INDO Ben Horowitz The Hard Thing About Hard Things Building A Business

08/03/2021 Hal Yang Sulit Tentang Hal Yang Sulit
Halaman 1
Halaman 3
2
DEDIKASI
Ini untuk Felicia, Sophia, Mariah, dan Boocher, mi familia , untuk

bersabar dengan saya ketika saya mempelajari semua ini.
Seratus persen dari bagian saya dari hasil buku ini akan
pergi membantu wanita di negara berkembang mendapatkan hak-hak sipil dasar melalui
Layanan Dunia Yahudi Amerika. Mereka benar-benar menghadapi hal-hal yang sulit.
Halaman 4
https://translate.googleusercontent.com/translate_f#115 1/208
ISI
Dedikasi
pengantar
Bab 1: Dari Komunis ke Kapitalis Ventura

Bab 2: "Aku Akan Bertahan"
Bab 3: Kali Ini dengan Perasaan
Bab 4: Saat Segalanya Berantakan
Perjuangan
CEO Harus Memberi Tahu Seperti Apa Adanya
Cara yang Benar untuk Memberhentikan Orang
Bersiap untuk Memecat Eksekutif
Merendahkan Teman yang Setia
Kebohongan Yang Dikatakan Pecundang
Peluru Timbal
Tidak ada yang peduli
Bab 5: Jaga Orang, Produk, dan Keuntungan — dengan Itu
Memesan
Tempat Yang Bagus untuk Bekerja
Mengapa Startup Harus Melatih Karyawan Mereka
Bolehkah Mempekerjakan Orang dari Perusahaan Teman Anda?
Mengapa Sulit Membawa Eksekutif Perusahaan Besar ke Perusahaan Kecil
Mempekerjakan Eksekutif: Jika Anda Belum Pernah Melakukan Pekerjaan, Bagaimana Anda Mempekerjakan
Seseorang yang Baik?
Ketika Karyawan Salah Menafsirkan Manajer
Hutang Manajemen
Halaman 5
Penjaminan Mutu Manajemen

Bab 6: Tentang Kelangsungan Hidup
Bagaimana Meminimalkan Politik di Perusahaan Anda
Jenis Ambisi yang Tepat
Judul dan Promosi
Saat Orang Cerdas Menjadi Karyawan yang Buruk
Orang tua
Satu-satu
Memprogram Budaya Anda
Mengambil Misteri Keluar dari Scaling Perusahaan

Kekeliruan Antisipasi Skala
Bab 7: Bagaimana Memimpin Bahkan Saat Anda Tidak Tahu Di Mana Anda Berada
Pergi
Keahlian CEO Paling Sulit
Garis Halus Antara Ketakutan dan Keberanian
Ones and Twos
Ikuti pemimpinnya
CEO Masa Damai / CEO Masa Perang
Menjadikan Diri Anda CEO
Bagaimana Mengevaluasi CEO
Bab 8: Aturan Pertama Kewirausahaan: Tidak Ada Aturan
Memecahkan Paradoks Akuntabilitas vs. Kreativitas
Teknik Manajemen Jum'at yang Aneh
Tetap Luar Biasa
Haruskah Anda Menjual Perusahaan Anda?
Bab 9: Akhir dari Awal
Lampiran: Pertanyaan untuk Kepala Tenaga Penjualan Perusahaan

Ucapan Terima Kasih
tentang Penulis
Kredit
Halaman 6
hak cipta
Tentang Penerbit
Halaman 7
PENGANTAR
“Ini dunia nyata, homie, sekolah selesai

Mereka berhasil mencuri mimpimu, kamu tidak tahu siapa yang melakukannya. "
—KANYE WEST, “GORGEOUS”
Setiap kali saya membaca buku manajemen atau self-help, saya mendapati diri saya berkata,
"Tidak apa-apa, tapi itu bukanlah hal yang sulit tentang situasinya." Itu
Hal yang sulit bukanlah menetapkan tujuan yang besar, berbulu, dan berani. Hal yang sulit adalah bertelur
orang pergi saat Anda melewatkan tujuan besar. Hal yang sulit bukanlah mempekerjakan orang yang hebat
orang-orang. Hal yang sulit adalah ketika "orang-orang hebat" itu mengembangkan rasa tentang
hak dan mulai menuntut hal-hal yang tidak masuk akal. Hal yang sulit bukanlah
menyiapkan bagan organisasi. Hal yang sulit adalah membuat orang melakukannya
berkomunikasi dalam organisasi yang baru saja Anda rancang. Hal yang sulit
tidak bermimpi besar. Hal yang sulit adalah bangun di tengah malam
keringat dingin saat mimpi berubah menjadi mimpi buruk.
Masalah dengan buku-buku ini adalah mereka mencoba memberikan resep
tantangan yang tidak memiliki resep. Tidak ada resep yang benar-benar rumit,
situasi dinamis. Tidak ada resep untuk membangun perusahaan teknologi tinggi;
tidak ada resep untuk memimpin sekelompok orang keluar dari masalah; tidak ada
resep untuk membuat rangkaian lagu hit; tidak ada resep untuk bermain NFL
gelandang; tidak ada resep untuk mencalonkan diri sebagai presiden; dan tidak ada
resep untuk memotivasi tim ketika bisnis Anda berubah menjadi omong kosong. Begitulah
hal yang sulit tentang hal-hal yang sulit — tidak ada formula untuk mengatasinya.
Meskipun demikian, ada banyak nasihat dan pengalaman yang dapat membantu
dengan hal-hal yang sulit.
Saya tidak mencoba menyajikan formula dalam buku ini. Sebagai gantinya, saya menyajikan file
cerita dan kesulitan yang saya hadapi. Sebagai pengusaha, CEO, dan
sekarang sebagai pemodal ventura, saya masih menganggap pelajaran ini berguna — terutama karena saya sendiri
Halaman 8
bekerja dengan generasi baru pendiri-CEO. Membangun perusahaan

pasti mengarah ke masa-masa sulit. Aku pernah disana; Saya sudah melakukannya.
Keadaan mungkin berbeda, tetapi pola dan pelajaran yang lebih dalam tetap dipertahankan
beresonansi.
Selama beberapa tahun terakhir, saya telah merangkum pelajaran ini dalam serangkaian
posting blog yang telah dibaca oleh jutaan orang. Banyak dari mereka punya
mengulurkan tangan kepada saya ingin mengetahui latar belakang pelajaran. Buku ini
menceritakan kisah latar tersebut untuk pertama kalinya dan menyertakan pelajaran terkait dari
blog. Saya juga terinspirasi oleh banyak teman, penasihat, dan keluarga
anggota yang telah membantu saya sepanjang karier saya dan juga dengan hip-
musik hop / rap. Karena artis hip-hop bercita-cita menjadi hebat dan sekaligus hebat
sukses dan melihat diri mereka sebagai wirausahawan, banyak temanya—
bersaing, menghasilkan uang, disalahpahami — memberikan wawasan tentang
hal-hal yang sulit. Saya membagikan pengalaman saya dengan harapan dapat memberikan petunjuk dan
inspirasi bagi orang lain yang menemukan diri mereka dalam perjuangan untuk membangun
sesuatu dari ketiadaan.
Halaman 9
- BAB 1 -
DARI KOMUNIS KE VENTURE MODALIS
“Ini semua tentang

Istri saya, anak-anak saya, kehidupan yang saya jalani
Sepanjang malam, aku adalah miliknya, itu benar, tapi aku melakukannya
Naik turun saya, slip saya, kejatuhan saya
Pencobaan dan kesengsaraan saya, hati saya, nyali saya. "
—DMX, “SIAPA KAMI”
T dia hari saya melemparkan barbekyu besar di rumah saya dan mengundang seratus
teman terdekat saya. Jenis pertemuan ini tidak biasa. Saudara laki-laki saya
hukum, Cartheu, dan saya telah memanggang selama bertahun-tahun, dan keterampilan saya miliki
memberi saya julukan dari teman-teman Afrika-Amerika saya “Jackie
Robinson of Barbecue. ” Saya melewati garis warna.
Pada acara barbekyu khusus ini, percakapan beralih ke rapper hebat itu
Nas. Teman saya Tristan Walker, seorang pengusaha muda Afrika-Amerika,
berkomentar dengan bangga bahwa Nas berasal dari proyek rumahnya, Queensbridge,
New York — salah satu proyek perumahan publik terbesar di Amerika Serikat.
Ayah saya yang seorang Yahudi berusia tujuh puluh tiga tahun menyela, "Saya pernah ke sana
Queensbridge. ” Yakin bahwa tidak mungkin ayahku yang tua dan berkulit putih
pernah ke Queensbridge, Tristan berkata, “Maksudmu, Queens .
Queensbridge sebenarnya adalah proyek perumahan dalam kondisi yang sangat kasar
lingkungan." Ayah saya bersikeras: Tidak, itu adalah Queensbridge.
Saya menunjukkan kepada Tristan bahwa ayah saya dibesarkan di Queens, jadi dia tidak bisa
mungkin bingung. Lalu saya bertanya, “Ayah, kamu sedang apa
Queensbridge? ” Dia menjawab, “Saya sedang membagikan literatur komunis ketika saya
berusia sebelas tahun. Saya mengingatnya dengan baik, karena ibu saya sangat kesal
Halaman 10
bahwa Partai Komunis mengirim saya ke proyek. Dia pikir itu juga
berbahaya bagi anak kecil. "
Kakek-nenek saya sebenarnya adalah orang Komunis yang membawa kartu. Sebagai seorang aktif
anggota Partai Komunis, kakek saya Phil Horowitz kehilangan pekerjaannya
sebagai guru sekolah selama era McCarthy. Ayah saya seorang popok merah
bayi dan dibesarkan diindoktrinasi dalam filsafat kiri. Pada tahun 1968, dia
memindahkan keluarga kami ke barat ke Berkeley, California, dan menjadi editor di
Ramparts majalah New Left yang terkenal .
Alhasil, saya dibesarkan di kota yang dikenal penuh kasih oleh penduduknya
sebagai Republik Rakyat Berkeley. Sebagai seorang anak kecil, saya luar biasa
pemalu dan takut pada orang dewasa. Saat ibuku menurunkanku di kamar bayi
sekolah untuk pertama kalinya, saya mulai menangis. Guru menyuruh ibuku untuk adil
pergi, sambil meyakinkannya bahwa tangisan adalah hal biasa di antara taman kanak-kanak
anak-anak. Tetapi ketika Elissa Horowitz kembali tiga jam kemudian, dia menemukan saya
basah kuyup dan masih menangis. Guru menjelaskan bahwa saya tidak berhenti,
dan sekarang pakaian saya basah kuyup. Saya diusir dari kamar bayi
sekolah hari itu. Jika ibuku bukan orang yang paling sabar di
dunia, saya mungkin tidak pernah pergi ke sekolah. Saat semua orang di sekitarnya
merekomendasikan perawatan kejiwaan, dia sabar, mau menunggu sampai saya
merasa nyaman dengan dunia, tidak peduli berapa lama waktu yang dibutuhkan.
Ketika saya berumur lima tahun, kami pindah dari rumah dengan satu kamar tidur
Glen Avenue, yang telah menjadi terlalu kecil untuk keluarga beranggotakan enam orang, untuk a
yang lebih besar di Bonita Avenue. Bonita adalah kelas menengah Berkeley, yang
berarti sesuatu yang sedikit berbeda dari apa yang ditemukan di kebanyakan kelas menengah
lingkungan. Blok itu adalah kumpulan hippie, orang gila, kelas bawah
kelas orang bekerja keras untuk naik, dan orang kelas atas mengambil
cukup obat untuk turun. Suatu hari, salah satu kakak laki-laki saya Jonathan
teman-teman, Roger (bukan nama sebenarnya), ada di rumah kami. Roger menunjuk
seorang anak Afrika-Amerika di blok yang sedang mengendarai gerobak merah.
Roger menantang saya: "Pergilah ke jalan, beri tahu anak itu untuk memberikan gerobaknya,
dan jika dia mengatakan sesuatu, ludahi wajahnya dan panggil dia negro. ”
Beberapa hal memerlukan klarifikasi di sini. Pertama, kami berada di Berkeley, jadi begitu
bukanlah bahasa yang umum. Padahal, saya belum pernah mendengar kata negro
sebelumnya dan tidak tahu apa artinya, meskipun saya kira itu bukan
pujian. Kedua, Roger tidak rasis dan dia tidak dibesarkan dalam keadaan yang buruk
rumah. Ayahnya adalah seorang profesor Berkeley dan kedua orang tuanya adalah beberapa
Halaman 11
dari orang-orang terbaik di dunia, tetapi kami kemudian mengetahui bahwa Roger menderita
dari skizofrenia, dan sisi gelapnya ingin melihat perkelahian.
Perintah Roger menempatkan saya dalam situasi yang sulit. Saya takut pada Roger.
Saya pikir dia pasti akan memukuli saya jika saya tidak mengikutinya
instruksi. Di sisi lain, saya takut meminta gerobak.
Sial, aku takut akan segalanya. Aku terlalu takut pada Roger untuk tetap tinggal
di mana saya berada, jadi saya mulai berjalan menyusuri blok menuju anak lain. Itu
jaraknya mungkin tiga puluh yard, tapi rasanya seperti tiga puluh mil. Ketika saya
akhirnya sampai di sana, saya hampir tidak bisa bergerak. Saya tidak tahu harus berkata apa, jadi saya hanya
membuka mulutku dan mulai berbicara. “Bisakah saya naik gerobak Anda?” apa
keluar. Joel Clark Jr. berkata, "Tentu." Ketika saya berbalik untuk melihat apa yang Roger
akan dilakukan, dia pergi. Rupanya, sisi cahayanya telah mengambil alih dan dia telah melakukannya
pindah ke hal lain. Joel dan saya terus bermain sepanjang hari itu, dan
kami sudah berteman baik sejak itu. Delapan belas tahun kemudian, dia akan menjadi
pria terbaik di pernikahanku.
Sampai sekarang, saya tidak pernah menceritakan kisah itu kepada siapa pun, tetapi itu membentuk hidup saya. Saya t
mengajari saya bahwa ketakutan tidak berarti saya tidak punya nyali. Apa yang saya lakukan penting
dan akan menentukan apakah saya akan menjadi pahlawan atau pengecut. Saya sudah sering
teringat kembali pada hari itu, menyadari bahwa jika aku melakukan apa yang diperintahkan Roger
untuk melakukannya, saya tidak akan pernah bertemu sahabat saya. Pengalaman itu juga diajarkan
saya tidak menilai hal-hal dari permukaan mereka. Sampai Anda berusaha untuk melakukannya
mengenal seseorang atau sesuatu, Anda tidak tahu apa-apa. Tidak ada
jalan pintas menuju ilmu, terutama ilmu yang didapat dari pribadi
pengalaman. Mengikuti kebijaksanaan konvensional dan mengandalkan jalan pintas bisa jadi
lebih buruk daripada tidak tahu apa-apa.
SERAHKAN SOROTAN ANDA

Selama bertahun-tahun, saya bekerja keras agar tidak terpengaruh oleh kesan pertama
dan secara membabi buta mengikuti konvensi. Tumbuh di Berkeley sebagai seorang yang luar biasa
mahasiswa di kota yang tidak menyukai sepak bola karena terlalu militeristik, saya
tidak diharapkan untuk bergabung dengan tim sepak bola Sekolah Menengah Berkeley, tapi itu
apa yang saya lakukan. Ini adalah langkah besar bagi saya. Saya belum pernah bermain di salah satu
liga sepak bola peewee, jadi itu pengalaman pertama saya dengan olahraga ini.
Meskipun demikian, pelajaran sebelumnya dalam menghadapi rasa takut membantu saya
Halaman 12
sangat. Di sepak bola sekolah menengah, mampu menangani rasa takut adalah 75
persen dari permainan.
Saya tidak akan pernah melupakan pertemuan tim pertama dengan pelatih kepala Chico
Mendoza. Pelatih Mendoza adalah pria tua tangguh yang pernah bermain di bangku kuliah
sepak bola di Texas Christian University, rumah dari Horned Frogs yang perkasa.
Pelatih Mendoza memulai pidato pembukaannya, “Beberapa dari kalian akan datang
di sini dan Anda tidak akan serius. Anda akan sampai di sini dan mulai menembak
Sial, omong kosong, omong kosong, tidak melakukan apa-apa, dan hanya ingin terlihat bagus
kotoran sepak bola Anda. Jika Anda melakukan itu, maka Anda tahu apa? Serahkan kotoranmu. ”
Dia melanjutkan dengan menjelaskan tentang apa yang tidak dapat diterima: “Datang terlambat untuk berlatih?
Serahkan kotoranmu. Tidak ingin memukul? Serahkan kotoranmu. Berjalan di atas rumput?
Serahkan omong kosongmu. Panggil aku Chico? Serahkan kotoranmu. ”
Itu adalah pidato puitis yang paling intens, lucu, yang pernah saya dengar. Saya menyukainya.
Saya tidak sabar untuk pulang dan memberi tahu ibu saya. Dia ngeri, tapi aku tetap
menyukainya. Dalam retrospeksi, itu adalah pelajaran pertama saya dalam kepemimpinan. Mantan sekretaris
Colin Powell mengatakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk membuat seseorang melakukannya
mengikutimu meski hanya karena penasaran. Saya tentu penasaran ingin melihat apa
Pelatih Mendoza akan mengatakan selanjutnya.
Saya adalah satu-satunya anak di tim sepak bola yang juga berada di posisi tertinggi
jalur akademis dalam matematika, jadi rekan satu tim saya dan saya tidak bertemu satu sama lain
banyak kelas. Akibatnya, saya akhirnya berpindah ke banyak lingkaran sosial dan
bergaul dengan anak-anak dengan pandangan yang sangat berbeda di dunia. Itu membuat kagum
saya bagaimana perspektif yang beragam benar-benar mengubah arti setiap
acara penting di dunia. Misalnya, saat Run-DMC's Hard
Album Times keluar, dengan bass drum yang tak henti-hentinya mengirimkan gempa bumi
melalui tim sepak bola, tetapi bahkan tidak sedikit pun melalui kelas kalkulus saya.
Inisiatif Pertahanan Strategis Ronald Reagan dianggap keterlaluan
di kalangan ilmuwan muda karena landasan teknisnya yang dipertanyakan, tetapi
aspek-aspek itu luput dari perhatian pada latihan sepak bola.
Melihat dunia melalui prisma yang berbeda membantu saya berpisah

fakta dari persepsi. Kemampuan ini akan sangat membantu saya nanti
ketika saya menjadi pengusaha dan CEO. Dalam keadaan yang sangat mengerikan
ketika "fakta" tampaknya mendikte hasil tertentu, saya belajar untuk mencari
narasi dan penjelasan alternatif datang dari perbedaan yang sangat radikal
perspektif untuk menginformasikan pandangan saya. Keberadaan sederhana dari alternatif,
Halaman 13
Skenario yang masuk akal sering kali diperlukan untuk menjaga harapan tetap hidup di antara a
tenaga kerja khawatir.
KENCAN BUTA
Pada musim panas 1986, saya menyelesaikan tahun kedua kuliah saya di
Universitas Columbia, dan saya tinggal dengan ayah saya, yang sekarang tinggal
di Los Angeles. Saya telah diatur pada kencan buta oleh teman saya dan tinggi
rekan satu tim sepak bola sekolah Claude Shaw. Claude dan aku bersiap untuk
kencan ganda dengan pacarnya, Jackie Williams, dan teman kencan saya, Felicia Wiley,
dengan menyiapkan makan malam yang rumit. Kami dengan cermat merencanakan dan memasak semuanya
hari dan makan seluruh, termasuk empat T-bone yang disajikan dengan sempurna
steak, siap pada jam 7 malam — waktu kencan. Tapi tidak ada tanggal. Satu jam berlalu,
tapi kami tidak terlalu marah. Jackie dikenal karena keterlambatannya, jadi tidak
kekhawatiran. Kemudian dua jam berlalu, dan Claude meminta pemeriksaan status. saya
mendengarkan dengan kaget ketika saya melihat-lihat makanan gourmet yang sekarang dingin yang kami santap
siap. Teman kencan saya, Felicia, telah memutuskan bahwa dia "terlalu lelah" untuk muncul
untuk tanggalnya. Wow. Betapa menjengkelkan!
Saya mengatakan kepada Claude untuk memberikan saya telepon. Saya memperkenalkan diri: "Hai, ini Ben,
kencan butamu. "
Felicia: "Maaf, tapi saya lelah dan sudah larut malam."
Saya: "Wah, sudah larut malam, karena kamu terlambat ."
Felicia: "Aku tahu, tapi aku terlalu lelah untuk datang."
Pada titik ini saya memutuskan untuk menarik rasa empati dia.
Saya: “Baiklah, saya mengerti kesulitan Anda, tapi waktu untuk berkomunikasi
pesan ini akan ada sebelum kita menghabiskan sepanjang hari memasak makan malam. Di
titik ini, apa pun selain masuk ke mobil Anda dan mengemudi di sini
tidak sopan dan meninggalkan kesan buruk secara permanen. ”
Jika dia benar-benar egois (seperti yang terlihat), permohonan saya akan
tidak berpengaruh, dan lebih baik aku melewatkan tanggalnya. Di sisi lain
tangan, jika dia tidak ingin keluar seperti itu, maka mungkin ada sesuatu
sana.
Felicia: “Oke, saya akan datang.”
Sembilan puluh menit kemudian dia tiba dengan mengenakan celana pendek putih dan berpenampilan seperti itu
secantik mungkin. Dalam semua fokus dan antisipasi saya tentang kencan, saya punya
benar-benar lupa tentang baku hantam yang pernah aku alami sehari sebelumnya. Selama a
Halaman 14
pikap permainan bola basket di San Fernando Valley, setinggi enam kaki dua inci,
Crew-cut-sporting, kamuflase-pants-wear, player-tampak persaudaraan
melempar bola ke kakakku. Jonathan adalah seorang musisi, berambut panjang, dan
mungkin beratnya sekitar 155 pon pada saat itu. Di sisi lain, saya
terbiasa bermain sepak bola dan berkelahi dan siap beraksi. Saya menilai situasinya
pada kesan pertama saya, dan saya bergegas ke anak frat. Perkelahian pun terjadi. Saya mendarat
beberapa pukulan bagus tapi menangkap hook kanan di bawah mata kiri saya, menyisakan sedikit
dari sebuah tanda. Ada kemungkinan bahwa pemain target saya hanya marah tentang hard
busuk daripada mencoba menggertak saudara laki-laki saya, tapi itulah harga dari tidak mengambil
waktu untuk mengerti. Saya tidak akan pernah tahu.
Apapun masalahnya, ketika aku membuka pintu untuk menyambut teman kencan kita, Felicia's
Mata hijau pemenang penghargaan langsung tertuju pada bilur di bawah mata saya. Nya
kesan pertama (diceritakan kepada saya bertahun-tahun kemudian): “Orang ini adalah preman. Datang kesini
adalah kesalahan besar. "
Untungnya, tidak satu pun dari kami yang mengandalkan kesan pertama kami. Kami telah
menikah bahagia selama hampir dua puluh lima tahun dan memiliki tiga indah
anak-anak.
BUKIT SILIKON
Selama suatu musim panas di perguruan tinggi, saya mendapat pekerjaan sebagai insinyur di sebuah perusahaan
disebut Silicon Graphics (SGI). Pengalaman itu mengejutkan saya. Perusahaan
menemukan grafik komputer modern dan mendukung sekumpulan kelas baru
aplikasi mulai dari film Terminator 2 hingga penerbangan menakjubkan
simulator. Semua orang di sana sangat pintar. Hal-hal yang mereka bangun begitu
keren. Saya ingin bekerja untuk Silicon Graphics selama sisa hidup saya.
Setelah lulus dari perguruan tinggi dan sekolah pascasarjana di bidang ilmu komputer, saya
kembali bekerja untuk SGI. Berada di sana ada mimpi yang jadi kenyataan dan saya cintai
saya t. Setelah tahun pertama saya di SGI, saya bertemu dengan mantan kepala pemasaran untuk
perusahaan, Roselie Buonauro, yang memiliki startup baru. Roselie telah mendengar
tentang saya dari putrinya, yang juga bekerja dengan saya di SGI. Roselie
merekrut saya dengan keras. Akhirnya, dia mendapatkan saya dan saya bekerja untuknya di
NetLabs.
Bergabung dengan NetLabs ternyata merupakan keputusan yang mengerikan bagi saya. Itu
perusahaan dijalankan oleh Andre Schwager, mantan eksekutif Hewlett-Packard,
dan yang lebih penting, suami Roselie. Andre dan Roselie pernah
Halaman 15
dibawa oleh pemodal ventura sebagai "manajemen profesional

tim." Sayangnya, mereka sangat sedikit memahami tentang produk atau
teknologi, dan mereka mengirim perusahaan ke satu arah yang gila setelah
lanjut. Ini adalah pertama kalinya saya mulai memahami pentingnya
pendiri yang menjalankan perusahaan mereka.
Lebih rumit lagi, putri kedua saya, Mariah, melakukannya
telah didiagnosis dengan autisme, yang membuat bekerja di perusahaan rintisan menjadi hal yang buruk
beban bagi keluarga kami, karena saya perlu menghabiskan lebih banyak waktu di rumah.
Suatu hari yang sangat panas ayah saya datang berkunjung. Kami tidak mampu
AC, dan ketiga anak menangis ketika ayah saya dan saya duduk
ada berkeringat dalam suhu 105 derajat.
Ayah saya berpaling kepada saya dan berkata, "Nak, tahukah kamu apa yang murah?"
Karena saya sama sekali tidak mengerti apa yang dia bicarakan, saya menjawab, "Tidak,
apa?"
"Bunga-bunga. Bunga sangat murah. Tapi tahukah kamu apa yang mahal? ”
Dia bertanya.
Sekali lagi, saya menjawab, "Tidak, apa?"
Dia berkata, "Perceraian."
Sesuatu tentang lelucon itu, yang sebenarnya bukan lelucon, membuatku sadar
bahwa saya telah kehabisan waktu. Sampai saat itu, saya belum benar-benar membuatnya
pilihan yang serius. Saya merasa seperti saya memiliki bandwidth tidak terbatas dan dapat melakukannya
segala sesuatu dalam hidup yang ingin saya lakukan secara bersamaan. Tapi leluconnya berhasil
tiba-tiba jelas bahwa dengan melanjutkan kursus yang saya jalani, saya mungkin kehilangan saya
keluarga. Dengan melakukan segalanya, saya akan gagal pada hal yang paling penting. Dulu
pertama kali aku memaksakan diri untuk melihat dunia lewat prioritas itu
tidak murni milik saya. Saya pikir saya bisa mengejar karir saya, semua milik saya
minat, dan membangun keluarga saya. Lebih penting lagi, saya selalu memikirkannya
diriku sendiri dulu. Ketika Anda adalah bagian dari keluarga atau bagian dari kelompok, semacam itu
berpikir bisa membawa Anda ke dalam masalah, dan saya berada dalam masalah besar. Dalam pikiran saya, saya
yakin bahwa saya adalah orang yang baik dan tidak egois, tetapi tindakan saya berkata
jika tidak. Saya harus berhenti menjadi laki-laki dan menjadi laki-laki. Saya harus mengutamakan
hal pertama. Saya harus mempertimbangkan orang-orang yang paling saya sayangi sebelumnya
mengingat diriku sendiri.
Saya memutuskan untuk keluar dari NetLabs keesokan harinya. Saya menemukan pekerjaan di Lotus
Pengembangan yang memungkinkan saya untuk meluruskan kehidupan rumah tangga saya. saya
Halaman 16
berhenti memikirkan diri sendiri dan berfokus pada apa yang terbaik untuk keluarga saya.
Saya mulai menjadi orang yang saya inginkan.
NETSCAPE
Suatu hari saat bekerja di Lotus, salah satu rekan kerja saya menunjukkan kepada saya yang baru
produk bernama Mosaic, yang dikembangkan oleh beberapa siswa di
Universitas Illinois. Mosaic pada dasarnya adalah antarmuka grafis ke file
Internet — teknologi yang dulunya hanya digunakan oleh para ilmuwan dan peneliti. Saya t
membuatku kagum. Jelas sekali itu adalah masa depan, dan saya jelas-jelas sedang menyia-nyiakan
waktu saya mengerjakan apa pun kecuali Internet.
Beberapa bulan kemudian, saya membaca tentang sebuah perusahaan bernama Netscape, yang telah
telah didirikan bersama oleh mantan pendiri Silicon Graphics Jim Clark dan Mosaic
penemu Marc Andreessen. Saya langsung memutuskan bahwa saya harus mewawancarai
pekerjaan di sana. Saya menelepon seorang teman yang bekerja di Netscape dan bertanya apakah dia bisa
berikan saya wawancara dengan perusahaan. Dia menurut dan saya sedang dalam perjalanan.
Selama wawancara pertama, saya bertemu semua orang di manajemen produk
tim. Saya pikir pertemuan itu berjalan dengan baik, tetapi ketika saya tiba di rumah itu
malam Felicia menangis. Perekrut Netscape memanggil saya untuk memberi
saya beberapa tips, dan Felicia telah menjawab. (Ini terjadi sebelum hari
ponsel meresap.) Perekrut memberi tahu dia bahwa hal itu tidak mungkin terjadi
Saya akan mendapatkan pekerjaan itu, karena grup sedang mencari kandidat dengan Stanford
atau MBA Harvard. Felicia menyarankan agar aku bisa kembali ke sekolah.
Mengingat kami memiliki tiga anak, dia tahu ini tidak realistis, maka dari itu
air mata. Saya menjelaskan bahwa perekrut bukanlah manajer perekrutan, dan bahwa mereka
mungkin mempertimbangkan saya meskipun saya kurang sekolah bisnis yang layak.
Keesokan harinya manajer perekrutan menelepon kembali untuk memberi tahu saya bahwa mereka
ingin saya mewawancarai salah satu pendiri dan Chief Technical Officer Marc
Andreessen. Dia berumur dua puluh dua tahun saat itu.
Dalam retrospeksi, mudah untuk membayangkan baik browser Web maupun Internet
tidak dapat dihindari, tetapi tanpa pekerjaan Marc, kemungkinan besar kami akan melakukannya
hidup di dunia yang sangat berbeda. Pada saat itu kebanyakan orang hanya percaya
ilmuwan dan peneliti akan menggunakan Internet. Internet telah dipikirkan
menjadi terlalu misterius, tidak aman, dan lambat untuk memenuhi kebutuhan bisnis yang sebenarnya. Bahkan setelahnya
pengenalan Mosaic, browser pertama di dunia, hampir tidak ada
berpikir bahwa Internet akan menjadi signifikan di luar komunitas ilmiah
Halaman 17
—Terlepas dari semua pemimpin industri teknologi yang paling penting

sibuk membangun alternatif berpemilik. Favorit yang luar biasa untuk
mendominasi perlombaan untuk menjadi yang disebut Information Superhighway itu
bersaing teknologi eksklusif dari pembangkit tenaga industri seperti
Oracle dan Microsoft. Kisah mereka menangkap imajinasi bisnis
tekan. Ini tidak terlalu logis, karena kebanyakan perusahaan bahkan tidak berjalan
TCP / IP (fondasi perangkat lunak untuk Internet) —mereka berjalan berpemilik
protokol jaringan seperti AppleTalk, NetBIOS, dan SNA. Sampai larut
November 1995, Bill Gates menulis sebuah buku berjudul The Road Ahead , di dalamnya
dia meramalkan bahwa Information Superhighway — jaringan yang menghubungkan semua
bisnis dan konsumen di dunia perdagangan tanpa gesekan — mungkin saja
penerus logis ke Internet dan akan mengatur masa depan. Gates nanti
kembali dan mengubah referensi dari Information Superhighway menjadi
internet, tapi itu bukan visi aslinya.
Implikasi dari visi kepemilikan ini tidak baik untuk bisnis atau
untuk konsumen. Dalam benak para visioner seperti Bill Gates dan Larry Ellison,
perusahaan yang memiliki Information Superhighway akan mengenakan pajak setiap
transaksi dengan menagih "kekuatan", sebagai teknologi utama Microsoft
petugas, Nathan Myhrvold, merujuknya.
Sulit untuk melebih-lebihkan momentum yang dimiliki Informasi milik
Jalan raya super dilakukan. Setelah Mosaic, bahkan Marc dan salah satu pendirinya, Jim
Clark, awalnya merencanakan bisnis distribusi video untuk dijalankan
informasi hak milik Superhighway, bukan Internet. Tidak sampai
jauh ke dalam proses perencanaan yang mereka putuskan dengan meningkatkan
browser untuk membuatnya aman, lebih fungsional, dan lebih mudah digunakan, mereka bisa
jadikan Internet sebagai jaringan masa depan. Dan itu menjadi misi
Netscape — misi
Wawancara yang Marc
dengan akan mereka capaiwawancara
tidak seperti dengan gemilang.
kerja lain yang pernah saya lakukan.
Lewatlah sudah pertanyaan tentang resume saya, perkembangan karir saya, dan saya
kebiasaan kerja. Dia menggantinya dengan penyelidikan yang memusingkan tentang sejarah
email, perangkat lunak kolaborasi, dan kemungkinan masa depan. Saya adalah seorang
ahli dalam topik ini, karena saya telah menghabiskan beberapa tahun terakhir mengerjakan
produk terkemuka dalam kategori, tapi saya terkejut dengan berapa banyak dua puluh
bocah berusia dua tahun tahu tentang sejarah bisnis komputer. Saya pernah bertemu
banyak anak muda yang sangat pintar dalam karir saya, tetapi tidak pernah menjadi teknologi muda
sejarawan. Kecerdasan dan naluri Marc membuatku terkejut, tetapi di luar kemampuan Marc
Halaman 18
pengetahuan sejarah, wawasannya tentang teknologi seperti replikasi

tajam dan tepat. Setelah wawancara, saya menelepon saudara laki-laki saya dan
memberitahunya bahwa saya baru saja mewawancarai Marc Andreessen, dan saya memikirkannya
dia mungkin orang terpintar yang pernah saya temui.
Seminggu kemudian, saya mendapat pekerjaan itu. Saya sangat senang. Saya tidak terlalu peduli apa itu
tawaran itu. Saya tahu bahwa Marc dan Netscape akan mengubah dunia, dan saya
ingin menjadi bagian darinya. Saya tidak sabar untuk memulai.
Setelah di Netscape, saya ditugaskan untuk Server Web Perusahaan mereka
lini produk. Garis terdiri dari dua produk: server Web biasa,
yang terdaftar seharga $ 1.200, dan server Web aman (server Web itu
termasuk protokol keamanan baru yang diciptakan oleh Netscape disebut
SSL, Secure Sockets Layer) seharga $ 5.000. Pada saat saya bergabung, kami punya
dua insinyur yang bekerja pada server Web: Rob McCool, yang telah menemukan
server Web NCSA, dan saudara kembarnya, Mike McCool.
Pada saat Netscape go public pada Agustus 1995, kami telah mengembangkan
Tim server web berjumlah sekitar sembilan insinyur. Publik perdana Netscape
penawaran (IPO) spektakuler dan bersejarah. Saham awalnya diberi harga
dengan $ 14 per saham, tetapi keputusan menit terakhir melipatgandakan penawaran awal menjadi
$ 28 per saham. Itu melonjak menjadi $ 75 — hampir rekor untuk keuntungan hari pertama — dan
ditutup pada $ 58, memberikan Netscape nilai pasar hampir $ 3 miliar di
hari IPO. Lebih dari itu, IPO merupakan gempa bumi dalam bisnis
dunia. Seperti yang dikatakan teman saya dan bankir investasi Frank Quattrone di
kali, “Tidak ada yang ingin memberi tahu cucu mereka bahwa mereka melewatkan ini
satu."
Kesepakatan itu mengubah segalanya. Microsoft telah berkecimpung dalam bisnis lebih
dari satu dekade sebelum IPO-nya; kami telah hidup selama enam belas bulan.
Perusahaan mulai didefinisikan sebagai "ekonomi baru" atau sebagai "ekonomi lama".
Dan ekonomi baru menang. The New York Times menelepon
IPO Netscape "mengguncang dunia".
Tapi ada celah di pelindung kami: Microsoft mengumumkan itu akan terjadi
membundel browsernya, Internet Explorer, dengan terobosannya yang akan datang
rilis sistem operasi, Windows 95 — gratis. Ini sangat besar
masalah bagi Netscape, karena hampir semua pendapatan kami berasal dari browser
penjualan, dan Microsoft mengendalikan lebih dari 90 persen sistem operasi.
Jawaban kami kepada investor: Kami akan menghasilkan uang di server Web.
Halaman 19
Dua bulan kemudian, kami mendapatkan rilis awal Microsoft

mendatang server Web Internet Information Server (IIS). Kami mendekonstruksi
IIS dan menemukan bahwa ia memiliki semua fitur yang kami miliki — termasuk keamanan
dalam produk kelas atas kami — dan lima kali lebih cepat. Uh oh. Saya pikir itu
kami memiliki waktu sekitar lima bulan sebelum Microsoft merilis IIS untuk menyelesaikan
masalah atau kita akan bersulang. Dalam "ekonomi lama", siklus produk
biasanya membutuhkan waktu delapan belas bulan untuk menyelesaikannya, jadi ini luar biasa
kerangka waktu yang singkat bahkan dalam "ekonomi baru". Jadi saya pergi menemui kami
kepala departemen, Mike Homer.
Dengan kemungkinan pengecualian dari Marc, Mike Homer adalah yang paling banyak
kekuatan kreatif yang signifikan di belakang Netscape. Lebih penting, lebih buruk a
Situasi menjadi, semakin kuat Mike. Selama sangat brutal
serangan kompetitif, sebagian besar eksekutif akan lari dari pers. Mike, di
sisi lain, selalu di depan dan di tengah. Ketika Microsoft meluncurkan file
terkenal "merangkul dan memperluas" strategi — poros dramatis untuk menyerang
Netscape — Mike menerima setiap panggilan telepon, terkadang bahkan berbicara dengan dua orang
wartawan sekaligus dengan telepon di masing-masing tangan. Dia adalah pejuang tertinggi.
Mike dan saya menghabiskan beberapa bulan berikutnya mengembangkan komprehensif
jawaban atas ancaman Microsoft. Jika mereka akan memberikan produk kita,
kemudian kami akan menawarkan alternatif yang sangat murah dan terbuka untuk yang paling tinggi
lini produk Microsoft BackOffice yang mahal dan eksklusif. Untuk melakukannya, kami
mengakuisisi dua perusahaan, yang memberi kami alternatif yang kompetitif
ke Microsoft Exchange. Kami kemudian membuat kesepakatan penting dengan database
perusahaan Informix untuk memberi kami akses database relasional tak terbatas
melalui Web seharga $ 50 salinan, yang secara harfiah ratusan kali lebih murah
daripada yang dibebankan Microsoft. Setelah kami mengumpulkan seluruh paket, Mike
menamakannya Netscape SuiteSpot, karena ini akan menjadi "suite" yang menggantikannya
BackOffice Microsoft. Kami mengantre semuanya untuk peluncuran besar
5 Maret 1996, di New York.
Lalu, hanya dua minggu sebelum peluncuran, Marc, tanpa memberi tahu Mike atau
saya, mengungkapkan seluruh strategi untuk publikasi Computer Reseller News .
Saya sangat marah. Saya segera mengiriminya email singkat:
Kepada: Marc Andreessen

Cc: Mike Homer
Dari: Ben Horowitz
Halaman 20
Perihal: Peluncuran
Saya kira kita tidak akan menunggu sampai tanggal 5 untuk meluncurkan strategi.
- Ben
Dalam lima belas menit, saya menerima balasan berikut.
Kepada: Ben Horowitz

Cc: Mike Homer, Jim Barksdale (CEO), Jim Clark (Ketua)
Dari: Marc Andreessen
Subjek: Re: Launch
Rupanya Anda tidak mengerti seberapa serius situasinya. Kita
terbunuh terbunuh di luar sana. Produk kami saat ini adalah
jauh lebih buruk dari kompetisi. Kami tidak punya apa-apa untuk dikatakan
bulan. Akibatnya, kami kehilangan lebih dari $ 3 miliar dalam kapitalisasi pasar. Kita
sekarang dalam bahaya kehilangan seluruh perusahaan dan itu semua adalah server
kesalahan manajemen produk.
Lain kali lakukan wawancara sialan itu sendiri.
Sialan kamu,
Marc
Saya menerima email ini pada hari yang sama ketika Marc muncul tanpa alas kaki dan
duduk di singgasana di sampul majalah Time . Ketika saya pertama kali melihat file
penutup, saya merasa senang. Saya belum pernah bertemu dengan siapa pun dalam hidup saya yang pernah berada di
sampul Waktu . Kemudian saya merasa mual. Saya membawa majalah dan email
pulang ke Felicia untuk mendapatkan opini kedua. Saya sangat khawatir. Saya berumur dua puluh
sembilan tahun, punya istri dan tiga anak, dan membutuhkan pekerjaan saya. Dia
melihat email dan sampul majalah dan berkata, “Anda harus mulai
mencari pekerjaan sekarang juga. "
Pada akhirnya, saya tidak dipecat dan selama dua tahun berikutnya, SuiteSpot tumbuh
dari nol menjadi bisnis $ 400 juta setahun. Lebih mengejutkan, Marc dan aku
akhirnya menjadi teman; kami pernah berteman dan menjadi mitra bisnis
sejak.
Orang sering bertanya kepada saya bagaimana kami berhasil bekerja secara efektif di tiga
perusahaan selama delapan belas tahun. Sebagian besar hubungan bisnis menjadi
terlalu tegang untuk ditoleransi atau tidak cukup tegang untuk menjadi produktif setelah beberapa saat.
Entah orang saling menantang ke titik di mana mereka tidak menyukai satu sama lain
Halaman 21
lain atau mereka menjadi puas tentang umpan balik satu sama lain dan tidak lagi
mendapatkan keuntungan dari hubungan tersebut. Dengan Marc dan aku, bahkan setelah delapan belas tahun,
dia membuatku kesal hampir setiap hari dengan menemukan sesuatu yang salah dalam pikiranku,
dan saya melakukan hal yang sama untuknya. Berhasil.
MEMULAI PERUSAHAAN
Pada akhir tahun 1998 dan di bawah tekanan besar dari Microsoft, yang
menggunakan kekuatan penuh dari monopoli sistem operasinya untuk mensubsidi gratis
produk di setiap kategori di mana Netscape bersaing, kami menjual
perusahaan ke America Online (AOL). Dalam jangka pendek, ini adalah kemenangan besar
untuk Microsoft karena telah mendorong ancaman terbesarnya ke pelukan yang jauh lebih sedikit
mengancam pesaing. Namun, dalam jangka panjang, Netscape terpengaruh
kerusakan yang tidak dapat diperbaiki pada benteng Microsoft di industri komputasi:
pekerjaan
platform, kekami memindahkan
Internet. pengembang
Seseorang dari Win32 baru
menulis fungsionalitas API, untuk
milik Microsoft
komputer
tidak lagi menulis untuk platform milik Microsoft. Sebaliknya, mereka menulis kepada
antarmuka standar Internet dan World Wide Web. Setelah Microsoft kalah
cengkeramannya pada pengembang, hanya masalah waktu sebelum kehilangannya
monopoli sistem operasi. Sepanjang jalan, Netscape menemukan banyak file
teknologi dasar Internet modern, termasuk JavaScript,
SSL, dan cookie.
Begitu masuk AOL, saya ditugaskan untuk menjalankan platform e-commerce dan
Marc menjadi kepala bagian teknologi. Setelah beberapa bulan, itu menjadi
jelas bagi kami berdua bahwa AOL melihat dirinya lebih sebagai perusahaan media
daripada perusahaan teknologi. Teknologi memungkinkan proyek media baru yang hebat,
tetapi strateginya adalah strategi media dan eksekutif puncak, Bob Pittman,
adalah seorang eksekutif media yang jenius. Perusahaan media berfokus pada hal-hal seperti
membuat cerita yang hebat sedangkan perusahaan teknologi berfokus pada pembuatan file
cara yang lebih baik dalam melakukan sesuatu. Kami mulai memikirkan ide-ide baru dan tentang
membentuk perusahaan baru.
Dalam prosesnya, kami menambahkan dua calon pendiri lainnya ke dalam diskusi.
Timothy Howes adalah penemu koin dari Akses Direktori Ringan
Protocol (LDAP), penyederhanaan ahli dari Bizantium X.500-nya
pendahulu. Kami mempekerjakan Tim ke Netscape pada tahun 1996 dan bersama-sama kami
berhasil menjadikan LDAP sebagai standar direktori Internet. Sampai hari ini, jika a
Halaman 22
Program tertarik pada informasi tentang seseorang, ia mengaksesnya

informasi melalui LDAP. Anggota keempat dari tim kami adalah In Sik Rhee,
yang telah mendirikan perusahaan server aplikasi bernama Kiva Systems,
yang diperoleh Netscape. Dia telah bertindak sebagai CTO e-
divisi perdagangan yang saya jalankan dan, khususnya, bekerja sama erat dengan
perusahaan mitra dalam memastikan bahwa mereka dapat menangani skala AOL.
Saat kami berdiskusi tentang ide, In Sik mengeluh bahwa setiap kali kami mencoba
hubungkan mitra AOL di platform e-niaga AOL, milik mitra
situs akan mogok, karena tidak dapat menangani beban lalu lintas. Menerapkan
perangkat lunak untuk menskalakan jutaan pengguna sama sekali berbeda dengan membuatnya
bekerja untuk ribuan orang. Dan itu sangat rumit.
Hmm, seharusnya ada perusahaan yang melakukan semua itu untuk mereka.
Saat kami memperluas idenya, kami mendarat pada konsep komputasi
awan. Istilah cloud telah digunakan sebelumnya dalam telekomunikasi
industri untuk menggambarkan cloud pintar yang menangani semua kompleksitas
perutean, penagihan, dan sejenisnya, sehingga orang bisa memasang perangkat bodoh ke
cloud pintar dan dapatkan semua fungsi pintar secara gratis. Kami memikirkan hal yang sama
konsep diperlukan dalam komputasi, sehingga pengembang perangkat lunak tidak
khawatir tentang keamanan, penskalaan, dan pemulihan bencana. Dan jika Anda
akan membangun awan, itu harus besar dan keras, dan begitulah cara Loudcloud
lahir. Menariknya, sisa Loudcloud yang paling bertahan lama adalah namanya
sendiri, karena kata cloud belum pernah digunakan sebelumnya untuk mendeskripsikan file
platform komputasi.
Kami mendirikan perusahaan dan mulai mengumpulkan uang. Itu tahun 1999.
Halaman 23
- BAB 2 -
"AKU AKAN BERTAHAN"
“Apa menurutmu aku akan hancur?

Apakah Anda pikir saya akan berbaring dan mati?
Oh tidak, bukan aku
Aku akan bertahan."
—GLORIA GAYNOR, “AKU AKAN SELAMAT”
C oming off keberhasilan Netscape, Marc tahu semua atas usaha

kapitalis di Silicon Valley, jadi kami tidak perlu perkenalan. Sayangnya
bagi kami, Kleiner Perkins, firma yang mendukung Netscape, telah mendanai a
perusahaan yang berpotensi kompetitif. Kami berbicara dengan semua perusahaan papan atas lainnya
dan memutuskan untuk pergi dengan Andy Rachleff dari Benchmark Capital.
Jika saya harus mendeskripsikan Andy dengan satu kata, itu akan menjadi gentleman . Pintar,
halus, dan ramah, Andy adalah pemikir abstrak brilian yang bisa
merangkum strategi yang kompleks menjadi kalimat yang ringkas dengan mudah. Tolok ukur
akan menginvestasikan $ 15 juta pada penilaian pra-uang (nilai
perusahaan sebelum uang tunai masuk ke kas perusahaan) sebesar $ 45 juta. Di
Selain itu, Marc akan menginvestasikan $ 6 juta, sehingga nilai totalnya
perusahaan termasuk uang tunai menjadi $ 66 juta, dan akan berfungsi sebagai "penuh-
ketua dewan waktu. " Tim Howes akan menjadi teknologi utama kami
petugas. Saya akan menjadi CEO. Loudcloud berumur dua bulan.
Penilaian dan ukuran pendanaan adalah tanda-tanda zaman dan
menciptakan keharusan untuk menjadi besar dan menangkap pasar sebelumnya dengan cara yang sama
pesaing yang memiliki dana besar bisa. Andy berkata kepada saya, "Ben, pikirkan bagaimana caranya
Anda mungkin menjalankan bisnis jika modal gratis. "
Halaman 24
Dua bulan kemudian, kami akan mengumpulkan tambahan $ 45 juta dari Morgan
Stanley berhutang tanpa perjanjian dan tanpa pembayaran selama tiga tahun, jadi
Pertanyaan Andy lebih didasarkan pada kenyataan daripada yang mungkin Anda pikirkan. Meskipun begitu,
“Apa yang akan Anda lakukan jika modal gratis?” adalah pertanyaan berbahaya untuk ditanyakan
pengusaha. Ini seperti bertanya kepada orang gemuk, “Apa yang akan kamu lakukan jika
es krim memiliki nilai gizi yang sama persis dengan brokoli? " Pemikiran
pertanyaan ini bisa sangat berbahaya.
Secara alami, saya menerima nasihat itu dan menjalankannya. Kami dengan cepat membangunnya
infrastruktur cloud dan mulai mendaftarkan pelanggan dengan kecepatan tinggi. Dalam
tujuh bulan berdirinya, kami telah membukukan kontrak $ 10 juta.
Loudcloud lepas landas, tapi kami berpacu dengan waktu dan
kompetisi. Ini berarti mempekerjakan orang-orang terbaik dan menangani yang seluas-luasnya
layanan cloud, dan itu berarti menghabiskan uang — banyak sekali.
Karyawan kesembilan kami adalah perekrut, dan kami mempekerjakan orang sumber daya manusia
ketika kami memiliki selusin karyawan. Kami mempekerjakan tiga puluh karyawan sebulan
dan menangkap banyak orang terpintar di Valley. Salah satu rekrutan baru kami
telah berhenti dari pekerjaannya di AOL untuk menghabiskan dua bulan mendaki gunung, tapi
sebaliknya dia bergabung dengan kami; yang lain kehilangan jutaan untuk bergabung dengan Loudcloud ketika dia
mengundurkan diri dari perusahaan lain pada hari IPO-nya. Enam bulan, kami
memiliki hampir dua ratus karyawan.
Silicon Valley terbakar, dan Loudcloud dimasukkan ke dalam sampul Wired
cerita sebagai "kedatangan kedua Marc Andreessen." Kami memperdagangkan kantor pertama kami—
di mana Anda akan meledakkan sirkuit jika Anda menjalankan microwave dan pembuat kopi di
pada waktu yang sama — untuk gudang seluas lima belas ribu kaki persegi di Sunnyvale,
yang terlalu kecil bagi kami saat kami pindah.
Kami menghabiskan $ 5 juta untuk pindah ke gedung semen bertingkat tiga yang baru
ubin berwarna giok yang kami sebut "Taj" (seperti di Taj Mahal). Itu juga
kecil untuk mengimbangi hiruk-pikuk perekrutan kami, dan orang-orang duduk di
lorong. Kami menyewa tempat parkir ketiga di jalan dan menjalankan mobil antar-jemput
ke kantor. (Para tetangga membenci kami.) Dapur penuh sesak
Costco, dan saat kami memecat kontraktor makanan ringan untuk membuat lemari es kami terlihat
seperti yang ada di Philip Roth's Goodbye, Columbus , dia meminta ekuitas.
Inilah waktunya.
Pada kuartal berikutnya, kami membukukan kontrak baru senilai $ 27 juta, dan
kami berusia kurang dari sembilan bulan. Sepertinya kami sedang membangun
bisnis terbesar sepanjang masa. Lalu terjadilah kehancuran besar dot-com. Itu
Halaman 25
NASDAQ memuncak pada 5.048,62 pada 10 Maret 2000 — lebih dari dua kali lipatnya
nilainya dari tahun sebelumnya — dan kemudian turun 10 persen sepuluh hari kemudian. SEBUAH
Cerita sampul Barron berjudul "Burning Up" meramalkan apa yang akan terjadi. Oleh
April, setelah pemerintah menyatakan Microsoft sebagai monopoli, indeks tersebut
jatuh lebih jauh. Startup kehilangan nilai yang sangat besar, investor kehilangan banyak sekali
kekayaan, dan dot-com, yang pernah digembar-gemborkan sebagai pertanda ekonomi baru,
gulung tikar hampir dalam semalam dan dikenal sebagai bom titik.
NASDAQ akhirnya jatuh di bawah 1.200, penurunan 80 persen dari sebelumnya
puncak.
Kami pikir bisnis kami mungkin tumbuh paling cepat sepanjang masa
pada saat itu. Itu kabar baiknya. Kabar buruknya adalah kami harus melakukannya
mengumpulkan lebih banyak uang dalam iklim yang menghancurkan ini; hampir semua $ 66
juta dalam ekuitas dan hutang yang telah kami kumpulkan telah ditempatkan di kami
pencarian untuk membangun layanan cloud nomor satu dan untuk mendukung kami sekarang cepat-
kumpulan pelanggan yang terus bertambah.
Keruntuhan dot-com telah membuat takut investor, jadi mengumpulkan uang tidak berhasil
agar mudah, terutama karena sebagian besar pelanggan kami adalah perusahaan rintisan dot-com.
Ini menjadi sangat jelas ketika kami mengajukan kesepakatan ke perusahaan Jepang
Modal Softbank. Teman saya dan anggota dewan Loudcloud, Bill Campbell
mengenal orang-orang Softbank dengan baik dan menawarkan untuk mendapatkan beberapa "saluran belakang"
informasi setelah lapangan. Ketika asisten saya memberi tahu saya bahwa Bill aktif
antrean, aku dengan cepat menjawab telepon. Saya sangat ingin mendengar di mana kami berdiri.
Saya bertanya, "Bill, apa yang mereka katakan?" Bill menjawab dengan suara serak, pelatih,
“Ben, sejujurnya, mereka mengira kamu sedang merokok.” Dengan hampir
tiga ratus karyawan dan sangat sedikit uang tersisa, saya merasa seperti akan melakukannya
mati. Ini adalah pertama kalinya saya merasa seperti itu sebagai CEO Loudcloud, tetapi tidak
hampir yang terakhir.
Selama waktu ini saya mempelajari aturan terpenting dalam mengumpulkan uang
secara pribadi: Carilah satu pasar. Anda hanya perlu satu investor untuk mengatakan ya,
jadi sebaiknya abaikan tiga puluh lainnya yang mengatakan "tidak". Kami akhirnya menemukan
investor untuk putaran seri C (artinya putaran ketiga pendanaan kami) di sebuah
penilaian pra-uang $ 700 juta yang menakjubkan dan mengumpulkan $ 120 juta. Itu
perkiraan penjualan untuk kuartal tersebut mencapai $ 100 juta, dan segalanya tampak seperti itu
sepertinya mereka akan baik-baik saja. Saya merasa yakin bahwa perkiraan penjualan kami akan bertahan
up mengingat perkiraan sebelumnya telah meremehkan kinerja sebenarnya.
Dan mungkin, saya berspekulasi, kami dapat memindahkan basis pelanggan kami dengan mulus
Halaman 26
jauh dari bom dot-com ke pelanggan tradisional yang lebih stabil seperti
Nike, pelanggan terbesar kami saat itu.
Dan kemudian rodanya terlepas.
Kami menyelesaikan kuartal ketiga tahun 2000 dengan $ 37 juta dalam pemesanan — bukan
$ 100 juta yang kami perkirakan. Ledakan dot-com ternyata
jauh lebih dahsyat dari yang kami perkirakan.
EUPHORIA DAN TEROR

Saya perlu mengumpulkan uang lagi. Hanya kali ini lingkungannya rata
lebih buruk. Pada kuartal keempat tahun 2000, saya bertemu dengan setiap kemungkinan pendanaan
sumber, termasuk Pangeran Al-Waleed bin Talal dari Arab Saudi, tapi tidak ada
bersedia menginvestasikan uang dengan penilaian apa pun. Kami telah berubah dari menjadi
startup terpanas di Silicon Valley menjadi tidak dapat didanai dalam enam bulan. Dengan 477
karyawan dan bisnis yang menyerupai bom waktu, saya mencari
untuk mendapatkan jawaban.
Memikirkan tentang apa yang mungkin terjadi jika kita benar-benar kehabisan uang—
memberhentikan semua karyawan yang telah saya pilih dan pekerjakan dengan sangat hati-hati, kehilangan
semua uang investor saya, membahayakan semua pelanggan yang mempercayai kami
bisnis mereka — membuatnya sulit untuk berkonsentrasi pada kemungkinan. Marc
Andreessen berusaha menghibur saya dengan lelucon yang tidak terlalu lucu pada saat itu:
Marc: “Apakah Anda tahu hal terbaik tentang startup?”
Ben: "Apa?"
Marc: “Kamu hanya pernah mengalami dua emosi: euforia dan teror. Dan
Saya menemukan bahwa kurang tidur meningkatkan keduanya. "
Dengan waktu yang terus berdetak, satu opsi yang tidak menarik tetapi menarik muncul:
Kita bisa go public. Anehnya, pasar pendanaan swasta
ditutup untuk perusahaan dengan profil kami, tetapi jendela publik
pasar tetap terbuka sedikit. Ini mungkin terdengar seperti anomali gila
dan memang begitu, tetapi dana pribadi telah menjadi sangat sinis saat itu
pasar umum hanya 80 persen dari jalan ke sana.
Dengan tidak adanya pilihan lain yang tersedia, saya perlu mengusulkan kepada dewan bahwa kami
go public. Untuk persiapan, saya buat daftar pro dan kontra IPO.
Saya tahu bahwa Bill Campbell akan menjadi orang kritis yang saya perlukan
membujuk dengan satu atau lain cara. Bill adalah satu-satunya anggota dewan kami
yang pernah menjadi CEO perusahaan publik. Dia tahu pro dan kontra lebih baik
Halaman 27
dari siapapun. Lebih penting lagi, semua orang sepertinya selalu tunduk
Bill dalam situasi sulit seperti ini, karena Bill punya kualitas yang istimewa
tentang dia.
Saat itu, Bill berusia enam puluhan, dengan rambut abu-abu dan suara yang kasar
dia memiliki energi seperti anak berusia dua puluh tahun. Ia memulai karirnya sebagai perguruan tinggi
pelatih sepak bola dan tidak memasuki dunia bisnis sampai dia berusia empat puluh.
Meskipun terlambat memulai, Bill akhirnya menjadi ketua dan CEO
Intuit. Setelah itu, dia menjadi legenda di bidang teknologi tinggi, membimbing dengan hebat
CEO seperti Steve Jobs dari Apple, Jeff Bezos dari Amazon, dan Eric
Schmidt dari Google.
Bill sangat cerdas, super karismatik, dan elit secara operasional, tetapi
Kunci kesuksesannya melampaui atribut-atribut itu. Dalam situasi apa pun — apakah
itu adalah dewan direksi Apple, tempat dia bertugas selama lebih dari satu dekade; Columbia
Dewan Pengawas Universitas, di mana dia adalah ketuanya; atau sepak bola anak perempuan
tim yang dia latih — Bill pasti orang favorit semua orang.
Orang-orang menawarkan banyak alasan kompleks mengapa Bill menilai sangat tinggi. Dalam saya
pengalaman itu cukup sederhana. Tidak peduli siapa Anda, Anda membutuhkan dua jenis
teman dalam hidup Anda. Jenis pertama adalah yang dapat Anda panggil ketika ada sesuatu yang baik
terjadi, dan Anda membutuhkan seseorang yang akan bersemangat untuk Anda. Bukan palsu
kegembiraan terselubung iri hati, tapi kegembiraan yang nyata. Anda membutuhkan seseorang yang mau
sebenarnya lebih bersemangat untuk Anda daripada dia jika itu terjadi
dia. Jenis teman kedua adalah seseorang yang dapat Anda hubungi saat keadaan berjalan lancar
sangat salah — ketika hidup Anda dipertaruhkan dan Anda hanya memiliki satu telepon
panggilan. Akan jadi siapa? Bill Campbell adalah kedua teman itu.
Saya mempresentasikan pemikiran saya sebagai berikut: “Kami belum dapat menemukan satu pun
investor di pasar swasta. Pilihan kita adalah tetap bekerja
pendanaan swasta atau mulai bersiap untuk go public. Sedangkan prospek kami untuk
mengumpulkan uang secara pribadi tampaknya cukup sulit, go public memiliki keuntungan yang besar
jumlah masalah:
“Proses penjualan kami tidak kuat dan sulit untuk diperkirakan

lingkungan apapun.
“Kami tidak berada di lingkungan mana pun; kami berada dalam penurunan yang cepat
lingkungan dan tidak jelas di mana bagian bawahnya.
Halaman 28
“Pelanggan kami akan bangkrut pada saat yang mengkhawatirkan dan tidak dapat diprediksi
menilai.
“Kami kehilangan uang dan akan kehilangan uang untuk beberapa waktu.
“Secara operasional kami tidak sehat.
“Secara umum, kami belum siap untuk menjadi publik.”
Papan itu mendengarkan dengan cermat. Ekspresi mereka menunjukkan perhatian yang dalam
dengan masalah yang saya angkat dan keheningan panjang yang canggung terjadi. Sebagai
diharapkan, Bill memecahkan kebosanan.
“Ben, ini bukan uangnya.”
Aku merasakan perasaan lega yang aneh. Mungkin kami tidak harus mengumumkannya. Mungkin
Saya terlalu melebih-lebihkan masalah uang kami. Mungkin ada cara lain.
Kemudian Bill berbicara lagi, "Itu uang sialan ."
Oke, saya kira kita akan go public.
Selain masalah yang telah saya uraikan untuk dewan, bisnis kami juga
kompleks dan sulit dipahami investor. Kami biasanya menandatangani
pelanggan untuk kontrak dua tahun, dan kemudian mengakui pendapatan bulanan.
Model ini sekarang umum, tetapi dulu cukup tidak biasa. Mengingat puasa
pertumbuhan pemesanan kami, pendapatan sedikit tertinggal dari pemesanan baru.
Hasilnya, S-1 kami (pendaftaran kami dengan SEC) menyatakan bahwa kami memiliki $ 1,94
juta dalam pendapatan enam bulan tertinggal, dan kami memperkirakan $ 75 juta untuk
tahun berikutnya — peningkatan pendapatan yang sangat tajam. Sejak penghasilan
didorong oleh pendapatan dan bukan pemesanan, kami mengalami kerugian besar. Selain itu,
aturan opsi saham pada saat itu membuatnya tampak seperti kerugian kami sekitar empat
kali lebih besar dari yang sebenarnya. Faktor-faktor ini menyebabkan sangat negatif
tekan menuju ke IPO.
Sebuah cerita pedas di Red Herring , misalnya, mencatat daftar kami
pelanggan "cukup kurus" dan kami terlalu bergantung pada dot-com. Saya t
mengutip seorang analis Yankee Group yang menyatakan bahwa kami telah “kehilangan sesuatu seperti $ 1
juta dolar per karyawan selama 12 bulan terakhir, ”dan menebaknya
cara kami melakukannya adalah dengan menyalakan api unggun di tempat parkir dan mendapatkan
semua orang sibuk membakar uang dolar. BusinessWeek membuat kami berbeda dalam sebuah artikel
yang menyatakan kami "IPO dari neraka". Sepotong sampul Wall Street Journal
mengutip reaksi manajer uang terhadap penawaran kami sebagai “Wow, mereka
Halaman 29
putus asa." Seorang pemodal — yang benar-benar berinvestasi dalam penawaran — menyebutnya
“Opsi terbaik di antara serangkaian opsi yang sangat jelek.”
Meskipun pemberitaannya mengerikan, kami bersiap untuk berangkat. Pembandingan
diri kami sendiri terhadap perusahaan yang sebanding, kami menetapkan harga
menawarkan dengan harga $ 10 per saham setelah reverse split yang akan datang, yang tentunya
menilai perusahaan hanya di bawah $ 700 juta — kurang dari penilaian dari
putaran pembiayaan swasta sebelumnya, tetapi jauh lebih baik daripada kebangkrutan.
Sama sekali tidak jelas apakah kami akan berhasil dengan penawaran tersebut. Itu
pasar saham runtuh, dan investor pasar publik yang kami kunjungi juga
tampak tertekan.
Di akhir proses persiapan dan setelah bank menandatangani,
direktur keuangan kami, Scott Kupor, menerima telepon dari bankir kami di
Morgan Stanley.
Bankir: “Scott, tahukah Anda bahwa $ 27,6 juta uang tunai Anda dibatasi
dan terikat dengan komitmen real estat? "
Scott: "Ya, tentu saja."
Bankir: “Jadi, Anda memiliki uang tunai lebih dari tiga minggu sebelum Anda
bangkrut?"
Scott: "Ya."
Scott kemudian menyampaikan percakapan tersebut kepada saya, dengan mengatakan, “Bisakah Anda mempercayai mere
menanggung kesepakatan dan tidak menyadari bahwa uang tunai dibatasi sampai sekarang?
Kami memberi mereka semua dokumen. "
Tepat sebelum kami berangkat untuk road show IPO, saya memanggil semua-
rapat perusahaan untuk membagikan dua berita: Pertama, kami mengumumkan kepada publik,
atau setidaknya kami akan mencoba untuk go public. Kedua, perusahaan itu punya
jatuh begitu jauh nilainya sehingga kita harus membalikkan saham dua untuk itu
satu.
Saya pikir bagian pertama akan baik-baik saja, tetapi saya khawatir tentang bagaimana
berita kedua akan diterima. Kami harus membalikkan saham
untuk mendapatkan harga per saham yang cukup tinggi untuk go public. Secara teori, split terbalik
seharusnya tidak menjadi masalah sama sekali. Setiap karyawan memiliki persentase tertentu dari
perusahaan. Perusahaan memiliki jumlah total saham. Kalikan
jumlah total saham dengan persentase, dan Anda mendapatkan bagian karyawan
jumlah. Potong jumlah saham menjadi setengah dan, sementara karyawan akan memiliki
setengah dari jumlah saham, mereka masih memiliki persentase yang sama persis
perusahaan. Tidak ada yang berubah.
Halaman 30
Oh, tapi memang begitu. Saat kami berkembang dari nol menjadi enam ratus karyawan dalam waktu kurang
dari delapan belas bulan, panggung ditetapkan untuk hiperbola dan momentum.
Beberapa manajer yang terlalu bersemangat melebih-lebihkan mimpi itu. Mereka hanya berbicara
dalam hal saham, bukan dalam persentase dan cerita berputar dari suatu potensi
$ 100 per harga saham. Karyawan kemudian menghitung harga fantasi mereka
per saham dan mencari tahu berapa banyak uang yang akan mereka hasilkan. Saya sadar
bahwa ini sedang terjadi, tetapi saya tidak pernah berpikir kami akan membalikkan pembagian saham,
jadi saya tidak pernah khawatir tentang itu. Seperti banyak hal lain yang saya lakukan selama ini
periode itu, saya seharusnya khawatir.
Istri saya, Felicia, datang ke pertemuan semua perusahaan seperti yang selalu dia lakukan.
Kali ini orang tuanya ada di kota, jadi mereka juga datang. Pertemuan itu tidak
berjalan dengan baik. Orang tidak menyadari seberapa dekat kita dengan tepian, begitu beritanya
IPO tidak membuat siapa pun senang. Berita tentang perpecahan terbalik dibuat
mereka bahkan kurang bahagia — bahkan, itu membuat mereka marah. Saya benar-benar telah memotongnya
nomor fantasi menjadi dua, dan mereka tidak senang tentang itu. Tidak ada yang berkata
hal-hal kasar langsung kepada saya. Namun, mertuaku mendengar semuanya. Dan sebagai
ayah mertuaku mengatakan, "itu tidak bagus."
Ibu mertua saya, Loretta, bertanya kepada istri saya, “Mengapa semua orang membenci
Ben sangat? ” Felicia, yang biasanya orang yang paling ceria dan supel
di ruangan mana pun, baru saja pulih dari operasi hernia jadi dia bukan dia
diri berbuih yang normal. Dia putus asa. Mertuaku tertekan. Itu
karyawan marah. Saya tidak tahu apakah saya bisa mengumpulkan uang. Apa
cara untuk memulai road show, acara yang biasanya menjadi penyebab lebih banyak
keriuhan di pawai.
Road show itu brutal. Pasar saham jatuh setiap hari, dan
saham teknologi harus disalahkan. Investor sepertinya akan keluar
ruang penyiksaan ketika kami tiba. Seorang manajer reksa dana tampak benar
pada Marc dan saya dan bertanya, “Mengapa kamu di sini? Apakah kamu punya ide
apa yang terjadi di dunia? ” Saya pikir tidak mungkin kami akan seperti itu
mampu mengumpulkan uang. Kami pasti akan bangkrut. aku tidak
tidur lebih dari dua jam total selama perjalanan tiga minggu itu.
Tiga hari setelah tur, saya menerima telepon dari ayah mertua saya. John
Wiley telah melalui banyak hal selama tujuh puluh satu tahun. Sebagai anak laki-laki, ayahnya
dibunuh di Texas. Untuk bertahan hidup, dia dan ibunya pindah
dengan seorang pria yang tidak baik dan sembilan anaknya. Di sana, John dianiaya, dibuat untuk
tinggal di kandang bersama hewan-hewan itu, sementara anak-anak lain makan malamnya.
Halaman 31
Akhirnya, John dan ibunya meninggalkan kekejaman itu dengan berjalan kaki selama tiga hari
menyusuri jalan tanah, membawa semua yang mereka miliki. John akan mengingatnya
perjalanannya dengan sangat detail sepanjang hidupnya. Sebagai seorang pemuda, sebelum menyelesaikannya
pendidikan sekolah menengah, dia meninggalkan rumah untuk berperang di Perang Korea sehingga dia
bisa mendukung ibunya. Sebagai ayah muda dari lima anak, dia mengambil setiap pekerjaan
bisa dibayangkan untuk menghidupi keluarganya, termasuk bongkar muat banana boat dan
bekerja untuk membangun pipa saluran Alaska. Dia secara tragis melihat dua anaknya
mati sebelum dia mencapai usia enam puluh tahun. Dia memiliki kehidupan yang sulit dan sudah terbiasa
kabar buruk.
John mungkin
bahkan Wiley tidak menelepon
sangat serius. saya karena alasan biasa. Jika dia menelepon, itu serius,
Ben: “Halo.”
John: “Ben, kantor mengatakan jangan mengganggumu, tapi aku hanya ingin membiarkanmu
tahu bahwa Felicia berhenti bernapas, tetapi dia tidak akan mati. ”
Ben: “Tidak akan mati? Apa?!?! Apa yang terjadi?"
Saya tidak bisa mempercayainya. Saya terlalu fokus pada pekerjaan sehingga saya kehilangan fokus
satu-satunya hal yang benar-benar penting bagi saya. Sekali lagi, saya lalai
khawatir tentang satu hal yang seharusnya saya khawatirkan.
Ben: "Apa yang terjadi?"
John: “Mereka memberinya obat dan dia mengalami reaksi alergi dan
dia berhenti bernapas, tapi dia baik-baik saja sekarang. "
Ben: “Kapan?”
John: “Kemarin”.
Ben: “Apa? Kenapa kamu tidak memberitahuku? ”
John: “Saya tahu bahwa Anda sibuk dan bahwa Anda benar-benar bermasalah
bekerja karena pertemuan yang saya hadiri. "
Ben: "Haruskah saya pulang?"
John: “Oh tidak. Kami akan merawatnya. Anda hanya mengurus apa yang Anda butuhkan
melakukan."
Saya benar-benar tercengang. Saya mulai berkeringat begitu keras sehingga saya harus berubah
pakaianku tepat setelah telepon. Saya tidak tahu harus berbuat apa. Jika saya kembali ke rumah,
perusahaan pasti akan bangkrut. Jika saya tinggal. . . bagaimana saya bisa tinggal? saya
menelepon kembali dan menyuruhnya menelepon Felicia.
Ben: "Jika Anda membutuhkan saya, saya akan pulang."
Felicia: “Tidak. Selesaikan IPO. Tidak ada hari esok untuk Anda dan
perusahaan. Saya akan baik-baik saja."
Halaman 32
Saya tersandung melalui sisa road show sepenuhnya

discombobulated. Suatu hari saya mengenakan jas dan celana setelan yang tidak serasi,
yang ditunjukkan Marc kepada saya di tengah rapat. Saya tidak tahu
dimana saya setengah waktu. Selama tiga minggu kami berada di jalan,
perusahaan sejenis di pasar kita kehilangan setengah dari nilainya, yang artinya
bahwa harga saham $ 10 kami kira-kira dua kali lipat dari patokan saat ini. Itu
bankir merekomendasikan agar kami menurunkan harga penawaran menjadi $ 6 per saham
untuk mencerminkan realitas baru ini, tetapi mereka tidak memberi kami jaminan bahwa
kesepakatan benar-benar akan selesai. Kemudian, sehari sebelum penawaran, Yahoo, file
perusahaan mercusuar dari ledakan Internet, Tim Koogle mengumumkan, CEO-nya,
mundur. Kami telah mencapai titik terendah dari kehancuran dot-com.
Penawaran Loudcloud akhirnya dijual dengan harga $ 6 per saham, dan kami mengumpulkan $ 162,5
jutaan, tapi tidak ada perayaan dan tidak ada pesta. Baik Goldman Sachs
atau Morgan Stanley — dua bank yang menjadikan kami publik — bahkan menawarkan kami
makan malam penutup tradisional. Ini mungkin IPO paling tidak selebrasi
sejarah. Tapi Felicia merasa lebih baik, dan kami berhasil melakukannya. Singkatnya
Saat kegembiraan dalam perjalanan pesawat pulang, saya menoleh ke Scott Kupor,
direktur keuangan saya, dan berkata, "Kami berhasil!" Dia menjawab, “Ya, tapi kami
masih kacau. ”
Bertahun-tahun kemudian, pada 2012, setelah Yahoo memecat CEO-nya, Scott Thompson, Felicia
merenung, “Haruskah mereka membawa kembali Koogle?” Saya menjawab, “Tim Koogle? Bagaimana
Anda bahkan tahu siapa Tim Koogle? ” Dia kemudian menghidupkan kembali percakapan itu
kami sudah sebelas tahun sebelumnya. Itu terjadi seperti ini:
Ben: "Kami kacau."
Felicia: “Apa maksudmu? Apa yang terjadi?"
Ben: “Yahoo memecat Koogle. Ini sudah berakhir. Semuanya sudah berakhir. ”
Felicia: “Siapa Koogle?”
Ben: “Dia adalah CEO Yahoo. Kami kacau. Aku harus melakukannya
tutup perusahaan. "
Felicia: “Apakah kamu yakin?”
Ben: “Apa kau tidak mendengarku? Mereka memecat Koogle. Kami kacau. ”
Dia belum pernah melihatku yang depresi sebelumnya, dan dia tidak pernah melupakannya. Untuk
kebanyakan CEO, malam sebelum penawaran umum mereka adalah sorotan. Bagi saya, itu
adalah puncak depresi.
JIKA ANDA AKAN MAKAN SIAL, JANGAN GIGIT
Halaman 33
Selama road show, sebagai cara untuk meredakan ketegangan, Marc akan berkata,
“Ingat, Ben, segala sesuatunya selalu paling gelap sebelum benar-benar hilang
hitam." Dia bercanda, tapi saat kami memasuki kuartal pertama kami sebagai publik
perusahaan, kata-kata itu sepertinya sudah pasti. Pelanggan terus berputar, itu
lingkungan makroekonomi memburuk, dan prospek penjualan kami menurun.
Saat kami semakin dekat dengan panggilan pendapatan pertama kami dengan investor, saya melakukan a
tinjauan menyeluruh untuk memastikan bahwa kami masih di jalur untuk memenuhi kebutuhan kami
bimbingan.
Kabar baiknya adalah kami akan memenuhi perkiraan kami untuk kuartal tersebut. Itu
Berita buruk: Sangat kecil kemungkinan kami akan memenuhi perkiraan kami
tahun. Biasanya, investor mengharapkan perusahaan menahan diri untuk tidak pergi
publik jika mereka tidak dapat mencapai setidaknya perkiraan tahun pertama mereka. Ini adalah
waktu yang luar biasa, tetapi menyetel ulang panduan tentang panggilan penghasilan pertama Anda
masih merupakan hal yang sangat buruk untuk dilakukan.
Saat kami membahas di mana harus mengatur ulang panduan untuk investor, kami dihadapkan pada
pilihan sulit: Haruskah kita mencoba meminimalkan kerusakan awal dengan mengambil
turunkan angkanya sesedikit mungkin atau sebaiknya kita meminimalkan risikonya
reset lagi? Jika kita mengurangi jumlahnya banyak, stok bisa hancur.
Di sisi lain, jika kami tidak menurunkannya dengan cukup, kami mungkin harus mengatur ulang
sekali lagi, yang akan membuat kami kehilangan semua kredibilitas yang kami miliki. Pengontrol saya,
Dave Conte, mengangkat tangannya dengan nasihat pasti: “Tidak
peduli apa yang kita katakan, kita akan terbunuh. Segera setelah kami menyetel ulang panduan,
kita tidak akan memiliki kredibilitas dengan investor, jadi sebaiknya kita ambil semua
sakit sekarang, karena tidak ada yang akan percaya kepositifan dalam ramalan
bagaimanapun. Jika Anda akan makan kotoran, jangan menggigit. " Jadi kami mengatur ulang panduan untuk
tahun ini, memangkas perkiraan awal kami sebesar $ 75 juta dalam pendapatan yang diproyeksikan
menjadi $ 55 juta.
Menyetel ulang panduan pendapatan juga berarti menyetel ulang panduan biaya, dan
itu berarti memberhentikan orang. Kami telah menjadi kesayangan dunia startup,
dan sekarang saya harus memulangkan 15 persen dari karyawan kami. Itu adalah
indikasi paling jelas bahwa saya gagal. Gagal investor saya, mengecewakan saya
karyawan, dan mengecewakan diri sendiri.
Setelah penyetelan ulang, Goldman Sachs dan Morgan Stanley — the
bank investasi yang telah membawa kami ke publik — keduanya menghentikan penelitian
cakupan, yang berarti analis mereka tidak lagi mengikuti perusahaan
kemajuan atas nama klien mereka. Ini adalah tamparan besar di wajah dan a
Halaman 34
mengingkari janji yang mereka buat saat melempar kami,

tapi saat-saat sulit di sekitar, dan kami tidak punya jalan lain. Dengan suara tidak
kepercayaan dari bank kami dan perkiraan pendapatan yang diturunkan, harga saham
anjlok dari $ 6 per saham menjadi $ 2.
Terlepas dari momentum negatif yang sangat besar, kami terus maju, dan berhasil
menyusun kuartal yang cukup kuat di kuartal ketiga tahun 2001. Kemudian, seterusnya
11 September, teroris membajak empat pesawat jet, menerbangkan dua ke Dunia
Trade Center dan lainnya ke Pentagon, dan pada akhirnya melempar
seluruh dunia menjadi kacau. Ternyata kesepakatan terbesar kami pada kuartal itu
dengan pemerintah Inggris. Ini mewakili sepertiga dari pemesanan kami, dan
kita akan sangat kehilangan target kuartal tanpa itu. Juara kami di
kesepakatan menelepon untuk memberi tahu kami bahwa Perdana Menteri Tony Blair telah mengalihkan
dana untuk kesepakatan kita ke peti perang — secara harfiah. Dengan keajaiban penjualan kami
Direktur meyakinkan salah satu staf Tony Blair untuk mendapatkan uangnya kembali, jadi
kami mendapat kesepakatan dan mencapai seperempat.
Meskipun demikian, penutupan tersebut merupakan tanda bagi saya bahwa seluruh operasi telah selesai
terlalu rapuh. Saya mendapat tanda lain ketika pesaing terbesar kami, Keluaran, mengajukan
untuk kebangkrutan pada 26 September. Itu benar-benar kebangkrutan yang luar biasa
nilai perusahaan telah mencapai $ 50 miliar sedikit lebih dari setahun sebelumnya.
Itu juga luar biasa karena Exodus telah mengumpulkan $ 800 juta secara penuh
rencana yang didanai ”hanya sembilan bulan sebelumnya. Seorang eksekutif Exodus kemudian bercanda
saya: "Saat kami berkendara dari tebing, kami tidak meninggalkan bekas selip." Jika Exodus bisa
kehilangan $ 50 miliar dalam kapitalisasi pasar dan $ 800 juta dalam bentuk tunai secepat itu, saya
membutuhkan rencana cadangan.
Dalam upaya pertama saya pada "Rencana B", kami mengevaluasi perolehan Pengembalian Data, a
perusahaan seperti kami yang lebih fokus pada aplikasi Windows daripada Unix
aplikasi seperti yang kami lakukan. Kami mempelajari kesepakatan itu selama berminggu-minggu, mencontohkan apa
dua perusahaan mungkin terlihat seperti bersama-sama, mencari tahu penawaran produk dan
sinergi biaya. CFO saya pada saat itu sangat senang dengan kesepakatan tersebut
karena itu akan menggunakan keahlian favoritnya — pemotongan biaya.
Menjelang akhir proses, saya mengambil liburan dua hari ke Ashland,
Oregon. Hampir segera setelah saya tiba, saya menerima telepon mendesak dari John
O'Farrell, yang bertanggung jawab atas pengembangan perusahaan dan bisnis.
John: “Ben, maaf mengganggu kamu saat liburan, tapi kita baru saja rapat
pada kesepakatan Pengembalian Data dan saya rasa kita tidak harus melakukannya. "
Ben: "Mengapa tidak?"
Halaman 35
John: “Sejujurnya, bisnis kami dalam masalah dan bisnis mereka masuk
masalah dan menyatukannya hanya akan menjadi masalah ganda. "
Ben: "Saya memikirkan hal yang persis sama."
Faktanya, melihat bisnis Data Return membuatnya sangat jelas bagi saya
Loudcloud mungkin tidak akan berakhir dengan baik. Beberapa hal lebih mudah dilakukan
lihat pada orang lain selain pada diri Anda sendiri. Melihat Pengembalian Data, saya bisa melihat
Masa depan Loudcloud, dan itu tidak bagus. Saya mengalami banyak masalah
tertidur saat aku memikirkan nasib kita. Saya mencoba membuat diri saya merasa lebih baik
bertanya, "Hal terburuk apa yang bisa terjadi?" Jawabannya selalu
kembali sama: “Kami akan bangkrut, saya akan kehilangan uang semua orang
termasuk ibu saya, saya harus memberhentikan semua orang yang telah
bekerja sangat keras dalam ekonomi yang sangat buruk, semua pelanggan yang dipercaya
saya akan kacau, dan reputasi saya akan hancur. " Lucu, menanyakan itu
Pertanyaan tidak pernah membuatku merasa lebih baik.
Kemudian suatu hari saya bertanya pada diri sendiri pertanyaan yang berbeda: “Apa yang akan saya lakukan jika kita
bangkrut? " Jawaban yang saya temukan mengejutkan saya: "Saya akan membeli milik kami
perangkat lunak, Opsware, yang berjalan di Loudcloud, keluar dari kebangkrutan dan memulai a
perusahaan perangkat lunak." Opsware adalah perangkat lunak yang kami gunakan untuk menulis
mengotomatiskan semua tugas menjalankan cloud: menyediakan server dan
peralatan jaringan, menyebarkan aplikasi, memulihkan lingkungan
jika terjadi bencana, dan lain sebagainya. Kemudian saya bertanya pada diri sendiri pertanyaan lain: “Is
ada cara untuk melakukannya tanpa bangkrut? ”
Saya menjalankan berbagai skenario dalam pikiran saya di mana kami mungkin akan pindah
bisnis perangkat lunak dan keluar dari bisnis cloud. Dalam setiap skenario, langkah pertama
memisahkan Opsware dari Loudcloud. Opsware telah ditulis untuk dijalankan
hanya di Loudcloud dan memiliki banyak kendala yang mencegahnya menjadi file
produk yang akan berfungsi di lingkungan apa pun. Saya bertanya pada salah satu pendiri saya dan
CTO Tim Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk memisahkan Opsware dari
Loudcloud. Dia mengatakan sekitar sembilan bulan, yang terbukti cukup
optimis. Saya segera menugaskan tim yang terdiri dari sepuluh insinyur untuk memulai
proses dalam proyek yang kami sebut Oksida.
Saat ini, bisnis kami masih bisnis cloud, dan saya tidak memberikannya
indikasi kepada staf lainnya bahwa saya mungkin punya ide lain. Melakukannya
akan langsung menghancurkan satu-satunya bisnis yang kami geluti, seperti halnya semua orang
ingin bekerja di masa depan dan bukan masa lalu. Saya mengatakan bahwa Oksida
hanyalah lini produk lain. Pernyataan ini sangat mengkhawatirkan saya berdua
Halaman 36
karyawan yang telah lulus dari Stanford Business School. Mereka

menjadwalkan janji dan memberi saya slide deck yang menjelaskan alasannya
keputusan saya untuk memulai Oxide sangat aneh, salah arah, dan benar-benar bodoh.
Mereka berargumen bahwa hal itu akan mencuri sumber daya yang berharga dari bisnis inti kami
sambil mengejar produk yang pasti akan gagal. Saya membiarkan mereka menyajikan semua empat puluh-
lima slide tanpa saya menanyakan satu pertanyaan kepada mereka. Ketika mereka selesai saya
berkata, "Apakah saya meminta presentasi ini?" Itu adalah kata-kata pertama yang saya ucapkan
Saya melakukan transisi dari CEO masa damai menjadi CEO masa perang.
Berdasarkan posisi saya dan fakta bahwa kami adalah perusahaan publik,
tidak ada orang selain saya yang memiliki gambaran lengkap. Saya tahu kami berada di dalam, dalam
Masalah. Tidak ada orang selain saya yang bisa mengeluarkan kami dari masalah ini, dan saya berhasil
melalui mendengarkan nasihat tentang apa yang harus kita lakukan dari orang yang melakukannya
tidak mengerti semua bagian. Saya menginginkan semua data dan informasi yang saya bisa
dapatkan, tetapi saya tidak memerlukan rekomendasi apa pun tentang arah masa depan dari
perusahaan. Ini adalah masa perang. Perusahaan akan hidup atau mati karena kualitas
keputusan saya, dan tidak ada cara untuk melindungi atau melunakkan tanggung jawab.
Jika semua orang yang saya pekerjakan — dan yang memberikan hidup mereka kepada perusahaan — bisa
dikirim pulang dengan sedikit untuk menunjukkannya, maka tidak ada alasan untuk itu
akan membantu. Tidak akan ada: "Itu adalah lingkungan ekonomi yang mengerikan";
“Saya mendapat nasihat yang buruk”; Hal-hal berubah begitu cepat. Satu-satunya pilihan adalah
kelangsungan hidup atau kehancuran total. Ya, banyak hal masih bisa didelegasikan dan
kebanyakan manajer akan diberdayakan untuk membuat keputusan di bidang mereka
keahlian, tetapi pertanyaan mendasar tentang apakah — dan bagaimana —Loudcloud
bisa bertahan adalah milikku dan milikku sendiri untuk menjawab.
Kami gagal melewati kuartal keempat tahun 2001 dan melampaui target kami
tahun ini, menghasilkan pendapatan $ 57 juta dibandingkan perkiraan kami yang sebesar $ 55 juta.
Bukan kemenangan besar, tetapi sangat sedikit perusahaan yang memenuhi ekspektasi tahun itu, jadi saya
menganggapnya sebagai kemenangan kecil. Harga saham perlahan-lahan naik menjadi $ 4 per saham, dan itu
sepertinya kami dapat membuat bisnis cloud berfungsi.
Untuk melakukannya, kami membutuhkan lebih banyak uang. Kami dengan cermat menganalisis
rencana keuangan dan memutuskan bahwa kami membutuhkan $ 50 juta lagi untuk mendapatkan uang tunai
aliran impas — titik di mana kita tidak perlu lagi menaikkan
uang. Mengingat momentum kami di pasar, mengumpulkan uang sekarang hampir tidak ada
mungkin dan satu-satunya cara untuk melakukannya adalah dalam bentuk yang jarang digunakan
membangun disebut investasi swasta dalam ekuitas publik (PIPE). Kami bekerja
Halaman 37
dengan Morgan Stanley untuk membariskan investor dengan tujuan mengumpulkan $ 50

juta.
Saat itu Senin pagi, dan kami semua siap untuk berangkat pada hari Selasa ke
angkat PIPA saat aku menerima telepon. “Ben, CEO Atriax sedang menelepon;
haruskah saya menyambungkannya? " Atriax, pertukaran mata uang asing online
didukung oleh Citibank dan Deutsche Bank, adalah pelanggan terbesar kami. Atriax
membayar kami lebih dari $ 1 juta per bulan dan memiliki jaminan dua tahun
kontrak. Aku sedang rapat dengan Deb Casados, wakilku
presiden sumber daya manusia, tapi saya berkata, "Sambungkan dia." Dia kemudian
memberi tahu saya bahwa Atriax bangkrut dan tidak dapat membayar $ 25
juta dia berhutang pada kita. Rasanya seperti dunia berhenti berputar. Saya duduk di sana di a
linglung sampai aku mendengar suara Deb berkata, “Ben, Ben, Ben, apakah kamu ingin
pertemuan ini nanti? ” Saya berkata, "Ya." Saya berjalan perlahan ke kantor CFO saya
untuk menilai kerusakan. Itu lebih buruk dari yang saya kira.
Mengingat materialitas kehilangan kontrak, kami tidak dapat mengumpulkan uang
tanpa terlebih dahulu mengungkapkan bahwa kami telah kehilangan pelanggan terbesar kami dan $ 25 juta
keluar dari rencana keuangan kami. Kami menunda road show PIPE dan kemudian
mengeluarkan siaran pers. Saham segera turun hingga 50 persen, dan dengan a
kapitalisasi pasar yang menurun drastis sebesar $ 160 juta, kami tidak dapat lagi mengumpulkan $ 50
juta dalam PIPA. Rencana yang kurang dari $ 50 juta adalah titik impas
sekarang, dengan hilangnya Atriax, $ 75 juta kekurangan titik impas tanpa ada cara untuk itu
Tutup celahnya. Loudcloud dikutuk. Saya harus menyebarkan Oksida .
Situasinya rumit, karena 440 dari 450 karyawan kami bekerja
bisnis cloud, yang mewakili semua pelanggan kami dan menghasilkan
100 persen dari pendapatan kami. Saya tidak bisa memberi tahu karyawan atau bahkan saya
tim eksekutif yang saya pertimbangkan untuk meninggalkan bisnis cloud,
karena harga saham kita akan runtuh, membunuh harapan
menjual perusahaan dan menghindari kebangkrutan.
Satu-satunya orang yang saya butuhkan dan dapat dipercaya adalah John O'Farrell. John lari
bisnis dan pengembangan perusahaan, tetapi lebih dari itu dia adalah yang terhebat
orang penting yang pernah saya kenal. Untuk mengilustrasikan poin saya, katakanlah Anda
seorang pria yang religius. Kami sedang berbicara dalam hipotesis sekarang. Dan katakanlah Anda
telah mencapai akhir hari Anda dan Anda menghadapi pembuat Anda untuk penilaian akhir.
Mari kita lebih jauh menganggap bahwa karena takdir Anda akan diputuskan untuk selama-lamanya, Anda
diberikan satu orang untuk bernegosiasi atas nama Anda. Siapa yang akan Anda
memilih? Nah, jika itu saya, saya akan mengambil saudara Irlandia itu, John O'Farrell.
Halaman 38
Saya memberi tahu John bahwa dia dan saya perlu melaksanakan rencana darurat, dan kami
harus segera dimulai. Ini akan menjadi proyek dua orang
mulai, dan kami membutuhkan orang lain untuk fokus pada tugas yang ada — mengurangi
Pembakaran uang Loudcloud. Selanjutnya saya menelepon Bill Campbell untuk menjelaskan mengapa saya
merasa kami harus keluar dari bisnis cloud.
Bill mengerti seperti apa krisis itu sejak dia menjadi CEO GO
Corporation di awal 1990-an. Pada dasarnya GO telah mencoba untuk membangun sebuah file
Perangkat mirip iPhone pada tahun 1992 dan akhirnya menjadi salah satu usaha terbesar
kerugian modal dalam sejarah. Saya memahami Bill melalui logika saya: Satu-satunya jalan keluar
bisnis cloud tanpa bangkrut melalui penjualan yang lebih tinggi,
karena kalaupun kita memberhentikan 100 persen karyawan, infrastrukturnya
biaya masih akan membunuh kami tanpa peningkatan penjualan yang lebih tajam. Saya menjelaskan lebih lanjut
bahwa saldo kas yang menyusut menurunkan kepercayaan pelanggan, yang mana
pada gilirannya merugikan penjualan, yang pada gilirannya menyebabkan saldo kas semakin menurun. Dia
hanya mengatakan "spiral". Dan saya tahu bahwa dia mengerti.
John dan saya memetakan ekosistem untuk mencari tahu perusahaan mana
mungkin tertarik untuk memperoleh bisnis Loudcloud. Sayangnya,
banyak calon pembeli berada dalam kesulitan. Raksasa
telekomunikasi Qwest dan WorldCom terlibat dalam kasus penipuan akuntansi,
dan Exodus sudah bangkrut. Kami memutuskan untuk fokus pada ketiganya
pembeli yang paling mungkin: IBM, Cable & Wireless, dan EDS.
Bisnis hosting IBM, dipimpin oleh Jim Corgel yang menyenangkan, segera
mengambil minat yang kuat. Jim menghargai merek Loudcloud dan reputasi kami
untuk keunggulan teknologi. EDS, di sisi lain, tidak menunjukkan minat.
Ini sangat mengkhawatirkan saya ketika saya mempelajari semua pengajuan publik dari keduanya
perusahaan; jelas bagi saya bahwa EDS lebih membutuhkan Loudcloud daripada
IBM melakukannya. Kebutuhan selalu mengalahkan keinginan dalam merger dan akuisisi. Kata John
kepada saya, “Ben, menurut saya kita harus menjauh dari EDS, agar kita bisa fokus
pada target dengan probabilitas yang lebih tinggi. " Saya memintanya untuk menggambar EDS
bagan organisasi sekali lagi untuk melihat apakah kami dapat menemukan seseorang
berpengaruh di EDS yang belum kami dekati. Ketika dia melakukannya, saya bertanya,
Siapa Jeff Kelly? John berhenti sejenak, lalu berkata, “Anda tahu, kami belum mendapatkan
kepada Jeff, tapi dia mungkin bisa membuat keputusan ini. ”
Benar saja, Jeff tertarik. Sekarang dengan dua calon penawar, kami menempatkan
hal-hal yang bergerak. John dan saya bekerja keras untuk menciptakan urgensi dengan IBM
dan EDS, karena waktu melawan kami. Kami menjadi tuan rumah kedua perusahaan di kami
Halaman 39
fasilitas, kadang-kadang dengan mereka melewati satu sama lain di lorong sebagai bagian dari
Teknik penjualan John yang diatur dengan baik. Langkah terakhir adalah mengatur file
garis waktu untuk permainan akhir. John dan saya memperdebatkan cara terbaik untuk melakukan ini sebagai
tenggat waktu yang kami rencanakan untuk ditetapkan jelas-jelas dibuat-buat. Saya menyarankan agar kami
mampir di Los Angeles dalam perjalanan ke Plano, Texas, rumah dari EDS, untuk membeli beberapa
nasihat dari Michael Ovitz.
Michael pernah menjadi anggota dewan Loudcloud, tetapi yang lebih penting, dia sebelumnya
dikenal oleh banyak pengamat sebagai Orang Paling Kuat di Hollywood.
Saat berusia dua puluh delapan tahun, dia memulai agen bakat, Creative
Artists Agency (CAA) yang tumbuh mendominasi industri hiburan.
Kebangkitan CAA membuat Michael begitu berpengaruh sehingga dia bisa secara rutin membuat struktur
kesepakatan yang belum pernah dilakukan sebelumnya.
Ketika kami tiba di kantornya, tempat itu ramai dengan aktivitas. Michael
sepertinya terlibat dalam selusin aktivitas berbeda, tetapi akhirnya terungkap
bertemu dengan John dan aku. Kami menjelaskan situasinya: Kami berpacu
waktu dan memiliki dua penawar, tetapi tidak ada insentif khusus untuk membujuk mereka menuju
akhir proses. Michael berhenti, berpikir sejenak, lalu
menyampaikan nasihatnya:
“Tuan-tuan, saya telah melakukan banyak kesepakatan dalam hidup saya dan melalui itu
proses, saya telah mengembangkan metodologi, cara melakukan sesuatu, filosofi
jika kamu mau. Dalam filosofi itu, saya memiliki keyakinan tertentu. Saya percaya
tenggat waktu buatan. Saya percaya bermain melawan yang lain. Saya percaya
melakukan segala sesuatu yang ilegal atau tidak bermoral untuk mendapatkan yang terkutuk
kesepakatan selesai. "
Michael punya cara untuk membuat segalanya menjadi sangat jelas.
Kami mengucapkan terima kasih dan menuju ke bandara. Kami menyebut EDS dan IBM
untuk memberi tahu mereka bahwa kami akan menyelesaikan proses selama delapan langkah berikutnya
minggu dan menjual bisnis Loudcloud kepada seseorang. Jika mereka ingin bermain,
mereka harus pindah dari jadwal itu atau segera mundur. Michael
Tenggat waktu buatan Ovitz berlaku penuh. Kami tahu bahwa kami mungkin harus melakukannya
melewatinya, tapi Michael memberi kami keyakinan bahwa melewati batas waktu itu
langkah yang lebih baik daripada tidak memilikinya.
Setelah tujuh minggu, kami mencapai kesepakatan dengan EDS. Mereka akan membeli
Loudcloud sebesar $ 63,5 juta dalam bentuk tunai dan menanggung kewajiban terkait
dan uang tunai. Kami akan mempertahankan kekayaan intelektual, Opsware, dan
menjadi perusahaan perangkat lunak. EDS kemudian akan melisensikan perangkat lunak kami untuk berjalan
Halaman 40
baik Loudcloud dan EDS yang lebih besar seharga $ 20 juta per tahun. Saya pikir itu
sangat bagus untuk EDS dan kami. Itu pasti jauh lebih baik dari
kebangkrutan. Saya merasa 150 pon lebih ringan. Saya bisa menarik napas dalam-dalam untuk yang pertama
waktu dalam delapan belas bulan. Tetap saja, itu tidak mudah. Menjual Loudcloud artinya
menjual sekitar 150 karyawan ke EDS dan memberhentikan 140 karyawan lainnya.
Saya menelepon Bill Campbell untuk memberitahunya kabar baik: Kesepakatan telah ditandatangani
dan kami akan mengumumkannya di New York pada hari Senin. Dia menjawab, “Juga
buruk Anda tidak bisa pergi ke New York dan menjadi bagian dari pengumuman; kamu akan memiliki
untuk mengirim Marc. ” Saya berkata, "Apa maksud Anda?" Dia berkata, “Kamu harus tinggal
rumah dan pastikan semua orang tahu di mana mereka berdiri. Anda tidak bisa menunggu
hari. Nyatanya, Anda tidak bisa menunggu sebentar. Mereka perlu tahu apakah mereka memang benar
bekerja untuk Anda, EDS, atau sedang mencari pekerjaan. " Sial. Dia benar. saya
mengirim Marc ke New York dan bersiap untuk memberi tahu orang-orang di mana mereka berdiri.
Nasihat kecil dari Bill itu terbukti menjadi fondasi yang kami butuhkan
untuk membangun kembali perusahaan. Jika kita tidak merawat orang yang pergi
adil, orang-orang yang tinggal tidak akan pernah mempercayai saya lagi. Hanya a
CEO yang telah melalui beberapa kejadian yang mengerikan, mengerikan, menghancurkan
keadaan akan tahu untuk memberikan nasihat itu pada saat itu.
Halaman 41
- BAGIAN 3 -
WAKTU INI DENGAN PERASAAN
“Saya maju terus, satu-satunya arah

Tidak bisa takut gagal mencari kesempurnaan. "
—JAY Z, “KE ATAS BERIKUTNYA”
O beras penjualan EDS selesai, aku merasa seperti perusahaan itu di baik
bentuknya, tapi pemegang saham saya tidak setuju. Saya telah menjual semua pelanggan saya, semuanya
pendapatan saya, dan bisnis yang mereka pahami. Setiap pemegang saham besar
ditebus, dan harga saham turun menjadi $ 0,35 per saham, yang diwakili
sekitar setengah dari uang tunai yang kami miliki di bank. Saya menyadari bahwa tidak ada orang selain saya
tahu betapa buruknya hal-hal itu dan tidak ada orang selain aku yang percaya
masa depan, jadi saya memutuskan untuk mengeluarkan karyawan dari lokasi dan menjualnya kembali di
kesempatan.
Saya menyewa empat puluh kamar di motel kelas bawah di Santa Cruz dan mengambil kamar kami
delapan puluh karyawan tersisa di sana untuk satu malam minum dan satu hari
menjelaskan peluang Opsware. Pada akhirnya, saya berusaha menjadi apa adanya
sejujur mungkin secara manusiawi.
“Anda sekarang telah mendengar semua yang saya ketahui dan pikirkan tentang
kesempatan di depan kita. Wall Street tidak percaya Opsware itu bagus
ide, tapi saya lakukan. Saya bisa mengerti jika Anda tidak. Karena ini baru
perusahaan dan tantangan baru, saya menerbitkan saham baru untuk semua orang
hibah hari ini. Semua yang saya minta adalah jika Anda telah memutuskan untuk berhenti berarti Anda berhenti
hari ini. Saya tidak akan memandu Anda keluar — saya akan membantu Anda mencari pekerjaan. Tapi, kami butuh
untuk mengetahui di mana kami berdiri. Kita perlu tahu siapa yang bersama kita dan siapa kita
dapat mengandalkan. Kami tidak bisa perlahan-lahan kehabisan darah. Anda berhutang kepada Anda
rekan satu tim jujur. Beri tahu kami di mana Anda berdiri. ”
Halaman 42
Hari itu dua karyawan berhenti. Dari tujuh puluh delapan lainnya, semuanya kecuali dua
bertahan hingga penjualan ke Hewlett-Packard lima tahun kemudian.
Setelah pengumpulan di luar lokasi, hal pertama yang harus saya lakukan adalah meningkatkan
harga saham. NASDAQ telah mengirimi saya surat singkat yang menyatakan bahwa jika kami gagal
untuk mendapatkan harga saham kami lebih dari satu dolar, mereka akan "menghapus" kami dari
tukarkan dan kirim kami ke api penyucian yang dikenal sebagai saham penny. Papan
memperdebatkan cara terbaik untuk melakukan ini — membagi saham secara terbalik, membeli kembali saham, atau
pilihan lain — tetapi saya merasa kami hanya perlu menceritakan kisah kami. Ceritanya
sederhana. Kami memiliki tim yang hebat, $ 60 juta di bank, $ 20 juta setahun
kontrak dengan EDS, dan beberapa kekayaan intelektual yang serius. Kecuali jika saya adalah
CEO terburuk sepanjang masa, kita seharusnya memiliki kekayaan lebih dari $ 30 juta. Itu
cerita berlangsung, dan saham naik di atas $ 1 per saham.
Selanjutnya, saya harus mengirimkan produk. Opsware telah dibuat untuk menjalankan Loudcloud
dan Loudcloud saja. Itu belum siap untuk dunia. Faktanya, bagian dari file
kode dipasangkan ke mesin fisik di gedung kami. Selain itu, file
antarmuka pengguna
berhasil jaringan masih jauh
itu disebut Jive dari siap untuk prime
dan menampilkan topitime. Komponen
germo ungu itu
halaman depan. Project Oxide memberi kami langkah awal, tetapi teknisi kami melakukannya
gugup. Mereka memberi saya daftar panjang fitur yang menurut mereka perlu kami lakukan
Selesaikan sebelum memasuki pasar. Mereka menunjuk pesaing dengan
lebih banyak produk jadi.
Saat saya mendengarkan keberatan mereka yang panjang, menjadi jelas bagi saya bahwa file
fitur yang ingin ditambahkan oleh para insinyur semuanya berasal dari Loudcloud
Persyaratan. Walaupun mungkin menyakitkan, saya tahu bahwa kami harus masuk ke dalam
pasar yang lebih luas untuk memahaminya dengan cukup baik untuk membangun yang benar
produk. Paradoksnya, satu-satunya cara untuk melakukannya adalah dengan mengirim dan mencoba menjual
produk yang salah. Kami akan jatuh tersungkur, tetapi kami akan belajar dengan cepat dan
melakukan apa yang dibutuhkan untuk bertahan hidup.
Akhirnya, saya harus membangun kembali tim eksekutif. Saya memiliki CFO yang tidak
tahu akuntansi perangkat lunak, kepala penjualan yang tidak pernah menjual perangkat lunak,
dan kepala pemasaran yang tidak mengetahui pasar kami. Semuanya
hebat dalam pekerjaan lama mereka, tetapi tidak memenuhi syarat untuk pekerjaan baru mereka. Dulu
sengsara, tapi perlu, melihat mereka semua pergi.
Strategi dan tim bersatu, dan bisnis dimulai
kerja. Kami mulai merekrut pelanggan dengan kecepatan yang konsisten dan stok kami
Halaman 43
harga naik dari $ 0,35 rendah menjadi lebih dari $ 7 per saham. Rasanya seperti kita
akhirnya keluar dari hutan.
Tentu saya salah.
ENAM PULUH HARI UNTUK HIDUP

Beberapa kuartal dalam Opsware, kami menerima kabar buruk dari perusahaan terbesar kami
pelanggan, EDS. "Pelanggan terbesar" benar-benar mengecilkannya; EDS diperhitungkan
90 persen dari pendapatan kami. Dan mereka tidak bahagia. Opsware mereka
penyebarannya terhenti dan tidak mencapai tujuannya seperti yang mereka hadapi
beberapa masalah teknis yang sulit. EDS ingin membatalkan penerapan,
akhiri kontrak, dan dapatkan uang mereka kembali. Memberikan uang mereka kembali kepada EDS
berarti akhir dari Opsware. Terjadi perselisihan besar dengan pelanggan
yang menyumbang semua kecuali 10 persen dari pendapatan kami juga berarti
akhir dari Opsware. Kami dikutuk lagi.
Saya menelepon dua letnan teratas saya untuk rapat.
Jason Rosenthal adalah karyawan pertama yang saya pekerjakan dan yang terbaik
manajer di perusahaan. Lulusan Stanford dengan ingatan yang sempurna
dan pikiran jenius untuk mengelola semua detail proyek yang kompleks, Jason
bertanggung jawab atas penyebaran EDS.
Anthony Wright tumbuh di bagian sulit Pittsburgh, putra dari
petarung jalanan legendaris Joe Wright, dan telah mendapatkan sabuk hitam di beberapa pertandingan
seni bela diri sendiri. Dibuat sendiri, bertekad tinggi, dan tidak mau gagal,
Anthony memiliki kemampuan luar biasa untuk dengan cepat mendapatkan pemahaman mendalam tentang orang-orang
karakter dan motivasi— “mampu memikat anjing dari truk daging,” adalah caranya
orang lain di tim menjelaskannya. Anthony adalah manajer hubungan
untuk
SayaEDS.
mulai dengan penilaian: Apa yang terjadi? Ternyata, banyak sekali
sesuatu. Lingkungan EDS gila dan kacau. Mereka telah mewarisi
jaringan dan infrastruktur dari setiap pelanggan yang pernah mereka tandatangani dan
dari setiap era di mana mereka menandatanganinya. Mereka memiliki pusat data
terhubung dengan tautan 56 kilobit pada saat tidak ada pelanggan lain yang terhubung
dengan kecepatan bahkan dua puluh kali lebih lambat. EDS menjalankan versi operasi
sistem yang sangat tua sehingga mereka tidak mendukung teknologi dasar seperti
utas, yang berarti perangkat lunak kami tidak akan berjalan di sana. Dan orang-orangnya
bukan orang kami. Kami akan menemukan mereka tidur di pusat data pada pukul dua
Halaman 44
jam sore; mereka tidak termotivasi dan umumnya tidak terlalu termotivasi
senang. Di luar itu, produk kami jauh dari sempurna dan semuanya
banyak bug dan kekurangan menjadi alasan untuk menghentikan penerapan.
Saya mengambil jeda lama, mengusap kepala saya, dan kemudian mulai memberi instruksi.
Saya memilih kata-kata saya dengan hati-hati:
“Saya menghargai kesulitan dan lebih dari itu, saya sangat berterima kasih
usaha. Namun, saya tidak berpikir bahwa saya telah menjelaskan dengan jelas
situasi yang kita hadapi. Ini bukan skenario di mana alasan akan dilakukan. Ini
adalah suatu keharusan untuk menang. Jika EDS menjatuhkan kita, kita kacau dan semuanya berakhir. IPO,
menghindari kebangkrutan Loudcloud, semua PHK dan rasa sakit akan terjadi
untuk apa-apa — karena kita sudah mati. Jadi, satu-satunya pilihan kami adalah menang. Kita tidak bisa
kehilangan yang satu ini.
“Jason, seluruh kompi ada di bawah perintahmu. Apapun yang Anda butuhkan, saya
akan memastikan Anda mendapatkannya. Anthony, Jason akan bekerja untuk menyampaikan semua
nilai yang diharapkan EDS, tetapi dia akan gagal. Dia akan gagal memberikan seratus
persen dari harapan, jadi Anda sekarang bertanggung jawab untuk mencari tahu apa itu
jangan berharap, tapi mau. Anda bertanggung jawab untuk menemukan nilai yang menarik.
Saat Anda melakukannya, kami akan mengirimkannya. "
Jason dan Anthony kemudian menuju ke Plano, Texas, untuk bertemu dengan mereka
rekan di EDS.
Mereka tidak tahu siapa yang membuat keputusan, tetapi setelah sekumpulan
pertemuan dan jalan buntu, mereka menemukan jalan mereka ke kantor seseorang yang saya inginkan
panggil Frank Johnson (bukan nama sebenarnya) —pria besar yang tumbuh di industri minyak
bidang Oklahoma, lulus dari West Point, dan sekarang bertanggung jawab atas
siapa saja yang menyentuh server mana pun di EDS. Anthony dan Jason menggembar-gemborkan
Teknologi opsware dan potensi penghematan biaya.
Setelah mendengarkan sebentar, Frank mendorong kursinya ke belakang, berdiri, dan
berteriak, "Kamu benar-benar ingin tahu apa yang saya pikirkan tentang Opsware? kupikir
itu bagian terbesar dari kotoran! Yang kudengar sepanjang hari adalah seberapa banyak
produk ini menyebalkan. Saya akan melakukan semua yang saya bisa untuk mendapatkan kalian
diusir dari sini. "
Frank mengungkapkan rencananya untuk segera menghapus semua perangkat lunak kami,
menuntut semua dana dikembalikan. Dia sangat serius.
Anthony tetap tenang, menatap matanya, dan berkata, "Frank, saya akan melakukannya
lakukan persis seperti yang Anda katakan. Aku mendengarmu dengan keras dan jelas. Ini sangat buruk
momen untukmu dan untuk kami. Izinkan saya menggunakan telepon Anda, dan saya akan menelepon Ben
Halaman 45
Horowitz dan berikan instruksimu. Tapi sebelum aku melakukannya, bolehkah aku menanyakannya padamu
benda? Jika perusahaan saya membuat komitmen untuk memperbaiki masalah ini, seberapa besar
waktu yang akan Anda berikan kepada kami untuk melakukan itu? "
Dia menjawab, "Enam puluh hari." Anthony memberitahunya bahwa jam baru saja dimulai
berdetak dan segera meninggalkan kantornya. Itu kabar baik: Kami punya tepat
enam puluh hari untuk memperbaiki semua masalah dan membuat penerapan berfungsi. Jika kita melakukannya
tidak, kita sudah selesai. Kami punya enam puluh hari untuk hidup.
Pelajaran awal yang saya pelajari dalam karir saya adalah bahwa kapan pun itu besar
organisasi mencoba untuk melakukan apa saja, itu selalu bermuara pada satu
orang yang dapat menunda seluruh proyek. Seorang insinyur mungkin akan terjebak
menunggu keputusan atau manajer mungkin berpikir dia tidak memiliki wewenang untuk itu
melakukan pembelian kritis. Keraguan kecil yang tampaknya kecil ini bisa terjadi
menyebabkan penundaan yang fatal. Saya tidak bisa ragu-ragu, jadi saya menjadwalkannya setiap hari
bertemu dengan Anthony, Jason, dan tim — meskipun mereka sekarang berbasis
di Plano. Tujuannya adalah untuk menghapus semua penghalang pandang. Jika ada yang terjebak
apa pun untuk alasan apa pun, itu tidak bisa bertahan lebih dari dua puluh empat jam — the
waktu antara rapat.
Sementara itu, Anthony bekerja keras untuk menemukan nilai menarik kami
dapat menawarkan EDS. Kami mulai dengan hal-hal kecil yang tidak mengubah nasib kami,
tetapi mengungkapkan petunjuk penting. Kami menerbangkan eksekutif EDS utama kami, Frank, keluar
untuk bertemu dengan insinyur dan arsitek terbaik kami. Saat memesan perjalanan, Anthony
melaporkan bahwa Frank meminta singgah terlama mungkin dalam sambungan tersebut
Bandara. Saya pikir saya salah dengar. "Apa, dia ingin singgah lama?"
Anthony: "Ya."
Ben: "Mengapa ada orang yang ingin singgah lama di bandara?"
Anthony: “Rupanya, dia suka nongkrong di bar bandara antara
penerbangan. "
Ben: "Mengapa dia suka melakukan itu?"
Anthony: “Saya menanyakan pertanyaan yang sama. Frank berkata, 'Karena aku membenciku
pekerjaan dan aku benci keluargaku. ' ”
Wow. Saya tidak tahu dengan siapa saya berurusan sampai saat itu.
Memahami betapa berbedanya Frank memandang dunia dengan orang-orang di
Opsware membantu mengklarifikasi pikiran saya. Frank berharap bisa dikacaukan oleh kami.
Itu yang selalu terjadi padanya dalam pekerjaannya dan mungkin dalam pribadinya
kehidupan. Kami membutuhkan sesuatu yang dramatis untuk mematahkan psikologinya. Kami perlu
dikaitkan dengan bar bandara, bukan dengan pekerjaannya atau keluarganya.
Halaman 46
Pada saat yang sama, Jason memimpin tim melalui penerapan dengan
presisi yang tak henti-hentinya. Sebulan ke dalam rencana, kru Southwest Airlines
yang berhasil dalam penerbangan San Jose – Dallas mengenal Jason dan timnya dengan nama.
Mereka membuat kemajuan yang stabil, tetapi itu tidak akan cukup. Kami tidak mau
membuat EDS diterapkan sepenuhnya dalam enam puluh hari — jadi sekarang kami benar-benar membutuhkan Anthony un
berikan nilai yang menarik.
Saat saya duduk di kantor berharap ada terobosan, ponsel saya berdering. Saya t
adalah Anthony.
Anthony: "Ben, sepertinya aku mengerti."
Ben: "Punya apa?"
Anthony: "Nilai yang menarik adalah Tangram."
Ben: "Apa?"
Anthony: “Tangram. EDS menggunakan produk dari sebuah perusahaan bernama
Tangram yang menginventarisasi perangkat keras dan perangkat lunak mereka. Frank tentu saja
menyukainya, tetapi pembeli akan memaksanya untuk beralih ke
produk Computer Associates yang setara, karena gratis sebagai bagian dari EDS
penyelesaian dengan CA. Frank membenci produk CA. Frank semakin kacau
lagi."
Ben: "Jadi apa yang bisa kita lakukan?"
Anthony: “Jika Tangram bisa datang gratis dengan Opsware, maka Frank akan menyukainya
kami."
Ben: “Kedengarannya tidak mungkin secara ekonomi. Jika kita membeli lisensi dari
Tangram dan berikan ke EDS, itu akan menjadi biaya yang sangat besar. Kami tidak akan pernah
dapat mendeskripsikannya ke Wall Street. "
Anthony: “Anda bertanya kepada saya apa yang sebenarnya diinginkan EDS. Mereka sangat menginginkan
Tangram. "
Ben: "Oke."
Saya belum pernah mendengar tentang Tangram, jadi saya segera mencarinya. Mereka adalah a
perusahaan kecil di Cary, North Carolina, tetapi mereka berdagang di NASDAQ
pasar. Saya mencari kapitalisasi pasar mereka. Ini tidak mungkin benar.
Tangram Enterprise Solutions, menurut Yahoo Finance, hanya bernilai
$ 6 juta. Saya belum pernah mendengar perusahaan publik semurah itu.
Saya segera menelepon kepala pengembangan bisnis saya, John O'Farrell,
dan memberitahunya bahwa saya ingin membeli Tangram, dan saya membutuhkan seluruh proses
menjadi sangat cepat — seperti, saya ingin akuisisi Tangram dilakukan sebelumnya
jendela enam puluh hari kami dengan EDS ditutup.
Halaman 47
Tangram dijalankan oleh Norm Phelps, seorang CEO sementara, yang merupakan hal yang hebat
tanda bahwa mereka bersedia menjual perusahaan, karena sebagian besar dewan akan melakukannya
lebih memilih menjual perusahaan daripada melempar dadu dengan mempekerjakan CEO baru. John
menghubungi Tangram dan mereka langsung tertarik, jadi kami
membentuk tim untuk melakukan uji tuntas sementara kami menegosiasikan merger
kesepakatan secara paralel. Di akhir uji tuntas, saya mengembalikan tim saya
bersama. Mereka segera dan dengan suara bulat setuju untuk membeli Tangram
akan menjadi ide yang buruk: Teknologi akan sulit diintegrasikan dan tidak
itu berharga. Perusahaan itu berada di Carolina Utara. Itu berumur lima belas tahun
dan teknologinya juga sudah tua. Tim keuangan memikirkan akuisisi
adalah seorang pecundang uang. Saya mendengarkan, dan kemudian saya memberi tahu mereka semua bahwa saya tidak ped
tentang semua itu. Kami akan membeli Tangram. Tim tampaknya
kaget, tapi tidak membantah saya.
John dan saya menegosiasikan kesepakatan untuk membeli Tangram dengan uang tunai $ 10 juta dan
persediaan. Kami menandatangani kesepakatan sebelum akhir dari rencana enam puluh hari. aku dihubungi
Frank dari EDS mengatakan kepadanya bahwa begitu transaksi ditutup, kami akan melakukannya
menyertakan semua perangkat lunak Tangram secara gratis sebagai bagian dari kontrak Opsware miliknya. jujur
sangat gembira. Sekarang setelah kami memecahkan masalah Tangram Frank, dia melihat
pekerjaan yang diselesaikan oleh tim Jason dengan cara yang sangat berbeda. Pada akhirnya
dari enam puluh hari, Frank mengumpulkan tim kami dan membuat pidato berikut:
“Saya sudah memberikan pidato yang saya berikan kepada kalian di awal ini
memproses ke setidaknya selusin vendor lainnya. Mereka semua menjanjikan banyak hal, tapi
tidak ada yang pernah dikirim. Kalian benar-benar menyampaikan dan saya terkejut. Kamu adalah
vendor terbaik yang saya miliki dan saya senang bekerja sama dengan Anda. "
Kami berhasil. Kami menyimpan akun dan menyelamatkan perusahaan. Apa a
bantuan! Tapi kami masih memiliki masalah kecil tentang perusahaan yang baru saja kami lakukan
dibeli dan lima puluh tujuh karyawannya. Beberapa keputusan itu sederhana — kami
tidak membutuhkan sembilan dari sepuluh tenaga penjualan, karena mereka tidak menjual
apa pun. Beberapa lebih kompleks: Haruskah kita mempertahankan Carolina Utara
lokasi? Pada akhirnya, kami memutuskan untuk menyimpannya dan mencari dukungan pelanggan
sana. Ternyata ketika Anda memperhitungkan tingkat omset dan biaya
perekrutan dan pelatihan, Cary, North Carolina, insinyur lebih murah
mempekerjakan daripada Bangalore, India, insinyur. Seiring berlalunya waktu, Tangram
terbukti menjadi akuisisi yang sangat menguntungkan — jauh melampaui peran kritisnya
dimainkan dalam menabung akun EDS.
Halaman 48
Selama pembicaraan akuisisi, kedua belah pihak telah menyetujui bahwa CFO Tangram,
John Nelli, tidak akan menjadi bagian dari Opsware. Tapi selama ini
Antara menandatangani dan menutup, John mulai mengalami sakit kepala yang parah. Dokternya
menemukan bahwa dia menderita kanker otak. Karena dia tidak akan menjadi Opsware
karyawan dan itu adalah kondisi yang sudah ada sebelumnya, dia tidak akan memenuhi syarat
asuransi kesehatan di bawah rencana kami. Biaya pengobatan tanpa kesehatan
asuransi kemungkinan akan membangkrutkan keluarganya. Saya bertanya kepada kepala bagian HR apa itu
biayanya cukup untuk membuatnya tetap digaji cukup lama untuk memenuhi syarat untuk COBRA
dan berapa biaya COBRA. Itu tidak murah — sekitar $ 200.000. Ini adalah
sejumlah besar uang untuk perusahaan dalam situasi kita. Selain itu,
kami hampir tidak mengenal John dan secara teknis kami tidak "berhutang" padanya. Ini
bukan masalah kita. Kami berjuang untuk hidup kami.
Kami berjuang untuk hidup kami, tapi dia akan kehilangan nyawanya. saya memutuskan untuk
membayar biaya kesehatannya dan mencari uang di tempat lain dalam anggaran. saya tidak pernah
berharap mendengar hal lain tentang keputusan itu, tetapi lima belas bulan kemudian saya
menerima surat tulisan tangan dari istri John yang memberi tahu saya bahwa John
telah meninggal. Dia menulis bahwa dia sangat terkejut bahwa saya akan membantu a
benar-benar orang asing dan keluarganya dan bahwa saya telah menyelamatkannya dari keputusasaan total. Dia
melanjutkan selama beberapa paragraf mengatakan bahwa dia tidak tahu mengapa saya melakukannya, tetapi
itu memungkinkan dia untuk terus hidup dan dia selamanya bersyukur.
Saya rasa saya melakukannya karena saya tahu seperti apa rasanya putus asa.
SURVIVAL OF THE FITTEST
Hampir segera setelah krisis EDS teratasi, saya mendapat kabar tiga hal baru
klien yang kami harapkan untuk menandatangani sekarang memudar. Baru yang luar biasa
pesaing, BladeLogic, telah muncul dan mengalahkan kami di akun-akun penting. Kita
kehilangan beberapa transaksi kepada mereka dan kehilangan angka kuartalan kami sebagai akibatnya. Itu
harga saham turun kembali ke $ 2.90.
Baiklah, kita lanjut lagi.
Dengan produk yang merugi, harga saham yang menyusut, dan tim yang lelah, saya tahu
kami dalam masalah. Lebih buruk lagi, Marc, yang selama ini bekerja
secara eksklusif dengan saya di Loudcloud dan Opsware sebagai "ketua penuh waktu
dewan, ”telah memutuskan untuk mendirikan perusahaan lain, Ning. Keberhasilan atau
Kegagalan Opsware benar-benar tergantung pada tim dan saya pada saat ini, tetapi
waktu tersedot. Bukan hanya kompi itu yang mengitari saluran pembuangan, tapi juga perusahaan kami
Halaman 49
juru bicara terlihat akan mengerjakan sesuatu yang lain. Sial. Lagipula
yang telah kami lalui, bagaimana saya bisa meminta tim untuk mengisi daya lagi
gunung yang mustahil? Bagaimana saya bisa mengumpulkan kekuatan untuk melakukannya sendiri?
Saya merasa seperti saya tidak punya cerita lagi, tidak ada pidato lagi, dan tidak ada lagi "hura-hura"
dalam diriku. Saya memutuskan untuk menyamakan kedudukan dengan tim dan melihat apa yang terjadi. Saya menelepon
semua pertemuan teknik dan memberikan pidato berikut:
“Saya punya kabar buruk. Kami mendapatkan keledai kami ditendang oleh BladeLogic
dan itu masalah produk. Jika ini terus berlanjut, saya harus menjual
perusahaan dengan harga murah. Tidak ada cara bagi kita untuk bertahan hidup jika kita tidak memiliki
produk pemenang. Jadi, saya membutuhkan Anda semua untuk melakukan sesuatu.
Saya ingin Anda pulang malam ini dan melakukan percakapan serius dengan Anda
istri, suami, orang penting lainnya, atau siapa pun yang paling peduli tentang Anda dan ceritakan
mereka, 'Ben membutuhkan saya untuk enam bulan ke depan.' Aku ingin kamu datang lebih awal
dan tinggal sampai larut malam. Aku akan membelikanmu makan malam, dan aku akan tinggal di sini bersamamu. Tidak
salah, kita memiliki satu peluru tersisa di pistol dan kita harus mencapai target. "
Pada saat itu, saya merasa tidak enak meminta tim untuk menjadi besar lagi
pengorbanan. Hebatnya, saya menemukan saat menulis buku ini bahwa saya mungkin
seharusnya merasa senang tentang itu. Inilah yang Ted Crossman, salah satu yang terbaik dari saya
insinyur, mengatakan tentang waktu itu dan peluncuran yang tepat bernama Darwin
Proyek bertahun-tahun kemudian:
Dari semua waktu yang saya pikirkan di Loudcloud dan Opsware, Darwin
Proyek adalah yang paling menyenangkan dan paling sulit. Saya bekerja tujuh hari a
minggu 8 pagi - 10 malam selama enam bulan berturut-turut. Itu penuh. Sekali a
Minggu saya memiliki kencan malam dengan istri saya di mana saya memberikannya sepenuhnya
perhatian dari jam 6 sore sampai tengah malam. Dan keesokan harinya, bahkan jika itu terjadi
Sabtu, saya akan kembali ke kantor jam 8 pagi dan tinggal sampai makan malam. saya
akan pulang antara 10-11 setiap malam. Dan itu tidak adil
saya. Itu semua orang di kantor.
Hal-hal teknis yang diminta dari kami sangat bagus. Kami harus bertukar pikiran
bagaimana melakukan sesuatu dan menerjemahkan hal-hal itu menjadi produk yang sebenarnya.
Itu sulit, tapi menyenangkan. Saya tidak ingat kehilangan siapa pun selama itu
waktu. Itu seperti, "Hei, kita harus menyelesaikan ini, atau kita tidak akan berada di sini,
kita harus mencari pekerjaan lain. ” Itu adalah sekelompok orang yang erat. SEBUAH
banyak orang yang benar-benar junior benar-benar melangkah. Itu adalah pertumbuhan yang luar biasa
Halaman 50
pengalaman bagi mereka untuk dilempar ke tengah laut dan diberi tahu,
Oke, berenang.
Enam bulan kemudian kami tiba-tiba mulai memenangkan bukti konsep kami
tidak sebelumnya. Ben melakukan pekerjaan dengan baik, dia memberi kami umpan balik, dan tepuk
orang-orang di belakang saat kita selesai.
Delapan tahun kemudian, ketika saya membaca apa yang telah ditulis Ted, saya menangis. Saya menangis
karena saya tidak tahu. Saya pikir saya melakukannya, tetapi sebenarnya tidak. Saya pikir saya
meminta terlalu banyak dari semua orang. Saya berpikir begitu setelah hampir tidak bertahan hidup
Loudcloud, tidak ada yang siap untuk misi lakukan-atau-mati lainnya. aku harap aku tahu
lalu apa yang saya ketahui sekarang.
Setelah pidato selesai, tibalah kerja keras untuk mendefinisikan produk. Produk
rencana dibebani dengan ratusan persyaratan dari kami yang ada
pelanggan. Tim manajemen produk mengalami reaksi alergi
memprioritaskan fitur yang berpotensi bagus di atas fitur yang mungkin
secara hipotetis mengalahkan BladeLogic. Mereka akan berkata, “Bagaimana kita bisa pergi
dari persyaratan yang kita ketahui benar untuk mengejar sesuatu yang kita miliki
pikir akan membantu? "
Ternyata itulah yang dimaksud dengan strategi produk — mencari tahu
produk yang tepat adalah pekerjaan inovator, bukan pekerjaan pelanggan. Itu
pelanggan hanya mengetahui apa yang dia pikir dia inginkan berdasarkan pengalamannya
dengan produk saat ini. Inovator dapat memperhitungkan segalanya
itu mungkin, tetapi sering kali harus bertentangan dengan apa yang dia tahu benar. Sebagai
Akibatnya, inovasi membutuhkan kombinasi pengetahuan, keterampilan, dan keberanian.
Terkadang hanya pendiri yang berani mengabaikan data; kami pernah
kehabisan waktu, jadi saya harus turun tangan:
“Saya tidak peduli dengan persyaratan yang ada; Aku membutuhkanmu
menemukan kembali produk dan kami harus menang. " Sembilan bulan kemudian, saat kami
merilis produk baru kami, kami sekarang dapat memenangkan kesepakatan apa pun. Berbekal yang baru
produk, Mark Cranney, kepala penjualan, pergi berperang.
Setelah mengumpulkan tenaga penjualan kelas atas, dia benar-benar mengubah penjualan
memproses dan mengirim setiap wiraniaga melalui cara yang ketat dan tak kenal ampun
program pelatihan. Dia menuntut penguasaan. Setiap kesalahan dalam teknik, keterampilan, atau
pengetahuan akan bertemu dengan intoleransi total dari Mark.
Kami mengadakan panggilan ramalan mingguan di mana Mark meninjau setiap kesepakatan di depan
dari seluruh tenaga penjualan 150 orang. Pada satu panggilan seperti itu, seorang penjual
Halaman 51
mendeskripsikan akunyang
juara, wakil presiden yangdia
dialaporkan,
perkirakan
dansecara
kepaladetail:
bagian "Saya mendapat dukungan dari saya
pembelian.
Juara saya meyakinkan saya bahwa mereka akan dapat menyelesaikan kesepakatan dengan
akhir kuartal fiskal. "
Mark dengan cepat menjawab, “Apakah Anda sudah berbicara dengan rekan wakil presiden
grup jaringan? ”
Perwakilan penjualan: "Um, tidak, saya belum."
Mark: "Apakah Anda sendiri yang berbicara dengan wakil presiden?"
Perwakilan penjualan: "Tidak."
Mark: “Oke, dengarkan baik-baik. Inilah yang saya ingin Anda lakukan. Pertama, jangkau
ke wajah Anda dan melepas kacamata berwarna mawar Anda. Kemudian dapatkan Q-tip dan
bersihkan kotoran telinga Anda. Terakhir, lepas celana dalam merah muda Anda dan panggil
wakil presiden sialan sekarang, karena Anda tidak memiliki kesepakatan. "
Mark benar. Ternyata kami tidak sepakat, sebagai wakil
rekan presiden di jaringan memblokirnya. Kami akhirnya bertemu
bersamanya dan memenangkan kesepakatan. Lebih penting lagi, Tandai yang mengatur nada: Kecerobohan
tidak akan ditoleransi.
Sekarang kami telah meningkatkan posisi kompetitif kami, kami melanjutkan
serangan. Dalam rapat staf mingguan saya, saya menyisipkan item agenda berjudul
“Apa Yang Tidak Kami Lakukan?” Biasanya dalam rapat staf, Anda menghabiskan banyak waktu
waktu meninjau, mengevaluasi, dan meningkatkan semua hal yang Anda lakukan:
membangun produk, menjual produk, mendukung pelanggan, mempekerjakan karyawan, dan
Suka. Namun terkadang, hal-hal yang tidak Anda lakukan adalah hal-hal yang Anda lakukan
harus benar-benar difokuskan.
Dalam satu pertemuan seperti itu, setelah mengajukan pertanyaan, setiap orang di staf saya
setuju: "Kami tidak mengotomatiskan jaringan." Meski versi aslinya
dari Opsware yang kami gunakan di Loudcloud mengotomatiskan jaringan kami, perangkat lunak
tidak kuat dan, tentu saja, menampilkan antarmuka pengguna topi ungu-germo.
Akibatnya, ketika kami beralih menjadi perusahaan perangkat lunak, kami
mempersempit fokus kami ke otomatisasi server dan tidak pernah meninjau kembali keputusan tersebut.
Ini bekerja dengan baik selama beberapa tahun pertama Opsware, tetapi sekarang kami memiliki file
kesempatan untuk menghadirkan kembali produk otomasi jaringan kami.
Sayangnya, Jive bukanlah basis kode yang baik dan tidak dapat diputar
menjadi produk komersial. Pilihan saya adalah: (a) memulai proyek baru atau (b)
membeli salah satu dari empat perusahaan otomasi jaringan yang ada. Di awal saya
karir sebagai seorang insinyur, saya telah belajar bahwa semua keputusan adalah objektif sampai
Halaman 52
baris pertama kode telah ditulis. Setelah itu, semua keputusan bersifat emosional. Di
Selain itu, saya mengundang John O'Farrell, negosiator M&A terbesar di industri
tim saya jadi saya memutuskan untuk menyelidiki perusahaan lain sebelum mengukur
usaha internal.
Anehnya, di antara empat pemain otomatisasi jaringan yang ada, file
perusahaan yang kami pikir memiliki arsitektur produk terbaik, Rendition
Jaringan, memiliki pendapatan terendah. Ini membuat beberapa pebisnis kami
skeptis terhadap evaluasi teknis kami. Namun, jika saya mempelajarinya
adalah bahwa kebijaksanaan konvensional tidak ada hubungannya dengan kebenaran dan
hipotesis pasar yang efisien itu menipu. Bagaimana lagi yang bisa dijelaskan
Perdagangan opsware dengan setengah dari uang tunai yang kami miliki di bank saat kami memiliki $ 20
kontrak jutaan setahun dan lima puluh insinyur terpintar di dunia? Tidak,
pasar tidak “efisien” dalam menemukan kebenaran; mereka sangat efisien
dalam menyatukan kesimpulan — sering kali kesimpulan yang salah.
Setelah memastikan bahwa mengakuisisi akan lebih baik daripada membangun, kami
menegosiasikan kesepakatan untuk membeli Rendition Networks seharga $ 33 juta. Dalam tiga
berbulan-bulan menyelesaikan akuisisi, John menegosiasikan kesepakatan dengan Cisco
Systems — perusahaan jaringan terbesar di dunia — untuk menjual kembali produk kita.
Kesepakatan itu termasuk kesepakatan untuk membayar di muka sebesar US $ 30 juta untuk uang muka
lisensi. Akibatnya, kesepakatan Cisco saja membayar lebih dari 90 persen
biaya akuisisi.
Catatan untuk diri sendiri: Ada baiknya untuk bertanya, "Apa yang tidak saya lakukan?"
KEPUTUSAN UTAMA
Saat kami mengembangkan lini produk yang lebih luas, momentum kami terus berkembang. Dari
abu, kami telah membangun bisnis perangkat lunak yang mendekati $ 150 juta
tingkat pendapatan. Seiring dengan pendapatan kami, harga saham kami naik dari lantai dasar
dari $ 0,35 per saham serta kami memperdagangkan antara $ 6 per saham dan $ 8 per saham
saham, terkadang diperdagangkan dengan kapitalisasi pasar lebih dari $ 800
juta.
Tetap saja, semuanya tidak cerah. Setiap kuartal sulit, dan
kompetitif dan lanskap teknologi berubah dengan cepat. Sebuah teknologi
yang disebut virtualisasi mengambil alih pasar dengan badai dan mengubah cara
pelanggan berpikir untuk mengotomatiskan lingkungan mereka. Faktanya, tampaknya
saya suka virtualisasi mungkin merupakan terobosan teknologi yang akhirnya
Halaman 53
memungkinkan model bisnis komputasi awan berfungsi. Di luar itu, menjadi a

perusahaan publik masih tidak akan pernah mudah. Pada satu titik, a
Aktivis pemegang saham bernama Rachel Hyman memutuskan bahwa ego saya sudah keluar
kontrol, dan dia menuntut agar dewan memindahkan saya dan menjual perusahaan
segera. Terlepas dari kenyataan bahwa kami berdagang dengan $ 7 per saham,
yang sepuluh kali lipat dari harga asli sahamnya.
Meskipun demikian, saya tidak mencari jalan keluar. Kapanpun ada potensi
pengakuisisi mendekati kami, saya akan selalu menjawab, "Kami tidak untuk dijual". Dulu
jawaban yang bagus karena saya belum siap untuk menjual dan menyampaikan hal itu, tetapi juga
membiarkan pintu terbuka bagi pembeli yang sangat agresif. "Tidak untuk dijual" tidak
artinya kami tidak akan mendengarkan tawaran — itu hanya berarti kami tidak mencoba
untuk menjual perusahaan. Jadi, ketika EMC menyiratkan bahwa mereka ingin membeli kami, saya
tidak memikirkannya. Kami berdagang dengan harga sekitar $ 6,50 per saham dan saya tidak
berencana untuk menjual dengan harga mendekati harga tersebut. Tapi kali ini berita tentang
penawaran bocor ke pers dan saham melonjak hingga $ 9,50 per saham, berubah
persamaan ekonomi, terutama karena saham naik untuk semua
alasan yang salah.
Ironisnya, semakin tinggi harga sahamnya, semakin banyak pula perusahaan
ingin membeli kami. Selama bulan depan, sebelas perusahaan
menunjukkan minat. Mengingat ketidakpastian dalam bisnis dan yang tersirat
penghasilan berlipat ganda, bunga mereka terlalu banyak untuk diabaikan.
Untuk
Kami memulai,
merasa Johncalon
salah satu dan saya menelepon
penawar, Oracle,Michael Ovitz untuk
akan menjadi yang meminta nasihat.
paling kecil kemungkinannya untuk menawar
tinggi, karena sangat disiplin dalam analisis keuangannya. Kita
menyampaikan ini kepada Michael dan mempertanyakan apakah kami harus mengejar Oracle
sama sekali. Jawabannya tak ternilai harganya: “Baiklah, anak laki-laki, jika kamu ingin memelihara seekor anjing
balapan, maka Anda akan membutuhkan seekor kelinci. Dan Oracle akan menjadi salah satu yang terbaik
kelinci."
Dengan strategi tersebut di tangan, kami menghasilkan sekumpulan tawaran yang luas, semuanya di antaranya
$ 10 dan $ 11 per saham, dengan tawaran tertinggi mewakili 38 persen
premium di atas harga saham saat ini. Meski ini dianggap bagus
premium, saya merasa tidak berhak menjual perusahaan dengan harga $ 11 per saham. Itu
tim telah bekerja terlalu keras, kami mencapai terlalu banyak, dan kami juga melakukannya
perusahaan yang bagus. Risiko untuk tetap berdiri sendiri sangat besar, tetapi saya
masih ingin bertaruh di tim. Saya merekomendasikan kepada dewan bahwa kami tidak menjual.
Halaman 54
Dewan itu terkejut, tapi tetap mendukung. Tetap saja, mereka memiliki jaminan fidusia
tanggung jawab kepada pemegang saham untuk mengajukan pertanyaan sulit. "Jika kamu
tidak mau menjual dengan harga sebelas dolar per saham, apakah ada harga yang Anda tentukan
akan laku? ” Saya harus memikirkan yang satu itu. Saya telah berjanji kepada tim bahwa jika
kami harus menjadi perusahaan nomor satu di pasar yang besar, kami tidak akan menjualnya.
Kami nomor satu, tapi seberapa besar pasarnya? Apakah tim benar-benar
ingin melanjutkan atau hanya aku yang ingin melanjutkan? Bagaimana aku bisa
tahu tanpa membuat panik perusahaan? Dan dengan demikian dimulailah serangkaian yang sangat panjang
berbicara dengan diriku sendiri.
Itu adalah argumen sampai mati, dan itu aku yang melawanku. Di satu
tangan, saya berpendapat bahwa virtualisasi menciptakan ledakan server virtual
contoh, membuat apa yang kami lakukan lebih penting dari sebelumnya. Di nafas berikutnya,
Saya membalas bahwa meskipun itu mungkin benar, perubahan arsitekturalnya
akan membuat posisi pasar kita rentan. Saya berjuang sendiri selama berminggu-minggu
sebelum menyimpulkan bahwa segala sesuatunya berubah cukup cepat sehingga kami perlu melakukannya
membuat perubahan besar pada arsitektur produk kami agar tetap di atas. Itu
Kunci untuk menjawab pertanyaan terakhir adalah mengetahui keadaan tim.
Apakah mereka siap untuk tantangan raksasa lainnya atau apakah mereka berada di akhir a
jalan yang sangat panjang? Saya memutuskan untuk membawa bawahan langsung saya ke dalam lingkaran dan bertanya
mereka apa yang mereka pikirkan. Jawabannya jelas: Semua orang, dengan
terkecuali satu orang yang merasa bahwa kesempatan di depan kami masih ada
cukup besar, memilih untuk dijual. Sekarang tinggal masalah harga. Tapi apa
harga?
Setelah diskusi panjang dengan John O'Farrell, saya memutuskan harga yang tepat
menjual perusahaan akan menjadi $ 14 per saham, atau sekitar $ 1,6 miliar. Saya mengambil
nomor itu kembali ke papan tulis. Mereka mengira jumlahnya luar biasa
tinggi dan sepertinya kami tidak dapat menghasilkan tawaran pada tingkat itu, namun
mereka tetap mendukung. Saya menelepon kembali semua pengakuisisi potensial
dan beri tahu mereka bahwa kami hanya akan menerima tawaran sebesar $ 14 atau lebih. Sana
tidak ada yang mau.
Lebih dari sebulan berlalu tanpa sepatah kata pun, dan saya memikirkan pembicaraan M&A
telah berakhir. Saya mulai memfokuskan kembali pada bagaimana membuat perubahan yang diperlukan
membuat kami tetap kompetitif. Dan kemudian saya menerima telepon dari Bob Beauchamp, the
CEO Software BMC. Dia menawarkan $ 13,25 per saham. Saya memegang teguh: "Bob,
itu bagus, tapi jumlahnya empat belas dolar per saham. " Bob mengatakan itu
Halaman 55
dia harus memikirkannya. Dia menelepon kembali dua hari kemudian dan menawarkan $ 14
per saham. Wow. Anjing itu telah menangkap bus.
John dan saya segera menelepon kembali semua pelamar lainnya untuk memberi tahu mereka
bahwa kami memiliki tawaran yang kami rencanakan untuk diambil. Hewlett-Packard diam
tertarik dan menawarkan $ 13,50 per saham dalam upaya untuk memastikan bahwa saya
tidak menggertak. Saya menjawab bahwa sebagai CEO perusahaan publik, saya tidak bisa menerimanya
tawaran yang lebih rendah. HP akhirnya menawarkan $ 14,25 atau $ 1,65 miliar dalam bentuk tunai. Kita dulu punya
kesepakatan.
Ketika akhirnya berakhir — jalan panjang dari Loudcloud ke Opsware — saya
tidak percaya bahwa saya telah menjual apa yang dibutuhkan delapan tahun dan sepanjang hidup saya
memaksa untuk membangun. Bagaimana saya bisa melakukan itu? Saya sakit. Saya tidak bisa tidur, saya
berkeringat dingin, saya muntah, dan saya menangis. Dan kemudian saya menyadari bahwa itu adalah
hal terpintar yang pernah saya lakukan dalam karier saya. Kami telah membangun sesuatu dari
tidak ada, melihatnya kembali ke ketiadaan lagi, dan kemudian membangunnya kembali menjadi $ 1,65
miliar waralaba.
Pada saat itu, kehidupan bisnis saya terasa seperti sudah berakhir. Saya telah mempekerjakan semuanya
orang terbaik yang saya kenal atau dapat temukan, dan saya telah melalui setiap langkah
dari mendirikan menjadi go public hingga penjualan. Saya benar-benar tidak ingin melakukannya
semua itu lagi. Tapi saya telah belajar banyak. Sepertinya sia-sia
melakukan sesuatu yang sama sekali berbeda. Dan kemudian saya mendapat ide untuk membangun yang baru
jenis perusahaan modal ventura.
Kita akan mengeksplorasi ide ini di bab 9, tetapi pertama-tama, bab 4 hingga 8 akan melakukannya
membawa Anda melalui hampir semua yang saya pelajari sampai saat ini ditambah beberapa perang baru
cerita dari pengalaman saya menjalankan Loudcloud dan Opsware.
Halaman 56
- BAB 4 -
KETIKA HAL JATUH
“Ada beberapa kerangka berbeda yang bisa digunakan seseorang untuk menangani
pada pertanyaan tak tentu vs. Versi matematika adalah
kalkulus vs. statistik. Di dunia yang pasti, kalkulus mendominasi. Kamu
dapat menghitung hal-hal tertentu secara tepat dan deterministik. Saat kamu
mengirim roket ke bulan, Anda harus menghitung dengan tepat di mana tempatnya
sepanjang waktu. Ini tidak seperti startup berulang tempat Anda meluncurkan file
roket dan cari tahu langkah demi langkah. Apakah Anda berhasil sampai ke bulan?
Ke Jupiter? Apakah Anda tersesat di luar angkasa? Ada banyak sekali
perusahaan di tahun 90-an yang memiliki pesta peluncuran tetapi tidak ada pihak pendaratan.
“Tapi masa depan yang tidak pasti bagaimanapun juga adalah salah satu kemungkinan
dan statistik adalah modalitas dominan untuk memahami dunia.
Kurva lonceng dan jalan acak menentukan seperti apa masa depan yang akan terlihat
Suka. Argumen pedagogis standar adalah bahwa sekolah menengah seharusnya
singkirkan kalkulus dan gantikan dengan statistik, yang sebenarnya
penting dan benar-benar berguna. Telah terjadi pergeseran yang kuat ke arah itu
gagasan bahwa cara berpikir statistik akan mendorong masa depan. "
—PETER THIEL
W hen saya mencoba untuk menjual komputasi awan layanan bagian dari
Bisnis Loudcloud, saya bertemu dengan Bill Campbell untuk mengabarkan keberadaan saya
dengan kesepakatan. Kesepakatan itu penting, karena tanpanya, perusahaan
hampir pasti akan bangkrut.
Setelah saya dengan hati-hati memberi tahu dia di mana kami berdua tertarik
pihak, IBM dan EDS, Bill berhenti sejenak. Dia menatap mataku
dan berkata, “Ben, kamu perlu melakukan sesuatu selain mengerjakan ini
Sepakat. Anda perlu melakukannya sendiri dengan penasihat umum Anda. Kamu butuh
Halaman 57
mempersiapkan perusahaan untuk bangkrut. " Bagi pengamat obyektif, ini mungkin
sepertinya Bill dengan bijaksana menasihati saya untuk membuat rencana darurat saya.
Tapi ada sesuatu dalam suaranya dan matanya yang mengatakan sesuatu yang berbeda. Mereka berkata
bahwa ia percaya rencana kontingensi akan menjadi yang rencana.
Percakapan itu mengingatkan saya pada sebuah cerita yang diceritakan seorang teman kepada saya tentang miliknya
saudara, seorang dokter muda. Seorang pria berusia tiga puluh lima tahun datang untuk melihat teman saya
saudara. Pria itu tampak mengerikan. Matanya cekung dan kulitnya cekung
kelabu. Dokter muda itu tahu ada yang tidak beres, tetapi dia tidak bisa
mencari tahu apa, jadi dia membawa seorang rekan senior untuk membantu dengan
diagnosa. Dokter yang lebih berpengalaman memeriksa pria itu dan kemudian mengirimnya
dia dalam perjalanan. Dokter tua itu kemudian menoleh ke dokter muda itu dan berkata,
"Dia meninggal." Dokter muda itu terperangah: “Apa yang kamu bicarakan
tentang? Dia baru saja keluar dari sini hidup-hidup! " Dokter yang lebih tua menjawab, “Dia
belum mengetahuinya, tapi dia sudah mati. Dia mengalami serangan jantung dan ketika orang
bahwa anak muda mengalami serangan jantung, tubuh mereka belum cukup lentur
memulihkan. Dia tidak akan pulih. Dia meninggal." Tiga minggu kemudian pasien meninggal.
Saya merasa bahwa Bill sedang memberi tahu saya, meskipun saya berjalan berkeliling mencoba untuk mendapatkan
kesepakatan selesai, bahwa saya sudah mati dan saya tidak mengetahuinya. Itu merupakan
hal yang sangat sulit untuk dia katakan dan hanya teman terbaik yang akan mengumpulkan
keberanian untuk menyampaikan berita yang mengerikan. Itu bahkan lebih sulit bagiku
mendengar. Dia memberi tahu saya agar saya bisa mempersiapkan diri secara emosional dan finansial
mempersiapkan perusahaan untuk pemakaman yang tak terhindarkan. Peluang untuk mendarat a
kesepakatan penghematan perusahaan selama musim dingin nuklir industri teknologi itu
mendekati nol. Kemungkinannya adalah, saya sudah mati.
Saya tidak pernah membuat rencana darurat itu. Melalui yang tampaknya mustahil
Loudcloud seri C dan proses IPO, saya mempelajari satu pelajaran penting:
CEO Startup seharusnya tidak bermain-main. Saat Anda membangun perusahaan,
Anda harus percaya bahwa ada jawaban dan Anda tidak dapat memperhatikan jawaban Anda
kemungkinan menemukannya. Anda hanya perlu menemukannya. Tidak masalah apakah file
kemungkinan sembilan dari sepuluh atau satu dalam seribu; tugasmu sama.
Pada akhirnya, saya menemukan jawabannya, kami menyelesaikan kesepakatan dengan EDS, dan
perusahaan tidak bangkrut. Saya tidak marah pada Bill. Sampai hari ini, saya
dengan tulus menghargai dia mengatakan yang sebenarnya tentang peluang. Tapi saya tidak
percaya pada statistik. Saya percaya pada kalkulus.
Halaman 58
P eople selalu bertanya kepada saya, “Apa rahasia untuk menjadi CEO yang sukses?”
Sayangnya, tidak ada rahasia, tetapi jika ada satu keterampilan yang menonjol, itu adalah
kemampuan untuk fokus dan membuat langkah terbaik ketika tidak ada gerakan yang bagus. Nya
saat-saat di mana Anda merasa paling ingin bersembunyi atau sekarat yang bisa Anda buat
perbedaan terbesar sebagai CEO. Di sisa bab ini, saya menawarkan beberapa
pelajaran tentang bagaimana melewati perjuangan tanpa berhenti atau melempar
naik terlalu banyak.
Sementara sebagian besar buku manajemen berfokus pada bagaimana melakukan sesuatu dengan benar, maka
jangan salah, pelajaran ini memberikan wawasan tentang apa yang harus Anda lakukan
setelah Anda mengacau. Kabar baiknya adalah, saya memiliki banyak pengalaman di
itu dan begitu pula setiap CEO lainnya.
Saya mengutamakan bagian ini meskipun berkaitan dengan beberapa permainan akhir yang serius
isu-isu seperti bagaimana memecat seorang eksekutif dan bagaimana memberhentikan orang. Sedang dikerjakan
jadi, saya mengikuti prinsip pertama Bushido — cara prajurit: menjaga
kematian dalam pikiran setiap saat. Jika seorang pejuang selalu mengingat kematian setiap saat dan
hidup seolah-olah setiap hari mungkin menjadi hari terakhirnya, dia akan bertingkah laku dengan baik
dalam semua tindakannya. Demikian pula, jika seorang CEO mengingat pelajaran berikut,
dia akan mempertahankan fokus yang tepat saat merekrut, melatih, dan membangunnya
budaya.
Halaman 59
PERJUANGAN
Setiap pengusaha memulai perusahaannya dengan visi yang jelas untuk sukses. Kamu
akan menciptakan lingkungan yang luar biasa dan mempekerjakan orang terpintar untuk bergabung
kamu. Bersama-sama Anda akan membangun produk cantik yang menyenangkan pelanggan dan
membuat dunia sedikit lebih baik. Ini akan menjadi sangat luar biasa.
Kemudian, setelah bekerja siang dan malam untuk mewujudkan visi Anda, Anda
bangun untuk menemukan bahwa segala sesuatunya tidak berjalan sesuai rencana. Perusahaan Anda tidak
terungkap seperti keynote Jack Dorsey yang Anda dengarkan saat Anda mulai.
Produk Anda memiliki masalah yang akan sangat sulit diperbaiki. Pasarnya tidak cukup
dimana seharusnya. Karyawan Anda kehilangan kepercayaan dan
beberapa dari mereka telah berhenti. Beberapa dari mereka yang berhenti cukup pintar dan
membuat yang tersisa bertanya-tanya apakah tetap masuk akal. Kamu sedang berlari
kekurangan uang tunai dan pemodal ventura Anda memberi tahu Anda bahwa itu akan sulit
mengumpulkan uang mengingat bencana ekonomi Eropa yang akan datang. Kamu kalah
pertempuran kompetitif. Anda kehilangan pelanggan setia. Anda kehilangan karyawan yang hebat.
Dinding mulai menutup. Di mana kesalahan Anda? Kenapa tidak
kinerja perusahaan seperti yang dibayangkan? Apakah Anda cukup baik untuk melakukan ini? Sebagai milik Anda
mimpi berubah menjadi mimpi buruk, Anda menemukan diri Anda dalam Perjuangan .
TENTANG PERJUANGAN
"Hidup adalah perjuangan."

—KARL MARX
Perjuangan adalah ketika Anda bertanya-tanya mengapa Anda memulai perusahaan sejak awal
tempat.
Perjuangan adalah ketika orang bertanya mengapa Anda tidak berhenti dan Anda tidak
tahu jawabannya.
Perjuangan adalah ketika karyawan Anda mengira Anda berbohong dan Anda berpikir
mereka mungkin benar.
Halaman 60
Perjuangan adalah saat makanan kehilangan rasanya.

Perjuangan adalah ketika Anda tidak percaya Anda harus menjadi CEO Anda
perusahaan. Perjuangan adalah ketika Anda tahu bahwa Anda berada di atas kepala Anda
dan Anda tahu bahwa Anda tidak dapat digantikan. Perjuangan adalah saat semua orang
mengira Anda idiot, tetapi tidak ada yang akan memecat Anda. Perjuangan adalah tempat diri
keraguan menjadi kebencian diri.
Perjuangan adalah saat Anda melakukan percakapan dengan seseorang dan
Anda tidak dapat mendengar sepatah kata pun yang mereka ucapkan karena yang dapat Anda dengar hanyalah
Perjuangan.
Perjuangan adalah saat Anda ingin rasa sakit itu berhenti. Perjuangan itu
ketidakbahagiaan.
Perjuangan adalah saat Anda pergi berlibur untuk merasa lebih baik dan Anda merasa
lebih buruk.
Perjuangan adalah ketika Anda dikelilingi oleh orang-orang dan Anda sendirian.
Perjuangan tidak memiliki belas kasihan.
Perjuangan adalah negeri yang dipenuhi janji dan impian yang hancur. Itu
Perjuangan adalah keringat dingin. Perjuangan adalah saat nyali Anda mendidih begitu banyak
Anda merasa seperti Anda akan meludah darah.
Perjuangan bukanlah kegagalan, tetapi menyebabkan kegagalan. Apalagi jika memang begitu
lemah. Selalu jika kamu lemah.
Kebanyakan orang tidak cukup kuat.
Setiap pengusaha hebat dari Steve Jobs hingga Mark Zuckerberg pergi
Melalui Perjuangan dan Perjuangan yang mereka lakukan, jadi Anda tidak sendiri. Tapi itu
tidak berarti bahwa Anda akan berhasil. Anda mungkin tidak berhasil. Itulah mengapa demikian
perjuangan.
Perjuangan adalah asal muasal kebesaran.
BEBERAPA HAL YANG MUNGKIN ATAU MUNGKIN TIDAK MEMBANTU
Tidak ada jawaban untuk Perjuangan, tapi berikut beberapa hal yang membantu saya:
Jangan taruh semuanya di pundak Anda. Sangat mudah untuk memikirkan hal-hal itu
yang mengganggu Anda akan membuat orang-orang Anda lebih marah. Itu tidak benar. Itu
kebalikannya benar. Tidak ada orang yang menanggung kerugian lebih keras daripada orang yang paling menderita
bertanggung jawab. Tidak ada yang merasakannya lebih dari Anda. Anda tidak akan dapat berbagi
setiap beban, tetapi bagikan setiap beban yang Anda bisa. Maksimalkan
Halaman 61
jumlah otak pada masalah bahkan jika masalah mewakili

ancaman eksistensial. Saat saya menjalankan Opsware dan kami kehilangan terlalu banyak
kesepakatan kompetitif, saya memanggil semua tangan dan memberi tahu seluruh perusahaan
bahwa kami akan ditendang, dan jika kami tidak menghentikannya
berdarah, kami akan mati. Tidak ada yang berkedip. Tim bersatu,
membangun produk yang menang, dan menyelamatkan pantatku yang menyesal.
Ini bukan pion; ini adalah catur sialan. Teknologi
bisnis cenderung sangat kompleks. Teknologi yang mendasari
bergerak, persaingan bergerak, pasar bergerak, orang-orang bergerak.
Hasilnya, seperti bermain catur tiga dimensi di Star Trek , ada
selalu bergerak. Anda pikir Anda tidak punya gerakan? Bagaimana kalau mengambil
perusahaan publik dengan pendapatan tambahan $ 2 juta dan 340
karyawan, dengan rencana untuk menghasilkan pendapatan $ 75 juta tahun depan? saya
melakukan gerakan itu. Saya berhasil pada tahun 2001, secara luas dianggap sebagai waktu terburuk
perusahaan teknologi untuk go public. Saya membuatnya dalam enam minggu
uang tunai tersisa. Selalu ada gerakan.
Mainkan cukup lama dan Anda mungkin beruntung. Dalam permainan teknologi,
besok tidak terlihat seperti hari ini. Jika Anda bertahan cukup lama untuk melihat
besok, ini mungkin memberi Anda jawaban yang tampaknya sangat tidak mungkin hari ini.
Jangan tersinggung. Kesulitan yang Anda hadapi mungkin
semua salahmu. Anda mempekerjakan orang. Anda membuat keputusan. Tapi kamu
tahu pekerjaan itu berbahaya saat Anda menerimanya. Semua orang membuat
kesalahan. Setiap CEO membuat ribuan kesalahan. Mengevaluasi
diri Anda sendiri dan memberi diri Anda nilai F tidak membantu.
Ingatlah bahwa inilah yang membedakan wanita dari gadis. Jika
Anda ingin menjadi hebat, inilah tantangannya. Jika Anda tidak ingin menjadi
hebat, maka Anda seharusnya tidak pernah memulai sebuah perusahaan.
TAMAT
Saat Anda dalam Perjuangan, tidak ada yang mudah dan tidak ada yang terasa benar. Kamu
telah jatuh ke jurang maut dan Anda mungkin tidak akan pernah keluar. Saya sendiri
pengalaman, tetapi untuk keberuntungan dan bantuan yang tak terduga, saya akan tersesat.
Jadi bagi Anda semua yang berada di dalamnya, semoga Anda menemukan kekuatan dan semoga Anda menemukan keda
Halaman 62
CEOS HARUS MENGATAKANNYA
Salah satu pelajaran manajemen terpenting bagi seorang pendiri / CEO adalah sepenuhnya
tidak intuitif. Perbaikan pribadi terbesar saya sebagai CEO terjadi
hari ketika saya berhenti bersikap terlalu positif.
Sebagai seorang CEO muda, saya merasakan tekanan — tekanan dari para karyawan
tergantung pada saya, tekanan karena tidak benar-benar tahu apa yang saya lakukan, itu
tekanan untuk bertanggung jawab atas puluhan juta dolar lainnya
uang rakyat. Akibat tekanan ini, saya mengalami kerugian yang luar biasa
keras. Jika kita gagal memenangkan pelanggan atau melewatkan tanggal atau mengirimkan produk
itu tidak benar, itu sangat membebani saya. Saya pikir saya akan melakukannya
memperburuk masalah dengan mengalihkan beban itu kepada karyawan saya.
Sebaliknya, saya pikir saya harus menunjukkan sikap yang positif dan ceria dan menggalang
pasukan yang tidak terbebani menuju kemenangan. Saya benar-benar salah.
Saya menyadari kesalahan saya selama percakapan dengan saudara ipar saya,
Cartheu. Pada saat itu, Cartheu bekerja untuk AT&T sebagai lineman telepon (he
adalah salah satu dari orang-orang yang memanjat tiang). Saya baru saja bertemu dengan seorang eksekutif senior
di AT&T, yang akan saya panggil Fred, dan saya sangat bersemangat untuk mengetahui apakah Cartheu tahu
dia. Cartheu berkata, “Ya, saya kenal Fred. Dia datang sekitar sekali dalam seperempat
untuk meniupkan sedikit sinar matahari ke pantatku. " Pada saat itu, saya tahu bahwa saya telah melakukannya
mengacaukan perusahaan saya dengan bersikap terlalu positif.
Dalam pikiran saya, saya membuat semua orang bersemangat dengan menekankan
positif dan mengabaikan yang negatif. Tetapi tim saya tahu bahwa kenyataan lebih dari itu
bernuansa daripada yang saya gambarkan. Dan mereka tidak hanya melihat sendiri
dunia tidak semerah yang saya gambarkan; mereka masih harus mendengarkan saya
meniupkan sinar matahari ke pantat mereka di setiap rapat perusahaan.
Bagaimana saya membuat kesalahan seperti itu dan mengapa itu menjadi kesalahan besar?
DELUSION POSITIVITAS
Halaman 63
Sebagai orang dengan peringkat tertinggi di perusahaan, saya pikir saya akan seperti itu
paling mampu menangani berita buruk. Kebalikannya adalah benar: Tidak ada yang buruk
berita lebih keras dari yang saya lakukan. Insinyur dengan mudah menepis hal-hal yang menahan saya
terbangun sepanjang malam. Bagaimanapun, saya adalah CEO pendiri. Akulah yang "menikah"
kepada perusahaan. Jika ada yang salah, mereka bisa pergi, tapi saya
tidak dapat. Akibatnya, karyawan menangani kerugian dengan lebih baik.
Bahkan lebih bodoh lagi, saya berpikir bahwa itu adalah pekerjaan saya dan pekerjaan saya hanya untuk itu
khawatir tentang masalah perusahaan. Seandainya saya berpikir lebih jernih, saya
akan menyadari bahwa tidak masuk akal bagiku untuk menjadi satu-satunya yang melakukannya
khawatir tentang, misalnya, produknya kurang tepat — karena saya
tidak menulis kode yang akan memperbaikinya.
Ide yang jauh lebih baik adalah memberikan masalah tersebut kepada orang-orang
yang tidak hanya bisa memperbaikinya, tetapi juga secara pribadi akan senang dan
termotivasi untuk melakukannya. Contoh lain: Jika kita kehilangan prospek besar, seluruhnya
organisasi perlu memahami alasannya, sehingga kita bisa bersama-sama memperbaiki
hal-hal yang rusak dalam proses produk, pemasaran, dan penjualan kami. Jika saya
bersikeras menyimpan kemunduran untuk diriku sendiri, tidak ada cara untuk memulai
proses itu.
MENGAPA HARUS KATAKAN SEPERTI ITU
Ada tiga alasan utama mengapa bersikap transparan tentang perusahaan Anda
masalah masuk akal:
1. Kepercayaan.
Tanpa kepercayaan, komunikasi terputus. Lebih spesifik:
Dalam setiap interaksi manusia, jumlah komunikasi yang dibutuhkan adalah
berbanding terbalik dengan tingkat kepercayaan.
Pertimbangkan hal berikut: Jika saya mempercayai Anda sepenuhnya, maka saya meminta no
penjelasan atau komunikasi atas tindakan Anda, karena saya tahu
bahwa apa pun yang Anda lakukan adalah untuk kepentingan terbaik saya. Di sisi lain, jika saya
tidak mempercayai Anda sama sekali, maka tidak perlu berbicara, menjelaskan, atau bernalar
akan berpengaruh pada saya, karena saya tidak percaya bahwa Anda memberi tahu saya
kebenaran.
Dalam konteks perusahaan, ini adalah titik kritis. Saat perusahaan tumbuh,
komunikasi menjadi tantangan terbesarnya. Jika karyawan
Halaman 64
pada dasarnya mempercayai CEO, maka komunikasi akan menjadi jauh lebih baik
efisien daripada jika tidak. Menceritakan sesuatu sebagaimana adanya adalah bagian penting dari
membangun kepercayaan ini. Kemampuan CEO untuk membangun kepercayaan ini dari waktu ke waktu sering kali adalah
perbedaan antara perusahaan yang menjalankan dengan baik dan perusahaan yang menjalankan
semrawut.
2. Semakin banyak otak mengerjakan soal-soal yang sulit, semakin baik.

Untuk membangun perusahaan teknologi yang hebat, Anda harus mempekerjakan banyak orang
orang yang sangat pintar. Sungguh sia-sia memiliki banyak otak besar tetapi tidak
biarkan mereka mengatasi masalah terbesar Anda. Otak, tidak peduli seberapa besar, tidak bisa
memecahkan masalah yang tidak diketahui. Sebagai komunitas open-source
akan menjelaskannya, "Diberikan cukup bola mata, semua serangga itu dangkal."
3. Budaya yang baik itu seperti protokol perutean RIP yang lama: Kabar buruk menyebar
cepat; kabar baik menyebar lambat.
Jika Anda menyelidiki perusahaan yang gagal, Anda akan menemukan banyak sekali
karyawan tahu tentang masalah fatal jauh sebelum masalah tersebut membunuh
perusahaan. Jika karyawan tahu tentang masalah maut itu, mengapa tidak
mereka mengatakan sesuatu? Sering kali jawabannya adalah budaya perusahaan
mencegah penyebaran kabar buruk, sehingga pengetahuan itu tertidur sampai itu
terlambat untuk bertindak.
Budaya perusahaan yang sehat mendorong orang untuk berbagi kabar buruk. SEBUAH
perusahaan yang membahas masalahnya dengan bebas dan terbuka dapat dengan cepat menyelesaikannya
mereka. Perusahaan yang menutupi masalahnya membuat semua orang yang terlibat frustrasi.
Item tindakan yang dihasilkan untuk CEO: Bangun budaya yang menghargai — bukan
menghukum — orang yang mengungkapkan masalah ke tempat terbuka di mana mereka bisa berada
terpecahkan.
Sebagai akibatnya, waspadalah terhadap prinsip-prinsip manajemen yang menghentikan informasi
agar tidak mengalir dengan bebas di perusahaan Anda. Misalnya, pertimbangkan yang lama
standar manajemen: “Jangan beri saya masalah tanpa membawa saya a
larutan." Bagaimana jika karyawan tidak dapat menyelesaikan masalah penting? Untuk
Misalnya, bagaimana jika seorang insinyur mengidentifikasi kesalahan serius dalam cara
produk sedang dipasarkan? Apakah Anda benar-benar ingin dia menguburnya
informasi? Truisme manajemen seperti ini mungkin baik untuk karyawan
Halaman 65
dicita-citakan secara abstrak, tetapi mereka juga bisa menjadi musuh aliran bebas
informasi — yang mungkin penting bagi kesehatan perusahaan.
PIKIRAN AKHIR
Jika Anda menjalankan sebuah perusahaan, Anda akan mengalami psikologis yang luar biasa
tekanan untuk menjadi terlalu positif. Bertahanlah terhadap tekanan, hadapi ketakutan Anda, dan
katakan seperti itu.
Halaman 66
CARA YANG BENAR UNTUK MEMBUAT ORANG-ORANG
Tidak lama setelah kami menjual Opsware ke Hewlett-Packard, saya mengobrol

dengan pemodal ventura legendaris Doug Leone dari Sequoia Capital. Dia
ingin saya menceritakan kisah tentang bagaimana kami pergi dari malapetaka di mata
dunia ke hasil $ 1,6 miliar tanpa rekapitalisasi.
Setelah saya menjelaskannya secara mendetail — termasuk beberapa di dekat
kebangkrutan, harga saham $ 0,35 per saham, pers buruk tak terbatas, dan
tiga PHK terpisah di mana kami kehilangan total empat ratus karyawan — dia
sangat kagum dengan PHK. Selama lebih dari dua puluh tahun di
bisnis modal ventura, dia belum pernah melihat perusahaan pulih darinya
PHK berturut-turut dan mencapai hasil lebih dari satu miliar dolar. Dia mengaku
bahwa dia akan bertaruh melawan itu setiap saat. Karena satu-satunya pengalaman saya adalah
pengecualian besar, saya membutuhkan lebih banyak informasi. Saya bertanya kepadanya mengapa semua yang lain
startup gagal. Dia menjawab bahwa PHK mau tidak mau merusak perusahaan
budaya. Setelah melihat teman-temannya di-PHK, karyawan tidak ada lagi
bersedia melakukan pengorbanan yang diperlukan untuk membangun perusahaan. Dia berkata
bahwa meskipun mungkin untuk bertahan dari PHK yang terisolasi, itu sangat besar
kecil kemungkinannya sebuah perusahaan akan mengalami kesuksesan besar. Membangun sebuah gedung tinggi
bisnis yang berharga, tambahnya, setelah tiga kali PHK raksasa berturut-turut
disertai dengan liputan pers terkemuka yang mengerikan (kami dibongkar
sampul cerita di Wall Street Journal dan BusinessWeek ), adalah a
pelanggaran lengkap hukum fisika modal ventura. Dia ingin untuk
tahu bagaimana kami melakukannya. Setelah memikirkan pertanyaan ini, inilah jawaban saya.
Dalam retrospeksi, kami mampu menjaga kontinuitas budaya dan mempertahankan yang terbaik
karyawan meskipun beberapa kali terjadi PHK besar-besaran karena kami memberhentikan orang
cara yang benar. Ini mungkin terdengar gila — bagaimana Anda bisa melakukan sesuatu yang seperti itu
salah secara fundamental dalam “cara yang benar”? Begini caranya.
LANGKAH 1: DAPATKAN KEPALA ANDA TEPAT
Halaman 67
Ketika sebuah perusahaan gagal mencapai rencana keuangannya begitu parah sehingga harus diberhentikan
karyawan itu menghabiskan banyak waktu dan biaya untuk dipekerjakan, itu sangat membebani
pada kepala eksekutif. Selama PHK pertama di perusahaan kami, saya ingat
diteruskan pertukaran email di antara sekelompok karyawan. Dalam
pertukaran, salah satu karyawan kami yang lebih pintar menulis, “Ben berbohong atau
bodoh atau keduanya. " Saya ingat pernah membaca itu dan berpikir, "pasti bodoh".
Selama masa seperti ini, sulit untuk fokus ke masa depan, karena masa lalu
menguasai Anda — tetapi itulah yang harus Anda lakukan.
LANGKAH 2: JANGAN MENUNDA
Begitu Anda memutuskan bahwa Anda harus memberhentikan orang, waktu berlalu
antara membuat keputusan itu dan melaksanakan keputusan itu harus sesingkat mungkin
mungkin. Jika kata bocor (yang pasti akan terjadi jika Anda menunda), maka Anda
akan dihadapkan dengan serangkaian masalah tambahan. Karyawan akan mempertanyakan
manajer dan bertanya apakah PHK akan datang. Jika manajer tidak tahu,
mereka akan terlihat bodoh. Jika manajer tahu, mereka harus berbohong
kepada karyawan mereka, berkontribusi pada kebocoran, atau tetap diam, yang akan menciptakan
agitasi tambahan. Di Loudcloud / Opsware, kami salah mengelola ini
dinamis dengan putaran pertama PHK kami, tetapi hal-hal yang dikoreksi dengan tajam di
dua berikutnya.
LANGKAH 3: JELAS DALAM PIKIRAN ANDA SENDIRI MENGAPA ANDA

ADALAH ORANG-ORANG YANG MATI
Akan diberhentikan, anggota dewan terkadang mencoba membuat Anda merasa

lebih baik dengan menempatkan putaran positif pada berbagai hal. Mereka mungkin berkata, “Ini memberi kita a
peluang bagus untuk menangani beberapa masalah kinerja dan menyederhanakan
bisnis." Itu mungkin benar, tetapi jangan biarkan hal itu mengaburkan pemikiran Anda atau Anda
pesan ke perusahaan. Anda memberhentikan orang karena perusahaan
gagal mencapai rencananya. Jika kinerja individu adalah satu-satunya masalah, maka
Anda akan mengambil ukuran yang berbeda. Kinerja perusahaan gagal. Ini
perbedaan sangat penting, karena pesan ke perusahaan dan di-PHK
individu tidak boleh "Ini bagus, kami membersihkan kinerja."
Pesannya harus "Perusahaan gagal dan untuk bergerak maju,
kita harus kehilangan beberapa orang hebat. " Mengakui kegagalan mungkin
Halaman 68
sepertinya bukan masalah besar, tapi percayalah, ini benar. "Percayalah kepadaku." Itulah seorang CEO
kata setiap hari kepada karyawannya. Percayalah: Ini akan menjadi perusahaan yang baik.
Percayalah: Ini akan bagus untuk karier Anda. Percayalah: Ini akan bagus untuk
hidup Anda. PHK merusak kepercayaan itu. Untuk membangun kembali kepercayaan, Anda harus melakukannya
jadilah bersih.
LANGKAH 4: LATIH MANAJER ANDA
Langkah terpenting dalam keseluruhan latihan adalah melatih manajemen

tim. Jika Anda mengirim manajer ke dalam situasi yang sangat tidak nyaman ini dengan no
pelatihan, kebanyakan dari mereka akan gagal.
Pelatihan dimulai dengan aturan emas: Manajer harus memberhentikan miliknya sendiri
orang . Mereka tidak dapat menyerahkan tugas kepada HR atau rekan yang lebih sadis. Kamu
tidak dapat menyewa perusahaan outsourcing seperti yang ada di film Up in the Air .
Setiap manajer pasti memberhentikan orang-orangnya sendiri.
Mengapa begitu ketat? Mengapa manajer yang lebih konfrontatif tidak bisa menangani begitu saja
tugas ini untuk semua orang? Karena orang tidak akan mengingatnya setiap hari
bekerja untuk perusahaan Anda, tetapi mereka pasti akan mengingat hari Anda berbaring
mereka pergi. Mereka akan mengingat setiap detail terakhir tentang hari itu dan
detail akan sangat penting. Reputasi perusahaan Anda dan Anda
manajer bergantung pada Anda berdiri tegak, menghadapi karyawan yang dipercaya
Anda dan bekerja keras untuk Anda. Jika Anda mempekerjakan saya dan saya gagal bekerja
untukmu, aku berharap kamu memiliki keberanian untuk memberhentikan diriku sendiri.
Setelah Anda menjelaskan bahwa manajer harus memberhentikan orang-orangnya sendiri, jadilah
pastikan untuk mempersiapkan mereka untuk tugas:
1. Mereka harus menjelaskan secara singkat apa yang terjadi dan bahwa itu adalah sebuah perusahaan
daripada kegagalan pribadi.
2. Mereka harus jelas bahwa karyawan tersebut terkena dampak dan bahwa
keputusan tidak bisa dinegosiasikan.
3. Mereka harus sepenuhnya siap dengan semua detail tentang
manfaat dan dukungan rencana perusahaan untuk menyediakan.
LANGKAH 5: ALAMAT SELURUH PERUSAHAAN
Halaman 69
Sebelum melakukan PHK, CEO harus menangani perusahaan. CEO

harus menyampaikan pesan keseluruhan yang memberikan konteks dan suasana yang tepat
penutup untuk para manajer. Jika Anda melakukan pekerjaan Anda dengan benar, para manajer akan memiliki
waktu yang jauh lebih mudah melakukan pekerjaan mereka. Perlu diingat apa yang dilakukan mantan CEO Intuit
Bill Campbell memberitahuku— Pesannya untuk orang-orang yang tinggal . Itu
orang yang tinggal akan sangat peduli tentang bagaimana Anda memperlakukan rekan mereka.
Banyak orang yang Anda PHK akan memiliki hubungan yang lebih dekat
orang-orang yang tinggal daripada Anda, jadi perlakukan mereka dengan tingkat yang sesuai
menghormati. Tetap saja, perusahaan harus terus maju, jadi berhati-hatilah untuk tidak melakukannya
meminta maaf terlalu banyak.
LANGKAH 6: TERLIHAT, HADIRI
Setelah Anda membuat pidato yang memberi tahu perusahaan Anda bahwa Anda akan membiarkannya
banyak dari mereka pergi, Anda tidak akan merasa ingin bergaul dan berbicara dengan orang lain.
Anda mungkin akan merasa ingin pergi ke bar dan minum seperlima tequila. Melakukan
jangan lakukan ini. Hadir. Tampil. Bersikaplah menarik. Orang-orang ingin melihatmu.
Mereka ingin melihat apakah Anda peduli. Orang-orang yang Anda PHK akan melakukannya
ingin tahu apakah mereka masih memiliki hubungan dengan Anda dan perusahaan.
Bicaralah dengan orang lain. Bantu mereka membawa barang-barang mereka ke mobil mereka. Biarkan mereka tahu
bahwa Anda menghargai upaya mereka.
Halaman 70
MEMPERSIAPKAN KEBAKARAN EKSEKUTIF
Saat Anda merekrut seorang eksekutif, Anda melukiskan gambaran yang indah tentang masa depannya
perusahaan Anda. Anda menjelaskan caranya dengan sangat dalam dan dengan warna cerah
luar biasa baginya untuk menerima tawaran Anda dan betapa jauh lebih baik itu akan
lebih baik daripada bergabung dengan perusahaan lain itu. Kemudian suatu hari Anda menyadari bahwa Anda harus menemb
nya. Rekonsiliasi itu, Ms. CEO.
Ternyata tindakan memecat seorang eksekutif sebenarnya relatif mudah
dibandingkan dengan penembakan lainnya. Eksekutif memiliki pengalaman berada di
percakapan di sisi lain dan cenderung cukup profesional. Menembak
eksekutif dengan benar sedikit lebih rumit dan sangat penting. Jika
Anda tidak mempelajari pelajaran yang benar, Anda akan segera melakukannya lagi.
Seperti banyak hal lainnya, kunci untuk memecat seorang eksekutif dengan benar adalah
persiapan. Berikut adalah proses empat langkah yang akan memperlakukan eksekutif dengan adil
dan tingkatkan perusahaan Anda.
LANGKAH 1: ANALISIS PENYEBAB ROOT
Meskipun mungkin untuk memecat seorang eksekutif karena perilaku buruk, ketidakmampuan, atau
kemalasan, kasus tersebut jarang terjadi dan relatif mudah. Sayangnya, kecuali Anda
memiliki proses perekrutan yang sangat buruk, mungkin itu bukan alasannya
mengapa Anda sampai pada titik ini. Pada tingkat ini, hampir setiap perusahaan menyaring
keahlian, motivasi, dan rekam jejak yang tepat. Ya, alasan Anda
harus memecat kepala pemasaran Anda bukan karena dia menyebalkan; ini karena
kamu payah.
Dengan kata lain, cara yang salah untuk memandang pemecatan eksekutif adalah sebagai
kegagalan eksekutif; cara yang benar untuk memandang pemecatan eksekutif adalah sebagai
kegagalan sistem proses wawancara / integrasi. Karena itu, langkah pertama ke
memecat seorang eksekutif dengan benar berarti mencari tahu mengapa Anda mempekerjakan orang yang salah
untuk perusahaan Anda.
Anda mungkin gagal karena berbagai alasan:
Halaman 71
Anda melakukan pekerjaan yang buruk saat mendefinisikan posisi sejak awal. Jika kamu
tidak tahu apa yang Anda inginkan, kemungkinan besar Anda tidak akan mendapatkannya. Terlalu sering,
CEO mempekerjakan eksekutif berdasarkan gagasan abstrak tentang apa yang mereka pikirkan
dan merasa eksekutif seharusnya seperti itu. Kesalahan ini sering kali mengarah ke
eksekutif tidak membawa kunci, kualitas yang diperlukan ke meja.
Anda dipekerjakan karena kurangnya kelemahan daripada karena kekuatan. Ini adalah
sangat umum ketika Anda menjalankan proses perekrutan berdasarkan konsensus.
Kelompok tersebut akan sering menemukan kelemahan kandidat, tetapi mereka tidak
berikan nilai yang cukup tinggi pada area di mana Anda membutuhkan eksekutif
untuk menjadi pemain kelas dunia. Akibatnya, Anda mempekerjakan seorang eksekutif dengan
tidak ada kelemahan tajam, tapi siapa yang biasa-biasa saja di mana Anda membutuhkannya
Bagus. Jika Anda tidak memiliki kekuatan kelas dunia saat Anda membutuhkannya,
Anda tidak akan menjadi perusahaan kelas dunia.
Anda menyewa untuk skala terlalu cepat. Nasihat salah yang paling konsisten
yang diberikan oleh para pemodal ventura dan perekrut eksekutif kepada CEO adalah untuk disewa
seseorang yang "lebih besar" dari yang dibutuhkan. “Pikirkan tentang tiga sampai lima berikutnya
tahun dan bagaimana Anda akan menjadi perusahaan besar ”adalah bagaimana nasihat yang buruk
biasanya berbunyi. Sangat bagus untuk mempekerjakan orang yang bisa menjalankan bisnis berskala besar
organisasi jika Anda memilikinya. Ini juga bagus untuk mempekerjakan orang yang tahu
bagaimana menumbuhkan organisasi dengan sangat cepat jika Anda siap untuk mengembangkan Anda
organisasi sangat cepat. Namun, jika Anda tidak atau tidak, maka Anda
membutuhkan seseorang yang dapat melakukan pekerjaan itu selama delapan belas bulan ke depan. Jika kamu
pekerjakan seseorang yang akan menjadi hebat dalam delapan belas bulan tetapi akan menjadi miskin
delapan belas bulan ke depan, perusahaan akan menolaknya sebelum dia
mendapat kesempatan untuk menunjukkan barang-barangnya. Karyawan Anda yang lain akan bertanya-tanya:
Mengapa kita memberinya semua opsi saham itu padahal tidak
berkontribusi apa saja? Pertanyaan semacam itu tidak mungkin dilakukan
pulih dari. Ternyata pemodal ventura dan eksekutif
perekrut tidak bodoh; mereka baru saja belajar dari pelajaran yang salah
kegagalan sebelumnya. Untuk mempelajari pelajaran yang benar, lihat kasus khusus dari
penskalaan dan kasus khusus pertumbuhan cepat seperti yang dijelaskan di bawah ini.
Anda dipekerjakan untuk posisi umum. Tidak ada yang namanya hebat
CEO, kepala pemasaran yang hebat, atau kepala penjualan yang hebat. Ada saja
kepala penjualan yang hebat untuk perusahaan Anda selama dua belas hingga dua puluh
empat bulan. Posisi itu tidak sama dengan posisi yang sama
Halaman 72
Microsoft atau Facebook. Jangan mencari kandidat di luar pusat

pengecoran. Ini bukan film.
Eksekutif memiliki ambisi yang salah. Dalam bab 6, saya akan melakukannya
menjelaskan perbedaan antara ambisi untuk perusahaan dan
ambisi untuk diri sendiri. Jika seorang eksekutif memiliki ambisi yang salah,
kemudian terlepas dari keahliannya, perusahaan dapat menolaknya.
Anda gagal mengintegrasikan eksekutif. Membawa orang baru
perusahaan Anda dalam peran penting sulit. Karyawan lain akan melakukannya
cepat menilai, ekspektasinya mungkin berbeda dari ekspektasi Anda, dan
pekerjaan mungkin sebagian besar tidak ditentukan. Pastikan untuk meninjau dan meningkatkan Anda
rencana integrasi setelah Anda memecat seorang eksekutif.
Kasus khusus penskalaan

Alasan yang cukup umum untuk memecat seorang eksekutif adalah ketika perusahaan
berukuran empat kali lipat, eksekutif tidak lagi melakukan pekerjaan secara efektif di
ukuran baru. Alasannya adalah ketika sebuah perusahaan berkembang biak dalam ukuran, file
pekerjaan manajemen menjadi pekerjaan baru. Akibatnya, semua orang perlu
rekualifikasi untuk pekerjaan baru, karena pekerjaan baru dan pekerjaan lama bukan
sama. Menjalankan organisasi penjualan global beranggotakan dua ratus orang bukanlah
pekerjaan yang sama seperti menjalankan tim penjualan lokal yang terdiri dari dua puluh lima orang. Jika Anda beruntung,
orang yang Anda pekerjakan untuk menjalankan tim dua puluh lima orang akan belajar
bagaimana menjalankan tim dua ratus orang. Jika tidak, Anda perlu mempekerjakan orang yang tepat
orang untuk pekerjaan baru. Ini bukanlah kegagalan eksekutif atau sistem
kegagalan; ini adalah kehidupan di kota besar. Jangan mencoba menghindari fenomena ini, karena
Anda hanya akan memperburuk keadaan.
Kasus khusus pertumbuhan cepat

Jika Anda membangun produk yang hebat dan pasar menginginkannya, Anda akan menemukannya
perlu mengembangkan perusahaan Anda dengan sangat cepat. Tidak ada yang akan memastikan Anda
sukses seperti mempekerjakan eksekutif yang tepat yang telah menumbuhkan organisasi seperti itu
milikmu dengan sangat cepat dan sukses sebelumnya. Perhatikan bahwa ini tidak sama dengan
mewarisi organisasi yang sangat besar atau berupaya semaksimal mungkin untuk menjalankan
organisasi yang sangat besar. Pastikan Anda menyewa jenis pertumbuhan cepat yang tepat
eksekutif. Selain itu, jangan mempekerjakan orang ini jika Anda belum siap memberikannya
banyak anggaran untuk mengembangkan organisasi mereka; mengharapkan mereka melakukan apa yang mereka lakukan.
Halaman 73
Eksekutif yang tumbuh dengan cepat dan sukses sangat penting untuk membangun kesuksesan
perusahaan rintisan yang sering disarankan oleh perekrut dan pemodal ventura untuk dibawa oleh CEO
mereka sebelum perusahaan siap.
Setelah Anda mengidentifikasi masalahnya, barulah Anda membuat dasar untuk selanjutnya
Langkah.
LANGKAH 2: INFORMASI DEWAN
Memberi tahu dewan itu rumit dan banyak masalah dapat semakin memperumit
tugas:
Ini adalah eksekutif kelima atau keenam yang harus Anda pecat.
Ini adalah eksekutif ketiga yang Anda pecat dalam peran ini.
Kandidat dirujuk oleh anggota dewan yang direkomendasikan

eksekutif sebagai superstar.
Sadarilah bahwa dalam salah satu kasus ini, dewan setidaknya akan berfungsi
khawatir dan tidak ada yang dapat Anda lakukan tentang itu. Namun perlu diingat
bahwa pilihan Anda adalah: (a) alarm papan atau (b) memungkinkan tidak efektif
eksekutif untuk tetap di posisinya. Meskipun pilihan (a) tidak bagus, itu sih
jauh lebih baik daripada pilihan (b). Meninggalkan pemimpin yang gagal pada tempatnya akan menyebabkan
seluruh departemen di perusahaan Anda perlahan membusuk. Biarkan itu terjadi dan
papan akan lebih dari khawatir.
Anda harus memiliki tiga tujuan dengan papan:
Dapatkan dukungan dan pengertian mereka untuk tugas sulit yang Anda lakukan
akan mengeksekusi. Anda harus mulai dengan memastikan bahwa mereka memahami
akar penyebab dan rencana Anda untuk memperbaiki situasi. Ini akan memberi mereka
kepercayaan pada kemampuan Anda untuk mempekerjakan dan mengelola eksekutif luar di
masa depan.
Dapatkan masukan dan persetujuan mereka untuk paket pemisahan. Ini akan
menjadi kritis untuk langkah selanjutnya. Paket eksekutif lebih besar dari biasanya
paket pesangon dan memang demikian. Butuh waktu sekitar sepuluh kali lebih lama untuk itu
seorang eksekutif untuk mencari pekerjaan baru daripada yang dilakukannya untuk seorang individu
penyumbang.
Halaman 74
Pertahankan reputasi eksekutif yang dipecat. Kegagalannya sangat parah

kemungkinan besar merupakan upaya tim, dan yang terbaik adalah menggambarkannya seperti itu. Anda tidak membu
diri Anda terlihat baik dengan mencemari seseorang yang bekerja untuk Anda. SEBUAH
Pendekatan yang matang untuk masalah ini akan membantu dewan tetap percaya diri
kemampuan Anda untuk menjadi CEO. Itu juga hal yang adil dan pantas untuk dilakukan.
Akhirnya, memecat seorang eksekutif ternyata menjadi berita yang ditangani

lebih baik dengan panggilan telepon individu daripada secara dramatis selama papan
pertemuan. Ini membutuhkan waktu sedikit lebih lama, tapi itu sepadan dengan usahanya. Individu
percakapan akan menjadi sangat penting jika salah satu anggota dewan
memperkenalkan eksekutif ke perusahaan. Setelah semua orang setuju
secara individu, Anda dapat menyelesaikan detailnya dalam rapat dewan atau panggilan.
LANGKAH 3: PERSIAPAN UNTUK PERCAKAPAN
Setelah Anda mengetahui apa yang salah dan telah memberi tahu dewan, Anda harus melakukannya
beri tahu eksekutif secepat mungkin. Dalam persiapan pertemuan itu, saya
merekomendasikan membuat skrip atau melatih apa yang ingin Anda katakan sehingga Anda tidak melakukannya
salah bicara. Eksekutif akan mengingat percakapan itu untuk waktu yang lama
waktu, jadi Anda harus melakukannya dengan benar.
Sebagai bagian dari persiapan Anda, Anda harus meninjau semua tinjauan kinerja
atau percakapan kinerja tertulis untuk memahami inkonsistensi apa pun
komunikasi Anda sebelumnya.
Tiga kunci untuk melakukannya dengan benar:
1. Perjelas alasannya. Anda telah memikirkan tentang ini lama dan keras;
jangan mengelak atau menutupinya. Anda berhutang kepada mereka untuk menjelaskannya
apa yang menurut Anda terjadi.
2. Gunakan bahasa yang tegas. Jangan biarkan diskusi terbuka.
Ini bukan tinjauan kinerja; itu penembakan. Gunakan kata dan frasa
seperti "Saya telah memutuskan" daripada "Saya pikir".
3. Siapkan dan siapkan paket pesangon. Setelah
eksekutif mendengar berita itu, dia akan berhenti memedulikan perusahaan dan
masalahnya; dia akan sangat fokus pada dirinya dan keluarganya. Menjadi
siap memberikan detail spesifik tentang paket pesangon.
Halaman 75
Akhirnya, eksekutif akan sangat tertarik dengan bagaimana berita itu nantinya
dikomunikasikan kepada perusahaan dan dunia luar. Yang terbaik adalah membiarkannya
memutuskan. Bill Campbell pernah memberi saya sedikit nasihat kritis ketika saya masih
bersiap untuk memecat seorang eksekutif. Dia berkata, “Ben, kamu tidak bisa membiarkan dia menyimpan miliknya
pekerjaan, tapi Anda benar-benar bisa membiarkan dia tetap menghormatinya. "
LANGKAH 4: MEMPERSIAPKAN KOMUNIKASI PERUSAHAAN
Setelah Anda memberi tahu eksekutif, Anda harus segera memperbarui

perusahaan dan staf Anda tentang perubahan itu. Urutan yang benar untuk menginformasikan
perusahaan adalah (1) bawahan langsung eksekutif — karena mereka akan menjadi yang paling banyak
terkena dampak; (2) anggota staf Anda yang lain — karena mereka akan membutuhkannya
menjawab pertanyaan tentang itu; dan (3) sisa perusahaan. Semua ini
komunikasi harus dilakukan pada hari yang sama dan sebaiknya dalam waktu a
beberapa jam. Saat mengungkapkan pemecatan kepada bawahan langsung, pastikan
bahwa Anda memiliki rencana kepada siapa mereka akan melapor untuk sementara dan
apa selanjutnya (pencarian eksekutif, reorganisasi, promosi internal, atau
sesuatu yang lain). Umumnya, CEO pintar bertindak sebagai eksekutif
peran sementara itu. Jika Anda benar-benar bertindak dalam peran tersebut, Anda harus benar-benar bertindak — staf
pertemuan, empat orang, pengaturan tujuan, dll. Melakukan hal itu akan memberikan manfaat
kesinambungan yang sangat baik untuk tim dan sangat menginformasikan pemikiran Anda tentang siapa
untuk menyewa berikutnya.
Seperti yang Anda lakukan saat memperbarui papan, pertahankan pesannya positif dan
menahan diri untuk tidak melemparkan eksekutif ke bawah bus. Karyawan terbaik di
organisasi kemungkinan akan menjadi yang paling dekat dengan eksekutif. Jika Anda membuang sampah
dia, Anda akan memberi tahu semua karyawan terbaiknya bahwa mereka adalah yang berikutnya. Apakah itu
pesan yang ingin kamu kirim?
Saat Anda memperbarui perusahaan, Anda mungkin khawatir tentang karyawan
salah menafsirkan berita dan mengira perusahaan sedang dalam masalah. Jangan mencoba
untuk bermanuver di sekitar reaksi seperti itu. Ketika Anda mengharapkan karyawan Anda
bertingkah seperti orang dewasa, mereka biasanya begitu. Jika Anda memperlakukan mereka seperti anak-anak, maka dapatk
siap untuk perusahaan Anda berubah menjadi satu episode Barney yang besar .
PADA AKHIRNYA
Halaman 76
Setiap CEO suka mengatakan bahwa dia menjalankan perusahaan yang hebat. Sulit untuk mengatakan apakah
klaim tersebut benar sampai perusahaan atau CEO harus benar-benar melakukan sesuatu
sulit. Memecat seorang eksekutif adalah ujian yang bagus.
Halaman 77
MEMUTUSKAN TEMAN SETIA
Ketika saya memulai Loudcloud, saya mempekerjakan orang-orang terbaik yang saya kenal — orang-orang yang saya kenal
dihormati, dipercaya, dan disukai. Seperti saya, banyak dari mereka tidak memiliki kedalaman
pengalaman dalam pekerjaan yang saya berikan kepada mereka, tetapi mereka bekerja siang dan malam
belajar, dan mereka memberikan kontribusi besar bagi perusahaan. Namun demikian,
hari datang ketika saya perlu mempekerjakan orang lain, seseorang dengan lebih banyak
pengalaman, untuk menjalankan fungsi yang sebelumnya saya percayakan kepada setia saya
teman. Sial. Bagaimana kamu melakukannya?
APAKAH ANDA HARUS MELAKUKANNYA?
Pertanyaan pertama yang selalu muncul di benak saya adalah “Apakah saya benar-benar perlu melakukan ini?
Siapa yang bisa saya pekerjakan yang akan bekerja sekeras ini dan menguras uang perusahaan
warna seperti ini? " Sayangnya, jika Anda mengajukan pertanyaan, kemungkinan besar Anda
sudah tahu jawabannya. Jika Anda perlu membangun penjualan di seluruh dunia
organisasi, teman Anda yang melakukan beberapa transaksi pertama hampir pasti tidak
pilihan terbaik. Sekeras apapun itu, Anda perlu mengambil seorang Konfusianisme
pendekatan. Pertama-tama Anda harus mempertimbangkan semua karyawan lain dan kedua
temanmu. Kebaikan individu harus dikorbankan demi kebaikan
keseluruhan.
BAGAIMANA ANDA MENGHANCURKAN BERITA?
Setelah Anda membuat keputusan, menyampaikan berita tidak akan mudah. Nya
Penting untuk mempertimbangkan dua emosi mendalam yang akan dirasakan teman Anda:
Malu Jangan meremehkan apa faktor besar ini akan

ada dalam pemikirannya. Semua teman, kerabat, dan koleganya mengenalnya
posisi saat ini. Mereka tahu seberapa keras dia bekerja dan seberapa banyak dia
dikorbankan untuk perusahaan. Bagaimana dia bisa menjelaskan kepada mereka itu
dia tidak akan lagi menjadi bagian dari tim eksekutif?
Halaman 78
Pengkhianatan Teman Anda pasti akan merasakan hal seperti ini: Saya sudah
Berada di sana sejak awal, saya telah bekerja berdampingan dengan Anda.
Bagaimana Anda bisa melakukan ini? Ini juga tidak seperti Anda sempurna dalam pekerjaan Anda.
Bagaimana Anda bisa begitu nyaman menjual saya?
Itu adalah beberapa emosi yang kuat, jadi bersiaplah untuk yang intens
diskusi. Ironisnya, kunci dari diskusi emosional adalah mengambil
emosi keluar darinya. Untuk melakukan itu, Anda harus sangat jernih dalam pikiran Anda
apa yang telah Anda putuskan dan apa yang ingin Anda lakukan.
Hal terpenting untuk diputuskan adalah Anda benar-benar ingin melakukan ini. Jika
Anda
keluarmasuk
dengankekekacauan:
dalam diskusi penurunan
kekacauan pangkat
situasi dengan keputusan
dan kekacauan hubungan. terbuka,
SebagaiAnda akan berjalan
bagian
keputusan, Anda harus merasa nyaman dengan pemikiran bahwa
karyawan dapat keluar dari perusahaan. Mengingat emosi yang kuat yang akan dia rasakan,
tidak ada jaminan bahwa dia ingin tinggal. Jika Anda tidak mampu untuk kehilangan
dia, Anda tidak dapat membuat perubahan ini.
Terakhir, Anda harus memutuskan peran terbaik untuknya di perusahaan Anda. Itu
hal yang jelas adalah membuatnya tetap di bawah bos barunya, tetapi ini mungkin tidak
menjadi yang terbaik untuknya, bosnya, atau kariernya. Karyawan setia Anda akan melakukannya
terus memiliki banyak pengetahuan tentang perusahaan Anda, persaingan,
pelanggan, dan pasar yang tidak dimiliki bos barunya. Di satu sisi, ini bisa terjadi
hal yang baik — dia bisa membantu mempercepat bos baru. Di samping itu,
ketika bercampur dengan emosi yang kuat dari rasa malu dan pengkhianatan, Anda
mungkin berakhir dengan koktail sabotase.
Masalah lain dengan pendekatan ini adalah dari perspektif jalur karier
tidak ada cara untuk melukis gambar dirinya melapor ke bos barunya sebagai
apa pun kecuali penurunan pangkat. Alternatifnya, jika sesuai, adalah pindah
dia ke area lain di perusahaan tempat keterampilan, bakat, dan pengetahuannya
akan membantu. Gerakan semacam ini akan memberinya kesempatan untuk mengembangkan satu set baru
keterampilan dan membantu perusahaan saat dia melakukannya. Untuk karyawan muda,
mendapatkan pengalaman di berbagai bidang bisa sangat berharga.
Sayangnya, opsi ini mungkin bukan solusi yang tepat. Dia mungkin tidak ingin bekerja
di pekerjaan lain; dia mungkin sangat ingin mempertahankan pekerjaannya saat ini, jadi bersiaplah
untuk itu juga.
Setelah Anda memutuskan untuk mempekerjakan seseorang di atas teman Anda dan memutuskan
alternatif yang ingin Anda tawarkan kepadanya, Anda dapat melakukan percakapan.
Halaman 79
Ingatlah bahwa Anda tidak bisa membiarkan dia mempertahankan pekerjaan lamanya, tetapi Anda bisa bersikap adil
dan Anda bisa jujur. Beberapa kunci untuk melakukan itu:
Gunakan bahasa yang sesuai. Jelaskan dengan bahasa Anda bahwa

Anda sudah memutuskan. Seperti yang telah dibahas sebelumnya, gunakan frasa seperti "Saya pernah
memutuskan "daripada" Saya pikir "atau" Saya ingin. " Dengan melakukan ini, Anda akan melakukannya
hindari menempatkan karyawan pada posisi canggung untuk bertanya-tanya
apakah dia harus melobi untuk pekerjaan lamanya. Anda tidak bisa memberi tahu dia apa dia
ingin mendengar, tapi kamu bisa jujur.
Akui kenyataan. Jika Anda adalah seorang pendiri-CEO seperti saya, mungkin tidak
tersesat pada karyawan bahwa Anda sama kurang terampilnya untuk pekerjaan Anda
seperti dia untuknya. Jangan mengelak dari fakta ini. Faktanya, akui bahwa Anda adalah seorang
CEO yang lebih berpengalaman, Anda mungkin bisa mengembangkannya menjadi
peran, tapi dua orang yang tidak tahu apa yang mereka lakukan adalah resep
untuk kegagalan.
Akui kontribusinya. Jika Anda ingin dia tetap di
perusahaan, Anda harus mengatakan itu dan memperjelas apa yang Anda inginkan
untuk membantunya mengembangkan karirnya dan berkontribusi pada perusahaan. Biarkan dia
Ketahuilah bahwa Anda menghargai apa yang telah dia lakukan dan bahwa keputusan Anda dihasilkan
dari pemeriksaan berwawasan ke depan tentang apa yang dibutuhkan perusahaan, bukan a
review kinerja masa lalunya. Cara terbaik untuk melakukannya, jika sesuai,
adalah menggabungkan penurunan pangkat dengan peningkatan kompensasi. Melakukannya
akan memberi tahu dia bahwa dia dihargai dan dihargai di masa depan.
Melalui semua ini, perlu diingat bahwa itu adalah apa adanya dan tidak ada yang dapat Anda lakukan
say akan mengubahnya atau menghentikannya menjadi sangat menjengkelkan. Tujuan Anda
seharusnya tidak mengambil sengatnya, tetapi jujur, jelas, dan
efektif. Teman Anda mungkin tidak menghargainya saat ini, tetapi dia akan menghargainya
menghargainya dari waktu ke waktu.
Halaman 80
KEBOHONGAN YANG DIKATAKAN PECUNDANG
Ketika sebuah perusahaan mulai kehilangan pertempuran utamanya, kebenaran sering kali menjadi kenyataan
korban pertama. CEO dan karyawan bekerja tanpa lelah untuk mengembangkan kreativitas
narasi yang membantu mereka menghindari berurusan dengan fakta yang jelas. Meskipun mereka
kreativitas yang intens, banyak perusahaan sering berakhir dengan kesalahan yang sama
penjelasan.
BEBERAPA KEBOHONGAN KELUARGA
“Dia pergi, tapi kami akan memecatnya, atau memberinya kinerja yang buruk
ulasan." Perusahaan teknologi tinggi cenderung melacak pengurangan karyawan dalam tiga hal
kategori:
1. Orang yang berhenti

2. Orang yang dipecat
3. Orang yang berhenti, tetapi tidak apa-apa karena perusahaan tidak mau
mereka juga
Menariknya, ketika perusahaan mulai berjuang, selalu ada kategori ketiga

tampaknya tumbuh jauh lebih cepat dari yang pertama. Selain itu, gelombang tiba-tiba
"Gesekan terkait semi-kinerja" biasanya terjadi di perusahaan itu
mengklaim memiliki "bar bakat super tinggi". Bagaimana semua superstar ini
karyawan tiba-tiba berubah dari hebat menjadi omong kosong? Bagaimana mungkin saat itu
Anda kehilangan karyawan berperingkat teratas sebelum Anda dapat mengatakan "atrisi yang tidak diinginkan,"
manajer dengan hati-hati menjelaskan bagaimana kinerjanya jatuh?
Kami akan menang, tapi orang lain memberikan kesepakatan. "Itu
pelanggan memilih kami secara teknis dan berpikir kami adalah perusahaan yang lebih baik, tetapi
pesaing kita baru saja memberikan produknya. Kami tidak akan pernah menjual semurah ini
karena akan merusak reputasi kami. " Siapapun yang pernah menjalankan perusahaan
tenaga penjualan telah mendengar kebohongan ini sebelumnya. Anda masuk ke akun, Anda berjuang keras,
Halaman 81
dan kamu kalah. Agen penjualan, tidak ingin menyoroti dirinya sendiri,
menyalahkan perwakilan "dealer mobil bekas" dari perusahaan lain. CEO, bukan
ingin percaya bahwa dia kehilangan daya saing produk, percaya
reputasi. Jika Anda mendengar kebohongan ini, cobalah untuk memvalidasi klaim tersebut dengan pelanggan yang sebenarn
Saya berani bertaruh Anda tidak bisa.
“Hanya karena kami melewatkan pencapaian menengah bukan berarti kami
tidak akan mencapai jadwal produk kami. ” Dalam pertemuan teknik di mana ada
tekanan besar untuk mengirim tepat waktu — komitmen pelanggan, seperempatnya
bergantung padanya, atau keharusan kompetitif — semua orang berharap untuk kebaikan
berita. Jika fakta tidak sejalan dengan kabar baik, manajer yang cerdas akan melakukannya
temukan narasinya untuk membuat semua orang merasa lebih baik — hingga pertemuan berikutnya.
“Kami memiliki tingkat churn yang sangat tinggi, tetapi segera setelah kami mengaktifkan email
pemasaran ke basis pengguna kami, orang-orang akan kembali. ” Ya tentu saja. Itu
Alasan mengapa orang meninggalkan layanan kami dan tidak kembali adalah karena kami punya
belum cukup mengirimi mereka spam. Itu juga masuk akal bagi saya.
Dari mana asal kebohongan?
Untuk menjawab pertanyaan itu, saya mengingat kembali percakapan yang saya lakukan bertahun-tahun yang lalu
dengan Andy Grove yang tak tertandingi.
Kembali ke ujung ekor Gelembung Internet Hebat pada tahun 2001, sebagai semua yang besar
perusahaan teknologi mulai kehilangan tempat tinggal mereka dengan jumlah yang sangat besar, saya
menemukan diriku bertanya-tanya bagaimana tidak satupun dari mereka melihatnya datang. Orang akan berpikir
bahwa setelah kehancuran dot-com pada bulan April 2000, perusahaan seperti Cisco, Siebel,
dan HP akan menyadari bahwa mereka akan segera menghadapi pelambatan sebanyak mungkin
pelanggan mereka menabrak tembok. Tapi meski mungkin yang paling masif dan
sistem peringatan dini publik, setiap CEO menegaskan kembali panduan yang kuat
sampai ke titik di mana mereka secara dramatis mencium tempat tinggal mereka.
Saya bertanya kepada Andy mengapa CEO hebat ini berbohong tentang masa depan mereka
takdir.
Dia mengatakan mereka tidak berbohong kepada investor, tetapi mereka berbohong
diri.
Andy menjelaskan bahwa manusia, terutama yang membangun sesuatu, hanya
mendengarkan indikator utama kabar baik. Misalnya, jika seorang CEO mendengarnya
keterlibatan untuk aplikasinya meningkat lebih dari 25 persen
tingkat pertumbuhan normal satu bulan, dia akan pergi ke balapan mempekerjakan lebih banyak
insinyur untuk mengikuti gelombang pasang permintaan yang akan datang. Di
Di sisi lain, jika pertunangan menurun 25 persen, dia akan sama intensnya
Halaman 82
dan mendesak untuk menjelaskannya: “Situsnya lambat bulan itu, ada

empat hari libur, dan kami membuat perubahan UI yang menyebabkan semua masalah. Untuk
Astaga, jangan panik! ”
Kedua indikator utama mungkin salah, atau keduanya mungkin salah
benar, tetapi CEO hipotetis kami — seperti hampir semua CEO lainnya — hanya mengambil
tindakan pada indikator positif dan hanya mencari penjelasan alternatif
pada indikator utama negatif.
Jika nasihat ini terdengar terlalu familiar. dan Anda bertanya-tanya mengapa
karyawan jujur Anda berbohong kepada Anda, jawabannya tidak. Mereka
berbohong pada diri mereka sendiri.
Dan jika Anda mempercayainya, Anda membohongi diri sendiri.
Halaman 83
PELURU UTAMA
Di awal masa kerja saya di Netscape, ketika kami menyadari bahwa Microsoft Web baru
server memiliki setiap fitur yang kami miliki, tetapi juga lima kali lebih cepat dan
tadinya akan diberikan secara gratis, saya langsung bekerja mencoba untuk berputar
lini produk server kami menjadi sesuatu yang dapat kami jual untuk mendapatkan uang. Terlambat,
Mike Homer yang hebat dan saya bekerja keras pada serangkaian kemitraan dan
akuisisi yang akan memperluas lini produk dan mengelilingi Web
server dengan fungsionalitas yang cukup sehingga kami dapat bertahan di
menyerang.
Saya dengan bersemangat meninjau rencana tersebut dengan rekan teknik saya, Bill
Turpin, yang menatapku seolah-olah aku adalah anak kecil yang memiliki banyak hal
belajar. Bill adalah veteran lama dalam memerangi Microsoft sejak saat itu
Borland dan mengerti apa yang saya coba lakukan, tetapi dia tidak diyakinkan.
Dia berkata, “Ben, peluru perak yang kamu dan Mike cari itu
bagus dan bagus, tetapi server Web kami lima kali lebih lambat. Tidak ada perak
peluru yang akan memperbaikinya. Tidak, kita harus menggunakan banyak petunjuk
peluru. " Astaga.
Sebagai hasil dari nasihat Bill, kami memfokuskan tim teknik kami pada perbaikan
masalah kinerja saat mengerjakan hal-hal lain di
Latar Belakang. Kami akhirnya mengalahkan kinerja Microsoft dan mengembangkan file
jalur server menjadi bisnis $ 400 juta, dan kami tidak akan pernah melakukannya
melakukannya tanpa peluru timah itu.
Saya membawa pelajaran itu selama bertahun-tahun. Enam tahun kemudian, saat saya masih muda
CEO Opsware, pesaing terberat kita, BladeLogic, mulai melakukannya
secara konsisten mengalahkan kami dalam kesepakatan besar. Kami adalah perusahaan publik, dan
kerugian terlalu terlihat. Untuk memperburuk keadaan, kami harus memenangkannya
kesepakatan untuk mengalahkan proyeksi Wall Street, begitu perasaan perusahaan
tekanan yang luar biasa. Banyak orang terpintar datang kepada saya dengan ide
untuk menghindari pertempuran:
Halaman 84
“Mari kita buat versi ringan produk dan turun-

pasar."
“Mari mengakuisisi perusahaan dengan arsitektur yang lebih sederhana.”
“Mari fokus pada penyedia layanan.”
Semua pendekatan ini diperkuat kepada saya adalah bahwa kami tidak menghadapi a
masalah pasar. Para pelanggan membeli; mereka hanya tidak membeli milik kita
produk. Ini bukan waktunya untuk berputar. Jadi saya mengatakan hal yang sama kepada setiap orang
dari mereka: "Tidak ada peluru perak untuk ini, hanya peluru timah." Mereka lakukan
tidak ingin mendengarnya, tetapi menjelaskan semuanya: Kami harus membangun yang lebih baik
produk. Tidak ada jalan keluar lain. Tidak ada jendela, tidak ada lubang, tidak ada pintu keluar,
tidak ada pintu belakang. Kami harus melewati pintu depan dan menangani masalah besar,
pria jelek yang memblokirnya. Peluru timah.
Setelah sembilan bulan kerja keras dalam siklus produk yang sangat sulit,
kami mendapatkan kembali kepemimpinan produk kami dan akhirnya membangun perusahaan itu
senilai $ 1,6 miliar. Tanpa peluru timah, saya curiga kita akan berakhir
sekitar sepersepuluh dari nilai itu.
Mungkin tidak ada yang lebih menakutkan dalam bisnis selain menghadapi ancaman eksistensial.
Begitu menakutkan sehingga banyak orang dalam organisasi akan melakukan apa saja untuk menghindari menghadapinya.
Mereka akan mencari alternatif apapun, jalan keluar apapun, alasan apapun untuk tidak hidup atau
mati dalam satu pertempuran. Saya sering melihat ini di promosi awal. Percakapan
lakukan sesuatu seperti ini:
Pengusaha: “Sejauh ini kami memiliki produk terbaik di pasar. Semua
pelanggan menyukainya dan lebih memilihnya daripada pesaing X. "
Saya: "Mengapa pesaing X memiliki pendapatan lima kali lipat dari Anda?"
Pengusaha: “Kami menggunakan mitra dan OEM, karena kami tidak bisa membangun
saluran langsung seperti pesaing X. "
Saya: “Mengapa tidak? Jika Anda memiliki produk yang lebih baik, mengapa tidak bekerja keras dan
pergi berperang?"
Pengusaha: “Ummm.”
Saya: "Berhenti mencari peluru perak."
Ada saatnya dalam kehidupan setiap perusahaan di mana ia harus memperjuangkannya
kehidupan. Jika Anda mendapati diri Anda berlari saat seharusnya bertempur, Anda harus melakukannya
tanyakan pada diri Anda, “Jika perusahaan kita tidak cukup baik untuk menang, apakah kita perlu melakukannya
ada sama sekali? ”
Halaman 85
TIDAK ADA YANG PEDULI
Menang saja, sayang.

—AL DAVIS
Kembali ke masa lalu yang buruk di Loudcloud, saya sering berpikir: Bagaimana
bisakah saya bersiap untuk ini? Bagaimana saya bisa tahu bahwa separuh dari kita
pelanggan akan keluar dari bisnis? Bagaimana saya bisa tahu bahwa itu akan terjadi
menjadi tidak mungkin untuk mengumpulkan uang di pasar swasta? Bagaimana aku bisa
sudah menemukan bahwa akan ada 221 IPO pada tahun 2000 dan 19 pada tahun 2001?
Adakah yang bisa mengharapkan saya untuk mencapai hasil yang masuk akal mengingat itu
keadaan?
Saat saya mengasihani diri sendiri, saya secara acak menonton wawancara dengan
pelatih sepak bola terkenal Bill Parcells. Dia menceritakan kisah tentang bagaimana dia melakukannya
dilema serupa ketika dia memulai karir kepelatihan kepalanya. Dalam karyanya yang pertama
musim, tim Parcells, New York Giants, dipukul dengan gegabah
cedera. Dia tidak henti-hentinya khawatir tentang dampak dari luka-lukanya
keberuntungan tim, karena cukup sulit untuk menang dengan pemain terbaik Anda, biarkan
sendiri sekelompok pengganti. Ketika teman dan mentornya, pemilik Raiders Al
Davis, menelepon Parcells untuk check in, Parcells menyampaikan masalah cederanya.
Parcells: “Al, saya hanya tidak yakin bagaimana kami bisa menang tanpa begitu banyak dari kami
pemain terbaik. Apa yang harus saya lakukan?"
Davis: "Bill, tidak ada yang peduli, latih saja tim Anda."
Itu mungkin nasihat CEO terbaik yang pernah ada. Karena, Anda tahu, tidak ada yang peduli.
Ketika ada yang salah di perusahaan Anda, tidak ada yang peduli. Media tidak
peduli, investor Anda tidak peduli, dewan direksi Anda tidak peduli, karyawan Anda
tidak peduli, dan bahkan ibumu tidak peduli.
Tidak ada yang peduli.
Dan mereka benar untuk tidak peduli. Alasan bagus untuk gagal tidak akan bertahan
satu dolar untuk investor Anda, tidak akan menyelamatkan pekerjaan satu karyawan, atau memberi Anda satu
Halaman 86
pelanggan baru. Ini terutama tidak akan membuat Anda merasa sedikit lebih baik saat Anda
tutup perusahaan Anda dan nyatakan pailit.
Semua energi mental yang Anda gunakan untuk menjelaskan kesengsaraan Anda akan sangat jauh
lebih baik digunakan mencoba menemukan satu jalan keluar yang tampaknya mustahil dari Anda
kekacauan saat ini. Luangkan waktu nol untuk apa yang bisa Anda lakukan, dan curahkan semuanya
waktu Anda tentang apa yang mungkin Anda lakukan. Karena pada akhirnya, tidak ada yang peduli; hanya
menjalankan perusahaan Anda.
Halaman 87
- BAB 5 -
JADILAH ORANG, PRODUK, DAN

KEUNTUNGAN — DALAM RANGKA ITU
“Saya berguling dengan niggas yang paling keras, menghasilkan uang dengan niggas terpintar
Aku tidak punya waktu untukmu niggas artis sialan
Lebih baik tutup jebakan Anda sebelum Anda menjadi nigga target
Kalian anak-anak tentara, aku adalah sersan nigga bajingan. "
—GAME, “SCREAM ON 'EM”
Setelah kami mendorong harga saham Opsware kembali ke atas $ 1, masalah berikutnya
adalah membangun kembali tim eksekutif. Kami memiliki eksekutif layanan cloud, tetapi
sekarang kami adalah perusahaan perangkat lunak dan membutuhkan eksekutif perangkat lunak. Di
perusahaan perangkat lunak perusahaan, dua posisi yang paling penting cenderung
VP penjualan dan VP teknik. Awalnya saya mencoba untuk mengambil VP
layanan profesional dari Loudcloud dan menjadikannya VP penjualan. Bahwa
tidak berhasil. Kepala penjualan berikutnya akan menjadi orang keempat yang dipekerjakan sejak kita
telah mendirikan perusahaan tiga tahun sebelumnya — bukan rekam jejak yang bagus.
Lebih penting lagi, kesalahan berikutnya yang saya buat pada pemimpin penjualan adalah kesalahan saya
terakhir. Pasar, belum lagi investor Wall Street, tidak pergi
saya dengan banyak tali.
Untuk lebih mempersiapkan diri untuk perekrutan kali ini, saya memutuskan untuk sementara waktu untuk mencalonkan
jual sendiri. Saya mengelola tim, menjalankan perkiraan panggilan, dan menjadi orangnya
orang yang bertanggung jawab atas angka pendapatan Opsware. Saya telah mempelajari
cara yang sulit ketika mempekerjakan eksekutif, seseorang harus mengikuti Colin Powell
instruksi dan pekerjakan untuk kekuatan daripada kurangnya kelemahan. Dengan berlari
penjualan, saya memahami dengan sangat jelas kekuatan yang kami butuhkan. Saya membuat hati-hati
Halaman 88
daftar dan cari eksekutif penjualan dengan keterampilan dan bakat yang tepat
untuk Opsware.
Setelah mewawancarai sekitar dua lusin kandidat — tidak ada yang memiliki
kekuatan yang saya cari — saya mewawancarai Mark Cranney. Dia bukan seperti aku
diharapkan; dia tidak cocok dengan stereotip seorang eksekutif penjualan yang keras kepala. Untuk
Sebagai permulaan, Mark memiliki tinggi rata-rata, sedangkan sebagian besar eksekutif penjualan cenderung demikian
agak tinggi. Selanjutnya, dia adalah pria persegi — yaitu, dia selebar dirinya
tinggi. Tidak gemuk, hanya persegi. Tubuhnya yang persegi tampak agak tidak nyaman
ke dalam apa yang telah menjadi setelan yang dirancang khusus — tidak ada cara yang salah
setelan bisnis rak akan cocok untuk pria persegi seperti Mark.
Dan kemudian saya melihat resume-nya. Hal pertama yang saya perhatikan adalah dia
pergi ke sekolah yang belum pernah saya dengar, Universitas Utah Selatan. saya bertanya
dia sekolah macam apa itu. Dia menjawab, “Itu adalah MIT di selatan
Utah. ” Itu adalah lelucon terakhir yang dia ceritakan. Keseriusan Mark begitu kuat
itu sepertinya membuatnya tidak nyaman dengan dirinya sendiri. Dia membuatku
tidak nyaman juga. Biasanya, getaran itu akan mengesampingkan kandidat bagi saya,
tetapi kekuatan yang saya butuhkan sangat penting bagi bisnis saya
bersedia untuk mengabaikan setiap kelemahan. Salah satu teknik wawancara yang saya gunakan
untuk memilah yang baik dari yang buruk adalah dengan mengajukan serangkaian pertanyaan tentang perekrutan,
melatih, dan mengelola perwakilan penjualan. Biasanya, akan seperti ini:
Ben: "Apa yang Anda cari dari seorang perwakilan penjualan?"
Kandidat: “Mereka harus cerdas, agresif, dan kompetitif. Mereka
perlu tahu cara melakukan transaksi kompleks dan menavigasi organisasi. "
Ben: "Bagaimana Anda menguji hal-hal itu dalam sebuah wawancara?"
Kandidat: “Umm, yah, saya mempekerjakan semua orang di luar jaringan saya.”
Ben: “Oke, begitu Anda mendapatkannya, apa yang Anda harapkan
mereka?"
Kandidat: “Saya berharap mereka memahami dan mengikuti proses penjualan, saya
berharap mereka menguasai produk, saya berharap mereka akurat dalam melakukannya
peramalan. . . . ”
Ben: “Ceritakan tentang program pelatihan yang Anda rancang untuk dicapai
ini."
Kandidat: “Umm.” Mereka kemudian akan melanjutkan untuk membuat sesuatu sebagai
mereka pergi bersama.
Mark menilai profil dan pertanyaan wawancara, dan kemudian saya menanyakannya
pertanyaan pelatihan. Saya tidak akan pernah melupakan ekspresi sedih yang muncul di wajahnya.
Halaman 89
Dia tampak seperti ingin bangun dan meninggalkan wawancara saat itu juga dan
sana. Aku ingin menawarinya aspirin atau mungkin Abilify. Reaksinya
mengejutkan saya, karena dia telah melakukan pekerjaan yang sangat baik sampai saat itu. saya
kemudian menyadari bahwa bagi saya untuk meminta Mark Cranney menjelaskan cara yang tepat untuk
tenaga penjualan kereta api seperti orang awam yang meminta Isaac Newton menjelaskan hukum
fisika. Mulai dari mana?
Setelah lima menit hening, Mark mengulurkan tangannya
tas dan mengeluarkan manual pelatihan raksasa yang dia rancang. Dia bilang dia
tidak mungkin menjelaskan apa yang perlu saya ketahui tentang pelatihan pada saat itu
kami telah pergi, tetapi jika saya ingin menjadwalkan pertemuan lanjutan, dia akan melakukannya
menjelaskan nuansa melatih staf penjualan agar menjadi elit di berbagai kalangan
disiplin ilmu termasuk proses, produk, dan penjualan organisasi. Dia
menjelaskan lebih lanjut bahwa bahkan dengan semua itu, seorang pemimpin penjualan yang sukses
tetap harus menginspirasi keberanian dalam tim. Dia terdengar seperti Jenderal Patton. saya
tahu aku punya cowokku.
Sayangnya, tidak ada orang lain yang mengetahui hal itu. Setiap anggota eksekutif
staf (dengan satu pengecualian) dan setiap anggota dewan direksi memberikan suara
jempol ke bawah pada Mark Cranney. Ketika saya bertanya kepada Bill Campbell apa dia
berpikir, dia berkata, “Aku tidak akan berbaring di rel kereta api untuk menghentikanmu
mempekerjakan Cranney. ” Itu bukan dukungan dering yang saya cari.
Alasan untuk memilih "tidak" tidak pernah mengacu pada kurangnya kekuatan Mark, tetapi
bukannya kelimpahan kelemahannya: Mark pergi ke Utah Selatan. Menandai
membuat orang merasa tidak nyaman. Mark tidak terlihat seperti kepala bagian penjualan.
Namun, semakin banyak waktu yang saya habiskan dengannya, semakin saya tahu dialah orangnya. Di
berbicara dengannya selama satu jam, saya akan belajar lebih banyak tentang penjualan daripada yang saya dapatkan dalam
bulan menjalankan penjualan. Dia bahkan akan menelepon saya dengan detail tentang kesepakatan saya
tim penjualan bersaing untuk mendapatkan — kesepakatan yang tampaknya tidak dilakukan oleh perwakilan penjualan saya
tahu tentang. Sepertinya dia memiliki FBI penjualannya sendiri.
Saya memutuskan untuk mengambil sikap. Saya memberi tahu tim saya dan dewan bahwa saya mengerti
kekhawatiran mereka, tetapi saya masih ingin bergerak maju dengan Mark dan berencana untuk melakukannya
lanjutkan dengan pemeriksaan referensi.
Ketika saya meminta Mark untuk referensi, dia mengejutkan saya lagi. Ia memberikan
saya daftar tujuh puluh lima referensi. Dia bilang dia punya lebih banyak jika saya membutuhkannya. saya
memanggil setiap referensi dalam daftar, dan setiap orang memanggil saya kembali dalam satu
jam. Mark menjalankan jaringan yang ketat. Mungkin referensi ini adalah FBI penjualan.
Kemudian, tepat ketika saya bersiap-siap untuk dipekerjakan, seorang eksekutif lain ada di saya
Halaman 90
Tim menelepon untuk mengatakan bahwa temannya mengenal Mark Cranney dan ingin melakukannya
berikan referensi negatif.
Saya menelepon teman itu — saya akan memanggilnya Joe — dan melanjutkan untuk mendapatkan yang terbaik
panggilan referensi yang tidak biasa dalam karir saya:
Ben: "Terima kasih banyak telah menghubungi."
Joe: "Dengan senang hati."
Ben: "Bagaimana Anda tahu Mark Cranney?"
Joe: “Mark adalah wakil presiden area ketika saya mengajar pelatihan penjualan di tempat saya
pegawai sebelumnya. Saya ingin memberi tahu Anda bahwa dalam keadaan apa pun seharusnya
Anda mempekerjakan Mark Cranney. ”
Ben: “Wow, itu pernyataan yang kuat. Apakah dia seorang kriminal? "
Joe: "Tidak, saya tidak pernah tahu Mark melakukan sesuatu yang tidak etis."
Ben: “Apakah dia buruk dalam mempekerjakan?”
Joe: "Tidak, dia membawa beberapa wiraniaga terbaik ke dalam perusahaan."
Ben: “Bisakah dia membuat kesepakatan besar?”
Joe: “Ya, pasti. Mark melakukan beberapa transaksi terbesar yang kami miliki. ”
Ben: "Apakah dia manajer yang buruk?"
Joe: "Tidak, dia sangat efektif dalam menjalankan timnya."
Ben: "Jadi, mengapa saya tidak mempekerjakannya?"
Joe: "Dia akan menjadi pasangan budaya yang buruk."
Ben: “Tolong jelaskan.”
Joe: “Saat saya mengajar pelatihan penjualan karyawan baru di Parametric
Technology Corporation, saya membawa Mark sebagai pembicara tamu untuk menyalakan
pasukan. Kami memiliki lima puluh karyawan baru dan saya membuat mereka semua bersemangat untuk menjual dan
antusias bekerja untuk perusahaan. Mark Cranney berjalan ke
podium, melihat kerumunan anggota baru, dan berkata, 'Saya tidak memberi
Persetan seberapa baik Anda terlatih. Jika Anda tidak membawa saya lima ratus ribu
dolar seperempat, aku akan menembak kepalamu. ' ”

Ben: “Terima kasih banyak.”
Dunia terlihat satu arah di masa damai tetapi sangat berbeda ketika Anda harus melakukannya
berjuang untuk hidupmu setiap hari. Di masa damai, orang punya waktu untuk peduli
hal-hal seperti kesesuaian, konsekuensi budaya jangka panjang, dan orang-orang
perasaan. Di masa perang, bunuh musuh dan dapatkan pasukan dengan aman
rumah adalah yang terpenting. Saya sedang berperang dan saya membutuhkan seorang jenderal masa perang. saya
membutuhkan Mark Cranney.
Halaman 91
Sebagai langkah terakhir dalam melakukan perekrutan, saya perlu menjelaskannya kepada Marc
Andreessen. Sebagai salah satu pendiri dan ketua dewan, pendapat Marc
sangat penting bagi dewan dan Marc masih merasa tidak nyaman
Cranney. Marc cukup mempercayai saya sehingga dia mengizinkan saya membayar
apakah dia menyukai kandidat itu atau tidak, tetapi penting bagi saya bahwa Marc
sepenuhnya bergabung.
Saya membiarkan Marc membuka percakapan, karena meski secara konsisten menjadi
orang terpintar di ruangan itu dan mungkin di dunia, Marc begitu rendah hati
dia tidak pernah percaya bahwa orang lain mengira dia pintar, yang membuatnya
sensitif untuk diabaikan. Dia membuka percakapan dengan mendaftar masalahnya
dengan Cranney: tidak terlihat atau terdengar seperti kepala penjualan, menjadi lemah
sekolah, membuatnya tidak nyaman. Saya mendengarkan dengan sangat hati-hati dan menjawab, “Saya
setuju dengan setiap masalah itu. Namun, Mark Cranney adalah seorang
ahli penjualan. Dia telah menguasai penjualan ke tingkat yang jauh melebihi siapa pun yang saya miliki
pernah tahu. Jika dia tidak memiliki hal yang salah dengan dia bahwa Anda
disebutkan, dia tidak akan mau bergabung dengan perusahaan yang baru saja berdagang
tiga puluh lima sen per saham; dia akan menjadi CEO IBM. "
Balasan Marc datang dengan cepat: “Mengerti. Ayo kita pekerjakan dia! ”
Dan itulah cara saya mengambil langkah kunci dalam membangun perangkat lunak kelas dunia
tim keluar dari puing-puing Loudcloud. Seperti yang saya ketahui Mark selama bertahun-tahun,
semua yang saya pelajari dalam wawancara dan cek referensi terbukti
di luar. Dia bukan orang yang mudah menyesuaikan diri dengan budaya, tapi dia jenius. Saya membutuhkan kejeniusannya
dan bekerja dengannya saat fit. Saya tidak tahu bahwa setiap anggota tim
pernah merasa benar-benar nyaman dengan Mark, tetapi pada akhirnya mereka semua setuju
bahwa dia adalah orang terbaik untuk pekerjaan itu.
M bos lama y Jim Barksdale adalah gemar mengatakan, “Kami mengurus

orang, produk, dan keuntungan — dalam urutan itu. ” Ini pepatah sederhana,
tapi itu dalam. "Merawat orang" adalah yang paling sulit dari ketiganya
jauh dan jika Anda tidak melakukannya, dua lainnya tidak akan menjadi masalah. Mengurus
orang berarti bahwa perusahaan Anda adalah tempat yang baik untuk bekerja. Sebagian besar tempat kerja
jauh dari baik. Ketika organisasi tumbuh besar, pekerjaan penting dapat dilakukan
tanpa disadari, pekerja paling keras bisa dilewati oleh politisi terbaik,
dan proses birokrasi dapat menghilangkan kreativitas dan menghilangkan semua
kegembiraan.
Halaman 92
Ketika semuanya salah dari dot-com crash ke NASDAQ

mengancam untuk menghapus perusahaan, hal yang menyelamatkan kami adalah
teknik yang dikembangkan dalam bab ini. Jika perusahaan Anda adalah tempat yang tepat untuk
bekerja, Anda juga dapat hidup cukup lama untuk menemukan kemuliaan Anda.
Halaman 93
TEMPAT YANG BAIK UNTUK BEKERJA

Di Opsware, saya dulu mengajar kursus ekspektasi manajemen karena saya
sangat percaya pada pelatihan. Saya menjelaskan bahwa saya mengharapkan setiap manajer
bertemu dengan orang-orangnya secara teratur. Saya bahkan memberi instruksi bagaimana caranya
melakukan pertemuan empat mata agar tidak ada alasan.
Kemudian suatu hari, ketika saya dengan senang hati melakukan pekerjaan saya, hal itu menarik perhatian saya
bahwa salah satu manajer saya tidak mengadakan pertemuan empat mata dengan salah satu manajernya
karyawan dalam lebih dari enam bulan. Sementara saya tahu untuk “mengharapkan apa yang saya
memeriksa, "Saya tidak mengharapkan ini. Tidak ada satu lawan satu dalam lebih dari enam bulan?
Bagaimana mungkin saya menginvestasikan begitu banyak waktu untuk memikirkannya
manajemen, menyiapkan materi, dan secara pribadi melatih manajer saya dan
lalu tidak mendapatkan satu-satu selama enam bulan? Wow, banyak sekali untuk otoritas CEO.
Jika itu cara para manajer mendengarkan saya, lalu mengapa saya repot-repot datang
bekerja?
Saya pikir memimpin dengan memberi contoh akan menjadi cara yang pasti untuk mendapatkan
perusahaan untuk melakukan apa yang saya inginkan. Tuhan tahu perusahaan mengambil semuanya
kebiasaan buruk saya, jadi mengapa mereka tidak mengambil kebiasaan baik saya? Apakah saya kehilangan
tim? Saya teringat percakapan yang saya lakukan dengan ayah saya beberapa tahun yang lalu
tentang Tommy Heinsohn, pelatih bola basket Boston Celtics di
waktu. Heinsohn adalah salah satu pelatih paling sukses di dunia,
termasuk menjadi pelatih terbaik tahun ini dan memenangkan dua NBA
kejuaraan.
Namun, dia telah menurun dengan cepat dan sekarang memiliki rekor terburuk di lapangan
liga. Saya bertanya kepada ayah saya apa yang terjadi. Dia berkata, “Para pemain berhenti
memperhatikan amukan amarahnya. Heinsohn biasa berteriak pada tim
dan mereka akan merespons. Sekarang mereka mengabaikannya. ” Apakah tim sekarang mengabaikan
saya? Apakah saya terlalu sering meneriaki mereka?
Semakin saya memikirkannya, semakin saya menyadarinya ketika saya telah memberi tahu
tim "apa" yang harus dilakukan, saya belum jelas tentang "mengapa" saya ingin mereka melakukannya.
Jelas, otoritas saya saja tidak cukup untuk membuat mereka melakukan apa yang saya lakukan
Halaman 94
ingin. Mengingat banyaknya hal yang kami coba

tercapai, manajer tidak bisa mencapai segalanya dan datang dengan mereka
prioritas sendiri. Rupanya, manajer ini tidak memikirkan pertemuan itu dengannya
semua orang adalah hal yang penting dan saya tidak menjelaskan kepadanya mengapa hal itu begitu penting
penting.
Jadi mengapa saya memaksa setiap manajer melalui pelatihan manajemen? Mengapa
apakah saya menuntut manajer untuk berbicara langsung dengan karyawan? Setelah banyak
musyawarah dengan diri saya sendiri, saya menetapkan artikulasi alasan inti dan saya
menelepon bos manajer yang melanggar itu — saya akan memanggilnya Steve — dan memberitahunya
bahwa saya perlu melihatnya segera.
Ketika Steve datang ke kantor saya, saya mengajukan pertanyaan kepadanya: “Steve, apakah kamu
tahu mengapa saya datang bekerja hari ini? ”
Steve: "Apa maksudmu, Ben?"
Saya: “Mengapa saya repot-repot bangun? Mengapa saya repot-repot masuk? Andai saja
tentang uang, tidak bisakah saya menjual perusahaan besok dan memiliki lebih banyak
uang dari yang pernah kuinginkan? Saya tidak ingin menjadi terkenal, nyatanya hanya
seberang."
Steve: "Saya kira."
Saya: "Nah, lalu mengapa saya datang bekerja?"
Steve: "Saya tidak tahu."
Saya: “Baiklah, mari saya jelaskan. Saya datang untuk bekerja karena itu sangat pribadi
penting bagi saya bahwa Opsware menjadi perusahaan yang baik. Itu penting bagiku
orang-orang yang menghabiskan dua belas sampai enam belas jam sehari di sini, yang paling banyak
kehidupan nyata mereka, memiliki kehidupan yang baik. Itu sebabnya saya datang untuk bekerja. "
Steve: "Oke."
Saya: “Tahukah Anda perbedaan antara tempat yang baik untuk bekerja dan a
tempat yang buruk untuk bekerja? "
Steve: "Umm, saya rasa begitu."
Saya: "Apa bedanya?"
Steve: "Umm, baiklah. . . ”
Saya: “Biarkan saya memecahnya untuk Anda. Dalam organisasi yang baik, orang bisa
fokus pada pekerjaan mereka dan yakinlah bahwa jika mereka menyelesaikan pekerjaan,
hal-hal baik akan terjadi baik bagi perusahaan maupun mereka secara pribadi. Ini adalah sebuah
kesenangan sejati untuk bekerja di organisasi seperti ini. Setiap orang bisa
bangun dengan mengetahui bahwa pekerjaan yang mereka lakukan akan efisien, efektif, dan
Halaman 95
membuat perbedaan bagi organisasi dan diri mereka sendiri. Hal-hal ini membuat
pekerjaan mereka memotivasi dan memuaskan.
“Di organisasi yang buruk, di sisi lain, orang-orang menghabiskan sebagian besar waktunya
waktu melawan batas-batas organisasi, perselisihan, dan proses yang rusak.
Mereka bahkan tidak jelas tentang apa pekerjaan mereka, jadi tidak ada cara untuk mengetahui apakah
mereka menyelesaikan pekerjaan atau tidak. Dalam kasus keajaiban mereka bekerja
jam konyol dan menyelesaikan pekerjaan, mereka tidak tahu apa artinya
perusahaan atau karier mereka. Untuk membuat semuanya lebih buruk dan gosok garam di
terluka, ketika mereka akhirnya memberanikan diri untuk memberi tahu manajemen caranya
mengacaukan situasi mereka, maka manajemen menyangkal ada masalah
membela status quo, lalu mengabaikan masalahnya. "
Steve: "Oke."
Saya: “Apakah Anda tahu bahwa manajer Anda Tim belum bertemu dengannya
karyawan dalam enam bulan terakhir? ”
Steve: "Tidak."
Saya: “Sekarang setelah Anda sadar, apakah Anda menyadari bahwa tidak mungkin
cara baginya untuk diberi tahu, apakah organisasinya adalah atau tidak
baik atau buruk?"
Steve: "Ya."
Saya: “Singkatnya, Anda dan Tim mencegah saya mencapai saya
satu-satunya tujuan. Anda telah menjadi penghalang yang menghalangi saya untuk mencapai
tujuan saya yang paling penting. Akibatnya, jika Tim tidak bertemu dengan masing-masing
karyawannya dalam dua puluh empat jam ke depan, saya tidak punya pilihan selain
memecat dia dan memecat Anda. Apakah kita sudah jelas? ”
Steve: "Crystal."
APAKAH ITU BENAR-BENAR DIPERLUKAN?
Anda mungkin berpendapat bahwa tidak peduli seberapa baik perusahaan itu dikelola, itu akan gagal
tanpa kesesuaian produk / pasar. Anda mungkin berdebat lebih jauh yang dikelola dengan mengerikan
perusahaan yang mencapai kesesuaian produk / pasar besar-besaran berhasil dengan baik. Dan
Anda akan benar di kedua akun tersebut. Jadi, apakah saya benar-benar perlu melakukannya
membuat pidato dramatis dan mengancam salah satu eksekutif saya?
Saya pikir itu karena tiga alasan berikut:
Halaman 96
Menjadi perusahaan yang baik tidak masalah ketika segala sesuatunya berjalan dengan baik, tetapi itu
bisa menjadi perbedaan antara hidup dan mati ketika ada yang salah.
Selalu ada yang salah.
Menjadi perusahaan yang baik adalah tujuan itu sendiri.
PERBEDAAN ANTARA KEHIDUPAN DAN KEMATIAN
Ketika segala sesuatunya berjalan dengan baik, ada banyak alasan untuk tetap di perusahaan:
Jenjang karir Anda terbuka lebar karena seiring dengan berkembangnya perusahaan banyak
pekerjaan yang menarik tentu saja terbuka.
Teman dan keluarga Anda menganggap Anda jenius dalam memilih untuk bekerja
di perusahaan "itu" sebelum orang lain tahu itu adalah "itu".
Resume Anda menjadi lebih kuat dengan bekerja di perusahaan blue-chip di dalamnya
masa kejayaan.
Oh, dan Anda menjadi kaya.
Ketika segala sesuatunya berjalan buruk, semua alasan itu menjadi alasan untuk pergi. Di
Faktanya, satu-satunya hal yang membuat seorang karyawan di perusahaan saat segala sesuatunya berjalan lancar
Salah besar — selain membutuhkan pekerjaan — adalah bahwa dia menyukai pekerjaannya.
HAL SELALU SALAH
Tidak pernah ada perusahaan dalam sejarah dunia yang memiliki file
harga saham yang naik secara monoton. Di perusahaan yang buruk, saat file
ekonomi menghilang, begitu pula para karyawan. Di perusahaan teknologi, kapan
karyawan menghilang, spiral dimulai: Nilai perusahaan menurun,
karyawan terbaik pergi, nilai perusahaan menurun, yang terbaik
karyawan pergi. Spiral sangat sulit untuk dibalik.
MENJADI PERUSAHAAN YANG BAIK ADALAH AKHIR DI SENDIRI
Ketika saya pertama kali bertemu Bill Campbell, dia adalah ketua Intuit, di dewan direksi
Apple, dan mentor bagi banyak CEO top di industri ini. Namun,
Hal-hal itu tidak membuat saya terkesan sebanyak waktunya menjalankan GO
Halaman 97
Corporation kembali pada tahun 1992. Perusahaan mengumpulkan lebih banyak uang daripada hampir
startup lain yang didukung modal ventura dalam sejarah dan kehilangan hampir semuanya
sebelum menjual dirinya sendiri hampir tanpa biaya ke AT&T pada tahun 1994.
Nah, itu mungkin tidak terdengar mengesankan. Bahkan, mungkin itu terdengar
seperti kegagalan yang mengerikan. Tapi saya telah bertemu lusinan karyawan GO dalam karir saya,
termasuk orang-orang hebat seperti Mike Homer, Danny Shader, Frank Chen, dan
Stratton Sclavos. Hal yang menakjubkan adalah setiap GO itu
karyawan menganggap GO sebagai salah satu pengalaman kerja terbesar mereka
nyawa. Pengalaman kerja terbaik yang pernah ada terlepas dari kenyataan bahwa karier mereka bertahan
tetap saja, mereka tidak menghasilkan uang, dan mereka gagal di halaman depan. GO adalah
tempat yang bagus untuk bekerja.
Hal ini membuat saya menyadari betapa efektifnya CEO Bill.
Rupanya, John Doerr juga berpikir begitu, karena saat Scott Cook membutuhkannya
seorang CEO Intuit, John merekomendasikan Bill meskipun Bill kehilangan banyak uang
Uang John di GO. Dan selama bertahun-tahun, semua orang yang pernah berhubungan
dengan GO, karyawan tahu tentang Bill. Dia hendak membangun yang baik
perusahaan.
Jika Anda tidak melakukan hal lain, jadilah seperti Bill dan bangun perusahaan yang baik.
Halaman 98
MENGAPA MULAI HARUS MELATIH MEREKA

ORANG-ORANG
Saya belajar tentang mengapa startup harus melatih orang-orangnya ketika saya bekerja
Netscape. Orang-orang di McDonald's dilatih untuk posisi mereka, tetapi orang-orang
dengan pekerjaan yang jauh lebih rumit tidak. Itu tidak masuk akal. Apakah kamu mau
berdiri di garis orang yang tidak terlatih di McDonald's? Maukah kamu
untuk menggunakan software yang ditulis oleh engineer yang tidak pernah diberitahu bagaimana sisanya
kode bekerja? Banyak perusahaan menganggap karyawan mereka sangat pintar
bahwa mereka tidak membutuhkan pelatihan. Itu konyol.
Ketika saya pertama kali menjadi manajer, saya memiliki perasaan campur aduk tentang pelatihan.
Logikanya, pelatihan untuk perusahaan teknologi tinggi masuk akal, tapi saya pribadi
pengalaman dengan program pelatihan di perusahaan tempat saya bekerja
mengecewakan. Kursus tersebut diajarkan oleh perusahaan luar yang tidak
benar-benar memahami bisnis kami dan mengajarkan hal-hal yang tidak benar
relevan. Kemudian saya membaca bab 16 dari buku klasik manajemen Andy Grove, Tinggi
Manajemen Keluaran , berjudul "Mengapa Pelatihan Adalah Pekerjaan Bos," dan itu
mengubah karir saya. Grove menulis, “Kebanyakan manajer tampaknya merasakan pelatihan itu
karyawan adalah pekerjaan yang harus diserahkan kepada orang lain. Saya, di sisi lain,
sangat yakin bahwa manajer harus melakukannya sendiri. "
Ketika saya menjadi direktur manajemen produk di Netscape, saya merasakannya
frustrasi dengan betapa sedikitnya nilai yang ditambahkan sebagian besar manajer produk ke dalam bisnis.
Berdasarkan bimbingan Andy, saya menulis dokumen pendek berjudul “Good Product
Manajer / Manajer Produk Buruk, "yang saya gunakan untuk melatih tim berdasarkan dasar saya
harapan. (Dokumen itu mengikuti di halaman 111.) Saya terkejut dengan apa
terjadi selanjutnya. Performa tim saya langsung meningkat. Produk
manajer yang hampir saya anggap putus asa menjadi efektif.
Tak lama kemudian saya mengelola tim dengan kinerja tertinggi di perusahaan.
Berdasarkan pengalaman ini, setelah memulai Loudcloud, saya banyak berinvestasi
latihan. Saya menghargai investasi itu dengan banyak keberhasilan akhir kami. Dan
semuanya dimulai dengan keputusan sederhana untuk melatih orang-orang saya dan seorang
Halaman 99
dokumen pelatihan yang lebih sederhana. Jadi, sekarang saya akan membayar hutang saya kepada
Andy Grove dan jelaskan mengapa, apa, dan bagaimana Anda harus melakukan hal yang sama
perusahaan Anda.
MENGAPA ANDA HARUS MELATIH ORANG ANDA
Hampir setiap orang yang membangun perusahaan teknologi tahu bahwa manusia memang begitu
aset terpenting. Jalankan startups dengan benar
penekanan pada perekrutan dan proses wawancara untuk membangun mereka
basis bakat. Terlalu sering investasi pada orang berhenti di situ. Ada empat
alasan utama mengapa tidak seharusnya:
1. Produktivitas
Saya sering melihat startup menyimpan statistik yang cermat tentang berapa banyak kandidat yang mereka miliki
disaring, berapa banyak yang berhasil sampai ke proses wawancara penuh, dan bagaimana
banyak orang yang mereka pekerjakan. Semua statistik ini menarik, tetapi
statistik terpenting tidak ada: Berapa banyak karyawan yang sepenuhnya produktif
sudahkah mereka menambahkan? Dengan gagal mengukur kemajuan menuju tujuan yang sebenarnya,
mereka melupakan nilai pelatihan. Jika mereka mengukur produktivitas, mereka
mungkin ngeri mengetahui bahwa semua investasi dalam perekrutan, perekrutan,
dan integrasi akan sia-sia. Bahkan jika mereka disadari rendah
produktivitas di antara karyawan baru, kebanyakan CEO berpikir bahwa mereka tidak memilikinya
waktu untuk berinvestasi dalam pelatihan. Andy Grove menghitung dan menunjukkan bahwa
kebalikannya benar:
Pelatihan, sederhananya, adalah salah satu aktivitas dengan pengaruh tertinggi a

manajer bisa tampil. Pertimbangkan sejenak kemungkinan Anda
mengadakan serangkaian empat ceramah untuk anggota departemen Anda.
Mari kita andalkan tiga jam persiapan untuk setiap jam tentu saja waktu kursus—
total dua belas jam kerja. Katakanlah Anda memiliki sepuluh siswa di
kelas.
Tahun depan mereka akan bekerja total sekitar dua puluh ribu jam
organisasi MU. Jika upaya pelatihan Anda menghasilkan 1 persen
peningkatan kinerja bawahan Anda, perusahaan Anda akan melakukannya
dapatkan yang setara dengan dua ratus jam kerja sebagai hasil dari
pengeluaran dua belas jam Anda.
Halaman 100
2. Manajemen kinerja
Ketika orang mewawancarai manajer, mereka sering bertanya, Apakah Anda dipecat
siapa saja? Atau berapa banyak orang yang telah Anda pecat? Atau bagaimana Anda akan melakukannya
memecat seseorang? Ini semua adalah pertanyaan bagus, tetapi seringkali pertanyaan yang tepat adalah
satu yang tidak ditanyakan: Ketika Anda memecat orang itu, bagaimana Anda tahu
kepastian bahwa karyawan memahami ekspektasi pekerjaan dan
masih merindukan mereka? Jawaban terbaik adalah bahwa manajer mengatur dengan jelas
harapan saat dia melatih karyawan untuk pekerjaan itu. Jika Anda tidak berlatih
orang-orang Anda, Anda tidak menetapkan dasar untuk manajemen kinerja. Sebagai
Akibatnya, manajemen kinerja di perusahaan Anda akan menjadi ceroboh dan
tidak konsisten.
3. Kualitas produk
Seringkali para pendiri memulai perusahaan dengan visi produk yang elegan dan indah
arsitektur yang akan memecahkan begitu banyak masalah buruk yang mereka hadapi
dipaksa untuk berurusan dengan pekerjaan mereka sebelumnya. Kemudian, sebagai perusahaan mereka
berhasil, mereka menemukan bahwa arsitektur produk mereka yang indah telah berubah
seorang Frankenstein. Bagaimana ini bisa terjadi? Karena kesuksesan mendorong kebutuhan untuk mempekerjakan
insinyur baru dengan kecepatan tinggi, perusahaan lalai untuk melatih insinyur baru
tepat. Saat para insinyur diberi tugas, mereka mencari cara untuk melakukannya
selesaikan mereka sebaik mungkin. Seringkali ini berarti mereplikasi yang sudah ada
fasilitas dalam arsitektur, yang menyebabkan ketidakkonsistenan pada pengguna
pengalaman, masalah kinerja, dan kekacauan umum. Dan Anda berpikir

pelatihan itu mahal.
4. Retensi karyawan
Selama masa atrisi yang sangat tinggi di Netscape, saya memutuskan untuk membaca semuanya
wawancara keluar untuk seluruh perusahaan agar lebih memahami alasannya
orang keluar dari perusahaan teknologi tinggi. Setelah mengesampingkan ilmu ekonomi, saya menemukan
bahwa ada dua alasan utama orang berhenti:
Mereka membenci manajer mereka; umumnya para karyawan dikejutkan oleh

kurangnya bimbingan, pengembangan karir, dan umpan balik mereka
menerima.
Halaman 101
Mereka tidak mempelajari apa pun: Perusahaan tidak berinvestasi

sumber daya dalam membantu karyawan mengembangkan keterampilan baru.
Program pelatihan yang luar biasa dapat menangani kedua masalah tersebut secara langsung.
APA YANG HARUS ANDA LAKUKAN PERTAMA?
Tempat terbaik untuk memulai adalah dengan topik yang paling relevan dengan Anda
karyawan: pengetahuan dan keterampilan yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka. Saya menyebutnya ini
pelatihan fungsional. Pelatihan fungsional bisa sesederhana melatih yang baru
karyawan tentang ekspektasi Anda terhadap mereka (lihat “Manajer Produk Baik / Buruk
Manajer Produk ”) dan serumit kamp pelatihan teknik multi-minggu
untuk membawa anggota baru sepenuhnya dengan kecepatan di semua sejarah
nuansa arsitektural produk Anda. Kursus pelatihan seharusnya
disesuaikan dengan pekerjaan tertentu. Jika Anda mencoba kursus gaya yang lebih kompleks,
pastikan untuk meminta pakar terbaik dalam tim serta manajer. Sebagai
efek samping yang membahagiakan, jenis upaya ini akan berbuat lebih banyak untuk membangun yang kuat,
budaya perusahaan yang positif daripada seratus budaya-membangun strategis di luar lokasi
rapat.
Komponen penting lainnya dari program pelatihan perusahaan adalah
pelatihan manajemen. Pelatihan manajemen adalah tempat terbaik untuk memulai pengaturan
harapan untuk tim manajemen Anda. Apakah Anda mengharapkan mereka untuk menahan
pertemuan rutin satu lawan satu dengan karyawan mereka? Apakah Anda mengharapkan mereka
berikan umpan balik kinerja? Apakah Anda mengharapkan mereka untuk melatih orang-orangnya? Melakukan
Anda mengharapkan mereka untuk menyetujui tujuan dengan tim mereka? Jika Anda melakukannya, maka
sebaiknya Anda memberi tahu mereka, karena manajemen canggih
perusahaan teknologi sangat miskin. Setelah Anda menetapkan ekspektasi, file
rangkaian kursus manajemen berikutnya telah ditentukan; mereka adalah
kursus yang mengajarkan manajer Anda bagaimana melakukan hal-hal yang Anda harapkan (bagaimana melakukannya
menulis tinjauan kinerja atau bagaimana melakukan satu-satu).
Setelah Anda memiliki pelatihan manajemen dan pelatihan fungsional,
ada peluang lain juga. Salah satu hal hebat tentang membangun
perusahaan teknologi adalah orang-orang hebat yang dapat Anda pekerjakan. Lakukan yang terbaik
orang dan mendorong mereka untuk berbagi keterampilan mereka yang paling berkembang. Berlatih di
topik seperti negosiasi, wawancara, dan keuangan akan meningkatkan Anda
kompetensi perusahaan di bidang tersebut serta meningkatkan moral karyawan.
Halaman 102
Mengajar juga bisa menjadi lambang kehormatan bagi karyawan yang berprestasi
kompetensi tingkat elit.
MELAKSANAKAN PROGRAM PELATIHAN ANDA
Sekarang setelah kami memahami nilai dari pelatihan dan apa yang harus dilatih, bagaimana caranya
apakah kita membuat organisasi kita melakukan apa yang kita inginkan? Hal pertama yang harus dikenali
adalah tidak ada startup yang punya waktu untuk melakukan hal-hal opsional. Oleh karena itu, pelatihan haruslah dilakukan
wajib. Dua jenis pelatihan pertama (fungsional dan manajemen) bisa
dapat dengan mudah ditegakkan sebagai berikut:
Terapkan pelatihan fungsional dengan menahan karyawan baru

daftar permintaan. Seperti yang ditulis Andy Grove, hanya ada dua cara untuk a
manajer untuk meningkatkan output seorang karyawan: motivasi dan
latihan. Oleh karena itu, pelatihan harus menjadi kebutuhan yang paling dasar
semua manajer di organisasi Anda. Cara efektif untuk menegakkan ini
persyaratannya adalah dengan menahan permintaan karyawan baru dari
manajer sampai mereka mengembangkan program pelatihan untuk TBH, “Kepada
Disewa."
Terapkan pelatihan manajemen dengan mengajarinya sendiri. Mengelola
perusahaan adalah pekerjaan CEO. Meskipun Anda tidak punya waktu untuk mengajar semua
kursus manajemen sendiri, Anda harus mengajar kursus
ekspektasi manajemen, karena mereka, bagaimanapun juga, adalah milik Anda
harapan. Jadikanlah suatu kehormatan untuk berpartisipasi dalam sesi-sesi ini dengan
memilih manajer terbaik di tim Anda untuk mengajar kursus lainnya.
Dan jadikan itu wajib juga.
Ironisnya, kendala terbesar untuk melaksanakan program pelatihan adalah

persepsi bahwa itu akan memakan banyak waktu. Ingatlah bahwa tidak ada
investasi yang dapat Anda lakukan yang akan meningkatkan produktivitas
perusahaan Anda. Oleh karena itu, terlalu sibuk untuk dilatih sama dengan moralitas
terlalu lapar untuk makan. Selain itu, tidak sulit untuk membuat dasar
kursus pelatihan.
W hen Aku berlari kelompok server manajemen produk di Netscape, saya menjadi
sangat frustrasi karena semua orang di tim yang saya warisi memiliki a
Halaman 103
interpretasi yang benar-benar unik dan berbeda dari pekerjaan mereka. Akhirnya, saya punya file
pencerahan bahwa tidak ada orang di industri ini yang pernah mendefinisikan produk
pekerjaan manajemen. Berikut ini adalah usaha saya untuk melakukan itu dan menjatuhkannya
tekanan darah saya. Hebatnya, orang masih membacanya sampai sekarang. Ini mengajari saya
pentingnya pelatihan.
MANAJER PRODUK BAIK / MANAJER PRODUK BURUK
Manajer produk yang baik tahu pasar, produk, lini produk, dan
persaingan sangat baik dan beroperasi dari dasar yang kuat
pengetahuan dan kepercayaan diri. Manajer produk yang baik adalah CEO dari
produk. Manajer produk yang baik bertanggung jawab penuh dan mengukur
sendiri dalam hal keberhasilan produk.
Mereka bertanggung jawab atas produk yang tepat / waktu yang tepat dan semua yang diperlukan. SEBUAH
manajer produk yang baik tahu konteks yang terjadi (perusahaan, kami
pendanaan pendapatan, persaingan, dll.), dan mereka bertanggung jawab
menyusun dan melaksanakan rencana kemenangan (tanpa alasan).
Manajer produk yang buruk punya banyak alasan. Dana tidak cukup,
manajer teknik adalah seorang idiot, Microsoft memiliki sepuluh kali lebih banyak insinyur
mengerjakannya, saya terlalu banyak bekerja, saya tidak mendapatkan arahan yang cukup. CEO kami
tidak membuat alasan seperti ini dan CEO dari a
produk.
Manajer produk yang baik tidak akan menghabiskan seluruh waktu mereka oleh
berbagai organisasi yang harus bekerja sama untuk menghasilkan produk yang tepat di
waktu yang tepat. Mereka tidak mengambil semua menit tim produk; mereka tidak
proyek mengelola berbagai fungsi; mereka bukan orang yang suka teknik.
Mereka bukan bagian dari tim produk; mereka mengelola tim produk.
Tim teknik tidak menganggap manajer produk yang baik sebagai "pemasaran
sumber." Manajer produk yang baik adalah rekan pemasaran untuk
Engineering Manager.
Manajer produk yang baik dengan tegas mendefinisikan target, "apa" (sebagai lawan
ke "bagaimana"), dan mengelola penyampaian "apa". Produk buruk
manajer merasa paling baik tentang diri mereka sendiri ketika mereka mencari tahu "bagaimana". Baik
manajer produk juga berkomunikasi secara langsung dengan teknik secara tertulis
secara lisan. Manajer produk yang baik tidak memberikan arahan secara informal. Baik
manajer produk mengumpulkan informasi secara informal.
Halaman 104
Manajer produk yang baik membuat jaminan, FAQ, presentasi, dan putih
makalah yang dapat dimanfaatkan oleh tenaga penjualan, orang pemasaran, dan
eksekutif. Manajer produk yang buruk mengeluh karena mereka menghabiskan waktu sepanjang hari
menjawab pertanyaan untuk tenaga penjualan dan kebanjiran. Produk bagus
manajer mengantisipasi kekurangan produk yang serius dan membangun solusi nyata. Buruk
manajer produk memadamkan api sepanjang hari.
Manajer produk yang baik mengambil posisi tertulis tentang masalah-masalah penting
(peluru perak kompetitif, pilihan arsitektur tangguh, produk tangguh
keputusan, dan pasar untuk menyerang atau menghasilkan). Manajer produk yang buruk menyuarakannya
pendapat secara lisan dan meratapi bahwa "kekuatan yang ada" tidak akan membiarkan hal itu terjadi.
Begitu manajer produk yang buruk gagal, mereka menunjukkan bahwa mereka telah meramalkannya
akan gagal.
Manajer produk yang baik memfokuskan tim pada pendapatan dan pelanggan. Buruk
manajer produk memfokuskan tim pada berapa banyak fitur pesaing
bangunan. Manajer produk yang baik mendefinisikan produk yang baik yang dapat dieksekusi
dengan usaha yang kuat. Manajer produk yang buruk mendefinisikan produk bagus yang tidak bisa
dieksekusi atau biarkan teknisi membangun apa pun yang mereka inginkan (yaitu, memecahkan
masalah tersulit).
Manajer produk yang baik berpikir dalam hal memberikan nilai superior kepada
pasar selama perencanaan produk dan mencapai pangsa pasar dan
sasaran pendapatan selama fase masuk ke pasar. Manajer produk yang buruk mendapatkan
sangat bingung tentang perbedaan antara memberikan nilai, pencocokan
fitur kompetitif, harga, dan keberadaan di mana-mana. Manajer produk yang baik
menguraikan masalah. Manajer produk yang buruk menggabungkan semua masalah menjadi
satu.
Manajer produk yang baik memikirkan cerita yang mereka inginkan untuk ditulis oleh
tekan. Manajer produk yang buruk berpikir untuk mencakup setiap fitur dan makhluk
benar-benar akurat secara teknis dengan pers. Manajer produk yang baik bertanya
pertanyaan pers. Manajer produk yang buruk menjawab setiap pertanyaan pers. Baik
manajer produk mengasumsikan anggota pers dan komunitas analis
sangat pintar. Manajer produk yang buruk berasumsi bahwa jurnalis dan analis
bodoh karena mereka tidak memahami nuansa halus mereka
teknologi tertentu.
Manajer produk yang baik berbuat salah di sisi kejelasan. Manajer produk yang buruk
bahkan tidak pernah menjelaskan yang sudah jelas. Manajer produk yang baik menentukan pekerjaan mereka
Halaman 105
dan kesuksesan mereka. Manajer produk yang buruk selalu ingin diberitahu apa yang harus dilakukan
melakukan.
Manajer produk yang baik mengirimkan laporan status mereka tepat waktu setiap minggu,
karena mereka disiplin. Manajer produk yang buruk lupa mengirimkannya
laporan status tepat waktu, karena mereka tidak menghargai disiplin.
Halaman 106
APAKAH TIDAK APA-APA MENYEWA ORANG DARI

PERUSAHAAN TEMAN ANDA?
Setiap perusahaan teknologi yang baik membutuhkan orang-orang hebat. Perusahaan terbaik
menginvestasikan waktu, uang, dan modal kerja keras untuk menjadi perekrutan kelas dunia
mesin. Tapi seberapa jauh Anda harus mengambil pencarian Anda untuk membangun dunia
tim terhebat? Apakah adil untuk mempekerjakan karyawan dari teman Anda
perusahaan? Maukah kamu tetap berteman
Pertama, apa yang saya maksud dengan "teman"? Ada dua kategori yang relevan:
Mitra bisnis penting

Teman
Untuk diskusi ini, kira-kira teman dan mitra bisnis penting

sama.
Kebanyakan CEO tidak akan pernah menargetkan perusahaan teman sebagai sumber bakat.
Sebagai CEO, seseorang biasanya tidak memiliki banyak teman sejati dalam bisnis, dan
merampok perusahaan teman Anda adalah cara yang pasti untuk kehilangan perusahaan. Namun,
hampir setiap CEO akan dihadapkan pada keputusan apakah akan mempekerjakan
karyawan dari perusahaan temannya. Bagaimana ini bisa terjadi? Kapan itu
baik? Kapan Anda harus membayar seorang teman?
TAPI MEREKA SUDAH MENCARI
Itu selalu dimulai dengan cara yang sama. Teman Anda, Cathy, memiliki insinyur yang hebat
bekerja untuknya bernama Mitchell. Mitchell kebetulan berteman dengan salah satu dari
teknisi top Anda. Insinyur Anda membawa Mitchell untuk wawancara,

tanpa sepengetahuan Anda, dan dia secara alami menjalani prosesnya. Akhir
Langkahnya adalah wawancara dengan Anda, CEO. Anda segera menyadarinya
Mitchell saat ini bekerja di perusahaan teman baik Anda, Cathy. Kamu cek
dengan orang-orang Anda untuk memastikan bahwa mereka tidak mendekati Mitchell dulu, dan
Halaman 107
mereka meyakinkan Anda bahwa Mitchell sudah mencari dan akan pergi ke yang lain
perusahaan jika bukan milikmu. Sekarang apa?
Pada titik ini, Anda mungkin berpikir, “Jika Mitchell pergi, maka
logisnya, teman saya Cathy seharusnya menginginkan dia pergi ke perusahaan saya daripada
kepada pesaing atau perusahaan dengan CEO yang tidak dia sukai. ” Mungkin
Cathy akan melihatnya seperti itu, tetapi mungkin tidak.
Orang biasanya meninggalkan perusahaan ketika keadaan tidak berjalan baik, jadi Anda
harus berasumsi bahwa Cathy berjuang untuk kehidupan perusahaannya. Di dalam
situasi, tidak ada yang akan memotongnya lebih dalam daripada kehilangan karyawan yang hebat, karena
dia tahu bahwa karyawan lain akan melihatnya sebagai indikator utama
kematian perusahaan. Yang lebih merusak bagi Cathy adalah kenyataan bahwa dia
karyawan akan menganggap langkah Anda sebagai tindakan pengkhianatan — sebutan Cathy
teman merampok perusahaannya. Mereka akan berpikir, “Cathy benar-benar tidak efektif
CEO bahwa dia bahkan tidak bisa mencegah teman-temannya mempekerjakan orang-orangnya. " Di dalam
cara, masalah logis dengan cepat menjadi masalah emosional.
Anda tidak ingin kehilangan Cathy sebagai teman, jadi yakinkan dia bahwa Mitchell
adalah pengecualian dan bahwa dia datang kepada Anda dan bahwa dia akan menjadi yang pertama dan
hanya satu karyawannya yang bergabung dengan perusahaan Anda. Umumnya, ini
Penjelasan akan berhasil dan Cathy akan memahami serta menghargai gerakan itu.
Dia akan memaafkan, tapi yakinlah, dia tidak akan lupa.
Ingatannya tentang Mitchell akan menjadi penting, karena Mitchell akan baik-baik saja
langkah pertama dalam kehancuran hubungan Anda. Karena Mitchell adalah bintang
mempekerjakan, karyawan kuat Cathy lainnya kemungkinan besar akan menelepon Mitchell untuk memahami
mengapa dia pergi dan kemana dia pergi. Dia akan menjelaskan alasannya dan alasannya
alasan akan menarik. Dan tiba-tiba mereka ingin mengikuti
Jalan Mitchell dan bergabunglah dengan perusahaanmu juga. Pada saat Anda menjadi sadar
Dari situasinya, janji akan diberikan kepada calon karyawan
yang mendekati Mitchell dan tawaran mungkin akan keluar.
Dalam setiap kasus, karyawan Anda akan meyakinkan Anda bahwa mereka didekati
oleh karyawan Cathy dan bukan sebaliknya. Mereka akan menunjukkan bahwa
kandidat memiliki tawaran dari perusahaan lain juga, jadi mereka pasti akan melakukannya
pergi dan Anda mungkin juga mendapat manfaat dari kegelisahan mereka. Cathy
manajer hampir pasti akan menceritakan kisah yang berbeda. Mereka akan memohon
dia untuk membuat temannya berhenti merampok kandang karyawan mereka atau mereka
tidak akan pernah bisa memenuhi komitmen mereka. Ini akan mempermalukan dan
Halaman 108
kemarahan Cathy. Pada akhirnya, tekanan sosial akan mengalahkan semua kecerdasan Anda
logika penyeimbang.
Inilah cara mudah untuk memikirkan dinamika. Jika suamimu meninggalkanmu,
maukah kamu sahabatmu berkencan dengannya? Dia akan berkencan dengan seseorang,
jadi tidakkah Anda ingin teman Anda memilikinya? Sepertinya logis, tapi ini
situasinya jauh dari logis dan Anda baru saja kehilangan satu teman.
LALU APA YANG HARUS ANDA LAKUKAN?
Pertama, perlu diingat bahwa karyawan itu sangat baik atau Anda
mungkin tidak ingin mereka berada di perusahaan Anda. Jadi, Anda akan baik-baik saja
merekrut karyawan terbaik dari perusahaan teman Anda atau Anda nantinya
menambahkan orang biasa-biasa saja. Jangan berasumsi bahwa orang yang Anda ajak bicara tidak akan melakukannya
dirindukan.
Aturan praktis yang baik adalah Prinsip Refleksif saya dalam Merampok Karyawan,
yang menyatakan, “Jika Anda akan terkejut dan ngeri jika Perusahaan X mempekerjakan
beberapa karyawan Anda, maka Anda tidak boleh mempekerjakan salah satu dari mereka. " Itu
Jumlah perusahaan seperti itu harus kecil dan mungkin nol.
Untuk menghindari situasi yang sulit ini, banyak perusahaan menggunakan pekerjaan tertulis
atau kebijakan tidak tertulis yang menyebutkan perusahaan yang tidak diperbolehkan untuk mempekerjakan
tanpa persetujuan CEO (atau eksekutif senior). Dengan kebijakan seperti itu,
Anda akan dapat memberi teman Anda kesempatan terakhir untuk menyelamatkan karyawannya
atau untuk menolak sebelum Anda mempekerjakan mereka.
Dengan pemikiran tersebut, cara terbaik untuk menghadapi situasi ini adalah secara terbuka dan
secara transparan. Setelah Anda menyadari konflik antara mempekerjakan
karyawan superstar dan mengkhianati teman Anda yang berharga, Anda harus mendapatkannya
masalah tersebut ke meja dengan memberi tahu karyawan bahwa Anda memiliki
hubungan bisnis yang penting dengan perusahaannya yang sudah ada dan Anda akan melakukannya
harus menyelesaikan pemeriksaan referensi dengan CEO sebelum memperpanjang
menawarkan. Beri tahu dia bahwa jika dia tidak ingin hal itu terjadi, Anda akan melakukannya
hentikan prosesnya sekarang dan jaga kerahasiaan prosesnya hingga saat ini. Dengan berbicara
dengan teman Anda sebelum menyewa, Anda akan dapat menilai dengan lebih baik
dampak hubungan mempekerjakan karyawannya. Selain itu, Anda mungkin menghindari
menghasilkan perekrutan yang buruk, karena sering kali kandidat yang berhasil dalam wawancara ternyata
jadilah karyawan yang buruk.
Halaman 109
PIKIRAN PENUTUP
Dalam film klasik The Good, the Bad and the Ugly , Clint Eastwood “The
Good ”dan Eli Wallach“ The Ugly ”adalah mitra dalam kejahatan. Wallach, seorang yang dikenal
penjahat, memiliki karunia di kepalanya dan keduanya menjalankan penipuan untuk mengumpulkan
hadiah uang. Eastwood menyerahkan Wallach dan mengumpulkan hadiahnya. Kemudian
Wallach dijatuhi hukuman mati dengan digantung. Saat Wallach duduk di atas kuda, tangannya
diikat di belakang punggungnya dan akan digantung dengan tali di lehernya,
Eastwood menembakkan tali dari kejauhan dan membebaskan Wallach dan mereka berpisah
hadiah uang. Skema ini bekerja dengan sangat baik, sampai suatu hari Eastwood
membebaskan Wallach tetapi memberi tahu Wallach: “Saya rasa Anda tidak akan pernah lebih berharga
dari tiga ribu dolar. " Wallach menjawab, "Apa maksudmu?"
Eastwood memberitahunya, “Maksud saya, kemitraan kita tidak terikat. Oh tidak, bukan kamu.
Anda tetap terikat. Aku akan menyimpan uangnya, dan kamu bisa mendapatkan talinya. " Apa
berikut ini adalah salah satu upaya balas dendam besar dalam sejarah film.
Jadi, saat Anda memberi tahu teman CEO Anda bahwa menurut Anda dia tidak akan pernah seperti itu
bernilai lebih dari karyawan ini, jangan berharap untuk tetap berteman.
Halaman 110
MENGAPA SULIT UNTUK DIBAWA BESAR

PERUSAHAAN MELAKSANAKAN KE KECIL
PERUSAHAAN
Jadi, Anda telah mencapai kesesuaian pasar produk dan Anda siap untuk mulai membangun
perusahaan. Papan mendorong Anda untuk membawa beberapa "pernah ke sana, selesai
eksekutif itu yang akan memberikan keuangan, penjualan, dan pemasaran yang tepat
keahlian untuk membantu Anda beralih dari produk kelas dunia ke kelas dunia
bisnis. Anda melihat beberapa kandidat yang Anda sukai, tetapi pemodal ventura
di papan tulis berkata, "Anda sedang melakukan undershooting. Ini akan menjadi besar
perusahaan. Kami dapat menarik bakat yang lebih baik. " Jadi, Anda bertujuan tinggi dan menghasilkan
kepala penjualan yang sangat berprestasi. Orang ini telah menjalankan organisasi besar dengan
ribuan karyawan. Dia memiliki referensi bintang dan bahkan terlihat seperti itu.
VC Anda menyukainya, karena dia memiliki riwayat hidup yang luar biasa.
ENAM BULAN KEMUDIAN . . .
Maju cepat enam bulan dan semua orang di perusahaan bertanya-tanya mengapa
staf penjualan (atau pemasaran atau keuangan atau produk) yang telah menghasilkan
tidak ada yang memiliki paket opsi saham monster seperti itu. Sementara itu, rakyat
melakukan semua pekerjaan memiliki lebih sedikit pilihan. Bahkan lebih buruk daripada tidak mendapatkannya
uang Anda berharga, sekarang perusahaan dalam masalah, karena Anda pernah
kehilangan angka-angka saat eksekutif super mahal Anda duduk di pantatnya.
Apa frak yang baru saja terjadi?
Hal yang paling penting untuk dipahami adalah pekerjaan sebuah perusahaan besar
eksekutif sangat berbeda dari pekerjaan seorang eksekutif perusahaan kecil.
Ketika saya mengelola ribuan orang di Hewlett-Packard setelah penjualan
dari Opsware, ada banyak sekali permintaan yang masuk ke saya
waktu. Semua orang menginginkan sebagian dari diriku. Perusahaan kecil ingin bermitra
dengan saya atau menjual diri kepada saya, dibutuhkan orang-orang di organisasi saya
persetujuan, unit bisnis lain membutuhkan bantuan saya, pelanggan menginginkan bantuan saya
Halaman 111
perhatian, dan lain sebagainya. Akibatnya, saya menghabiskan sebagian besar waktu saya untuk mengoptimalkan dan
menyetel bisnis yang ada. Sebagian besar pekerjaan yang saya lakukan adalah "masuk". Di
Faktanya, sebagian besar eksekutif perusahaan besar yang terampil akan memberi tahu Anda jika memang demikian
lebih dari tiga inisiatif baru dalam satu kuartal, Anda mencoba melakukan terlalu banyak.
Akibatnya, eksekutif perusahaan besar cenderung didorong oleh interupsi.
Sebaliknya, ketika Anda seorang eksekutif startup, tidak ada yang terjadi kecuali Anda
Jadikan itu kenyataan. Di masa-masa awal sebuah perusahaan, Anda harus mengambil delapan hal
sepuluh inisiatif baru setiap hari atau perusahaan akan diam. Tidak ada inersia
yang menggerakkan perusahaan. Tanpa masukan masif dari Anda, file
perusahaan akan diam.
LALU APA YANG TERJADI?
Begitu Anda mempekerjakan salah satu eksekutif perusahaan besar ini, ada dua
ketidakcocokan berbahaya yang akan Anda hadapi:
1. Ketidakcocokan ritme Eksekutif Anda telah dikondisikan untuk menunggu

email masuk, tunggu telepon berdering, dan tunggu
rapat untuk mendapatkan jadwal. Di perusahaan Anda, dia akan menunggu lama
waktu. Jika eksekutif baru Anda menunggu (sesuai pelatihannya), eksekutif Anda yang lain
karyawan akan menjadi curiga. Anda akan mendengar hal-hal seperti "Apa
yang dilakukan pria itu sepanjang hari? " dan "Mengapa dia mendapatkan begitu banyak pilihan?"
2. Ketidaksesuaian set skill Menjalankan organisasi besar membutuhkan hal yang sangat
keterampilan yang berbeda dari membuat dan membangun organisasi. Saat kamu
menjalankan organisasi besar, Anda cenderung menjadi sangat pandai dalam tugas-tugas seperti
pengambilan keputusan yang kompleks, pembuatan prioritas, desain organisasi,
perbaikan proses, dan komunikasi organisasi. Saat kamu
sedang membangun organisasi, tidak ada organisasi untuk dirancang, di sana
tidak ada proses

sederhana. Di sisiuntuk
lain, meningkatkan, dan mahir
Anda harus sangat berkomunikasi dengan organisasi
dalam menjalankan file
proses perekrutan berkualitas tinggi, memiliki keahlian domain yang hebat (Anda
bertanggung jawab secara pribadi untuk kontrol kualitas), tahu cara membuat proses
dari awal, dan menjadi sangat kreatif dalam memulai arah baru
dan tugas.
Halaman 112
BAGAIMANA ANDA DAPAT MENGHENTIKAN HAL-HAL DARI MENJADI MENGERIKAN

SALAH?
Ada dua langkah kunci untuk menghindari bencana:
1. Layar untuk ketidaksesuaian yang merusak dalam proses wawancara.

2. Anggap integrasi sama seriusnya dengan wawancara.
LAYAR UNTUK KESALAHAN
Bagaimana Anda mengetahui jika ritme tidak cocok atau ketidakcocokan set keahlian akan terjadi
terlalu banyak yang harus diatasi? Berikut adalah beberapa pertanyaan wawancara yang sangat saya temukan
bermanfaat:
Apa yang akan Anda lakukan di bulan pertama Anda bekerja?

Waspadalah terhadap jawaban yang terlalu menekankan pembelajaran. Ini mungkin menunjukkan bahwa
kandidat berpikir ada lebih banyak hal untuk dipelajari tentang organisasi Anda daripada di sana
sebenarnya. Lebih khusus lagi, dia mungkin berpikir bahwa organisasi Anda adalah sebagai
kompleks seperti organisasinya saat ini.
Waspadai setiap indikasi bahwa kandidat perlu digerakkan oleh interupsi
daripada mengatur kecepatan secara pribadi. Interupsi tidak akan pernah datang.
Carilah kandidat yang datang dengan lebih banyak inisiatif baru daripada Anda
pikir itu mungkin. Ini pertanda bagus.
Apa perbedaan pekerjaan baru Anda dengan pekerjaan Anda saat ini?
Cari perbedaan kesadaran diri di sini. Jika mereka punya pengalaman
dalam apa yang Anda butuhkan, mereka akan mengartikulasikan hal ini.
Waspadalah terhadap kandidat yang menganggap terlalu banyak pengalaman mereka
segera dapat dipindahtangankan. Ini mungkin berhasil, tetapi kemungkinan besar tidak
besok.
Mengapa Anda ingin bergabung dengan perusahaan kecil?

Waspadalah terhadap ekuitas yang menjadi motivasi utama. Satu persen dari tidak ada
tidak ada. Itu adalah sesuatu yang terkadang dimiliki oleh para eksekutif perusahaan besar
sulit memahami.
Halaman 113
Jauh lebih baik jika mereka ingin lebih kreatif. Yang paling penting
Perbedaan antara perusahaan besar dan kecil adalah jumlah waktu berjalan
versus menciptakan. Keinginan untuk berbuat lebih banyak menciptakan adalah alasan yang tepat untuk menginginkannya
bergabunglah dengan perusahaan Anda.
AGRESIF MENGINTEGRASI CALON SEKALI

NAIK
Mungkin langkah paling kritis adalah integrasi. Anda harus merencanakan untuk membelanjakan
banyak waktu untuk mengintegrasikan eksekutif baru. Berikut beberapa hal
yang perlu diingat:
Paksa mereka untuk membuat. Beri mereka bulanan, mingguan, dan bahkan setiap hari
tujuan untuk memastikan bahwa mereka segera berproduksi. Sisanya
perusahaan akan mengawasi dan ini akan sangat penting untuk asimilasi mereka.
Pastikan mereka "mengerti". Eksekutif tanpa konten tidak memiliki nilai
di awal. Setiap eksekutif harus memahami produknya, yaitu
teknologi, pelanggan, dan pasar. Paksa pemula Anda untuk belajar
hal-hal ini. Pertimbangkan untuk menjadwalkan pertemuan harian dengan yang baru Anda
eksekutif. Wajibkan mereka untuk membawa serangkaian pertanyaan yang lengkap
tentang semua yang mereka dengar hari itu tetapi tidak sepenuhnya
memahami. Jawab pertanyaan-pertanyaan itu secara mendalam; mulailah dengan prinsip pertama.
Tingkatkan kecepatan dengan cepat. Jika mereka tidak memiliki pertanyaan, pertimbangkan
memecat mereka. Jika dalam tiga puluh hari Anda tidak merasa bahwa mereka akan datang
kecepatan, pasti tembak mereka.
Masukkan ke dalam campuran. Pastikan bahwa mereka memulai kontak dan
interaksi dengan rekan-rekan mereka dan orang-orang penting lainnya dalam organisasi.
Beri mereka daftar orang yang perlu mereka kenal dan pelajari. Sekali
mereka telah melakukannya, membutuhkan laporan dari mereka tentang apa yang telah mereka pelajari
dari setiap orang.
PIKIRAN AKHIR
Tidak ada yang akan mempercepat perkembangan perusahaan Anda seperti mempekerjakan seseorang
yang memiliki pengalaman membangun perusahaan yang sangat mirip dalam skala yang lebih besar.
Halaman 114
Namun, melakukan hal itu bisa berbahaya. Pastikan untuk memperhatikan

indikator utama penting keberhasilan dan kegagalan.
Halaman 115
MEMEKERJAAN EKSEKUTIF: JIKA ANDA TIDAK PERNAH

SELESAI PEKERJAAN, BAGAIMANA ANDA
SESEORANG YANG BAIK?
Perbedaan terbesar antara menjadi manajer fungsional yang hebat dan menjadi
seorang manajer umum yang hebat — dan khususnya CEO yang hebat — adalah seorang jenderal
manajer, Anda harus mempekerjakan dan mengelola orang yang jauh lebih kompeten
pekerjaan mereka daripada Anda di pekerjaan mereka. Nyatanya, seringkali Anda harus melakukannya
mempekerjakan dan mengelola orang untuk melakukan pekerjaan yang belum pernah Anda lakukan. Berapa banyak
CEO telah menjadi kepala bagian SDM, teknik, penjualan, pemasaran, keuangan, dan
hukum? Mungkin
Jadi, tanpa tidak ada.bagaimana Anda mempekerjakan seseorang yang baik?
pengalaman,
LANGKAH 1: TAHU APA YANG ANDA INGINKAN
Langkah 1 jelas merupakan langkah terpenting dalam proses dan juga satu-satunya
yang paling sering dilewati. Sebagai pelatih self-help yang hebat, Tony Robbins
berkata, “Jika Anda tidak tahu apa yang Anda inginkan, kemungkinan besar Anda akan mendapatkannya
sangat rendah." Jika Anda belum pernah melakukan pekerjaan itu, bagaimana Anda tahu apa yang harus dilakukan
ingin?
Pertama, Anda harus menyadari betapa bodohnya Anda dan menahan godaan untuk itu
mendidik diri Anda sendiri hanya dengan mewawancarai kandidat. Saat wawancara
proses bisa sangat mendidik, menggunakan itu sebagai satu-satunya sumber informasi
berbahaya. Melakukannya akan membuat Anda rentan terhadap jebakan berikut:
Mempekerjakan berdasarkan tampilan dan nuansa Mungkin tampak konyol untuk berpikir bahwa siapa pun
akan mempekerjakan seorang eksekutif berdasarkan penampilan dan suara mereka dalam sebuah
wawancara, tetapi menurut pengalaman saya, tampilan dan nuansa adalah kriteria teratas untuk
sebagian besar pencarian eksekutif. Saat Anda menggabungkan CEO yang tidak
tahu apa yang dia inginkan dan dewan direksi yang tidak banyak berpikir
tentang perekrutan, menurut Anda apa kriterianya?
Halaman 116
Mencari seseorang di luar casting pusat Jika saya mengikuti ini

jalan, saya tidak akan pernah mempekerjakan Mark Cranney dan Anda mungkin akan
tidak membaca ini sekarang. Pendekatan yang salah ini adalah moral
setara dengan mencari cita-cita Platonis untuk kepala penjualan. Kamu
bayangkan seperti apa eksekutif penjualan yang sempurna, dan kemudian Anda
mencoba mencocokkan kandidat dunia nyata dengan model Anda. Ini buruk
Ide karena beberapa alasan. Pertama, Anda tidak mempekerjakan seorang eksekutif abstrak
untuk bekerja di perusahaan yang sewenang-wenang. Anda harus mempekerjakan orang yang tepat untuk
perusahaan Anda pada saat ini. Kepala penjualan di
Oracle pada tahun 2010 kemungkinan besar akan gagal pada tahun 1989. Wakil Presiden
teknik di Apple mungkin merupakan pilihan yang salah
Empat persegi. Detail dan spesifiknya penting. Kedua, Anda
model khayalan hampir pasti salah. Apa dasar Anda
membuat model ini? Akhirnya, akan sangat sulit untuk mendidik
tim wawancara tentang seperangkat kriteria abstrak. Hasil dari,
setiap orang akan mencari sesuatu yang berbeda.
Menilai kekurangan kelemahan daripada kekuatan Lebih banyak
pengalaman yang Anda miliki, semakin Anda menyadari bahwa ada sesuatu
salah serius dengan setiap karyawan di perusahaan Anda (termasuk
kamu). Tidak ada yang sempurna.
Cara terbaik untuk mengetahui apa yang Anda inginkan adalah dengan bertindak dalam peran tersebut. Tidak hanya dalam
judul, tetapi dalam tindakan nyata. Dalam karir saya, saya telah bertindak sebagai VP HR, CFO, dan
VP penjualan. Seringkali CEO menolak bertindak dalam peran fungsional, karena mereka
khawatir bahwa mereka tidak memiliki pengetahuan yang sesuai. Kekhawatiran ini tepatnya
mengapa Anda harus bertindak — untuk mendapatkan pengetahuan yang sesuai. Memang, akting
benar-benar satu-satunya cara untuk mendapatkan semua pengetahuan yang Anda butuhkan untuk menyewa,
karena Anda sedang mencari eksekutif yang tepat untuk perusahaan Anda hari ini, bukan
seorang eksekutif generik.
Selain berakting dalam peran tersebut, mendatangkan domain sangat membantu
ahli. Jika Anda mengenal kepala penjualan yang hebat, wawancarai mereka terlebih dahulu dan pelajari
apa yang menurut mereka membuat mereka hebat. Cari tahu kekuatan mana yang paling kuat
langsung sesuai dengan kebutuhan perusahaan anda. Jika memungkinkan, sertakan domainnya
ahli dalam proses wawancara. Namun, ketahuilah bahwa ahli domain
hanya memiliki sebagian dari pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan perekrutan. Secara khusus, dia
Halaman 117
memiliki sedikit pengetahuan tentang perusahaan Anda, cara kerjanya, dan apa itu
kebutuhan adalah. Oleh karena itu, Anda tidak dapat menangguhkan keputusan kepada pakar domain.
Terakhir, jelaskan dalam benak Anda tentang ekspektasi Anda untuk ini
orang setelah bergabung dengan perusahaan Anda. Apa yang akan dilakukan orang ini pada awalnya
tiga puluh hari? Apa yang Anda harapkan dari motivasi mereka untuk bergabung? Apakah kamu
ingin mereka segera membangun organisasi besar atau mempekerjakan hanya satu atau dua orang
orang selama tahun depan?
LANGKAH 2. JALANKAN PROSES YANG MENGHARGAI DENGAN BENAR

PERTANDINGAN
Untuk menemukan eksekutif yang tepat, Anda sekarang harus mengambil pengetahuan itu
Anda telah mengumpulkan dan menerjemahkannya ke dalam proses yang menghasilkan hak
kandidat. Inilah proses yang saya suka gunakan.
Tuliskan kekuatan yang Anda inginkan dan kelemahan Anda

bersedia untuk bertoleransi.
Untuk memastikan kelengkapan, saya merasa berguna untuk menyertakan kriteria dari
subdivisi berikut saat mempekerjakan eksekutif:
Akankah eksekutif menjadi kelas dunia dalam menjalankan fungsinya?

Apakah eksekutif luar biasa secara operasional?
Akankah eksekutif memberikan kontribusi besar pada strategi
arah perusahaan? Ini adalah pertanyaan "apakah mereka cukup pintar?"
kriteria.
Akankah eksekutif menjadi anggota tim yang efektif? Efektif adalah
kata kuncinya. Seorang eksekutif mungkin saja disukai dan disukai secara total
tidak efektif sehubungan dengan anggota tim lainnya. Itu juga
mungkin bagi seorang eksekutif untuk menjadi sangat efektif dan mendalam
berpengaruh sekaligus benar-benar dibenci. Yang terakhir jauh lebih baik.
Fungsi ini tidak memiliki bobot yang sama untuk semua posisi. Yakinkan
agar Anda menyeimbangkannya dengan tepat. Secara umum, keunggulan operasional masih jauh
lebih penting untuk VP teknik atau VP penjualan daripada VP
pemasaran atau CFO.
Halaman 118
Kembangkan pertanyaan yang menguji kriteria (lihat lampiran).

Upaya ini penting bahkan jika Anda tidak pernah meminta kandidat apapun dari
pertanyaan yang sudah disiapkan. Dengan menuliskan pertanyaan yang menguji apa yang Anda inginkan,
Anda akan mencapai tingkat kekhususan yang akan sangat sulit untuk dicapai
mencapai sebaliknya. (Lihat lampiran untuk contoh pertanyaan yang saya
menulis untuk menjalankan fungsi penjualan perusahaan dan keunggulan operasional.)
Kumpulkan tim wawancara yang sesuai dan lakukan wawancara.
Kumpulkan tim wawancara.

Dalam menyusun tim, Anda harus mengingat dua pertanyaan:
1. Siapa yang paling membantu Anda untuk mengetahui apakah kandidat tersebut memenuhi
kriteria? Ini mungkin orang internal atau eksternal. Mereka bisa menjadi dewan
anggota, eksekutif lain, atau hanya ahli.
2. Siapa yang Anda perlukan untuk mendukung keputusan setelah eksekutif aktif
naik? Grup ini sama pentingnya dengan grup pertama. Tidak peduli seberapa hebatnya
seorang eksekutif, mereka akan kesulitan berhasil jika orang-orang di sekitar
mereka menyabot semua yang mereka lakukan. Cara terbaik untuk menghindarinya adalah dengan
memahami masalah potensial apa pun sebelum orang tersebut dipekerjakan.
Jelasnya, beberapa orang akan berada di kelompok satu dan dua. Pendapat dari
kedua kelompok akan menjadi sangat penting: Kelompok satu akan membantu Anda menentukan
kandidat terbaik dan kelompok dua akan membantu Anda mengukur seberapa mudah masing-masing
kandidat akan diintegrasikan ke dalam perusahaan Anda. Umumnya, yang terbaik adalah memilikinya
kelompok dua calon finalis wawancara saja.
Selanjutnya, berikan pertanyaan kepada pewawancara berdasarkan bakat mereka. Secara khusus,
pastikan pewawancara yang mengajukan pertanyaan benar-benar mengerti
jawaban yang bagus akan terdengar seperti apa.
Saat Anda melakukan wawancara, pastikan untuk mendiskusikan setiap wawancara dengan
pewawancara. Gunakan waktu ini untuk mendorong pemahaman umum tentang
kriteria, sehingga Anda akan mendapatkan informasi terbaik.
Referensi pintu belakang dan pintu depan.

Untuk kandidat terakhir, sangat penting bagi CEO untuk melakukan
referensi memeriksa dirinya sendiri. Referensi perlu diperiksa terhadap
Halaman 119
kriteria perekrutan yang sama dengan yang Anda uji selama proses wawancara.
Pemeriksaan referensi pintu belakang (pemeriksaan dari orang yang mengenal kandidat,
tetapi tidak dirujuk oleh kandidat) bisa menjadi cara yang sangat berguna
dapatkan pandangan yang tidak bias. Namun, jangan mengabaikan referensi pintu depan.
Padahal mereka jelas sudah berkomitmen untuk memberikan referensi positif (atau mereka
tidak akan ada dalam daftar), Anda tidak mencari yang positif atau negatif
mereka. Anda mencari yang sesuai dengan kriteria Anda. Seringkali, pintu depan
referensi akan mengetahui kandidat terbaik dan akan sangat membantu dalam hal ini
menghormati.
LANGKAH 3: MEMBUAT KEPUTUSAN SEPENUHNYA
Meskipun banyak orang yang terlibat dalam proses tersebut, keputusan akhir
harus dilakukan sendiri. Hanya CEO yang memiliki pengetahuan komprehensif tentang
kriteria, alasan kriteria, semua umpan balik dari pewawancara
dan referensi, dan kepentingan relatif dari berbagai pemangku kepentingan.
Keputusan konsensus tentang eksekutif hampir selalu mempengaruhi proses
dari kekuatan dan menuju kurangnya kelemahan. Ini pekerjaan yang sepi, tapi seseorang
harus melakukannya.
Halaman 120
KETIKA KARYAWAN MISINTERPRET

MANAJER
Awalnya di Loudcloud, banyak orang akan melakukan hal-hal gila yang didukung
Kata Ben. Seringkali saya tidak mengatakannya, tetapi saya pasti tidak mengatakannya di
cara mereka menggunakannya. Prinsip-prinsip manajemen yang saya bagikan di sini terkait
banyak dari pengalaman itu.
Saat saya menjalankan Opsware, kami juga mengetahui masalah kuartal nonlinier
sayang sebagai tongkat hoki. Tongkat hoki mengacu pada bentuk
grafik pendapatan selama satu kuartal. Tongkat hoki kami sangat buruk
pada kuartal itu, kami memesan 90 persen dari pemesanan baru kami pada hari terakhir
dari kuartal ini. Pola penjualan seperti ini menyulitkan perencanaan bisnis
dan sangat mengerikan ketika Anda, seperti kami, adalah perusahaan publik.
Tentu, saya bertekad untuk meluruskan tongkat hoki dan membawanya
kewarasan untuk bisnis. Saya merancang insentif agar staf penjualan tutup
transaksi dalam dua bulan pertama kuartal dengan mengeluarkan bonus untuk transaksi di
bulan-bulan itu. Akibatnya, kuartal berikutnya menjadi sedikit lebih linier, dan
sedikit lebih kecil dari yang diantisipasi — transaksi baru saja berpindah dari bulan ketiga ke
dua yang pertama dari kuartal berikutnya.
Ketika saya menjalankan grup teknik besar di Netscape, saya mengukur salah satu dari kami
produk rekayasa sesuai jadwal, kualitas, dan fitur. Tim mengirimkan file
produk dengan semua fitur yang diperlukan, tepat waktu dan dengan sedikit bug.
Sayangnya, produknya biasa-biasa saja, karena tidak ada fiturnya
itu bagus.
Ketika saya masih di HP, kami menjalankan semua bisnis berdasarkan angka
target pendapatan dan margin yang sangat ketat. Beberapa divisi membuatnya
angka, tetapi melakukannya dengan mendanai R&D. Mereka melemah secara dramatis
posisi kompetitif jangka panjang mereka dan mempersiapkan diri untuk masa depan
bencana.
Dalam ketiga kasus tersebut, manajer mendapatkan apa yang kami minta, tetapi bukan apa yang kami
ingin. Bagaimana ini bisa terjadi? Mari lihat.
Halaman 121
MENDAPATKAN STICK HOCKEY: YANG SALAH

TUJUAN
Dalam retrospeksi, saya seharusnya tidak pernah meminta tim untuk meratakan perempat. Jika
itulah yang saya inginkan, saya harus rela — setidaknya untuk sementara — menerimanya
tempat yang lebih kecil. Kami memiliki sejumlah staf penjualan yang tetap
memaksimalkan ukuran setiap kuartal. Untuk menghasilkan kuartal linier, mereka
harus mengubah perilaku mereka dan menyesuaikan prioritas mereka. Sayangnya, saya
menyukai prioritas lama untuk memaksimalkan pendapatan dengan lebih baik.
Mengingat situasinya, saya sebenarnya cukup beruntung. Sun Tzu, dalam karya klasiknya
work The Art of War , memperingatkan bahwa memberi tim tugas yang tidak bisa dilakukan
Mungkin melakukan disebut melumpuhkan tentara. Dalam kasus saya, saya tidak melumpuhkan
tim, tapi saya mengacaukan prioritas saya. Hal yang benar untuk dilakukan adalah
pernah membuat keputusan sulit di depan, tentang apa yang lebih penting,
memaksimalkan setiap kuartal atau meningkatkan prediktabilitas. Instruksi saja
masuk akal jika jawabannya adalah yang kedua.
TERLALU BANYAK BERFOKUS PADA ANGKA
Dalam contoh kedua, saya mengatur tim ke serangkaian angka yang tidak
menangkap sepenuhnya apa yang saya inginkan. Saya menginginkan produk hebat yang diinginkan pelanggan
cinta dengan kualitas tinggi dan tepat waktu — dalam urutan itu.
Sayangnya, metrik yang saya tetapkan tidak menangkap prioritas tersebut. Di a
tingkat dasar, metrik adalah insentif. Dengan mengukur kualitas, fitur, dan
menjadwalkan dan mendiskusikannya di setiap rapat staf, orang-orang saya fokus

intens pada metrik tersebut dengan mengesampingkan tujuan lain. Metrik melakukannya
tidak menggambarkan tujuan sebenarnya dan saya mengganggu tim sebagai hasilnya.
Menariknya, saya melihat masalah yang sama ini terjadi di banyak konsumen Internet
startup. Saya sering melihat tim yang secara gila-gilaan berfokus pada metrik mereka
akuisisi dan retensi pelanggan. Ini biasanya bekerja dengan baik untuk pelanggan
akuisisi, tetapi tidak terlalu baik untuk retensi. Mengapa?
Untuk banyak produk, metrik sering kali menggambarkan tujuan akuisisi pelanggan
secara cukup rinci untuk memberikan panduan manajemen yang memadai. Sebaliknya, file
metrik untuk retensi pelanggan tidak memberikan warna yang cukup untuk menjadi lengkap
alat manajemen. Akibatnya, banyak perusahaan muda yang terlalu membesar-besarkan
retensi metrik dan tidak menghabiskan cukup waktu membahas cukup dalam
Halaman 122
pengalaman pengguna yang sebenarnya. Hal ini biasanya menghasilkan pengejaran angka-angka yang panik
tidak berakhir dengan produk hebat. Penting untuk melengkapi produk hebat
visi dengan disiplin yang kuat di sekitar metrik, tetapi jika Anda menggantinya
metrik untuk visi produk, Anda tidak akan mendapatkan apa yang Anda inginkan.
MENGELOLA SECARA KUAT DENGAN ANGKA SEPERTI LUKISAN

DENGAN ANGKA
Beberapa hal yang ingin Anda dorong akan dapat diukur, dan beberapa akan
tidak. Jika Anda melaporkan tujuan kuantitatif dan mengabaikan tujuan kualitatif,
Anda tidak akan mendapatkan tujuan kualitatif, yang mungkin merupakan yang paling penting.
Manajemen murni dengan angka-angka itu seperti melukis dengan angka — itu saja
khusus untuk amatir.
Di HP, perusahaan menginginkan penghasilan tinggi sekarang dan di masa depan. Oleh
berfokus sepenuhnya pada angka, HP mendapatkannya sekarang dengan mengorbankan
masa depan.
Perhatikan bahwa ada banyak angka serta tujuan yang lebih kualitatif
akan membantu:
Apakah tingkat kemenangan kompetitif kita meningkat atau menurun?

Apakah kepuasan pelanggan naik atau turun?
Apa pendapat teknisi kami tentang produk?
Dengan mengelola organisasi seolah-olah itu adalah kotak hitam, beberapa

divisi di HP mengoptimalkan saat ini dengan mengorbankan hilir mereka
daya saing. Perusahaan memberi penghargaan kepada manajer untuk pencapaian jangka pendek
tujuan dengan cara yang buruk bagi perusahaan. Itu akan menjadi
lebih baik memperhitungkan kotak putih. Kotak putih melampaui
angka dan membahas bagaimana organisasi menghasilkan angka. Saya t
menghukum manajer yang mengorbankan masa depan untuk jangka pendek dan penghargaan
mereka yang berinvestasi di masa depan meskipun investasi itu tidak dapat dilakukan dengan mudah
diukur.
PIKIRAN PENUTUP
Halaman 123
Sangat mudah untuk melihat bahwa ada banyak cara bagi para pemimpin untuk disalahartikan.
Untuk memperbaikinya, Anda harus menyadari bahwa apa pun yang Anda ukur
secara otomatis membuat serangkaian perilaku karyawan. Setelah Anda menentukan
hasil yang Anda inginkan, Anda perlu menguji deskripsi hasil terhadap
perilaku karyawan yang kemungkinan akan dibuat oleh deskripsi tersebut. Jika tidak, file
perilaku efek samping mungkin lebih buruk daripada situasi yang Anda coba perbaiki.
Halaman 124
HUTANG PENGELOLAAN
Terima kasih kepada Ward Cunningham, programmer komputer yang merancang file
wiki pertama, metafora "hutang teknis" sekarang menjadi konsep yang dipahami dengan baik.
Meskipun Anda mungkin dapat meminjam waktu dengan menulis kode cepat dan kotor, Anda
pada akhirnya harus membayarnya kembali — dengan bunga. Seringkali trade-off ini
masuk akal, tetapi Anda akan mengalami masalah serius jika gagal mempertahankan
trade-off di depan pikiran Anda. Ada juga yang kurang paham
konsep paralel, yang akan saya sebut hutang manajemen .
Seperti utang teknis, utang manajemen terjadi saat Anda membuat
bijaksana, keputusan manajemen jangka pendek dengan mahal, jangka panjang
konsekuensi. Seperti utang teknis, trade-off terkadang masuk akal, tetapi
seringkali tidak. Lebih penting lagi, jika Anda menanggung hutang manajemen tanpa
akuntansi untuk itu, maka Anda akhirnya akan bangkrut manajemen.
Seperti utang teknis, utang manajemen datang dalam berbagai bentuk
untuk menguraikan seluruhnya, tetapi beberapa contoh penting akan membantu menjelaskan
konsep. Berikut adalah tiga jenis yang lebih populer di kalangan pemula:
1. Menempatkan dua di dalam kotak

2. Memberikan kompensasi berlebihan kepada karyawan kunci, karena dia mendapat pekerjaan lain
menawarkan
3. Tidak ada manajemen kinerja atau proses umpan balik karyawan
MENEMPATKAN DUA DI KOTAK
Apa yang Anda lakukan bila Anda memiliki dua karyawan berprestasi yang secara logis
keduanya cocok di tempat yang sama pada bagan organisasi? Mungkin Anda memiliki file
arsitek kelas dunia yang menjalankan teknik, tetapi dia tidak memiliki
pengalaman untuk meningkatkan organisasi ke tingkat berikutnya. Anda juga memiliki file
orang operasional luar biasa yang tidak hebat secara teknis. Yang kamu ingin
pertahankan keduanya di perusahaan, tetapi Anda hanya memiliki satu posisi. Jadi Anda mendapatkan
Halaman 125
ide cemerlang untuk menempatkan "dua di dalam kotak" dan mengambil sedikit hutang manajemen.
Manfaat jangka pendeknya jelas: Anda mempertahankan kedua karyawan, Anda tidak memilikinya
untuk berkembang baik karena mereka secara teoritis akan saling membantu berkembang,
dan Anda langsung menutup celah set keahlian. Sayangnya, Anda akan membayarnya
keuntungan-keuntungan tersebut dengan bunga dan pada tingkat yang sangat tinggi.
Sebagai permulaan, dengan melakukan ini Anda akan membuat pekerjaan setiap insinyur lebih banyak
sulit. Jika seorang insinyur membutuhkan keputusan, bos mana yang harus dia tuju
untuk? Jika bos itu memutuskan, apakah bos lain akan bisa menggantinya? Jika itu
keputusan kompleks yang membutuhkan pertemuan, apakah dia harus menjadwalkan keduanya
kepala teknik untuk pertemuan itu? Siapa yang menentukan arah untuk
organisasi? Akankah arah benar-benar diatur jika hal itu membutuhkan rangkaian
pertemuan?
Selain itu, Anda telah menghapus semua akuntabilitas. Jika jadwal meleset, siapa
bertanggung jawab? Jika hasil rekayasa menjadi tidak kompetitif, siapa
bertanggung jawab? Jika kepala operasional bertanggung jawab atas slip jadwal dan
kepala teknis bertanggung jawab atas hasil, apa yang terjadi jika file
kepala operasional meronta-ronta para insinyur untuk membuat jadwal dan membunuh
hasil? Bagaimana Anda tahu bahwa dia melakukan itu? Sangat mahal
bagian tentang kedua hal ini adalah bahwa mereka cenderung menjadi lebih buruk dari waktu ke waktu. Di
dalam jangka yang sangat pendek Anda mungkin mengurangi efeknya dengan pertemuan ekstra atau
dengan mencoba mengukir pekerjaan dengan cara yang jelas. Namun, seiring berjalannya waktu
sibuk, garis-garis yang tadinya jelas itu akan memudar dan organisasi akan merosot.
Akhirnya, Anda akan melakukan pembayaran sekaligus dengan melakukan hard
keputusan dan memasukkannya ke dalam kotak atau organisasi teknik Anda akan melakukannya
menghisap selamanya.
MENGATASI KARYAWAN KUNCI KARENA DIA

DAPATKAN PENAWARAN PEKERJAAN LAIN
Seorang insinyur yang hebat memutuskan untuk keluar dari perusahaan karena dia mendapat a
penawaran yang lebih baik. Untuk berbagai alasan, Anda kurang memberikan kompensasi padanya, tetapi
tawaran dari perusahaan lain membayar lebih dari insinyur mana pun di Anda
perusahaan dan insinyur yang dimaksud bukanlah insinyur terbaik Anda. Tetap saja, dia
mengerjakan proyek kritis dan Anda tidak bisa kehilangan dia. Jadi kamu
cocok dengan tawaran itu. Anda menyelamatkan proyek, tetapi Anda menumpuk hutang.
Halaman 126
Begini cara pembayaran akan jatuh tempo. Anda mungkin berpikir bahwa file
tawaran balik dirahasiakan karena Anda telah bersumpah untuk merahasiakannya. Ijinkan aku
jelaskan mengapa tidak. Dia punya teman di perusahaan. Saat dia mendapatkan
tawaran dari perusahaan lain, dia berkonsultasi dengan teman-temannya. Salah satunya
sahabat menasihatinya untuk menerima tawaran itu. Ketika dia memutuskan untuk tinggal, dia melakukannya
untuk menjelaskan kepadanya mengapa dia mengabaikan nasihatnya atau kehilangan pribadi
kredibilitas. Jadi dia memberitahunya dan bersumpah untuk merahasiakannya. Dia setuju untuk menghormati
rahasianya tetapi marah karena dia harus mengancam untuk berhenti untuk mendapatkan a
kenaikan yang tepat. Selain itu, dia sangat marah karena Anda memberikan kompensasi yang berlebihan padanya. Begitu
dia menceritakan kisah itu kepada beberapa temannya, tetapi merahasiakan namanya
jaga rahasianya. Dan sekarang semua orang di bidang teknik tahu itu yang terbaik
cara untuk mendapatkan kenaikan gaji adalah dengan menghasilkan penawaran dari perusahaan lain dan kemudian
mengancam untuk berhenti. Butuh beberapa saat untuk melunasi hutang itu.
TIDAK ADA MANAJEMEN KINERJA ATAU KARYAWAN

PROSES UMPAN BALIK
Perusahaan Anda sekarang mempekerjakan dua puluh lima orang dan Anda tahu itu Anda
harus memformalkan proses manajemen kinerja, tetapi Anda tidak menginginkannya
untuk membayar harganya. Anda khawatir melakukan hal itu akan membuatnya terasa seperti "besar
perusahaan." Selain itu, Anda tidak ingin karyawan Anda tersinggung
umpan balik, karena Anda tidak mampu kehilangan siapa pun saat ini. Dan
orang senang, jadi mengapa mengguncang perahu? Mengapa tidak mengambil sedikit
hutang manajemen?
Pembayaran pertama yang terlihat akan jatuh tempo ketika seseorang melakukan
di bawah ekspektasi:
CEO: “Dia bagus saat kami mempekerjakannya; apa yang terjadi?"
Manajer: "Dia tidak melakukan hal-hal yang kita ingin dia lakukan."
CEO: "Apakah kita jelas-jelas mengatakan itu padanya?"
Manajer: “Mungkin tidak jelas. . . ”
Namun, pembayaran yang lebih besar akan menjadi pajak diam-diam. Perusahaan mengeksekusi dengan baik
ketika semua orang ada di halaman yang sama dan semua orang terus-menerus
membaik. Dalam ruang hampa umpan balik, hampir tidak ada kemungkinan bahwa Anda
perusahaan akan berkinerja optimal di kedua dimensi. Petunjuk arah dengan
tidak ada koreksi yang akan tampak kabur dan tumpul. Orang jarang memperbaiki kelemahan
Halaman 127
mereka tidak menyadarinya. Harga tertinggi yang harus Anda bayar karena tidak memberi
umpan balik: kinerja perusahaan yang secara sistematis merusak.
PADA AKHIRNYA
Setiap CEO yang sangat baik dan berpengalaman yang saya tahu berbagi satu hal yang penting
karakteristik: Mereka cenderung memilih jawaban yang sulit untuk masalah organisasi.
Jika dihadapkan dengan memberi semua orang bonus yang sama untuk membuat segala sesuatunya mudah atau bersama
kinerja yang sangat menguntungkan dan mengacak-acak banyak bulu, mereka akan mengacak-acak
bulu. Jika diberi pilihan pemotongan proyek populer saat ini, karena itu
tidak dalam rencana jangka panjang atau Anda menyimpannya untuk tujuan moral
dan untuk tampil konsisten, mereka akan menghentikannya hari ini. Mengapa? Karena mereka sudah membayar
harga hutang manajemen, dan mereka lebih suka tidak melakukannya lagi.
Halaman 128
JAMINAN MUTU MANAJEMEN
Semua orang di industri teknologi tampaknya setuju bahwa orang-orang setuju

terpenting, namun tampaknya tidak ada orang yang sepaham dengan apa yang dilakukan orang-orang
organisasi — sumber daya manusia — harus terlihat seperti itu.
Masalahnya adalah ketika berbicara tentang HR, kebanyakan CEO tidak terlalu tahu
apa yang mereka inginkan. Secara teori, mereka menginginkan perusahaan yang dikelola dengan baik dengan hebat
budaya. Secara naluriah mereka tahu bahwa organisasi HR mungkin tidak bisa
kirimkan itu. Akibatnya, CEO biasanya membicarakan masalah tersebut dan menerapkannya
sesuatu yang kurang optimal, jika tidak tidak berharga.
Ironisnya, salah satu hal pertama yang Anda pelajari saat menjalankan teknik
organisasi adalah bahwa organisasi penjaminan mutu yang baik tidak dapat membangun a
produk berkualitas tinggi, tetapi dapat memberi tahu Anda saat tim pengembangan membangun
produk berkualitas rendah. Begitu pula dengan sumber daya manusia yang berkualitas
organisasi tidak dapat membuat Anda menjadi perusahaan yang dikelola dengan baik dengan hebat
budaya, tetapi dapat memberi tahu Anda ketika Anda dan manajer Anda tidak mendapatkan
pekerjaan selesai.
SIKLUS HIDUP KARYAWAN
Cara terbaik untuk mendekati jaminan kualitas manajemen adalah melalui lensa
dari siklus hidup karyawan. Dari perekrutan hingga pensiunan, seberapa baik perusahaan Anda?
Apakah tim manajemen Anda berkelas dunia dalam semua fase? Bagaimana Anda tahu?
Organisasi SDM yang hebat akan mendukung, mengukur, dan membantu meningkatkan Anda
tim manajemen. Beberapa pertanyaan yang akan mereka bantu Anda jawab:
Perekrutan dan Perekrutan

Apakah Anda sangat memahami keterampilan dan bakat yang dibutuhkan untuk sukses
di setiap posisi terbuka?
Apakah pewawancara Anda sudah siap?
Halaman 129
Apakah manajer dan karyawan Anda melakukan pekerjaan yang efektif dalam menjual produk Anda
perusahaan kepada calon karyawan?
Apakah pewawancara datang tepat waktu?
Apakah manajer dan perekrut menindaklanjuti kandidat tepat waktu
mode?
Apakah Anda bersaing secara efektif untuk mendapatkan bakat melawan perusahaan terbaik?
Kompensasi
Apakah keuntungan Anda masuk akal untuk demografi perusahaan Anda?
Bagaimana gaji Anda dan paket opsi saham dibandingkan dengan
perusahaan tempat Anda bersaing untuk mendapatkan bakat?
Seberapa baik peringkat kinerja Anda sesuai dengan Anda
praktik kompensasi?
Pelatihan dan Integrasi

Ketika Anda mempekerjakan seorang karyawan, berapa lama mereka akan menjadi
produktif dari sudut pandang karyawan, rekan-rekannya, dan dirinya
Pengelola?
Tak lama setelah bergabung, seberapa baik seorang karyawan memahami apa
yang diharapkan darinya?
Manajemen kinerja
Apakah manajer Anda memberikan umpan balik yang jelas dan konsisten kepada mereka
para karyawan?
Bagaimana kualitas tinjauan kinerja tertulis perusahaan Anda?
Apakah semua karyawan Anda menerima ulasan mereka tepat waktu?
Apakah Anda secara efektif mengelola karyawan yang berkinerja buruk?
Motivasi
Apakah karyawan Anda bersemangat untuk bekerja?
Apakah karyawan Anda percaya pada misi perusahaan?
Apakah mereka senang bekerja setiap hari?
Halaman 130
Apakah Anda memiliki karyawan yang secara aktif tidak terlibat?

Apakah karyawan Anda memahami dengan jelas apa yang diharapkan dari mereka?
Apakah karyawan bertahan lama atau mereka berhenti lebih cepat dari biasanya?
Mengapa karyawan berhenti?
PERSYARATAN UNTUK MENJADI BESAR DALAM MENJALANKAN HR
Orang seperti apa yang harus Anda cari secara komprehensif dan
terus memahami kualitas tim manajemen Anda? Di sini adalah

beberapa persyaratan utama:
Keterampilan desain proses kelas dunia Sama seperti kepala kualitas

jaminan, kepala SDM harus menjadi perancang proses yang ahli. Satu
kunci untuk mengukur proses manajemen kritis secara akurat adalah sangat baik
desain dan kontrol proses.
Seorang diplomat sejati Tidak ada yang suka pengadu dan tidak ada cara untuk
Organisasi SDM menjadi efektif jika tim manajemen tidak
percaya secara implisit. Manajer harus percaya bahwa HR ada untuk membantu mereka
lebih baik daripada mengawasi mereka. Pemimpin SDM yang hebat benar-benar menginginkannya
membantu para manajer dan tidak peduli tentang mendapatkan pujian
mengidentifikasi masalah. Mereka akan bekerja langsung dengan manajer untuk mendapatkan
kualitas dan hanya meningkat ke CEO bila perlu. Jika seorang HR
pemimpin menimbun pengetahuan, membuat permainan kekuasaan, atau bermain politik, dia akan melakukannya
menjadi tidak berguna.
Pengetahuan industri Kompensasi, tunjangan, perekrutan terbaik
praktik, dll. semuanya adalah target yang bergerak cepat. Kepala HR haruslah
terhubung secara mendalam di industri dan tetap mengikuti semua yang terbaru
perkembangan.
Kekuatan intelektual untuk menjadi penasihat tepercaya CEO Tidak satu pun dari
Keterampilan lain penting jika CEO tidak sepenuhnya mendukung kepala bagian SDM
menahan para manajer dengan standar kualitas yang tinggi. Agar ini bisa
terjadi, CEO harus mempercayai pemikiran dan penilaian pemimpin HR.
Memahami hal-hal yang tidak terucapkan Saat kualitas manajemen dimulai
rusak di sebuah perusahaan, tidak ada yang mengatakan apa-apa tentang itu, tapi super-
Halaman 131
orang yang perseptif dapat mengetahui bahwa perusahaan sedang merosot. Anda membutuhkannya
dari mereka.
Halaman 132
- BAB 6 -
TENTANG GOING CONCERN
“Ini bukan untuk niggas

Jika Anda seorang nigga sejati maka bercinta dengan saya. "
—TRINIDAD JAMES, “SEMUA EMAS SEGALA SESUATU”
O hari ne dalam rapat staf di hari Loudcloud / Opsware, seseorang

mengangkat masalah yang telah mengganggunya selama beberapa waktu. "Tempat ini
sepenuhnya terlalu tidak senonoh. Itu membuat banyak karyawan merasa tidak nyaman. "
Yang lain menimpali: “Itu membuat lingkungan tidak profesional. Kita harus
hentikan itu. " Meski keluhannya abstrak, namun jelas
ditujukan kepada saya karena saya adalah pelaku terbesar kata-kata kotor di perusahaan
dan mungkin di industri. Di masa itu, saya mengarahkan tim dengan seperti itu
urgensi bahwa saya jarang mengatakan lebih dari beberapa kalimat tanpa ekstensi
sumpah serapah disuntikkan di suatu tempat.
Sebagian memang disengaja. Saya hanya punya banyak waktu dengan setiap karyawan
dan sangat penting bagi saya untuk menjadi jernih pada saat-saat itu.
Tidak ada yang memperjelas hal-hal seperti beberapa pilihan kata-kata kutukan. “Bukan itu
prioritas "secara radikal lebih lemah daripada" Itu bukan prioritas sialan. " Kapan
CEO menjatuhkan F-bomb, hal itu diulangi. Dan itu bagus jika Anda mau
pesan Anda untuk disebarkan ke seluruh perusahaan. (Di sisi lain, itu
sangat buruk jika Anda tidak ingin karyawan Anda berbicara seperti banyak orang
gangsta rapper.) Tapi sebagian dari itu juga tidak disengaja. Pada titik ini, saya bisa
hampir tidak bisa mengendalikan diri. Ini bukanlah perusahaan yang mudah untuk dijalankan, dan saya akan melakukannya
mengembangkan sindrom CEO Tourette — kata-kata kotor itu tidak disengaja.
Karena keluhannya tampak luas dan dalam, saya harus menerimanya
serius. Saya memikirkannya dengan keras malam itu dan mempertimbangkan hal-hal berikut.
Halaman 133
Dalam bisnis teknologi, sebagian karyawan akan merasa nyaman

dengan kata-kata kotor sementara yang lain tidak.
Jika kita melarang kata-kata kotor, maka beberapa karyawan yang menggunakannya akan melarangnya
tidak datang bekerja untuk kami atau berhenti begitu mereka sampai di sana karena kami akan melakukannya
tampak kuno dan bijaksana.
Jika kami tetap tidak senonoh, beberapa orang mungkin pergi.
Penilaian saya bias, karena saya adalah pelaku utama.
Setelah banyak pertimbangan, saya menyadari bahwa perusahaan teknologi terbaik

Pada masa itu, Intel dan Microsoft, dikenal sebagai tempat yang sangat tidak senonoh, jadi
kita akan lepas budaya dengan mereka dan industri modern lainnya jika kita
hentikan kata-kata kotor. Jelas, itu tidak berarti kami harus mendorongnya,
tetapi melarangnya tampak tidak realistis dan kontraproduktif. Menarik
insinyur terbaik berarti merekrut dari lingkungan yang sangat tidak senonoh.
Pilihannya adalah antara mengoptimalkan bakat terbaik atau budaya bersih. Mudah
keputusan.
Saya memutuskan untuk tetap mengutuk, tetapi saya juga perlu membuat pernyataan.
Orang-orang telah mengeluh dan telah menjalankan masalah ini hingga ke tingkat atas
organisasi, dan mereka pantas mendapatkan penjelasan. Menjelaskan hal-hal akan menjadi
rumit, karena kata-kata kotor tidak berfungsi di semua konteks. Kami pasti bisa
tidak mentolerir kata-kata kotor yang digunakan untuk mengintimidasi atau melecehkan karyawan secara seksual, jadi saya
perlu membuat perbedaannya jelas. Menyetujui kata-kata kotor hanya pada bagian tertentu
konteks adalah pesan yang sulit untuk dibuat.
Malam itu saya menonton film mengganggu dari akhir 1970-an berjudul Short
Eyes , yang menceritakan kisah grafis seorang penganiaya anak yang masuk penjara
dan menghadapi satu etika penjara yang jelas: Penganiaya anak harus mati. Satu dari
Karakter dalam film tersebut adalah seorang pemuda yang dimaksud oleh yang lain
narapidana sebagai "Kue mangkuk".
Sulit dipercaya, tetapi menonton film itu, saya menemukan solusi saya.
Keesokan harinya, saya memberikan pidato berikut pada pertemuan semua perusahaan:
“Saya baru menyadari bahwa banyak orang merasa tidak nyaman
jumlah kata-kata kotor yang kami gunakan. Menjadi pelaku kekerasan nomor satu, ini
keluhan telah menyebabkan saya untuk merefleksikan perilaku saya sendiri dan juga
perusahaan secara keseluruhan. Menurut saya, kami memiliki dua pilihan: (a) kami dapat mencekal
kata-kata kotor atau (b) kita dapat menerima kata-kata kotor. Apa pun di antaranya sangat
Halaman 134
tidak mungkin bekerja. 'Kata-kata kotor minimal' tidak dapat diterapkan. Saya sudah katakan sebelumnya
bahwa kita tidak bisa menang kecuali kita menarik orang-orang terbaik di dunia. Di
industri teknologi, hampir semua orang berasal dari budaya yang memungkinkan
kata-kata kotor. Oleh karena itu, melarang kata-kata kotor kemungkinan akan membatasi kumpulan bakat kita
lebih dari menerima kata-kata kotor. Akibatnya, kami mengizinkan kata-kata kotor.
Namun, ini tidak berarti Anda dapat menggunakan kata-kata kotor untuk mengintimidasi,
melecehkan orang secara seksual, atau melakukan hal buruk lainnya. Dengan cara ini, tidak senonoh
berbeda dengan bahasa lain. Misalnya, perhatikan kata 'kue mangkuk'.
Tidak apa-apa bagiku untuk berkata pada Shannon, 'Kue mangkuk yang kau buat itu terlihat
lezat.' Tapi tidak apa-apa bagiku untuk berkata pada Anthony, 'Hei, Cupcakes, kamu
terlihat sangat bagus di dalamnya jeans. ' ”
Dan hanya itu yang saya katakan tentang itu.
Setelah hari itu, saya tidak pernah mendengar keluhan lain tentang kata-kata kotor dan saya
jangan berpikir kami kehilangan siapa pun karena kebijakan tersebut. Terkadang file
organisasi tidak membutuhkan solusi; itu hanya membutuhkan kejelasan. Setelah saya berhasil
jelas bahwa mengutuk tidak apa-apa — selama tidak digunakan untuk mengintimidasi atau
melecehkan — tidak ada lagi yang bermasalah dengan itu. Setidaknya sejauh yang saya tahu.
Intinya, hasil kebijakan itu bagus: pekerjaan yang nyaman
lingkungan, gesekan rendah, dan tidak ada keluhan. Terkadang kebijakan yang tepat
adalah salah satu yang bisa diikuti oleh CEO.
Sebuah perusahaan tumbuh, ia akan berubah. Tidak peduli seberapa baik Anda mengatur
budaya, menjaga semangat, atau memperlambat pertumbuhan Anda, perusahaan Anda tidak akan berhasil
sama saat seribu orang seperti saat sepuluh orang.
Tetapi itu tidak berarti bahwa itu tidak bisa menjadi perusahaan yang baik ketika mencapai
1.000, 10.000, atau bahkan 100.000 karyawan. Itu hanya akan berbeda. Membuat
itu bagus dalam skala berarti mengakui bahwa itu harus berbeda dan merangkul
perubahan yang harus Anda lakukan agar tidak berantakan. Ini
Bab ini menjelaskan beberapa perubahan yang perlu Anda lakukan.
Halaman 135
CARA MEMINIMALKAN POLITIK DI ANDA

PERUSAHAAN
Selama bertahun-tahun berbisnis, saya belum pernah mendengar seseorang berkata, “Saya cinta
politik perusahaan. " Di sisi lain, saya bertemu banyak orang yang
mengeluh pahit tentang politik korporat — terkadang bahkan di
perusahaan yang mereka jalankan. Jadi, jika tidak ada yang mencintai politik, mengapa semua politik?
Perilaku politik hampir selalu dimulai dengan CEO. Sekarang kamu mungkin
berpikir, “Saya benci politik, saya bukan politik, tetapi organisasi saya sangat kuat
politik. Saya jelas tidak menyebabkan ini. " Sayangnya, Anda tidak perlu berpolitik
menciptakan perilaku politik yang ekstrim di organisasi Anda. Faktanya, sering kali file
Setidaknya CEO politik yang menjalankan organisasi politik paling ganas.
CEO apolitis sering — dan secara tidak sengaja — mendorong politik yang intens
tingkah laku.
Apa yang saya maksud dengan politik? Maksud saya, orang memajukan karier mereka atau
agenda dengan cara selain prestasi dan kontribusi. Mungkin ada yang lain
jenis politik, tetapi politik dari bentuk ini tampaknya menjadi orang-orang yang benar-benar
mengganggu orang.
BAGAIMANA TERJADI
Seorang CEO menciptakan politik dengan mendorong dan terkadang memberi insentif
perilaku politik — seringkali tidak disengaja. Sebagai contoh yang sangat sederhana, mari
pertimbangkan kompensasi eksekutif. Saat Anda menjadi CEO, karyawan senior
akan datang kepada Anda dari waktu ke waktu dan meminta kenaikan kompensasi.
Mereka mungkin menyarankan agar Anda membayar mereka jauh lebih rendah daripada saat ini
nilai pasar. Mereka bahkan mungkin memiliki penawaran kompetitif di tangan. Menghadapi
dalam konfrontasi ini, jika permintaan tersebut wajar, Anda dapat menyelidiki
situasi. Anda bahkan dapat memberikan kenaikan gaji kepada karyawan tersebut. Ini mungkin terdengar
tidak bersalah, tetapi Anda baru saja menciptakan insentif yang kuat untuk perilaku politik.
Halaman 136
Secara khusus, Anda akan menghargai perilaku yang tidak ada hubungannya dengan
memajukan bisnis Anda. Karyawan tersebut akan mendapatkan kenaikan gaji dengan memintanya
bukan sebagai hasil dari penghargaan Anda atas kinerja yang luar biasa.
Mengapa ini buruk? Izinkan saya menghitung caranya:
1. Anggota staf Anda yang ambisius akan segera mendapatkan

tunjuk dan lakukan agitasi untuk kenaikan gaji juga. Kata selalu keluar. Catat itu
baik kampanye ini maupun yang sebelumnya tidak perlu dikorelasikan dengan yang sebenarnya
kinerja. Anda sekarang akan menghabiskan waktu untuk menangani masalah politik
daripada masalah kinerja sebenarnya. Yang penting, jika Anda memiliki file
dewan yang kompeten, Anda tidak akan dapat memberikan semuanya di luar siklus
kenaikan gaji, sehingga kenaikan gaji eksekutif perusahaan Anda akan dilakukan pada orang pertama yang datang,
dasar pertama dilayani.
2. Anggota Anda yang kurang agresif (tapi mungkin lebih kompeten)
tim akan ditolak kenaikan gaji di luar siklus hanya dengan bersikap apolitis.
3. Objek pelajaran bagi staf Anda dan perusahaan adalah bahwa
roda yang melengking mendapat pelumas, dan itu yang paling cerdik secara politik
karyawan mendapatkan kenaikan gaji. Bersiaplah untuk roda yang melengking.
Sekarang mari beralih ke contoh yang lebih rumit. CFO Anda yang akan datang
Anda dan mengatakan bahwa dia ingin terus berkembang sebagai manajer. Dia berkata
bahwa dia ingin menjadi COO dan ingin tahu
Keterampilan apa yang harus dia tunjukkan untuk mendapatkan posisi itu di Anda
perusahaan. Menjadi pemimpin yang positif, Anda ingin mendorongnya
mengejar mimpinya. Anda mengatakan kepadanya bahwa menurut Anda dia akan menjadi COO yang baik
suatu hari nanti dan dia harus bekerja untuk mengembangkan beberapa keterampilan lagi. Tambahan,
Anda memberi tahu dia bahwa dia harus menjadi pemimpin yang cukup kuat, seperti pemimpin yang lain
eksekutif di perusahaan ingin bekerja untuknya. Seminggu kemudian, salah satu
eksekutif Anda yang lain mendatangi Anda dengan panik. Dia mengatakan bahwa CFO saja
bertanya padanya apakah dia akan bekerja untuknya. Dia mengatakan bahwa dia mengatakan kamu sedang dandan
dia menjadi COO dan itu langkah terakhirnya. Apa itu baru saja terjadi? Selamat datang
untuk waktu yang lama.
CARA MEMINIMALKAN POLITIK
Halaman 137
Meminimalkan politik sering kali terasa sangat tidak wajar. Ini berlawanan dengan sangat baik
praktik manajemen seperti berpikiran terbuka dan memberi semangat
pengembangan karyawan.
Perbedaan antara mengelola eksekutif dan mengelola lebih junior
karyawan dapat dianggap sebagai perbedaan antara bertengkar dengan
seseorang tanpa pelatihan dan berada di atas ring dengan petinju profesional. Jika
Anda bertengkar dengan orang biasa, maka Anda dapat melakukan hal-hal alami dan
mereka tidak akan membuatmu mendapat banyak masalah. Misalnya, jika Anda ingin mengambil file
melangkah mundur, Anda bisa mengangkat kaki depan Anda terlebih dahulu. Jika Anda melakukan ini terhadap a
petinju profesional, blok Anda akan terlempar. Profesional
petinju berlatih selama bertahun-tahun untuk memanfaatkan kesalahan kecil dalam teknik. Pengangkatan
kaki depan Anda terlebih dahulu untuk mengambil langkah mundur akan membawa Anda sedikit
keseimbangan selama sepersekian detik dan hanya itu yang dibutuhkan lawan Anda.
Begitu pula jika Anda mengelola karyawan junior dan mereka bertanya tentang mereka
pengembangan karir, Anda dapat mengatakan apa yang datang secara alami dan umumnya didapat
pergi begitu saja. Seperti yang kita lihat di atas, banyak hal berubah ketika Anda berurusan dengan sangat
profesional yang ambisius dan berpengalaman. Agar tidak terbentur
keluar oleh politik perusahaan, Anda perlu menyempurnakan teknik Anda.
TEKNIK
Saat saya berkembang sebagai CEO, saya menemukan dua teknik kunci yang berguna
meminimalkan politik.
1. Pekerjakan orang dengan ambisi yang tepat. Kasus-kasus yang saya

yang dijelaskan di atas mungkin melibatkan orang-orang yang berambisi tetapi tidak
secara inheren bersifat politis. Semua kasus tidak seperti ini. Yang paling pasti
cara untuk mengubah perusahaan Anda menjadi politik yang setara dengan AS
Senat akan mempekerjakan orang dengan ambisi yang salah. Seperti yang didefinisikan
oleh Andy Grove, ambisi yang tepat adalah ambisi untuk
kesuksesan perusahaan dengan kesuksesan eksekutifnya sendiri hanya datang sebagai a
produk sampingan dari kemenangan perusahaan. Jenis ambisi yang salah adalah
ambisi untuk kesuksesan pribadi eksekutif terlepas dari
hasil perusahaan.
2. Bangun proses yang ketat untuk potensi masalah politik dan jangan
menyimpang. Aktivitas tertentu menarik perilaku politik. Aktivitas ini
Halaman 138
termasuk:
Evaluasi kinerja dan kompensasi
Desain dan wilayah organisasi
Promosi
Mari kita periksa setiap kasus dan bagaimana Anda dapat membangun dan menjalankan proses
yang melindungi perusahaan dari perilaku buruk dan motivasi politik
hasil.
Evaluasi kinerja dan kompensasi Seringkali perusahaan menunda
menerapkan manajemen kinerja dan proses kompensasi.
Ini tidak berarti bahwa mereka tidak mengevaluasi karyawan atau memberikan kenaikan gaji; saya t
hanya berarti mereka melakukannya dengan cara ad hoc yang sangat rentan
intrik politik. Dengan melakukan kinerja yang terstruktur dengan baik dan teratur
dan tinjauan kompensasi, Anda akan memastikan bahwa kenaikan gaji dan saham memang demikian
seadil mungkin. Ini sangat penting untuk kompensasi eksekutif,
karena melakukan itu juga akan meminimalkan politik. Pada contoh di atas,
CEO seharusnya memiliki kinerja yang ketat dan kebijakan kompensasi
dan hanya memberi tahu eksekutif bahwa kompensasinya akan dievaluasi
dengan orang lain. Idealnya, proses kompensasi eksekutif seharusnya
melibatkan dewan direksi. Ini akan membantu memastikan pemerintahan yang baik dan
membuat pengecualian menjadi lebih sulit.
Desain dan wilayah organisasi Jika Anda mengelola orang-orang yang ambisius,
dari waktu ke waktu mereka ingin memperluas cakupan tanggung jawab mereka. Di
Contoh di atas, CFO ingin menjadi COO. Di lain
situasi, kepala pemasaran mungkin ingin menjalankan penjualan dan pemasaran atau
kepala teknik mungkin ingin menjalankan teknik dan produk
pengelolaan. Ketika seseorang mengangkat masalah seperti ini dengan Anda, Anda pasti begitu
berhati-hatilah dengan apa yang Anda katakan, karena semua yang Anda katakan bisa jadi
berubah menjadi umpan meriam politik. Umumnya, yang terbaik adalah tidak mengatakan apa-apa.
Paling banyak, Anda mungkin bertanya "mengapa?" tetapi jika Anda melakukannya, pastikan untuk tidak bereaksi terhadap
alasan. Jika Anda menunjukkan apa yang Anda pikirkan, informasi itu akan bocor,
rumor akan menyebar, dan Anda menanam benih untuk semua jenis yang tidak produktif
diskusi. Anda harus mengevaluasi desain organisasi Anda secara teratur
dasar dan kumpulkan informasi yang Anda perlukan untuk memutuskan tanpa memberi tip
Halaman 139
orang pergi ke apa yang Anda rencanakan. Begitu Anda memutuskan, Anda harus melakukannya
segera jalankan reorg: Jangan tinggalkan waktu untuk kebocoran dan lobi.
Promosi Setiap kali perusahaan Anda memberikan promosi kepada seseorang,
semua orang di tingkat organisasi orang itu mengevaluasi promosi tersebut
dan menilai apakah manfaat atau bantuan politik yang dihasilkan. Jika yang terakhir, maka
karyawan lain umumnya bereaksi dengan salah satu dari tiga cara berikut:
1. Mereka merajuk dan merasa diremehkan.

2. Mereka secara lahiriah tidak setuju, berkampanye melawan orang tersebut, dan
merongrong mereka di posisi baru mereka.
3. Mereka mencoba untuk meniru perilaku politik yang menghasilkan
promosi yang tidak beralasan.
Jelas, Anda tidak menginginkan perilaku ini di perusahaan Anda.

Oleh karena itu, Anda harus memiliki proses promosi yang formal, terlihat, dan dapat dipertahankan
yang mengatur setiap promosi karyawan. Seringkali proses ini harus dilakukan
berbeda untuk orang di staf Anda sendiri. (Proses umum mungkin melibatkan
berbagai manajer yang akrab dengan pekerjaan karyawan; eksekutif
Proses harus mencakup dewan direksi.) Tujuan dari proses ini adalah
dua kali lipat. Pertama, ini akan memberikan kepercayaan organisasi bahwa perusahaan berada
paling tidak berusaha untuk mendasarkan promosi pada prestasi. Kedua, prosesnya akan
menghasilkan informasi yang diperlukan tim Anda untuk menjelaskan promosi
keputusan yang Anda buat.
Berhati-hatilah dengan "katanya, katanya" Setelah organisasi Anda tumbuh menjadi a
ukuran yang signifikan, anggota tim Anda dari waktu ke waktu akan mengeluh
tentang satu sama lain. Terkadang kritik ini menjadi sangat agresif. Menjadi
berhati-hatilah dengan cara Anda mendengarkan dan pesan yang dikirimkannya. Cukup dengan
mendengarkannya tanpa membela karyawan yang bersangkutan, Anda akan mengirimnya
pesan yang Anda setujui. Jika orang-orang di perusahaan berpikir bahwa Anda setuju
bahwa salah satu eksekutif Anda kurang dari bintang, informasi itu akan menyebar
dengan cepat dan tanpa kualifikasi. Akibatnya, orang akan berhenti mendengarkan
eksekutif yang bersangkutan dan eksekutif akan segera menjadi tidak efektif.
Ada dua jenis keluhan yang akan Anda terima:
1. Keluhan tentang perilaku seorang eksekutif
Halaman 140
2. Keluhan tentang kompetensi atau kinerja seorang eksekutif
Umumnya, cara terbaik untuk menangani jenis keluhan pertama adalah dengan mendapatkan
pengadu eksekutif dan eksekutif yang ditargetkan di ruangan bersama-sama dan
minta mereka menjelaskan diri mereka sendiri. Biasanya, hanya mengadakan pertemuan ini saja
menyelesaikan konflik dan memperbaiki perilaku dan meningkatkan hubungan (jika

itu benar-benar rusak). Jangan mencoba mengatasi masalah perilaku tanpa
kedua eksekutif di ruangan itu. Melakukan hal itu akan mengundang manipulasi dan politik.
Keluhan tipe kedua lebih jarang dan lebih kompleks. Jika
salah satu eksekutif Anda memberanikan diri untuk mengeluh tentang
kompetensi salah satu rekan mereka, maka ada peluang bagus bahwa baik itu
pengeluh atau eksekutif yang ditargetkan memiliki masalah besar. Jika Anda menerima
jenis keluhan ini, Anda biasanya akan memiliki salah satu dari dua reaksi: mereka
akan memberi tahu Anda sesuatu yang sudah Anda ketahui, atau mereka akan memberi tahu
Anda berita mengejutkan.
Jika mereka memberi tahu Anda sesuatu yang sudah Anda ketahui, maka yang besar
berita adalah bahwa Anda telah membiarkan situasi berjalan terlalu jauh. Apapun alasan Anda
mencoba merehabilitasi eksekutif yang bandel, Anda telah memakan waktu terlalu lama
dan sekarang organisasi Anda telah mengaktifkannya. Anda harus menyelesaikan
situasi dengan cepat. Hampir selalu, ini berarti memecat eksekutif. Sementara
Saya telah melihat para eksekutif meningkatkan kinerja dan keahlian mereka, saya belum pernah
terlihat seseorang kehilangan dukungan dari organisasi dan kemudian mendapatkannya kembali.
Di sisi lain, jika keluhan tersebut merupakan berita baru, maka Anda harus melakukannya
segera hentikan percakapan dan jelaskan keluhan tersebut
eksekutif bahwa Anda sama sekali tidak setuju dengan penilaian mereka. Anda tidak ingin
untuk melumpuhkan eksekutif lain sebelum Anda mengevaluasi kembali kinerjanya. Kamu
tidak ingin keluhan menjadi ramalan yang terwujud dengan sendirinya. Sekali
Anda telah menutup percakapan, Anda harus segera menilai kembali karyawan tersebut
dalam pertanyaan. Jika Anda menemukan dia melakukan pekerjaan yang sangat baik, Anda harus mencari tahu
mengeluh motivasi eksekutif dan menyelesaikannya. Jangan biarkan
Tuduhan sebesar ini semakin membusuk. Jika Anda menemukan bahwa karyawan tersebut melakukan a
pekerjaan yang buruk, akan ada waktu untuk kembali dan mendapatkan karyawan yang mengeluh
masukan, tetapi Anda harus berada di jalur yang tepat untuk menyingkirkan orang yang berkinerja buruk pada saat itu
titik.
Sebagai CEO, Anda harus mempertimbangkan insentif sistemik yang dihasilkan dari Anda
kata-kata dan tindakan. Meskipun saat ini terasa menyenangkan untuk terbuka,
Halaman 141
responsif, dan berorientasi pada tindakan, berhati-hatilah untuk tidak mendorong semua yang salah
sesuatu.
Halaman 142
JENIS AMBISI YANG TEPAT
Saat mempekerjakan tim manajemen, sebagian besar startup fokus hampir secara eksklusif
IQ, tetapi sekelompok orang dengan IQ tinggi dengan ambisi yang salah tidak akan melakukannya
kerja. Saya telah menekankan bahwa Anda harus berusaha keras untuk mempekerjakan orang dengan
ambisi yang tepat. Seperti yang saya bicarakan tentang ide-ide ini dalam beberapa terakhir
bertahun-tahun, saya menerima tanggapan yang beragam. Beberapa orang berpikir itu nasihat yang bagus, sementara
yang lain mempertanyakannya.
Pada level makro, sebuah perusahaan akan paling sukses jika senior
manajer mengoptimalkan kesuksesan perusahaan (anggap ini sebagai global
pengoptimalan) sebagai lawan dari kesuksesan pribadi mereka (pengoptimalan lokal).
Tidak peduli seberapa baik CEO merancang program insentif pribadi, mereka
tidak akan pernah sempurna. Selain itu, insentif karir seperti promosi dan
kepemilikan wilayah berada di luar lingkup rencana bonus dan apriori lainnya
alat manajemen. Dalam struktur kompensasi berbasis ekuitas, pengoptimalan
untuk kesuksesan perusahaan harus memberikan hasil yang lebih baik bagi individu juga.
Seperti yang pernah dikatakan kepala penjualan Opsware saya, Mark Cranney, "Dua persen dari
nol adalah nol. "
Sangat penting bahwa manajer memiliki ambisi yang tepat,
karena hal lain akan sangat menurunkan motivasi mereka
para karyawan. Sebagai seorang karyawan, mengapa saya ingin bekerja berjam-jam
memajukan karir manajer saya? Jika manajer lebih peduli tentang miliknya
karir daripada perusahaan, maka itulah yang akan saya lakukan. Tidak ada yang memotivasi a
karyawan yang hebat lebih dari sekadar misi yang begitu penting sehingga bisa digantikan
ambisi pribadi setiap orang. Akibatnya, manajer dengan jenis yang tepat
ambisi cenderung jauh lebih berharga daripada ambisi dengan jenis yang salah.
Untuk penjelasan lengkap tentang bahaya manajer dengan jenis yang salah
ambisi, saya sangat merekomendasikan karya manajemen Dr. Seuss
Yertle si Penyu .
PENYARINGAN UNTUK JENIS AMBISI YANG TEPAT
Halaman 143
Seperti halnya karakter kompleks lainnya, tidak ada cara untuk menyaringnya dengan sempurna
jenis ambisi yang tepat dalam sebuah wawancara, tapi semoga beberapa di antaranya
pikiran akan terbukti berguna.
Pada tingkat makro, setiap orang memandang dunia melalui pribadinya sendiri
prisma. Saat mewawancarai kandidat, sangat membantu untuk memperhatikan yang kecil
perbedaan yang menunjukkan apakah mereka memandang dunia melalui "aku"
prisma atau prisma "tim".
Orang yang melihat dunia melalui prisma "aku" mungkin menggambarkan a
kegagalan perusahaan sebelumnya dalam sebuah wawancara sebagai berikut: “Pekerjaan terakhir saya adalah e-
bermain perdagangan. Saya merasa penting untuk melengkapi resume saya. " Catatan
penggunaan my untuk mempersonalisasi perusahaan dengan cara yang tidak mungkin terjadi
orang lain di perusahaan akan setuju. Padahal, karyawan lainnya
di perusahaan bahkan mungkin tersinggung dengan penggunaan ini. Orang dengan hak
semacam ambisi kemungkinan besar tidak akan menggunakan kata bermain untuk menggambarkan upaya mereka
bekerja sebagai tim untuk membangun sesuatu yang substansial. Terakhir, orang yang menggunakan
prisma "aku" merasa wajar dan jelas untuk berbicara dalam istilah "membangun
keluar resume saya "sementara orang yang menggunakan prisma" tim "menemukan frasa seperti itu
menjadi agak tidak nyaman dan canggung, karena jelas menunjukkan
tujuan individu yang terpisah dari tujuan tim.
Di sisi lain, orang yang memandang dunia murni melalui tim
prisma akan sangat jarang menggunakan kata-kata saya atau saya bahkan saat menjawab
pertanyaan tentang pencapaian mereka. Bahkan dalam sebuah wawancara, mereka akan melakukannya
mengalihkan kredit ke orang lain di tim mereka sebelumnya. Mereka akan cenderung jauh lebih banyak
tertarik pada bagaimana perusahaan Anda akan menang daripada bagaimana mereka akan menang
diberi kompensasi atau bagaimana jalur karier mereka nantinya. Ketika ditanya tentang a
perusahaan yang sebelumnya gagal, mereka umumnya akan merasakan tanggung jawab yang begitu besar
bahwa mereka akan menjelaskan secara rinci kesalahan penilaian dan keputusan buruk mereka sendiri.
Saat kami menyewa kepala penjualan Opsware di seluruh dunia, menggunakan ini
layar terbukti cukup berharga. Karena ini adalah posisi penjualan, saya harus melakukannya
sebutkan (mengacu pada pemberi komentar di atas) ambisi untuk
perusahaan di atas tujuan sendiri sangat penting bagi pimpinan
penjualan. Alasannya banyak:
Insentif lokal dalam penjualan sangat kuat dan sulit untuk dilakukan
keseimbangan tanpa jenis kepemimpinan yang tepat.
Halaman 144
Organisasi penjualan adalah wajah perusahaan ke luar

dunia. Jika grup itu mengoptimalkan dirinya sendiri, perusahaan Anda akan memiliki file
masalah utama.
Di perusahaan teknologi tinggi, penipuan biasanya dimulai dari penjualan karena
manajer berusaha untuk menyempurnakan optimalisasi lokal akhir.
Sepanjang proses wawancara kami, kami bertemu dengan banyak kandidat yang
mengambil kredit tunggal untuk mendapatkan kesepakatan yang sangat besar, mencapai hasil yang mengesankan
tujuan, dan menghasilkan kesuksesan perusahaan. Selalu, calon yang
mengklaim bahwa kredit terbanyak untuk transaksi akan mengalami waktu yang paling sulit
menjelaskan detail bagaimana kesepakatan itu sebenarnya dimenangkan dan diatur.
Selama pemeriksaan referensi, orang lain yang terlibat dalam kesepakatan akan mengatakan hal yang sangat
cerita yang berbeda.
Sebaliknya, ketika saya berbicara dengan Mark Cranney, sulit untuk mendapatkannya
dia untuk membahas pencapaian pribadinya. Faktanya, beberapa di antaranya
pewawancara merasa bahwa Mark angkuh dan bahkan menjengkelkan
dia marah pada pertanyaan-pertanyaan tertentu. Seorang pewawancara mengeluh, “Ben, saya tahu
bahwa dia meningkatkan ukuran kesepakatan Nike dari satu juta menjadi lima juta,
karena kontak kami di Nike memberitahuku, tapi Mark tidak mau pergi
detailnya. " Saat saya mewawancarai Mark, dia sebenarnya hanya ingin berdiskusi
bagaimana perusahaan lamanya menang. Dia menjelaskan dengan sangat detail tentang bagaimana timnya
kelemahan yang didiagnosis versus persaingan dan bagaimana dia bekerja dengannya
eksekutif lain untuk memajukan produk. Dia kemudian berbicara tentang bagaimana dia
bekerja dengan CEO untuk merevisi cara tenaga penjualan dilatih dan
terorganisir.
Ketika percakapan beralih ke Opsware, Mark sudah mewawancarai
perwakilan penjualan di perusahaan pesaing nomor satu kita dan tahu kesepakatan apa
mereka masuk. Dia tanpa henti menanyai saya tentang bagaimana kami akan menang
kesepakatan yang mereka lakukan dan bagaimana kami berencana untuk mendapatkan kesepakatan yang kami lakukan
tidak masuk. Dia ingin mengetahui kekuatan dan kelemahan setiap orang
orang lain di tim. Dia ingin tahu rencana permainan untuk menang. Topiknya
tentang potensi kompensasi dan peningkatan kariernya tidak muncul sampai
proses paling akhir. Dan kemudian dia hanya menginginkan jaminan itu
kompensasi adalah kinerja- dan tidak berdasarkan politik. Jelas itu
Mark berfokus pada tim dan kesuksesannya.
Halaman 145
Selama masa jabatan Mark, penjualan meningkat lebih dari sepuluh kali lipat, dan pasar kami
kapitalisasi meningkat dua puluh kali lipat. Lebih tepatnya, pengurangan secara sukarela
organisasi penjualan sangat rendah, pelanggan dikelola dengan adil

dan sejujurnya, tim hukum dan keuangan kami sering memberikan komentar pertama
dan yang terpenting, Mark melindungi perusahaan.
PIKIRAN AKHIR
Meskipun mungkin berhasil untuk memiliki karyawan individu yang mengoptimalkan mereka
memiliki karier sendiri, mengandalkan manajer senior untuk melakukan semua hal yang benar untuk semua
alasan yang salah adalah ide yang berbahaya.
Halaman 146
JUDUL DAN PROMOSI
Seringkali ketika saya bertemu dengan startup, karyawan tidak memiliki jabatan. Ini
masuk akal, karena semua orang hanya bekerja untuk membangun perusahaan.
Peran tidak perlu didefinisikan dengan jelas dan, pada kenyataannya, tidak bisa, karena semua orang
melakukan sedikit segalanya. Di lingkungan seperti ini tidak ada
politik dan tidak ada yang memperebutkan posisi atau otoritas. Cukup bagus.
Jadi mengapa semua organisasi pada akhirnya membuat jabatan pekerjaan dan apa itu
cara
untukyang tepat untuk
pemikiran saya mengelolanya?
tentang hal ini.)(Terima kasih kepada Mark Zuckerberg untuk kontribusinya
MENGAPA JUDUL PENTING?
Dua faktor penting mendorong semua perusahaan untuk pada akhirnya menciptakan jabatan pekerjaan:
1. Karyawan menginginkannya. Meskipun Anda mungkin berencana untuk bekerja di

perusahaan selamanya, setidaknya beberapa karyawan Anda perlu merencanakan kehidupan
setelah perusahaan Anda. Saat kepala bagian penjualan Anda mewawancarai dia berikutnya
pekerjaan, dia tidak ingin mengatakan itu meskipun dia menjalankan global
tenaga penjualan dengan ratusan karyawan, gelarnya adalah "Bung".
2. Akhirnya, orang perlu tahu siapa adalah siapa. Saat perusahaan tumbuh,
semua orang tidak akan mengenal orang lain. Yang penting, karyawan tidak akan melakukannya
tahu apa yang dilakukan setiap orang dan dengan siapa mereka harus bekerja sama untuk mendapatkannya
pekerjaan mereka selesai. Judul pekerjaan memberikan singkatan yang bagus untuk mendeskripsikan
peran di perusahaan. Selain itu, pelanggan dan mitra bisnis pun bisa
juga gunakan singkatan ini untuk mencari tahu cara terbaik untuk bekerja dengannya
perusahaan Anda.
Di luar alasan inti ini, karyawan akan menggunakan judul untuk mengkalibrasi mereka
nilai dan kompensasi terhadap kolega mereka. Jika seorang karyawan dengan gelar
Junior Engineer percaya bahwa dia adalah programmer yang jauh lebih baik darinya
Halaman 147
rekan dengan gelar Arsitek Senior, ini akan menunjukkan kepadanya bahwa dia
mungkin dibayar rendah dan dihargai rendah. Karena judul akan digunakan untuk menghitung
nilai relatif, mereka harus dikelola dengan hati-hati.
BAHAYA: PRINSIP PETER DAN HUKUM

ORANG JELEK
Dasar-dasarnya tampak jelas, jadi mengapa hampir setiap perusahaan pada akhirnya
membuat kesalahan serius terkait gelar? Jika Anda pernah bekerja di file
perusahaan, Anda mungkin terlalu memikirkan beberapa hal
eksekutif yang dipromosikan: “Bagaimana dia bisa menjadi wakil presiden? Saya tidak akan membiarkan
dia mengelola kios limun. "
Salah satu tantangannya adalah Prinsip Peter. Diciptakan oleh Dr. Laurence J. Peter dan
Raymond Hull dalam buku 1969 mereka dengan nama itu, Prinsip Peter memegang
bahwa dalam hierarki, anggota dipromosikan selama mereka bekerja
kompeten. Cepat atau lambat mereka dipromosikan ke posisi di mana mereka
tidak lagi kompeten ("tingkat ketidakmampuan" mereka), dan begitulah
tetap tidak bisa mendapatkan promosi lebih lanjut. Seperti yang ditunjukkan Andy Grove
dalam manajemen klasiknya Manajemen Output Tinggi , Prinsip Peter adalah
tidak dapat dihindari, karena tidak ada cara untuk mengetahui apriori pada level apa di
hierarki seorang manajer akan menjadi tidak kompeten.
Tantangan lainnya adalah fenomena yang saya namakan Law of Crappy People .
The Law of Crappy People menyatakan: Untuk level gelar apa pun secara besar
organisasi,
orang palingbakat
jelekpada tingkat
dengan gelarituitu.
pada akhirnya akan menyatu dengan
Alasan dibalik undang-undang tersebut adalah bahwa karyawan lain di perusahaan tersebut
dengan judul yang lebih rendah secara alami akan membandingkan diri mereka dengan yang paling buruk
orang di tingkat berikutnya. Misalnya, jika Jasper adalah wakil presiden terburuk
perusahaan, maka semua direktur akan membandingkan diri mereka sendiri
Jasper dan menuntut promosi segera setelah mereka mencapai level terendahnya
kompetensi.
Seperti Prinsip Peter, hal terbaik yang dapat Anda lakukan adalah mengurangi
Hukum Orang Jelek dan mitigasi itu akan menjadi sangat penting bagi
kualitas perusahaan Anda.
PROSES PROMOSI
Halaman 148
Cara terbaik untuk mengurangi Prinsip Peter dan Hukum Crappy

Orang-orang dengan promosi yang dibangun dengan baik dan sangat disiplin
proses. Idealnya, proses promosi harus menghasilkan hasil yang serupa dengan
dojo karate terbaik. Di dojo teratas, untuk mencapai level berikutnya (untuk
Misalnya, dipromosikan dari sabuk coklat menjadi sabuk hitam), Anda harus
mengalahkan lawan dalam pertempuran di level itu. Ini menjamin bahwa hitam baru
sabuk tidak pernah menjadi pejuang yang lebih buruk daripada sabuk hitam terburuk saat ini.
Frustasi, tidak ada analogi yang tepat untuk perkelahian dalam bisnis, jadi bagaimana
Bisakah kita menjaga kualitas tanpa pertarungan yang sebenarnya?
Untuk memulai, mulailah dengan definisi yang sangat tajam tidak hanya dari
tanggung jawab di setiap tingkat tetapi juga keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan
tugas. Saat mendeskripsikan keterampilan, hindari penokohan umum seperti itu
sebagai "harus kompeten dalam mengelola P&L" atau "harus memiliki keunggulan
keterampilan manajemen. " Faktanya, alat leveling terbaik menjadi sangat spesifik
dan bahkan nama nama: “harus menjadi perekrut superstar — sebaik Jenny
Rogers. "
Selanjutnya, tentukan proses formal untuk semua promosi. Salah satu persyaratan utama
prosesnya adalah promosi akan diratakan di seluruh kelompok. Jika kamu
biarkan seorang manajer atau satu rantai komando menentukan promosi
Secara sepihak, maka bisa saja, misalnya HR akan memiliki lima wakil
presiden dan Teknik hanya satu. Salah satu cara untuk naik level di seluruh grup adalah dengan
mengadakan dewan promosi reguler yang meninjau setiap promosi yang signifikan
di perusahaan. Ketika seorang manajer ingin mempromosikan seorang karyawan, dia akan melakukannya
kirimkan karyawan tersebut untuk ditinjau dengan penjelasan mengapa dia percaya
karyawannya memenuhi kriteria keterampilan yang disyaratkan untuk tingkat tersebut. Itu
Komite kemudian harus membandingkan karyawan dengan kedua tingkat keahlian tersebut
deskripsi dan keterampilan karyawan lain di tingkat itu untuk menentukan
apakah akan menyetujui promosi. Selain memastikan keadilan dan level
kualitas, proses ini akan berfungsi untuk mendidik seluruh tim manajemen Anda
keterampilan dan pencapaian karyawan yang diajukan
promosi.
ANDREESSEN VS. ZUCKERBERG: SEBERAPA BESAR ITU

JUDUL MENJADI?
Halaman 149
Jika perusahaan Anda menjadikan Wakil Presiden gelar teratas atau harus Anda miliki
Kepala Petugas Pemasaran, Kepala Petugas Pendapatan, Kepala Pejabat Rakyat,
dan Chief Snack Officer? Ada dua aliran pemikiran tentang ini,
satu diwakili oleh Marc Andreessen dan yang lainnya oleh Mark Zuckerberg.
Andreessen berpendapat bahwa orang meminta banyak hal dari sebuah perusahaan:
gaji, bonus, opsi saham, rentang kendali, dan hak milik. Dari mereka, judul dengan
jauh lebih murah, jadi masuk akal untuk memberikan judul setinggi mungkin. Itu
hierarki harus memiliki Presiden, Kepala, dan Wakil Eksekutif Senior
Presiden. Jika itu membuat orang merasa lebih baik, biarkan mereka merasa lebih baik. Biaya judul
tidak ada. Lebih baik lagi bila bersaing memperebutkan karyawan baru dengan yang lain
perusahaan, dengan menggunakan metode Andreessen, Anda selalu dapat mengalahkan tawaran
persaingan dalam setidaknya satu dimensi.
Di Facebook, sebaliknya, Mark Zuckerberg sengaja menyebarkan judul-judul itu
jauh lebih rendah dari standar industri. Wakil Presiden Senior di
perusahaan lain harus mengambil potongan rambut judul ke Direktur atau Manajer di
Facebook. Kenapa dia melakukan ini? Pertama, dia menjamin setiap baru
karyawan dibebaskan saat mereka memasuki perusahaannya. Dengan cara ini, dia menghindar
secara tidak sengaja memberi karyawan baru gelar dan posisi yang lebih tinggi daripada yang lebih baik-
melakukan karyawan yang ada. Ini meningkatkan moral dan meningkatkan keadilan.
Kedua, memaksa semua pengelola Facebook untuk memahami dan
menginternalisasi sistem leveling Facebook, yang melayani perusahaan
sangat baik dalam proses promosi dan kompensasi mereka sendiri.
Dia juga ingin gelar menjadi bermakna dan mencerminkan siapa yang memiliki pengaruh di
organisasi. Saat perusahaan tumbuh dengan cepat, penting untuk menyediakan
kejelasan organisasi sedapat mungkin dan itu menjadi lebih sulit jika ada
lima puluh Wakil Presiden dan sepuluh Kepala Suku.
Selanjutnya, dia menemukan bahwa pebisnis sering kali membawa gelar yang berlebihan dibandingkan dengan mereka
rekanan teknik. Sementara dia menyadari bahwa gelar besar membantu mereka
Secara eksternal dengan mengadakan rapat, dia tetap ingin berorganisasi
di mana orang-orang produk dan insinyur membentuk inti budaya, jadi dia berusaha
untuk menjaga ini juga.
Apakah Facebook pernah kehilangan karyawan baru karena judulnya yang rendah? Iya,
pastinya. Tetapi orang mungkin berpendapat bahwa mereka justru melewatkan
karyawan yang tidak mereka inginkan. Faktanya, baik perekrutan maupun orientasi
proses di Facebook telah dirancang dengan cermat untuk mendorong hak
Halaman 150
jenis karyawan untuk memilih diri mereka sendiri dan yang salah untuk dipilih
diri mereka sendiri.
Jadi metode mana yang lebih baik, Andreessen atau Zuckerberg? Jawabannya adalah
itu tergantung. Banyak sekali keuntungan Facebook dalam merekrut karyawan
bahwa disiplin tentang tingkat gelar absolut tidak signifikan
merusak kemampuannya untuk menarik bakat terbaik. Perusahaan Anda mungkin tidak
memiliki kelebihan ini, jadi gelar yang tinggi mungkin merupakan taktik yang bagus. Baik
skenario, Anda masih harus menjalankan leveling internal yang sangat disiplin dan
proses promosi.
PIKIRAN AKHIR
Anda mungkin berpikir bahwa begitu banyak waktu yang dihabiskan untuk promosi dan tempat judul juga
sangat penting dan fokus pada formalisme konyol. Yang benar justru sebaliknya.
Tanpa pemikiran yang matang, proses disiplin untuk gelar dan promosi,
karyawan Anda akan terobsesi dengan ketidakadilan yang diakibatkannya. Jika kamu
strukturkan segala sesuatunya dengan benar, tidak ada selain Anda yang akan menghabiskan banyak waktu
memikirkan tentang gelar selain Karyawan Bulan Ini.
Halaman 151
KETIKA ORANG CERDAS BURUK

PARA KARYAWAN
Dalam bisnis, kecerdasan selalu menjadi elemen penting dalam diri setiap karyawan,
karena apa yang kami lakukan itu sulit dan kompleks dan para pesaing penuh
dengan orang-orang yang sangat pintar. Namun, kecerdasan bukanlah satu-satunya
kualitas penting. Efektif dalam suatu perusahaan juga berarti bekerja keras,
menjadi dapat diandalkan, dan menjadi anggota tim yang luar biasa.
Ketika saya menjadi CEO, ini adalah salah satu pelajaran tersulit bagi saya
belajar. Saya merasa bahwa itu adalah tugas saya untuk menciptakan lingkungan yang cemerlang
orang-orang dari semua latar belakang, tipe kepribadian, dan gaya kerja akan berkembang pesat.
Dan saya benar. Itu tugasku. Perusahaan tempat orang-orangnya beragam
Latar belakang dan gaya kerja dapat berhasil memiliki keuntungan yang signifikan
merekrut dan mempertahankan talenta terbaik atas mereka yang tidak. Tetap saja, kamu bisa menerimanya
terlalu jauh. Dan saya melakukannya.
Berikut adalah tiga contoh orang terpintar di perusahaan menjadi
karyawan terburuk.
CONTOH 1: THE HERETIC
Setiap perusahaan besar menghasilkan sejumlah strategi, proyek,

proses, promosi, dan aktivitas lain yang tidak masuk akal. Tidak besar
organisasi mencapai kesempurnaan. Akibatnya, sebuah perusahaan membutuhkan banyak sekali
karyawan yang cerdas dan sangat terlibat yang dapat mengidentifikasi kelemahan khususnya
dan membantu meningkatkan mereka.
Namun, terkadang karyawan yang sangat pintar mengembangkan agenda lain
daripada meningkatkan perusahaan. Daripada mengidentifikasi kelemahan sehingga dia
dapat memperbaikinya, dia mencari kesalahan untuk membangun kasusnya. Secara khusus, dia membangun miliknya
kasus bahwa perusahaan tidak ada harapan dan dijalankan oleh sekelompok orang bodoh. Itu
semakin pintar karyawannya, semakin merusak jenis perilaku ini.
Halaman 152
Sederhananya, dibutuhkan orang yang sangat cerdas untuk merusak secara maksimal,
karena jika tidak, tidak ada orang lain yang akan mendengarkannya.
Mengapa orang pintar mencoba menghancurkan perusahaan tempat dia bekerja?
Sebenarnya ada banyak alasan. Berikut ini beberapa di antaranya:
1. Dia tidak berdaya. Dia merasa bahwa dia tidak dapat mengakses orang-orang di dalamnya
menuntut dan, sebagai akibatnya, mengeluh adalah satu-satunya sarana baginya untuk mendapatkan kebenaran
di luar.
2. Dia pada dasarnya adalah seorang pemberontak. Dia tidak akan bahagia kecuali dia
memberontak; ini bisa menjadi ciri kepribadian yang dalam. Terkadang orang-orang ini
sebenarnya membuat CEO yang lebih baik daripada karyawan.
3. Dia belum dewasa dan naif. Dia tidak bisa memahami orang-orang itu
menjalankan perusahaan tidak tahu setiap detail menit dari operasi
dan karena itu mereka terlibat dalam segala hal yang rusak.
Seringkali, sangat sulit untuk membalikkan kasus semacam ini. Sekali

karyawan mengambil sikap publik, tekanan sosial agar dia konsisten
sangat besar. Jika dia memberi tahu lima puluh teman terdekatnya bahwa CEO adalah
orang terbodoh di planet ini, maka membalik posisi itu akan membuatnya kehilangan a
kredibilitasnya yang besar saat dia mengeluh. Kebanyakan orang tidak
bersedia menerima pukulan ke kredibilitas mereka.
CONTOH 2: FLAKE
Beberapa orang brilian bisa jadi tidak bisa diandalkan sama sekali. Di Opsware, kami pernah merekrut
seorang jenius yang tegas — Arthur (bukan nama sebenarnya) adalah seorang insinyur di sebuah
area produk di mana karyawan baru biasanya membutuhkan waktu tiga bulan untuk melakukannya
menjadi produktif sepenuhnya. Arthur bekerja sepenuhnya dalam dua hari. Pada nya
hari ketiga, kami memberinya proyek yang dijadwalkan memakan waktu satu bulan.
Arthur menyelesaikan proyek dalam tiga hari dengan kualitas yang hampir sempurna.
Lebih khusus lagi, dia menyelesaikan proyek itu dalam tujuh puluh dua jam. Tujuh puluh
dua jam nonstop: Tanpa berhenti, tidak tidur, tidak ada apa-apa selain coding. Dalam karyanya yang pertama
seperempat pekerjaan, dia adalah karyawan terbaik yang kami miliki dan kami
segera mempromosikannya.
Kemudian Arthur berubah. Dia akan melewatkan hari-hari kerja tanpa menelepon.
Kemudian dia akan kehilangan kerja selama berminggu-minggu. Saat dia akhirnya muncul, dia
Halaman 153
meminta maaf sebesar-besarnya, tetapi perilaku itu tidak berhenti. Produk karyanya juga
terdegradasi. Dia menjadi ceroboh dan tidak fokus. Saya tidak mengerti bagaimana caranya
karyawan yang begitu hebat bisa menjadi sangat kacau. Manajernya ingin memecat
dia, karena tim tidak bisa lagi mengandalkan Arthur untuk apa pun. saya
menolak. Saya tahu bahwa kejeniusan masih ada dalam dirinya dan saya ingin kami menemukannya.
Kami tidak pernah melakukannya. Ternyata Arthur bipolar dan punya dua signifikan
masalah narkoba: (1) Dia tidak suka minum obat bipolar dan (2) dia
kecanduan kokain. Pada akhirnya, kami harus memecat Arthur, tetapi bahkan sekarang, itu
menyakitkan saya untuk memikirkan tentang apa yang mungkin terjadi.
Seseorang tidak perlu menjadi bipolar untuk menjadi serpihan, tetapi perilaku bersisik sering kali memiliki a
akar penyebab yang sangat bermasalah. Penyebabnya berkisar dari goresan yang merusak diri sendiri
hingga kebiasaan narkoba hingga bekerja sambilan untuk majikan lain. Perusahaan adalah tim
usaha dan, tidak peduli seberapa tinggi potensi karyawan, Anda tidak bisa mendapatkannya
nilai darinya kecuali dia melakukan pekerjaannya dengan cara yang dia bisa
diandalkan.
CONTOH 3: JERK
Jenis karyawan cerdas-buruk tertentu ini dapat terjadi di mana saja di

organisasi tetapi paling merusak di tingkat eksekutif. Kebanyakan eksekutif
bisa berupa pricks, dicks, a-hole, atau berbagai kata benda tak senonoh lainnya.
Menjadi sangat tidak sopan dapat digunakan untuk meningkatkan kejelasan atau menekankan
pelajaran penting. Bukan itu perilaku yang saya bicarakan.
Jika digunakan secara konsisten, perilaku konyol bisa melumpuhkan. Sebagai perusahaan
tumbuh, tantangan terbesarnya selalu menjadi komunikasi. Menyimpan a
sejumlah besar orang di halaman yang sama menjalankan tujuan yang sama tidak pernah
mudah. Jika salah satu anggota staf Anda adalah seorang brengsek yang mengamuk, hal itu mungkin mustahil. Beberapa
orang-orang begitu agresif dalam gaya komunikasi mereka sehingga orang-orang berhenti begitu saja
berbicara saat mereka berada di dalam ruangan. Jika setiap kali ada yang mengemukakan masalah
dengan organisasi pemasaran, Wakil Presiden pemasaran melompat ke bawah mereka
tenggorokan, lalu coba tebak topik apa yang tidak akan pernah muncul? Perilaku ini bisa
menjadi sangat buruk sehingga tidak ada yang mengangkat topik apa pun saat si brengsek itu ada di dalamnya
kamar. Akibatnya, komunikasi antar staf eksekutif terputus

dan seluruh perusahaan perlahan-lahan merosot. Perhatikan bahwa ini hanya terjadi jika
si brengsek yang dimaksud tidak diragukan lagi brilian. Jika tidak, tidak ada yang akan peduli
saat dia menyerang mereka. Gigitan hanya berdampak jika berasal dari anjing besar.
Halaman 154
Jika salah satu anjing besar Anda menghancurkan komunikasi pada staf Anda, Anda perlu melakukannya
kirim dia ke tempat penampungan.
KAPAN ANDA MEMEGANG BUS?
Pelatih sepakbola hebat John Madden pernah ditanya apakah dia akan melakukannya
mentolerir pemain seperti Terrell Owens di timnya. Owens adalah salah satunya
pemain paling berbakat dalam game dan salah satu yang paling brengsek. Menjengkelkan
menjawab, “Jika Anda memegang bus untuk semua orang di tim, maka Anda akan begitu
terlambat Anda akan melewatkan permainan, jadi Anda tidak bisa melakukan itu. Bus harus berangkat tepat waktu.
Namun, terkadang Anda akan memiliki pemain yang sangat bagus sehingga Anda memegang
bus untuknya, tapi hanya dia. "
Phil Jackson, pelatih yang paling banyak memenangkan kejuaraan NBA
pernah ditanya tentang superstar terkenalnya yang rapuh Dennis Rodman, “Sejak itu
Dennis Rodman diperbolehkan absen latihan, apakah ini berarti bintang lain
pemain seperti Michael Jordan dan Scottie Pippen juga bisa melewatkan latihan? ”
Jackson menjawab, “Tentu saja tidak. Hanya ada ruang untuk satu Dennis
Rodman di tim ini. Nyatanya, Anda hanya dapat memiliki sedikit Dennis
Rodmans dalam masyarakat secara keseluruhan; jika tidak, kita akan merosot menjadi
anarki."
Anda mungkin menemukan diri Anda bersama seorang karyawan yang cocok dengan salah satu dari yang di atas
deskripsi tetapi tetap memberikan kontribusi positif yang sangat besar untuk
perusahaan. Anda dapat memutuskan bahwa Anda secara pribadi akan mengurangi karyawan tersebut
atribut negatif dan mencegahnya mencemari budaya perusahaan secara keseluruhan.
Tidak apa-apa, tapi ingat: Anda hanya bisa memegang bus untuknya.
Halaman 155
ORANG TUA
Startup Anda berjalan dengan baik dan bisnis Anda berkembang, Anda akan mendengarnya
Kata-kata menakutkan dari seseorang di dewan direksi Anda: “Anda perlu mempekerjakan beberapa senior
orang-orang. Beberapa eksekutif 'pernah ke sana, melakukannya' untuk membantu Anda mendapatkan
perusahaan ke tingkat berikutnya. " Betulkah? Apakah sekarang waktunya? Jika demikian, di mana saya
mulai? Dan begitu saya mendapatkannya, apa yang harus saya lakukan dengan mereka? Dan bagaimana saya bisa tahu
jika mereka melakukan pekerjaan dengan baik?
Pertanyaan pertama yang mungkin Anda tanyakan adalah "Mengapa saya membutuhkan orang-orang senior?
Tidakkah mereka akan merusak budaya dengan pakaian mewah, ambisi politik,
dan perlu pulang untuk melihat keluarga mereka? ” Sampai batas tertentu, jawabannya
semua itu mungkin "ya", itulah sebabnya pertanyaan ini harus ditanggapi dengan tenang
serius. Namun, menghadirkan pengalaman yang tepat pada waktu yang tepat
bisa berarti perbedaan antara kebangkrutan dan kemuliaan.
Mari kembali ke bagian pertama pertanyaan. Mengapa mempekerjakan orang senior?
Jawaban singkatnya adalah waktu . Sebagai permulaan teknologi, dari hari Anda memulainya
sampai nafas terakhirmu, kamu akan berpacu dengan waktu. Tidak
startup teknologi memiliki umur simpan yang panjang. Bahkan ide terbaik pun menjadi buruk
ide setelah usia tertentu. Bagaimana Facebook akan berjalan jika Zuckerberg memulainya
minggu lalu? Di Netscape, kami go public ketika kami berusia lima belas bulan.
Seandainya kami mulai enam bulan kemudian, kami akan terlambat ke pasar bersama
tiga puluh tujuh perusahaan browser lainnya. Bahkan jika tidak ada yang mengalahkan Anda
pukulan, tidak peduli betapa indahnya impian Anda, sebagian besar karyawan akan kehilangan kepercayaan
setelah lima atau enam tahun pertama tidak mencapainya. Mempekerjakan seseorang yang memiliki
sudah melakukan apa yang Anda coba lakukan dapat secara radikal mempercepat waktu Anda
keberhasilan.
Tapi CEO, berhati-hatilah: Mempekerjakan orang senior untuk memulai adalah semacam
atlet yang mengonsumsi obat peningkat kinerja. Jika semuanya berjalan dengan baik, Anda akan melakukannya
mencapai ketinggian baru yang luar biasa. Jika semuanya salah, Anda akan mulai
merosot dari dalam ke luar.
Halaman 156
Agar semuanya berjalan dengan baik, jika Anda mempertimbangkan untuk mempekerjakan orang senior
jangan mengejar alasan abstrak seperti "pengawasan orang dewasa" atau "menjadi seorang
perusahaan nyata. " Definisi yang lemah tentang apa yang Anda cari akan mengarah pada a
hasil yang buruk. Alasan yang tepat untuk mempekerjakan orang senior adalah untuk memperoleh
pengetahuan dan pengalaman di bidang tertentu .
Misalnya, sebagai pendiri teknis, Anda mungkin tidak memiliki yang hebat
pengetahuan tentang cara membangun saluran penjualan di seluruh dunia, cara membuat
merek yang tak terkalahkan, atau cara mengidentifikasi dan menegosiasikan perubahan ekosistem
kesepakatan pengembangan bisnis. Mendapatkan seorang senior kelas dunia bisa

secara dramatis mempercepat kemampuan perusahaan Anda untuk berhasil di bidang-bidang ini.
Satu ujian yang bagus untuk menentukan apakah akan pergi dengan pengalaman luar
versus promosi internal adalah untuk mencari tahu apakah Anda menghargai ke dalam
pengetahuan atau pengetahuan luar lebih untuk posisi tersebut. Misalnya untuk
manajer teknik pengetahuan komprehensif tentang basis kode dan
tim teknik biasanya lebih penting dan sulit diperoleh daripada
pengetahuan tentang cara menjalankan organisasi keteknikan yang terukur. Hasil dari,
Anda mungkin lebih menghargai pengetahuan organisasi Anda sendiri
dibandingkan dunia luar.
Dalam mempekerjakan seseorang untuk menjual produk Anda ke perusahaan besar, sebaliknya
benar. Mengetahui bagaimana pelanggan target Anda berpikir dan beroperasi, mengetahui mereka
kecenderungan budaya, memahami bagaimana merekrut dan mengukur hak
orang di wilayah yang tepat di dunia untuk memaksimalkan penjualan Anda — ini
hal-hal ternyata jauh lebih berharga daripada mengetahui perusahaan Anda sendiri
produk dan budaya. Inilah mengapa ketika kepala teknik mendapat
dipromosikan dari dalam, dia sering berhasil. Saat kepala penjualan mendapat
dipromosikan dari dalam, dia hampir selalu gagal. Bertanya pada diri sendiri, “Apakah saya
menghargai pengetahuan internal atau eksternal lebih untuk posisi ini? " akan membantumu
tentukan apakah akan mencari pengalaman atau masa muda.
SETELAH MEREKA TIBA
Membawa orang-orang senior bisa sangat berbahaya, seperti yang saya alami
diuraikan di bagian "Mengapa Sulit Membawa Eksekutif Perusahaan Besar ke dalam
Perusahaan Kecil "dan" Mempekerjakan Eksekutif: Jika Anda Belum Pernah Melakukan Pekerjaan itu,
Bagaimana Anda Mempekerjakan Seseorang yang Baik? ” (lihat halaman 119 dan 124) .
Halaman 157
Yang sama sulitnya adalah mengelolanya secara efektif begitu mereka bergabung.
Orang tua memiliki beberapa tantangan penting:
Mereka datang dengan budayanya sendiri. Mereka akan membawa kebiasaan, itu
gaya komunikasi, dan nilai-nilai dari perusahaan tempat mereka dibesarkan.
Sangat tidak mungkin ini akan cocok persis dengan lingkungan Anda.
Mereka akan tahu bagaimana cara kerja sistem. Karena orang tua datang
dari lingkungan yang lebih besar, mereka biasanya mengembangkan keterampilan untuk bernavigasi
dan menjadi efektif di lingkungan tersebut. Keterampilan ini mungkin tampak politis
dan tidak biasa di lingkungan Anda.
Anda tidak tahu pekerjaan itu sebaik mereka. Faktanya, Anda sedang merekrut
mereka justru karena Anda tidak tahu bagaimana melakukan pekerjaan itu. Jadi bagaimana caranya
Anda meminta pertanggungjawaban mereka untuk melakukan pekerjaan dengan baik?
Untuk mencegah degenerasi internal yang disebutkan sebelumnya, itu

penting untuk menyadari masalah di atas dan kemudian menggunakan yang sesuai
tindakan balasan untuk memastikan mereka tidak bermetastasis.
Pertama, Anda harus menuntut kepatuhan budaya. Tidak apa-apa kalau orang datang
dari budaya
properti yangperusahaan
lebih unggullain. Memang
dari benarTapi
milik Anda. bahwa
ini beberapa dari budaya itu
adalah perusahaanmu, akan memiliki
milikmu
budaya, dan cara Anda berbisnis. Jangan terintimidasi oleh
pengalaman tentang masalah ini; berpegang teguh pada senjata Anda dan tetap berpegang pada budaya Anda. Jika kamu
ingin mengembangkan budaya Anda untuk memasukkan beberapa pemikiran baru, itu
baik-baik saja, tetapi lakukan secara eksplisit — jangan hanyut. Selanjutnya, perhatikan politik
taktik termotivasi dan tidak mentolerir mereka.
Mungkin yang paling penting, tetapkan standar yang tinggi dan jelas untuk kinerja. Jika
Anda ingin memiliki perusahaan kelas dunia, Anda harus memastikan bahwa
orang-orang di staf Anda — baik tua maupun muda — adalah kelas dunia. Bukan itu
hampir cukup sehingga seseorang di staf Anda dapat melakukan pekerjaan lebih baik daripada Anda
bisa, karena Anda tidak kompeten dalam pekerjaan itu — itulah mengapa Anda mempekerjakan mereka
posisi pertama.
Berhati-hatilah untuk tidak menetapkan standar rendah karena Anda belum menyelesaikannya
tahu apa yang baik itu. Misalnya, saya melihat banyak CEO muda bersemangat
tentang kompetensi perusahaannya di bidang pemasaran dan humas karena dia mendapat a
banyak cerita positif tentang peluncurannya. Itu bukan standar PR yang tinggi.
Halaman 158
Siapa pun bisa meminta wartawan untuk menulis hal-hal bagus tentang bayi yang manis dan menggemaskan
dari sebuah perusahaan. Hanya orang humas kelas dunia yang bisa berurusan dengan kurus, jerawat-
ditunggangi, perusahaan remaja. Orang-orang humas kelas dunia bisa berubah menjadi negatif
cerita. Humas kelas dunia bisa mengubah kotoran ayam menjadi salad ayam.
Mengubah kotoran ayam menjadi salad ayam membutuhkan waktu yang lama dan terpercaya
hubungan, pengetahuan mendalam, dan kepercayaan diri untuk memanfaatkan keduanya
dengan tepat. Anak-anak humas tidak memiliki salah satu dari ketiganya.
Salah satu cara terbaik untuk mengembangkan standar yang tinggi adalah dengan mewawancarai orang yang
Anda melihat melakukan pekerjaan dengan baik di bidangnya. Cari tahu apa standar mereka dan
tambahkan ke milik Anda. Setelah Anda menentukan kinerja yang tinggi namun dapat dicapai
bar, pegang eksekutif Anda pada standar tinggi itu bahkan jika Anda tidak tahu caranya
mereka mungkin mencapainya. Bukan tugas Anda untuk mencari cara membuat file
merek yang luar biasa, memiringkan bidang permainan dengan memotong kesepakatan transformasional, atau
mencapai tujuan penjualan yang tidak dipikirkan oleh siapa pun — itulah Anda
membayar mereka untuk melakukannya. Itulah mengapa Anda mempekerjakan mereka.
Terakhir, Anda akan membutuhkan eksekutif baru Anda untuk menjadi lebih dari sekadar tujuan
penerima. Dia harus berpengetahuan luas dan menjadi bagian dari tim. Tagihan
Campbell mengembangkan metodologi yang sangat baik untuk mengukur eksekutif di
cara seimbang yang akan membantu Anda mencapai ini. Dia merusak penampilan
turun menjadi empat area berbeda:
1. Hasil terhadap tujuan Setelah Anda menetapkan standar yang tinggi, itu akan terjadi
langsung mengukur eksekutif Anda terhadap standar itu.
2. Manajemen Bahkan jika seorang eksekutif melakukan pekerjaan yang luar biasa untuk mencapainya
tujuan, itu tidak berarti dia membangun tim yang kuat dan setia. Nya
penting untuk memahami seberapa baik dia mengelola, bahkan jika dia melakukannya
mencapai tujuannya.
3. Inovasi Sangat mungkin bagi seorang eksekutif untuk mencapai tujuannya untuk
seperempat dengan mengabaikan masa depan. Misalnya, cara yang bagus untuk file
manajer teknik untuk mencapai tujuannya untuk fitur dan tanggal sudah lewat
membangun arsitektur yang mengerikan, yang bahkan tidak akan mendukung yang berikutnya
melepaskan. Inilah sebabnya mengapa Anda harus melihat melampaui hasil kotak hitam dan
ke pabrik sosis untuk melihat bagaimana sesuatu dibuat.
4. Bekerja dengan rekan-rekan Ini mungkin tidak intuitif pada awalnya, tapi
eksekutif harus efektif dalam berkomunikasi, mendukung, dan mendapatkan
Halaman 159
apa yang mereka butuhkan dari orang lain di staf Anda. Evaluasi mereka
sepanjang dimensi ini.
AW, MAN, ANDA MENJUAL JIWA ANDA
Mempekerjakan orang senior pertama di perusahaan Anda mungkin terasa seperti menjual milik Anda
jiwa, dan jika Anda tidak berhati-hati, Anda mungkin akan menjual jiwa
perusahaan Anda. Tetapi jika Anda ingin membuat sesuatu dari ketiadaan, Anda harus melakukannya
untuk mengambil risiko dan Anda harus memenangkan perlombaan melawan waktu. Ini berarti
memperoleh bakat, pengetahuan, dan pengalaman terbaik meskipun diperlukan
berurusan dengan beberapa perbedaan usia yang serius.
Halaman 160
SATU-SATU
Setelah saya pertama kali menulis tentang one-on-one, orang-orang membanjiri saya dengan umpan balik
tentang satu-satu. Sekitar setengah dari responden menghukum saya, mengatakan itu
satu-satu tidak berguna dan saya seharusnya tidak terlalu menekankannya
mereka. Separuh lainnya ingin tahu bagaimana menjalankan lebih efektif satu lawan satu.
satu. Bagi saya, kedua kelompok sepertinya membicarakan tentang dua sisi
koin yang sama.
Mungkin tanggung jawab operasional CEO yang paling penting adalah merancang
dan menerapkan arsitektur komunikasi untuk perusahaannya. Itu
arsitektur mungkin termasuk desain organisasi, rapat, proses,
email, yammer, dan bahkan pertemuan empat mata dengan manajer dan
para karyawan. Tidak ada arsitektur komunikasi yang dirancang dengan baik,
informasi dan ide akan mandek, dan perusahaan Anda akan merosot menjadi
tempat yang buruk untuk bekerja. Meskipun sangat mungkin untuk mendesain yang hebat
arsitektur komunikasi tanpa rapat tatap muka, dalam banyak kasus
satu-satu menyediakan mekanisme yang sangat baik untuk informasi dan ide
mengalir ke atas organisasi dan harus menjadi bagian dari desain Anda.
Umumnya, orang yang menganggap rapat tatap muka adalah ide yang buruk
menjadi korban dari yang dirancang dengan buruk. Kunci untuk satu lawan satu yang baik
rapat adalah pemahaman bahwa itu adalah rapat karyawan daripada
pertemuan manajer. Ini adalah pertemuan bentuk bebas untuk semua yang mendesak
masalah, ide-ide brilian, dan frustrasi kronis yang tidak cocok
laporan status, email, dan mekanisme lain yang kurang pribadi dan intim.
Jika Anda seorang karyawan, bagaimana Anda mendapatkan umpan balik dari manajer Anda
ide yang menarik tetapi hanya terbentuk 20 persen yang Anda tidak yakin relevan,
tanpa terdengar seperti orang bodoh? Bagaimana Anda menunjukkan bahwa rekan kerja Anda lakukan
tidak tahu bagaimana bekerja dengan menghalangi kemajuan Anda tanpa membuangnya
di bawah bus? Bagaimana Anda mendapatkan bantuan jika Anda menyukai pekerjaan Anda, tetapi Anda menyukai
kehidupan pribadi mencair? Melalui laporan status? Di email?
Halaman 161
Heboh? Asana? Betulkah? Untuk ini dan bidang penting lainnya dari
diskusi, satu lawan satu bisa menjadi penting.
Jika Anda menyukai agenda terstruktur, maka karyawan harus mengatur agendanya.
Praktik yang baik adalah meminta karyawan tersebut mengirimi Anda agenda sebelumnya.
Ini akan memberinya kesempatan untuk membatalkan rapat jika tidak ada yang mendesak. Saya t
juga menjelaskan bahwa ini adalah pertemuannya dan akan memakan waktu sebanyak atau sesedikit mungkin
sesuai kebutuhannya. Selama rapat, karena ini adalah rapat karyawan, maka
manajer harus melakukan 10 persen pembicaraan dan 90 persen mendengarkan.
Perhatikan bahwa ini kebalikan dari kebanyakan one-on-one.
Meskipun bukan tugas manajer untuk mengatur agenda atau melakukan pembicaraan, file
manajer harus mencoba menarik keluar masalah utama dari karyawan tersebut. Lebih
karyawan yang tertutup, semakin penting ini jadinya. Jika Anda mengelola
insinyur, menggambar masalah akan menjadi keterampilan penting untuk dikuasai.
Beberapa pertanyaan yang menurut saya sangat efektif untuk pertanyaan empat mata:
Jika kami dapat meningkatkan dengan cara apa pun, bagaimana kami akan melakukannya?
Apa masalah nomor satu dengan organisasi kita? Mengapa?
Apa yang tidak menyenangkan bekerja di sini?
Siapa yang benar-benar hebat di perusahaan? Siapa yang kamu kagumi?
Jika Anda adalah saya, perubahan apa yang akan Anda buat?
Apa yang tidak Anda sukai dari produk ini?
Apa peluang terbesar yang kita lewatkan?
Apa yang tidak kita lakukan yang seharusnya kita lakukan?
Apakah Anda senang bekerja di sini?
Pada akhirnya, yang terpenting adalah ide terbaik, terbesar

masalah, dan masalah kehidupan karyawan yang paling intens membuat jalan mereka ke
orang yang bisa menghadapinya. Satu-satu adalah cara yang telah teruji waktu untuk melakukannya
itu, tetapi jika Anda memiliki yang lebih baik, lanjutkan dengan diri Anda yang buruk.
Halaman 162
MEMPROGRAM BUDAYA ANDA
Tanyakan sepuluh pendiri tentang budaya perusahaan dan apa artinya dan Anda akan mendapatkannya
sepuluh jawaban berbeda. Ini tentang desain kantor, ini tentang menyaring
jenis karyawan yang salah, ini tentang nilai, tentang kesenangan, ini tentang
keselarasan, ini tentang menemukan karyawan yang berpikiran sama, ini tentang keberadaan
kultus.
Jadi apakah budaya itu? Apakah budaya itu penting? Jika demikian, berapa lama waktu yang seharusnya
Anda menghabiskan untuk itu?
Mari kita mulai dengan pertanyaan kedua dulu. Hal utama yang mana saja
startup teknologi yang harus dilakukan adalah membangun produk yang setidaknya sepuluh kali lebih baik
dalam melakukan sesuatu daripada cara yang berlaku saat ini dalam melakukan hal itu. Dua
atau tiga kali lebih baik tidak akan cukup untuk membuat orang beralih ke
hal baru yang cukup cepat atau dalam volume yang cukup besar untuk menjadi penting. Kedua
Hal yang harus dilakukan oleh setiap startup teknologi adalah merebut pasar . Jika itu
mungkin untuk melakukan sesuatu sepuluh kali lebih baik, mungkin juga Anda tidak akan melakukannya
menjadi satu-satunya perusahaan yang mengetahuinya. Karena itu, Anda harus mengambil pasar
sebelum orang lain melakukannya. Sangat sedikit produk yang sepuluh kali lebih baik daripada
persaingan, jadi menggeser petahana baru jauh lebih sulit daripada
melepas yang lama.
Jika Anda gagal melakukan kedua hal itu, budaya Anda tidak akan menjadi masalah sedikit pun.
Dunia penuh dengan perusahaan bangkrut dengan budaya kelas dunia. Budaya
tidak membuat perusahaan.
Jadi, mengapa repot-repot dengan budaya? Tiga alasan:
1. Itu penting sejauh dapat membantu Anda mencapai tujuan di atas.

2. Saat perusahaan Anda tumbuh, budaya dapat membantu Anda melestarikan kunci Anda
nilai-nilai, menjadikan perusahaan Anda tempat yang lebih baik untuk bekerja, dan membantu kinerjanya
lebih baik di masa depan.
3. Mungkin yang paling penting, setelah Anda dan orang-orang Anda melalui proses
jumlah pekerjaan yang tidak manusiawi yang diperlukan untuk membangun kesuksesan
Halaman 163
perusahaan, itu akan menjadi tragedi epik jika budaya perusahaan Anda seperti itu
bahwa bahkan Anda tidak ingin bekerja di sana.
MENCIPTAKAN BUDAYA PERUSAHAAN
Ketika saya mengacu pada budaya perusahaan, saya tidak mengacu pada hal-hal penting lainnya
aktivitas seperti nilai-nilai perusahaan dan kepuasan karyawan. Secara khusus, saya
menulis tentang merancang cara kerja yang akan:
Membedakan Anda dari pesaing

Pastikan nilai operasi penting tetap ada, seperti kesenangan
pelanggan atau membuat produk yang indah
Membantu Anda mengidentifikasi karyawan yang sesuai dengan misi Anda
Budaya berarti banyak hal lain dalam konteks lain, tetapi di atas akan begitu
banyak yang bisa dibahas di sini.
Ketika Anda mulai menerapkan budaya Anda, ingatlah bahwa sebagian besar
apa yang secara retrospektif akan disebut sebagai budaya perusahaan Anda tidak akan
telah dirancang ke dalam sistem, tetapi akan berkembang seiring waktu
berdasarkan perilaku Anda dan perilaku karyawan awal Anda. Sebagai
Hasilnya, Anda akan ingin fokus pada sejumlah kecil poin desain budaya
yang akan memengaruhi banyak perilaku dalam jangka waktu yang lama.
Dalam buku larisnya Built to Last , Jim Collins menulis salah satunya
hal yang sama-sama dimiliki oleh perusahaan jangka panjang yang dia pelajari adalah "budaya-
seperti budaya. " Saya menemukan deskripsi ini membingungkan karena tampaknya begitu
menyiratkan bahwa selama budaya Anda cukup aneh dan Anda cukup gila
tentang itu, Anda akan berhasil di bidang budaya.
Itu terkait dengan kebenaran, tapi sebenarnya tidak benar. Pada kenyataannya, Collins adalah
benar bahwa budaya yang dirancang dengan baik sering kali terlihat seperti pemujaan
retrospeksi, tapi itu bukan prinsip desain awal. Anda tidak perlu berpikir keras
tentang bagaimana Anda dapat membuat perusahaan Anda tampak aneh bagi orang luar.
Namun, Anda perlu memikirkan bagaimana Anda bisa cukup provokatif
untuk mengubah apa yang dilakukan orang setiap hari.
Idealnya, titik desain budaya akan sepele untuk diterapkan tetapi jauh-
mencapai konsekuensi perilaku. Kunci dari mekanisme semacam ini adalah syok
nilai. Jika Anda memasukkan sesuatu ke dalam budaya Anda, itu sangat mengganggu
Halaman 164
selalu menciptakan percakapan, itu akan mengubah perilaku. Seperti yang kita pelajari di The
Ayah baptis , mintalah seorang maestro Hollywood untuk memberi seseorang pekerjaan dan dia mungkin tidak
menanggapi. Letakkan kepala kuda di tempat tidurnya dan pengangguran akan turun satu per satu.
Syok adalah mekanisme yang bagus untuk perubahan perilaku.
Berikut tiga contoh:
Meja terbuat dari pintu Sejak awal, Jeff Bezos, pendiri dan CEO
Amazon.com, membayangkan sebuah perusahaan yang menghasilkan uang dengan memberikan nilai
untuk daripada penggalian nilai dari pelanggan. Untuk melakukan itu, dia
ingin menjadi pemimpin harga dan pemimpin layanan pelanggan untuk waktu yang lama
Lari. Anda tidak dapat melakukannya jika Anda membuang banyak uang. Jeff bisa menghabiskan
tahun mengaudit setiap pengeluaran dan hujan deras pada siapa pun yang mengeluarkan uang berlebihan,
tetapi dia memutuskan untuk membangun kesederhanaan dalam budayanya. Dia melakukannya dengan
mekanisme yang sangat sederhana: Semua meja di Amazon.com akan melakukannya
dibangun dengan membeli pintu murah dari Home Depot dan memaku kaki mereka.
Meja pintu ini tidak ergonomis, juga tidak cocok
Kapitalisasi pasar Amazon.com senilai $ 150 miliar-plus, tetapi ketika terkejut
karyawan baru bertanya mengapa dia harus bekerja di meja darurat yang dibangun
bagian Home Depot acak, jawabannya kembali dengan layu
konsistensi: “Kami mencari setiap kesempatan untuk menabung agar kami bisa
berikan produk terbaik dengan biaya terendah. ” Jika Anda tidak suka duduk di
pintu, maka Anda tidak akan bertahan lama di Amazon.
Sepuluh dolar per menit Saat kami memulai Andreessen Horowitz, Marc
dan saya ingin perusahaan memperlakukan wirausahawan dengan sangat hormat. Kita
ingat betapa brutal proses pembangunan sebuah perusahaan secara psikologis
dulu. Kami ingin perusahaan menghormati fakta itu dalam bacon-and-egg
sarapan startup, kami bersama ayam dan wirausahawan
si babi: Kami terlibat, tapi dia berkomitmen. Kami pikir yang itu
Cara untuk mengomunikasikan rasa hormat adalah dengan selalu tepat waktu ke pertemuan
dengan pengusaha. Daripada membuat mereka menunggu di lobi kami selama tiga puluh
menit sementara kami menghadiri bisnis yang lebih penting seperti begitu banyak usaha
kapitalis yang kami kunjungi, kami ingin orang-orang kami tepat waktu, siap,
dan fokus. Sayangnya, siapa pun yang pernah bekerja di mana pun tahu
bahwa ini lebih mudah diucapkan daripada dilakukan. Untuk mengejutkan perusahaan ke dalam
perilaku yang benar, kami menerapkan denda sepuluh dolar per menit yang dipaksakan dengan kejam
karena terlambat menghadiri pertemuan dengan pengusaha. Jadi, misalnya: Anda
pada panggilan yang sangat penting dan akan terlambat sepuluh menit? Tidak masalah, cukup
Halaman 165
bawa seratus dolar ke pertemuan dan bayar denda Anda. Saat baru
karyawan ikut serta, mereka menganggap ini mengejutkan, yang memberi kami keuntungan besar
kesempatan untuk menjelaskan secara rinci mengapa kami menghormati pengusaha. Jika tidak
berpikir bahwa wirausahawan lebih penting daripada pemodal ventura, kami tidak bisa
memanfaatkanmu di Andreessen Horowitz.
Bergerak cepat dan hancurkan hal-hal yang diyakini Mark Zuckerberg pada inovasi
dan dia yakin tidak akan ada inovasi hebat tanpa risiko besar. Jadi, masuk
Di masa-masa awal Facebook, dia menyebarkan moto yang mengejutkan: Bergerak cepat dan
merusak barang. Apakah CEO benar-benar ingin kita merusak barang? Maksudku, dia
memberitahu kami untuk memecahkan sesuatu! Motto yang mengejutkan memaksa semua orang untuk berhenti
dan berpikir. Saat mereka berpikir, mereka menyadari bahwa jika Anda bergerak cepat dan berinovasi,
Anda akan merusak barang-barang. Jika Anda bertanya pada diri sendiri, “Haruskah saya mencoba ini
penerobosan? Ini akan luar biasa, tetapi dapat menyebabkan masalah dalam waktu singkat
istilah, "Anda memiliki jawaban Anda. Jika Anda lebih suka menjadi benar daripada inovatif, Anda
tidak akan cocok di Facebook.
Sebelum mencari tahu bentuk pasti dari terapi kejut perusahaan Anda, jadilah
yakin bahwa mekanisme Anda sesuai dengan nilai-nilai Anda. Misalnya, Jack
Dorsey tidak akan pernah membuat mejanya sendiri di luar pintu di Square karena di
Persegi, desain yang indah mengalahkan kesederhanaan. Saat Anda masuk ke Square, Anda
dapat merasakan betapa seriusnya mereka menangani desain.
MENGAPA ANJING BEKERJA DAN YOGA TIDAK BUDAYA
Startup saat ini melakukan banyak hal untuk membedakan dirinya. Banyak yang hebat,
banyak yang asli, banyak yang unik, tetapi kebanyakan dari mereka tidak akan mendefinisikan
budaya perusahaan. Ya, yoga dapat membuat perusahaan Anda menjadi tempat yang lebih baik
bekerja untuk orang yang suka yoga. Ini juga bisa menjadi pembangunan tim yang hebat
latihan untuk orang yang suka yoga. Meskipun demikian, ini bukanlah budaya. Tidak akan
menetapkan nilai inti yang mendorong bisnis dan membantu mempromosikannya
kelangsungan. Ini tidak spesifik berkenaan dengan tujuan bisnis Anda
mencapai. Yoga itu menyenangkan.
Seseorang yang menyimpan pit bull di kubusnya mungkin mengejutkan. Pelajaran
belajar — bahwa penyayang binatang dipersilakan atau bahwa karyawan dapat hidup
bagaimana pun yang mereka inginkan — mungkin memberikan nilai sosial, tetapi tidak
terhubung ke bisnis Anda dengan cara yang berbeda. Setiap perusahaan pintar
menghargai karyawannya. Manfaat itu bagus, tapi itu bukan budaya.
Halaman 166
TITIK DARI ITU SEMUA
Di bagian selanjutnya "Bagaimana Mengevaluasi CEO" (lihat halaman 235), saya menjelaskan
Pekerjaan CEO sebagai mengetahui apa yang harus dilakukan dan membuat perusahaan melakukan apa yang Anda lakukan
ingin. Merancang budaya perusahaan yang tepat akan membantu Anda mendapatkan perusahaan Anda
untuk melakukan apa yang Anda inginkan di area penting tertentu untuk waktu yang sangat lama.
Halaman 167
MENGAMBIL MISTERI
MENINGKATKAN PERUSAHAAN
Jika Anda ingin membangun perusahaan yang penting, maka pada titik tertentu Anda harus melakukannya
skala. Orang-orang di dunia startup sering berbicara tentang keajaiban betapa sedikitnya orang
membuat Google asli atau Facebook asli, tetapi sekarang Google
mempekerjakan dua puluh ribu orang dan saat ini Facebook mempekerjakan lebih dari
seribu lima ratus orang. Jadi, jika Anda ingin melakukan sesuatu yang penting, maka
Anda harus mempelajari seni hitam menskalakan organisasi manusia.
Seringkali anggota dewan memberi pengusaha dua nasihat tentang

skala:
1. Cari mentor.
2. Temukan beberapa eksekutif "pernah ke sana, melakukannya" yang sudah tahu
bagaimana mengukur.
Jawaban-jawaban ini, meskipun sejauh ini baik-baik saja, memiliki beberapa hal penting
batasan. Pertama, jika Anda tidak tahu apa-apa tentang penskalaan organisasi,
maka akan sangat sulit bagi Anda untuk mengevaluasi orang untuk pekerjaan itu. Membayangkan
mencoba menemukan insinyur hebat jika Anda tidak pernah menulis satu program pun.
Kedua, banyak anggota dewan investor tidak tahu apa-apa tentang penskalaan a
perusahaan, baik, dan bisa menjadi pengisap bagi orang-orang yang memiliki pengalaman tetapi
bukan keahliannya. Jika Anda pernah bekerja di organisasi besar, Anda pasti tahu itu
ada banyak orang dengan pengalaman menjalankannya tetapi tidak satu pun dari
keterampilan yang diperlukan untuk menjalankannya dengan baik.
Nasihat ini masih bagus, tetapi cara yang tepat untuk memilih kedua mentor terbaik
dan karyawan terbaik adalah dengan terlebih dahulu mempelajari dasar-dasarnya; maka Anda dapat menerapkan
berbagai teknik penskalaan dalam literatur manajemen tergantung pada
konteks.
IDE DASAR: BERIKAN TANAH DENGAN KASAR
Halaman 168
Ketika sebuah organisasi bertambah besar, hal-hal itu sebelumnya mudah

menjadi sulit. Secara khusus, hal-hal berikut yang tidak menimbulkan masalah
ketika Anda kecil menjadi tantangan besar saat Anda tumbuh:
Komunikasi
Pengetahuan umum
Pengambilan keputusan
Untuk mendapatkan pemahaman yang jelas tentang masalahnya, mari kita mulai dengan
kondisi batas. Bayangkan sebuah perusahaan dengan satu karyawan. Karyawan itu
menulis dan menguji semua kode, melakukan semua pemasaran dan penjualan, dan mengelola
diri. Dia memiliki pengetahuan lengkap tentang segala hal di perusahaan, membuat
semua keputusan, tidak perlu berkomunikasi dengan siapa pun, dan sepenuhnya selaras
dengan dirinya sendiri. Ketika perusahaan tumbuh, segala sesuatunya hanya akan menjadi lebih buruk di masing-masing
dimensi.
Sebaliknya, jika perusahaan tidak berkembang, maka tidak akan pernah
sebagian besar perusahaan, jadi tantangannya adalah untuk tumbuh tetapi menurun selambat
bisa jadi.
Ada analogi yang bagus untuk konsep ini dalam sepak bola Amerika. Sebuah
Tugas gelandang ofensif adalah melindungi gelandang dari serbuan
linemen defensif. Jika gelandang penyerang mencoba melakukan ini dengan menahan
tanahnya, lineman defensif akan dengan mudah berlari di sekelilingnya dan menghancurkan
quarterback. Akibatnya, linemen ofensif diajarkan untuk kalah dalam pertempuran
perlahan atau dengan enggan . Mereka diajari untuk mendukung dan mengizinkan
gelandang
Saat Andabertahan untuk maju,
meningkatkan skalatapi sedikit demi
organisasi, Andasedikit.
juga perlu memberikan dasar
dengan enggan. Spesialisasi, struktur organisasi, dan proses semuanya
memperumit berbagai hal dan menerapkannya akan terasa seperti Anda bergerak
jauh dari pengetahuan umum dan komunikasi yang berkualitas. Itu sangat banyak
seperti gelandang ofensif yang mundur selangkah. Anda akan kehilangan tempat, tapi
Anda akan mencegah perusahaan Anda jatuh ke dalam kekacauan.
BAGAIMANA CARA MELAKUKANNYA
Saat menambahkan orang ke dalam perusahaan terasa seperti lebih banyak pekerjaan
daripada pekerjaan yang dapat Anda berikan kepada karyawan baru, defensif
Halaman 169
lineman telah berlari di sekitar Anda dan Anda mungkin perlu mulai memberikan tanah
dengan enggan.
SPESIALISASI
Teknik skala pertama yang diterapkan adalah spesialisasi. Saat memulai,

semua orang memulai sebagai jack-of-all-trade. Misalnya, insinyur menulis
kode, mengelola sistem build, menguji produk, dan, secara bertahap, menerapkannya
dan mengoperasikannya. Ini bekerja dengan baik pada awalnya karena semua orang tahu
segalanya dan kebutuhan untuk berkomunikasi diminimalkan; tidak ada
penyerahan yang rumit, karena tidak ada orang yang dapat diserahi tangan. Sebagai
perusahaan berkembang, menambah insinyur baru menjadi semakin sulit,
karena kurva belajar mulai menjadi sangat curam. Mendapatkan insinyur baru
hingga kecepatan mulai menjadi lebih sulit daripada melakukan pekerjaan sendiri. Di
saat ini, Anda perlu berspesialisasi.
Dengan mendedikasikan orang dan tim untuk tugas-tugas seperti membangun lingkungan,
lingkungan pengujian, dan operasi, Anda akan membuat beberapa kerumitan—
handoffs lintas kelompok, agenda yang berpotensi bertentangan, dan terspesialisasi
bukan pengetahuan umum. Untuk mengurangi masalah ini, Anda akan melakukannya
perlu mempertimbangkan teknik skala lain seperti desain organisasi dan
proses .
DESAIN ORGANISASI
Aturan pertama dari desain organisasi adalah bahwa semua desain organisasi adalah
buruk. Dengan desain apa pun, Anda akan mengoptimalkan komunikasi di antara beberapa bagian
organisasi dengan mengorbankan bagian lain. Misalnya, jika Anda memasukkan
manajemen produk dalam organisasi teknik, Anda akan mengoptimalkan
komunikasi antara manajemen produk dan teknik di
biaya komunikasi antara manajemen produk dan pemasaran.
Hasilnya, segera setelah Anda meluncurkan organisasi baru, orang-orang akan menemukannya
kesalahan itu dan mereka akan benar.
Namun, di beberapa titik desain monolitik yang besar
organisasi kehabisan bahan bakar dan Anda harus memecahnya menjadi lebih kecil
subkelompok. Pada tingkat paling dasar, Anda mungkin ingin mempertimbangkan untuk memberikan
grup yang Anda mengkhususkan manajer mereka sendiri saat mereka tumbuh. Kamu boleh
Halaman 170
menginginkan manajer QA, misalnya. Setelah itu, segalanya menjadi lebih kompleks.
Apakah teknik klien dan teknik server memiliki grup atau lakukan sendiri
Anda mengatur berdasarkan kasus penggunaan dan menyertakan semua komponen teknis? Saat kamu
menjadi sangat besar, Anda harus memutuskan apakah akan mengatur seluruh perusahaan
seputar fungsi (misalnya, penjualan, pemasaran, manajemen produk,
engineering) atau di sekitar misi — unit bisnis mandiri yang berisi
berbagai fungsi.
Tujuan Anda adalah memilih yang terkecil dari semua kejahatan. Pikirkan tentang organisasi
desain sebagai arsitektur komunikasi untuk perusahaan Anda. jika kamu mau
orang untuk berkomunikasi, cara terbaik untuk mencapai itu adalah dengan membuatnya
lapor ke manajer yang sama. Sebaliknya, semakin jauh orang-orang berada di dalam
bagan organisasi, semakin sedikit mereka berkomunikasi. Organisasi
desain juga merupakan arsitektur untuk bagaimana perusahaan berkomunikasi dengan
dunia luar. Misalnya, Anda mungkin ingin mengatur tenaga penjualan Anda dengan
produk untuk memaksimalkan komunikasi dengan kelompok produk yang relevan dan
memaksimalkan kompetensi produk tenaga penjualan. Jika Anda melakukan itu, maka
Anda akan melakukannya dengan mengorbankan kesederhanaan bagi pelanggan yang membeli lebih dari satu
produk dan sekarang harus berurusan dengan banyak penjual.
Dengan mengingat hal ini, berikut adalah langkah-langkah dasar untuk desain organisasi:
1. Cari tahu apa yang perlu dikomunikasikan. Mulailah dengan membuat daftar paling banyak
pengetahuan penting dan siapa yang membutuhkannya. Sebagai contoh,
pengetahuan tentang arsitektur produk harus dipahami oleh
teknik, QA, manajemen produk, pemasaran, dan penjualan.
2. Cari tahu apa yang perlu diputuskan. Pertimbangkan jenis keputusan
yang harus dilakukan secara rutin: pemilihan fitur, arsitektural
keputusan, bagaimana menyelesaikan masalah dukungan. Bagaimana Anda bisa mendesain file
organisasi untuk menempatkan jumlah maksimum keputusan di bawah
domain dari manajer yang ditunjuk?
3. Prioritaskan jalur komunikasi dan keputusan yang paling penting. Aku s
lebih penting bagi manajer produk untuk memahami produk
arsitektur atau pasar? Apakah lebih penting bagi teknisi untuk
memahami pelanggan atau arsitekturnya? Ingatlah bahwa ini
prioritas akan didasarkan pada situasi saat ini. Jika situasinya berubah,
maka Anda dapat mengatur ulang.
Halaman 171
4. Putuskan siapa yang akan menjalankan setiap kelompok. Perhatikan bahwa ini yang keempat
langkah, bukan yang pertama. Anda ingin mengoptimalkan organisasi untuk orang-orang
—Untuk orang yang melakukan pekerjaan — bukan untuk manajer. Paling besar
kesalahan dalam desain organisasi berasal dari penempatan individu
ambisi orang-orang di puncak organisasi di depan
jalur komunikasi untuk orang-orang di bagian bawah organisasi.
Membuat langkah keempat ini akan mengecewakan manajer Anda, tetapi mereka akan segera melupakannya
saya t.
5. Identifikasi jalur yang tidak Anda optimalkan. Sama pentingnya dengan memilih
jalur komunikasi yang akan Anda optimalkan adalah mengidentifikasi jalur komunikasi tersebut
bahwa Anda tidak akan melakukannya. Hanya karena Anda menurunkan prioritas mereka tidak berarti
mereka tidak penting. Jika Anda mengabaikan mereka sepenuhnya, mereka pasti akan melakukannya
kembali untuk menggigitmu.
6. Buat rencana untuk mengurangi masalah yang diidentifikasi di langkah lima. Sekali
Anda telah mengidentifikasi kemungkinan masalah, Anda akan tahu prosesnya
perlu membangun untuk menambal lintas-organisasi yang akan datang
tantangan.
Enam langkah ini akan membawa Anda cukup jauh. Saat kita teliti lanjutan
desain organisasi, kita juga perlu mempertimbangkan pengorbanan seperti kecepatan
versus biaya, cara meluncurkan perubahan organisasi, dan seberapa sering Anda
harus mengatur ulang.
PROSES
Tujuan dari proses adalah komunikasi. Jika ada lima orang di file
perusahaan, Anda tidak perlu proses, karena Anda bisa berbicara satu sama lain.
Anda dapat menyerahkan tugas dengan pemahaman sempurna tentang apa yang diharapkan, Anda
menyampaikan informasi penting dari satu orang ke orang lain, dan Anda bisa
mempertahankan transaksi berkualitas tinggi tanpa biaya birokrasi. Dengan empat
ribuan orang, komunikasi menjadi lebih sulit. Ad hoc, point-to-
komunikasi titik tidak lagi berfungsi. Anda membutuhkan sesuatu yang lebih kuat — a
bus komunikasi atau, menggunakan istilah konvensional untuk manusia
bus komunikasi, sebuah proses.
Halaman 172
Sebuah proses adalah sarana komunikasi formal yang terstruktur dengan baik. Ini bisa menjadi
proses Six Sigma yang direkayasa secara besar-besaran atau dapat juga berupa rutin yang terstruktur dengan baik
pertemuan. Ukuran proses harus ditingkatkan atau diturunkan untuk memenuhi
kebutuhan tantangan komunikasi yang difasilitasi.
Ketika komunikasi dalam suatu organisasi mencakup seluruh organisasi
batas, proses akan membantu memastikan bahwa komunikasi terjadi dan
bahwa itu terjadi dengan kualitas. Jika Anda mencari proses pertama ke
terapkan di perusahaan Anda, pertimbangkan proses wawancara. Biasanya berjalan
melintasi batas-batas organisasi (kelompok perekrutan, sumber daya manusia — atau
di mana pun perekrut tinggal, dan kelompok pendukung), melibatkan orang-orang dari
di luar perusahaan (kandidat), dan sangat penting bagi
kesuksesan perusahaan.
Siapa yang harus merancang sebuah proses? Orang-orang yang sudah melakukan
bekerja secara ad hoc. Mereka tahu apa yang perlu dikomunikasikan dan
kepada siapa. Secara alami mereka akan menjadi kelompok yang tepat untuk meresmikan yang ada
memproses dan membuatnya skalabel.
Kapan Anda harus mulai menerapkan proses? Sementara itu bervariasi
tergantung pada situasi Anda, perlu diingat bahwa jauh lebih mudah untuk menambahkan yang baru
orang ke proses lama daripada proses baru ke orang lama. Formalisasikan apa
yang Anda lakukan untuk mempermudah orientasi orang baru.
Banyak yang telah ditulis tentang desain proses, jadi saya tidak akan mengulanginya di sini. saya
telah menemukan "Dasar-dasar Produksi", bab pertama dari Andy
Manajemen Output Tinggi Grove , untuk menjadi sangat membantu. Untuk yang baru
perusahaan, berikut beberapa hal yang perlu diingat:
Fokus pada output dulu. Apa yang harus dihasilkan oleh proses tersebut? Dalam
kasus proses wawancara, karyawan yang luar biasa. Jika itu
tujuan, bagaimana proses untuk sampai kesana?
Cari tahu bagaimana Anda akan tahu jika Anda mendapatkan apa yang Anda inginkan di masing-masing
langkah. Apakah Anda mendapatkan cukup banyak kandidat? Apakah Anda mendapatkan hak
calon? Akankah proses wawancara Anda menemukan orang yang tepat untuk
pekerjaan? Setelah Anda memilih orang tersebut, apakah mereka akan menerima pekerjaan itu? Begitu mereka
menerima pekerjaan, akankah mereka menjadi produktif? Begitu mereka menjadi
produktif, apakah mereka akan tetap bersama perusahaan Anda? Bagaimana Anda mengukur
setiap langkah?
Halaman 173
Akuntabilitas insinyur ke dalam sistem. Organisasi mana dan

individu mana yang bertanggung jawab untuk setiap langkah? Apa yang dapat Anda lakukan
meningkatkan visibilitas kinerja mereka?
PIKIRAN AKHIR
Proses penskalaan suatu perusahaan tidak berbeda dengan proses penskalaan a

produk. Ukuran perusahaan yang berbeda memberlakukan persyaratan yang berbeda pada
arsitektur perusahaan. Jika Anda menangani persyaratan tersebut terlalu dini, file
perusahaan akan tampak berat dan lesu. Jika Anda memenuhi persyaratan tersebut
terlalu terlambat, perusahaan Anda mungkin meleleh di bawah tekanan. Berhati-hatilah
tingkat pertumbuhan perusahaan Anda yang sebenarnya saat Anda menambahkan komponen arsitektur. Nya
baik untuk mengantisipasi pertumbuhan, tetapi buruk untuk mengantisipasi pertumbuhan secara berlebihan.
Halaman 174
KESALAHAN ANTISIPASI SKALA
Suatu hari saya berbicara dengan beberapa teman saya, satu VC dan
lainnya seorang CEO. Dalam pertemuan tersebut, kami membahas salah satu eksekutif di
Perusahaan CEO. Eksekutif yang dimaksud berkinerja luar biasa tetapi
kurang pengalaman mengelola pada skala yang lebih besar. Temanku VC polos
menasihati CEO untuk mempertimbangkan dengan hati-hati apakah eksekutif akan mengukurnya
memenuhi kebutuhan perusahaan di masa depan. Saya menjawab dengan cepat, agresif,
dan dengan lantang, berkata, "Itu ide yang buruk dan tidak masuk akal sama sekali." Kedua
teman saya terkejut dengan ledakan saya. Biasanya saya disiplin
cukup untuk menahan diri agar tidak membiarkan perasaanku melewati mulutku
tanpa berhenti di otak saya untuk diperiksa. Mengapa ledakan itu? Ini milikku
menjawab.
Sebagai CEO, Anda harus terus mengevaluasi semua anggota tim Anda.
Namun, mengevaluasi orang berdasarkan kebutuhan masa depan perusahaan
pada pandangan teoritis tentang bagaimana mereka akan melakukan adalah kontraproduktif, untuk
alasan berikut:
Mengelola dalam skala besar adalah keterampilan yang dipelajari daripada kemampuan alami.
Tidak ada yang keluar dari rahim dengan mengetahui bagaimana mengelola seribu
orang-orang. Semua orang belajar di beberapa titik.
Hampir tidak mungkin untuk membuat keputusan sebelumnya. Apa kabar
beri tahu sebelumnya apakah seorang eksekutif dapat mengukur? Apakah jelas bahwa Bill Gates
akan belajar bagaimana mengukur ketika dia adalah seorang putus sekolah dari Harvard? Bagaimana
kamu pergi tentang membuat keputusan itu?
Tindakan menilai orang sebelumnya akan memperlambat perkembangan mereka.
Jika Anda membuat penilaian bahwa seseorang tidak mampu melakukan sesuatu
seperti menjalankan organisasi yang lebih besar, apakah masuk akal untuk mengajar mereka
keterampilan tersebut atau bahkan menunjukkan kekurangan yang diantisipasi? Mungkin

tidak. Anda telah memutuskan bahwa mereka tidak dapat melakukannya.
Halaman 175
Mempekerjakan eksekutif yang terukur terlalu dini adalah kesalahan yang buruk. Tidak ada
hal sebagai eksekutif yang hebat. Hanya ada eksekutif yang hebat untuk hal tertentu
perusahaan pada titik waktu tertentu. Mark Zuckerberg adalah seorang yang fenomenal
CEO Facebook. Dia tidak akan menjadi CEO yang baik untuk Oracle.
Demikian pula, Larry Ellison melakukan pekerjaan yang hebat di Oracle tetapi dia tidak mau
jadilah orang yang tepat untuk mengelola Facebook. Jika Anda menilai tim Anda dalam
maju dan memiliki rasa urgensi yang tinggi, Anda akan membawa para eksekutif
yang dapat mengelola dalam skala tinggi sebelum membutuhkannya.
Sayangnya, Anda mungkin akan mengabaikan kemampuan mereka untuk melakukan pekerjaan itu
dua belas bulan ke depan, yang merupakan satu-satunya ukuran yang relevan. Sebagai
Akibatnya, Anda akan menukar eksekutif yang baik dengan yang lebih buruk.
Anda masih harus membuat keputusan pada saat yang tepat
Anda mencapai level skala yang lebih tinggi. Bahkan jika Anda menghindari jebakan perekrutan
eksekutif terukur terlalu dini atau memperlambat eksekutif baru
pengembangan, Anda masih belum benar-benar membeli apa pun untuk diri Anda sendiri
membuat prasangka. Terlepas dari apa yang Anda putuskan pada saat itu
waktu A, Anda masih harus mengevaluasi situasi dengan data yang jauh lebih baik
titik waktu B.
Tidak ada cara untuk menjalani hidup Anda atau menjalankan organisasi. Memutuskan (dengan
data yang sangat tidak lengkap) yang dilakukan oleh seseorang yang bekerja keras
pekerjaan yang hebat, dan dengan setia berkontribusi pada misi Anda tidak akan berhasil
Anda tiga tahun dari sekarang membawa Anda ke tempat yang gelap. Itu adalah tempat
penyembunyian informasi, ketidakjujuran, dan komunikasi yang kaku. Itu sebuah tempat
di mana prasangka menggantikan penilaian. Itu adalah tempat penghakiman
menggantikan pengajaran. Ini adalah tempat di mana kerja tim menjadi internal
perang. Jangan kesana.
Jadi, jika Anda tidak menilai kemampuan orang untuk mengukur, bagaimana menurut Anda
membuat keputusan? Anda harus mengevaluasi tim Anda setidaknya sekali a
seperempat di semua dimensi. Dua kunci dapat membantu Anda menghindari timbangan
jebakan antisipasi:
Jangan pisahkan skala dari evaluasi lainnya. Yang relevan
pertanyaannya bukanlah apakah seorang eksekutif dapat mengukur; apakah itu
eksekutif dapat melakukan pekerjaan pada skala saat ini. Anda harus mengevaluasi
secara holistik dan ini akan mencegah Anda memisahkan skala, yang
sering kali mengarah pada prediksi yang tidak bijaksana tentang kinerja di masa mendatang.
Halaman 176
Buat penilaian dalam skala relatif daripada skala absolut.

Bertanya pada diri sendiri apakah seorang eksekutif itu hebat bisa sangat luar biasa
sulit untuk dijawab. Pertanyaan yang lebih baik: Untuk perusahaan ini pada saat ini
titik waktu, apakah ada seorang eksekutif yang bisa saya pekerjakan yang akan
lebih baik? Jika pesaing terbesar saya mempekerjakan orang itu, bagaimana dampaknya
kemampuan kita untuk menang?
Memprediksi apakah seorang eksekutif dapat mengukur akan merusak kemampuan Anda
mengelola, tidak adil, dan tidak berhasil.
Halaman 177
- BAB 7 -
CARA MEMIMPIN MESKIPUN ANDA TIDAK TAHU

KEMANA ANDA HADIR
“Ini untuk setiap ghetto di kap mesin

Nas sang Don, Kucing Super sang Don Dada, mengerti. "
—NAS, "THE DON"
Sebuah etelah menjual bisnis Loudcloud ke EDS, kami langsung terjun ke

krisis baru. Investor kami tidak dapat memahami bagaimana menjual semua milik kami
pendapatan dan semua pelanggan kami mungkin bisa meninggalkan kami dengan apa saja
layak diinvestasikan. Akibatnya, investor institusional menjual semua milik mereka
Saham opsware, dan harga saham kami turun menjadi $ 0,35 per saham. Ini ternyata
menjadi harga yang patut dicatat, karena dihitung dari kapitalisasi pasar
setara dengan setengah dari uang tunai yang kami miliki di bank. Ini menandakan bahwa investor
percaya bahwa bisnis Opsware tidak memiliki nilai, dan mereka berharap lebih jauh
kami untuk membakar setengah uang kami sebelum sadar dan mengembalikan
uang tunai untuk investor. Untuk membuat masalah menjadi lebih menyedihkan, saya menerima pemberitahuan dari
NASDAQ memberitahu saya bahwa jika saya tidak mendapatkan harga saham kita di atas $ 1
sembilan puluh hari berikutnya, mereka akan menghapus kami dan kami akan berdagang dengan
saham penny.
Saya membawa berita gembira ini ke papan tulis dengan tiga opsi:
1. Pembagian terbalik. Kita bisa membalikkan saham 10: 1 dan memiliki sepuluh
kali lebih sedikit saham dan harga saham sepuluh kali lebih tinggi.
2. Menyerah. Kita bisa menjadi penny stock.
3. Lakukan perjalanan. Saya bisa pergi ke jalan dan mencoba menarik cukup banyak orang untuk melakukannya
beli sehingga harga saham menjadi tiga kali lipat.
Halaman 178
Dewan itu sangat simpatik dan terbuka untuk setiap pilihan. Andy
Rachleff menunjukkan bahwa konotasi negatif dengan perpecahan terbalik antara
investor telah berkurang karena banyaknya jumlah mereka. Marc berhipotesis
bahwa dihapuskan dari daftar dalam ekonomi pasca-surat kabar mungkin tidak terlalu menjadi masalah.
Tetap saja, saya tidak ingin membalikkan saham. Lebih dari segalanya, rasanya
seperti penyerahan diri dan tanda kelemahan yang dramatis. Pemisahan terbalik akan
mengatakan kepada pasar bahwa saya yakin kami benar-benar bernilai setengah dari uang tunai yang kami miliki
ada di bank. Saya juga tidak ingin perusahaan tersebut dihapus dari daftar. Saya tahu itu
Marc akan benar suatu hari nanti, tetapi saya juga tahu bahwa banyak kelembagaan
investor dilarang membeli saham penny pada hari ini dan
usia. Saya memutuskan untuk berangkat.
Pertanyaan besar pertama adalah "Pergi ke jalan untuk melihat siapa?" Pada waktu itu,
sebagian besar investor institusional tidak akan berinvestasi dalam saham dengan harga di bawah $ 10,
apalagi di bawah $ 1. Jadi Marc dan saya menelepon guru jaringan kami, yang terkenal
investor malaikat Ron Conway, untuk mendapatkan nasihat. Kami menceritakan kisahnya, menjelaskan
bahwa kontrak EDS $ 20 juta setahun saja membuat bisnis Opsware
bernilai sesuatu, dan menambahkan bahwa kami memiliki tim yang hebat dan jumlah yang besar
kekayaan intelektual, jadi tidak ada alasan bagi kami untuk berdagang dengan setengah dari uang tunai.
Ron mendengarkan dengan cermat dan kemudian berkata, “Saya pikir Anda harus pergi menemui Herb
Allen. "
Saya pernah mendengar tentang bank investasi Herb, Allen & Company, tetapi tidak
benar-benar tahu banyak tentang dia. Allen & Company terkenal karena menjalankannya
konferensi bisnis terbaik di dunia. Konferensi ini hanya untuk undangan
dan secara konsisten menarik tamu yang tidak akan pernah Anda temukan di tempat lain
konferensi. Orang-orang seperti Bill Gates, Warren Buffett, dan Rupert Murdoch begitu
pelanggan tetap. Allen & Company dapat menarik lebih banyak tamu papan atas daripada yang lainnya
konferensi bisnis digabungkan — itu bagus.
Marc dan saya tiba di kantor Allen & Company di Manhattan, berlokasi
di gedung Coca-Cola tempat ayah Herb, Herbert, pernah bertugas di
dewan direksi selama bertahun-tahun. Jika satu kata bisa menggambarkan Allen
& Kantor perusahaan akan berkelas . Didekorasi dengan indah, namun tidak mencolok,
kantor itu elegan dan nyaman.
Seperti kantornya, Herb sendiri sederhana dan berkelas. Dia
membuka pertemuan dengan memuji Ron, mengatakan bahwa ada rujukan dari
Ron secara pribadi penting baginya. Marc dan saya kemudian dengan hati-hati meminum Herb
melalui kisah Loudcloud — bagaimana kami menjual bisnis jasa kepada
Halaman 179
EDS, mempertahankan perangkat lunak dan orang-orang penting, dan telah mendapatkan $ 20
juta lisensi perangkat lunak setahun. Di luar itu, kami memiliki keseimbangan yang sangat bersih
lembar dan pasti bernilai lebih dari $ 0,35 per saham. Herb mendengarkan
dengan penuh perhatian ke seluruh presentasi dan kemudian berkata, "Saya ingin membantu.
Saya akan lihat apa yang dapat saya lakukan." Saya tidak tahu apakah yang dia maksud, seperti banyak orang di Silicon Vall
akan berarti, "Persetan, saya tidak membeli saham sepeser pun" atau jika dia bersungguh-sungguh
katanya. Saya segera tahu.
Selama beberapa bulan berikutnya, Allen & Company membeli Opsware
saham, Herb Allen secara pribadi membeli saham Opsware, dan beberapa Allen &
Klien perusahaan menjadi investor utama. Aktivitas ini mendorong saham
dari $ 0,35 menjadi $ 3 per saham dalam hitungan bulan. Kami menghindari penghapusan daftar,
membangun kembali basis pemegang saham, dan memberikan harapan kepada karyawan. Semuanya
sebagian besar karena satu pertemuan dengan Herb Allen.
Bertahun-tahun kemudian saya bertanya kepada Herb mengapa dia percaya pada perusahaan kami pada saat itu
tidak ada orang lain yang melakukannya. Saya tunjukkan bahwa, pada saat itu, Allen & Company tidak
sangat terlibat dalam teknologi, apalagi otomatisasi pusat data. Herb menjawab,
“Saya tidak mengerti apa-apa tentang bisnis Anda dan saya sangat mengerti
sedikit tentang industri Anda. Apa yang saya lihat adalah dua orang datang mengunjungi saya ketika
setiap CEO dan ketua perusahaan publik lainnya bersembunyi di bawah mereka
meja tulis. Anda tidak hanya datang menemui saya, tetapi Anda lebih bertekad dan
yakin Anda akan berhasil daripada orang yang menjalankan bisnis raksasa. Berinvestasi
dalam keberanian dan tekad adalah keputusan yang mudah bagiku. "
Begitulah cara Herb Allen berbisnis. Dan itulah mengapa, jika diberi
Anda mungkin bodoh jika tidak berbisnis dengan Herb.
P erhaps hal yang paling penting yang saya pelajari sebagai pengusaha adalah untuk
fokus pada apa yang saya butuhkan untuk menjadi benar dan berhenti mengkhawatirkan semua hal
bahwa saya melakukan kesalahan atau mungkin melakukan kesalahan. Bagian ini merangkum berbagai
bagian dari pelajaran tersebut dan memberikan panduan tentang cara mendapatkan yang penting
hal-hal yang benar.
Halaman 180
KETERAMPILAN CEO YANG PALING SULIT
Sejauh ini, keterampilan paling sulit yang saya pelajari sebagai CEO adalah kemampuan untuk mengelola
psikologi saya sendiri. Desain organisasi, desain proses, metrik, perekrutan,
dan menembak adalah keterampilan yang relatif mudah untuk dikuasai dibandingkan dengan
menjaga pikiran saya tetap terkendali. Saya pikir saya sulit melakukannya, tetapi ternyata tidak
sulit. Saya lembut.
Selama bertahun-tahun, saya telah berbicara dengan ratusan CEO, semuanya sama
pengalaman. Meskipun demikian, sangat sedikit orang yang membicarakannya dan saya tidak pernah
membaca apapun tentang topik tersebut. Ini seperti klub pertarungan manajemen: Yang pertama
Aturan kehancuran psikologis CEO adalah jangan bicara tentang
kehancuran psikologis.
Dengan risiko melanggar aturan sakral, saya akan mencoba menjelaskan
kondisi dan resep beberapa teknik yang membantu saya. Pada akhirnya, ini dia
pertarungan paling pribadi dan penting yang akan dihadapi setiap CEO.
JIKA SAYA MELAKUKAN PEKERJAAN YANG BAIK, MENGAPA SAYA MERASA SANGAT BURUK?
Umumnya, seseorang tidak akan menjadi CEO kecuali dia memiliki perasaan yang tinggi
bertujuan dan sangat peduli dengan pekerjaan yang dia lakukan. Selain itu, seorang CEO harus
cukup berprestasi atau cukup pintar sehingga orang ingin bekerja
nya. Tidak ada yang berniat menjadi CEO yang buruk, menjalankan organisasi yang tidak berfungsi, atau
menciptakan birokrasi besar-besaran yang membuat perusahaannya berhenti total.
Namun tidak ada CEO yang memiliki jalan mulus menuju perusahaan hebat. Sepanjang jalan,
banyak hal yang tidak beres dan semuanya dapat terjadi dan seharusnya terjadi
dihindari.
Masalah pertama adalah setiap orang belajar menjadi CEO dengan menjadi CEO.
Sebenarnya tidak ada pelatihan sebagai manajer, manajer umum, atau dalam pekerjaan lain
mempersiapkan Anda untuk menjalankan perusahaan. Satu-satunya hal yang mempersiapkan Anda untuk menjalankan file
perusahaan menjalankan perusahaan. Artinya, Anda akan menghadapi sekumpulan luas
hal-hal yang Anda tidak tahu bagaimana melakukannya membutuhkan keterampilan yang tidak Anda miliki.
Halaman 181
Namun demikian, semua orang akan mengharapkan Anda mengetahui cara melakukannya, karena,
baiklah, Anda adalah CEO. Saya ingat saat pertama kali menjadi CEO, seorang investor
meminta saya untuk mengiriminya "tabel topi". Saya tidak tahu apa-apa tentang apa yang dia maksud,
tapi saya tidak benar-benar tahu seperti apa format itu seharusnya atau
apa yang harus dimasukkan atau dikecualikan. Itu adalah hal kecil yang konyol dan saya punya
banyak hal yang lebih besar untuk dikhawatirkan, tetapi semuanya akan sulit jika Anda tidak melakukannya
benar-benar tahu apa yang Anda lakukan. Saya menyia-nyiakan sedikit waktu dengan berkeringat
atas spreadsheet bodoh itu.
Bahkan jika Anda tahu apa yang Anda lakukan, ada yang salah. Ada yang salah
karena membangun organisasi manusia yang beraneka segi untuk bersaing dan menang
pasar yang dinamis dan sangat kompetitif ternyata sangat sulit. Jika CEO
dinilai pada kurva, mean pada tes akan menjadi 22 dari 100. Ini
cara semacam itu dapat menjadi tantangan psikologis bagi siswa yang memiliki nilai A. Saya t
sangat menantang karena tidak ada yang memberi tahu Anda bahwa meannya adalah 22.
Jika Anda mengelola tim yang terdiri dari sepuluh orang, sangat mungkin melakukannya dengan sangat
sedikit kesalahan atau perilaku buruk. Jika Anda mengelola satu organisasi
ribuan orang, itu sangat tidak mungkin. Pada ukuran tertentu, perusahaan Anda akan melakukannya
melakukan hal-hal yang sangat buruk sehingga Anda tidak pernah membayangkan bahwa Anda akan bergaul
dengan ketidakmampuan seperti itu. Melihat orang membuang-buang uang, pemborosan
waktu satu sama lain, dan melakukan pekerjaan yang ceroboh bisa membuat Anda merasa buruk. Jika Anda adalah
CEO, itu mungkin membuatmu sakit.
Dan untuk menggosok garam ke dalam luka dan memperburuk keadaan, itu salahmu.
TIDAK ADA YANG HARUS DISALAH
“Anda tidak bisa menyalahkan musisi Jazz

atau David Stern dengan masalah mode NBA-nya. ”
—NAS, “HIP HOP IS DEAD”
Ketika orang-orang di perusahaan saya mengeluh tentang satu atau lain hal
rusak, seperti proses pelaporan biaya, saya akan bercanda bahwa itu
itu semua salahku. Lelucon itu lucu, karena itu sebenarnya bukan lelucon. Setiap
masalah di perusahaan itu memang salahku. Sebagai CEO pendiri, setiap
mempekerjakan dan setiap keputusan yang pernah dibuat perusahaan terjadi di bawah saya
arah. Tidak seperti tentara bayaran yang datang dan menyalahkan semua masalah
pada rezim sebelumnya, tidak ada seorang pun yang bisa saya salahkan.
Halaman 182
Jika seseorang dipromosikan karena semua alasan yang salah, itu salah saya. Jika
kami melewatkan target pendapatan kuartalan, itu salah saya. Jika bagus
insinyur berhenti, itu salah saya. Jika tim penjualan dibuat tidak masuk akal
tuntutan pada organisasi produk, itu salah saya. Jika produk itu punya
terlalu banyak bug, itu salah saya. Rasanya menyebalkan menjadi diriku.
Bertanggung jawab atas segalanya dan mendapatkan nilai 22 dalam ujian dimulai
membebani kesadaran Anda.
TERLALU BANYAK BARANG RUSAK
Mengingat tekanan ini, CEO sering membuat salah satu dari dua kesalahan berikut:
1. Mereka mengambil banyak hal terlalu pribadi.

2. Mereka tidak mengambil banyak hal secara pribadi.
Dalam skenario pertama, CEO menanggapi setiap masalah dengan sangat serius dan
secara pribadi dan segera bergerak untuk memperbaikinya. Mengingat volume masalah, ini
gerakan biasanya menghasilkan salah satu dari dua skenario. Jika CEO secara lahiriah
fokus, dia akhirnya meneror tim ke titik di mana tidak ada yang mau
untuk bekerja di perusahaan lagi. Jika CEO fokus ke dalam, dia mengakhiri
sampai merasa sangat sakit karena semua masalah sehingga dia hampir tidak bisa menyelesaikannya
di pagi hari.
Dalam skenario kedua, untuk meredam rasa sakit akibat bencana bergulir
itu adalah perusahaan, CEO mengambil sikap Pollyannaish: Tidak terlalu buruk.
Dalam pandangan ini, tidak ada masalah yang seburuk itu dan memang tidak perlu
ditangani dengan segera. Dengan merasionalisasi masalah, CEO merasa lebih baik
tentang dirinya sendiri. Masalahnya adalah dia tidak benar-benar memperbaiki salah satu
masalah dan karyawan akhirnya menjadi sangat frustrasi
kepala eksekutif terus mengabaikan masalah dan konflik paling mendasar.
Pada akhirnya, perusahaan berubah menjadi omong kosong.
Idealnya, CEO akan mendesak namun tidak gila. Dia akan pindah
agresif dan tegas tanpa merasa bersalah secara emosional. Jika dia bisa
pisahkan pentingnya masalah dari bagaimana perasaannya tentang mereka, dia
akan menghindari menjelekkan karyawannya atau dirinya sendiri.
ITU PEKERJAAN YANG SEPENUHNYA
Halaman 183
Di saat-saat tergelap Anda sebagai CEO, membahas pertanyaan mendasar tentang

kelangsungan hidup perusahaan Anda dengan karyawan Anda dapat terlihat jelas
konsekuensi negatif. Di sisi lain, berbicara dengan papan Anda dan
penasihat dari luar bisa jadi sia-sia. Kesenjangan pengetahuan antara Anda dan mereka
sangat luas sehingga Anda tidak dapat benar-benar mempercepatnya
yang berguna dalam membuat keputusan. Anda sendirian.
Di Loudcloud, saat gelembung dot-com meledak dan kemudian dikirim
sebagian besar pelanggan kami bangkrut, itu melumpuhkan bisnis kami dan
menghancurkan neraca kita. Atau lebih tepatnya, itu adalah satu interpretasi. Lain
interpretasi, dan tentu cerita resmi untuk perusahaan, adalah itu
kami masih punya banyak uang di bank dan mendaftar secara tradisional
pelanggan perusahaan pada tingkat yang mengesankan. Interpretasi mana yang lebih dekat
dengan kebenaran? Dengan tidak adanya seseorang untuk diajak bicara, itulah pertanyaan yang saya ajukan
bertanya pada diriku sendiri sekitar tiga ribu kali. (Sebagai tambahan, bertanya pada diri sendiri
apa pun yang tiga ribu kali ternyata adalah ide yang buruk.) Dalam hal ini, saya punya
dua pertanyaan sulit yang spesifik:
1. Bagaimana jika interpretasi resmi salah? Bagaimana jika saya
menyesatkan semua orang mulai dari investor hingga karyawan? Dalam hal ini, saya
harus segera dihapus dari posisi saya.
2. Bagaimana jika interpretasi resmi benar? Bagaimana jika saya menggiling
otakku menjadi serbuk gergaji tanpa alasan sama sekali? Bagaimana jika saya mengambil
perusahaan keluar jalur dengan mempertanyakan arah saya sendiri? Dalam hal ini, saya
harus segera dihapus dari posisi saya.
Seperti biasanya, tidak ada cara untuk mengetahui interpretasi yang mana
benar sampai nanti. Ternyata keduanya tidak benar. Itu
pelanggan baru tidak menyelamatkan kami, tetapi kami menemukan cara lain untuk bertahan hidup
dan akhirnya berhasil. Kunci untuk mendapatkan hasil yang benar adalah dengan menjaga
dari menikah menjadi narasi positif atau gelap.
Teman saya Jason Rosenthal mengambil alih sebagai CEO Ning pada tahun 2010. Segera
saat dia menjadi CEO, dia menghadapi krisis uang dan harus memilih di antara tiga pilihan
pilihan yang sulit: (1) secara radikal mengurangi ukuran perusahaan, (2) menjual
perusahaan, atau (3) mengumpulkan uang dengan cara yang sangat dilutif.
Pikirkan tentang pilihan itu:
Halaman 184
1. Memberhentikan sejumlah besar karyawan berbakat yang dia bekerja sangat keras
untuk merekrut dan, sebagai akibatnya, kemungkinan besar akan sangat merusak moral
orang yang tersisa.
2. Menjual semua karyawan yang telah bekerja bersamanya
sisi dengan selama beberapa tahun terakhir (Jason dipromosikan menjadi
posisi) dengan menjual perusahaan tanpa memberi mereka kesempatan
melakukan atau memenuhi misi mereka.
3. Secara drastis mengurangi posisi kepemilikan karyawan dan
membuat kerja keras mereka tidak berarti secara ekonomi.
Pilihan seperti ini menyebabkan sakit kepala migrain. Tip untuk bercita-cita
pengusaha: Jika Anda tidak suka memilih antara yang mengerikan dan bencana,
jangan menjadi CEO.
Jason mencari nasihat dari beberapa pemikir terbaik di industri, tapi
akhirnya dia benar-benar sendirian dalam keputusan akhir. Tidak ada yang punya
jawaban dan apapun jawabannya, Jason-lah yang harus hidup bersamanya
konsekuensinya. Sejauh ini keputusannya untuk mengurangi staf dengan cara merelakan
terutama perekrutan terbaru telah terbayar. Pendapatan di Ning melonjak dan
semangat tim tinggi. Jika menjadi lebih buruk (atau akhirnya memburuk), itu akan terjadi
Semua salah Jason dan terserah Jason untuk menemukan jawaban baru.
Setiap kali saya melihat Jason, saya suka mengatakan, "Selamat datang di pertunjukan." Jason
akhirnya menjual Ning ke Glam dan kemudian menjadi CEO Lytro.
Pada saat-saat seperti ini, penting untuk dipahami bahwa hampir di setiap perusahaan
melewati saat-saat yang mengancam jiwa. Mitra saya di Andreessen
Horowitz, Scott Weiss, menyampaikan bahwa sangat umum ada akronim
untuk itu, WFIO, yang merupakan singkatan dari "We're Fucked, It's Over" (diucapkan
"Whiff-ee-yo"). Seperti yang dia gambarkan, setiap perusahaan melewati setidaknya dua
dan hingga lima episode ini (meskipun saya cukup yakin bahwa saya pergi
melalui setidaknya selusin di Opsware). Dalam semua kasus, WFIO merasa jauh lebih buruk
daripada mereka — terutama untuk CEO.
TEKNIK UNTUK MENenangkan Saraf Anda
Masalah dengan psikologi adalah bahwa setiap orang berbeda. Dengan itu sebagai
peringatan, selama bertahun-tahun saya mengembangkan beberapa teknik untuk menangani diri saya sendiri.
Halaman 185
Saya harap Anda juga merasakan manfaatnya.

Bertemanlah. Meskipun hampir tidak mungkin untuk mendapatkan kualitas tinggi
nasihat tentang keputusan sulit yang Anda buat, ini sangat berguna dari a
Perspektif psikologis untuk berbicara dengan orang yang telah melalui hal serupa
keputusan yang menantang.
Keluarkan dari kepala Anda dan ke atas kertas. Ketika saya harus menjelaskan kepada saya
papan itu, karena kita adalah perusahaan publik, saya pikir itu akan menjadi yang terbaik
jika kami menjual semua pelanggan kami dan semua pendapatan kami dan mengubah bisnis,
itu mengacaukan pikiranku. Untuk menyelesaikan keputusan itu, saya menulis
turun penjelasan rinci tentang logika saya. Proses penulisan itu
Dokumen memisahkan saya dari psikologi saya sendiri dan memungkinkan saya untuk membuatnya
keputusan dengan cepat.
Fokus pada jalan, bukan tembok. Ketika seseorang belajar mengendarai mobil balap,
salah satu pelajaran pertama yang diajarkan adalah ketika Anda berputar di sekitar kurva
200 mph, jangan fokus ke dinding; fokus di jalan. Jika Anda fokus pada file
dinding, Anda akan langsung masuk ke dalamnya. Jika Anda fokus pada jalan, Anda akan mengikuti
jalan. Menjalankan perusahaan seperti itu. Selalu ada seribu
hal-hal yang bisa salah dan menenggelamkan kapal. Jika Anda terlalu fokus pada mereka,
Anda akan membuat diri Anda sendiri gila dan kemungkinan besar akan menghancurkan perusahaan Anda. Fokus di mana
Anda melakukan apa yang ingin Anda hindari.
JANGAN PUNK OUT DAN JANGAN BERHENTI
Sebagai CEO, akan ada kalanya Anda merasa ingin berhenti. saya sudah melihat
CEO mencoba mengatasi stres dengan minum banyak-banyak, check-out, dan
bahkan berhenti. Dalam setiap kasus, CEO memiliki rasionalisasi yang luar biasa
mengapa tidak apa-apa baginya untuk keluar atau berhenti, tetapi tidak satu pun dari mereka akan pernah seperti itu
CEO yang hebat.
CEO yang hebat menghadapi rasa sakit. Mereka berurusan dengan malam tanpa tidur, dingin
berkeringat, dan apa yang terjadi pada teman saya, Alfred Chuang yang hebat (salah satu pendiri legendaris
dan CEO BEA Systems) menyebut "penyiksaan". Setiap kali saya bertemu a
CEO yang sukses, saya bertanya kepada mereka bagaimana mereka melakukannya. CEO biasa-biasa saja menunjuk ke mere
gerakan strategis yang brilian atau naluri bisnis yang intuitif atau sejenisnya
penjelasan ucapan selamat diri lainnya. CEO yang hebat cenderung seperti itu
sangat konsisten dalam jawaban mereka. Mereka semua berkata, "Saya tidak berhenti."
Halaman 186
GARIS HALUS ANTARA KETAKUTAN DAN

KEBERANIAN
“Saya memberi tahu anak-anak saya, apa perbedaan antara pahlawan dan pengecut?
Apa perbedaan antara Menjadi Kuning dan Berani? Tidak
perbedaan. Hanya apa yang Anda lakukan. Keduanya merasakan hal yang sama. Mereka berdua takut
sekarat dan terluka. Pria berkulit kuning itu menolak untuk menghadapinya
apa yang harus dia hadapi. Pahlawan lebih disiplin dan dia melawan mereka
perasaan off dan dia melakukan apa yang harus dia lakukan. Tapi mereka berdua merasakan hal yang sama,
pahlawan dan pengecut. Orang-orang yang melihat Anda menilai Anda berdasarkan apa
Anda lakukan, bukan bagaimana perasaan Anda. "
—CUS D'AMATO, PELATIH BOXING LEGENDARIS
Saat saya dan mitra saya bertemu dengan pengusaha, kedua kuncinya
karakteristik yang kami cari adalah kecerdasan dan keberanian. Menurut pengalaman saya
sebagai CEO, saya menemukan bahwa keputusan paling penting menguji keberanian saya jauh
lebih dari kecerdasan saya.
Keputusan yang benar sering kali jelas, tetapi tekanan untuk membuat kesalahan
keputusan bisa membuat kewalahan. Ini dimulai dengan hal-hal kecil.
Saat para pendiri datang untuk mempromosikan perusahaan kami — yang satu sebagai CEO dan yang lainnya
sebagai presiden — percakapannya sering seperti ini:
“Siapa yang menjalankan perusahaan?”
“Kami,” kata mereka berdua.
“Siapa yang membuat keputusan akhir?”
Kami melakukannya.
“Berapa lama Anda berharap untuk berjalan seperti itu?”
"Selama-lamanya."
“Jadi, Anda telah memutuskan untuk mempersulit setiap karyawan untuk mendapatkannya
pekerjaan selesai sehingga Anda tidak perlu memutuskan siapa yang bertanggung jawab, bukan? "
Itu biasanya menghasilkan keheningan.
Halaman 187
Secara intelektual, harus jelas bahwa lebih mudah bagi karyawan untuk pergi
satu pembuat keputusan dari dua. Itu tidak terlalu rumit sama sekali.
Sayangnya, tekanan sosial yang jelas dan kekinian seringkali membanjiri masyarakat
manfaat jangka panjang dari pengorganisasian perusahaan dengan benar. Karena
pendiri tidak memiliki keberanian untuk memutuskan siapa yang bertanggung jawab, setiap
karyawan menderita
Lebih penting lagi,ketidaknyamanan
keputusan hanyapersetujuan ganda.
menjadi lebih menakutkan saat perusahaan tumbuh. Kapan
kami memutuskan untuk mempublikasikan Loudcloud dengan pendapatan hanya $ 2 juta
bukanlah pilihan yang sulit secara intelektual — alternatifnya adalah bangkrut. Saya t
Meskipun demikian, melakukan sesuatu yang kebanyakan karyawan, semua orang, menakutkan
di media, dan banyak investor dianggap gila.
KETIKA DIBUTUHKAN PILIHAN YANG TEPAT

KECERDASAN DAN KEBERANIAN
Terkadang keputusan itu sendiri agak rumit, yang membuat file

tantangan keberanian bahkan lebih sulit. CEO memiliki kumpulan data yang berbeda,
pengetahuan, dan perspektif daripada siapa pun di perusahaan. Sering,
beberapa karyawan dan anggota dewan lebih berpengalaman dan lebih banyak lagi
cerdas dari CEO. Satu-satunya alasan CEO bisa menjadi lebih baik
keputusan adalah pengetahuan superiornya.
Lebih buruk lagi, ketika seorang CEO menghadapi masalah yang sangat sulit
keputusan, dia mungkin hanya memiliki sedikit preferensi untuk satu pilihan di atas yang lain
—Mengatakan 54 persen membunuh lini produk, 46 persen menyimpannya. Jika benar-benar pintar
orang-orang di dewan dan stafnya mengambil sisi lain, keberaniannya akan ada
sangat teruji. Bagaimana dia bisa membunuh produk ketika dia bahkan tidak yakin jika
dia membuat keputusan yang tepat dan semua orang menentangnya? Jika dia salah,
dia akan salah jika menghadapi nasihat dari para penasihat puncaknya. Jika dia
benar, apakah ada yang tahu?
Baru-baru ini, sebuah perusahaan besar menawarkan diri untuk membeli salah satu perusahaan portofolio kami.
Kesepakatan itu menguntungkan dan menarik mengingat perusahaan portofolio itu
kemajuan hingga saat ini dan tingkat pendapatan. Pendiri / CEO (saya akan memanggilnya Hamlet
—Bukan nama sebenarnya) berpikir bahwa menjual tidak masuk akal karena raksasa itu
peluang pasar yang dia kejar, tapi dia tetap ingin memastikan
bahwa dia membuat pilihan terbaik bagi investor dan karyawan. Dukuh
ingin menolak tawaran itu, tapi hanya sedikit. Untuk memperumit masalah, kebanyakan
Halaman 188
tim manajemen dan dewan berpikir sebaliknya. Itu tidak membantu

bahwa dewan direksi dan tim manajemen jauh lebih berpengalaman daripada
Dukuh. Akibatnya, Hamlet menghabiskan banyak malam tanpa tidur dengan mengkhawatirkan
apakah dia benar. Dia menyadari bahwa tidak mungkin untuk mengetahuinya. Ini berhasil
tidak membantunya tidur. Pada akhirnya, Hamlet membuat yang terbaik dan paling berani
keputusan dia bisa dan tidak menjual perusahaan. Saya percaya itu akan terbukti
menjadi momen yang menentukan dalam karirnya.
Menariknya, begitu Hamlet membuat keputusan, seluruh dewan dan
tim eksekutif segera menerima pilihan tersebut. Mengapa? Jika mereka mau
menjual perusahaan cukup untuk menasihati CEO untuk melepaskan mimpinya, bagaimana caranya
bisakah mereka membalikkan diri begitu cepat? Ternyata paling banyak
poin data penting yang mendorong preferensi mereka sebelumnya untuk menjual perusahaan
adalah ambivalensi awal Hamlet — tim mendukung keputusan tersebut
pikir sang CEO ingin. Hamlet tidak menyadari hal ini dan menafsirkannya
keinginan untuk menjual menjadi hasil dari analisis menyeluruh. Beruntung bagi semua orang
terlibat, dia memiliki keberanian untuk membuat keputusan yang tepat.
Masalah umumnya dapat dilihat pada matriks kredit sosial di bawah ini. Itu
imbalan sosial yang diharapkan untuk membuat keputusan yang dipengaruhi kerumunan muncul
lebih baik daripada membuat keputusan yang menurut Anda benar:
Kamu benar Anda salah
Kamu putuskan Sedikit yang mengingat Anda Semua orang ingat

melawan
orang banyak. membuat keputusan, tapi keputusan dan Anda
perusahaan berhasil. diturunkan, dikucilkan, atau dipecat.
Kamu Setiap orang yang menasihati AndaAnda menerima kesalahan minimum
memutuskanmengingat keputusan dan mungkin salah, tapi
dengan perusahaan berhasil. perusahaan menderita.
orang banyak.
Di permukaan, tampak bahwa jika keputusan adalah keputusan dekat, itu banyak
lebih aman untuk pergi bersama orang banyak. Pada kenyataannya, jika Anda jatuh ke dalam jebakan ini, kerumunan
akan memengaruhi pemikiran Anda dan membuat keputusan 70-30 tampak seperti 51-49
keputusan. Inilah mengapa keberanian sangat penting.
KEBERANIAN, SEPERTI KARAKTER, DAPAT DIKEMBANGKAN
Halaman 189
Dalam semua keputusan sulit yang saya buat selama berlari

Loudcloud dan Opsware, saya tidak pernah merasa berani. Bahkan saya sering merasa takut
sampai mati. Saya tidak pernah kehilangan perasaan itu, tetapi setelah banyak latihan saya mempelajarinya
abaikan mereka. Proses pembelajaran itu bisa juga disebut keberanian
proses pembangunan .
Dalam hidup, setiap orang menghadapi pilihan antara melakukan apa yang populer, mudah, dan
salah versus melakukan apa yang kesepian, sulit, dan benar. Keputusan ini
tingkatkan ketika Anda menjalankan perusahaan, karena konsekuensinya semakin besar
seribu kali lipat. Seperti dalam hidup, alasan CEO membuat pilihan yang salah
selalu berlimpah.
Alasan Hidup Maaf CEO
Orang pintar lainnya dibuat Itu panggilan yang dekat.

kesalahan yang sama.
Semua teman saya ingin Tim melawan saya dan saya tidak bisa pergi
lakukan. melawan tim.
Semua anak keren melakukannya
Itu adalah praktik terbaik industri; Saya tidak menyadarinya
saya t. ilegal.
Itu tidak sempurna, jadi saya Kami tidak pernah mencapai kesesuaian pasar produk total, jadi
memutuskan untuk tidak bersaing.
kami tidak pernah mencoba menjual produk kami.
Setiap kali Anda membuat keputusan yang sulit dan benar, Anda menjadi sedikit lebih
berani dan setiap kali Anda membuat keputusan yang mudah dan salah
sedikit lebih pengecut. Jika Anda adalah CEO, pilihan ini akan mengarah pada a
perusahaan yang berani atau pengecut.
PIKIRAN TERAKHIR
Selama sepuluh tahun terakhir, kemajuan teknologi telah menurun drastis

bilah keuangan untuk memulai perusahaan baru, tetapi bilah keberanian untuk
membangun perusahaan yang hebat tetap setinggi yang pernah ada.
Halaman 190
SATU DAN DUA
Jim Collins, dalam buku larisnya Good to Great , mendemonstrasikannya

penelitian besar-besaran dan analisis komprehensif yang berkaitan dengan CEO
suksesi, kandidat internal secara dramatis mengungguli kandidat eksternal.
Alasan intinya adalah pengetahuan. Pengetahuan tentang teknologi, keputusan sebelumnya,
budaya, personel, dan lainnya cenderung jauh lebih sulit diperoleh daripada
keterampilan yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang lebih besar. Collins tidak,
namun, jelaskan mengapa kandidat internal terkadang gagal juga. aku akan
mencoba melakukannya di sini. Saya akan memfokuskan pembahasan pada dua inti keterampilan untuk
menjalankan organisasi: Pertama, mengetahui apa yang harus dilakukan. Kedua, mendapatkan file
perusahaan untuk melakukan apa yang Anda ketahui. Sementara menjadi CEO yang hebat membutuhkan keduanya
keterampilan, kebanyakan CEO cenderung lebih nyaman dengan satu atau yang lain. Aku menelepon
manajer yang lebih senang menetapkan arah perusahaan Ones dan
mereka yang lebih senang membuat perusahaan berkinerja di level tertinggi
Dua kali.
APA YANG SUKA DAN TIDAK SUKA
Orang-orang suka menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk mengumpulkan informasi dari tempat yang luas
berbagai sumber, dari karyawan hingga pelanggan hingga pesaing. Yang cinta
membuat keputusan. Padahal mereka lebih suka memiliki informasi yang komprehensif
ketika mereka membuat keputusan, mereka dengan nyaman membuat keputusan dengan sangat
sedikit informasi bila perlu. Yang memiliki pemikiran strategis yang hebat dan
menikmati permainan catur delapan dimensi yang bagus
pesaing terbaik mereka.
Terkadang orang bosan dengan banyak detail eksekusi yang penting
yang dibutuhkan untuk menjalankan sebuah perusahaan, seperti desain proses, penetapan tujuan, terstruktur
akuntabilitas, pelatihan, dan manajemen kinerja.
Kebanyakan CEO pendiri cenderung Ones. Ketika CEO pendiri gagal, a
alasan pentingnya adalah mereka tidak pernah menginvestasikan waktu untuk menjadi kompeten
Halaman 191
cukup dalam Dua tugas untuk mengarahkan aktivitas tersebut secara efektif. Hasilnya
perusahaan menjadi terlalu kacau untuk mencapai potensi penuh mereka dan CEO
akhirnya diganti.
APA YANG DUA SUKA DAN TIDAK SUKA
Dua orang, di sisi lain, menikmati proses pembuatan file

perusahaan berjalan dengan baik. Mereka bersikeras pada tujuan yang sangat jelas dan sangat memilih
tidak mengubah tujuan atau arah kecuali benar-benar diperlukan.
Keduanya suka berpartisipasi dalam diskusi strategis tetapi sering mengalami kesulitan
dengan proses berpikir strategis itu sendiri. Di mana Seseorang mungkin sempurna
nyaman menghabiskan satu hari dalam seminggu untuk membaca, belajar, dan berpikir,
melakukan hal itu akan membuat si Dua sangat gugup, karena rasanya tidak seperti itu
bekerja untuk mereka. A Two akan gelisah memikirkan semua proses itu
mungkin ditingkatkan, orang-orang yang mungkin dimintai pertanggungjawaban untuk mencapai
standar, atau panggilan penjualan yang dapat dilakukan saat dia hanya membuang-buang waktu
memikirkan tentang strategi.
Keputusan besar mengkhawatirkan Dua Orang lebih daripada mengkhawatirkan Yang Satu.
Keadaan sering kali memaksa Ones dan Twos untuk membuat keputusan kritis
dengan data yang tidak mencukupi, tetapi Ones umumnya merasa baik-baik saja tentang melakukan itu dan melakukannya
jangan terlalu cemas tentang konsekuensinya. Dua orang, sebaliknya, bisa
menjadi sangat gelisah tentang hal-hal seperti itu dan terkadang terlalu rumit
proses pengambilan keputusan untuk memberikan perasaan yang salah
ketelitian tentang pilihan.
CEO yang berpasangan, meskipun mereka suka aksi, terkadang bisa membawa
pengambilan keputusan di sebuah perusahaan terhenti.
ANDA MEMBUTUHKAN KEDUA KARAKTERISTIK UNTUK MENJADI CEO yang BAIK
Sedangkan orang cenderung Ones or Twos, dengan disiplin dan kerja keras
natural Twos bisa kompeten di Satu tugas dan Ones bisa kompeten
Dua tugas. Jika seorang CEO mengabaikan dimensi manajemen yang tidak dia sukai,
dia biasanya gagal. Yang berakhir dalam kekacauan dan Berpasangan gagal saat berputar
perlu.
ORANG FUNGSIONAL
Halaman 192
Seringkali Dua eksekutif bertindak sebagai Satu untuk fungsi mereka, tetapi Dua orang sebagai anggota
dari tim eksekutif. Misalnya, kepala penjualan mungkin dengan mudah membuat semua
keputusan yang bersifat lokal bagi organisasi penjualan tetapi lebih memilih untuk diambil
arahan sehubungan dengan rencana perusahaan secara keseluruhan. Ini adalah jenis yang terbaik
kepemimpinan multilayer dimungkinkan, karena arahnya jelas dan keputusan
dibuat dengan cepat dengan presisi.
BAGAIMANA ORGANISASI Cenderung Dibangun
Tujuan utama dari hierarki organisasi di sebuah perusahaan adalah

efisiensi pengambilan keputusan. Oleh karena itu, kebanyakan CEO cenderung Ones. Jika
orang di puncak hierarki pengambilan keputusan tidak suka membuat
keputusan yang sangat kompleks, proses perusahaan akan lambat dan
berat.
Jika Anda adalah Satu, akan kontraproduktif jika Anda memiliki Yang lain
staf, karena dia ingin mengatur arahannya sendiri daripada mengikuti
milikmu. Pertentangan strategis semacam ini dapat membingungkan organisasi dan
mengirim karyawan ke arah yang berlawanan. Hasilnya, banyak CEO One yang hebat
mempekerjakan terutama Dua dan Yang Fungsional pada staf mereka.
APA YANG TERJADI PADA KEBERHASILAN?
Ini membawa kita pada pertanyaan tentang suksesi. Karena kebanyakan organisasi begitu
dijalankan oleh Yang dan memiliki tim Dua (terkadang Yang Fungsional)
melaporkan kepada mereka, mengganti CEO bisa sangat rumit. Apakah kamu
mempromosikan seseorang dari staf eksekutif meskipun kemungkinan besar mereka adalah a
Dua? Microsoft melakukan ini pada tahun 2000 ketika mereka menggantikan Bill Gates, a
prototypical One, dengan Steve Ballmer, secara harfiah nomor dua miliknya. Atau apakah Anda
menjangkau jauh ke dalam organisasi dan menarik Yang Satu dari tingkat yang lebih rendah
mereka mungkin ada? General Electric terkenal melakukan ini dengan Jack Welch
pada tahun 1981. Itu adalah langkah yang sangat berani dari GE — tidak hanya mereka melakukan promosi
seorang eksekutif dua tingkat di bawah dalam bagan organisasi melewati semua miliknya
atasan, tetapi dengan melakukan itu mereka menobatkan CEO termuda dalam sejarah
GE. Sulit bagi sebagian besar anggota dewan untuk membayangkan file
kemungkinan bahwa ada satu orang di dalam organisasi yang lebih
memenuhi syarat untuk menjalankan perusahaan daripada siapa pun di staf eksekutif.
Halaman 193
Kedua metode tersebut bisa menjadi masalah. Pendekatan pertama keluar dari perusahaan
bertanggung jawab atas Dua. Saat perusahaan menghadapi jalan bercabang, keputusan
pembuatan mungkin melambat dan perusahaan mungkin kehilangan keunggulannya. Selain itu,
Natural Ones (dalam kasus Microsoft, eksekutif bintang seperti Paul Maritz dan
Brad Silverberg) pada akhirnya akan pergi.
Dalam skenario dua, dengan mempromosikan seseorang melewati semua orang di eksekutif
tim dan menjadikan mereka CEO (seperti GE), Anda kemungkinan besar akan menyebabkan masif
pergantian staf eksekutif. Faktanya, dalam waktu yang sangat singkat, hampir tidak ada
eksekutif GE asli tetap di bawah Welch. Secara terdiversifikasi
konglomerat seperti GE, transisi kasar semacam ini mungkin terjadi. Untuk
perusahaan dalam bisnis teknologi yang sangat dinamis, super-high-
Skenario perputaran lebih berbahaya.
KESIMPULAN BESAR
Kesimpulan besarnya akan menjadi kekecewaan besar bagi mereka yang mencari file
menjawab. Jawabannya tidak ada jawaban yang mudah. Transisi CEO sulit. Jika
Anda membawa orang dari luar, Anda menurunkan peluang Anda untuk sukses. Jika
Anda mempromosikan dari dalam, Anda harus menghadapi fenomena Satu-Dua.
Idealnya, Anda akan mempromosikan One dan seluruh tim eksekutif akan senang
kamu melakukannya. Hal-hal yang terlalu buruk jarang ideal.
Halaman 194
IKUTI PEMIMPINNYA
Tidak ada prototipe untuk CEO yang sempurna. Gaya yang sangat berbeda — pikirkan
Steve Jobs, Bill Campbell, dan Andy Grove — semuanya bisa menghasilkan yang hebat
hasil. Mungkin atribut terpenting yang dibutuhkan untuk menjadi sukses
CEO adalah kepemimpinan. Jadi apa itu kepemimpinan dan bagaimana kita memikirkannya
konteks pekerjaan CEO? Apakah pemimpin yang hebat lahir atau dibuat?
Kebanyakan orang mendefinisikan kepemimpinan dengan cara yang sama seperti Mahkamah Agung
keadilan Potter Stewart mendefinisikan pornografi dengan terkenal ketika dia berkata, “Saya tahu
itu ketika saya melihatnya. " Untuk tujuan kita, kita bisa menggeneralisasi ini menjadi ukuran
tentang kualitas seorang pemimpin: kuantitas, kualitas, dan keragaman orang yang
ingin mengikutinya.
Jadi apa yang membuat orang ingin mengikuti seorang pemimpin? Kami mencari tiga kunci
ciri-ciri:
Kemampuan mengartikulasikan visi

Jenis ambisi yang tepat
Kemampuan mencapai visi
Mari kita ambil ini secara berurutan.

KEMAMPUAN UNTUK MENGARTIKULASI VISI: STEVE
ATRIBUT PEKERJAAN
Bisakah pemimpin mengartikulasikan visi yang menarik, dinamis, dan

menarik? Lebih penting lagi, dapatkah pemimpin melakukan ini ketika segala sesuatunya berantakan?
Lebih khusus lagi, ketika perusahaan mencapai titik ketika tidak berhasil
rasa finansial bagi setiap karyawan untuk terus bekerja di sana, akan pemimpin
dapat mengartikulasikan visi yang cukup menarik untuk membuat orang bertahan?
Saya percaya pencapaian terbesar Jobs sebagai pemimpin visioner adalah dalam meraihnya
begitu banyak orang yang sangat berbakat untuk terus mengikutinya di NeXT, lama
Halaman 195
setelah perusahaan kehilangan patina, dan mendapatkan karyawan Apple

membeli visinya ketika perusahaan itu berminggu-minggu lagi dari kebangkrutan.
Sulit membayangkan ada pemimpin lain yang begitu memaksa sehingga dia bisa
mencapai tujuan ini secara berurutan, dan inilah mengapa kami menyebutnya sebagai
Atribut Steve Jobs.
JENIS AMBISI YANG TEPAT: BILL CAMPBELL

ATRIBUT
Salah satu kesalahpahaman terbesar dalam masyarakat kita adalah bahwa prasyarat untuk
menjadi CEO berarti menjadi egois, kejam, dan tidak berperasaan. Nyatanya justru sebaliknya
benar dan alasannya jelas. Hal pertama yang CEO sukses
yang harus dilakukan adalah membuat orang-orang hebat bekerja untuknya. Orang pintar tidak mau
untuk bekerja untuk orang-orang yang tidak memiliki kepentingan dalam pikiran dan hatinya.
Sebagian besar dari kita pernah mengalami ini dalam karier kita: cerdas, ambisius,
eksekutif pekerja keras yang tidak diinginkan orang baik untuk bekerja dan siapa, sebagai a
Hasilnya, memberikan kinerja yang jauh lebih buruk daripada yang dibayangkan.
Pemimpin yang benar-benar hebat menciptakan lingkungan di mana karyawan merasakannya
CEO lebih memedulikan karyawannya daripada dirinya sendiri. Di
lingkungan seperti ini, sesuatu yang luar biasa terjadi: Sejumlah besar
karyawan percaya itu adalah perusahaan mereka dan berperilaku sesuai. Sebagai
perusahaan tumbuh besar, karyawan ini menjadi kontrol kualitas bagi
seluruh organisasi. Mereka menetapkan standar kerja bagi semua calon karyawan
harus hidup sampai. Seperti dalam kalimat, “Hei, Anda perlu melakukan pekerjaan yang lebih baik pada lembar data itu
—Kamu mengacaukan perusahaanku. ”
Saya menyebut karakteristik ini sebagai atribut Bill Campbell setelah pria itu
yang terbaik yang pernah saya lihat saat ini. Jika Anda berbicara dengan orang yang bekerja di salah satu
banyak organisasi yang dijalankan Bill, mereka menyebut organisasi itu sebagai
"Organisasi saya" atau "perusahaan saya". Sebagian besar mengapa dia begitu
yang sangat kuat dalam dimensi kepemimpinan ini adalah bahwa dia sepenuhnya
autentik. Dia dengan senang hati akan mengorbankan ekonomi, ketenaran, kemuliaan, dan miliknya sendiri
penghargaan untuk karyawannya. Saat Anda berbicara dengan Bill, Anda merasakannya
dia sangat peduli pada Anda dan apa yang Anda katakan, karena dia peduli. Dan
semua itu muncul dalam tindakan dan tindak lanjutnya.
Halaman 196
KEMAMPUAN MENCAPAI VISI: THE ANDY

GROVE ATRIBUTE
Kaki terakhir dari kursi kepemimpinan kami adalah kompetensi, murni dan sederhana. Jika saya
percaya pada visi itu dan percayalah bahwa pemimpin itu peduli padaku, menurutku dia
benar-benar dapat mencapai visi tersebut? Apakah saya akan mengikutinya ke hutan dengan no
memetakan maju atau mundur dan percaya bahwa dia akan mengeluarkan saya dari sana?
Saya suka menyebut ini sebagai atribut Andy Grove. Andy Grove akan
selalu menjadi model kompetensi CEO saya. Dia meraih gelar Ph.D. di bidang kelistrikan
engineering, menulis buku manajemen terbaik yang pernah saya baca ( Output Tinggi
Manajemen ), dan tanpa lelah menyempurnakan keahliannya. Tidak hanya dia menulis
buku luar biasa tentang manajemen, tetapi dia mengajar kelas manajemen di
Intel selama masa jabatannya.
Dalam buku klasiknya Only the Paranoid Survive , Grove menceritakan bagaimana dia memimpin
Intel melalui transisi dramatis dari bisnis memori ke
bisnis mikroprosesor. Dalam membuat perubahan itu dia menjauh
hampir semua pendapatannya. Dia dengan rendah hati memuji orang lain di perusahaan
sampai pada kesimpulan strategis sebelum dia melakukannya, tetapi pujian untuk cepat
dan berhasil memimpin perusahaan melalui transisi pergi ke Dr.
Belukar. Mengubah bisnis utama Anda sebagai bisnis besar berusia enam belas tahun, publik
perusahaan menimbulkan banyak pertanyaan.
Andy menggambarkan insiden dengan salah satu karyawannya: “Salah satunya
menyerangku dengan agresif, bertanya, 'Apakah itu berarti kamu bisa hamil
Intel tanpa berada dalam bisnis memori? ' Aku menelan ludah dan berkata,
'Ya, saya rasa saya bisa.' Semua kacau balau. "
Meskipun mengejutkan banyak karyawan terbaiknya dengan strategi radikal ini,
akhirnya perusahaan mempercayai Andy. Mereka mempercayainya untuk membangun kembali milik mereka
perusahaan di sekitar bisnis yang sama sekali baru. Kepercayaan itu ternyata sangat besar
ditempatkan dengan baik.
JADI, APAKAH PEMIMPIN BESAR LAHIR ATAU DIBUAT?
Mari kita lihat atribut ini satu per satu:
Mengartikulasikan visi Tidak diragukan lagi bahwa sebagian orang memang demikian
pendongeng yang jauh lebih baik dari yang lain. Namun, itu juga benar
Halaman 197
siapa pun dapat berkembang pesat di bidang ini melalui fokus dan kerja keras.
Semua CEO harus mengerjakan komponen visi kepemimpinan.

Penyelarasan kepentingan Saya tidak yakin jika atribut Bill Campbell
tidak mungkin untuk dipelajari, tetapi saya cukup yakin bahwa itu tidak mungkin
mengajar. Dari ketiganya, yang ini paling sesuai dengan tagihan "lahir bukan dibuat".
Kemampuan untuk mencapai visi Atribut ini mutlak bisa
terpelajar; mungkin inilah alasan mengapa toleransi Andy Grove atas ketidakmampuan
sangat rendah. Memang, terkadang musuh dari kompetensi
kepercayaan. Seorang CEO seharusnya tidak pernah begitu percaya diri sampai dia berhenti
meningkatkan keterampilannya.
Pada akhirnya, beberapa atribut kepemimpinan dapat ditingkatkan lebih dari

yang lain, tetapi setiap CEO harus mengerjakan ketiganya. Selanjutnya masing-masing atribut
meningkatkan ketiganya. Jika orang mempercayai Anda, mereka akan mendengarkan visi Anda meskipun
itu kurang pandai bicara. Jika Anda sangat kompeten, mereka akan mempercayai Anda dan mendengarkan
kepadamu. Jika Anda bisa melukiskan visi yang cemerlang, orang akan bersabar dengan Anda seperti
Anda mempelajari keterampilan CEO dan memberi Anda lebih banyak kelonggaran sehubungan dengan keterampilan merek
minat.
Halaman 198
CEO PEACETIME / CEO WARTIME
Bill Campbell selalu berkata kepada saya, “Ben, kamu adalah CEO terbaik yang saya miliki
bekerja dengan." Ini selalu tampak gila bagi saya, karena dia bekerja dengannya
Steve Jobs, Jeff Bezos, dan Eric Schmidt pada saat saya bekerja di perusahaan saya
akan langsung ke dinding. Suatu hari saya meneleponnya dan berkata, "Bill,
mengapa kamu mengatakan itu? Apakah hasil tidak dihitung? ” Dia berkata, “Ada banyak
CEO masa damai yang baik dan banyak CEO masa perang yang baik, tetapi hampir tidak ada CEO
yang dapat berfungsi baik di masa damai maupun di masa perang. Kamu adalah
CEO masa damai / masa perang. "
Menurut perhitungan saya, saya adalah CEO masa damai selama tiga hari dan masa perang
CEO selama delapan tahun. Saya masih kesulitan mengguncang masa perang
kilas balik. Saya bukan satu-satunya yang mengalami ini. Dennis Crowley,
pendiri Foursquare, memberitahuku bahwa dia memikirkan tentang ketegangan ini—
antara masa perang dan masa damai — setiap hari. Hal yang sama berlaku untuk banyak
perusahaan teknologi.
Misalnya, ketika Eric Schmidt mengundurkan diri sebagai CEO Google dan
pendiri Larry Page mengambil alih, sebagian besar fokus liputan berita
Kemampuan Page untuk menjadi "wajah Google" karena Page jauh lebih pemalu dan
tertutup daripada Schmidt yang suka berteman dan pandai bicara. Meskipun menarik
masalah, analisis ini melewatkan poin utama. Schmidt lebih dari
Orang depan Google; sebagai kepala eksekutif Google di masa damai , dia memimpin
ekspansi bisnis teknologi terbesar dalam sepuluh tahun terakhir. Larry Page, dalam
Sebaliknya, tampaknya telah ditentukan bahwa Google sedang bergerak ke dalam perang dan dia
jelas bermaksud menjadi CEO masa perang . Ini merupakan perubahan besar bagi
Google dan seluruh industri teknologi tinggi.
DEFINISI DAN CONTOH
Masa damai dalam bisnis berarti masa-masa ketika sebuah perusahaan memiliki perusahaan yang besar
keuntungan atas persaingan di pasar intinya, dan pasarnya
Halaman 199
pertumbuhan. Di masa damai, perusahaan dapat fokus pada perluasan

memasarkan dan memperkuat kekuatan perusahaan.
Di masa perang, sebuah perusahaan sedang menangkis ancaman eksistensial yang akan segera terjadi. Seperti itu
ancaman dapat datang dari berbagai sumber, termasuk persaingan,
perubahan makroekonomi yang dramatis, perubahan pasar, perubahan rantai pasokan, dan
lain sebagainya. CEO masa perang yang hebat Andy Grove dengan luar biasa menggambarkan
kekuatan yang dapat membawa perusahaan dari masa damai ke masa perang dalam bukunya Only
Paranoid Survive .
Misi masa damai klasik adalah upaya Google untuk menjadikan Internet lebih cepat.
Posisi Google di pasar pencarian begitu dominan yang mereka tentukan
bahwa apa pun yang membuat Internet lebih cepat akan menguntungkan mereka sejak saat itu
memungkinkan pengguna untuk melakukan lebih banyak pencarian. Sebagai pemimpin pasar yang jelas, mereka fokus
lebih pada memperluas pasar daripada berurusan dengan pesaing pencarian mereka.
Sebaliknya, misi masa perang klasik adalah dorongan Andy Grove untuk keluar
bisnis memori di pertengahan 1980-an karena ancaman yang tak tertahankan dari
perusahaan semikonduktor Jepang. Dalam misi ini, kompetitif
Ancaman — yang bisa membuat perusahaan bangkrut — begitu besar sehingga Intel
harus keluar dari bisnis intinya, yang mempekerjakan 80 persen stafnya.
Penemuan manajemen terbesar saya melalui transisi adalah itu
masa damai dan masa perang membutuhkan gaya manajemen yang sangat berbeda.
Menariknya, sebagian besar buku manajemen menggambarkan teknik CEO masa damai
dan sangat sedikit yang menggambarkan masa perang. Misalnya, prinsip dasar dalam kebanyakan
buku manajemen adalah bahwa Anda tidak boleh mempermalukan seorang karyawan di
pengaturan publik. Di sisi lain, di sebuah ruangan yang dipenuhi orang, Andy Grove
suatu kali berkata kepada seorang karyawan yang terlambat memasuki rapat, “Semua yang saya miliki di sini
dunia adalah waktu, dan kamu menyia-nyiakan waktuku. " Mengapa begitu berbeda
pendekatan manajemen?
Di masa damai, pemimpin harus memaksimalkan dan memperluas arus
kesempatan. Akibatnya, para pemimpin masa damai menggunakan teknik untuk mendorong
kreativitas dan kontribusi berbasis luas di seluruh rangkaian kemungkinan yang beragam
tujuan. Di masa perang, sebaliknya, perusahaan biasanya memiliki satu
peluru di kamar dan harus, dengan segala cara, mencapai target. Perusahaan
kelangsungan hidup di masa perang tergantung pada kepatuhan yang ketat dan keselarasan dengan
misi.
Ketika Steve Jobs kembali ke Apple, perusahaan itu tinggal berminggu-minggu lagi
kebangkrutan — skenario masa perang klasik. Dia membutuhkan semua orang untuk pindah
Halaman 200
presisi dan ikuti rencananya yang tepat; tidak ada ruang untuk individu
kreativitas di luar misi inti. Sebaliknya, seperti yang dicapai Google
dominasi di pasar pencarian, manajemen Google memupuk masa damai
inovasi dengan memungkinkan dan bahkan mengharuskan setiap karyawan untuk menghabiskan 20
persen waktu mereka untuk proyek baru mereka sendiri.
Teknik manajemen masa damai dan masa perang bisa sangat bermanfaat
efektif bila digunakan dalam situasi yang tepat, tetapi keduanya sangat berbeda.
CEO masa damai tidak menyerupai CEO masa perang.
CEO PEACETIME / CEO WARTIME
CEO Peacetime tahu bahwa protokol yang tepat menghasilkan kemenangan. CEO masa perang
melanggar protokol untuk menang.
CEO Peacetime berfokus pada gambaran besar dan memberdayakan orang-orangnya
membuat keputusan rinci. CEO masa perang peduli tentang setitik debu di a
keledai nyamuk jika mengganggu perintah utama.
CEO Peacetime membangun mesin perekrutan bervolume tinggi yang dapat diskalakan.
CEO masa perang melakukan itu, tetapi juga membangun organisasi SDM yang dapat mengeksekusi
PHK.
CEO Peacetime menghabiskan waktu untuk mendefinisikan budaya. CEO masa perang mengizinkan
perang menentukan budaya.
CEO Peacetime selalu memiliki rencana darurat. CEO masa perang tahu
bahwa terkadang Anda harus mendapatkan angka enam yang sulit.
CEO Peacetime tahu apa yang harus dilakukan dengan keuntungan besar. CEO masa perang adalah
paranoid.
CEO Peacetime berusaha untuk tidak menggunakan kata-kata kotor. CEO masa perang terkadang
menggunakan kata-kata kotor dengan sengaja.
CEO Peacetime menganggap persaingan sebagai kapal lain di lautan besar
yang mungkin tidak pernah terlibat. CEO masa perang mengira persaingan sedang menyelinap
ke rumahnya dan mencoba untuk menculik anak-anaknya.
CEO Peacetime bertujuan untuk memperluas pasar. CEO masa perang bertujuan untuk menang
pasar.
CEO Peacetime berusaha untuk mentolerir penyimpangan dari rencana jika digabungkan
dengan usaha dan kreativitas. CEO masa perang sama sekali tidak toleran.
CEO Peacetime tidak meninggikan suaranya. CEO masa perang jarang berbicara dalam a
nada normal.
Halaman 201
CEO Peacetime bekerja untuk meminimalkan konflik. CEO masa perang mempertinggi
kontradiksi.
CEO Peacetime berusaha untuk mendapatkan dukungan berbasis luas. CEO masa perang juga tidak
memanjakan pembangunan konsensus atau menoleransi perselisihan.
CEO Peacetime menetapkan tujuan yang besar, berbulu, dan berani. CEO masa perang juga
sibuk melawan musuh untuk membaca buku manajemen yang ditulis oleh konsultan
yang belum pernah mengelola kios buah.
CEO Peacetime melatih karyawannya untuk memastikan kepuasan dan karier
pengembangan. CEO masa perang melatih karyawannya sehingga mereka tidak mendapatkannya
keledai ditembakkan dalam pertempuran.
CEO Peacetime memiliki aturan seperti "Kita akan keluar dari semua bisnis di mana
kami bukan nomor satu atau dua. " CEO masa perang seringkali tidak memiliki bisnis seperti itu
adalah nomor satu atau dua dan karena itu tidak memiliki kemewahan untuk mengikuti
aturan itu.
BISAKAH CEO KEDUA?
Bisakah seorang CEO membangun keahlian untuk memimpin di masa damai dan masa perang?
Seseorang dapat dengan mudah membantah bahwa saya gagal sebagai CEO masa damai tetapi berhasil sebagai
satu masa perang. John Chambers sukses besar sebagai CEO Cisco masa damai
tetapi telah berjuang karena Cisco telah berperang dengan Juniper, HP, dan berbagai
pesaing baru. Steve Jobs, yang bekerja pada masa perang klasik
gaya manajemen, menghapus dirinya sebagai CEO Apple pada 1980-an selama
masa damai terlama mereka sebelum kembali ke Apple untuk pertunjukan yang spektakuler
berjalan lebih dari satu dekade kemudian, selama periode perang paling intens mereka.
Saya yakin jawabannya adalah ya, tetapi sulit. Menguasai masa perang dan
set keterampilan masa damai berarti memahami banyak aturan manajemen
dan mengetahui kapan harus mengikutinya dan kapan harus melanggarnya.
Ketahuilah bahwa buku manajemen cenderung ditulis oleh manajemen
konsultan yang mempelajari perusahaan yang sukses selama masa damai mereka. Sebagai
Akibatnya, buku yang dihasilkan menggambarkan metode CEO masa damai. Di
Faktanya, selain buku-buku yang ditulis oleh Andy Grove, saya tidak tahu satu pun
buku manajemen yang mengajarkan Anda bagaimana mengelola di masa perang seperti Steve
Jobs atau Andy Grove.
KEMBALI KE AWAL
Halaman 202
Ternyata sedikit masa perang itulah yang diperintahkan dokter

Google. Kepemimpinan Page yang tepat dan tepat telah menghasilkan eksekusi yang brilian
dalam mengintegrasikan identitas di seluruh lini produk Google yang luas, sejak awal mula
Android hingga produk baru yang brilian seperti Google Glass. Terkadang Anda membutuhkan
untuk pergi berperang.
Halaman 203
MEMBUAT DIRI ANDA SEORANG CEO
Suatu hari, seorang teman saya bertanya kepada saya apakah CEO itu lahir atau diangkat.
Saya berkata, “Itu seperti menanyakan apakah Jolly Ranchers tumbuh atau dibuat.
CEO adalah pekerjaan yang tidak wajar. " Ekspresi terkejut di wajahnya membuatku sadar
bahwa mungkin itu tidak sejelas yang saya pikirkan semula.

Kebanyakan orang benar-benar berasumsi sebaliknya — CEO dilahirkan, bukan dibuat. saya
sering mendengarkan saat pemodal ventura lain dan anggota dewan mengevaluasi dengan cepat
seorang pendiri dan menyimpulkan bahwa dia bukan "material CEO". Saya tidak yakin bagaimana caranya
mereka memikirkan hal-hal ini dengan sangat cepat. Biasanya butuh waktu bertahun-tahun bagi seorang pendiri untuk melak
mengembangkan keahlian CEO dan biasanya sangat sulit bagi saya untuk mengetahuinya
apakah dia akan berhasil.
Dalam atletik, beberapa hal, seperti menjadi pelari cepat, bisa dipelajari
relatif cepat karena mereka memulai dengan gerakan alami dan menyempurnakannya.
Yang lainnya, seperti tinju, membutuhkan waktu lebih lama untuk dikuasai karena mereka membutuhkan banyak
gerakan tidak wajar dan banyak teknik khusus. Misalnya seperti saya
disebutkan sebelumnya, ketika mundur ke belakang dalam tinju, itu sangat penting
angkat kaki belakang dulu, karena kalau dipukul saat jalan kaki
mundur dengan cara alami — angkat kaki depan Anda terlebih dahulu — sering kali mengarah
untuk kedinginan. Belajar membuat gerakan yang tidak wajar ini terasa
alami membutuhkan banyak latihan. Jika Anda melakukan apa yang terasa paling alami sebagai file
CEO, Anda mungkin juga akan kedinginan.
Menjadi CEO membutuhkan banyak gerakan yang tidak wajar. Dari evolusi
Jika dilihat dari sudut pandang, wajar jika melakukan hal-hal yang membuat orang menyukai Anda. Itu meningkatkan
peluang Anda untuk bertahan hidup. Namun untuk menjadi CEO yang baik, agar disukai di
dalam jangka panjang, Anda harus melakukan banyak hal yang akan membuat orang lain kesal dalam jangka pendek.
Hal-hal yang tidak wajar.
Bahkan blok bangunan CEO yang paling dasar pun akan terasa tidak wajar pada awalnya. Jika
teman Anda menceritakan sebuah cerita lucu, akan terasa sangat aneh untuk mengevaluasinya
kinerja. Akan sangat tidak wajar untuk mengatakan, “Wah, saya memikirkan cerita itu
benar-benar tersedot. Itu memiliki potensi, tetapi Anda mengecewakan pada penumpukannya
Halaman 204
dan kemudian Anda benar-benar mengacaukan garis pukulan. Saya menyarankan agar Anda kembali,
ulangi, dan berikan padaku lagi besok. "
Melakukannya akan sangat aneh, tetapi mengevaluasi kinerja orang
dan memberikan umpan balik secara terus-menerus adalah hal yang harus dilakukan oleh seorang CEO. Jika dia
tidak, gerakan yang lebih kompleks seperti menulis review, menghilangkan
wilayah, penanganan politik, pengaturan kompensasi, dan pemecatan orang
tidak mungkin atau ditangani dengan buruk.
Memberi umpan balik ternyata merupakan blok bangunan atom yang tidak wajar di atas
yang membangun seperangkat keterampilan manajemen yang tidak wajar. Tapi bagaimana caranya
menguasai yang tidak wajar?
SANDWICH SIALAN
Teknik yang populer dan terkadang efektif untuk pemula umpan balik adalah
sesuatu yang oleh manajer berpengalaman disebut Shit Sandwich . Tekniknya
dijelaskan secara luar biasa dalam teks manajemen klasik The One Minute
Manajer . Ide dasarnya adalah orang-orang akan lebih terbuka terhadap umpan balik jika Anda
mulailah dengan memuji mereka (sepotong roti nomor satu), lalu Anda memberi
mereka pesan yang sulit (omong kosong), lalu tutup dengan mengingatkan mereka bagaimana
Anda sangat menghargai kekuatan mereka (sepotong roti nomor dua). Sial
sandwich juga memiliki efek samping positif dari memfokuskan umpan balik pada
perilaku daripada orangnya, karena Anda menetapkan diri Anda di depan
sangat menghargai orang tersebut. Ini adalah konsep kunci dalam memberikan umpan balik.
Sandwich kotoran bisa bekerja dengan baik dengan karyawan junior tetapi memiliki
tantangan berikut:
Ini cenderung terlalu formal. Karena Anda harus merencanakan dan membuat naskah
sandwich agar keluar dengan benar, prosesnya bisa terasa formal
dan menghakimi karyawan.
Setelah Anda melakukannya beberapa kali, keasliannya akan berkurang. Itu
karyawan akan berpikir, “Ya ampun, dia memujiku lagi. aku tahu
apa yang akan terjadi selanjutnya, sial. ”
Lebih banyak eksekutif senior akan mengenali roti lapis sialan itu
segera dan itu akan memiliki efek negatif seketika.
Halaman 205
Di awal karir saya, saya berusaha menyampaikan omong kosong yang dibuat dengan hati-hati
sandwich kepada seorang karyawan senior dan dia menatap saya seperti saya masih kecil
dan berkata, “Jangan berikan pujian itu, Ben, dan katakan saja apa yang telah saya lakukan
salah." Pada saat itu, saya pikir saya tidak terlahir untuk menjadi CEO.
KUNCI
Untuk menjadi elit dalam memberikan umpan balik, Anda harus meninggikan diri Anda melebihi a
teknik dasar seperti sandwich kotoran. Anda harus mengembangkan gaya itu
cocok dengan kepribadian dan nilai Anda sendiri. Inilah kunci untuk menjadi
efektif:
Bersikaplah autentik. Sangat penting bagi Anda untuk percaya pada file
umpan balik yang Anda berikan dan tidak mengatakan apa pun untuk memanipulasi
perasaan penerima. Anda tidak bisa memalsukan funk.
Datang dari tempat yang tepat. Penting bagi Anda untuk memberi orang
umpan balik karena Anda ingin mereka berhasil dan bukan karena Anda ingin
mereka gagal. Jika Anda benar-benar ingin seseorang sukses, buatlah dia merasa
saya t. Buat dia merasakan Anda. Jika dia merasa Anda dan Anda berada di sisinya, maka
dia akan mendengarkanmu.
Jangan pribadi. Jika Anda memutuskan untuk memecat seseorang, pecat dia. Jangan
persiapkan dia untuk dipecat. Persiapkan dia untuk sukses. Jika dia tidak mengambil
umpan balik, itu percakapan yang berbeda.
Jangan membuat orang badut di depan teman-temannya. Meskipun tidak apa-apa memberi
jenis umpan balik tertentu dalam pengaturan grup, Anda harus berusaha untuk tidak pernah melakukannya
mempermalukan seseorang di depan teman-temannya. Jika Anda melakukannya, maka file
umpan balik akan berdampak kecil selain menyebabkan karyawan tersebut
sangat malu dan membenci nyali Anda.
Umpan balik bukanlah satu ukuran untuk semua. Setiap orang berbeda. Beberapa
karyawan sangat sensitif terhadap umpan balik sementara yang lain melakukannya
kulitnya sangat tebal dan seringkali tengkoraknya tebal. Secara gaya, nada Anda
harus sesuai dengan kepribadian karyawan, bukan suasana hati Anda.
Bersikaplah langsung, tetapi tidak kejam. Jangan bodoh. Jika Anda mengira seseorang
presentasi jelek, jangan katakan, “Ini benar-benar bagus, tapi bisa menggunakan satu lagi
Halaman 206
lulus untuk memperketat kesimpulan. " Meskipun mungkin tampak kasar, itu berlebihan
lebih baik mengatakan, “Saya tidak bisa mengikutinya dan saya tidak mengerti maksud Anda
dan inilah alasannya. " Umpan balik yang dipermudah bisa lebih buruk
daripada tidak ada masukan sama sekali karena itu menipu dan membingungkan
penerima. Tapi jangan memukul mereka atau mencoba menunjukkan superioritas Anda.
Melakukannya akan menggagalkan tujuan Anda karena bila dilakukan dengan benar,
umpan balik adalah dialog, bukan monolog.
UMPAN BALIK ADALAH DIALOG, BUKAN MONOLOGI
Anda mungkin CEO dan Anda mungkin sedang memberi tahu seseorang tentang sesuatu
yang tidak Anda sukai atau tidak setujui, tetapi itu tidak berarti Anda benar.
Karyawan Anda harus tahu lebih banyak tentang fungsinya daripada Anda. Dia seharusnya
memiliki lebih banyak data daripada Anda. Anda mungkin salah.
Akibatnya, tujuan Anda adalah agar umpan balik Anda terbuka, bukan
tutup diskusi. Dorong orang untuk menantang penilaian Anda dan
memperdebatkan poin ke kesimpulan. Secara budaya, Anda menginginkan standar yang tinggi
dibahas secara menyeluruh. Anda ingin menerapkan tekanan yang luar biasa untuk mendapatkan file
pemikiran berkualitas tertinggi namun cukup terbuka untuk mengetahui kapan Anda siap
salah.
UMPAN BALIK FREKUENSI TINGGI
Setelah Anda menguasai kuncinya, Anda harus mempraktikkan apa yang telah Anda kuasai
sepanjang waktu. Sebagai CEO, Anda harus memiliki pendapat tentang segala hal.
Anda harus memiliki pendapat tentang setiap perkiraan, setiap rencana produk, setiap
presentasi, dan bahkan setiap komentar. Biarkan orang tahu apa yang Anda pikirkan. Jika
Anda menyukai komentar seseorang, beri dia umpan balik. Jika Anda tidak setuju, berikan
dia umpan balik. Katakan apa yang Anda pikirkan. Ekspresikan dirimu.
Ini akan memiliki dua efek positif yang sangat penting:
Umpan balik tidak akan bersifat pribadi di perusahaan Anda. Jika CEO terus-menerus
memberikan umpan balik, maka setiap orang yang berinteraksi dengannya akan terbiasa dengannya.
Tidak ada yang akan berpikir, “Wah, apa yang sebenarnya dia maksud dengan komentar itu?
Apakah dia tidak menyukaiku? " Semua orang secara alami akan fokus pada masalah,
bukan evaluasi kinerja acak implisit.
Halaman 207
Orang akan merasa nyaman membicarakan berita buruk. Jika orang mendapatkan
nyaman berbicara tentang apa yang salah satu sama lain , maka itu
akan sangat mudah untuk membicarakan kesalahan perusahaan .
Budaya perusahaan berkualitas tinggi mendapatkan petunjuk dari jaringan data
protokol perutean: Kabar buruk menyebar dengan cepat dan kabar baik menyebar dengan lambat.
Budaya perusahaan yang berkualitas rendah mengambil kepribadian si Jahat
Penyihir Barat dalam The Wiz : "Jangan ada yang membawakanku kabar buruk."
MEMBUAT CEO
Menjadi CEO juga membutuhkan serangkaian keterampilan yang lebih maju, tetapi kuncinya adalah
mencapai tingkat mahir dan merasa seperti Anda dilahirkan untuk menjadi CEO
menguasai yang tidak wajar.
Jika Anda adalah CEO pendiri dan Anda merasa canggung atau tidak kompeten saat melakukannya
melakukan beberapa hal ini dan yakin tidak mungkin Anda bisa melakukannya
lakukan ketika perusahaan Anda terdiri dari seratus atau seribu orang, selamat datang
ke klub. Persis seperti itulah yang saya rasakan. Begitu pula setiap CEO yang pernah saya temui. Ini
adalah prosesnya. Beginilah cara Anda dibuat.
Halaman 208
BAGAIMANA MENGEVALUASI CEO
Tidak ada posisi di perusahaan yang lebih penting daripada CEO dan, sebagai hasilnya,
tidak ada pekerjaan yang mendapat pengawasan lebih lanjut. Pekerjaan itu didefinisikan dengan sangat buruk sehingga Anda
melakukan segala macam hal gila (terutama jika Anda mendengarkan beberapa orang yang
katakan hal-hal seperti "CEO harus menjadi wiraniaga nomor satu").
Sayangnya, sedikit dari analisis yang telah dilakukan ini menguntungkan CEO, karena sebagian besar
diskusi terjadi di belakang punggung mereka. Di sini saya ingin mengambil langkah dalam
arah sebaliknya. Dengan menjelaskan bagaimana saya mengevaluasi CEO, saya pada saat yang sama
waktu untuk menjelaskan apa yang menurut saya pekerjaan CEO. Inilah kuncinya
pertanyaan yang kami ajukan:
1. Apakah CEO tahu apa yang harus dilakukan?

2. Bisakah CEO membuat perusahaan melakukan apa yang diketahuinya?
3. Apakah CEO mencapai hasil yang diinginkan terhadap serangkaian yang sesuai
tujuan?
1. APAKAH CEO TAHU APA YANG HARUS DILAKUKAN?
Seseorang harus menafsirkan pertanyaan ini seluas mungkin. Apakah CEO

tahu apa yang harus dilakukan dalam segala hal sepanjang waktu? Ini termasuk masalah
personalia, pembiayaan, strategi produk, ukuran tujuan, dan pemasaran. Di a
tingkat makro, apakah CEO menetapkan strategi yang tepat untuk perusahaan dan mengetahui
implikasinya dalam setiap detail perusahaan?
Saya mengevaluasi dua aspek berbeda untuk mengetahui apa yang harus dilakukan:
Strategi Di perusahaan yang baik, cerita dan strateginya sama

benda. Akibatnya, output yang tepat dari semua pekerjaan strategis yang
cerita .
Pengambilan keputusan Pada tingkat detail, keluaran dari mengetahui apa
yang harus dilakukan adalah kecepatan dan kualitas keputusan CEO .
Halaman 209
Strategi dan ceritanya

CEO harus menetapkan konteks di mana setiap karyawan beroperasi.
Konteksnya memberi makna pada pekerjaan tertentu yang dilakukan orang, selaras
kepentingan, memungkinkan pengambilan keputusan, dan memberikan motivasi. Baik-
tujuan dan sasaran yang terstruktur berkontribusi pada konteks, tetapi sebenarnya tidak
berikan keseluruhan cerita. Lebih tepatnya, mereka bukanlah cerita . Cerita
perusahaan melampaui tujuan triwulanan atau tahunan dan bekerja keras-
pertanyaan inti mengapa . Mengapa saya harus bergabung dengan perusahaan ini? Mengapa saya harus
bersemangat untuk bekerja di sini? Mengapa saya harus membeli produknya? Mengapa saya harus berinvestasi
di perusahaan? Mengapa dunia menjadi lebih baik sebagai hasil dari perusahaan ini
adanya?
Ketika sebuah perusahaan mengartikulasikan ceritanya dengan jelas, konteks untuk semua orang—
karyawan, mitra, pelanggan, investor, dan pers — menjadi jelas.
Ketika sebuah perusahaan gagal untuk menceritakan kisahnya, Anda mendengar ungkapan seperti
Reporter ini tidak mengerti.

Siapa yang bertanggung jawab atas strategi di perusahaan ini?
Kami memiliki teknologi hebat, tetapi membutuhkan bantuan pemasaran.
CEO tidak harus menjadi pencipta visi. Dia juga tidak punya
untuk menjadi pencipta cerita. Tapi dia harus menjadi penjaga visi dan
cerita. Dengan demikian, CEO memastikan bahwa kisah perusahaan jelas dan
menarik.
Ceritanya bukanlah pernyataan misi; ceritanya tidak harus seperti itu
ringkas. Itu adalah ceritanya. Perusahaan bisa membutuhkan waktu selama mereka perlu mengatakannya,
tetapi mereka harus mengatakannya dan itu harus menarik. Perusahaan tanpa cerita
biasanya adalah perusahaan tanpa strategi.
Ingin melihat kisah perusahaan yang hebat? Bacalah surat tiga halaman Jeff Bezos
dia menulis kepada pemegang saham pada tahun 1997. Dalam menceritakan kisah Amazon dalam perpanjangan ini
bentuk — bukan sebagai pernyataan misi, bukan sebagai tagline — Jeff mendapatkan semua orang
yang peduli pada halaman yang sama tentang tentang apa Amazon itu.
Pengambilan keputusan
Beberapa karyawan membuat produk, beberapa melakukan penjualan; CEO membuat
keputusan. Oleh karena itu, seorang CEO dapat diukur paling akurat dengan kecepatan
Halaman 210
dan kualitas dari itu keputusan. Bagus keputusan datang

dari CEO yang menampilkan campuran elit antara kecerdasan, logika, dan keberanian.
Seperti yang telah disebutkan, keberanian sangat penting, karena
setiap keputusan yang diambil CEO didasarkan pada informasi yang tidak lengkap. Di
waktu pengambilan keputusan tertentu, CEO biasanya memiliki kurang dari 10
persen dari informasi yang biasanya ada di post hoc Harvard
Studi kasus Business School. Alhasil, CEO harus berani
mempertaruhkan perusahaan pada suatu arah meskipun dia tidak tahu apakah itu
arahnya benar. Keputusan yang paling sulit (dan seringkali yang paling
penting) sulit justru karena mereka akan sangat tidak populer
dengan konstituen CEO yang paling penting (karyawan, investor, dan
pelanggan).
Keputusan terbaik yang saya buat dalam karier saya — menjual
bisnis Loudcloud ke EDS dan menjadi Opsware — akan kalah
tanah longsor jika saya melakukan pemungutan suara dengan karyawan saya, investor saya, atau saya
pelanggan.
Sebagai CEO, tidak pernah ada cukup waktu untuk mengumpulkan semua informasi yang diperlukan
membuat sebuah keputusan. Anda harus membuat ratusan keputusan besar dan kecil di
kursus seminggu biasa. Anda tidak bisa begitu saja menghentikan semua aktivitas lainnya
mengumpulkan data yang komprehensif dan melakukan analisis mendalam untuk menjadikannya single
keputusan. Mengetahui hal ini, Anda harus berkumpul secara terus menerus dan sistematis
pengetahuan dalam aktivitas sehari-hari perusahaan sehingga Anda akan memiliki sebagai
informasi sebanyak mungkin saat titik keputusan tiba.
Untuk mempersiapkan pengambilan keputusan apa pun, Anda harus secara sistematis
memperoleh pengetahuan tentang segala hal yang mungkin memengaruhi keputusan apa pun
yang mungkin Anda buat. Pertanyaan seperti:
Apa yang mungkin dilakukan para pesaing?

Apa yang mungkin secara teknis dan dalam kerangka waktu apa?
Apa kapabilitas organisasi yang sebenarnya dan bagaimana Anda bisa
memaksimalkannya?
Berapa besar risiko finansial yang diimplikasikan oleh hal ini?
Apa masalahnya, mengingat arsitektur produk Anda saat ini?
Halaman 211
Apakah karyawan akan bersemangat atau putus asa tentang hal ini
promosi?
CEO yang hebat membangun strategi luar biasa untuk mengumpulkan yang dibutuhkan
informasi terus menerus. Mereka menanamkan pencarian kecerdasan mereka ke dalam semua
tindakan sehari-hari mereka dari rapat staf hingga rapat pelanggan hingga rapat pribadi
satu. Strategi kemenangan dibangun di atas pengetahuan komprehensif yang dikumpulkan
setiap interaksi yang dimiliki CEO dengan karyawan, pelanggan, mitra, atau
seorang investor.
2. DAPATKAH CEO MEMBUAT PERUSAHAAN MELAKUKAN APA YANG DIA

TAHU?
Jika CEO melukiskan visi yang menarik dan membuatnya cepat, berkualitas tinggi
keputusan, dapatkah dia membuat perusahaan menjalankan visinya? Pertama
Bahan untuk bisa melakukan ini adalah kepemimpinan, seperti yang saya uraikan di bagian ini
"Ikuti pemimpinnya."
Selain itu, melaksanakan dengan baik membutuhkan serangkaian keterampilan operasional yang luas. Itu
semakin besar organisasi, semakin rumit keahlian yang diperlukan.
Agar perusahaan dapat melaksanakan serangkaian keputusan dan inisiatif,
itu harus:
Memiliki kapasitas untuk melakukannya. Dengan kata lain, perusahaan harus

berisi bakat yang diperlukan di posisi yang tepat untuk melaksanakan
strategi.
Menjadi tempat di mana setiap karyawan dapat menyelesaikan berbagai hal.
Karyawan harus termotivasi, komunikasi harus kuat,
jumlah pengetahuan umum harus luas, dan konteksnya harus
bersih.
Apakah CEO membangun tim kelas dunia?

CEO bertanggung jawab atas tim eksekutif plus fundamental
wawancara dan proses perekrutan untuk semua karyawan. Dia harus memastikan
perusahaan mencari kandidat terbaik dan proses penyaringan menghasilkan
kandidat dengan kombinasi yang tepat antara bakat dan keterampilan. Memastikan
Halaman 212
kualitas tim adalah bagian inti dalam menjalankan perusahaan. CEO yang hebat
menilai secara konstan apakah mereka membangun tim terbaik.
Output dari kemampuan ini adalah kualitas tim. Itu penting
perhatikan bahwa kualitas tim terkait erat dengan kebutuhan spesifik perusahaan di
tantangan yang dihadapinya pada saat yang dihadapinya. Hasilnya, itu
sangat mungkin bahwa tim eksekutif berubah beberapa kali, tetapi tim
berkualitas tinggi sepanjang proses dan tidak ada masalah gesekan.
Apakah mudah bagi karyawan untuk berkontribusi dalam misi?

Bagian kedua dari evaluasi menentukan apakah CEO bisa
menjalankan perusahaan secara efektif. Untuk mengujinya, saya ingin menanyakan pertanyaan ini: “Bagaimana
mudahkah bagi setiap kontributor individu untuk menyelesaikan pekerjaannya? ”
Dalam organisasi yang dikelola dengan baik, orang dapat fokus pada pekerjaan mereka (bukan
politik dan prosedur birokrasi) dan memiliki keyakinan jika mereka mendapatkannya
pekerjaan mereka selesai, hal-hal baik akan terjadi baik untuk perusahaan maupun untuk
mereka secara pribadi. Sebaliknya, dalam organisasi yang dikelola dengan buruk, orang membelanjakan uang
sebagian besar waktu mereka melawan batasan organisasi dan proses yang rusak.
Meskipun mungkin cukup mudah untuk dijelaskan, membangun organisasi yang berjalan dengan baik
membutuhkan keterampilan tingkat tinggi. Keterampilan yang dibutuhkan berkisar dari organisasi
desain untuk manajemen kinerja. Mereka melibatkan struktur insentif
dan arsitektur komunikasi yang mendorong dan memungkinkan setiap individu
karyawan. Ketika seorang CEO "gagal untuk mengukur," biasanya sepanjang dimensi ini.
Dalam praktiknya, sangat sedikit CEO yang mendapat nilai A pada tes khusus ini.
CEO Netflix, Reed Hastings, berusaha keras merancang sistem
yang memungkinkan karyawan menjadi efektif secara maksimal. Presentasinya tentang ini
desain disebut Panduan Referensi tentang Kebebasan dan Tanggung Jawab Kita
Budaya. Ini menjelaskan apa yang dihargai Netflix pada karyawan mereka, bagaimana mereka
menyaring nilai-nilai tersebut selama proses wawancara, bagaimana mereka memperkuatnya
nilai-nilai itu, dan bagaimana mereka mengukur sistem ini sebagai jumlah karyawan
tumbuh.
3. APAKAH CEO MENCAPAI HASIL YANG DIINGINKAN

TERHADAP TUJUAN YANG TEPAT?
Saat mengukur hasil terhadap tujuan, mulailah dengan memastikan

tujuan sudah benar. CEO yang unggul dalam manajemen dewan dapat melakukannya
Halaman 213
"Berhasil" dengan menetapkan tujuan rendah secara artifisial. CEO hebat yang gagal membayar
perhatian pada manajemen dewan dapat “gagal” dengan menetapkan tujuan juga
tinggi. Di awal perkembangan perusahaan, tujuan bisa jadi
sangat menyesatkan karena tidak ada yang benar-benar mengetahui ukuran sebenarnya dari file
kesempatan. Oleh karena itu, tugas pertama dalam mengukur hasil secara akurat adalah
menetapkan tujuan dengan benar.

Saya juga mencoba untuk mengingat ukuran dan sifatnya
peluangnya cukup bervariasi di seluruh perusahaan. Berharap itu a
perusahaan perangkat keras dapat menjadi modal-ringan seperti perusahaan Internet konsumen
atau mencoba membuat Yelp tumbuh secepat Twitter tidak masuk akal dan bisa
menjadi sangat merusak. CEO harus dievaluasi dibandingkan dengan mereka
peluang perusahaan — bukan perusahaan orang lain. Izinkan saya berbagi a
cerita lucu yang menggambarkan seorang CEO yang benar-benar memiliki penyampaian terhadap hasil.
Kisah ini dari Robin Li, CEO Baidu, mesin pencari terbesar di China
perusahaan. Dalam ceramah yang dia berikan di Universitas Stanford pada tahun 2009, kenang Robin
bahwa pada hari IPO Baidu — biasanya salah satu wirausahawan terbesar
hari-hari menggembirakan sepanjang hidupnya — dia duduk di mejanya dengan ketakutan. Mengapa? Mendengarkan
bagaimana Robin memberikan hasil:
Pada tahun 2004, kami mengumpulkan putaran terakhir uang VC kami yang dipimpin oleh Draper Fisher
Jurvetson. . . dan Google, salah satu kolega hebat kami. Lalu setahun
kemudian, pada tahun 2005, perusahaan tersebut go public. Harga ideal adalah $ 27 [itu
harga penawaran awal saham] dan ditutup pada hari pertama pada $ 122. Dulu
bagus untuk banyak karyawan Baidu dan untuk semua Baidu
investor. Itu adalah hal yang sangat menyedihkan bagi saya karena ketika saya memutuskan
untuk menjadikan perusahaan publik, saya hanya siap untuk menyampaikan keuangan
hasil yang sesuai dengan harga $ 27 atau mungkin sedikit lebih tinggi, $ 30, $ 40.
Tapi saya benar-benar terkejut melihat bahwa harganya menjadi $ 122 pada awalnya
hari. Jadi itu berarti saya harus memberikan hasil nyata yang sesuai dengan
harapan yang jauh lebih tinggi dari apa yang telah saya persiapkan. Tapi di
bagaimanapun, saya pikir saya tidak punya pilihan. Jadi saya menundukkan kepala dan
fokus pada operasi, fokus pada teknologi, fokus pada pengguna
pengalaman, dan saya menyampaikan.
Setelah kami memperhitungkan semua ini, kami melihat bahwa hasilnya bertentangan
tujuan atau hasil "kotak hitam" adalah indikator yang tertinggal . Dan seperti yang mereka katakan
Halaman 214
prospektus reksa dana, “kinerja masa lalu bukanlah jaminan masa depan
hasil. " Kriteria evaluasi CEO kotak putih— “Apakah CEO tahu
apa yang harus dilakukan?" dan "Bisakah CEO membuat perusahaan melakukannya?" - akan melakukan a
pekerjaan yang jauh lebih baik untuk memprediksi masa depan.
PIKIRAN PENUTUP
Evaluasi CEO tidak harus berupa seni yang tidak terartikulasi dan Bizantium. Semua orang,
termasuk CEO, akan tampil lebih baik dalam tes jika mereka tahu pertanyaannya
sebelumnya.
Halaman 215
- BAB 8 -
ATURAN PERTAMA KEWIRAJAAN: ADA

TIDAK ADA PERATURAN
“Bahwa itu yang tidak membunuhku

Hanya bisa membuatku lebih kuat
Aku ingin kamu cepat sekarang
Karena aku tidak bisa menunggu lebih lama lagi
Saya tahu saya harus melakukannya sekarang
Karena aku tidak bisa salah
Sobat, aku telah menunggu sepanjang malam sekarang
Sudah berapa lama aku bersamamu. ”
—KANYE WEST, “STRONGER”
W hen kami berada di proses penjualan Opsware, tawaran awal HP datang di

dengan $ 14 per saham. BMC membalas dengan $ 14,05. Kemudian HP membalas mereka
dengan $ 14,25. John O'Farrell dan saya merencanakan strategi kami untuk menutup
proses penawaran. Kami membayangkan bahwa jika kami mengeksekusi dengan benar, tawaran yang menang
akan menjadi $ 15 per saham atau lebih tinggi. Semua orang sangat luar biasa
bergairah.
Kemudian bencana melanda. Atau lebih khusus lagi, auditor kami, Ernst & Young,
hampir menghancurkan kesepakatan itu.
Selama proses uji tuntas BMC, mereka menemukan bahwa kami telah memperhitungkan
untuk tiga kesepakatan berbeda dari yang mereka miliki. Secara khusus, masing-masing dari tiga kami
transaksi berisi sesuatu yang kemudian dikenal di industri sebagai
"Klausul CA" untuk menghormati perusahaan perangkat lunak terkenal, Computer
Associates, atau CA singkatnya. Klausul CA muncul sebagai akibat dari
Halaman 216
beberapa praktik bisnis CA. Rupanya CA telah menipu mereka

pelanggan dengan menjual kontrak pemeliharaan yang memberi mereka hak
peningkatan gratis selamanya untuk produk bernama "X". CA kemudian akan mengubah file
nama produk "X" menjadi produk "Y" dan menagih pelanggan mereka untuk sebuah
tingkatkan pelanggan yang mengira mereka berhak secara gratis. Itu sangat
pintar, dan sangat kotor. Untuk melawan, pelanggan yang cerdas mulai membutuhkan semua
vendor perangkat lunak untuk menyertakan "klausul CA" dalam kontrak mereka. Klausulnya
menyatakan bahwa jika Anda merilis versi baru dari perangkat lunak Anda yang berisi semua
dari fungsionalitas versi sebelumnya, ditambah beberapa fitur baru dan a
nama baru, maka produk itu (meskipun nama baru) akan dicakup
berdasarkan kontrak yang ada tanpa biaya tambahan.
Ada dua cara yang mungkin untuk menafsirkan klausul CA. Anda bisa
baik menafsirkannya seperti yang dimaksudkan, sebagai solusi untuk perilaku buruk CA,
atau Anda dapat menafsirkannya sebagai janji akan fungsionalitas di masa mendatang. Jika kamu
menafsirkannya sebagai yang pertama maka Anda diminta untuk mengenali semua
pendapatan di muka. Jika Anda menafsirkannya sebagai yang terakhir, maka Anda akan melakukannya
mengakui pendapatan secara bertingkat selama masa kontrak. Dalam kedua kasus,
pembayaran tunai akan sama.
Kami memahami ambiguitas ini ketika kami menandatangani tiga kesepakatan itu
berisi klausul tersebut, jadi kami meminta mitra E&Y kami, Dave Price, mengaudit
kesepakatan dan kemudian memberi tahu kami bagaimana kami harus memperhitungkannya. Dave dengan benar
memahami maksudnya dan merekomendasikan agar kami menerima pendapatan di awal
ketiga kesepakatan tersebut. Mitra BMC E&Y menyimpulkan hal yang sebaliknya dan mereka
menyumbang kesepakatan serupa secara bertingkat. Saat disiagakan akan perbedaannya, file
Mitra BMC melaporkan masalah ini ke kantor nasional Ernst & Young.
Rekan audit nasional E & Y menelepon saya untuk melaporkan bahwa dia sekarang tidak setuju
dengan audit partnernya dan mengharuskan kami menyajikan kembali panduan pendapatan di
empat puluh delapan jam berikutnya. Saya tidak percaya apa yang baru saja saya dengar. Mengulang
pendapatan akan menurunkan harga saham dan menghancurkan penjualan yang tertunda. Itu
akuntansi tidak berdampak material pada arus kas dan perlakuan kami adalah
berdasarkan penilaian Ernst & Young di tempat pertama. Jika mereka punya
memperhitungkannya dengan cara lain pada awalnya, harga saham akan sama dengan
sekarang. Pernyataan ulang itulah yang akan membunuh kami.
Apa apaan?
Saya menenangkan diri dan menjawab dengan hati-hati.
Halaman 217
Ben: “Akuntansi dimaksudkan untuk mencerminkan maksud kami dan kami

pelanggan dalam kontrak, benar? "
E&Y: “Benar.”
Ben: “Jadi, mengapa kita tidak menelepon ketiga pelanggan di telepon dan bertanya
maksud mereka? Jika itu yang tercermin Dave Price dalam kontrak kita, maka
kami akan membiarkan mereka apa adanya. Jika itu sesuatu yang lain, kami akan menyatakan kembali pendapatan. ”
E&Y: “Tidak. Itu tidak cukup. Anda harus mendapatkan ketiganya
pelanggan untuk mengubah kontrak mereka untuk menggunakan bahasa baru yang kami buat
dengan di E&Y untuk membereskan semuanya. ”
Ben: “Tapi ketiga pelanggan itu adalah bank besar. Mereka memiliki resiko
departemen. Mereka tidak akan mengubah kontrak mereka dengan cepat. Untuk membuat sesuatu
lebih buruk lagi, kita berada di tengah transaksi senilai $ 1,6 miliar. Anda akan menghancurkan kami
Sepakat."
E&Y: “Kami tidak peduli. Itulah yang harus Anda lakukan. ”
Ben: “Tapi kami telah menjadi pelanggan selama delapan tahun, membayar Anda jutaan
dolar untuk biaya, dan pasangan Anda membuat penilaian ini untuk memulai. Mengapa
apakah Anda akan menghancurkan transaksi kami jika kami dan pelanggan setuju secara lisan
dengan interpretasi saat ini? "
E&Y: “Ubah kontrak atau nyatakan kembali pendapatan Anda. Kamu punya
empat puluh delapan jam. ”
Dave Price tampak seperti akan menangis.
Kantor nasional E&Y tidak peduli dengan semangat hukum, hanya
surat. Mereka menolak melakukan apa yang benar dari akuntansi atau bisnis
sudut. Mereka bertekad untuk melakukan apa yang paling nyaman untuk dilakukan
Ernst & Young.
CFO saya, Dave Conte, pucat seperti hantu. Ratusan orang pernah
bekerja selama delapan tahun untuk sampai ke titik ini dan sepertinya semua pekerjaan itu
akan disiram ke toilet oleh kantor akuntan Dave
dipilih sendiri. Dia telah bekerja di Ernst & Young selama lima belas tahun sebelumnya
bergabung dengan Opsware. Biasanya suka berteman dan ramah, dia hampir tidak bisa berbicara.
Saya sangat marah pada semua orang tetapi saya tahu bahwa tidak ada yang bisa saya katakan
membantu masalah atau membuat Dave merasa lebih buruk dari yang dia rasakan. Saya berputar
kepada Jordan Breslow, penasihat umum saya, dan berkata, "Apakah kita harus mengungkapkannya
ini ke pengakuisisi segera? " Secara mengerikan, dia berkata, "Ya."
Kami memberi tahu HP dan BMC tentang perbedaan tersebut dan bahwa kami pikir kami
bisa menyelesaikan masalah dengan mengubah kontrak dalam dua puluh empat tahun mendatang
Halaman 218
jam. Tidak ada pihak yang mempercayai kami. Saya tidak tahu apakah saya mempercayainya. Bagaimana bisa
kami mungkin meminta tiga bank besar untuk mengubah kontrak mereka dalam dua puluh empat
jam?
posisiKedua
merekacalon
dan pembeli
mungkinmembuat rencana untuk menanggapi berita dan update tersebut
tawaran mereka.
Sementara itu, Dave, Mark Cranney, dan saya pergi bekerja untuk mendapatkan
kontrak diubah. Kami duduk di garis gambar ruang konferensi keuangan
antara semua orang yang kami kenal di dunia dan mencoba mencari cara untuk mendapatkannya
kepada orang yang tepat pada waktunya untuk menyelamatkan kesepakatan. Saya memanggil setiap anggota dewan untuk
lihat di bank mana dia menyimpan uangnya dan apakah dia memiliki pengaruh atau
mengenal seseorang yang berpengaruh. Mark tetap di telepon dengan bagian penjualan
perwakilan dan orang-orang yang kami kenal di akun. Jordan dan Dave datang
up dengan sepuluh cara berbeda untuk kata amandemen. Kami terjaga sepanjang malam
mengerjakan kesepakatan itu dan sepanjang waktu, Dave tampak seperti dia
mengalami serangan jantung masif. Ajaibnya, pada pukul 11 pagi, kami mendapatkan ketiganya
kontrak diubah, dan itu dalam waktu kurang dari dua puluh empat jam. Kami tidak mau
harus menyatakan kembali pendapatan.
Tidak mengherankan, semua hal itu membuat BMC ketakutan, dan mereka menarik diri mereka
tawaran. Mereka tidak percaya bahwa masalah tersebut telah diselesaikan. HP tidak
ketakutan, tetapi mereka menurunkan tawaran mereka menjadi $ 13,75 per saham karena "noda"
dalam kesepakatan.
Malam itu dewan direksi bertemu di kantor kami untuk membahas tawaran baru dari HP
dan memberi tahu mereka bahwa BMC telah keluar. Papan itu dengan suara bulat
nasehatnya bahwa kita harus menerima tawaran $ 13,75. Saya tidak setuju. Saya mengatakan bahwa saya
tidak akan mengambil nikel kurang dari $ 14,25 yang awalnya ditawarkan. Tagihan
Campbell menatapku seperti aku adalah seorang jenderal yang telah menghabiskan terlalu banyak waktu di dalamnya
lapangan. Pada saat itu, saya belum tidur dan tidak tahu apakah dia benar atau
salah. Saya hanya tahu bahwa saya telah menunggu sepanjang malam untuk menjadi benar dan saya tidak bisa mendapatkan
jauh lebih salah.
Saya menenangkan diri dan menyatakan kembali posisi saya: “HP menawarkan $ 14,25, sebuah harga
yang sama dengan enam belas kali mengikuti pendapatan dua belas bulan karena satu alasan dan
satu alasan saja. Mereka menawarkannya karena kami adalah perusahaan premium, the
standar emas jika Anda mau di pasar yang penting. Itu adalah premis keseluruhan
dari kesepakatan ini. Yang kedua kami menerima penawaran diskon atau lainnya
cara menunjukkan bahwa kami bukan standar emas, kesepakatan ini berantakan. " John
O'Farrell mengangguk setuju. Dewan dengan gelisah menerima posisi saya.
Halaman 219
Saya kembali ke HP dan memberi tahu mereka bahwa kesepakatan itu akan menjadi $ 14,25 atau tidak sama sekali.
Setelah jeda sekitar dua jam, selama waktu itu warna tidak pernah kembali lagi
Wajah Dave Conte, mereka menerimanya. Kami sudah sepakat. Kesepakatan sekitar $ 100
jutaan lebih sedikit daripada jika yang disebut mitra kami tidak menusuk kami dari belakang, tetapi
kesepakatan tetap. Saya masih membenci Ernst & Young.
Saya menceritakan kisah ini hari ini karena hanya ketika Anda berpikir ada banyak hal
Anda dapat mengandalkan dalam bisnis, Anda dengan cepat menemukan bahwa langit berwarna ungu. Kapan
ini terjadi, biasanya tidak ada gunanya terus berdebat bahwa langit itu biru.
Anda hanya harus maju dan menghadapi kenyataan bahwa itu akan terlihat seperti itu
Barney untuk sementara waktu.
Halaman 220
MEMECAHKAN AKUNTABILITAS VS.

PARADOKS KREATIVITAS
Seorang insinyur perangkat lunak mengidentifikasi kelemahan dalam produk Anda saat ini
arsitektur yang secara signifikan akan mengganggu kemampuannya untuk mengurangi skala jalan.
Dia menyadari bahwa dia harus menyelipkan jadwal produk tiga bulan ke
memperbaikinya. Semua orang setuju bahwa tiga bulan adalah slip yang dapat diterima untuk dikoreksi
masalah. Jadwalnya sebenarnya tergelincir sembilan bulan, tapi dia benar
tentang masalahnya. Apakah Anda menghargai dia atas kreativitas dan keberaniannya atau sikapnya
pertanggungjawabannya atas kesalahan itu?
Jika Anda menjadi jaksa penuntut dan menahannya sesuai hukum
pada komitmennya, Anda hampir pasti akan membuat dia putus asa dan
orang lain dari mengambil risiko penting di masa depan. Jika Anda mengambil ini
sikap konsisten, jangan kaget di masa depan jika orang-orang Anda tidak
punya waktu untuk memecahkan masalah sulit karena mereka akan terlalu sibuk meliput
pantat mereka.
Di sisi lain, jika Anda tidak meminta pertanggungjawabannya atas komitmennya,
lalu orang-orang yang benar-benar melakukan pekerjaan untuk memenuhi komitmen mereka bisa
merasa seperti orang bodoh. Kenapa aku begadang semalaman bikin deadline kalau CEO
memberi penghargaan kepada orang yang melewatkan jadwalnya enam bulan? Jika Anda tersulit
bekerja, karyawan yang paling produktif merasa seperti orang bodoh dan Anda mencari
untuk pelakunya, lihat ke cermin. Anda gagal menahan orang
bertanggung jawab atas tindakan mereka. Selamat datang di Akuntabilitas vs. Kreativitas
Paradoks.
Saat kita berusaha menyelesaikannya, mari kita mulai dengan asumsi paling dasar. Apakah kamu
berasumsi bahwa karyawan Anda pada umumnya kreatif, cerdas, dan
termotivasi? Atau apakah Anda berasumsi bahwa mereka malas, licik, dan berhitung
menit untuk berhenti waktu? Jika Anda percaya yang terakhir, maka Anda mungkin juga
baik menyerah saja pada kreativitas dan inovasi dalam organisasi Anda, karena
kamu tidak akan mendapatkannya. Lebih baik percaya yang pertama dan berasumsi bahwa orang-orang
memiliki niat baik kecuali mereka membuktikan sebaliknya. Tetap saja, kamu harus bertahan
Halaman 221
orang bertanggung jawab untuk menghindari faktor bodoh. Bagaimana menurut Anda
bahwa?
Mari kita lihat akuntabilitas di seluruh dimensi berikut: janji,
hasil, dan usaha.
AKUNTABILITAS UPAYA
Ini yang mudah. Untuk menjadi perusahaan kelas dunia, Anda membutuhkan kelas dunia
upaya. Jika seseorang tidak memberikannya kepada Anda, mereka harus diperiksa.
AKUNTABILITAS UNTUK JANJI
Banyak organisasi yang berjalan dengan baik memiliki pernyataan seperti "buat
komitmen, pertahankan komitmen. " Memang benar jika Anda mendaftar
sesuatu dan Anda tidak melakukannya, Anda mengecewakan semua orang dalam organisasi.
Jenis kekecewaan ini bisa menular. Meminta pertanggungjawaban orang
janji mereka adalah faktor penting dalam menyelesaikan sesuatu. Ini berubah sebagai file
Tingkat kesulitan dalam memenuhi janji meningkat. Menjanjikan untuk
melengkapi bagian dari jaminan pemasaran atau mengirim email berbeda dari
berjanji untuk memenuhi jadwal teknik yang melibatkan penyelesaian beberapa
masalah ilmu komputer yang pada dasarnya sulit. Anda harus menahan orang
bertanggung jawab untuk yang pertama; yang terakhir lebih rumit dan berhubungan dengan
hasil.
AKUNTABILITAS UNTUK HASIL
Di sinilah segalanya menjadi rumit. Jika seseorang gagal memberikan hasilnya

dia berjanji, seperti dalam cerita pembukaan, haruskah Anda meminta pertanggungjawabannya?
Haruskah Anda meminta pertanggungjawabannya? Jawabannya adalah tergantung. Tergantung
atas:
Senioritas karyawan Anda harus mengharapkan orang yang berpengalaman

dapat meramalkan hasil mereka lebih akurat daripada orang yunior.
Tingkat kesulitan Beberapa hal memang sulit. Membuat Anda
nomor penjualan ketika produk Anda kalah dengan pesaing dan a
resesi yang melanda pertengahan kuartal itu sulit. Membangun platform itu
Halaman 222
secara otomatis dan efisien mengambil program serial dan memparalelkan

mereka, sehingga mereka dapat meningkatkannya, itu sulit. Sulit untuk membuat yang baik
prediksi dan sulit untuk memenuhi prediksi itu. Saat memutuskan
konsekuensi kehilangan hasil, Anda harus memperhitungkan derajat
kesulitan.
Jumlah risiko bodoh Meskipun Anda tidak ingin menghukum orang karena
mengambil risiko yang baik, tidak semua risiko itu baik. Sementara tidak ada pahala
tanpa resiko, pasti ada resiko dengan sedikit atau bahkan tidak ada kesempatan
hadiah yang sesuai. Minum sebotol Jack Daniel lalu dapatkan
Mengemudikan mobil sangat berisiko, tapi tidak banyak pahala jika
kamu berhasil. Jika seseorang melewatkan hasil, apakah dia menganggapnya bodoh
risiko yang baru saja dia abaikan, atau apakah itu risiko yang sangat baik
itu tidak berjalan dengan baik?
MENGUNJUNGI KEMBALI MASALAH PEMBUKAAN
Jadi melihat kembali masalah pembukaan, berikut beberapa hal yang perlu diperhatikan:
1. Seberapa senior dia? Jika dia arsitek utama Anda, Anda memerlukannya
menjadi lebih baik dalam memeriksa pekerjaannya atau dia akan menghancurkan organisasi.
Jika dia lebih yunior, ini seharusnya lebih menjadi momen mengajar daripada a
saat memarahi.
2. Seberapa sulitkah itu? Jika itu adalah mukjizat bahwa Anda pernah membuat karya itu
skala omong kosong, maka Anda tidak harus berteriak padanya. Sebenarnya, Anda harus berterima kasih
nya. Jika itu adalah proyek yang relatif sepele yang memakan waktu terlalu lama, maka Anda
perlu mengatasinya.
3. Apakah risiko awal yang harus diambil? Apakah produknya benar-benar
kehabisan skala dalam jangka pendek hingga menengah? Jika jawabannya adalah
ya, lalu apakah itu memakan waktu tiga bulan atau sembilan bulan, itu benar
mengambil risiko dan jika menghadapi situasi yang sama lagi, Anda mungkin
seharusnya tidak mengubah tindakan Anda. Anda seharusnya tidak memeras
tangan tentang itu.
TITIK AKHIR
Halaman 223
Dalam bisnis teknologi, Anda jarang mengetahui segalanya di muka. Itu
perbedaan antara menjadi biasa-biasa saja dan magis seringkali merupakan perbedaannya
antara membiarkan orang mengambil risiko kreatif dan menahan mereka terlalu erat
akuntabel. Akuntabilitas itu penting, tetapi itu bukan satu-satunya hal
penting.
Halaman 224
MANAJEMEN JUMAT YANG FREAKY

TEKNIK
Bertahun-tahun yang lalu, saya mengalami situasi manajemen yang sangat rumit.
Dua tim luar biasa di perusahaan, Dukungan Pelanggan dan Penjualan
Teknik, pergi berperang satu sama lain. Teknisi penjualan meningkatkan a
serangkaian keluhan terik yang menyatakan bahwa tim Dukungan Pelanggan melakukannya
tidak menanggapi dengan mendesak, menolak untuk memperbaiki masalah pada produk, dan secara umum
menghambat penjualan dan kepuasan pelanggan. Sementara itu, Dukungan Pelanggan
grup mengklaim bahwa teknisi penjualan mengirimkan bug tanpa kualifikasi,
tidak mendengarkan perbaikan disarankan yang valid, dan alarmis yang ditugaskan
setiap masalah menjadi prioritas utama. Di luar keluhan yang sebenarnya, tim
benar-benar tidak menyukai satu sama lain. Lebih buruk lagi, kelompok-kelompok ini telah melakukannya
untuk bekerja sama secara konstan agar perusahaan dapat berfungsi. Kedua
tim membanggakan personel yang luar biasa dan manajer yang luar biasa, jadi ada
tidak ada yang bisa dipecat atau diturunkan. Saya tidak tahu apa yang harus saya lakukan.
Sekitar waktu ini, saya secara ajaib kebetulan menonton film itu
klasik Freaky Friday , dibintangi oleh Barbara Harris dan
Jodie Foster yang tak tertandingi. (Ada juga remake berkualitas tinggi yang dibintangi
Jamie Lee Curtis dan Lindsay Lohan yang bermasalah tapi berbakat.) Dalam film,
ibu dan anak menjadi sangat frustrasi karena kurangnya satu sama lain
memahami dan berharap mereka bisa bertukar tempat dan, melalui
keajaiban film, mereka melakukannya.
Sepanjang film, dengan berada di dalam tubuh satu sama lain,
Kedua karakter mengembangkan pemahaman tentang tantangan yang lain
wajah. Hasilnya, keduanya menjadi teman baik saat mereka kembali.
Setelah menonton yang asli dan yang dibuat ulang, saya tahu bahwa saya telah menemukannya
jawabannya: Saya akan menggunakan teknik manajemen Freaky Friday .
Keesokan harinya saya memberi tahu kepala Teknik Penjualan dan kepala
Dukungan Pelanggan bahwa mereka akan beralih pekerjaan. Saya menjelaskan bahwa,
seperti Jodie Foster dan Barbara Harris, mereka akan menjaga pikiran mereka, tetapi dapatkan
Halaman 225
tubuh baru. Secara permanen. Reaksi awal mereka tidak berbeda dengan pembuatan ulang
dimana Lindsay Lohan dan Jamie Lee Curtis keduanya berteriak ngeri.
Namun, setelah hanya satu minggu berjalan di mokasin yang lain, keduanya
eksekutif dengan cepat mendiagnosis masalah inti yang menyebabkan konflik. Mereka kemudian
dengan cepat bertindak untuk mengimplementasikan serangkaian proses sederhana yang membersihkan file
bertarung dan membuat tim bekerja secara harmonis. Sejak hari itu hingga hari ini
kami menjual perusahaan, Sales Engineering dan Customer Support
organisasi bekerja sama lebih baik daripada kelompok besar lainnya di
perusahaan — semua berkat Freaky Friday , mungkin yang paling berwawasan
film pelatihan manajemen yang pernah dibuat.
Halaman 226
TETAP BESAR
Sebagai CEO, Anda tahu bahwa Anda tidak dapat membangun perusahaan kelas dunia kecuali Anda
mempertahankan tim kelas dunia. Tapi bagaimana Anda tahu jika seorang eksekutif
kelas dunia? Di luar itu, jika dia kelas dunia saat Anda mempekerjakannya, akankah
dia tetap kelas dunia? Jika tidak, akankah dia menjadi kelas dunia lagi?
Ini adalah pertanyaan yang kompleks dan dibuat lebih kompleks dengan pacaran
proses. Setiap CEO bertekad untuk mempekerjakan orang terbaik di dunia dan
lalu merekrutnya secara agresif. Jika dia mengatakan ya, dia pasti berpikir
dia mendapatkan jackpot. Jika saya memiliki tato setiap kali saya mendengar klaim CEO
bahwa dia baru saja mempekerjakan "Wakil Presiden terbaik di industri," saya adalah Lil Wayne.
Jadi kita mulai dengan bias yang kuat bahwa siapa pun yang kita pekerjakan pasti dunia-
kelas bahkan sebelum melakukan satu hari kerja. Untuk membuat keadaan menjadi lebih buruk,
eksekutif yang memulai dengan kelas dunia sering kali memburuk dari waktu ke waktu. Jika Anda seorang
penggemar olahraga, Anda tahu bahwa atlet kelas dunia tidak selalu mengikuti kelas dunia
panjang. Suatu hari Anda menjadi Terrell Owens dan hari berikutnya Anda menjadi Terrell
Owens. Sementara para eksekutif tidak menua secepat atlet, perusahaan,
pasar, dan teknologi berubah seribu kali lebih cepat daripada permainan
sepak bola. Alhasil, menjadi eksekutif yang spektakuler di tahun ini
startup seratus orang dapat dicuci-up di versi tahun depan ketika
perusahaan mempekerjakan empat ratus orang dan memiliki pendapatan $ 100 juta.
STANDAR
Hal pertama yang harus dipahami adalah hanya karena seseorang mewawancarai dengan baik
dan referensi-diperiksa bagus, itu tidak berarti dia akan tampil luar biasa
Di perusahaan anda. Ada dua jenis budaya di dunia ini: budaya
di mana apa yang Anda lakukan penting dan budaya di mana yang terpenting adalah siapa Anda
adalah. Anda bisa menjadi yang pertama atau Anda bisa menghisap.
Anda harus mempertahankan orang-orang Anda dengan standar yang tinggi, tetapi apa standar itu? saya
membahas ini di bagian "Orang Tua". Selain itu, pertahankan yang berikut ini
Halaman 227
dalam pikiran:
Anda tidak tahu segalanya saat mempekerjakannya. Sementara rasanya

canggung, sangat masuk akal untuk mengubah dan meningkatkan standar Anda
saat Anda mempelajari lebih lanjut tentang apa yang dibutuhkan dan apa yang kompetitif dalam diri Anda
industri.
Anda harus mendapatkan leverage. Awalnya, menghabiskan banyak uang adalah hal yang wajar
waktu untuk mengintegrasikan dan mengarahkan seorang eksekutif. Namun, jika Anda menemukannya
diri Anda sesibuk Anda dengan fungsi itu sebelum Anda dipekerjakan atau
mempromosikan eksekutif, lalu dia di bawah standar.
Sebagai CEO, Anda hanya dapat melakukan sedikit pengembangan karyawan. Salah satu
Pelajaran paling menyedihkan dalam karir saya ketika saya menjadi CEO adalah saya
tidak bisa mengembangkan orang yang melapor kepada saya. Tuntutan
Pekerjaan membuatnya sedemikian rupa sehingga orang yang melapor kepada saya harus berusia 99 tahun
persen siap tampil. Tidak seperti saat saya menjalankan fungsi atau file
manajer umum, tidak ada waktu untuk mengembangkan bakat mentah. Itu bisa dan
harus dilakukan di tempat lain di perusahaan, tetapi tidak di tingkat eksekutif.
Jika seseorang membutuhkan banyak pelatihan, dia di bawah standar.
Mungkin saja mengambil pengaturan standar terlalu jauh. Seperti yang saya diskusikan di
bagian "The Scale Anticipation Fallacy," itu tidak perlu dan juga tidak baik
Ide untuk mengevaluasi seorang eksekutif berdasarkan pekerjaannya dua tahun lagi
sekarang. Anda bisa menyeberangi jembatan itu saat Anda datang ke sana. Evaluasi dia tentang caranya
dia tampil di sini dan sekarang.
TENTANG HARAPAN DAN LOYALITAS
Jika Anda memiliki eksekutif yang hebat dan setia, bagaimana Anda mengomunikasikan semua ini?
Bagaimana Anda memberi tahu dia bahwa meskipun dia berusaha keras dan bekerja dengan baik
lakukan hari ini, Anda dapat memecatnya tahun depan jika dia tidak mengikuti
perubahan dalam bisnis?
Ketika saya biasa mengulas para eksekutif, saya akan memberi tahu mereka, “Anda melakukan a
pekerjaan bagus di pekerjaan Anda saat ini, tetapi rencananya kami akan memiliki dua kali lipat
banyak karyawan tahun depan seperti yang kita miliki sekarang. Oleh karena itu, Anda akan memiliki file
pekerjaan baru dan sangat berbeda dan saya harus mengevaluasi kembali Anda atas dasar
Halaman 228
pekerjaan itu. Jika itu membuat Anda merasa lebih baik, aturan itu berlaku untuk semua orang di tim,
termasuk saya."
Dalam memberikan arahan semacam ini, penting untuk menunjukkan ke
eksekutif bahwa ketika perusahaan bertambah besar, dia memiliki pekerjaan baru. Ini
berarti bahwa melakukan hal-hal yang membuatnya sukses di pekerjaan lamanya tidak akan berhasil
harus diterjemahkan ke kesuksesan dalam pekerjaan baru. Faktanya, cara nomor satu
kegagalan para eksekutif adalah dengan terus melakukan pekerjaan lama mereka daripada pindah
ke pekerjaan baru mereka.
Tapi, bagaimana dengan setia kepada tim yang membawa Anda ke sini? Jika Anda saat ini
tim eksekutif membantu Anda mengembangkan perusahaan Anda sepuluh kali lipat, bagaimana Anda bisa
memberhentikan mereka ketika mereka tertinggal dalam menjalankan raksasa yang mereka ciptakan?
Jawabannya adalah kesetiaan Anda harus diberikan kepada karyawan Anda — orang-orangnya
yang melapor ke eksekutif Anda. Teknisi Anda, orang pemasaran,
tenaga penjualan, dan bagian keuangan dan SDM yang melakukan pekerjaan. Kamu berhutang
mereka tim manajemen kelas dunia. Itu prioritasnya.
Halaman 229
APAKAH ANDA HARUS MENJUAL PERUSAHAAN ANDA?
Salah satu keputusan tersulit yang pernah dibuat CEO adalah apakah akan menjual
perusahaannya. Logikanya, menentukan apakah akan menjual sebuah perusahaan
lebih baik dalam jangka panjang daripada terus menjalankannya berdiri sendiri melibatkan hal yang sangat besar
sejumlah faktor, yang sebagian besar bersifat spekulatif atau tidak diketahui. Dan jika kau
adalah pendirinya, bagian logisnya adalah bagian yang mudah.
Tugas akan jauh lebih sederhana jika tidak ada emosi yang terlibat. Tapi
menjual perusahaan Anda selalu bersifat emosional dan sangat pribadi.
JENIS AKUISISI
Untuk tujuan diskusi ini, ada baiknya untuk memikirkan tentang teknologi
akuisisi dalam tiga kategori:
1. Bakat dan / atau teknologi, ketika perusahaan diperoleh semata-mata untuk

teknologinya dan / atau orang-orangnya. Jenis transaksi ini biasanya berkisar
antara $ 5 juta dan $ 50 juta.
2. Produk, ketika perusahaan diperoleh untuk produknya, tetapi bukan miliknya
bisnis. Pengakuisisi berencana untuk menjual produk secara kasar apa adanya, tetapi akan melakukannya
melakukannya terutama dengan kemampuan penjualan dan pemasarannya sendiri. Ini
jenis kesepakatan biasanya berkisar antara $ 25 juta dan $ 250 juta.
3. Bisnis, ketika perusahaan diperoleh untuk bisnis sebenarnya
(pendapatan dan penghasilan). Pengakuisisi menilai seluruh operasi
(produk, penjualan, dan pemasaran), bukan hanya orang, teknologi, atau
produk. Kesepakatan ini biasanya dinilai (setidaknya sebagian) oleh mereka
metrik keuangan dan bisa sangat besar (seperti Microsoft $ 30
miliar-plus tawaran untuk Yahoo).
Pandangan saya tentang subjek ini paling dapat diterapkan pada akuisisi bisnis , dengan
ada relevansinya dengan akuisisi produk , dan akan sangat tidak berguna jika Anda melakukannya
Halaman 230
menjual orang dan / atau teknologi.
THE LOGICAL
Saat menganalisis apakah Anda harus menjual perusahaan Anda, aturan dasar yang baik
umumnya adalah jika (a) Anda sangat awal di pasar yang sangat besar dan (b) Anda
memiliki peluang bagus untuk menjadi nomor satu di pasar itu, maka Anda harus
tetap berdiri sendiri. Alasannya adalah tidak ada yang mampu membayar
betapa berharganya Anda, karena tidak ada yang dapat memberi Anda penghargaan sebesar itu.
Untuk contoh yang mudah dipahami, pertimbangkan Google. Saat mereka sangat
awal, mereka dilaporkan menerima beberapa tawaran akuisisi dengan harga lebih dari $ 1
milyar. Ini dianggap tawaran yang sangat kaya pada saat itu dan memang begitu
berjumlah kelipatan raksasa. Namun mengingat ukurannya yang pamungkas
pasar, tidak masuk akal bagi Google untuk menjual. Nyatanya, itu tidak berhasil
akal bagi Google untuk menjual kepada pelamar mana pun dengan harga berapa pun yang dapat dimiliki pembeli
dibayar. Mengapa? Karena sebenarnya pasar yang dikejar Google itu
lebih besar dari pasar yang dimiliki semua pembeli potensial dan Google
telah membangun prospek produk yang hampir tak terkalahkan yang memungkinkan mereka menjadi nomor
satu.
Bandingkan situasi ini dengan Pointcast. Pointcast adalah salah satu yang pertama
Aplikasi internet untuk terbakar. Mereka adalah pusat dari Silicon Valley dan
industri teknologi pada umumnya. Mereka menerima akuisisi miliaran dolar
penawaran yang mereka berikan. Kemudian, karena kekurangan dalam arsitektur produk mereka,
pelanggan mereka mulai mematikan aplikasi mereka. Semalam, pasar mereka
pingsan dan tidak pernah kembali. Mereka akhirnya dijual dengan harga yang relatif kecil
jumlah.
Jadi, penilaian yang harus Anda buat adalah (a) apakah pasar ini benar-benar hebat
lebih besar (lebih dari urutan besarnya) daripada yang telah dieksploitasi hingga saat ini?
dan (b) apakah kita akan menjadi nomor satu? Jika jawaban untuk (a) atau (b) adalah
tidak, maka Anda harus mempertimbangkan untuk menjual. Jika jawaban keduanya adalah ya, maka
menjual berarti menjual diri sendiri dan karyawan Anda.
Sayangnya, pertanyaan-pertanyaan ini tidak sesederhana yang saya jawab
mereka keluar. Untuk mendapatkan jawaban yang benar, Anda juga harus menjawab
pertanyaan “Apa sebenarnya pasarnya, dan siapa yang akan dituju oleh para pesaing
menjadi?" Apakah Google ada di pasar pencarian atau pasar portal? Dalam retrospeksi,
mereka ada di pasar pencarian, tapi kebanyakan orang mengira mereka ada di
Halaman 231
pasar portal pada saat itu. Yahoo adalah pesaing tangguh di portal tersebut
pasar, tetapi tidak begitu banyak di pasar pencarian. Jika Google benar-benar masuk
pasar portal, maka menjual mungkin merupakan ide yang bagus. Pointcast
berpikir bahwa pasar mereka jauh lebih besar daripada yang diperkirakan.
Menariknya, eksekusi produk Pointcast sendiri (atau ketiadaan) menyebabkan
pasar mereka menyusut.
Mari kita lihat kasus Opsware. Mengapa saya menjual Opsware? Lain
Pertanyaan yang bagus adalah mengapa saya tidak menjual Opsware sampai saya melakukannya?
Di Opsware, kami memulai di pasar otomatisasi server. Ketika kita
menerima pertanyaan dan penawaran pertama kami untuk perusahaan otomasi server,
kami memiliki kurang dari lima puluh pelanggan. Saya percaya bahwa setidaknya ada sepuluh
seribu pelanggan target dan kami memiliki kesempatan yang layak untuk menjadi nomor
satu. Selain itu, meskipun saya tahu pasar akan didefinisikan ulang, saya pikir
bahwa kami dapat memperluas ke jaringan dan penyimpanan (otomatisasi pusat data)
lebih cepat dari kompetisi dan memenangkan pasar itu juga. Karena itu,
dengan asumsi pangsa pasar 30 persen, seseorang harus membayar enam puluh
kali apa yang kita hargai dalam kredit ke depan untuk membeli potensi kita. Kamu
tidak akan terkejut menemukan bahwa tidak ada yang mau membayarnya.
Setelah kami berkembang menjadi beberapa ratus pelanggan dan berkembang menjadi data
otomatisasi pusat, kami masih nomor satu dan lebih
sendiri daripada penawaran akuisisi sebelumnya. Pada saat itu keduanya Opsware
dan pesaing utama kami, BladeLogic, telah berkembang menjadi lengkap
perusahaan (tenaga penjualan di seluruh dunia, layanan profesional bawaan, dll.).
Ini penting, karena itu berarti perusahaan besar dapat membelinya
dari kami dan berpotensi mengeksekusi dengan sukses (perusahaan perusahaan besar tidak bisa
umumnya berhasil dengan akuisisi kecil, karena terlalu banyak
kekayaan intelektual penting adalah metodologi penjualan, dan perusahaan besar
tidak bisa membangun itu).
Pada titik ini, menjadi jelas bahwa BMC akan membeli salah satu Opsware
atau BladeLogic.
menjadi Hasilnya,
nomor satu di pasar,kalkulus, atau apakahulang
perlu didefinisikan Opsware akanberikut:
sebagai melakukannya
1. Kami harus menjadi nomor satu dalam sistem dan manajemen jaringan
pasar daripada pasar otomatisasi pusat data, karena seperti
pasar pengolah kata, pasar otomatisasi pusat data sedang berjalan
untuk diserap oleh pasar yang lebih besar yang menampungnya.
Halaman 232
2. Untuk menjadi nomor satu, kami harus mengalahkan BMC dan BladeLogic
bersama-sama, yang merupakan lawan yang jauh lebih sulit daripada keduanya
perusahaan yang berdiri sendiri.
Akhirnya, pasar itu sendiri sedang bertransformasi karena adanya dasar

pergeseran teknologi: virtualisasi. Virtualisasi berarti keseluruhan
pasar perlu diperlengkapi kembali, jadi kami memulai perlombaan R&D baru
membangun manajemen terbaik untuk lingkungan tervirtualisasi. Ini artinya
menunda penghasilan untuk waktu yang sangat lama.
Berdasarkan semua faktor ini, masuk akal bagi kami untuk setidaknya mempertimbangkan
kemungkinan akuisisi dan menjalankan proses singkat untuk memahami minat
di pasar M&A.
Melalui proses tersebut, sebelas perusahaan melakukan penawaran akuisisi beberapa
untuk m. Ini memberi tahu saya bahwa kami berada di maxima lokal dalam hal pasar
harga untuk Opsware. Dengan kata lain, calon pembeli adalah
yakin bahwa pasar sangat penting, dan tidak ada tambahan
premium yang bisa kami harapkan untuk dicapai melalui kesadaran yang lebih baik. Dalam
akhir, berdasarkan banyak analisis dan pencarian jiwa, saya memutuskan bahwa
maksima lokal saat ini lebih tinggi daripada yang dapat kami harapkan untuk dicapai di
tiga sampai lima tahun berikutnya dan saya menjual perusahaan itu ke Hewlett-Packard seharga
$ 1,65 miliar. Saya pikir dan berharap itu adalah keputusan yang tepat.
THE EMOSIONAL
Hal lucu tentang bagian emosional dari keputusan itu adalah begitu
penderita skizofrenia.
Bagaimana Anda bisa menjual perusahaan Anda setelah Anda merekrut secara pribadi
setiap karyawan dan menjualnya atas visi spektakuler Anda untuk berkembang,
bisnis yang berdiri sendiri? Bagaimana Anda bisa menjual impian Anda?
Bagaimana Anda bisa menjauh dari kemandirian finansial total untuk diri Anda sendiri
dan setiap anggota keluarga dekat dan jauh Anda? Bukankah Anda dalam bisnis
Untuk mendapatkan uang? Berapa banyak uang yang dibutuhkan satu orang?
Bagaimana Anda bisa mendamaikan Dr. Stay-the-Course dan Mr. Sell-the-Thing ?
Jelas mereka tidak dapat didamaikan, tetapi kuncinya adalah membungkam keduanya.
Beberapa kunci untuk meredam emosi:
Halaman 233
Dapatkan bayaran (gaji). Kebanyakan pemodal ventura menyukai pengusaha itu

are "all in", yang berarti wirausahawan memiliki segalanya yang diinvestasikan di
perusahaan dan akan memiliki sedikit hal untuk ditunjukkan atas usahanya jika tidak
berhasil. Sebagai bagian dari ini, mereka lebih suka CEO pendiri memiliki sangat
gaji rendah. Secara umum, ini adalah ide yang bagus, karena godaan untuk melakukannya
pergi ketika segala sesuatunya berjalan buruk sangat intens dan total finansial
komitmen membantunya untuk memenuhi komitmen lainnya. Namun, sekali
perusahaan mulai menjadi perusahaan, bukan ide yang dibuatnya
akal untuk membayar CEO di pasar. Lebih khusus lagi, sekali perusahaan
memiliki bisnis (seperti yang didefinisikan di atas) dan menjadi yang menarik
akuisisi target, masuk akal untuk membayar CEO, sehingga keputusan tersebut
untuk mempertahankan atau menjual perusahaan bukanlah tanggapan langsung terhadap CEO
situasi keuangan pribadi, seperti dalam “Saya tidak berpikir bahwa kita harus menjual
perusahaan, tapi saya tinggal di apartemen delapan ratus lima puluh kaki persegi
dengan suami dan dua anak saya dan itu atau perceraian. "
Perjelas dengan perusahaan. Satu pertanyaan yang diajukan setiap CEO startup
yang didapat dari karyawannya adalah "Apakah Anda menjual perusahaan?" Ini adalah sebuah
pertanyaan yang sangat sulit. Jika dia tidak mengatakan apa-apa, karyawan itu akan melakukannya
kemungkinan besar menafsirkan ini sebagai perusahaan akan dijual. Jika dia mengatakan "di
harga yang tepat, ”karyawan akan bertanya-tanya berapa harga itu dan bahkan mungkin
meminta. Jika perusahaan pernah mencapai harga itu, karyawan akan menganggapnya
perusahaan akan dijual. Jika dia mengelak dari pertanyaan dengan standar
“Perusahaan tidak untuk dijual,” karyawan tersebut mungkin merasa dikhianati jika
perusahaan pernah dijual. Lebih penting lagi, CEO mungkin merasa seperti dia
mengkhianati karyawan dan perasaan itu akan memengaruhi keputusannya-
proses pembuatan. Salah satu cara untuk menghindari jebakan ini adalah dengan mendeskripsikan
analisis di bagian sebelumnya: Jika perusahaan mencapai pasar produk
cocok di pasar yang sangat besar dan memiliki peluang bagus untuk menjadi nomor satu
satu, maka perusahaan kemungkinan akan tetap independen. Jika tidak, itu akan terjadi
kemungkinan besar akan dijual. Ini adalah salah satu metode yang baik untuk menggambarkan kepentingan
investor dengan cara yang tidak bertentangan dengan kepentingan perusahaan
karyawan, dan itu benar.
PIKIRAN AKHIR
Halaman 234
Ketika dihadapkan pada keputusan apakah akan menjual perusahaan Anda, tidak ada
jawaban yang mudah. Namun, persiapkan diri Anda secara intelektual dan emosional
akan membantu.
Halaman 235
- BAB 9 -
AKHIR DARI PERMULAAN
“Kami berjalan di jalur yang sama, tetapi menggunakan sepatu yang berbeda
Tinggal di gedung yang sama, tapi kami mendapat pemandangan yang berbeda. ”
—TARAK, "TEPAT DI ATAS"
Sebuah etelah menjual Opsware, saya menghabiskan satu tahun di HP menjalankan sebagian besar mereka
bisnis perangkat lunak. Dan kemudian saya mencoba memikirkan apa yang harus saya lakukan selanjutnya. Haruskah saya
memulai perusahaan lain? Haruskah saya menjadi CEO perusahaan orang lain?
Haruskah saya pensiun? Haruskah saya melakukan sesuatu yang sama sekali berbeda?
Semakin saya memikirkan masa depan saya, semakin saya memikirkan masa lalu saya.
Apa yang akan terjadi jika saya tidak pernah bertemu Bill Campbell? Bagaimana saya
mungkin berhasil melewati semua tantangan yang saya hadapi? Mengapa
apakah kewirausahaan itu seni hitam? Apakah setiap orang memiliki hal yang sama
masalah yang saya alami? Jika ya, mengapa tidak ada yang menulis?
Mengapa begitu sedikit penasihat startup dan pemodal ventura yang memiliki pengalaman
memulai perusahaan?
Saat pikiran-pikiran ini berputar di kepala saya, saya mengirim Marc Andreessen
pesan instan: “Kita harus memulai perusahaan modal ventura. Moto kami untuk
mitra umum akan menjadi 'beberapa pengalaman yang dibutuhkan' seperti pada beberapa
pengalaman dalam mendirikan dan menjalankan perusahaan diperlukan untuk memberi nasihat kepada orang-orang
yang mendirikan dan menjalankan perusahaan. " Yang mengejutkan saya, dia menjawab, “Saya
memikirkan hal yang sama. "
BEBERAPA PENGALAMAN YANG DIPERLUKAN

Perenungan lebih lanjut membawa saya kembali ke salah satu pertemuan serius pertama saya
dengan modal ventura.
Halaman 236
Kembali pada tahun 1999, setelah mengumpulkan pendanaan putaran pertama kami untuk Loudcloud, my
salah satu pendiri dan saya pergi mengunjungi firma modal ventura baru kami dan bertemu dengan mereka
tim penuh. Sebagai CEO pendiri, saya ingat pernah senang bertemu dengan kami
pendukung keuangan dan untuk berbicara tentang bagaimana kita dapat bermitra untuk membangun yang hebat
perusahaan. Percakapan berbelok tajam ke bawah ketika salah satu dari mereka
mitra senior, David Beirne, bertanya kepada saya, di depan salah satu pendiri saya, “Kapan
apakah Anda akan mendapatkan CEO sejati? ”
Komentar itu membuat saya terpesona. Investor terbesar kami pernah
pada dasarnya memanggil saya CEO palsu di depan tim saya. Saya bertanya, “Apa yang kamu lakukan
maksudnya? ”- berharap dia akan merevisi pernyataannya dan memungkinkan saya untuk menyelamatkan muka.
Alih-alih dia menekankan: “Seseorang yang telah merancang organisasi besar,
seseorang yang mengetahui eksekutif senior yang hebat dan membawa pelanggan bawaan
hubungan, seseorang yang tahu apa yang mereka lakukan. "
Saya hampir tidak bisa bernapas. Sudah cukup buruk bahwa dia telah merongrongku
berdiri sebagai CEO, tetapi untuk memperburuk keadaan, saya tahu bahwa pada tingkat tertentu dia
itu benar. Saya tidak memiliki keterampilan itu. Saya tidak pernah melakukan hal-hal itu. Dan saya
tidak mengenal orang-orang itu. Saya adalah CEO pendiri, bukan seorang profesional
CEO. Aku hampir bisa mendengar jam berdetak di latar belakang sebagai waktuku
menjalankan perusahaan dengan cepat habis. Bisakah saya mempelajari pekerjaan dan membangun saya
jaringan cukup cepat atau apakah saya akan kehilangan perusahaan? Pertanyaan itu menyiksa
saya selama berbulan-bulan.
Di tahun-tahun berikutnya, saya tetap menjadi CEO, baik atau buruk. saya telah bekerja
sangat sulit untuk menjadi jenis CEO yang diharapkan semua orang. Terima kasih
untuk banyak usaha dan bantuan dari teman dan mentor, terutama Bill
Campbell, perusahaannya bertahan dan menjadi sukses dan berharga.
Namun, tidak satu hari pun berlalu ketika saya tidak memikirkan interaksi itu
dengan David Beirne. Saya selalu bertanya-tanya berapa lama saya harus tumbuh dan bagaimana
Saya dapat menemukan bantuan untuk membangun keterampilan saya dan membuat koneksi yang diperlukan
sepanjang jalan.
Marc dan saya sering membahas paradoks ini. Kami bertanya-tanya dengan lantang mengapa
pendiri kami telah membuktikan kepada investor kami tanpa bayangan keraguan itu
kita bisa menjalankan perusahaan, daripada investor kita yang berasumsi bahwa kita
akan menjalankan perusahaan yang kami buat. Percakapan ini akhirnya menjadi
inspirasi untuk Andreessen Horowitz.
Untuk memulai, kami mempelajari industri modal ventura dan kami datang
mengatasi masalah potensial dengan pendekatan kami. Secara historis, semua keuntungan masuk
Halaman 237
modal ventura telah terkonsentrasi di sejumlah kecil perusahaan dan

secara konsisten oleh sejumlah kecil perusahaan yang sama. Dari lebih dari delapan
Ratusan firma modal ventura saat itu, hanya sekitar enam yang memberikan hasil bagus
keuntungan bagi investor mereka. Saat kami menggali lebih dalam, kami menemukan yang terbaik
alasan untuk ini: Pengusaha terbaik hanya akan bekerja dengan usaha terbaik
perusahaan modal. Karena perusahaan modal ventura terkenal sangat merahasiakannya
metode dan keyakinan mereka — kebanyakan perusahaan hampir tidak melakukan PR dan menyatakan sangat
sedikit tentang apa yang mereka lakukan — perusahaan bersaing di jalur investasi mereka
catatan. Oleh karena itu, firma-firma dengan rekam jejak terbaik terus memiliki
rekam jejak terbaik, sehingga hampir tidak mungkin untuk perusahaan baru, dengan
tidak ada rekam jejak, untuk masuk ke tingkat atas.
Kami membutuhkan cara untuk menerobos untuk menjadi perusahaan yang hebat
pengusaha ingin bekerja sama. Tapi bagaimana caranya?
Kami perlu mengubah aturan yang digunakan pengusaha untuk mengevaluasi VC.
Kami pikir ada celah untuk melakukan ini, karena waktu telah berubah.
Ketika Marc dan saya pertama kali menjadi pengusaha pada pertengahan 1990-an, kami melakukannya
tidak kenal banyak pengusaha lainnya. Kami hanya melakukan apa yang kami lakukan, tanpa benar-benar
melihat diri kita sendiri sebagai bagian dari "gerakan" yang lebih besar atau komunitas. Kami pernah
pengusaha di awal Internet dan sebelum Facebook, Twitter,
dan platform jejaring sosial lainnya dibangun. Kami tidak berbicara dengan
pengusaha lain, karena tidak ada komunitas wirausaha. Kita
benar-benar tertekan pada bisnis ini. Semua itu telah berubah di
sepuluh tahun terakhir. Pengusaha sekarang bersosialisasi, berteman satu sama lain,
bertemu, dan nongkrong. Ada komunitas nyata. Begitu kita sadar
ini, kami membayangkan bahwa jika kami memiliki penawaran yang lebih baik, pemasaran dari mulut ke mulut
akan bekerja sekarang di tempat yang sebelumnya tidak.
Kami perlu menjadi lebih baik, tetapi kami juga harus berbeda. Seperti yang kita duga
tentang apa yang akan membuat kita berdua lebih baik dan berbeda, dua gagasan inti yang sangat penting
memengaruhi pemikiran kami: Pertama, pendiri teknis adalah orang-orang terbaik untuk menjalankannya
perusahaan teknologi. Semua perusahaan teknologi tahan lama itu
kami mengagumi — Hewlett-Packard, Intel, Amazon, Apple, Google, Facebook—
dijalankan oleh pendiri mereka. Lebih khusus lagi, inovatornya
menjalankan perusahaan. Kedua, sangat sulit secara teknis
pendiri untuk belajar menjadi CEO sambil membangun perusahaan mereka. saya dulu seorang
bukti itu. Tetapi, sebagian besar perusahaan modal ventura dirancang dengan lebih baik
menggantikan pendiri daripada membantu pendiri tumbuh dan sukses.
Halaman 238
Saya dan Marc berpikir jika kami membuat perusahaan yang dirancang khusus untuk membantu
pendiri teknis menjalankan perusahaan mereka sendiri, kami dapat mengembangkan reputasi
dan merek yang mungkin membawa kita ke tingkat teratas perusahaan modal ventura
meski tidak memiliki rekam jejak. Kami mengidentifikasi dua defisit utama pendiri
CEO memiliki jika dibandingkan dengan CEO profesional:
1. Keterampilan CEO Para eksekutif pelaksana, desain organisasi,

menjalankan organisasi penjualan dan sejenisnya adalah keterampilan penting itu
pendiri teknis kurang.
2. Jaringan CEO CEO profesional mengenal banyak eksekutif,
calon pelanggan dan mitra, orang-orang di media, investor, dan
koneksi bisnis penting lainnya. Pendiri teknis, di sisi lain
Tangan, tahu beberapa insinyur yang baik dan bagaimana memprogram.
Berikutnya, kami bertanya, “Bagaimana perusahaan modal ventura membantu para pendiri CEO
menutup celah itu? ”
Mengatasi masalah set keterampilan terbukti sulit karena, sayangnya,
satu-satunya cara untuk belajar bagaimana menjadi CEO adalah menjadi CEO. Tentu, kami mungkin akan mencoba
mengajarkan beberapa keterampilan, tetapi belajar menjadi CEO melalui pelatihan di kelas
akan seperti belajar menjadi gelandang NFL melalui ruang kelas
latihan. Meskipun Peyton Manning dan Tom Brady adalah instruktur Anda, masuk
tidak adanya pengalaman langsung, Anda akan terbunuh pada saat Anda mengambilnya
lapangan.
Kami memutuskan bahwa sementara kami tidak akan dapat memberikan semua CEO pendiri
keterampilan yang dia butuhkan, kami akan dapat memberikan jenis bimbingan
yang akan mempercepat proses pembelajaran. Hasilnya, kami memutuskan itu semua
mitra umum kami perlu menjadi mentor yang efektif untuk seorang pendiri
berusaha menjadi CEO. (Tentu saja, tidak semua pendiri ingin menjadi CEO. Untuk
di beberapa perusahaan, hal yang benar adalah menghadirkan CEO profesional. Untuk itu
perusahaan, kami akan fokus membantu para pendiri mengidentifikasi CEO yang tepat,
dan kemudian membantu CEO berhasil berintegrasi ke dalam perusahaan dan
bermitra dengan para pendiri untuk mempertahankan kekuatan unik mereka.) Inilah alasannya
banyak mitra umum yang kami pilih adalah mantan pendiri atau CEO atau
keduanya, dan semuanya sangat fokus untuk membantu para pendiri menjadi
CEO yang luar biasa. Ide itu tampak begitu sederhana dan jelas sehingga harus begitu
kerja.
Halaman 239
Selanjutnya, kami memutuskan untuk mensistematisasikan dan memprofesionalkan jaringan. Untuk ini
kami mendapatkan inspirasi dan formula dari teman saya dan Opsware
anggota dewan Michael Ovitz. Tiga puluh empat tahun sebelumnya, Michael melakukannya
mendirikan Creative Artists Agency (CAA), pembangkit tenaga listrik Hollywood
agen bakat. Ketika Michael memulai CAA, itu bukanlah ide yang jelas.
Bisnis agen bakat telah ada sejak vaudeville dan telah berubah
sangat sedikit dalam tujuh puluh lima tahun berikutnya. Michael adalah bintang baru di
William Morris Agency, agensi terpenting dalam industri di
waktu. Berhenti dari pekerjaan itu untuk mengejar apa yang tampak seperti kemiringan kincir angin
tidak masuk akal bagi siapa pun. Tetapi Michael memiliki visi yang jelas: Jika dia bisa membangun
sebuah firma yang sangat bagus sehingga menarik semua talenta terbaik di dunia, maka dia akan melakukannya
menggeser ekonomi industri dari korporasi ke talenta,
di mana dia merasa itu miliknya.
Perusahaan-perusahaan saat itu pada dasarnya adalah kumpulan dari afiliasi longgar
agen bakat. Agen bekerja di bawah payung yang sama, tetapi sebagian besar bertindak
sendiri, setiap agen memanfaatkan jaringannya sendiri atas namanya sendiri
klien. Misalnya, Agen A mungkin memperkenalkan Dustin Hoffman ke kepala
dari Warner Bros., tetapi keduanya memiliki hubungan dengan Dustin Hoffman dan
hubungan dengan Warner Bros. dikendalikan sepenuhnya oleh agen; lain
Agen dan klien William Morris juga tidak secara otomatis mendapatkan akses ke.
Model tradisional ini sangat mirip dengan modal ventura tradisional
bisnis, di mana para VC bekerja di perusahaan yang sama tetapi mengelola perusahaan mereka sendiri
jaringan dan portofolionya sendiri.
Ide terobosan Ovitz adalah membangun jaringan terintegrasi yang mampu melakukannya
mengizinkan agen perusahaan mana pun untuk menghubungkan klien mereka ke jaringan perusahaan yang luas
kesempatan baru. Akibatnya, perusahaan akan menjadi seratus kali lebih banyak
lebih kuat dari agen mana pun di lembaga lain mana pun. Untuk mengimplementasikan ide tersebut,
Ovitz dan mitra pendiri setuju untuk menangguhkan gaji mereka untuk beberapa orang
bertahun-tahun dan menginvestasikan komisi mereka untuk membangun apa yang disebut Ovitz
Waralaba. Waralaba terdiri dari spesialis yang menjalankan jaringan
dan portofolio di setiap bidang yang relevan: penerbitan buku, internasional, musik,
dan banyak lagi. Teorinya berhasil, dan dalam lima belas tahun, CAA mewakili 90 orang
persen dari talenta top di Hollywood dan telah menulis ulang aturan — memberi
bakat lebih banyak berbicara dalam kesepakatan dan bagian yang lebih besar dari kue finansial.
Kami memutuskan untuk menyalin model operasi CAA hampir persis — pada kenyataannya,
Karyawan Andreessen Horowitz memiliki gelar yang sama dengan CAA asli
Halaman 240
karyawan: partner. Michael mengira itu ide yang bagus, tapi dia satu-satunya
satu. Semua orang menawarkan beberapa variasi berikut ini: “Inilah Silicon
Valley, bukan Hollywood. Kalian tidak mengerti bisnis ini. ” Tetap saja, dengan
Pengesahan Michael dan dukungan antusias, kami terus maju
ide. Saat kami menerapkannya pada modal ventura, kami memutuskan untuk membangun
jaringan berikut:
Perusahaan besar Setiap perusahaan baru perlu menjual

sesuatu untuk atau bermitra dengan perusahaan yang lebih besar.
Eksekutif Jika Anda berhasil, pada titik tertentu Anda perlu mempekerjakan
eksekutif.
Insinyur Dalam bisnis teknologi, Anda tidak akan pernah cukup tahu
insinyur hebat.
Pers dan analis Kami memiliki pepatah di sekitar perusahaan: Tunjukkan, jual
saya t; sembunyikan, simpan.

Investor dan pengakuisisi Menjadi pemodal ventura, menyediakan akses
uang sudah jelas.
Setelah kami mendesain perusahaan, kami perlu membantu para wirausahawan memahami
bagaimana kami berbeda. Ini sepertinya rumit, karena tidak ada usaha besar
perusahaan modal melakukan pemasaran apa pun. Kami pikir pasti ada yang bagus
penjelasan untuk ini, tetapi berjuang untuk menemukannya. Akhirnya, Marc menemukan itu
perusahaan modal ventura asli pada akhir 1940-an dan awal 50-an adalah
meniru bank investasi asli seperti JP Morgan dan
Rothschild. Bank-bank tersebut juga tidak melakukan PR karena alasan yang sangat spesifik:
bank mendanai perang — dan terkadang kedua sisi perang yang sama — jadi
publisitas bukanlah ide yang bagus. Wawasan ini, digabungkan dengan jenderal kita
naluri untuk melawan program apa pun yang dilakukan orang-orang besar, mengarahkan kami
meluncurkan Andreessen Horowitz dengan meriah. Saat memutuskan
nama, masalah terbesar yang kami hadapi adalah, sebagai firma, kami bukan siapa-siapa.
Tidak ada rekam jejak, tidak ada perusahaan portofolio, tidak ada apa-apa. Tapi orang-orang mengenal kami
dan mereka terutama mengenal Marc. Jadi saya berkata, “Daripada mencoba membuat file
merek yang benar-benar baru dari awal, mengapa tidak menggunakan merek Anda saja? ” Pikir Marc
itu masuk akal, tapi tidak ada yang bisa mengeja “Andreessen
Horowitz ”saat mengetik di URL. Berpikir kembali ke komputer lama
Halaman 241
pemrograman di hari-hari sebelum bahasa pemrograman didukung

internasionalisasi, kami dulu harus "menginternasionalkan" kode kami. Kita
menyebut proses internasionalisasi ini "I18N" (lokalisasi dulu
L10N), yang berarti saya diikuti oleh delapan belas huruf diikuti oleh N . Kita
memutuskan bahwa julukan perusahaan akan “a16z,” seperti dalam sebuah diikuti oleh
enam belas huruf diikuti oleh z .
Kami menyewa agen pemasaran Outcast, dipimpin oleh mereka yang tangguh
pendiri, Margit Wennmachers, untuk membangkitkan minat media. Kami membutuhkan
orang tahu tentang apa kami karena kami telah memutuskan untuk menentang
teori modal ventura konvensional tanpa PR. Putri babi Jerman
petani, Margit adalah makhluk terjauh dari penengkar babi yang bisa dibayangkan.
Cerdas dan canggih, dia adalah Babe Ruth of PR. Dia melatihnya
kontak, mendapatkan cerita sampul di Fortune pada tahun 2009 yang menampilkan pose Marc
sebagai Paman Sam. Andreessen Horowitz adalah sensasi dalam semalam, namun
Marc dan saya masih menjadi satu-satunya orang di firma itu.
Setelah delapan tahun menjalankan Loudcloud dan Opsware, saya mempelajarinya
banyak pelajaran sulit bahwa membangun tim itu mudah. Saya mengerti
pentingnya mempekerjakan untuk kekuatan daripada kurangnya kelemahan, dan saya
mengerti arti dari "fit". Ada banyak orang pintar di dunia,
tapi pintar saja tidak cukup baik. Saya membutuhkan orang-orang yang hebat di tempat saya
membutuhkan kebesaran. Saya membutuhkan orang yang benar-benar ingin melakukan pekerjaan mereka
dipekerjakan untuk. Dan saya membutuhkan orang-orang yang percaya pada misi — untuk membuatnya
Silicon Valley tempat yang lebih baik untuk membangun perusahaan.
Orang pertama yang kami pekerjakan adalah Scott Kupor, yang pernah menjadi direktur
keuangan dari Opsware. Scott bekerja untuk saya hampir selama delapan jam
bertahun-tahun, dan saya tidak yakin dia menikmatinya, tapi dia tampil
namun secara fenomenal. Dia menjalankan dukungan pelanggan, perencanaan, dan
teknis operasi lapangan selama tahun-tahun itu, tetapi tidak ada pekerjaan yang sesuai
dia ingin melakukannya. Scott menyukai tiga tugas: menjalankan hal-hal, strategi, dan kesepakatan.
Jika dia bisa melakukan hal-hal itu, dia hampir tidak akan pernah tidur. Tapi di Opsware, dia melakukannya
hanya bisa melakukan dua dari tiga. Tidak mulai mengerjakan transaksi itu
siksaan untuk Scott. Dia seperti hewan yang dikurung. Dan aku menahannya di kandang itu
selama delapan tahun yang panjang. Jadi, ketika kami merancang perusahaan, hal pertama itu
terlintas di benak saya, "Saya akhirnya menemukan pekerjaan yang sempurna untuk Kupor." Scott
menjadi kepala operasi perusahaan.
Halaman 242
Kami kemudian mengisi sisa tim. Kami mempekerjakan Mark Cranney, kepala
penjualan di Opsware, untuk menjalankan jaringan perusahaan besar; Shannon Callahan,
mantan kepala perekrutan dan SDM, untuk menjalankan jaringan teknik; Margit
Wennmachers, Sultan Swat, untuk menjalankan jaringan pemasaran; Jeff
Stump, perekrut eksekutif terbaik yang kami kenal, untuk menjalankan jaringan eksekutif;
dan Frank Chen, mantan kepala manajemen produk saya, untuk menjalankan a
kelompok penelitian terpusat.
Ternyata teori kami tentang apa yang harus ditawarkan oleh perusahaan modal ventura
beresonansi dengan wirausahawan terbaik di dunia. Dalam empat tahun yang sangat singkat,
kami telah berubah dari nol menjadi salah satu usaha yang paling dihormati
perusahaan modal di dunia.
PELAJARAN AKHIR
“Aku tahu kamu pikir hidupku baik karena berlianku
Tapi hidup saya baik-baik saja sejak saya mulai menemukan kedamaian. ”
—NAS, "LOCO-MOTIVE"
Saya sering bercanda bahwa saya sekarang dianggap sebagai CEO yang jauh lebih baik daripada sebelumnya
ketika saya sebenarnya adalah CEO. Saat ini orang terkadang menyebut saya sebagai a
ahli manajemen, tetapi ketika saya mengelola Opsware, kebanyakan orang merujuknya
saya juga, yah, kurang dari itu. Seperti yang Felicia suka katakan, “Mereka memanggilmu
segalanya kecuali anak Tuhan. "
Apa yang terjadi? Apakah saya berubah atau apakah persepsi berubah?
Tidak ada pertanyaan bahwa saya belajar banyak selama bertahun-tahun dan saya memang begitu
cukup malu tentang bagaimana saya melakukan diri saya di hari-hari awal, tetapi oleh
akhirnya saya menjadi cukup pandai menjalankan perusahaan. Ada banyak
bukti yang mendukung pandangan ini. Saya benar-benar mengubah bisnis kami
midstream — bahkan saat itu adalah perusahaan publik — dan tetap saja
berhasil meningkatkan nilainya dari $ 29 juta menjadi $ 1,65 miliar dalam lima tahun. SEBUAH
persentase besar karyawan dari Opsware bekerja untuk saya di
Andreessen Horowitz atau di salah satu perusahaan portofolio kami, jadi mereka harus melakukannya
menyukai sesuatu tentang bekerja bersama. Akuisisi oleh HP itu
hasil terbesar di sektor ini, jadi kami memenangkan pasar kami.
Namun, selama tahun-tahun saya pandai menjalankan Opsware — dari tahun 2003 hingga
2007 — Anda akan kesulitan menemukan satu artikel atau entri blog atau
Halaman 243
komentar papan pesan yang mengatakan sesuatu yang baik tentang saya. Selama waktu itu,
pers menyatakan perusahaan itu mati dan pemegang saham memanggil saya
pengunduran diri. Tidak, saya tidak dianggap sangat baik sama sekali.
Jika dipikir-pikir, persepsi orang berubah karena penjualan ke HP dan
hal-hal yang saya tulis sejak itu. Begitu saya berhenti menjadi CEO, saya diberikan
kebebasan yang tidak saya miliki sebelumnya. Sebagai pemodal ventura, saya telah memiliki
kebebasan untuk mengatakan apa yang saya inginkan dan apa yang saya pikirkan tanpa mengkhawatirkan apa
semua orang berpikir. Sebagai seorang CEO, tidak ada kemewahan seperti itu. Sebagai CEO, saya harus melakukannya
khawatir tentang apa yang orang lain pikirkan. Secara khusus, saya tidak bisa menunjukkan
kelemahan di depan umum. Ini tidak akan adil bagi karyawan, itu
eksekutif, atau pemegang saham perusahaan publik. Keyakinan yang tak henti-hentinya
diperlukan.
Ketika kami memulai Andreessen Horowitz, saya bisa melepaskan semua itu. Tentu, kami
masih memiliki karyawan, tetapi kami tidak memiliki pemegang saham publik yang tinggal dan
mati di setiap pers. Lebih penting lagi, di Andreessen Horowitz saya
bukan CEO. Kami berinvestasi di perusahaan yang memiliki CEO. Beban
Keyakinan yang tak henti-hentinya terletak pada mereka. Sekarang saya bisa berbagi kelemahan saya, ya ampun
ketakutan, dan kekurangan saya. Saya bisa mengatakan apa yang saya inginkan tanpa khawatir
menyinggung orang yang salah dalam struktur kekuasaan. Dan ketakutan itu dan
opini kontroversial yang menjadi petunjuk untuk menghadapi hal-hal yang sulit. Keras
semuanya sulit karena tidak ada jawaban atau resep yang mudah. Mereka sulit
karena emosi Anda bertentangan dengan logika Anda. Mereka sulit karena
Anda tidak tahu jawabannya dan Anda tidak bisa meminta bantuan tanpa menunjukkannya
kelemahan.
Ketika saya pertama kali menjadi CEO, saya benar-benar berpikir bahwa saya adalah satu-satunya
berjuang. Setiap kali saya berbicara dengan CEO lain, mereka semua tampak seperti itu
semuanya terkendali. Bisnis mereka selalu "fantastis"
dan pengalaman mereka benar-benar "luar biasa". Saya pikir itu mungkin
tumbuh di Berkeley dengan kakek-nenek Komunis mungkin tidak
latar belakang terbaik untuk menjalankan perusahaan. Tapi saat aku melihat teman-temanku
fantastis, bisnis yang luar biasa bangkrut dan menjual dengan harga murah, saya menyadari itu
Saya mungkin bukan satu-satunya yang berjuang.
Ketika saya melangkah lebih jauh ke dalamnya, saya menyadari bahwa merangkul bagian-bagian yang tidak biasa dari dir
latar belakang akan menjadi kunci untuk berhasil. Itu akan menjadi hal-hal itu
yang akan memberi saya perspektif dan pendekatan unik terhadap bisnis tersebut. Itu
hal-hal yang akan saya bawa ke meja yang tidak dimiliki orang lain. Itu milikku
Halaman 244
meminjam gaya Chico Mendoza yang mengejutkan namun puitis untuk memotivasi dan fokus
tim. Itu adalah pemahaman saya tentang orang-orang di bawah persona dan
warna kulit yang memungkinkan saya menyatukan Jason Rosenthal dengan Anthony
Wright untuk menyelamatkan perusahaan. Itu bahkan yang paling saya bawa
pengejaran kapitalistik bisa dibayangkan apa yang dilakukan Karl Marx dengan benar. Pada saya
batu nisan kakek, Anda akan menemukan kutipan Marx favoritnya: “Hidup adalah
perjuangan." Saya percaya bahwa di dalam kutipan itu terdapat pelajaran terpenting
kewirausahaan: Rangkullah perjuangan.
Saat saya bekerja dengan pengusaha hari ini, ini adalah hal utama yang saya coba
menyampaikan. Rangkullah keanehan Anda, latar belakang Anda, naluri Anda. Jika
kunci tidak ada di sana, mereka tidak ada. Saya bisa memahami apa yang mereka lakukan
melalui, tetapi saya tidak dapat memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan. Saya hanya dapat membantu mereka menem
diri. Dan terkadang mereka dapat menemukan kedamaian di tempat yang saya tidak bisa.
Tentu saja, bahkan dengan semua nasihat dan ke belakang di dunia ini, sulit
hal-hal akan terus menjadi hal yang sulit. Jadi, sebagai penutup, saya hanya mengatakan damai untuk semua
mereka yang terlibat dalam perjuangan untuk mewujudkan impian mereka.
Halaman 245
LAMPIRAN
PERTANYAAN UNTUK KEPALA PENJUALAN PERUSAHAAN

MEMAKSA
Apakah dia cukup pintar?

Bisakah dia secara efektif mempromosikan Anda di perusahaannya saat ini?
Seberapa pandai dia berbicara tentang perusahaan dan peluang pasar itu
Anda sedang mempresentasikan padanya sekarang?
Akankah dia dapat berkontribusi pada arahan strategis Anda
perusahaan dengan cara yang berarti?
Apakah dia tahu cara mempekerjakan staf penjualan?

Apa profilnya?
Minta dia untuk menggambarkan perekrutan yang buruk baru-baru ini.
Bagaimana dia menemukan bakat terbaik?
Berapa persentase waktunya yang dihabiskan untuk merekrut?
Bagaimana dia menguji karakteristik yang dia inginkan bersamanya
proses wawancara?
Berapa banyak dari orangnya yang sekarang ingin mendaftar? Bisakah Anda referensi
mereka dan memvalidasi itu?
Bisakah Anda lulus tes wawancara penjualannya? Haruskah Anda bisa lulus?
Apakah dia tahu cara mempekerjakan manajer penjualan?
Bisakah dia menentukan pekerjaannya?
Bisakah dia menguji keterampilannya?
Halaman 246
Apakah dia sistematis dan komprehensif tentang cara dia berpikir tentang penjualan
proses?
Apakah dia memahami bisnis dan proses penjualan teknis?

Apakah dia memahami pembandingan, dokumen penguncian, bukti
konsep, demo?
Apakah dia tahu bagaimana melatih orang untuk menjadi kompeten di
proses?
Bisakah dia memaksakan prosesnya?
Apa harapannya atas penggunaan alat CRM oleh timnya?
Apakah dia menjalankan proses di perusahaan terakhirnya atau dia yang menulis
proses?
Ada perbedaan besar antara orang yang dapat menulis rencana permainan dan
orang yang bisa mengikuti rencana permainan.
Seberapa baik program pelatihan penjualannya?

Berapa banyak pelatihan proses versus pelatihan produk? Bisakah dia
Jelaskan secara rinci?
Apakah dia punya bahan?
Seberapa efektif model evaluasi perwakilan penjualannya?
Bisakah dia melampaui kinerja dasar?

Bisakah dia menjelaskan perbedaan antara perwakilan transaksional dan seorang
perwakilan perusahaan dengan cara yang mengajari Anda sesuatu?
Apakah dia memahami seluk beluk menyiapkan rencana perusahaan?

Akselerator, spiff, dll.
Apakah dia tahu cara melakukan transaksi besar?
Apakah dia telah membuat kesepakatan yang ada jauh lebih besar? Akankah orang-orangnya mampu
gambarkan itu? Apakah dia mempercepat penutupan kesepakatan besar?
Apakah dia memiliki pelanggan yang akan mereferensikan ini?
Halaman 247
Apakah dia memahami pemasaran?

Bisakah dia mengartikulasikan perbedaan antara pemasaran merek, memimpin
generasi, dan pemberdayaan tenaga penjualan tanpa disuruh?
Apakah dia memahami saluran?

Apakah dia benar-benar memahami konflik saluran dan insentif?
Apakah dia cukup kuat?
Apakah perwakilan di Wisconsin bangun jam 5 pagi dan menelepon atau
apakah mereka akan bangun siang dan makan siang?
Bisakah dia menjalankan internasional?
Apakah dia benar-benar terhubung dengan industri?
Seberapa cepat dia bisa mendiagnosis?

Apakah dia tahu pesaing Anda?
Apakah dia tahu transaksi apa yang Anda lakukan saat ini?
Apakah dia telah memetakan organisasi Anda?
PERTANYAAN KEUNGGULAN OPERASIONAL
Mengelola Bawahan Langsung

Apa yang Anda cari dari orang yang bekerja untuk Anda?
Bagaimana Anda mengetahuinya dalam proses wawancara?
Bagaimana Anda melatih mereka untuk sukses?
Bagaimana proses Anda untuk mengevaluasinya?
Pengambilan Keputusan
Metode apa yang Anda gunakan untuk mendapatkan informasi yang Anda perlukan
untuk membuat keputusan?
Bagaimana Anda membuat keputusan (apa prosesnya)?

Bagaimana Anda menjalankan rapat staf Anda? Apa agendanya?
Halaman 248
Bagaimana Anda mengelola tindakan dan janji?

Bagaimana Anda secara sistematis mendapatkan pengetahuan Anda?
Dari organisasi
Dari para pelanggan
Dari pasar
Proses manajemen inti — harap jelaskan bagaimana Anda telah mendesain

ini dan mengapa.
Wawancara
Manajemen kinerja
Integrasi karyawan
Perencanaan strategis
Desain Metrik
Jelaskan indikator leading dan lagging utama untuk Anda
organisasi.
Apakah mereka dipasangkan dengan tepat? Misalnya, apakah Anda menghargai waktu, tetapi
bukan kualitas?
Apakah ada efek samping yang berpotensi negatif?
Apa proses yang Anda gunakan untuk mendesainnya?
Desain organisasi
Jelaskan desain organisasi Anda saat ini.
Apa kekuatan dan kelemahannya?
Mengapa?
Mengapa Anda memilih kekuatan dan kelemahan itu (mengapa
kekuatan lebih penting)?
Apa konfliknya? Bagaimana cara menyelesaikannya?
Konfrontasi
Halaman 249
Jika eksekutif terbaik Anda meminta lebih banyak wilayah, bagaimana Anda?
tangani itu?
Jelaskan proses Anda untuk promosi dan pemecatan.
Bagaimana Anda menangani perilaku buruk kronis dari karyawan berkinerja terbaik?
Kurang Berwujud
Apakah dia berpikir secara sistematis atau hanya satu kali?
Apakah saya ingin bekerja untuknya?
Apakah dia benar-benar jujur atau tidak jujur?
Apakah dia menanyakan pertanyaan spontan atau hanya sebelum
yang sudah disiapkan?
Bisakah dia menangani gaya komunikasi yang beragam?
Apakah dia sangat pandai bicara?
Apakah dia sudah mengerjakan pekerjaan rumahnya di perusahaan?
Halaman 250
UCAPAN TERIMA KASIH
F IRST dan yang paling penting, saya berterima kasih kepada istri saya indah dua puluh lima tahun,
Felicia Horowitz. Agak aneh berterima kasih padanya, karena dia memang begitu
inti dari cerita bahwa dia lebih tepat menjadi rekan penulis. Dia telah menjadi milikku
pendukung nomor satu dan keyakinannya pada saya dan pada buku ini berarti
segala sesuatu. Tidak akan ada buku tanpa dia, dan tidak ada aku tanpa dia
nya. Dia adalah pasangan saya dalam hidup dan cinta dalam hidup saya, dan saya berhutang padanya
semua yang saya miliki dan semua yang saya miliki. Saya tidak punya kata-kata untuk
mengungkapkan besarnya rasa syukur yang saya rasakan. Felicia, aku mencintaimu dan aku berterima kasih
kamu.
Saya sangat berterima kasih kepada banyak orang yang membantu saya
semua masa sulit dan kepada orang-orang yang membantu saya mengartikulasikan apa semua
seperti itu. Saya harap buku ini membayar sebagian dari itu.
Selanjutnya ibuku, Elissa Horowitz, yang selalu mendorongku untuk mengejar
apa pun yang ingin saya lakukan — mulai dari bermain sepak bola hingga menulis buku ini.
Dia percaya pada saya ketika tidak ada orang lain yang melakukannya dan mengerti saya seperti tidak ada
lain yang bisa. Terimakasih Ibu!
Saya juga berterima kasih kepada ayah saya, David, yang meyakinkan saya bahwa menulis buku ini
adalah ide yang bagus dan kemudian menghabiskan waktu berjam-jam membantu saya mengeditnya.
Semua ini tidak akan mungkin terjadi tanpa bisnis lama saya
partner Marc Andreessen melihat hal-hal dalam diri saya yang tidak dilakukan orang lain. Luar
itu, sungguh luar biasa bekerja dengannya selama delapan belas tahun terakhir. Dia
menjadi inspirasi besar bagi saya dalam segala hal yang saya lakukan. Dia adalah yang utama
editor dari lusinan posting blog pertama yang saya tulis dan editor yang sangat membantu
buku ini. Merupakan hak istimewa bagi saya untuk bekerja dengan seseorang sekaliber dia
setiap hari.
Saya berterima kasih kepada teman saya Bill Campbell karena telah mengajari saya banyak hal tentang
bagaimana bertahan di masa-masa sulit. Begitu sedikit orang yang mengalami apa yang dia jalani
Halaman 251
melalui dan hampir tidak ada yang mau membicarakannya. Bill, terima kasih untuk
kejujuran dan keberanian Anda.
Michael Ovitz membantu saya menulis ulang akhir buku dan menjadikannya sepuluh
kali lebih baik. Sebelum itu, dia melakukan semua yang bisa dibayangkan untuk mendukung saya dalam diri saya
pencarian yang mustahil — hingga dan termasuk membeli saham Opsware jika tidak ada
lain akan. Dia adalah teman sejati.
Kepada setiap karyawan yang pernah bekerja di Loudcloud atau Opsware, saya berterima kasih
kamu dari lubuk hatiku. Saya masih tidak percaya bahwa Anda percaya
saya sebanyak saya percaya pada Anda. Di tim itu, terima kasih yang sangat spesial kepada Jason
Rosenthal, Mark Cranney, Sharmila Mulligan, Dave Conte, John O'Farrell,
Jordan Breslow, Scott Kupor, Ted Crossman, dan Anthony Wright untuk keberadaannya
bagian dari buku ini. Mudah-mudahan, saya tidak melakukan kesalahan apa pun. Terima kasih,
Eric Vishria, Eric Thomas, Ken Tinsley, dan Peter Thorp, untuk membantu saya
ingat apa yang terjadi. Terima kasih juga kepada Ray Soursa, Phil Liu, dan Paul
Ingram untuk menyelamatkan perusahaan. Darwin selamanya! Terima kasih banyak, Shannon
Callahan. Saya masih tidak percaya bahwa saya memecat Anda. Terima kasih untuk Dave Jagoda
karena tidak membiarkan saya melupakan apa yang penting.
Saya berterima kasih kepada Tim Howes, salah satu pendiri dan orang kepercayaan Loudcloud / Opsware saya. saya
tidak tahu apakah kita membuat semua keputusan yang benar, tapi saya tahu itu milik kita
percakapan membuatku tetap waras. Terima kasih telah berada di sana dari awal hingga akhir.
Tanpatelah
bahkan Carlye Adler,buku
memulai editorini,
dan pelatihmenyelesaikannya.
apalagi saya, saya tidak yakin
Tidaksaya
adaakan
yangmelakukannya
lebih terpesona
ketika saya menulis sesuatu yang baik atau lebih sedih ketika saya menulis sesuatu yang membosankan.
Terima kasih, Carlye, karena telah membuat buku ini jauh lebih baik dari yang seharusnya
telah.
Terima kasih khusus kepada Hollis Heimbouch karena telah melacak saya di Facebook
dan membuat saya menulis buku itu. Saya tidak bisa meminta yang lebih baik
penerbit. Terima kasih untuk seluruh tim di HarperCollins.
Binky Urban adalah agen sastra terbaik di dunia, dan saya sangat beruntung
memiliki kesempatan untuk menjadi kliennya. Sungguh menyenangkan bekerja dengan yang paling
terbaik.
Saya berterima kasih kepada teman-teman saya Nasir Jones dan Kanye West karena sangat inspiratif
dalam pekerjaan mereka dan membantu saya mengartikulasikan emosi yang tampaknya mustahil untuk dilakukan
mengekspresikan. Saya juga menghargai mereka karena membiarkan penggemar ini berada di belakang panggung.
Steve Stoute telah menjadi teman yang luar biasa selama proses ini,
membantu saya menemukan suara saya dan memberi tahu saya bahwa pekerjaan saya
Halaman 252
melakukan itu penting.

Terima kasih kepada teman tertua saya, Joel Clark Jr., karena telah menjadi teman yang baik bagi
empat puluh tiga tahun dan membiarkan saya menceritakan kisah tentang bagaimana kami bertemu.
Chris Schroeder membantu saya mengedit buku dan mempertahankan jumlah yang gila-gilaan
antusiasme saat melakukannya. Chris membuat saya kagum dengan minatnya dalam hal ini
kerja. Berkali-kali, dia tampak lebih tertarik dariku.
Terima kasih, Herb Allen, karena telah menjadi teman baik dan mengizinkan saya menulis
Tentang kamu. Saya tahu itu bukan hal favorit Anda.
Saya berterima kasih kepada semua mitra dan karyawan di Andreessen Horowitz yang telah menempatkan
dengan keluhan saya dan meningkatnya kata-kata kotor saat saya menulis ini. Tidak akan
telah mungkin terjadi tanpamu. Terima kasih telah mewujudkan impian sebuah perusahaan
untuk CEO pendiri menjadi kenyataan.
Terima kasih khusus kepada Margit Wennmachers karena telah mempercayai bahwa saya telah melakukannya
sesuatu untuk dikatakan dan membantu saya menemukan orang yang mau mendengarnya. saya sangat
beruntung bisa bekerja di hadapan kebesaran seperti itu.
Grace Ellis telah berada di sisi saya selama proses, menangani setiap
detail aneh yang bisa dibayangkan. Selama ini, saya belum mendengarnya
mengeluh tentang satu hal. Selain itu, dia telah memberi saya nasihat yang bagus
dan menjadi teman baik.
Terima kasih, Ken Coleman, karena telah memberi saya pekerjaan pertama saya dan menjadi seorang
mentor yang fantastis selama hampir tiga puluh tahun.
Terima kasih kepada saudara ipar saya, Cartheu Jordan Jr., karena telah menjadi orang penting
karakter dalam buku ini dan dalam hidup saya. Dia adalah Branch Rickey bagi Jackie-ku
Robinson.
Terima kasih, John dan Loretta Wiley, karena telah begitu mendukung saya
semua yang saya lakukan.
Terima kasih kepada saudara laki-laki dan perempuan saya Jonathan Daniel, Anne Rishon, dan
Sarah Horowitz karena telah membentuk saya. Aku selalu mencintaimu, Sarah.
Saya berterima kasih kepada mendiang, Mike Homer yang hebat atas kebijaksanaan, bantuan, dan kasihnya. saya
terima kasih Andy Rachleff karena telah menjadi pria dan teman yang hebat. Terima kasih, Sy
Lorne, karena membuatku terhindar dari masalah. Terima kasih, Mike Volpi, atas kehadirannya
dewan direksi perusahaan yang sangat menakutkan.
Terakhir, terima kasih, Boochie, Red, dan Boogie, karena telah menjadi anak-anak terbaik
yang bisa saya bayangkan.
Halaman 253
TENTANG PENULIS
BEN HOROWITZ adalah salah satu pendiri dan mitra umum Andreessen
Horowitz, sebuah firma modal ventura yang berbasis di Silicon Valley yang melakukan investasi
wirausahawan membangun generasi berikutnya dari teknologi terdepan
perusahaan. Investasi perusahaan termasuk Airbnb, GitHub, Facebook,
Pinterest, dan Twitter. Sebelumnya dia adalah salah satu pendiri dan CEO Opsware,
sebelumnya Loudcloud, yang diakuisisi oleh Hewlett-Packard seharga $ 1,6
miliar pada tahun 2007. Horowitz menulis tentang pengalaman dan wawasannya
karir sebagai mahasiswa ilmu komputer, insinyur perangkat lunak, salah satu pendiri, CEO,
dan investor di blog yang dibaca oleh hampir sepuluh juta orang. Dia juga punya
telah ditampilkan di Wall Street Journal , New York Times , New
Yorker , Fortune , The Economist , dan Bloomberg Businessweek , antara lain
orang lain. Horowitz tinggal di San Francisco Bay Area bersama istrinya, Felicia.
Kunjungi www.AuthorTracker.com untuk informasi eksklusif tentang favorit Anda

Penulis HarperCollins.
Halaman 254
KREDIT
Desain sampul oleh Jarrod Taylor
Ucapan terima kasih diberikan atas izin untuk mereproduksi dari

berikut:
“Gorgeous,” kata-kata dan musik oleh Malik Jones, Gene Clark, Jim McGuinn,
Kanye West, Ernest Wilson, Mike Dean, Scott Mescudi, dan Corey Woods.
Hak Cipta © 2010 Universal Music Corp .; Jabriel Iz Myne, Musik Tickson
Bersama.; Musik Bintang Enam Belas, EMI Blackwood Music, Inc .; Tolong Beri Saya
Publishing, Inc .; Papa George Music; Musik Kepompong; Biarkan Cerita Dimulai
Penerbitan; Musik Gene Clark; Bayi Laki-Laki Elsie; Sekai yang indah
Penerbitan; dan Lagu Chrysalis One. Semua hak untuk Jabriel Iz Myne
dikendalikan dan dikelola oleh Universal Music Corp. Semua hak untuk Sixteen
Stars Music dikendalikan dan dikelola oleh Horipro Entertainment Group,
Inc. Semua hak untuk Please Gimme My Publishing, Inc., dan Papa George
Musik dikendalikan dan dikelola oleh EMI Blackwood Music, Inc. Semua
hak untuk Let the Story Begin Publishing dikendalikan dan dikelola oleh
Chrysalis Music Group, Inc., Perusahaan BMG Chrysalis. Semua hak untuk
Gene Clark Music dikendalikan dan dikelola oleh Bug Music, Inc., BMG
Perusahaan Kepompong. Semua hak untuk Chrysalis One Songs dikendalikan dan
dikelola oleh BMG Rights Management (Ireland), Ltd. Semua hak untuk
Elsie Baby Boy dikendalikan dan dikelola oleh Kobalt Music Publishing
Amerika. Semua hak untuk Penerbitan Sekai Indah dikendalikan dan
dikelola oleh Shelly Bay Music. Seluruh hak cipta. Digunakan atas izin.
Diterbitkan ulang atas izin Hal Leonard Corporation, Kobalt Music
Penerbitan Amerika, Shelly Bay Music, dan Alfred Music Publishing.
“Who We Be,” kata-kata dan musik oleh Earl Simmons dan Mickey Davis.
Hak Cipta © 2001 Boomer X Publishing, Inc .; Penerbitan Game Mati;
Halaman 255
Fifty Four Vill Music, LLC; dan Kobalt Music Publishing America. Semua
hak untuk Boomer X Publishing, Inc., dikendalikan dan dikelola oleh
Universal Music Corp. Semua hak untuk Penerbitan Game Mati dikendalikan dan
dikelola oleh EMI April Music, Inc., dan Kobalt Music Publishing
Amerika. Fifty Four Vill Music, LLC, dikendalikan dan dikelola oleh
Royalty Network, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. Digunakan atas izin. Dicetak ulang
atas izin Hal Leonard Corporation, Royalty Network, Inc., dan
Kobalt Music Publishing America.
“I Will Survive,” kata-kata dan musik oleh Dino Fekaris dan Frederick J. Perren.
Hak Cipta © 1978 Universal-PolyGram International Publishing, Inc., dan
Perren-Vibes Music, Inc. Semua hak dikendalikan dan dikelola oleh
Universal-PolyGram International Publishing, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. Bekas
dengan izin. Diterbitkan ulang atas izin Hal Leonard Corporation.
“On to the Next One,” kata-kata dan musik oleh Kasseem Dean, Jessie Chaton,
Shawn Carter, Michel Andre Auge Gaspard, dan Xavier De Rosnay.
Hak Cipta © 2009 Universal Tunes, sebuah divisi dari Songs of Universal, Inc .;
Monza Ronza, Penerbitan Musik Universal MGB Prancis, Opsi; Karena
Edisi; WB Music Corp. (ASCAP); dan Carter Boys Music (ASCAP).
Semua hak untuk Monza Ronza dikendalikan dan dikelola oleh Universal
Tunes, sebuah divisi dari Songs of Universal, Inc. Semua hak untuk Universal Music
Penerbitan MGB Prancis dan Opsi di AS dan Kanada dikendalikan dan
dikelola oleh Universal Music-MGB Songs. Semua hak untuk Karena
Edisi dikendalikan dan dikelola oleh Blue Mountain Music, Ltd. Semua
hak atas Behalf of Itself dan Carter Boys Music yang dikelola oleh WB
Music Corp. Semua hak dilindungi undang-undang. Digunakan atas izin. Dicetak ulang oleh
izin dari Hal Leonard Corporation dan Alfred Music Publishing.
“Scream on 'Em,” oleh Kasseem Dean dan Jayceon Terrell Taylor. hak cipta
© 2006 Universal Tunes, sebuah divisi dari Songs of Universal, Inc .; Monza
Ronza; Sony / ATV Music Publishing, LLC; Musik Game Bayi; dan Pico
Pride Publishing. Semua hak untuk Monza Ronza dikendalikan dan dikelola
oleh Universal Tunes, sebuah divisi dari Songs of Universal, Inc. Semua hak atas
nama Sony / ATV Music Publishing, LLC, dan Baby Game Music
dikelola oleh Sony / ATV Music Publishing, LLC, 8 Music Square West,
Halaman 256
Nashville, TN 37203. Semua hak untuk Pico Pride Publishing dikendalikan dan
dikelola oleh Ciw2, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. Digunakan atas izin.
Diterbitkan ulang atas izin Hal Leonard Corporation, Sony / ATV Music
Publishing, LLC, dan Ciw2, Inc.
“All Gold Everything,” kata-kata dan musik oleh Devon Gallaspy dan Nicholaus
Joseph Williams. Hak Cipta © 2013 Sony / ATV Music Publishing LLC dan
Penerbitan Trinlanta. Semua hak atas nama Sony / ATV Music Publishing,
LLC, dikelola oleh Sony / ATV Music Publishing, LLC, 8 Music Square
West, Nashville, TN 37203. Semua hak dilindungi undang-undang. Digunakan atas izin.
Dicetak ulang atas izin Sony / ATV Music Publishing, LLC, dan
Penerbitan Trinlanta.
“The Don,” oleh Salaam Remi, Dwight Myers, Marcos Palacios, Nasir Jones,
Ernest Clark, A. Marage, dan Mkrumah Thomas. Hak Cipta © 2012 EMI
April Music, Inc .; Penerbitan EZ-Duz-It, EMI Blackwood Music, Inc .;
Linden Springfield, Lagu Universal Music-Z; Penerbitan Nasir Jones
Desainer, Sony / ATV Music Publishing, LLC; Dua Karya; Viva Panama;
dan Rufus Music, Ltd. Semua hak untuk EZ-Duz-It Publishing dikendalikan dan
dikelola oleh EMI April Music, Inc. Semua hak untuk Linden Springfield
dikendalikan dan dikelola oleh EMI Blackwood Music, Inc. Semua hak untuk
Nasir Jones Publishing Designee dikendalikan dan dikelola oleh Universal
Lagu Musik-Z. Semua hak atas nama Sony / ATV Music Publishing, LLC,
Two Works, dan Viva Panama dikelola oleh Sony / ATV Music
Penerbitan, LLC, 8 Music Square West, Nashville, TN 37203. Semua hak untuk
Rufus Music, Ltd, dikendalikan dan dikelola oleh Sunflower Entertainment
Co., Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. Hak cipta internasional dijamin. Digunakan oleh
izin. Diterbitkan ulang atas izin Hal Leonard Corporation,
Sony / ATV Music Publishing, LLC, dan Sunflower Entertainment Co., Inc.
“Stronger,” kata-kata dan musik oleh Thomas Bangalter, Guy-Manuel De

Homem-Christo, Edwin Birdsong, dan Kanye West. Hak Cipta © 2007 oleh
Daft Life, Ltd .; Tolong Gimme My Publishing, Inc., EMI Blackwood Music,
Inc .; Penerbitan Musik Edwin Birdsong; WB Music Corp; dan Zomba
Music Publishing, Ltd. Semua hak untuk Daft Life, Ltd., di Amerika Serikat
dan Kanada yang dikelola oleh Universal Music-Z Songs. Semua hak untuk Tolong
Halaman 257
Gimme My Publishing, Inc., yang dikelola oleh EMI Blackwood Music, Inc.
Hak cipta internasional dijamin. Seluruh hak cipta. Berisi contoh
“Lebih Keras, Lebih Baik, Lebih Cepat, Lebih Kuat” oleh Thomas Bangalter, Guy-Manuel De
Homem-Christo, dan Edwin Birdsong. Diterbitkan ulang atas izin Hal
Leonard Corporation, Alfred Music Publishing, dan Edwin Birdsong Music
Penerbitan.
“Right Above It,” kata-kata dan musik oleh Aubrey Graham, Dwayne Carter,
dan Daniel Johnson. Hak Cipta © 2010 EMI Blackwood Music, Inc .; Hidup
Menulis, LLC; Artist Publishing Group West (ASCAP); Warner-Tamerlane
Publishing Corp. (BMI); dan Young Money Publishing, Inc. (BMI). Semua
hak untuk Live Write, LLC, dikendalikan dan dikelola oleh EMI Blackwood
Music, Inc. Semua hak atas nama Artist Publishing Group West
dikelola oleh WB Music Corp. Semua hak atas nama Itself and Young
Money Publishing, Inc., yang dikelola oleh Warner-Tamerlane Publishing
Corp. Semua hak dilindungi undang-undang. Hak cipta internasional dijamin. Digunakan oleh
izin. Diterbitkan ulang atas izin Hal Leonard Corporation dan
Penerbitan Musik Alfred.
Halaman 258
HAK CIPTA
HAL YANG SULIT TENTANG HAL-HAL YANG SULIT. Hak Cipta © 2014 oleh Ben Horowitz.
Semua hak dilindungi oleh Hak Cipta Internasional dan Pan-Amerika
Konvensi. Dengan pembayaran biaya yang diperlukan, Anda telah diberikan
hak noneksklusif, tidak dapat dialihkan untuk mengakses dan membaca teks e-
buku di layar. Tidak ada bagian dari teks ini yang boleh direproduksi, ditransmisikan,
diunduh, didekompilasi, direkayasa ulang, atau disimpan di dalam atau diperkenalkan
ke dalam sistem penyimpanan dan pengambilan informasi apa pun, dalam bentuk apa pun atau dengan apa pun
artinya, baik elektronik atau mekanis, sekarang dikenal atau selanjutnya
ditemukan, tanpa izin tertulis dari HarperCollins e-books.
EDISI PERTAMA
Library of Congress Katalogisasi-dalam-Publikasi Data telah diterapkan untuk.
ISBN 978-0-06-227320-8
EPub Edisi MARET 2014 ISBN 9780062273215
Halaman 259
TENTANG PENERBIT
Australia
HarperCollins Publishers (Australia) Pty.Ltd.
Lantai 13, 201 Elizabeth Street
Sydney, NSW 2000, Australia
http://www.harpercollins.com.au
Kanada
HarperCollins Kanada
2 Bloor Street East - Lantai 20
Toronto, ON, M4W, 1A8, Kanada
http://www.harpercollins.ca
Selandia Baru
HarperCollins Publishers (Selandia Baru) Limited
PO Box 1
Auckland, Selandia Baru
http://www.harpercollins.co.nz
Britania Raya
HarperCollins Publishers Ltd.
77-85 Jalan Istana Fulham
London, W6 8JB, Inggris
http://www.harpercollins.co.uk
Amerika Serikat
HarperCollins Publishers Inc.
10 East 53rd Street
New York, NY 10022
http://www.harpercollins.com

INDO Ben Horowitz The Hard Thing About Hard Things Building A Business

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

INDO Ben Horowitz The Hard Thing About Hard Things Building A Business

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

08/03/2021 Hal Yang Sulit Tentang Hal Yang Sulit

Ini untuk Felicia, Sophia, Mariah, dan Boocher, mi familia , untuk

Bab 1: Dari Komunis ke Kapitalis Ventura

Penjaminan Mutu Manajemen

Mengambil Misteri Keluar dari Scaling Perusahaan

Lampiran: Pertanyaan untuk Kepala Tenaga Penjualan Perusahaan

“Ini dunia nyata, homie, sekolah selesai

bekerja dengan generasi baru pendiri-CEO. Membangun perusahaan

DARI KOMUNIS KE VENTURE MODALIS

“Ini semua tentang

SERAHKAN SOROTAN ANDA

Melihat dunia melalui prisma yang berbeda membantu saya berpisah

dibawa oleh pemodal ventura sebagai "manajemen profesional

—Terlepas dari semua pemimpin industri teknologi yang paling penting

pengetahuan sejarah, wawasannya tentang teknologi seperti replikasi

Dua bulan kemudian, kami mendapatkan rilis awal Microsoft

Kepada: Marc Andreessen

Dalam lima belas menit, saya menerima balasan berikut.

Kepada: Ben Horowitz

Program tertarik pada informasi tentang seseorang, ia mengaksesnya

"AKU AKAN BERTAHAN"

“Apa menurutmu aku akan hancur?

C oming off keberhasilan Netscape, Marc tahu semua atas usaha

EUPHORIA DAN TEROR

“Proses penjualan kami tidak kuat dan sulit untuk diperkirakan

Saya tersandung melalui sisa road show sepenuhnya

JIKA ANDA AKAN MAKAN SIAL, JANGAN GIGIT

mengingkari janji yang mereka buat saat melempar kami,

karyawan yang telah lulus dari Stanford Business School. Mereka

dengan Morgan Stanley untuk membariskan investor dengan tujuan mengumpulkan $ 50

WAKTU INI DENGAN PERASAAN

“Saya maju terus, satu-satunya arah

ENAM PULUH HARI UNTUK HIDUP

SURVIVAL OF THE FITTEST

memungkinkan model bisnis komputasi awan berfungsi. Di luar itu, menjadi a

KETIKA HAL JATUH

"Hidup adalah perjuangan."

Perjuangan adalah saat makanan kehilangan rasanya.

BEBERAPA HAL YANG MUNGKIN ATAU MUNGKIN TIDAK MEMBANTU

jumlah otak pada masalah bahkan jika masalah mewakili

CEOS HARUS MENGATAKANNYA

MENGAPA HARUS KATAKAN SEPERTI ITU

2. Semakin banyak otak mengerjakan soal-soal yang sulit, semakin baik.

CARA YANG BENAR UNTUK MEMBUAT ORANG-ORANG

Tidak lama setelah kami menjual Opsware ke Hewlett-Packard, saya mengobrol

LANGKAH 1: DAPATKAN KEPALA ANDA TEPAT

LANGKAH 2: JANGAN MENUNDA

LANGKAH 3: JELAS DALAM PIKIRAN ANDA SENDIRI MENGAPA ANDA

Akan diberhentikan, anggota dewan terkadang mencoba membuat Anda merasa

LANGKAH 4: LATIH MANAJER ANDA

Langkah terpenting dalam keseluruhan latihan adalah melatih manajemen

LANGKAH 5: ALAMAT SELURUH PERUSAHAAN

Sebelum melakukan PHK, CEO harus menangani perusahaan. CEO

LANGKAH 6: TERLIHAT, HADIRI

MEMPERSIAPKAN KEBAKARAN EKSEKUTIF

LANGKAH 1: ANALISIS PENYEBAB ROOT

Microsoft atau Facebook. Jangan mencari kandidat di luar pusat

Kasus khusus penskalaan

Kasus khusus pertumbuhan cepat

LANGKAH 2: INFORMASI DEWAN

Kandidat dirujuk oleh anggota dewan yang direkomendasikan

Pertahankan reputasi eksekutif yang dipecat. Kegagalannya sangat parah

Akhirnya, memecat seorang eksekutif ternyata menjadi berita yang ditangani