutuhan pendidikan dan pelatihan
e. Program promosi dan mutasi tenaga kerja
f. Penyempurnaan struktur organisasi dan jenjang jabatan
g. Pemerkayaan pekerjaan
5.1.3. Unsur Analisis Jabatan

Analisis Jabatan memberikan informasi tentang aktivitas
pekerjaan, standar pekerjaan, konteks pekerjaan, persyaratan
pekerjaan, perilaku manusia dan alat yang digunakan, dengan
kata lain mencakup:
a. Uraian Jabatan (Job Description)

Uraian jabatan memuat informasi tertulis mengenai tugas
dan tanggung jawab, kondisi pekerjaan, hubungan
pekerjaan dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan
dalam perusahaan.
b. Spesifikasi Jabatan (Job Spesification)
Spesifikasi jabatan memuat informasi jabatan antara lain
mengenai beban kerja, karakteristik dan kekhususan
jabatan, sehingga dapat dirumuskan syarat kualifikasi yang
66
harus dimiliki orang yang ditugaskan memangku jabatan

tersebut.
c. Evaluasi Jabatan (Job Evaluation)
Evaluasi jabatan memuat penilaian atas pekerjaan, antara
lain tentang berat atau ringan serta mudah atau sulitnya
melakukan pekerjaan, besar atau kecilnya risiko yang
mungkin timbul untuk dapat menentukan posisi atau
peringkat (rangking) setiap jabatan dikaitkan dengan
jabatan lain, dan selanjutnya menentukan kompensasi
bagi pejabat atau tenaga kerja yang melaksanakannya.
5.2. LANGKAH-LANGKAH ANALISIS JABATAN
Langkah – langkah untuk melakukan analisis jabatan

digambarkan pada skema sebagai berikut:
Gambar 5.1: Proses Analisis Jabatan
Analisis jabatan dilaksanakan menurut tahapan berikut ini:

67
5.2.1. Menentukan Penggunaan Informasi Hasil Analisis Jabatan

Analisator harus mengetahui secara jelas kegunaan dari hasil
analisis jabatan. Informasi hasil analisis jabatan yang
dikumpulkan tersebut harus dapat digunakan untuk
merumuskan uraian jabatan (job description), spesifikasi
jabatan (job specification) dan evaluasi jabatan (job
evaluation).
5.2.2. Mengumpulkan Informasi Tentang Latar Belakang

Analisator perlu mengumpulkan dan mengkualifikasi data,
meninjau latar belakang seperti struktur organisasi, alur
proses dan uraian pekerjaan.
5.2.3. Menyeleksi Jabatan yang Akan Dianalisis

Analisator memilih jabatan yang akan dianalisis dengan tujuan
untuk menghemat biaya dan waktu jika banyak pekerjaan
yang akan dianalisis.
5.2.4. Mengumpulkan Informasi Hasil Analisis Pekerjaan

Analisator menganalisis pekerjaan secara aktual dengan
menghimpun data tentang aktivitas pekerjaan, perilaku
tenaga kerja, kondisi kerja dan syarat – syarat tenaga kerja
yang akan melaksanakan pekerjaan.
5.2.5. Meninjau Informasi dengan Pihak – Pihak yang

Berkepentingan
Analisator menyediakan informasi tentang hakikat dan fungsi
pekerjaan. Informasi harus diverifikasi oleh tenaga kerja yang
akan melaksanakan pekerjaan tersebut dan atasan langsung
dari tenaga kerja tersebut.
68
5.2.6. Menyusun Uraian Jabatan, Spesifikasi Jabatan dan Evaluasi

Jabatan
Analisator menyusun uraian jabatan (Job Description),
spesifikasi jabatan (Job Specification) dan evaluasi jabatan (Job
Evaluation) berdasarkan hasil analisis jabatan dan diskusi
dengan Pihak – Pihak yang Berkepentingan.
5.2.7. Meramalkan Perkembangan Perusahaan

Analisator meramalkan perlu tidaknya dilakukan pengayaan,
penyederhanaan atau perluasan pekerjaan dari uraian jabatan
dan spesifikasi jabatan yang telah dibuat.
5.3. METODA ANALISIS JABATAN

5.3.1. Informasi Jabatan yang Dibutuhkan
Analisis jabatan sebagai suatu proses yang sistematik dapat
menentukan tugas, keterampilan dan pengetahuan sistematik
yang diperlukan untuk melaksanakan sesuatu pekerjaan
dalam sebuah perusahaan. Dalam pelaksanaan analisis
jabatan diperlukan informasi yang terkait dengan jabatan
yang akan dianalisa, yaitu:
a. Nama jabatan;
b. Hubungan kerja dan posisi dalam struktur organisasi;
c. Tugas, wewenang dan tanggung jawab yang dibebankan
kepada pemangku jabatan;
d. Fungsi dari pekerjaan yang dilaksanakan;
e. Perangkat kerja yang digunakan seperti alat kerja, mesin,
dan alat keselamatan kerja;
f. Obyek kerja/bahan yang digunakan dalam melaksanakan
pekerjaannya;
g. Kondisi lingkungan kerja dan risiko kerja;
69
h. Besarnya upah dan lamanya jam kerja;

i. Pendidikan, pengalaman dan pelatihan yang diperlukan
dalam melaksanakan pekerjaan;
j. Keterampilan, sikap dan kemampuan yang diperlukan
dalam melaksanakan pekerjaan;
k. Persyaratan fisik jika diperlukan untuk pekerjaan tertentu
misalnya operator alat berat dipersyaratkan tinggi badan,
atau petugas inspeksi garmen dipersyaratkan tidak buta
warna; dan
l. Pertanyaan lain yang relevan dengan jabatan yang
dianalisis.
5.3.2. Metoda Pengumpulan Data Jabatan

Informasi jabatan yang diuraikan di atas dapat diperoleh dari
beberapa sumber, yaitu dari:
a. Pekerjaan itu sendiri;

b. Catatan hasil kerja;
c. Tenaga kerja yang bersangkutan;
d. Pengalaman atasan tenaga kerja yang bersangkutan;
e. Pengalaman tenaga kerja lain yang pernah menjabat
pekerjaan tersebut; dan
f. Tenaga ahli (jika perlu).
Pengumpulan informasi dan data jabatan dari sumber-

sumber tersebut dapat menggunakan beberapa metoda di
bawah ini secara terpisah atau bersamaan, yaitu:
70
a. Kuisioner/daftar pertanyaan, dengan cara menyebarkan

kuesioner kepada para pemegang jabatan yang ada di
setiap lini kerja;
b. Wawancara, dengan berdiskusi langsung dengan pejabat
yang bersangkutan, orang yang pernah melaksanakan
pekerjaan tersebut atau dengan atasan langsung dari
pejabat yang bersangkutan;
c. Konseling dengan tenaga ahli untuk menggali pengalaman
tenaga ahli atas jabatan yang sedang dianalisa; dan/atau
d. Pengamatan/observasi, dengan melakukan pengamatan
langsung terhadap pelaksanaan pekerjaan atau
mempelajari catatan hasil kerja dari pejabat yang
bersangkutan.
5.3.3. Inventarisasi Jabatan dan Struktur Jabatan

Sebelum pelaksanaan analisis jabatan, perlu dilakukan
inventarisasi jabatan untuk mendata seberapa banyak jabatan
yang ada dalam perusahaan. Demikian juga perlu mempelajari
struktur organisasi dan mendata jabatan – jabatan yang ada
dalam struktur organisasi tersebut.
Struktur organisasi perlu dikaji dibandingkan dengan beban

kerja, kebutuhan pengembangan perusahaan sesuai dengan
pengembangan usaha, keselarasan dengan kebutuhan untuk
peningkatan produktivitas serta kebutuhan pengembangan
karier tenaga kerja. Jika perusahaan belum mempunyai
struktur organisasi yang formal, maka dari inventarisasi
jabatan dapat disusun bagan struktur jabatan sementara yang
nantinya perlu disesuaikan kembali dengan kondisi yang
71
dibutuhkan setelah proses analisis jabatan selesai dilakukan

(Lihat Gambar 5.2).
Gambar 5.2: Contoh Struktur Organisasi
72
5.3.4. Pelaksanaan Analisis Jabatan Setiap Satuan Kerja

Setelah proses pengumpulan data dalam kegiatan analisis
jabatan selesai maka dapat dilakukan pengolahan data. Dalam
pengolahan data tersebut dilakukan kegiatan berikut:
a. Penentuan faktor – faktor dari penilaian jabatan;

b. Penentuan bobot nilai dari setiap faktor;
c. Analisis hasil wawancara, kuesioner yang telah diisi dan
pengamatan yang telah dilakukan;
d. Analisis persyaratan jabatan;
e. Penyusunan uraian jabatan;
f. Pelaksanaan pola penilaian jabatan sebagai dasar dari
penentuan sistem human resources atau human capital
lainnya;
g. Penyusunan perencanaan tenaga kerja mikro dan program
ketenagakerjaan.
Hasil dari analisis jabatan tersebut memberikan gambaran

yang detail mengenai tugas, tanggung jawab dan wewenang
yang melekat pada setiap jabatan.
5.3.5. Penyusunan Uraian Jabatan (Job Description)

Uraian jabatan harus jelas dan mudah dipahami agar pejabat
yang bersangkutan mengetahui tugas, tanggung jawab,
wewenang dan standar prestasi yang harus dicapainya. Dalam
menyusun uraian jabatan terdapat beberapa informasi yang
perlu dimuat dalam setiap uraian jabatan, yaitu:
a. Identitas jabatan menguraikan nama jabatan, direktorat,

divisi, departemen dan unit kerja terkecil dari jabatan yang
sesuai dengan struktur organisasi.
73
b. Tujuan jabatan menguraikan fungsi jabatan dan bentuk

umum pekerjaan.
c. Uraian tugas, tanggung jawab dan wewenang
Tugas, tanggung jawab dan wewenang harus dipisahkan
secara jelas. Tanggung jawab dan wewenang disusun
seimbang untuk menjamin tidak terjadinya
penyalahgunaan wewenang dan menjamin tugas
dikerjakan dengan baik serta sasaran dapat tercapai.
Perbedaan tugas, tanggung jawab dan wewenang dapat

diuraikan sebagai berikut:
 Tugas (tasks): kewajiban untuk menjalankan pekerjaan
yang dibebankan sehubungan dengan jabatan yang
dipangkunya.
 Tanggung jawab (responsibility): kewajiban untuk
memastikan bahwa tugas yang dikerjakan akan
dijalankan dengan baik sesuai dengan tujuan/sasaran
yang ditetapkan.
 Wewenang (authority): hak dan kewenangan yang
melekat pada seseorang karena jabatan yang
dipangkunya, seperti untuk menerbitkan keputusan
dan kebijakan maupun untuk penugasan staf,
penggunaan anggaran dalam perusahaan dan lain-lain.
d. Jalur koordinasi yang berisi penjelasan hubungan jabatan

secara vertikal dan horisontal sehingga dapat digunakan
untuk perencanaan karir tenaga kerja.
e. Rentang kendali yang menguraikan jumlah tenaga kerja
yang dikelola, jumlah proyek dan/atau informasi beban
kerja lainnya yang ditetapkan perusahaan.
74
f. Syarat kerja harus diuraikan dengan jelas, seperti

peralatan kerja, mesin, dan lain-lain yang akan
dipergunakan untuk melakukan pekerjaan tersebut.
g. Penjelasan mengenai tolok ukur keberhasilan seseorang
dalam jabatan dan dapat digunakan untuk mengevaluasi
atau mengukur kinerja tenaga kerja.
Tabel 5.1: Contoh Uraian Jabatan Kepala Departemen Pembelian

Uraian Jabatan
PT. XYZ
Kepala Departemen Pembelian
No. Dokumen Revisi Tanggal Berlaku Halaman
JD-XYZ-PC.01 0 01-06-2018 1 dari 2
1. IDENTITAS JABATAN
1.1. Nama Jabatan : Kepala Departemen Pembelian
1.2. Direktorat : Keuangan dan Umum
1.3. Divisi : Pembelian dan Umum
1.4. Departemen : Pembelian
2. TUJUAN JABATAN
Membantu Kepala Divisi Pembelian dan Umum dalam pengelolaan kegiatan pembelian di PT
XYZ sehingga dapat berjalan secara efektif dan efisien sesuai dengan perencanaan, kebijakan,
ketentuan internal dan peraturan perundang – undangan yang berlaku.
3. JALUR KOORDINASI
3.1. Atasan Langsung : Kadiv. Umum
3.2. Bawahan Langsung : Staf Pembelian
3.3. Setara : -Manajer Keuangan dan Akuntansi
-Manajer Umum
-Manajer Departemen Lain
3.4. Eksternal : -Pemasok
-Pelanggan
3.5. Jabatan Lain : -Pejabat terkait yang sesuai dengan fungsi kerjanya
-Fungsional ke semua unit kerja terkait dengan pekerjaannya
3.6. Eksternal : -Vendor
-Pihak Eksternal Terkait sesuai kewenangannya
4. RENTANG KENDALI : Mengelola maksimal 5 orang bawahan langsung

5. ALAT KERJA UTAMA : Komputer
6. TUGAS
6.1. Membuat perencanaan pembelian.
6.2. Memeriksa dokumen – dokumen Pembelian seperti penawaran harga, PO, dan lain-lain.
6.3. Melakukan seleksi Pemasok dan evaluasi kinerja Pemasok.
6.4. Melakukan verifikasi terhadap penawaran harga.
6.5. Memeriksa dan memantau realisasi pembelian.
6.6. Melakukan komplain ke Pemasok.
6.7. Membuat laporan pembelian mingguan dan bulanan.
6.8. Memberikan masukan yang positif ke Atasan untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
75
Uraian Jabatan
PT. XYZ
Kepala Departemen Pembelian
No. Dokumen Revisi Tanggal Berlaku Halaman
JD-XYZ-PC.01 0 01-06-2018 2 dari 2
7. TANGGUNG JAWAB
7.1. Mengatur, memantau dan mengevaluasi keseluruhan proses, fasilitas kerja dan kinerja
di unit kerjanya.
7.2. Memantau dan mengevaluasi pencapaian target di bagiannya.
7.3. Memastikan kelancaran suplai dan kualitas barang / jasa yang dibeli.
7.4. Memastikan keabsahan dan kebenaran harga beli barang / jasa.
7.5. Menyelesaikan masalah / ketidaksesuaian di bagiannya.
7.6. Membina hubungan yang harmonis dengan Pemasok.
7.7. Menjaga kerahasiaan properti intelektual perusahaan berkaitan dengan pekerjaannya.
7.8. Memantau penerapan kebijakan, peraturan dan sistem di bagiannya.
7.9. Menciptakan suasana kerja yang kondusif di bagiannya.
8. WEWENANG
8.1. Menolak pesanan pembelian yang menyimpang dari prosedur pembelian.
8.2. Bersama Atasan memutuskan pemilihan dan pemutusan hubungan kerjasama dengan
Pemasok.
8.3. Melakukan negosiasi dengan Pemasok sesuai level kewenangannya.
8.4. Memutuskan pembelian barang / jasa senilai level kewenangan yang ditetapkan.
8.5. Menandatangani PO pembelian dan kontrak kerja dengan Pemasok sesuai level
kewenangannya.
8.6. Mengevaluasi kinerja karyawan yang ada di bawahnya.
8.7. Mengajukan perubahan / penggantian / pembinaan / pelatihan karyawan ke HRD.
9. TOLOK UKUR KEBERHASILAN

9.1. Target mutu, biaya dan pengiriman terpenuhi sesuai indikator kinerja yang ditetapkan.
9.2. Tidak terjadi kesalahan pembelian dan penyimpangan dalam proses pembelian.
9.3. Tersedia laporan pembelian yang akurat dan tepat waktu.
9.4. Peralatan dan fasilitas kerja di bagiannya terpelihara.
9.5. Permasalahan / ketidaksesuaian / komplain ditangani dengan cepat dan tuntas.
9.6. Terjalin hubungan yang harmonis dengan pihak internal dan eksternal perusahaan.
9.7. Rahasia perusahaan terjaga.
5.3.6. Penyusunan Spesifikasi Jabatan

a. Definisi
Spesifikasi jabatan (Job Specification) menggambarkan
karakteristik khusus pekerjaan, tuntutan kualifikasi dan
kompetensi orang yang menjalankan jabatan tersebut.
Spesifikasi pekerjaan juga menunjukkan persyaratan
76
personel yang akan direkrut dan menjadi dasar untuk

melaksanakan seleksi.
b. Dasar Penyusunan
Spesifikasi jabatan disusun berdasarkan uraian pekerjaan
yang menjelaskan ciri dan karakteristik pekerjaan serta
tuntutan kompetensi, pendidikan, pengalaman, dan sikap
kerja dari personel yang akan menjalankan pekerjaan
tersebut dengan baik.
c. Isi Spesifikasi Jabatan
Isi spesifikasi jabatan dapat dikelompokkan menjadi dua
bagian yaitu:
1. Spesifikasi Umum yang mencakup:
a) Batasan umur
Batasan umur adalah umur kerja yang ditentukan
oleh peraturan ketenagakerjaan yaitu minimal 18
tahun dan batas usia pensiun yang ditetapkan oleh
perusahaan. Batas umur dapat diterapkan bila
suatu jabatan menuntut aspek khusus dalam
kedewasaan kepemimpinan, kematangan
mengambil keputusan dan kebijakan atau tuntutan
presisi hasil pekerjaan. Namun dengan adanya
perubahan teknologi dan keterkaitannya dengan
teori generasi yang telah diuraikan dalam Bab III,
maka faktor umur lebih dipersyaratkan untuk
pekerjaan – pekerjaan yang membutuhkan
tuntutan umur yang biasanya dikombinasikan
dengan persyaratan fisik, misalnya persyaratan
umur untuk operator gondola berkaitan dengan
keseimbangan badan dan kemampuan pandangan
77
mata seseorang dimana semakin berumur

seseorang semakin berkurang keseimbangan
badan dan kemampuan pandangnya (Lihat contoh
dalam Tabel 5.2).
b) Persyaratan fisik
Dapat dipersyaratkan jika jabatan tersebut
menuntut persyaratan fisik untuk menghindari
terjadinya suatu risiko keselamatan kerja. Misalnya
untuk tinggi badan minimal biasanya
dipersyaratkan bagi operator alat berat,
pengemudi, operator mesin dan lain-lain. Contoh
lain adalah persyaratan berat badan pada jenis
pekerjaan tertentu, misalnya untuk operator
gondola yang bertugas membersihkan kaca gedung
bertingkat, dipersyaratkan berat badan ideal
dengan pertimbangan bila berat badan berlebih
dapat menjadi beban bagi gondola dan alat-alat
keselamatan serta mengganggu keseimbangan
badan pada saat bekerja.
c) Persyaratan kesehatan
Dapat diberlakukan jika jabatan tersebut menuntut
adanya kondisi kesehatan tertentu baik secara fisik
maupun secara mental seseorang seperti mudah
kaget, takut ketinggian, dan lain-lain. Misalnya
seorang petugas inspeksi produk percetakan
dituntut tidak buta warna. Contoh lain di
perusahaan makanan dan minuman biasanya
untuk tenaga kerja yang berhubungan langsung
dengan produk dipersyaratkan tidak mempunyai
78
penyakit kulit dan/atau penyakit menular lainnya

yang membutuhkan waktu lama untuk sembuh
seperti TBC.
2. Spesifikasi Khusus, yang pada dasarnya dapat

dibedakan menjadi tiga yaitu:
a) Kecerdasan
Menurut Dr. Howard Gardner, peneliti dari
Harvard, pencetus teori Multiple Intelligence,
kecerdasan dapat digolongkan menjadi delapan,
namun bukan berarti keseluruhan dari kecerdasan
tersebut dipersyaratkan dalam suatu jabatan. Jenis
kecerdasan secara singkat sebagai berikut:
 kecerdasan bahasa (linguistic), dipersyaratkan
bagi jabatan yang membutuhkan kemampuan
berbahasa asing seperti bahasa Inggris,
Mandarin, Jepang dan lain-lain.
 kecerdasan matematis (logical), dipersyaratkan
bagi jabatan yang membutuhkan kemampuan
analisis dan nalar, misalnya akuntan, ahli
hukum, ahli teknik, dan sebagainya.
 kecerdasan visual (spatial), dipersyaratkan bagi
jabatan yang membutuhkan kemampuan
berfikir dengan gambar atau menvisualisasikan
masa depan dengan gambar, contoh seniman,
arsitek, dan sebagainya.
 kecerdasan fisik atau kinetis, dipersyaratkan
bagi jabatan yang membutuhkan keterampilan
fisik untuk menyelesaikan suatu pekerjaan,
79
misalnya dokter bedah, ahli bangunan, artis,

penari, dan lain-lain.
 kecerdasan musik (musical), dipersyaratkan bagi
jabatan yang membutuhkan kemampuan untuk
menggubah, menciptakan atau menjaga ritme,
misalnya komposer, musikus, dan sebagainya.
 kecerdasan alam atau naturalis, dipersyaratkan
bagi jabatan yang membutuhkan kepekaan
terhadap alam sekitar, misalnya ahli flora dan
fauna, petani, peneliti, dan lain-lain.
 Kecerdasan sosial atau interpersonal,
dipersyaratkan bagi jabatan yang membutuhkan
kemampuan berinteraksi dengan orang lain,
bekerja efektif dengan orang lain,
memperlihatkan empati dan pengertian,
memperhatikan motivasi dan tujuan mereka,
seperti guru, psikolog, fasilitator dan lain-lain.
 kecerdasan diri atau intrapersonal,
dipersyaratkan bagi jabatan yang membutuhkan
kemampuan menganalisis diri dan merenungkan
diri, mampu menilai prestasi seseorang,
meninjau perilaku seseorang dan perasaan –
perasaan terdalamnya, membuat rencana dan
menyusun tujuan yang hendak dicapai. Contoh
jabatan yang membutuhkan kecerdasan ini:
konsultan, psikolog, dan lain-lain.
Biasanya kecerdasan yang banyak digunakan

secara umum di berbagai industri adalah
80
kecerdasan bahasa, kecerdasan matematis,

kecerdasan kinetis dan kecerdasan sosial.
Untuk melihat kecerdasan bahasa, biasanya cukup

dengan mensyaratkan keterampilan bahasa yang
dapat dibuktikan dengan sertifikat kompetensi
berbahasa atau dengan melakukan praktek
berbicara secara langsung. Demikian juga dengan
kecerdasan kinetis, biasanya dilihat dari
keterampilan seseorang dalam menggunakan alat
kerja. Sedangkan kecerdasan matematis cenderung
melihat dari sisi pendidikan dan pengalaman. Lain
halnya dengan kecerdasan sosial, biasanya dinilai
dari kemampuan sosial orang tersebut dalam
pengalaman berorganisasi misalnya ketika
mahasiswa terjun dalam senat mahasiswa atau
masuk dalam suatu klub kegiatan lainnya.
Dalam spesifikasi jabatan biasanya bentuk

kecerdasan ini dianalogikan dalam:
 Latar Belakang Pendidikan, dipersyaratkan
sesuai dengan jabatan yang dituju. Biasanya
persentase bobot pendidikan akan tinggi untuk
jabatan dengan tingkatan yang strategis seperti
manajer, direktur, tenaga ahli, dan lain-lain.
 Pengalaman, dipersyaratkan untuk jabatan yang
memang membutuhkan pengalaman, misalnya
untuk posisi manajerial biasanya diambil dari
orang yang mempunyai pengalaman memimpin
perusahaan. Lepas dari kondisi tersebut, banyak
81
juga pekerjaan yang tidak dituntut pengalaman

kerja. Biasanya persentase bobot ditentukan
berdasarkan tingkat kekritisan atau kepentingan
pekerjaan.
 Keahlian, dapat dibedakan terhadap
persyaratan sertifikasi keahlian, persyaratan
pelatihan, kemampuan penggunaan alat dan
mesin tertentu. Persentase bobot keahlian
biasanya makin besar untuk jabatan yang
bersifat khusus seperti operator mesin las
(welding), operator alat angkut dan angkat, dan
lain-lain.
 Keterampilan, dapat dibedakan terhadap
keterampilan bahasa, komunikasi dan
penggunaan alat bantu kerja yang bersifat
umum. Biasanya persyaratan keterampilan
mendapatkan persentase bobot yang lebih
besar bila jabatan tersebut menuntut
keterampilan sebagai persyaratan utama,
misalnya sekretaris dituntut kemampuan
penguasaan bahasa Inggris yang tinggi,
kemampuan komunikasi verbal dan non verbal
yang memadai serta kemampuan penggunaan
komputer yang terampil.
 Kemampuan manajerial, termasuk di dalamnya
kepemimpinan. Kemampuan manajerial banyak
terkait dengan kemampuan perencanaan,
kemampuan supervisi, kemampuan memotivasi,
82
kemampuan pengambilan keputusan,

kemampuan kerjasama dan pendelegasian.
b) Kepribadian Utama
Persyaratan mengenai kepribadian dari pejabat
terkait hal – hal komitmen, emosi, integritas,
loyalitas, motivasi, dan lain – lain.
c) Sikap Kerja Utama
Persyaratan mengenai sikap kerja biasanya terkait
dengan hal – hal yang berhubungan dengan
ketelitian, inisiatif, dan lain-lain.
Tabel 5.2 dan Tabel 5.3 berikut adalah contoh

persyaratan jabatan beserta penentuan bobot
berdasarkan tingkat kepentingan dari persyaratan:
Tabel 5.2: Contoh Persyaratan Jabatan Operator Gondola

NO KRITERIA SYARAT MINIMUM BOBOT
A PERSYARATAN UMUM
1 Umur Maksimal 35 tahun -
- Berat Badan Maksimal 70 kg
2 Persyaratan Fisik -
- Tinggi Badan Minimal 155 cm
- Tidak takut ketinggian
- Tidak mudah kaget
3 Kesehatan - Tidak terdapat gangguan keseimbangan dan -
pendengaran
- Tidak Berkacamata
B PERSYARATAN KHUSUS
1 Pendidikan Minimal SMA atau sederajat 10%
2 Pengalaman Jabatan yang sesuai minimal 2 tahun 20%
3 Pengetahuan/Keahlian/Keterampilan
a Umum Keterampilan administrasi secara umum 10%
- Memiliki Sertifikat Pengoperasian Gondola
- Menguasai teknik perawatan gedung
b Khusus 30%
- Menguasai penggunaan alat komunikasi
- Menguasai penggunaan alat K3
- Tenang
4 Kepribadian Utama 15%
- Tidak mudah emosi
- Hati-hati
5 Sikap Kerja Utama - Teliti dan cermat 15%
- Taat terhadap aturan dan prosedur
83
Tabel 5.3: Contoh Persyaratan Jabatan Manajer Pembelian

NO KRITERIA SYARAT MINIMUM BOBOT
A PERSYARATAN UMUM
1 Umur - -
2 Persyaratan Fisik - -
3 Kesehatan - -
B PERSYARATAN KHUSUS
1 Pendidikan Minimal S1 Semua Jurusan 10%
2 Pengalaman Jabatan yang sesuai minimal 3 tahun 20%
3 Pengetahuan/Keahlian/Keterampilan
- Sistem Manajemen secara umum
a Umum 5%
- Komputer – MS Office
- Mampu berbahasa Inggris
b Khusus - Memahami persyaratan import 20%
- Menguasai Supply Chain Management
- Mampu membuat perencanaan
- Mampu memimpin dan mengatur tenaga
kerja
c Manajerial 25%
- Mampu bernegosiasi
- Mampu mengambil keputusan
- Mampu menangani konflik dan resolusinya
- Memiliki integritas
4 Kepribadian Utama 10%
- Memiliki kemampuan analitikal
- Fokus terhadap target dan kinerja
5 Sikap Kerja Utama - Teliti dan cermat 10%
- Taat terhadap aturan dan prosedur
5.3.7. Evaluasi Jabatan

Evaluasi jabatan (job evaluation) merupakan penilaian
terhadap berat/ringan, mudah/sulit, besar/kecil risiko
pekerjaan dengan tujuan untuk memberikan nama,
ranking/peringkat dan kompensasi suatu jabatan. Evaluasi
jabatan diukur berdasarkan persyaratan jabatan yang telah
ditetapkan oleh perusahaan. Evaluasi jabatan erat kaitannya
dengan pengupahan/kompensasi yang diberikan kepada
tenaga kerja. Pekerjaan berat, sulit, berisiko besar atau
ranking jabatan semakin tinggi, maka upah akan semakin
besar. Pekerjaan ringan, mudah, berisiko kecil dan ranking
jabatan semakin rendah maka upah semakin kecil.
84
Disamping terkait dengan pengupahan, hasil dari evaluasi

jabatan dapat digunakan untuk melakukan:
a. Penyederhanaan pekerjaan (job simplification);
b. Pengayaan pekerjaan (job enrichment);
c. Perluasan pekerjaan (job enlargement); dan/atau
d. Perencanaan karir (career planning).
5.3.8. Penyederhanaan Pekerjaan (Job Simplification)

a. Definisi
Penyederhanaan pekerjaan adalah pengurangan ruang
lingkup pekerjaan dengan tujuan spesialisasi terhadap
pekerjaan yang dimaksud.
b. Prinsip
Penyederhanaan pekerjaan dengan membagi pekerjaan
yang bersifat kompleks atau tumpang tindih atau terlalu
memboroskan waktu menjadi pekerjaan yang lebih
sederhana atau terspesialisasi sehingga setiap komponen
pekerjaan menjadi lebih produktif.
Contoh: Seorang Staf Keuangan mempunyai tugas

melakukan membuat dokumen transaksi keuangan di
internal perusahaan dan melakukan transaksi di bank.
Karena adanya peningkatan transaksi keuangan di internal
perusahaan maka pekerjaan untuk melakukan transaksi di
bank tidak tertangani. Maka perlu dilakukan pembagian
tugas untuk pekerjaan penanganan transaksi keuangan di
internal dengan transaksi di bank oleh staf yang berbeda.
85
5.3.9. Perluasan Pekerjaan (Job Enlargement)

a. Definisi
Perluasan pekerjaan adalah penambahan ruang lingkup
pekerjaan secara horisontal dalam jabatan dengan maksud
untuk meningkatkan variasi pekerjaan dan mengurangi
sifat pekerjaan yang membosankan.
b. Prinsip
Perluasan pekerjaan dilakukan dengan menambahkan
pekerjaan terhadap pekerjaan yang bersifat spesialisasi
dengan dengan pengetahuan dan keterampilan yang
masih tetap. Spesialisasi yang berlebihan dapat
menimbulkan kebosanan, maka dengan perluasan
pekerjaan diharapkan akan menghasilkan prestasi yang
lebih tinggi dan membuat tenaga kerja lebih termotivasi
membangun kreasi – kreasi baru.
Contoh: Staf Admin Produksi bertugas untuk

mengumpulkan dan membuat rekap data hasil produksi.
Karena adanya kebosanan dan masih adanya waktu yang
berlebih dari Staf Admin, maka Manajer Produksi
memberikan tugas tambahan untuk melakukan transaksi
barang masuk dan keluar dari gudang ke produksi dan dari
produksi ke gudang.
5.3.10. Pengayaan Pekerjaan (Job Enrichment)

a. Definisi
Pengayaan pekerjaan adalah penambahan tanggung jawab
pekerjaan secara vertikal dengan maksud supaya
86
pekerjaan itu lebih menarik dan meningkatkan partisipasi

dan kompetensi tenaga kerja dalam kegiatan manajerial.
b. Prinsip
Pengayaan pekerjaan dilakukan dengan memberikan
tambahan tanggung jawab pekerjaan yang bersifat
manajerial dengan level satu tingkat lebih tinggi dari
jabatan tenaga kerja saat ini. Dalam hal ini seorang tenaga
kerja operasional dapat diberikan tanggung jawab untuk
membantu Supervisor dalam mensupervisi tenaga kerja
lain atau seorang Supervisor dapat diberi tanggung jawab
tambahan dari sebagian pekerjaan seorang Manajer.
Perluasan pekerjaan secara vertikal diterapkan untuk
memberikan kepuasan yang lebih besar dan meningkatkan
kesempatan tenaga kerja dalam pengembangan
pribadinya.
Contoh: Staf Admin Produksi bertugas untuk

mengumpulkan dan membuat rekap data hasil produksi.
Karena adanya kebosanan dan masih adanya waktu yang
berlebih dari Staf Admin, maka Manajer Produksi
memberikan tugas tambahan untuk mengawasi pekerjaan
Operator Produksi dan memberikan bimbingan kepada
mereka.
5.3.11. Perencanaan Karir (Career Planning)

Hasil evaluasi jabatan juga digunakan untuk membuat
perencanaan karir tenaga kerja. Perencanaan karir mencakup
skema pendidikan, pengalaman dan keahlian yang dapat
diwujudkan dalam bentuk promosi, rotasi dan transfer.
87
Penjelasan lebih lanjut perencanaan karir dapat dilihat dalam

Bab IX.
88
BAB VI Pusat Perencanaan Tenaga Kerja
Metoda Perkiraan Dan Perencanaan Persediaan Tenaga kerja
BAB VI
METODA PERKIRAAN DAN PERENCANAAN
PERSEDIAAN TENAGA KERJA
Perencanaan tenaga kerja mikro mencakup pengukuran neraca

tenaga kerja, membandingkan persediaan dan kebutuhan tenaga kerja.
Dalam bab ini, akan dibahas secara khusus mengenai persediaan tenaga
kerja. Kebutuhan dan neraca tenaga kerja dibahas lebih lanjut dalam bab
berikutnya.
Persediaan tenaga kerja merupakan jumlah tenaga kerja pada suatu

perusahaan dengan berbagai karakteristiknya. Dalam rangka
memperkirakan dan merencanakan persediaan tenaga kerja dilakukan
dengan metoda melakukan inventarisasi persediaan tenaga kerja dan
menghitung pergeseran tenaga kerja mencakup jumlah tenaga kerja yang
telah tersedia, jumlah tenaga kerja yang berkurang akibat pensiun,
mengundurkan diri dan meninggal dunia, serta rencana kebutuhan tenaga
kerja.
6.1. INVENTARISASI PERSEDIAAN TENAGA KERJA

Dalam memperkirakan persediaan tenaga kerja, teknik yang
paling umum digunakan adalah dengan mendata jumlah tenaga kerja
yang aktif bekerja dalam perusahaan.
6.1.1. Memperkirakan dan Merencanakan Persediaan Tenaga kerja

a. Sumber internal
Menghitung jumlah tenaga kerja dan melakukan asesmen
untuk mengevaluasi kemampuan mereka. Metoda
88
perkiraan dan perencanaan jumlah tenaga kerja yang

dipakai adalah inventarisasi data tenaga kerja dan struktur
organisasi. Contoh struktur organisasi dan data
ketenagakerjaan telah diberikan pada Gambar 4.1 sampai
dengan Gambar 4.6 dalam Bab 4.
Berikut contoh perkiraan dan perencanaan
persediaan tenaga kerja:
 Berdasarkan data inventarisasi persediaan tenaga
kerja per bagian (Tabel 6.1 dan Tabel 6.2):
89
Tabel 6.1: Contoh Inventarisasi Persediaan Tenaga kerja per Bagian (Model-1)
BAB VI
REKAP DATA DAN PERSEDIAAN PEGAWAI PER BAGIAN

NAMA PERUSAHAAN : PT. Finansial Solusindo
BULAN / TAHUN : Januari 2017
BAGIAN : PROSES KREDIT KENDARAAN
KUALIFIKASI MASA KERJA
JENIS
NO NAMA JABATAN JUMLAH NAMA PEGAWAI USIA PENDIDIKAN UJI TAHUN KETERANGAN
KELAMIN JABATAN
FORMAL NON FORMAL KOMPETENSI KERJA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Leadership,
Manajerial,
1 Manajer Kredit 1 Mira Lestari, S.E, M.M P 38 S-2 Entrepreneurship Credit Analist 2003 14
Analisa Kredit,
Administrasi
Leadership,
Manajerial,
2 Spv. Analisa Kredit 1 Gede Samudra, S.E L 35 S-1 Entrepreneurship Credit Analist 2008 9
Analisa Kredit,
Administrasi
Leadership,
Manajerial,
3 Spv. Proses Kredit 1 Wardana P., S.E L 34 S-1 - 2006 11
Entrepreneurship,
Administrasi
Analisa Kredit,
Aurelia M., S.E P 29 S-1 Credit Analist 2012 5
Administrasi
4 Staf Analist 2
Analisa Kredit,
Bernard K., S.E L 25 S-1 Credit Analist 2016 1
Administrasi
Handling
Customer,
Ir. Setiawati P 25 S-1 - 2016 1
Proses Kredit,
Administrasi
Handling
Customer,
5 Staf Proses Kredit 3 Pranata Mulya L 22 D-3 - 2014 3
Proses Kredit,
Administrasi
Handling
Customer,
Jarwo Mujiono L 23 D-3 - 2015 2
Proses Kredit,
Administrasi
JUMLAH 8
90
Pusat Perencanaan Tenaga Kerja
BAB VI
Tabel 6.2: Contoh Inventarisasi Persediaan Tenaga kerja per Bagian (Model-2)
REKAP DATA DAN PERSEDIAAN PEGAWAI PER BAGIAN JABATAN JUMLAH 2017
MANAJER 1
NAMA PERUSAHAAN : PT. Anugerah Telekomunikasi SUPERVISOR 1
BULAN / TAHUN : Januari 2017 STAF 2
BAGIAN : PEMBELIAN TOTAL 4
NO. INDUK NAMA JENIS LOKASI TEMPAT USIA ALAMAT TELP/HP EMAIL PENDIDIKAN TGL. LAMA KERJA
NO JABATAN PANGKAT TGL LAHIR PENGALAMAN
PEGAWAI PEGAWAI KELAMIN PENEMPATAN LAHIR (Thn) *) **) **) **) TERAKHIR MASUK (Thn) *)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
1 5005011 Sunardi L Manajer 2A Kantor Pusat Jakarta 10-05-70 47 Jakarta xxx xxx S-1 Manajemen Terlampir 01-05-01 16
2 5008121 Shinta P Supervisor 4C Kantor Pusat Medan 01-01-81 36 Jakarta xxx xxx D-3 Akuntansi Terlampir 01-10-12 5
3 5010151 Mulya L Staf 7B Kantor Pusat Semarang 23-02-90 27 Jakarta xxx xxx SMA Terlampir 09-06-15 2
4 5005161 Rina P Staf 7C Kantor Pusat Bandung 13-06-97 20 Jakarta xxx xxx SMA Terlampir 15-01-16 1
Catatan: *) Diperbaharui Setiap Tahun
**) Diisi sesuai aslinya, dalam buku ini disingkat untuk mempermudah penyampaian
***) Terlampir dalam Data Aplikasi Karyawan dan Data Pendidikan & Pelatihan Pegawai
91
 Berdasarkan Data Inventarisasi Tenaga kerja Tingkat

Perusahaan (Tabel 6.3):
Tabel 6.3: Contoh Inventarisasi Persediaan Tenaga kerja Seluruh Jabatan
INVENTARISASI DATA PEGAWAI PT. STEEL GALVINDO

BULAN / TAHUN : Januari 2017
NO NAMA JABATAN URAIAN TUGAS JABATAN JUMLAH KETERANGAN
1 2 3 4 5
Memimpin perusahaan berdasarkan target dari Pemegang Saham dengan fokus
1 Direktur Utama 1
strategi perusahaan dan pengelolaan keuangan perusahaan
Membantu Direktur Utama dalam memimpin perusahaan berdasarkan target dari
2 Direktur 1
Pemegang Saham dengan fokus pengelolaan operasional perusahaan
3 Manajer Marketing Mengelola kegiatan penjualan dan pemasaran produk Steel Galvanis 1
4 Staf Marketing Melakukan penjualan dan pemasaran produk Steel Galvanis 1
Mengelola kegiatan perencanaan dan pemantauan proses produksi serta pengelolaan
5 Manajer PPIC inventori material, produk dalam proses dan produk akhir serta rencana pengiriman 1
Steel Galvanis
Menghitung rencana produksi dan pembelian material produksi dan memantau hasil
6 Staf PPIC proses produksi dan pembelian material serta membuat rencana pengiriman dan 2
pemantauan realisasi pengiriman
7 Manajer Pembelian Mengelola kegiatan pembelian barang perusahaan 1
8 Staf Pembelian Melakukan proses pembelian barang perusahaan dan memantau realisasinya 1
9 Manajer Produksi Mengelola kegiatan proses produksi Steel Galvanis 1
10 Spv. Produksi-1 Mengelola kegiatan proses produksi Steel Galvanis pada Shift-1 1
11 Spv. Produksi-2 Mengelola kegiatan proses produksi Steel Galvanis pada Shift-2 0 Rekruitmen
Menjalankan mesin produksi Steel Galvanis sesuai tugas dan tanggung jawabnya pada
12 Operator Produksi-1 8
Shift-1
Menjalankan mesin produksi Steel Galvanis sesuai tugas dan tanggung jawabnya pada
13 Operator Produksi-2 7
Shift-2
14 Admin Produksi Mengelola administrasi produksi dan membuat laporan produksi 1
Mengelola barang masuk ke Gudang dan barang keluar dari Gudang serta pengatur
15 Manajer Gudang 1
pengiriman barang ke Pelanggan
Menyiapkan dan memantau barang masuk ke Gudang dan barang keluar dari Gudang
16 Spv. Gudang 0 Rekruitmen
serta pengiriman barang ke Pelanggan
Mengatur penyimpanan barang masuk ke Gudang dan menyiapkan barang keluar dari
17 Staf Gudang 4
Gudang serta mengelola administrasi Gudang
18 Manajer Teknik Mengelola pemeliharaan dan perbaikan mesin dan utilitas produksi dan perusahaan 1
19 Teknisi Melakukan pemeliharaan dan perbaikan mesin dan utilitas produksi dan perusahaan 3
20 Manajer HRD Mengelola sumberdaya manusia di perusahaan 1
Melakukan kegiatan rekruitmen, personalia, pelatihan, penggajian dan terminasi
21 Staf HRD 3
pegawai
22 Manajer Keuangan Mengelola keuangan perusahaan, arus kas dan laporan keuangan perusahaan 1
23 Staf Keuangan Melakukan kegiatan penagihan, pembayaran dan pengelolaan kas kecil 0 Rekruitmen
Melakukan kegiatan pemantauan keuangan perusahaan, pengelolaan dokumen
24 Staf Akuntansi 2
keuangan dan pembuatan laporan keuangan perusahaan
Melakukan penghitungan pajak, membayar pajak perusahaan dan membuat laporan
25 Staf Pajak 1
pajak perusahaan
JUMLAH 44
92
kerja
BAB VI
DATA INVENTARIS JABATAN

DIREKTUR
JABATAN KEBUTUHAN ISI KOSONG
SUMITRO
DIREKTUR 1 1 0
GM 2 2 0
KEPALA BAGIAN 7 6 1
SEKRETARIS
SUPERVISOR 6 6 0 MIA
STAF 34 30 4
GM ADMINISTRASI GM OPERASI
SUMARTONO SUMARTONO
KA. MARKETING KA. AKUNTANSI KA. PEMBELIAN KA. HRD KA. PERENCANAAN KA. PRODUKSI KA. TEKNIK
RAHAYU KOSONG SUNARDI KRISTIAN RUDI KOSONG CHARLES
ADMIN PRODUKSI
MINAH
Metoda Perkiraan Dan Perencanaan Persediaan Tenaga
SPV. AKUNTANSI SPV. PEMBELIAN SPV. SHIFT 1 SPV. SHIFT 2 SPV. GUDANG SPV. TEKNIK
NINA ANTONI PARMIN ROHADI RUKMINI AHKMADI
STAF MARKETING STAF AKUNTANSI STAF KEUANGAN STAF PEMBELIAN STAF HRD STAF PERENCANAAN OPERATOR SHIFT 1 OPERATOR SHIFT 2 STAF GUDANG STAF TEKNIK
- SINTA - SETYAWATI - WARSIMAN - MULYA - SILAEN - SUSILO - SIMIN - KOSTARI - ALI - KARNO
- ASWARI - RAHARJA - LIANA - KANDAR - KOSONG - KOSONG - AMIR - RIANTO - MUSTAFA - TIO
- RAHAYU - RIANTI - KOSONG - MISRO - SANTOSA - SINDU - BADRI
- JAMIN - MUHAIMIN
 Berdasarkan struktur organisasi (Gambar 6.1):
- MUAMINAH - RUKIYAT
- KOSONG
Gambar 6.1: Contoh Persediaan Tenaga kerja Berdasarkan Struktur Organisasi
93
Pusat Perencanaan Ketenagakerjaan
BAB VI Pusat Perencanaan Ketenagakerjaan
kerja
b. Sumber eksternal
Menganalisis pasar tenaga kerja perlu
memperhatikan tren kondisi kependudukan dan sikap
masyarakat terhadap perusahaan. Biasanya tren dapat
diamati dengan jumlah pendidikan khusus yang
berkembang di masyarakat. Misalnya, di suatu daerah
banyak terdapat industri furnitur, biasanya di daerah
tersebut atau daerah sekitarnya banyak berkembang
sekolah kejuruan yang berkaitan dengan industri furnitur
seperti Sekolah Menengah Kejuruan Mesin, Sekolah
Menengah Kejuruan Perkayuan, Universitas dengan
Fakultas Kehutanan/Agroindustri, dan sebagainya. Hal ini
menunjukkan bahwa sikap masyarakat terhadap
perusahaan positif dan pertumbuhan pendidikan yang
berhubungan dengan bidang industri tersebut meningkat.
Kondisi ini menyebabkan persediaan tenaga kerja
eksternal tercukupi.
Namun ada kalanya di suatu daerah tidak tersedia

tenaga kerja yang dibutuhkan karena sumberdaya lokal
tidak dikembangkan oleh pemerintah setempat. Untuk
menyikapi hal ini, perusahaan dapat bekerja sama dengan
sekolah – sekolah atau universitas yang berada di luar
daerahnya sehingga suplai tenaga kerja tercukupi.
Disamping itu, perusahaan dapat bekerja sama dengan
Balai Latihan Kerja (BLK) setempat menyediakan tenaga
yang dibutuhkan dengan mengalokasikan anggaran
pelatihan dan dana CSR perusahaan. Kerja sama dengan
94
kerja
pemerintah daerah, juga dapat dikembangkan dalam
rangka penyediaan tenaga – tenaga terlatih tersebut.
6.1.2. Data Persediaan Tenaga kerja

Perusahaan juga perlu menyediakan data persediaan
tenaga kerja yang mencakup minimal:
a. Jumlah tenaga kerja yang tersedia di setiap unit kerja
menurut jabatan dan status ketenagakerjaan;
b. Data tenaga kerja yang tersedia berdasarkan jabatan, jenis
kelamin, kelompok umur, tingkat pendidikan dan
akumulasi pelatihan;
c. Komposisi tenaga kerja menurut kepangkatan dan skala
gaji;
d. Data tenaga kerja yang akan pensiun dalam dua tahun
berjalan;
e. Data tingkat kinerja tenaga kerja berdasarkan hasil
pengukuran evaluasi kinerja serta potensi yang dimiliki
untuk mengisi jabatan atau tugas yang lebih berat;
f. Data kebutuhan pelatihan baik untuk meningkatkan
kinerja dalam jabatan sekarang maupun untuk mengisi
jabatan atau tugas yang lebih berat.
Data-data di atas dikaji dengan membandingkannya

terhadap kebutuhan tenaga kerja pada masa sekarang
maupun masa mendatang. Contoh dari data persediaan
tenaga kerja telah dibahas dalam Bab 4 (lihat Gambar 4.2
hingga Gambar 4.6 serta Tabel 4.1 dan Tabel 4.2).
95
kerja
6.2. IDENTIFIKASI PERGESERAN TENAGA KERJA

Untuk memperkirakan persediaan tenaga kerja di masa
mendatang perlu diketahui dan ditelusuri faktor – faktor yang
menyebabkan pergeseran. Pergeseran tenaga kerja terdiri atas
pergeseran internal dan eksternal.
Pergeseran internal adalah bergesernya tenaga kerja dari satu

unit ke unit lain atau dari satu jabatan ke jabatan lain dalam satu
perusahaan. Pergeseran internal antar tenaga kerja dapat terjadi
karena promosi, mutasi dan demosi.
Tindakan promosi, mutasi dan demosi dapat diperkirakan dari

catatan ketenagakerjaan yang ada atas dasar penilaian kinerja dan
kompetensi tenaga kerja. Aktivitas promosi, mutasi dan demosi untuk
tiap – tiap perusahaan berbeda – beda, tergantung dari kebijakan dan
peraturan yang diterapkan oleh masing – masing.
Untuk memudahkan identifikasi pergeseran dari aktivitas naik

jabatan dan promosi dapat dibagi menjadi naik jabatan in dan out
dan promosi in dan out begitu pula perlakuannya untuk aktivitas
mutasi dapat berupa mutasi in maupun out. In dapat diartikan
incoming sedangkan out adalah outgoing. Hal ini diakibatkan karena
jika terjadi aktivitas naik jabatan atau promosi atau mutasi pada
jabatan atau level jabatan tertentu, personal pada jabatan tersebut
harus outgoing dahulu sebelum kemudian incoming pada jabatan
tertentu.
Sebagai contoh, Oka Ariyama, SE, MM menduduki posisi sebagai

Supervisor Marketing Divisi A dipromosikan untuk menduduki posisi
sebagai Manajer Marketing. Oka Ariyama harus outgoing dahulu dari
96
kerja
jabatan Supervisor Marketing Divisi A, kemudian incoming pada
jabatan Manajer Marketing. Aktivitas mutasi juga diperlakukan sama.
Sebagai contoh, Made Ing Kreso adalah tenaga kerja

Departemen Produksi dengan jabatan Tenaga Pengujian Mutu Hasil
Produksi akan di mutasi ke Departemen Bahan Baku dengan jabatan
Tenaga Cek Fisik Pengadaan Bahan Baku. Saat mengidentifikasi
pergeseran, Made Ing Kreso harus out dari jabatannya sebagai
Tenaga Pengujian Mutu Hasil Produksi, kemudian in pada jabatan
Tenaga Cek Fisik Pengadaan Bahan Baku.
Pergeseran eksternal adalah keluarnya tenaga kerja dari

perusahaan. Faktor – faktor yang mempengaruhi pergeseran
eksternal adalah sebagai berikut:
 pensiun;
 masa kontrak kerja habis;
 diberhentikan atau di-PHK;
 mengundurkan diri; atau
 meninggal dunia.
Perkiraan persediaan tenaga kerja dilakukan dengan

menggunakan analisis tabel dengan cara membandingkan tabel yang
merangkum inventarisasi persediaan tenaga kerja dengan tabel yang
berisi kemungkinan pergeseran baik internal maupun eksternal.
Untuk melakukan penghitungan persediaan tenaga kerja di

masa mendatang dengan lebih terperinci dapat dilakukan melalui
langkah – langkah pada Gambar 6.2 berikut ini:
97
kerja
Masuk
Pensiun
INVENTARISASI IDENTIFIKASI
PERSEDIAAN PEGAWAI KEMUNGKINAN Keluar Labor Turn Over
MENURUT JABATAN PERGESERAN PEGAWAI
Promosi
Mutasi HIS
PERKIRAAN PERSEDIAAN
PEGAWAI MENURUT JABATAN
Demosi
Gambar 6.2: Alur Perkiraan dan Perencanaan Persediaan Tenaga kerja
Alur perkiraan dan perencanaan persediaan tenaga kerja

sebagai berikut:
1. Melakukan inventarisasi persediaan tenaga kerja.
2. Mengidentifikasi data faktual tenaga kerja yang akan pensiun dan
habis masa kontrak pada tahun mendatang.
3. Melakukan proyeksi tenaga kerja keluar.
4. Mengasumsikan kemungkinan pergeseran eksternal dari aktivitas
masuk, dapat berupa kebijakan perusahaan dalam menambah
jumlah tenaga kerja dari pihak luar perusahaan atau melalui
rekruitmen. Hal ini juga dapat terjadi akibat kekosongan
persediaan tenaga kerja yang memenuhi persyaratan.
5. Atau sebaliknya mengasumsikan kemungkinan pergeseran
eksternal dari aktivitas keluar. Hal ini dapat berupa kebijakan
perusahaan dalam mengurangi jumlah tenaga kerja. Contohnya
sebagai efek dari tidak tercapainya target laba yang telah
ditetapkan atau berkurangnya jumlah unit produksi karena
berkurangnya pesanan oleh pelanggan sebagai efek dari
berpindahnya minat pelanggan terhadap produk lain.
98
kerja
6. Memproyeksikan pergeseran internal berupa aktivitas promosi
dan mutasi sebagai efek dari pergeseran eksternal seperti tenaga
kerja pensiun, di- PHK, mengundurkan diri atau habis masa
kontrak tenaga kerja sehingga dapat mengakibatkan pergeseran
vertikal bagi tenaga kerja di bawahnya atau pergeseran horisontal
dalam satu level jabatan.
7. Memprediksi aktivitas demosi apabila perusahaan memiliki
kebijakan demosi atau penurunan jabatan untuk menempatkan
tenaga kerja pada posisi yang sesuai dengan kompetensinya atau
mendorong tenaga kerja untuk memperbaiki kinerjanya melalui
demosi.
Untuk mengidentifikasi aktivitas pergeseran tenaga kerja pada

tahun tertentu dapat diilustrasikan pada Tabel 6.4 berikut ini:
Tabel 6.4: Identifikasi Persediaan dan Pergeseran Tenaga kerja
Dari Tabel 6.4 di atas dapat dibuat notasi sebagai berikut:
Pt+1 = Pt - PgPt
99
kerja
Dimana:
Pt+1 = Jumlah Persediaan Tenaga kerja pada tahun t+1
Pt = Jumlah Persediaan Tenaga kerja pada tahun t
PgPt = Pergeseran yang terjadi atau mungkin terjadi pada tahun t
PgPt = Mas – Pen – Kel + Pro.In – Pro.Out + Mut.In – Mut.Out + Dem.In – Dem.Out
Dimana:
PgPt = Pergeseran yang terjadi atau mungkin terjadi pada tahun t
Mas = jumlah tenaga kerja akibat pergeseran eksternal aktivitas masuk
Pen = jumlah tenaga kerja akibat pergeseran eksternal aktivitas pensiun
Kel = jumlah tenaga kerja akibat pergeseran eksternal aktivitas keluar
Pro.In = promosi incoming, jumlah tenaga kerja akibat pergeseran internal
aktivitas promosi, jumlahnya bersifat menambah
Pro.Out = promosi outgoing, jumlah tenaga kerja akibat pergeseran internal
aktivitas promosi, jumlahnya bersifat mengurangi
Mut.In = mutasi incoming, jumlah tenaga kerja akibat pergeseran
internal aktivitas mutasi, jumlahnya bersifat menambah
Mut.Out = mutasi outgoing, jumlah tenaga kerja akibat pergeseran internal
aktivitas mutasi, jumlahnya bersifat mengurangi
Dem.In = demosi incoming, jumlah tenaga kerja akibat pergeseran
internal aktivitas demosi, jumlahnya bersifat menambah
Dem.Out = demosi outgoing, jumlah tenaga kerja akibat pergeseran internal
aktivitas demosi, jumlahnya bersifat mengurangi
Pergeseran eksternal terhadap aktivitas masuk bisa terjadi

akibat adanya kebijakan dari perusahaan mengenai penambahan
tenaga kerja dari luar perusahaan atau penambahan tenaga kerja
yang bersumber dari eksternal atau melalui kegiatan rekruitmen.
Aktivitas masuk ini merupakan kemungkinan yang bersifat temporer
akibat perubahan iklim perekonomian, politik, sosial dan lain – lain
yang mengakibatkan perusahaan harus mengambil keputusan untuk
melakukan penambahan tenaga kerja.
Pergeseran eksternal aktivitas pensiun terjadi akibat tenaga

kerja telah mencapai usia pensiun atau melakukan pensiun dini,
sedangkan pergeseran eksternal aktivitas keluar terjadi karena
tenaga kerja mengundurkan diri akibat adanya penawaran pekerjaan
100
kerja
di perusahaan lain, tenaga kerja bekerja mandiri atau tenaga kerja
meninggal dunia.
Pergeseran internal dapat terjadi akibat aktivitas promosi,

mutasi dan demosi. Pergeseran internal pada masing – masing
aktivitas tersebut dapat bersifat menambah di satu unit kerja dan
mengurangi di unit kerja lainnya. Sedangkan aktivitas masuk pada
pergeseran eksternal bisa bersifat temporer atau situasional akibat
iklim perekonomian, politik, sosial dan lain-lain atau dapat pula
berupa asumsi atas situasi atau kebijakan tertentu dari perusahaan
yang menjadi penambah jumlah tenaga kerja.
Aktivitas pensiun pada pergeseran eksternal dapat diketahui

dengan memanfaatkan data faktual dari Tabel 6.1 dan Tabel 6.2
terkait dengan usia tenaga kerja dan kebijakan pensiun perusahaan,
sehingga untuk tahun – tahun mendatang jumlah pensiun dapat
diketahui dengan pasti dan penambahan tenaga kerja dapat
direncanakan dengan lebih baik melalui persiapan pergeseran
internal promosi atau mutasi atau persiapan pergeseran eksternal
melalui rekruitmen bilamana tidak terdapat calon di internal yang
dapat menggantikan tenaga kerja yang akan pensiun.
Pergeseran eksternal pada aktivitas keluar yang diakibatkan

tenaga kerja mengundurkan diri atau meninggal biasanya lebih sulit
diperkirakan dibandingkan dengan tenaga kerja yang akan pensiun
atau habis masa kontrak kontrak kerjanya. Aktivitas keluar tenaga
kerja yang akan diberhentikan atau di-PHK dapat diperkirakan dengan
memperhatikan aspek kinerja dan kompetensi tenaga kerja ataupun
jika terdapat situasi perusahaan yang bermasalah yang dapat
mengakibatkan terjadinya PHK.
101
kerja
Pergeseran internal pada aktivitas promosi, mutasi dan demosi
untuk setiap perusahaan berbeda – beda, tergantung dari peraturan
dan kebijakan yang diterapkan pada masing – masing perusahaan.
Pergeseran internal pada aktivitas promosi, mutasi dan demosi tidak
mempengaruhi persediaan tenaga kerja secara global, karena
pergeseran terjadi hanya di internal perusahaan, akan tetapi akan
berpengaruh pada jumlah tenaga kerja pada jabatan tertentu.
Pergeseran internal pada aktivitas promosi, dalam keadaan

stabil dapat diterapkan dengan melihat kualifikasi tenaga kerja atau
dapat dilakukan secara otomatis jika pada jabatan yang lebih tinggi
terdapat kekosongan. Pertimbangan untuk aktivitas promosi
sebaiknya bukan hanya memperhatikan kualifikasi tenaga kerja
saja namun dengan memperhatikan kinerja dan kebutuhan
pengembangan dari tenaga kerja yang akan dipromosikan.
Aktivitas promosi sebaiknya dilakukan dalam bentuk masa
percobaan atau penunjukkan sebagai pejabat sementara terlebih
dahulu untuk menilai kemampuan dan kinerja tenaga kerja
sebelum dipromosikan secara penuh. Hal ini untuk menghindari
kesalahan penempatan yang berakibat terjadinya demosi atau
penurunan jabatan.
Pergeseran internal pada aktivitas mutasi dapat dilakukan jika

terjadi kelebihan dan kekurangan di satu level jabatan yang sama.
Mutasi juga dapat dilakukan jika kinerja tenaga kerja tidak sesuai
harapan perusahaan yang diakibatkan penempatan tenaga kerja
bukan pada jabatan yang sesuai dengan kompetensinya, sehingga
untuk memaksimalkan kinerja tenaga kerja dapat dilakukan mutasi ke
jabatan yang sesuai dengan kompetensi (the right man in the right
place at the right time).
102
kerja
Pergeseran internal pada aktivitas demosi terjadi akibat
kompetensi atau kinerja tenaga kerja lebih rendah dari standar
perusahaan. Aktivitas demosi biasanya jarang dilakukan oleh
perusahaan, kecenderungan perusahaan jika terdapat tenaga kerja
yang kompetensinya lebih rendah adalah dengan melakukan PHK.
Namun jika terjadi kesepakatan antara tenaga kerja dengan
perusahaan, demosi memungkinkan dilaksanakan dengan ketentuan
– ketentuan yang disepakati.
Berikut ini adalah contoh ilustrasi pergeseran eksternal dan

internal yang terjadi sepanjang tahun 2015 sampai dengan 2017 pada
perusahaan manufaktur (Tabel 6.5). Pada Tabel 6.5, setelah dilakukan
identifikasi pergeseran per jabatan, selanjutnya data identifikasi ini
dapat digunakan untuk memperkirakan persediaan tenaga kerja.
Pada contoh kasus perusahaan pada Tabel 6.5, data persediaan

tenaga kerja diasumsikan mengalami perubahan meningkat. Tingkat
pergeseran tenaga kerja tahun sebelumnya dapat dijadikan indikator
untuk pergeseran tenaga kerja di masa mendatang dan perlu dianalisa
bagaimana tingkat pergeseran ini berubah. Dalam usaha
menghindarkan kondisi kekurangan tenaga kerja, perusahaan dapat
melakukan rekrutmen sehingga proses produksi atau kegiatan
operasional perusahaan tidak mengalami gangguan.
103
kerja
BAB VI
Tabel 6.5: Persediaan dan Pergeseran Tenaga kerja Tahun
PERSEDIAAN DAN PERGESERAN PEGAWAI

PERUSAHAAN : PT LOGISTIK UTAMA
TAHUN : 2015 - 2017
PERGESERAN (PgPt) 2016 PERGESERAN (PgPt) 2017
JUMLAH
JUMLAH EKSTERNAL INTERNAL EKSTERNAL INTERNAL
JUMLAH 2017 AKHIR
JABATAN 2015
TOTAL 2016 TOTAL / 2018
AWAL PROMOSI MUTASI DEMOSI PROMOSI MUTASI DEMOSI
PgPt PgPt AWAL
MASUK
MASUK
KELUAR
KELUAR
PENSIUN
PENSIUN
IN OUT IN OUT IN OUT IN OUT IN OUT IN OUT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Manajer Logistik 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Wakil Manajer Logistik 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Sekretaris Manajer 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Staf Administrasi 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 2
Supervisor Logistik 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1
Leader Logistik 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1
Staf Logistik 4 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 4 0 0 0 0 1 0 0 0 0 -1 3
Supervisor Gudang 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 3
Leader Gudang 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2
Staf Penerimaan 7 0 1 0 0 1 1 0 0 0 -1 6 1 0 2 0 0 1 0 0 0 0 6
Staf Pengiriman 7 0 0 0 0 0 0 1 0 0 -1 6 2 0 0 0 0 0 0 0 0 2 8
Checker Penerimaan 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 8
Checker Penerimaan 3 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
Supervisor QC 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 -1 0
Leader QC 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Staf QC 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 6
JUMLAH 44 3 1 1 1 1 2 2 1 1 1 45 8 1 4 2 2 2 2 0 0 3 48
104
Pusat Perencanaan Ketenagakerjaan
kerja
Untuk mengukur tingkat pergeseran tenaga kerja yang
tergolong pada pergeseran eksternal aktivitas keluar, yang termasuk
dalam kategori ini adalah keluarnya tenaga kerja akibat terjadinya
PHK, putus kontrak, mengundurkan diri dan tidak termasuk apabila
tenaga kerja tersebut meninggal dunia, karena meninggal dunia tidak
dapat diperkirakan sebelumnya dan menjadi tidak etis jika
diproyeksikan sebelumnya.
Aktivitas keluar dari data historis dapat digunakan sebagai data

untuk memproyeksikan kemungkinan keluar di tahun – tahun
mendatang. Penghitungan perkiraan jumlah tenaga kerja yang keluar
tersebut di atas dilakukan dengan Regresi Linier dengan Metoda
Kuadrat Terkecil (Least Square Method). Metoda ini menggunakan
data berkala (data series) mengenai jumlah tenaga kerja keluar
selama kurun waktu tertentu. Pemilihan dari Regresi Linier dengan
Metoda Kuadrat Terkecil dalam perkiraan persediaan tenaga kerja
disebabkan metoda ini lebih akurat dibandingkan dengan metoda
lain.
Rumus Regresi Linier dengan Metoda Kuadrat Terkecil untuk

memproyeksikan aktivitas keluar adalah sebagai berikut:
Dimana:
Ŷ = Besarnya nilai yang diramal
a = Trend pada periode dasar
b = Tingkat perkembangan nilai yang diramal
x = Unit waktu yang dihitung dari periode dasar
Terdapat 2 cara untuk menghitung besarnya nilai a dan b,

meliputi:
105
kerja
1. Metoda titik tengah sebagai tahun dasar (ΣX = 0)
Dalam metoda ini, jumlah dalam skala X harus sama dengan nol,
sedangkan nilai a dan b ditentukan dengan rumus:
Dimana:
Ŷ = Besarnya nilai yang diramal
a = Tren pada periode dasar
b = Tingkat perkembangan nilai yang diramal
x = Unit waktu yang dihitung dari periode dasar
n = jumlah data deret waktu
i = waktu tertentu yang telah ditransformasikan dalam
bentuk kode
Dalam metoda titik tengah terdapat perbedaan antara titik tengah

pada data yang berjumlah ganjil dan genap.
Contoh:
1. Data Ganjil
Tentukan proyeksi tenaga kerja yang akan keluar pada tahun
2018 berdasarkan data tahun 2013 hingga 2017 sebagai
berikut:
Tahun Pegawai Keluar

2013 200
2014 150
2015 400
2016 325
2017 410
106
kerja
Jawaban:
Tenaga kerja
Tahun Xi Xi.Yi Xi2
Keluar (Ŷ)
2013 200 -2 -400 4
2014 150 -1 -150 1
2015 400 0 0 0
2016 325 1 325 1
2017 410 2 820 4
Σ 1485 0 595 10
Karena data berjumlah ganjil, maka tahun 2015 memiliki nilai X

sebesar nol, sehingga jumlah data X otomatis akan berjumlah nol.
Nilai X akan bernilai negatif ke data yang lebih lama dan bernilai
positif ke data yang lebih baru.
Maka peramalan tenaga kerja keluar untuk tahun 2017 adalah:
Nilai X di atas dimasukkan sebesar 3 karena yang ingin diramal

adalah data tahun 2018.
2. Data Genap
Tentukan proyeksi tenaga kerja yang akan keluar pada tahun
2018 berdasarkan data tahun 2012 hingga 2017 sebagai
berikut:
107
kerja
2012 145
2013 200
2014 150
2015 400
2016 325
2017 410
Jawaban:
Tenaga kerja
Tahun Xi Xi.Yi Xi2
Keluar (Ŷ)
2012 145 -5 -725 25
2013 200 -3 -600 9
2014 150 -1 -150 1
2015 400 1 400 1
2016 325 3 975 9
2017 410 5 2050 25
Σ 1630 0 1950 70
Pada data genap, karena data tengah berada di antara tahun

2014 dan 2015, maka otomatis nilai nol berada di tengah
kedua data tersebut. Sehingga loncatan dari nilai X tersebut
adalah kelipatan 2.
Maka peramalan tenaga kerja keluar untuk tahun 2017

adalah:
108
kerja
2. Metoda Nol Bebas (ΣX ≠ 0)
Sesuai dengan namanya, pada metoda nol bebas skala X (ΣX)

adalah bebas, berbeda dengan metoda titik tengah yang skala X
nya harus nol. Metoda nol bebas berlaku jika ditentukan suatu
tahun dasar dalam suatu periode.
Rumus untuk perhitungan a dan b untuk metoda nol bebas adalah

sebagai berikut:
Dimana:
Contoh:
Tentukan proyeksi tenaga kerja yang akan keluar pada tahun 2018
berdasarkan data tahun 2013 hingga 2017 dengan data tahun
2016 sebagai tahun dasar, sebagai berikut:
109
kerja
2013 200
2014 150
2015 400
2016 325
2017 410
Jawaban:
Tenaga kerja
Tahun Xi Xi.Yi Xi2
Keluar (Ŷ)
2013 200 -3 -600 9
2014 150 -2 -300 4
2015 400 -1 -400 1
2016 325 0 0 0
2017 410 1 410 1
Σ 1485 -5 -890 15
Letak nol pada kolom X bukan berada di tengah-tengah data lagi,

melainkan pada data tahun 2016 karena ditetapkan sebagai tahun
dasar, sehingga diperoleh:
110
kerja
Bila dilakukan uji validitas terhadap metoda nol bebas pada data
di atas dengan meletakkan metoda nol bebas pada titik tengah
(tahun 2015) maka hasilnya harus sama dengan perhitungan jika
menggunakan metoda titik tengah pada data ganjil.
Berikut adalah uji validitas dengan meletakkan nol bebas pada

titik tengah:
Uji Validitas-1: Metoda Nol Bebas Tahun Dasar 2015

Tenaga kerja
Tahun Xi Xi.Yi Xi2
Keluar (Ŷ)
2013 200 -2 -400 4
2014 150 -1 -150 1
2015 400 0 0 0
2016 325 1 325 1
2017 410 2 820 4
Σ 1485 0 595 10
Dari hasil uji validitas-1 diperoleh hasil yang sama dengan hasil
perhitungan menggunakan Metoda Titik Tengah Data Ganjil yang
111
kerja
telah dihitung sebelumnya, yaitu perkiraan persediaan tenaga
kerja pada tahun 2018 adalah sejumlah 476 orang tenaga kerja.
Peletakan tahun dasar pada penggunaan metoda nol bebas

bukanlah suatu hal yang penting. Hal ini dikarenakan di manapun
peletakan tahun dasar bila dihitung maka hasilnya akan sama.
Berikut ada hasil perhitungan dari uji validitas dengan peletakan
tahun dasar pada tahun 2013, 2014 dan 2017:

Tenaga kerja
Tahun Xi Xi.Yi Xi2
Keluar (Ŷ)
2013 200 0 0 0
2014 150 1 150 1
2015 400 2 800 4
2016 325 3 975 9
2017 410 4 1640 16
Σ 1485 10 3565 30

Tenaga kerja
Tahun Xi Xi.Yi Xi2
Keluar (Ŷ)
112
kerja
2013 200 -1 -200 1
2014 150 0 0 0
2015 400 1 400 1
2016 325 2 650 4
2017 410 3 1230 9
Σ 1485 5 2080 15

Tenaga kerja
Tahun Xi Xi.Yi Xi2
Keluar (Ŷ)
2013 200 -4 -800 16
2014 150 -3 -450 9
2015 400 -2 -800 4
2016 325 -1 -325 1
2017 410 0 0 0
Σ 1485 -10 -2375 30
113
kerja
Jadi dapat disimpulkan bahwa dengan peletakan sembarang pada

tahun dasar dari data di atas, keseluruhan hasil perhitungan
perkiraan persediaan tenaga kerja pada tahun 2018 adalah
sejumlah 476 orang tenaga kerja.
114
BAB VII Pusat Perencanaan Tenaga Kerja
Metoda Perkiraan Dan Perencanaan Kebutuhan Tenaga
kerja
BAB VII
METODA PERKIRAAN DAN PERENCANAAN
KEBUTUHAN TENAGA KERJA
Kebutuhan tenaga kerja adalah jumlah tenaga kerja yang diperlukan

oleh perusahaan sesuai dengan beban kerja dengan berbagai
karakteristiknya. Dalam rangka memperkirakan dan merencanakan
kebutuhan tenaga kerja dilakukan dengan metoda beban kerja dan
informasi analisis jabatan.
7.1. PERKIRAAN DAN PERENCANAAN KEBUTUHAN TENAGA KERJA
7.1.1. Langkah-langkah Perkiraan dan Perencanaan Kebutuhan

Tenaga kerja
Menurut Handoko (1984), langkah-langkah yang
dilakukan untuk melakukan perkiraan dan perencanaan atau
peramalan kebutuhan tenaga kerja, adalah sebagai berikut:
a. Penentuan Variabel
Menentukan variabel dan jangka waktu yang akan
digunakan dalam perkiraan.
b. Penentuan dan Pengujian Model
Model perkiraan kebutuhan adalah suatu kerangka analitik
dengan menggunakan data untuk menghasilkan estimasi
kebutuhan akan tenaga kerja baru di waktu mendatang.
Model biasanya diuji untuk menentukan tingkat akurasi,
validitas dan reliabilitas yang diharapkan.
c. Penerapan Model
113
kerja
Data historis dimasukkan dalam model untuk
menghasilkan suatu perkiraan.
d. Revisi dan Evaluasi
Perkiraan yang telah dibuat harus terbuka untuk diperbaiki
dan ditinjau kembali. Perbaikan mungkin perlu dilakukan
karena terjadi perubahan dalam lingkungan internal
maupun eksternal perusahaan.
7.1.2. Tujuan Perkiraan dan Perencanaan Kebutuhan Tenaga kerja

Tujuan perkiraan dan perencanaan kebutuhan tenaga
kerja adalah untuk:
a. Mengetahui perkiraan kebutuhan tenaga kerja dalam
kurun waktu beberapa tahun ke depan menurut tingkat
jabatan;
b. Mengetahui syarat kompetensi tenaga kerja untuk setiap
jabatan yang direncanakan;
c. Identifikasi kebutuhan pendidikan dan pelatihan tenaga
kerja dalam rangka pemenuhan syarat kompetensi;
d. Dasar untuk menyusun perencanaan penyediaan tenaga
kerja guna memenuhi kebutuhan;
e. Dasar untuk menyusun anggaran, baik untuk upah atau
gaji dan jaminan sosial maupun untuk biaya
pemberdayaan dan belanja barang yang berkaitan dengan
mempekerjakan seseorang.
7.1.3. Metoda Perkiraan Kebutuhan Tenaga kerja

Metoda yang dipergunakan untuk memperkirakan
jumlah kebutuhan tenaga kerja terdiri dari dua metoda, yaitu:
a. Perhitungan analisis tenaga kerja (Work Force Analysis);
114
kerja
b. Analisis beban kerja (Work Load Analysis).
7.2. ANALISIS TENAGA KERJA (Work Force Analysis)

7.2.1. Definisi
Analisis tenaga kerja merupakan penilaian terhadap tenaga
kerja yang ada dalam suatu unit kerja dan yang pindah ke
dalam, melalui atau keluar dari unit kerja tersebut.
7.2.2. Teknik Work Force Analysis

a. Teknik Rata-Rata Bergerak (Moving Average)
 Menggunakan data tenaga kerja yang direkrut atau
yang berhenti (pensiun dan/atau berhenti dan
diberhentikan, rata – rata promosi, pindah jabatan dan
lain – lain).
 Dengan perhitungan rata – rata bergerak dapat
diprediksi kebutuhan tenaga kerja untuk beberapa
tahun mendatang yang keakuratannya lebih tinggi dari
rata – rata hitung. Memerlukan data historis selama
jangka waktu tertentu misalnya 3 bulan atau 5 bulan
sebelumnya.
 Kelemahan: tidak cocok untuk pola data tren atau pola
data musiman atau industri yang bersifat job order
(misalnya industri garmen atau furnitur).
 Moving Average didefinisikan sebagai:
n
Keterangan:
dt t 1
n = jumlah perioda
MA n  dt = demand pada periode ke-t
n
115
kerja
Tabel 7.1: Tabel Contoh Perhitungan Moving Average 3 Bulan dan 5 Bulan
MA 3 BULAN (ORANG) MA 5 BULAN (ORANG)
BULAN t dt
PERHITUNGAN PEMBULATAN PERHITUNGAN PEMBULATAN
Jan 1 30 - - -
Feb 2 32 - - -
Mar 3 36 - - -
30+32+36
Apr 4 39 = 32,67 33 - -
3
32+36+39
Mei 5 43 = 35,67 36 - -
3
36+39+43 30+32+36+39+43
Jun 6 48 = 39,33 40 = 36,00 36
3 5
39+43+48 32+36+39+43+48
Jul 7 52 = 43,33 44 = 39,60 40
3 5
43+48+52 36+39+43+48+52
Agust 8 = 47,67 48 = 43,60 44
3 5
Contoh Perhitungan:
Dari perhitungan di atas, dapat diketahui bahwa
kebutuhan tenaga kerja pada bulan ke-4 hingga bulan ke-8
pada moving average 3 bulan berturut – turut adalah 33;
36; 40; 44 dan 48 orang, sedangkan kebutuhan tenaga
kerja pada bulan ke-6 hingga ke-8 pada moving average 5
bulan berturut – turut adalah 36; 40 dan 44 orang.
b. Teknik Pemulusan Eksponensial Tunggal (Single

Exponential Smoothing)
 Metoda exponential smoothing (metoda pemulusan
eksponensial) adalah suatu prosedur yang mengulang
perhitungan secara terus - menerus dengan
menggunakan data terbaru. Setiap data diberi bobot,
yang disimbolkan dengan α. Simbol α bisa ditentukan
116
kerja
secara bebas yang bisa mengurangi forecast error.
Besarnya nilai α antara 0 sampai 1 (Arsyat, 1997).
 Kesalahan perkiraan masa lalu digunakan untuk
mengoreksi perkiraan berikutnya.
 Dihitung berdasarkan penjumlahan hasil perkiraan dan
kesalahan perkiraan sebelumnya.
 Metoda single exponential smoothing cocok untuk
memperkirakan hal-hal yang fluktuasinya secara
random (tidak teratur). Maka karena pola jumlah calon
tenaga kerja baru cenderung fluktuasi sehingga
metoda single exponential smoothing cocok untuk
memperkirakan calon tenaga kerja baru.
 Secara matematik penulisan persamaan eksponensial
adalah sebagai berikut:
S’t + 1=αXt+ (1 – α)S’t
Dimana:
S’t + 1 = perkiraan suatu periode berikutnya
α = konstanta pemulusan (0 - 1)
Xt = data aktual pada periode t
S’t = nilai pemulusan yang lama atau rata-rata
pemulusan hingga periode t-1
Keterangan:
1. Nilai α yang menghasilkan tingkat kesalahannya
yang paling kecil adalah yang dipilih dalam
perkiraan (Arsyat, 1997).
2. Menurut Subagyo (1986) pengambilan α dalam
metoda exponential smoothing bisa ditentukan
secara bebas yang bisa mengurangi forecast
117
kerja
error. Apabila α mendekati 1 berarti data
terakhir lebih diperhatikan (diberi beban yang
lebih besar) dari pada data-data sebelumnya.
 Langkah – langkah dalam menggunakan metoda

pemulusan eksponensial:
1. Menentukan parameter nilai α, nilai α dipilih yang
besarnya 0 < α < 1, biasanya adalah 0,1; 0,5 dan
0,95. Dengan tujuan untuk memperkirakan α yang
menghasilkan forecast error terkecil. Nilai
konstanta smoothing yang tepat bisa menciptakan
perbedaan antara perkiraan yang akurat dan
ramalan yang tidak akurat. Dalam mengambil nilai
untuk konstanta smoothing, tujuannya adalah
untuk mencapai perkiraan yang paling akurat.
Keakuratan menyeluruh dari model perkiraan bisa
ditentukan dengan membandingkan nilai – nilai
yang diperkirakan dengan nilai aktual (Kesalahan
perkiraan = jumlah tenaga kerja aktual - jumlah
tenaga kerja yang diperkirakan).
2. Menghitung Mean Square Error (MSE) yang
merupakan suatu ukuran tetapan perhitungan
dengan mengkuadratkan masing – masing
kesalahan untuk masing – masing item dalam
sebuah susunan data dan untuk mengukur
kesalahan perkiraan secara menyeluruh. MSE
adalah rata – rata perbedaan kuadrat antara nilai
yang diperkirakan dan nilai yang diamati. MSE kecil
adalah baik dan yang dipilih untuk menghitung
118
kerja
calon tenaga kerja baru pada tahun yang
diperkirakan.
3. Setelah memperoleh rata-rata atau nilai tengah

kuadrat tersebut kemudian dapat dicoba nilai α
yang lain sebagai perbandingan.
Contoh Perhitungan:
Hitunglah Peramalan tenaga kerja baru tahun 2018.
Jawaban:
Lihat perhitungan pada Tabel 7.2 berikut ini:
Tabel 7.2: Tabel Contoh Perhitungan Pemulusan Eksponensial

Calon Perkiraan dengan α Kesalahan Perkiraan (e) Kesalahan Perkiraan (e)2
Tahun
Pegawai Baru 0.1 0.5 0.9 0.1 0.5 0.9 0.1 0.5 0.9
2011 1,500 - - - - - - - - -
2012 1,800 1,500 1,500 1,500 300 300 300 90,000 90,000 90,000
2013 2,100 1,530 1,650 1,770 570 450 330 324,900 202,500 108,900
2014 1,400 1,587 1,875 2,067 -187 -475 -667 34,969 225,625 444,889
2015 1,700 1,568 1,638 1,467 132 63 233 17,345 3,906 54,429
2016 2,500 1,581 1,669 1,677 919 831 823 843,697 690,977 677,872
2017 3,000 1,673 2,084 2,418 1,327 916 582 1,760,072 838,369 339,112
2018 2,942
Jumlah (∑e2) 3,070,983 2,051,377 1,715,202
Periode Pengujian (n) 6 6 6
MSE = ∑e2/n 511,831 341,896 285,867
Contoh simulasi perhitungan (Lihat Tabel 7.3):
S’t + 1 = αXt + (1 – α)S’t

S2018= [(0,9) x (3.000)] + [(1 – 0,9) x (2.418)]
S2011 = 2.942 Orang
Keterangan:
119
kerja
Peramalan calon tenaga kerja baru tahun 2018
yang menghasilkan nilai α dengan tingkat
kesalahannya paling kecil (0.9) yakni sebesar
285,867 sehingga nilai peramalan dengan nilai α =
0,9 yang dipilih untuk melakukan peramalan calon
tenaga kerja tahun 2018. Dari hasil perhitungan
diperoleh ramalan calon tenaga kerja tahun 2018
sebesar 2.942 orang.
120
kerja
BAB VII
Tabel 7.3: Simulasi Perhitungan Pemulusan Eksponensial
KOLOM
A B C D E F G H I J K
2
1 Calon Perkiraan dengan α Kesalahan Perkiraan (e) Kesalahan Perkiraan (e)
Tahun
2 Pegawai Baru 0.1 0.5 0.9 0.1 0.5 0.9 0.1 0.5 0.9
3 2011 1,500
4 2012 1,800 = B3 = 1,500 = B3 = 1,500 = B3 = 1,500 = B4-C4 = 300 = B4-D4 = 300 = B4-E4 = 300 = F4^2 = 90,000 = G4^2 = 90,000 = H4^2 = 90,000
5 2013 2,100 = (C2*B4)+((1-C2)*C4) = 1,530 = (D2*B4)+((1-D2)*D4) = 1,650 = (E2*B4)+((1-E2)*E4) = 1,770 = B5-C5 = 570 = B5-D5 = 450 = B5-E5 = 330 = F5^2 = 324,900 = G5^2 = 202,500 = H5^2 = 108,900
6 209 1,400 = (C2*B5)+((1-C2)*C5) = 1,587 = (D2*B5)+((1-D2)*D5) = 1,875 = (E2*B5)+((1-E2)*E5) = 2,067 = B6-C6 = -187 = B6-D6 = -475 = B6-E6 = -667 = F6^2 = 34,969 = G6^2 = 225,625 = H6^2 = 444,889
BARIS
9 2017 3,000 = (C2*B8)+((1-C2)*C8) = 1,673 = (D2*B8)+((1-D2)*D8) = 2,084 = (E2*B8)+((1-E2)*E8) = 2,418 = B9-C9 = 1,327 = B9-D9 = 916 = B9-E9 = 582 = F9^2 = 1,760,072 = G9^2 = 838,369 = H9^2 = 339,112
10 2018 = (E2*B9)+((1-E2)*E9) = 2,942
11 Jumlah (∑e2) = SUM(I4:I9) = 3,070,983 = SUM(J4:J9) = 2,051,377 = SUM(K4:K9) = 1,715,202
12 Periode Pengujian (n) 6 6 6
MSE = ∑e2/n = I11/I12 = 511,831 = J11/J12 = 341,896 = K11/K12 = 285,867
121
kerja
c. Teknik Regresi
 Sama halnya dengan perkiraan persediaan tenaga
kerja yang telah dibahas di bab 6, perkiraan kebutuhan
tenaga kerja juga dapat menggunakan Regresi Linear.
Perbedaannya adalah jika di bab 6 menggunakan
Metoda Kuadrat Terkecil (Least Square Method)
sehingga tidak perlu dilakukan analisis korelasi karena
hanya ingin melihat persediaannya saja bukan
hubungan persediaan dengan faktor pengaruhnya.
 Metoda Kuadrat Terkecil kurang tepat digunakan
untuk menghitung perkiraan kebutuhan tenaga kerja,
dikarenakan kebutuhan tenaga kerja harus dilihat
korelasinya dengan faktor penyebabnya misalnya
kenaikan produksi, produktivitas, jumlah tenaga kerja
keluar atau lainnya.
 Perhitungan menggunakan rumus statistik korelasi dan
regresi sederhana (antar dua variabel) atau korelasi
dan regresi ganda (lebih dari dua variabel).
 Perhitungan korelasi harus dilakukan terlebih dahulu,
untuk mengetahui apakah variabel permintaan tenaga
kerja yang akan diprediksi memiliki hubungan atau
dipengaruhi oleh satu atau lebih variabel yang lain.
Hubungan antar variable dinyatakan dalam bentuk
persamaan matematik.
Untuk mengetahui suatu variabel memiliki hubungan

atau dipengaruhi oleh satu atau lebih variabel lain
yaitu dengan rumus korelasi sebagai berikut:
n  XY  (  X )(  Y )
r
[ n (  X )  (  X ) 2 ][ n (  Y 2 )  (  Y )122
2 2
kerja
Catatan:
1. Bila kenaikan suatu variabel diikuti dengan kenaikan
pada variabel lain maka kedua variabel tersebut
mempunyai korelasi positif (+) dan nilai r mendekati
atau sama dengan 1.
2. Bila kenaikan suatu variabel diikuti dengan
penurunan pada variabel lain maka kedua variabel
tersebut mempunyai korelasi negatif (-) dan nilai r
mendekati atau sama dengan -1.
3. Bila tak ada perubahan maka kedua variabel
tersebut tidak mempunyai hubungan dan nilai r = 0.
 Jika korelasi variabel tenaga kerja dengan variabel

lainnya tersebut cukup tinggi, maka dapat dilakukan
prediksi permintaan tenaga kerja dengan perhitungan
regresi sederhana dan/atau regresi ganda.
 Teknik Regresi dapat didefinisikan:
Y = a + bX
a
 Y  b(  X ) b
n( XY )  ( X )( Y )
n n(  X 2 )  (  X ) 2
Dimana:
Y = Nilai yang diramalkan
a = Konstanta
b = Koefesien regresi
X = Variabel bebas
123
kerja
 Contoh:
PT. Maju Terus pada tahun 2014 – 2017 mempunyai
jumlah produksi mebel dan tenaga kerja seperti pada
tabel berikut:
Produksi Mebel Tenaga Kerja
Tahun
(X) (Y)
2014 15 3
2015 35 5
2016 55 8
2017 80 10
1. Tentukan korelasi, untuk mengetahui apakah

variabel tenaga kerja yang akan diprediksi memiliki
hubungan dengan peningkatan jumlah produksi
mebel.
Jawaban:
n  XY  (  X )(  Y )
r
Lihat perhitungan
[ n ( X )  (berikut
X ) 2 ][ini:
  Y )  ( Y ) 2
2 2
n(

Tahun X2 Y2 (X) x (Y)
(X) (Y)
2014 15 3 225 9 45
2015 35 5 1.225 25 175
2016 55 8 3.025 64 440
2017 80 10 6.400 100 800
Σ X = 185 Σ Y = 26 Σ X2 = 10.875 Σ Y2 = 198 Σ(X) x (Y) = 1.460
4 (1.460) - (185) (26)

r
[ 4 (10 . 875 )  (185 ) 2 ][ 4 (198 )  ( 26 ) 2 ]
r = 0,9993
124
kerja
Kesimpulan: r=0,9993 menunjukkan bahwa
penambahan jumlah tenaga kerja di PT. Maju Terus
mempunyai hubungan dengan meningkatnya
jumlah produksi mebel.
2. Cari nilai intercept (a) dan slope (b) dari data yang
diinformasikan.
Jawaban:
b
n( XY )  ( X )( Y )
a
 Y  b(  X )
n(  X 2 )  (  X ) 2 n
4(1.460 )  (185 )( 26 )
b  0,11
4(10.875)  (185) 2
26  0,11(185)
a  1,41
4
3. Setelah diketahui intercept (a) dan slope (b), buat
persamaan dan hitung permintaan tenaga jika
pada tahun 2018 akan memproduksi 100 unit
mebel.
Jawaban:
a. Persamaan adalah sebagai berikut:
Y’ = 1,41 + 0,11 X
b. Apabila direncanakan pada tahun 2018 akan

memproduksi 100 unit mebel maka permintaan
tenaga kerja adalah:
Y’ = 1,41 + 0,11 (100) = 12,41 ≈ 13 orang
125
kerja
Tahun
(X) (Y)
2014 15 3
2015 35 5
2016 55 8
2017 80 10
2018 100 13
d. Teknik First Order Markov

 Teknik First Order Markov secara matematis
menggunakan matriks yang dapat menunjukkan
kemungkinan – kemungkinan terjadinya transisi tenaga
kerja dari satu jabatan ke jabatan lain dalam suatu
perusahaan.
 Dalam analisis Markov perpindahan tenaga kerja di
antara klasifikasi pekerjaan yang berbeda dapat
diperkirakan berdasarkan perpindahan tenaga kerja di
masa lampau.
 Analisis Markov memakai 3 jenis data, yakni:
1. Jumlah karyawan di setiap posisi pada awal
periode.
2. Matriks probabilitas transisional yang
mencerminkan perpindahan tenaga kerja yang
diharapkan akan terjadi atau ingin dianalisis.
Matriks ini dapat didasarkan atas pengalaman
masa lalu, sehingga matriks ini dapat
menggambarkan tingkat penyusunan staf yang
direncanakan untuk digunakan di masa berikutnya.
3. Waktu atau periode ke depan yang ingin
diproyeksikan berdasarkan suplai tenaga kerja yang
ada saat ini.
126
kerja
 Pada tingkatan perusahaan, analisis Markov dapat
diterapkan untuk menganalisa perpindahan tenaga
kerja di internal atau eksternal pada dua periode
waktu (T+1 dan T+2).
 Langkah – langkah Analisis Markov
1. Menghitung jumlah tenaga kerja dalam setiap
klasifikasi pekerjaan yang relevan. Klasifikasi
pekerjaan tidak perlu mencakup seluruh unit dari
perusahaan tetapi bisa saja hanya meliputi
beberapa bagian dari perusahaan seperti suatu
divisi produk. Kriteria pokok untuk memilih jumlah
klasifikasi yang relevan adalah apakah tenaga kerja
di antara berbagai klasifikasi tertentu dapat saling
dipertukarkan? Dapatkah tenaga kerja dipindah
dari satu klasifikasi ke klasifikasi lain dan mereka
mampu melaksanakan pekerjaan baru secara
memuaskan?
2. Memeriksa semua atau sejumlah sampel yang
mewakili dokumen – dokumen dan catatan –
catatan tenaga kerja pada periode waktu lalu dan
menentukan jumlah tenaga kerja yang berpindah
dari satu klasifikasi ke klasifikasi lain dalam periode
tertentu.
Contoh:
Perpindahan Tenaga kerja Antar Klasifikasi

Pekerjaan Selama Satu Periode sebagai berikut:
127
kerja
Klasifikasi pada periode T+1 (dalam satuan orang) Pegawai yang
Klasifikasi pada
Sales Sales Staf Manajer Keluar bekerja saat
periode T Total
I II Marketing Marketing (E) ini (orang)
Sales I 650 15 5 0 100 770 670
Sales II 3 150 10 0 2 165 163
Marketing 1 2 18 0 4 25 21
Manajer Marketing 0 0 0 7 1 8 7
3. Elemen – elemen dalam setiap baris pada tabel di

atas dibagi dengan tenaga kerja total dari setiap
klasifikasi, yang disebut dengan matriks
probabilitas transisi Markov sebagai berikut:
Sales Sales Staff Manajer
Klasifikasi Keluar
I II Marketing Marketing
Sales I 0,8442 0,0195 0,0065 0 0,1299
Sales II 0,0182 0,9127 0,0741 0 0,0121
Marketing 0,04 0,08 0,72 0 0,16
Manajer Marketing 0 0 0 0,875 0.125
4. Forecast untuk periode T + 1 dihitung dengan

mengalikan distribusi tenaga kerja yang bekerja
sekarang dan matriks probabilitas transisi pada
Tabel 7.4 sebagai berikut:
Tabel 7.4: Tabel Contoh Perhitungan First Order Markov

Distribusi
Forecast
pegawai yang Matrik Probabilitas Transisi
(T+1)
bekerja saat ini
670 0,8442 0,0195 0,0065 0 605
163 0,0182 0,9127 0,0741 0 165
=
21 0,04 0,08 0,72 0 17
7 0 0 0 0,875 7
 Asumsi penting yang mendasari aplikasi Analisis

Markov:
128
kerja
1. Analisis Markov mengasumsikan bahwa setiap
individu hanya berpindah satu kali antara periode T
dan T + k (perpindahan lebih dari satu kali tidak
diperhitungkan).
2. Probabilitas transisi dari T ke T + 1 kondisional
hanya pada okupansi kedudukan awal (semua
individu dalam suatu klasifikasi mempunyai
probabilitas pindah yang sama).
3. Probabilitas transisi yang ada dianggap konstan
selama interval waktu tertentu.
7.3. ANALISIS BEBAN KERJA (Work Load Analysis)
7.3.1. Definisi
Penentuan jumlah tenaga kerja yang diperlukan untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan dalam jangka waktu tertentu.
Analisis Beban Kerja (ABK) = Volume Pekerjaan x satu orang

Standar Prestasi
Analisis beban kerja hanya dapat diterapkan terhadap volume

pekerjaan atas unit kerja yang mempunyai standar fisik,
seperti per potong, per waktu, per meter, per kilo, per liter,
dan lain-lain.
a. Contoh – 1
PT. Merdeka Sport memproduksi 500 unit baju olahraga
setiap hari. Standar prestasi per orang per hari (7 jam) = 10
unit. Berapa jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan?
Jawaban:
Analisis Beban Kerja = 500 x 1 orang = 50 orang
10
129
kerja
Jadi dibutuhkan 50 orang tenaga kerja setiap hari untuk
memproduksi 500 unit baju olahraga.
b. Contoh – 2
PT. Sumber Rejeki memproduksi kerupuk udang, setiap
hari dilakukan pengupasan udang segar sebanyak 10 ton
dengan menggunakan tenaga buruh. Dalam proses
pengupasan tersebut, standar prestasi per orang per jam
adalah 10 kg. Berapa jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan
jika dalam satu hari dikerjakan selama 6 jam?
Jawaban:
Analisis Beban Kerja = 10.000 x 1 orang
10 x 6
= 166,67 ≈ 167 orang
Jadi dibutuhkan sebanyak 167 orang tenaga kerja setiap

hari untuk proses pengupasan udang segar sebanyak 10
ton setiap hari.
c. Contoh – 3:
PT. Makmur Sejahtera bergerak di bidang jasa
pembersihan kaca gedung. Gedung yang dibersihkan
adalah highrise building (gedung bertingkat) dengan
proses pengerjaan menggunakan gondola. Proses
pengerjaan pembersihan per 3 m2 luas kaca dapat
diselesaikan dalam waktu 15 menit dengan tenaga kerja
per grup adalah 2 orang dan maksimal 1 grup bekerja
selama 1 jam kemudian beristirahat selama 1 jam dan
berlanjut lagi 1 jam kemudian dan seterusnya hingga
130
kerja
maksimal 4 kali. Jika gedung yang akan dibersihkan
mempunyai tinggi 60 m dan lebar 20 m dengan
keseluruhan dinding menggunakan kaca, berapa jumlah
tenaga kerja yang dibutuhkan jika dalam pembersihan
kaca tersebut harus diselesaikan dalam 20 hari kerja?
Jawaban:
Luas kaca seluruh gedung = 60 x 20 x 4 sisi = 4.800 m2
4 jam kerja = 4 x 60 menit = 240 menit
Kapasitas per grup = 240 menit x 3 m2 x 20 hari

15 menit
= 960 m2
Analisis Beban Kerja = 4.800 x 1 grup
960
= 5 grup atau 10 orang
Perhitungan beban kerja pada contoh 1 hingga 3 diasumsikan

tenaga kerja bekerja dengan efektif setiap hari, maka
pekerjaan akan selesai tepat waktu. Namun kenyataannya
karena absen, makan, sembahyang, ke toilet, menerima
telpon, dan lain-lain mengakibatkan pekerjaan tidak dapat
selesai tepat waktu sehingga diperlukan penambahan tenaga
kerja.
7.3.2. Pengaruh Absensi Pada Perhitungan Beban Kerja

Tingkat absensi mempengaruhi terhadap penyelesaian
pekerjaan, sehingga beban kerja menjadi meningkat dan
dibutuhkan penambahan jumlah tenaga kerja.
Rumus Perhitungan Tingkat Rata-Rata Absen:
131
kerja
Rata-Rata Absen = Jumlah hari kerja absen per bulan x 100%
Jumlah karyawan x Jumlah hari kerja per bulan
Rumus Perhitungan Tenaga kerja Tambahan:
Tenaga Kerja Tambahan (TKT) Absen = Rata – Rata Absen x Σ Tenaga Kerja
TKT Total = Σ Tenaga Kerja + TKT
Contoh:
Jumlah tenaga kerja PT. Matahari Bersinar adalah 50 orang.
Jumlah karyawan absen pada bulan Mei sebanyak 20 hari.
Jumlah hari kerja pada bulan Mei 25 hari. Berapa besarnya
absen pada bulan Mei, jumlah tenaga kerja tambahan dan
kebutuhan tenaga kerja total?
Jawaban:
Rata – rata absen = 20 x 100 % = 1,6 %
50 x 25
TKT = 1,6 % x 50 = 0,8 ≈ 1 orang
Jadi kebutuhan tenaga kerja total = 50 + 1 = 51 orang
7.3.3. Perputaran Tenaga kerja (Labour Turn Over)

Perbandingan antara masuk dan keluarnya tenaga kerja dalam
suatu perusahaan. Perputaran tenaga kerja (turn over) juga
berpengaruh terhadap beban kerja. Besarnya turn over
dihitung sebagai berikut:
Turn Over = Σ (karyawan keluar - masuk) x 100%

½ x Σ (karyawan awal + karyawan akhir)
132
kerja
TKT Turn Over = Turn Over x Σ karyawan
TKT Total = Jumlah karyawan + TKT Absen + TKT Turn
Contoh:
Tenaga kerja di PT. Mitra Mutiara pada 1 Januari tahun 2017
sebanyak 50 orang, sedang di 31 Desember tahun 2017 tinggal
45 orang. Tenaga kerja yang berhenti 10 orang dan yang
direkrut 5 orang, jumlah tenaga kerja tambahan karena absen
1 orang. Hitung turn over dan tenaga kerja tambahan yang
dibutuhkan.
Jawaban:
Turn Over = 10 – 5 x 100 % = 10,53 %
½ (50 + 45)
TKT Turn Over = 10,53 % x 50 = 5,26 ≈ 6 orang

TKT Total = 50 + 1 + 6 = 57 orang
7.3.4. Perhitungan Perkiraan Kebutuhan Tenaga Kerja dengan

Pengukuran Kerja Berbasis Beban Kerja
Langkah analisis prediksi kebutuhan tenaga kerja dengan
Pengukuran Kerja Berbasis Beban Kerja sebagai berikut:
a. Mengumpulkan informasi yang dibutuhkan, yaitu
mencakup hal-hal berikut:
 Nama unit kerja
 Nama jabatan
 Rincian uraian jabatan
 Satuan beban kerja
 Norma waktu
133
kerja
 Target beban kerja
 Persentase masuk kerja
 Waktu penyelesaian pekerjaan
b. Memasukkan seluruh informasi yang didapat pada huruf a
ke dalam Tabel 7.5 dan Tabel 7.6.
Tabel 7.5: Tabel Bantu Penghitungan Volume Pekerjaan per Jabatan
NAMA JABATAN :
DEPARTEMEN :
TARGET VOLUME
URAIAN SKALA NORMA TARGET FREQ / JML
NO BEBAN KERJA PEKERJAAN
PEKERJAAN WAKTU WAKTU BEBAN KERJA HARI KERJA
PER BULAN PER BULAN
1 2 3 4 5 6 7=5x6 8=4x7
Harian
Bulanan
Tahunan
JUMLAH VOLUME PEKERJAAN ( ∑8 )
Keterangan: OM = Orang Menit HK = Hari Kerja
Catatan:
1. Dalam melakukan pengisian uraian pekerjaan harus detail dan jelas untuk
memudahkan penilaian dari beban kerja.
2. Penggunaan satuan norma waktu pada Jumlah Volume Pekerjaan tergantung
dari jenis pekerjaan yang diukur misalnya OM (Orang Menit), OJ (Orang Jam)
atau OH (Orang Hari). Namun untuk memudahkan perhitungan sebaiknya
satuan norma waktu dikonversikan sesuai dengan norma waktu yang banyak
digunakan dalam analisis beban kerja.
134
kerja
135
kerja
BAB VII
Tabel 7.6: Tabel Bantu Penghitungan Kebutuhan Tenaga Kerja dengan Metoda Pengukuran Kerja Berbasis Beban Kerja
WAKTU WAKTU TOTAL VOLUME INDEKS PEMBULATAN

PERSENTASE JUMLAH
JUMLAH JK PENYELESAIAN PENYELESAIAN PEKERJAAN KEBUTUHAN KEBUTUHAN RENCANA
NAMA MASUK HK PER STATUS
NO DEPARTEMEN PER HARI KERJA NORMAL KERJA EFEKTIF PER BULAN PEGAWAI PEGAWAI PENAMBAHAN
JABATAN KERJA BULAN BEBAN KERJA
(Menit) (Menit) (OM) (Orang) (Orang) PEGAWAI
% MK WKB WKH WKN WKE ∑VK KbTk KbTk
1 2 3 4 5 6 7 = 5 x 6 x 60 8=4x7 9 (dari Tabel 7.4) 10 = 9 : 8 11 = ROUNDUP 10 12 13
Keterangan: HK = Hari Kerja Status Beban Kerja: Overload : IKP > 1.20 Total KbTk
JK = Jam Kerja Ideal : IKP 0.90 - 1.20
OM = Orang Menit Underload : IKP < 0.90
136
kerja
c. Melakukan perhitungan volume kerja
Contoh Perhitungan Volume Pekerjaan untuk jabatan Staf
Admin Gudang sebagai berikut:
Tabel 7.7: Contoh Tabel Penghitungan Volume Pekerjaan Staf Admin Gudang
NAMA JABATAN : Staf Admin Gudang
DEPARTEMEN : Gudang Bahan Baku
TARGET TARGET VOLUME
SKALA FREQ / JML
NO URAIAN PEKERJAAN NORMA WAKTU BEBAN BEBAN KERJA PEKERJAAN
WAKTU HARI KERJA
KERJA PER BULAN PER BULAN
1 2 3 4 5 6 7=5x6 8=4x7
Mencocokkan Surat Jalan (SJ)
1
dengan Permintaan Pembelian
Harian 10 OM/ SJ 8 SJ 24 HK 192 SJ 1,920 OM
Memantau penurunan barang dari

2 truk dan membuat checklist jenis Harian 30 OM/ Truk 8 Truk 24 HK 192 Truk 5,760 OM
dan jumlah barang
Menghitung jenis dan jumlah
3 barang dan memeriksa Harian 10 OM/ SJ 8 SJ 24 HK 192 SJ 1,920 OM
kesesuaiannya dengan Surat Jalan
Menerima Permintaan Barang (PB)
4 dari Produksi dan menyiapkan Harian 30 OM/ PB 5 PB 24 HK 120 3,600 OM
barang
Mencatat barang datang dan
barang keluar dalam Kartu Stok
5
dan menginput dalam Sistem
Harian 1 OM/ SJ+PB 13 SJ+PB 24 HK 312 SJ+PB 312 OM
Inventory
Membuat Laporan Harian (LH) Stok
6
Barang
Harian 10 OM/ LH 1 LH 24 HK 24 LH 240 OM
Membuat Laporan Bulanan (LB)
7
Stok Barang
Bulanan 30 OM/ LB 1 LB 1 HK 1 LB 30 OM
JUMLAH VOLUME PEKERJAAN ( ∑8 ) 13,782 OM

Keterangan: OM = Orang Menit HK = Hari Kerja
d. Melakukan penghitungan kebutuhan tenaga kerja

dengan rumus:
137
kerja
Dimana:
KbTK : Kebutuhan Tenaga Kerja
∑VK : Jumlah Volume Kerja
% MK : Persentase Masuk Kerja
WKN : Waktu Penyelesaian Kerja Normal
WKE : Waktu Penyelesaian Kerja Efektif
WKEH : Waktu Kerja Efektif per Hari
WKET : Waktu Kerja Efektif per Tahun
WKH : Waktu Kerja per Hari
WKB : Waktu Kerja per Bulan
WKT : Waktu Kerja per Tahun
CT : Cuti Tahunan
PP : Pendidikan dan Pelatihan
HLN : Hari Libur Nasional
Contoh:
Tabel 7.8 dan Tabel 7.9 berikut adalah contoh
penghitungan kebutuhan tenaga kerja di Perusahaan Jasa
Persewaan Gudang Tahun 2018 dengan Pengukuran Kerja
Berbasis Beban Kerja:
Tabel 7.8: Contoh Tabel Penghitungan Waktu Kerja Efektif dan % Masuk Kerja
DATA WAKTU KERJA:

Waktu Kerja per Tahun WKT = 300 hari / tahun
Cuti Tahunan CT = 12 hari / tahun
Pendidikan dan Pelatihan PP = 20 hari / tahun
Hari Libur Nasional HLN = 19 hari / tahun
Ketidakhadiran KH = 8 hari / tahun
Waktu Kerja per Hari WKH = 7 jam / hari
PERHITUNGAN WAKTU KERJA EFEKTIF DAN % MASUK KERJA:

Waktu Kerja Efektif per Tahun (WKET) WKET = {WKT - (CT + PP + HLN + KH)} x WKH
= 1687 jam / tahun
Waktu Kerja Efektif per Hari (WKEH) WKEH = (WKET / WKT)
= 5.62 jam / tahun
Persentase Masuk Kerja (%MK) % MK = (WKEH / WKH)
= 80%
138
kerja
BAB VII
Tabel 7.9: Contoh Tabel Penghitungan Kebutuhan Tenaga Kerja Perusahaan Jasa Persewaan Gudang Tahun 2018
WAKTU WAKTU TOTAL VOLUME INDEKS PEMBULATAN

PERSENTASE JUMLAH
JUMLAH JK PENYELESAIAN PENYELESAIAN PEKERJAAN KEBUTUHAN KEBUTUHAN RENCANA
NAMA MASUK HK PER STATUS
NO DEPARTEMEN PER HARI KERJA NORMAL KERJA EFEKTIF PER BULAN PEGAWAI PEGAWAI PENAMBAHAN
JABATAN KERJA BULAN BEBAN KERJA
(Menit) (Menit) (OM) (Orang) (Orang) PEGAWAI
% MK WKB WKH WKN WKE ∑VK IKP KbTk
1 2 3 4 5 6 7 = 5 x 6 x 60 8=4x7 9 (dari Tabel 7.4) 10 = 9 : 8 11 = ROUNDUP 10 12 13
Supervisor Gudang
1 80% 24 7 10,080 8,064 10,175 1.26 2 Overload 0
Gudang Bahan Baku
Asisten Spv. Gudang
2 80% 24 7 10,080 8,064 10,055 1.25 2 Overload 1
Gudang Bahan Baku
Staf Admin Gudang
3 80% 24 7 10,080 8,064 13,782 1.71 2 Overload 1
Gudang Bahan Baku
Driver Gudang
4 80% 24 7 10,080 8,064 7,801 0.97 1 Ideal 0
Forklift Bahan Baku
Helper Gudang
5 80% 24 7 10,080 8,064 8,012 0.99 1 Ideal 0
Gudang Bahan Baku
Keterangan: HK = Hari Kerja Status Beban Kerja: Overload : IKP > 1.20 Total KbTk 2
Contoh perhitungan
JK = Jam Kerja Ideal : IKP 0.90 - 1.20
pada Tabel 7.4
OM = Orang Menit Underload : IKP < 0.90
139
kerja
Keterangan:
Berdasarkan contoh hasil perhitungan pada Tabel 7.9,
Perusahaan Jasa Persewaan Gudang membutuhkan
penambahan 1 orang Supervisor Gudang, 1 orang Asisten
Supervisor Gudang dan 1 orang Staf Admin Gudang,
sehingga total penambahan adalah 3 orang. Namun pada
rencana penambahan tenaga kerja hanya dibutuhkan
penambahan sebanyak 2 orang tenaga kerja dikarenakan
Indeks Kebutuhan Tenaga kerja menunjukkan Supervisor
Gudang dan Asisten Supervisor Gudang berada pada posisi
overload yang masih mendekati posisi ideal, sehingga jika
direncanakan penambahan maka cukup dilakukan
penambahan 1 orang untuk level Asisten Supervisor.
Namun bilamana perusahaan memutuskan untuk tidak
menambah tenaga kerja pada jabatan Asisten Supervisor
Gudang, hal ini tidak terlalu berdampak signifikan terhadap
beban kerja tenaga kerja dikarenakan tingkat overload
hanya sedikit di atas beban ideal.
140
BAB VIII Pusat Perencanaan Tenaga Kerja
Metoda Perkiraan Dan Perencanaan Neraca Pegawai
BAB VIII
METODA PERKIRAAN DAN
PERENCANAAN NERACA TENAGA KERJA
Dalam rangka memperkirakan dan merencanakan neraca tenaga

kerja dapat dipergunakan metoda dengan membandingkan antara
perkiraan dan perencanaan kebutuhan tenaga kerja dengan perkiraan dan
perencanaan persediaan tenaga kerja.
8.1. NERACA TENAGA KERJA
Neraca tenaga kerja dapat didefinisikan sebagai analisis

kesenjangan antara persediaan tenaga kerja (labour supply) dan
kebutuhan tenaga kerja (labour demand) baik untuk masa sekarang
maupun untuk masa depan. Neraca tenaga kerja masa sekarang
digunakan untuk mengukur kesenjangan tenaga kerja untuk
pemenuhan kebutuhan saat ini, sedangkan neraca tenaga kerja masa
mendatang digunakan untuk memperkirakan kesenjangan tenaga
kerja dalam jangka waktu tertentu untuk kebutuhan perencanaan di
masa depan karena adanya pensiun, perencanaan pengembangan
atau pengurangan bisnis, perencanaan alih teknologi, dan lain-lain.
Rumus neraca tenaga kerja:
139
Hasil pengukuran neraca tenaga kerja dapat mencakup 3

alternatif yaitu:
a. neraca seimbang
b. neraca defisit
c. neraca surplus
8.1.1. Necara Seimbang

Jika pengukuran menunjukkan persediaan tenaga kerja sama
dengan kebutuhan tenaga kerja. Dalam kondisi ini, dapat
disimpulkan bahwa perusahaan tidak memerlukan
penambahan atau pengurangan tenaga kerja. Yang perlu
dilakukan oleh perusahaan adalah memantau produktivitas
tenaga kerja. Jika produktivitas sesuai dengan yang
diharapkan maka berarti peramalan tersebut benar, namun
jika produktivitas lebih rendah dari yang diharapkan maka
perlu dilakukan pengukuran ulang atau evaluasi ulang
terhadap kompetensi dari tenaga kerja sehingga dapat
dilakukan program pengembangan kompetensi, dengan
demikian dapat meningkatkan produktivitas tanpa melakukan
penambahan tenaga kerja.
8.1.2. Neraca Defisit/Kekurangan Tenaga kerja

Beberapa alternatif tindakan yang dapat dilakukan adalah:
• Rekrutmen Kreatif
Menggunakan pendekatan-pendekatan baru untuk
merekrut. Perusahaan mungkin harus merekrut di
wilayah-wilayah geografis yang berbeda dibandingkan
pada masa lalu, menggali metoda-metoda baru, dan
mencari tipe-tipe kandidat yang berbeda.
140
• Insentif Kompensasi
Karena persaingan yang ketat dalam mendapatkan tenaga
kerja pada situasi kebutuhan yang tinggi, maka
perusahaan harus mengandalkan insentif kompensasi.
• Program Pelatihan
Program-program pelatihan khusus diperlukan untuk
mempersiapkan orang-orang yang sebelumnya belum
mampu bekerja agar dapat mengisi posisi-posisi dalam
perusahaan.
• Standar Seleksi yang Berbeda

Menurunkan standar – standar ketenagakerjaan agar
cukup banyak orang tersedia untuk mengisi jabatan –
jabatan.
8.1.3. Neraca Surplus/Kelebihan Tenaga kerja

Beberapa alternatif tindakan yang dapat dilakukan adalah:
• Penarikan Terbatas
Mengurangi tenaga kerja dengan tidak mengganti para
tenaga kerja yang keluar.
• Pengurangan Jam Kerja

Perusahaan juga bisa menanggapi berkurangnya
kebutuhan beban kerja dengan mengurangi jumlah total
waktu kerja.
• Pensiun Dini
Mendorong tenaga kerja untuk pensiun lebih awal dengan
total paket uang pensiun yang cukup menarik.
141
• Perampingan (downsizing)
Juga dikenal sebagai restrukturisasi dan rightsizing. Pada
dasarnya adalah kebalikan dari pertumbuhan perusahaan
dan menyarankan perubahan sekali waktu dalam
perusahaan dan jumlah tenaga kerja yang dipekerjakan.
Biasanya, baik struktur perusahaan maupun jumlah tenaga
kerja dalam perusahaan tersebut menyusut.
8.2. ANALISIS KESENJANGAN MASA SEKARANG
Seperti telah dijelaskan sebelumnya, neraca tenaga kerja masa

sekarang digunakan untuk mengukur kesenjangan tenaga kerja untuk
pemenuhan kebutuhan saat ini. Artinya adanya kebutuhan mendesak
dari perusahaan untuk mengevaluasi persediaan dan kebutuhan
tenaga kerja saat ini. Berikut adalah contoh perhitungan neraca
tenaga kerja masa sekarang:
Contoh:
PT. Sinar Abadi bergerak di bidang jasa layanan pengiriman (jasa
kurir). Tenaga kerja yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
pengiriman intracity setiap hari idealnya sebanyak 100 orang. Namun
saat ini jumlah tenaga kerja yang ada sebanyak 85 orang, sehingga
seringkali terdapat pekerjaan lembur yang akibatnya bukan hanya
terhadap biaya tenaga kerja namun juga terhadap kualitas kerja.
Akibat kelelahan pada saat lembur menyebabkan sering terjadi
kesalahan pemilahan area pengiriman sehingga paket yang dikirim
seharusnya dijanjikan ke pelanggan maksimal 3 hari seringkali lebih
dari 3 hari.
142
Manajemen PT. Sinar Abadi ingin memperbaiki kondisi ini dan

meminta bagian Human Resources Development (HRD) untuk
menghitung neraca tenaga kerja dan mempersiapkan proses
rekrutmen. Manajemen juga meminta bagian HRD untuk
mempersiapkan rekrutmen terhadap tenaga kerja yang akan
mencapai usia pensiun. Berdasarkan data dari bagian HRD, ternyata
tenaga kerja yang akan mencapai usia pensiun di bagian pengiriman
intracity mencapai 12 orang. Hitunglah berapa jumlah tenaga kerja
yang harus direkrut oleh bagian HRD.
Jawaban:
Jumlah persediaan awal = 85 orang
Jumlah tenaga kerja masuk usia pensiun = 12 orang
Jumlah kebutuhan = 100 orang
Neraca Tenaga kerja = 85 – 12 – 100 = – 27 orang
Jadi kekurangan tenaga kerja sebanyak 27 orang yang harus direkrut
oleh bagian HRD.
8.3. ANALISIS KESENJANGAN MASA MENDATANG
Prinsip analisis kesenjangan masa mendatang pada dasarnya

sama dengan prinsip analisis kesenjangan masa sekarang yang telah
diuraikan di atas yaitu dengan membandingkan perkiraan kebutuhan
dengan perkiraan persediaan. Perkiraan kebutuhan dan perkiraan
persediaan tenaga kerja dapat dihitung dengan menggunakan model-
model yang telah dibahas dalam Bab 6 dan Bab 7, didukung dengan
metode penyusunan tabel-tabel yang dibahas dalam Bab 4.
Analisis kesenjangan sebaiknya dilakukan untuk setiap tahun
dalam kurun waktu 5 tahun. Perkiraan kebutuhan setiap tahun
143
didasarkan pada rencana pengembangan atau pelangsingan

perusahaan, perkiraan pergantian (labour turn-over) menurut
kelompok jabatan dan potensi pengisian jabatan dari dalam
perusahaan (internal labour-market). Perencanaan penyediaan setiap
tahun disesuaikan dengan perkiraan kebutuhan tersebut.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan Jasa Persewaan
Pergudangan saat ini memiliki satu buah gudang yang disewakan
kepada pelanggan. Pimpinan perusahaan berencana untuk
mengembangkan bisnisnya dengan menambah jumlah gudang
sebanyak 3 gudang dalam kurun waktu lima tahun mendatang
dengan perincian 1 gudang dibangun pada tahun 2019, 1 gudang
dibangun pada tahun 2021 dan sisanya pada tahun 2023. Tabel 8.1
berikut adalah hasil perhitungan kebutuhan dan neraca tenaga kerja
pada lima tahun mendatang dengan membandingkan dengan
persediaan awal di tahun 2018. Dimana pada perhitungan tersebut,
kebutuhan tenaga kerja diasumsikan telah dihitung dengan
menggunakan rumus Analisis Beban Kerja yang telah dijabarkan
dalam bab 7 sebelumnya.
Dalam perhitungan table terlihat bahwa pada tahun 2019, 2021
dan 2023 terdapat kebutuhan tenaga kerja (neraca defisit) dengan
adanya penambahan gudang baru yang dioperasikan, sedangkan
pada tahun 2020 dan 2022 tidak terdapat kebutuhan tenaga kerja
dikarenakan gudang tambahan sedang dalam proses pembangunan
yang akan dioperasikan pada tahun berikutnya. Selain itu,
diasumsikan bahwa pada shift-1 kapasitas bongkar muat lebih besar
dibandingkan pada shift-2 dan shift-3 sehingga pada shift-2 dan shift-
3 beberapa jabatan dapat merangkap untuk pengelolaan 2 gudang
sekaligus.
144
BAB VIII
Tabel 8.1: Contoh Neraca Pegawai dalam Pengembangan Bisnis Persewaan Pergudangan dalam Lima Tahun Mendatang
PERKIRAAN KEBUTUHAN & NERACA PEGAWAI PENGEMBANGAN BISNIS PERSEWAAN GUDANG
PERSEDIAAN
PEGAWAI
NO JABATAN SHIFT 2019 (2 Gudang) 2020 (2 Gudang) 2021 (3 Gudang) 2022 (3 Gudang) 2023 (4 Gudang)
2018
(1 Gudang) KS-1 KS-2 KS-3 KT NERACA KS-1 KS-2 KS-3 KT NERACA KS-1 KS-2 KS-3 KT NERACA KS-1 KS-2 KS-3 KT NERACA KS-1 KS-2 KS-3 KT NERACA
1 Manajer Gudang Non Shift 1 1 - - 1 0 1 - - 1 0 1 - - 1 0 1 - - 1 0 1 - - 1 0

2 Wakil Manajer Gudang Non Shift 1 1 - - 1 0 1 - - 1 0 1 - - 1 0 1 - - 1 0 1 - - 1 0
3 Sekretaris Manajer Non Shift 1 1 - - 1 0 1 - - 1 0 1 - - 1 0 1 - - 1 0 1 - - 1 0
4 Supervisor Gudang Shift 3 1 1 1 3 0 1 1 1 3 0 2 2 2 6 -3 2 2 2 6 0 2 2 2 6 0
5 Leader Gudang Shift 3 2 2 2 6 -3 2 2 2 6 0 3 3 3 9 -3 3 3 3 9 0 4 4 4 12 -3
6 Staf Administrasi Shift 3 2 1 1 4 -1 2 1 1 4 0 2 2 2 6 -2 2 2 2 6 0 2 2 2 6 0
7 Helper Gudang Shift 7 5 4 4 13 -6 5 4 4 13 0 8 6 6 20 -7 8 6 6 20 0 10 8 8 26 -6
8 Checker Penerimaan Shift 3 1 1 1 3 0 1 1 1 3 0 2 2 2 6 -3 2 2 2 6 0 2 2 2 6 0

TOTAL 22 14 9 9 32 -10 14 9 9 32 0 20 15 15 50 -18 20 15 15 50 0 23 18 18 59 -9
CATATAN:
1 Gudang beroperasi 24 jam, dibagi menjadi 3 shift
2 KS-1 = Kebutuhan Shift-1; KS-2 = Kebutuhan Shift-2; KS-3 = Kebutuhan Shift-3; KT = Kebutuhan Total
3 Perhitungan KS-1, KS-2 dan KS-3 diasumsikan telah dihitung dengan rumus analisis beban kerja yang ada di Bab 7
4 KT = KS-1 + KS-2 + KS-3; Neraca = Perkiraan Persediaan Pegawai - Perkiraan Kebutuhan Pegawai
145
BAB IX Pusat Perencanaan Tenaga Kerja
Metoda Penyusunan Program Keegawaian
BAB IX
METODA PENYUSUNAN
PROGRAM KETENAGAKERJAAN
Penyusunan program ketenagakerjaan merupakan program di bidang

ketenagakerjaan yang disesuaikan dengan perkiraan dan perencanaan
neraca tenaga kerja yang meliputi perekrutan, seleksi, penempatan,
pemensiunan, pelatihan/kompetensi dan pengembangan, perlindungan,
pengupahan, jaminan sosial dan produktivitas kerja.
Perekrutan atau rekrutmen merupakan upaya perusahaan untuk

mendapatkan tenaga kerja yang diperlukan sesuai dengan kualifikasi/
kompetensi yang telah ditetapkan dalam perencanaan tenaga kerja mikro
untuk mengisi jabatan – jabatan yang lowong. Lowongan jabatan itu dapat
diisi dari dalam dan/atau dari luar perusahaan.
9.1. PENGISIAN DARI DALAM PERUSAHAAN
Terutama untuk lowongan jabatan – jabatan pilihan, biasanya

diisi dari internal perusahaan (internal labour-market). Sebagaimana
dapat dilihat pada Gambar 4.2; 4.5; dan Gambar 4.6, bila jabatan
General Manager lowong, sebaiknya diisi oleh satu orang dari 5 orang
Manager yang paling potensial. Demikian juga bila Manager Produksi
A dan/atau Manager Produksi B lowong, dapat diisi atau bahkan
sebaiknya diisi oleh Supervisor yang paling potensial. Bila Manajer
Pemasaran, Manajer Logistik dan Keuangan dan/atau Manajer HRD
lowong, sebaiknya diisi oleh Kepala Bagian yang terkait yang paling
potensial. Para Kepala Bagian tersebut sebaiknya dibekali dan
146
diperlengkapi beberapa tahun sebelumnya antara lain melalui

pelatihan, lokakarya, penugasan atau bahkan melalui pendidikan.
Namun bilamana tenaga kerja internal yang akan ditempatkan tidak
memiliki kompetensi yang memadai, maka dapat dipertimbangkan
pengisian dari luar perusahaan.
9.2. PENGISIAN DARI LUAR PERUSAHAAN
Pelaksanaan rekrutmen dari luar perusahaan perlu

direncanakan dengan benar sehingga akan diperoleh tenaga kerja
yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pada umumnya di
banyak perusahaan di Indonesia, penerimaan tenaga kerja dari luar
(external labour-market) dibatasi pada jabatan pemula atau jabatan
tertentu saja. Namun tentunya tidak menutup kemungkinan juga
untuk merekrut tenaga kerja dari luar perusahaan pada level
profesional jika diperlukan.
Metoda rekrutmen tenaga kerja dari luar perusahaan dapat

digambarkan sebagai berikut:
9.2.1. Perencanaan dan Persiapan Rekrutmen
a. Rencana Rekrutmen
 Mengidentifikasi kebutuhan tenaga kerja berdasarkan
kondisi yang diramalkan di masa mendatang.
 Mengidentifikasi jabatan yang diperkirakan lowong
dan harus diisi oleh tenaga kerja baru berdasarkan
kebutuhan dari masing – masing unit kerja beberapa
tahun ke depan.
147
b. Persiapan Rekrutmen
 Menyiapkan dokumen uraian jabatan (job description)
sesuai jabatan yang akan direkrut untuk kebutuhan
wawancara dengan calon tenaga kerja (Lihat Tabel
5.1).
 Menyiapkan dokumen persyaratan jabatan (job
specification) yang harus dipenuhi calon tenaga kerja
untuk menduduki jabatan yang kosong yang meliputi
keahlian, pengetahuan, keterampilan dan pengalaman
yang diperlukan dalam menduduki jabatan tersebut
(Lihat Tabel 5.2 dan Tabel 5.3).
 Menentukan sumber rekrutmen sesuai dengan
kebutuhan perusahaan dan dapat dilakukan dari
internal atau eksternal perusahaan.
 Metoda perekrutan internal dapat dilakukan dengan
memperoleh informasi mengenai tenaga kerja yang
akan mengisi jabatan yang kosong berdasarkan
referensi dari atasan tenaga kerja.
 Metoda perekrutan eksternal dapat dilakukan dengan
memperoleh calon tenaga kerja dari eksternal
perusahaan dengan melakukan publikasi di media
massa atau melalui lembaga penyedia jasa tenaga
kerja alih daya (outsourcing).
148
Gambar 9.1: Tahapan Proses Rekrutmen
9.2.2. Proses Seleksi

a. Tujuan dari seleksi adalah penentuan tenaga kerja dari
jumlah calon tenaga kerja yang dibutuhkan oleh
perusahaan dalam proses rekrutmen. Dalam proses seleksi
ditetapkan suatu rekomendasi untuk menolak atau
menerima calon tenaga kerja berdasarkan dugaan atas
potensi calon tenaga kerja untuk berhasil dalam kerja.
b. Tahapan proses seleksi dapat digambarkan sebagai
berikut:
149
Gambar 9.2: Tahapan Proses Seleksi

a. Seleksi surat-surat lamaran
 Memilah surat lamaran dan mengelompokkan atas
surat lamaran yang memenuhi syarat dan surat
lamaran yang tidak memenuhi syarat.
 Lamaran yang tidak memenuhi syarat berarti gugur
sedangkan lamaran yang memenuhi syarat
dipanggil untuk mengikuti seleksi berikutnya.
 Dalam surat panggilan harus mencantumkan
waktu, tempat dan alat-alat yang diperlukan untuk
mengikuti seleksi tersebut.
b. Pengisian blanko lamaran

 Pelamar yang dipanggil diharuskan mengisi blanko
(formulir) lamaran yang telah disediakan.
 Formulir lamaran akan digunakan sebagai salah
satu alat referensi pelamar bersangkutan.
c. Pemeriksaan referensi
 Meneliti siapa referensi pelamar, dipercaya atau
tidak untuk memberikan informasi mengenai sifat,
150
perilaku, pengalaman kerja, dan hal – hal yang

dianggap penting dari pelamar.
 Referensi pada dasarnya adalah seseorang yang
dapat memberikan informasi dan jaminan
mengenai sifat, perilaku, dan hal lain dari pelamar
bersangkutan.
 Pemeriksanaan referensi ini harus hati-hati karena
informasi yang diberikan pada umumnya adalah
informasi yang baik-baik saja.
 Referensi yang digunakan adalah personal
references dan employment references.
 Personal references adalah referensi yang dapat
memberikan informasi mengenai karakter dan
kondisi kesehatan atau penyakit yang pernah
dialami pelamar. Referensi ini biasanya diberikan
oleh keluarga atau teman-teman dekat pelamar.
 Employment references adalah referensi yang
dapat memberikan informasi atau semacam
jaminan mengenai latar belakang maupun
pengalaman kerja bersangkutan. Referensi ini
biasanya diberikan oleh perusahaan asal pelamar
bekerja atau teman yang telah pernah bekerja
sama dalam perusahaan tersebut.
d. Wawancara pendahuluan
Tanya jawab dengan maksud memperoleh data atau
informasi lebih mendalam secara langsung dari
pelamar.
151
 Unstructured interview (wawancara tidak

terstruktur) adalah wawancara secara bebas tanpa
persiapan pertanyaan yang akan ditanyakan
kepada pelamar. Biasanya hanya dapat dilakukan
oleh orang yang sudah ahli. Bagi pewawancara
yang belum ahli, unstructured interview akan
menyebabkan pewawancara tidak fokus dan
hasilnya tidak maksimal.
 Structured interview (wawancara terstruktur)
adalah wawancara yang telah dipersiapkan,
sehingga wawancara lebih terarah dan cepat.
Wawancara menggunakan teknik STAR:
a. Situation, pewawancara menanyakan hal-hal
terkait dengan situasi pelamar seperti baik
dalam pekerjaan maupun di luar pekerjaan
seperti keluarga, hobi, pengalaman di masa
lalu, permasalahan dan lain – lain.
b. Task, pewawancara menanyakan hal – hal
terkait dengan pekerjaan pelamar di masa lalu.
c. Action, pewawancara menanyakan hal – hal
yang berhubungan dengan tindakan perbaikan
yang dilakukan pelamar untuk menangani
situasi/permasalahan yang dihadapinya di masa
lalu termasuk peranannya jika tindakan
perbaikan dilakukan oleh tim.
d. Result, pewawancara menanyakan hal – hal
yang terkait dengan hasil tindakan yang telah
diambil, baik buruknya hasil tindakan tersebut,
152
dampak bagi pekerjaan atau pribadinya dan

hikmat yang dipetiknya.
 Mixed interview adalah kombinasi dari
unstructured interview dan structured interview.
Dengan cara ini akan dapat memperoleh data dan
informasi yang lebih komplit dan terinci dari
pelamar.
e. Tes penerimaan
 Proses untuk mencari data calon tenaga kerja yang
disesuaikan dengan spesifikasi jabatan atau
pekerjaan yang akan dijabat. Jenis tes penerimaan
calon tenaga kerja ini dapat tertulis dan/atau
praktek.
 Tes tertulis dapat dilaksanakan tergantung dari
kebutuhan. Biasanya tes tertulis dilakukan untuk
mengetahui kemampuan administratif dari calon
tenaga kerja. Contoh tes tertulis adalah tes
menyusun surat bagi calon sekretaris, tes menulis
dalam bahasa asing untuk melihat kemampuan
bahasa secara tertulis, tes menyusun laporan
keuangan bagi calon tenaga kerja akuntansi dan
sebagainya. Dalam hal ini tes tertulis juga
digunakan untuk mengetahui kompetensi calon
tenaga kerja secara praktikal.
 Sedangkan tes praktek dapat berupa praktek
pengoperasian mesin/alat kerja/komputer, praktek
berbahasa asing secara conversation (percakapan),
153
praktek uji laboratorium untuk calon analist dan

sebagainya.
f. Tes psikologi
Proses menguji atau mengetes kemampuan mental
pelamar untuk mengukur apakah mentalnya sesuai
dengan yang diinginkannya. Psikotes dapat dilakukan
dapat juga tidak, tergantung dari kebijakan
perusahaan.
g. Tes kesehatan
Pemeriksaan kesehatan fisik pelamar apakah
memenuhi spesifikasi yang telah ditentukan untuk
jabatan yang bersangkutan. Tes kesehatan dapat
dilakukan dapat juga tidak, tergantung dari kebijakan
perusahaan, namun bagi perusahaan tertentu tes
kesehatan wajib dilakukan terutama yang bersifat
mempengaruhi mutu pekerjaan atau keselamatan
tenaga kerja secara langsung. Contoh tes kesehatan:
pendengaran, penglihatan (buta warna), berpenyakit
jantung atau tidak, mempunyai cacat badan/atau
tidak.
h. Wawancara akhir oleh atasan langsung
 Kepala bagian atau calon atasan langsung
mewawancarai pelamar untuk memperoleh data
yang lebih mendalam tentang kemampuan
pelamar dalam melaksanakan tugas – tugas yang
akan diberikan kepadanya.
154
 Wawancara ini bertujuan untuk mengetahui sejauh

mana kemampuan praktis pelamar dalam
mengerjakan pekerjaan dan juga untuk
memperoleh gambaran apakah pelamar dapat
diajak bekerja sama atau tidak.
 Wawancara akhir akan menentukan diterima atau
tidaknya pelamar menjadi calon tenaga kerja pada
perusahaan.
i. Memutuskan diterima atau ditolak

 Manajer HRD dan Manajer terkait menentukan
calon tenaga kerja yang diterima berdasarkan hasil
dari seleksi terdahulu.
 Calon tenaga kerja yang lolos seleksi diterima
dengan status tenaga kerja dalam masa
pencobaan.
9.2.3. Penempatan Tenaga kerja

Tahapan selanjutnya setelah proses penerimaan tenaga kerja
adalah proses penempatan tenaga kerja. Penempatan adalah
penetapan tugas (assignment) bagi tenaga kerja baru, atau
penugasan baru (reassignment) bagi tenaga kerja lama.
Tujuan dari penempatan tenaga kerja adalah menempatkan
tenaga kerja pada bidang pekerjaan yang dianggap sesuai
dengan kompetensi yang dimiliki.
Dalam hal ini penempatan tenaga kerja sebaiknya disertai

dengan Surat Keputusan (SK) Penempatan Tenaga kerja
sehingga terdapat kejelasan bagi tenaga kerja tersebut. Tugas
155
dari Manajer HRD adalah menyiapkan (SK) dan meminta

pengesahan dari Pimpinan Perusahaan.
9.2.4. Orientasi Pekerjaan

Orientasi diartikan sebagai usaha perusahaan agar tenaga
kerja baru atau karyawan baru dapat menyesuaikan diri
terhadap lingkungan iklim bisnis suatu perusahaan (Ishak dan
Tanjung dalam Hasibuan, 2003).
Tujuan dari orientasi pekerjaan adalah:

a. Membangun rasa bangga menjadi anggota perusahaan
yang berkualitas.
b. Menciptakan kesadaran akan lingkup bisnis perusahaan
dan pengaruhnya terhadap perusahaan lainnya.
c. Memberikan penekanan bahwa keuntungan kompetitif
didasarkan pada fokus pelanggan dan pelayanan.
d. Mengurangi kekhawatiran berkaitan dengan adaptasi
terhadap pekerjaan baru.
e. Membantu menjelaskan pengembangan kontribusi dari
tenaga kerja baru terhadap kinerja perusahaan.
f. Menjelaskan standar mutu yang menjadi ukuran kinerja.
g. Membangun tanggung jawab bagi pertumbuhan dan
perkembangan pribadi.
9.2.5. Masa Percobaan

a. Masa percobaan merupakan masa tenaga kerja baru
mendapatkan pelatihan kerja terkait dengan jabatan yang
ditanganinya. Pelatihan ditekankan terhadap penguasaan
pekerjaan berdasarkan Job Description yang ditetapkan.
156
b. Selama masa percobaan, kompetensi dan kinerja tenaga

kerja baru dievaluasi berdasarkan kondisi aktual. Berbeda
dengan pada proses seleksi, tingkatan kompetensi dan
kinerja saat proses seleksi berdasarkan perkiraan dari hasil
tes. Namun kondisi sesungguhnya dapat dievaluasi secara
riil pada saat masa percobaan. Tenaga kerja yang tidak
lolos masa percobaan dapat diperpanjang masa percobaan
bilamana terdapat potensi pengembangan dari tenaga
kerja tersebut atau dilakukan pemutusan bilamana tidak
sesuai dengan harapan perusahaan. Sedangkan tenaga
kerja yang lolos masa percobaan dapat ditetapkan menjadi
tenaga kerja dengan disertai SK Pengangkatan.
9.3. PROGRAM PELATIHAN
9.3.1. Tujuan
Pelatihan dimaksudkan untuk:
a. Meningkatkan kemampuan dan keterampilan teknis
mengerjakan pekerjaan atau technical skill.
b. Meningkatkan keahlian dan kecakapan memimpin serta
mengambil keputusan atau managerial skill dan
conceptual skill.
9.3.2. Tahapan Proses Pelatihan
157
Gambar 9.3: Tahapan Proses Pelatihan
Tahapan proses pelatihan dapat dijabarkan sebagai berikut:

a. Analisis Kebutuhan Pelatihan
 Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dengan
melakukan analisis kesenjangan antara kinerja yang
ada saat ini dengan kinerja standar atau yang
diharapkan untuk dilakukan tenaga kerja.
 Memperkirakan manfaat-manfaat yang didapatkan
dari suatu pelatihan, baik bagi partisipan sebagai
individu maupun bagi perusahaan.
b. Perencanaan Program Pelatihan

 Menyusun rencana jadwal pelaksanaan pelatihan
berdasarkan usulan pelatihan yang disetujui.
 Menentukan penyedia pelatihan dari internal atau
eksternal perusahaan.
 Melakukan koordinasi dengan pihak terkait dalam
pelaksanaan pelatihan.
158
c. Pelaksanan Program Pelatihan

 Melaksanakan program pelatihan sesuai dengan
jadwal pelatihan yang sudah ditentukan.
 Melakukan evaluasi terhadap proses pelaksanaan
pelatihan untuk kebutuhan perbaikan di masa
mendatang.
d. Evaluasi Efektifitas Hasil Pelatihan dan Perbaikan

 Melakukan evaluasi kompetensi dan kinerja tenaga
kerja setelah mengikuti pelatihan.
 Melakukan analisis penyebab jika hasil evaluasi tidak
memuaskan.
 Melakukan proses perbaikan jika efektifitas belum
tercapai. Perbaikan mencakup konseling, pembinaan,
pelatihan ulang.
9.4. PENENTUAN TINGKAT PENDAYAGUNAAN TENAGA KERJA
Sebagai bagian dari persiapan perencanaan tenaga kerja mikro,

perlu diukur tingkat pendayagunaan tenaga kerja melalui evaluasi
kinerja atau evaluasi jabatan (job evaluation) seperti yang telah
dibahas pada Bab 5. Evaluasi tingkat pendayagunaan tenaga kerja
dilakukan untuk mengetahui tingkat pemanfaatan potensi yang
dimiliki oleh setiap tenaga kerja untuk memaksimalkan pencapaian
tujuan perusahaan.
Tingkat pendayagunaan tenaga kerja dapat menjadi rendah

karena beberapa faktor. Pertama karena faktor kesalahan
penempatan tenaga kerja (misplacement). Seseorang dengan
159
kompetensi yang tinggi ditugaskan mengisi jabatan yang menuntut

kualifikasi rendah sehingga terjadi over competency. Hasil jabatan
mungkin dapat dicapai maksimal, akan tetapi perusahaan dapat
memperoleh hasil yang lebih besar bila seseorang tersebut diberi
tanggung jawab yang lebih besar. Hal serupa juga terjadi bila
seseorang ditempatkan untuk melaksanakan jabatan yang menuntut
kualifikasi yang lebih tinggi, namun kompetensinya di bawah
kualifikasi yang dipersyaratkan. Hasilnya tenaga kerja tersebut tidak
mampu mencapai hasil jabatan maksimal karena kurang kompeten
(under competency). Itu sebabnya sangat penting dilaksanakan
prinsip the right man in the right place.
Kedua, tingkat pendayagunaan tenaga kerja dapat menjadi

rendah karena pengelolaan sumber – sumber yang tidak efektif dan
efisien (mismanagement). Struktur organisasi tidak mencerminkan
pembagian tugas yang seimbang dan jelas. Seseorang menduduki
jabatan tetapi dengan kewenangan terbatas dan tidak didukung
dengan kelengkapan peralatan yang diperlukan.
Pengukuran tingkat pendayagunaan yang lebih baik adalah

dengan mengukur kemampuan tenaga kerja secara riil yaitu dengan
mengukur kinerja tenaga kerja sesuai dengan Key Performance
Indicator (KPI). Masing – masing tenaga kerja mendapatkan indikator
kinerja yang dapat digunakan sebagai acuan untuk mengukur
kinerjanya. Pengukuran kinerja berdasarkan KPI menunjukkan
kemampuan sesungguhnya dari tenaga kerja.
Data aktual dari kualitas tenaga kerja yang dimiliki perusahaan

saat ini akan membantu perusahaan dalam melakukan perencanaan
tenaga kerja terutama dari sisi pengembangannya. Disamping itu juga
dapat digunakan sebagai informasi tambahan untuk menentukan
160
kualifikasi tenaga kerja pada proses rekrutmen selanjutnya sehingga

pada rekrutmen berikutnya diperoleh neraca tenaga kerja yang lebih
seimbang dari sisi kualitas tenaga kerja.
9.5. PENGUKURAN KINERJA TENAGA KERJA
9.5.1. Definisi
Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik
efektifitas operasional suatu perusahaan, bagian perusahaan,
dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria
yang telah ditetapkan sebelumnya (Gunawan, 2000).
9.5.2. Tujuan
Tujuan pengukuran kinerja tenaga kerja adalah untuk:
a. Memastikan setiap tenaga kerja melaksanakan tugasnya
secara maksimal sesuai dengan uraian jabatannya (job
description) dalam rangka mengoptimalkan pencapaian
tujuan perusahaan;
b. Merancang atau merencanakan program ketenagakerjaan
seperti program pendidikan dan pelatihan tenaga kerja,
pengembangan dan perencanaan karier tenaga kerja,
promosi dan/atau rotasi tenaga kerja, pemberian
penghargaan dan insentif termasuk upah dan jaminan
sosial;
c. Menghimpun informasi guna penyusunan perencanaan
tenaga kerja mikro.
9.5.3. Faktor Penilaian Kinerja Tenaga kerja

a. Reliable measure atau harus mengukur perilaku kerja dan
hasilnya secara obyektif.
161
b. Content valid atau secara rasional harus terkait dengan

kegiatan kerja.
c. Defined specific atau meliputi segenap perilaku kerja dan
hasil kerja yang dapat diidentifikasikan.
d. Independent atau perilaku kerja dan hasil kerja yang
penting harus tercakup dalam kriteria yang komprehensif.
e. Non-overlaping atau tidak ada tumpang tindih antar
kriteria.
f. Comprehensive atau perilaku kerja dan hasil kerja yang
tidak penting harus dikeluarkan.
g. Accessible atau kriteria haruslah dijabarkan dan diberi
nama secara komprehensif.
h. Compatible atau kriteria harus sesuai dengan tujuan dan
budaya perusahaan.
i. Up to date atau sewaktu – waktu kriteria perlu ditinjau
ulang menilik kemungkinan adanya perubahan
perusahaan.
9.5.4. Model Pengukuran Kinerja Tenaga kerja

a. Human Resources Scorecard (HRSc)
Human Resources Scorecard (HRSc) adalah suatu
mekanisme yang secara komprehensif mampu
menggambarkan dan mengukur bagaimana sistem
pengelolaan SDM dapat menciptakan nilai atau
memberikan kontribusi bagi perusahaan (Becker, Huselid
dan Ulrich, 2001).
b. Prinsip Dasar yang Harus Dipahami dalam
Mengimplementasikan HRSc:
162
1. HRSc merupakan bagian integral dari strategi

perusahaan
2. Di dalam HRSc terdapat hubungan sebab akibat atau
dengan kata lain HRSc adalah kombinasi dari indikator
sebab (leading indicator) dan indikator akibat (lagging
indicator).
3. Dasar pemikiran yang digunakan adalah apa yang
diukur maka itulah yang dikelola, setelah diketahui apa
yang dikelola barulah dapat diimplementasikan dan
dinilai.
Keseluruhan gagasan HRSc adalah untuk memastikan
bahwa ada suatu kesejajaran antara biaya dan penciptaan
nilai sumberdaya manusia.
c. Tahapan Pengukuran Kinerja Tenaga kerja dengan HRSc

1. Penentuan Variabel Indikator Penyebab (Leading
Indicator)
 Tahap 1: Mengidentifikasi Kompetensi SDM
(Human Resources Competency)
Kompetensi yang dimaksud adalah berupa
pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan
karakter kepribadian yang berpengaruh secara
langsung terhadap kinerjanya. Pengelolaan
kompetensi tenaga kerja perlu mengacu pada visi,
misi, strategi dan sasaran perusahaan. Penelitian
Mc. Clleland (1973) menyimpulkan bahwa
kompetensi memiliki daya prediksi pada kinerja.
Kompetensi tenaga kerja dalam hal ini telah
diilustrasikan dalam persyaratan khusus dalam
163
Spesifikasi Jabatan yang telah dicontohkan pada

Tabel 5.2 dan Tabel 5.3.
Hasil penelitian Universitas Michigan pada tahun

1998 (Becker, Huselid dan Ulrich, 2001),
menunjukkan bahwa kompetensi yang perlu
dimiliki SDM di masa depan adalah:
a) Memiliki pengetahuan tentang bisnis;
b) Ahli dalam melaksanakan kegiatan SDM;
c) Memiliki kemampuan mengelola perubahan;
d) Memiliki kemampuan mengelola budaya
perusahaan;
e) Memiliki kredibilitas personal.
Model kompetensi SDM ini diperlukan untuk

memperjelas ekspektasi suatu jabatan,
mengoptimalkan produktivitas, serta mendukung
penyesuaian terhadap perubahan.
 Tahap 2: Pengukuran High Performance Work

System (HPWS)
High Performance Work System (HPWS) digunakan
untuk memaksimumkan kinerja tenaga kerja dalam
perusahaan. Sistem pengukuran kinerja dalam
perusahaan meliputi indikator – indikator yang
mencerminkan fokus pada kinerja yang ada di
setiap elemen dalam sistem SDM dan yang
menekankan pada orientasi kinerja pada setiap
kegiatan. Tujuan pengukuran ini adalah untuk:
164
a) Merekrut karyawan yang memiliki orientasi

pelanggan dengan kompentensi yang sesuai;
b) Meningkatkan kualitas pelayanan internal para
karyawan;
c) Membuat sistem insentif yang meningkatkan
pemberian pelayanan pelanggan terbaik;
d) Memberikan penghargaan non moneter;
e) Melaksanakan sistem penilaian kinerja yang
lebih obyektif dan menunjang sasaran
perusahaan;
f) Mengembangkan kompetensi karyawan yang
sesuai.
2. Penentuan Variabel Indikator Akibat (Lagging

Indicator)
 Tahap 1: Mengukur Keselarasan SDM (HR
Alignment)
HR Alignment mencakup keselarasan terhadap
eksternal (external aligment) dan internal (internal
aligment). Keselarasan secara eksternal dimaksud
untuk menilai sejauh mana sistem SDM memenuhi
kebutuhan penerapan terhadap strategi
perusahaan. Sedangkan keselarasan secara internal
(internal aligment) adalah bagaimana setiap
elemen dapat bekerja bersama dan tidak
mengalami konflik. Dalam hal ini kepuasan tenaga
kerja sangat penting, yang mengacu pada reaksi
afeksi (aspek emosional) terhadap berbagai aspek
pekerjaannya secara umum. Hal ini pada umumnya
165
ekuivalen dengan sikap tenaga kerja terhadap

pekerjaannya (Weiss, 2002). Selain kepuasan
tenaga kerja adalah sejauh mana tenaga kerja
merasa mampu untuk memberikan pelayanan
terbaik bagi pelanggan (Hallowel, Schlesinger dan
Zornistky, 1996).
 Tahap 2: Mengukur Efisiensi SDM (HR Efficiency)

Untuk mengetahui efisiensi kegiatan dan program
pengembangan SDM yang dapat memberikan
kontribusi langsung terhadap implementasi stategi
perusahaan.
Pengukuran HR efficiency terdiri dari 2 kategori:

1. Pengukuran efisiensi inti (core efficiency) yang
merepresentasikan pengeluaran bagian SDM
yang secara signifikan tidak memiliki kontribusi
langsung pada implementasi strategi
perusahaan, yang biasanya terdiri dari:
1) Biaya manfaat (benefit cost) sebagai suatu
presentasi pengupahan;
2) Biaya kesejahteraan (worker compensation)
per tenaga kerja.
2. Pengukuran HR-ROI (Human Resources -
Return on Investment) berupa efisiensi strategik
yang mengukur efisiensi kegiatan dan proses
SDM yang dirancang untuk menghasilkan HR
Deliverable, yang biasanya terdiri dari:
1) Biaya per orang yang dipekerjakan;
166
2) Biaya per jam pelatihan
Perumusan untuk menghitung HR-ROI sebagai

berikut:
 Tahap 3: Menganalisis HR Deliverable

HR Deliverable, merupakan faktor utama dari
kontribusi SDM dalam mengimplementasikan
strategi perusahaan. Untuk mengintegrasikan
sumber daya manusia ke dalam sistem pengukuran
kinerja perusahaan, seorang atasan harus
mengidentifikasi hal yang menghubungkan antara
sumberdaya manusia dan rencana – rencana
implementasi strategi perusahaan. HR Deliverable
fokus pada perilaku tenaga kerja seperti stabilitas
tenaga kerja.
HR Deliverable terdiri dari:

1. Human Resource Performance Driver
Kapasitas atau aset yang berhubungan dengan
orang (core people-related), misalnya berupa
produktivitas dan kepuasan kerja tenaga kerja.
Untuk mengukur adanya kesesuaian antara
pelaksanaan SDM dengan sasaran perusahaan
yang memfokuskan pada HR driver yang
menghasilkan HR deriverable, maka dilakukan
survei tentang:
167
a. Kepuasan Karyawan
Aspek – aspek yang diukur mencakup
sistem pengupahan, sistem penilaian
kinerja, pengembangan karir, penghargaan
atas prestasi, lingkungan kerja, hubungan
dengan atasan, hubungan dengan rekan
kerja, sistem komunikasi, pendidikan dan
pelatihan, tunjangan kesehatan, program
pensiun, tantangan pekerjaan, dan lain-lain
b. Kapabilitas Pelayanan terhadap Pelanggan
Untuk dapat diketahui sejauh mana tenaga
kerja merasa mampu untuk memberikan
pelayanan yang terbaik bagi pelanggan.
2. Human Resource Enablers

Memperkuat HR Performance Driver, misalnya
melakukan perubahan dalam struktur reward
yang memungkinkan adanya pencegahan dari
pada reaktif.
9.6. PENGUKURAN PRODUKTIVITAS KERJA
Evaluasi terhadap kinerja tenaga kerja seyogyanya diikuti

dengan pengukuran produktivitas tenaga kerja. Dalam melakukan
pengukuran produktivitas tenaga kerja perlu melihat kesinambungan
dari program pelatihan tenaga kerja dan program ketenagakerjaan
lain yang relevan untuk meningkatkan kinerja individu sehingga
terjadi peningkatan produktivitas tenaga kerja yang mendorong
peningkatan produktivitas perusahaan secara menyeluruh (HR
Performance Driver dan HR Enablers).
9.6.1. Definisi
168
Menurut Prof. Payaman Simanjuntak (2009), produktivitas

mengandung dua pengertian yaitu pengertian kualitatif dan
teknis kuantitatif. Dengan pengertian kualitatif, produktivitas
berarti perbaikan atau peningkatan kondisi yang relatif lebih
baik. Dari sisi teknis kuantitatif, produktivitas adalah
perbandingan antara hasil yang diperoleh dan penggunaan
semua sumber yang diperlukan untuk mencapai hasil
tersebut.
9.6.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja

Produktivitas tenaga kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor,
yaitu (Sukarna, 1993):
a. Kemampuan dan ketangkasan tenaga kerja;
b. Managerial skill atau kemampuan pimpinan perusahaan;
c. Lingkungan kerja yang baik;
d. Lingkungan masyarakat yang baik;
e. Upah kerja;
f. Motivasi pekerja untuk meraih prestasi kerja;
g. Disiplin kerja tenaga kerja;
h. Kondisi lingkungan strategis dan ketertiban negara;
i. Kesatuan dan persatuan antara kelompok tenaga kerja;
j. Kebudayaan suatu negara;
k. Pendidikan dan pengalaman kerja;
l. Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3);
m. Fasilitas kerja;
n. Kebijakan dan sistem administrasi perusahaan.
9.6.3. Tujuan Pengukuran Produktivitas Kerja
169
Tujuan pengukuran produktivitas adalah membandingkan hasil

hal-hal berikut (Rusli Syarif, 1991):
a. Pertambahan hasil produksi (output) dari waktu ke waktu;
b. Pertambahan pendapatan dari waktu ke waktu;
c. Pertambahan kesempatan kerja dari waktu ke waktu;
d. Jumlah hasil sendiri dengan orang lain;
e. Komponen prestasi utama sendiri dengan komponen
prestasi utama orang lain.
9.6.4. Alat Pengukuran Produktivitas Kerja

Alat pengukuran produktivitas tenaga kerja dibedakan menjadi
dua macam, yaitu (J. Ravianto, 1986):
a. Physical productivity
Physical productivity yaitu ukuran produktivitas secara
kuantitatif dalam ukuran seperti panjang, berat, banyaknya
unit atau waktu atau jumlah tenaga kerja.
b. Value productivity
Value productivity adalah ukuran produktivitas dengan
menggunakan nilai uang yang dinyatakan dalam mata uang
(rupiah, yen, dollar, dll).
9.6.5. Pengukuran Produktivitas Tenaga kerja
Output (Hasil yang diperoleh)

Produktivitas = --------------------------------------------
Input (Jumlah yang dikeluarkan)
Produktivitas Akhir – Awal

Rasio Produktivitas = ------------------------------------- x 100%
Produktivitas Awal
170
 Input adalah jumlah sumber daya tenaga kerja yang

diekspresikan sebagai orang-jam (OJ) atau orang-hari (OH)
yang dibutuhkan untuk menghasilkan ouput per unit.
 Output adalah diekspresikan sebagai ukuran kuantitas
hasil kerja dari suatu jenis pekerjaan.
Contoh:
Sebuah perusahaan otomotive part memproduksi spion
mobil, mempekerjakan tenaga kerja produksi sebanyak
120 orang. Hasil produksi sebelum dan setelah dilakukan
pelatihan terhadap tenaga kerja dirinci dalam tabel
berikut, kemudian dihitung produktivitas tenaga kerja dari
masing – masing bagian tersebut sebelum dan setelah
pelatihan serta rasio produktivitas tenaga kerja:
Output Sebelum Output Setelah

Bagian Jumlah
Pelatihan Pelatihan
Injection
10 5.000 5.600
Moulding
Assembling 50 4.900 5.550
Finishing 50 4.750 5.450
Packing 10 4.750 5.450
TOTAL 120 19.400 22.050
a. Produktivitas Sebelum Pelatihan

Jumlah Tenaga Hasil Produksi Produktivitas
Bagian
kerja (Input) (Output) (unit/orang/hari)
Injection
10 5.000 500
Moulding
Assembling 50 4.900 98
Finishing 50 4.750 95
Packing 10 4.750 475
TOTAL 120 19.400 Rata-Rata = 162
171
b. Produktivitas Setelah Pelatihan

Jumlah Tenaga Hasil Produksi Produktivitas
Bagian
kerja (Input) (Output) (unit/orang/hari)
Injection
10 5.600 560
Moulding
Assembling 50 5.550 111
Finishing 50 5.450 109
Packing 10 5.450 545
TOTAL 120 22.050 Rata-Rata = 183
c. Rasio Produktivitas
Produktivitas Produktivitas Peningkatan

Bagian
Awal Akhir Produktivitas (%)
Injection
500 560 12,00
Moulding
Assembling 98 111 13,27
Finishing 95 109 14,00
Packing 475 545 15,06
9.7. PEMBINAAN KARIR TENAGA KERJA
9.7.1. Pola Pembinaan Karir

Pada prinsipnya setiap tenaga kerja mengharapkan
perkembangan atau kemajuan dalam karir dan penghasilan.
Salah satu cara perusahaan untuk mempertahankan tenaga
kerja yang loyal adalah dengan membangun karir dari setiap
tenaga kerja di perusahaan. Keberhasilan perusahaan
membina karir tenaga kerja berdampak positif untuk
172
meningkatkan produktivitas tenaga kerja, yang berarti juga

meningkatkan produktivitas perusahaan. Tingkat perputaran
atau turn over tenaga kerja, dipengaruhi oleh tingkat
kepuasan tenaga kerja, termasuk peluang yang dibuka oleh
perusahaan bagi setiap individu untuk membangun karirnya.
Rencana pembinaan/pengembangan karir biasanya dan

sebaiknya dikaitkan dengan hasil analisis jabatan dan evaluasi
jabatan. Pola pembinaan karir menunjukkan keterkaitan dan
keserasian antara jabatan, pendidikan dan pelatihan,
kompetensi, serta masa jabatan sejak pengangkatan pertama
dalam jabatan tertentu sampai dengan pensiun. Tenaga kerja
dan perusahaan memiliki berkepentingan dalam
pengembangan karir tenaga kerja, yang dapat digambarkan
sebagai berikut:
Gambar 9.4: Pola Pembinaan Karir
173
Perencanaan dan pengembangan karir dapat dilakukan

melalui tiga skema pembinaan, yaitu skema pendidikan,
pengalaman dan keahlian.
a. Skema Pendidikan
Pembinaan karir diarahkan pada posisi yang
membutuhkan kompetensi yang dimiliki oleh tenaga kerja
sesuai dengan pendidikan tenaga kerja tersebut. Setiap
tenaga kerja biasanya menginginkan pekerjaan yang sesuai
dengan latar belakang pendidikannya. Namun terkadang
karena situasi pasar belum membutuhkan kompetensi
yang sesuai dengan latar belakang yang dimilikinya,
menyebabkan tenaga kerja menerima bekerja apa adanya
sambil mencari pekerjaan yang sesuai dengan
pendidikannya. Ini berarti bahwa potensi tenaga kerja
yang bersangkutan tidak didayagunakan secara optimal.
Sebab
itu, penting bagi perusahaan untuk mengembangkan karir
tenaga kerja di bidang kompetensi yang dimilikinya, yaitu
sesuai dengan latar belakang pendidikannya.
b. Skema Pengalaman
Pengalaman di tempat kerja dan melakukan pekerjaan itu
sendiri merupakan sarana yang efektif untuk membangun
kemampuan dan kompetensi kerja. Kompetensi kerja
seseorang dapat ditingkatkan melalui dua cara. Pertama
melalui spesialisasi, pekerja melakukan pekerjaan yang
sama secara berulang-ulang sehingga semakin lama dapat
memberi hasil maksimal. Kedua, melalui pengayaan
pengalaman, yaitu dengan memberi tugas yang berbeda
174
(rotasi) menuju ke promosi. Pendekatan pertama

membangun karir tenaga kerja di bidang teknis seperti
peneliti dan/atau ahli di berbagai bidang teknis.
Pendekatan kedua mempersiapkan karir tenaga kerja di
bidang manajerial dan kepemimpinan.
c. Skema Keahlian
Setiap tenaga kerja biasanya memiliki keahlian tertentu
atau unik yang tidak dimiliki oleh tenaga kerja lainnya.
Keahlian tersebut dapat diraih melalui pendidikan,
pelatihan, pengalaman kerja dan belajar sendiri
(otodidak). Pengembangan karir berdasarkan keahlian
berarti mempromosikan tenaga kerja sesuai dengan
peningkatan keahliannya, serta membuka kesempatan
bagi setiap pekerja meningkatkan keahliannya.
Pada prinsipnya pembinaan karir bersifat terus menerus.

Perhatikan Gambar 9.5 berikut ini, menunjukkan bahwa agar
perusahaan dan tenaga kerja dapat berkembang, maka proses
ini dilaksanakan secara rutin dan berkesinambungan. Adanya
pengembangan manajemen akan diikuti dengan proses job
grading, job levelling dan evaluasinya kemudian diikuti
dengan pengembangan sistem dan evaluasinya, yang
selanjutnya akan mempengaruhi pengembangan manajemen,
dan seterusnya. Melihat mekanisme ini, dapat dipahami
betapa pentingnya pembinaan karir bagi tenaga kerja untuk
mendukung peningkatan kinerja perusahaan. Biasanya
pembinaan karir juga diikuti dengan program pelatihan sesuai
dengan kebutuhan dari jabatan tersebut dengan tujuan untuk
175
memastikan tenaga kerja mampu melaksanakan pekerjaannya

dengan maksimal.
Gambar 9.5: Mekanisme Pembinaan Karir
9.7.2. Wujud Pengembangan Karir

Pengembangan karir dapat diwujudkan dalam bentuk mutasi
yang terdiri dari promosi, rotasi dan transfer.
a. Promosi
Promosi adalah menaikkan jabatan seseorang ke jabatan
lain yang memiliki tanggung jawab lebih besar, upah lebih
besar dan pada level jabatan yang lebih tinggi. Promosi
dapat dilakukan berdasarkan: pengalaman (senioritas),
kecakapan (ability), kombinasi pengalaman dan
kecakapan.
b. Rotasi
Rotasi adalah pemindahan tenaga kerja dari satu jabatan
ke jabatan lain yang sesuai dengan kemampuan tenaga
kerja dengan tujuan mendapatkan “the right man in the
right place on the right time”. Rotasi kadang – kadang
176
dianggap sebagai mutasi yang negatif oleh tenaga kerja.

Rotasi dapat meningkatkan kompetensi tenaga kerja
dengan memperkaya pengalaman kerja. Sebaliknya
demosi adalah hal negatif karena tujuannya adalah
penurunan jabatan dari jabatan yang ada sebelumnya.
Pada proses rotasi ini tidak ada perubahan upah dari
tenaga kerja sedangkan pada demosi terdapat penurunan
upah menyesuaikan jabatan yang baru.
c. Transfer
Transfer adalah pemindahan tenaga kerja dari satu
jabatan ke jabatan lain yang memiliki tanggung jawab yang
sama, upah yang sama, dan level perusahaan yang sama.
Dalam proses pembinaan karir, tidak lepas dari kegiatan
konseling sebagai wadah untuk mengetahui pandangan
dari tenaga kerja terhadap rencana pembinaan karir yang
akan dilaksanakan terhadap tenaga kerja tersebut. Dalam
kegiatan ini, diperlukan kemampuan seorang konselor
untuk mampu menggali keinginan dari tenaga kerja dan
meyakinkan tenaga kerja terhadap pentingnya rencana
pembinaan karir yang disiapkan bagi tenaga kerja bagi
masa depannya.
9.8. SISTEM PENGUPAHAN
9.8.1. Definisi
UU 13/2003 Pasal 1 butir 30: “upah adalah hak pekerja/buruh
yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai
imbalan dari pengusaha/pemberi kerja kepada pekerja/buruh
yang ditetapkan dan dibayarkan menurut suatu perjanjian
kerja, kesepakatan atau peraturan perundang-undangan,
177
termasuk tunjangan bagi pekerja/buruh dan keluarganya atas

suatu pekerjaan dan/atau jasa yang telah atau akan
dilakukan”.
9.8.2. Pertimbangan Penyusunan Sistem Pengupahan

a. Struktur organisasi
b. Rasio perbedaan bobot pekerjaan antar jabatan
c. Kemampuan perusahaan
d. Upah minimum dan KHL (Kebutuhan Hidup Layak)
e. Kondisi pasar
9.8.3. Prinsip Sistem Pengupahan

a. Berdasarkan UU 13/2003, sistem pengupahan mencakup:
1) Upah minimum berdasarkan kebutuhan hidup layak
dan dengan memperhatikan produktivitas dan
pertumbuhan ekonomi;
2) Upah kerja lembur;
3) Upah tidak masuk kerja karena berhalangan;
4) Upah tidak masuk kerja karena melakukan kegiatan
lain di luar pekerjaannya;
5) Upah karena menjalankan hak waktu istirahat dan cuti
kerja;
6) Upah untuk pembayaran pesangon;
7) Upah untuk perhitungan pajak penghasilan.
b. Sistem Pengupahan Berdasarkan Produktivitas

1) Upah mencerminkan nilai dari pekerjaan itu sendiri.
2) Komponen upah terdiri dari upah tetap dan upah tidak
tetap. Komposisi upah tetap dan upah tidak tetap
178
berdasarkan UU 13/2003 adalah upah tetap minimal

75 persen. Contoh upah tidak tetap adalah tunjangan
kehadiran, tunjangan makan, dan lain-lain.
3) Peningkatan produktivitas diikuti kenaikan upah dan
sebaliknya.
4) Kenaikan upah berdasarkan keuntungan perusahaan
dan produktivitas kerja setiap individu.
5) Pengupahan berdasarkan produktivitas dapat
dilakukan jika perusahaan telah melakukan
pengukuran produktivitas.
c. Sistem Pengupahan Berdasarkan Penggolongan (Peraturan

Menteri Ketenagakerjaan No. 01 Tahun 2017 tentang
Struktur dan Skala Upah):
1) Penyusunan struktur dan skala upah menggunakan
tahapan:
 Analisa jabatan dalam bentuk uraian jabatan;
 Evaluasi jabatan dalam bentuk penilaian jabatan
dengan pemeringkatan jabatan; dan
 Penentuan struktur dan skala upah sesuai
kemampuan perusahaan dengan memperhatikan
upah minimum yang berlaku.
2) Contoh penyusunan struktur dan skala upah dengan

menggunakan metoda rangking sederhana dengan
menentukan upah terkecil dan terbesar, sebagai
berikut:
Tabel 9.1: Contoh Uraian Jabatan Pekerjaan Bengkel Mobil
179
No Jabatan Uraian Jabatan

Menerima pembayaran pelanggan,
menginput dalam sistem kasir, menerbitkan
1 Kasir invoice, membuat laporan harian kasir serta
menyerahkan uang dan berkas pembayaran
pelanggan ke Staf Keuangan
Menerima pelanggan yang akan
memperbaiki mobil, menerbitkan surat
Customer
2 perintah kerja untuk teknisi, memantau
Service
penyelesaian perbaikan dan
menginformasikan ke pelanggan
Menerima kendaraan dari pelanggan,
melakukan perawatan / perbaikan
kendaraan sesuai surat perintah kerja,
3 Teknisi membuat laporan perawatan / penggantian
suku cadang / penggunaan material lainnya,
menyerahkan kendaraan kembali ke
pelanggan
Mengawasi dan memastikan pekerjaan para
Kepala teknisi, menandatangani penggunaan
4
Teknisi material / penggantian suku cadang dan
memeriksa laporan teknisi
Melakukan pengarsipan dan pengelolaan
Staf
5 laporan bengkel, membuat kompilasi
Admin
laporan dan melakukan distribusi laporan
Berdasarkan contoh di atas dibuat rangking jabatan

dan ditentukan upah terendah hingga tertinggi sebagai
berikut:
Tabel 9.2: Contoh Struktur dan Skala Upah Metoda

Rangking Sederhana
Upah Upah
Jabatan Golongan
Terkecil (Rp) Terbesar (Rp)
Staf Admin 1 UMP 4.000.000
Kasir 2 3.500.000 4.500.000
Customer
3 4.000.000 5.000.000
Service
Teknisi 4 5.000.000 7.000.000
Kepala
5 8.000.000 10.000.000
Teknisi
180
3) Penyusunan struktur dan skala upah metoda dua titik

dengan menghubungkan dua titik dalam sumbu
ordinat (X) yang merupakan Golongan Jabatan dan
sumbu ordinat (Y) yang merupakan Upah dengan
menggunakan persamaan regresi, dimana garis lurus
yang terbentuk merupakan garis kebijakan upah.
Dimana:
Ŷ = Besarnya nilai upah
a = Intercept (titik potong garis kebijakan upah dengan
sumbu Ŷ
b = Slope (sudut kemiringan garis kebijakan upah)
x = Golongan Jabatan
Tabel 9.3: Contoh Daftar Jabatan dan Upah Jasa

Pergudangan Berdasarkan Urutan Upah
No Nama Jabatan Upah (Rp)
1 Ali Office Boy 3.000.000
2 Mia Cleaning Service 3.000.000
3 Amir Cleaning Service 3.000.000
4 Slamet Satpam 3.200.000
5 Gunawan Satpam 3.200.000
6 Siti Kuli Bongkar Muat 3.200.000
7 Badrun Kuli Bongkar Muat 3.500.000
8 Kirun Staf Admin Gudang 4.000.000
9 Budi Operator Forklift 4.000.000
10 Kartono Sales 5.000.000
11 Rumi Staf SDM & Umum 5.000.000
12 Cindi Staf Keuangan 5.000.000
13 Lala Staf Akuntansi 5.500.000
14 Priyono Supervisor Gudang-1 8.000.000
15 Mardi Supervisor Gudang-2 8.000.000
181
16 Victor Kepala SDM & Umum 10.000.000

17 Wanda Kepala Akuntansi & Keuangan 10.000.000
18 Rino Kepala Penjualan 10.000.000
19 Parto Kepala Gudang 10.000.000
20 Wisnu General Manager 15.000.000
Berdasarkan Tabel 9.3, upah terendah sebesar Rp.

3.000.000,00 dan tertinggi sebesar Rp. 15.000.000,00.
Pengelompokan jabatan (golongan) ditentukan
berdasarkan upah dari jabatan yang besarannya relatif
sama, yaitu sebagai berikut:
Tabel 9.4: Contoh Golongan Jabatan Jasa Pergudangan

Berdasarkan Pengelompokan Upah
No. Urut Golongan Jabatan
1-7 1
8 - 13 2
14 - 15 3
16 - 19 4
20 5
Penentuan titik A dari koordinat Golongan Jabatan

Terendah (Golongan Jabatan 1 = X1) dan Upah
Terendah (Rp. 3.000.000 = Y1) sehingga membentuk
titik koordinat (1; 3.000.000). Titik B dari koordinat
Golongan Jabatan Tertinggi (Golongan Jabatan 5 = X5)
dan Upah Tertinggi (Rp. 15.000.000 = Y5) sehingga
membentuk titik koordinat (5; 15.000.000). Titik A dan
B membentuk grafik sebagai berikut:
182
Gambar 9.6: Contoh Grafik Kebijakan Upah
Langkah selanjutnya adalah menentukan rentang

golongan jabatan sebagai berikut:
Tabel 9.5: Contoh Rentang Golongan Jabatan Jasa

Pergudangan
No Klasifikasi Jabatan Golongan Jabatan Rentang
1 Staf 1 - 13 40%
2 Supervisori 14 - 15 70%
3 Manajerial 16 - 20 100%
Hitung upah tengah terendah dan tertinggi dengan

persamaan garis lurus:
Koordinat Titik (X,Y):

Titik A  X1 = 1
Y1 = 3.000.000
Titik B  X5 = 5
Y5 = 15.000.000
183
Hitung besaran b dengan mengurangkan persamaan 2

dengan persamaan 1:
Persamaan 2  15.000.000 = a + b (5)
Persamaan 1  3.000.000 = a + b (1) -
12.000.000 = b (4)
b = 12.000.000 : 4
b = 3.000.000
Hitung besaran a dengan memasukkan nilai b pada

persamaan 1:
Persamaan 1  3.000.000 = a + 3.000.000 (1)
a=0
Hitung UT2 (Upah Tengah Golongan Jabatan 2):

Persamaan  Ŷ2 = a + b (X2)
Ŷ2 = 0 + 3.000.000 (2)
Ŷ2 = 6.000.000
Hal yang sama dihitung untuk UT3 hingga UT5.

Kemudian dihitung juga upah terkecil dan upah
terbesar dengan menggunakan rumus sebagai berikut:
Dimana:
UK = Upah Terkecil
UB = Upah Terbesar
R = Rentang
n = Golongan Jabatan ke-n
Contoh Perhitungan:
184
Perhitungan dilakukan hingga UK5 dan UB5, sehingga

diperoleh hasil sebagai berikut:
Tabel 9.6: Contoh Struktur dan Skala Upah Jasa

Pergudangan dengan Metoda Titik Tengah
Terkecil Terbesar
UPAH 3,000,000 15,000,000
Golongan Jabatan 1 5
Golongan Upah Terkecil Upah Tengah Upah Terbesar

Rentang
Jabatan (Rp) (Rp) (Rp)
40% 1 2,500,000 3,000,000 3,500,000
40% 2 5,000,000 6,000,000 7,000,000
70% 3 6,666,667 9,000,000 11,333,333
100% 4 8,000,000 12,000,000 16,000,000
100% 5 10,000,000 15,000,000 20,000,000
9.8.4. Penyesuaian Upah

Penyesuaian upah perlu dilakukan bila terdapat hal – hal
berikut ini:
a. Tenaga kerja yang belum mencapai UMR/KHL.
Dalam penyesuaian upah terhadap tenaga kerja yang
belum mencapai UMR/KHL perlu diperhatikan umur kerja
dari tenaga kerja. Kadang – kadang tenaga kerja baru yang
belum mempunyai pengalaman kerja mempunyai upah
yang sama dengan tenaga kerja lama yang telah
mempunyai pengalaman bertahun-tahun. Biasanya
185
permasalahan ini muncul di tingkatan pekerja level bawah.

Dengan kondisi ini, struktur upah perlu
mempertimbangkan masa kerja atau pengalaman dari
tenaga kerja dan tingkat prestasi serta kompetensi tenaga
kerja sehingga mampu memberikan upah yang adil sesuai
dengan kontribusi dari tenaga kerja.
b. Tenaga kerja mengalami perubahan jabatan.

Dalam kondisi ini, perubahan upah akan mendorong
peningkatan motivasi kerja bagi tenaga kerja yang
mengalami perubahan jabatan terutama jika jabatan yang
baru mempunyai tanggung jawab yang lebih besar dari
sebelumnya. Penyesuaian ini penting sebagai cerminan
perusahaan menghargai tenaga kerja dari sisi tanggung
jawab yang dibebankan kepada tenaga kerja.
c. Perubahan kondisi ekonomi

Kenaikan inflasi setiap tahun mendorong peningkatan
harga kebutuhan bahan pokok. Hal ini mendorong tenaga
kerja untuk menuntut kenaikan upah yang memadai untuk
mencukupi kebutuhan hidupnya.
9.9. JAMINAN SOSIAL
9.9.1. Definisi
Jaminan sosial adalah perlindungan bagi tenaga kerja
dalam bentuk santunan berupa uang sebagai pengganti
sebagian dari penghasilan yang hilang atau berkurang dan
pelayanan sebagai akibat peristiwa atau keadaan yang dialami
186
oleh tenaga kerja berupa kecelakaan kerja, sakit, hamil,

bersalin, hari tua dan meninggal dunia.
9.9.2. Dasar Hukum

UU No. 13 Pasal 99 tahun 2003:
a. Setiap pekerja/buruh dan keluarganya berhak untuk
memperoleh jaminan sosial tenaga kerja.
b. Jaminan sosial tenaga kerja sebagaimana dimaksud dalam
ayat (1), dilaksanakan sesuai dengan peraturan perundang
– undangan yang berlaku (UU No. 3 tahun 1992).
9.9.3. Program Jaminan Sosial bagi Tenaga kerja

Berupa BPJS (Badan Penyelenggaran Jaminan Sosial)
Ketenagakerjaan yang mencakup:
a. Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK)
Dibayar sepenuhnya oleh Pengusaha 0,24% sampai 1.74%
dari upah sebulan tergantung dari jenis usaha utama.
b. Jaminan Kematian (JK)
Iuran 0.3% X upah per bulan dibayar Pengusaha.
c. Jaminan Hari Tua (JHT)
Iuran dibayar bersama 5.7% (3.7% Pengusaha dan 2%
Tenaga kerja) x upah sebulan.
d. Jaminan Pensiun
Iuran dibayarkan bersama sebesar 3% (2% Pengusaha dan
1% Tenaga kerja) x upah sebulan.
Serta jaminan Kesehatan melalui BPJS Kesehatan dengan iuran

sebesar 5% dari upah per bulan dengan ketentuan 3% dibayar
Pengusaha dan 2% dibayar oleh Tenaga kerja.
187
9.10. PEMENSIUNAN TENAGA KERJA
9.10.1. Definisi
Pensiun adalah pemberhentian tenaga kerja karena telah
mencapai usia pensiun atau atas keinginan tenaga kerja
sendiri atau berdasarkan undang-undang.
a. Pensiun atas dasar undang-undang adalah pensiun yang
terjadi karena tenaga kerja telah mencapai batas usia
dan masa kerja tertentu. Misalnya usia 56 tahun
atau minimum masa kerja 15 tahun.
b. Pensiun atas keinginan tenaga kerja atau pengunduran diri
adalah pensiun atas permintaan sendiri dengan
mengajukan surat permohonan setelah mencapai masa
kerja tertentu dan permohonannya dikabulkan oleh
perusahaan. Dalam kondisi ini perusahaan juga perlu
mengkaji alasan tenaga kerja mengundurkan diri.
9.10.2. Tujuan
a. Sebagai bentuk pengakuan atau perhargaan atas
pengabdian seseorang kepada perusahaan dan/atau
memberikan sumber kehidupan bagi tenaga kerja yang
pensiun pada usia lanjut.
b. Memberikan ketenangan bagi tenaga kerja sehingga turn
over tenaga kerja relatif rendah.
9.10.3. Uang Pensiun

a. Tenaga kerja yang pensiun akan memperoleh uang
pensiun yang besarnya telah diatur oleh undang – undang
188
bagi tenaga kerja negeri. Bagi tenaga kerja swasta diatur

tersendiri oleh perusahaan yang bersangkutan.
b. Pembayaran uang pensiun bagi tenaga kerja negeri
dibayar secara periodik, sedangkan bagi tenaga kerja
swasta biasanya dibayar berupa uang pesangon pada saat
tenaga kerja pensiun.
189
BAB X Pusat Perencanaan Tenaga Kerja
Penutup
BAB X
PENUTUP
Perencanaan tenaga kerja dapat digunakan sebagai bagian dari

manajemen dan strategi perusahaan untuk meningkatkan kinerja
perusahaan dari sisi sumber daya manusia. Namun sayangnya masih
banyak perusahaan di Indonesia yang belum menyadari pentingnya
perencanaan tenaga kerja sejak dini.
Mengingat pentingnya perencanaan tenaga kerja ini, maka
pemerintah dalam hal ini Kementerian Ketenagakerjaan perlu ikut
berkiprah dalam membina perusahaan – perusahaan dalam menerapkan
perencanaan tenaga kerja yang efektif dengan menerbitkan pedoman
perencanaan tenaga kerja mikro ini. Pedoman ini dapat diterapkan untuk
berbagai jenis baik industri seperti manufaktur, jasa, lembaga non profit
dan lainnya baik perusahaan kecil, menengah maupun besar yang
penerapannya dapat disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan.
Dalam membuat perencanaan tenaga kerja yang tepat perlu
dipahami terlebih dahulu karakteristik dari tenaga kerja berdasarkan
perbedaan – perbedaan dari generasi – generasi yang bekerja. Pemahaman
ini menjadi hal yang krusial untuk pengelolaan tenaga kerja lintas generasi
mengingat setiap generasi memiliki kompetensi, pandangan dan harapan
yang berbeda-beda.
Lebih lanjut, pemahaman karakteristik lintas generasi dapat
membantu perusahaan dalam membuat perencanaan tenaga kerja mikro
yang efektif yang dapat memberikan manfaat baik bagi perusahaan
189
BAB X Pusat Perencanaan Tenaga Kerja
Penutup
maupun bagi tenaga kerja. Manfaat perencanaan tenaga kerja mikro

antara lain:
a. Perusahaan dapat memanfaatkan tenaga kerja sebagai aset
penting di dalam perusahaan secara optimal dengan posisi saling
menguntungkan dengan tenaga kerja;
b. Produktivitas tenaga kerja dapat ditingkatkan dengan adanya
perencanaan tenaga kerja yang matang yang sesuai dengan
kompetensi dari tenaga kerja;
c. Perencanaan tenaga kerja merupakan langkah awal dari program
pengembangan tenaga kerja yang dapat dikaitkan dengan tujuan
perusahaan dan minat para tenaga kerja;
d. Perusahaan mampu meramalkan kebutuhan tenaga kerja di masa
mendatang, baik dari jumlah maupun kompetensi yang
dipersyaratkan;
e. Perencanaan tenaga kerja mendorong perusahaan memahami
pasar tenaga kerja untuk memudahkan rekrutmen.
Adanya pedoman perencanaan tenaga kerja mikro ini, maka

diharapkan perusahaan - perusahaan di Indonesia mampu menerapkan
dan meningkatkan daya saing dalam era globalisasi. Kondisi ini tentunya
akan membawa angin segar bagi perekonomian Indonesia dan akan
membantu pemerintah menekan angka pengangguran. Di samping itu,
Indonesia juga mampu meningkatkan nilai kompetitif industri di tingkat
dunia, yang tentunya akan menjadi keuntungan bagi bangsa dan negara
Indonesia di masa mendatang.
190
DAFTAR PUSTAKA
Andrus, S., 2006, FIVE FAST WAYS TO: Work with generation Y, The Business
Communicator, 7(5), 6-6,
http://search.proquest.com/docview/221228130?accountid=1557
Arsyad, Lincolyn, 1997, Peramalan Bisnis, Yogyakarta: BPFE
Bencsik, A., & Machova, R., 2016, Knowledge Sharing Problems from the Viewpoint of
Intergeneration Management, ICMLG2016 - 4th International Conference on
Management, Leadership and Governance: ICMLG2016 (p.42), Academic
Conferences and publishing limited.
Brian E. Becker, Mark A. Huselid, Dave Ulrich, 2001, The HR Scorecard : Linking
People, Strategy, and Performance, Massachusetts; Harvard Business School
Press Boston.
Cascio, W. F., 2013, Managing Human Resource 9th Edition, USA: McGraw-Hill
Companies, Inc.
Collier, E., 2012, Workplace Warfare: Baby Boomers, Gen X And Gen Y, Career Faqs.
http://www.careerfaqs.com.au/news/news-and-views/workplace-warfare-baby-
boomers-gen-x-and-gen-y/
Conrad, C., & Poole, M. S., 2005, Strategic Organizational Communication, Belmont,
CA: Wadsworth.
Corbo, S. A., 1997, The X-er files.Hospitals & Health Networks, 71(7), 58-60.
D’Netto, B., 2010, Generation Y: Human Resource Management Implication,
Published Thesis, Australia : Catholic University of Australia.
Elmore, T., 2014, How Generation Z Differs from Generation Y,
http://growingleaders.com/blog/generation-z-differs-generation-y/.
Elsdon, R., S. Lyer, 1999, Creating Value and Enhancing Retention through Employee
Development: the Sun Microsystems Experience, Human Resource Planning,
Vol. 22, No. 2, pp. 39–48.
Gunawan, Barbara, 2000, Balanced Scorecard: Perspektif Baru Dalam Menilai Kinerja
Organisasi, Utilitas No. 10/Tahun ke-8/ 2000.
Guthrie, L., 2009, The Next Generation of Workers, The Ken Blanchard Companies,
http://www.kenblanchard.com/img/pub/blanchard_next_generation_of_workers.
pdf/Handoko, T Hani, 1984, Dasar – dasar Manajemen Produksi dan
Operasi, Yogyakarta: BPFE UGM Yogyakarta.
Hasibuan, Malayu S.P. (2000), Manajemen Sumber Daya Manusia (Edisi Revisi),
Jakarta: Bumi Aksara.
_________________, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia (Edisi Revisi)
Cetakan kelima, Jakarta: Bumi Aksara.
Hatfield, S.L., 2002, Understanding the Four Generations to Enhance Workplace
Management, AFP Exchange, Vol. 22, No. 4, pp. 72-74.
Healey, A., 1998, Figuring out generation X, Workspan, 41(2), 12-15.
Houlihan, A., 2008, When Gen-X is In Charge: How to Harness the Younger
Leadership Style, Security, 45(4), 42-43.
Irawan, Prasetya, (2000), Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : STIA – LAN.
Indonesia, Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia Nomor
PER.17/Men/XI/2010 tentang Perencanaan Tenaga Kerja Mikro (2010).
Indonesia, Departemen Tenaga Kerja (2003), Undang – undang Republik Indonesia
nomor 13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan.
Johnson, J., J. Lopes, 2008, The Intergenerational Workforce, Organization
Development Journal, Vol. 26, No. 1, p. 33
Jurkiewicz, C. L, 2000, Generation X and the Public Employee. Public Personnel
Management, 29(1), 55. https://doi.org/10.1177/009102600002900105
J. Ravianto, 1986, Pengukuran Produktivitas, Yogyakarta : Kanisius.
Kapoor, C. & Solomon, C., 2011, Understanding and Managing Generational
Differences, Worldwide Hospitality and Tourism Themes, 3 (4), 308-318
Kupperschmidt, B., 2000, Multigenerational Employees: Strategies for Effective
Management, The Health Care Manager, Vol. 19 No. 1, pp. 65-76
Lyons, S., 2004, An Exploration of Generational Values in Life and at Work. ProQuest
Dissertations and Theses, 441-441 .
http://ezproxy.um.edu.my/docview/305203456?accountid=28930
Mannheim, Karl, 1952, The Problem of Generations, In Kecskemeti, Paul, Essays on the
Sociology of Knowledge: Collected Works, Volume 5. New York: Routledge.
p. 276–322.
Markov, S., 2015, Managing Different Generations - The Challenge for HR
Professionals, JobTiger http://jobtiger.tv/hrindustriya/upravlenieto-na-razlichni-
pokoleniyapredizvikatelstvoto-pred-hr-profesionalistite/
McCrindle, M., 2006, Word Up: A Lexicon of Generations Y & Z: A guide to
communicating with them, Australia: The ABC of XYZ
Mondy R.W. dan Noe R.M. (1993), Human Resources Management, Boston : Allyn
and Bacon.
Newman, J., 1996, Managing Generation X. Rough Notes, 139(12), 58-59.
Patterson, C., 2007, The Impact of Generational Diversity in the Workplace, The
Diversity Factor, 15(3): 17-22
Poindexter, Paula M & Lasorsa, Dominic L, 1999, Generation X: Is Its Meaning
Understood?, Newspaper Research Journal Vol. 20, No. 4
Rothman, 2014, A Tsunami of Learners Called Generation Z,
https://mdle.net/Journal/A_Tsunami_of_Learners_Called_Generation_Z.pdf
Simamora, Henry, 1997, Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta : STIE
YKPN.
Simanjuntak, Payaman J. 2009, Manajemen Produktivitas : Pengertian, Teori dan
Aplikasi, Jakarta : Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.
Simanjuntak, Payaman J. 2011, Manajemen dan Evaluasi Kinerja, Edisi kedua, Jakarta :
Lembaga Penerbit, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia.
Simanjuntak, Payaman J. 2011, Manajemen Hubungan Industrial, Edisi ketiga, Jakarta :
Lembaga Penerbit, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia.
Siagian, Sondang P. 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : Bumi Aksara.
________________, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan kesembilan,
Jakarta : Bumi Aksara.
Strauss, W., & Howe, N., 1991, Generations: The History of America’s Future, 1584 to
2069. New York City : William Morrow Paperbacks.
Strauss, W., & Howe, N., 2000, Millennials Rising: The Next Great Generation, New
York: Vintage Books
Subagyo, Pangestu, 1986, Forecasting : Konsep dan Aplikasi, Yogyakarta : BPFE
UGM.
________________, 2002, Forecasting : Konsep dan Aplikasi Edisi 2, Yogyakarta :
BPFE UGM.
Sukarna, 1993, Kepemimpinan dalam Organisasi, Bandung : Mandar Maju.
Syarif, Rusli, 1991, Produktivitas, Jakarta : Depdikbud.
_____________________, 2007, Metodologi Perencanaan Tenaga Kerja Mikro,
Jakarta: Badan Penelitian, Pengembangan dan Informasi, Pusat Data dan
Informasi Ketenagakerjaan, Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi R.I.
Thoni, G., 2002, Navigate The Generation Gap, Veterinary Economics, 43(1), 42-44.
Tolbize, Anick, 2008, Generational Differences in the Workplace,
https://rtc.umn.edu/docs/2_18_Gen_diff_ workplace.pdf/
Tulgan, B., 2009, Not Everyone Gets A Trophy: How to Manage Generation Y, Jossey-
Bass, A Wiley Imprint. 1st Edition, ISBN 978-0-470-25626-8.
Tyler, K., 2007, The Tethered Generation, HR Magazine, Vol. 52, No. 5.
http://www.shrm.org/hrmaga zine/articles/0507/0507cover.asp/
Zemke R, Raines C, Filipczak B. 2000, Generation at Work: Managing the Clash of
Veterans, Boomers, Xers and Nexters in your Workplace. Ed ke2. New York:
Amacom
______________, 2015, https://blog.karir.com/2015/12/17/salary-benchmark-kini-
dilengkapi-tips-cara-mengatur-keuangan/
______________, 2018, https://www.dictionary.com/browse/human-capital,
Dictionary.com, Unabridged Based on the Random House Unabridged
Dictionary, © Random House, Inc
______________, 2003, Undang – Undang No. 13 tentang Ketenagakerjaan.
______________, 2007, Peraturan Pemerintah No. 15 tentang Cara Memperoleh
Informasi Ketenagakerjaan dan Penyusunan Serta Pelaksanaan Perencanaan
Tenaga Kerja.
______________, 2010, Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi No.
PER.17/MEN/XI/2010 tentang Perencanaan Tenaga Kerja Mikro.
______________, 2013, Peraturan Pemerintah Nomor 33 tentang Perluasan Kesempatan
Kerja.

Untitled

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Untitled

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

SAMBUTAN

Ir. Khairul Anwar, MM

a. Sebagai panduan utuk meningkatkan pelaksanaan penyusunan serta pelaksanaan

Jakarta, Desember 2018

Drs. Agus Triyanto, AS, MM

2 PERENCANAAN TENAGA KERJA MIKRO

3 PEMAHAMAN TEORI GENERASI DALAM PENGELOLAAN TENAGA KERJA

METODA PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA PERUSAHAAN DAN

5 METODA ANALISIS JABATAN

7 METODA PERKIRAAN DAN PERENCANAAN KEBUTUHAN TENAGA KERJA

Gambar 1.1 : Skema Proses Pengelolaan Ketenagakerjaan di Perusahaan 4

1.1. LATAR BELAKANG

Berdasarkan data BPS pada Tabel 1.1 berikut, pertumbuhan

Pertumbuhan jumlah industri secara signifikan mulai meningkat

Selain itu, transformasi bukan hanya terjadi dalam bidang

Istilah human resources cenderung mempertimbangkan

penambahan dan menciptakan nilai untuk pengembangan manusia

Dengan mempertimbangkan perubahan teknologi dan

Perencanaan Tenaga Kerja Mikro (PTK Mikro) dibutuhkan untuk

PTK Mikro merupakan bagian dari pengelolaan tenaga kerja

kegiatan perencanaan dan pengadaan tenaga kerja, seleksi dan

PENEMPATAN EVALUASI JABATAN

Gambar 1.1: Skema Proses Pengelolaan Ketenagakerjaan di Perusahaan

PTK Mikro bagi perusahaan sangat penting agar perusahaan

awal perusahaan berdiri dan secara terus menerus mengevaluasinya

Penerapan PTK Mikro sejak awal di perusahaan sangat penting

Kegunaan dari PTK Mikro adalah untuk memudahkan

2. Memperkirakan kebutuhan tenaga kerja masa mendatang (jumlah

Dapat disimpulkan bahwa PTK Mikro sangat penting

b. Menjamin perlindungan tenaga kerja, hubungan industrial yang

1.2. DASAR HUKUM

1.2.3. Peraturan Pemerintah No. 15 Tahun 2007 Tentang Cara

1.4. PENGERTIAN ISTILAH

1.4.2. Perencanaan Tenaga Kerja Mikro (PTK Mikro) adalah proses

untuk merampungkan suatu pekerjaan dalam waktu

Republik Indonesia No. PER.17/MEN/XI/2010 tentang

dengan istilah pekerja dalam hal ini sama dengan karyawan

Mengacu pada Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi

2.1. TUJUAN DAN SASARAN PERENCANAAN TENAGA KERJA MIKRO

2.1.2. Sasaran PTK Mikro:

2.2. KEPENTINGAN YANG PERLU DIPERHATIKAN

2.2.1. Kepentingan Individu atau Tenaga kerja

peningkatan kompetensi, pengembangan karier dan

2.2.2. Kepentingan Perusahaan

2.2.3. Kepentingan Nasional

Perusahaan mempunyai peran penting menyediakan

juga menjadi sumber penerimaan pemerintah baik melalui

Di lain pihak, perusahaan biasanya cenderung

2.3. POTENSI KENDALA PTK MIKRO

2.3.1. Ketidaklengkapan Data Ketenagakerjaan

2.3.2. Kesenjangan Harapan dan Kenyataan

2.3.3. Pola Pandang Pimpinan Perusahaan

2.3.4. Perbedaan Antar Generasi Tenaga Kerja

2.4. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PTK MIKRO

2.4.1. Faktor Internal

tinggi yang harus dibayar dengan upah/gaji yang tinggi

2.4.2. Faktor Eksternal

kerja dengan keahlian tertentu yang lebih tinggi untuk

2.5. METODA PERENCANAAN TENAGA KERJA MIKRO

b. Perkiraan Persediaan Tenaga kerja

c. Perkiraan Kebutuhan Tenaga kerja

d. Perkiraan Neraca Tenaga kerja

e. Penyusunan Program Ketenagakerjaan

pendidikan, pelatihan, promosi, mutasi, perekrutan, seleksi,