How To Win Friends and Influence People PDF

Machine Translated by Google

Terima kasih telah membeli eBook Simon & Schuster

ini.
Mendaftar untuk buletin kami dan dapatkan penawaran khusus, akses

ke konten bonus, dan info tentang rilis baru terbaru dan eBuku hebat
lainnya dari Simon & Schuster.
atau kunjungi kami secara online untuk

mendaftar di eBookNews.SimonandSchuster.com
Juga oleh Dale Carnegie
Cara Mendapatkan Teman dan Mempengaruhi Orang

Berbicara di Depan Umum dan Mempengaruhi Pria dalam Bisnis
Cara Berhenti Khawatir dan Mulai Hidup
Lincoln yang Tidak Dikenal
Cara Cepat dan Mudah Berbicara Efektif
Jalan menuju Sukses
Juga oleh Pelatihan Dale Carnegie

Penguasaan Kepemimpinan
5 Keterampilan Penting Orang
Juga oleh Dale Carnegie & Associates

Keuntungan Penjualan
Cara Mendapatkan Teman dan Mempengaruhi Orang untuk Gadis Remaja
(Dipersembahkan oleh Donna
Dale Carnegie)
Simon & Schuster

1230 Avenue Amerika New York,
NY 10020
www.SimonandSchuster.com
Hak Cipta © 2011 oleh Donna Dale Carnegie
Semua hak dilindungi undang-undang, termasuk hak untuk mereproduksi buku ini
atau bagiannya dalam bentuk apa pun. Untuk informasi alamat Simon & Schuster
Subsidiary Rights Department, 1230 Avenue of the Americas, New York, NY 10020
Hardcover pertama Simon & Schuster edisi Oktober 2011
SIMON & SCHUSTER dan colophon adalah merek dagang terdaftar dari Simon & Schuster,
Inc.
Biro Pembicara Simon & Schuster dapat menghadirkan penulis ke acara langsung Anda.
Untuk informasi lebih lanjut atau untuk memesan acara, hubungi Biro Pembicara Simon &
Schuster di 1-866-248-3049 atau kunjungi situs web kami di www.simonspeakers.com.
Diproduksi di Amerika Serikat
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Cole, Brent.
Cara mendapatkan teman dan memengaruhi orang di era digital / oleh Brent Cole.
p. cm.
Termasuk referensi bibliografi.
1. Pengaruh (Psikologi) 2. Hubungan interpersonal. 3. Interpersonal

komunikasi. 4. Sukses. I. Judul.
BF774.C65 2011
158.2—dc23
2011030546
ISBN 978-1-4516-1257-8
ISBN 978-1-4516-2916-3 (ebook)
Isi
Mengapa Nasihat Carnegie Masih Penting
BAGIAN SATU
Esensi Keterlibatan
Bab 1: Mengubur Bumerang Anda
Bab 2: Tegaskan Apa yang Baik
Bab 3: Terhubung dengan Keinginan Inti
BAGIAN KEDUA
Enam Cara Membuat Kesan Abadi

Bab 1: Perhatikan Minat Orang Lain
Bab 2: Senyum
Bab 3: Memerintah dengan Nama
Bab 4: Dengarkan Lebih Lama
Bab 5: Bahas Apa yang Penting bagi Mereka
Bab 6: Biarkan Orang Lain Sedikit Lebih Baik
BAGIAN KETIGA
Bagaimana Menghargai dan Mempertahankan Kepercayaan Orang Lain
Bab 1: Hindari Argumen
Bab 2: Jangan Pernah Mengatakan, "Kamu Salah"

Bab 3: Akui Kesalahan dengan Cepat dan Tegas
Bab 4: Mulailah dengan Cara yang Ramah
Bab 5: Afinitas Akses
Bab 6: Menyerahkan Kredit
Bab 7: Terlibat dengan Empati
Bab 8: Menarik Motif Mulia
Bab 9: Bagikan Perjalanan Anda
Bab 10: Melempar Tantangan
BAGIAN KEEMPAT
Bagaimana Memimpin Perubahan Tanpa Perlawanan atau Dendam
Bab 1: Mulailah dengan Catatan Positif
Bab 2: Akui Bagasi Anda
Bab 3: Memanggil Kesalahan Diam-diam
Bab 4: Ajukan Pertanyaan Daripada Memberi Perintah Langsung
Bab 5: Mengurangi Kesalahan
Bab 6: Memperbesar Peningkatan
Bab 7: Beri Orang Lain Reputasi Baik untuk Dijunjung Tinggi
Bab 8: Tetap Terhubung di Common Ground
Catatan
Mengapa Nasihat Carnegie Masih Penting
Pada tahun 1936, Dale Carnegie membuat pernyataan yang meyakinkan kepada para pembacanya:
“Berurusan dengan orang mungkin merupakan masalah terbesar yang Anda hadapi.” Ini adalah
dasar dari Cara Mencari Kawan dan Mempengaruhi Orang, dan masih berlaku sampai sekarang.
Namun, mengembangkan strategi untuk berurusan dengan orang lebih kompleks.
Kecepatan pesan instan. Media komunikasi telah berlipat ganda.
Jaringan telah berkembang melampaui batas, industri, dan ideologi. Namun alih-alih membuat
prinsip-prinsip dalam buku ini menjadi usang, perubahan besar ini telah membuat prinsip-prinsip
Carnegie lebih relevan dari sebelumnya. Mereka mewakili dasar dari setiap strategi yang baik,
apakah Anda memasarkan merek, meminta maaf kepada pasangan Anda, atau menawarkan
kepada investor. Dan jika Anda tidak memulai dengan fondasi yang benar, mudah untuk mengirim
pesan yang salah, menyinggung, atau gagal mencapai tujuan Anda secara memalukan. “Ketepatan
komunikasi,” desak penulis Amerika James ÿurber, “adalah penting, lebih penting dari sebelumnya,
di era keseimbangan pemicu rambut kita, ketika kata yang salah, atau disalahpahami, dapat
menciptakan bencana sebanyak tindakan tiba-tiba tanpa berpikir. ”1 Pertimbangkan era
keseimbangan pemicu rambut di mana kita hidup hari ini, lebih dari lima puluh tahun setelah ÿurber
menulis frasa tersebut. Taruhannya lebih tinggi. Di tengah campuran media, pembedaan lebih
sulit. Setiap kata, setiap isyarat nonverbal, setiap tatapan diam diteliti seperti yang belum pernah
terjadi sebelumnya. Satu langkah yang salah dapat memiliki implikasi yang jauh lebih besar. Tetap
saja, setiap interaksi dari selamat pagi pertama hingga selamat malam terakhir adalah kesempatan
untuk mendapatkan teman dan memengaruhi orang lain dengan cara yang positif. Mereka yang
berhasil setiap hari menjalani kehidupan yang cukup sukses. Tetapi kesuksesan semacam ini
datang dengan harga filantropis yang tidak mau dibayar oleh beberapa orang. Ini tidak sesederhana
menjadi ahli iklan atau paham tentang media sosial. “Seni komunikasi adalah bahasa kepemimpinan,”
kata penulis pidato kepresidenan James Humes.2 Dengan kata lain, keterampilan orang yang
mengarah pada pengaruh memiliki banyak kaitan dengan pembawa pesan—pemimpin dalam
beberapa hak—sama seperti medium. . Buku ini akan menunjukkan kepada Anda bagaimana
dan mengapa ini benar, seperti yang telah ditunjukkan kepada lebih dari lima puluh juta pembaca
di seluruh dunia, termasuk dunia.
pemimpin, tokoh media, ikon bisnis, dan penulis laris. Apa yang semua orang pahami adalah bahwa
tidak ada yang namanya pertukaran netral. Anda membuat seseorang sedikit lebih baik atau sedikit
lebih buruk.3 Yang terbaik di antara kita membuat orang lain sedikit lebih baik dengan setiap anggukan,
setiap ineksi, setiap antarmuka. Satu ide yang diwujudkan setiap hari memiliki hasil yang signifikan.
Itu akan meningkatkan hubungan Anda dan memperluas pengaruh Anda dengan orang lain, ya.
Tapi itu akan terjadi karena latihan sehari-hari memunculkan karakter dan kasih sayang yang lebih besar
dari Anda. Bukankah kita semua digerakkan oleh altruisme?
“Anda dapat memperoleh lebih banyak teman dalam dua bulan dengan menjadi lebih tertarik pada
orang lain daripada yang Anda bisa dalam dua tahun dengan mencoba membuat orang tertarik pada
Anda.” Penegasan Carnegie tetap relevan, meskipun berlawanan dengan intuisi, karena ini mengingatkan
kita bahwa rahasia untuk maju bersama orang lain adalah ukuran ketidakberdayaan yang tersapu arus
era digital.
Kita hidup di era swadaya dan promosi diri yang belum pernah terjadi sebelumnya. Kami menonton
video YouTube seperti Double Rainbow menjadi viral dalam hitungan minggu dan mengumpulkan
perhatian global yang biasa didapatkan orang selama bertahun-tahun, bahkan puluhan tahun. Kami
menyaksikan video seks yang diduga bocor membuat selebritas dalam semalam. Kami menyaksikan
kepala yang berbicara dan pakar politik meruntuhkan kompetisi mereka dan meningkatkan peringkat
mereka. Kami setiap hari tergoda untuk percaya bahwa strategi publisitas terbaik adalah campuran tipu
muslihat dan parodi yang dijalankan melalui media yang paling mahir secara viral. Godaan terlalu
banyak bagi banyak orang. Tetapi bagi mereka yang memahami dasar-dasar hubungan manusia, ada
cara yang jauh lebih baik, jauh lebih bereputasi, jauh lebih berkelanjutan untuk beroperasi.
Sementara swadaya dan promosi diri bukanlah pengejaran yang tidak baik, masalah selalu muncul
ketika aliran aktualisasi diri dibendung di dalam diri kita. Anda adalah satu dari tujuh miliar—kemajuan
Anda tidak dimaksudkan untuk Anda sendiri.
Semakin cepat Anda membiarkan kebenaran ini membentuk keputusan komunikasi Anda, semakin
cepat Anda akan melihat bahwa jalan tercepat menuju pertumbuhan pribadi atau profesional bukanlah
dengan memamerkan diri Anda kepada orang lain, tetapi dengan membagikan diri Anda kepada mereka.
Tidak ada penulis yang menyajikan jalan sejelas Dale Carnegie. Namun mungkin bahkan dia tidak dapat
membayangkan bagaimana jalan menuju kolaborasi yang bermakna akan menjadi otobahn pengaruh
yang bertahan lama dan menguntungkan saat ini.
Lebih dari Komunikasi Cerdas

Sementara hiperfrekuensi interaksi kita telah membuat keterampilan orang yang mahir lebih
menguntungkan dari sebelumnya, orang yang berpengaruh harus lebih dari sekadar
komunikator yang cerdas.
Komunikasi hanyalah manifestasi lahiriah dari pikiran kita, niat kita, dan kesimpulan kita
tentang orang-orang di sekitar kita. “Dari curahan hati mulut berbicara.”4 Penggerak internal
ini adalah pembeda utama antara pemimpin masa kini dan lintah relasional masa kini.
Dua tingkat pengaruh tertinggi dicapai ketika (1) orang mengikuti Anda karena apa yang
telah Anda lakukan untuk mereka dan (2) orang mengikuti Anda karena siapa Anda. Dengan
kata lain, tingkat pengaruh tertinggi tercapai ketika kemurahan hati dan kepercayaan
menyelimuti perilaku Anda. Ini adalah harga dari dampak yang besar dan berkelanjutan, baik
melibatkan dua atau dua juta orang. Namun hanya ketika kemurahan hati dan kepercayaan
dikomunikasikan secara berseni dan otentik maka manfaat itu saling menguntungkan.
Karena kita hidup di zaman ketika pengaruh selebritas dapat dipinjam seperti jalur kredit
dan liputan media dapat dimenangkan dengan roda yang berderit, semakin penting bahwa
setiap peluang komunikasi penting—bahwa setiap media yang Anda gunakan diisi dengan
pesan yang membangun kepercayaan, menyampaikan rasa syukur, dan memberi nilai
tambah bagi penerimanya. Satu hal yang tidak berubah sejak masa Carnegie adalah bahwa
masih ada perbedaan yang jelas antara pengaruh yang dipinjam (dan sulit dipertahankan)
dan pengaruh yang diperoleh (dan tetap seperti poros bumi). Carnegie adalah penguasa
pengaruh yang diperoleh.
Pertimbangkan beberapa prinsip dasarnya—jangan mengkritik, mengutuk, atau mengeluh; berbicara
tentang kepentingan orang lain; jika Anda salah, akui saja; biarkan orang lain menyelamatkan muka.
Prinsip-prinsip seperti itu tidak menjadikan Anda pembicara yang pandai atau pembicara yang banyak
akal. Mereka mengingatkan Anda untuk mempertimbangkan kebutuhan orang lain sebelum berbicara.
Mereka mendorong Anda untuk membahas topik yang sulit dengan jujur dan ramah. Mereka mendorong
Anda untuk menjadi manajer, pasangan, rekan kerja, wiraniaga, dan orang tua yang lebih ramah dan
rendah hati. Pada akhirnya, mereka menantang Anda untuk mendapatkan pengaruh dalam kehidupan
orang lain bukan melalui kecakapan memainkan pertunjukan atau manipulasi, tetapi melalui kebiasaan
tulus untuk mengungkapkan rasa hormat, empati, dan keanggunan yang lebih besar.
Hadiah Anda? Persahabatan yang kaya dan abadi. Transaksi yang dapat dipercaya.
Kepemimpinan yang menarik. Dan di tengah massa me-isme hari ini, merek dagang yang
sangat menonjol.
Buku aslinya disebut-sebut sebagai buku self-help terlaris sepanjang masa.

Dari sudut pandang modern ini adalah keliru. "Self-help" bukanlah ungkapan yang
digunakan Carnegie. Itu adalah moniker yang ditugaskan untuk genre yang diciptakan
oleh kesuksesan blockbuster dari How to Win Friends. Ironisnya, Carnegie tidak akan
menyetujui semua saran swadaya hari ini. Dia memuji tindakan yang muncul dari minat
tulus pada orang lain. Dia mengajarkan asas-asas yang berasal dari kesenangan mendasar
dalam membantu orang lain berhasil. Jika buku tersebut dikategorikan ulang, How to Win
Friends akan lebih tepat dianggap sebagai buku bantuan jiwa terlaris di dunia. Karena itu
adalah fondasi jiwa dari Aturan Emas yang diekstrak dengan sangat baik oleh Carnegie.
Prinsip-prinsip di sini lebih dari pegangan swadaya atau promosi diri. Itu adalah strategi
penuh perasaan untuk kemajuan yang langgeng dan menguntungkan dalam percakapan
Anda, kolaborasi Anda, perusahaan Anda. Implikasinya signifikan.
Dengan menerapkan prinsip-prinsip tersebut, Anda tidak hanya akan menjadi orang
yang lebih menarik dengan pengaruh yang lebih besar dalam kehidupan orang lain; Anda
akan memenuhi tujuan filantropis setiap hari. Bayangkan efek ini ditambah dengan lusinan
interaksi harian yang diberikan era digital kepada Anda. Bayangkan efeknya jika lusinan
orang di seluruh organisasi mengikutinya. Memenangkan teman dan memengaruhi orang
saat ini bukanlah masalah kecil. Pada rangkaian peluang, ini adalah kesempatan terbesar
dan paling konstan Anda untuk membuat kemajuan berkelanjutan bersama orang lain.
Dan kesuksesan apa yang tidak dimulai dengan hubungan?
Mulai Lembut
Komunitas bisnis cenderung menggurui soft skill, sebagaimana prinsip-prinsip Carnegie

disebut, seolah-olah menyimpulkan bahwa mereka paling cocok melengkapi hard skill. Ini
mundur. Pergeseran paradigma permanen diperlukan jika Anda ingin memaksimalkan
interaksi Anda, apalagi buku ini.
Soft skill seperti welas asih dan empati mendorong hard skill seperti pemrograman,
operasi, dan desain ke efektivitas yang langka. Bagaimana? Soft skill menghubungkan
hard skill dengan produktivitas operasional, sinergi organisasi, dan relevansi komersial
karena semuanya membutuhkan komitmen manusia yang kuat. Apakah manajer yang
terampil yang duduk dalam ketidakjelasan yang tinggi mengawasi laporannya mengalahkan
manajer yang terampil yang berjalan di antara orang-orangnya, yang dikenal, dilihat,
dan dihormati oleh rakyatnya? Sementara yang pertama mungkin memenangkan beberapa kesuksesan
dengan memaksa tangannya untuk sementara waktu, pengaruhnya sangat terpesona karena
kekuatannya tidak diberikan kepadanya oleh rakyatnya. Pengaruhnya hanyalah lapisan pengungkit
dengan umur simpan yang pendek.
Dalam bukunya Tergelincir, psikolog korporat Tim Irwin merinci kejatuhan enam CEO papan atas
selama dekade terakhir. Setiap kejatuhan dipicu oleh ketidakmampuan eksekutif untuk terhubung
dengan karyawan pada tingkat yang nyata dan bermakna. Dengan kata lain, setiap penggelinciran
adalah hasil dari surplus keterampilan keras ditambah dengan decit keterampilan lunak—kecerdasan
perusahaan dikurangi pengaruh yang memaksa.
Dan kegagalan seperti itu tidak kurang dari milik kita sendiri. Itu bersifat publik, tetapi milik kita sering
kali gamblang.
Kita kehilangan kepercayaan teman, anggota keluarga, dan orang lain ketika kita mengikuti langkah-
langkah kesuksesan relasional tanpa memberi makan esensi hubungan—pengukuran dan pemenuhan
kebutuhan manusia.
Apa yang membuat begitu banyak orang yang bermaksud baik melakukan kesalahan ini? Mungkin
sifat soft skill yang halus membuat kita tersesat. Kita dapat bersandar secara sepihak pada apa yang
dapat diukur.
Hard skill dapat diuji, diajarkan, dan ditransfer. Sebagian besar buku bisnis ditulis dengan
mempertimbangkan hal ini karena kami dapat menentukan kemajuan hard skill—secara individu dan
perusahaan—dengan bagan, metrik, dan laporan.
Tidak demikian halnya dengan soft skill. Mereka bisa sulit untuk dikurangi menjadi beberapa
langkah. Mereka seringkali berantakan dan hanya dapat diukur secara kasar melalui respons yang lebih
baik dan hubungan yang lebih baik. Namun bukankah ini ukuran terbaik dari semuanya? Apa gunanya
daftar pencapaian jika itu mengarah pada kemunduran relasional? Ketika kemajuan apa pun dibukukan
oleh promosi diri dan pemuasan diri, itu tidak akan bertahan lama.
Dalam skala kecil, apakah kita tetap berteman yang tindakannya secara teratur menunjukkan bahwa
hubungan itu tentang mereka? Ketika kita mengetahui bahwa perilaku seseorang memiliki motif
tersembunyi, dia memiliki pengaruh yang lebih kecil terhadap kita daripada seseorang yang baru kita
temui sekali. Hubungan itu akan hancur kecuali dia mengaku dan membuat perubahan.
Meski begitu, sisa skeptisisme akan tetap ada.
Dalam skala besar, apakah kita tetap setia pada merek yang secara teratur menunjukkan
ketidakmampuan atau keengganan untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan kita? Lewatlah sudah
hari-hari ketika sebagian besar perusahaan memberi tahu konsumen apa yang mereka butuhkan.
Kita hidup di zaman ketika konsumen memegang mayoritas pada desain, manufaktur,
dan keputusan pemasaran. "Going green" pernah menjadi kampanye iklan kecil yang bermaksud
baik untuk beberapa produk. Suara konsumen kolektif telah menjadikannya mantra pemasaran
wajib.
Individu dan perusahaan yang tidak peka terhadap kesuksesan soft skill kehilangan sasaran
hari ini.
Beberapa bersikeras Anda tidak bisa mengajarkan naluri soft skill. Memang benar jika Anda
mendekati soft skill dengan metodologi hard skill. Carnegie tidak membuat kesalahan ini. Dia
menemukan bahwa naluri altruistik muncul ke permukaan bukan dari strategi langkah demi
langkah yang cerdik, tetapi dari pelaksanaan hasrat inti. Ketika kita berperilaku dengan cara
yang bersahabat dan memengaruhi orang lain secara positif, kita menggali sumber inspirasi,
makna, dan sumber daya yang lebih dalam.
Tertanam dalam diri kita semua adalah keinginan untuk komunikasi yang jujur—untuk
memahami dan dipahami. Di luar itu, untuk hubungan yang otentik—untuk diketahui, diterima,
dan dihargai. Lebih dari itu, untuk kolaborasi yang sukses— untuk bekerja bersama menuju
pencapaian yang berarti baik itu kesuksesan komersial, kemenangan perusahaan, atau umur
panjang relasional. Esensi puncak kesuksesan terletak pada spektrum antara hubungan manusia
yang otentik (mendapatkan teman) dan dampak progresif yang bermakna (mempengaruhi
orang). “Tidak ada harapan untuk bahagia,” simpul penerbang dan penulis Prancis Antoine de
Saint-Exupéry, “kecuali dalam hubungan manusia.”5
Bagaimana seseorang mengakses keterampilan penuh perasaan yang efektif ini

komunikasi, koneksi yang bermakna, dan kolaborasi progresif?
Pertama-tama kita harus ingat bahwa keberhasilan relasional saat ini tidak diukur pada skala
media—media mana yang akan digunakan dan berapa banyak teman, penggemar, atau pengikut
yang dapat dikumpulkan seseorang. Mereka diukur pada skala makna.
Menjadi bermakna dalam interaksi Anda dan jalan menuju sukses dalam usaha apa pun lebih
sederhana dan jauh lebih berkelanjutan. Alasannya? Orang-orang memperhatikan. Orang-orang
ingat. Orang-orang tergerak ketika interaksi mereka dengan Anda selalu membuat mereka sedikit
lebih baik.
Makna mengatur keefektifan setiap media. Setelah Anda memiliki sesuatu yang bermakna
untuk ditawarkan, Anda kemudian dapat memilih media yang paling mahir untuk usaha Anda.
Namun, ketika Anda menempatkan media sebelum makna, pesan Anda berada dalam bahaya
menjadi, dalam kata-kata Macbeth Shakespeare, "sebuah kisah, diceritakan oleh seorang idiot,
penuh suara dan amarah, tidak berarti apa-apa. "
kicauan dan pembaruan status, sambil menyediakan cara mudah untuk menjaga agar
teman, keluarga, dan kolega tetap terhubung, telah menciptakan gempuran suara dan
kemarahan seperti itu. Tapi bukan hanya pesan yang keluar dengan 140 karakter atau
kurang yang berisiko tidak berarti apa-apa. Media apa pun yang membawa pesan yang
tidak memiliki makna akan gagal mencapai tujuannya: iklan televisi, memo departemen,
email klien, kartu ulang tahun.
Dengan begitu sedikit media pada zamannya, Carnegie tidak perlu membahas kedua
sisi persamaan ini secara menyeluruh. Dia bisa fokus pada bagaimana menjadi bermakna
secara pribadi, di telepon, dan dalam surat. Hari ini, kita harus benar-benar
mempertimbangkan makna dan media dari pesan kita.
Nasihat Langsung untuk Berhasil Bersama Orang-Orang Saat Ini
“Kebenaran sederhana,” tulis penulis esai Prancis Vauvenargues, “melepaskan dari

spekulasi besar.”7 Alasan How to Win Friends and Influence People tetap menjadi
penjualan teratas hingga hari ini, menjual lebih dari 250.000 unit di Amerika Serikat saja
di 2010, adalah bahwa prinsip-prinsip di dalamnya sederhana namun tak lekang oleh
waktu. Kebijaksanaan yang mendasari bersifat lugas namun transenden. Sejak dimulainya
kursus pertama Carnegie tentang masalah ini pada tahun 1912, kebenarannya yang
sederhana telah menerangi cara paling efektif untuk menjadi orang yang dicari orang lain
untuk pendapat, saran, dan kepemimpinan.
Oleh karena itu, jika ada kesempatan untuk menulis ulang buku klasik, itu bukan dalam
konteks menggantikan nasihatnya. Prosa yang dirangkai melalui halaman-halaman
sebelum Anda berada dalam konteks yang berbeda: membingkai ulang saran Carnegie
untuk era yang sama sekali berbeda—prinsip abadi yang sama dilihat melalui lensa
modern dan diterapkan dengan pola pikir digital dan global. Peluang untuk mendapatkan
teman dan memengaruhi orang saat ini secara eksponensial lebih besar daripada di
zaman Dale Carnegie. Namun ketika Anda membagi peluang menjadi angka-angka,
angka-angka itu menjadi tidak penting karena “seluruh alam semesta, dengan satu
pengecualian yang sulit, [masih] terdiri dari yang lain.”8 Memang benar, tulis penulis 50
Self-Help Classics Tom Butler-Bowdon dari How to Win Friends, bahwa “ada
ketidakkonsistenan yang aneh antara judul yang kurang ajar dan sebagian besar dari apa
yang sebenarnya ada di dalam buku.”9 Lihat judul buku ini melalui lensa skeptis saat ini
dan Anda mungkin kehilangan keajaibannya. Bukunya ada di atas
semua risalah tentang penerapan kombinasi tak tertandingi dari empati otentik, koneksi
strategis, dan kepemimpinan yang murah hati.
Penting untuk diingat bahwa pada masa Carnegie, banyak media dengan identitas
berlapis (situs web, Facebook, LinkedIn, Twitter) dan persuasi sarat tipu muslihat (iklan
pop-up, dukungan selebriti, televangelisme) tidak ada. Gagasan untuk memenangkan
teman belum direduksi menjadi tombol "terima". Gagasan untuk mempengaruhi orang
tidak termasuk barang bawaan dari kampanye iklan setengah abad, penipuan
perusahaan, dan tokoh-tokoh hidup ganda. Carnegie memiliki alasan intuitif untuk
mengidentifikasi gelarnya seperti yang dia lakukan.
Saat itu, jika Anda tidak membina persahabatan, mempengaruhi seseorang hampir
mustahil. Media sosial tidak ada. Koneksi digital tidak tersedia. Nyatanya, Anda jarang
berbisnis dengan orang yang tidak Anda kenal secara nyata. Rata-rata orang hanya
memiliki tiga cara untuk terhubung dengan orang lain: tatap muka, melalui surat, atau
melalui telepon. Tatap muka adalah harapannya. Hari ini adalah pengecualian.
Meskipun pengaruh tidak langsung melalui selebritas atau status sosial ada di zaman
Carnegie, pengaruhnya tidak instan atau viral seperti sekarang ini. Persahabatan pernah
menjadi jembatan menuju goyangan sehari-hari. Anda mendapatkan teman dengan
jabat tangan yang kuat, senyuman hangat, dan aktivitas tubuh yang altruistik. Anda layak
atas pengaruh yang dihasilkan. Sebab dan akibat tidak begitu rapi hari ini.
Pertimbangkan edisi 2010 majalah Time "100 Orang Paling Berpengaruh di Dunia."
Dengan lebih dari enam juta pengikut Twitter, Lady Gaga masuk dalam daftar.10 Tidak
perlu membahas apakah dia memiliki pengaruh atas basis penggemarnya yang besar,
yang telah meningkat lebih dari 10 juta. Jika dia mengangguk pada merek sepatu
tertentu atau sebotol air tertentu, produknya akan berpindah. Diskusi nyata seputar nilai
yang dia anggap berasal dari hubungannya dan untuk tujuan apa pengaruhnya. Haruskah
dia mencari ukuran tertinggi dari keduanya, pengaruhnya adalah kekuatan yang
signifikan. Jika dia hanya mencari untuk meningkatkan jumlahnya, dia akan menghasilkan
lebih banyak uang tetapi tidak memiliki dampak yang lebih besar daripada kampanye
Polaroid yang retak. Nilai pengaruh yang melekat dan relasional tidak berubah. Itu masih
merupakan mata uang kemajuan antarpribadi. Padahal kebanyakan media komunikasi
telah memungkinkan untuk memperoleh versi dime-store. Dan Anda mendapatkan apa yang Anda
bayar.
Sementara kita hidup di era ketika "kebisingan plus telanjang sama dengan selebriti," ini bukan
buku tentang meminta pertemanan dan mengeksploitasi pengaruh, sebuah jalan yang digambarkan
Carnegie sebagai "dari gigi keluar."11 Ini adalah buku pegangan hubungan manusia yang berasal
"dari hati ke luar." Ini tentang mendapatkan teman seperti cara kakek Anda yang baik memenangkan
hati nenek Anda yang bijak—melalui minat yang tulus, empati yang tulus, dan penghargaan yang
jujur. Dan ini tentang membimbing pengaruh abadi yang muncul menuju kemajuan dan keuntungan
bersama.
Ada cara yang tepat dan efektif untuk melakukan ini, dan Carnegie menggambarkannya dengan
luar biasa. Tujuh puluh lima tahun kemudian, prinsip-prinsipnya tetap benar, tetapi beberapa definisi
telah berubah dan percabangan telah meluas. Lintasan buku ini dengan demikian akan mengarah
pada penjelasan dan penerapan baru. Bagaimana kita memahami dan memanfaatkan prinsip-prinsip
Carnegie di dunia digital? Petunjuk tertentu dapat diperoleh dari daftar yang tidak ada pada masa
Carnegie, seperti "Perusahaan Paling Dikagumi di Dunia" dari majalah Forbes, "CEO dengan Kinerja
Terbaik di Dunia" dari Harvard Business Review, dan daftar "100 Orang Paling Berpengaruh" dari
Time , sudah disebutkan. Petunjuk-petunjuk ini, atau kadang-kadang peringatan, telah berfungsi
sebagai panduan sesekali untuk konteks di mana kesuksesan antarpribadi dicapai saat ini. Dalam
semangat buku aslinya, halaman-halaman berikutnya juga berfungsi sebagai pengingat bahwa alasan
kita melakukan sesuatu lebih penting daripada alasan kita melakukan sesuatu.
Sementara perjalanan untuk menerapkan prinsip-prinsip Carnegie saat ini tidak serumit mencabut
dan mengembalikan ketergantungan pada telegram, telepon, dan antarmuka yang nyata, itu juga
tidak basi seperti menyuntikkan sedikit kemanusiaan ke dalam setiap aspek ruang digital Anda.
Secara umum, praktik terbaik adalah perpaduan bijaksana antara sentuhan pribadi dan kehadiran
digital.
Menerapkan campuran ini dimulai dengan penilaian jujur tentang situasi Anda saat ini. Dari sini
jalan Anda untuk maju bersama orang lain menjadi jelas.
Berapa rasio interaksi tatap muka versus interaksi digital Anda? Bagi kebanyakan orang, email,
teks, blog, tweet, dan postingan Facebook adalah cara utama mereka berkorespondensi dengan
orang lain. Ini menghadirkan rintangan baru dan peluang baru.
Dengan sangat bergantung pada komunikasi digital, kita kehilangan aspek penting dari interaksi
manusia: isyarat nonverbal. Saat menyampaikan berita buruk, itu sulit
untuk menunjukkan kasih sayang dan dukungan tanpa meletakkan tangan Anda di bahu
orang lain. Saat menjelaskan ide baru, sulit untuk menyampaikan tingkat antusiasme yang
sama melalui panggilan telepon seperti jika Anda berdiri di depan audiens secara langsung.
Berapa kali Anda mengirim email dan penerima menelepon Anda untuk membersihkan udara
saat udara sudah bersih?
Emosi sulit disampaikan tanpa isyarat nonverbal. Munculnya komunikasi video telah
meruntuhkan beberapa hambatan, tetapi video hanyalah sebagian kecil dari komunikasi
digital. Dan tetap saja itu tidak menggembalakan standar tertinggi martabat manusia seperti
yang bisa dilakukan oleh pertemuan tatap muka. Film pemenang penghargaan Up in the Air
membuat poin ini.
Ryan Bingham (George Clooney) adalah perampingan perusahaan yang dimiliki di
seluruh negeri untuk membantu orang bagi perusahaan yang tidak akan melakukannya
sendiri. Bingham unggul dalam pekerjaannya, yang mengharuskan dia memberhentikan
orang dengan cara yang bermartabat, bahkan menginspirasi. Dia telah menguasai pidato di
mana dia mendorong setiap orang untuk merangkul kebebasan baru. Dia bahkan melawan
bosnya, yang meminta dia untuk mulai memberikan PHK melalui konferensi video untuk
mengurangi biaya. Paradoks besarnya, bagaimanapun, adalah bahwa Bingham adalah
seorang penyendiri tanpa satu hubungan otentik dalam hidupnya, bahkan dengan adik
perempuannya, yang pernikahannya mungkin tidak dia hadiri. Apa yang tampak sebagai
kemampuan luar biasa untuk berempati dan terhubung dengan orang-orang yang dia kenal
sebenarnya adalah konfirmasi dari ketidakterikatan yang mendalam. Baru setelah pengalaman
pribadi menunjukkan kepadanya arti penting dari hubungan manusia yang nyata, dia akhirnya
melihat kebenaran. Bahkan dia tidak bisa mengikuti nasihatnya.
Kita hidup di dunia digital yang terdorong di mana nilai penuh dari hubungan manusia
sering kali ditukar dengan kecakapan transaksional. Banyak yang telah menguasai seni
ironis untuk meningkatkan titik sentuh sekaligus kehilangan sentuhan. Obatnya tidak
ditemukan dalam pemeliharaan diri (à la Ryan Bingham) atau dalam merangsang hubungan
melalui penjualan yang mengaduk tetapi dangkal. Yang pertama adalah kesalahan filosofis.
Yang terakhir ini strategis.
Ada ambang batas produktivitas saat ini, yang ditemukan pada titik di mana kemajuan
bersama orang-orang digantikan oleh kemajuan. Seringkali kecepatan komunikasi yang
mempengaruhi penilaian kita. Karena kami percaya orang lain mengharapkan tanggapan
segera (seperti yang kami lakukan sendiri), kami sering tidak meluangkan waktu untuk
menyusun tanggapan yang berarti; kita mengabaikan kebaikan dari kesopanan umum; kita berkata, “Saya
tidak mungkin menerapkan prinsip-prinsip ini ke komentar blog, ke email, di konferensi virtual di
mana saya bahkan tidak yakin saya dapat didengar.” Tetapi interaksi ini adalah saat prinsip-prinsip
Carnegie paling berharga. Itu adalah momen sehari-hari yang umum di mana tindakan altruistik
paling menonjol.
Kami mengharapkan kesopanan pada kencan pertama dan pertemuan lanjutan; kami
terpengaruh ketika kesopanan yang sama muncul dalam laporan kemajuan mingguan atau
tumpangan bersama di lift. Kami mengharapkan kefasihan yang rendah hati dalam kampanye iklan
atau pidato pernikahan; kami terinspirasi ketika kefasihan rendah hati yang sama muncul dalam
pembaruan email atau balasan teks tentang masalah sepele. Perbedaannya, seperti yang mereka
katakan, ada pada detailnya—detail interaksi harian Anda yang seringkali tidak kentara.
Mengapa detail seperti itu masih penting di era digital ini? Karena "orang yang memiliki
pengetahuan teknis ditambah kemampuan untuk mengungkapkan ide, untuk mengasumsikan
kepemimpinan dan membangkitkan antusiasme di antara orang-orang itu menuju kekuatan
penghasilan yang lebih tinggi." Sungguh luar biasa betapa relevannya kata-kata Carnegie saat ini.
Cara Mendapatkan Teman dan Mempengaruhi

Orang di Era Digital
Bagian 1
Esensi Keterlibatan
1
Kubur Boomerang Anda
Tanyakan kepada Adolf Hitler dan Martin Luther King Jr. untuk definisi dasar pengaruh dan
Anda mungkin mendapatkan jawaban yang serupa. Amati penerapan pengaruh biografis
mereka dan Anda akan menemukan bahwa definisi mereka sangat bertentangan. Perbedaan
nyata dimulai dengan kata-kata mereka.
Pit “Betapa beruntungnya pemimpin yang tidak dipikirkan laki-laki” melawan “Saya tidak
tertarik pada kekuasaan demi kekuasaan tetapi. . . dalam kekuatan
dan yang baik,”yang bermoral, yangjelas.1
dan perbedaannya benar
Yang pertama mempertahankan pengaruh adalah hadiah dari orang sinis yang licik dan
merendahkan. Yang terakhir mempertahankan pengaruh adalah hadiah dari agen yang dapat
dipercaya untuk kebaikan bersama. Setiap hari kata-kata kita menempatkan kita di antara dua
pendekatan yang berbeda. Sejarah merinci hasil di kedua ujungnya. Kita berkomunikasi untuk
menjatuhkan orang lain atau untuk membangun orang lain.
Untuk tujuan ini, Carnegie ringkas dalam nasihatnya: jangan mengkritik, mengutuk, atau
mengeluh. Tetapi betapa jauh lebih sulit hal ini tampaknya hari ini. Mengatakan bahwa kita
harus lebih memperhatikan kata-kata kita adalah pernyataan yang meremehkan. Dengan
kanvas digital yang sangat besar untuk mengomunikasikan pemikiran kita, datanglah kanvas
akuntabilitas yang sama besarnya yang disebut akses publik. “Komunikasi digital telah
memungkinkan untuk menjangkau lebih banyak orang dengan cara yang lebih cepat dan lebih
murah,” jelas penulis Pesona Terlaris Guy Kawasaki dalam sebuah wawancara baru-baru ini,
“tetapi pecundang tetaplah pecundang. Anda dapat menyatakan bahwa teknologi
memungkinkan untuk meledakkan reputasi seseorang lebih cepat dan lebih mudah dari sebelumnya.
Ini memang kasus yang bagus, dan tepatnya tandingan hari ini untuk menerapkan prinsip
ini.
Apa yang dulunya merupakan kritik terselubung kini dapat membantu Anda. Tanyakan
kepada Dr. Patrick Michael Nesbitt, mantan dokter praktik keluarga Kanada yang menerima
$40.000 karena memposting pernyataan "keji" dan memfitnah di Facebook tentang ibu
putrinya.2 Atau Ryan Babel, striker Belanda dari Liverpool Football Club, yang mengikuti
kekalahan dari Manchester United men-tweet tautan ke gambar wasit Howard Webb yang
direkayasa dengan komentar “Dan mereka memanggil
dia salah satu wasit terbaik. Itu lelucon.” Dia kemudian mendapat £10.000, sekitar $16.000.3 Dari
tweet Babel, blogger BBC Ben Dirs mencatat, “Padahal setahun yang lalu Babel mungkin
melepaskan semangat kepada pacarnya, sekarang dia memiliki alat yang sangat nyaman—dan
sangat menggoda—di ujung jarinya yang memungkinkan dia untuk bersuara ke dunia.”4
Apa yang dulunya merupakan keluhan ceroboh di antara teman-teman sekarang bisa membuat
Anda merah. Sebuah studi tahun 2009 oleh Proofpoint mengungkapkan bahwa perusahaan AS
dengan seribu atau lebih karyawan, 8 persen dilaporkan menghapus seseorang untuk komentar
mereka di situs seperti Facebook dan LinkedIn.5 Menjadi lebih spesifik, masalah online terbaru
dari Huffington Post menggambarkan tiga belas posting Facebook yang membuat orang
diberhentikan dari pekerjaannya.6 Termasuk dalam daftar adalah:
• Seorang pramusaji di sebuah restoran piza yang memposting keluhan dan kritik tidak
senonohnya terhadap dua pelanggan setelah menerima tip kecil karena menunggu di
meja mereka selama tiga jam, termasuk tinggal satu jam setelah jam kerjanya. “Terima
kasih sudah makan di Brixx,” dia membentak, dan kemudian mencemooh pelanggan,
menyebut mereka “murah.”7
• Karyawan pada hari pertandingan di stadion Philadelphia Eagles yang memposting

pembaruan status yang menghina di mana dia mengutuk tim karena mengizinkan
keselamatan tercinta Brian Dawkins untuk menandatangani kontrak dengan Denver
Broncos. “Dan [bersumpah serapah] hancur tentang penandatanganan Dawkins . dengan
. Dam Denver.
Eagles R Retarted!!”8 • Tujuh karyawan rantai toko kelontong Kanada bernama Farm Boy
yang membuat grup Facebook “I got Farm Boy'd” yang mengejek pelanggan dan
memasukkan “serangan verbal terhadap pelanggan dan staf.”9
Kadang-kadang orang dapat bertanya-tanya apakah kritik menjadi lebih umum daripada belas
kasihan dan penilaian lebih umum daripada kasih karunia di media komunikasi kita. Tidak dapat
disangkal bahwa snark itu keren. Dengan begitu banyak kesempatan untuk didengar, banyak
yang tampaknya tertarik untuk menonjolkan hak mereka untuk berbicara ketika orang lain salah,
namun mereka dengan cepat menyusut ke hak mereka untuk tetap diam ketika merekalah yang
salah. Banyak yang terbiasa memegang pedang yang disebut Amandemen Pertama di satu
tangan dan perisai yang disebut Amandemen Kelima di tangan lainnya—sementara lupa bahwa
melakukannya berarti menganggap hubungan manusia sebagai

medan perang. Dalam banyak hal budaya kritik dan keluhan ini adalah kenyataan yang
tidak menguntungkan.
Namun orang yang berpengaruh memahami bahwa kecerobohan seperti itu

mempercepat jalan menuju kehancuran relasional tidak peduli seberapa benar Anda atau
seberapa salahnya pihak lain. Taktik-taktik semacam itu jauh lebih sering meruntuhkan
daripada membangun karena mereka menunjukkan motif yang mendasari dan sepihak
apakah itu ada atau tidak. Mereka kemudian mengubah interaksi dari jinak menjadi tegang.
Tidak heran kita memiliki lebih banyak orang yang berbicara daripada pemimpin sejati saat
ini. Pengaruh selalu dipertaruhkan, tetapi banyak yang hanya ingin menyatakan kasus
mereka. Hal ini tidak hanya menjadi preseden yang buruk, tetapi juga memicu ketegangan
dan meningkatkan kesenjangan antara pesan dan kolaborasi yang berarti.
Namun, ketika seorang pemimpin sejati muncul, tidak ada yang membantah efek
sebaliknya. Hanya ada sedikit komunikator yang lebih menarik daripada pembawa
Proklamasi Emansipasi. Presiden Lincoln sudah lama dikenal sebagai orang yang
mendekati situasi tegang dengan tenang dan anggun. Reaksinya terhadap kesalahan
taktis yang signifikan selama momen klimaks Perang Saudara adalah contohnya.
Pertempuran Gettysburg terjadi selama tiga hari pertama bulan Juli 1863. Pada malam
tanggal 4 Juli, Jenderal Robert E. Lee mulai mundur ke selatan sementara awan badai
membanjiri negara dengan hujan. Ketika Lee mencapai Potomac dengan pasukannya
yang kalah, dia menemukan sungai yang meluap dan tidak bisa dilewati di depannya dan
Tentara Persatuan yang menang di belakangnya. Li terjebak. Inilah kesempatan emas
Union Army untuk menangkap pasukan Lee dan segera mengakhiri perang. Dengan
gelombang kepercayaan, Lincoln memerintahkan Jenderal George Meade untuk tidak
memanggil dewan perang tetapi untuk segera menyerang Lee. Presiden mengirim telegram
perintahnya dan kemudian mengirim utusan khusus ke Meade untuk menuntut tindakan
segera.
Meade memanggil dewan perang. Dia ragu-ragu. Dia menunda-nunda. Dia mengirim
telegram segala macam alasan kepada presiden. Akhirnya Potomac surut dan Lee
menyeberangi sungai dan melarikan diri dengan pasukannya.
Lincoln sangat marah. "Apa artinya ini?" serunya kepada putranya Robert.
“Ya Tuhan! Apa artinya ini? Kami memilikinya dalam genggaman kami dan hanya perlu
mengulurkan tangan kami dan itu adalah milik kami; belum ada yang bisa saya katakan
atau apakah bisa membuat tentara bergerak. Dalam keadaan seperti itu, hampir semua jenderal bisa
mengalahkan Lee. Jika saya pergi ke sana, saya bisa mencambuknya sendiri.”
Dalam kekecewaan pahit, Lincoln yang biasanya terkendali duduk dan menulis
Meade apa, mengingat sejarahnya, surat yang kasar.
Jenderal tersayang,
saya tidak percaya Anda menghargai besarnya kemalangan yang terlibat dalam pelarian
Lee. Dia berada dalam genggaman kita yang mudah, dan mendekatinya akan, sehubungan
dengan keberhasilan kita yang terlambat, telah mengakhiri perang. Karena itu, perang akan
berkepanjangan tanpa batas waktu. Jika Anda tidak dapat dengan aman menyerang Lee Senin
lalu, bagaimana Anda bisa melakukannya di selatan sungai, ketika Anda hanya dapat membawa
sedikit — tidak lebih dari dua pertiga dari kekuatan yang Anda miliki saat itu? Tidak masuk akal
untuk berharap dan saya tidak berharap Anda sekarang dapat mempengaruhi banyak hal.
Kesempatan emasmu hilang, dan aku sangat tertekan karenanya.
Itu adalah surat yang cukup dibenarkan untuk dikirim. Namun Lincoln tidak pernah mengirimkannya. Itu
ditemukan di antara surat-suratnya setelah kematiannya.
Menurut Anda, apa yang menahan presiden dari melampiaskan kekecewaannya yang besar dan kritik
yang bisa dimengerti?
Presiden Lincoln adalah komunikator ulung, dan kerendahan hati adalah inti dari semua yang dia katakan.
Dia pasti telah mempertimbangkan bahwa jika dia mengirim surat itu, itu akan menghilangkan sebagian dari
frustrasinya tetapi secara bersamaan memicu kebencian pada Jenderal Meade, yang semakin merusak
kegunaan pria itu sebagai seorang komandan.
Lincoln tahu Meade baru saja ditugaskan menjadi komandan Tentara Potomac hanya beberapa hari
sebelumnya. Dia juga tahu Meade menikmati serangkaian kesuksesan heroik. Tentu saja Meade berada di
bawah tekanan besar, dengan tambahan beban darah buruk antara dia dan beberapa orang yang diminta
untuk dia perintah. Seandainya Lincoln mengesampingkan detail seperti itu dan mengirimkan suratnya, dia
pasti akan memenangkan pertarungan kata-kata, tetapi dia akan menderita kerugian dalam perang pengaruh.
Ini tidak berarti Jenderal Meade tidak pantas diberi tahu tentang kesalahannya. Itu berarti
ada cara yang tidak efektif untuk memberitahunya dan cara yang efektif. Lincoln akhirnya
menyampaikan kekecewaannya kepada Meade, tetapi dia melakukannya dengan cara yang
bermartabat. Dalam memilih untuk menahan lebih banyak surat pemotongan, Lincoln memilih
untuk mempertahankan dan bahkan meningkatkan pengaruhnya dengan Meade, yang kemudian
menjadi kekuatan untuk kebaikan sipil di kampung halamannya di Philadelphia sampai
kematiannya pada tahun 1872.
Lincoln tampaknya tahu, mungkin lebih dari presiden Amerika lainnya dalam sejarah, kapan
harus menahan lidahnya dan kapan diam adalah kesalahan yang lebih besar daripada berbicara.
Inti dari keterampilan ini adalah pemahaman tentang salah satu kebenaran paling mendasar dari
sifat manusia. Kita adalah makhluk pemelihara diri yang secara naluriah terdorong untuk
membela, membelokkan, dan menyangkal semua ancaman terhadap kesejahteraan kita, tidak
terkecuali ancaman terhadap harga diri kita.
Pertimbangkan skandal steroid di Major League Baseball. Dari daftar 129 pemain yang
dikaitkan dengan penggunaan steroid dan hormon pertumbuhan manusia melalui tes positif,
Laporan Mitchell, atau implikasi oleh rekan kerja, hanya enam belas yang mengakui penggunaan.10
Hanya atlet kelas atas dengan ego kelas atas?
Tidak terlalu cepat. Pertimbangkan kapan terakhir kali seorang kolega mendatangi Anda
karena sesuatu yang Anda katakan atau lakukan. Apakah kita mengira kata-katanya membuat
Anda ingin memeluk pria itu dan membelikannya makan siang? Atau apakah Anda ingin
menyembunyikan sekaleng sarden terbuka di mejanya? Dan itu mungkin baik.
Baik Anda maupun saya tidak menikmati menjadi subjek ketidaksetujuan, apakah itu pantas
atau tidak. "Seperti halnya kami haus akan persetujuan," jelas ahli endokrin Hans Selye, "kami
takut akan kutukan."
Ketika kita mencoba menggunakan kritik untuk memenangkan argumen, untuk menegaskan,
atau untuk memicu perubahan, kita mundur dua langkah. Orang dapat dituntun untuk berubah
seperti kuda dapat dituntun ke air, tetapi penolakan jarang akan mengilhami hasil yang Anda
tuju. Kami tidak hanya berbicara tentang wacana publik. Hal ini juga berlaku dalam percakapan
pribadi.
Terlepas dari semangat komentar yang merendahkan di blog, acara bincang-bincang, dan
media sosial, saat Anda menggunakan media untuk mengkritik, subjek kritik Anda terpaksa
membela. Dan ketika yang lain bersikap defensif, hanya sedikit yang bisa Anda katakan untuk
menerobos penghalang yang telah dia angkat. Semua yang Anda katakan kemudian disaring
melalui skeptisisme, atau lebih buruk lagi, ketidakpercayaan total. Lewat sini
komentar kritis bertindak seperti bumerang yang tak terlihat. Mereka kembali ke kepala
pelempar. Hal ini terjadi lebih cepat di dunia di mana hampir semua yang kita komunikasikan
hanya dengan menekan tombol, mikrofon, atau kamera telepon jauh dari paparan
internasional. Aktor Mel Gibson mendapat pelajaran yang tidak menguntungkan ketika
kutukan rasis yang dia tinggalkan di voicemail mantan pacarnya disiarkan ke seluruh dunia.
Pengaruh globalnya, yang pernah menjadi kekuatan signifikan dari Hollywood, mendapat
pukulan besar.
Contoh yang kurang stabil namun masih merusak terjadi pada Juli 2008, ketika mikrofon
Fox News menerima komentar bahwa, menurut posting blog CNN, “Pendeta Jesse Jackson
bermaksud menyampaikan secara pribadi yang tampaknya meremehkan calon dari Partai
Demokrat karena tampil untuk memberi kuliah. komunitas kulit hitam pada moralitas.”11
Terlepas dari permintaan maaf publik instan Jackson, komentarnya mengurangi pengaruh
nasionalnya pada hal-hal yang penting bagi anggota komunitas kulit hitam. Selain itu, mereka
mempertanyakan dukungannya terhadap senator Illinois Barack Obama, yang akan segera
menjadi presiden AS keempat puluh empat.
Sementara sebagian besar dari kita akan menghindari kesalahan komunikasi yang
dipublikasikan secara luas, sebelum kita menghakimi tokoh-tokoh publik yang tersandung,
kita sebaiknya mempertimbangkan apa yang mungkin dikatakan orang lain jika ledakan
pribadi terburuk kita menjadi publik. Lebih baik lagi untuk selalu mengikuti prinsip sederhana
dalam berurusan dengan orang lain—jangan mengkritik, mengutuk, atau mengeluh. Kita
hidup di zaman di mana dunia dapat mendengar kata-kata kita, di mana akuntabilitas global
adalah kemungkinan yang sangat nyata, di mana malapetaka komunikasi kita dapat mengikuti kita tanpa hent
Terlepas dari tren global ke arah pembicaraan bebas, tidak bijaksana atau tidak perlu
mengkritik orang lain untuk membuat pesan Anda lebih efektif, lebih penting, atau lebih layak
diberitakan. Sejauh mana Anda dapat didengar hari ini paling baik dianggap bukan sebagai
beban atau berkat tetapi sebagai tanggung jawab. Mereka yang menerima tanggung jawab
ini dengan kerendahan hati, kasih sayang, dan semangat yang dapat dipercaya jauh lebih
cepat bangkit karena orang lain tetap bersedia mendengarkan. Orang-orang yang paling
dihormati dalam industri, perusahaan, keluarga, dan kelompok teman adalah mereka yang
memiliki sudut pandang yang jelas namun tetap berbelas kasih dengan orang-orang yang
pikiran atau perilakunya ingin mereka pengaruhi.
Perubahan dengan kekuatan kata-kata disebut paksaan dalam beberapa skenario. Ada
alasan mengapa itu adalah kejahatan. Dan meskipun mungkin tidak ilegal antara dua rekan
kerja, kolega, atau teman, kami akan melakukannya dengan baik untuk menghindari
sentimen apa pun. Cara paling sederhana adalah fokus pada peningkatan diri sendiri
daripada orang lain. • Alihkan penggunaan media Anda dari semangat paparan dan
penolakan menjadi semangat dorongan dan nasihat. Tidak ada salahnya memberi
tahu teman dan penggemar Anda, bahkan tentang hal-hal yang mungkin ingin mereka
hindari, tetapi inti dari informasi Anda adalah kuncinya. Apakah Anda berbagi informasi
karena Anda memiliki kapak untuk digiling? Jenis komunikasi ini lebih baik disimpan
untuk keamanan sofa rekan kerja tepercaya. Bahkan jika orang sudah berada di pihak
Anda, menyombongkan diri dan merengek tidak akan membuat mereka semakin
dekat. Jika ada, perilaku seperti itu membuat mereka mempertanyakan apakah mereka
dapat mempercayai Anda dengan kesalahan dan renungan mereka sendiri. • Menolak
menjelek-jelekkan sebagai strategi diferensiasi. Efek jangka panjangnya jauh lebih
berbahaya daripada membantu. Dalam ekonomi global, Anda tidak pernah tahu kapan
pesaing terbesar Anda akan menjadi kolaborator terbesar Anda.
Apa yang akan Anda lakukan ketika jalan terbaik menuju pertumbuhan bisnis
melewati seseorang yang telah menjalin hubungan dengan Anda?
Persaingan itu sehat dan harus dihormati. Kolaborasi sangat penting dan harus
dilindungi.
• Jadikan pesan Anda bermakna dengan menghapus agenda Anda. Apakah Anda men-
tweet berita besar ke basis penggemar yang besar atau memperbarui segelintir
anggota dewan, perlu diingat bahwa tidak ada yang menginginkan rentetan hal
penting bagi Anda. Yang terpenting, penerima setiap bit dan byte komunikasi Anda
menginginkan nilai. Jika semua yang Anda lakukan hanyalah mengisi telinga, kotak
masuk, dan iPhone mereka dengan deskripsi masalah terbaru atau keluhan terbesar
Anda, mereka tidak akan lama mendengarkan. Ada cukup komunikasi positif yang
tersedia untuk membiarkan dogma suram orang lain memenuhi pikiran kita.
• Tenangkan diri Anda sebelum berkomunikasi dengan orang lain. Saat Anda menunda,
lima menit pertama biasanya paling tidak stabil. Jika Anda dapat melatih diri Anda
sendiri untuk melakukan respons spontan, Anda akan menghemat waktu berjam-jam
untuk mundur, menggaruk punggung, dan mengocok di jalan. Ketika
kita semua memiliki saat-saat perselingkuhan, ada sedikit lebih buruk daripada perselingkuhan
pribadi yang dipublikasikan. Selamatkan diri Anda dari masalah kecil—dan potensi dilema
yang luas—dengan mundur selangkah sebelum mengungkapkan sesuatu yang mungkin
akan Anda sesali.
Meskipun selalu ada sesuatu untuk dikatakan tentang penilaian orang lain, perlu diingat bahwa
selalu ada sesuatu untuk dikatakan tentang penilaian Anda juga. Pepatah Yahudi kuno memberikan
hikmat yang tepat di sini: “Karena dengan cara Anda menghakimi, Anda akan dihakimi; dan dengan
standar ukuran Anda, itu akan diukur untuk Anda.”12
Dan meskipun kadang-kadang sulit untuk meremehkan hak kita untuk berbicara dengan bebas,
tinjauan singkat melalui sejarah akan mengingatkan Anda bahwa pemberi pengaruh terbesar adalah
mereka yang menahan lidah dan menelan harga diri mereka ketika gelombang emosi negatif muncul,
dan sebaliknya membiarkan singkatnya. , kerendahan hati, dan kebijaksanaan mengatakan jauh
lebih banyak daripada omelan kritis yang pernah bisa.
Mungkin tidak ada contoh yang lebih berkesan daripada jawaban penulis Inggris yang prolik GK
Chesterton atas undangan Times untuk menulis esai dengan topik "Apa yang Salah dengan Dunia?"
Tanggapan Chesterton:
Untuk tuan,
Saya.
Hormat
kami, GK Chesterton13
Tidaklah mengherankan jika ulasan Time tahun 1943 atas bukunya Orthodoxy melaporkan
bahwa penulis antagonis paling populer dari penulis kuat, penulis drama Irlandia George Bernard
Shaw, memanggilnya "seorang pria jenius kolosal" .14 Ulasan yang sama menyebut Shaw sebagai
"orang yang ramah". musuh” dari orang sezamannya. Bahkan Chesterton sendiri menggambarkan
semangat hubungan yang unik antara keduanya sebagai "koboi dalam film bisu yang tidak pernah
dirilis". sebagian besar berkat kemampuan Chesterton untuk mengendalikan dan menghormati
egonya
pendapat seorang pria yang sangat tidak setuju dengannya. Hasilnya tidak jarang dalam
kehidupan penulis.
Pengaruh Chesterton menjangkau jauh melampaui, terus-menerus melibatkan pikiran

orang-orang sezaman seperti Bernard Shaw, Oscar Wilde, dan HG Wells. Bukunya Manusia
Kekal berkontribusi pada pertobatan CS menjadi Kristen
Lewis, kemudian seorang ateis; biografinya tentang Charles Dickens sebagian besar
bertanggung jawab untuk menciptakan kebangkitan populer dan pertimbangan ilmiah yang
serius atas karya Dickens; novelnya ÿe Man Who Was ÿursday mengilhami pemimpin
Republik Irlandia Michael Collins dengan gagasan "Jika Anda tampaknya tidak bersembunyi,
tidak ada yang memburu Anda"; dan kolomnya di Illustrated London News pada tanggal 18
September 1909, memiliki pengaruh yang mendalam terhadap Mahatma Gandhi.16
Untuk memenangkan teman dan memengaruhi orang lain di dunia sekarang ini
membutuhkan retorika yang kurang cerdas. Dibutuhkan kefasihan bersahaja dari rahmat
dan mencela diri sendiri. Jika saya adalah masalah dunia, dan Anda juga, maka kita dapat
berhenti mencemaskan siapa yang benar dan melanjutkan pekerjaan membuat dunia kita
lebih baik. Kubur bumerang Anda dan kata-kata Anda akan membuat jalan yang lebih cepat untuk maju.
2
Tegaskan Apa yang Baik
Film peraih Academy Award ÿe King's Speech bercerita tentang bagaimana orang biasa dengan
sentuhan yang tidak biasa membantu seorang pangeran yang gagap menjadi raja yang akan
menyatukan bangsa.
Pangeran Albert, Adipati York, memiliki masalah gagap yang menghambat setiap bagian
hidupnya. Dia kesulitan bercerita kepada anak-anaknya, kesulitan berkomunikasi dalam pidato
publik, dan kesulitan berbicara di radio, teknologi terbaru saat itu. Dalam mencari obat untuk
penyakitnya, sang pangeran bertemu dengan seorang terapis bicara kelahiran Australia bernama
Lionel Logue. Metode Logue tidak konvensional, sebagian besar karena dia percaya gagap
adalah masalah psikologis dan fisik.
Film tersebut menunjukkan bagaimana sang pangeran, yang dikenal sebagai Bertie oleh
keluarganya, menolak permohonan Logue, dan film lainnya menceritakan ketegangan yang
meningkat di antara para pria saat taruhannya dinaikkan dan Pangeran Albert, Adipati York,
menjadi Raja George VI. rex imperator, dan perang dunia membayangi.
Akhirnya, di momen terobosan saat mereka mempersiapkan penobatannya, calon raja yang
akan segera membentak dan melepaskan semua ketakutannya — bahwa dia akan mengecewakan
bangsanya dan menjadi bahan tertawaan sepanjang sejarah.
"Bertie," sela Logue, "kamu adalah pria paling berani yang aku kenal."
Bertie berhenti dan mempertimbangkan bobot kata-kata itu. Mereka menandakan dampak
yang mengubah hidup.
Jika Emerson benar ketika dia berkata, "leluhur dari setiap tindakan adalah sebuah pemikiran,"
maka apa yang telah dilakukan Logue adalah strategi pengaruh yang paling cemerlang.1 Dia
telah memperkenalkan sebuah pemikiran yang sebelumnya tidak pernah dipertimbangkan. Bertie,
sang pangeran gagap, tidak lemah. Dia bukan pecundang atau bahan tertawaan. Godaan seumur
hidup yang dia alami dan gambaran dirinya sendiri tidak menceritakan kisah lengkapnya. Ada
sesuatu dalam dirinya yang secara fundamental benar, sesuatu yang baik. . . bahkan mungkin
hebat.
Bertie memeluknya. Dan pada akhirnya dia akan menjadi orang yang berbeda karena satu
orang memiliki ketajaman untuk menegaskan dalam dirinya sesuatu yang lain
telah membiarkan kekurangannya tidak jelas.2
Bandingkan tindakan Logue dengan tindakan wakil presiden eksekutif NPR Ron Schiller, yang tertangkap
dalam video mengartikulasikan penghinaannya terhadap partai politik yang tidak diasosiasikan dengannya.
Perbedaan utama antara kedua pendekatan tersebut pada akhirnya adalah masalah pilihan.
Baik Bertie maupun partai politik mana pun tidak luput dari kesalahan. Bukannya Lionel Logue memiliki subjek
yang lebih benar untuk ditangani daripada Ron Schiller. Keduanya dapat menemukan alasan untuk mencela subjek
mereka. Logue hanya mengambil jalan yang lebih berpengaruh, jalan yang menjunjung tinggi martabat manusia.
Schiller mengambil jalan di mana dia melupakan dirinya sendiri dan sesama manusia. Tidak sulit untuk melihat
jalan mana yang lebih bijak.
Satu perumpamaan Yahudi kuno dan kuat melibatkan seorang gembala yang menjaga seratus ekor domba.
Mereka berada di bawah asuhannya dan dia tidak akan mengecewakan mereka.
Namun, pada suatu malam, dia melihat ada yang hilang. Hanya satu. Sembilan puluh sembilan aman dan
terlindungi. Apa yang dilakukan penggembala? Apakah dia berdoa dan berharap dombanya muncul sebelum
serigala menangkapnya? Tidak, dia menulis sembilan puluh sembilan dan pergi mencari. Satu domba begitu
penting sehingga sang gembala tidak tahan melihatnya ditinggalkan sendirian.3 Pertimbangkan pesan yang
dikirimkan kepada domba-domba itu, bukan hanya satu tetapi juga sembilan puluh sembilan lainnya yang mencari
gembala untuk persediaan dan perlindungan. Sekarang pertimbangkan untuk mengirimkan pesan yang sama
kepada mereka yang ingin Anda pengaruhi. Sudahkah Anda memberi tahu mereka betapa berharganya mereka
menurut Anda? Ada kekuatan besar dalam prinsip sederhana ini, yang diwujudkan secara teratur.
Kita semua memiliki keinginan bawaan yang tak terpadamkan untuk mengetahui bahwa kita dihargai, untuk
mengetahui bahwa kita penting. Namun menegaskan hal ini satu sama lain adalah salah satu hal yang paling
menantang untuk dilakukan di zaman kita sekarang ini.
Betapa terobsesinya kita dengan hal-hal yang paling tidak penting dan paling penting di sekitar kita. Berminggu-
minggu hidup dihabiskan untuk bercanda tentang gaya terbaru beberapa selebriti atau dosa terbaru beberapa atlet.
Berjam-jam mengamati sosiologi rumah tangga mahasiswa yang berteriak-teriak. Sekalipun kita tidak terjebak
dalam renungan budaya pop yang sering gila, tuntutan waktu kita masih bisa begitu kuat sehingga tampaknya sulit
untuk menggali lebih dalam tentang apa pun. Saat kita memiliki torrent pesan teks, kotak email yang melimpah, dan
jaringan yang menawarkan tanpa henti

bersosialisasi, bahkan pasangan yang kita pacari dengan penuh semangat bisa menjadi ketidaknyamanan.
Lalu ada anak-anak dan kakek-nenek dan tetangga dan sebagainya. Siapa yang punya waktu untuk
menegaskan kebaikan tentang apa pun, kecuali mungkin mobil atau dapur baru tetangga? Itu cepat dan
tidak menyakitkan. Masalahnya adalah bahwa cepat dan tidak menyakitkan juga bisa menjadi biasa dan
tidak berarti. Karena alasan inilah penerapan prinsip ini sangat penting saat ini.
Namun, menegaskan kebaikan dalam diri orang lain jangan dikacaukan dengan perselisihan.
Perbedaannya? Kekhawatiran yang tulus.
Seorang mahasiswa muda yang tidak terawat pernah bertanya kepada Muhammad Ali apa yang harus
dia lakukan dengan hidupnya. Dia tidak bisa memutuskan apakah akan melanjutkan pendidikannya atau
pergi ke dunia luar untuk mencari peruntungan. Jelas dia condong ke arah yang terakhir. “Tetap kuliah,
dapatkan pendidikannya,” saran Ali. “Jika mereka dapat membuat penisilin dari roti berjamur, mereka dapat
membuat sesuatu dari Anda!”4
Ali jelas memperjelas situasi. Akhirnya dia mengerti apa yang kemungkinan besar telah diberitahukan
kepada anak itu sepanjang hidupnya, dan dia menggunakan sedikit kesembronoan untuk membuat poin
penting: “Jangan menyerah begitu saja. Tetap saja. Terlepas dari apa yang telah diberitahukan kepada
Anda, Anda penting dan Anda dapat mencapai sesuatu yang hebat.”
Penegasan, berlawanan dengan afirmasi, membutuhkan melihat seseorang dengan cukup baik untuk
merasakan apa yang harus ditegaskan, mengenal seseorang dengan cukup baik untuk menyadari apa yang
sebenarnya penting. Sanjungan biasanya merupakan pengakuan ketidakpekaan, pengkhianatan kepercayaan.
Kami mengatakan hal-hal yang kami pikir harus kami katakan, tetapi pada kenyataannya kami tidak berpikir sama sekali.
Pesan apa yang dikirimkan oleh ateri? "Kamu tidak cukup penting bagiku untuk membayarmu banyak
perhatian."
Kita harus mengatasi godaan untuk hidup dengan autopilot. Pengarang terlaris
Rick Warren menulis:
Kami bergegas keluar pintu dan berkata, “Hei, bagaimana kabarmu? Senang bertemu Anda."
Kami bahkan tidak menatap mata orang. Kami tidak benar-benar berbicara dengan mereka.
Jika Anda melakukannya, Anda akan kehilangan banyak potensi pada orang lain. . . . Manusia
bukanlah benda yang bisa dibentuk, seperti tanah liat. Itu bukan pekerjaan Anda. Itu
manipulasi—bukan kepemimpinan.
Manusia bukanlah benda yang harus dibentuk; mereka hidup untuk dibuka. Dan
itulah yang dilakukan pemimpin sejati. Mereka mengungkap kehidupan orang lain dan
membantu mereka mencapai potensi yang diberikan Tuhan.5 Tidak masuk akal untuk
mengharapkan salah satu dari kita berada di A-game kita sepanjang waktu.
Tentu saja kita semua kehilangan kesempatan yang seharusnya kita ambil. Tapi kita semua bisa mengukur
skala kita sendiri dari waktu ke waktu. Apakah pesan yang Anda kirim dengan kata-kata tertulis, kata-kata
yang Anda ucapkan, kehadiran Anda, mengarahkan timbangan ke arah penegasan atau sikap menyendiri?
Semakin mereka condong ke afirmasi, semakin banyak pengaruh yang akan Anda peroleh dengan orang
lain.
Emerson menulis, “Setiap orang berhak untuk dihargai atas momen terbaiknya.”6 Pikirkan hal itu
sejenak. Hubungan mana yang paling tegang dalam hidup Anda saat ini? Seperti apa jadinya jika Anda
mulai berfokus pada momen terbaik orang itu dan berusaha menegaskannya? Ini tidak mengandaikan orang
tersebut tidak memiliki kesalahannya. Itu bahkan tidak menganggap dia memiliki lebih sedikit kesalahan
daripada kualitas yang baik. Dia mungkin orang yang hancur dengan tahun-tahun pemborosan dan
kesalahan di belakangnya. Tetapi satu hal yang dapat Anda yakini: jika Anda bertujuan untuk
mempengaruhinya agar berubah, berulang kali menunjukkan rap sheetnya tidak akan banyak membantu
Anda. Sebaliknya, jika Anda mulai mengingatkannya tentang dia bisa menjadi apa—bukan dengan hype
hipotetis, tetapi dengan sejarah kebaikannya sendiri, kesuksesan, wawasan, bahkan jika hanya sejarah
singkat—sesuatu di dalam dirinya akan menyebabkan kebangkitan. Dia bisa mulai melihat apa dia masih
bisa, terlepas dari apa yang telah dia lakukan. “Saat kita memperlakukan manusia sebagaimana adanya,
kita membuatnya lebih buruk daripada dirinya; ketika kita memperlakukannya seolah-olah dia sudah menjadi
apa yang dia bisa, kita menjadikannya seperti yang seharusnya.”7
Hanya sedikit orang dalam sejarah yang memahami kekuatan menegaskan kebaikan orang lain lebih
baik daripada presiden keenam belas Amerika Serikat. Dengan ide yang satu ini, Abraham Lincoln menjaga
persatuan bangsa. Ketika dia mengambil sumpah jabatan pada Maret 1861, masih jauh dari kepastian
bahwa akan ada pidato pelantikan lagi untuk presiden AS. Pada hari yang sama dia dilantik, Stars and Bars,
ag baru Konfederasi, pertama kali didirikan di Montgomery, Alabama. Dalam beberapa bulan sejak Lincoln
terpilih, tujuh negara bagian memisahkan diri dari Persatuan. Semua orang, baik teman maupun musuh,
ingin tahu apa yang dikatakan pria ini tentang perpisahan itu
negara bagian.
Sejarah sekarang memandang ini sebagai salah satu pidato terbesar yang pernah diberikan, justru
karena Lincoln menulis dengan semangat rekonsiliasi. Dia tidak lemah—dia
memperingatkan tentang konsekuensi dari setiap serangan terhadap Union. Namun dia memiliki visi
untuk menegaskan apa yang baik pada saat hampir tidak ada orang lain yang bisa: “Kami bukan
musuh, tapi teman. Kita tidak boleh menjadi musuh.”
Betapa beraninya hal ini. Tujuh negara telah memisahkan diri dan menyatakan kemerdekaan. Perang
menjulang. Teman-teman? Bagaimana mungkin mereka bisa dilihat sebagai teman?
Pertimbangkan terakhir kali rekan kerja mengkhianati Anda, klien berbohong kepada Anda, atau
vendor gagal memenuhi janji. Apakah reaksi pertama Anda mengingat apa yang telah dia lakukan
masih baik dan benar?
Dikecewakan, dikecewakan, atau dikhianati adalah saat-saat kita yang paling membuat frustrasi
dan menjengkelkan. Namun mereka juga memberi kita momen langka untuk membuat kesan tertinggi.
Apakah Anda ingat saat seseorang mengejutkan Anda dengan kasih karunia yang tidak selayaknya
diperoleh atau pengampunan tanpa syarat? Kejadian itu mungkin terjadi bertahun-tahun yang lalu,
bahkan saat Anda masih kecil. Namun orang tersebut kemungkinan besar merupakan bagian permanen
dari ingatan Anda, dengan emosi yang Anda rasakan masih nyata.
Pada akhirnya, mendapatkan pengaruh adalah tentang memisahkan diri, melangkah ke tingkat
yang lebih tinggi dalam pikiran dan hati orang lain. Jika semua yang Anda lakukan adalah bertindak
dan bereaksi seperti orang lain, Anda tidak akan pernah dipisahkan. Alasannya sederhana.
Persaingan untuk mendapatkan perhatian adalah konstan. Komunikasi seringkali kabur. Cukup
menantang untuk menjadi berpengaruh dalam perlombaan tikus jalur ekspres saat ini.
Anda membutuhkan momen untuk menunjukkan diri Anda altruistik dan dapat dipercaya, dan biasanya
hanya detik yang Anda miliki. Jika kita semua individu yang sempurna tanpa kekurangan dalam hidup
kita, mendapatkan pengaruh melalui diferensiasi hanya akan jatuh pada kemampuan Anda untuk
menunjukkan tingkat kepercayaan yang lebih besar daripada yang lain dalam lingkup pengaruh
seseorang. Itu garis yang sulit untuk diikuti jika semua pesaing Anda adalah individu yang bebas
kesalahan seperti Anda. Dalam skenario ini, bersaing untuk mendapatkan pengaruh akan lebih terlihat
seperti kontes kecantikan (dan beberapa masih memperlakukannya seperti itu). Bukan itu masalahnya.
Kita semua adalah makhluk yang tidak sempurna yang penuh dengan kekurangan, dan ini mungkin
memberi kita banyak kesempatan untuk menegaskan orang lain setelah perselisihan atau
kekecewaan seperti di tengah keramahan. Kuncinya adalah untuk
jangan biarkan diri Anda mengklaim pengecualian tidak langsung — gunakan semangat penegasan untuk
menyampaikan pemikiran Anda tentang orang lain kapan pun Anda bisa.
Jangan sampai Anda membuat kesalahan yang dilakukan beberapa orang, semangat penegasan terlepas
dari kesalahan orang lain bukanlah menunjukkan kelemahan atau kepasifan. Ini juga bukan penyangkalan
keadilan, karena belas kasihan tanpa keadilan tidak ada artinya. Lincoln melihat melampaui yang sudah jelas
dan melihat apa yang mungkin terjadi, dan dia mengejarnya.
Meskipun nafsu mungkin tegang, itu tidak boleh memutuskan ikatan kasih sayang kita. Tali
memori mistik, yang terbentang dari setiap medan perang dan kuburan patriot hingga setiap
hati dan batu perapian yang hidup di seluruh negeri yang luas ini, masih akan menggemakan
paduan suara Persatuan.
Terkadang menegaskan kebaikan dalam diri orang lain berarti mengingatkan diri kita sendiri tentang
kebaikan yang ada dalam diri orang lain. Ya, kata Lincoln, banyak hal menjadi tegang, tetapi ikatan
persahabatan masih lebih kuat. Ada sejarah Amerika yang sama-sama dimiliki oleh Selatan dan Utara. Mereka
telah mendeklarasikan kemerdekaan bersama, membangun bangsa bersama, menanggung perang bersama,
dan semua perlu diingatkan tentangnya: "Ketika disentuh lagi, pasti mereka akan melakukannya, oleh malaikat
yang lebih baik dari sifat kita."
Kata-kata terakhir adalah penjumlahan dari semua yang perlu ditegaskan. Ada sesuatu yang lebih besar
daripada perselisihan yang tersembunyi jauh di dalam, realitas yang lebih baik dan lebih benar yang
membutuhkan izin untuk bernafas.
Dari raja Inggris menjadi bangsa muda yang terpecah belah, seruan kepada kebaikan orang lain
mengubah situasi tegang menjadi tantangan yang mendesak untuk berubah. Ini bukanlah, seperti yang
mungkin tergoda untuk dipikirkan oleh beberapa orang, tindakan yang mengabaikan masalah antara Anda
dan orang lain. Sebaliknya, itu menyapa mereka secara langsung tetapi dengan cara yang penuh hormat dan
bermartabat yang jauh lebih berhasil dalam mendorong orang lain menuju pertobatan, rekonsiliasi, atau
perbaikan.
Dalam You Can't Lead with Your Feet on the Desk, Ed Fuller, presiden dan direktur pelaksana di Marriott
International, menegaskan, “Tidak ada hubungan bisnis yang bermanfaat, baik dengan orang Anda sendiri
atau pelanggan dan mitra, yang dapat bertahan tanpa rasa saling menghormati. Dan seperti yang telah saya
pelajari secara langsung, menunjukkan

musuh yang Anda kagumi dapat menyelesaikan bahkan konflik kekerasan.
Fuller kemudian menceritakan kisah perkelahian yang terjadi antara seorang

pengacara Marriott dan pemilik hotel di Amerika Selatan ketika negosiasi ulang perjanjian
manajemen meningkat menjadi adu mulut, dan kedua pria dewasa itu mulai bergulat di
ruang konferensi hotel. Perjuangan berlanjut tanpa campur tangan para pengamat
sampai pistol milik pemilik hotel melompat keluar dari sarungnya dan menabrak lantai.
Para pegulat segera dibongkar dengan ego yang rusak dan tidak ada resolusi.
Beberapa bulan berlalu tanpa kemajuan sampai seorang pengacara perusahaan dan
dua eksekutif perusahaan menyarankan presiden Marriott untuk mengunjungi pemilik
hotel. Fuller menjelaskan peristiwa yang terjadi setelahnya:
Saya baru ke kampung halamannya dan menghabiskan dua hari bepergian

dengannya, mengunjungi bisnisnya, makan di klubnya, dan bergaul dengan
teman-temannya. Saat kami mengenal satu sama lain terlepas dari urusan
bisnis kami, rasa saling menghormati kami tumbuh. Melihatnya dari sudut
pandang yang berbeda membuat saya memahami kekuatan komitmennya
kepada karyawan, keluarga, dan komunitasnya. Perbedaan di inti konflik
tidak terselesaikan, tetapi saya menyadari bahwa dia pantas saya hormati
untuk siapa dia dan apa yang telah dia capai. Seminggu setelah saya pergi,
kami mencapai kesepakatan dengan pemilik.8
Menegaskan apa yang baik, seperti pada setiap prinsip dalam buku ini, tidak hanya
untuk orang-orang bergelar agung pada momen-momen masif dalam sejarah manusia.
Untuk saat ini dan zaman ini, di mana semangat komunikasi seringkali kurang bermartabat.
Dari podium politik ke media digital ke meja ruang rapat, orang yang berbicara dengan
semangat hormat, penegasan yang tidak hiperbolik akan selalu memenangkan lebih
banyak teman dan memengaruhi lebih banyak orang menuju kemajuan positif daripada
orang yang berkomunikasi dalam kritik, kecaman, dan sikap merendahkan.
Keindahan prinsip ini hari ini adalah bahwa penegasan kita terhadap orang lain tidak
terbatas pada antarmuka yang nyata. “Meskipun tidak ada yang dapat menggantikan
keefektifan interaksi tatap muka Anda,” jelas Blake, pendiri TOMS Shoes
Mycoskie dalam sebuah wawancara baru-baru ini, “penting untuk diingat bahwa dunia digital
dapat meningkatkan pembangunan hubungan.”9 Setiap saat, kita dapat menyebarkan pesan
yang menguatkan teman, penggemar, dan pengikut kita dengan berbagai cara melalui email,
Twitter, teks , dan blog. Namun, jangan membuat kesalahan dengan memisahkan skalabilitas
pesan dari signifikansi individual pesan tersebut. Mereka terkait erat. Sebesar apa pun bisnis yang
didapat, sebanyak mungkin pengikut yang terakumulasi, pesan tetap diberikan dan diterima pada
tingkat individu.
Apa yang membangun jembatan pengaruh antara seorang raja dan terapis bicaranya adalah
prinsip yang sama yang membangun jembatan pengaruh antara perusahaan dan pelanggannya
atau seorang eksekutif dan laporannya atau seorang ayah dan anaknya.
Kita semua dipersatukan oleh satu keinginan: untuk dihargai oleh yang lain. Apakah pesan ini
disampaikan bukanlah keputusan kelompok. Setiap individu kepada siapa pesan diarahkan—
apakah individu duduk sendirian di seberang meja atau di tengah kerumunan tiga ribu orang—
menentukannya.
Dalam buku asli Carnegie, dia menawarkan sebuah cerita yang, mungkin lebih dari cerita lain
mana pun di halamannya, menyentuh hati jutaan pembaca di seluruh dunia. Itu bukan ceritanya.
Itu milik seorang pria bernama W. Livingston Larned, yang menyebutnya "Ayah Lupa".
Carnegie memasukkannya sebagai penyemangat bagi kita semua yang bisa dengan mudah
melupakan diri sendiri dan menghabiskan waktu berhari-hari untuk mengkritik dan mengkritik
orang lain. Itu disertakan di sini dengan perspektif yang berbeda—bukan tentang ayah yang
akhirnya melihat kesalahannya, tetapi tentang anak laki-lakinya yang dengan semangat penegasan
tanpa syarat memiliki tingkat pengaruh yang mengubah ayahnya selamanya.
Dengar, Nak: Aku mengatakan ini saat kau berbaring tidur, satu kaki kecil kusut di
bawah pipimu dan ikal pirang lengket basah di dahimu yang lembab. Saya telah
mencuri ke kamar Anda sendirian. Beberapa menit yang lalu, ketika saya duduk
membaca makalah saya di perpustakaan, gelombang penyesalan yang menyengat
melanda saya. Dengan rasa bersalah aku datang ke samping tempat tidurmu.
Ini adalah hal-hal yang saya pikirkan, Nak: Saya telah marah kepada Anda.
Aku memarahimu saat kamu berpakaian untuk sekolah karena kamu hanya
mengusap wajahmu dengan handuk. Saya membawa Anda ke tugas untuk tidak
membersihkan sepatu Anda. Aku berteriak dengan marah ketika kamu melemparkan
beberapa barangmu ke lantai.
Saat sarapan saya menemukan kesalahan juga. Anda menumpahkan banyak
hal. Kamu menghabiskan makananmu. Anda meletakkan siku Anda di atas meja.
Anda mengoleskan mentega terlalu tebal pada roti Anda. Dan saat Anda mulai
bermain dan saya menuju kereta saya, Anda berbalik dan melambaikan tangan dan
berseru, "Selamat tinggal, Ayah!" dan saya mengerutkan kening, dan berkata sebagai
jawaban, "Tahan pundakmu!"
Kemudian semuanya dimulai lagi di sore hari. Saat saya tiba di jalan, saya
melihat Anda, berlutut, bermain kelereng. Ada lubang di stoking Anda. Aku
mempermalukanmu di depan pacarmu dengan menggiringmu mendahuluiku ke
rumah. Stoking mahal—dan jika Anda harus membelinya, Anda akan lebih berhati-
hati! Bayangkan itu, Nak, dari seorang ayah!
Apakah Anda ingat, nanti, ketika saya sedang membaca di perpustakaan,

bagaimana Anda masuk dengan malu-malu, dengan tatapan terluka di mata Anda?
Ketika saya melihat kertas saya, tidak sabar dengan interupsi, Anda ragu-ragu di
pintu. "Apa yang kamu inginkan?" bentakku.
Anda tidak mengatakan apa-apa, tetapi berlari dalam satu terjun yang
menggelora, dan memeluk leher saya dan mencium saya, dan lengan kecil Anda
mengencang dengan kasih sayang yang telah Tuhan tanamkan di dalam hati Anda
dan yang bahkan pengabaian tidak dapat layu. Dan kemudian Anda pergi, berlari
menaiki tangga.
Nah, Nak, tidak lama setelah itu kertas saya terlepas dari tangan saya dan
ketakutan yang sangat memuakkan menyelimuti saya. Apa yang telah dilakukan
kebiasaan padaku? Kebiasaan mencari kesalahan, menegur—ini adalah hadiahku
untukmu karena menjadi anak laki-laki. Bukannya aku tidak mencintaimu; itu karena
saya berharap terlalu banyak pada masa muda. Saya mengukur Anda dengan tolok
ukur tahun-tahun saya sendiri.
Dan ada begitu banyak hal yang baik, bersih, dan benar dalam karakter Anda.
Hati kecilmu sebesar fajar di atas perbukitan yang luas. Ini ditunjukkan oleh dorongan
spontan Anda untuk bergegas masuk dan menciumku selamat malam. Tidak ada
lagi yang penting malam ini, nak.
Aku datang ke tempat tidurmu dalam kegelapan, dan aku berlutut di sana, malu!
Itu adalah penebusan yang lemah; Saya tahu Anda tidak akan memahami hal-hal ini jika
saya mengatakannya kepada Anda selama jam bangun Anda. Tapi besok aku akan menjadi
ayah sejati! Aku akan berteman denganmu, dan menderita saat kamu menderita, dan tertawa
saat kamu tertawa. Saya akan menggigit lidah saya ketika kata-kata tidak sabar datang. Saya
akan terus mengatakan seolah-olah itu adalah sebuah ritual: "Dia hanyalah seorang anak laki-laki
—anak laki-laki kecil!"
Saya khawatir saya telah memvisualisasikan Anda sebagai seorang pria. Namun saat aku
melihatmu sekarang, Nak, kusut dan lelah di tempat tidurmu, aku melihat bahwa kamu masih bayi.
Kemarin kamu berada di pelukan ibumu, kepalamu di bahunya. Saya telah meminta terlalu
banyak, terlalu banyak.
Bukankah sangat mendalam pengaruh yang diberikan seseorang—bahkan yang terkecil di antara kita—
ketika penegasan keluar dari lidah kita dan bersih dari hati kita? Semua kemajuan besar dan penyelesaian
masalah dengan orang lain dimulai ketika setidaknya satu pihak bersedia menempatkan apa yang sudah baik di
atas meja. Dari sana, jauh lebih mudah untuk mengetahui dari mana harus memulai dan bagaimana mengarahkan
interaksi ke tujuan yang saling menguntungkan.

3
Terhubung dengan Keinginan Inti
Pada awal tahun 2002, Time memasang komputer yang tampak aneh di sampulnya. Itu memiliki dasar
kubah kecil dan leher krom mengkilap bersendi yang ditempelkan pada monitor di layar yang
memungkinkannya untuk didorong, ditarik, diputar, diturunkan atau dinaikkan dengan dorongan jari.
Namanya iMac, dan perusahaan yang memperkenalkannya, Apple Computer, sangat membutuhkannya
agar bisa bertahan dalam bisnis.1
Apple selalu menjadi kesayangan ceruk komputasi tertentu — umumnya kreatif, tipe anti kemapanan.
Namun dalam artikel yang menyertai cerita sampul, CEO-nya, Steve Jobs, menyatakan visi baru untuk
konsumen.
Dia percaya masa depan terletak pada PC sebagai "hub digital" camcorder, kamera digital, pemutar
MP3, PDA Palm, ponsel, dan pemutar DVD. Dia mempertaruhkan masa depan perusahaan pada visi
tempat di mana seluruh kehidupan digital dapat dikonsolidasikan. Maka dengan iMac hadir rangkaian
perangkat lunak gratis yang saat ini identik dengan era digital—iTunes, iPhoto, dan iMovie.
Kritikus dan pesaing mengejek Jobs. Beberapa saingan lama Apple menelepon
komputer "badut" dan "konyol" dan penglihatan "terlalu muluk".
Publik? Mereka merangkul visi dan kehidupan yang dijanjikannya. Dan Apple Computer, sekarang
hanya Apple, telah melihat kenaikan harga sahamnya sebesar 4.856 persen. Pesaing terdekat telah
meningkat sekitar 14 persen.
Mengapa?
Apakah karena perusahaan komputer lain lebih suka tidak ada yang membeli produk mereka? Tentu
saja tidak—mereka semua ingin sukses. Mereka semua ingin disukai. Apa yang mereka kejar adalah
pengaruh yang semakin besar dalam bentuk orang yang mengkonsumsi produk mereka.
Perbedaannya adalah bahwa Steve Jobs mengenali sesuatu yang berulang kali diperjuangkan Dale
Carnegie: untuk memengaruhi orang lain agar bertindak, Anda harus terhubung terlebih dahulu dengan
keinginan inti di dalam diri mereka.
Ini adalah kebenaran universal apakah Anda berurusan dengan anak-anak atau klien atau anak
sapi. Suatu hari filsuf terkenal Ralph Waldo Emerson dan putranya mencoba memasukkan seekor
anak sapi ke dalam kandang. Itu berjalan agak buruk. Mereka mendorong dan betisnya menarik.
Mereka menarik dan betisnya mendorong.
Sementara itu, pembantu rumah tangga mereka memperhatikan kesulitan mereka, dan meskipun
dia tidak bisa menulis esai atau buku yang brilian, dia memiliki wawasan yang menurutnya dapat
memecahkan masalah tersebut. Dia berjalan ke anak sapi dan meletakkan jarinya di mulutnya.
Sementara anak sapi itu menyusu, dia dengan lembut membawanya ke kandang.
Apa yang diketahui pelayan itu yang telah dilupakan oleh filsuf bercahaya itu?
Dia tahu bahwa salah satu keinginan utama anak sapi adalah makanan. Begitu dia mengetuk
keinginan itu, anak sapi rela mengikuti.
Emerson dan putranya hanya memikirkan apa yang mereka inginkan—anak sapi di kandang agar
mereka bisa makan siang. Tetapi anak sapi itu, yang dengan senang hati merumput di padang rumput
hijau, tidak begitu tertarik untuk turun ke gudang gelap yang ditipu yang membatasi pilihan makannya.
Begitulah, sampai pembantu rumah tangga muncul, mengulurkan jarinya, dan mengingatkan anak
sapi bahwa susu hangat ada di masa depannya.
Ini adalah metafora yang sangat bagus karena mengingatkan kita pada dua wawasan utama yang
sering kita abaikan saat mencoba mempengaruhi orang lain.
1. Pengaruh membutuhkan lebih banyak intuisi daripada kecerdasan. Kontras kritis antara
Emerson yang termasyhur dan pembantu rumah tangganya yang sederhana bukanlah
kekuatan otak yang berbeda. Sementara Emerson kemungkinan besar lebih terpelajar dari
keduanya, perbedaan di antara mereka adalah intuisi. Pembantu rumah tangga memiliki apa
yang tidak dimiliki Emerson.
Dunia publik cenderung dengan bebas mengatribusikan kekuasaan kepada mereka yang berada
di posisi tinggi yang membutuhkan banyak pendidikan dan bakat—CEO, ketua departemen, dokter,
dan miliarder. Kami menganggap orang-orang seperti itu dapat menggerakkan mayoritas dengan
bisikan dan jentikan jari. Tapi seperti Guy Kawasaki, mantan kepala penginjil di Apple, menunjukkan,
"Jika orang tersebut tidak memiliki hubungan yang mendalam dengan orang, dia tidak akan memiliki
banyak pengaruh dengan mereka."2
Kebenarannya adalah bahwa individu-individu yang agung seperti itu hanya memiliki kondisi di
atas rata-rata untuk mempengaruhi, sedangkan cara memenangkan pengaruh tetap tidak ada.
berbeda bagi mereka daripada orang lain. Pengaruh tidak membedakan pendidikan atau
pengalaman; itu hanya terjadi pada orang yang akan mengesampingkan statusnya—baik
tinggi dan perkasa atau rendah dan rendah—dan menempatkan dirinya pada posisi orang lain.
Untuk melakukannya dibutuhkan kemampuan yang cerdik dan spontan untuk membaca di
bawah permukaan suatu interaksi. "Apa yang penting," tulis Antoine de Saint-Exupéry, "tidak
terlihat oleh mata." Ini adalah kebenaran penting yang perlu diingat saat berurusan dengan
orang yang ingin Anda menangkan. Mempengaruhi orang lain bukanlah masalah mengakali
mereka. Ini adalah masalah membedakan apa yang benar-benar mereka inginkan dan
menawarkannya kepada mereka dalam paket yang saling menguntungkan.
“Dia tahu sangat sedikit dan mencapai begitu banyak,” Robert McFarlane, orang ketiga
dari enam penasihat keamanan nasional Presiden Reagan, pernah mengagumi bosnya.
Ketika Reagan “meninggalkan Washington lebih populer daripada saat dia pertama kali
menjabat,” tulis Richard Norton Smith, dia mencapai sesuatu yang belum pernah dilakukan
sejak Dwight Eisenhower.3 Bagaimana? Menurut Presiden Obama, “Reagan mengakui rasa
lapar rakyat Amerika akan akuntabilitas dan perubahan. . . . Dia memanfaatkan apa yang
sudah dirasakan orang.”4
2. Pengaruh membutuhkan tangan yang lembut. Ada Emerson dan putranya dalam tarik-
menarik bertangan empat, berkaki delapan dengan anak sapi keras kepala yang
memegang tanahnya. Tidak ada cara untuk mengayunkan orang lain ke sisi Anda. Ke
pemandangan, sangat kontras, langkah pembantu rumah tangga dengan jari telunjuk
terulur, lurus dan tidak bengkok, dan betis yang dulu keras kepala tiba-tiba ringan di
atas kukunya dan dengan rela melilit penunjuk pembantu rumah tangga.
Jangan sampai kita lupa, itu adalah gambaran yang tak terlupakan tentang gerakan kecil
apa yang harus kita lakukan untuk menggerakkan orang lain untuk bertindak. Sebagai
pengingat, mantan presiden AS Dwight Eisenhower memajang penindih kertas di Ruang Oval
yang, dalam bahasa Latin, berbunyi: “Sikap yang lembut, perbuatan yang kuat.” 5
pengaruh.
“Tindakan muncul dari apa yang pada dasarnya kita inginkan,” tulis penulis Harry
Overstreet dalam Influencing Human Behavior. “Dan nasihat terbaik yang dapat diberikan
kepada calon pembujuk, baik dalam bisnis, di rumah,
di sekolah, dalam politik, adalah: Pertama, membangkitkan keinginan dalam diri orang lain. Dia
yang bisa melakukan ini memiliki seluruh dunia bersamanya. Dia yang tidak bisa berjalan di jalan
yang sepi.”6 Praktik menghubungkan dengan keinginan inti berlaku di seluruh lini industri dan batas
internasional. Bagi eksekutif energi dari Belanda, sama pentingnya dengan produser eksekutif
di Hollywood. Upaya interpersonal yang pasti berhasil adalah upaya di mana pembawa pesan
berhenti mendikte dan mulai menemukan apa yang diinginkan penerima. Upaya interpersonal yang
pasti gagal, baik itu kolaborasi perusahaan, kerja sama pribadi, atau rendering artistik, adalah
upaya di mana pembawa pesan mencoba memberi tahu penerima apa yang diinginkannya. Ini
mungkin tidak lebih jelas daripada di industri penjualan, industri yang, dalam arti semantik, kita
semua adalah bagiannya.
Dalam bukunya Killing the Sale penulis laris Todd Duncan menjelaskan sepuluh kesalahan
fatal yang dilakukan tenaga penjualan. Salah satunya dia sebut "berdebat", dan ketika kita gagal
terhubung dengan kebutuhan inti orang lain, kita sama bersalahnya, apakah kita menyebut menjual
profesi kita atau tidak.
Kesalahan dalam berdebat . . . mempertaruhkan kesuksesan penjualan Anda pada

kemampuan Anda untuk menyatakan kasus Anda dengan cara yang meyakinkan.
Itu menguasai monolog dan kemudian mengharapkan juri dari prospek Anda
diyakinkan untuk memihak Anda. Tetapi . . . membangun tingkat kepercayaan awal
membutuhkan lebih dari sekadar monolog utang. Dibutuhkan dialog. Dibutuhkan
percakapan yang sebenarnya. Tidak ada cara lain bagi Anda untuk mengetahui
bahwa produk atau layanan Anda akan memenuhi kebutuhan [seseorang].7
Dia kemudian mengutip Dr. ÿeodore Zeldin, penulis Conversation, yang membuat
poin singkat: "Percakapan nyata menangkap kembali."8
Sangat mengherankan bahwa meskipun jutaan dolar untuk merek dan pemasaran dihabiskan
setiap tahun, masih banyak yang dihabiskan untuk keinginan atau keinginan pembawa pesan
daripada keinginan inti penerima. Kami mendapatkan ide di kepala kami tentang siapa yang kami
inginkan atau bagaimana kami ingin orang lain memandang penawaran kami, dan kami
menghabiskan lebih banyak waktu untuk membentuk dan menyinari gambar itu daripada
memastikan apakah gambar itu benar-benar penting bagi mereka yang harus diperhatikan. Paling
individu dan organisasi menginvestasikan lebih banyak sumber daya dalam kampanye daripada dalam
menghubungkan. Seharusnya sebaliknya.
Pertimbangkan bagan perbandingan yang ditawarkan Duncan yang menyandingkan apa yang
dikatakan oleh dua bentuk komunikasi antarpribadi tentang Anda:9 Monolog
Dialog
Penuh perhatian Sombong
Autentik Palsu
Transparan Manipulatif
Aman Miskin
Tertarik untuk memenuhi Tertarik untuk membuat

kebutuhan uang
Membangun kepercayaan Membangun ketegangana
Tentu saja, terhubung dengan keinginan inti orang tidak berarti dunia akan menjadi tiram Anda.
Cukuplah untuk mengatakan bahwa tanpa pendekatan ini, sebagian besar orang lain akan tetap tidak
dapat didekati. Telinga mereka akan tertutup dan mata mereka akan mencari sesuatu atau seseorang
yang lebih menarik di tempat lain. Dan pilihan mereka tidak terbatas di dunia yang dilihat Steve Jobs
pada tahun 2002.
Untungnya, sebagian besar email perusahaan, tweet perusahaan, entri blog merek, dan kampanye
iklan komersial adalah monolog yang dimaksudkan untuk menyiarkan opini, membedakan merek,
meluncurkan produk, dan membangun persona. Justru karena orang yang berbicara dalam semangat
dialog dan penemuan altruistik mendapatkan keuntungan yang signifikan.
Bagaimana Anda tahu jika Anda memegang keuntungan ini?

Inventarisasi yang jujur dari dampak Anda biasanya sudah cukup. Apakah karyawan Anda benar-
benar meningkatkannya, atau apakah mereka tetap berada dalam siklus ts dan terputus-putus?
Anda yakin pernikahan Anda sedang naik daun, tetapi apa yang dikatakan pasangan Anda? Anda
bersikeras agar pelanggan terkesan dengan produk baru Anda; melakukan
pendapatan penjualan Anda setuju? Anda mengatakan merek Anda menyapu bangsa, tetapi dengan
standar apa Anda mengukur pengenalan merek?
Dalam Tujuh Seni Perubahan, penulis David Shaner menjelaskan perbedaan antara mereka
yang benar-benar terhubung dengan hasrat inti dan mereka yang hanya bermain memengaruhi cara
anak-anak bermain dokter. Dia menulis,
Hampir setiap studi tentang perubahan organisasi selama dua dekade terakhir
menunjukkan bahwa perusahaan gagal melakukan perubahan yang mereka inginkan
sekitar tujuh puluh persen dari waktu. . . . Sebelum
perubahan organisasi berhasil, hal itu pertama-tama harus terjadi pada tingkat spiritual
halus pada individu organisasi. . . . Semua
transformasi yang langgeng harus dimulai di sana karena, pada akhirnya, semangat
Anda dan jiwa saya adalah penggerak utama dari semua perilaku kita.10
Perubahan sejati lahir dari jangkauan antarpribadi yang memegang bagian terdalam dari seorang
individu. Penjelasan Shaner sudah mati, dan dia harus tahu.
Perusahaannya, CONNECT Consulting, selama tiga puluh tahun telah membantu perusahaan
multinasional seperti Duracell, Ryobi, MARC USA, dan SVP Worldwide memimpin upaya perubahan
perusahaan yang berhasil. Kata-katanya mengingatkan kita bahwa tidak ada kampanye di seluruh
perusahaan atau strategi komunikasi individu yang memberikan pengaruh sampai hal itu terhubung
dengan orang-orang inti mereka. Ini adalah prinsip penting dalam semua upaya Anda untuk
memengaruhi orang lain, baik audiens Anda adalah anak berusia lima tahun atau lima ribu karyawan.
Seorang mantan menteri pendidikan AS pernah menceritakan bagaimana dia tidak belajar
elemen keterlibatan penting ini sampai setelah tahun pertamanya bekerja.
Dia merasa cukup baik tentang kemajuannya. Dia berani keluar dan memberikan pidato, dan
orang-orang bertepuk tangan dan tersenyum. Dia telah menghadiri banyak pesta makan malam dan
pertemuan mewah, dan semuanya tampak berjalan lancar.
Tapi untuk apa?
Saat berada di rumah selama Natal dengan waktu untuk merenung, dia mengakui bahwa
meskipun dia sangat terlihat dan sangat menjanjikan, tidak ada yang benar-benar berubah di
departemen. Lima ribu karyawan datang tepat waktu.
Mereka menyelesaikan pekerjaan yang ditugaskan. Mereka pulang. Ada pergerakan, tetapi
sedikit jika ada yang dipindahkan, di dalam atau di luar tembok kantor.
Dia ingin mengerti mengapa. Selama dua bulan pertama di tahun berikutnya dia
menghabiskan banyak waktu dengan orang-orang yang benar-benar menjalankan Departemen
Pendidikan—pekerja pegawai negeri karir yang terus maju tidak peduli partai politik mana yang
menduduki Gedung Putih. Dia sampai pada kesadaran serius bahwa sementara dia berdiri di
atas anjungan, memutar roda, roda itu tidak terhubung ke apa pun di bawah. Dan karena dia
tidak memiliki wewenang untuk mempekerjakan atau kembali dari jajaran pegawai negeri, satu-
satunya cara dia dapat memengaruhi kemajuan positif di departemen tersebut adalah dengan
memenangkan hati mereka. Masalahnya adalah, mereka melihat politisi datang dan pergi.
Mereka menjadi lelah dan sinis. Mereka menyerah untuk mendapatkan inspirasi dari atas. Istri
sekretaris menyarankan cara untuk memenangkan hati mereka adalah dengan mengingatkan
mereka bahwa dia sangat menyukai pendidikan, dan melakukannya bukan dengan kata-kata
baru tetapi dengan tindakan baru. “Pergi ke sekolah, habiskan waktu bersama anak-anak.
Apakah eceran. Semua orang akan memperhatikan karena ini adalah hal-hal yang sangat mereka
pedulikan.”
"Saya tidak melakukan ritel," dia mendengus. “Saya sekretaris pendidikan. Saya melakukan
grosir.
Istrinya, putri seorang salesman, tersenyum. “Sayang,” katanya, “jika kamu tidak bisa menjual
eceran, kamu tidak akan pernah menjual grosir.”
Dia benar, dan sekretaris tahu itu.
Untuk tahun berikutnya dia berkeliling negara, menyingsingkan lengan bajunya, membaca
cerita, mendengarkan guru, dan diingatkan betapa dia mencintai pendidikan ritel. Itu adalah
kemenangan pribadi. Namun, yang lebih signifikan adalah efek tindakannya terhadap
karyawannya. Gairah mereka dihidupkan kembali—gairah untuk tugas sehari-hari, untuk
pendidikan yang lebih baik, untuk lebih banyak kesempatan untuk lebih banyak keluarga. Mereka
terinspirasi oleh pekerjaan sekretaris karena tindakannya telah mencapai sesuatu yang tidak
dimiliki oleh pidato dan pertemuan mewah. Mereka telah memanfaatkan keinginan inti dari
pekerja Departemen Pendidikan yang tak kenal lelah: tujuan. Mereka ingin percaya lagi. Mereka
hanya perlu diingatkan bahwa pekerjaan mereka tetap penting. Sekretaris menawarkan pengingat
ini, dan secara dramatis membalikkan keadaan.11
Di dunia kita yang serba terburu-buru, mudah untuk melupakan level analisis sekretaris.
Begitu banyak komunikasi digital kami adalah satu arah sehingga kami percaya bahwa kami
memiliki kesempatan terbatas untuk mengungkap perspektif orang lain. Saat kita
berkomunikasi dengan semakin banyak orang setiap hari, kami juga menjadi lebih picik dalam
pendekatan kami. Kami jauh lebih cenderung untuk fokus pada cara terbaik untuk menyiarkan poin
kami dari sudut pandang kami sendiri, dengan cepat, luas, atau keduanya. Bukankah ini yang kita
saksikan di sekitar kita?
Sangat mudah untuk terjebak dalam keributan sehingga kita lupa apa yang kita tuju: koneksi,
pengaruh, kesepakatan, kolaborasi. Kami dapat mulai percaya bahwa pertempuran dimenangkan
hanya dengan frekuensi dan orisinalitas sesekali—strategi yang berguna dalam konteks yang tepat,
tetapi sangat tidak memadai sebagai satu-satunya strategi pengaruh Anda. Namun, ada sisi baik
dari rentetan penyiaran sepihak yang terus-menerus ini, yang mencakup spektrum mulai dari postur
korporat hingga posisi selebritas. Hari ini, dengan beberapa penekanan tombol, kita dapat
mendidik diri sendiri dengan lebih baik tentang perspektif dan tujuan orang lain.
Sebelumnya kita telah membahas bahaya menggunakan ruang digital Anda untuk menyampaikan
keluhan Anda. Sebagian besar dari kita lebih cerdas tentang apa yang kita ungkapkan. Kami
mengungkapkan apa yang penting bagi kami, apa yang sering kami pikirkan, apa yang kami sukai
dan sukai dan berharap untuk segera terjadi. Kumpulan informasi ini menambah kumpulan
pengetahuan yang menawarkan petunjuk atau bahkan jendela yang jelas untuk keinginan inti kita.
Pengetahuan ini sangat berharga jika menyangkut pengaruh karena, seperti anak sapi yang hanya
menginginkan lebih banyak makanan, kita hanya bergerak ke arah apa yang menggerakkan kita.
Bagian 2
Enam Cara Membuat Kesan Abadi
1
Tertarik pada Minat Orang Lain
Ketika mempelajari cara tercepat untuk mendapatkan teman, akankah kita beralih ke orang dengan pengikut
terbanyak di Twitter, blogger dengan Diggs terbanyak, wiraniaga paling cerdas, atau politisi paling berkuasa?
Meskipun masing-masing dapat membanggakan banyak pengikut, dan sementara masing-masing
kemungkinan besar akan menawarkan nasihat yang baik, orang-orang seperti itu mungkin bukan panutan
terbaik kita. Faktanya, panutan terbaik kita mungkin bukan manusia sama sekali. Mungkin anjing.
Apakah kita telah keluar selama dua menit atau bepergian selama dua minggu, anjing menyambut kita
kembali seolah-olah kita adalah pahlawan. Mereka tidak pernah merendahkan kita atau mengejek kita atau
mendukung kita untuk berkencan. Mereka ada untuk berteman dengan kita, mengorbit di sekitar kita sebagai
pusat keberadaan mereka. Apakah mereka pernah tanpa kegembiraan murni hanya dengan berada di hadapan
kita?
Anjing disebut sahabat manusia karena suatu alasan. Kisah kesetiaan anjing adalah legenda. Penyair
hebat Byron menulis tentang anjingnya, Boatswain, “Dia memiliki semua kebajikan manusia dan tidak ada sifat
buruknya.”1 Ini juga kisah-kisah di zaman kita. A Dog Year karya Jon Katz dan Marley & Me karya John Grogan
bukanlah apa-apa jika bukan kisah cinta yang ditulis oleh pria yang berduka atas kematian anjing mereka.
Anjing tahu dengan naluri ilahi bahwa Anda dapat mendapatkan lebih banyak teman dalam hitungan menit
dengan menjadi benar-benar tertarik pada orang lain daripada yang Anda bisa lakukan selama berbulan-bulan
mencoba membuat orang lain tertarik pada Anda. Ini lebih dari sekadar omong kosong berbulu berkaki empat.
Ini adalah prinsip utama yang tanpanya tidak ada orang yang dapat memperoleh daya tarik relasional yang
nyata dengan orang lain. Ironi besar dari hubungan manusia—terutama jika dilihat melalui lensa seekor anjing
—adalah bahwa kerinduan kita akan signifikansi dalam kehidupan orang lain seharusnya begitu sederhana
untuk dipenuhi, namun kita memperumit masalah; perjuangan terbesar kita adalah keegoisan, satu-satunya
penghalang terbesar untuk persahabatan. Apa yang kita minati terutama pada diri kita sendiri bukanlah
fenomena baru seperti Twitter atau Facebook. Itu mendahului Friendster dan MySpace. Itu datang sebelum
ponsel dan email dan Internet. Pada tahun 1930-an, ketika Carnegie sedang menulis naskah asli buku ini,
Perusahaan Telepon New York membuat

studi terperinci tentang percakapan telepon untuk menemukan kata mana yang paling sering
digunakan. Kata ganti orang “saya” digunakan 3.900 kali dalam 500 percakapan telepon.
Keegoisan kita, atau lebih sopannya kepentingan diri kita, mengisi moral dari dongeng-
dongeng besar. Icarus menukik dan membubung ke dalam kehangatan matahari, melelehkan
lilin di sayapnya, membuatnya jatuh ke laut di bawah karena dia hanya memikirkan dirinya
sendiri, mengabaikan permintaan ayahnya. Peter Rabbit menimbulkan kemarahan Tuan
McGregor dengan mengabaikan perintah ibunya untuk tidak keluar dari kebunnya. Mengapa
Adam dan Hawa tidak menaati Allah di Taman Eden? Mereka hanya memikirkan diri mereka
sendiri.
Kepentingan pribadi ini bukanlah sesuatu yang mungkin diubah oleh siapa pun. Ini adalah
realitas seperti gravitasi. Kita dilahirkan dengan kecenderungan bawaan berkelahi-atau-
melawan. Artinya, tubuh kata-kata dan tindakan kita cenderung mempertahankan diri. Namun
kita sering lupa untuk mempertimbangkan siapa yang sebenarnya kita lawan dan tujuan apa
yang kita tuju.
Jika kita tidak sadar, pembelaan diri kita dapat berubah menjadi penahanan diri,
menjauhkan kita dari interaksi yang berarti dan dalam beberapa kasus menghentikan kita
sama sekali dari kemajuan antarpribadi.
Jika kita tidak penuh perhatian, tujuan yang kita tuju dapat menjadi pulau terpencil yang
sepi.
Seperti kota Troy yang tembok pertahanan besarnya menjadi sumbernya

kematian besar, kita dapat melindungi diri kita sendiri ke titik kesia-siaan interpersonal.
“Individu yang tidak tertarik pada sesamanya,” tulis Alfred Adler, psikoterapis terkenal
Austria, “yang memiliki kesulitan terbesar dalam hidup dan memberikan luka terbesar bagi
orang lain. Dari individu-individu seperti itulah semua kegagalan manusia muncul.”
Itu pernyataan yang cukup berani. Tapi itu adalah pernyataan yang terbukti secara nyata.
Kegagalan terbesar umat manusia, dari ladang pembunuhan Kamboja hingga runtuhnya
Lehman Brothers, adalah hasil dari orang-orang yang hanya tertarik pada diri mereka sendiri,
sialan kerusakan tambahan. Ini adalah contoh ekstrem, tetapi versi sehari-hari sama
mengganggunya. Penasihat umum yang ditangkap karena menerima suap tidak pernah
memikirkan pemegang saham yang mengandalkan saham itu untuk masa pensiun mereka.
Atlet profesional yang mengonsumsi obat peningkat performa tidak pernah mempertimbangkan
bagaimana tindakannya
memengaruhi rekan satu timnya, masa depan timnya, atau olahraga yang dia klaim sukai.
Suami dan ayah yang terjebak dalam kebohongannya lebih tertarik mempertahankan kehidupan
ganda daripada melindungi hati keluarganya.
Tetap saja, kejatuhan pertahanan diri lebih dari sekadar bencana. Lihat kembali kutipan
“Individu yang tidak tertarik pada sesamanya yang memiliki kesulitan terbesar dalam hidup.”
Adler hanya menjelaskan bahwa kehidupan yang berpusat pada diri sendiri adalah kehidupan
yang paling bermasalah yang dapat dijalani seseorang. Kehidupan yang dijalani dalam
perjuangan antarpribadi yang konstan. Sedikit teman sejati. Pengaruh dangkal dan berumur pendek.
Hal ini tampaknya merupakan prinsip firasat untuk diwujudkan di zaman di mana kita
dihargai karena merenung dan menyiarkan minat kita ke mana-mana. Tapi pepatah kuno masih
berlaku: “Karena siapa meninggikan dirinya akan direndahkan, dan siapa merendahkan dirinya
akan ditinggikan.”2 Keefektifan kita dengan orang lain pada akhirnya adalah masalah motif dan
barang dagangan. Mengapa, pada akhirnya, Anda berkomunikasi dan pada akhirnya apa yang
Anda promosikan? Saat ini orang lebih terinformasi dan selanjutnya lebih intuitif dari sebelumnya.
Sebagian besar dari kita langsung melihat melalui seseorang yang pesannya hanya untuk
keuntungan pribadi.
Kami melihat tipu muslihat satu mil jauhnya. Kami lari dari pendekatan curang. Sebaliknya, kami
tertarik pada apa yang terasa nyata dan abadi. Kami merangkul mereka yang pesannya
menawarkan manfaat bersama.3
Andrew Sullivan, salah satu blogger politik top dunia, telah mempertimbangkan hal tersebut
selama lebih dari satu dekade. Pernah menjadi pemimpin redaksi termuda Republik Baru yang
terhormat, Sullivan didiagnosis HIV-positif pada awal 1990-an, ketika itu masih merupakan
hukuman mati. Setelah meninggalkan pos itu, Sullivan menjadi salah satu blogger politik besar
pertama di Internet, dengan situsnya mencapai lebih dari 300.000 pengunjung unik per bulan
pada tahun 2003.
Salah satu hal yang membedakan Sullivan dari rekan-rekannya adalah interaksi yang
disengaja dengan pembacanya. Dia ingin blognya, Daily Dish, lebih dari sekadar politik; dia
menginginkan pembaca yang setia, dan dia dengan tulus ingin tahu lebih banyak tentang orang-
orang yang mengikutinya.
Dia datang dengan ide untuk "View from Your Window", di mana dia meminta pembacanya
untuk mengirimkan bidikan dunia di luar rumah mereka. Seperti kebanyakan hal di Internet, dia
tidak tahu apakah itu akan berhasil. “Saya ingin melihat dunia mereka,” dia menjelaskan, “Saya
memberi semua orang ini semua akses ini ke dunia saya, tetapi interaksi satu arah pada
akhirnya membosankan.”4 Itu bukan isyarat kecil,
dan segera meningkatkan hubungannya dengan pembaca. Setelah fitur suka berteman
diperkenalkan, karya Sullivan menjadi inti dari strategi online Atlantic Monthly, dan lalu lintas
situs tersebut meningkat sebesar 30 persen. Tidak mengherankan jika pengikut blog Sullivan
yang kuat tetap ada ketika dia memindahkan blognya ke Newsweek dan Daily Beast. Orang
tertarik pada orang yang peduli dengan minat mereka.
Ironi dari prinsip ini—memperhatikan kepentingan orang lain—adalah bahwa keefektifannya

didasarkan pada pemikiran orang lain tentang diri mereka sendiri. Keefektifannya pada
dasarnya mengharuskan orang lain untuk mementingkan diri sendiri. Ada dua hal yang bisa
dikatakan tentang ini.
Pertama, kepentingan pribadi dalam bentuknya yang paling murni adalah bagian dari sifat manusia—pertarungan
atau pertarungan adalah fakta. Prinsip ini tidak mengingkari keberadaan kepentingan pribadi dalam seluruh hidup kita.
Sebaliknya itu menunjukkan bahwa kebanyakan orang, hampir setiap hari, melupakan sisi lain
dari persamaan manusia — orang lain. Sebagian besar membawa kepentingan pribadi ke
ujung spektrum yang berpusat pada diri sendiri. Oleh karena itu, keefektifan prinsip ini terkait
langsung dengan jarangnya sebagian besar orang memilih untuk berpikir di luar diri mereka
hampir setiap hari. Orang yang memilih, sebaliknya, untuk memperhatikan kepentingan orang
lain setiap hari akan dipisahkan. Kami mengingat orang-orang seperti itu, berteman dengan
mereka, dan mempercayai mereka lebih dalam. Pengaruh pada akhirnya adalah hasil dari
kepercayaan—semakin tinggi kepercayaan, semakin besar pengaruhnya.
Kedua, puncak dari prinsip ini bukanlah penyangkalan diri sepenuhnya. Perhatikan
prinsipnya tidak berbunyi, “Ganti minat Anda dengan minat orang lain.” Itu malah berbunyi,
"Tarik kepentingan orang lain," dan itulah rahasia penerapannya. Ketika Anda memasukkan
kepentingan orang lain ke dalam kepentingan Anda sendiri—tidak hanya demi memperjelas
pasar Anda atau memastikan audiens Anda—Anda menemukan bahwa kepentingan Anda
terpenuhi dalam proses membantu orang lain.
Pertimbangkan penulis terlaris Anne Rice, yang telah menjual lebih dari 110 juta buku
seumur hidupnya. Kariernya dimulai dan mencapai kesuksesan yang berkelanjutan dengan
buku-buku vampirnya yang terkenal, termasuk Wawancara dengan Vampir, yang dibuat
menjadi sebuah film besar. Meskipun dia adalah seorang penulis berbakat yang unik, tidak ada
bagian kecil dari kesuksesannya yang merupakan ketertarikannya yang tulus pada pembacanya.
Dia menanggapi setiap surat pembacanya. Artinya, pada satu waktu, mempekerjakan tiga
orang penuh waktu untuk memenuhi permintaan.
Ketertarikannya pada orang lain tidak pernah dipalsukan demi penjualan buku. “Bagi
saya,” dia menjelaskan, “bahwa orang-orang baik dan cukup murah hati untuk tertarik pada
saya. Bagaimana mungkin saya tidak menanggapi? Saya ingin orang-orang tahu bahwa
saya menghargai surat-surat mereka dan saya menghargai mereka.”5 Rice baru-baru ini
menggunakan Facebook dan Twitter, memberinya lebih banyak kontak langsung
dengan para penggemarnya. "Oh, ini sangat indah," katanya. “Kami berbincang tentang
banyak hal.”6 Dia menyebut komunitas tersebut “Orang Halaman” dan baru-baru ini menulis,
“Saya pikir kita harus ingat bahwa Facebook, dan Internet, adalah apa yang kita buat
dari mereka. Halaman ini telah mencapai sesuatu yang luar biasa dan mungkin unik. Itu
benar-benar sebuah komunitas, jauh lebih kuat daripada jumlah bagian-bagiannya, dan
saya berterima kasih kepada Anda karena telah menjadikannya seperti sekarang ini: untuk
berpartisipasi di sini dalam begitu banyak diskusi yang penting dan menginspirasi.”7
Hasil ini sama pentingnya bagi pemilik bisnis seperti bagi penulis dan blogger.
Dalam risalah favoritnya, Bisnis Bass-Ackward, pemilik bisnis Steve Beecham secara
singkat mengakui,
Saya tidak pernah menganggap diri saya seorang pengusaha yang brilian. . . .
Negara ini sedang mengalami salah satu ledakan renance terbesar sepanjang
masa dan . . . Aku melompat dengan kedua kaki. Sayangnya, sumur
renance mengering sebelum kaki saya basah. Saya pergi enam bulan tanpa
kesepakatan dan ketika saya akhirnya menutupnya, itu untuk rumah saudara
laki-laki saya. . . . Alih-alih memulai dari awal, saya mulai mencari cara untuk
membuat bisnis berjalan. Saat itulah nasib saya mulai berubah.8
Beecham telah gagal dalam dua usaha bisnis sebelumnya—toko ritel dan perusahaan
daur ulang—sebelum usahanya dalam bisnis hipotek. Dia punya banyak alasan untuk
mengepaknya dan kembali ke sekolah atau mempertimbangkan untuk membiarkan orang
lain memegang kendali. Dia menolak cukup lama untuk melihat bahwa pendekatannya
salah sejak awal. Dia mengejar bisnis ketika dia seharusnya mengejar hubungan.
Dia melanjutkan dengan menggambarkan pertemuan tak terduga di tempat parkir dengan
seorang selebritas yang mengajarinya nilai mendalam dari menaruh minat pada minat orang lain:
Sebelum saya bisa mendapatkan kata lain, dia mulai mengajukan pertanyaan kepada
saya. . . Di mana Anda dibesarkan? Apa pekerjaanmu? SMA mana yang kamu
masuki? Siapa nama anak-anak Anda? Saya meninggalkan pertemuan itu dengan
perasaan setinggi sepuluh kaki. . . . Dengan cara yang halus dan sederhana,
dia meninggikan dirinya dalam pikiranku.
Pertemuan itu memberi Beecham pelajaran yang tak ternilai. Sejak hari itu, dia berkomitmen
untuk mengajukan pertanyaan yang bijaksana kepada setiap orang baru yang dia temui dan setiap
kenalan yang tidak dia kenal dengan baik. “Khususnya,” dia menjelaskan, “Saya memutuskan untuk
menjadi pemecah masalah dan promotor . . . tanpa pamrih. Saat itulah bisnis saya mulai tidak hanya
berbalik; itu mulai lepas landas.
Dalam hitungan bulan, pekerjaan Beecham berubah menjadi karier yang menggiurkan, dan tak
lama kemudian dia menjadi sangat sukses sehingga dia memiliki perusahaan hipotek yang sejak
awal berdiri tetap berada di puncak industri. Mungkin yang lebih penting adalah bahwa bisnisnya
telah 100 persen berbasis rujukan selama satu dekade. Dia memperkirakan bahwa setiap hari
seperempat dari panggilan yang diterima kantornya tidak ada hubungannya dengan mendapatkan
hipotek—sesuatu yang sangat dia banggakan. Mereka adalah orang-orang yang menelepon dengan
pertanyaan seperti “Di mana saya harus memperbaiki mobil saya?” “Di mana saya harus mengajak
mertua saya makan malam?” dan “Siapa yang harus saya hubungi untuk asuransi jiwa?”
Dia menjelaskan bahwa orang-orang ini memanggilnya karena dia dikenal sebagai orang yang
mudah dihubungi di jaringan pertemanan lokal yang besar. “Saya tidak melakukannya dengan
mengadakan seminar hipotek gratis atau mendirikan papan reklame besar yang menampilkan wajah
saya yang percaya diri dan dapat dipercaya,” gurau Beecham. “Saya mendapatkannya dengan
membantu orang tanpa mendesak mereka untuk bisnis. Itulah sebabnya ÿro menulis, 'Kebaikan
adalah satu-satunya investasi yang tidak pernah gagal.'” 9 Semangat berhubungan yang sama dapat
dijangkau oleh kita semua dalam setiap interaksi. Betapa sederhananya menetapkan motivasi
hanya untuk mengenal orang lain dan menemukan masalah yang dapat Anda bantu selesaikan atau
pengejaran yang dapat Anda bantu promosikan. Ini
adalah rahasia sederhana dari apa yang disebut Beecham sebagai bisnis bass-ackward. Namun
kenyataannya adalah bahwa cara khas yang paling dilakukan sendiri dalam hubungan bisnis adalah
apa yang terbelakang.
“Saya akan menggaruk punggung Anda jika Anda menggaruk punggung saya”—ini bukan
timbal balik, ini barter, lintasan yang sama sekali berbeda yang menghilangkan keajaiban. Dan
keajaiban murnilah yang membuat interaksi begitu berkesan. Itulah yang menarik kami. Ada
kepercayaan dan rasa memiliki serta makna yang tulus.
Saat ini tidak ada alasan untuk tidak menaruh minat pada kepentingan orang lain.
Bahkan jika Anda tidak terlibat aktif dalam klub, grup, atau organisasi lokal yang memungkinkan
interaksi tatap muka, masih ada banyak kesempatan untuk belajar tentang hasrat dan perhatian
orang lain. Apa yang bisa terjadi jika Anda menghabiskan lima menit setiap hari membaca halaman
Facebook tiga teman, biografi profesional tiga klien, atau blog pribadi tiga karyawan yang belum
Anda kenal dengan baik? Sebagai permulaan, Anda pasti akan mempelajari sesuatu tentang mereka
yang tidak Anda ketahui sebelumnya. Kemungkinan besar Anda juga akan lebih menghargai
mereka. Mungkin Anda memiliki minat yang sama; ini adalah umpan untuk percakapan di masa
mendatang, bahkan untuk kolaborasi di masa mendatang.
Mungkin seseorang sedang mengalami masa sulit; ini adalah kesempatan untuk melibatkan mereka
dengan dorongan dan tingkat empati yang lebih besar. Mungkin Anda memiliki teman yang sama;
bukankah ini akan membuat hubungan Anda lebih mudah, karena kepercayaan sudah dibangun
pada teman yang sama dan waktu sudah diinvestasikan dalam pengalaman yang sama? Seseorang
tidak pernah bisa meremehkan pentingnya afinitas.
“Kita cenderung tidak menyukai apa yang tidak kita ketahui,” blog Amy Martin, pendiri kekuatan
media sosial Digital Royalty dan salah satu dari “20 Wanita Bermerek Terbaik di Twitter” majalah
Forbes, setelah pengalaman pertamanya dengan NASCAR.10 “Banyak orang tidak mengerti, atau
lebih baik lagi 'mendapatkan' . . apa yang disebut hari monoton belok kiri dan. belanak.”
di kampDia
itu sebelum
diakui
menghadiri Daytona 500 2011. Tak lama kemudian dia menulis posting blog menyanyikan pujian
NASCAR untuk mencapai tingkat koneksi dan pengaruh yang tulus dengan basis penggemarnya
yang jarang terjadi dalam olahraga profesional.
“Inilah yang saya pelajari,” tulisnya. “Para pembalap melakukan tanya jawab dan sesi tanda
tangan pada hari perlombaan. Daytona 500 kebetulan menjadi hari terbesar dalam setahun untuk
NASCAR. Saya tidak berpikir Brett Favre sedang mengobrol dengan ribuan penggemar di hari
Super Bowl. Saya menerima 'hot pass' ajaib dan
bisa pergi ke mana saja. Sungguh menyenangkan memiliki akses tak terbatas dan kadang-kadang
saya khawatir akan mengganggu kru. Saya adalah bagian dari aksi dan bukan satu-satunya. Intinya,
penggemar memiliki akses.”
Adapun mengapa Martin yakin pendekatan NASCAR adalah langkah cerdas untuk apa pun
olahraga, dia mengutip alasan berikut:
• Akses mengarah ke koneksi. (Fans dapat menandatangani arena pacuan kuda yang
sebenarnya.) • Koneksi mengarah ke hubungan. (Di segala usia.) • Hubungan mengarah
pada afinitas. (Anda tidak dapat memalsukan afinitas ini.) • Afinitas mengarah pada pengaruh.
(Inilah alasan mengapa begitu banyak merek yang tertarik

ke NASCAR.)
• Pengaruh mengarah pada pertobatan. (Penggemar ini kemungkinan besar akan membeli apa pun
yang dijual driver ini.)
Martin mengakhiri postingannya dengan anggukan pada potensi jangkauan konektivitas asli
NASCAR dengan basis penggemarnya—150.000 penggemar di tribun dan 30 juta pemirsa televisi—
jika mereka merangkul peluang yang diberikan era digital. “Ada potensi yang sangat besar,” tulisnya,
“ketika Anda menerapkan akses yang sama melalui media sosial ke khalayak yang lebih luas.
Bagaimana jika akses di belakang layar yang sama tersedia untuk penggemar secara fisik di Daytona
500 tersedia untuk miliaran penggemar potensial [di Facebook, Twitter, dan YouTube] yang tidak
menonton balapan di TV?”11
Posting Martin menjembatani dua poin utama dalam memperhatikan minat orang lain saat ini:
1. Hubungan manusia selalu lebih mudah jika dimulai dari tempat

afinitas.
2. Potensi konektivitas relasional sangat besar.
Intinya adalah Anda harus benar-benar tertarik pada orang lain sebelum Anda mengharapkan
orang lain tertarik pada Anda. “Semuanya sama,” kata penulis John Maxwell dalam sebuah wawancara
baru-baru ini, “orang berbisnis dengan orang yang mereka sukai. Semua hal tidak sama, mereka masih
melakukannya. Kami menyukai orang
yang menyukai kita. Jadi untuk disukai, Anda harus menunjukkan kekaguman terhadap hal-hal yang dilakukan dan
dikatakan orang lain.
Banyak yang berpendapat bahwa orang tidak lagi memiliki banyak minat pada orang lain. Fokus “saya” mendominasi
cara kita berpikir, bertindak, dan berkomunikasi. Namun Anda memiliki begitu banyak kesempatan untuk tetap
terhubung, untuk belajar lebih banyak, untuk menunjukkan minat Anda.
Mengubah cara Anda menghabiskan hanya sebagian kecil dari setiap hari dapat secara dramatis mengubah cara orang
lain memandang tingkat minat Anda terhadap mereka. Mengubah strategi keterlibatan pelanggan Anda dapat secara
dramatis mengubah cara pasar memandang perusahaan Anda.
Alih-alih menghabiskan setiap hari untuk memperbarui media digital Anda, luangkan waktu untuk berhubungan
dengan teman, kolega, dan klien Anda. Posting singkat, catatan mengagumi.
Berinteraksi dengan mereka dan temukan masalah apa yang dapat Anda bantu selesaikan atau pengejaran apa yang
dapat Anda bantu promosikan; kita semua didorong oleh rasa sakit dan kesenangan, jadi prospek seperti itu ada pada
setiap orang. Ketika Anda tulus dalam upaya Anda untuk terhubung dengan orang lain, kemungkinan koneksi yang
bermakna akan selalu terjadi lebih tinggi. Kolaborasi yang progresif dan saling menguntungkan kemudian dimungkinkan.
Dan hari ini, koneksi dan kolaborasi yang tulus dapat dengan cepat menular.
2
Senyum
Membuat orang setuju tentang hampir semua hal secara praktis tidak mungkin.
Ambil contoh kejar-kejaran Neil Armstrong tahun 1969 melintasi bulan. Di Inggris Raya hanya 75
persen orang percaya itu benar-benar terjadi.1 Hanya 94 persen orang Amerika percaya itu
terjadi.2 Di negara-negara seperti Meksiko, Cina, dan Indonesia, kurang dari sepertiga responden
percaya al Qaeda ada hubungannya dengan serangan 9/11 di New York City dan Washington,
DC Di Amerika Serikat, 16 persen orang percaya itu ditanam bahan peledak daripada membakar
jet penumpang yang meruntuhkan menara kembar World Trade Center.3 Sekitar separuh warga
di Uni Eropa percaya pada Tuhan.4
Namun, ada satu hal yang menyatukan kita. Menurut American Academy of Cosmetic
Dentistry, 99,7 persen orang dewasa percaya bahwa senyuman adalah aset sosial yang penting.5
Ini adalah statistik yang sulit untuk disangkal, bahkan jika Anda tidak ingin menyempurnakan
senyuman.
Kami tertarik untuk menyeringai dan cekikikan. Pertimbangkan video yang paling banyak
dilihat sepanjang masa di YouTube. Dua teratas semuanya tentang senyuman. Paling banyak
dilihat, dari Inggris, Harry, seorang anak laki-laki berusia tiga tahun, dan saudara laki-lakinya
yang berusia satu tahun, Charlie, sedang bermain di depan kamera ketika Charlie meraih salah
satu jari Harry dan memasukkannya ke dalam mulutnya. Sesaat kemudian dia mengunyah dan
Harry berteriak tidak senang, mengambil jarinya. Sementara itu, Charlie tersenyum. Senyuman
itu akhirnya menang saat senyum Harry kembali dan cekikikan pun terjadi.6 Video lainnya berasal
dari Swedia. Di dalamnya seorang bayi laki-laki tersenyum, cekikikan, dan tertawa menanggapi
suara konyol orangtuanya. Ini hampir dua menit dari senyuman yang memicu kram wajah.7 Jika
digabungkan, setengah miliar penayangan memberi tahu kita semua yang perlu kita ketahui.
Senyum mengirimkan pesan yang ingin kita terima.

Tersenyum adalah bawaan, kata Daniel McNeill, penulis The Face: A Natural History.
Semacam senyuman, tulisnya, pertama kali muncul dua sampai dua belas jam setelah lahir.
Tidak ada yang tahu apakah senyuman ini ada isinya — McNeill menduga tidak — tetapi penelitian
menunjukkan bahwa senyuman itu penting untuk ikatan. Namun, yang tidak dapat diperdebatkan
oleh siapa pun adalah kekuatan senyuman terlepas dari asalnya.
McNeill mencatat bahwa meskipun “hakim di ruang sidang sama-sama cenderung menganggap orang
yang tersenyum dan orang yang tidak tersenyum bersalah, mereka memberikan hukuman yang lebih
ringan, sebuah fenomena yang disebut 'efek keringanan senyum.'”8
Senyum juga memiliki efek proliferasi. Nicholas Christakis, seorang dokter dan sosiolog di Harvard,
dan James Fowler, seorang ilmuwan politik di University of California, San Diego, dengan keahlian khusus
dalam jejaring sosial, menerbitkan sebuah makalah di British Medical Journal pada tahun 2008, berjudul
“Dynamic Spread of Happiness di Jejaring Sosial Besar.” Mereka tahu bahwa emosi dapat menyebar
dalam waktu singkat dari orang ke orang, dalam proses yang dikenal sebagai "penularan emosi". Namun
yang ingin mereka ketahui adalah seberapa luas dan berkelanjutan penyebaran kebahagiaan di jejaring
sosial. Mereka mengikuti 4.739 orang dari tahun 1983 hingga 2003. Orang-orang ini tergabung dalam
jaringan yang lebih besar yang terdiri dari 12.067 orang, masing-masing memiliki rata-rata sebelas koneksi
dengan orang lain (termasuk teman, keluarga, rekan kerja, dan tetangga), dan kebahagiaan mereka
dinilai setiap beberapa tahun menggunakan standar
ukuran.
Temuan para peneliti menegaskan dampak dari orang yang bahagia, yang
tersenyum menyampaikan secara langsung. Jaringan sosial, mereka menyimpulkan,
memiliki kelompok orang yang bahagia dan tidak bahagia di dalam diri mereka yang
menjangkau tiga derajat keterpisahan. Kebahagiaan seseorang terkait dengan kebahagiaan
teman-temannya, teman-teman mereka, dan teman-teman teman mereka—yaitu, dengan
orang-orang yang berada jauh di luar cakrawala sosial mereka. Kami menemukan bahwa
orang yang bahagia cenderung berada di pusat jaringan sosial mereka dan berada di
kelompok besar orang bahagia lainnya. Dan kami menemukan bahwa setiap tambahan
teman yang bahagia meningkatkan kemungkinan seseorang untuk bahagia sekitar 9%.
Sebagai perbandingan, memiliki penghasilan tambahan $5.000 (dalam dolar tahun 1984)
meningkatkan kemungkinan menjadi bahagia sekitar 2%.
Singkatnya, kebahagiaan bukan hanya fungsi dari pengalaman pribadi, tetapi juga milik
kelompok.9
Tapi bagaimana dengan kehidupan sejak 2003? Apakah dinding digital kita yang lebih menonjol dan
selalu hadir menyaring emosi alih-alih mendorongnya? Bisakah kebahagiaan
masih tersebar di dunia bit dan byte? Jawabannya, mereka temukan, adalah ya—jika kita
dapat melihat orang-orang tersenyum.
Christakis dan Fowler menindaklanjuti studi pertama mereka dengan melihat sekelompok
1.700 mahasiswa yang saling terhubung melalui Facebook. Mereka meninjau profil online
mereka, menentukan teman terdekat mereka, dan kali ini mempelajari foto semua orang,
memperhatikan mereka yang tersenyum di foto dan mereka yang tidak tersenyum. Mereka
kemudian memetakan gambar berdasarkan siapa yang tersenyum dan siapa yang tidak.
Setiap siswa diwakili oleh sebuah node dan setiap garis antara dua node menunjukkan
bahwa individu yang terhubung ditandai dalam sebuah foto bersama.
Siswa yang sedang tersenyum (dan dikelilingi oleh orang-orang yang tersenyum dalam
jaringannya) diberi warna kuning. Siswa yang mengerutkan kening (dan dikelilingi oleh
wajah yang sama) diwarnai biru. Dan akhirnya, simpul hijau menunjukkan campuran antara
teman yang tersenyum dan tidak tersenyum.
Peta tersebut menunjukkan dengan gamblang betapa kuatnya simpul kuning (tersenyum)
dan simpul biru (berkerut) berkelompok bersama, dengan gugus kuning terbukti jauh lebih
besar dan lebih banyak populasinya daripada yang berwarna biru. Selain itu, orang yang
tidak tersenyum tampaknya "terletak lebih jauh di jaringan", terutama di pinggiran peta.
Hal ini tidak mengherankan bagi Christakis dan Fowler, yang mencatat,
Analisis statistik jaringan menunjukkan bahwa orang yang tersenyum

cenderung memiliki lebih banyak teman (tersenyum memberi Anda rata-rata
satu teman tambahan, yang cukup bagus mengingat orang hanya memiliki
sekitar enam teman dekat). Tidak hanya itu, tetapi analisis statistik menegaskan
bahwa mereka yang tersenyum jauh lebih penting dalam jaringan dibandingkan
dengan mereka yang tidak tersenyum. Artinya, jika Anda tersenyum, kecil
kemungkinan Anda berada di pinggiran dunia online.
Dalam pemikiran terakhir mereka setelah mencatat jumlah kelompok simpul yang besar
dan sering di sekitar orang yang tersenyum, dan simpul orang yang mengerutkan kening
yang jauh dan periferal, mereka menulis, “Sepertinya demikian, online maupun offline,
bahwa ketika Anda tersenyumlah, dunia tersenyum bersamamu.”10
Ada alasan sederhana untuk fenomena ini: saat kita tersenyum, kita membuat orang tahu
bahwa kita senang bersama mereka, senang bertemu dengan mereka, senang berinteraksi dengan
mereka. Mereka pada gilirannya merasa lebih senang berurusan dengan kita. Bagi seseorang yang
telah melihat selusin orang mengerutkan kening, cemberut, atau memalingkan muka, senyummu
seperti matahari yang menembus awan. Senyuman Anda seringkali merupakan utusan pertama
dari niat baik Anda.
Tentu saja kita tidak selalu ingin tersenyum, tetapi jika kita berusaha, kita tidak hanya membuat
orang-orang di sekitar kita lebih bahagia tetapi diri kita sendiri juga menjadi lebih bahagia. Anda
mungkin bukan orang yang sangat bersemangat dan ramah, tetapi senyuman sederhana
membutuhkan sedikit usaha—dan hasilnya bisa sangat mencengangkan.
Selama dekade terakhir, karena email dan SMS telah menggantikan komunikasi lisan, kita
tergoda oleh anggapan keliru bahwa kita hidup di padang pasir emosional. Pengusaha, pemilik
bisnis, dan banyak profesional dapat menjalankan bisnis hanya dengan sedikit interaksi sentuhan.
Banyak media dua dimensi modern memungkinkan kita semua pada suatu saat melupakan
pentingnya senyuman.
Dalam banyak hal, teks dan email saat ini seperti pesan telegraf di masa lalu, yang memiliki
masalah sendiri. Seorang reporter pernah mengirim telegram ke aktor Cary Grant tentang usianya.
“BERAPA CARY HIBAH TUA?” pesan itu terbaca. Aktor itu menjawab, “OLD CARY GRANT FINE.
BAGAIMANA ANDA?"
Jelas kecenderungan manusia terhadap kesalahpahaman tinggi. Arus dalam teknologi dan itu
menjadi semakin tak terelakkan. Di mana telegram pernah ada di mana-mana, teknologi saat ini
bisa mencekik.
Pada tahun 1929, pada puncak telegram, 200 juta di antaranya terkirim. Pada April 2010,
hampir 300 miliar pesan email dikirim setiap hari.11 Tumpukan pesan teks, pesan instan, dan
kiriman dinding Facebook setiap hari di seluruh dunia, dan merupakan keajaiban kecil bahwa dunia
tidak jatuh ke dalam anarki.
Syukurlah senyuman, yang dapat melakukan pekerjaan yang lebih baik untuk mengklarifikasi
pesan kita daripada apa pun — bahkan jika itu berbentuk emotikon tradisional, wajah kecil yang
terdiri dari karakter keyboard biasa yang dirancang untuk memberikan konteks yang sangat
dibutuhkan untuk komunikasi kita.
Menyadari keterbatasan simbol-simbol ini, tiga perusahaan ponsel terbesar di Jepang—NTT

DoCoMo, au, dan Soft-Bank Mobile—membuat emoji, gambar berwarna yang menampilkan
beragam emosi dan simbol untuk
meniru pengalaman tatap muka dengan lebih baik. Google sekarang telah mengadopsinya untuk
platform emailnya, dan mereka dengan cepat diintegrasikan ke dalam iPhone. Namun, meskipun
simbol-simbol kecil yang cerdas ini menarik, mereka tidak mungkin muncul dalam pesan digital
Anda berikutnya kepada anggota dewan, karyawan bermasalah, atau calon klien. Emoticon
sebagian besar untuk digunakan dalam percakapan santai, dan dalam konteks seperti itu mereka
berfungsi dengan baik. Lalu, bagaimana kita tersenyum di semua media dan, bila perlu,
mempertahankan tingkat profesionalisme tertentu dalam prosesnya?
Tidak diragukan lagi bahwa membiarkan orang lain melihat senyum Anda adalah yang paling
efektif, tetapi karena begitu banyak interaksi kita saat ini tidak secara langsung, Anda harus
menggunakan sumber daya Anda untuk mengatasi hambatan dalam menunjukkan keramahan
di ruang digital. Ini mungkin lebih sederhana dari yang Anda pikirkan.
Di luar emotikon dan emoji, hanya ada satu media untuk menyampaikan senyuman digital—
suara Anda, baik tertulis maupun lisan. Bagaimana Anda menulis email, nada yang Anda
gunakan, dan kata-kata yang Anda pilih adalah alat penting untuk keramahan dan pengaruh
selanjutnya. Kata-kata tertulis Anda seperti sudut mulut Anda: naik, tetap lurus, atau turun. Efek
selanjutnya—apakah kata-kata tersebut menghasilkan persahabatan dan pengaruh—sangat
berkaitan dengan lintasan linier dari emosi yang mereka sampaikan.
Tersenyumlah melalui kata-kata tertulis Anda dan Anda menyampaikan kepada orang lain
bahwa kesejahteraan mereka penting bagi Anda. Anda dan pesan Anda akan memiliki peluang
terbaik untuk diterima. Mengernyit melalui kata-kata Anda dan orang lain akan sering mengerutkan
kening pada pesan dan pembawa pesan. Kesimpulan ini tentu saja tidak memperhitungkan
kejadian-kejadian ketika nada yang lebih serius harus diambil. Namun, aturan praktis yang
baik di sini adalah memastikan utas linier dari pesan tersebut mengarah ke atas. Selalu awali
dan akhiri pesan dengan nada positif daripada nada pesimistis atau terpisah.
Antara dua orang hampir selalu ada alasan untuk tersenyum. Jika Anda tidak dapat melihat
alasannya, mungkin Anda perlu menunggu sebelum menulis atau tidak menulis sama sekali.
Banyak hubungan telah dirusak oleh catatan yang tidak sensitif dan spontan seperti oleh hinaan
atau omelan verbal.
Alasannya sederhana: Kata-kata tertulis dan pengaruhnya bersifat permanen dan sebagian
besar tak terbantahkan. Meskipun Anda mungkin menentang nada email Anda yang negatif atau
tidak bijaksana, efek gema yang ditimbulkannya pada penerimanya hampir tidak mungkin terjadi.
kesunyian. Dan hari ini efek tersebut dapat berlipat ganda dengan cepat, merusak hubungan
antara karyawan, departemen, dan bahkan seluruh rantai nilai.
Menurut terbitan Fast Company baru-baru ini, "Penelitian baru menambahkan kegemaran
berkicau pada pepatah lama 'burung-burung berbulu bersama-sama', karena itu menunjukkan
bahwa orang-orang berkicau yang bahagia cenderung berkumpul." Artikel tersebut selanjutnya
menjelaskan, "Di atas banyak faktor lain yang menyebabkan orang berkumpul bersama, orang
yang sedih atau bahagia cenderung berkomunikasi di Twitter dengan orang lain yang sedang
sedih, atau bahagia." Tim peneliti, termasuk profesor Universitas Indiana Johan Bollen,
menganalisis aliran tweet dari 102.000 pengguna Twitter selama enam bulan, memeriksa
129 juta tweet.
Analisis menggunakan algoritme standar yang dipinjam dari penelitian psikologis

untuk menilai "kesejahteraan subjektif" pengguna dari tweet mereka dengan
mencari tren dalam kata-kata positif atau negatif. Kemudian mereka melihat tren
agregasi, dan menemukan bahwa orang yang lebih bahagia lebih sering ditemukan
men-tweet ulang dan mengirim pesan ke pengguna Twitter lain yang juga bahagia.
Hal yang sama berlaku untuk orang yang tidak bahagia.
Dari temuan tersebut, Bollen menyarankan sebuah tweet lebih menular daripada yang kita
sadari, “dan sangat efektif mengomunikasikan kegembiraan atau kesedihan. Orang-orang yang
bahagia akan cenderung memilih (rata-rata) sesama tweeter yang lebih bahagia karena mereka
menggemakan emosi mereka sendiri.”12
Faktanya tetap—jika Anda tidak dapat menyampaikan jumlah emosi positif yang tepat dalam
catatan tertulis, lebih baik Anda mengosongkan halaman, atau bahkan mungkin memasukkan
emoji (yang dapat merusak reputasi profesional Anda). Dengan kata lain, ada hal yang lebih
buruk daripada dianggap tidak profesional. Menghindari sentimen negatif dengan kata-kata
tertulis Anda jelas merupakan tujuannya. Itu sangat mungkin. Mungkin sudah waktunya untuk
memikirkan kembali nilai keterampilan menulis yang menurut guru Anda akan diperlukan suatu
hari nanti. Lagipula mereka benar. Cara lain Anda menyampaikan suara digital Anda, kata-kata
yang Anda ucapkan, memiliki implikasi yang berat juga. Bagaimana Anda berbicara, nada suara
Anda, dan
kata-kata yang Anda pilih sering mengungkapkan lebih dari kata-kata itu sendiri. Anda pasti mendengar jawaban:
"Tindakan Anda berbicara begitu keras sehingga saya hampir tidak dapat mendengar sepatah kata pun yang
Anda ucapkan." Pernyataan yang sama benarnya: "Nada bicaramu terlalu keras sehingga aku hampir tidak bisa
mendengar sepatah kata pun yang kamu ucapkan."
Menegaskan bahwa Anda senang bertemu seseorang melalui panggilan telepon tidak
berarti apa-apa jika diucapkan dengan gerakan wajah minimal dan tanpa ineksi positif. Itu
hanya menunjukkan bahwa Anda bosan atau sibuk dengan sesuatu yang lebih penting,
atau lebih buruk lagi, pesan yang berlawanan—bahwa bertemu orang itu adalah proposisi
yang tidak menyenangkan. Menghindari situasi seperti itu dimulai dengan cara yang sama
seperti jika Anda berdiri di depan orang tersebut.
Sejumlah penelitian telah menunjukkan bahwa tindakan fisik tersenyum, bahkan saat
sedang menelepon, sebenarnya meningkatkan nada penyampaian kata-kata Anda.
Bukan kebetulan bahwa salah satu prinsip utama yang diajarkan oleh semua pelatih
berbicara, menyanyi, dan penyiaran kepada siswa mereka adalah bahwa suara Anda
terdengar lebih menyenangkan, lebih menarik, dan lebih menarik saat Anda tersenyum.
Senyum, dengan kata lain, diterjemahkan melalui kabel apakah orang yang menerima
dapat melihat wajah Anda atau tidak.
Saat mencari pengaruh yang mengarah pada perubahan positif, tidak ada jalan keluar
dari pintu hubungan manusia yang sehat. Senyum membuka pintu ini apakah itu terlihat,
tertulis, atau lisan.
Rosalind Picard adalah profesor di MIT Media Lab dan dikenal secara internasional
karena bukunya Affective Computing, tentang memberikan kualitas emosional pada
teknologi yang membantu orang berkomunikasi dengan lebih efektif. Kemajuan yang dia
soroti sungguh menakjubkan—mesin dengan “wajah” yang dapat merespons dengan tepat
teguran atau pujian, dorongan atau teguran.13
Tentu saja, mesin-mesin ini hanya menanggapi perintah yang telah diprogram
sebelumnya, seperti halnya layar komputer merespons ketika tombol ditekan. Mesin-mesin
ini meniru isyarat fisik, kata-kata, dan nada verbal, namun tidak terasa. Perlu dicatat bahwa
manusia dapat memprogram teknologi semacam itu. Fakta ini saja memberikan bukti kuat
tentang seberapa baik kita mengetahui respons tepukan terhadap isyarat, kata-kata, dan
nada orang lain. Kami terhubung dengan cara yang sama seperti kami menghubungkan
teknologi kami, hanya dengan perasaan untuk boot. “Ada dua jenis orang,” blog pakar
media Chris Brogan,
mereka yang melihat komputer/internet/tombol sebagai sesuatu yang melekat pada manusia,
makhluk berperasaan, dan mereka yang berpikir itu hanya online dan tidak melekat. Ini
seperti mengatakan telepon hanyalah sesuatu untuk diajak bicara dan tidak ada emosi juga.
Ini bukan hanya daring.
Orang memang memiliki perasaan yang mereka kaitkan dengan tempat-tempat "jauh" ini.
Ya, orang bereaksi berlebihan. Kami setuju di sana. Tetapi menghilangkan emosi hanya
karena medianya sama saja dengan menghilangkan surat, telepon, gambar, dll. Banyak hal
terjadi di kejauhan namun membawa konsekuensi.
Saya pikir pasti ada dua perangkat pikiran yang sedang bekerja, dan dengan menyadari
hal di atas, ini menggambarkan / mendefinisikan banyak saat ketika satu sisi atau sisi lain
merasa disalahpahami. Hanya dengan mengingat satu detail ini, dan menyadari yang mana
dari dua orang yang sedang Anda hadapi [dan yang mana menurut orang lain tentang Anda],
dan hal-hal mungkin menjadi lebih baik.14
Emosi, tampaknya, adalah anugerah (dan beban) tak terbatas yang dibawa manusia. Hal ini dapat
mematahkan semangat atau mendorong. Mulut Anda berbicara banyak tentang pilihan Anda.
Senyuman, seseorang pernah berkata,
biaya apa-apa tapi memberi banyak. Itu memperkaya mereka yang menerima tanpa membuat
miskin mereka yang memberi. Itu hanya membutuhkan sesaat, tetapi ingatannya terkadang
bertahan selamanya. Tidak ada yang begitu kaya atau perkasa sehingga dia tidak bisa hidup
tanpanya dan tidak ada yang begitu miskin sehingga dia tidak bisa menjadi kaya karenanya.
Namun senyuman tidak dapat dibeli, dimohon, dipinjam, atau dicuri, karena itu adalah sesuatu
yang tidak berharga bagi siapa pun sampai diberikan. Beberapa orang terlalu lelah untuk
memberimu senyuman. Beri mereka salah satu dari milikmu, karena tidak ada yang
membutuhkan senyuman sebanyak dia yang tidak punya lagi untuk diberikan.15 Tersenyumlah.
Ini meningkatkan nilai wajah Anda.

3
Berkuasa dengan Nama
Pada tanggal 10 Maret 2010, siaran pers menyebar melalui kabel di Quinn Emanuel
Urquhart Oliver & Hedges, salah satu dari 100 firma hukum teratas Pengacara Amerika.
John Quinn dan Eric Emanuel, yang mendirikan perusahaan itu dua puluh lima tahun
sebelumnya, menunjuk mitra baru—Kathleen M. Sullivan.
Sullivan, salah satu litigator terkemuka negara dan mantan dekan Fakultas Hukum
Stanford, telah dipercaya di Cornell, Harvard Law, dan Oxford. Dia pernah menjadi
profesor Ibu Negara Michelle Obama di Harvard, dan pujian untuk pikiran hukum,
ketajaman, dan bakatnya bersifat universal. Musuh-musuhnya tahu betapa tangguhnya
dia sebagai musuh hukum. Penunjukannya memang layak.
Perusahaan hukum, seperti semua perusahaan, membuat perubahan pada bisnis
mereka dari waktu ke waktu. Rekan datang dan pergi, paralegal dan asisten juga.
Perputaran mitra jauh lebih jarang, tetapi hampir tidak jarang.
Mengapa penunjukan khusus ini begitu signifikan?
Kathleen Sullivan tidak hanya disebut sebagai pasangan; dia menjadi mitra bernama.
Perusahaan baru selanjutnya akan disebut Quinn Emanuel Urquhart & Sullivan. Menjadi
mitra yang ditunjuk di sebuah firma hukum sangatlah penting, terlebih lagi di sebuah firma
bergengsi. Tapi apa yang membuat penunjukan Sullivan menjadi langka adalah bahwa
dia segera menjadi wanita pertama yang ditunjuk sebagai mitra di salah satu dari 100
firma hukum teratas Amerika.
Sejak tahun 1870, ketika Ada H. Kepley menjadi wanita pertama yang lulus dari
sekolah hukum, hingga tahun 2010, tidak ada perusahaan top lain yang membuka
pintunya untuk nama wanita. Tapi tidak lagi. Sebuah nama dianut dan penghalang dihancurkan.
Quinn menulis, "Pencantumannya dalam nama firma mencerminkan integrasi praktik

persidangan dan banding kami serta kekuatan kami sebagai firma hukum nasional." Ada
kekuatan dalam nama seseorang. Lebih dari sekedar kata, itu adalah simbol verbal dari
sesuatu yang jauh lebih dalam dan lebih bermakna. Hal ini tidak hanya terjadi pada para
pelopor seperti Kathleen Sullivan.
Dari sastra kuno hingga modern, nama seseorang bukan sekadar moniker; itu adalah
pengungkapan karakter, kepribadian, dan takdir. Apollo,
Abraham, dan Atticus; Cosette, Scarlett, Cinderella, dan Pollyanna. Pada zaman Romawi,
sebuah nama sangat identik dengan siapa seseorang sehingga ketika nama seorang
penjahat dihapus dari daftar sipil, semua hak kewarganegaraan lenyap. Hingga hari ini
suku-suku tertentu di Afrika percaya bahwa nama depan seseorang adalah kekuatan
utama yang menentukan keterampilan, keputusan, dan akhirnya takdir hidupnya.
Apakah ada alasan untuk percaya bahwa nama seseorang kurang penting saat ini?
Mungkin lebih dari itu, tetapi ini terutama terjadi dalam konteks komersial. Ini mewakili
peluang dan masalah.
Di era digital, nama seperti logo perusahaan, tidak hanya mengidentifikasi siapa
seseorang tetapi juga apa yang diwakilinya—suka dan tidak suka, ya dan tidak. Ratusan
juta blogger, tweeter, dan Facebooker pasti ingin suaranya didengar, tetapi mereka juga
ingin namanya dikenal. Twitter dan Facebook khususnya telah melakukan lebih dari
sekadar menambah ekonomi berbasis informasi; mereka juga telah menciptakan jenis
baru ekonomi berbasis nama di mana kita dikenal luas dengan nama merek dan kampanye
kita ke dunia. Pengakuan semacam ini kini dapat dimonetisasi, tentu saja, memberikan arti
baru pada frasa “nama rumah tangga”.
Di Twitter dan blog, nilai komersial Anda sepadan dengan jumlah nama yang mengikuti
Anda. Saat pengikut Anda bertambah, kontrak penerbitan, perjanjian periklanan, dan
kesepakatan dukungan meningkat tidak hanya dalam kelangsungan hidup tetapi juga
dalam nilai. Technorati Top 100 blogger Ree Drummond adalah contoh yang bagus.
Seorang Universitas California, Los Angeles, lulus dengan rencana besar untuk praktik
hukum di kota besar, dia bertemu dan menikahi suaminya "Marlboro Man" saat berada di
"pit stop" di Oklahoma, seperti yang dia katakan. Rencana untuk sekolah hukum di Chicago
keluar dari jendela, dan dia pindah ke peternakan sapi generasi keempat milik suaminya
dan menggunakan moniker barunya, "Pioneer Woman."1 Drummond mulai menulis blog
pada tahun 2006 sebagai cara untuk memberi tahu teman dan keluarga tentang hidupnya
yang tak terduga tetapi memuaskan. Pada tahun 2009 dia memiliki sekitar dua juta
pembaca dan lalu lintas situs dalam rentang delapan angka setiap bulan. Pada tahun 2010
dia memiliki dua kontrak buku yang menguntungkan dan dua buku terlaris New York Times
berikutnya, dan dia menghasilkan sekitar $1 juta per tahun dari penjualan iklan blog saja.2
Jelas bahwa nama kita sendiri dapat memegang nilai hari ini, tetapi jangan sampai kita tergoda
untuk lupa, mengetahui nama orang lain dapat membawa kesuksesan yang lebih besar. Dave
Munson, pendiri Saddleback Leather Company, mengetahui hal ini dengan baik. Dia adalah seorang
sukarelawan guru bahasa Inggris di Meksiko ketika dia membuat tas kulit pertamanya dari desain
yang dia buat untuk pekerja kulit lokal. Tas itu mendapat begitu banyak perhatian di jalan-jalan
kampung halamannya di Portland, Oregon, dia memutuskan untuk segera kembali ke Meksiko dan
membuat lebih banyak. Sebulan kemudian Munson kembali ke Portland dengan membawa delapan
tas dan menjual semuanya dari rak safari Land Cruiser lamanya dalam tiga jam. Perusahaan Kulit
Saddleback lahir, dan dengan tujuan “untuk mencintai orang di seluruh dunia dengan membuat desain
kulit yang sangat berkualitas tinggi, tangguh, dan fungsional.”3
Rahasianya? Munson sering menerima panggilan pelanggan dari ponselnya dan menjawab
pertanyaan online melalui telepon atau email; dia juga melakukan perjalanan ke Meksiko beberapa
kali setiap tahun untuk tetap terhubung dengan para pekerja kulit Meksiko yang masih membuat
tasnya. Kunjungan itu bukan pertunjukan. “Saya memeluk para pekerja dan bertanya bagaimana
saya bisa berdoa untuk mereka,” jelasnya dalam sebuah wawancara baru-baru ini. “Ketika saya
pertama kali melakukan perjalanan, saya ingat betapa terkejutnya orang-orang ini sehingga saya
akan memanggil mereka dengan nama dan kemudian duduk dan berbicara dengan mereka tentang kehidupan pribadi
Seseorang meneteskan air mata. Begitu juga saya.”4
Dia tidak membagikan kisah-kisah pribadi ini di blognya atau di literatur pemasarannya karena
dia percaya bahwa berjanji untuk melakukan sesuatu berbeda dari sekadar memproduksinya.
Saddleback bangga, katanya, untuk tetap menjadi bisnis keluarga meskipun menjual barang-barang
kulit senilai jutaan dolar setiap tahun. “Saya telah mendengar cerita horor tentang banyak bisnis kecil
dan sukses yang, didorong oleh keserakahan, mencoba menjadi raksasa dan gagal,” tulis Munson di
blognya. “Kami tidak seperti itu.
Kami adalah dan akan menjaga keluarga pemilik kulit kami dengan cinta. Hampir setiap hari saya
berbaring di tempat tidur dengan istri saya yang seksi dan kami berbicara tentang pemilik tas yang
berbeda yang sering kami kunjungi. Kami ingin mengetahui nama Anda.”5
Tingkat sentuhan pribadi inilah—menempatkan nama orang di depan nama produk dan keuntungan
—yang membuat orang menduga Saddleback Leather akan selalu ada selama salah satu tas kulitnya,
yang mengusung tagline “mereka akan memperebutkan itu saat Anda' mati.”
Peluang untuk dikenal oleh orang lain dan untuk mengenal orang lain pada akhirnya adalah dua sisi
dari mata uang yang sama. Ada branding—pengenalan Anda kepada orang lain. Dan kemudian ada
pembangunan hubungan—interaksi antara Anda dan orang lain. Yang menarik adalah Anda bisa
melupakan yang pertama dan tetap sukses. Anda bisa sangat pandai membangun hubungan sehingga
interaksi Anda dengan orang lain melahirkan dan mempertahankan merek Anda. Sebaliknya, Anda tidak
dapat mempertahankan kesuksesan hanya dengan branding. Anda tidak dapat memberi merek pada diri
sendiri atau bisnis Anda dan kemudian melupakan membangun hubungan. Pada akhirnya, bisnis masih
tentang satu orang yang berhubungan dengan orang lain. Tuan Bates dari Watkinsville, Georgia,
mengalami hal ini
langsung.
Dia adalah seorang pemilik bisnis yang selalu membawa pemasok luar kota terbaiknya ke Bone's,
sebuah restoran terkenal di Atlanta sekitar tujuh puluh mil jauhnya. Kesetiaannya, bagaimanapun, tidak
lahir dari menu mereka yang luar biasa, bermerek sebaik yang ada di Amerika Utara. Itu dimulai dengan
seorang pelayan bernama James.
Saat Tuan Bates dan pemasok berhenti di meja mereka suatu malam, James segera mendekat.
"Halo, Tuan Bates," katanya. “Terima kasih telah memilih Bone's. Senang sekali Anda kembali.”
Mendengar Mr. Bates menggambarkannya, itu bukanlah momen yang tidak penting. “Itu mengubah
pengalaman bersantap dan menanamkan restoran itu di benak saya. Saya hanya pernah makan di sana
sekali sebelumnya—enam bulan sebelumnya—dan James tidak hanya mengetahui nama saya, dia
meluangkan waktu untuk mengetahui bahwa saya pernah ke sana sebelumnya. Saya sama sekali bukan
orang biasa, tetapi gerakan kecil itu membuat saya merasa seperti itu. Itu adalah pepatah lama tentang
'memperlakukan seseorang seperti orang yang Anda inginkan' menjadi kenyataan.
Untuk gerakan sekecil itu, itu menghasilkan keuntungan besar. “Saya tidak membawa pemasok
saya ke tempat lain sekarang,” kata Tuan Bates. Dilihat dari popularitas Bone's, tampaknya banyak
pelanggan yang memiliki perasaan yang sama dengannya.
Inilah hasil bisnis utama dari mengingat nama orang: mereka mengingat Anda. Sisi ipside adalah
tempat yang tidak menyenangkan.
Salah satu pelajaran pertama yang dipelajari politisi adalah ini: “Mengingat kembali nama pemilih
adalah kenegarawanan. Melupakan adalah melupakan.” Itu adalah salah satu ciri yang menyatukan
sebagian besar pemimpin besar dalam sejarah. Dari Lincoln hingga Churchill hingga Bonaparte, orang-
orang ini menemukan cara untuk mengingat nama orang dengan konsistensi yang mengejutkan. Dengan
melakukan itu, mereka mengingat, sadar atau tidak, seorang Emerson yang terkenal mengatakan:
“Sikap yang baik terdiri dari pengorbanan kecil.”6
Dalam hal mengingat nama, beberapa pengorbanan mungkin diperlukan.

Napoleon III, kaisar Prancis dan keponakan dari Napoleon Bonaparte yang agung, mengklaim dia
dapat mengingat nama setiap orang yang dia temui terlepas dari semua tugas kerajaannya.
Bagaimana? Jika dia tidak mendengar nama itu dengan jelas, dia berkata, “Maaf. Saya tidak
mendapatkan namanya dengan jelas.” Lalu, jika itu nama yang tidak biasa, dia akan berkata,
“Bagaimana ejaannya?”
Selama percakapan, dia bersusah payah untuk mengulang nama itu beberapa kali dan mencoba
mengaitkannya di benaknya dengan fitur, ekspresi, dan penampilan umum orang tersebut. Jika orang
itu sangat penting baginya, dia kemudian menuliskan nama itu di selembar kertas, melihatnya,
berkonsentrasi padanya, mengingatnya dengan aman di benaknya, dan kemudian merobek kertas
itu. Dengan cara ini, ia memperoleh kesan visual dari nama serta kesan yang dapat didengar.7
Tantangan kita hari ini jauh lebih besar daripada tantangan Napoleon. Sejumlah penelitian
menunjukkan bahwa satu-satunya hal yang lebih buruk daripada televisi untuk rentang perhatian kita
adalah Internet. Kicauan 140 kata yang kabur, umpan berita Facebook, email, pesan instan, dan
halaman web mulai mengatur ulang otak kita.

Dalam Wired edisi Mei 2010, penulis Nicholas Carr mengungkapkan bahwa seorang profesor di
University of California, Los Angeles, telah menemukan bahwa hanya lima jam di Internet mengalihkan
jalur saraf orang. Carr mencatat:
Lusinan studi oleh psikolog, ahli saraf, dan pendidik menunjukkan kesimpulan yang
sama: Ketika kita online, kita memasuki lingkungan yang mendorong membaca
sepintas, berpikir tergesa-gesa dan teralihkan, serta pembelajaran supersial. Bahkan
ketika Internet memberi kita akses mudah ke sejumlah besar informasi, itu mengubah
kita menjadi pemikir yang lebih dangkal, yang benar-benar mengubah struktur otak
kita.8
Pada tahun 2010 kritikus film terkenal Roger Ebert membuat blog, “saat ini ada ketidaksabaran
yang begitu menggebu-gebu di masyarakat kita.”9 Dia benar. Namun kenyataan seperti itu tidak
memberi kita alasan untuk melupakan nama orang. Sebaliknya, itu memberi kita tantangan. Karena
semakin banyak orang merasa semakin sulit untuk mengingat nama, ada keuntungan besar yang bisa
diperoleh oleh mereka yang melakukannya.
Bagaimana?
Ada beberapa cara mudah. Alih-alih default ke sapaan kosong dan terpotong seperti "Hai" atau "Hai",
default ke sapaan yang menggunakan nama orang tersebut: "Dear Robin" atau "Selamat pagi, Robert".
Saat Anda melakukannya, latih teknik Napoleon dan visualisasikan wajah orang tersebut. Jika Anda telah
mengikuti nasihat dari bab-bab sebelumnya dan berusaha untuk tertarik pada minat orang tersebut, buat
pikiran Anda terkesan dengan hal itu juga. “Robert menikah dengan tiga anak perempuan dan dia suka
membaca Ernest Hemingway.” Ini adalah latihan sederhana yang tidak hanya akan membantu Anda
menyapa Robert dengan namanya saat Anda berinteraksi lagi; itu juga akan membantu Anda secara
konsisten melihatnya di luar konteks transaksional belaka.
Kiat cepat di sini: Sebelum Anda menggunakan nama orang, pastikan Anda mengetahuinya dalam
konteks yang benar. Saat ini kebanyakan orang memiliki lebih dari satu nama yang mereka jawab.
Pengusaha terkenal Richard Branson adalah "Richard" bagi banyak teman, tetapi dia juga "Mr. Branson”
untuk banyak kenalan dan “Sir Richard” untuk banyak orang Inggris. Meskipun kita adalah masyarakat
yang jauh lebih formal pada umumnya, menggunakan nama seseorang di luar konteks adalah cara yang
baik untuk membuat hubungan salah. Susan atau Suzie? Ben atau Benyamin? Jacqueline atau Jackie?
Saran terbaik adalah menghindari menebak-nebak.
Jangan panggil Richard "Richie," "Rich" atau "Dick" di email kecuali dia telah diperkenalkan seperti itu,
dia meminta Anda untuk menggunakan nama itu, atau dia menyebut dirinya dengan nama itu di pesan
suara, pesan teks, atau email kepada Anda. Jika Anda belum diperkenalkan dan tidak pernah
berkorespondensi, lakukan sedikit pekerjaan rumah tentang apa yang orang-orang dalam posisi relasional
Anda panggil untuknya. Jangan memeriksa untuk mengetahui apa nama teman Facebook atau Twitternya
—saat ini Anda belum menjadi temannya dan belum berhak memanggilnya dengan nama yang lebih santai.
Sebagai gantinya, tinjau bagaimana dia menyebut dirinya sendiri di situs web atau blognya. Jika ada artikel
yang ditulis tentang dia atau di mana dia dirujuk, gunakan nama itu.
Kita harus ingat bahwa seseorang lebih tertarik pada namanya sendiri daripada semua nama lain di
bumi ini. Ingat nama itu dan gunakan dengan mudah, dan Anda telah memberikan pujian yang halus dan
sangat efektif. Tapi lupakan atau salah eja, dan Anda telah menempatkan diri Anda pada posisi yang
sangat tidak menguntungkan.
Sementara banyak yang memilih alternatif yang lebih aman dan memanggil seseorang dengan istilah
seperti "pria," "ma'am," dan "tuan," Anda dapat menempatkan diri Anda pada rahmat yang lebih baik dari
orang yang sama dengan meluangkan waktu untuk tidak hanya mengingat tetapi juga menggunakan miliknya
nama. Banyak jebakan salam yang kami khawatirkan dapat dengan mudah dihindari dengan
riset selama beberapa menit. Bukankah beberapa menit dari waktu Anda berharga jika itu berarti
menonjol dari keramaian, jika itu berarti membuat kesan yang lebih baik daripada kebanyakan
orang pada orang lain?
Jika Anda ingin orang lain mengingat dan menggunakan nama Anda, diperlukan investasi
kecil. Orang-orang memiliki nama yang datang kepada mereka dalam segala bentuk sepanjang
hari—nama orang, nama perusahaan, nama merek, nama jalan, dan nama toko.
Apa yang akan membedakan Anda? Sebagian besar, emosi yang diasosiasikan orang dengan
nama Anda. Jika Anda hanyalah seorang pramusaji di salah satu restoran lain di Atlanta—daerah
metropolitan berpenduduk lebih dari lima juta orang—Anda tidak akan lebih diingat daripada
nomor pada plat nomor atau warna baju Anda.
Nama Anda tidak akan banyak memicu emosi yang menghubungkan orang lain dengan Anda.
Bukan kebetulan bahwa Tuan Bates dengan mudah mengingat nama James hanya setelah satu
pertemuan. Dia memperkirakan dia makan di luar sekitar dua belas kali sebulan. Ketika ditanya
apakah dia ingat nama pelayan lain, dia menjawab, “Beberapa hari ini saya hampir tidak ingat
nama saya sendiri.”
Kita harus selalu menyadari keajaiban yang terkandung dalam nama seseorang dan
menyadari bahwa kata ini sepenuhnya dimiliki oleh orang yang kita hadapi, dan bukan orang
lain. Itu adalah merek dagang seseorang. Setelah anugerah kehidupan, nama seseorang adalah
anugerah pertama yang dia terima. Saat kata ini digunakan dalam percakapan, informasi yang
kita diskusikan atau hubungan yang kita cari memiliki makna yang lebih besar.
Mungkin kantor dokter memberikan bukti terbaik. Ada perdebatan yang sedang berlangsung
di dunia medis tentang bagaimana dan kapan nama depan harus digunakan.
Apakah basis nama depan terlalu mempersonalisasikan interaksi yang paling baik disimpan di
ranah profesional? Atau akankah basis nama depan membantu dalam proses kesehatan dan
penyembuhan dan khususnya dalam proses mendiskusikan prognosis yang sangat sulit?
Tampaknya sebagian besar dokter percaya bahwa profesionalisme itu penting dan nama
depan sebaiknya dijauhkan. Namun kantor dokter biasanya merupakan tempat di mana pasien
merasa tidak manusiawi. Itu adalah folder dan kasing, bukan wajah dan perasaan. Nama mereka
sering salah diucapkan atau salah sama sekali, hanya berfungsi untuk menyoroti pemutusan
hubungan yang berpotensi berbahaya.
Seorang dokter terkemuka memutuskan untuk melawan tren tersebut.10 Dr. Howard
Fine adalah kepala program neuro-onkologi di National Institutes of Health.
Dalam kapasitas itu dia melakukan penelitian orisinal, mengawasi dan mendistribusikan
semua dana NIH, dan menjadi dokter praktik untuk sebanyak mungkin pasien kanker otak
yang ingin dia temui—gratis, karena ini adalah program pemerintah.
Ketika pasien datang menemuinya untuk pertama kali, mereka sebagian besar putus
asa. Mereka telah melihat statistik di Internet. Mereka pernah mendengar cerita horor. dr.
Fine memandang sebagian pekerjaannya sebagai memulihkan harapan—harapan yang bertanggung jawab.
Bagaimana dia menangani nama memainkan peran utama dalam proses ini.
Dia memperkirakan dia telah melihat lebih dari dua puluh ribu pasien selama bertahun-
tahun, dan salah satu cara yang dia pilih untuk berinteraksi adalah dengan memperkenalkan
dirinya sebagai "Howard Fine," tanpa penunjukan dokter. Dari situ pasiennya didorong untuk
memanggilnya dengan nama depannya. Dibutuhkan hubungan ke tingkat lain, di mana dia
bukan lagi seorang dokter yang berusaha menjaga mereka dari kematian; dia adalah teman
yang berpendidikan tinggi, condant yang bijak, dan advokat yang kuat yang akan berjuang
untuk pemulihan penuh mereka. Dia tidak dalam bisnis meniup asap.
Sebaliknya, dia memahami bahwa karena berbagi fakta itu penting dan menyentuh bagi
pasiennya, pembentukan hubungan baik sangat penting untuk kesejahteraan mereka. Apa
yang lebih dibutuhkan pasien tumor otak daripada seorang dokter adalah penasihat
tepercaya yang mengerti. Hal ini dicapai secara lebih alami ketika dokter menempatkan
dirinya sejajar dengan pasiennya, sesama manusia dengan keinginan kuat untuk hidup.
Akan mudah bagi seorang dokter terkemuka untuk menemukan kekuatan dalam diri
“Dr.” julukan. Tetapi sebagian besar dari apa yang menjadikan program Fine sebagai
permata mahkota dari National Institutes of Health, menurut salah satu kepala institut,
adalah bahwa dia mengakui bahwa nama depan lebih kuat dan memiliki tujuan daripada
pangkat yang terpisah atau gelar yang diberikan. Itulah mengapa Carnegie bersikeras
bahwa nama adalah "bunyi termanis dan terpenting dalam bahasa apa pun".
4
Dengarkan Lebih Lama
Bagaimana Anda mendapatkan pekerjaan, mendapatkan klien, meningkatkan pengaruh Anda, dan tidak
kehilangan kapitalisasi pasar sebesar $180 juta? Mendengarkan.

Pada bulan Maret 2008, anggota band indie yang kurang dikenal dari Kanada sedang dalam perjalanan
ke Nebraska untuk tur selama seminggu. Kaki pertama penerbangan United Airlines mereka mendarat di
Chicago. Saat orang-orang itu mulai turun dari pesawat, mereka mendengar seorang wanita di belakang
mereka berseru, “Mereka melempar gitar ke sana!” Mereka menempelkan hidung ke jendela untuk melihat
sendiri. Wanita itu benar; gitar mereka dilempar dan dijatuhkan dan dilempar lagi ke kereta bagasi.
Salah satu gitar itu, Taylor seharga $3.500, milik penyanyi utama band, Dave Carroll, yang segera
mencoba memberi tahu petugas penerbangan apa yang terjadi.
Di situs webnya dia menjelaskan bahwa dia memotongnya. "Jangan bicara padaku," katanya.
"Bicaralah dengan agen utama di luar."
Dia pergi keluar, di mana karyawan lain tidak pernah meluangkan waktu untuk mendengarkan
keluhannya. Karyawan ketiga memecatnya sambil berkata, "Tapi hun, itu sebabnya kami membuat Anda
menandatangani pengabaian." Dia menjelaskan bahwa dia belum menandatangani surat pernyataan dan
bahwa tidak ada surat pernyataan yang akan memaafkan apa yang dilihat banyak orang di pesawat. Dia
menyuruhnya menunggu sampai Omaha untuk berbicara dengan seseorang.1
Tidak mengherankan, ketika dia membuka kotak gitarnya, dia menemukan bahwa kotak itu rusak parah.
Ini memulai pengembaraan selama setahun di mana Dave Carroll mencoba membuat seseorang di United
Airlines untuk mendengarkan.
Selama dua belas bulan itu, setiap karyawan United yang berbicara dengan Carroll memberi tahu dia
apa yang harus dilakukan, tetapi tidak ada yang peduli untuk mendengarkannya. Pada satu titik mereka
menyuruhnya membawa gitar ke Chicago untuk diperiksa. Dia sudah lama kembali ke rumahnya di Kanada,
sekitar seribu lima ratus mil jauhnya.
Sementara itu, Carroll membeli gitar itu seharga $1.200. Dia adalah seorang musisi profesional dan
membutuhkan alat utama perdagangan. Tapi suaranya tidak sama.
Dia mengatakan kepada United bahwa dia akan menyelesaikan tagihan perbaikan dengan mereka. Permintaannya
jatuh di telinga tuli.
Tetapi seorang penulis lagu keliling selalu memiliki dua hal: sesuatu untuk dikatakan dan
sarana untuk mengatakannya. Jika United tidak mau mendengarkan, mungkin pendengar
musiknya akan mendengarkan.2 Carroll duduk dan menulis lagu berjudul “United Breaks
Guitars,” dan pada 6 Juli 2009, dia mengunggah videonya ke YouTube. Dia berharap untuk
satu juta tampilan di tahun pertama. Orang-orang mendengarkan jauh lebih banyak daripada
yang dia perkirakan: dua minggu setelah penayangan perdana, video tersebut ditonton hampir
empat juta kali. Dalam beberapa hari, Times of London mengungkapkan, “mengumpulnya
awan PR yang buruk menyebabkan harga saham United Airlines mengalami penurunan di
tengah malam, dan anjlok sebesar 10%, merugikan para pemegang saham sebesar $180 juta.
Yang, kebetulan, akan membelikan Carroll lebih dari 51.000 gitar pengganti.”3
Kekuatan mendengarkan adalah kekuatan untuk mengubah hati dan pikiran. Lebih penting
lagi, ini adalah kekuatan untuk memberi orang apa yang paling mereka inginkan—untuk
didengarkan dan dipahami.
Pendiri Seesmic Loïc Le Meur berpendapat bahwa ide kampanye iklan online sudah
ketinggalan zaman. Kunci untuk setiap dan setiap perusahaan adalah “program keterlibatan
jangka panjang” yang memfasilitasi mendengarkan pelanggan.4 Namun, kampanye iklan online
memiliki begitu banyak janji. Mereka dapat memberikan profil demografis tidak seperti
media lainnya. Perusahaan Anda menginginkan programmer komputer wanita berusia dua
puluh tiga tahun yang suka menganyam keranjang? Hampir pasti ada situs tempat dia dapat
ditemukan. Proling seperti itu sudah lama menjadi impian para pengiklan di mana-mana.
Bagaimana ini tidak berhasil?
Itu tidak berhasil, kata Le Meur, karena membangkitkan kesan atau keterpaparan bukanlah
cara dunia bekerja.5 Melainkan, bekerja melalui mendengarkan dan membangun kepercayaan.
Proses ini lambat, tetapi akan selalu membuahkan hasil.
Selama masa-masa tergelap Perang Saudara, Lincoln menulis kepada seorang teman
lama di Springeld, Illinois, memintanya untuk datang ke Washington. Lincoln mengatakan dia
memiliki beberapa masalah yang ingin dia diskusikan dengannya. Tetangga lama itu tiba di
Washington secepat mungkin. Lincoln berbicara dengannya selama berjam-jam tentang
kelayakan mengeluarkan proklamasi untuk membebaskan para budak. Dia membahas semua
argumen yang mendukung dan menentang tindakan semacam itu, dan kemudian membaca
surat dan artikel surat kabar, beberapa mencela dia karena tidak membebaskan budak dan yang lainnya.
mencela dia karena takut dia akan membebaskan mereka. Setelah percakapan panjang, Lincoln berjabat
tangan dengan teman lamanya, mengucapkan selamat malam, dan mengirimnya kembali ke Illinois tanpa
pernah meminta pendapatnya. Lincoln telah melakukan semua pembicaraan. Tapi pembicaraan itu
sepertinya menjernihkan pikirannya.
“Dia tampak lebih mudah setelah pembicaraan itu,” kata teman lama itu. Lincoln tidak menginginkan
nasihat. Dia menginginkan pendengar yang simpatik dan tepercaya yang dapat dia curahkan untuk dirinya
sendiri. Pada akhirnya itulah yang kita semua cari pada satu waktu atau lainnya. Pertanyaannya adalah
apakah Anda cukup cerdas untuk menjadi pengangkat beban.
Saat Presiden Coolidge menjadi wakil presiden, Channing H. Cox menggantikannya sebagai gubernur
Massachusetts dan datang ke Washington untuk mengunjungi pendahulunya. Cox terkesan dengan fakta
bahwa Coolidge dapat melihat daftar panjang penelepon setiap hari namun menyelesaikan pekerjaannya
pada pukul 17:00, sementara Cox mendapati bahwa dia sering ditahan di mejanya hingga pukul sembilan.
“Kenapa bedanya?” dia bertanya pada Coolidge. "Anda berbicara kembali," kata Coolidge.6
Kekuatan mendengarkan, seperti senyuman, kuat. Saat Anda mendengarkan dengan baik, Anda tidak
hanya membuat kesan instan, Anda juga membangun jembatan yang kokoh untuk koneksi yang langgeng.
Siapa yang bisa menolak berada di sekitar seseorang yang menunda pikirannya untuk menghargai Anda?
Hanya sedikit orang di zaman modern yang mendengarkan sebaik Sigmund Freud. Seorang pria yang
pernah bertemu dengannya menggambarkan caranya mendengarkan:
Itu sangat mengejutkan saya sehingga saya tidak akan pernah melupakannya. Dia memiliki
kualitas, yang belum pernah saya lihat pada pria lain mana pun. Belum pernah saya
melihat perhatian yang begitu terkonsentrasi. Tidak ada bisnis "pandangan menembus
jiwa" yang menusuk itu. Matanya lembut dan ramah.
Suaranya rendah dan ramah. Gerakannya sedikit. Tetapi perhatian yang dia berikan
kepada saya, penghargaannya terhadap apa yang saya katakan, bahkan ketika saya
mengatakannya dengan buruk, sungguh luar biasa. Anda tidak tahu apa artinya
didengarkan seperti itu.7
Orang mungkin berpendapat bahwa orang-orang seperti Freud, Lincoln, dan lainnya di masa lalu lebih
mudah. Dunia mereka lebih kecil dan tentunya lebih terkontrol.
Argumen ini ada benarnya, tetapi tidak ada yang memberi kita alasan
mengizinkan.
Ya, usia kami lebih luas dan jauh lebih liar, tapi kami berhasil. Dan karena itu kitalah yang dapat
membuat sifat-sifat seperti itu menguntungkan kita. Sayangnya, tampaknya banyak yang belum
mengetahuinya.
Sementara lingkaran pengaruh kita membengkak jauh melampaui tetangga dan rekan kerja kita untuk
dicakup, terutama melalui Facebook, sebagian besar sejarah relasional kita, jaringan yang sangat luas
yang jumlahnya ratusan bahkan ribuan tampaknya membuat kebanyakan orang kewalahan. Sementara
jumlah orang yang mungkin kita dengarkan telah bertambah, jumlah orang yang sebenarnya kita
dengarkan semakin berkurang.
Sebuah studi baru-baru ini yang diterbitkan dalam American Sociological Review mengungkapkan
bahwa orang-orang semakin terisolasi secara sosial daripada dua puluh tahun yang lalu:
Secara keseluruhan, jumlah orang Amerika yang berada di lingkaran terdekat mereka
telah turun dari sekitar tiga menjadi sekitar dua. .
. . Sementara hampir tiga perempat orang pada tahun 1985 melaporkan bahwa mereka
memiliki seorang teman yang dapat mereka percayai, hanya setengah pada tahun 2004
yang mengatakan bahwa mereka dapat mengandalkan dukungan tersebut. Jumlah orang
yang mengatakan bahwa mereka menghitung tetangga sebagai condan turun lebih dari
setengahnya, dari sekitar 19 persen menjadi sekitar 8 persen.8
“Kami tidak mengatakan orang benar-benar terisolasi,” kata Lynn Smith-Lovin, seorang sosiolog Duke
University yang membantu melakukan penelitian ini. “Mereka mungkin memiliki 600 teman di Facebook . . .
dan e-mail 25 orang sehari, tetapi mereka tidak membicarakan hal-hal yang penting secara pribadi.”9
Lebih dari ketika buku ini pertama kali diterbitkan pada tahun 1936, ada kebutuhan mendesak akan
orang-orang yang mau meluangkan waktu untuk mendengarkan, akan orang-orang yang akan melawan
"ketidaksabaran yang tidak sabar" yang begitu lazim di zaman kita dan menjadikan orang lebih penting
daripada kemajuan. Tentu saja tidak masuk akal untuk percaya bahwa kemajuan dapat dicapai tanpa
kebaikan orang lain, tetapi kita biasanya tidak melihat hal ini sampai hari lain.
orang memberi tahu kami — dengan mata mereka, dengan keheningan mereka, dengan dompet mereka
yang tertutup. Ada beberapa tip baru yang dapat membuat cache pribadi atau perusahaan untuk
mendengarkan dengan lebih baik. Namun ada satu prinsip yang, jika diterapkan setiap hari, dapat
menghubungkan Anda kembali dengan orang lain secara langgeng: kehadiran. Seorang duta spiritual
martir pernah membingkai prinsip seperti ini: “Di mana pun Anda berada, jadilah semua di sana.”10
John, seorang calon penulis politik, memahami prinsip ini jauh lebih awal dalam hidupnya daripada
rekan-rekannya. Klaimnya adalah bahwa dia tidak pernah memberikan wawancara kerja yang buruk.
Untuk setiap wawancara, dia menerima tawaran. Tapi yang mungkin paling menarik adalah jarang ada di
atas kertas yang menunjukkan dia yang terbaik. “Saya, lebih sering daripada tidak,” akunya, “menjadi
prospek biasa di atas kertas.”
Lalu, apa yang dia kaitkan dengan tingkat keberhasilan wawancaranya yang tidak biasa? Perspektif
berlawanan dengan intuisi tentang wawancara. Dia menjelaskan:
Setiap wawancara adalah kesempatan untuk mempelajari sesuatu yang baru tentang
orang yang belum pernah saya temui. Pikirkan tentang itu; lingkungan kondusif untuk itu.
Sudah ada memberi-dan-menerima yang alami. Dalam wawancara saya, saya telah belajar
tentang segala hal mulai dari selera kuliner hingga mimpi yang pupus hingga harapan gila.
Orang ingin didengarkan dan mereka ingin orang-orang di sekitar yang mau mendengarkan.
Jadi saya mendengarkan. Dan saya telah menemukan bahwa mendengarkan menanamkan
rasa hormat yang besar—lebih daripada pidato terencana apa pun.11
Jadi ternyata mendengarkan juga sangat dihormati. Dan kehadiran John yang jarang dalam
wawancara telah diterjemahkan menjadi kesempatan langka—dia telah menjabat sebagai agen CIA dan
penulis pidato Gedung Putih.
Ketika dimintai saran untuk mewujudkan tingkat kehadirannya dengan orang lain, dia mengatakan
bahwa tujuan pribadinya adalah mengajukan lima belas pertanyaan per hari. Lima yang paling penting,
jelasnya, adalah untuk keluarga Anda atau orang-orang terdekat Anda. Tentu, tanyakan tentang hari
mereka. Tapi pergi lebih dalam. Tanyakan apa yang membuat mereka tertawa. Atau mungkin apa yang
membuat mereka menangis. Tanyakan kepada mereka tentang pelajaran yang mereka pelajari atau orang
yang mereka temui yang mereka sukai.
Lima berikutnya adalah untuk orang-orang yang sering bekerja dengan Anda. “Kebenaran lama
bahwa tidak ada pertanyaan buruk mungkin benar atau mungkin tidak benar dalam sesi curah pendapat.
Memang benar bila dilakukan dengan tulus dalam percakapan dengan orang lain. Jika Anda bertanya
dengan rasa hormat dan minat, Anda tidak akan salah.”
Terakhir, dia menjelaskan, lima pertanyaan terakhir adalah untuk ruang digital Anda— Facebook,
email, Twitter, dan blog. “Baca posting dan pesan orang lain dengan cermat; komentar atau balas dengan
pertanyaan, dan lakukan setidaknya untuk lima orang yang berbeda setiap hari. Selain itu, gunakan
kiriman dan pembaruan Anda untuk mengajukan lebih banyak pertanyaan kepada teman dan pengikut
Anda. Anda mungkin akan terkejut dengan banyaknya orang yang merespons.” Ini adalah pelajaran yang
pasti diingat oleh Bob Taylor dari Taylor Guitars.
Ketika dia mendengar bahwa gitar Taylor Dave Carroll telah dirusak oleh United Airlines, dia langsung
menelepon Carroll dan menawarinya dua gitar pilihannya.
Bayangkan apa yang mungkin terjadi jika seseorang, siapa pun, di United melatih telinga untuk
memperbaiki keadaan dengan David Carroll. Jika ya, kemungkinan besar mereka tidak perlu mengeluarkan
pernyataan berikut ketika video Carroll menjadi viral:
Ini sangat menyentuh hati kami. Kami sedang bercakap-cakap satu sama lain untuk
membuat apa yang terjadi menjadi benar, dan sementara kami sama-sama setuju bahwa
ini seharusnya diperbaiki lebih cepat, video Dave Carroll yang luar biasa memberi United
kesempatan belajar yang ingin kami gunakan untuk tujuan pelatihan guna memastikan
semua pelanggan menerima layanan yang lebih baik dari kami.12
Sering dikatakan bahwa Anda hidup dan belajar, tetapi mungkin sama pentingnya
pelajaran bagi kita semua adalah jika Anda mendengarkan dan belajar, Anda hidup lebih harmonis.
5
Diskusikan Apa yang Penting bagi Mereka
Di sebuah pesta makan malam, George Bernard Shaw duduk di sebelah seorang pemuda
yang terbukti membosankan dalam proporsi bersejarah. Setelah menderita melalui monolog
yang tampaknya tak berkesudahan, Shaw memotong untuk mengamati bahwa di antara mereka
berdua, mereka tahu segalanya yang perlu diketahui di dunia.
"Bagaimana itu?" tanya pemuda itu.
“Yah,” kata Shaw, “kamu sepertinya tahu segalanya kecuali bahwa kamu membosankan.
Dan saya tahu itu!”1
Bukan kesan yang diinginkan pemuda itu. Tapi itu membuktikan satu poin penting: jika
menyangkut masalah bagi orang lain, Anda harus mendiskusikan apa yang penting bagi
mereka. Asumsikan semuanya akan jatuh pada tuli, atau dalam hal ini tumpul, telinga.
Ini adalah prinsip yang menarik untuk dipertimbangkan mengingat semangat di mana
sebagian besar orang berkomunikasi saat ini. Sebagian besar pesan terutama dimaksudkan
untuk mengedukasi orang lain tentang kehidupan kita atau produk kita, untuk mengungkapkan
bagian menarik dari diri kita yang menurut kita akan membuat orang lain tertarik. Meskipun ini
tampak sebagai strategi asertif, sebenarnya ini adalah strategi pasif yang mengharuskan orang
lain untuk terhubung dengan kita. Seperti iklan spanduk di situs web yang menunggu untuk
diklik, kami menawarkan iklan digital terbaik kami, berharap orang lain akan terdorong untuk terlibat.
Masalahnya, itu monolog pemasaran, bukan dialog relasional. Itu asumsi, bukan asimilasi.
Ketika asumsi memandu upaya kita untuk berteman atau mempengaruhi orang lain, hasilnya
berakhir di sisi yang salah dari ingatan.
Pada tahun 1810, jenderal AS William Henry Harrison, gubernur Wilayah Indiana saat itu,
sedang bernegosiasi dengan Tecumseh untuk mencoba mencegah permusuhan terbuka. Dia
memerintahkan sebuah kursi untuk dibawakan untuk kepala penduduk asli Amerika. Pria yang
membawanya berkata, "Ayahmu, Jenderal Harrison, menawarkanmu tempat duduk."
"Ayahku!" seru Tecumseh. “Matahari adalah ayahku dan bumi adalah ibuku, dan di dadanya
aku akan berbaring.” Mengabaikan kursi, dia berbaring di tanah.2
Musuh terbesar pengaruh abadi saat ini adalah sektor renungan pribadi dan
perusahaan yang menyibukkan diri dengan seni menciptakan kesan tanpa berkonsultasi
dengan ilmu kepastian kebutuhan. Metode ini tidak hanya lancang, tetapi juga taktik
bisnis yang buruk. Apa yang lebih dibutuhkan dunia—apa yang didukung Carnegie tujuh
puluh lima tahun lalu—adalah dialog yang membangun jembatan. Ini dimulai saat Anda
menerapkan semangat modern pemasaran dan media sosial di kepala mereka dan
memulai semua interaksi dengan pikiran tentang apa yang penting bagi orang lain. Ini
dimulai, seperti yang telah kami katakan, dengan mendengarkan. Setelah Anda
mengetahui apa yang penting bagi orang lain melalui praktik mendengarkan lebih
lama, Anda kemudian dapat benar-benar melibatkan mereka dengan menempatkan
masalah tersebut di garis depan interaksi Anda. Jika Anda berbicara tentang bisnis,
proses ini adalah tentang mengembalikan pelanggan ke dalam manajemen hubungan
pelanggan—usaha yang pernah ditunjukkan oleh blogger Doc Searls lebih sering tentang
manajemen daripada pelanggan.3 “Semua orang salah tentang pengaruh,” tulis blogger
yang kuat dan bisnis
ahli strategi Valeria Maltoni, "kecuali pelanggan Anda."
Pikirkan tentang itu sebelum Anda mendapat masalah karena tidak

memberikan hasil yang berarti. . . . Pengaruh sejati mengalir dari menyatukan
orang-orang dengan minat yang sama. Ini adalah proses mengidentifikasi
area relevansi di antara pelanggan dan prospek Anda, membangun
komunitas, dan memungkinkan orang lain memperkuat pengaruh Anda saat
Anda memenuhi kebutuhan mereka. . . . Anda akan mengejar anak-anak
populer (bahkan mereka yang keberatan) sampai sapi pulang jika Anda
terus berpikir bahwa pengaruh adalah tentang Anda. Ini bukan. Dan Anda
tidak perlu mengikuti selebritas untuk membangun sesuatu yang penting.4
Anda pada akhirnya membangun komunitas ketika Anda memulai interaksi dengan
apa yang penting bagi orang lain. Dan komunitas adalah hal yang paling penting bagi
Anda, apakah Anda sedang membangun bisnis fisik, meluncurkan merek baru, atau
merencanakan reuni penting. Tentu, ada koneksi awal, dan Anda harus membuatnya.
Tetapi banyak dari pemasaran dan media sosial saat ini hanya tentang titik koneksi —
mendapatkan pengikut lain, mendapatkan penggemar lain, mengklaim pelanggan lain.
Sering dilupakan adalah rencana jangka panjang. Bisnis
sebut saja strategi retensi pelanggan, tetapi paling baik dianggap sebagai dialog yang hidup dan bermakna
di antara komunitas teman.
Jika dasar dari semua kesuksesan jangka panjang adalah pembentukan hubungan berbasis
kepercayaan, maka tujuan dari semua interaksi harus menyampaikan nilai secepat dan sesering mungkin.
Ada rintangan umum yang harus diatasi.
Jason melakukan perjalanan ke daerah paling terpencil di Senegal beberapa kali dalam setahun. Dia
pertama kali bepergian dengan organisasi nirlaba yang membawanya ke sana. Dia kembali hari ini karena
dia masih belajar di sana. Baru-baru ini salah satu tetua desa menariknya ke samping pada sore hari 115
derajat untuk mengajukan pertanyaan yang paling mendesak: Bagaimana orang-orang di Amerika Utara
hidup?
Jason menjelaskan bahwa sebagian besar tinggal di rumah individu agak mirip dengan gubuk di desa.
Yang lain tinggal di apartemen yang ditumpuk di atas dan di samping satu sama lain untuk membentuk
bangunan yang lebih besar.
“Dan semua rumah ini,” sesepuh bertanya, “mereka memiliki tembok di sekelilingnya?”
Ya, jawab Jason.
"Tapi kenapa?"
“Untuk menjaga diri mereka aman dari cuaca buruk dan terkadang dari orang jahat dan untuk
melindungi barang-barang di rumah mereka dan memberikan privasi.”
"Oh, tidak, tidak, tidak," jawab yang lebih tua. “Itu mundur.” Di desa mereka, jelasnya, mereka telah
merobohkan tembok untuk menjaga diri mereka tetap aman. “Soalnya, terlalu banyak hal yang bersembunyi
di balik tembok. Jika kita merobohkan tembok untuk dilihat semua orang, maka kita semua lebih aman.”
Kita hidup di dunia modern, dan di dunia modern kita memasang tembok. Ada dinding ulang untuk
komputer kami, dinding mortir untuk perkebunan kami, dan pagar kayu dan kawat untuk pertanian dan
pekarangan keluarga kami. Lalu ada tembok besar interaksi sosial yang tersebar. Itu dapat mengarah pada
tingkat pengaruh yang ada di luar hubungan — pengaruh yang didasarkan pada pengikut tetapi bukan
persahabatan.
Penulis Open Leadership dan pakar media sosial Charlene Li memperingatkan tentang bahaya dari
pengaruh digital yang begitu kuat. Dalam sebuah wawancara baru-baru ini, dia mencatat kekhawatiran
terbesar—rasa aman yang palsu. “Ada perbedaan antara teman dan penggemar,” jelasnya. “Penggemar
memiliki rasa komitmen yang lebih kecil, tingkat ketertarikan yang lebih kecil. Ada kontinum kesetiaan di
mana penggemar berdiri
satu ujung dan teman di ujung lainnya. Pengaruh terjadi di seluruh kontinum tetapi lebih pasti
dan bertahan lama di pihak teman.”5 Cara termudah untuk membuktikan maksud Li adalah
dengan online dan mencoba membeli teman Facebook. Itu tidak bisa dilakukan. Perusahaan
berlimpah akan menjual Anda penggemar Facebook, dan mereka dapat meyakinkan Anda
tentang banyak pengikut Twitter, tetapi serahkan pada media sosial untuk menyinari kebenaran
besar bahwa tidak ada teman sejati yang dapat dibeli.
“Kapan kita akan mengetahui bahwa jutaan pengikut tidak selalu sama dengan pengaruh?”
blogger Kanada Mitch Joel, penulis Six Pixels of Separation dan salah satu dari iMedia 25:
Internet Marketing Leaders and Innovators.
Ini adalah permainan (err ... bisnis) yang bekerja dengan baik sampai analitik dan
platform yang tepat diterapkan. . . . [S]maller, kelompok yang lebih kuat adalah
tempat pengaruh berada. . . . Merek yang memenangkan “pengaruh sejati” . .
. yang berinteraksi
menang (berlawanan dengan #menang) karena merekamanusia
nyata dengan memiliki nyata
orang-orang
lainnya
(dan interaksi itu benar-benar bermakna). . . .
[Saya] jauh lebih praktis/realistis bagi bisnis untuk berpikir tentang menggunakan
peluang ini untuk terhubung dan memiliki keterlibatan yang tulus daripada
mencoba menambah jumlah mereka.6
Newton Minow adalah kepala berpengaruh dari Komisi Komunikasi Federal di bawah
Presiden John F. Kennedy. Dia kemudian melanjutkan untuk melayani di berbagai pekerjaan
sektor publik dan swasta bergengsi lainnya. Ketika ditanya apa rahasianya, dia mengatakan
bahwa semuanya bermuara pada jurusan kuliahnya. Dia mengambil jurusan semantik—studi
tentang makna. Semantik bukan hanya tentang kata-kata; ini tentang konteks di mana kata-kata
itu digunakan. Ini tentang pemahaman.
Dia pernah mengatakan bahwa 99 persen dari semua konflik adalah tentang kesalahpahaman
kata-kata yang digunakan dalam konteks yang berbeda. Kesuksesannya, oleh karena itu, datang
dari usaha yang tekun untuk memahami apa yang dimaksud seseorang.7
Upaya itu semakin signifikan saat ini karena ketika Mark Zuckerberg memutuskan untuk
memanggil semua orang di Facebook "teman", dia membuat pilihan semantik yang mudah
disalahpahami. Otak manusia—belum lagi
hati manusia—tidak dapat memproses ratusan teman. Menurut profesor antropologi evolusi
Universitas Oxford Robin Dunbar, ukuran otak kita membatasi kemampuan kita untuk mengelola
lingkaran sosial hingga sekitar 150 teman, terlepas dari kemampuan bersosialisasi kita.
Dunbar telah melihat Facebook dan menemukan itu juga benar secara online. “Hal yang
menarik adalah Anda dapat memiliki 1.500 teman tetapi ketika Anda benar-benar melihat lalu
lintas di situs, Anda melihat orang-orang mempertahankan lingkaran dalam yang sama yaitu
sekitar 150 orang yang kami amati di dunia nyata.”8 Namun di sini penting untuk perkenalkan
Dunbar ke Minow, karena Dunbar mendefinisikan teman sebagai seseorang yang Anda
sayangi dan hubungi setidaknya setahun sekali.
Perbedaan harus dibuat, karena kita tidak dapat memiliki 150 teman dekat, kita dapat memiliki
150 hubungan yang berpengaruh.
Persahabatan intim memiliki komitmen yang dalam dan didasarkan pada risiko besar—
pertama datang risiko percaya bahwa kita adalah orang yang cukup berarti, yang cukup
berbobot, untuk memengaruhi kehidupan orang lain. Jika kita tidak memahami pentingnya
kehadiran kita, kita tidak akan pernah bisa memberikan hadiah hidup kita kepada siapa pun.
Tetapi risiko yang sama besarnya adalah memiliki teman dekat membuat kita sangat terluka
oleh teman-teman itu. Beberapa orang melindungi diri dari rasa sakit relasional dengan tidak
memiliki teman dekat. Yang lain melakukannya dengan memiliki begitu banyak teman yang
dangkal sehingga luka yang ditimbulkan oleh seseorang disebarkan oleh massa.
Intinya adalah bahwa hubungan melibatkan risiko, dan jika kita ingin memengaruhi kehidupan
orang lain, kita harus nyaman menerima risiko itu.
Sementara jumlah yang kita berikan dari diri kita bervariasi berdasarkan keintiman relasional
yang kita cari, risiko selalu tersirat dalam proses memindahkan orang dari pengikut yang ingin
tahu ke teman tertentu yang memiliki pengaruh yang melampaui tren transaksional. Setelah
Anda mengetahui apa yang penting bagi orang lain melalui praktik mendengarkan, menempatkan
masalah Anda dalam pola bertahan adalah satu-satunya cara untuk benar-benar melibatkan
orang lain dengan pola makan yang mantap tentang apa yang mereka pedulikan. Dan seperti
kebanyakan risiko yang berarti, imbalannya sepadan. Pengaruh selanjutnya lebih kuat, dan
akan segera tiba saatnya ketika apa yang penting bagi Anda penting bagi mereka.
Jamie Tworkowski mengerti. Pada tahun 2002 seorang teman bernama Renee menggunakan
silet yang sama untuk melapisi kokainnya dan memotong lengannya. Tertekan, sendirian,
dan dikelilingi oleh "teman-teman" yang berputar bersamanya, Renee tidak lama lagi berada di
dunia ini.
Jamie, seorang perwakilan penjualan papan selancar yang sederhana, turun tangan dan
bersama sekelompok teman ikut campur dalam dunia Renee. Menghindari risiko emosional,
mereka mencoba memberinya hadiah kehadiran. Mereka membelikannya kopi dan rokok, mereka
memberinya musik, mereka mengelilinginya dengan cinta. Mereka bertanya-tanya bagaimana
jadinya jika, alih-alih memotong nama panggilan empat huruf yang membenci diri sendiri ke
lengannya, mereka bisa menulis cinta di lengannya.
Persahabatan Jamie dengan Renee membuatnya merancang beberapa kaus untuk dijual
guna mendukung biaya program pemulihannya. Persahabatannya dengan penyanyi utama
sebuah band rock populer membuatnya meminta bantuan dari frontman: "Pakai salah satu T-shirt
kami di atas panggung." Musisi melakukannya.
Hampir satu dekade kemudian, Renee bersih dan organisasi Jamie, To Write Love on Her
Arms, menjual kaus hampir $3 juta setahun dan menginvestasikan uang itu dalam berbagai
program pemulihan.
Lebih dari 200.000 mengikuti Jamie di Twitter dan Facebook. Tapi dia tahu sebagian besar
adalah penggemar dan pengikut yang penasaran. Jumlah yang jauh lebih kecil adalah teman,
seperti Renee.
Dia memiliki sedikit pengaruh dengan orang-orang yang mengikutinya; namun itu lebih
dangkal daripada pengaruh yang dia miliki dengan teman-temannya, dan kebanyakan makan.
Dia menerima ini dan merayakan bahwa ada orang lain di dunia yang juga melakukan hal-hal baik
yang layak untuk diikuti.
Dia memiliki pengaruh yang kuat dengan teman-temannya; ini adalah pengaturan lunak yang
dia pilih untuk tinggal. Di tempat inilah—berbeda untuk setiap orang—di mana Anda harus tinggal,
apakah Anda perusahaan multinasional atau agen perubahan individu. Perbedaan antara teman
dan pengikut Anda adalah hal yang penting untuk dipertimbangkan saat berusaha membuat
kesan abadi pada orang lain. Ada orang-orang di dunia ini yang memiliki pengaruh signifikan
dengan Anda; mereka adalah hadiah dan tanggung jawab. Anda seharusnya tidak hanya tahu
siapa mereka tetapi juga selalu tahu apa yang penting bagi mereka. Hadiah adalah apa yang
mereka berikan kepada Anda; nilai itu. Tanggung jawabnya adalah mengarahkan hubungan Anda
ke suatu tempat yang bermakna bagi Anda berdua—tetapi paling tidak, bagi mereka.
“Kemampuan merek untuk menyampaikan pesannya kepada jutaan orang dimulai

dan diakhiri dengan kesan itu,” tutup Mitch Joel dalam postingan blognya yang
disebutkan di atas.
Kami (sebagai publik) tampaknya percaya bahwa pengaruh tersebut

berasal dari banyaknya kesan dan koneksi yang kami miliki di pasar. . . .
Tidak. Pengaruh sejati berasal dari berhubungan dengan individu,
memelihara hubungan itu, menambahkan nilai nyata pada kehidupan
[orang] lain dan melakukan apa saja untuk melayani mereka, sehingga
ketika saatnya tiba bagi Anda untuk mengajukan permintaan, ada
seseorang sana untuk mengulurkan tangan. Kurangi khawatir tentang
berapa banyak orang yang terhubung dengan Anda dan lebih banyak
khawatir tentang dengan siapa Anda terhubung, siapa mereka dan apa
yang Anda lakukan untuk menghargai dan menghormati mereka.9
Mungkin yang paling berarti bagi Anda adalah berarti bagi orang lain. Satu hal yang
pasti: Di zaman ketika banyak pesan berlipat ganda setiap hari, hanya sejumlah kecil
yang benar-benar penting. Untuk memengaruhi orang lain, pastikan milik Anda ada di
antara mereka.
6
Tinggalkan Orang Lain Sedikit Lebih Baik
“Dia menyebut dirinya Mike,” mulai blogger dan pelatih bisnis Building Champions
yang sempurna, Steve Scanlon saat dia menyampaikan cerita yang dia suka
bagikan. “Istri saya, Raffa, dan saya tinggal beberapa blok di selatan Central
Park, dan kami memanggil taksinya untuk memulai tradisi makan tahunan di Little Italy.
Waktu kami sangat buruk. Saat itu Halloween, dan jalanan yang sudah ramai menjadi dua
kali penuh. Ketika Mike memotong jalan melalui tengah kota dan Manhattan yang lebih
rendah, tampaknya rencana kami perlu diubah. Dia menyarankan Greenwich Village, dan
kami setuju. Beberapa menit kemudian dia menurunkan kami di tepi jalan Desa,
merekomendasikan tiga restoran, dan kemudian berguling kembali ke massa yang
merangkak. Saya pikir itu adalah terakhir kali kami melihatnya.”1
Tapi, seperti yang sering dikatakan Scanlon sambil tersenyum, Mike berpikir berbeda.
Saat mereka menikmati makanan mereka, Scanlon meraih saku depan celananya. Dia
menepuk sana-sini, dan sana-sini. Ponselnya hilang.
Dia panik ketika dia tiba-tiba teringat di mana itu.
Pengunduran diri terjadi saat dia membayangkan kesengsaraan karena membatalkan
akunnya, kehilangan informasi kontak yang berharga, dan membeli telepon baru. Dia
memutar nomornya dari telepon istrinya, berharap mendengar rekamannya sendiri.
Sebaliknya, aksen India yang lembut menjawab.
"Halo?"
"Siapa ini?" Scanlon membentak, lebih kasar dari yang
dimaksudkan. “Ia adalah Mike,” kata suara itu.
Scanlon menarik napas dan meraba-raba penjelasan yang berakhir dengan mereka
harus segera pulang.
“Ya ampun,” jawab Mike, “ponsel Anda sangat penting. Aku akan datang secepat
mungkin.” Dia kemudian mengkoordinasikan pertemuan sudut jalan dan berjanji untuk
bergegas.
Scanlon menoleh ke istrinya dengan takjub dan lega dan menjelaskan apa yang terjadi.
Ketika Mike berhenti di pinggir jalan dua puluh menit kemudian dan mengantarkan telepon,
Scanlon menyerahkan $80 ke tangan sopir taksi—semua uang tunai untuknya.
“Dia rendah hati,” Scanlon menjelaskan, “tetapi saya ingin dia tahu betapa luar biasanya tindakan
itu. Dia tidak menyebutkan uang sekali pun. Mematikan meterannya dan berusaha keras untuk
membantu pelanggan yang tidak bertanggung jawab adalah hal yang luar biasa—saya akan
memberinya uang tunai dua kali lipat jika saya memilikinya.”
Tindakan pelayanan kecil sopir taksi ini berdampak besar; itu mengubah mimpi buruk menjadi
pengalaman yang patut diperhatikan. Scanlon menyebut apa yang dilakukan Mike sebagai "pemikiran
gambar kecil". Ini adalah dasar untuk meninggalkan orang lain sedikit lebih baik.
Di suatu tempat di sepanjang jalan, kami diajari untuk menjaga gambaran besar di garis depan
pikiran kami. Kami mempelajari manfaat menetapkan tujuan besar, membuat koneksi besar, dan
menutup kesepakatan besar. Saat ini, gambaran besar yang paling umum mungkin adalah
mendapatkan banyak pengikut. Dan sementara gambaran besar seperti itu memiliki nilai, jika pikiran
kita hanya terfokus pada hasil besar, kita akan mengabaikan peluang kecil yang membuat perbedaan
terbesar. Kami akan kehilangan kesempatan untuk melangkah lebih dalam, untuk terhubung sedikit
lebih erat, untuk membuat orang lain merasa jauh lebih baik tentang hubungan mereka dengan kami.
“Intinya,” jelas Scanlon, “bukankah pemikiran gambaran besar itu buruk. Ini adalah kemajuan yang
diperlukan—terutama dengan orang-orang—tetapi itu saja tidak cukup untuk mencapai tujuan
besar Anda.”
Banyak langkah datang antara apa yang kita tabur dan apa yang kita tuai. Sebagian besar kecil
benih ditanam di saat-saat kecil setiap hari.
Pertimbangkan manajer penjualan di Macy's yang memberikan visi besar untuk menggandakan
penjualan sepatu wanita di bulan Juni. Akan ada obral musim panas yang besar, jelasnya, dan
dikombinasikan dengan dorongan besar dalam penjualan, itu akan menghasilkan hasil yang besar.
Sayangnya, apa yang terjadi bukanlah masalah besar.
Tanggal 1 Juni tiba, dan tenaga penjualannya berhenti mendengarkan cerita pelanggan. Mereka
tidak lagi peka terhadap anggaran pelanggan dan memperhatikan waktu mereka. Sebaliknya, mereka
mulai mencari peluang besar untuk menyarankan sepatu yang lebih mahal atau pasangan kedua
dengan harga setengah atau aksesori yang serasi. Pada akhir bulan, total penjualan menurun sebesar
8 persen.
Apa yang salah?
Manajer penjualan tipikal mungkin menyalahkan tim penjualannya karena kurangnya eksekusi.
Manajer khusus ini menunjuk dirinya sendiri. Apa yang bisa dia lakukan secara berbeda? Dia
menyadari obsesi besarnya telah mengambil milik timnya
fokus dari tindakan kecil yang akan membuatnya menjadi kenyataan. Ini adalah kesalahan umum.
Untungnya, manajer khusus ini memiliki kesempatan kedua.
Beberapa bulan kemudian, Macy's mengadakan obral Hari Buruh. Manajer penjualan
mengambil pendekatan yang berbeda. Dia menggambarkan gambaran besar yang sama—dua
kali lipat dari penjualan bulan sebelumnya—namun kali ini dia menggambarkan detail kecil di
dalam gambaran besarnya. Dia meminta orang-orangnya untuk mencari setiap kesempatan untuk
melayani pelanggan mereka: mengantar mereka ke kamar mandi, menggendong bayi mereka,
memarkir kereta bayi mereka di belakang meja, memperhatikan komitmen waktu dan batasan
anggaran mereka. Alih-alih berfokus pada apa yang mereka jual, tim penjualan harus berfokus
untuk membuat hari-hari pelanggan mereka sedikit lebih baik, baik mereka membeli sepatu atau
tidak.
Menurutmu, apa yang terjadi?
Total penjualan untuk September 40 persen lebih tinggi dari Agustus. Itu bukan penggandaan
penjualan—sebuah tujuan yang bahkan diakui sang manajer cukup tinggi—tetapi itu 50 persen
lebih baik daripada upaya yang sama di bulan Juni. Yang terpenting, itu adalah kemajuan.
Perbedaannya ada pada detailnya. Gambaran besarnya tidak berubah. Fokus tenaga penjualan
berhasil. Alih-alih mencari penjualan besar, mereka mencari cara kecil dan bermakna untuk
membuat orang sedikit lebih baik. Benih yang lebih kecil yang ditaburkan secara bermakna menuai
panen yang lebih besar.
Banyak orang membuat kesalahan dengan menyamakan inspirasi dengan implementasi.
Mereka seperti seorang guru seni yang menempatkan murid-muridnya di padang rumput
pegunungan dan meminta mereka untuk mereproduksi pemandangan yang indah. Gambar
besarnya menginspirasi: rerumputan panjang yang bergoyang, pohon aspen putih dengan
dedaunan keemasan yang berkilauan, sungai yang berkelok-kelok dengan latar belakang
pegunungan yang tertutup salju. Namun hanya dengan melihat gambar tidak membekali siswa
untuk terampil melukiskan sehelai rumput di atas kanvas. Tanpa instruksi dalam melukis setiap
detail kecil dalam gambaran besar itu, upaya mereka tidak akan terlihat seperti padang rumput
yang indah di depan mereka. Untuk menjadi seniman hebat yang dapat mereplikasi gambaran
besar, para siswa harus belajar untuk fokus pada hal-hal kecil. Tidak ada tempat dalam hidup ini
yang lebih benar daripada dalam hubungan manusia.
Siapa yang tidak memiliki rencana besar untuk kemitraan, upaya kolaboratif, atau pertemanan
tertentu? Proposal pernikahan bukanlah apa-apa jika bukan visi untuk masa depan hubungan.
Perjanjian kerjasama bukanlah apa-apa jika bukan visi untuk masa depan kemitraan bisnis.
Perjanjian kerja tidak lebih
daripada visi tentang pekerjaan hebat yang dapat diselesaikan oleh pemberi kerja dan karyawan
bersama-sama. Tapi apakah cukup puitis tentang cintamu pada wanita itu? Apakah cukup menjanjikan
layanan pelanggan yang hebat, konten yang relevan, atau dukungan yang berharga?
Dikatakan bahwa Leonardo da Vinci mulai melukis Mona Lisa pada tahun 1503 dan baru selesai
pada tahun 1519. Beberapa sejarawan seni berspekulasi bahwa dia menghabiskan sebagian besar
rentang waktu itu untuk mempertimbangkan dan menyusun senyum misterius yang telah menjadi
pusat percakapan selama lima abad. Senyuman terkenal itu kini menghiasi kamarnya sendiri senilai
$7,5 juta di Louvre, tempat 6 juta pengunjung memberikan penghormatan setiap tahun. Nilai lukisan
itu diperkirakan sekitar setengah miliar dolar AS, meskipun sebagian besar mengklaim bahwa lukisan
itu tak ternilai harganya.2 Akan jadi apa Mona Lisa tanpa detailnya yang paling terkenal? Gambaran
besar yang tidak pernah menyadari potensinya.
Dalam hal yang sama, niat terbesar dan terbaik Anda—untuk sebuah hubungan, untuk pengikut
Anda, untuk perusahaan atau usaha kolaboratif—akan sering gagal mencapai potensinya jika niat
inspirasional Anda tidak diterjemahkan ke dalam tindakan kecil pelayanan dan nilai.
“Kebanyakan pelaku bisnis memperlakukan layanan pelanggan seperti kampanye iklan,” kata
Scanlon. “Mereka mempostingnya, menjanjikannya, dan mempromosikannya. Tapi kecuali mereka
memproduksinya sedikit demi sedikit setiap hari, layanan pelanggan hanyalah basa-basi.” Ini adalah
Mona Lisa tanpa senyuman — usaha yang bagus tetapi tidak jauh berbeda dari apa pun, atau siapa
pun, lainnya.
Yang harus selalu Anda ingat adalah bahwa yang memotivasi Anda untuk mendapatkan teman
jarang yang memotivasi orang lain untuk memberi Anda persahabatan.
Anda termotivasi oleh apa yang dapat dicapai dengan kesetiaan atau dukungan atau upaya
kolaboratif orang lain. Anda termotivasi oleh gambaran besar tentang koneksi dan kolaborasi—
dengan bagaimana segala sesuatunya bisa terjadi.
Sebaliknya, mereka yang ingin Anda hubungkan dan berkolaborasi hanya melihat gambaran
kecil dari pengalaman mereka sendiri bersama Anda. Mereka melihat ukuran sebenarnya dari motif
Anda dalam byte dan prestasi. Mereka termotivasi oleh bagaimana keadaannya.
Orang lain terus-menerus bertanya kepada Anda: "Seberapa berharganya hubungan saya
dengan orang ini?"
"Apa yang telah Anda lakukan untuk saya akhir-akhir ini?" masih memandu pikiran massa,
mungkin lebih hari ini di tengah latar belakang jutaan pesan dan
pembawa pesan berlomba-lomba mencari perhatian. Ini tidak berarti, seperti yang diyakini sebagian
orang, bahwa Anda harus terus mengalahkan diri sendiri atau bahwa Anda harus berpawai sebagai
tontonan. Ini hanya berarti bahwa rahasia dari semua kemajuan antarpribadi adalah menambah nilai,
dan melakukannya secara teratur.
Sayangnya, “di era digital, teman yang menang adalah tentang pemasaran, tentang menonjol,
tentang menjadi signifikan,” kata pelatih kinerja puncak legendaris Tony Robbins dalam sebuah
wawancara baru-baru ini. “Ada dua cara untuk menjadi signifikan,” jelasnya, “melakukan sesuatu
dengan sangat baik atau melakukan sesuatu dengan sangat buruk. Sayangnya, keburukan adalah
cara termudah untuk diketahui hari ini.
Teknologi memberi kita kekuatan luar biasa untuk terhubung, belajar dari, dan menambah nilai bagi
siapa pun di planet ini 24/7, namun kita dapat membakar seseorang atau menjadi bodoh dan
mendapatkan perhatian secara instan. Sangat disayangkan banyak orang memilih jalan itu.”3 Selain
konsekuensi relasional yang jelas dari taktik ini, masalah strategisnya adalah tidak ada kekurangan
item provokatif yang disiarkan di era digital. Antara outlet media, kampanye pemasaran. dan tata
krama digital pertama, persaingan Anda di panggung mempertahankan minat sangat besar. Dan
imbalannya terkenal dangkal.
Kunci sebenarnya untuk mendapatkan teman dan memengaruhi orang saat ini, kata Robbins,
adalah “mengubah hubungan dari manipulatif menjadi bermakna. Satu-satunya cara Anda
melakukannya adalah dengan terus menambahkan makna dan nilai.”
Ini adalah skala di mana setiap interaksi Anda dinilai—setiap tweet, postingan, email, panggilan,
dan pertemuan nyata. Ke sisi mana skala Anda mengarah pada setiap pertemuan — ke arah nilai
lebih atau kurang? Ke sisi mana timbangan Anda miring dari waktu ke waktu? Itu mungkin pertanyaan
yang lebih penting, karena kita semua membuat kesalahan. Kami mengalami hari-hari yang buruk.
Namun, dampak dari kegagalan antarpribadi bisa lebih cepat dan tanpa ampun dari sebelumnya.
Untuk alasan itu saja, paling bijaksana untuk melakukan segala daya Anda—melalui setiap media dan
setiap pesan—untuk membuat orang lain sedikit lebih baik. Meskipun kami pasti memiliki beberapa
ruang untuk kesalahan, ini lebih merupakan ruang cuci daripada ruang dansa besar.
Berapa kali pandangan sekilas membuat hubungan pada fritz?

Berbagai tradisi menceritakan tentang dewa dan dewi keadilan. Theemis, seorang Titan, adalah
pengatur urusan komunal. Dike adalah dewi keadilan Yunani, yang menimbang benar dan salah.
Justitia adalah personifikasi keadilan Romawi,
dipaksa naik ke surga karena kesalahan manusia. Ma'at adalah dewi Mesir yang mengatur alam semesta
hingga saat penciptaan dan kemudian menjadi pengatur surgawi.
Dari dewa-dewi ini muncullah personifikasi Keadilan modern, gambar yang ditutup matanya, memegang
pedang, dan bersisik yang terkait dengan sistem peradilan Barat. Pesannya sangat sederhana: kebenaran
harus ditimbang berdasarkan kasus per kasus agar kebenaran menang.
Pesan yang lebih halus adalah ini: apa pun bisa memberi tip pada timbangan. Tidak ada yang menganggur
argumen atau fakta yang tidak relevan dalam suatu kasus. Timbangan keadilan mengukur semuanya.
Apa yang benar dalam keadilan juga berlaku dalam hubungan manusia. Tidak ada
pertukaran netral. Anda meninggalkan seseorang sedikit lebih baik atau sedikit lebih buruk.
Jordan menilai perceraiannya satu dekade setelah itu terjadi, pada malam pernikahan keduanya. Seorang
teman bertanya mengapa yang pertama gagal. Itu, katanya, karena dia mengabaikan timbangan. Setiap
interaksi dengan pasangannya mengiriminya satu dari dua pesan—bahwa dia adalah orang paling penting di
dunia baginya atau tidak. Dia terlalu sering mengirim pesan terakhir.
Tidak realistis mengharapkan setiap pertukaran dengan setiap orang akan mengubah hidup. Tapi
timbangan Anda masih miring ke satu atau lain cara setiap hari. Mengetahui hal ini seharusnya memberi Anda
banyak alasan untuk memperhatikan setiap pesan yang Anda kirim.
Menempatkan prioritas tinggi pada altruisme akan membedakan Anda di era digital ini.
Kolumnis New York Times David Brooks menulis kolom berjudul "Bangsa Lima Tinggi" di mana dia
membandingkan kerendahan hati yang diperlihatkan setelah Jepang menyerah pada akhir Perang Dunia II
dengan apa yang kita lihat hari ini. “Pada hari kemenangan, fasisme berdiri untuk kemegahan, keangkuhan,
kesombongan dan semangat. Pabrik propaganda sekutu juga telah menghasilkan bagian yang adil dari
kelebihan polemik.
Pada tahun 1945, semua orang muak dengan itu. Ada rasa lapar massal akan gaya publik yang bersahaja,
tidak mementingkan diri sendiri, rendah hati, dan hemat.”4
Kerendahan hati, dan perasaan bahwa orang lain harus memenuhi pikiran kita sama seperti kita, adalah
bagian dari budaya pada zaman itu. Seiring waktu sentimen mulai berubah, tulis Brooks. “Alih-alih menjadi
rendah hati di hadapan Tuhan dan sejarah, keselamatan moral dapat ditemukan melalui kontak yang intim
dengan diri sendiri. . . pemaparan diri dan cinta diri menjadi cara untuk memenangkan bagian dalam persaingan
untuk mendapatkan perhatian.”5

Tentu saja beberapa orang mendapat perhatian saat ini—mungkin "kemasyhuran" adalah kata yang lebih tepat—
dengan memuja diri mereka sendiri dan menciptakan budaya selebritas di sekitar mereka. Beberapa menghasilkan jutaan
dari strategi ini. Tapi apa kesan kita tentang orang-orang seperti itu? Apakah mereka mempengaruhi orang lain untuk
kebaikan? Mungkin setelah semua perhatian, mereka mengarahkan orang ke barang budaya, yang lebih baik daripada
tidak sama sekali. Tetapi orang-orang seperti itu terutama berfungsi sebagai provokator. Seperti anggur sebelum makan
hambar, mereka menyiapkan selera kita tanpa biaya besar. Ada satu hal yang tidak berubah selama ribuan tahun—
sesuatu yang telah disimpulkan oleh para filsuf dari setiap budaya. Itu setua sejarah itu sendiri.
Zoroaster mengajarkannya kepada para pengikutnya di Persia 2.500 tahun yang lalu. Konfusius mengkhotbahkannya di
Cina 2.400 tahun yang lalu. Lao-tse mengajarkannya kepada murid-muridnya di Lembah Han. Buddha mengkhotbahkannya
di tepi sungai Gangga suci sekitar waktu yang sama. Kitab suci agama Hindu mengajarkannya 1.000 tahun sebelumnya.
Mereka semua menyimpulkan: Jangan lakukan kepada orang lain apa yang Anda tidak ingin mereka lakukan kepada
Anda. Dua ribu tahun yang lalu Yesus memberikan putaran yang sedikit berbeda: "Lakukan kepada orang lain apa yang
Anda ingin mereka lakukan terhadap Anda."6
Itu adalah satu-satunya aturan dalam sejarah manusia yang kita sebut emas.
Keuntungan ironis dari era digital kita adalah bahwa banyak orang memiliki gagasan superioritas, yang memberi Anda
cara sederhana untuk membuat kesan abadi: tunjukkan kepada mereka dengan cara yang halus bahwa mereka benar.
Mereka jauh lebih mungkin untuk membalas budi.
“Kau tahu kenapa aku menyukaimu, Ike?” Winston Churchill bertanya kepada Presiden Dwight Eisenhower, yang
telah bekerja, kurang lebih secara harmonis, di samping kepribadian kuat Bernard Law Montgomery, Charles de Gaulle,
dan Franklin D. Roosevelt. “Karena Anda bukan pelompat kemuliaan.”7 Selalu tinggalkan orang sedikit lebih baik, dan
Anda mungkin akan terkejut betapa besarnya
membuat Anda dan seberapa jauh itu membawa Anda.

Bagian 3
Bagaimana Menghargai dan Mempertahankan Kepercayaan Orang Lain
1
Hindari Argumen
Dalam buku mereka Preacher and the Presidents, rekan penulis Nancy Gibbs dan
Michael Duffy merinci jalan Pendeta Billy Graham untuk naik dan berpengaruh tak
tertandingi dengan tidak hanya tujuh presiden AS tetapi juga hampir setiap pemimpin
global lainnya di dunia Barat. Jalan ini, kata mereka, bukannya tanpa perlawanan,
terutama sejak awal. Bagaimana Graham menangani salah satu lawannya yang paling
gigih memberikan gambaran tentang prinsip pertama yang diperlukan untuk memenangkan
kepercayaan orang lain.
"Pada bulan Februari 1954," tulis mereka, "Pelindung Graham, Henry Luce, menulis
kepada orang TIME di London, koresponden legendaris Andre Laguerre, untuk
mempersiapkannya menghadapi apa yang akan terjadi ketika Graham mendarat di
London untuk perang salib musim semi." Ini adalah masa ketika keanggotaan gereja jauh
lebih rendah di Inggris (antara 5 dan 15 persen populasi) daripada di Amerika Serikat (59
persen). “'Agama di Inggris hampir mati,' kata Luce, 'jadi pengaruh
Billy layak untuk diperhatikan. . . . Pasti dia akan dicemooh oleh semua orang yang kamu
kenal.'”
Salah satu pencemooh itu, jelas Gibbs dan Duffy, adalah seorang kolumnis dari Daily
Mirror, “seorang pria bernama William Connor, yang menyebut Graham 'John the Baptist
versi Hollywood.' Seperti yang sering dia lakukan dengan kritikus terkemuka, Graham
menyarankan agar mereka bertemu langsung; Connor dengan nakal menyarankan
pertemuan di sebuah pub bernama Baptist's Head.
Ternyata, baik Luce, Laguerre, maupun Connor tidak dapat memperkirakan pengaruh
Graham terhadap kota itu. “Begitu banyak orang datang pada minggu pertama sehingga
sejak saat itu dia mengadakan tiga pertemuan di Stadion Harringay pada hari Sabtu. .
. . Malam demi malam sebelas ribu orang duduk dan seribu lainnya berdiri, dalam hujan
atau hujan es atau dingin, untuk mendengarkan dia berkhotbah.” Penontonnya termasuk
anggota Parlemen, seorang laksamana, dan kepala staf angkatan laut. Wartawan juga
tidak dapat memperkirakan pengaruh Graham terhadap mereka secara pribadi—terutama
William Connor. Setelah bertemu dengan pengkhotbah untuk mengobrol di pub dengan
nama yang tidak sopan, Connor si kritikus menjadi pengagum Connor.
“Saya tidak pernah berpikir,” akunya tentang Graham di kolom berikutnya, “bahwa keramahan memiliki ujung
yang tajam. Saya tidak pernah berpikir bahwa kesederhanaan dapat memukul kami para pendosa dengan sangat
keras. Kita hidup dan belajar.”1 Sementara Graham dapat menggunakan front agresi pasif dengan mengabaikan
jab nakal, atau melawan jab dengan kemarahan yang layak ditekan, dia memilih jalan yang lebih tinggi, jalan
yang jauh lebih efektif. Dia menghindari pertengkaran sama sekali dan memenangkan kritiknya dengan anggun
dan niat baik.
Berdebat dengan orang lain jarang membawa Anda kemana-mana; mereka biasanya diakhiri dengan setiap
orang yang lebih yakin akan kebenarannya. Anda mungkin benar, sangat benar, tetapi berdebat sama sia-sianya
dengan jika Anda salah besar.
Humoris Dave Barry mengemukakan poin ini dengan cukup baik ketika dia berkata: “Saya berdebat dengan
sangat baik. Tanyakan salah satu teman saya yang tersisa. Saya bisa memenangkan argumen tentang topik apa
pun, melawan lawan mana pun. Orang-orang mengetahui hal ini, dan menjauhi saya di pesta-pesta.
Seringkali, sebagai tanda rasa hormat yang besar, mereka bahkan tidak mengundang saya.”
Begitu banyak waktu online kita dihabiskan untuk berdebat atau menyulut argumen. Lihat saja komentar di
bagian bawah blog dan situs berita populer. Itu hampir selalu merupakan serangkaian yang dia katakan / dia
katakan atau upaya untuk meningkatkan keunggulan.
Di luar itu, olok-olok perusahaan dan politik baru-baru ini dan yang sedang berlangsung tampaknya terutama
melibatkan poin pembuktian dan pernyataan kasus alih-alih menemukan landasan bersama untuk membangun
sesuatu yang bernilai bersama. Beberapa dari argumen ini mengubah pikiran orang. Karena argumen terselubung
secara digital dan tidak memiliki konsekuensi yang jelas dari konfrontasi yang nyata, kedua belah pihak dapat
lolos dengan melakukan serangan pribadi yang tajam dan ambiguitas pasif — alat hubungan manusia yang paling
tidak efektif.
Itulah yang terjadi ketika mantan kepala eksekutif BP Tony Hayward mengambil garis keras pembebasan diri
pribadi dan sikap apatis arogan sebagai reaksi atas ledakan Deepwater Horizon yang tragis dan tumpahan minyak
berikutnya yang merenggut sebelas nyawa manusia, merusak ekosistem negara-negara Teluk, dan menghancurkan
mata pencaharian ribuan lebih pekerja di seluruh negeri.
Menurut sebuah artikel di Times, dia memulai dengan menyangkal temuan ilmiah tentang sifat dan jumlah
tumpahan. Pendapatnya bahwa tumpahan itu “kecil” dibandingkan dengan ukuran lautan dan bahwa dampak
lingkungan dari tumpahan minyak terbesar di Amerika, dan dari 950.000 galon dispersan beracun yang telah
digunakan untuk menanganinya, akan “sangat, sangat sederhana”

memicu serangkaian kesalahan yang tidak dapat dia pulihkan, termasuk permintaan maaf kepada
orang-orang Louisiana di mana dia menyatakan, "Saya ingin hidup saya kembali."2 Ketika, dua
hari setelah menghindari pertanyaan dan membuang kesalahan di hadapan anggota parlemen
AS , dia ditemukan di Cowes di pantai selatan Inggris untuk perlombaan kapal pesiar di mana
kapalnya, Bob, diikutsertakan, itu hanya menyoroti apa yang telah ditetapkan: apakah dia benar
atau tidak, Hayward telah kehilangan kredibilitas dan kepercayaannya. kasus di pengadilan opini
publik. Ketika pengaruh dan dampak dipertaruhkan, seringkali pengadilanlah satu-satunya yang
penting.3
Setelah argumennya, hanya sedikit yang bisa mempercayai pria itu. Dia tampaknya peduli
pada dua hal dan hanya dua hal: dirinya sendiri dan kerajaannya. Di bawah pendekatan
argumentatifnya, BP dengan cepat beralih dari tersangka menjadi menolak, terlepas dari cerita apa
yang akan diceritakan oleh fakta. Di mana pun BP dijual ke konsumen, pemboikotan dimulai.
Mengapa mengisi di stasiun BP ketika ada selusin orang lain milik perusahaan yang tidak memiliki
pemimpin yang tidak peduli tanpa rasa takut mencoba berdebat untuk pembebasan?
Beberapa rantai reaksi didasarkan pada persepsi, tentu saja, tetapi realitas tetaplah persepsi
ketika faktanya tidak jelas. Dan ketika kasusnya berada di ranah hubungan antarmanusia, persepsi
seringkali begitu kuat sehingga fakta yang tak terbantahkan pun tidak cukup untuk menggantikan
gelombang pers buruk yang mendahuluinya.
Dalam pembelaan Hayward, setelah pemecatannya dari BP—hari yang dia sebut sebagai salah
satu hari paling menyedihkan dalam hidupnya—dia jauh lebih berempati tidak hanya tentang peran
perusahaannya dalam tumpahan minyak tetapi juga tentang pendekatannya terhadap tragedi
tersebut. Teman memuji Hayward sebagai pria keluarga yang baik dan murah hati, dan tidak
diragukan lagi mereka memiliki alasan yang bagus. Selain itu, BP telah menjadi perusahaan yang
solid dan terhormat selama beberapa dekade. Keduanya pantas dihargai untuk momen sarang
mereka, tidak kurang dari kita yang pendekatan argumentatif kita dengan pasangan, kolega, atau
klien dipublikasikan secara luas. Dan baik Hayward maupun BP kemungkinan masih akan
melakukannya. Tapi mengapa tidak menghindari lembah sejak awal?
Kita akan menghadapi konik hampir setiap hari dalam hidup kita. Jadi bagaimana kita mencegah
diskusi yang bijaksana menjadi argumen yang agresif? Pada akhirnya Anda harus menghargai
saling ketergantungan lebih tinggi daripada kemandirian dan memahaminya
negosiasi hormat lebih efektif dalam jangka panjang daripada perang salib yang tidak patuh.
Seorang pemimpin Amerika Selatan telah membuktikan manfaat prinsip ini terlepas dari rintangan
sejarah dan pribadi yang besar. Untuk seorang laki-laki yang berasal dari kemiskinan, yang memimpin
serikat pekerja di negara yang tidak dikenal dengan hak-hak pekerjanya, yang menyaksikan istrinya
meninggal ketika dia hamil delapan bulan karena mereka tidak mampu membayar perawatan kesehatan
yang memadai, dan yang membentuk kebijakan politiknya sendiri. pesta, orang mungkin mengharapkan
petarung. Tapi Luiz Inácio Lula de Silva, dipanggil Lula oleh semua orang, melakukan ekspektasi di
setiap belokan.
"Ibuku selalu mengatakan dua orang tidak bisa bertarung jika satu orang tidak mau," kata Lula
kepada seorang reporter suatu kali. Maka Lula tidak melawan, pendekatan yang membantunya menjadi
presiden Brasil dan memegang jabatan itu selama hampir sepuluh tahun. Ketika partai sosialisnya
yang baru dibentuk kalah dalam pemilihan tahun demi tahun, dia mengembangkan aliansi dengan
partai sayap kanan dan mendekati para pemimpin bisnis terlepas dari tujuan sosialnya. Ketika dia
menjadi presiden dengan janji untuk memprioritaskan yang miskin di Brasil, dia juga membangun
aliansi dengan kelas atas Brasil yang kaya dan luas dengan berfokus pada pertumbuhan ekonomi.
“Saya menganggap diri saya seorang negosiator. Jika kita menginginkan perdamaian dan
demokrasi, kita harus toleran, untuk bernegosiasi lebih banyak lagi,” katanya.4 Toleransi dan negosiasi
Lula membantunya mencapai hal-hal yang mencengangkan selama dia menjabat. Dengan membangun
aliansi baik di dalam negeri maupun internasional, dia memberlakukan program sosial yang menarik
lebih dari dua puluh juta orang keluar dari kemiskinan dan masuk ke kelas menengah, sekaligus
menciptakan periode pertumbuhan dan stabilitas ekonomi yang kuat. Di negara yang terkenal dengan
jurang pemisah yang lebar antara yang kaya dan yang miskin, keahlian Lula menempatkan Brasil di
jalur yang tepat untuk membalikkan ketidaksetaraan dalam sejarah.5
Gagasan komunikasi telah banyak disalahtafsirkan, jelas spesialis perilaku perusahaan Esther
Jeles. “Kami menjadi percaya bahwa ini semua tentang pengiriman. Dengan demikian, kami secara
teratur kehilangan potensi penuh [dari] pertukaran kami.”6 Jeles mengingatkan para eksekutif dan
karyawan klien korporat seperti Twentieth Century Fox, Leo Burnett, dan Harpo, Inc., bahwa ada
alasan penting semua masalah pribadi teknik pertumbuhan muncul dari tindakan mendengarkan
kebijaksanaan batin Anda. Di dalam diri kita semua adalah “lemari besi pemahaman diri yang lebih
baik, pengetahuan yang lebih tinggi, dan gagasan yang lebih besar,” jelasnya. "Ketegangan
dan konflik terjadi ketika Anda—dan/atau orang-orang yang bersama Anda—membuang anggapan bahwa
orang lain juga memiliki kebijaksanaan batin yang seharusnya didengarkan.”

Lalu, bagaimana kita membangun praktik menghindari pertengkaran? Lihat keuntungan tunggal dari
beroperasi secara saling bergantung. Ini terjadi, kata Jeles, saat Anda "mengakui bahwa hasil interpersonal
yang lebih besar selalu lebih mungkin terjadi saat pengalaman dan wawasan Anda digabungkan dengan
pengalaman dan wawasan orang lain".
Tidak peduli seberapa ekspresif atau persuasif Anda, hal ini tidak terjadi jika seseorang mengalahkan
orang lain. Itu terjadi ketika hasil akhir dari ketegangan itu adalah peregangan wawasan dan pertumbuhan
pribadi yang saling menguntungkan. Dan jika Anda dapat melihat interaksi Anda dengan jelas meskipun ada
ketegangan dan konflik, hanya sedikit yang tidak dapat Anda capai dalam kolaborasi dengan orang lain.
“Kita semua tahu cara mendapatkan perhatian,” tegas Jeles, “tetapi hanya sedikit dari kita yang tahu
cara mendapatkan perhatian dan rasa hormat pada saat yang bersamaan.” Pisahkan diri Anda dengan
menjadi orang yang menghindari argumen yang paling sering dilontarkan dengan kedua kaki.
2
Jangan Pernah Berkata, "Kamu Salah"
Solusi terbaik, keputusan paling bijak, dan ide paling cemerlang hampir selalu ada di luar apa yang
dibawa oleh satu pihak ke meja. Namun kita merasa cukup mudah untuk menyatakan kesalahan
orang lain, seringkali sebelum kita meluangkan waktu untuk mempertimbangkan apa yang dia
katakan.
Bahkan ketika kita yakin orang lain salah, hanya ada satu cara untuk menjamin akhir interaksi
yang tidak menyenangkan dan semua kemungkinan koneksi atau kolaborasi yang bermakna, dan
itu adalah memberi tahu orang lain bahwa kita berpikir demikian.
“Mereka yang melupakan masa lalu dikutuk untuk mengulanginya. Mereka yang belajar dari
pelajaran yang salah dari masa lalu mungkin sama-sama dikutuk,” tulis profesor Harvard Business
School dan salah satu penulis Negotiation Genius, Deepak Malhotra, dalam pembukaan Forbes.com
artikel yang membandingkan perselisihan bagi hasil NFL 2011 dengan perselisihan serupa antara
pemilik dan pemain Liga Hoki Nasional pada tahun 2004–5.
Dalam kedua perselisihan tersebut, pemilik, yang khawatir dengan kenaikan biaya, meminta
para pemain untuk menerima bagian yang lebih kecil dari pendapatan liga. Dalam kedua perselisihan
tersebut, para pemain menolak permintaan pemilik dan meminta untuk melihat bukti kenaikan biaya.
Dalam kedua perselisihan tersebut, pemilik awalnya menolak untuk membuktikan klaim mereka. Di
NHL situasi berubah menjadi mengerikan karena tidak ada yang mundur.
“Tuduhan keserakahan merajalela,” jelas Malhotra. “Tidak dapat menjembatani kesenjangan

bahkan berbulan-bulan setelah perjanjian perundingan bersama. . . telah kedaluwarsa, NHL
akhirnya membatalkan musim tersebut. Pendapatan dua miliar dolar hilang.”
Apakah hasilnya merupakan kesimpulan sebelumnya? Menurut Malhotra, hal itu dapat dihindari
jika hanya kedua belah pihak yang memahami masalah hubungan manusia yang mendasar di inti
permasalahan. “Kedua belah pihak kehilangan musim karena pemilik menolak untuk mengakui
bahwa para pemain memiliki kekhawatiran yang sah. Dengan melihat mereka sebagai serakah
daripada tidak percaya, pemilik mengadopsi strategi yang salah—keras kepala daripada transparansi
—terlalu lama.”
Perselisihan itu jatuh ke dalam perangkap “Saya benar, kamu salah” karena tidak ada yang
mempertimbangkan alternatifnya: bahwa mungkin keduanya benar. Ada pelajaran penting di
sini. “Negosiasi menjadi lebih produktif,” simpul Malhotra, “ketika masing-masing pihak mengakui
bahwa pihak lain mungkin memiliki kepentingan yang sah.
Dalam perselisihan NFL, baik pemilik maupun pemain perlu membawa perspektif yang lebih
bernuansa ke meja perundingan—atau penggemar di seluruh Amerika mungkin melakukan
sesuatu selain menonton pertandingan sepak bola profesional musim gugur mendatang.”1
Nuansa, atau perbedaan halus, adalah konsep penting untuk diingat di tengah perselisihan.
Dalam kebanyakan perselisihan, perbedaan kita dengan orang lain jauh lebih halus daripada
yang kita lihat sendiri. Kami dengan mudah memperlakukan disonansi seperti jurang yang tidak
dapat diseberangi — satu-satunya resolusi adalah satu pihak terjun (atau didorong) dari tebing,
sehingga hanya satu pihak yang tersisa. Ini jauh dari kebenaran.
“Persahabatan yang menuntut kesepakatan dalam segala hal tidak sebanding dengan namanya,”
desak Mahatma Gandhi. “Persahabatan untuk menjadi nyata harus menopang bobot perbedaan
yang jujur, betapapun tajamnya perbedaan itu.”2 Kebenarannya adalah bahwa ketidaksepakatan
lebih sering merupakan celah kecil di trotoar yang dapat dengan mudah dinegosiasikan jika kita
datang ke meja diskusi dengan pikiran lebih terbuka.
“Kami berbicara karena kami mengetahui sesuatu,” jelas spesialis perilaku perusahaan
Esther Jeles dalam sebuah wawancara baru-baru ini. “Atau kita pikir kita tahu sesuatu.
Atau, di tempat kerja, karena ada harapan bahwa kita 'harus' mengetahui sesuatu.”3 Harapan
akan pengetahuan ini cenderung merugikan kita dalam interaksi karena menutup pikiran kita
terhadap kemungkinan yang ada di luar pengetahuan yang kita bawa. meja. Kami memasuki
interaksi dengan pemikiran yang menguatkan, dan jika pembuktian itu tidak datang, kami
menghabiskan sisa interaksi mencoba untuk membantah penilaian orang lain atau menegur hak
orang lain untuk membuat penilaian di tempat pertama. Hasilnya adalah kolaborasi—atau
kemungkinannya—dihilangkan. Jika itu pendekatan Anda, Anda jarang akan maju jauh dalam
hubungan.
Semua pemecahan masalah, kolaborasi, dan penyelesaian perselisihan yang efektif, kata
Jeles, dimulai dengan pengosongan pikiran—dari apa yang kita ketahui atau apa yang menurut
kita harus kita ketahui. “Ini bisa terasa sangat tidak wajar,” akunya, “karena kita telah dilatih
untuk mendemonstrasikan apa yang kita pikirkan, untuk menunjukkan pengetahuan kita,
kecerdasan kita—kita berpikir maka kita berbicara.” Namun dengan mendekati percakapan
dengan kosong
batu tulis, kami mengambil pendekatan yang lebih rendah hati dan lebih jujur. Kami mengakui kemungkinan
bahwa kami mungkin tidak mengetahui semua fakta dan bahwa kami mungkin bukan satu-satunya yang
benar. Lebih baik lagi, kami menciptakan kemungkinan untuk kolaborasi yang bermakna—peleburan
pemikiran, ide, dan pengalaman menjadi sesuatu yang lebih besar daripada gabungan dua pihak.
Gagasan bahwa kita mungkin bukan satu-satunya yang benar dan kita mungkin juga salah tentu saja
hampir selalu demikian, tetapi kita tampaknya sangat enggan untuk mengakuinya. Mengapa demikian?
Lebih sering karena kami menghargai kemenangan pribadi atas kemungkinan kolaboratif. Namun dengan
melakukan itu, kami tidak hanya menghambat hubungan, kami juga mempertaruhkan kemungkinan kemajuan
yang lebih besar dari yang kami pertimbangkan sebelumnya. Kami berharap terlalu sedikit jika di tengah
perselisihan kami hanya mencari pemenang.
Jeles berbagi cerita berikut dari pengalamannya dengan konglomerat media terkenal yang respon
cepatnya terhadap bencana nasional menyebabkan konflik internal.
Ponselnya berdering di tengah malam—presiden sebuah konglomerat medialah yang menahannya. Pria
itu membutuhkan Jeles untuk memfasilitasi pertemuan pertama di pagi hari untuk menangani jalur perakitan
bencana.
Presiden merujuk pada tragedi Badai Katrina. Setelah salah satu bencana alam terburuk di Amerika
Serikat, perusahaannya dengan cepat mengerahkan 90 persen karyawannya ke berbagai wilayah di Pantai
Teluk. Tanpa perencanaan, tanpa strategi, hanya beberapa instruksi umum untuk kembali dengan cerita-cerita
penting. Sekarang, dua minggu kemudian, tim telah kembali ke realitas melanjutkan bisnis setelah terputus-
putus.
“Saya memiliki empat tim produksi yang memperebutkan peliputan siapa yang harus diprioritaskan,” jelas
presiden. “Saya memiliki masalah hukum dengan produksi tentang menunggu pemeriksaan yang tepat. Dan
saya bertengkar dengan semua orang tentang pembagian biaya yang sangat besar untuk semuanya. Dia
berhenti sebentar, lalu melanjutkan untuk memberi tahu dia berapa biayanya: "Enam kali lebih banyak dari
produksi sebelumnya."
Peran Jeles, kata Presiden, adalah menjumpai semua pimpinan yang bertikai
tim dan membantu mereka membicarakannya.
Jeles tahu persis apa yang harus dilakukan.

Keesokan paginya, saat dia duduk di auditorium tempat pertemuan akan diadakan, dia menyaksikan
pemandangan yang tidak asing lagi: para eksekutif dan staf senior mereka masing-masing memasuki
auditorium dengan kiasan membawa sebuah kasus—kasus yang akan mereka nyatakan untuk
memenangkan perselisihan. Saat mereka duduk di kursi mereka, dia melompat dengan
undangan.
“Saya ingin semua orang meluangkan waktu sejenak dan bertanya pada diri sendiri pertanyaan ini:
'Apa yang dapat saya lakukan secara berbeda selama penugasan ini yang akan membantu departemen
lain berhasil?'”
Di kepalanya, kata Jeles, dia bisa mendengar serangkaian bunyi gedebuk saat kepala yang berbicara
menjatuhkan kasus verbal mereka ke lantai. Telinga kemudian menjadi bersemangat di sekitar ruangan
saat, satu per satu, para pemimpin tim berbagi “di masa depan kita bisa. . .” pikiran. CFO memulai dengan
menyarankan agar tim akuntansi dan produksinya dapat menyusun anggaran awal untuk proyek.
"Kami tidak punya waktu," gonggong wakil presiden eksekutif produksi

kembali, "untuk duduk-duduk dan membuat anggaran saat sebuah cerita sedang pecah."
Jeles mengintervensi dengan sebuah pertanyaan: "Dapatkah Anda melihat mengapa akuntansi
menyarankan praktik ini?"
"Jadi kami tidak mengeluarkan uang terlalu banyak," jawab wakil presiden eksekutif itu.
“Akuntansi,” tambah Jeles, “memiliki fungsi penting untuk kelangsungan hidup perusahaan ini, sama
pentingnya dengan produksi.” Dia kemudian bertanya kepada direktur keuangan dan wakil presiden
eksekutif produksi, "Dapatkah kedua departemen Anda berkolaborasi dalam membuat anggaran awal
untuk penugasan mingguan dan anggaran berita terbaru dengan batasan bergerak berdasarkan proporsi
krisis?"
Keduanya mengangguk. Mediasi berlanjut. Penasihat
utama perusahaan menyarankan bagian hukum dapat menyusun dokumen “masalah pemeriksaan
yang paling umum” sehingga produksi akan mengetahui sebelumnya cara menghindari proses pemeriksaan
yang panjang.
Jeles menatap wakil presiden eksekutif, yang mengangguk. “Itu akan sangat membantu,” dia setuju.
“Selesai,” jawab penasihat utama. Pertemuan

berlanjut dengan cara ini, bahkan sampai pada peluncuran hal-hal spesifik yang disarankan termasuk
anggaran dan dokumen. Dalam waktu tiga puluh
menit, semua orang di ruangan itu setuju tentang solusinya. Pertemuan tersebut secara resmi ditunda,
dan mungkin saat itulah hal yang paling mengejutkan terjadi: banyak eksekutif dan staf mereka tetap
tinggal untuk memanfaatkan momentum kolaborasi.
Saat Jeles mengambil tasnya untuk pergi, presiden mendekat. “Dalam dua puluh lima tahun,” dia
menegaskan, “Saya tidak pernah menghadiri pertemuan di mana lebih banyak orang mendengarkan
daripada berbicara.”
Dalam semangat semua pengrajin hebat yang memulai hanya dengan halaman kosong, kanvas
putih, atau sebongkah tanah liat, kita harus memasuki semua perselisihan dengan pikiran terbuka untuk
apa lagi yang bisa kita temukan dan hasilkan bersama. Hanya dengan begitu potensi interpersonal kita
yang sebenarnya dapat dimanfaatkan.
Pada tanggal 26 Juni 2000, di Ruang Timur Gedung Putih, tempat Teddy Roosevelt biasa bertinju,
tempat Amy Carter mengadakan pesta prom sekolah menengahnya, dan tempat Lewis dan Clark
pernah berkemah di tenda mereka, Presiden Bill Clinton mengumumkan penyelesaian survei pertama.
dari seluruh genom manusia.
“Umat manusia hampir mendapatkan kekuatan baru yang luar biasa untuk menyembuhkan,” katanya.4
Di sebelahnya berdiri Dr. Francis Collins, ahli genetika terkenal dan kepala Proyek Genom Manusia.
Selama tujuh tahun dia telah memimpin tim internasional yang terdiri dari lebih dari seribu ilmuwan
dalam apa yang disebut jurnalis Time J. Madeleine Nash sebagai “tantangan untuk melakukan tur
teknologi yang banyak peringkatnya di samping pemisahan atom dan pendaratan manusia di bulan.
'Hanya ada satu proyek genom manusia, dan itu hanya akan terjadi sekali,' kata Collins saat itu.
'Kesempatan untuk memimpin proyek itu dan memberikan stempel pribadi saya di atasnya lebih dari
yang dapat saya bayangkan.'
“5
Collins harus melakukannya sambil bersaing dengan mantan rekan kerjanya

itu semua lebih menarik.
Pada Mei 1998, lima tahun setelah Collins setuju untuk memimpin proyek tersebut, Craig Venter,
seorang ahli biologi NIH yang bersemangat yang termasuk di antara banyak ilmuwan yang berdedikasi
untuk memanfaatkan genom untuk menyembuhkan penyakit, mengumumkan bahwa dia mendirikan
sebuah perusahaan untuk meraup proyek Collins selama empat tahun.
"Perlombaan" antara Collins dan Venter menjadi pers yang hebat. Inti dari komentar yang sedang
berlangsung adalah kepribadian kedua pria yang sangat berbeda — satu kurang ajar, satu pendiam.
Dan Collins, yang pendiam, tidak punya banyak pilihan selain melakukannya
bersaing. Melakukan hal itu berarti membuat para ilmuwan dari enam negara, banyak lembaga
pemerintah, dan lebih banyak laboratorium universitas untuk bekerja sama demi kepentingan bersama
daripada kejayaan individu.
Jadi, bahkan lebih luar biasa lagi bahwa di Ruang Timur hari itu Francis Collins memperkenalkan
Craig Venter dengan cara ini: “Berbicara, provokatif, dan tidak pernah berpuas diri, dia telah
mengantarkan cara berpikir baru tentang biologi. . . . Merupakan suatu kehormatan dan kesenangan
untuk mengundangnya untuk memberi tahu Anda tentang pencapaian penting ini.”
Collins memilih jalur kerja sama dan kemitraan dan menahan godaan untuk menyatakan bahwa
Venter salah. Pada akhirnya, dia hanya melihatnya berbeda. Tapi berbeda tidak harus berarti menentang.
Sementara Collins mengakui keduanya adalah “orang yang berbeda. . . terhubung dengan cara yang
berbeda,” Time's Nash menunjukkan, “Collins sekarang mengatakan bahwa dia menganggap Venter
telah 'menjadi stimulan dengan cara yang sangat positif.'”
Inti dari pernyataan bahwa orang lain salah sebenarnya adalah pengakuan tak terucap bahwa kita
tidak ingin ditolak. Dalam semangat tidak ingin salah, kita memproyeksikan peran itu pada orang lain.
Jika bukan karena pengingat kulit paten yang tajam, Dale Carnegie sendiri akan menjadi korban reaksi
yang tidak menyenangkan ini.
Tak lama setelah berakhirnya Perang Dunia I, dia menjadi manajer bisnis untuk Sir Ross Smith.
Selama perang, Sir Ross adalah jagoan Australia di Palestina; tak lama setelah perdamaian diumumkan,
dia mencengangkan dunia dengan setengah jalan mengelilinginya dalam tiga puluh hari. Tidak ada
prestasi seperti itu yang pernah dicoba sebelumnya.
Itu menciptakan sensasi yang luar biasa. Pemerintah Australia menghadiahinya lima puluh ribu dolar,
raja Inggris memberinya gelar kebangsawanan, dan untuk sementara dia menjadi bahan pembicaraan
di kota global.
Carnegie menghadiri perjamuan pada suatu malam yang diadakan untuk menghormati Sir Ross,
dan selama makan malam, pria yang duduk di sebelahnya menceritakan sebuah kisah lucu yang
bergantung pada kutipan “ada keilahian yang membentuk tujuan kita, memotongnya dengan kasar
bagaimana kita akan melakukannya. .”
Pembalap menyebutkan bahwa kutipan itu dari Alkitab. Dia salah, dan Carnegie mengetahuinya
secara positif. Menurut pengakuannya sendiri, dia menunjuk dirinya sendiri sebagai komite yang tidak
diminta dan tidak disukai untuk mengoreksi pendongeng.
Pria lain menempel di senjatanya. Dari Shakespeare? Absurd! Itu

kutipan itu dari Alkitab. Dan pria itu mengetahuinya.
Frank Gammond, seorang teman lama Carnegie, duduk di sebelah kirinya.
Gammond telah menghabiskan waktu bertahun-tahun untuk mempelajari Shakespeare. Jadi
pendongeng dan Carnegie setuju untuk mengajukan pertanyaan kepada ahlinya.
Tuan Gammond mendengarkan, menendang Carnegie di bawah meja, lalu berkata,
"Dal, kamu salah. Tuan benar. Itu dari Alkitab.”
Dalam perjalanan pulang malam itu, Carnegie berkata kepada Tuan Gammond, “Frank,
Anda tahu kutipan itu dari Shakespeare.
“Ya, tentu saja,” jawabnya, “Hamlet, babak kedua, adegan kedua. Tapi kami adalah tamu di
acara perayaan, Dale sayangku. Mengapa membuktikan kepada seorang pria bahwa dia salah? Apa
itu akan membuatnya menyukaimu? Mengapa tidak membiarkan dia menyelamatkan mukanya? Dia
tidak meminta pendapatmu. Dia tidak menginginkannya. Selalu hindari sudut lancip.”
Itu memberi Carnegie pelajaran yang tidak pernah dia lupakan.
Memberitahu orang bahwa mereka salah hanya akan memberi Anda musuh. Hanya sedikit orang
yang menanggapi secara logis ketika diberitahu bahwa mereka salah; sebagian besar merespons
secara emosional dan defensif karena Anda mempertanyakan penilaian mereka. Anda tidak boleh
hanya menghindari kata-kata "Kamu salah". Anda dapat memberi tahu orang bahwa mereka salah
dengan melihat atau intonasi atau isyarat, jadi Anda harus berhati-hati agar tidak menghakimi dalam
semua cara Anda berkomunikasi. Dan jika Anda akan membuktikan sesuatu, jangan biarkan siapa
pun mengetahuinya.
Sangat mudah untuk membiarkan nada tertentu menyusup ke dalam komunikasi online kita,
nada yang memberi tahu orang lain bahwa kita yakin dia salah. Kadang-kadang kita bahkan tidak
menyadari nada itu ada sampai kita membaca apa yang telah kita tulis beberapa saat kemudian.
Kami yakin kami bersikap diplomatis, tetapi setiap kata, yang disajikan tanpa ekspresi atau nada
suara yang lembut, biasanya merupakan kecaman. Inilah salah satu alasan mengapa penyelesaian
perselisihan paling baik dilakukan secara langsung.
Alih-alih menyajikan argumen terpotong melalui email, IM, atau Twitter, ciptakan lingkungan
percakapan yang lebih saling menghormati dan damai. Kemudian tawarkan poin Anda dengan pikiran
terbuka. Meskipun pada kenyataannya Anda mungkin benar dan orang lain salah, tidak ada gunanya
merusak ego seseorang atau merusak hubungan secara permanen. Jika Anda mengingat orang-
orang yang bersikeras bahwa Anda salah, Anda bisa yakin orang lain akan mengingat Anda dalam
hal negatif yang sama
ringan jika Anda memilih untuk mengubah interaksi menjadi kesempatan untuk memberikan pelajaran,
bukan kesempatan untuk memperkuat hubungan.
Selalu default untuk diplomasi. Akui bahwa Anda mungkin salah. Mengakui bahwa orang lain
mungkin benar. Jadilah menyenangkan. Mengajukan pertanyaan. Dan yang terpenting, pertimbangkan
situasi dari sudut pandang orang lain dan tunjukkan rasa hormat kepada orang tersebut.
Pendekatan yang rendah hati seperti itu mengarah pada hubungan yang tidak terduga, tidak terduga
kolaborasi, dan hasil yang tidak diharapkan.
3
Akui Kesalahan dengan Cepat dan Tegas
Hanya sedikit kurang klise daripada "cek ada di pos" adalah ini: "ref meniup panggilan."
Meskipun olahraga dan situasinya berbeda-beda, wasit sering membuat kesalahan.
Terkadang konsekuensinya signifikan. Di seluruh dunia ada yang sangat terkenal sehingga
mereka memiliki moniker sendiri.
Ambil tujuan "tangan Tuhan", misalnya. Pada perempat final Piala Dunia 1986, Argentina
dan Inggris bermain imbang tanpa gol ketika kapten Argentina, Diego Maradona, melompat
tinggi di udara melewati kiper Peter Shilton dan memasukkan bola ke gawang. Wasit, Ali Bin
Nasser, tidak melihat adanya handball dan memutuskan bahwa gol tersebut sah. Lalu ada
Jeffrey Maier. Dalam Seri Kejuaraan Liga Amerika 1996, Orioles memimpin Yankees 4–3 di
dasar inning kedelapan ketika shortstop Yankees Derek Jeter memukul bola panjang ke
lapangan kanan. Maier yang berusia dua belas tahun meraih melewati tembok dan
menangkap bola, mencegah tetua kanan Orioles Tony Tarasco membuat permainan. Umpire
Rich Garcia secara tidak tepat menyebut home run alih-alih out atau automatic double.
Yankees kemudian memenangkan pertandingan.
Tambahkan ke insiden ini sepuluh ribu panggilan lainnya, dan kekesalan penggemar
atas kesalahan wasit dapat dipahami secara samar. Tentu saja kami bersemangat tentang
tim kami. Tapi wasit adalah manusia, dan kita bisa mengerti membuat kesalahan. Namun,
yang membuat kekesalan tetap ada adalah ketidakmampuan atau keengganan wasit untuk
mengakui kesalahan mereka. Itulah yang membuat salah satu contoh terburuk kesalahan
wasit begitu luar biasa—dan akhirnya menebus.
Itu disebut "perampokan permainan yang sempurna." Sejak 1900 — awal era modern
bisbol yang diakui secara umum — hampir empat ratus ribu pertandingan telah dimainkan
di Amerika Serikat. Selama rentang waktu ini hanya delapan belas kali pelempar memberikan
kesempurnaan, menghentikan setiap pemukul lawan secara berurutan tanpa menyerah
berjalan atau memukul dan tanpa rekan satu timnya menempatkan pelari di pangkalan
dengan kesalahan. Untuk menempatkan ini dalam perspektif, kemungkinan permainan yang sempurna
dilempar ke dalam bisbol (satu dari dua puluh ribu) jauh lebih kecil daripada kemungkinan
Anda akan disambar petir seumur hidup Anda.1 Tetapi permainan yang sempurna persis
seperti yang terjadi pada pitcher Detroit Tigers Armando Galarraga pada suatu awal Juni
malam di tahun 2010. Dia' d mencatatkan dua puluh enam out berturut-turut dan mendapatkan
pemukul kedua puluh tujuh untuk melakukan tap ground ball yang lemah ke baseman pertama.
Galarraga berlari dari gundukan, melakukan lemparan dari baseman pertama, menandai tas di
depan pelari dan bersiap untuk merayakannya. Hanya ada satu masalah: wasit, Jim Joyce,
mengayunkan tangannya lebar-lebar dan berteriak, "Aman!"
Permainan sempurna Galarraga telah hilang dalam salah satu panggilan paling mengerikan
dalam sejarah olahraga.
Tapi di sinilah hal-hal berubah secara tak terduga. Itu mungkin adalah
detail cerita yang paling signifikan dan mudah diingat.
Ketika dia kembali ke ruang ganti wasit, Joyce segera memberi isyarat video permainan
dan menonton permainan itu — hanya sekali. Dia melihat betapa buruknya dia telah
memutuskan panggilan itu. Namun alih-alih membiarkan debu mengendap dalam diam seperti
kebanyakan rekannya, Joyce memilih jalan yang berbeda. Dia langsung berjalan ke ruang
ganti Detroit Tigers dan meminta audiensi dengan Galarraga.
Wajahnya semerah tomat, matanya berkaca-kaca, dia memeluk Galarraga dan berhasil
mengeluarkan dua kata sebelum larut dalam air mata: “Lo siento.”
Dia meminta maaf dengan berani dan tanpa pamrih. Dengan melakukan itu dia mengubah
sejarah olahraga. Sebelumnya ada permainan sempurna dalam bisbol, tetapi ini adalah
permainan penebusan pertama. Ada banyak hal yang sama bagi kita semua—kelahiran,
kematian, dan masa hidup yang penuh kesalahan, kesalahan, dan kesalahan. Kita semua
mengetahui hal ini, dan sebagian besar kesalahan kita, meskipun untuk sementara membuat
frustrasi dan bahkan menjengkelkan orang lain, dapat dimaafkan.
Lalu, mengapa kita begitu sulit mengakuinya?

Ambil Tiger Woods, misalnya. Kecelakaan mobil malam syukurnya di luar rumahnya
dengan cepat memicu tuduhan dan dugaan perselingkuhan yang tampaknya tak ada habisnya.
Di mana rumor perselingkuhan akan disebarkan ke seluruh kota sebagai gosip yang tidak
berdasar, era digital kita dapat menyiarkan, menuduh, dan menghukum hampir dalam semalam.
Tanggapan Woods? Pengakuan "pelanggaran" yang dipersiapkan dan samar-samar

dan permintaan privasi. Dunia profesional dan pribadinya segera runtuh di sekelilingnya.
Sponsor menjatuhkannya, istrinya meninggalkannya, dan keterampilan golfnya sangat
menurun.
Mungkinkah dia mengambil jalan yang berbeda? Tentu saja.
Pada minggu-minggu pertama berita utama, sebelum jatuhnya kesepakatan

pengesahan dibatalkan atau kepergian istri Woods, pakar PR menunjukkan pendekatan
berbeda yang dapat menghentikan pendarahan lebih cepat. Dalam artikel Phoenix
Business Journal, jurnalis Mike Sunnucks mengutip Abbie Fink dari Humas HMA:
Fink mengatakan Woods dan kubunya memilih diam daripada tampil di

depan sebuah cerita yang akhirnya didorong oleh TMZ dan National
Enquirer. “Dengan tidak adanya kabar dari Tiger, media akan mencari
sumbernya di tempat lain. Dan setelah berita hari ini, tampaknya ada banyak
orang yang mau berbagi cerita dari sisi mereka,” kata Fink.
Troy Corder, kepala PR Critical Public Relations di Phoenix, mengatakan

kubu Woods membuat banyak kesalahan termasuk pada dasarnya
berbohong, berjongkok dengan mentalitas bunker dan tidak siap untuk
menanggapi laporan tabloid, yang sebagian memang benar.2
Permintaan maaf yang tulus dan cepat, yang dibuat di depan umum, akan
membawanya ke bumi dengan cara yang benar. Dia telah menjadi ikon yang tak
tersentuh. Pengakuan yang cepat dan tegas tidak hanya akan membersihkan udara
tetapi juga akan menegaskan kepada orang-orang bahwa dia seperti kita semua,
manusia, rawan kesalahan, dan berantakan — sesuatu yang kita semua tahu. Itu hanya
akan membantunya kembali ke kebaikan orang lain lebih cepat.
CEO Digital Royalty Amy Martin mengamati pada saat itu:
Tiger harus memanusiakan mereknya melalui outlet media sosial, khususnya

dengan Twitter dan video mentah waktu nyata. Facebook-nya
Kehadiran memiliki nada suara yang dipoles dan promosi yang membuat penggemar
ingin melihat sekilas di balik layar. . . . Jika dia mengizinkan orang
untuk melihat orang di balik kepribadian superstar, persepsi dan ekspektasi bisa
berbeda dalam peristiwa baru-baru ini.3
Sayangnya, bukan jalan yang dipilih tim Tiger setelah peristiwa yang mengubah arah
kariernya. Dan debu membutuhkan waktu lebih lama untuk mengendap. Begitulah efek
mengabaikan prinsip ini di era digital. Berita negatif menyebar lebih cepat dari sebelumnya. Jika
Anda melakukan kesalahan, jauh lebih baik Anda mengontrol berita yang disebarkan. Bersihkan
dengan cepat dan meyakinkan.
Salah satu alasan kita merasa begitu sulit untuk mengakui kesalahan kita adalah karena kita
cenderung melupakan pesan-pesan yang terkandung dalam permintaan maaf. Kelupaan ini
semakin berbahaya saat ini. Jika kita segera mengakui kesalahan kita dan dengan tegas, itu
seperti menembakkan siaran pers satu halaman penuh melalui kabel yang menegaskan bahwa
kita benar-benar peduli pada orang yang kita sakiti, bahwa kita rendah hati, dan bahwa kita ingin
memperbaikinya. Orang jarang menahan amarah dan kekecewaan ketika mereka dapat melihat
bahwa kita melihat diri kita sendiri dan situasinya dengan baik. Kami jauh lebih memaafkan
mereka yang bersedia untuk berterus terang segera.
Kontras pandangan publik saat ini tentang pemukul bisbol Jason Giambi, yang segera dan
dengan air mata mengakui penggunaan steroid saat skandal itu terungkap, melawan mantan
pemukul bisbol Mark McGwire, yang menunggu lima tahun untuk membersihkan udara. Giambi
mendapatkan hidupnya kembali dengan agak cepat. Publik ramah dan cepat memaafkan.
Sementara McGwire pasti punya alasan untuk menunda penjelasannya, di benak banyak
penggemar bisbol dia selamanya memakai huruf S merah di dadanya. Setengah dekade setelah
karir bintangnya berakhir, dia masih jauh dari menerima induksi Hall of Fame yang dulunya
merupakan kesimpulan sebelumnya.
Jika kami menyendiri dan ambigu tentang kesalahan kami, kami juga membuat siaran pers
satu halaman penuh, tetapi yang berbunyi: "Saya ingin hidup saya kembali." Meskipun kita semua
menginginkan kehidupan sebelum kesalahan kita kembali setelah kesalahan dibuat, kita harus
ingat bahwa tidak ada yang mengubah keadaan kecuali kita. Bukan tugas orang lain untuk
mengembalikan kehidupan yang kita ambil dari diri kita sendiri. Hanya kita yang bisa mendapatkan
hidup kita kembali. Itu selalu dimulai dengan mengakui kesalahan kita dengan cepat dan tegas.
Apa yang kadang-kadang kita semua lupakan adalah bahwa ada tingkat kepuasan tertentu dalam memiliki
keberanian untuk mengakui kesalahan seseorang. Ini tidak hanya menghilangkan rasa bersalah dan defensif
tetapi juga sering membantu memecahkan masalah yang diciptakan oleh kesalahan lebih cepat.
Ronald Reagan dikenal sebagai "Komunikator Hebat" karena, untuk kegembiraan para pendukungnya dan
ketakutan para pengkritiknya, dia dapat beralih dari kelemahan defensif ke kekuatan yang tak terbantahkan
dengan gurauan sederhana.
Salah satu metodenya yang telah dicoba dan benar? Keakraban yang mudah dengan permintaan maaf.
Selama masa kepresidenannya yang sulit, dia mengolok-olok Gedung Putihnya sendiri, mengakui, “Tangan kanan
kita tidak tahu apa yang dilakukan tangan kanan kita.”4 Reagan tahu bahwa lebih mudah menanggung kutukan
diri daripada kutukan dari orang lain. Jika kita tahu bagaimanapun juga kita akan ditegur, bukankah lebih baik
memukul orang lain sampai habis?
Saat kita mengenali dan mengakui kesalahan kita, tanggapan dari orang lain biasanya berupa pengampunan
dan kemurahan hati. Dengan cepat kesalahan berkurang di mata mereka. Hanya ketika kita melalaikan tanggung
jawab atau menolak untuk segera mengakui kesalahan kita, kita menimbulkan kemarahan orang-orang di sekitar
kita dan kesalahan penilaian awal tampaknya semakin penting dan berdampak negatif.
Hari ini kami memiliki kesempatan untuk menyampaikan permintaan maaf kami, untuk memberi tahu semua
orang yang terlibat bahwa kami melakukan kesalahan dan meminta maaf untuk itu. Kami menghentikan opini
negatif sejak awal saat kami mengambil tindakan itu. Dan kami mendapatkan rasa hormat orang, karena
dibutuhkan keberanian untuk mengakui kesalahan kami di depan umum.
Juga dibutuhkan keberanian untuk mengakui kesalahan kita secara pribadi. Pertimbangkan keluarga kita.
Seberapa sulit bagi suami dan istri untuk saling mengakui kesalahan mereka?
Ini mirip dengan menusuk diri sendiri di perut. Namun apa pun kesalahannya, sangat penting untuk memilih jalan
kerendahan hati dan bersandar pada kekuatan pengampunan.
Anne adalah seorang eksekutif keuangan yang sukses dan ibu dari tiga anak. Lulusan terhormat dari sekolah
Ivy League, dia tidak pernah benar-benar gagal dalam hal apa pun. Dia menikah dengan pria impiannya dan
kemudian suatu malam mendapati dirinya bergaul dengan beberapa temannya dari tempat kerja saat berada di
konvensi luar kota. Satu minuman menghasilkan dua, dan dua menjadi empat, dan kelompok teman semakin
kecil sampai hanya seorang rekan kerja laki-laki dan dia.

Mereka memutuskan untuk meninggalkan bar, dan di lift mereka berciuman. Beberapa lantai
lagi dan langkah kaki kemudian dan mereka berdiri di luar pintu kamar hotelnya. Dia
membukanya. Mereka berciuman lagi. Kemudian mereka berhenti. Dia mundur dan dia juga.
Masing-masing sudah menikah; mereka mencintai pasangan mereka. Mereka berciuman

lagi. Dan kemudian mereka berhenti, dan dia pergi dan pintu tertutup di belakangnya. Anne
pergi tidur sendirian. . . dan kemudian terbangun dengan mimpi buruk bahwa dia telah
mengkhianati pria impiannya.
Dia pulang dua hari kemudian dan tidak mengatakan apa-apa selama enam tahun. Itu
adalah sebuah kesalahan. Kesalahan satu kali dengan hanya satu saksi, yang juga tidak akan
mengatakan apa-apa. Tahun-tahun berlalu dengan ingatan terkunci dalam brankas mental dan
emosional. Dia tahu bahwa jika rahasia ini terungkap, itu akan menjadi akhir hidupnya
sebagai orang yang memiliki semuanya, orang yang tidak membuat kesalahan.
Tetapi suatu malam, saat berlibur, dia menceritakan semuanya kepada suaminya. Dia
menatapnya dan mulai menangis. Dari semua reaksi yang dia pertimbangkan, itu bukan salah
satunya.
Selama beberapa minggu berikutnya, mereka berbicara satu sama lain, dengan teman-
teman mereka, dan dengan pendeta mereka. Suaminya berduka, dan dengan setiap menit
kesedihannya, hatinya hancur. Tapi ada hal lain yang juga rusak—topeng perfeksionismenya.
Ketika teman-temannya mengetahui kesalahannya, dia diliputi oleh hal yang tidak pernah
dianggapnya mungkin—rahmat dan pengampunan.
Dia menemukan bahwa kebenaran memang memiliki kekuatan untuk membebaskannya.
Kesalahan Anne bukannya tanpa konsekuensi, tetapi dalam mengakui kesalahan dan meminta
maaf, dia memberikan ruang untuk perspektif berbeda dalam hidupnya, perspektif di mana dia
aman menjadi tidak sempurna. Kalau saja dia memberi dirinya kamar enam tahun lebih cepat.
Perspektif yang sama ada untuk kita semua jika kita cukup berani untuk memilikinya. Orang
bodoh mana pun dapat membela kesalahan—dan kebanyakan orang bodoh melakukannya
—tetapi mengakui kesalahan Anda mengangkat Anda di atas kelompok dan memberi Anda
perasaan gembira.
Pada akhir tahun 2010, orang-orang di dunia olahraga terlibat dalam diskusi santai akhir
tahun tentang siapa yang akan disebut oleh Sports Illustrated sebagai "Sportsman of the Year".
Kehormatan itu akhirnya jatuh ke tangan quarterback New Orleans Saints
Drew Brees karena memimpin para Orang Suci yang tadinya malang menuju kemenangan Super Bowl
pertama mereka. Itu adalah pilihan yang tepat.
Tapi Chris Harry dari AOLnews.com percaya dua pria yang berbeda seharusnya berbagi hadiah
sebagai gantinya. “Sejauh sportivitas belaka, bagi saya, tidak ada apa-apanya dibandingkan dengan
dampak dari malam tanggal 3 Juni.” Harry melanjutkan dengan menceritakan kisah yang sekarang terkenal
tentang permainan yang sempurna dan menyimpulkan:
Sekitar 16 jam kemudian, Macan dan India bermain lagi, tetapi pertemuan yang penting
terjadi sebelum pertandingan ketika Galarraga ditunjuk untuk melakukan perjalanan ke
home plate untuk menyerahkan kartu lineup. Joyce sedang menunggunya. Keduanya
bertukar jabat tangan dan pelukan dalam salah satu pertunjukan sportivitas yang paling
menginspirasi, emosional, dan mengharukan yang pernah ada di olahraga mana pun. Itu
adalah momen yang layak untuk dihidupkan kembali dan membantu kami belajar tentang
memohon kelas dan martabat ketika keadaan dengan sangat mudah—terutama di zaman
sekarang ini—dapat menimbulkan reaksi yang sangat berbeda.5
Oh, kekuatan dua kata untuk mengubah segalanya: “Lo siento. Maafkan saya."
Mulailah dengan Cara yang Ramah
“Pemimpin yang sukses . . . selalu menjadi pemrakarsa,” tulis pakar kepemimpinan John C.
Maxwell dalam bukunya yang berjudul ÿ 21 Irrefutable Laws of Leadership. Dia kemudian
mengingat sebuah contoh di mana memulai dengan cara yang ramah tidak hanya diperlukan
tetapi juga sangat dianjurkan. Masih muda, dia telah disewa untuk mengambil alih
kepemimpinan sebuah gereja yang bermasalah di Lancaster, Ohio, di mana dia diberi tahu
bahwa seorang pria besar dan menakutkan bernama Jim Butz, pemimpin jemaat awam
terpilih, adalah orang yang paling berpengaruh di organisasi. Dia juga diberi tahu bahwa Jim
memiliki reputasi atas perilaku tidak wajar yang kadang-kadang membawa gereja ke jalan
yang salah. Hal pertama yang dilakukan Maxwell adalah mengatur pertemuan dengan Jim di
kantornya. Itu bisa menjadi momen yang canggung atau bahkan disalahpahami —
seorang pemula berusia dua puluh lima tahun memanggil patriark berusia enam puluh lima
tahun untuk bertemu dengannya — tetapi Maxwell segera menghilangkan gagasan itu. Saat
Jim duduk untuk kedua kalinya, Maxwell memulai dengan mengakui situasi dengan rendah
hati. Jim adalah pemberi pengaruh di gereja, dan Maxwell ingin bekerja dengannya, bukan
melawannya. Maxwell kemudian menyarankan agar mereka bertemu seminggu sekali untuk
makan siang untuk membicarakan masalah dan membuat keputusan bersama. “Sementara
saya adalah pemimpin di sini,” kata Maxwell, “Saya tidak akan pernah mengambil keputusan
apa pun kepada orang-orang tanpa terlebih dahulu membicarakannya dengan Anda. Saya
benar-benar ingin bekerja dengan Anda. . . . Kita dapat melakukan banyak hal hebat bersama
di gereja ini, tetapi keputusan ada di tangan Anda.”
Ketika dia selesai, Maxwell menjelaskan, “Jim tidak mengatakan sepatah kata pun. Dia
bangkit dari tempat duduknya, berjalan ke aula, dan berhenti untuk minum di air mancur. Aku
mengikutinya keluar dan menunggu. Setelah sekian lama, dia berdiri tegak dan berbalik. . . .
Aku bisa melihat bahwa air mata mengalir di pipinya.
Dan kemudian dia memberi saya pelukan erat dan berkata, 'Anda dapat mengandalkan saya
untuk berada di sisi Anda.'”1
Keramahan melahirkan keramahan. Kita lebih cenderung setuju dengan orang lain atau
melihat sesuatu dari sudut pandangnya ketika kita memiliki perasaan bersahabat terhadapnya.
Sebaliknya, jika kita merasa seseorang sibuk atau kasar atau tidak tertarik
dalam berbagi kesopanan yang sama, kita cenderung mencerminkan sentimen tersebut. Ini
adalah kendala yang sulit untuk diatasi, baik Anda baru bertemu dengannya atau sudah
lama mengenalnya.
Dalam hal inisiasi interaksi, tidak ada pendekatan yang mengatur nada lebih efektif
daripada kelembutan dan keramahan, bahkan jika orang lain adalah sumber rasa sakit,
frustrasi, atau kemarahan. Salam ramah mengatakan: “Kamu sepadan dengan waktuku.
Kamu berharga.” Pesan halus ini memiliki kekuatan yang luar biasa—lebih dari yang disadari
kebanyakan orang.
Dalam Tujuh Seni Perubahan, penulis David Shaner berbagi pengalaman luar biasa
yang mengajarinya kekuatan luar biasa untuk memulai dengan cara yang bersahabat.2 Dia
telah direkrut oleh seorang teman lama untuk mengajar Ki-Aikido di Aspen Snowmass
Academy of Martial Arts , tepat di ujung jalan dari Pitkin County, wilayah Colorado yang
menjadi terkenal pada tahun 1970 ketika jurnalis Amerika Hunter S. ÿmompson mencalonkan
diri sebagai sheriff dengan "Freak Ticket", mempromosikan dekriminalisasi narkoba untuk
penggunaan pribadi, mengubah jalan aspal menjadi padang rumput berumput, melarang
bangunan yang mengaburkan pemandangan gunung, dan mengganti nama Aspen menjadi
"Kota Gemuk" untuk menghalangi investor. ÿompson kalah tipis dalam pemilihan tahun itu,
tetapi sentimennya mengatur panggung bagi pria lain yang tidak terlalu kontroversial, tetapi
sama tidak konvensionalnya untuk menjadi sheriff. Namanya Dick Kienast, yang poster
kampanyenya mengutip visi Sissela Bok tentang nilai-nilai sosial: “Kepercayaan adalah
barang sosial yang harus dilindungi seperti halnya udara yang kita hirup atau air yang kita
minum.”3
Kienast percaya kesopanan dan kasih sayang harus mengatur semua interaksi
penegakan hukum apakah itu melibatkan penjahat kekerasan atau pelanggar lalu lintas
yang frustrasi. “Itu adalah inisiatif perubahan yang penting,” tulis Shaner, “dan salah satu
yang dianggap bodoh dan tidak perlu oleh banyak. . Namun demikian,
orang. . dia bergerak maju dengan
rasa percaya diri. Di antara siswa Ki-Aikido pertama Shaner di Aspen-Snowmass Academy
adalah Sheriff Kienast dan wakilnya. Bob Braudis adalah salah satu deputi kunci Kienast
dan akan menggantikannya sebagai sheriff Pitkin County. Sebelum itu, Deputi Braudis akan
menetapkan warisannya dengan tampilan awal yang meyakinkan dengan cara yang
bersahabat.
Braudis adalah kehadiran yang mengesankan dan merupakan stereotip polisi yang
berotot dan tidak masuk akal. Kehadirannya sangat kontras dengan kehadirannya
sikap dengan orang. Dia tidak pernah meninggikan suaranya, bahkan di tengah situasi yang
bergejolak. Satu peristiwa berfungsi sebagai contoh kasus.
Sementara Deputy Braudis adalah direktur patroli, sebuah berita datang bahwa seorang pria
bersenjata menyandera semua pelanggan di sebuah restoran lokal bernama Woody Creek
Tavern. Braudis adalah orang pertama yang tiba di tempat kejadian, dan dari luar gedung dia
mengetahui situasinya. Istri terasing pria itu melarang dia mengunjungi putrinya, yang dia lihat
di restoran. Alih-alih mencoba menyapa dengan damai, sesuatu muncul di dalam diri pria itu.
Dia mengeluarkan pistol dan memaksa semua orang di dalam untuk menuruti keinginannya.
Deputi Braudis menilai bahayanya dan mengambil taktik yang berbeda. Dia dengan damai
mendekati jendela tanpa senjata. Merasakan keramahan deputi, pria bersenjata itu
mengizinkannya memasuki gedung. Braudis kemudian berbicara kepada pria itu dengan sopan,
memintanya untuk mempertimbangkan konsekuensi dari tindakannya, yang pada akhirnya dapat
menyebabkan dia tidak akan pernah melihat putrinya lagi.
"Sikap Bob yang tenang, diskusi rasionalnya tentang masalah yang sebenarnya, dan
empatinya terhadap kemarahan pria itu membenarkan tersangka," tulis Shaner. “Dan semakin
pria itu berbicara dengan Bob, semakin dia menyadari bahwa sebagian besar kemarahannya
ada pada dirinya sendiri. Dia akhirnya meletakkan senjatanya. Seluruh sikap pria itu kemudian
berubah. . . . Bob menjelaskan bahwa keluar dari kedai dengan borgol akan membuat semua
petugas penegak hukum di luar kedai merasa nyaman sehingga baik Bob maupun tersangka
tidak akan mengambil risiko ditembak. Pria itu menurut, dan konik itu diakhiri dengan damai.”4
Pertimbangkan kisah ini pada saat Anda duduk untuk menulis email kepada seseorang
yang telah membuat Anda frustrasi atau marah. Apakah Anda akan memulai dengan nada
sopan dan sopan atau membiarkan emosi Anda mengambil alih dan melompat ke dalam konflik?
Maukah Anda meluangkan waktu sejenak untuk menanyakan tentang kehidupan atau situasi
kerja orang lain atau untuk menciptakan ikatan melalui minat bersama dengan memberi tahu
mereka sesuatu tentang diri Anda? Jika Anda memulai dengan cara yang ramah, kemungkinan
besar Anda akan mendapatkan hasil positif yang Anda cari, terutama jika Anda dan orang lain
sedang berselisih.
“Saya tidak suka pria itu,” Abraham Lincoln pernah berkata. “Saya harus mengenalnya lebih
baik.”5
Jika Anda yakin membangun hubungan persahabatan akan sangat penting untuk
mencapai hasil tertentu, menggunakan teks, obrolan, atau bentuk komunikasi singkat lainnya
tidak akan membawa Anda terlalu jauh. Karena keterbatasan ruang dan kurangnya intonasi
dan isyarat nonverbal untuk mendukung sentimen Anda, sangat sulit untuk menciptakan
tingkat komunikasi yang diperlukan untuk menyampaikan keramahan. Jika tatap muka tidak
memungkinkan, setidaknya gunakan media yang memungkinkan ruang dan waktu untuk
menyampaikan tingkat keramahan yang pada masa Carnegie mengatur hubungan manusia.
Dibutuhkan kreativitas dan sedikit lebih banyak waktu untuk meniru efek senyuman hangat
dan jabat tangan yang erat, tetapi itu bisa dilakukan.
“Media sosial mengharuskan para pemimpin bisnis untuk mulai berpikir seperti pemilik
toko di kota kecil,” ujar pengusaha Gary Vaynerchuk, yang menulis ÿe Terima Kasih Ekonomi.
Ini berarti mengambil pandangan panjang dan menghindari tolok ukur jangka
pendek untuk mengukur kemajuan. . . . Singkatnya, para pemimpin bisnis
harus mempelajari kembali etika dan keterampilan yang digunakan generasi
kakek buyut kita dalam membangun bisnis mereka sendiri dan menerima begitu
saja. . . . [Hanya] perusahaan yang dapat mengetahui bagaimana menjaga
perilaku mereka dengan cara yang sangat kuno—dan melakukannya secara
otentik—akan berdoa untuk bersaing.6
Ada zaman ketika orang meninggalkan rumah mereka dengan pakaian terbaik mereka
dan menyapa semua yang mereka lewati dalam perjalanan ke tempat kerja, ketika rapat
berarti bertemu dan ketika panggilan berarti mengunjungi seseorang daripada menggunakan telepon.
Sementara transaksi kita menjangkau seluruh dunia saat ini, membuat hubungan yang nyata
seperti itu menjadi lebih jarang, tetap penting untuk memperlakukan orang lain dengan
semangat yang sama seperti jika mereka sebelum Anda. Tentang kerajaan anggurnya yang
berkembang, Vaynerchuk menjelaskan, “Kami berbicara dengan setiap individu seolah-olah
kami akan duduk di sebelah orang itu di rumah ibunya malam itu untuk makan malam.”7 Ini
adalah perspektif yang tepat karena menempatkan tanggung jawab tepat di tempat yang
seharusnya—di pundak pembawa pesan.
Kesalahan yang banyak dilakukan saat ini adalah membebankan tanggung jawab pada
penerima pesan. Kami menggunakan tanggapan dan reaksi orang lain sebagai
satu-satunya ukuran apakah kita telah mengambil pendekatan yang tepat atau membuat kesan yang
tepat. Ini adalah lereng yang licin di dua sisi.
Pertama, dapat menyebabkan kemalasan dalam mempertimbangkan peran motif dalam hubungan
yang efektif. Jika mengumpulkan tanggapan yang hebat adalah satu-satunya ukuran koneksi, maka kita
dengan mudah menjadi penghibur, provokator, dan mucikari produk yang hanya memikirkan gimmick
hebat berikutnya untuk menarik minat orang. Nilai kejut bernilai kecil jika menyangkut koneksi yang
sebenarnya.
Kedua, tanggapan bisa menipu, terutama di awal. Sebuah tweet dapat mengumpulkan banyak
retweet, tetapi ini tidak berarti bahwa mereka yang menyampaikan pesan Anda kepada orang lain telah
menjadi penggemar atau bahkan teman. Mereka mungkin memikirkan orang lain yang mungkin mendapat
manfaat dari pesan tersebut atau mungkin ingin mempertimbangkan produk tersebut; lebih buruk lagi,
mereka mungkin memikirkan seseorang yang akan tertawa bersama retweeter karena kurangnya
pengetahuan, ketulusan, atau kebijaksanaan Anda. Kampanye pemasaran online mungkin menghasilkan
lonjakan lalu lintas situs atau kampanye media cetak banyak desas-desus jurnalistik, tetapi pebisnis
yang bijak tahu ini tidak berarti hubungan sedang terbentuk.
Ada perbedaan besar antara keterlibatan dan minat. Ketertarikan dirangsang dalam beberapa cara,
banyak di antaranya kurang ramah. Ini sering dimulai dan diakhiri pada tingkat yang dangkal karena
emosi utama yang disadap adalah keingintahuan, keterkejutan, atau rasa jijik.
Keterlibatan terjadi pada tingkat yang lebih dalam ketika nilai-nilai inti seseorang disadap.
Umum untuk semua nilai inti adalah gagasan yang dianggap layak hubungan. Ketika Anda melibatkan
orang lain dengan cara yang bersahabat, Anda menyampaikan kepadanya bahwa dia adalah seseorang
yang layak untuk dijadikan teman, seseorang yang ingin Anda sebut sebagai teman. Karena alasan
inilah “dia yang menabur kesopanan menuai persahabatan.”8
Jika Anda ingin suara Anda menjangkau melalui kebisingan dan di bawah permukaan motif orang
lain untuk bergerak ke arah Anda, mulailah dengan cara yang bersahabat. Kesan pertama yang
membuatnya jauh lebih berkesan daripada apa pun yang bisa dihasilkan oleh penarik perhatian paling
lantang atau paling provokatif di planet ini.
Bertahun-tahun yang lalu, ketika Carnegie adalah seorang anak laki-laki bertelanjang kaki berjalan
melalui hutan ke sebuah sekolah pedesaan di barat laut Missouri, dia membaca dongeng tentang
matahari dan angin. Ini berfungsi sebagai pengingat yang jelas akan kekuatan prinsip mendapatkan
kepercayaan orang lain ini.
Matahari dan angin memperdebatkan mana yang lebih kuat, dan angin berkata, “Aku akan
membuktikannya. Lihat orang tua di bawah sana dengan mantel? Aku yakin aku bisa melepaskan
mantelnya lebih cepat dari yang kau bisa.”
Jadi matahari pergi ke balik awan, dan angin bertiup hingga hampir seperti tornado, tetapi
semakin keras angin bertiup, semakin erat pria tua itu mencengkeram mantelnya.
Akhirnya angin mereda dan menyerah, lalu matahari muncul dari balik awan dan tersenyum
ramah pada lelaki tua itu. Saat ini, pria itu menyeka alisnya dan melepas mantelnya. Matahari
kemudian mengingatkan angin bahwa kelembutan dan keramahan selalu lebih kuat daripada
amarah dan kekuatan.
Ini adalah pelajaran tepat waktu di zaman yang tampaknya membagi hadiah berdasarkan
volume, kecepatan, dan percikan terbesar. Imbalan semacam itu tidak berarti banyak dalam
jangka panjang karena keterlibatan yang menghasilkan umur panjang terus diautentikasi atas
dasar saling menguntungkan dan percaya. Jika Anda tidak membangun fondasi untuk keduanya
sejak awal melalui sentimen yang bersahabat, keduanya menjadi semakin sulit untuk diamankan
setiap hari. Menunggu terlalu lama atau mengambil terlalu banyak bidikan dangkal pada
perhatian dan Anda akan dibiarkan mencoba membujuk yang lain untuk menjalin hubungan. Ini
bukanlah tempat yang Anda inginkan—memohon komitmen.
“Keterlibatan harus sepenuh hati,” tulis Vaynerchuk, “atau itu tidak akan berhasil. . ..
Anda tidak dapat meremehkan kemampuan orang untuk menemukan taktik birokratis yang tidak
berjiwa dari jarak satu juta mil. Ini adalah alasan besar mengapa begitu banyak perusahaan
yang terjun ke perairan media sosial telah gagal total.”9 Memenangkan teman dimulai dengan
keramahan.
5
Afinitas Akses
Suka. Teman. Mengikuti. Membagikan.
Di era digital, afinitas seringkali sudah ada sebelum kita menyapa terlebih dahulu. Pada masa
Carnegie, persahabatan dan kesamaan berjalan beriringan. Kamu bertemu.
Anda berbicara. Anda menemukan kesamaan dan dengan itu kesukaan yang mengarah pada
persahabatan yang lebih dalam. Saat ini orang-orang mengikuti Anda di Twitter atau tergabung
dalam grup Facebook yang sama atau "menyukai" video terbaru Anda di YouTube sebelum Anda bertemu.
Seringkali ada banyak jalinan kedekatan sebelum Anda benar-benar bertemu.
Dengan perincian tentang apa yang kita suka dan tidak suka—termasuk tombol digital dan
jempol—kita memberi dan diberi izin untuk membuat kesepakatan dan ketidaksepakatan hanya
berdasarkan afinitas. Kami memiliki poin afinitas dan poin disonansi, dan lebih sering daripada
tidak, kami tertarik dan memberikan pengaruh kepada mereka yang paling memiliki kesamaan
dengan kami. Ini bisa menjadi dorongan yang luar biasa untuk membangun hubungan yang
langgeng di mana ada pengaruh.

Kami tidak berbicara tentang hukum tarik-menarik. Anda dapat berpikir untuk memiliki banyak
teman yang memiliki banyak pengaruh dengan Anda, tetapi tidak banyak yang akan berubah jika
Anda tidak mengambil tindakan yang tulus dan bermakna untuk membangun hubungan tersebut.
Kita berbicara tentang apa yang oleh penulis John C. Maxwell disebut sebagai “hukum magnetisme”.
“Pemimpin yang efektif selalu mencari orang baik,” tulisnya.
ÿpikirkan tentang itu. Apakah Anda tahu siapa yang Anda cari sekarang?
Apa profil Anda tentang karyawan yang sempurna? Kualitas apa yang dimiliki orang-
orang ini? Apakah Anda ingin mereka menjadi agresif dan wirausaha? Apakah Anda
mencari pemimpin? Apakah Anda peduli apakah mereka berusia dua puluhan,
empat puluhan, atau enam puluhan? . . . Sekarang, apa yang akan menentukan
apakah orang yang Anda inginkan adalah orang yang Anda dapatkan, apakah
mereka akan memiliki kualitas yang Anda inginkan? Anda mungkin terkejut dengan
jawabannya. Percaya atau tidak, siapa yang Anda dapatkan tidak ditentukan oleh
apa yang Anda inginkan. Itu ditentukan oleh siapa Anda. 1
Suka menarik suka — dalam karakter dan kesamaan. Hari ini, bagaimanapun, kita dapat
memulai lebih awal. Kita dapat memastikan afinitas sebelum kita mendekati seseorang.
Menyukai berfungsi, di era digital, sebagai pintu pengaruh yang sempurna.
Saat seseorang bergabung dengan grup Facebook yang sama, mengikuti blog Anda, atau
berkomentar di situs web, dia mengatakan ya kepada Anda. Itu menciptakan posisi yang sangat
kuat untuk dipegang jika Anda ingin mempengaruhi orang itu.
Ketika seseorang mengatakan tidak dan benar-benar bersungguh-sungguh, rangkaian reaksi
fisiologis terjadi yang menempatkan orang tersebut pada posisi defensif, siap untuk menarik
diri. Tetapi ketika orang yang sama mengatakan ya dan benar-benar bersungguh-sungguh, dia
berada dalam posisi penerimaan, keterbukaan, bergerak maju. Jadi, semakin banyak ya yang
bisa Anda dapatkan di awal interaksi, bahkan jika itu tidak ada hubungannya dengan proposal
akhir, semakin besar kemungkinan Anda membuat orang tersebut dalam mood untuk setuju
dengan Anda di sepanjang jalan.
Mencapai ya jauh lebih mudah jika Anda memulai dengan ya.
Kami memiliki peluang yang jelas—posisi positif untuk memulai dialog. Dengan banyaknya
peluang yang tersedia bagi kita untuk terhubung dengan orang-orang yang tertarik pada diri kita
dan apa yang harus kita katakan, ada sedikit alasan untuk memulai hubungan, atau bahkan
percakapan, dengan cara yang salah.
Lebih dari itu, organisasi memiliki kekuatan untuk membuat konstituennya mengatakan ya
hanya berdasarkan pengaruh komunitas. Microsoft memahami hal ini dengan baik ketika merilis
Windows 7.
Raksasa komputer itu mendapat pukulan telak dengan peluncuran Windows Vista yang
menjengkelkan, sistem operasi yang dicemooh secara universal. Tapi sudah siap untuk masuk
kembali dengan Windows 7, dan telah belajar dari pengalaman sebelumnya. Itu harus
mendapatkan pelanggannya, penggunanya, sejak awal. Itu harus membuat mereka mengatakan
ya. Pertama-tama ia harus menemukan penggemarnya, calon pemberi pengaruh di komunitas
pengguna PC.
Di Diberdayakan, penulis Josh Bernoff dan Ted Schadler mengeksplorasi strategi Microsoft
untuk kembali ke ring. Untuk memerangi iklan Mac-versus-PC yang menggambarkan PC
sebagai pengolah angka yang kutu buku, tidak efisien, dan ketinggalan zaman, ia meminta
video "Saya adalah PC" langsung dari pengguna melalui saluran YouTube. Itu mengedit mereka
bersama untuk membuat awal yang kuat untuk kampanye pemasaran berbasis ya mereka.
Ketika merilis versi beta dari Windows 7 ke
pengguna yang ditargetkan, itu mengatur umpan balik di blog, Twitter, Facebook, forum
diskusi, dan komunitas sosial lainnya. Dalam persiapan untuk rilis pasar, itu membuat umpan
konten yang dimoderasi yang diposting di sejumlah situs dan platform lain dan menyajikan
umpan di situs webnya, halaman Facebook, dan di tempat lain.
Itu menciptakan iklan yang menampilkan pengguna, menyoroti konsep bahwa Windows 7
dirancang sebagian sebagai hasil dari saran pelanggan. Tagline: "Saya adalah PC, dan
Windows 7 adalah ide saya."
Namun, keuntungan terbesarnya adalah bagaimana hal itu membuat para penggemarnya merayakan Windows
7 dan membaginya dengan orang lain. Itu menawarkan kesempatan bagi para penggemarnya — itu membuat
mereka merasa penting.
Jika Anda adalah penggemar Windows 7, Anda dapat mendaftar untuk

mengadakan pesta di rumah Anda untuk memamerkan fitur-fitur baru—Microsoft
. . Berita
akan mengirimkan materi. . tentang peluang pesta menyebar melalui media
sosial dan tak lama kemudian, puluhan ribu orang di empat belas negara telah
mendaftar. Microsoft memperkirakan pesta mencapai sekitar delapan ratus ribu
orang, termasuk tuan rumah dan tamu.2
Mempertimbangkan bagaimana rilis Windows Vista telah berjalan, pengguna PC dapat

mengatakan tidak pada Windows 7 sejak awal, tetapi Microsoft membuat mereka mengatakannya.
Ya.
Saat kita mulai dengan ya, pada tingkat paling dasar kita sedang menciptakan afinitas.
Tetapi untuk mengubah afinitas menjadi pengaruh, harus tetap ada landasan empati. Kita
harus dapat terus-menerus melihat interaksi dari sudut pandang orang lain sehingga kita
mengetahui nilai akhir dari titik afinitas kita.
Alih-alih menggunakan peluang media sosial untuk membantu kita memulai dari ya dan
mempertahankan komitmen yang diperlukan itu, kita sering mengabaikan apa yang diinginkan
orang lain dan membombardir mereka dengan nada kita. Alih-alih membuat mereka berkata, “Ya!
Ya!" kami memaksa mereka untuk mengatakan, “Berhenti! Berhenti!" Guru media sosial Chris
Brogan menyebutnya badai bisnis daripada hujan salju komunikasi:
Percakapan dan hubungan didasarkan pada beberapa sentuhan. Dalam dunia pemasaran
dan komunikasi tradisional, orang akan menggunakan setiap sentuhan untuk meminta
sesuatu, untuk mengeluarkan ajakan bertindak. Ini bukanlah cara kerja jejaring sosial. . . .
Mereka ada untuk memberi Anda izin untuk menghubungi seseorang yang telah memilih
menjalin hubungan dengan Anda. . .
. Ini hujan salju. Setiap individu ake tidak berarti banyak, tetapi tubuh
kerja dapat mengubah segalanya.3
Anda harus menawarkan apa yang mereka inginkan dalam komunikasi Anda jika Anda ingin memulai
dan tetap pada jawaban ya. Hanya dengan begitu Anda mendapatkan tingkat kepercayaan yang
memungkinkan Anda untuk dengan percaya diri menawarkan promosi Anda kepada orang lain, apakah itu
untuk produk, layanan, atau tujuan.
Tentu saja prinsip ini sama-sama relevan dan dibutuhkan di luar ranah digital. Sebuah perusahaan
surat kabar memiliki kebijakan mengirimkan surat kabar baru kepada pelanggan yang menelepon untuk
mengadukan surat kabar mereka rusak akibat cuaca buruk. Namun seiring berjalannya waktu, kenaikan
harga gas dan berkurangnya langganan membuat praktik tersebut tidak mungkin dipertahankan secara
finansial. Jadi mereka mengirimkan apa yang mereka yakini sebagai surat yang sangat ramah kepada
pelanggan mereka. Itu dimulai seperti ini:
Kepada pelanggan yang terhormat,
Kami tidak akan lagi mengirimkan surat kabar pengganti jika surat kabar yang dikirimkan
sebelumnya telah rusak karena cuaca.
Mereka kemudian menjelaskan perubahan kebijakan tersebut. Dan kemudian, di akhir

surat itu, mereka menulis ini:
Jika Anda menerima surat kabar yang rusak, beri tahu kami dan kami akan
mengembalikan harga surat kabar tersebut pada tagihan Anda berikutnya.
Tanggapan pertama yang mungkin dimiliki pelanggan saat membaca surat ini adalah kejengkelan dan
protes. Di akhir surat, mereka terlalu sibuk untuk peduli bahwa alternatif — dan mungkin yang lebih baik —
ditawarkan.
Bagaimana jika sebaliknya, perusahaan telah menulis surat sebagai berikut:
Kepada pelanggan yang terhormat,
Kami menyadari betapa frustrasinya jika kertas yang Anda terima rusak karena
cuaca. (Ya, benar!) Anda membayar untuk suatu produk dan layanan dan
mengharapkan kualitas di kedua bidang tersebut. (Ya, saya setuju!) Oleh karena itu,
sekarang kami akan menawarkan pengembalian dana penuh untuk semua kertas
yang Anda terima yang tidak dapat dibaca karena cuaca. (Benar benar hebat!)
Kami juga ingin menyadarkan Anda bahwa, seperti Anda, bisnis kami juga
terpengaruh oleh kenaikan harga bahan bakar. Akibatnya, kami tidak lagi dapat
menawarkan pengiriman kertas pengganti. Cukup hubungi kami, dan Anda akan
menerima pengembalian uang sebagai gantinya. (Oh baiklah.)
Paling tidak, pelanggan mungkin melihat tindakan perusahaan dalam sudut pandang yang jauh
lebih baik.
Saat ini, ada dua macam perjanjian. Kita perlu mengingat keduanya di mana interaksi kita terkait.
Jenis kesepakatan pertama adalah varietas umum. Ini adalah jenis yang mengelilingi dua pihak yang
memiliki pendapat yang sama tentang masalah tertentu. Anggapan dengan kesepakatan semacam
ini adalah bahwa mereka pernah terlibat dalam sebuah dialog di mana mereka menemukan
keharmonisan pendapat mereka. Bagi sebagian besar dari kita, kesepakatan berbasis dialog
semacam ini adalah satu-satunya kesepakatan yang kita pertimbangkan.
Tapi ada jenis kesepakatan lain yang jauh lebih tidak layak pada masa Carnegie tetapi menjadi
semakin penting saat ini. Jenis kesepakatan kedua didasarkan pada dua pihak yang menyukai hal
yang sama—atau, seperti yang mungkin kita lihat, menjadi orang yang serupa. Kami biasanya tidak
menyebut harmoni semacam ini sebagai "kesepakatan", tetapi di era digital yang terbaik adalah
menganggapnya demikian karena kami selalu tertarik pada orang-orang yang memiliki kesamaan
dengan kami.
Membangun kesamaan atau kedekatan ini sejak awal adalah bentuk baru dari ya. Semakin
banyak ya yang Anda miliki, semakin besar kemungkinan Anda berhasil menangkap ya untuk ide,
solusi, atau transaksi Anda.
Akses afinitas sedini dan sesering mungkin.
6
Serahkan Kredit
Seorang siswa Pelatihan Dale Carnegie di Australia menyampaikan kisah berikut, yang
berfungsi sebagai pelajaran bagus tentang apa yang bisa terjadi jika kita mengabaikan
prinsip ini.
Mitra bisnis saya dan saya mengoperasikan salah satu peritel TI terbesar di Brisbane. Kami memiliki
delapan toko, mempekerjakan lebih dari enam puluh anggota staf, dan memiliki omzet lebih dari $10
juta per tahun.
Meskipun mitra bisnis saya telah banyak membantu saya dan dia adalah orang yang cukup santai,
saya yakin semua kesuksesan itu disumbangkan oleh saya. Hanya ada satu cara untuk menjalankan
perusahaan dan itulah cara saya. Ketika ada kemungkinan pertengkaran, saya memastikan itu
menjadi pertengkaran dan mencoba memenangkannya terlepas dari biayanya. Saya tidak pernah
memulai pertemuan kami dengan ramah dan sering berbicara dengannya. Saya tidak pernah
mempertimbangkan perasaannya dan bahkan bertanya-tanya mengapa dia tidak seperti saya.
Pada akhirnya saya memenangkan semua argumen dan berhasil, tetapi saya kehilangan
kemitraan dan kemudian perusahaan. Setelah saya mempelajari prinsip ini, saya mulai melihat ke
belakang dan sekarang mengerti betapa salahnya saya. Saya sering berpikir jika saya mengetahui
hal-hal ini lebih awal, betapa berbedanya bisnis saya hari ini. Saya tahu saya tidak dapat mengubah
masa lalu sekarang, tetapi saya dapat melihat kesalahan yang saya buat dan mencoba untuk tidak
mengulanginya.
Hari ini pria ini adalah orang yang berbeda. “Sekarang saya selalu bertanya kepada mitra saya tentang tujuan
mereka sebelum saya menetapkan tujuan saya sendiri,” tulisnya. “Kemudian saya bertanya pada diri sendiri, 'Apa
yang dapat saya lakukan untuk membantu hubungan ini mengarah ke tujuan mereka?'”
Meskipun mudah untuk melihat mengapa kami menginginkan pujian atas kesuksesan yang telah kami kerjakan,
mengklaim pujian tidak akan pernah membuat Anda menang, teman. Ini juga akan mengurangi pengaruh Anda lebih
cepat daripada tindakan lainnya.

Apa kualitas terburuk dari seorang pemimpin? Tanyakan kepada para pengikut dan mereka akan
memberi tahu Anda bahwa itu adalah kualitas mengambil pujian ketika semuanya berjalan dengan baik dan
menyalahkan ketika ada yang salah. Beberapa postur mengirim pesan "Ini semua tentang saya" yang lebih jelas.
Beberapa pesan mengirim orang bergegas ke arah lain lebih cepat.
Siapa yang menginginkan seorang teman yang berpikir itu semua tentang mereka? Yang menginginkan pemimpin
siapa yang tidak melihat kontribusi Anda? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan itu mudah.
Menjawab pertanyaan sebaliknya sama mudahnya: Siapa yang menginginkan teman yang tidak peduli
siapa yang mendapat pujian? Siapa yang menginginkan seorang pemimpin yang melihat nilai penuh dari
kontribusi Anda?
“Memberikan kredit adalah pengganda ajaib,” tulis blogger Forbes August Turak, mantan karyawan
pendiri MTV.
Ini bekerja sama baiknya dalam bisnis dan dalam kehidupan pribadi kita. Tapi memanfaatkan
keajaiban ini membutuhkan sikap syukur. Tanpa rasa terima kasih yang tulus, berbagi kredit
hanyalah trik manipulatif lain yang terikat pada backre. . . . Tak satu pun dari ini adalah ilmu
roket. Itu akal sehat. Jadi mengapa kredit jauh lebih sering dicuri daripada dibagikan?
Tersangka yang biasa adalah ketakutan.1
Tetapi rasa takut, dalam hal ini, harus disediakan untuk kemungkinan menjadi seorang
orang yang takut berbagi rampasan kesuksesan.
Turak berbagi homili yang pernah dia dengar yang menjelaskan hal ini dengan baik:
“Lautan Galilea penuh dengan ikan dan kehidupan,” pendeta itu memulai. “Laut Mati sudah
mati dan tidak ada kehidupan. Keduanya sama-sama diberi makan oleh gemerlap air Sungai
Yordan, jadi apa bedanya? Laut Galilea melepaskan semua airnya. Laut Mati menyimpan
semuanya untuk dirinya sendiri. Seperti Laut Mati, ketika kita menyimpan semua yang segar
dan baik untuk diri kita sendiri, kita mengubah hidup kita menjadi sup air asin yang asin.”
Menyerah penghargaan untuk pekerjaan atau proyek tidak bisa menjadi kerendahan hati palsu,
pendekatan terselubung untuk mencari sorotan. Ini adalah salah satu bentuk sindrom martir. Prinsip yang
disarankan di sini lahir bukan dari aktivitas pencarian perhatian melainkan dari a
keyakinan tertinggi bahwa Anda adalah orang yang jauh lebih baik ketika orang-orang di sekitar Anda tahu
bahwa mereka memainkan peran penting tidak hanya dalam kesuksesan kolaboratif tetapi juga kesuksesan
pribadi Anda.
Tonton acara penghargaan film atau musik apa pun dan Anda akan melihat dinamika ini beraksi,
terutama pada peserta yang lebih murah hati. Apa isyarat pertama yang diharapkan dari pemenang
penghargaan? Pidato penerimaan. Dan apa itu pidato penerimaan selain daftar ucapan terima kasih
kepada mereka yang bertanggung jawab atas kesuksesan pemenang? Beberapa orang akan berpendapat
bahwa ini hanyalah naskah pertunjukan standar, tetapi wajah-wajah di belakang nama itu akan mengatakan
sesuatu yang lain.
Saat kamera berayun untuk menunjukkan wajah-wajah ini, semuanya berseri-seri — bahkan beberapa
menangis air mata gembira, berbagi dalam keberhasilan, dan membalas rasa syukur.
Mungkin bukan kebetulan bahwa Greer Garson, wanita yang dipuji dengan pidato penerimaan terlama
dalam sejarah Oscar selama lima setengah menit, juga merupakan pemegang rekor bersama Bette Davis
untuk nominasi Oscar Aktris Terbaik berturut-turut pada lima. Mungkinkah semua rasa terima kasih itu
merupakan bagian besar dari alasan dia begitu sukses?
Sering dikatakan bahwa untuk menjadi sukses Anda harus mengelilingi diri Anda dengan orang-orang
sukses. Meskipun ada benarnya pernyataan tersebut, hanya sedikit yang melihat bahwa ada dua cara
untuk mendekati pemosisian ini. Entah Anda bisa mencari pertemanan dengan mereka yang sudah
sukses, atau Anda bisa mencari kesuksesan dengan mereka yang sudah berteman. Apapun cara yang
Anda pilih, satu hal yang pasti: kesuksesan Anda selalu sepadan dengan jumlah orang yang ingin melihat
Anda sukses. Tapi satu cara memberikan angka yang lebih baik.
Saat Anda mencari pertemanan dengan mereka yang sukses, tidak ada jaminan mereka juga
menginginkan kesuksesan untuk Anda. Anda mungkin harus bekerja untuk mengatasi dianggap sebagai
lintah relasional. Di sisi lain, ketika Anda mencari kesuksesan untuk mereka yang sudah berteman, Anda
dapat menjamin bahwa orang yang sama ini menginginkan kesuksesan untuk Anda.
Menyerahkan pujian adalah cara hidup yang Anda kembangkan dalam hubungan Anda karena Anda
berterima kasih padanya dan atas apa yang mereka berikan kepada Anda. Itu tidak lebih dari mendahulukan
kesuksesan dan kemajuan orang lain—dan menempatkan keyakinan Anda pada siapa diri Anda dan pada
kekuatan timbal balik yang seperti karet.
Mark Twain pasti memiliki yang pertama; dan Henry Irving tidak dapat menuduhnya setidaknya mencoba
untuk menaruh kepercayaan pada yang terakhir. Ada anekdot lucu tentang percakapan antara dua sastrawan
sezaman yang dengan rapi menunjukkan prinsip ini.
Henry Irving sedang menceritakan sebuah kisah kepada Mark Twain. "Kamu belum pernah mendengar ini,
kan?" dia bertanya setelah pembukaan. Twain meyakinkannya bahwa dia tidak melakukannya. Beberapa saat
kemudian Irving kembali berhenti dan menanyakan pertanyaan yang sama. Twain membuat jawaban yang
sama. Irving kemudian hampir mencapai klimaks dari kisah tersebut sebelum berhenti lagi: "Apakah Anda yakin
belum pernah mendengar ini?" Ketiga kalinya terlalu banyak untuk pendengar.
“Saya bisa berbohong dua kali demi kesopanan, tapi saya menarik garis di sana. Aku tidak bisa berbohong
ketiga kalinya dengan harga berapa pun. Saya tidak hanya mendengar ceritanya, saya menciptakannya.”2
Twain akan dengan senang hati membiarkan ironi canggung berlalu tanpa sepatah kata pun tentang
kebenaran yang sebenarnya. Apakah penting baginya bahwa itu adalah ceritanya selama ini? Tidak. Dia
senang ceritanya dimainkan dengan baik untuk kebaikan percakapan. Sementara Twain menyerah pada
akhirnya—dan siapa yang bisa menyalahkannya?—cerita lucu ini mengilustrasikan bahwa tidak masalah siapa
yang mendapat pujian selama hal itu menguntungkan semua pihak yang terlibat.
Melekat pada prinsip menyerahkan kredit kepada orang lain adalah kata yang telah kita gunakan: "timbal
balik". Kami tidak memberi untuk mendapatkan pengertian transaksional. Tapi kami memberi untuk membina
hubungan — dan dengan melakukan itu kami tahu akan ada imbalan. Timbal balik adalah produk sampingan
alami dari hubungan di mana dua orang berbagi suka dan duka. "Gandakan kegembiraan, setengah kesedihan,"
kata pepatah. Dalam hubungan sejati, teman mencari cara untuk membalas teman. Apa yang akan terjadi jika
semangat berhubungan ini menyebar ke seluruh perusahaan atau ceruk tertentu di pasar, atau bahkan ke
seluruh rantai nilai?
Dua hal yang pasti: (1) setiap orang yang terlibat akan lebih menikmati hidup, dan (2) kesuksesan akan
lebih mungkin terjadi karena kolaborasi terjadi secara alami.
Kami memiliki lebih banyak kekuatan untuk menyebarkan semangat berhubungan hari ini daripada sebelumnya.
Dalam jangka panjang, tidak seorang pun kecuali pencetusnya yang mengingat hal-hal seperti ide siapa
itu, siapa yang pertama berbicara, atau siapa yang mengambil risiko pertama. Yang diingat orang adalah
kemurahan hati. Ini adalah paradoks yang menarik bahwa semakin Anda menyerah
kredit untuk sesuatu yang telah Anda lakukan, semakin Anda menjadi kenangan, dan semakin
Anda benar-benar akhirnya menerima kredit.
Presiden Ronald Reagan pernah dikutip mengatakan, "Yang benar-benar ingin saya lakukan
adalah mencatat sejarah sebagai presiden yang membuat orang Amerika percaya pada diri
mereka sendiri lagi." Dari kutipan ini saja kita dapat menetapkan analisis karakter pria yang cukup
akurat. Dia ada di dalam permainan sehingga orang lain bisa menang. Tujuan politiknya berpusat
pada peningkatan dan kesuksesan orang-orang yang dia layani di kantor presiden.
Mungkin yang paling menggambarkan Reagan adalah kutipan di plakat yang terletak di atas
meja Oval Office-nya. Bunyinya: “Tidak ada batasan untuk apa yang bisa dilakukan seseorang,
atau ke mana dia bisa pergi, jika dia tidak keberatan siapa yang mendapat pujian.”3 Sering kali
hal ini terjadi pada orang yang berpengaruh. Mereka mengejar panggilan yang lebih tinggi,
sesuatu yang melampaui motivasi politik, birokratis, atau berorientasi kesuksesan apa pun yang
mengikat orang lain. Reagan menolak komentar tentang warisannya dengan menyindir bahwa dia
tidak akan ada untuk mendengar apa yang akan dikatakan oleh para sarjana dan sejarawan
tentang dia. Inilah yang membuatnya disukai banyak orang sebagai pribadi dan pemimpin. Dia
hidup dan memimpin dengan penyerahan konstan untuk kebaikan yang lebih besar dari suatu
negara dan melakukannya dengan metode yang sangat tidak konvensional. Ini adalah ciri orang
yang berusaha meninggikan orang lain terlepas dari dirinya sendiri. Ini adalah pikiran yang tidak
konvensional yang memahami kesuksesan bukanlah tentang perhatian dan penghargaan. Ini
tentang kemitraan dan kemajuan.

7
Terlibat dengan Empati
Kami telah membahas bencana seputar permainan Armando Galarraga yang hampir sempurna,
dihancurkan oleh kesalahan wasit besar tentang apa yang seharusnya menjadi permainan terakhir.
Saat Anda melihat tayangan ulangnya, Anda melihat bahwa wajah Galarraga berubah dari
kegembiraan menjadi ketidakpercayaan dalam hitungan detik. Sorakan penonton terganggu oleh
kesunyian yang mencekam. Kemudian terjadi ejekan keras dan kata-kata kotor.
Galarraga tidak perlu dirampok dari apa yang dianggap sebagai cawan suci dari pencapaian
lemparan. Ini semakin menjengkelkan ketika Anda menganggap bahwa pelempar bukanlah seorang
superstar yang diharapkan mencapai ketinggian seperti itu. Dia adalah pekerja harian rata-rata yang
telah mengumpulkan jumlah kemenangan dan kekalahan yang sama. Ini mungkin satu-satunya
kesempatannya untuk menonjolkan diri, dan itu telah dirusak.
Siapa yang akan menyalahkannya karena menyerang wasit—meneriakkan keadilan?
Bahkan Joyce sendiri, setelah pertandingan, mengatakan bahwa jika dia adalah pelempar, dia akan
cepat dan lincah di hadapan wasit. Namun masih ada sisi lain—dimensi ketiga—dari cerita tersebut.
Lebih berkesan daripada kesempurnaan tercemar Galarraga atau penyesalan Jim Joyce
berikutnya adalah tanggapan pelempar terhadap pencurian hadiahnya.
Penanganannya atas ketidakadilan melibatkan seluruh dunia.
Dalam sebuah wawancara ESPN setelah pertandingan Galarraga mengaku tidak tahu akan
dipanggil apa. Dia hanya berkonsentrasi untuk menangkap bola dan mengeluarkannya. Dia mengaku
kecewa tetapi mengakui bahwa pelari itu mungkin aman. Dia gugup sekaligus bersemangat. Intensitas
situasi membuat dia harus mengandalkan keputusan wasit yang tenang.
Namun, setelah pertandingan, Galarraga melihat tayangan ulang dan mengetahui bahwa
permainan yang sempurna baru saja diambil darinya. Namun entah bagaimana, ketika dia berbicara
dengan wasit dia bisa berkata, "Saya tahu tidak ada orang yang sempurna." Dia melihat penyesalan
Joyce dan tahu dia punya pilihan: mengalahkannya lebih jauh atau melihat sesuatu dari sudut
pandangnya. Pertimbangan tersebut memaksa Galarraga untuk memberikan pelukan kepada Joyce
agar dia merasa baik-baik saja. Ini bukanlah welas asih siap-kamera. Galarraga
sangat kecewa dan sangat berempati. Sepanjang wawancara pascapertandingan, dia secara konsisten
menjawab pertanyaan dan situasi dengan sangat mulia. Dia tidak berusaha menggambarkan wasit
sebagai penjahat. Dia menunjukkan kerendahan hati dan perspektif, nenek moyang dari empati.
Di zaman yang cenderung pada promosi diri dan pengaruh antarpribadi, kita jarang melakukannya
luangkan waktu untuk mempertimbangkan bagaimana perasaan orang lain dalam situasi tertentu.
Tak seorang pun di dunia olahraga akan menyalahkan Galarraga karena merobek wasit di televisi
nasional. Siapa yang akan membisikkan sepatah kata pun jika pelempar itu menggunakan wawancara
unggulan sebagai platform untuk menghancurkan reputasi Joyce?
Namun Galarraga tidak melakukan hal semacam itu. Komentarnya berpusat pada bagaimana
perasaan wasit atau apa yang dia rasakan dan pengakuan bahwa tidak ada orang yang sempurna.
Kami mengagumi reaksi semacam ini karena sangat jarang. Namun hal yang menarik dan patut
diperhatikan adalah bahwa pelempar muda itu mengokohkan tempat yang lebih berkesan dalam
sejarah olahraga karena tanggapannya terhadap kekalahan dalam permainan yang sempurna
daripada yang akan dia dapatkan jika dia mencapai kesempurnaan lemparan.
Mereka yang dapat menemukan cara untuk melibatkan orang lain dengan cara yang pantas untuk
perbedaan tersebut berada di jalur pengaruh yang signifikan. Saat berhadapan dengan seseorang,
selalu tanyakan pada diri sendiri, "Bagaimana perasaan saya, bagaimana reaksi saya, jika saya
berada di posisinya?"
“Kerja sama dalam percakapan,” tulis Gerald S. Nirenberg, “tercapai ketika Anda menunjukkan
bahwa Anda menganggap gagasan dan perasaan orang lain sama pentingnya dengan gagasan dan
perasaan Anda sendiri.”1
Kita sering mendengar kritik terhadap para pemimpin dunia. Seperti kata pepatah, mudah untuk
duduk di tribun dan menyelesaikan masalah orang lain. Apa yang jarang kita saksikan adalah orang-
orang yang berkata, “Saya tidak dapat membayangkan tekanan yang harus Anda alami untuk memikul
beban seluruh negara di pundak Anda. Saya tidak dapat membayangkan betapa Anda harus terjaga
di malam hari memikirkan apakah Anda membuat keputusan yang tepat atau mengatakan hal yang
benar di televisi nasional.
Begitu Anda meluangkan waktu untuk mempertimbangkan perspektif orang lain, Anda akan
bersimpati pada perasaan dan gagasannya. Anda akan dapat mengatakan secara autentik dan jujur,
“Saya tidak menyalahkan Anda karena merasa seperti Anda. Jika saya berada di posisi Anda, saya
akan merasakan hal yang sama seperti Anda.” Ungkapan ini, yang sangat langka dalam wacana saat
ini, akan menghentikan langkah orang, akan segera mendapatkan perhatian mereka, dan akan
buat mereka jauh lebih setuju dengan ide-ide Anda. Kebanyakan orang hanya mencari seseorang
yang akan mendengarkan mereka dan bersimpati dengan penderitaan mereka, terlepas dari seberapa
besar atau kecil kesengsaraan mereka. Jika Anda dapat melakukannya untuk orang lain, Anda
memberinya hadiah yang akan mencerahkan harinya, bahkan minggu atau bulannya.
Seorang pria mengikuti kursus Dale Carnegie bertahun-tahun yang lalu dan melaporkan
bagaimana minat khusus dan tulus seorang perawat sangat memengaruhi hidupnya. Martin Ginsberg
tumbuh miskin, tanpa ayah dan dengan ibu yang sejahtera. Suatu hari syukur dia menunggu sendirian
di rumah sakit untuk operasi ortopedi. Ibunya harus bekerja dan tidak bisa menemaninya; kesepian
menghancurkannya. Dia menarik selimut dan bantal ke atas kepalanya dan menangis.
Saat itu seorang siswa perawat muda menjulurkan kepalanya ke dalam, mendengarnya menangis,
duduk di tempat tidurnya, menarik selimut dan bantal darinya, dan menyeka air matanya. Dia
mengatakan kepadanya betapa kesepiannya dia juga. Dia harus bekerja sepanjang hari dan tidak
bisa bersama keluarganya. Kemudian dia bertanya kepada Martin muda apakah dia mau makan
malam dengannya.
Dia setuju.
Jadi dia pergi ke kafetaria dan kembali dengan dua nampan makan malam ucapan terima kasih.
Mereka berbicara dan berbicara, dan sementara dia seharusnya pulang kerja pada jam 4 sore, dia
tinggal sampai jam 11 malam, ketika dia tertidur.
“Banyak ucapan terima kasih telah datang dan pergi sejak saat itu,” tulis Ginsberg, “tetapi tidak
ada satu pun yang berlalu tanpa saya mengingat yang satu itu dan perasaan frustrasi, ketakutan,
kesepian, dan kehangatan serta kelembutan orang asing yang entah bagaimana membuat itu semua.
lumayan."
Hari ini ada sedikit alasan untuk kesalahpahaman atau mengabaikan perspektif orang lain.
Sebagian besar dari kita menyiarkan detail kehidupan kita, mencari makna atau telinga simpatik dari
siapa pun yang mau mendengarkan. Dengan meluangkan waktu untuk meneliti keadaan orang lain
saat ini, Anda akan terhindar dari membuat asumsi tentang mereka. Jika seseorang penting bagi
Anda dalam beberapa hal, setiap detik yang Anda habiskan untuk mencoba lebih memahami
perspektifnya adalah satu detik yang dihabiskan dengan baik.
Kita bukanlah makhluk yang berempati secara alami, jadi kita harus mengusahakannya. Banyak
elemen yang dapat menjadi faktor dalam cara kita merespons dalam situasi tertentu: pola asuh kita,
persuasi keyakinan kita, status ekonomi kita, atau status karier kita saat ini. Ini dan lebih banyak lagi
bercampur dengan emosi kita untuk menghasilkan mode keterlibatan pribadi
dengan orang lain. Namun ketika kita mengambil hal-hal yang secara pribadi menggerakkan kita
dan membiarkannya mewarnai persepsi kita tentang orang lain, kita pindah ke tempat yang lebih
berpengaruh di mana kata-kata kita dapat berdampak signifikan.
Kita semua akan tumbuh tinggi dan percaya diri jika kita bisa belajar bagaimana merayakan
utas yang paling umum dalam diri setiap orang. Bayangkan penghalang pribadi yang dapat Anda
jembatani di tempat kerja, rumah, atau persahabatan Anda jika Anda selalu dapat menanggapi
kesalahan dan perselisihan dengan cara yang ramah. Perawatan seperti apa yang akan Anda
terima kembali? Persepsi seperti apa yang orang lain miliki tentang Anda?
Ingat, empati bukanlah taktik jaringan untuk dipelajari dan dimanfaatkan; itu adalah tautan
menuju kemakmuran langsung dalam hubungan manusia. Itu adalah Galarraga yang melepaskan
haknya untuk mencaci Jim Joyce dan membakar namanya di hati setiap penggemar olahraga di
seluruh dunia. Ini adalah kekuatan tak terbantahkan dari pendekatan yang murah hati dan penuh
pengertian.
8
Banding ke Motif Mulia
Kita semua mendambakan transendensi—untuk menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar dari
diri kita sendiri, untuk menjadi berarti bagi dunia dan orang-orang di dalamnya, untuk mengatakan
tentang kita bahwa kita bangkit, berdiri, menjangkau lebih jauh, dan melakukan apa yang benar dan
benar. terhormat dan benar. Anak laki-laki kecil ingin menjadi pejuang yang kuat atau pangeran
heroik dari kerajaan imajiner. Gadis kecil ingin menjadi gadis pintar atau putri menawan di tengah
petualangan besar. Pada tingkat dasar, keinginan yang sama ini adalah alasan Anda memegang
buku ini di tangan Anda.
Sementara peningkatan relasional dan produktivitas bisnis adalah inti dari kehidupan kita,
kepentingannya ada karena kita ingin menjadi orang yang membuat perbedaan. Mengetuk motif
mulia ini pada mereka yang ingin Anda pengaruhi dapat menuai hasil yang besar. Dan itu mungkin
lebih sederhana dari yang Anda pikirkan.
Ketika surat kabar Inggris dan raja penerbitan Lord Northcliffe menemukan sebuah surat kabar
menggunakan fotonya yang tidak ingin dia terbitkan, dia menulis surat kepada editor. Dia tidak
mengatakan, “Tolong jangan publikasikan foto saya itu lagi; Saya tidak menyukainya.” Dia mengimbau
motif yang lebih mulia: rasa hormat dan cinta yang kita semua miliki untuk menjadi ibu. Dia meminta
agar foto itu tidak dipublikasikan hanya karena ibunya tidak menyukainya.
Ketika John D. Rockefeller Jr., ingin menghentikan fotografer surat kabar memotret anak-
anaknya, dia juga mengimbau motif yang lebih mulia.
Dia tidak mengatakan, "Saya tidak ingin foto mereka dipublikasikan." Dia mengimbau keinginan,
jauh di lubuk hati kita semua, untuk menahan diri dari menyakiti anak-anak. Dia berkata: “Kamu tahu
bagaimana itu, anak laki-laki. Anda punya anak sendiri, beberapa dari Anda. Dan Anda tahu itu tidak
baik bagi anak muda untuk mendapatkan terlalu banyak publisitas.”
Pendekatan semacam itu lebih dari sekadar menarik motif mulia di pihak lain; itu memberi orang
itu bangsawan tertentu. Itu menyampaikan pesan, "Anda mampu melakukan hal yang benar,
terhormat, dan benar." Itu adalah pujian halus yang pada dasarnya mengatakan, "Saya percaya
pada Anda." Ini adalah kata-kata ampuh yang menggerakkan orang untuk bertindak, seperti yang
dipelajari oleh lulusan Dale Carnegie Training bernama Sarah.
Dia dan seorang temannya mengatur perjalanan ke Austria dan Jerman untuk rombongan beranggotakan
sepuluh orang. Mereka menghubungi perusahaan pelatih untuk mengatur transfer dari Austria ke Europa Park di
Rust, Jerman. Mereka menerima penawaran sebesar 965 euro untuk transfer tersebut, yang mereka setujui dan
konfirmasikan melalui email. Satu minggu sebelum transfer, Sarah menerima email dari Peter, rekanan di
perusahaan pelatih, menanyakan Rust mana yang akan dia kunjungi bersama grup. Peter memberi tahu Sarah
bahwa jika mereka mengunjungi Rust di Austria biayanya 965 euro, tetapi jika Rust di Jerman biayanya 1.889
euro.
Tentu saja, Sarah marah karena perubahan harga yang tiba-tiba. Dia tahu hanya ada sedikit waktu untuk
mengatur transfer lain dengan biaya yang masuk akal. Dia dihadapkan pada dilema. Haruskah dia mulai mengirim
serangkaian email yang marah kepada Peter tentang bagaimana dia mengubah tawarannya? Atau adakah cara
lain untuk menangani masalah tersebut?
Sarah memutuskan bahwa memarahi Peter tidak akan banyak membantu dan akan tetap membuatnya
terjebak dengan masalah transfer. Jadi dia memutuskan pendekatan yang berbeda. Dia akan menarik motif mulia
Peter dan berusaha menyelesaikan masalah melalui interaksi yang jujur.
Dia bertindak dengan tenang. Dia membalas emailnya dengan menanyakan apakah ada dua Europa Park
yang berbeda di dua kota berbeda yang disebut Rust. Peter menjawab dengan negatif.
Sarah menjawab dengan email lain, termasuk salinan tawaran awalnya, dan menjelaskan bahwa dia telah
dengan jelas menyebutkan bahwa transfer itu untuk Europa Park, Rust, Jerman, dan berdasarkan jawabannya,
hanya ada satu. Dia kemudian menyimpulkan, "Saya dengan hormat meminta penjelasan untuk perubahan harga
ini, karena saya yakin sebagai perusahaan yang terhormat, Anda menghargai penawaran awal Anda, dan peduli
untuk menjaga kredibilitas Anda dengan klien Anda."
Sarah menerima permintaan maaf dari Peter keesokan harinya, menjelaskan bahwa ada
ada beberapa kebingungan di pihak mereka. Dia kemudian dengan senang hati mengkonfirmasi tawaran awal.
Dengan memohon motif Peter dan perusahaannya yang lebih mulia, Sarah mampu menyelesaikan masalah
tanpa biaya keuangan atau emosional lebih lanjut.
Sebagian besar dari kita tidak menyadari keinginan mulia ini dalam diri kita saat kita masih anak-anak, tetapi
ketika kita tumbuh dewasa kita melihatnya pada anak-anak kita dan merasakannya dengan baik di dalam diri kita
ketika kita menonton film seperti Pidato Raja, Gladiator, atau

Wanita kecil. Dalam beberapa hal kita semua ingin keseharian kita memasukkan unsur heroik.
"Bagaimana jika ?" tulis penulis dan mantan konselor pernikahan dan keluarga John Eldredge,
“Bagaimana jika hasrat terdalam di hati kita itu mengatakan yang sebenarnya, mengungkapkan
kepada kita kehidupan yang seharusnya kita jalani.”1 Sedikit yang akan menyangkal bahwa ada
sesuatu yang mulia dan dapat ditebus. pada setiap orang.
Kita semua, yang berjiwa idealis dan lebih suka menampilkan diri kita dengan cara terbaik,
suka memikirkan motif yang terdengar bagus. Jika kita memberikan kesempatan kepada orang
lain untuk melakukan hal yang sama, jika kita tidak berasumsi bahwa motif mereka egois atau
curang, kita membiarkan mereka meningkatkan harga diri mereka sendiri dalam menanggapi kita.
Kami mengizinkan mereka untuk membuktikan bahwa kami benar tentang mereka.
Pengiklan saat ini sangat pandai menerapkan prinsip ini.
Pertimbangkan kampanye untuk produk ramah lingkungan, Kampanye Dove untuk Kecantikan
Sejati, dan produk lain yang membuat pembeli atau perusahaan tampak lebih mulia dalam motif.
Organisasi nirlaba juga menggunakan taktik ini dan menggunakan media sosial untuk menyebarkan
pesan mereka dengan cara ini. Ini berhasil karena kebanyakan orang akan bereaksi positif
terhadap proposal Anda jika mereka merasa Anda mengaguminya karena jujur, tidak egois, dan
adil.
Suatu pagi saat sarapan, profesor bisnis Universitas San Francisco David Batstone mengetahui
bahwa salah satu restoran favoritnya di Bay Area menggunakan tenaga kerja budak. Artikel surat
kabar yang mengungkap kekejaman tersebut merinci bagaimana restoran memaksa karyawan
untuk bekerja dalam kondisi yang keras dengan mengancam akan membeberkan status mereka
sebagai imigran ilegal. Kisah tersebut membuat David lengah dan memicu semangat dalam
dirinya untuk memulai Kampanye Tidak untuk Dijual, sebuah organisasi yang antara lain
berupaya untuk mengekspos kerja budak modern di komunitas dan perusahaan di seluruh Amerika.
Mendengar David berbicara tentang kampanye berarti dipaksa untuk bergabung. Inilah
tepatnya yang dia ingin lihat terjadi. Dia tahu masalah ini akan menyentuh semua orang. Pemikiran
tentang kerja paksa di zaman sekarang ini sangat mengerikan—itu membuat kita berang dan siap
untuk bangkit untuk membantu.
Pada tahun 2010 David dan timnya meluncurkan inisiatif baru bernama Free2Work. Program
ini sebenarnya adalah aplikasi untuk ponsel cerdas Anda. Konsumen memindai produk, dan
aplikasi kemudian menghasilkan nilai untuk perusahaan yang membuat produk tersebut. Kalau
misalnya mau beli baju dari Patagonia, bisa scan
item dan aplikasi Free2Work akan memberi Patagonia nilai manufaktur yang menunjukkan
seberapa baik kinerja perusahaan sehubungan dengan perdagangan yang adil, ketenagakerjaan,
dan manufaktur di luar negeri. Aplikasi ini memberikan tingkat akuntabilitas baru bagi perusahaan
manufaktur dan tingkat tanggung jawab baru bagi konsumen. Kami tidak dapat mengklaim
ketidaktahuan lagi untuk mendukung perusahaan yang mempekerjakan tenaga kerja budak atau
gagal transparan dalam upaya manufaktur internasional mereka.
Pada tingkat yang lebih dalam, aplikasi berbicara langsung tentang motif mulia dari
perusahaan yang terlibat. Ketika dimintai pertanggungjawaban atas urusan bisnis mereka dan
diminta untuk memenuhi standar yang tinggi dan manusiawi, perusahaan cenderung untuk
mematuhinya. Mereka memahami bahwa konsumen semakin peduli dengan cara pembuatan
produk dan cara perusahaan memperlakukan orang yang mereka pekerjakan.
Kampanye Free2Work menargetkan motif luhur konsumen dan perusahaan manufaktur
untuk mendorong perubahan budaya yang positif. Bagaimana Anda bisa mulai menargetkan
keinginan mulia konstituen dan vendor Anda dengan cara yang akan berkontribusi pada
perubahan etos industri tertentu yang mungkin memerlukan kehidupan baru, standar baru? Ini
adalah pertanyaan penting untuk dijawab hari ini. Kunci pertumbuhan yang sukses dan dampak
positif di dalam dan di luar pasar adalah apa yang oleh pakar digital Amy Martin disebut
sebagai "bisnis kemanusiaan". Tanggapannya terhadap tsunami 2011 di Jepang mencontohkan
kekuatan menarik motif mulia di era digital.2 Ini juga berfungsi sebagai pengingat terus terang
akan konsekuensi dari tidak mewujudkan prinsip ini.
Selama latihan larut malam di mesin elips, Martin membaca dengan teliti pembaruan Twitter
orang lain di iPad-nya. Gempa bumi dan tsunami susulan melanda Jepang, dan tiba-tiba
Twittersphere dibanjiri berita. Dia masuk ke CNN di televisi dan menangkap rekaman langsung
dari kendaraan yang hanyut dan orang-orang dengan panik mencoba untuk berlari lebih cepat
dari gelombang pasang yang datang ke darat. “Saya tidak yakin apa yang harus dilakukan,”
tulisnya di blog, “tetapi saya merasa bertanggung jawab dan terdorong untuk membantu.”
Dia mulai memilah-milah tweet dan tautan yang paling relevan dan mendistribusikannya
kembali ke banyak pengikutnya. Dia juga meminta para pengikutnya untuk mengirimkan
informasi berharga apa pun yang mereka miliki yang dapat dia sebarkan kepada orang lain.
Selama empat jam dia melanjutkan, dan tidak ada yang berhubungan dengan pemasaran atau
mempromosikan produk. Itu tentang “orang-orang yang berkumpul melalui media

virtual untuk saling membantu,” tulisnya. “Itu adalah urusan kemanusiaan.”
Namun, selama upaya kemanusiaannya, dia menyaksikan kontras yang
mengkhawatirkan — outlet berita televisi besar tampaknya dilumpuhkan oleh
perhatian yang tidak tepat waktu untuk peringkat. Sementara dia berada di tengah-
tengah upaya digital, beberapa saluran berita terkemuka bolak-balik antara cuplikan
dramatis dari bencana dan tontonan selebriti terbaru.
"Saya terkejut," tulisnya. “Menurut pendapat saya, jika organisasi berita ini paling
tidak peduli tentang cara publik memandang merek mereka, maka mereka harus
lebih berhati-hati dan lebih peduli untuk menyelamatkan nyawa daripada irama
Hollywood. . . . Terkadang Anda perlu menempatkan [Hollywood] di kursi belakang
dan fokus pada hal yang benar untuk dilakukan.”
Martin mengklarifikasi sesuatu yang mudah dilupakan di tengah desakan efek
transaksional. Banyak saluran media sosial yang kami ketahui adalah alat komunikasi
interpersonal pertama dan terpenting yang dirancang agar manusia dapat
terhubung. “Mereka tidak ditemukan,” catatnya, “untuk pemasar.”
Banyak pengikut Martin menggemakan sentimen di posting blognya dan
menghargai seruannya untuk motif mulia tidak hanya di organisasi berita besar tetapi
juga di semua yang memiliki kapasitas untuk membantu mereka yang menderita
setelah tsunami. Sementara Martin tidak menjual apa-apa malam itu, tidak heran 1,3
juta orang mengikutinya di Twitter dan beberapa bisnis terkemuka, selebritas, dan
tim olahraga profesional meminta bimbingan digitalnya. Dia adalah orang yang tahu
bahwa berbisnis di era digital didasarkan pada melakukan bisnis kemanusiaan
dengan baik.
Seringkali kita puas dengan hanya menyambungkan orang lain ke dunia digital
kita dan menjelajahinya seperti komoditas sampai kita siap untuk melakukan
semacam transaksi. Sentimen seperti itu menghilangkan kemuliaan yang melekat
pada kemanusiaan kita bersama. Itu membuat hubungan kita hanya alat transaksi
daripada transendensi.
Untuk benar-benar terhubung dengan orang lain, Anda harus merayakan martabat bawaan mereka.
Dengan melakukan itu Anda merayakan milik Anda. Gunakan motif yang mulia dan Anda dapat
menggerakkan massa, dan diri Anda sendiri bersama mereka.
9
Bagikan Perjalanan Anda
Menjajakan es ke Inuit? Menjual air laut ke lumba-lumba? Memaksa konsumen untuk memakai
kapas? Hari ini yang terakhir sepertinya tidak terlalu sulit. Periksa benang dari setiap item
pakaian yang Anda miliki dan kemungkinan besar, jika tidak sebagian besar, adalah katun. Tapi
di tahun 1970-an mungkin bukan itu masalahnya. Poliester dan sepupu sintetisnya sangat
populer. Mereka tidak berkerut, tahan noda, dan membentuk—dan akibatnya, pangsa pasar
kapas menyusut menjadi sekitar 33 persen.1 Industri memutuskan untuk melawan. Itu perlu
membuat kapas diinginkan lagi, jadi itu melakukan apa yang akan dilakukan industri mana pun:
memulai asosiasi perdagangan, menyewa perusahaan iklan, dan mengubah merek kapas.
Slogan yang mereka gunakan untuk menyelamatkan industri mereka? “Kapas: Jalinan hidup
kita.”
Mereka meminta selebritas untuk membuat slogan. Barbara Walters terkenal mengenakan
kemeja Hawaii, melihat ke kamera, dan berkata, “Cotton. . . itu membuat hidup saya nyaman
hari ini.”2
Ketika industri kapas dipertaruhkan, para anggotanya membuat keputusan strategis bahwa
cara terbaik untuk membuat orang membeli benang mereka adalah dengan memasukkan kapas
ke dalam cerita pribadi. Kapas bukanlah serat yang lembut, putih, dan mengembang yang
dipintal menjadi benang yang menjadi kain yang menjadi pakaian; kapas memberi makna hidup
dengan mengikatnya menjadi sebuah cerita yang indah. Saat ini kapas menguasai sekitar dua
pertiga pasar.3
Orang tidak ingin diperlakukan sebagai komoditas, tetapi lebih dari itu, mereka tidak ingin
melihat kehidupannya sebagai hal biasa. Orang ingin tahu bahwa mereka penting, dan cara
terbaik untuk menunjukkan kepada mereka bahwa mereka penting adalah dengan membiarkan
mereka terhubung dengan cerita yang lebih besar. Orang dan bisnis yang memahami prinsip ini
tidak terkalahkan.
Pada tahun 2011, Apple memuncaki survei Fortune terhadap pebisnis sebagai perusahaan
paling dikagumi di dunia selama empat tahun berturut-turut.4 Sebagian rahasia perusahaan
ditemukan di salah satu iklan TV paling terkenal dalam sejarah.
Pada tahun 1984, selama Super Bowl, Apple meluncurkan komputer pribadi Macintosh untuk
pertama kalinya. Iklan tersebut ditujukan untuk membedakan Mac yang baru secara radikal dan
mendorong kreativitas dari kesesuaian massa (ke Apple, itu adalah IBM).
Dalam iklan tersebut, seorang wanita muda atletis yang membawa palu besar berlari ke sebuah
ruangan yang berisi orang-orang semu yang mirip dan berpakaian. Dia melempar palu ke layar yang
bagus dan menghancurkan figur tipe Orwellian Big Brother. Ini adalah fajar hari baru. Memperlakukan
orang hanya sebagai nomor Jaminan Sosial dengan tangan dan kaki sudah berakhir. Bisnis satu lawan
satu adalah gelombang masa depan.
Bukti konsep ini tidak hanya ditemukan dalam kesuksesan Apple; itu juga ditemukan di beberapa
sepatu sederhana.
Blake Mycoskie memulai sepatu TOMS setelah sebuah cerita mengganggu hidupnya. Dia
bepergian di negara berkembang ketika dia melihat masalah sederhana: anak-anak yang dia lihat tidak
punya sepatu. Tidak ada sepatu berarti banyak no lain dalam cerita mereka. . . banyak kekurangan.
Jadi Blake memutuskan untuk memulai sebuah perusahaan yang akan mencocokkan setiap pasang
sepatu yang dibeli dengan sepasang sepatu baru untuk anak yang membutuhkan.
Tahun pertama dia dengan senang hati memberikan sepuluh ribu sepatu. Hari ini jumlahnya lebih
dari satu juta. Tapi itu bukan di mana cerita berakhir. Suatu sore di ruang tunggu bandara, Mycoskie
melihat seorang gadis mengenakan sepasang sepatu merahnya. Tanpa mengungkapkan identitasnya,
dia bertanya tentang mereka. Gadis itu menceritakan kepadanya seluruh cerita di balik TOMS dengan
sangat rinci sehingga menyaingi deskripsinya sendiri tentang perusahaan tersebut. Itu adalah momen
yang membuatnya sadar, “sebenarnya, apa yang ada di dalam kotak ini tidak sepenting apa yang
diwakilinya.
TOMS bukan lagi perusahaan sepatu; ini adalah perusahaan satu-untuk-satu.”
“Selain menarik minat media arus utama mulai dari majalah Vogue, Time, dan People, TOMS
Shoes juga menarik mitra bergengsi,” jelas blogger handal Valeria Maltoni. “Ralph Lauren, yang tidak
bermitra dengan siapa pun selama 40 tahun, bergabung dengan TOMS Shoes untuk merek rugby.
Agen iklan yang bekerja sama dengan AT&T membuat iklan untuk menceritakan 'kisah otentik' tentang
bagaimana Blake menggunakan jaringan mereka untuk tetap berhubungan dan bekerja di mana saja.”
Maltoni menyimpulkan pemikirannya tentang kesuksesan TOMS dengan anggukan mendalam

pada kekuatan prinsip ini: “Orang mengingat. Dan ketika sebuah pesan adalah sebuah misi, mereka
akan menceritakan kisah Anda kepada siapa saja yang akan mendengarnya—bahkan orang asing sekalipun
suatu bandara. Dan dengan melakukan itu, mereka menjadi pendukung terkuat Anda dalam memasarkan
produk Anda. . . . Pelajarannya: pengaruh diberikan.”5 Sementara cerita yang lebih besar bisa mengundang,
cerita kecil yang pribadi bisa mengintimidasi. Mengungkapkan penyebab, penyembuhan, atau
komoditas adalah satu hal. Ini adalah hal lain sepenuhnya untuk mengungkapkan diri Anda.
Pada April 2003, penulis David Kuo sedang dalam perjalanan pulang dari pesta bersama istrinya. Dia
terbangun di UGD, diberi tahu bahwa dia menderita tumor otak yang kemungkinan besar akan membunuhnya
dalam hitungan bulan.
Pada pukul tiga pagi Minggu Palem itu, David dan istrinya, Kim, menghadapi sebuah keputusan:
Berapa banyak kisah mereka yang mereka ingin orang tahu? Seberapa rela mereka membagikannya?
Kecenderungannya adalah untuk tetap tertutup. Tetapi mereka menolak dorongan itu, dan Kim mulai
menelepon teman-temannya, menceritakan kisah itu kepada mereka dan menyuruh mereka
menceritakannya kepada orang lain agar mereka dapat berdoa. Dalam beberapa jam, sebuah halaman
untuk mereka dipasang di CaringBridge.org, sebuah situs nirlaba di mana orang-orang yang menghadapi
penyakit serius dapat memposting pembaruan, kebutuhan, dan hal lain yang mereka inginkan.
Dalam minggu-minggu dan bulan-bulan berikutnya, keluarga Kuo memutuskan bahwa semakin banyak
informasi yang dapat mereka bagikan, semakin banyak orang yang dapat mereka bantu—mereka tahu
bahwa mereka hampir tidak sendirian dalam pertempuran melawan kanker. Keputusan itu mengubah hidup
mereka. Mereka melihat kisah mereka sebagai bagian dari sesuatu yang jauh lebih besar dari mereka. Itu
akhirnya memberikan semacam kesempatan bagi mereka dengan orang lain yang menghadapi tantangan
serupa. Nasihat pertama mereka untuk semua orang? Bagikan kisah Anda. Inilah yang dipelajari Ann M.
Baker dari Seattle, Washington dalam kursus Dale Carnegie Training:
Kebanyakan orang menghargai privasi mereka, seperti saya. Namun, saat menghadapi
kanker payudara, kemoterapi, dan pengobatan radiasi, saya tidak ingin berbagi kekhawatiran
dan rasa sakit.
Namun ketika berita kanker saya tersebar di antara keluarga, teman, dan rekan kerja, saya
kewalahan dengan dorongan email. Bahkan kenalan keluarga yang belum pernah saya
temui mengirim email tentang kisah kanker payudara mereka, termasuk nomor telepon dan
kartu pemulihan lanjutan.
Curahan keberanian dan cinta yang luar biasa memulai perjalanan pemulihan yang
telah mengubah hidup saya. . . . Dan berkat email, saya tahu bahwa tidak seorang pun
perlu atau ingin menempuh jalan kanker sendirian. Karena hidup bukan tentang aku.
Ini tentang kita.
Tidak ada salahnya jika sesuatu yang “tentang kita” juga “baik untuk saya”.
Seorang blogger media digital dengan lebih dari satu juta pengikut mengatakan bahwa dia akan
menjalani operasi Lasik untuk memperbaiki penglihatannya. Tidak hanya dia akan menjalani operasi,
dia juga akan menyiarkannya secara langsung di blognya untuk semua orang yang tertarik untuk
menjalani operasi itu sendiri. Transparansi menjadi mata uangnya. Dia tidak hanya memiliki visi 20/15,
dia juga mendapatkan wawasan yang lebih baik tentang cara baru dalam menggunakan dunia digital
untuk berbagi perjalanan pribadi kita dengan orang lain. Dia mengutip streaming langsung dari
pernikahan seorang teman baru-baru ini atau penggunaan video streaming langsung oleh klien untuk
menonton pertandingan sepak bola putranya saat dia pergi untuk urusan bisnis sebagai contoh yang
baik.
“Selain olahraga, hiburan, dan pemasaran, untuk apa lagi video langsung dapat digunakan?” dia
bertanya. “Apakah itu akan diadopsi sebagai saluran komunikasi baru yang digunakan untuk manfaat
fungsional? . . . Bagaimana dengan pernikahan, wisuda, pertemuan klub,
upacara keagamaan, ulang tahun, pembinaan, konten instruksional, kelas memasak, kelahiran atau
bahkan pemakaman? Peluang tidak terbatas jika dirangkul.”6
Orang-orang berjalan dengan susah payah hampir setiap hari dengan sedikit kegembiraan dalam
hidup mereka. Tetapi era digital kita memberikan begitu banyak kesempatan untuk memberi orang
pandangan otentik tentang siapa Anda atau apa yang perusahaan Anda perjuangkan, sehingga
menciptakan titik temu kesamaan yang mendekatkan Anda ke dalam persahabatan yang lebih dekat
dengan orang lain. Sangat mudah untuk membuat video daripada menampilkan beberapa gambar.
Sangat mudah untuk membuat situs web dinamis untuk mendukung perusahaan atau organisasi baru.
Sangat mudah untuk menggunakan konferensi video alih-alih panggilan dan untuk menunjukkan
presentasi yang menarik kepada semua yang terlibat alih-alih hanya memberi tahu mereka. Tetapi
orang-orang juga mengharapkan hal-hal ini.
Untuk benar-benar membuat ide Anda muncul, lakukan pendekatan yang unik. Melangkah
melampaui batas komputer Anda dan lakukan sesuatu yang tidak dilihat orang setiap hari. Gunakan
semua alat yang tersedia untuk Anda dan imajinasi Anda untuk membuat ide Anda hidup,
menarik, dan dramatis. Bagikan cerita Anda, dan orang lain akan bersedia membagikan cerita
mereka. Bersama-sama Anda akan membuat cerita baru dan lebih besar.
Yang semakin umum—dan umumnya efektif dalam membangun hubungan yang berpengaruh—
adalah persimpangan otentik antara kehidupan pribadi dan profesional.
Sementara persimpangan ini akan selalu memiliki batas-batas bijaksana tertentu, banyak dari batas-
batas historis bisnis telah diturunkan atau dihapus sama sekali hari ini karena kebanyakan orang
datang untuk mengingat bahwa keberhasilan jangka pendek dan jangka panjang dari semua interaksi-
transaksional atau sebaliknya-mengendarai kedalaman. dari hubungan. Semakin banyak kolega,
teman, atau pelanggan berbagi perjalanan Anda, semakin banyak yang dapat Anda capai bersama.
Ketika perjalanan Anda adalah perjalanan kami, kami berdua terdorong untuk melihat kemana
perginya.
10
Lempar Tantangan
Ketika membahas tentang pemain terbaik dalam sejarah NBA, biasanya muncul dua nama: Larry dan
Magic.
Larry Bird dan Earvin “Magic” Johnson, secara individu, adalah dua pemain paling menarik yang
pernah menghiasi lapangan kayu keras—pengumpan berbakat yang memiliki indra pemain dan posisi
yang hampir seperti dunia lain di lapangan basket. Mereka hampir tak tertandingi dalam situasi kopling.
Mereka membanggakan diri untuk pertahanan mereka dan juga untuk pelanggaran mereka, dan mereka
bekerja lebih keras daripada rekan satu tim mereka.
Dan mereka membatasi bola basket selama satu dekade. Magic mengalahkan Larry di kejuaraan
NCAA 1979, lalu mengalahkannya lagi di Kejuaraan NBA 1984.
Larry mengalahkan Magic pada 1985 dan kemudian kalah lagi darinya pada 1987.
Untuk sebagian besar karir mereka, mereka tidak terlalu menyukai satu sama lain, tetapi rasa hormat
mereka satu sama lain tidak mengenal batas. Kemudian pada tahun 1991, Magic tiba-tiba terpaksa
pensiun dari bola basket profesional karena tertular HIV. Sehari setelah pengumuman Magic, Bird bersiap
untuk pertandingan musim reguler. Dia meregangkan punggungnya, dilonggarkan dengan jogging melalui
koridor arena, menembakkan keranjang dari tempat biasanya di lantai. . . dan untuk pertama kalinya
dalam hidupnya dia tidak punya keinginan untuk bermain. Pesaingnya, yang saat itu telah menjadi
temannya, telah pergi dari olahraga tersebut. Sihir telah memainkan peran utama dalam menjadikan Bird
siapa dirinya.
Beberapa bulan kemudian, pada upacara pensiunnya, Magic berkata, "Saya ingin berterima kasih
kepada Larry Bird secara pribadi karena telah menampilkan yang terbaik di Magic Johnson karena, tanpa
Anda, saya tidak akan pernah bisa mencapai puncak."1 Beberapa orang tampaknya berpikir bahwa
persaingan adalah kata yang kotor. Tidak.
Persaingan adalah salah satu realitas alam yang paling menarik.
Sementara koneksi diperlukan untuk membuat kita tetap berkembang, persaingan diperlukan untuk
membuat kita tetap berjuang.
“Seperti besi menajamkan besi,” tulis Raja Salomo, raja ketiga Israel, “seorang pria menajamkan
sesamanya.”2
Bunyi besi yang menajamkan besi sama halusnya dengan bunyi kuku jari di papan tulis. Tetapi
Raja Salomo menyadari bahwa satu-satunya cara untuk mendapatkan yang terbaik dari diri Anda
dan orang lain adalah dengan menantang dan bertabrakan. Sementara kehidupan basa-basi
antarpribadi yang permanen tampak lebih nyaman dan terdengar lebih damai, kehidupan yang
berpuas diri secara relasional adalah kehidupan yang sia-sia.
Sebuah tantangan tidak harus melibatkan darah, keringat, dan air mata. Coke mengeluarkan
tantangan kepada konsumen dalam kampanye iklan media sosial 2010 — mereka menantang orang
untuk tidak tersenyum.
Coke menyiapkan mesin penjual otomatis khusus di kampus perguruan tinggi yang sebenarnya.
Mesin ini tidak hanya mengeluarkan minuman ringan. Itu mengejutkan para siswa dengan segala
sesuatu mulai dari botol Coke gratis hingga buket bunga, pizza, dan kapal selam setinggi enam kaki.3
Kamera menangkap semuanya, dan hasilnya dialirkan ke YouTube. Kegembiraan dan
keterkejutan para siswa yang menerima hadiah—beberapa bertepuk tangan, yang lain berpelukan,
semuanya tersenyum dan tertawa—juga membuat hampir empat juta penonton yang menontonnya
online tersenyum. Tantangan bagi pemirsa bukanlah untuk tersenyum, dan itu menghasilkan jutaan
kegagalan, seperti yang diharapkan Coke.
Salah satu hal yang mendorong hari-hari awal Internet yang liar adalah persaingan sengit antara
Microsoft dan AOL. Mudah dilupakan di era Apple dan Google ini, pertempuran AOL/Microsoft
mempercepat ketersediaan layanan mutakhir bagi pelanggan. Setiap perusahaan membayangkan
hari ketika konsumen akan melakukan sebagian besar transaksi mereka secara online, mendapatkan
sebagian besar informasi mereka secara online, dan menjalani sebagian besar hidup mereka secara
online.
Perusahaan saling membenci, dan budaya mereka sangat berbeda— yang satu adalah
perusahaan pemasaran berorientasi konsumen yang kebetulan menggunakan teknologi dan yang
lainnya adalah perusahaan teknologi yang kebetulan menggunakan pemasaran konsumen.4 AOL
bersaksi melawan Microsoft dalam sidang antimonopoli melawan perusahaan perangkat lunak
raksasa. Namun persaingan itu membuat kedua perusahaan lebih besar dan lebih sukses daripada
jika tidak ada yang lain.
Ya, setiap orang menghadapi tantangan dalam hidup mereka, dan orang biasa mengatakannya
tidak peduli apa tantangannya; yang penting adalah bagaimana seseorang menanggapinya.
Cukup benar.
Beberapa orang terluka atau sakit atau terluka dan menyerah. Mereka menempatkan diri mereka sendiri
di ban berjalan ke kuburan.
Yang lain naik ke ketinggian. Ambil Teddy Roosevelt, misalnya. Seorang anak yang sakit-sakitan, Teddy
muda menderita asma yang mengancam jiwa. Seringkali dia kesulitan bernapas, dan asma melemahkan
jantungnya. Kemudian, ketika dia berusia dua belas tahun, ayahnya memberikan tantangan: “Theodore,
kamu memiliki pikiran tetapi kamu tidak memiliki tubuh, dan tanpa bantuan tubuh, pikiran tidak dapat berjalan
sejauh yang seharusnya. Anda harus membuat tubuh Anda. Sulit untuk membuat tubuh seseorang, tetapi
saya tahu Anda akan melakukannya.”5 Sebagai tanggapan, anak laki-laki itu setengah menyeringai dan
setengah menggeram—contoh pertama yang dilaporkan dari tampilan yang kemudian dikenal di seluruh
dunia. Dia kemudian menyentakkan kepalanya ke belakang dan menjawab dengan gigi terkatup, "Aku
akan membuat tubuhku."6
Selama tahun berikutnya hidupnya terdiri dari olahraga berat. Dan saat kekuatannya tumbuh, begitu
pula keberanian dan keberaniannya. Dia terjun ke sungai es dan mendaki tujuh gunung, termasuk salah
satunya dua kali dalam satu hari. Dan ketika dia melakukan hal-hal ini, obsesinya terhadap alam dimulai.
Segala sesuatu mulai dari burung hingga lumut membuatnya terpesona, dan dia mengumpulkan beberapa
ratus spesimen untuk diawetkan di “Museum Sejarah Alam Roosevelt.”7 Tanpa tantangan ayahnya, apa
jadinya anak laki-laki yang sakit-sakitan itu? Tantangan itu mengubah dirinya selamanya.
Namun, juga benar bahwa tantangan itu sendiri sama pentingnya dengan tanggapan terhadapnya.
Tantangan yang menginspirasi dan memaksa sangat berbeda dengan tantangan yang mematahkan
semangat dan menekan.
Pada tahun 2010, Shaun King, pendeta dari Courageous Church di Atlanta, ingin mengumpulkan uang
untuk membangun rumah permanen bagi anak yatim piatu Haiti yang cacat. Tapi bagaimana melakukannya?
Ini adalah tantangan pertama. Di era digital, kreativitas dalam hal-hal seperti itu sangat berkembang. Dia
ingin menjangkau audiens sebanyak mungkin dengan pesan tersebut. Dia datang dengan ide lelang amal
selebriti dengan twist.
Orang tidak akan menawar untuk gambar, tanda tangan, atau kencan. Mereka menawar seorang selebritas
untuk mengikuti mereka di Twitter dan me-retweet postingan mereka. Dia mendekati bintang Desperate
Housewives Eva Longoria Parker dengan tantangan.
Dia melompat masuk dan kemudian menantang teman selebritasnya untuk menjadi bagian darinya juga.
Mereka melakukannya, dan lahirlah TwitChange.8
Pada tahun 2010, lebih dari 175 selebritas dengan gabungan sembilan puluh juta
pengikut mengumpulkan tiga puluh juta hit dan mengumpulkan lebih dari $500.000,9
Itulah kekuatan tantangan yang berarti di zaman di mana jangkauan kita panjang dan
pengaruhnya luas.
Ada setengah kebenaran yang merusak di dunia ini, tetapi hanya sedikit yang
mengganggu seperti "Ikut untuk bergaul". Itu bukanlah cara untuk menjalani hidup,
berkeluarga, atau menjalankan bisnis. Orang tidak ingin direndahkan; mereka ingin
dinaikkan levelnya. Mereka ingin visi mereka dinaikkan, dan terkadang itu berarti
memberikan tantangan.
Charles Schwab pernah berkata, “Cara menyelesaikan sesuatu adalah dengan
merangsang persaingan.” Saat kita bersaing, kita berjuang untuk menang karena
kemenangan menghasilkan perasaan sukses dan penting. Ketika kemenangan
didefinisikan sebagai kemenangan tim—untuk suatu alasan, negara, obat, atau perusahaan
—menang menjadi lebih menarik, karena persaingan memaksa kita untuk berkomunikasi
dan terhubung di area afinitas. Persaingan menjadi sangat berarti bagi kami karena
persahabatannya maupun hasil akhirnya.
Lihatlah ke sekeliling lingkup pengaruh Anda untuk area afinitas yang dapat
menghasilkan persaingan yang dapat berarti sesuatu yang lebih dari sekadar mencapai
garis akhir—sesuatu yang dapat berarti persahabatan yang langgeng dan pengaruh
perusahaan untuk perubahan positif. Jika hanya satu orang yang ingin Anda bantu ubah,
berikan tantangan menarik yang membuat Anda berdua terlibat di arena. Tidak ada yang
mengatakan tantangan adalah usaha yang bersih. Menjadi kotor demi orang lain, dan
mereka akan menjadi kotor untukmu.
Bagian 4
Bagaimana Memimpin Perubahan Tanpa Perlawanan atau
Kebencian
1
Mulailah dengan Catatan Positif
Dalam buku klasiknya Leadership Is an Art, penulis Max DePree dengan terkenal menegaskan,
“Tanggung jawab pertama seorang pemimpin adalah mendefinisikan realitas. Terakhir adalah
mengucapkan terima kasih. Di antara keduanya, pemimpin adalah seorang pelayan.”1
Kecenderungannya adalah mengartikan pernyataan tersebut bahwa kita harus menahan diri dan
mengatakan hal-hal buruk terlebih dahulu, seolah-olah menguntungkan pemimpin untuk menyingkir
dari berita buruk. Tapi ini tidak terjadi, terutama di zaman ketika berita buruk menyebar dengan kecepatan cahaya.
Sementara hubungan saat ini, baik antara perusahaan dan pelanggannya atau antara dua
individu, mungkin tegang atau bahkan dalam masalah serius, tidak ada gunanya memulai
percakapan dengan nada negatif. Seperti sebuah drama yang babak pertamanya menampilkan
sebuah tragedi, ia menetapkan panggung yang suram dan tidak menyenangkan.
Bahu melorot, wajah jatuh, dan hati mulai tenggelam di dalam penerima. Bayangkan efek ini
menyebar seperti virus ke seluruh jajaran organisasi atau ke seluruh rantai nilai perusahaan atau
ke seluruh negara. Anda akan dipaksa untuk bekerja melawan gelombang reaksi psikologis dan
fisiologis negatif sejak awal, dan bahkan jika Anda dapat mengatasinya dengan cepat, tidak perlu
menghabiskan sedikit waktu yang mungkin Anda miliki untuk mencoba membatalkan sesuatu yang
seharusnya dapat dihindari di masa lalu. tempat pertama.
Sebaliknya, mulailah percakapan dengan penghargaan yang jujur dan tulus; itu
penerima akan lebih menerima ide Anda dan tidak terlalu defensif atau menolak.
Banyak dari kita pernah mengalami sikap defensif dan penolakan itu ketika berhadapan dengan
agen layanan pelanggan—cukup luar biasa! Namun Sanjiv Ekbote, yang baru-baru ini membaca
How to Win Friends and Influence People, tahu bagaimana menangani situasi yang sulit.2
Dia baru saja membeli rumah dengan garansi rumah. Suatu malam keran kamar mandi mulai
bocor, jadi dia menelepon perusahaan garansi. Dan dalam waktu empat jam, seorang teknisi muda
tiba untuk memperbaiki masalahnya. Mula-mula dia mengganti katupnya, tetapi air mulai mengalir
lebih cepat. Jadi teknisi menutup pipa, tetapi tekanan air merusak segel dan air mulai bocor ke
dalam dinding.
Sanjiv kesal dan segera menelepon perusahaan garansi untuk meminta mereka
mengirimkan teknisi yang lebih berpengalaman. Dia bisa saja mengoceh dan mengoceh
pada orang yang menjawab telepon, tetapi dia malah berhenti. Dia dengan tenang
memberikan informasinya, dan kemudian dia berterima kasih kepada perwakilan tersebut
karena mengirimkan teknisi dengan begitu cepat. Dia menjelaskan apa yang telah terjadi,
dan wanita itu melacak seorang teknisi ahli, menjadwalkan pertemuan sedini mungkin, dan
membebaskan biaya layanan.
Jika Sanjiv bereaksi berbeda, apakah dia akan menerima layanan yang sama? Ini
sepertinya teknik yang agak sederhana, namun tampaknya sulit untuk dipraktikkan. Mari
pertimbangkan mandat DePree bagi para pemimpin untuk memahami alasannya. Inti dari
salah tafsir kami atas pernyataannya adalah konotasi yang dibawa oleh istilah "realitas"
dalam wacana kita sehari-hari. Mengapa kita harus "menghadapi kenyataan", memberikan
"satu dosis kenyataan" yang dengan enggan ditelan seperti obat busuk, membawa
seseorang "kembali ke kenyataan" dari alam mimpi indah yang tidak sesuai dengan fakta-
fakta keras kepala? Ini adalah pola pikir yang sering kita gunakan untuk mendekati
percakapan penting.
Apakah kenyataan sebenarnya adalah pil pahit, atau setidaknya pil yang terlalu
pragmatis? Mungkin tidak, tetapi kita mungkin terprogram untuk melihatnya seperti itu,
terutama ketika ada sesuatu yang mengganggu kita. Nenek moyang pemburu-pengumpul
kita masih mendikte bahwa kita memberikan perhatian khusus pada perkembangan paling
dramatis di sekitar kita, dan biasanya ini adalah hal-hal negatif. Kelangsungan hidup kita
bergantung pada kemampuan ini—atau memang pernah. Ilmuwan saraf, dalam berbagai
penelitian, telah menunjukkan bahwa “kita lebih peduli pada ancaman hal-hal buruk daripada prospek hal-ha
Tripwires otak negatif kita jauh lebih sensitif daripada pemicu positif kita, ”tulis Ray Williams,
seorang pelatih kepemimpinan.3 Kita bahkan mengingat peristiwa negatif dengan lebih baik,
atau setidaknya ingatan kita condong ke sana.
Sayangnya, penelitian menunjukkan bahwa efek ini tidak terbatas pada peristiwa, tetapi
meluas ke kesan yang kita bentuk terhadap orang lain. Kita mungkin menimbang sifat atau
perilaku yang kita anggap negatif lebih berat daripada yang positif, terutama jika sifat atau
perilaku itu bersifat moral atau etis.4
Pada saat kita sangat berharap untuk mendorong perubahan pada orang lain, kita sering
merasa frustrasi dengan perilaku saat ini. Otak kita sibuk dengan perilaku negatif. Itu
membentuk persepsi kita tentang realitas. Itu memadati yang positif. Jadi tidak mengherankan
jika dalam komunikasi kita sepertinya kita tidak bisa
membantu melompat ke dalam masalah—atau, dari sudut pandang pendengar kita, itu
kritik.
Otak pendengar kita sama seperti otak kita. Apa yang kita katakan negatif atau kritis menjadi
titik obsesi mereka. Itu menenggelamkan semua kemungkinan menemukan peluang positif dalam
percakapan. Saya yakin Anda telah melihat hal itu terjadi: wajah menjadi tegang, ekspresi menjadi
kosong, dan hanya mata yang dapat mengungkapkan kata-kata kasar protes yang menghalangi
hal lain yang mungkin harus Anda katakan.
Jika kita tidak bekerja keras untuk menghindari drama ini, kita menembak diri sendiri di kaki
kepemimpinan. Dalam studi klasik tentang bagaimana umpan balik negatif dan positif
memengaruhi kinerja, J. Sidney Shrauger dan Saul Rosenberg menemukan, secara sederhana,
bahwa kinerja kita menderita ketika kita menerima umpan balik bahwa kita telah gagal dalam
beberapa hal.5 Sekarang, jika kita percaya diri dan memiliki harga diri yang kuat, efeknya kurang
parah. Namun, reaksi sekunder terhadap kritik adalah mengabaikan validitas umpan balik—kita
langsung menolaknya, sehingga pengaruhnya kecil terhadap perilaku kita kecuali menodai sikap
kita.
Mengapa mengambil risiko? Mengapa tidak mengurangi efek ini pada kinerja atau sikap sejak
awal?
Dalam sebuah artikel tentang keterampilan kepemimpinan untuk para guru, Trent Lorcher
menjelaskan bagaimana, sebagai pelatih bola basket, dia menangani kekalahan yang
mengecewakan dengan timnya. “Kami kalah dalam pertandingan penting karena beberapa
lemparan bebas yang gagal. Reaksi alami saya adalah meneriaki tim saya. Sebaliknya, saya
memuji mereka karena agresif dan melakukan lemparan bebas secara konsisten. Kami kemudian
berlatih lemparan bebas selama satu jam berikutnya. Para pemain saya, yang sudah kecewa
dengan kekalahan itu, menanggapi pujian dengan baik.”6 Dalam buku terbarunya, Good Boss,
Bad Boss, Robert Sutton, seorang psikolog organisasi, menceritakan sebuah kisah yang
dikirim kepadanya oleh seorang mantan perwira Angkatan Darat AS. Sebagian besar atasan pria
itu brengsek—menjijikkan, meremehkan, dan kejam. Tapi komandan batalionnya berbeda.
Saya keluar dari antrean beberapa kali dan dia segera membawa saya masuk dan
menasihati saya tentang perilaku saya. Dia tidak membentak atau meremehkan
saya, tetapi saya mengerti maksudnya dan merasa malu karena telah mengecewakannya.
Saya orang yang lebih baik untuk itu dan saya ingin berpikir bahwa saya telah mengambilnya
kebiasaannya dan bahwa saya meniru tindakannya dengan memperlakukan orang sebagaimana
mereka seharusnya diperlakukan.7
Kita dapat mengatasi naluri dasar kita dengan mengakui kecenderungan bawaan kita
dan berusaha memusatkan perhatian kita pada hal yang positif. Bukan hanya berpikir
positif; itu mengatur ulang otak kita untuk menyadari bahwa persepsi kita belum tentu
sejalan dengan kebenaran, berhenti untuk menganalisis asumsi mendasar kita tentang
suatu situasi, dan mempertanyakan asumsi tersebut sampai kita mendapatkan gambaran
yang lebih lengkap. Kita dapat melatih sistem neuron cermin kita—sel-sel yang ditemukan
dalam beberapa dekade terakhir yang memungkinkan kita memahami tindakan orang lain,
menafsirkan niat mereka, dan memprediksi apa yang akan mereka lakukan selanjutnya—
untuk memasukkan perilaku positif dan apa yang mereka ungkapkan tentang orang-orang. kami pelatih.
Dan itu penting jika kita ingin menjadi otentik dalam penghargaan kita. Kita perlu
menemukan poin positif yang jujur untuk memulai, dan kita perlu menunjukkan penghargaan
yang beresonansi dengan penerima. Bos terbaik, menurut Robert Sutton, meluangkan
waktu untuk mengetahui bagaimana setiap anggota tim mereka berpikir dan bertindak. Itu
tidak mudah. Para pemimpin, terlepas dari upaya terbaik mereka, sering kali secara alami
disingkirkan dari situasi yang mungkin paling mengungkap tentang dinamika pribadi
individu. Tetapi melakukan upaya itu sepadan dengan bayarannya dalam hal pengaruh dan
keefektifan sebagai seorang pemimpin.
Ketika kita mengakui nilai yang dimiliki seseorang untuk organisasi kita, kita
membangun nada positif untuk komunikasi terbuka.
Tentu saja, pada akhirnya kita harus membahas masalah yang ada. Mungkin yang
lebih buruk daripada mencoba mengeluarkan berita buruk adalah mencoba melunakkannya
atau tidak mengatasinya sama sekali. “Efek Ibu” ini—istilah yang diciptakan oleh psikolog
Sidney Rosen dan Abraham Tesser pada awal tahun 1970-an—terjadi karena orang ingin
menghindari menjadi sasaran emosi negatif orang lain.8 Kita semua memiliki kesempatan
untuk memimpin perubahan, namun sering kali menuntut dari kita keberanian untuk
menyampaikan kabar buruk kepada atasan kita. Kami tidak ingin menjadi pembawa pesan
yang tidak bersalah yang jatuh sebelum antrean. Ketika naluri bertahan hidup kita muncul,
mereka dapat mengesampingkan keberanian kita sampai kebenaran suatu situasi diperlunak
menjadi pabulum. “Efek Mum dan filter yang dihasilkan dapat memiliki efek yang
menghancurkan dalam hierarki yang curam,” tulis Sutton. “Apa yang dimulai sebagai
berita buruk menjadi lebih bahagia dan lebih bahagia saat menyebar ke atas—karena setelah
setiap bos mendengar berita dari bawahannya, dia membuatnya terdengar sedikit kurang
buruk sebelum meneruskannya ke rantai.”9
Memimpin dengan positif dan menolak keinginan untuk mempromosikan drama adalah
alat yang dapat membantu kita memperkuat tekad kita, teknik untuk melangkah dengan
percaya diri ke dalam pelanggaran. Dan para pemimpin yang mencontoh perilaku ini cenderung
tidak dibutakan oleh bencana yang seharusnya mereka ketahui selama ini.
Di Sonda, Andrés Navarro menemukan cara untuk melembagakan pendekatan ini dengan
mengadopsi aturan tiga lawan satu. “Kami mencoba untuk mengkritik sesedikit mungkin. Kami
memiliki aturan. Jika Anda masuk ke perusahaan ini dan Anda menemukan seseorang yang
tidak Anda sukai dan menurut Anda tidak melakukan pekerjaannya sebagaimana mestinya,
jangan katakan apa pun. Tulislah di selembar kertas.” Orang kemudian diminta untuk
menemukan setidaknya tiga hal baik tentang orang tersebut sebelum mereka dapat membuka
diskusi yang dirancang untuk mengubah perilaku orang lain.10 Lalu, bagaimana kita terlibat
dalam interaksi di mana topik yang tidak diinginkan harus didiskusikan? Kita tahu secara
intuitif bahwa selalu lebih mudah untuk mendengarkan hal-hal yang tidak menyenangkan
setelah kita mendengar pujian atas kebaikan kita. Jika pujian dibuat-buat atau jika perpindahan
dari pujian ke kritik terlalu mendadak, maka prinsip ini akan gagal. Untuk menghindarinya,
perhatikan hal berikut.
Pertama, pujian yang Anda berikan harus tulus dan sepenuh hati, bukan hanya alat untuk
menunggu waktu saat Anda menulis kritik.
Kedua, Anda harus bisa menciptakan aliran yang lancar dari titik ke titik. Ketiga,
berikan saran yang membangun daripada kritik setelah pujian. Gaya mengomunikasikan
suatu poin ini bisa sangat sulit dalam bentuk tertulis. Tanpa alur alami percakapan yang
memberikan kesempatan untuk beralih dari satu topik ke topik berikutnya, orang lain mungkin
merasa bahwa Anda hanya "memolesnya". Jika topiknya sangat kontroversial, Anda harus
benar-benar melakukan percakapan tatap muka.
Banyak orang memulai kritik mereka dengan pujian yang tulus diikuti dengan kata "tetapi",
yang menandakan bahwa kritik akan segera dimulai. Hal ini dapat membuat pendengar
mempertanyakan ketulusan pujian tersebut. Gunakan "dan", dan berikan saran yang
membangun daripada kritik. Ini mungkin cara paling efektif untuk mengatasi suatu masalah
dalam bentuk tertulis tanpa terkesan salah dalam pujian Anda.
Dimulai dengan pujian dan penghargaan akan membantu Anda membantu karyawan
menjadi lebih produktif, vendor lebih berkomitmen, dan teman serta keluarga lebih
cenderung melihat sudut pandang Anda. Pandangan positif selalu menempatkan
interaksi pada jalur yang positif.
2
Akui Bagasi Anda
Beth adalah eksekutif tingkat tinggi di perusahaan Fortune 100. Meskipun sangat dicintai oleh atasan dan
timnya, dia berada dalam pergolakan pertempuran dengan rekannya, Harvey, yang mengepalai divisi lain.
Semua adil dalam cinta dan perang, kan? Nah, Beth hidup dengan moto itu, mengungkapkan sisi paling
pendendamnya dalam interaksi mereka.
Namun Beth ingin menjadi pemimpin yang lebih baik, jadi dia meminta bantuan Marshall Goldsmith,
pelatih eksekutif dan penulis What Got You Here Won't Get You ÿre. Apa yang dia pelajari adalah bahwa
meskipun dia dihormati oleh banyak orang, perilakunya dengan Harvey masih memengaruhi reputasinya.
Dia perlu menegosiasikan perjanjian damai dengan Harvey, dan untuk melakukannya, dia harus mengakui
kesalahannya. Ini mungkin salah satu situasi tersulit untuk mengikuti pendekatan ini — situasi di mana
Anda harus mengakui kesalahan Anda kepada orang yang telah dirugikan oleh kesalahan tersebut.
Ketegangan di kedua belah pihak sudah tinggi, persaingan mungkin menjadi faktor pendorong, dan Anda
mungkin merasa tidak aman membuat diri Anda rentan. Namun ini juga merupakan situasi yang paling
efektif diredakan dengan membicarakan kesalahan Anda sendiri terlebih dahulu.
Jadi apa yang Beth katakan?

“Anda tahu, Harvey, saya mendapat banyak umpan balik di sini, dan hal pertama yang ingin saya
katakan adalah saya positif tentang banyak hal itu. Hal berikutnya yang ingin saya katakan adalah bahwa
ada beberapa hal yang saya ingin menjadi lebih baik. Saya tidak menghormati Anda, perusahaan, dan
tradisi di perusahaan. Tolong terima permintaan maaf saya. Tidak ada alasan untuk perilaku ini.”1
Tanggapan Harvey? Dia meneteskan air mata, mengakui bahwa dia juga punya
berperilaku tidak terhormat, dan menyatakan bahwa bersama-sama mereka akan meningkat.
Perang rumput yang panjang dan pahit berakhir hanya dengan mengumumkan kesalahan yang telah
dia buat.
Hampir tidak terlalu sulit untuk terbuka pada percakapan yang mungkin mencakup diskusi tentang
kesalahan Anda jika orang lain memulai dengan mengakuinya dengan rendah hati.
dia juga jauh dari sempurna. Mengakui kesalahan seseorang—bahkan ketika seseorang belum
memperbaikinya—dapat membantu meyakinkan seseorang untuk mengubah perilakunya.
Carnegie, komunikator yang selalu efektif, menerapkan pelajaran yang sama saat menulis
di atasnya. Dia memulai diskusi dengan cerita tentang bagaimana dia gagal sebagai mentor
dan pelatih untuk membantu pembaca menjadi terbuka terhadap ide tersebut. Ini adalah
strategi yang halus dan ahli—dan bukti bahwa itu bisa efektif dalam berbagai bentuk.
Kesulitan yang dihadapi para pemimpin dalam menerapkan strategi ini bertumpu pada satu
elemen penting: Anda harus mengakui bahwa Anda telah melakukan kesalahan, bahwa Anda
bisa salah. Para pemimpin di seluruh dunia bergumul dengan hal ini, meskipun sebagian besar
memahami nilainya secara inheren. Dan jika mereka tidak memahaminya secara inheren,
penelitian pasti mendukungnya.
Para peneliti di Institut Kesehatan dan Potensi Manusia melakukan penelitian terhadap tiga
puluh lima ribu orang mengenai faktor-faktor dalam peningkatan karier. Item yang ditemukan
paling terkait dengan peningkatan karier? Dengan bebas mengakui kesalahan.2 Mengakui
bahwa Anda telah melakukan kesalahan adalah seperti langkah pertama dalam program dua
belas langkah: ini adalah yang tersulit sekaligus terpenting. Sebelum kita menerima
pertanggungjawaban, bagaimana kita dapat belajar dari kesalahan kita, menggunakannya
untuk mendorong kita maju, dan mendorong orang lain untuk memercayai kita? “Untuk
meninggalkan jalan kegagalan terus-menerus, pertama-tama seseorang harus mengucapkan
tiga kata tersulit untuk diucapkan: 'Saya salah.' Dia harus membuka matanya, mengakui
kesalahannya, dan menerima tanggung jawab penuh atas tindakan dan sikapnya yang salah.”3
Portia Nelson secara puitis menggambarkan proses ini dalam “Otobiografi dalam Lima Bab
Pendek.” Apa yang dimulai di banyak bab pertama kita sebagai lubang keputusasaan
berkembang hanya menjadi pelepasan dari masalah sampai kita dapat menerima tanggung
jawab atas kesalahan kita. Begitu kita melihat hubungan antara di mana kita berada dan apa
yang kita lakukan, barulah kita mulai melihat solusi yang lebih cepat untuk masalah kita; baru
setelah itu kita mulai berjalan mengitari lubang-lubang yang dalam di jalan kita sama sekali.
Akhirnya kita belajar bahwa kita bisa berjalan di jalan yang tidak terlalu bermasalah. Artinya,
kita beralih dari sekadar menjadi pemecah masalah yang cakap menjadi berperilaku lebih
cakap.4 Selain keuntungan pribadi dengan mengakui kesalahan kita, kepercayaan yang
dibangun dengan kolega dan pelanggan kita, teman dan keluarga kita, dan anggota
komunitas kita juga penting. tak ternilai. Marshall Goldsmith menulis, “Tidak seorang pun
mengharapkan kita selalu benar. Tapi saat kita salah, mereka pasti mengharapkan kita untuk
mengakuinya. Dalam pengertian itu, menjadi salah adalah sebuah kesempatan—kesempatan untuk
menunjukkan orang dan pemimpin seperti apa kita ini. . . . Seberapa baik Anda mengakui kesalahan
Anda membuat kesan yang lebih besar daripada bagaimana Anda menikmati kesuksesan Anda.”5
Ketika kita berbicara tentang kesalahan kita, itu menjadikan kita manusia. Menjadi lebih mudah bagi
orang untuk berhubungan dengan kita. Mereka merasa kami memahami perspektif mereka
dengan lebih baik. Dan di ruang mental ini, mereka lebih terbuka terhadap nasihat kita.
Hal yang menarik dari prinsip ini adalah bahwa kita semua membuat kesalahan sehingga memiliki
persediaan cerita yang cukup untuk digunakan saat mencoba menenangkan seseorang.
Ingatlah untuk mengikuti cerita dengan nasihat yang membangun, bukan kritik langsung.
Bagaimana Carnegie menggunakan prinsip tersebut dengan keponakan dan asisten barunya,
Josephine? Dengan mempertimbangkan kurangnya pengalaman dan kesalahannya sendiri pada
usia dan tingkat pengalamannya.
“Kamu telah membuat kesalahan, Josephine,” dia akan memulai, “tetapi Tuhan tahu, itu tidak
lebih buruk daripada banyak kesalahan yang telah saya buat. Penghakiman datang hanya dengan
pengalaman, dan Anda lebih baik daripada saya di usia Anda. Saya sendiri telah bersalah atas begitu
banyak hal konyol sehingga saya memiliki sedikit kecenderungan untuk mengkritik Anda atau siapa
pun. Tapi tidakkah menurutmu akan lebih bijaksana jika kamu melakukan ini dan itu?”
Dengan mengakui kesalahan Anda sendiri, Anda mengalihkan perhatian orang lain dari
kesalahannya sendiri; Anda melunakkan pendekatan dan menghindari meningkatkan pertahanannya
dengan segera.
Saat Anda mengakui bagasi Anda, kepercayaan terbangun secara alami.
3
Memanggil Kesalahan Diam-diam
Selama hari-hari pertama masa kepresidenannya, Coolidge dan keluarganya belum meninggalkan
suite lantai tiga mereka di Hotel Willard di Washington. Pagi-pagi sekali, presiden terbangun dan
melihat seekor kucing maling mengobrak-abrik pakaiannya, mengeluarkan dompet dan rantai
jam tangan. Coolidge berbicara: “Saya harap Anda tidak menerimanya. . . .
Maksud saya bukan jam tangan dan rantainya, hanya pesonanya.
Bacalah apa yang terukir di baliknya.” Pencuri itu
membaca: “Dipersembahkan kepada Calvin Coolidge, Ketua DPR, oleh
Pengadilan Umum Massachusetts.”
Coolidge kemudian mengidentifikasi dirinya sebagai presiden, membujuk pencuri untuk
melepaskan jimat arlojinya, membawanya ke percakapan yang tenang, menemukan bahwa
pemuda itu dan teman sekamarnya di kampus tidak dapat membayar tagihan hotel mereka dan
membeli tiket kereta api kembali ke kampus mereka, menghitung $32 dari dompet (yang juga
telah dilepaskan oleh pemuda yang kebingungan itu), menyatakannya sebagai pinjaman, dan
menasihati siswa tersebut bahwa untuk menghindari Dinas Rahasia, dia harus pergi secara tidak
biasa seperti saat dia masuk.1 Menarik perhatian secara tidak langsung terhadap kesalahan atau
salah langkah seseorang menghasilkan keajaiban bagi orang-orang yang mungkin membenci
kritik langsung apa pun—dan itu menyangkal kebanyakan orang.
Semua jenis pemimpin memiliki alat luar biasa yang tersedia bagi mereka untuk mengirimkan
pesan halus tentang perilaku yang ingin mereka dorong. Mereka hanya perlu meniru perilaku itu
sendiri. Dan jika tidak, pesan kepada orang-orang di sekitar mereka akan keras dan jelas: “Saya
beri tahu Anda, saya ingin Anda berperilaku seperti itu, tetapi sebenarnya itu tidak terlalu penting.
Kalau tidak, saya akan melakukannya sendiri. Konsep ini adalah hukum kepemimpinan ketiga
belas John Maxwell dalam karya klasiknya 21 Hukum Kepemimpinan yang Tak Terbantahkan.
Dia menyebutnya “Hukum Gambar” karena orang melakukan apa yang mereka lihat. Dia
menceritakan kisah pemimpin peleton Dick Winters dari Easy Company selama Perang Dunia II.
Winters percaya bahwa itu adalah milik seorang perwira
tanggung jawab untuk maju terlebih dahulu, memberi contoh, memimpin tanggung jawab, dan mengambil
risiko bersama anak buahnya.
Salah satu insiden paling luar biasa yang menunjukkan cara Winters memimpin
dengan memberi contoh terjadi segera setelah D-Day dalam perjalanan menuju
Carentan, sebuah kota yang harus direbut Kompi Easy dari Jerman. Saat pasukan
terjun payung Amerika di bawah komandonya mendekati kota, mereka ditembaki
oleh tembakan senapan mesin Jerman. Meringkuk di selokan di kedua sisi jalan,
mereka tidak akan bergerak maju saat diperintahkan. Namun jika mereka tidak
bergerak, mereka akhirnya akan dipotong-potong. Winters mencoba mengumpulkan
mereka. Dia membujuk mereka. Dia menendang mereka. Dia berlari dari satu
parit ke parit lainnya saat peluru senapan mesin melintas. Akhirnya, dia melompat
ke tengah jalan, peluru melesat dari tanah di dekatnya, dan meneriaki orang-
orang itu untuk segera bergerak. Semua orang bangkit dan bergerak maju sebagai
satu kesatuan. Dan mereka membantu merebut kota.2
Kadang-kadang tidak mungkin mempengaruhi orang lain dengan mencontoh perilaku, baik
karena Anda tidak bersama orang yang Anda coba pengaruhi atau karena Anda sebenarnya
tidak tenggelam dalam apa yang mereka lakukan. Lalu bagaimana kita memengaruhi perilaku?
Penulis Influencer menawarkan beberapa saran menarik untuk ini
situasi:
• Identifikasi orang-orang dalam kelompok, tim, keluarga, atau komunitas yang memiliki
pengaruh paling besar terhadap orang lain dan suruh mereka mencontohkan perilaku
yang ingin Anda promosikan. • Kembangkan pendekatan komunitas terhadap perilaku
tersebut dengan menarik kebaikan yang lebih luas. Tekanan teman sebaya sangat
berpengaruh dalam memengaruhi pikiran dan tindakan individu. • Membuat perubahan
apa pun yang mungkin terjadi pada sumber daya yang tersedia atau lingkungan untuk
membuat perilaku atau pola pikir baru mudah diadopsi.3
Pada akhir Perang Dunia II, tentara kembali dari garis depan dan memasuki kembali
angkatan kerja. Dalam prosesnya, mereka menggusur para wanita yang
telah melangkah dan mengisi banyak posisi dalam ketidakhadiran mereka. Banyak wanita
memilih untuk tetap bekerja, yang menciptakan permusuhan antara jenis kelamin di tempat
kerja tetapi juga memunculkan pandangan baru tentang peran yang dapat dimainkan wanita
dalam ekonomi Amerika.
Restoran di seluruh negeri menghadapi perjuangan khusus. Prajurit yang kembali

diberikan posisi sebagai juru masak. Wanita yang pernah memegang posisi tersebut
diturunkan menjadi pramusaji, posisi dengan gaji lebih rendah. Hasilnya: hubungan antagonis
antara juru masak dan pramusaji di lingkungan yang membutuhkan kerja sama. Semua
orang menderita, termasuk pelanggan, yang sering menerima pesanan terlambat atau salah.
Karyawan berhenti dan restoran kehilangan pelanggan.
Jadi National Restaurant Association meminta bantuan William Foote Whyte, seorang
profesor di University of Chicago, untuk memecahkan masalah tersebut. Dia mengamati
aktivitas di sampel restoran, menyaksikan juru masak dan pramusaji melontarkan hinaan,
mengabaikan satu sama lain, dan berperilaku dendam (dengan mengorbankan pelanggan).
“Sementara banyak konsultan mungkin tergoda untuk mengubah iklim sosial yang tidak
sehat ini dengan mengajarkan keterampilan interpersonal, melakukan latihan membangun
tim, atau mengubah sistem pembayaran, Whyte mengambil pendekatan yang berbeda,”
jelas para penulis. “Dalam pandangannya, cara terbaik untuk memecahkan masalah adalah
mengubah cara karyawan berkomunikasi.”4 Bekerja dengan restoran percontohan, Whyte
merekomendasikan mereka menggunakan spindel logam sederhana untuk melakukan
pemesanan dengan dapur. Pramusaji akan meletakkan pesanan di spindel dan juru masak
akan memenuhi pesanan dengan cara apa pun yang paling efisien, tetapi memastikan
bahwa pesanan yang ditempatkan lebih dulu diprioritaskan. Hasilnya langsung terlihat:
berkurangnya konflik, berkurangnya keluhan pelanggan, serta komunikasi dan perilaku yang
lebih saling menghargai di kedua sisi.
Terkadang cara terbaik untuk memperbaiki perilaku bukanlah dengan menghukum

perilaku yang salah secara terbuka, tetapi menggunakan situasi tersebut sebagai platform
untuk membangun kepercayaan diri dan hubungan yang lebih dalam. Bob Hoover, seorang
pilot penguji terkenal dan sering tampil di pertunjukan udara, kembali ke rumahnya di Los Angeles
dari pertunjukan udara di San Diego. Pada ketinggian tiga ratus kaki, kedua mesin tiba-tiba
berhenti. Dengan manuver cekatan dia berhasil mendaratkan pesawat dan menyelamatkan
dirinya dan dua orang lainnya di dalamnya. Tapi itu rusak parah.
Tindakan pertama Hoover setelah pendaratan darurat adalah memeriksa bahan bakar
pesawat. Seperti yang dia duga, pesawat baling-baling Perang Dunia II itu menggunakan bahan
bakar jet, bukan bensin. Sekembalinya ke bandara, dia meminta untuk bertemu dengan mekanik
yang telah memperbaiki pesawatnya. Pemuda itu muak dengan penderitaan akibat kesalahannya.
Air mata mengalir di wajahnya saat Hoover mendekat.
Dia baru saja menyebabkan hilangnya pesawat yang sangat mahal dan bisa menyebabkan
hilangnya tiga nyawa juga.
Anda bisa membayangkan kemarahan Hoover. Orang bisa mengantisipasi cambukan yang
akan dilakukan oleh pilot yang sombong dan tepat ini karena kecerobohan seperti itu. Tapi
Hoover tidak memarahi mekanik itu; dia bahkan tidak mengkritik kelalaiannya.
Sebaliknya, dia merangkul bahu pria itu dan berkata, "Untuk menunjukkan kepada Anda, saya
yakin Anda tidak akan pernah melakukan ini lagi, saya ingin Anda memperbaiki F-51 saya
besok."
Dalam hidup, terkadang kesalahan adalah produk sampingan dari keadaan yang
meringankan. Kami tidak selalu gagal di tempat kerja karena ketidakmampuan. Kita bisa gagal
karena hati dan pikiran kita tidak fokus karena masalah di rumah atau di tempat lain. Pemimpin
memahami bahwa kesalahan dan kegagalan muncul dari semua sudut kehidupan dan, oleh
karena itu, harus diperlakukan sebagai contoh yang terisolasi dan dapat ditebus daripada
kesalahan yang fatal.
Di zaman di mana para pemimpin baru skeptis terhadap taktik kepemimpinan yang tidak
autentik, yang terbaik adalah menghadapi kesalahan dengan jujur sambil tidak menggunakannya
sebagai kesempatan untuk mengutuk. Bagi banyak orang, pendekatan pasif-agresif atau
pertemuan manipulatif dengan para pemimpin mengurangi pandangan mereka tentang pemimpin
tersebut dan membuat mereka sinis tentang kontribusi mereka terhadap tugas yang ada atau
bahkan organisasi yang mereka layani. Adalah keuntungan Anda untuk menarik orang keluar
dari keadaan sedih mereka secepat mungkin. Lakukan itu dengan menyebutkan kesalahan
mereka secara diam-diam dan mengembalikan mereka ke tempat kepercayaan dan kekuatan.
4
Ajukan Pertanyaan Alih-alih Memberikan Perintah Langsung
Di militer, perintah adalah bagian dari operasi sehari-hari. Anda menerima perintah dan
Anda diharapkan untuk mengikuti mereka ke T. Tetapi ketika Kapten D. Michael Abrashoff
mengambil alih komando USS Benfold, sebuah kapal perusak berpeluru kendali, dia tahu
bahwa dia sedang menghadapi tantangan yang membutuhkan pendekatan yang berbeda.
Benfold bukanlah kapal teratas di angkatan laut, sejauh ini. Awak kapal cemberut,
semangat rendah, dan sebagian besar pelaut di kapal hanya menunggu waktu sampai
tanggal pelepasan mereka. Untuk menambah kerumitan pada situasi kepemimpinan yang
sudah sulit, komandan sebelumnya tidak begitu dicintai, sehingga para kru menilai pemimpin
baru mereka dengan tatapan tajam dan kritis.
Tapi ini adalah perintah laut pertama Kapten Abrashoff, dan dia bertekad untuk
melakukannya dengan baik. Langkah pertamanya: pelajari tentang krunya. “Tidak butuh
waktu lama bagi saya untuk menyadari bahwa kru muda saya cerdas, berbakat, dan penuh
dengan ide-ide bagus yang seringkali sia-sia karena tidak ada orang yang bertanggung
jawab yang pernah mendengarkan mereka,” tulis Kapten Abrashoff dalam It's Your Ship,
miliknya kronik kepemimpinan pada masanya di Benfold. 1 Jadi Kapten Abrashoff bersumpah
untuk mendengarkan krunya, tetapi tidak hanya ketika mereka memutuskan untuk angkat
bicara. Dia tahu bahwa jika dia ingin memutar kapal, ide bagaimana melakukannya harus
datang dari kru. Dan cara apa yang lebih baik untuk mengetahui ide mereka selain
mewawancarai mereka? Kapten Abrashoff mewawancarai lima awak setiap hari sampai
dia mewawancarai setiap awak kapal—kira-kira 310 dari mereka. Apa yang dia pelajari?
Mereka membuang banyak waktu untuk pekerjaan yang membosankan, seperti

mengecat kapal enam kali setahun. Jadi Abrashoff menemukan cara untuk mengganti
semua pengencang di kapal yang menyebabkan goresan karat dan cara menjalankan
banyak panel eksterior melalui proses pengecatan khusus. Kapal tidak perlu dicat lagi
selama hampir dua tahun, membebaskan waktu untuk usaha yang lebih berharga, seperti
pelatihan lanjutan. Dia mengetahui bahwa banyak dari mereka telah mendaftar ke angkatan
laut sebagai cara untuk membayar kuliah. Jadi dia mengatur pengujian SAT di kapal dan
kursus penempatan lanjutan jarak jauh untuk awak kapal. Dia menemukan bahwa banyak dari
mereka berasal dari latar belakang yang kasar dan telah menjalani kehidupan yang sulit tetapi
juga sangat terikat dengan keluarga mereka, jadi dia memasukkan anggota keluarga sebanyak
mungkin dalam kehidupan para pelaut dengan mengirimkan kartu ulang tahun, surat pujian, dan
catatan penting lainnya kepada orang tua dan pasangan. . “Saya ingin menghubungkan tujuan
kami,” tulis Kapten Abrashoff, “agar mereka melihat prioritas saya untuk meningkatkan Benfold
sebagai kesempatan bagi mereka untuk menerapkan bakat mereka dan memberikan tujuan nyata
pada pekerjaan mereka.”
Apa hasil dari mengajukan pertanyaan kepada krunya? Pergeseran moral yang serius,
kemauan yang lebih besar untuk mendorong batas dari apa yang mungkin, dan beberapa peringkat
pengujian tertinggi yang pernah dilihat angkatan laut.
Jika Kapten Abrashoff naik ke kapal, mengeluarkan arahan bahwa kru harus meningkatkan
peringkatnya, dan kemudian menjelaskan bagaimana hal itu akan terjadi, apa hasilnya? Kita tidak
akan pernah tahu, tetapi kecil kemungkinan Benfold akan menjadi kapal—atau katalisator
kepemimpinan—itu menjadi.
Mengajukan pertanyaan tidak hanya membuat pesanan menjadi lebih enak dan mengurangi
kekesalan, tetapi sering juga merangsang kreativitas dan inovasi dalam memecahkan masalah
yang dihadapi. Orang lebih cenderung mengikuti jalan baru jika mereka merasa telah terlibat
dalam membentuknya.
Pemimpin keluarga dari organisasi Marriott dikenal karena pengabdian mereka yang kuat
untuk memeriksa hotel Marriott untuk memastikan bahwa mereka berjalan dengan baik. Bill Marriot
Jr., khususnya, “selalu aktif, mengajukan pertanyaan dan memperhatikan dengan cermat
tanggapannya,” tulis Ed Fuller, pemimpin Marriott International Lodging.
Bahkan, kadang-kadang dia dikritik karena mendengarkan terlalu banyak orang—

dan mendengarkan orang-orang garis depan sama sulitnya dengan eksekutif
senior. . . . Pertanyaan favoritnya selama kunjungan garis depannya adalah,
“Bagaimana menurutmu?” Itu adalah caranya melawan kecenderungan karyawan
untuk menghindari goyang perahu atau menyampaikan kabar buruk kepada atasan.2
Bill Marriot Jr. adalah seorang pemimpin cerdas yang memahami kekuatan negatif Mum Effect
dan cara terbaik untuk melibatkan karyawan agar setiap properti Marriott memenuhi harapannya.
Meskipun kami memahami bahwa mengajukan pertanyaan meningkatkan keterlibatan orang-

orang yang ingin kami pengaruhi, banyak pemimpin tidak mengambil jalan ini. Mengapa? Karena
terkadang, mengajukan pertanyaan tampak seperti cara memutar untuk mengarahkan orang ke
jawaban yang sudah ada di kepala Anda. Mengapa tidak memberi tahu mereka saja? Akan lebih
bijaksana.
Orang tidak suka diperintah, itu sebabnya.
Pemimpin juga enggan bertanya karena mereka tidak tahu tanggapan apa yang mungkin
dihasilkan. Bagaimana jika orang lain tidak menuju ke arah yang Anda inginkan? Tidak ada cara
untuk mengatasi kemungkinan itu. Sebaliknya, para pemimpin harus memikirkannya sebagai
peluang, bukan sebagai risiko. Jawaban yang Anda dapatkan mungkin lebih baik—mungkin akan
lebih baik—daripada jawaban yang sudah Anda ketahui.
Ketika Ian Macdonald dari Johannesburg, Afrika Selatan, manajer umum sebuah pabrik
manufaktur kecil yang berspesialisasi dalam suku cadang mesin presisi, mendapat kesempatan
untuk menerima pesanan yang sangat besar, dia yakin bahwa dia tidak dapat memenuhi tanggal
pengiriman yang dijanjikan. Pekerjaan yang sudah dijadwalkan di toko dan waktu penyelesaian
singkat yang dibutuhkan untuk pesanan ini membuatnya tampak mustahil untuk menerima pesanan
tersebut.
Alih-alih mendorong orang-orangnya untuk mempercepat pekerjaan mereka dan mempercepat
pesanan, dia memanggil semua orang bersama-sama, menjelaskan situasinya kepada mereka, dan
memberi tahu mereka betapa berartinya bagi perusahaan dan bagi mereka jika mereka dapat
memungkinkan untuk menghasilkan pesanan. tepat waktu. Kemudian dia mulai mengajukan
pertanyaan: “Adakah yang bisa kami lakukan untuk menangani pesanan ini? Adakah yang bisa
memikirkan berbagai cara untuk memprosesnya melalui toko yang memungkinkan untuk menerima
pesanan? Apakah ada cara untuk menyesuaikan jam kerja atau penugasan personel yang akan
membantu?” Karyawan datang dengan banyak ide dan bersikeras agar dia menerima pesanan.
Pesanan diterima, diproduksi, dan dikirim tepat waktu.

Padahal seharusnya tidak demikian, banyak pemimpin takut melakukan tinjauan kinerja. Mereka
tahu bahwa mereka memiliki karyawan yang membutuhkan peningkatan, dan mereka memperkirakan
adanya pertempuran saat menyampaikan kritik dan karyawan menjadi semakin defensif dan
cemberut. Para pemimpin ini perlu mengambil taktik yang berbeda.
Sebagian besar karyawan memiliki pemahaman yang tajam tentang kekuatan dan kelemahan
mereka sendiri. Sementara beberapa mungkin tumpul, sebagian besar, jika Anda bertanya, akan
memberi tahu Anda dengan tepat apa yang Anda pikirkan. Banyak psikolog organisasi merekomendasikan
melembagakan tahap penilaian diri dalam proses review. Studi telah menunjukkan bahwa penilaian diri mengarah pada
tinjauan yang lebih memuaskan bagi manajer dan karyawan dan memiliki efek positif yang lebih besar pada kinerja.3
Mulailah dengan memberi karyawan beberapa pertanyaan untuk dipikirkan sebelum tinjauan: "Menurut Anda, apa yang
Anda lakukan? Anda sangat pandai? Apa tujuan Anda untuk tahun yang akan datang?
Menurut Anda, di mana Anda dapat meningkatkan keterampilan atau kemampuan Anda untuk membantu Anda
mencapai tujuan tersebut?”
Bayangkan memulai pertemuan dengan serangkaian jawaban lengkap untuk pertanyaan-pertanyaan ini, jawaban
yang tidak perlu Anda sampaikan. Setidaknya 80 persen dari waktu, mereka akan sampai pada kesimpulan yang sama
dengan Anda dan percakapan akan menjadi jauh lebih positif. Hal yang luar biasa tentang mengajukan pertanyaan
adalah bahwa hal itu dapat dilakukan secara efektif di hampir semua media. Bagaimana jika Anda mengirim teks atau
tweet ke tim Anda dengan pertanyaan tentang cara menangani klien bandel? Apakah itu akan membantu karyawan
yang mungkin lemah dalam bidang ini mempertimbangkan kembali metode mereka sendiri atau menyadari bahwa
mereka tidak memilikinya? Anda dapat mengajukan pertanyaan yang cukup kuat dalam 140 karakter atau kurang.
Pertanyaan memungkinkan Anda membuat percakapan—dalam media apa pun—yang dapat mengarahkan ke
tempat yang lebih baik untuk semua yang terlibat. Dan itu membuat semua orang merasa bahwa mereka terlibat dalam
membentuk hasil.
Bukankah Anda lebih suka diberi pertanyaan daripada diberi perintah?

5
Mengurangi Kesalahan
Pada musim panas 1941, Sersan James Allen Ward dianugerahi Victoria Cross karena memanjat sayap pembom
Wellington miliknya, tiga belas ribu kaki di atas Zuider Zee, untuk memadamkan api di mesin kanan.
Diamankan hanya dengan seutas tali di pinggangnya, dia berhasil memadamkan api dan kemudian kembali
menyusuri sayap ke kabin pesawat yang aman. Winston Churchill, seorang pengagum sekaligus pelaku aksi
petualang, memanggil warga Selandia Baru yang pemalu itu ke 10 Downing Street. Ward, tercengang karena
kagum dengan kehadiran Churchill, tidak dapat menjawab pertanyaan perdana menteri. Churchill mengamati
pahlawan yang tidak bahagia itu dengan belas kasih. “Kamu pasti merasa sangat rendah hati dan canggung di
hadapanku,” katanya.
“Ya, Pak,” Ward mengatur. “Maka
Anda dapat membayangkan betapa rendah hati dan canggungnya perasaan saya terhadap Anda,” kata
Churchill.1 Hanya dengan beberapa kata, Churchill memindahkan Ward dari orang bodoh yang menyedihkan
menjadi pahlawan seperti dirinya. Dia mengurangi kesalahan dan membantu Ward menyelamatkan muka.
Beberapa dari kita meluangkan waktu untuk mempertimbangkan bagaimana membiarkan orang lain
menyelamatkan muka. Kita bersikap kasar terhadap perasaan orang lain, mengambil jalan kita sendiri, menemukan
kesalahan, mengeluarkan ancaman, mengkritik seorang anak atau karyawan di depan orang lain. Kita dapat
menawarkan satu atau dua patah kata, mempertimbangkan perasaan orang lain, menariknya ke samping—apa
saja untuk mengurangi rasa sakitnya. Namun banyak dari kita tidak meluangkan waktu untuk melakukannya.
Bagi para pemimpin, apa yang ditanamkan oleh perilaku tidak peka ini kepada orang-orang di sekitar kita?
Takut gagal. Jika kita tahu kita akan dimarahi karena kegagalan kita, bahkan mungkin di depan umum, akankah
kita mengambil risiko dalam pekerjaan kita? Akankah kita berusaha menjadi inovatif atau kreatif? Akankah kita
berbicara dengan ide dan pendapat? Mungkin tidak.
Namun kegagalan adalah bagian sehari-hari dari kehidupan kita—di rumah, di tempat kerja, dalam semua
upaya kita. Sudah sedemikian rupa sehingga Harvard Business Review yang terhormat mengabdikan seluruh
edisi April 2011 untuk subjek ini. Judul sampul dan

semboyan? “Masalah Kegagalan: Bagaimana Memahaminya, Belajar darinya, dan Memulihkannya.” Tidak satu
pun menyebutkan menghindarinya.
Tentu saja, secara intuitif kita tahu bahwa kegagalan tidak bisa dihindari, jadi mengapa kita tidak bisa lebih
mendukung ketika seseorang menderita karenanya?
Seorang eksekutif di sebuah perusahaan media besar bertanggung jawab untuk meluncurkan majalah baru.
Dia menghabiskan waktu, tenaga, dan sumber daya selama satu tahun untuk mencoba menerbitkan publikasi
ejekan itu, tetapi tidak pernah berhasil. Majalah itu harus dibatalkan. CEO perusahaan, yang dapat memecat atau
menurunkan jabatan eksekutif karena kegagalan atau yang dapat mengangkatnya sebagai contoh tentang apa
yang tidak boleh dilakukan, malah memberikan jaring pengaman psikologis, yang memungkinkan eksekutif
untuk menyelamatkan muka. “CEO berdiri di pertemuan eksekutif puncak perusahaan dan memberi selamat
kepada eksekutif yang gagal atas keberanian dan keterampilannya, karena melakukan hal yang salah dengan
cara yang benar. Dia menekankan bahwa keputusan naas itu bukan hanya miliknya; manajemen senior
mendukungnya, dan majalah tersebut gagal meskipun memiliki konten dan pemasaran yang hebat, ”tulis Robert
Sutton dalam Good Boss, Bad Boss. 2
Apa yang dicontohkan oleh CEO ini dalam tindakannya adalah teknik yang disebut Sutton "memaafkan dan
mengingat", sebuah jalur penting untuk belajar dari kesalahan dan mengubah perilaku. Teknik ini pertama kali
dijelaskan oleh Charles L. Bosk dalam bukunya Forgive and Remember: Managing Medical Failure. 3 Tujuannya
adalah untuk membantu individu mencapai akuntabilitas sambil mengelola masalah kegagalan eksistensial,
pertempuran batin yang melemahkan semangat siapa pun. Bukankah ini tanggung jawab sebenarnya dari setiap
pemimpin? Karena jika pertempuran kalah, individu akan belajar sedikit dari kesalahan, memiliki citra diri yang
berkurang, menjadi penakut, dan kurang berkontribusi pada keberhasilan perusahaan, keluarga, atau organisasi
lainnya.
Terlepas dari upaya terbaik seorang pemimpin, orang-orang yang diasuhnya akan gagal. Dan dia akan gagal.
Menyadari hal ini dan manfaat yang melekat dari kegagalan dapat membantu kita belajar bagaimana membantu
orang lain melewatinya dan mendarat secara positif dan aman di pantai seberang. Pemimpin hebat memanfaatkan
kekuatan kreatif dan inovatif tim mereka dengan membantu mereka menyelamatkan muka bahkan sebelum
mereka gagal.
Fiona Lee, Amy Edmundson, dan Stefan ÿomke melakukan penelitian dengan 688 karyawan di sebuah
organisasi perawatan kesehatan besar selama peluncuran sistem data baru yang mengintegrasikan dan
menyajikan data dari semua departemen dan

divisi dalam organisasi. Karyawan menerima sedikit pelatihan dan diberitahu untuk mempelajari
sistem dengan bereksperimen dengannya.3 Temuan? Di departemen di mana manajer secara
khusus memberi tahu tim mereka bahwa membuat kesalahan tidak apa-apa dan tidak
menetapkan sistem penghargaan yang menghukum orang yang melakukan kesalahan,
percobaan dengan sistem jauh lebih besar. Di departemen di mana manajer tidak konsisten
dalam pesan mereka atau menghukum kegagalan, bahkan secara halus, karyawan lebih sedikit
bereksperimen dengan sistem. Faktanya, karyawan berstatus lebih rendah di departemen
tersebut tidak menggunakan sistem sama sekali karena ketakutan mereka yang lebih besar
akan kegagalan. Seperti yang Anda duga, karyawan yang paling banyak bereksperimen
dengan sistem baru yang lebih efisien menjadi yang paling ahli dengannya dan menggunakannya
secara teratur dalam pekerjaan sehari-hari.
Apa yang sebenarnya dikembangkan oleh manajer suportif dalam anggota tim mereka,
meskipun hanya dalam skala kecil, adalah ketahanan. Ketahanan, jelas Martin P. Seligman,
penulis dan pionir psikologi positif, adalah perbedaan cara orang merespons kegagalan. Dalam
buku dan tulisannya yang lain, dia menjelaskan bagaimana beberapa orang bangkit kembali
dari kegagalan, belajar dan berkembang dari pengalaman, sementara yang lain merana,
menjadi kritis terhadap diri sendiri dan takut akan masa depan. Mana yang lebih Anda sukai
dalam diri orang-orang dalam hidup Anda?
Perusahaan yang merekrut dari militer telah mempelajari nilai ketahanan dengan baik;
mereka menyadari bahwa orang-orang di militer terbiasa berurusan dengan kesalahan dan
kegagalan, kadang-kadang hampir setiap saat, dan bergerak maju dengan sengaja terlepas
dari itu.
Donovan Campbell, penulis Joker One, sebuah memoar tentang pengalamannya sebagai
pemimpin peleton di Irak, adalah bagian dari Program Pengembangan Kepemimpinan elite
PepsiCo. Dia menjelaskan perspektif yang dia peroleh saat memimpin satu peleton.
Di sekolah Anda dihargai karena tidak membuat kesalahan. Dan kemudian Anda
keluar dan mendapatkan pekerjaan, dan sering kali Anda dipromosikan karena
Anda membuat sangat sedikit kesalahan. Jadi yang Anda lakukan adalah
mengembangkan pola pikir bahwa kesalahan harus dihindari dengan cara apa
pun. Apa yang Anda pelajari di militer adalah tidak peduli seberapa keras Anda
mencoba atau seberapa baik Anda. Satu, Anda akan membuat kesalahan; dan
kedua, terkadang peristiwa atau musuh atau situasi yang berubah berarti Anda melakukannya
tidak berhasil, dan sebenarnya Anda gagal. Dan Anda menjadi nyaman dengan ide
tersebut.4
Pendekatan kegagalan yang matang, bukan membeku dalam keadaan ragu-ragu atau tidak
bertindak, adalah apa yang kami inginkan dari karyawan dan pemimpin kami. Membuat aman bagi
mereka untuk gagal adalah cara yang pasti untuk memastikan bahwa mereka akan lebih mudah
mengakui kesalahan mereka (yang merupakan aspek kunci dari kepemimpinan yang telah kita jelajahi),
lebih cepat pulih dari kesalahan tersebut, lebih belajar sepenuhnya dari kesalahan tersebut. Sebagai
seorang pemimpin, Anda akan mendapatkan gambaran yang lebih lengkap tentang pekerjaan mereka
dan menjadi pelatih dan mentor yang lebih baik untuk itu.
Jadi bagaimana kita menciptakan lingkungan seperti ini? Charlene Li, dalam buku pentingnya
Open Leadership, memetakan lima tindakan yang dapat diambil oleh para pemimpin untuk menanamkan
ketahanan organisasi dalam tim mereka:
• Akui bahwa kegagalan memang terjadi. Pemimpin dapat mengenali kegagalan dengan cepat
ketika itu terjadi, tetapi mereka juga dapat berdiskusi dengan tim mereka tentang kemungkinan
terjadinya kegagalan. • Mendorong dialog untuk menumbuhkan kepercayaan. Mendiskusikan
masalah dengan jujur adalah cara terbaik untuk belajar dari mereka dan memangkas bibit
sebelum menjadi bencana besar. • Pisahkan orang dari kegagalan. Daripada mengatakan
"Anda gagal", katakan "proyek gagal". Dalam kebanyakan kasus, itulah kebenarannya. Amy
Edmondson, profesor dan peneliti Harvard, membahas poin ini bersama para eksekutif.
“Saat saya meminta eksekutif untuk . . . memperkirakan berapa banyak kegagalan dalam
organisasi mereka yang benar-benar patut disalahkan, jawaban mereka biasanya dalam satu
digit—mungkin 2% sampai 5%. Tetapi ketika saya bertanya berapa banyak yang diperlakukan
sebagai tercela, mereka mengatakan (setelah jeda atau tertawa) 70% sampai 90%.
Konsekuensi yang disayangkan adalah banyak kegagalan tidak dilaporkan dan pelajarannya
hilang.”5
• Belajar dari kesalahanmu. Jika tidak, mereka kehilangan kesempatan untuk belajar dan untuk
pembinaan.
• Ciptakan sistem pengambilan risiko dan kegagalan. Menjadi metodis tentang bagaimana kita
mendekati risiko dan kegagalan dapat membantu mengurangi beberapa emosi
tanggapan untuk itu.
Mengapa harus sejauh ini? Alberto Alessi, desainer Italia yang hebat, menggambarkan pendekatan
perusahaannya terhadap desain sebagai upaya untuk menemukan batas antara apa yang mungkin dan apa
yang tidak mungkin dan desain di sepanjang itu. Desain terbaik adalah yang berada tepat di tepi garis batas,
hanya di sisi ini yang memungkinkan. Itu adalah ruang inovasi, ruang di mana kami menguji bakat kami dan
tumbuh sebagai individu. Tentu saja, memeluk garis berarti Anda akan sering melewatinya —Anda akan jatuh
ke dunia yang tidak mungkin dan gagal. Tapi betapa hebatnya kegagalan itu, dan siapa yang tahu apa yang
bisa dipelajari darinya. Perancang penyedot debu terkenal Sir Richard Dyson memproduksi lebih dari lima ribu
prototipe sebelum meluncurkan produk pertamanya ke pasar.
Yang harus kita ingat ketika berhadapan dengan orang yang melakukan kesalahan adalah bahwa cara
dia menanganinya bergantung pada dukungan yang dia terima saat menjalani masa sulit dan belajar darinya.
Perbedaan utama antara orang biasa dan luar biasa adalah bagaimana mereka memandang dan menanggapi
kegagalan. Seorang pemimpin yang baik dapat memengaruhi kubu mana kita jatuh.
Sekarang, ada kesalahan dan kemudian ada “kesalahan.” Beberapa kesalahan muncul dari penyimpangan
kecil dalam penilaian, dari kurangnya pengalaman, dari kebutuhan untuk pembinaan. Ini adalah kesalahan
yang sebenarnya. Yang lainnya muncul dari kecerobohan, keserakahan, kurangnya kepedulian terhadap
kesejahteraan orang lain, dan keinginan untuk meninggikan diri sendiri dengan mengorbankan orang lain.
Dalam kasus ini, kemungkinan besar orang yang bersalah sebenarnya tidak merasa menyesal, tidak ada rasa
tanggung jawab. Apakah pantas untuk membantu orang seperti itu menyelamatkan muka? Mungkin tidak. Jika
kesalahan dan sikapnya cukup parah, kemungkinan membantu orang lain menyelamatkan muka hanya akan
memperburuk masalah. Dalam hal ini, yang terbaik adalah menjaga komentar publik seminimal mungkin dan
menggunakan percakapan pribadi untuk mengatasi keparahan masalah dengan cekatan mungkin.
Selain menciptakan lingkungan di mana orang tidak dipermalukan karena kesalahan mereka ketika
menjadi bagian dari keseluruhan yang lebih besar, nasihat Charlene Li dapat dialihkan ke situasi ketika kita
harus membantu seseorang menyelamatkan muka untuk pulih dari kesalahan kecil, kekeliruan, atau kesalahan.
• Akui bahwa ada kesalahan, tetapi lakukan dengan hati-hati. Berpura-pura tidak terjadi apa-apa pasti
memenuhi kriteria "memaafkan", tapi sepertinya a
sedikit jujur ketika kesalahan itu mencolok. • Kenali dan
atasi peran Anda sendiri, meskipun kecil. • Fokus pada apa yang
diperoleh. • Jika tepat untuk melakukannya tanpa membuat orang
lain bersalah, atasi masalah dari perspektif yang luas.
Bayangkan Anda berada di suatu acara dan diperkenalkan dengan seseorang yang pernah
Anda temui sebelumnya, tetapi dia jelas tidak mengingat Anda. Anda bisa mengatakan, "Kita pernah
bertemu sebelumnya," melemparkan kesalahannya ke wajahnya. Atau Anda bisa berkata, “Oh, halo,
Mark. Senang bertemu denganmu lagi. Apakah saya melihat Anda di makan siang Better Business
Bureau bulan lalu? Itu adalah acara berjejaring yang hebat, meskipun ada begitu banyak orang, itu
sedikit berlebihan.”
Saat ini, kesalahan, kesalahan langkah, dan kegagalan kita jauh lebih umum daripada
sebelumnya. Ketika seorang karyawan membuat kesalahan, tidak mengherankan ketika seorang
pelanggan mulai membuat blog tentang hal itu, memposting pengalamannya di halaman Facebook-
nya, atau mengirim omelan email singkat kepada CEO perusahaan. Karyawan sudah dalam posisi
merasa terhina dan takut. Mengapa membuatnya lebih buruk? Mengizinkan orang lain untuk
menyelamatkan muka sangat penting di era digital.
Tentu saja, membantu seseorang menyelamatkan muka terkadang lebih sulit dilakukan karena
kegagalannya telah tersiar. Penting untuk mempertahankan disiplin yang ketat dalam hal apa yang
Anda tulis di email. Email yang secara tidak sengaja dikirim ke orang yang salah atau diretas dan
diposting di blog tidak hanya dapat menyebabkan rasa malu tetapi juga merusak reputasi profesional
seseorang. Jika Anda perlu mendiskusikan kesalahan atau kejanggalan yang dilakukan seseorang,
sebaiknya lakukan secara langsung atau melalui telepon. Simpan komunikasi tertulis Anda untuk
pujian dan saran yang membangun.
Meskipun penting untuk membantu orang lain mengatasi kegagalan mereka dengan baik,
membantu pelanggan atau calon pelanggan menyelamatkan muka dapat bermanfaat sebagai taktik bisnis.
Wolfgang Schmidt menjelaskan bagaimana perusahaannya, Rubbermaid, menggunakan teknik
tersebut untuk mendapatkan pelanggan baru:
Kami memang mendapat keluhan. Sekitar setengah dari keluhan tersebut muncul sebagai akibat dari
konsumen yang membeli suatu produk, mengira produk tersebut milik kami, tetapi ternyata memang demikian
produk pesaing. Jadi konsumen menulis kepada kami. Kebijakan kami hanyalah menulis
surat pribadi dan mengatakan, “Kami dapat memahami bagaimana Anda melakukan
kesalahan karena kami memiliki pesaing yang meniru produk kami. Anda melakukan
kesalahan yang jujur, tetapi kami ingin Anda melihat langsung perbedaan nilainya. Jadi
cobalah salah satu dari kami secara gratis.” Kami mengirimkan produk pengganti kami untuk
apa pun yang mereka keluhkan. Dan kami pikir itu cara yang bagus untuk mengomunikasikan
cerita tentang nilai Rubbermaid dengan sangat kredibel.6
Sekalipun orang lain salah, kita hanya menghancurkan ego dengan menyebabkan seseorang
kehilangan muka. Kami tidak melakukan apa pun untuk mengubah perilakunya.
Di sisi lain, ketika kita mengurangi kesalahan, kita tidak hanya menyelamatkan jiwa orang lain, kita juga
membangun keyakinan dan kepercayaan dalam hubungan kita dengan orang itu. Selamatkan wajah
seseorang sekali dan pengaruh Anda terhadapnya meningkat. Selamatkan wajahnya setiap kali Anda bisa,
dan praktis tidak ada yang tidak akan dia lakukan untuk Anda.
6
Memperbesar Peningkatan
Suatu hari yang cerah di tahun 2010, perusahaan hotel Best Western membuat halaman Facebook khusus.
Pengunjung tertarik padanya. Ratusan pesan telah diposting ke dinding.
“Wallace membuat pelancong yang lelah merasa seperti pulang ke rumah! Hal terbaik tentang lobi hotel
adalah senyumnya.”
“Wallace adalah yang terbaik. Kami senang kembali hanya untuk mengunjunginya!”
“Setelah pergi, anak-anak bertanya kapan kami akan kembali untuk melihat Wallace!”
“Saya mungkin berpapasan dengannya di lobi atau aula lima belas kali dalam sebuah kunjungan, dan
setiap kali, dia tersenyum lebar dan mengatakan sesuatu yang menyenangkan. Dia adalah salah satu bagian
terbesar dari kunjungan saya!”
“Kita semua harus berhubungan satu sama lain seperti yang dilakukan Wallace. Jika dia pernah memiliki yang buruk
hari, Anda tidak akan mengetahuinya.
“Dalam semua perjalanan saya, saya tidak pernah bertemu orang yang lebih baik dan membantu, lebih
bersemangat untuk membuat tamu merasa diterima.”

“Hari saya selalu menjadi lebih cerah dengan melihat Wallace. Sambutannya yang selalu hangat,
pengetahuannya tentang kota, kebaikan dan profesionalismenya, dan senyumnya yang luar biasa membuat
masa tinggal saya begitu menyenangkan. . . . Dia memiliki karunia khusus untuk
berhubungan dengan orang-orang.”

Siapa Wallace ini? Wallace Pope—Penduduk asli Chicago, ayah tunggal, karyawan lama Best Western
River North Hotel, dan pria yang suka membantu orang lain.
Ketika Wallace dinominasikan untuk penghargaan Stars of the Industry dari Illinois Hotel and Lodging
Association, Best Western bertekad untuk menunjukkan kebanggaan dan dukungannya—dan untuk
membantunya menang.1 Jadi, perusahaan membuat halaman Facebook bernama “Wallace Should Win” dan
mendorong pengunjung hotel untuk membuka halaman dan berbagi cerita tentang keterampilan layanan
pelanggan Wallace. Halaman tersebut memiliki 2.722 kunjungan dalam minggu pertama. Kisah cinta dan
dukungan yang tulus mengalir dari pelanggan hotel. Kebaikan tulus Wallace dan kemampuannya untuk
meningkatkan perjalanan pelanggan dan pandangan pribadi dipuji
lagi dan lagi. Dan meski Wallace tidak memenangkan penghargaan tersebut, pujian dan
dorongan yang dia peroleh dari halaman Facebook jauh lebih berarti daripada sebuah plakat.
Pujian dan dorongan: dua elemen penting untuk memotivasi setiap orang untuk memenuhi
potensi mereka, untuk meningkatkan, atau untuk menghadapi perubahan. Namun sulit bagi
banyak dari kita untuk mengenali upaya orang-orang di sekitar kita.
Dr. Gerald Graham ingin tahu tentang apa yang dapat dilakukan manajer untuk memotivasi
karyawan dengan lebih baik. Jadi dia mensurvei seribu lima ratus karyawan, dan hasilnya
agak mengejutkan:
• 58 persen melaporkan bahwa mereka jarang menerima pujian dari mereka

Pengelola
• 76 persen melaporkan bahwa mereka jarang menerima ucapan terima kasih
tertulis • 81 persen melaporkan bahwa mereka jarang menerima pujian di depan
umum Namun pujian dari manajer, ucapan terima kasih tertulis, dan pujian publik adalah
tiga dari lima motivator teratas di antara karyawan yang disurvei. 2
Hasil ini berasal dari tahun 1982. Beberapa dekade kemudian, keadaan tidak banyak
berubah. Karyawan yang sering menerima pujian masih lebih produktif, dan organisasi di
mana karyawan sering menerima pujian secara universal lebih sukses. Ini adalah salah satu
dari dua belas indikator kesuksesan yang digariskan oleh Marcus Buckingham dan Curt
Koffman di First, Break All the Rules, indikator berdasarkan penelitian Organisasi Gallup
yang ekstensif. Namun manajer masih terkenal buruk dalam menyampaikan pujian.
Kita semua mendambakan penghargaan; kita semua ingin merasa penting. Dan ketika
kita telah meningkat dalam beberapa hal atau melakukan dengan baik, menerima pujian
mengirimkan pesan yang jelas yang diperhatikan orang lain dan itu membuat perbedaan. Ini
benar di tempat kerja, di rumah, di sekolah, di komunitas kita. Salah satu prinsip psikologis
dasar perilaku manusia adalah bahwa kita bertahan dalam perilaku yang dipuji; perilaku-
perilaku yang tidak diakui secara positif cenderung tersingkir. Pusat Manajemen dan
Efektivitas Organisasi menawarkan saran berikut untuk memuji orang-orang di sekitar Anda:3
1. "Sampaikan pujian dari hatimu." Bersikaplah tulus dan tulus.

2. “Sampaikan pujian sesegera mungkin.” Jangan menunggu pertemuan berikutnya, ulasan kinerja, makan
bersama keluarga, atau pertemuan gereja. Pada saat itu, kegembiraan orang tersebut atas keberhasilannya
telah hilang, dan Anda kehilangan kesempatan untuk memperkuat kegembiraan itu.
3. “Buatlah pujian yang spesifik.” Ucapan terima kasih yang sederhana bukanlah pujian; itu adalah kesopanan.
Untuk merasakan bahwa upaya mereka mengarahkan mereka ke jalan yang Anda inginkan, orang perlu
tahu persis apa yang Anda hargai dalam upaya mereka.
4. "Puji orang di depan umum." Di era teknologi sosial ini, memuji di depan umum semakin mudah setiap hari,
jadi tidak ada alasan untuk tidak melakukannya. Best Western tentu saja melakukannya. Hari ini Anda tidak
perlu menunggu rapat triwulanan berikutnya untuk mengenali pekerjaan yang dilakukan dengan baik.
Kita harus berusaha untuk memuji sesering mungkin. Sebagian besar dari kita tidak perlu bersusah payah untuk
menemukan peluang untuk melakukannya; kita hanya harus memanfaatkan peluang yang ada setiap hari.
Kapten Abrashoff dari USS Benfold memahami kekuatan pujian lebih baik daripada kebanyakan orang:
Sebagian besar pelaut muda saya berasal dari latar belakang yang sulit dan telah berjuang untuk
masuk ke Angkatan Laut. Saya menempatkan diri pada posisi orang tua mereka dan membayangkan
bagaimana perasaan mereka jika mereka mendapat surat dari komandan anak-anak mereka, dan
saya membayangkan bagaimana perasaan anak-anak ketika orang tua mereka memberi tahu
mereka. Saya mulai menulis surat kepada orang tua, terutama ketika putra atau putri mereka
melakukan sesuatu yang sejujurnya dapat saya puji. Ketika surat-surat itu tiba, para orang tua
selalu memanggil anak-anak mereka untuk mengatakan betapa bangganya mereka terhadap
mereka.4
Seorang pelaut adalah bagian dari tim yang tampil sangat baik, tetapi dia sendiri bukanlah seorang bintang.
Kapten Abrashoff menyadari bahwa memuji prestasinya sebagai bagian dari tim akan memberikan dorongan yang
paling mungkin dibutuhkan pelaut ini. Jadi dia mengirim surat pujian kepada orang tua pemuda itu. Dua minggu
kemudian, pelaut itu mengetuk pintu Kapten Abrashoff dengan air mata mengalir di wajahnya.
“Saya baru saja mendapat telepon dari ayah saya, yang sepanjang hidup saya mengatakan bahwa saya
gagal. Kali ini, dia berkata bahwa dia baru saja membaca surat Anda, dan dia ingin memberi selamat kepada
saya dan mengatakan betapa bangganya dia terhadap saya. Ini pertama kalinya dalam hidupku dia benar-
benar menyemangatiku.”
Jelas ini adalah momen yang kuat bagi pemuda ini. Menurut Anda, bagaimana hal itu memengaruhi
pandangannya tentang apa yang dapat dia capai dan tingkat pengabdiannya terhadap kesuksesan timnya?
Pujian, meski kuat dan perlu, juga menyiratkan evaluasi terhadap beberapa standar. Apa yang diakui
oleh para pemimpin hebat dan mereka yang memiliki pengaruh adalah bahwa di sisa waktu, kita harus
menggunakan dorongan. “Pujian diberikan hanya ketika seseorang mencapai hasil yang 'baik'; dorongan
dapat diberikan kapan saja, bahkan ketika keadaan sedang buruk.”5 Itulah inti dari dorongan—menunjukkan
keyakinan Anda pada bakat, keterampilan, dan kemampuan yang melekat pada orang lain karena dia ada,
terlepas dari bagaimana keadaannya saat ini. .
Menjadi penyemangat membutuhkan sikap khusus. Saat Anda melihat orang lain, alih-alih melihat
kesalahannya, Anda harus bisa melihat kekuatan dan kemungkinannya, apa yang dia mampu. Dorongan
yang tidak tulus, tanpa kekuatan keyakinan tulus Anda pada orang lain, hanya meremehkan usahanya.
Apa yang dipupuk oleh dorongan dalam diri orang lain? Ketangguhan psikologis—kemampuan untuk
menghadapi tantangan yang menimbulkan stres dan kecemasan yang kita hadapi setiap hari, untuk
menghadapi tantangan tersebut dan bergerak maju meskipun demikian, untuk bangkit dan terus maju, terus
berusaha. Ini adalah ciri khas orang-orang yang positif dan sukses.
Dorongan memberikan motivasi, dan menemukan cara untuk memotivasi adalah perjuangan besar bagi
para pemimpin di semua bidang kehidupan. Penyebab utama perjuangan itu?
Banyak dari kita tidak meluangkan waktu untuk mempertimbangkan apa yang sebenarnya memotivasi orang.
Kita sering berasumsi bahwa orang menginginkan imbalan materi, bahwa pendekatan wortel-dan-tongkat
adalah pendekatan terbaik—namun hal ini jarang terjadi. Orang benar-benar lebih termotivasi oleh dorongan
pribadi dan sosial daripada imbalan materi.
Melalui penelitiannya tentang pernikahan dan keluarga yang sehat, penulis dan psikolog Jon Carlson
menyimpulkan beberapa praktik penting yang dapat kita gunakan untuk menciptakan lingkungan yang
mendukung:6
1. Jadikan hubungan yang sehat sebagai prioritas. Rasa hormat dan komunikasi yang positif
adalah dua elemen kunci untuk mewujudkannya.
2. Latih dorongan setiap hari. Jangan menunggu sampai seseorang tersandung di jalan menuju
tujuan. Kenali setiap upaya dan setiap peningkatan, meskipun kecil, untuk memberi tahu
mereka bahwa keyakinan Anda pada mereka tidak tergoyahkan.
3. Jadilah inklusif. Misalnya, sertakan orang lain dalam proses pengambilan keputusan Anda jika
memungkinkan; itu menunjukkan keyakinan Anda pada pertimbangan sehat mereka.
4. Jangan biarkan konflik semakin parah. Saat kita berada dalam mode konflik, mudah untuk
menyelinap ke dalam dialog yang mengecilkan hati atau meremehkan. Bandingkan "Saya
pikir Anda bisa melakukannya" dan "Sepertinya kita punya masalah — apa yang harus kita
lakukan?" dengan "Biar saya yang urus ini" atau "Sudah saya bilang hati-hati."
5. Selamat bersenang-senang!
Clarence M. Jones, seorang instruktur Carnegie Institute, menceritakan betapa menyemangatinya

dan membuat kesalahan tampak mudah diperbaiki sepenuhnya mengubah kehidupan putranya:
Putra saya David, yang saat itu berusia lima belas tahun, tinggal bersama saya di
Cincinnati. Dia telah menjalani kehidupan yang sulit. Pada tahun 1958 kepalanya
terbelah dalam kecelakaan mobil, meninggalkan bekas luka yang sangat buruk di dahinya.
Pada tahun 1960 ibunya dan saya bercerai dan dia pindah ke Dallas, Texas, bersama
ibunya. Dia telah menghabiskan sebagian besar tahun sekolahnya di kelas khusus
untuk pembelajar lambat. Mungkin karena bekas luka itu, administrator sekolah
memutuskan bahwa dia mengalami cedera otak dan tidak dapat berfungsi secara
normal. Dia dua tahun di belakang kelompok usianya, jadi dia hanya duduk di kelas
tujuh. Namun dia tidak tahu tabel perkaliannya, penjumlahan di jarinya, dan hampir
tidak bisa membaca.
Ada satu poin positif. Dia suka bekerja di radio dan TV. Dia ingin menjadi teknisi
TV. Saya mendorong ini dan menunjukkan bahwa dia membutuhkan matematika untuk
memenuhi syarat untuk pelatihan. Saya memutuskan untuk membantunya menjadi
mahir dalam mata pelajaran ini. Kami memperoleh empat set kartu abu: perkalian,
pembagian, penjumlahan, dan pengurangan. Saat kami memeriksa kartu-kartu itu,
kami meletakkan jawaban yang benar di tumpukan sampah. Ketika David melewatkan
satu, saya memberinya
jawaban yang benar lalu masukkan kartu ke dalam tumpukan ulang sampai tidak ada
lagi kartu yang tersisa. Saya membuat masalah besar dari setiap kartu yang dia
dapatkan dengan benar, terutama jika dia melewatkannya sebelumnya.
Setiap malam kami akan melewati tumpukan berulang sampai tidak ada kartu yang
tersisa. Setiap malam kami mengatur waktu latihan dengan stopwatch. Saya berjanji
kepadanya bahwa ketika dia bisa mendapatkan semua kartu dengan benar dalam
delapan menit tanpa jawaban yang salah, kami akan berhenti melakukannya setiap
malam. Ini tampaknya merupakan gol yang mustahil bagi David. Malam pertama butuh
52 menit, malam kedua, 48, lalu 45, 44, 41, lalu di bawah 40 menit. Kami merayakan
setiap pengurangan. Saya akan memanggil istri saya dan kami berdua akan memeluknya
dan kami semua menari jig. Di akhir bulan dia mengerjakan semua kartu dengan
sempurna dalam waktu kurang dari delapan menit. Ketika dia membuat perbaikan kecil,
dia akan meminta untuk melakukannya lagi. Dia telah membuat penemuan fantastis
bahwa belajar itu mudah dan menyenangkan.
Secara alami nilainya dalam aljabar melonjak. Sungguh menakjubkan betapa lebih
mudahnya aljabar ketika Anda bisa mengalikan. Dia mengejutkan dirinya sendiri dengan
membawa pulang nilai B dalam matematika. Itu belum pernah terjadi sebelumnya.
Perubahan lain datang dengan kecepatan yang hampir tidak bisa dipercaya. Kemampuan
membaca meningkat pesat, dan dia mulai menggunakan bakat alaminya dalam
menggambar. Kemudian di tahun sekolah, guru sainsnya menugaskannya untuk
mengembangkan sebuah pameran. Dia memilih untuk mengembangkan serangkaian
model yang sangat kompleks untuk mendemonstrasikan efek pengungkit. Ini
membutuhkan keterampilan tidak hanya dalam menggambar dan membuat model tetapi
dalam matematika terapan. Pameran tersebut meraih juara pertama dalam pameran
sains sekolahnya dan diikutsertakan dalam kompetisi kota dan memenangkan juara
ketiga untuk seluruh kota Cincinnati. Itu berhasil. Ini adalah seorang anak yang tidak
lulus dua nilai, yang diberi tahu bahwa dia "rusak otak", yang dipanggil "Frankenstein"
oleh teman-teman sekelasnya dan diberi tahu bahwa otaknya pasti bocor keluar dari
luka di kepalanya. Tiba-tiba dia menemukan dia benar-benar bisa belajar dan mencapai
hal-hal. Hasilnya? Dari kuartal terakhir kelas delapan sampai sekolah menengah, dia
tidak pernah gagal untuk mendapatkan penghargaan; di SMA dia terpilih
kepada masyarakat kehormatan nasional. Begitu dia menemukan belajar itu mudah,
seluruh hidupnya berubah.
Beri tahu seseorang bahwa Anda memiliki keyakinan penuh pada kemampuannya untuk mencapai
tujuan dan dorong dia dengan menyoroti semua keterampilan yang dia miliki yang akan membantunya
di sepanjang jalan, dan dia akan berlatih sampai fajar menyingsing untuk menjadi unggul.
Ingat, kemampuan layu di bawah kritik dan berkembang di bawah
dorongan. Perbesar peningkatan dan Anda memaksimalkan bakat orang lain.

7
Beri Orang Lain Reputasi Baik untuk Dijalani
Benjamin Zander lelah—lelah melihat murid-murid konservatorinya, begitu cemas tentang penilaian
penampilan mereka di kelasnya, mengambil pendekatan yang aman untuk pendidikan musik mereka.
Di tingkat atas dunia seni, persaingan yang sengit dapat menentukan proses pengembangan bakat.
Dia mempertimbangkan untuk mengabaikan nilai sama sekali, tetapi itu menghadirkan sejumlah
tantangan, tidak terkecuali membuat kepala sekolah menyetujui keputusan radikal semacam itu.
pindah.
Sebaliknya, dia memutuskan dia akan memberi setiap siswa nilai A—pada hari pertama kelas.
Saat bertemu dengan siswa barunya yang gelisah, dia akan berkata, “Setiap siswa di kelas ini
akan mendapat nilai A untuk mata pelajaran tersebut. Namun, ada satu persyaratan yang harus Anda
penuhi untuk mendapatkan nilai ini: Suatu saat selama dua minggu ke depan, Anda harus menulis
surat kepada saya tertanggal Mei mendatang. . . dan dalam surat ini Anda harus menceritakan, sedetail
mungkin, kisah tentang apa yang akan terjadi pada Anda pada Mei mendatang yang sejalan dengan
nilai luar biasa ini.
Dia menginstruksikan para siswa untuk memikirkan diri mereka sendiri di masa depan, mengingat
kembali semua yang telah mereka lakukan untuk mendapatkan nilai yang begitu tinggi. Mereka
membahas wawasan, pencapaian, dan bahkan kompetisi yang dimenangkan. Tapi Zander
menginginkan lebih dari sekadar analisis permukaan. “Saya sangat tertarik pada orang yang akan
menjadi Anda pada bulan Mei mendatang. Saya tertarik pada sikap, perasaan, dan pandangan dunia
dari orang yang akan melakukan semua yang dia ingin lakukan atau menjadi apapun yang dia
inginkan,” dia akan berkata kepada mereka.1
Apa yang dia dapatkan dari murid-muridnya? Perhatikan surat berikut dari seorang trombonis muda:
Tuan Z yang terhormat:
Hari ini dunia mengenal saya. Dorongan energi dan emosi yang intens yang Anda
lihat berputar dan tidak aktif di dalam diri saya, namun, sayangnya, saya tidak dapat
menunjukkannya dalam pertunjukan atau percakapan, dibebaskan malam ini dalam sebuah
program musik baru yang disusun untuk saya. . . . Konser berakhir dan tidak ada yang bergerak.
Seorang hamil yang tenang. Desahan: lalu tepuk tangan yang menenggelamkan debaran jantungku.
Saya mungkin telah membungkuk—saya tidak dapat mengingatnya sekarang. Tepuk tangan
terus berlanjut sehingga saya pikir saya akan menyelesaikan debut saya dan merayakan kekalahan
topeng dan kulit yang
telah saya buat untuk
bersembunyi di dalam dengan
mengimprovisasi melodi saya sendiri sebagai encore —
tanpa pendamping. Yang terjadi selanjutnya adalah sesuatu
yang kabur. Saya lupa teknik, kepura-puraan, tradisi,
sekolah, sejarah— bahkan penontonnya.
Apa yang berasal dari trombon saya, saya
percaya sepenuhnya, adalah Suara saya

sendiri.
Tertawa, tersenyum,
mengerutkan kening,
menangis Tuckerspirit
bernyanyi.
—Tucker Dulin
Selama sepuluh bulan kursusnya, Zander menyaksikan murid-muridnya mengubah diri mereka dengan cara yang
mencengangkan. Dia menyebut pendekatannya "memberi nilai A". Dalam bukunya Art of Possibility, yang ditulis
bersama istrinya, Rosamund Stone Zander, dia mengatakan ini tentang potensinya untuk menumbuhkan kehebatan
dalam diri seseorang:
Nilai A dapat diberikan kepada siapa pun dalam segala bidang kehidupan—kepada pelayan, majikan
Anda, ibu mertua Anda, anggota tim lawan, dan pengemudi lain di lalu lintas. Ketika Anda memberi
nilai A, Anda mendapati diri Anda berbicara kepada orang-orang bukan dari suatu tempat
mengukur bagaimana mereka dibandingkan dengan standar Anda, tetapi dari tempat
terhormat yang memberi mereka ruang untuk menyadari diri mereka sendiri. . A ini. .
bukanlah harapan untuk dijunjung tinggi, tetapi kemungkinan untuk dijalani.2
Sungguh perspektif yang ajaib untuk diasumsikan di dunia yang sering kali sinis.
Pelatih, pembimbing, pemimpin, dan orang tua sering menemukan bahwa orang memenuhi
harapan kita terhadap mereka, tidak peduli seberapa kecil harapan itu. Jika seorang pria merasa
tidak penting atau tidak dihargai, dia akan memiliki sedikit motivasi untuk memperbaiki dirinya
sendiri. Jadi mengapa tidak membuat visi tentang dia yang mewujudkan semua yang Anda tahu
mampu dia capai, serta semua yang Anda tidak tahu tentang kemungkinannya? Anda akan jarang
kecewa.
Ibu Paige Ann Michelle McCabe menggambarkan petualangannya sendiri dalam menciptakan
reputasi gadis besar untuk putrinya:
Paige Ann Michelle McCabe yang berusia empat tahun sedang duduk di salah satu
bangku dapur kami ketika dia mendengar saya memberi tahu saudara laki-lakinya
yang berusia enam tahun, Brandon, bahwa sekarang adalah tanggung jawabnya
untuk mengatur meja setiap malam sebelum makan malam. Paige tampak penuh
harapan dan hampir menangis. “Apa yang harus kulakukan sekarang, Mummy? Apa
yang bisa saya lakukan karena saya juga besar?” Tidak ingin menghancurkan hati
kecilnya atau menghilangkan egonya, saya segera mencari sesuatu yang dapat dia
tanggung.
Sebuah ide muncul di kepalaku tepat pada waktunya. “Paige Ann Michelle,” saya
mengumumkan dengan penuh kemenangan, “sekarang kamu berumur empat tahun,
dan cukup dewasa untuk membuat pilihan yang tepat, kamu bertanggung jawab
untuk memilih pakaianmu untuk hari berikutnya. Setiap malam sebelum Anda mandi,
Anda harus mengeluarkan pakaian Anda dari laci Anda, dan meletakkannya di
tempat tidur siap dipakai di pagi hari saat Anda bangun.”
Rumah itu penuh dengan aktivitas. Brandon sedang mengatur meja, dan Paige
langsung berlari ke kamarnya, di mana aku bisa mendengar laci dan lemari dibuka
dan ditutup dengan tergesa-gesa. Sekitar sepuluh detik kemudian dia berlari keluar
untuk melaporkan keberhasilannya. “Lihat, Mami,
Saya melakukannya, saya mengeluarkan mereka! Datang dan lihat, datang dan lihat!” Benar
saja, pakaian sudah dibaringkan di tempat tidur, siap berangkat. Saya memberi tahu dia
betapa bangganya saya, sekarang dia tumbuh dewasa dan memiliki pekerjaannya sendiri,
dan dia berseri-seri. Keesokan paginya, keajaiban terjadi di rumah McCabe.
Biasanya, Mummy harus membujuk Paige yang pemarah keluar dari tempat tidur, dan
mendandaninya itu sulit, untuk sedikitnya. Jika saya memilih rok biru, dia ingin memakai
celana merah. Jika saya memilih kemeja putih dengan mentega, dia ingin memakai kemeja
ungu dengan bunga di atasnya.
Akhirnya ketika saya menyerah dan menyuruhnya untuk memilih, dia mengambil selamanya.
Paige tetap pemarah dan saya akhirnya frustrasi.
Tapi tidak pagi itu. "Lihat apa yang saya kenakan, Mummy!" dia berkata. Dia telah
berpakaian sendiri sebelum aku memintanya! Aku menciumnya dengan bangga dan
mengatakan betapa bahagianya aku dengan pilihannya. Saat itu pagi dan Paige Ann Michelle
McCabe senang. Apa perbedaan yang dibuat!
Paige Ann Michelle McCabe telah memenuhi reputasi baik sebagai orang dewasa
berusia empat tahun yang telah dianugerahkan kepadanya.
Untuk mengubah perilaku seseorang, ubah tingkat rasa hormat yang diterimanya dengan memberinya
reputasi yang baik untuk dijunjung tinggi. Bertindak seolah-olah sifat yang ingin Anda pengaruhi sudah
menjadi salah satu ciri menonjol orang tersebut.
8
Tetap Terhubung di Common Ground
Karyawan sebuah perusahaan manufaktur telah melakukan pemogokan selama enam bulan ketika
kontrak kerja akhirnya disepakati. Namun, persyaratannya kurang dari yang diminta oleh karyawan
semula. Sementara karyawan kembali bekerja, ketegangan memuncak di kedua sisi. Lingkungan kerja
beracun. Bagaimana mereka bisa melewati permusuhan dan bergerak maju?
Dalam Percakapan Penting, penulis Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, dan Al
Switzer menjelaskan bagaimana mereka bekerja dengan kedua kelompok untuk membangun
jembatan. Mereka menginstruksikan setiap kelompok untuk menghabiskan waktu mempertimbangkan
tujuan mereka untuk perusahaan dan menuliskannya di atas kertas berukuran poster. Setiap kelompok
menghabiskan waktu dua jam untuk mendiskusikan tujuan mereka, kemudian menulis tujuan tersebut
di kertas dan menempelkannya di dinding ruangan tempat mereka berada. Pelatih kemudian meminta
tim untuk berpindah ruangan dan meninjau tujuan kelompok lain dengan tujuan untuk menemukan
setidaknya beberapa kesamaan.
Menurutmu, apa yang terjadi?
Ketika kedua kelompok kembali ke ruang pertemuan, mereka terheran-heran. Sasaran mereka
hampir sama: “perusahaan yang menguntungkan, pekerjaan yang stabil dan menguntungkan, produk
berkualitas tinggi, dan dampak positif bagi masyarakat.”1
Meskipun wahyu ini tidak menghapus masa lalu, hal itu memberi masing-masing kelompok
perspektif baru tentang yang lain. Mereka mempelajari sesuatu tentang satu sama lain yang akan
mempermudah mencapai hasil yang lebih positif di masa depan.
Mengapa titik temu begitu penting? Agar seorang pemimpin dapat mempengaruhi sikap atau
perilaku orang lain secara efektif, dia perlu mengatasi setiap penolakan potensial dengan membuat
orang tersebut merasa senang melakukan apa yang diminta. Kami tidak berbicara tentang manipulasi
atau pengendalian pikiran di sini. Jika Anda mempertimbangkan apa tujuan pihak lain dan bagaimana
menghubungkan tujuan Anda dengan tujuan dia, Anda akan menciptakan situasi win-win yang akan
membuat semua orang senang.
Sungguh menakjubkan betapa sederhananya hari ini untuk menemukan hubungan dengan orang
lain ketika kita meluangkan waktu. Jika Anda melakukan wawancara atau panggilan penjualan, bukan?
menghabiskan waktu untuk meneliti perusahaan, menemukan visinya, tujuan yang dinyatakan, nilai-
nilainya? Semua ini adalah informasi yang diposkan banyak perusahaan di depan dan di tengah situs
web mereka. Dan banyak yang melangkah lebih jauh, memposting biografi karyawan, siaran pers,
dan informasi terbaru di blog mereka.
Namun kita sering tidak meluangkan waktu untuk membuat terobosan yang sama dengan mereka
yang ada dalam hidup kita, mereka yang berdiri tepat di depan kita, meskipun itu sama mudahnya.
Tanyakan kepada orang-orang apa yang mereka lakukan selama akhir pekan, apa yang mereka
harapkan untuk liburan berikutnya, atau buku apa yang baru saja mereka baca, dan Anda akan
menemukan sesuatu yang menarik dan mengungkapkan tentang tujuan mereka, impian mereka. Dan
jika Anda terhubung dengan mereka secara online, mungkin akan lebih mudah.
Enam derajat ke Kevin Bacon adalah fenomena budaya pop yang menarik, tetapi sebenarnya ini
adalah cara yang fantastis untuk memikirkan orang yang ingin Anda pengaruhi. Ketika Anda
memperluas terjemahan untuk memasukkan minat yang sama, pengalaman yang sama, tujuan yang
sama, kenyataannya adalah bahwa kita hanya berjarak satu derajat dari siapa pun. Untuk
mempengaruhi orang lain, untuk membuat mereka senang melakukan apa yang kita ingin mereka
lakukan, kita hanya perlu menemukan satu derajat yang menghubungkan kita.
Seorang siswa dari Institut Pelatihan Dale Carnegie di Jerman menemukan bahwa mengambil
jalan yang berani dengan sekadar menulis kepada orang-orang yang ingin dia pelajari lebih lanjut—
untuk mungkin menemukan satu tingkat hubungan itu—memproduksi hasil yang menakjubkan.
Karena saya sangat pemalu, saya memutuskan untuk menulis email kepada orang-
orang yang saya minati. Saya meneliti dan menemukan alamat orang-orang yang
sangat terkenal dan terkenal dan mulai bertanya kepada mereka tentang latar belakang
mereka, seperti bagaimana mereka memulai bisnis mereka dan apa yang penting bagi
mereka secara pribadi.
Dua minggu kemudian saya menerima surat dua halaman dari presiden Jerman
Johannes Rau, yang menjawab pertanyaan saya. Enam minggu kemudian saya
menerima surat lagi. Itu adalah amplop besar, dan sebuah buku terlampir yang akan
menjawab pertanyaan saya. Itu dikirimkan kepada saya oleh Yang Mulia Dalai Lama.
Apa yang dipelajari orang ini? Jika Anda berusaha, orang—semua orang, bahkan mereka yang
tampaknya sulit didekati—akan menceritakan kisah mereka, motivasi mereka kepada Anda.
dan tujuan mereka.
Suatu malam, Dana White, presiden liga olahraga Ultimate Fighting Championship, secara tidak
sengaja men-tweet nomor telepon langsungnya ke lebih dari satu juta penggemar, yang me-retweet
ke orang yang tak terhitung jumlahnya. Penggemar mulai menelepon dalam beberapa menit. Seorang
pemimpin yang kurang fokus untuk membuat pelanggannya senang akan menelepon perusahaan
telepon dan segera mengganti nomornya. Tapi bukan itu yang dilakukan Dana White.
Selama lebih dari satu setengah jam, dia menerima telepon yang masuk dan berbicara
kepada para penggemar. Mereka menyukainya.
Itu adalah kesalahan yang menguntungkan, dan Dana White belajar banyak darinya. Dia belajar
bahwa berbicara dengan penggemar sangat berharga, dan perusahaan humas yang membantu
mengelola kehadiran online UFC mengetahui bahwa mereka memiliki kesempatan baru untuk
"memberikan nilai kepada penggemar, kapan, di mana, dan bagaimana mereka ingin menerimanya."2
Sekarang Dana White memiliki saluran khusus yang dia gunakan untuk menerima telepon dari penggemar.
Itu diposting di semua outlet media sosialnya. Ketika dia punya waktu, dia memberi tahu mereka
bahwa dia siap untuk berbicara, dan telepon mulai berdering.
Sembilan puluh menitnya yang tidak disengaja di telepon dengan penggemar UFC dari seluruh
dunia bukanlah tipu muslihat, dan itu adalah kunci pertarungan pamungkas menjadi olahraga dengan
pertumbuhan tercepat di dunia, menurut Greg Ferenstein dari Mashable.3 White sangat bersemangat
untuk berhubungan dengan penggemar melalui media sosial sejak awal, dan mengandalkan dukungan
akar rumput dari penggemarnya ketika media besar menolak untuk meliput acara UFC. Ketika dia
menyewa Digital Royalty untuk mengembangkan kehadiran online UFC dan melatih para pejuang
dalam teknik media sosial, dia memberi tahu para pejuang, "Saya ingin Anda men-tweet!" Rahasia
kesuksesannya dalam berhubungan dengan para penggemarnya: dia sangat jujur dan terus terang.
Untuk membuktikan kekuatan hubungan ini dengan seorang pendamping, White meninggalkan
restoran dan berjalan ke pom bensin terdekat pada pukul setengah sebelas malam. Dia men-tweet
lokasinya. Dalam tiga menit, ada sekitar seratus penggemar di sana.
Dalam analisisnya terhadap upaya Dana White, Greg Ferenstein menulis, “Transparansi,
penjangkauan, dan keterbukaan sekarang menjadi lebih penting dari sebelumnya, karena media
sosial memungkinkan penggemar untuk menumbangkan saluran tradisional dan menyuarakan pendapat mereka.
pendapat secara langsung. White bersedia menemui mereka di tengah jalan, meninggalkan pertunjukan
palsu untuk benar-benar terhubung dengan penggemar.”
Sementara media sosial adalah alat yang hebat untuk mempelajari apa yang mendorong
seseorang, itu hanya alat. Apa yang perlu ditumbuhkan oleh para pemimpin di dalam diri mereka
sendiri adalah keinginan tulus untuk memastikan jawabannya dan kemudian bertindak berdasarkan
informasi tersebut, keinginan yang dirusak oleh banyak eksekutif yang gagal, baik secara sadar
maupun tidak sadar. Dari keinginan yang terdepresiasi di antara banyak eksekutif berkekuatan tinggi ini, penulis Deraile
Tim Irwin menyimpulkan:
Sama seperti kerendahan hati yang tampaknya menjadi pusat dari efektivitas
kepemimpinan, arogansi umumnya menjadi akar kehancuran seorang pemimpin. . .
dan milik kita. . . . Kesombongan mengambil banyak bentuk. Yang paling mendasar
adalah fokus yang berpusat pada diri sendiri yang menumbuhkan keyakinan bahwa
saya adalah pusat kelangsungan hidup organisasi, departemen, atau tim. Akibat
penolakan terhadap kontribusi orang lain tidak dapat dihindari. Ketika kesombongan
berkembang menjadi keangkuhan, timbul rasa berhak. “Tempat ini tidak dapat berfungsi
tanpa saya, dan saya berhak mendapatkan tunjangan khusus.” Pemimpin yang
sombong juga tampaknya menghindari umpan balik yang sangat bermanfaat bagi
pemimpin mana pun. Mereka menjadi kelaparan akan kebenaran.4
Pendekatan kontras ditemukan di Yvon Chouinard, salah satu pendiri (bersama istrinya, Malinda)
Patagonia dan penulis Let My People Go Surfing. Yvon bangga dengan fakta bahwa Patagonia
mempekerjakan orang-orang yang sangat mandiri—yang “akan dianggap tidak dapat dipekerjakan di
perusahaan biasa,” dia diberitahu oleh konsultan organisasi. Sementara dia menyukai karyawannya
yang berpikiran mandiri, itu juga menghadirkan tantangan manajemen: bagaimana membangun unit
kolaboratif yang semuanya berfokus pada tujuan yang sama.
Salah satu alat yang dia gunakan adalah desain kantor. “Tidak ada yang memiliki kantor pribadi di
perusahaan kami dan semua orang bekerja di ruangan terbuka tanpa pintu atau pemisah [termasuk
Yvon dan Malinda]. Apa yang hilang dari kita dalam 'ruang berpikir yang tenang' lebih dari sekadar
dikompensasi dengan komunikasi yang lebih baik dan suasana egaliter.”5 Sekarang melangkah lebih
jauh dan pertimbangkan Admiral Janitorial Services, perusahaan fiktif yang dijelaskan dalam ÿe
Dream Manager karya Matthew Kelly. Pergantian
tinggi dan mahal, tidak mengherankan bagi perusahaan yang dikelola oleh pekerja sementara.
Apa yang harus dilakukan? Pertama, cari tahu perjuangan terbesar mereka. Perusahaan berasumsi bahwa
penyebab turnover terbesar adalah gaji, tetapi ketika mensurvei karyawan, ditemukan bahwa perjuangan
terbesar mereka adalah transportasi. Banyak yang mengandalkan transportasi umum yang jerawatan
bahkan berbahaya di malam hari. Apa yang harus dilakukan oleh para pemimpin perusahaan? Mereka
menyediakan layanan antar-jemput. Itu mahal, tetapi apa yang mereka hemat dalam biaya omset lebih dari
sekadar menebusnya. Karyawan tinggal dua kali lebih lama, hari sakit berkurang, dan semangat kerja lebih
tinggi.
Tetap saja, para pemimpin tahu mereka bisa berbuat lebih baik. Apa yang sebenarnya membuat orang
pergi? mereka bertanya-tanya. Pekerjaannya adalah pekerjaan yang buntu, bukan posisi impian, dan
semua orang mengetahuinya. Para pemimpin memutuskan bahwa mereka tidak dapat melakukannya,
tetapi mereka dapat menemukan cara untuk membantu karyawan mendekati impian mereka saat mereka
bekerja untuk Admiral. Jadi mereka bertanya kepada karyawan, “Apa impian Anda?” Anehnya (atau mungkin
tidak), karyawan memberi tahu mereka. Sekarang perusahaan memiliki informasi yang kuat—dan
menggunakannya untuk membantu karyawan mencapai impian mereka. Seorang karyawan ingin belajar
bahasa Spanyol; yang lain, yang kebetulan adalah penutur bahasa Spanyol, ingin mengajar. Jadi
perusahaan menghubungkan mereka.
Ya, cerita ini fiktif, tetapi apakah contohnya tampak ekstrim?
Mengapa kita tidak tahu apa yang diimpikan oleh kolega, rekan kerja, teman, dan anggota keluarga
kita? Betapa kuatnya informasi itu. Betapa pentingnya informasi itu untuk mempertahankan arah di mana
Anda dan mereka yang berada di lingkungan pengaruh Anda mencapai apa yang diinginkan.
Apakah Anda tahu apa yang memotivasi orang-orang di sekitar Anda? Ada cara sederhana untuk
mengetahuinya. Dan begitu Anda memiliki informasinya, ini adalah proses sederhana untuk menghubungkan
hasil yang Anda inginkan dengan tujuan mereka:
1. Bersikaplah tulus. Jangan menjanjikan apa pun yang tidak dapat Anda penuhi.
2. Berempati. Tanyakan pada diri sendiri apa yang sebenarnya diinginkan orang lain.
3. Pertimbangkan manfaat yang akan diterima orang tersebut dari melakukan apa yang Anda lakukan
menyarankan.
4. Sesuaikan manfaat tersebut dengan keinginan orang lain.
5. Saat Anda mengajukan permintaan, masukkan ke dalam formulir yang akan disampaikan ke
orang lain gagasan bahwa dia secara pribadi akan mendapat manfaat.
Semakin banyak yang Anda ketahui tentang orang lain dan semakin banyak mereka
mengenal Anda, semakin mudah untuk menemukan titik temu yang mendasari semua
kreativitas dan kolaborasi di masa depan. Tetap terhubung dengan pelanggan di dunia
digital, kata Richard Branson, maestro Virgin Group yang baru-baru ini terpilih sebagai
Tokoh Bisnis Inggris Paling Berpengaruh, membuat banyak eksekutif terjaga di malam hari.
Bagaimana perusahaan beradaptasi dengan dunia yang energik dan

terkadang kacau ini akan menentukan kesuksesan masa depan mereka. Situs
web, halaman Facebook, blog, dan umpan Twitter tidak lagi ditambahkan ke
anggaran komunikasi bisnis: mereka harus menjadi pusat strategi
pemasarannya, dan digunakan dalam koordinasi dengan upaya pemasaran lainnya.6
Kuncinya, kata Branson, bukanlah menyetel media digital Anda ke mode transaksional
belaka; sebaliknya, buka lebar-lebar untuk komunikasi yang berkelanjutan juga. Kita
sekarang hidup di dunia yang terhubung di mana gagasan tentang perusahaan dan
pelanggan yang langsung dan terus-menerus berhubungan tidak terkecuali; itu harapan.
“Kebangkitan media sosial,” tulis Branson,
telah menghadirkan tantangan yang menarik dan menyebabkan kami

mempertanyakan cara kami yang biasa melakukan bisnis. . . . Untuk berhasil,
upaya tersebut harus didukung dari atas. David Cush, CEO Virgin America,
membebaskan pengelolaan saluran media sosial ini dari hierarki klasik
perusahaan. Tim media sosialnya terdiri dari 20-an yang telah diberi pedoman
luas dan kemudian dilepaskan.
Penduduk asli digital di Virgin ini telah menggunakan Facebook dan Twitter sebagai
bagian dari strategi komunikasi perusahaan. Koneksi digital yang terbuka memungkinkan
peluang koneksi unik yang menghasilkan kampanye pemasaran yang sukses.
Banyak tempat penampungan hewan Pantai Barat penuh sesak dengan Chihuahua,
dan sesuatu perlu dilakukan untuk memberi anjing kecil kesempatan yang lebih baik
untuk menemukan rumah yang baik. Masyarakat Amerika untuk Pencegahan Kekejaman
terhadap Hewan turun tangan, menghubungi Virgin America dan menanyakan apakah
maskapai akan membantu beberapa anjing dari San Francisco ke New York. Virgin
langsung setuju dan bahkan menawarkan awak kapal untuk menemani penumpang kecil
itu.
Tim digital Virgin mempromosikan kisah ini melalui semua saluran komunikasi mereka.
“Itu menjadi viral,” jelas Branson, “dan juga memicu minat media tradisional—menarik
perhatian pada upaya ASPCA dan Virgin Atlantic untuk membantu. Kami kemudian
menggunakan cerita tersebut sebagai dasar penjualan online yang sangat sukses untuk
penerbangan ke Meksiko.”
Peran tradisional periklanan, pemasaran, dan hubungan pelanggan telah berubah.
Begitu juga dengan peran pemimpin saat ini. Dalam ruang dan waktu digital, dengan
akses terbuka dan komunikasi yang sering, prinsip-prinsip ala kadarnya dari aktivitas
perusahaan sebagian besar telah rusak dan digantikan oleh prinsip-prinsip dasar hubungan
manusia. Jika Anda tidak tahu cara mendapatkan teman dan memengaruhi orang dengan
cara yang tulus dan positif hari ini, Anda tidak hanya akan kesulitan mengimbangi pasar
yang diatur oleh konsumen, Anda juga akan kesulitan mempertahankan karyawan Anda
tetap bekerja.
Lama berlalu adalah hari-hari ketika para pemimpin dapat menguasai laporan mereka
dari balik pintu tertutup di kantor lantai atas yang hanya dapat diakses oleh lift pribadi.
Sebenarnya, masa itu tidak pernah ada ketika menyangkut kepemimpinan yang efektif—
tidak di tahun 1936 dan tidak sekarang. Saat ini, dengan konektivitas penuh waktu
sebagai norma, konsekuensi dari kepemimpinan jarak jauh lebih nyata. Kedekatan fisik
bukanlah masalah utama. Kedekatan relasional adalah.
Sementara seorang individu hanya sesekali dapat mempertahankan hubungan yang
produktif dan progresif tanpa ukuran kehadiran fisik yang masuk akal, tidak ada orang di
dunia — terutama seorang pemimpin — yang dapat mempertahankan pengaruh progresif
tanpa kedekatan relasional.
Memang benar dunia sekarang terbuka untuk bisnis, tetapi tugas pertama Anda
tetaplah bisnis umat manusia. Upaya terbesar adalah dan akan selalu saling bergantung
dan interaktif. Pada akhirnya, seni memenangkan teman dan
mempengaruhi orang-orang di era digital diringkas dalam aktivitas

menghubungkan dan tetap terhubung pada kesamaan.
Catatan
MENGAPA SARAN CARNEGIE MASIH PENTING
1. James ÿurber, “Friends, Romans, Countrymen, Lend Me Your Earmuffs,” dalam

Lanterns and Lances (New York: Harper & Brothers, 1961).
2. “Pemikiran Memimpin: Kutipan tentang Komunikasi,” Leadership Now (blog),

www.leadershipnow.com/communicationquotes.html. 3. Terima kasih kepada
pelatih korporat Building Champions, Steve Scanlon, atas ungkapannya yang

berwawasan tentang prinsip Carnegie ini. Wawasan dan layanannya ditemukan di
bisa menjadi di
www.buildingchampions.com atau
sini: www.realityandhope.com.
4. Yesus, sambil menegur para pemuka agama bermuka dua dari Galilea
kota, seperti yang dicatat dalam Matius 12:34.
5. Antoine de Saint-Exupéry, penulis, penyair, dan penerbang Prancis. Kutipan tersebut

secara luas dikaitkan dengannya, sementara sumber spesifiknya tetap tidak diketahui.
6. Shakespeare, Macbeth, babak 5, adegan 5, baris 19–28.
7. Luc de Clapiers, marquis de Vauvenargues, Refleksi dan maksim Luc de Clapiers,

marquis of Vauvenargues (London: H. Milford, 1940).
8. Dr. John Andrew Holmes, Kebijaksanaan dalam Dosis Kecil (Lincoln, NE:
Perusahaan Penerbit Universitas, 1927).
9. Tom Butler-Bowdon, 50 Klasik Swadaya (London: Nicholas Brealey,

2004).
10. “I 2010 WAKTU 100,”
Waktu, http://www.time.com/time/specials/packages/0,28757,1984685,00.html
.
11. Lynn Hirschberg, “Memproduksi Sendiri Megan Fox,” New York

Majalah Times, 11 November 2009.
BAGIAN 1: HAL-HAL KETERLIBATAN
BAB 1: KUBUR BOOMERANG ANDA
1. ÿinkExist, http://thinkexist.com/quotes/adolf_hitler; http://thinkexist.com/

quotes/martin_luther_king,_jr.
2. Lori Culbert, “Mantan Dokter Didenda karena Komentar Facebook,” Vancouver

Minggu, 20 November 2010.
3. “Ryan Babel dari Liverpool didenda £10.000 untuk Postingan Twitter,” BBC, Januari
pool/9363567.stm. http://news.bbc.co.uk/sport2/hi/football/teams/l/liver 17, 2011,
4. Ben Dirs, “Bagaimana Twitter Mengubah Aturan,” BBC, 17 Januari 2011,

www.bbc.co.uk/blogs/bendirs/2011/01/twitter_blog.html.
5. Situs web Proofpoint, www.proofpoint.com/outbound.
6. Catharine Smith dan Craig Kanalley, “Fired over Facebook: 13 Posts ÿat Got
People Canned,” Huffington Post, 26 Juli 2010, www.huffingtonpost.com/
2010/07/26/red-over-facebook posts_n_659170part01_ch01.html
#part01_ch01s115707&title=Wanita_Swiss_Tertangkap.
7. “Pelayan Dipecat untuk Komentar Facebook,” 17 Mei 2010, UPI, www.upi.com/

Odd_News/2010/05/17/Waitress-red-for-Facebook comment/UPI-39861274136251.
8. Matthew J. Darnell, “Karyawan Eagles Fire karena Menyebut Facebook Mereka

pada 'Terbelakang',” Yahoo 9,
Olahraga, Maret 2009, http://
sports.yahoo.com/n/blog/shutdown_corner/post/Eagles-re employee-for-calling-
them-retarted-?urn=n-146801.
9. “Pekerja Anak Petani Dipecat Setelah Kritik Situs Obrolan,” Ottawa Citizen, 18,
Januari 2007,
www.canada.com/ottawacitizen/news/business/story.html?id=8b2bf234–06b4–419f-
b5f7–35e3dc338637 .
10. Era Steroid Bisbol, www.baseballssteroidera.com.
11. “Jesse Jackson Minta Maaf atas Komentar yang Mengkritik Obama,” Political Ticker
(blog), CNN, 9 Juli 2008, http://politicalticker. blogs.cnn.com/2008/07/09/jesse-
jackson-apologizes-for-comments critical-of-obama.
12. Yesus, dalam Khotbah di Bukit yang terkenal, Matius 7:2.
13. Philip Yancey, Penyintas Jiwa (Colorado Springs: Galilee Trade, 2003).
14. “Buku: Ahli ortodoks,” Waktu, 11 Oktober, 1943,
www.time.com/time/magazine/article/0,9171,774701–3,00.html.
15. Gilbert Keith Chesterton, Otobiografi GK Chesterton (San Francisco: Ignatius Press,
2006).
16. "G. K. Chesterton,” Wikipedia,
http://en.wikipedia.org/wiki/G._K._Chesterton.
BAB 2: MENEGASKAN APA YANG BAIK
1. ÿinkExist, http://thinkexist.com/quotation/thought_is_the_blossom
language_the_bud-action/177845.html.
2. Pidato Raja, Perusahaan Weinstein dan Dewan Film Inggris, 2010.
3. Sebuah perumpamaan terkenal yang diceritakan oleh Yesus seperti yang dijelaskan dalam Matius 18:12–14 dan
Lukas 15:3–7.
4. Clifton Fadiman dan André Bernard, eds., Bartlett's Book of Anecdotes

(New York: Little, Brown, 2000), 13.
5. Rick Warren, Kehidupan yang Didorong oleh Tujuan (Grand Rapids, MI: Zondervan,
2002).
6. Ralph Waldo Emerson, Perilaku Hidup (1860), VIII: Kecantikan.

7. Kalimat tersebut dikutip oleh Ralph Waldo Emerson dalam esainya “Goethe; or,
the Writer” dalam Representative Men (University Press of the Pacic, 1 Agustus
2001) dan diatributkan atau paling tidak terinspirasi oleh dramawan dan penyair
Jerman Johann Wolfgang von Goethe.
8. Ed Fuller, Anda Tidak Bisa Memimpin dengan Kaki Anda di Atas Meja (Hoboken,
NJ: Wiley, 2011), 45–46.
9. Dalam sebuah wawancara dengan penulis antara November 2010 dan Januari
2011.
BAB 3: TERHUBUNG DENGAN KEINGINAN UTAMA
1. Josh Quittner dengan laporan dari Rebecca Winters, “Apple's New Core,”
Waktu, 14 Januari 2002.
2. Dalam wawancara dengan penulis pada tanggal 14 Februari 2011.
3. Richard Norton Smith, “Reagan Revelation: At 100, Why He Still 7 Februari 2011,
Hal-hal,” Waktu,
www.time.com/time/nation/article/0,8599,2044565,00.html.
4. Michael Scherer dan Michael Duffy, “Panutan,” Waktu, Februari

7, 2011.
5. Smith, “Wahyu Reagan.”
6. Harry Allen Overstreet, Mempengaruhi Perilaku Manusia (New York: WW

Norton, 1925).
7. Todd Duncan, Membunuh Penjualan (Nashville: Nelson Business, 2004).
8. Theodore Zeldin, Percakapan: Bagaimana Percakapan Dapat Mengubah Hidup

Kita (London: Harvill Press, 1998).
9. Duncan, Membunuh Penjualan. Deskripsi sedikit direvisi dengan

izin.
10. David Shaner, Tujuh Seni Perubahan (New York: Union Square Press,
2010).
11. Seperti yang diceritakan oleh mantan penulis pidato kepresidenan yang diwawancarai
buku ini.
BAGIAN 2: ENAM CARA UNTUK MEMBUAT KESAN YANG TAHAN LAMA
BAB 1: MINATLAH KEPENTINGAN ORANG LAIN
1. Prasasti di monumen seekor anjing Newfoundland: “Sebuah Peringatan untuk Kepala

Kapal,” oleh Lord Byron, Newstead Abbey, 30 November 1808.
2. Matius 23:12.
3. Terima kasih khusus kepada Steve Beecham dan risalah bisnisnya yang menyegarkan
Bass-Ackward Business (Alpharetta, GA: Home Town Marketing, 2009), untuk
ungkapan khusus ini.
4. Dari percakapan mantan penulis pidato presiden dan

Andrew Sullivan, seperti yang disampaikan kepada penulis.
5. Dari situs web Anne Rice: www.annerice.com.
6. Ibid.
7. Halaman Facebook Anne Rice, www.facebook.com/pages/Anne

Nasi/112356685446315.
8. Beecham, Bisnis Bass-Ackward.
9. Ibid.
10. Kris Ruby, “20 Best-Branded Women on Twitter,” Forbes, 5 Agustus, www.forbes.com/
2010, 2010/08/05/twitter-followers-social-media
marketing-online-community-forbes-women-entrepreneurs-best-branded-
women.html.
11. Amy Jo Martin, “Give NASCAR a Chance,” 25 Februari 2011, Digital Royalty (blog),
www.amyjomartin.com/2011/give-nascar-a-chance.
BAB 2: TERSENYUM
1. “Mungkinkah Pendaratan di Bulan Dipalsukan? Beberapa ÿberpikir Jadi, "CNN, Juli

17, 2009,
http://edition.cnn.com/2009/TECH/space/07/17/moon.landing.hoax.
2. “Mendaratkan Manusia di Bulan: Pandangan Publik,” Gallup, 20 Juli,

1999, www.gallup.com/poll/3712/landing-man-moon-publics
lihat.aspx.
3. Thomas Hargrove, “Fird of American Suspect 9–11 Government Conspiracy,”

Scripps Howard News Service, 1 Agustus 2006, www.scrippsnews.com/
911poll.
4. “Social Values, Science, and Technology,” Komisi Eropa, Juni

2005,
http://ec.europa.eu/public_opinion/archives/ebs/ebs_225_report_en.pdf
.
5. "Pemutihan Gigi," American Academy of Cosmetic Dentistry,

www.aacd.com/index.php?
module=cms&page=procedures/teethwhitening.asp&CTGTZO=-420&
CTGTZL=-480.
6. “Charlie Menggigit Jariku—Lagi!” YouTube, www.youtube.com/watch?

v=_OBlgSz8sSM.
7. “Hahaha,” YouTube, www.youtube.com/watch?v=5P6UU6m3cqk.
8. “Kebenaran di Balik Senyuman dan Mitos Lainnya: Ketika Bahasa Tubuh

Berbohong,” Pengetahuan Kerja untuk Pemimpin Bisnis (blog), Harvard
School, September Business 30,
archive/3123 2002, http://hbswk.hbs.edu/
.html.
9. Nicholas A. Christakis dan James H. Fowler, “Jejaring Sosial dan

Kebahagiaan,” Edge, 2008, www.edge.org/3rd_culture/
christakis_fowler08/christakis_fowler08_ind ex.html.
10. Ibid.
11. “Berapa Banyak Email yang Dikirim Setiap Hari?” About.com, http://
email.about.com/od/emailtrivia/f/emails_per_day.htm.
12. Kit Eaton, “Penelitian Twitter Baru: Tweeting yang Bahagia Bisa Memenangkan
Bisnis,” Fast Company, 2011, March 16,
www.fastcompany.com/1739325/attention-
corporate-tweeters-be happy-when-twittering-it-could-win-business.
13. Rosalind Picard, Komputasi Afektif (Cambridge, MA: MIT Press,

2000).
14. Chris Brogan, “Emotions at a Distance,” 3 Januari 2010, www.chrisbrogan.com/

emotions-at-a-distance.
15. Wisdom Commons, www.wisdomcommons.org/wisbits/1274-a smilecosts-

nothing-but-gives.
BAB 3: MEMERINTAH DENGAN NAMA
1. Rene Lynch, “Wanita Pelopor, Sensasi Internet dan Penerbitan,”

www.latimes.com/features/food/la-fo-pioneer23–
Angeles Times, 23 September, Los 2009,
2009sep23,0,623229.story.
2. “Berapa Penghasilan Blogger? Studi Kasus: Ree Drummond AKA ÿe Pioneer

Woman,” ABDPBT, www.abdpbt.com/personalnance/how much-do-bloggers-
make-case-study-ree-drummond-aka-the-pioneer
wanita.
3. Kulit Saddleback, www.saddlebackleather.com/19-saddleback

cerita#tas.
4. Dari wawancara dengan Dave Munson pada 18 April 2011.

5. Kulit Saddleback, www.saddlebackleather.com/19-saddleback
cerita#tas.
6. Ralph Waldo Emerson, Surat dan Tujuan Sosial (Boston: James R.

Osgood, 1876).
7. Nagesh Belludi, “Seni Mengingat Nama,” Sikap yang Benar dan Dampaknya,
Ide ide www.rightattitudes.com/2007/12/11/
the_art_of_remembering_names.
8. Nicholas Carr, “Web Shatters Focus, Rewires Brains,” Wired, Mei

24, 2010.
9. Roger Ebert, “The Quest for Frisson,” Chicago Sun-Times, 29 Mei,

2010,
http://blogs.suntimes.com/ebert/2010/05/the_french_word_frisson_des cri.html.
10. Informasi diberikan dengan izin oleh Dr. Howard Fine dan JD
Kuo, pasien tumor otak yang diasuhnya.
BAB 4: MENDENGARKAN LEBIH LAMA
1. “Cerita,” Dave Carroll Music, www.davecarrollmusic.com/ubg/story.

2. Ibid.
3. Chris Ayres, “Revenge Is Best Served Cold—on YouTube,” Times (London), 2009,
Juli 22,
www.timesonline.co.uk/tol/comment/columnists/chris_ayres/article672 2407.ece.
4. “Kampanye Tidak Lagi Penting: Pentingnya Mendengarkan,” Social Media Today,

http://socialmediatoday.com/index.php?q=SMC/194763.
5. Ibid.

7. Dicetak ulang dari Cara Mendapatkan Teman dan Mempengaruhi Orang

naskah.
8. Shankar Vedantam, “Isolasi Sosial Tumbuh di AS, Kata Studi,”

Washington Post, 23 Juni 2006, www.washingtonpost.com/wp dyn/content/article/
2006/06/22/AR2006062201763.html.
9. Ibid.
10. Jim Elliot dan Elisabeth Elliot, Jurnal Jim Elliot (Old Tappan,
NJ: Revell, 1978).
11. Dari wawancara dengan penulis. Meski fakta ceritanya akurat, subjek meminta untuk tetap
anonim karena alasan pribadi.
12. United menawarkan kompensasi terlambat kepada Carroll sebesar $3.000; dia memilikinya
menyumbangkannya ke badan amal berorientasi musik.
BAB 5: DISKUSIKAN APA YANG PENTING BAGI MEREKA

2. Ibid., 525.
3. Terima kasih kepada blogger Valeria Maltoni atas rujukannya ke weblog Doc Searls mulai
21 Maret 2005, dapat ditemukan di sini: http://doc weblogs.com/
2005/03/21#BecauseCustomerRelationshipManagementIs
AboutManagementMoreÿanCustomers.
4. Valeria Maltoni, “Semua Orang Salah Tentang Pengaruh,” Percakapan 7 Juli 2010,
Agen (blog),
www.conversationagent.com/2010/07/everyone-is-wrong-about inuence.html.
5. Dalam wawancara dengan penulis pada Januari 2011.
6. Mitch Joel, “Making Sense of the Mess,” Six Pixels of Separation (blog), 8 Maret 2011,
www.twistimage.com/blog/archives/making-sense-of-the-mess.
7. Seperti yang diceritakan mantan penulis pidato kepresidenan yang diwawancarai

buku ini.
8. Chris Gourlay, "OMG: Otak Tidak Bisa Menangani Semua Teman Facebook Kita,"
Times (London), 24 Januari 2010, http://technology.timesonline.co.uk/
tol/news/tech_and_web/the_web/ar
ticle6999879.ece.
9. Joel, “Memahami Kekacauan.”
BAB 6: TINGGALKAN ORANG LAIN SEDIKIT LEBIH BAIK

1. Dalam serangkaian wawancara dengan penulis selama tahun 2010 dan 2011.
Layanan dan wawasan Steve Scanlon dapat ditemukan di www.buildingchampions.com
dan www.realityandhope.com.
2. Caroline Wyatt, “Fans Hail Mona Lisa's New Setting,” BBC, 6 April,
2005, http://news.bbc.co.uk/2/hi/europe/4418425.stm.
3. Dalam wawancara dengan penulis tanggal 28 Desember 2010.
4. David Brooks, “High-Five Nation,” New York Times, 15 September, www.nytimes.com/

2009/09/15/opinion/15brooks.html? 2009, _r=2&ref=opini.
5. Ibid.
6. Yesus, dalam Khotbah di Bukit yang terkenal, Matius 7:12.
7. Richard Norton Smith, “Reagan Revelation: At 100, Why He Still 6 Februari 2011,
Hal-hal,” Waktu,
BAGIAN 3: BAGAIMANA MENDAPATKAN DAN MEMPERTAHANKAN KEPERCAYAAN ORANG LAIN
BAB 1: HINDARI ARGUMEN
1. Nancy Gibbs dan Michael Duffy, Preacher and the Presidents (Baru
York: Center Street, 2007), 46, 47, 48.
2. “Kepala BP yang Diperangi: Saya Ingin Hidup Saya Kembali,” Times Online, 31 Mei,
2010,
http://business.timesonline.co.uk/tol/business/industry_sectors/natural_ resources/
article7141137.ece.
3. Liz Robbins, “Kepala BP Menarik Kemarahan karena Menghadiri Balap Kapal Pesiar,” Baru
York Times, 19 Juni 2010.
4. “Lula, Dengan Kata-Katanya Sendiri,” Waktu, 19 September 2008, www.time.

com/time/world/article/0,8599,1842949,00.html.
5. “Topik Times: Luiz Inácio Lula da Silva,” New York Times, 3 Januari,
2011,
http://topics.nytimes.com/top/reference/timestopics/people/d/luiz_inaci
o_lula_da_silva/index.html.
6. Dalam wawancara dengan penulis tanggal 25 Maret 2011. Esther Jeles's

wawasan dan layanan dapat ditemukan di www.ayletinc.com.
BAB 2: JANGAN PERNAH MENGATAKAN, "ANDA SALAH"
1. Deepak Malhotra, “Menganggap Ketidakpercayaan sebagai Keserakahan: Cara Mengatasi

2011, http://www.forbes.com/2011/03/14/n-nhl-contracts-opinions
Perselisihan,” Forbes, Maret NFL 14,kontributor-
deepakmalhotra.html.
2. Wisdom Commons, http://www.wisdomcommons.org/virtue/56-friendliness/

quotes .
3. Dalam wawancara dengan penulis tanggal 25 Maret 2011. Esther Jeles's

wawasan dan layanan dapat ditemukan di www.ayletinc.com.
4. Francis Collins, “Sudahkah Revolusi Tiba?” Alam 464, 674–75 (April 2010), 1,
www.nature.com/nature/journal/v464/n7289/full/464674a.html.
5. J. Madeleine Nash, “Francis Collins: DNA Helmsman,” Time, 2000,

Desember 25,
www.time.com/time/magazine/article/0,9171,998873,00.html.
BAB 3: MENGAKUI KESALAHAN DENGAN CEPAT DAN TEPAT
1. "Aspek Medis Petir," Layanan Cuaca Nasional, www.weather.gov/om/lightning/

medical.htm.
2. Mike Sunnucks, “Ahli Humas: Tiger Woods Bisa Kehilangan Pengesahan, Perlu
Menunjukkan Ketulusan dalam Bangun Urusan,” Jurnal Bisnis Phoenix, 2
Desember 2009.
3. Ibid.
4. Richard Norton Smith, “Reagan Revelation: At 100 Why He Still Februari 2011,
Masalah,” Waktu, 7,
5. Chris Harry, “Jim Joyce, Armando Galarraga Real Sportsmen of the Year,” AOL
News, 29 Desember 2010, AOL News, www.aolnews.com/2010/12/29/jim-joyce-
armando-galarraga-real olahragawan-of-the-year.
BAB 4: MULAI DENGAN CARA YANG RAMAH
1. John C. Maxwell, 21 Hukum Kepemimpinan yang Tak Terbantahkan (Nashville:

Thomas Nelson, 1999), 105, 106.
2. David Shaner, Tujuh Seni Perubahan (New York: Union Square Press,
2010).
3. Sissela Bok, Berbohong: Pilihan Moral dalam Kehidupan Publik dan Pribadi (New
York: Pantheon, 1978), 26.
4. Shaner, Tujuh Seni Perubahan.
5. Wisdom Commons, www.wisdomcommons.org/wisbits/2448-i-don-t like-that-man-i-

must.
6. Gary Vaynerchuk, “Membangun Bisnis dalam Ekonomi 'Terima Kasih',”

Pengusaha, 16 Maret 2011, www.entrepreneur.com/article/219296.
7. Ibid.
8. Ungkapan ini dikaitkan dengan St. Basil Agung.
9. Vaynerchuk, “Membangun Bisnis.”
BAB 5: AFINITAS AKSES
1. John C. Maxwell, 21 Hukum Kepemimpinan yang Tak Terbantahkan (Nashville:

Thomas Nelson, 1998).
2. Josh Bernoff dan Ted Schadler, Diberdayakan (Boston: Bisnis Harvard

School Press, 2010), 95.
3. Chris Brogan, “Hujan Salju Komunikasi,” 4 Februari 2011,

http://www.chrisbrogan.com/thesnowfall.
BAB 6: MENYERAHKAN KREDIT
1. August Turak, “Memberikan Kredit; Apakah itu layak?" Forbes.com, November

2010, http://blogs.forbes.com/augustturak/2010/11/08/giving-away-credit-is
8, it-
worth-
it.

3. Richard Norton Smith, “Reagan Revelation: At 100, Why He Still 7 Februari

Hal-hal,” Waktu, 2011,
BAB 7: TERLIBAT DENGAN EMPATI
1. Gerald Nirenberg, Menghubungi Orang (Engledwood Cliffs, NJ:

Prentice Hall, 1963, hal. 31).
BAB 8: BANDING UNTUK MOTIF YANG MULIA
1. John Eldredge, Liar di Hati (Nashville: ÿomas Nelson, 2001), 18.
2. Amy Jo Martin, “Bisnis Kemanusiaan,” Digital Royalty (blog),

www.thedigitalroyalty.com/2011/the-business-of-humanity. Dicetak ulang
dengan izin.
BAB 9: BERBAGI PERJALANAN ANDA
1. Jennifer Collins, “Membuat Kapas 'Kain Hidup Kita,'” NPR, 2010,

November 15,
http://marketplace.publicradio.org/display/web/2010/11/15/pm
membuat-kapas-kain-dari-kehidupan kita.
2. Ibid.
3. Ibid.
4. Bob Brown, “Apple, Google Top Fortune's Most Admired Companies Network
Peringkat,” World, 2011, Berbaris 3,
www.networkworld.com/news/2011/030311-apple-google-admired
fortune.html.
5. “Beli Satu, Berikan Satu Gratis: Sepatu TOMS,” Agen Percakapan,

www.conversationagent.com/2011/03/buy-one-give-one-free-toms
shoes.html.
6. Amy Jo Martin, “Siaran Langsung. Ah, Kemungkinannya. . . ,” Digital

Royalty (blog), 7 Maret 2011, www.thedigitalroyalty.com/2011/live
streaming-ah-the-possibilities.
BAB 10: MELEPASKAN TANTANGAN
1. Larry Bird dan Earvin Johnson Jr., When the Game Was Ours (Boston:
Houghton Mifflin Harcourt, 2009).
2. Amsal 27:17.
3. Justin Levy, “Mesin Kebahagiaan Coca-Cola,” 20 Januari 2011, http://

justinrlevy.com/2010/01/20/coca-colas-happiness-machine.
4. Peter Lewis, "AOL vs. Microsoft: Now It's War," CNN Money, 23 Juli,
2001,
http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2001/07/23/
307401/index.htm.
5. Edmund Morris, ÿe Rise of ÿeodore Roosevelt (New York: Acak

Rumah, 2010), 32.
6. Ibid.
7. Ibid.
8. Tamara Audi, “Hadiah Terbaru dalam Lelang Selebriti Adalah Tweet,

Bukan Temu Sapa,” Wall Street Journal, 23 September 2010, http://
online.wsj.com/article/SB1000142405274870386010457550758
1416301748.html? mod=wsj_share_twitter.
9. Amy Jo Martin, “TwitChange Takes Over Times Square,” Digital Royalty

(blog), 21 Januari 2011, www.thedigitalroyalty.com/2011/twitchange-takes-
over-times-square.
BAGIAN 4: CARA MEMIMPIN PERUBAHAN TANPA RESISTEN ATAU

KEBENCIAN
BAB 1: MULAI DENGAN CATATAN POSITIF
1. Max DePree, Leadership Is an Art (New York: Doubleday Business,

1989).
2. Sanjiv Ekbote, “Dale Carnegie Lesson 1: Begin with Praise and Honest
Klub buku,
Appreciation,” 22, 2005, http://omnikron.typepad.com/bookclub/2005/08/
Agustus sanjiv_ekbote_d.html
3. Ray B. Williams, “Mengapa Kami Menyukai Berita Buruk,” PsychologyToday.com,

30 Desember 2010.
4. Kajian tentang pembentukan kesan telah populer sejak tahun 1950-an. Fokus pada
sifat-sifat negatif pernah dianggap lebih kuat daripada saat ini, berdasarkan
penelitian yang lebih baru, tetapi bahkan penelitian terbaru menunjukkan bahwa
perilaku atau sifat negatif yang dirasakan memang memengaruhi pembentukan
kesan lebih dari yang positif.
5. J. Sidney Shrauger dan Saul E. Rosenberg, “Harga Diri dan Pengaruh Umpan
Balik Keberhasilan dan Kegagalan terhadap Kinerja,” Jurnal Kepribadian 38, 3
(1970): 404–17.
6. Trent Lorcher, “Prinsip Kepemimpinan untuk Guru,” Bright Hub, 31 Mei 2009,
www.brighthub.com/education/k-12/articles/8881.aspx.
7. Robert Sutton, Bos Baik, Bos Jahat (New York: Business Plus, 2010),
235.
8. Sidney Rosen dan Abraham Tesser, “Tentang Keengganan untuk

Mengkomunikasikan Informasi yang Tidak Diinginkan: Efek MUM,” Sosiometri 33,
3 (September 1970).
9. Robert Sutton, "Efek Ibu dan Penyaringan dalam Organisasi: Masalah 'Tembak
Messenger'," PsychologyToday.com, 5 Juni 2010.
10. Dale Carnegie and Associates, Pemimpin dalam Diri Anda (New York: Pocket,
1995).
BAB 2: KETAHUI BAGASI ANDA
1. Marshall Goldsmith, Apa yang Membuat Anda Di Sini Tidak Akan Membawa Anda ke
Sana (New York: Hyperion, 2007), 85–86.
2. “Pemimpin yang Mengakui Kesalahan Bisa Cepat Memajukan Karirnya,”

Institut Kesehatan dan Potensi Manusia, 21 Mei 2010, www.ihhp.com/speaking-coaching-
training-blog/leadership training/leaders-admit-mistakes-quickly-advance-careers.
3. John Maxwell, Failing Forward (Nashville: Thomas Nelson, 2000), 52.
4. Portia Nelson, Ada Lubang di Trotoar Saya (New York: Atria Books,
1994).
5. Tukang Emas, Apa yang Membuat Anda Di Sini, 95.
BAB 3: MENGATASI KESALAHAN DENGAN SUDAH DIRIM
1. Los Angeles Times, 6 Agustus 1982.
2. John C. Maxwell, 21 Hukum Kepemimpinan yang Tak Terbantahkan (Nashville: Thomas

Nelson, 2007), 157–58.
3. Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxeld, Ron McMillan, dan Al Switzler, Influencer
(New York: McGraw-Hill, 2008).
4. Ibid., 221.
BAB 4: AJUKAN PERTANYAAN BUKAN MEMBERI LANGSUNG

PESANAN
1. D. Michael Abrashoff, Ini Kapal Anda (New York: Business Plus, 2002),
44.
2. Ed Fuller, Anda Tidak Dapat Memimpin dengan Kaki Anda di Atas Meja: Membangun
Hubungan, Mendobrak Hambatan, dan Menghasilkan Keuntungan (Hoboken, NJ: Wiley,
2011), 101.
3. Herbert H. Meyer, “Penilaian Diri atas Prestasi Kerja,” Personalia

Psikologi 33, 2 (Juni 1980).
BAB 5: KESALAHAN MITIGASI

2. Robert Sutton, Bos Baik, Bos Jahat (New York: Business Plus, 2010),
77.
3. Fiona Lee, “Faktor Ketakutan,” Harvard Business Review, Januari 2001.

4. Brian O'Keefe, “Teruji Pertempuran: Dari Prajurit hingga Pemimpin Bisnis,”
Keberuntungan, 8 Maret 2010.
5. Amy C. Edmondson, “Strategi Belajar dari Kegagalan,” Harvard

Tinjauan Bisnis, April 2011.
6. Dale Carnegie and Associates, Pemimpin dalam Diri Anda (New York: Pocket,
1995), 150.
BAB 6: PERBESAR PERBAIKAN
1. “Chicago Hotel Menggabungkan Media Sosial dan Pengakuan Karyawan,”

PR Web, 5 Agustus 2010, www.prweb.com/releases/chicagohotel/
socialmedia/prweb4347154.htm.
2. Gerald H. Graham, Memahami Hubungan Manusia: Individu, Organisasi, dan

Manajemen (Chicago: Science Research Associates, 1982).
3. Pusat Manajemen dan Efektivitas Organisasi, “5 Cara Menuju Upaya Kecil

Berikan Pujian: dengan Hasil Besar,”
http://www.cmoe.com/blog/5-ways-to-give-praise-small-efforts-with-a huge-
return.htm.
4. D. Michael Abrashoff, Ini Kapal Anda (New York: Business Plus, 2002),
142–43.
5. Timothy Evans, “Alat Pendorong,” CYC-Online, International Child and Youth Care
Network, Edisi 73, Februari 2005, http://www.cyc-net.org/cyc-online/cycol-0205-
dorongan.html.
6. Jon Carlson, L. Sperry, dan D. Dinkmeyer, “Pemeliharaan Pernikahan: Bagaimana

Tetap Sehat,” Topik dalam Konseling dan Psikologi Keluarga 1 (1992): 84–90.
BAB 7: BERIKAN REPUTASI YANG BAIK UNTUK ORANG LAIN UNTUK DILAKUKAN
1. Rosamund Stone Zander dan Benjamin Zander, Seni Kemungkinan (New York:
Penguin, 2002), 27–28.
2. Ibid., 26.
BAB 8: TETAP TERHUBUNG DI UMUM
1. Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, dan Al Switzer, Krusial

Percakapan (New York: McGraw-Hill, 2002), 73.
2. Amy Jo Martin, “Selebriti Berbagi Nomor Telepon dengan 4,3+ Juta Penggemar,”
Digital (blog), Royalti 30,
Agustus 2010, www.thedigitalroyalty.com/2010/celebrity-
shares-phone-number-with 4–3-million-fans-2.
3. Greg Ferenstein, “Bagaimana Dana White Membangun Kerajaan UFC dengan

Media Sosial,” Mashable (blog), Juni 2010, www.mashable.com/2010/06/08/dana-
8,
white-ufc-social-media.
4. Dr. Tim Irwin, “Kompas Seorang Pemimpin,” 21 Desember 2009, http://

www.drtimirwin.com/newsletter-122109.html.
5. Yvon Chouinard, Biarkan Orang Saya Berselancar (New York: Penguin, 2005),
177–78.
6. Richard Branson, “Richard Branson on 'Social Relations,'” Pengusaha, 8 Februari

2011, http://www.entrepreneur.com/article/218098.
TENTANG DALE CARNEGIE TRAINING®
Dale Carnegie bermitra dengan organisasi untuk menghasilkan hasil

bisnis yang terukur dengan meningkatkan kinerja karyawan dengan
penekanan pada:
• kepemimpinan •
penjualan
• pelayanan pelanggan
• presentasi •
peningkatan proses keterlibatan
• anggota tim
Baru-baru ini diidentifikasi oleh The Wall Street Journal sebagai salah
satu dari 25 waralaba berkinerja tinggi, program Pelatihan Dale Carnegie
tersedia dalam lebih dari 25 bahasa di seluruh Amerika Serikat dan di
lebih dari 80 negara.
Spesialis korporat Dale Carnegie bekerja dengan individu, kelompok,

dan organisasi untuk merancang solusi yang membuka potensi
karyawan Anda, memungkinkan organisasi Anda mencapai level berikutnya.
pertunjukan. Pelatihan Dale Carnegie menawarkan kursus umum,

seminar dan lokakarya, serta pelatihan khusus internal, penilaian
perusahaan, penguatan online, dan pelatihan pribadi.
www.dalecarnegie.com
Hak Cipta © 2011 Dale Carnegie & Associates, Inc. Semua hak dilindungi
undang-undang. DCTG_080911_Iklan Buku
LEMBAH
CARNEGIE®
PELATIHAN
Kami harap Anda menikmati membaca eBuku Simon &

Schuster ini.
Mendaftar untuk buletin kami dan dapatkan penawaran khusus, akses

ke konten bonus, dan info tentang rilis baru terbaru dan eBuku hebat
lainnya dari Simon & Schuster.
atau kunjungi kami secara online untuk

mendaftar di eBookNews.SimonandSchuster.com

How To Win Friends and Influence People PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

How To Win Friends and Influence People PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Machine Translated by Google

Terima kasih telah membeli eBook Simon & Schuster

Mendaftar untuk buletin kami dan dapatkan penawaran khusus, akses

atau kunjungi kami secara online untuk

Juga oleh Dale Carnegie

Cara Mendapatkan Teman dan Mempengaruhi Orang

Juga oleh Pelatihan Dale Carnegie

Juga oleh Dale Carnegie & Associates

Simon & Schuster

Hak Cipta © 2011 oleh Donna Dale Carnegie

Hardcover pertama Simon & Schuster edisi Oktober 2011

Diproduksi di Amerika Serikat

Library of Congress Cataloging-in-Publication Data

1. Pengaruh (Psikologi) 2. Hubungan interpersonal. 3. Interpersonal

Mengapa Nasihat Carnegie Masih Penting

Bab 2: Tegaskan Apa yang Baik

Bab 3: Terhubung dengan Keinginan Inti

Enam Cara Membuat Kesan Abadi

Bab 3: Memerintah dengan Nama

Bab 4: Dengarkan Lebih Lama

Bab 5: Bahas Apa yang Penting bagi Mereka

Bab 6: Biarkan Orang Lain Sedikit Lebih Baik

Bab 1: Hindari Argumen

Bab 2: Jangan Pernah Mengatakan, "Kamu Salah"

Bab 3: Akui Kesalahan dengan Cepat dan Tegas

Bab 4: Mulailah dengan Cara yang Ramah

Bab 5: Afinitas Akses

Bab 6: Menyerahkan Kredit

Bab 7: Terlibat dengan Empati

Bab 8: Menarik Motif Mulia

Bab 9: Bagikan Perjalanan Anda

Bab 10: Melempar Tantangan

Bagaimana Memimpin Perubahan Tanpa Perlawanan atau Dendam

Bab 1: Mulailah dengan Catatan Positif

Bab 2: Akui Bagasi Anda

Bab 3: Memanggil Kesalahan Diam-diam

Bab 4: Ajukan Pertanyaan Daripada Memberi Perintah Langsung

Bab 5: Mengurangi Kesalahan

Bab 6: Memperbesar Peningkatan

Bab 7: Beri Orang Lain Reputasi Baik untuk Dijunjung Tinggi

Bab 8: Tetap Terhubung di Common Ground

Mengapa Nasihat Carnegie Masih Penting

Lebih dari Komunikasi Cerdas

Buku aslinya disebut-sebut sebagai buku self-help terlaris sepanjang masa.

Komunitas bisnis cenderung menggurui soft skill, sebagaimana prinsip-prinsip Carnegie

Bagaimana seseorang mengakses keterampilan penuh perasaan yang efektif ini

Nasihat Langsung untuk Berhasil Bersama Orang-Orang Saat Ini

“Kebenaran sederhana,” tulis penulis esai Prancis Vauvenargues, “melepaskan dari

Cara Mendapatkan Teman dan Mempengaruhi

• Karyawan pada hari pertandingan di stadion Philadelphia Eagles yang memposting

melakukannya berarti menganggap hubungan manusia sebagai

Namun orang yang berpengaruh memahami bahwa kecerobohan seperti itu

Meade apa, mengingat sejarahnya, surat yang kasar.

Pengaruh Chesterton menjangkau jauh melampaui, terus-menerus melibatkan pikiran

telah membiarkan kekurangannya tidak jelas.2

jalan mana yang lebih bijak.

menantang untuk dilakukan di zaman kita sekarang ini.

jaringan yang menawarkan tanpa henti

pelajari secara langsung, menunjukkan

musuh yang Anda kagumi dapat menyelesaikan bahkan konflik kekerasan.

Fuller kemudian menceritakan kisah perkelahian yang terjadi antara seorang

Saya baru ke kampung halamannya dan menghabiskan dua hari bepergian