Hak cipta dilindungi undang-undang.

Dilarang mengutip atau memperbanyak sebagian

atau seluruh isi buku ini tanpa izin tertulis dari penerbit.
SPRINT: Pecahkan Masalah-Masalah Besar
dan Uji Ide-Ide Baru Hanya dalam 5 Hari
Diterjemahkan dari SPRINT: How to Solve Big Problems and Test New Ideas
in Just Five Days
Terbitan Simon & Schuster, 2016
Karya Jake Knapp, John Zeratsky, & Braden Kowitz
Cetakan Pertama, Januari 2017
Penerjemah: Yusa Tripeni
Penyunting: Ika Yuliana Kurniasih
Perancang sampul: Wirastuti
Pemeriksa aksara: Titish A.K. & Fitriana
Penata aksara: gores_pena
Copyright © 2016 Jake Knapp, John Zeratsky, and Braden Kowitz
All rights reserved. Copyright arranged with: Fletcher & Company 78 Fi h Avenue, 3rd Floor, New
York, NY 10011, USA.
Hak terjemahan ke dalam bahasa Indonesia ada pada Penerbit Bentang.
Diterbitkan oleh Penerbit Bentang
(PT Bentang Pustaka)
Anggota Ikapi
Jln. Plemburan No. 1 Pogung Lor, RT 11 RW 48 SIA XV, Sleman, Yogyakarta 55284
Telp. (0274) 889248 – Faks. (0274) 883753
Surel: info@bentangpustaka.com
Surel redaksi: redaksi@bentangpustaka.com
http://www.bentangpustaka.com

Perpustakaan Nasional: Katalog Dalam Terbitan (KDT)

Knapp, Jake
Sprint: Pecahkan Masalah-Masalah Besar dan Uji Ide-Ide Baru Hanya dalam 5 Hari/Jake Knapp,
John Zeratsky, & Braden Kowitz; penerjemah, Yusa Tripeni; penyunting, Ika Yuliana Kurniasih—
Yogyakarta: Bentang, 2017.
xxxiv + 306 hlm; 20,5 cm
Judul asli: SPRINT: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days
ISBN 978-602-291-290-3

E-book ini didistribusikan oleh:

Mizan Digital Publishing
Jl. Jagakarsa Raya No. 40
Jakarta Selatan - 12620
Telp.: +62-21-7864547 (Hunting)
Faks.: +62-21-7864272
Surel: mizandigitalpublishing@mizan.com
Mizan Online Bookstore: www.mizan.com & www.mizanstore.
 Jake:
Untuk Ibu, yang membantuku membangun kastel dari kardus.
Dan untuk Holly, yang menjemputku saat aku salah naik bus.
John:
Untuk kakekku Gib, yang berhasil membeli
seratus buku pertamanya.
Braden:
Untuk orangtuaku, yang menyemangatiku untuk menjelajah dunia dan
menjadikannya lebih baik.
 Isi Buku

Pengantar
Pendahuluan

MENYIAPKAN PANGGUNGNYA
Tantangan
Mulai dengan masalah besar
Tim
Cari Pengambil Keputusan, Fasilitator,
dan tim yang beragam
Waktu dan Ruang
Buat jadwal lima hari dan temukan
ruangan yang tepat

SENIN
Mulai dari Akhir
Menyepakati tujuan jangka panjang
Peta
Memetakan masalah
Tanyakan kepada Ahlinya
Wawancarai anggota tim Anda dan para ahli
Target
Tentukan fokus Sprint Anda

SELASA
Gabungkan dan Kembangkan
Cari ide dan inspirasi lama
 Sketsa
Gambarkan solusi terperinci di kertas

RABU
Putuskan
Pilih solusi terbaik tanpa diskusi kelompok
Kegaduhan
Biarkan ide-ide saling bersaing
Papan Cerita
Buat sketsa purwarupa

KAMIS
Palsukan
Bangun fasad alih-alih produk
Purwarupa
Temukan alat yang tepat, bagi, dan taklukkan

JUMAT
Data Kecil
Dapatkan ide besar hanya dari lima konsumen
Wawancara
Ajukan pertanyaan yang tepat
Pelajari
Temukan pola dan rencanakan langkah selanjutnya

LEPAS LANDAS
Sentuhan terakhir untuk memulai

DAFTAR PERIKSA
Pertanyaan yang Sering Diajukan
Ucapan Terima Kasih
Sumber Gambar
Indeks
 Pengantar

S aya tidak benar-benar bekerja di kantor.

Pada 2003, anak pertama kami lahir. Saat saya kembali bekerja, saya
ingin waktu saya di kantor seberkualitas waktu saya bersama keluarga. Saya
mengevaluasi kebiasaan saya dengan saksama—dan menyadari bahwa saya
tidak benar-benar mencurahkan usaha terbaik saya untuk mengerjakan hal-
hal penting.
Maka dari itu, saya mulai memperbaikinya. Saya membaca buku-buku
tentang produktivitas. Saya membuat banyak lembar lajur untuk melacak
seberapa e sien saya saat berolahraga pada pagi hari dibandingkan saat
siang hari, atau saat saya minum kopi dibandingkan teh. Selama sebulan,
saya bereksperimen dengan lima jenis da ar pekerjaan yang berbeda. Ya,
semua analisis ini memang aneh. Namun, sedikit demi sedikit saya menjadi
semakin terfokus dan terorganisasi.
Lalu, pada 2007, saya mendapatkan pekerjaan di Google, sebuah
lingkungan sempurna untuk penggila proses seperti saya. Google
mendorong adanya percobaan, tidak hanya dalam produk-produknya, tetapi
juga pada metode yang dilakukan oleh tiap individu ... dan timnya.
Memperbaiki proses yang ditempuh tim menjadi obsesi baru bagi saya
(ya, aneh memang). Usaha pertama saya adalah lokakarya sumbang saran
bersama tim rekayasa. Sumbang saran kelompok, tempat semua orang bisa
menyuarakan ide mereka, terasa sangat menyenangkan. Setelah berkumpul
selama beberapa jam, kami memiliki setumpuk catatan kecil dan semua
orang akan merasa sangat bersemangat.
Akan tetapi, suatu hari, di tengah diskusi, seorang insinyur mengganggu
proses ini. “Bagaimana Anda tahu kalau diskusi ini berhasil?” tanyanya. Saya
tak yakin harus menjawab apa. Sebenarnya, kenyataannya memalukan: saya
sudah menyurvei para peserta untuk mencari tahu apakah mereka
menikmati lokakarya tersebut, tetapi saya belum mengukur hasil
sesungguhnya.
Maka, saya menilik kembali hasil lokakarya yang sudah saya jalankan.
Namun, saya kemudian menyadari sebuah masalah. Ide yang akhirnya
diluncurkan dan sukses bukanlah gagasan yang dihasilkan dalam diskusi
alot dalam lokakarya. Ide-ide terbaik lahir dari tempat lain. Namun, dari
mana ide itu berasal?
Kami masih mencari ide dengan cara yang sama seperti biasanya—
sambil duduk di meja, menunggu di kedai kopi, atau saat mandi. Ide-ide
yang dihasilkan secara individu ini rupanya lebih baik. Saat kehebohan
lokakarya berakhir, ide yang dihasilkan dalam diskusi rupanya tidak cukup
bersaing.
Mungkin waktu untuk berpikir secara mendalam dalam sesi ini masih
kurang. Mungkin, karena diskusi ini hanya menghasilkan gambar-gambar
di kertas, bukannya suatu hal yang realistis. Semakin saya memikirkannya,
semakin banyak kesalahan yang saya temukan dalam pendekatan ini.
Saya membandingkan proses diskusi ini dengan pekerjaan sehari-hari
saya di Google. Saya bisa mencapai kinerja terbaik saya saat saya
menghadapi sebuah tantangan besar dengan tenggat yang mepet.
Proyek besar semacam ini terjadi pada 2009. Seorang insinyur Gmail
bernama Peter Balsiger mencetuskan ide mengenai surel yang bisa teratur
secara otomatis. Saya sangat tertarik dengan idenya—yang disebut “Kotak
Masuk Prioritas”—dan merekrut insinyur lain, Annie Chen, untuk
bergabung bersama kami. Annie setuju, tetapi dia hanya punya waktu
sebulan untuk mengerjakannya. Kalau kami tidak bisa membuktikan bahwa
ide itu bisa diterapkan dalam jangka waktu tersebut, Annie akan beralih ke
proyek lainnya. Saya yakin waktunya tidak akan cukup, tetapi Annie adalah
insinyur yang luar biasa. Jadi, saya memutuskan untuk menjalaninya saja.
Kami membagi waktu sebulan itu ke dalam empat bagian yang masing-
masing lamanya seminggu. Setiap pekan, kami menggarap desain baru.
Annie dan Peter membuat purwarupa, lalu pada akhir minggu, kami
menguji desain ini bersama beberapa ratus orang lainnya.
Pada akhir bulan, kami menemukan solusi yang bisa dipahami dan
diinginkan orang-orang. Annie tetap menjadi pemimpin untuk Tim Kotak
Masuk Prioritas. Dan entah bagaimana caranya, kami berhasil
menyelesaikan tugas desainnya dalam waktu yang lebih singkat daripada
biasanya.
Beberapa bulan kemudian, saya mengunjungi Serge Lachapelle dan
Mikael Drugge, dua orang karyawan Google di Stockholm. Kami bertiga
ingin menguji ide perangkat lunak untuk konferensi video yang bisa
dijalankan lewat peramban. Karena saya berada di kota tersebut hanya
selama beberapa hari, kami bekerja secepat mungkin. Pada penghujung
kunjungan saya, kami berhasil menyelesaikan purwarupanya. Kami
mengirimkannya ke rekan kerja kami lewat surel dan mulai
menggunakannya dalam rapat. Dalam beberapa bulan, seluruh perusahaan
sudah bisa menggunakannya. (Selanjutnya, versi yang sudah dipoles dan
disempurnakan dari aplikasi berbasis web tersebut dikenal sebagai Google
Hangouts.)
Dalam kedua kasus tersebut, saya menyadari bahwa saya bekerja jauh
lebih efektif ketimbang rutinitas kerja harian saya atau ketika mengikuti
lokakarya diskusi sumbang saran. Apa yang membedakannya?
Pertama, ada waktu khusus untuk mengembangkan ide dengan bebas,
tidak seperti saat sesi diskusi dan presentasi dalam kelompok diskusi.
Namun, kami sebenarnya tidak punya cukup waktu. Tenggat yang
membayang di depan mata memaksa kami untuk berfokus. Saya tidak
punya cukup waktu untuk memikirkan detail secara berlebihan atau
berlama-lama dengan satu hal yang kurang penting, sebagaimana yang
sering saya lakukan pada hari kerja biasa.
Elemen penting lainnya adalah orang-orangnya. Para insinyur, manajer
produk, dan desainer berada dalam satu ruangan, masing-masing
memecahkan bagian masalahnya sendiri, dan siap untuk menjawab
pertanyaan satu sama lain.
Saya menimbang kembali lokakarya tim yang saya gagas sebelumnya.
Bagaimana kalau saya memasukkan elemen ajaib lainnya—fokus pada kerja
individu, waktu untuk membuat purwarupa, dan tenggat yang tak bisa
ditawar? Saya lalu menyebutkan, “sprint” tanpa diawali kapital.
Saya membuat jadwal kasar untuk Sprint pertama saya: satu hari untuk
berbagi informasi dan mereka ide, diikuti dengan empat hari pembuatan
purwarupa. Sekali lagi, Tim Google menyambut baik eksperimen ini. Saya
memimpin Sprint untuk mendesain Chrome, Google Search, Gmail, dan
proyek-proyek lainnya.
Ini sangat menarik. Sprint ini berhasil. Ide-ide diuji, dibangun,
diluncurkan, dan yang terbaik, kebanyakan dari ide-ide ini berhasil
diterapkan dalam dunia nyata. Proses Sprint menyebar di seisi Google dari
satu tim ke tim lain, dari satu kantor ke kantor lain. Seorang desainer dari
Google X tertarik dengan metode ini, jadi dia menjalankan Sprint untuk
sebuah tim di Google Ads. Anggota tim dalam Sprint di Ads kemudian
menyampaikannya kepada kolega mereka, dan begitu seterusnya. Dalam
waktu singkat saya mendengar penerapan Sprint dari orang-orang yang
tidak saya kenal.
Dalam perjalanannya, saya membuat beberapa kesalahan. Sprint pertama
saya melibatkan empat puluh orang—jumlah yang sangat besar dan justru
hampir menghambat Sprint tersebut, bahkan sebelum dimulai. Saya
menyesuaikan waktu yang diperlukan untuk mengembangkan ide dan
pembuatan purwarupa. Saya jadi memahami mana yang terlalu cepat,
terlalu lambat, hingga akhirnya menemukan waktu yang paling sesuai.
Beberapa tahun kemudian, saya bertemu Bill Maris untuk membicarakan
Sprint. Bill adalah CEO Google Ventures, perusahaan modal ventura yang
didirikan Google untuk berinvestasi pada startup-startup potensial. Dia
adalah salah satu orang berpengaruh di Silicon Valley. Namun, Anda tidak
akan menyangkanya dari pembawaannya yang santai. Pada sore itu, dia
mengenakan pakaian khasnya, yaitu topi bisbol dan kaus dengan tulisan
tentang Vermont.
Bill tertarik untuk menjalankan Sprint dengan startup dalam portofolio
GV. Startup biasanya hanya memiliki satu kesempatan emas untuk
mendesain sebuah produk yang sukses, sebelum akhirnya kehabisan dana.
Sprint bisa membantu mencari tahu apakah startup-startup ini berada di
jalur yang tepat sebelum akhirnya mereka bisa berkecimpung dalam
tahapan yang lebih berisiko untuk membangun dan meluncurkan produk
mereka. Dengan menjalankan Sprint, mereka bisa mendapatkan sekaligus
menghemat uang.
Akan tetapi, agar berhasil, saya harus menyesuaikan proses Sprint ini.
Saya sudah berpikir mengenai produktivitas individu dan tim selama
beberapa tahun. Namun, saya hampir tidak tahu apa-apa mengenai startup
dan kebutuhan bisnis mereka. Tetap saja, antusiasme Bill meyakinkan saya
bahwa Google Ventures adalah tempat yang tepat untuk menerapkan Sprint
—sekaligus tempat yang tepat bagi saya. “Ini misi kita,” ujarnya, “untuk bisa
menemukan entrepreneur terbaik di muka bumi dan membantu mereka
membuat dunia ini menjadi tempat yang lebih baik.” Saya tentu tak bisa
menolaknya.
Di GV, saya bergabung dengan tiga rekan lain: Braden Kowitz, John
Zeratsky, dan Michael Margolis. Bersama, kami mulai menjalankan Sprint
dengan startup-startup, bereksperimen dengan prosesnya, dan menguji
hasilnya agar bisa menemukan cara untuk memperbaikinya.
Ide-ide dalam buku ini lahir dari semua anggota tim kami. Braden
Kowitz memasukkan desain berbasis cerita dalam proses Sprint, sebuah
pendekatan tak biasa yang berfokus pada pengalaman konsumen alih-alih
komponen individu atau teknologi. John Zeratsky membantu kami memulai
dari akhir sehingga tiap Sprint bisa membantu menjawab berbagai
pertanyaan bisnis paling penting. Braden dan John memiliki pengalaman
dalam bisnis dan startup, hal yang tidak saya miliki, dan mereka
menyesuaikan prosesnya untuk menciptakan fokus yang lebih baik dan
keputusan yang lebih cerdas di tiap Sprint.
Michael Margolis mendorong kami untuk mengakhiri tiap Sprint dengan
pengujian di dunia nyata. Dia menjalankan riset konsumen, yang
perencanaan dan pelaksanaannya bisa menghabiskan waktu berminggu-
minggu, dan menemukan cara untuk mendapatkan hasil yang jelas hanya
dalam sehari. Ini benar-benar sebuah keajaiban. Kami tidak perlu lagi
menebak-nebak apakah solusi kami bagus atau tidak karena di akhir tiap
Sprint, kami mendapatkan jawabannya.
Kemudian ada Daniel Burka, seorang entrepreneur yang mendirikan dua
startup sebelum menjual salah satunya ke Google dan bergabung dengan
GV. Kali pertama menjelaskan proses Sprint kepadanya, dia skeptis.
Baginya, Sprint terdengar seperti serangkaian proses manajemen yang
rumit. Namun, dia sepakat untuk mencoba salah satunya. “Dalam Sprint
pertama itu, kami memangkas prosesnya dan menciptakan sesuatu yang
ambisius hanya dalam sepekan. Saya benar-benar jatuh hati.” Setelah kami
berhasil meyakinkannya, pengalaman langsung Daniel sebagai seorang
pendiri startup dan sikapnya yang tidak menoleransi omong kosong
membantu kami menyempurnakan prosesnya.
Sejak Sprint pertama di GV pada 2012, kami telah beradaptasi dan
bereksperimen. Mulanya kami mengira pembuatan purwarupa dan riset
yang cepat hanya akan berhasil untuk produk berskala besar. Mampukah
kami bergerak sama cepatnya jika konsumen kami adalah para ahli di
berbagai bidang seperti kesehatan dan keuangan?
Tanpa disangka, proses lima hari ini bisa bertahan. Proses ini sesuai
untuk semua jenis konsumen, mulai dari investor sampai petani, dari ahli
onkologi sampai pemilik bisnis skala kecil. Juga bagi situs web, aplikasi
iPhone, laporan medis, hingga perangkat keras berteknologi tinggi. Tidak
hanya untuk mengembangkan produk, kami juga menggunakan Sprint
untuk menentukan prioritas, strategi pemasaran, bahkan menamai
perusahaan. Proses ini berulang-ulang menyatukan tim dan menjadikan
ide-ide menjadi nyata.
Selama beberapa tahun belakangan, tim kami mendapatkan beragam
kesempatan untuk bereksperimen dan memvalidasi ide kami mengenai
proses kerja. Kami menjalankan lebih dari seratus Sprint bersama dengan
startup-startup dalam portofolio GV. Kami bekerja bersama, sekaligus
belajar dari para entrepreneur brilian seperti Anne Wojcicki (pendiri
23andMe), Ev Williams (pendiri Twitter, Blogger, dan Medium), serta Chad
Hurley dan Steve Chen (pendiri YouTube).
Pada awalnya, saya hanya ingin membuat hari-hari kerja saya e sien dan
berkualitas. Saya ingin berfokus pada apa yang benar-benar penting dan
menjadikan waktu saya berharga—bagi saya, tim, dan konsumen kami. Kini,
lebih dari satu dekade kemudian, proses Sprint secara konsisten telah
membantu saya meraih mimpi tesebut. Dan saya sangat senang berbagi
mengenai hal tersebut dengan Anda dalam buku ini.
Dengan keberuntungan, Anda bisa memilih pekerjaan Anda karena visi
yang tajam. Anda ingin berbagi visi tersebut kepada dunia, baik yang berupa
pesan, layanan, maupun pengalaman, dengan perangkat lunak ataupun
keras, atau bahkan—sebagaimana dicontohkan dalam buku ini—sebuah
cerita atau ide. Namun, mewujudkan visi ini tak mudah. Gampang sekali
terjebak dalam berbagai hal: surel yang seolah tiada habisnya, tenggat yang
molor, rapat-rapat seharian yang menyita waktu Anda, dan proyek jangka
panjang yang hanya berdasarkan asumsi.
Prosesnya tidak harus selalu seperti ini. Sprint menawarkan jalur untuk
memecahkan masalah-masalah besar, menguji ide-ide baru, menyelesaikan
lebih banyak hal, dan melakukan semuanya dengan lebih cepat. Sprint juga
membantu Anda untuk lebih menikmati prosesnya. Dengan kata lain, Anda
benar-benar harus mencobanya sendiri. Ayo kita mulai.

—Jake Knapp
San Francisco, Februari 2016
 Pendahuluan

P ada suatu pagi yang mendung pada Mei 2014, John Zeratsky berjalan
masuk ke bangunan bercat krem suram di Sunnyvale, California. John
berada di sana untuk menghadiri rapat dengan Savioke Labs, salah satu
investasi terbaru Google Ventures. Dia mengambil jalan memutar melintasi
lorong-lorong yang bagai labirin, dan naik menggunakan tangga untuk
menemukan pintu kayu polos bernomor 2B, lalu masuk ke sana.
Saat itu, perusahaan-perusahaan teknologi cenderung sedikit
mengecewakan bagi mereka yang berharap akan menemukan mata-mata
yang memerah karena sinar komputer, dek berhologram ala Star Trek, atau
cetak biru super-rahasia. Sebagian besar Silicon Valley sejatinya adalah
kumpulan meja kerja, komputer, dan tumpukan cangkir kopi kertas.
Namun, di balik pintu 2B itu ada tumpukan papan sirkuit, potongan
tripleks, dan jangkar plastik yang baru saja keluar dari pencetak 3D. Besi-
besi untuk solder, bor, dan cetak biru. Ya, cetak biru super-rahasia yang
sesungguhnya. “Tempat ini,” pikir John, “terlihat seperti seharusnya
penampakan startup.”
Dia lalu melihat mesinnya. Mesin itu berupa silinder setinggi satu meter,
ukuran dan bentuknya mirip tong sampah dapur. Bodinya putih berkilat
dengan dasar melebar dan sebuah ujung runcing yang elegan. Ada sebuah
tatanan komputer kecil yang dilekatkan ke bagian atas, hampir seperti
wajah. Mesin ini juga bisa bergerak. Benda itu bisa meluncur ke sekeliling
ruangan dengan kekuatannya sendiri.
“Ini adalah robot Relay,” kata Steve Cousins, pendiri dan CEO Savioke.
Steve mengenakan jins dan kaus berwarna gelap, dan memiliki aura penuh
semangat layaknya guru sains SMP. Dia mengawasi mesin kecil itu dengan
penuh kebanggaan. “Dibuat di sini, dari onderdil yang tersedia.”
Robot Relay, terang Steve, dirancang untuk layanan antar di hotel. Robot
ini bisa bergerak dan naik li sendiri, serta membawa barang-barang
semisal sikat gigi, handuk, dan camilan ke kamar tamu. Selagi mereka
mengamatinya, robot kecil itu bergerak dengan hati-hati di sekitar kursi,
kemudian berhenti di dekat colokan listrik.
Savioke (diucapkan seperti “Savvy Oak”) memiliki sebuah tim yang
terdiri atas insinyur dan desainer kelas dunia, yang kebanyakan di antara
mereka merupakan mantan karyawan Willow Garage, sebuah lab riset
robotik swasta terkenal di Silicon Valley. Mereka berbagi visi untuk
mewujudkan robot pembantu kehidupan sehari-hari manusia—di restoran,
rumah sakit, panti jompo, dan sebagainya.
Steve telah memutuskan untuk mulai dengan hotel karena relatif
sederhana, dengan lingkungan yang tak banyak berubah dan masalah yang
itu-itu saja: puncak kesibukan setiap pagi hari dan petang saat arus keluar
masuk tamu dan permintaan layanan antar tamu membanjir di meja
resepsionis. Situasi ini sempurna bagi robot untuk bisa membantu. Bulan
berikutnya, robot ini—Relay yang beroperasi secara penuh—akan mulai
melayani di hotel sekitar, dengan memberikan layanan antar sesungguhnya
bagi tamu sungguhan. Jika seorang tamu lupa membawa sikat gigi atau
pisau cukur, robot ini akan membantunya.
Akan tetapi, ada satu masalah. Steve dan timnya khawatir para tamu
tidak akan menyukai robot pengantar. Akankah jadi mengerikan atau
bahkan menakutkan bagi mereka? Robot merupakan keajaiban teknologi,
tetapi Savioke tidak yakin bagaimana mesin itu harus bersikap di sekeliling
manusia.
Ada begitu banyak risiko, terang Steve lagi, dan bisa jadi terasa
menyeramkan ketika ada mesin yang bisa mengantar handuk. Kepala
desainer Savioke, Adrian Canoso, memiliki serangkaian ide untuk membuat
Relay terlihat lebih ramah, tetapi tim ini harus memutuskan banyak hal
sebelum meluncurkan robot tersebut ke khalayak umum. Bagaimana
seharusnya robot ini berkomunikasi dengan tamu? Seberapa banyak
karakter yang bisa disematkan tanpa membuatnya jadi berlebihan? “Selain
itu juga ada persoalan terkait li ,” ujar Steve.
John mengangguk. “Secara pribadi, saya bahkan merasa kikuk berada di
li bersama orang asing.”
“Tepat sekali.” Steve menepuk Relay. “Apa yang akan terjadi jika Anda
memasukkan robot di antaranya?”
Savioke baru menjalankan bisnis tersebut selama beberapa bulan. Mereka
berfokus untuk menciptakan desain dan rekayasa yang tepat. Mereka telah
menegosiasikan percobaan pertamanya dengan Starwood, sebuah jejaring
bisnis perhotelan dengan ratusan hotel. Namun, mereka masih memiliki
satu pekerjaan rumah besar. Pertanyaan-pertanyaan sangat penting yang
bisa jadi membawa keberhasilan atau justru kegagalan, dan mereka hanya
punya waktu beberapa minggu lagi untuk menjawabnya sebelum percobaan
pertama dimulai.
Inilah saat yang tepat untuk menerapkan Sprint.
Sprint adalah proses unik lima hari di GV untuk menjawab berbagai
pertanyaan krusial melalui penciptaan purwarupa dan pengujian ide dengan
konsumen. Sprint terdiri atas strategi bisnis, inovasi, ilmu perilaku, desain,
dan sebagainya yang terkenal, dikemas dalam proses langkah per langkah
yang bisa diterapkan oleh tim mana saja.
Tim Savioke sudah mempertimbangkan puluhan ide untuk robot
mereka, kemudian menggunakan proses pengambilan keputusan yang
terstruktur untuk memilih solusi terbaik tanpa mengadakan diskusi
kelompok. Mereka membuat purwarupa yang realistis hanya dalam sehari.
Dan untuk langkah akhir Sprint-nya, mereka menentukan konsumen target
dan membuat sebuah lab riset pengganti di hotel terdekat.
Kami akan senang mengatakan kepada Anda bahwa kami, para penulis,
adalah para pahlawan genius dalam kisah ini. Akan sangat menyenangkan
jika kami bisa masuk ke sebuah perusahaan dan mendorong lahirnya ide
brilian yang akan membuat perusahaan tersebut mengalami kesuksesan
besar. Sayangnya, kami bukan para genius semacam itu. Sprint Savioke
berhasil karena peran para ahli sungguhan: orang-orang yang sejak awal ada
dalam tim tersebut. Kami hanya menunjukkan prosesnya kepada mereka.
Beginilah cerita Sprint Savioke. Dan jika Anda sendiri bukan seorang ahli
robot, tak perlu khawatir. Kami menggunakan struktur Sprint yang persis
sama dengan yang digunakan untuk peranti lunak, berbagai jenis layanan,
pemasaran, dan bidang-bidang lainnya.
Pertama, tim ini mengosongkan satu pekan penuh dalam kalender
mereka. Dari Senin sampai Jumat, mereka menunda semua pertemuan,
mengatur jawaban otomatis “tidak di kantor” dalam surel mereka, dan
benar-benar memfokuskan diri pada satu pertanyaan: Bagaimana
seharusnya robot mereka bersikap di sekeliling manusia?
Selanjutnya, mereka menerapkan tenggat. Savioke mengatur sebuah
pengujian langsung dengan pihak hotel pada Jumat di minggu Sprint
mereka. Kini, tekanan dimulai. Hanya ada empat hari untuk membuat
sketsa dan purwarupa solusinya.
Pada Senin, Savioke meninjau kembali semua yang sudah mereka ketahui
tentang masalah ini. Steve berbicara tentang pentingnya kepuasan tamu,
yang diukur dan dilacak oleh pihak hotel dengan sangat cermat. Jika robot
Relay meningkatkan angka kepuasan selama program percobaan
pertamanya, pihak hotel akan memesan lebih banyak robot. Namun, jika
tidak ada peningkatan atau malah terjadi penurunan angka kepuasan
sehingga tidak ada pesanan robot lagi, calon bisnis mereka akan berada
dalam situasi yang berbahaya.
Bersama, kami menciptakan peta untuk mengidenti kasi risiko
terbesarnya. Anggap saja peta ini sebuah cerita: tamu bertemu dengan
robot, robot memberinya sikat gigi, tamu jatuh hati pada robot. Bersamaan
dengan itu ada momen-momen kritis saat robot dan tamu berinteraksi
untuk kali pertama: bisa jadi di lobi, di li , di lorong, dan sebagainya. Jadi di
mana sebaiknya kami berfokus mencurahkan usaha kami? Dengan hanya
lima hari dalam penerapan Sprint, Anda harus berfokus pada target spesi k.
Steve memilih momen pengantaran. Lakukan dengan benar maka tamu
akan senang; jika buruk, meja resepsionis akan menghabiskan waktu
seharian untuk menjawab pertanyaan dari para tamu yang kebingungan.
Satu masalah besar muncul berulang-ulang: tim khawatir membuat
robotnya terlihat terlalu pintar. “Kita semua dimanjakan dengan ide robot
C-3PO dan WALL-E,” terang Steve. “Kita mengharapkan robot bisa
memiliki perasaan, rencana, harapan, dan mimpi. Robot Relay tidak
secanggih itu. Kalau ada tamu berbicara kepadanya, dia takkan menjawab.
Dan, kalau kami mengecewakan mereka, kami akan gagal.”
Pada Selasa, tim beralih dari masalah ke solusi. Alih-alih melakukan
diskusi sumbang saran yang gaduh, orang-orang menggambarkan solusinya
sendiri. Dan, itu bukan hanya para desainernya. Tessa Lau, kepala insinyur
robot, juga melakukannya. Begitu juga Izumi Yaskawa, kepala
pengembangan bisnis, dan Steve, si CEO.
Tepat pada Rabu pagi, sketsa dan catatan ditempelkan di tembok ruang
konferensi. Beberapa ide merupakan ide baru, sedangkan sebagian lainnya
ide lama yang sudah ditinggalkan, atau belum dipikirkan secara matang.
Secara keseluruhan, kami mendapatkan 23 pilihan solusi.
Bagaimana kami akan menyempitkan pilihannya? Di kebanyakan
perusahaan, usaha seperti ini membutuhkan rapat selama berminggu-
minggu dan banyak sekali surel untuk mengambil keputusan. Namun, kami
hanya punya sehari. Pengujian pada Jumat membayang di depan mata, dan
semua orang bisa merasakannya. Kami melakukan pengambilan suara dan
diskusi terarah untuk memutuskan dengan cepat, tenang, dan tanpa
perdebatan.
Ide yang sangat berani dari desainer Savioke, Adrian Canoso, akan ikut
diterapkan dalam pengujian nanti, yaitu berupa wajah untuk robot dan lagu
pengiring dalam bentuk dering dan bunyi lonceng. Salah satu ide yang
paling menarik tetapi kontroversial dari usulan solusi juga akan diterapkan:
Saat robot tersebut senang, dia akan menari. “Saya masih gugup
membayangkan bagaimana kalau kami memberi terlalu banyak kepribadian
pada robot itu,” kata Steve. “Namun, sudah saatnya mengambil risiko.”
“Lagi pula, andai robot itu meledak saat ini, kami selalu bisa
menariknya,” imbuh Tessa. Kemudian, dia menyadari ekspresi ketakutan
yang terpampang di wajah kami. “Cuma kiasan. Jangan khawatir, robot itu
tidak akan benar-benar meledak.”
Seiring dengan dimulainya Kamis, kami hanya punya delapan jam untuk
menyiapkan purwarupa yang akan digunakan saat pengujian langsung pada
Jumat di hotel. Waktunya tidak akan cukup. Oleh karena itu, kami
menggunakan dua trik agar dapat menyelesaikan purwarupa kami sesuai
tenggat:
1. Sebagian besar tugas yang sulit sudah dikerjakan. Pada Rabu, kami sudah
menyepakati ide apa yang akan kami uji dan mendokumentasikan solusi
potensial secara perinci. Kami tinggal mengeksekusinya.
2. Robot itu tidak perlu bergerak sendiri dalam pengujian, sebagaimana
nanti akhirnya di hotel. Dia hanya perlu menjalankan satu tugas
sederhana: mengantarkan satu sikat gigi ke satu kamar.
Tessa dan rekan insinyur lain, Allison Tse, memprogram dan mengatur
pergerakan robot menggunakan laptop usang dan pengendali dari
PlayStation. Adrian memasang headphone besar dan merancang efek
suaranya. “Wajah” robot ditampilkan di iPad dan dipasang di badan robot
tersebut. Pada pukul 5.00 sore, robotnya sudah siap.
Untuk pengujian Jumat, Savioke telah mengatur wawancara dengan para
tamu di hotel lokal bernama Starwood di Cupertino, California. Pada pukul
7.00 pagi, kami mengatur laboratorium riset pengganti di dalam salah satu
kamar hotel dengan menempelkan beberapa kamera pengintai di tembok.
Dan pada pukul 9.14, tamu pertama memulai wawancaranya.
Wanita muda itu mengamati dekorasi kamar hotelnya: kayu berwarna cerah
dengan nuansa netral, dan televisi model baru. Modern dan menyenangkan,
tetapi tidak ada yang tak biasa. Jadi, wawancara ini sebenarnya tentang apa?
Michael Margolis, rekanan riset di GV, berdiri di sampingnya. Untuk saat
ini, Michael ingin tetap merahasiakan subjek pengujiannya. Dia telah
merencanakan keseluruhan wawancara untuk menjawab beberapa
pertanyaan tertentu bagi Tim Savioke. Saat itu, dia ingin memahami
kebiasaan bepergian si wanita, sembari mendorongnya untuk bereaksi
dengan jujur saat robot itu muncul.
Michael membetulkan letak kacamatanya dan mengajukan beberapa
pertanyaan mengenai rutinitas hotelnya. Di mana dia meletakkan kopernya?
Kapan dia membukanya? Dan apa yang akan dia lakukan kalau lupa
membawa sikat gigi?
 “Saya tidak tahu. Mungkin menelepon meja resepsionis?”
Michael mencatat jawabannya. “Oke.” Dia menunjuk telepon di meja.
“Silakan menelepon.” Wanita itu mulai menelepon. “Itu bukan masalah,”
ujar resepsionis. “Saya akan mengirimkan sikat gigi sekarang.”
Michael langsung melanjutkan pertanyaannya setelah wanita itu
menutup telepon. Apakah dia selalu menggunakan koper yang sama? Kapan
kali terakhir dia melupakan sesuatu saat bepergian?
Kriiing. Dering telepon menyela ucapannya. Dia mengangkat telepon,
kemudian terdengarlah sebuah pesan otomatis: “Sikat gigi Anda sudah
sampai.”
Tanpa berpikir dua kali, wanita itu melintasi kamar, memutar kenop
pintu, dan membukanya. Di “markas”, Tim Savioke berkumpul di depan
tayangan video, mencoba mengamati reaksi wanita itu.
“Ya ampun,” ujarnya. “Diantar pakai robot!”
Lubang berkilap itu terbuka pelan-pelan. Di dalamnya ada sikat gigi.
Terdengar suara dering dan lonceng saat wanita itu mengon rmasi
pesanannya di layar sentuh. Ketika dia memberikan penilaian lima bintang,
mesin kecil itu menari kegirangan dengan bergerak maju mundur.
“Ini keren sekali,” ujarnya. “Kalau hotel ini mulai menggunakan robot,
saya akan menginap di sini terus.” Namun, yang kami perhatikan bukan
ucapannya. Kami mendapat penegasan dari senyum riangnya yang tampak
di tayangan video. Juga dari hal yang tidak dia lakukan—misalnya bersikap
canggung dan kebingungan saat berhubungan dengan robot tersebut.
Kami gugup selama melihat tayangan video wawancara pertama. Pada
wawancara kedua dan ketiga, kami tertawa, bahkan bersorak. Satu per satu
tamu bereaksi dengan cara yang sama. Mereka antusias saat melihat robot
itu untuk kali pertama. Mereka tidak kesulitan menerima sikat gigi mereka,
mengon rmasi pengantaran di layar sentuh, dan mengantar robot itu pergi.
Orang-orang bahkan ingin menelepon ulang untuk mendapatkan
pengantaran kedua, hanya agar mereka bisa melihat robot itu lagi. Mereka
bahkan berfoto bersama robot tersebut. Namun, tak ada seorang pun yang
mencoba berkomunikasi dengannya.
 Di akhir pengujian, tanda centang hijau memenuhi papan kami.
Kepribadian robot yang dirasa berisiko—matanya yang berkedip, efek
suaranya, dan ya, bahkan “tarian riang”-nya—sukses besar. Sebelum Sprint,
Savioke khawatir orang-orang akan berpikir kemampuan robotnya
secanggih penampilannya. Namun, sekarang mereka menyadari bahwa
memberi robot itu kepribadian menarik justru menjadi rahasia
meningkatkan kepuasan tamu.
Walaupun begitu, tentu saja tidak semua detailnya sempurna. Layar
sentuhnya masih tersendat-sendat. Pengaturan waktunya tidak sesuai untuk
beberapa efek suara. Ide untuk memasukkan permainan di layar sentuh
sama sekali tidak menarik perhatian tamu. Kekurangan-kekurangan ini
membuat Tim Savioke harus kembali memprioritaskan beberapa tugas
rekayasa, tetapi mereka masih punya waktu.
 Robot Relay Savioke

Beberapa minggu kemudian, robot tersebut mulai melakukan layanan

penuh di hotel. Dan Relay menjadi terkenal. Kisah mengenai robot yang
memesona ini muncul di New York Times dan Washington Post, dan Savioke
mendapatkan lebih dari semiliar tayangan media dalam bulan pertama.
Namun yang terpenting, para tamu menyukainya. Pada akhir musim panas,
Savioke mendapat begitu banyak pesanan robot baru sampai-sampai mereka
kewalahan menangani produksinya.
 Savioke bertaruh dengan menambahkan kepribadian di robotnya.
Namun, mereka percaya diri dalam pertaruhan ini karena Sprint
memungkinkan mereka menguji ide-ide berisiko dengan cepat.

Masalah ide bagus

Ide bagus sulit ditemukan. Bahkan, ide terbaik pun belum tentu sukses
diterapkan di dunia nyata. Memang seperti itulah kenyataannya, baik jika
Anda menjalankan startup, mengajar, maupun bekerja di perusahaan besar.
Eksekusinya bisa jadi sulit. Di mana Anda harus memfokuskan upaya
Anda, dan bagaimana memulainya? Apa jadinya ide Anda di dunia nyata?
Haruskah Anda menugasi satu orang cerdas untuk mencari tahu atau
melakukan diskusi sumbang saran dengan semua anggota tim? Bagaimana
Anda tahu apakah Anda sudah menemukan solusi yang tepat? Berapa
banyak diskusi dan rapat yang harus dilakukan agar Anda yakin? Dan jika
sudah dikerjakan, akankah orang-orang menyadarinya?
Sebagai rekanan di GV, misi kami adalah membantu startup untuk
menjawab pertanyaan-pertanyaan besar ini. Kami bukan konsultan yang
dibayar per jam. Kami adalah investor dan kami akan sukses jika
perusahaan kami sukses. Untuk membantu mereka memecahkan masalah
dengan cepat dan bisa memenuhi kebutuhannya sendiri, kami
mengoptimalisasi proses Sprint untuk memberikan hasil terbaik dalam
waktu paling singkat. Yang terbaik dari semuanya, proses ini mengandalkan
orang-orang, pengetahuan, dan perangkat yang sudah dimiliki tiap tim.
Dengan bekerja bersama startup kami dalam Sprint, kami memangkas
siklus debat tanpa akhir dan meringkas waktu berbulan-bulan menjadi satu
minggu saja. Alih-alih menunggu meluncurkan produk minimalis untuk
menguji apakah sebuah ide cukup bagus, perusahaan kami mendapatkan
data yang jelas dari purwarupa yang realistis.
Sprint memberikan kekuatan super bagi startup kami: Mereka bisa
bergerak cepat hingga ke masa depan untuk mencari tahu hasil akhir
produknya dan reaksi konsumen sebelum membuat komitmen jangka
panjang yang mahal. Saat sebuah ide berisiko ternyata berhasil dalam Sprint,
hasilnya sungguh fantastis. Namun, kegagalanlah yang memberikan laba
terbesar dari investasi, walaupun menyakitkan. Mampu mengidenti kasi
kekurangan kritis hanya dalam waktu lima hari kerja merupakan puncak
e siensi. Ini cara belajar dari kegagalan tanpa benar-benar mengalaminya.
Di GV, kami menjalankan Sprint dengan beberapa perusahaan seperti
Foundation Medicine (pembuat pendiagnosis kanker yang maju), Nest
(pembuat peralatan rumah tangga pintar), dan Blue Bottle Co ee (pembuat,
yah, kopi). Kami telah menggunakan Sprint untuk mengukur kelangsungan
bisnis-bisnis baru ini, membuat versi aplikasi bergerak pertama mereka,
meningkatkan produk dengan jutaan pengguna, menentukan strategi
pemasaran, dan merancang laporan untuk tes medis. Sprint pun telah
dijalankan oleh bankir investasi yang mencari strategi baru, oleh tim di
Google untuk membuat mobil tanpa pengemudi, dan oleh siswa SMA yang
mengerjakan tugas matematika besar.
Buku ini adalah panduan menjalankan Sprint Anda sendiri untuk
menjawab kebutuhan bisnis Anda. Pada Senin, Anda akan memetakan
masalah dan memilih bagian mana yang akan difokuskan. Pada Selasa,
Anda akan menggambarkan berbagai solusi di kertas. Pada Rabu, Anda
akan mengambil keputusan sulit dan mengubah ide Anda ke dalam
hipotesis yang bisa diuji. Pada Kamis, Anda akan membentuk purwarupa
yang realistis. Dan pada Jumat, Anda akan mengujinya secara langsung
dengan manusia sungguhan.
Alih-alih memberikan saran tingkat tinggi, kami menggali detail-
detailnya. Kami akan membantu Anda menyusun Tim Sprint yang
sempurna dari orang-orang yang sudah bekerja sama dengan Anda. Anda
akan belajar banyak hal penting (seperti cara mendapatkan hasil terbaik dari
pendapat tim Anda yang beragam dan satu visi pemimpin), hal-hal biasa
(seperti mengapa tim Anda harus menghabiskan tiga hari penuh tanpa
telepon dan komputer), dan hal-hal sepele (seperti mengapa Anda harus
makan siang pukul 13.00). Jangan berharap menyelesaikan prosesnya
dengan sebuah produk yang lengkap, terperinci, dan siap dikirim. Meskipun
demikian, Anda akan membuat perkembangan pesat dan semakin yakin
bahwa Anda mengarah ke jalan yang benar.

Anda akan menemukan beberapa metode yang terlihat familier dan yang
baru. Jika Anda familier dengan lean development atau design thinking, Anda
akan menyadari bahwa Sprint merupakan cara praktis untuk menerapkan
loso - loso tersebut. Jika tim Anda menggunakan proses “lincah”, Anda
akan mengerti bahwa de nisi kami atas “sprint” bisa jadi berbeda, tetapi
tetap melengkapi. Jika Anda belum pernah mendengar satu pun metode ini,
jangan khawatir—Anda akan baik-baik saja. Ini adalah buku untuk para ahli
begitu juga pemula, bagi siapa saja yang memiliki peluang, masalah, atau ide
besar dan perlu segera memulai. Tiap langkahnya sudah dicoba, dipoles,
diuji, dan diukur selama lebih dari 100 Sprint dan disempurnakan dengan
masukan yang kami kumpulkan dari komunitas Sprint yang terus
berkembang. Jika tidak berhasil, Anda tidak akan menemukannya di buku.
Di akhir, Anda akan menemukan serangkaian da ar periksa, termasuk
sebuah da ar belanja dan panduan per hari. Anda tidak perlu mengingat
semuanya sekarang—da ar-da ar ini menunggu hingga Anda siap untuk
menjalankan Sprint Anda sendiri. Namun, sebelum Anda memulai Sprint
tersebut, Anda perlu membuat rencana dengan cermat agar bisa berhasil. Di
bab-bab berikutnya, kami akan menunjukkan cara menyiapkan
panggungnya. ■
Menyiapkan Panggungnya
Sebelum memulai Sprint, Anda akan memerlukan tantangan dan
m yang tepat. Anda juga akan membutuhkan waktu dan tempat
untuk pelaksanaannya. Di ga bab berikut, kami akan
menunjukkan kepada Anda cara menyiapkannya.
 1

Tantangan

P ada 2002, seorang pemain klarinet bernama James Freeman berhenti

dari pekerjaannya sebagai musisi profesional dan membuat sebuah ...
gerobak kopi.
James terobsesi dengan biji kopi panggang segar. Pada masa itu di daerah
San Francisco, hampir mustahil menemukan biji kopi dengan tanggal
pemanggangan yang dicetak di kantongnya. Oleh karena itu, James
memutuskan untuk melakukannya sendiri. Dia memanggang biji kopi
dengan cermat di gudang berkebun di rumahnya, lalu berkendara ke pasar
petani di Berkeley dan Oakland, California, tempat dia menyeduh dan
menjual kopinya dalam cangkir. Sikapnya sangat sopan dan ringan tangan,
kopinya juga sangat enak.
Segera saja James dan gerobak kopinya, Blue Bottle Co ee, berkembang.
Pada 2005 dia membangun kedai permanen Blue Bottle di garasi milik
temannya di San Francisco. Selama beberapa tahun kemudian, seiring
berkembangnya bisnis ini, perlahan-lahan dia membuka lebih banyak kafe.
Hingga pada 2012, Blue Bottle telah memiliki kedai di San Francisco,
Oakland, Manhattan, dan Brooklyn. Bagi banyak orang, bisnis ini telah
mencapai kesempurnaannya. Kopi yang dijual termasuk yang terbaik di
seantero negeri. Barista-nya ramah dan mumpuni. Bahkan, desain interior
kafenya sempurna: rak-rak kayu, ubin keramik berkelas, ditambah logo
sederhana dengan sapuan warna biru muda yang pas.
Akan tetapi, bagi James, bisnis ini belumlah sempurna, atau lengkap. Dia
masih sama bergairahnya mengenai kopi dan keramahtamahan, dan dia
ingin memperkenalkan Blue Bottle kepada lebih banyak lagi pencinta kopi.
Dia ingin membuka lebih banyak kedai kopi, juga mengantarkan biji kopi
panggang segar ke rumah-rumah, bahkan jika mereka tidak tinggal di
sekitar kafe Blue Bottle. Andai gerobak kopi itu Sputnik, fase bisnis
selanjutnya yang ingin James lakoni mungkin pergi ke Bulan.
Pada Oktober 2012, Blue Bottle Co ee berhasil mengumpulkan 20 juta
dolar dari sekelompok investor Silicon Valley, termasuk GV. James punya
begitu banyak rencana untuk memanfaatkan uang tersebut, tetapi satu yang
paling jelas, adalah membangun toko daring yang lebih baik untuk menjual
biji kopi segar. Namun, Blue Bottle bukanlah perusahaan teknologi dan
James bukanlah ahli di bidang ritel daring. Bagaimana dia bisa
menerjemahkan keajaiban kafenya di ponsel pintar dan laptop?
Beberapa minggu kemudian, di suatu siang yang cerah pada Desember,
Braden Kowitz dan John Zeratsky bertemu dengan James. Mereka duduk di
konter, minum kopi, dan membicarakan tantangan ini. Toko daring penting
bagi perusahaan tersebut. Namun, butuh waktu dan uang untuk
mewujudkannya. Lagi pula, sulit juga mencari tahu dari mana mereka harus
memulai. Dengan kata lain, ini adalah kandidat yang sempurna untuk
penerapan Sprint. James sepakat.
Mereka lalu membicarakan siapa saja yang harus terlibat dalam Sprint.
Pilihan pastinya tentu seorang programmer yang akan bertanggung jawab
membangun toko daring Blue Bottle. Namun, James juga memasukkan
kepala operasional, kepala bagian keuangan, dan manajer komunikasi
perusahaannya. Dia juga memasukkan pimpinan layanan konsumen yang
terbiasa menangani pertanyaan dan keluhan. James bahkan memasukkan
kepala eksekutif perusahaan: Bryan Meehan, seorang pakar ritel yang
memulai jejaring toko bahan makanan organik di Britania Raya. Dan tentu
saja, James sendiri bergabung dalam tim tersebut.
Toko daring sejatinya adalah proyek peranti lunak—hal yang sudah
sangat familier bagi Tim GV kami. Namun, kelompok ini sama sekali tidak
tampak seperti tim pengembang peranti lunak biasanya. Mereka adalah
orang-orang sibuk, yang akan kehilangan waktu seminggu yang biasanya
penuh pekerjaan penting. Akankah Sprint sepadan dengan waktu yang
mereka habiskan?
Pada Senin pagi pelaksanaan Sprint kami, Tim Blue Bottle berkumpul di
ruang konferensi di kantor GV di San Francisco. Mereka membuat diagram
di papan tulis yang menunjukkan bagaimana para pembeli mungkin akan
beralih ke toko daring. Tim Blue Bottle menargetkan konsumen baru yang
akan membeli biji kopi. James ingin agar Sprint berfokus pada skenario ini
karena ini sangat sulit. Jika mereka bisa membangun kepercayaan dan
menciptakan pengalaman yang menyenangkan bagi seseorang yang belum
pernah mendengar Blue Bottle, apalagi mengunjungi kafe dan mencicipi
kopi mereka, situasi lain seharusnya akan lebih mudah.
Mereka berhadapan dengan pertanyaan besar ini: Bagaimana kita harus
mengatur kopinya? Dalam skenario ini, pembeli akan memilih dari sekitar
selusin atau lebih varietas biji kopi, masing-masing dalam kantong yang
sepintas mirip. Dan—tidak seperti di kafe—tidak akan ada barista yang bisa
membantu mereka menentukan pilihan.
Awalnya, jawabannya terlihat mudah. Peritel, mulai dari pemanggang
kopi butik hingga jejaring raksasa arus utama seperti Starbucks, cenderung
mengatur kopi berdasarkan wilayah geogra s asalnya. Afrika, Amerika
Latin, dan Pasi k. Kopi Honduras versus kopi Ethiopia. Oleh karena itu,
logis bila Blue Bottle juga mengatur kopinya dengan cara yang sama.
“Saya harus mengakui sesuatu,” ujar Braden memecah kesunyian. Semua
menoleh. “Saya juga pencinta kopi, oke? Saya punya timbangannya di
rumah, dan semua alatnya.” Timbangan elektronik adalah ciri khas penggila
kopi sejati. Memiliki timbangan menunjukkan bahwa Braden menimbang
air dan biji kopinya sehingga dia bisa bereksperimen dan menyesuaikan
rasio kopi yang dia seduh. Kita bicara sains di sini. Timbangan kopi
memiliki keakuratan, bahkan sampai pecahan gram.
Braden tersenyum dan mengangkat tangannya. “Saya tidak tahu apa-apa
soal daerah asal kopi.” Lalu, semua terdiam. Kami berusaha tidak melihat ke
arah James. Pengakuan berani Braden bisa jadi dilihat sebagai hal yang tabu.
“Itu bukan masalah,” sahut James. Kesunyian terpecahkan. John dan Jake
juga tidak tahu perbedaan antara wilayah-wilayah asal kopi, begitu juga
Daniel Burka. Kami berulang-ulang minum kopi bersama, tetapi tak
seorang pun di antara kami yang pernah mengakui rendahnya pengetahuan
kami.
Lalu, Serah Giarusso, pimpinan layanan konsumen Blue Bottle,
menjentikkan jari. “Apa yang biasanya kita lakukan di kafe?” tanyanya.
Bagaimanapun, dia melanjutkan, masalah Braden pasti juga sering dialami
oleh para barista kita; seorang konsumen datang untuk membeli biji kopi,
tetapi mereka tak tahu harus memilih yang mana.
James adalah pembicara yang lambat dan berhati-hari. Sebelum
menjawab, dia berpikir sejenak. “Metode penyeduhannya sangat penting,”
ujarnya. “Jadi, kami melatih para barista agar mengajukan pertanyaan
sederhana kepada para konsumen: Bagaimana biasanya Anda membuat
kopi di rumah?” James menjelaskan bahwa, bergantung apakah konsumen
menggunakan Chemex, atau French press, atau Mr. Co ee, atau alat apa saja,
barista bisa merekomendasikan biji kopi yang sesuai.
“Bagaimana biasanya Anda membuat kopi di rumah ...?” ulang Braden.
Semua mencatat. James telah memulai Sprint dengan menyampaikan
visinya: bahwa toko daring mereka harus seramah pelayanan di kafe.
Rasanya kami sudah mulai menemukan titik terang.
Esoknya, tim menggambarkan ide-ide mereka untuk diterapkan di toko
daring tesebut. Pada Rabu pagi, kami punya lima belas solusi. Jumlah ini
terlalu banyak untuk diujikan dengan konsumen, jadi tim menyempitkan
pilihan dengan mengambil suara untuk menentukan solusi favorit mereka.
Kemudian James, Pengambil Keputusan, memilih tiga sketsa untuk diuji.
Sketsa pertama berupa pendekatan untuk membuat situs web persis
dengan suasana kafe: Situs webnya dibuat seperti bagian dalam Kafe Blue
Bottle, lengkap dengan rak-rak kayunya. Sketsa kedua menampilkan banyak
teks untuk menggambarkan percakapan yang sering dilakukan barista
dengan konsumen. Sedangkan sketsa ketiga yang dipilih James adalah
mengatur kopi berdasarkan metode penyeduhannya dengan menampilkan
pertanyaan “Bagaimana biasanya Anda membuat kopi di rumah?” di layar
komputer.
James telah memilih tiga ide potensial. Ide mana yang harus kami
buatkan purwarupa kemudian mengujinya? Ide membuat situs web dengan
desain seperti suasana kafe merupakan yang paling menarik. Sisi estetika
Blue Bottle terwakili, dan desain situs web yang mirip dengan kafe aslinya
akan menjadi pembeda di pasaran. Kami harus mencobanya, lagi pula ide
ini benar-benar berbeda dari ide-ide lainnya. Namun, ide yang lain juga
sama menariknya. Kami benar-benar kebingungan.
Jadi, kami memutuskan untuk membuat ketiga purwarupanya. Lagi pula,
untuk purwarupa ini kami belum benar-benar memerlukan situs web
penuh. Agar terlihat nyata saat pengujian, setiap tiruan toko daring hanya
membutuhkan beberapa layar kunci. Bersama dengan Tim Blue Bottle, kami
menggunakan program presentasi Keynote untuk membuat serangkaian
salindia yang terlihat seperti tiga web sungguhan. Dengan sedikit trik,
bahkan tanpa pemrograman komputer sama sekali, kami menyatukan
ketiga layar itu menjadi purwarupa yang bisa digunakan oleh konsumen
pengujian kami.
Pada Jumat, tim menonton wawancara konsumen. Para peminum kopi
berbelanja dengan beberapa situs dalam satu waktu, dengan tiga purwarupa
Blue Bottle yang disisipkan di antara pesaing lainnya. (Agar para konsumen
tidak tahu bahwa ini proyek pengujian Blue Bottle, kami menamai masing-
masing purwarupa dengan nama palsu.)
Polanya mulai muncul. Toko dengan desain rak-rak kayu, ide yang paling
diharapkan oleh semua orang? Kami mengira purwarupa ini bagus, tetapi
para konsumen menganggapnya terlihat “murahan” dan “kurang tepercaya”.
Sedangkan dua purwarupa lainnya mendapatkan penilaian yang jauh lebih
baik. Sketsa “Bagaimana Anda biasanya membuat kopi di rumah?” berjalan
tanpa kendala. Dan desain “dengan banyak teks” mengejutkan kami:
Konsumen ternyata benar-benar membaca semua tulisan itu, dan informasi
tambahan ini mampu menyuarakan Blue Bottle dan keahliannya dengan
baik. Seperti komentar salah seorang konsumen, “Mereka benar-benar ahli
soal kopi.”
James dan Tim Blue Bottle membangun kepercayaan diri dengan Sprint
mereka. Mereka menjadi jauh lebih yakin dalam mende nisikan cara kerja
toko daring mereka. Terlebih lagi, mereka melakukannya dengan cara yang
paling mendekati keramahtamahan mereka. Mereka yakin toko daring ini
bisa memberikan pengalaman autentik khas Blue Bottle.
Beberapa bulan kemudian, Blue Bottle meluncurkan situs web baru
mereka, dan penjualan daring mereka meningkat dua kali lipat. Tahun
berikutnya mereka mengakuisisi sebuah perusahaan langganan kopi.
Dengan tim yang lebih besar dan teknologi yang baru, mereka
mengembangkan toko daringnya dan mulai bereksperimen dengan
penawaran-penawaran baru. Mereka tahu bahwa perlu bertahun-tahun agar
toko daring ini berjalan dengan baik—tetapi saat menerapkan Sprint,
mereka memulai langkahnya.

Semakin besar tantangannya,

semakin baik Sprint-nya
Jika Anda memulai sebuah proyek yang akan berlangsung selama berbulan-
bulan atau bahkan bertahun-tahun—seperti Blue Bottle dengan toko daring
baru mereka—Sprint bisa menjadi langkah pertama yang sempurna.
Namun, Sprint tidak hanya untuk proyek jangka panjang. Berikut ini adalah
tiga situasi menantang ketika Sprint bisa membantu Anda:
Taruhan Besar
Seperti Blue Bottle Co ee, Anda menghadapi masalah besar dan
solusinya akan membutuhkan banyak waktu dan uang. Situasinya seperti
saat Anda menjadi kapten sebuah kapal. Sprint menjadi kesempatan
Anda untuk menguji da ar navigasi dan mengarahkan kapal ke arah
yang benar sebelum bergerak dengan kekuatan penuh.
Waktu yang Mepet
 Anda harus mengejar tenggat, seperti Savioke yang harus segera
menyiapkan robot untuk percobaan hotel pertama mereka. Anda
membutuhkan solusi yang tepat sesegera mungkin. Sebagaimana
namanya, Sprint diciptakan untuk bergerak dengan cepat.
Ide yang Pampat
Beberapa proyek penting sulit untuk dimulai. Pada kesempatan lain,
Anda justru kehilangan momentumnya. Dalam situasi-situasi semacam
ini, Sprint bisa menjadi pelontar roket: pendekatan baru untuk
menyelesaikan masalah yang bisa membantu Anda lepas dari
cengkeraman gravitasi.

Saat kami menawarkan Sprint kepada startup, kami mendorong mereka

untuk mencari masalah yang paling penting. Menerapkan Sprint
membutuhkan banyak energi dan perhatian. Jangan mengejar kemenangan-
kemenangan kecil, atau proyek yang kelihatannya menyenangkan, sebab
Anda tidak akan mencurahkan upaya terbaik Anda. Anda bahkan mungkin
tidak akan benar-benar meluangkan waktu untuk proses Sprint ini sejak
awal.
Jadi, masalah besar itu sebenarnya seberapa besar? Tentu saja, Sprint
sangat sesuai untuk situs web dan tantangan peranti lunak lainnya. Namun,
bagaimana jika Anda dihadapkan pada masalah yang sangat rumit dan
besar?
Beberapa waktu lalu, Jake mengunjungi temannya, David Lowe, wakil
presiden sebuah perusahaan bernama Graco yang membuat pompa dan
mesin penyemprot. Graco bukanlah startup kecil. Mereka adalah
perusahaan multinasional yang telah menjalankan bisnisnya selama lebih
dari sembilan puluh tahun.
Perusahaan ini mengembangkan pompa industri jenis baru—sebuah
mesin yang digunakan dalam perakitan. David, sang wakil presiden,
bertanya-tanya mungkinkah Sprint bisa membantu menurunkan risiko
proyeknya? Apalagi, perlu delapan belas bulan dan jutaan dolar untuk
merancang dan membuat pompa jenis baru ini. Bagaimana dia bisa yakin
mereka berada di jalan yang benar?
Jake sama sekali tidak tahu apa-apa soal lini perakitan industri, tetapi
karena penasaran, dia mengikuti rapat dengan tim rekayasa. “Saya akan
jujur,” ujar Jake. “Pompa industri kedengarannya terlalu rumit untuk dibuat
purwarupa dan diuji dalam seminggu.”
Akan tetapi, tim ini tak mudah menyerah. Jika hanya dibatasi selama
lima hari, mereka bisa membuat purwarupa berupa brosur untuk tur baru
pompa ini, lalu mengujinya dalam kunjungan penjualan. Pengujian
semacam ini bisa menjawab soal kelaikan pasarnya.
Akan tetapi, bagaimana dengan pompanya sendiri? Para insinyur juga
punya ide untuk hal ini. Untuk menguji kemudahan penggunaannya,
mereka akan membuat penyemprotnya dengan pencetak 3D, lalu
menempelkannya pada pompa yang sudah ada. Untuk menguji instalasinya,
mereka bisa membawa kabel dan slang ke pabrik pembuatan terdekat untuk
mendapatkan pendapat dari pekerja lini perakitan. Pengujian-pengujian ini
tidak akan sempurna. Namun, serangkaian pengujian ini akan menjawab
pertanyaan-pertanyaan besar, bahkan sebelum pompanya ada.
Rupanya Jake keliru. Pembuatan pompa industri tidak terlalu rumit
untuk bisa diuji dengan Sprint. Tim insinyur menerima tantangan lima hari
dan menggunakan keahlian mereka untuk berpikir kreatif. Mereka memilah
tantangan ini ke dalam pertanyaan-pertanyaan penting, dan jalan pintasnya
mulai terlihat.
Pelajaran dari kasus ini? Tak ada masalah yang terlalu besar untuk Sprint.
Ya, ini terdengar janggal, tetapi ada dua alasan utama hal ini benar adanya.
Pertama, Sprint memaksa tim Anda untuk berfokus pada kebutuhan yang
paling mendesak. Kedua, Sprint memungkinkan Anda untuk belajar hanya
dari permukaan produk yang sudah jadi. Blue Bottle bisa menggunakan
rangkaian salindia sebagai purwarupa sebagian situs web—sebelum
akhirnya mereka membuat program dan proses inventarisnya agar situs web
itu benar-benar berfungsi. Graco bisa membuat brosur sebagai purwarupa
pembicaraan penjualan—sebelum mereka benar-benar merancang dan
membuat produk yang akan mereka jual.

Pecahkan dulu permukaannya

Permukaan sangat penting. Di sinilah produk atau layanan Anda bertemu
dengan konsumen. Manusia sangat rumit dan sulit diprediksi maka
mustahil untuk memperkirakan bagaimana mereka akan bereaksi pada
solusi baru yang ditawarkan. Saat ide-ide baru kita gagal, biasanya ini karena
kita terlalu percaya diri mengenai sebaik apa konsumen akan memahaminya
dan seberapa besar perhatian mereka.
Buat dulu bagian permukaan sebaik mungkin, dan Anda bisa bekerja
mundur untuk menemukan sistem atau teknologi yang mendasarinya.
Berfokus pada permukaannya memungkinkan Anda bergerak cepat dan
menjawab pertanyaan-pertanyaan besar sebelum Anda menjalankan
eksekusinya. Inilah sebabnya tantangan apa pun, tak peduli seberapa
besarnya, bisa mendapatkan manfaat dari Sprint. ■
 2

Tim

F ilm Ocean’s Eleven, yang dibintangi George Clooney dan Brad

Pitt,1 adalah salah satu lm pencurian terbaik sepanjang masa. Di lm
itu, Danny Ocean, seorang mantan penipu yang diperankan Clooney,
memimpin sekelompok penjahat melakukan aksi pencurian sekali seumur
hidup. Target mereka: sebuah kasino di Las Vegas pada malam digelarnya
pertandingan tinju besar, dengan 150 juta dolar di dalam brankasnya.
Namun, semua seolah menghalangi mereka, sedangkan waktu terus berjalan
sehingga dibutuhkan strategi rumit dan setiap kemampuan yang dimiliki
oleh anggota tim agar berhasil. Ada pencopet, ahli peledak, bahkan pemain
akrobat. Ini benar-benar lm yang mengagumkan.
Sprint menyerupai aksi pencurian yang direncanakan secara sempurna
itu. Anda dan tim Anda mencurahkan bakat, waktu, dan energi sebaik
mungkin, menghadapi tantangan berat dan menggunakan kecerdasan Anda
(juga sedikit trik) untuk mengatasi setiap rintangan yang menghalangi jalan
Anda. Untuk menyukseskannya, Anda membutuhkan tim yang tepat. Anda
tidak membutuhkan seorang pencopet, tetapi Anda akan membutuhkan
seorang pemimpin dan serangkaian kemampuan yang beragam.
Untuk membangun Tim Sprint yang sempurna, pertama, Anda akan
membutuhkan seorang Danny Ocean: seseorang dengan otoritas untuk
mengambil keputusan. Orang inilah yang menjadi Pengambil Keputusan,
sebuah peran yang sangat penting hingga selanjutnya kita tulis dengan huruf
kapital. Pengambil Keputusan adalah penentu kebijakan resmi di dalam
proyek. Di banyak startup yang bekerja sama dengan kami, biasanya posisi
ini diisi oleh pendiri atau CEO. Di perusahaan yang lebih besar, posisi ini
bisa dipegang wakil presiden, manajer produk, atau pemimpin tim yang
lain. Para Pengambil Keputusan ini biasanya sangat memahami masalah
yang dihadapi tim. Mereka juga sering kali memiliki pendapat dan kriteria
yang kuat untuk membantu menemukan solusi yang tepat.
Kita bisa mengambil contoh dari Sprint Blue Bottle Co ee. Memiliki
CEO seperti James Freeman sangat penting. Dia ada dalam tim untuk
menyampaikan nilai inti yang diusung Blue Bottle dan berbagi visi tentang
toko daring yang sesuai dengan standar keramahtamahan perusahaan. Dia
memilih sketsa solusi yang paling sejalan dengan visi tersebut. Dia juga yang
tahu benar cara para barista dilatih, sebuah detail yang mendorong lahirnya
solusi yang mengejutkan.
Akan tetapi, bukan hanya keahlian dan visi yang membuat peran para
Pengambil Keputusan menjadi sangat penting. Ada alasan penting lain yang
membuat mereka memainkan peran krusial dalam Sprint Anda, dan kami
menyadarinya melalui sebuah kesalahan. Jadi, salah satu Sprint awal kami
gagal total. Untuk melindungi mereka yang tidak bersalah, kita sebut saja
perusahaan ini SquidCo.2 Kami akan ungkapkan siapa yang bersalah: Jake,
John, dan Braden. Kami semua mengacau.
Dengan hati-hati, kami mengajak semua orang dari Tim SquidCo yang
mengerjakan proyek tersebut. Semua orang, kecuali satu: Sam, kepala
produksi SquidCo. Sam akan bepergian, tetapi semua orang dalam tim
sudah bisa mengosongkan waktu satu minggu. Jadi, kami membantu
SquidCo menjalankan Sprint. Mereka membuat purwarupa dan
mengujinya. Purwarupanya berjalan dengan baik saat pengujian dengan
konsumen, dan tim sudah siap untuk mulai bekerja.
Akan tetapi, saat Sam kembali, proyek ini dihentikan. Apa yang terjadi?
Solusinya berjalan dengan baik saat pengujian—tetapi Sam beranggapan
sejak awal kami tidak memilih masalah yang tepat. Ada hal-hal lain yang
jauh lebih penting untuk dipecahkan.
Sprint SquidCo adalah kesalahan kami. Kami mencoba mengira apa yang
akan disampaikan Sam, tetapi nyatanya kami gagal. Pengambil Keputusan
seharusnya terlibat dalam prosesnya.

Tentukan seorang (atau dua) Pengambil Keputusan

Pengambil Keputusan harus dilibatkan dalam Sprint. Jika Anda, pembaca
yang budiman, adalah sang Pengambil Keputusan, kosongkan jadwal Anda
dan berpartisipasilah dalam Sprint. Jika bukan, Anda harus meyakinkan
Pengambil Keputusan untuk ikut. Anda mungkin akan merasa gugup;
bagaimanapun, ini adalah komitmen besar untuk sebuah proses yang baru.
Jika Pengambil Keputusan merasa enggan terlibat, coba satu atau dua
argumen ini:
Progres yang Cepat
Tekankan betapa cepat progres yang bisa Anda capai dalam Sprint: hanya
dalam seminggu, Anda akan memiliki purwarupa yang realistis.
Beberapa Pengambil Keputusan mungkin tidak terlalu bersemangat
dengan pengujian konsumen (setidaknya sampai mereka mengalaminya
sendiri), tetapi hampir semua orang akan menyukai hasilnya yang cepat.
Ini adalah Eksperimen
Anggap saja Sprint pertama Anda sebagai eksperimen. Saat proses ini
berakhir, sang Pengambil Keputusan bisa membantu mengevaluasi
seberapa efektif prosesnya. Kami mendapati bahwa orang-orang yang
ragu untuk mengubah cara kerja mereka ternyata mau terlibat dalam
eksperimen sekali waktu.
Jelaskan Pertukarannya
Tunjukkan da ar rapat dan tugas kerja besar yang Anda dan tim Anda
lewatkan selama seminggu pelaksanaan Sprint kepada Pengambil
Keputusan. Sampaikan mana yang tidak akan Anda hadiri dan mana
yang akan Anda tunda beserta alasannya.
 Fokus yang Utama
Jujurlah dengan motivasi Anda. Jika kualitas pekerjaan Anda memburuk
karena jadwal rutin kerja tim Anda berantakan, katakan saja demikian.
Katakan kepada sang Pengambil Keputusan bahwa alih-alih mengiakan
semua tugas, Anda akan mengerjakan satu tugas dengan optimal.

Jika seorang Pengambil Keputusan bersedia untuk terlibat dalam Sprint

tetapi tidak bisa mengosongkan waktu seminggu penuh, undang saja ke
pertemuan yang membahas poin-poin penting. Pada Senin, dia bisa
memaparkan sudut pandangnya mengenai masalah yang akan dipecahkan.
Pada Rabu, dia bisa membantu memilih ide yang tepat untuk diuji. Dan
pada Jumat, dia harus meluangkan waktu untuk melihat reaksi konsumen
terhadap purwarupanya.
Jika dia hanya akan datang sesekali, Pengambil Keputusan Anda harus
menunjuk perwakilan resminya untuk mengikuti Sprint. Dalam banyak
Sprint yang kami lakukan dengan startup, CEO menunjuk satu atau dua
orang dari Tim Sprint sebagai Pengambil Keputusan saat dia tidak hadir.
Dalam salah satu Sprint, seorang CEO mengirimi direktur desain sebuah
surel yang berbunyi, “Dengan ini saya menyerahkan kekuasaan untuk
mengambil keputusan dalam proyek ini kepada Anda.” Aneh? Ya. Efektif?
Tentu saja. Penyerahan kekuasaan secara resmi ini memperjelas semuanya,
kejelasan situasi yang kami harap dulu kami miliki bersama SquidCo.
Akan tetapi, bagaimana jika Pengambil Keputusan Anda tidak percaya
bahwa Sprint bermanfaat? Atau, jika dia bahkan tak bersedia untuk sekadar
mampir? Tahan! Ini adalah peringatan keras. Bisa jadi Anda berada dalam
proyek yang salah. Luangkan waktu Anda, berbicaralah dengan Pengambil
Keputusan, kemudian cari tahu tantangan mana yang lebih baik untuk
dipecahkan.3
Jika Anda sudah mendapatkan seorang (atau dua orang) Pengambil
Keputusan, ini waktunya menyusun tim Anda. Orang-orang inilah yang
akan berada di ruangan bersama Anda, seharian, setiap hari selama Sprint.
Pada Senin, mereka akan bekerja bersama Anda untuk memahami masalah
dan memilih isu apa yang sebaiknya menjadi fokus tim Anda. Selama
seminggu, merekalah yang akan membuat sketsa solusi, mengkritisi ide,
membangun purwarupa, dan menyaksikan wawancara konsumen.

Ocean’s Seven
Kami telah menemukan jumlah anggota tim yang ideal untuk menerapkan
Sprint, yaitu tujuh orang atau kurang dari itu. Semakin banyak orang,
delapan, sembilan, atau lebih, akan membuat Sprint lebih lambat, dan Anda
harus bekerja lebih keras agar semua orang bisa berfokus dan produktif.
Dengan tujuh orang atau kurang, semua jadi lebih mudah. (Ya, ya—kami
tahu ada sebelas orang di Ocean’s Eleven. Namun, itu hanya lm!)
Jadi, siapa yang harus Anda masukkan? Tentu saja Anda pasti ingin
memasukkan mereka yang akan membangun produk atau menjalankan
layanannya—para insinyur, desainer, manajer produk, dan lain-lain.
Bagaimanapun, merekalah yang tahu cara kerja produk dan layanan
perusahaan Anda, dan bisa jadi mereka sudah memiliki ide untuk
mengatasi masalah yang dihadapi.
Akan tetapi, Anda tidak harus membatasi Tim Sprint Anda hanya pada
mereka yang biasanya bekerja bersama Anda. Sprint paling sukses
dilaksanakan dengan campuran beragam orang: orang-orang inti yang akan
mengerjakan eksekusinya ditambah beberapa ahli dengan pengetahuan
khusus.
Dalam Sprint Savioke, kami mendapat ide-ide cemerlang dari orang-
orang yang kami harapkan, seperti ahli robotik dan kepala bagian desain.
Namun, salah seorang kontributor paling penting ternyata adalah Izumi
Yaskawa. Izumi bukan termasuk tim yang membuat robotnya. Namun,
sebagai kepala bagian pengembangan bisnis, dia tahu lebih banyak daripada
yang lainnya mengenai cara kerja hotel dan apa yang mereka inginkan dari
robot tersebut.
Dalam kasus Blue Bottle Co ee, ide penting datang dari manajer layanan
konsumen dan CFO, orang yang biasanya tidak ambil bagian dalam
pembuatan sebuah situs web. Dalam Sprint lainnya, kami mendapatkan
solusi cerdas dari kardiolog, pakar matematika, bahkan konsultan pertanian.
Apa kesamaan mereka? Mereka memiliki keahlian mendalam dan
bersemangat menghadapi tantangannya. Orang-orang seperti inilah yang
Anda inginkan ada dalam Tim Sprint Anda.

Rekrut m beranggotakan tujuh orang (atau kurang)

Memilih siapa yang akan Anda libatkan tak pernah mudah, maka, kami
membuat sebuah cara pintas. Anda tidak harus memasukkan semua peran
yang ada dalam da ar ini. Dan untuk beberapa peran, Anda bisa memilih
dua atau tiga orang. Namun tetap ingat, variasi dalam tim adalah hal yang
baik.
Pengambil Keputusan
Siapa yang akan mengambil keputusan bagi tim? Bisa jadi CEO atau
sekadar “CEO” khusus untuk proyek ini. Jika dia tidak bisa bergabung di
sepanjang prosesnya, pastikan dia bisa hadir beberapa kali dan menunjuk
satu (atau dua) Pengambil Keputusan yang bisa terlibat dalam pertemuan
tersebut sepanjang waktu.
Contoh: CEO, pendiri, manajer produk, kepala bagian desain.
Ahli keuangan
Siapa yang akan menjelaskan asal uangnya (dan ke mana dana itu
dialokasikan)?
Contoh: CEO, kepala bagian keuangan (CFO), manajer pengembangan
bisnis.
Ahli pemasaran
Siapa yang akan merangkai pesan perusahaan Anda?
Contoh: kepala bagian pemasaran (CMO), tenaga pemasar, humas,
manajer humas.
Ahli konsumen
Siapa yang dengan rutin bersentuhan dengan konsumen Anda secara
langsung?
 Contoh: peneliti, tenaga penjualan, tenaga layanan konsumen.
Ahli teknologi/logistik
Siapa yang paling memahami apa yang bisa dibuat dan dijual perusahaan
Anda?
Contoh: kepala bagian teknis (CTO), insinyur.
Ahli desain
Siapa yang merancang produk yang akan dibuat perusahaan Anda?
Contoh: desainer, manajer produk.

Kata “tim” terdengar sepele, tetapi dalam Sprint, sebuah tim benar-benar
menjadi tim. Anda akan bekerja bersama selama lima hari. Hingga Jumat,
Anda akan menjadi mesin pemecah masalah, dan Anda akan berbagi
pemahaman mendalam tentang tantangan dan kemungkinan solusinya.
Atmosfer kolaboratif ini menjadikan Sprint saat yang tepat untuk
memasukkan orang-orang yang tidak selalu seide dengan Anda.

Masukkan si pembuat onar

Sebelum memulai tiap Sprint, kami bertanya: Siapa yang mungkin
menimbulkan masalah jika dia tidak diikutkan? Maksud kami bukan
mereka yang berdebat sekadar untuk menyampaikan pendapat. Yang kami
maksud adalah orang-orang cerdas yang memiliki pendapat kuat dan
bertentangan, yang mungkin kurang begitu Anda sukai untuk dilibatkan
dalam Sprint Anda.
Saran ini agak bersifat pembelaan. Jika pembuat onar ada bersama Anda
dalam tim, bahkan jika hanya sebagai tamu, dia akan merasa dilibatkan
dalam proyek. Namun, sebenarnya ada alasan yang lebih penting. Pembuat
onar melihat masalah dengan cara yang berbeda. Mereka bisa jadi
memberikan pemecahan masalah yang tepat dengan ide-ide gila mereka.
Dan bahkan jika mereka keliru, kehadiran pandangan yang berbeda akan
mendorong semua orang bekerja dengan lebih baik.
Tentu saja ada batas tipis antara pemberontak dan orang berengsek, tetapi
jangan menghindari orang hanya karena Anda berselisih paham dengannya.
Seperti yang akan Anda lihat di dalam buku ini, proses Sprint mengubah
ide-ide yang saling bersaing menjadi aset tak ternilai.
Kami sering mendapatkan lebih dari tujuh nama saat kami membuat
da ar orang-orang yang kami inginkan untuk terlibat dalam Tim Sprint. Itu
bukan masalah. Ini adalah tanda dari tim yang kuat! Namun, Anda harus
membuat keputusan yang berat. Kami tidak tahu siapa saja tujuh orang yang
sebaiknya Anda masukkan, tetapi kami bisa membuatnya lebih mudah
dengan memberi tahu apa yang bisa Anda lakukan dengan sisa dari tujuh
orang ini.

Jadwalkan tamu ahli tambahan pada Senin

Jika Anda memiliki lebih dari tujuh orang yang menurut Anda sebaiknya
ada dalam Tim Sprint, jadwalkan nama-nama tambahan ini untuk hadir
sebagai “tamu ahli” pada Senin siang. Selama kunjungan mereka, mereka
bisa berbagi pengetahuan dan pandangan mereka kepada tim. (Kami akan
menjelaskan mengenai seluk-beluk “Tanyakan kepada Ahlinya” mulai
halaman 61). Setengah jam merupakan waktu yang cukup banyak bagi tiap
ahli. Ini merupakan cara efektif untuk memacu adanya pandangan yang
beragam sembari tetap menjaga agar tim Anda tetap kecil dan lincah.
Kini, Anda sudah memiliki Pengambil Keputusan, anggota tim, dan
beberapa ahli tambahan yang hadir sebagai tamu. Tim Anda sudah siap.
Kecuali ... yah. Seseorang harus menjalankan Sprint-nya.

Pilihlah Fasilitator
Karakter Brad Pitt dalam Ocean’s Eleven, Rusty Ryan, adalah sebagai ahli
logistik. Dia menjaga agar aksi pencurian mereka tetap berjalan. Anda
membutuhkan seseorang yang berperan sebagai Rusty Ryan dalam Tim
Sprint Anda. Orang ini disebut Fasilitator, dan dia bertanggung jawab untuk
mengatur waktu, percakapan, dan keseluruhan prosesnya. Dia harus cukup
percaya diri untuk memimpin rapat, termasuk meringkas diskusi, dan
meminta anggota tim lainnya untuk berhenti bicara saat waktunya sudah
habis, dan melanjutkan pembahasan yang lain. Ini adalah pekerjaan
penting. Dan, karena Andalah yang membaca buku ini, Anda bisa menjadi
kandidat yang tepat.
Seorang Fasilitator harus tetap objektif ketika menyikapi keputusan yang
diambil dalam prosesnya, jadi menunjuk satu orang untuk menjadi
Pengambil Keputusan sekaligus Fasilitator bukanlah ide bagus. Sering kali,
mengajak orang luar yang biasanya tidak bekerja bersama dengan tim Anda
sebagai Fasilitator merupakan ide bagus, tetapi tidak selalu harus begitu.
Buku ini ditulis agar mudah digunakan baik oleh Fasilitator maupun
semua orang yang tertarik dengan Sprint. Jika Anda akan menjadi
Fasilitator, Anda akan merasakan bahwa tiap kalimat dalam buku ini
berbicara secara langsung kepada Anda, begitu juga aktivitas-aktivitas yang
akan dilalui tim di bawah kepemimpinan Anda, mulai Senin pagi hingga
Jumat sore. Namun, kalaupun Anda bukan Fasilitator, tak akan sulit untuk
memahami semuanya.
Salah satu kepuasan besar menonton Ocean’s Eleven adalah melihat
bagaimana tiap anggota tim memanfaatkan kemampuan uniknya untuk
menyukseskan aksi mereka. Anda tentu paham bahwa pasti ada alasan
sebuah karakter ada dalam skenario, tetapi Anda tidak benar-benar tahu apa
yang akan mereka lakukan sampai akhirnya mereka melakukannya.
Ini sama juga dengan Sprint. Tiap ahli dalam tim akan memberikan
kontribusi penting—entah berupa informasi yang melatarbelakangi proyek,
ide segar, atau bahkan pengamatan konsumen yang jeli. Apa yang tepatnya
akan mereka katakan dan lakukan benar-benar tak bisa diprediksi. Namun,
dengan tim yang tepat, solusi tak terduga akan lahir. ■

1
Atau dibintangi Frank Sinatra dan Dean Mar n, jika Anda lebih suka versi yang asli.
2
Kami menceritakan beberapa kisah ke ka Sprint dak berjalan dengan baik. Setelah
memper mbangkannya masak-masak, kami memutuskan untuk memalsukan nama-nama
perusahaan dan orang-orang yang terlibat di dalamnya. Anonimitas ini memungkinkan kami untuk
menceritakan apa yang salah dengan jujur tanpa mempermalukan teman-teman kami. Kami
harap Anda maklum.
3
Pengecualian untuk aturan ini: Ada waktu-waktu saat m dengan sengaja bertentangan dengan
manajemen, karena mereka meyakini bahwa purwarupa dan data sungguhanlah yang akan
membuk kan solusinya. Jika m Anda telah memutuskan untuk menjalankan Sprint tanpa
keterlibatan Pengambil Keputusan resmi, lakukan dengan ha -ha . Kami mengapresiasi
keberanian Anda, tetapi ingat: pengalaman menunjukkan Pengambil Keputusan bisa
menghancurkan semua hasil usaha Anda jika mereka dak dilibatkan dalam Sprint.
 3

Waktu dan Ruang

H ari-hari biasa di kantor pada umumnya berjalan seperti ini.

Hari-hari semacam ini biasanya terasa lama dan sibuk, tetapi tidak selalu
produktif. Tiap rapat, surel, dan telepon memecah perhatian dan justru
menghalangi Anda menyelesaikan pekerjaan sesungguhnya. Ketika
digabungkan semua, gangguan-gangguan ini ibarat sarang tawon yang
dijatuhkan ke tengah piknik produktivitas.
Ada begitu banyak penelitian tentang kerugian interupsi semacam ini.
Para peneliti di Universitas George Mason menemukan bahwa orang akan
menulis esai lebih pendek dengan kualitas yang lebih rendah saat mendapat
interupsi di tengah pekerjaan mereka. Para peneliti di Universitas
California, Irvine, melaporkan bahwa pekerja yang perhatiannya teralihkan
butuh setidaknya sekitar 23 menit untuk bisa kembali bekerja. (Kami
berencana membaca lebih banyak hasil penelitian mengenai hal ini setelah
kami membalas SMS ini.)
 Tak ada keraguan mengenai hal ini: Konsentrasi yang terpecah
mengganggu produktivitas. Tentu saja tidak ada yang mau bekerja seperti
ini. Kita semua ingin menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan penting. Dan, kita
tahu bahwa pekerjaan yang penting, khususnya ketika usaha kreatif
dibutuhkan untuk memecahkan masalah besar, membutuhkan waktu yang
lama tanpa diselingi gangguan.
Inilah salah satu aspek terbaik Sprint: Memberi Anda alasan untuk
bekerja dengan cara yang Anda inginkan, dengan kalender yang jelas dan
satu tujuan penting untuk dicapai. Tidak ada peralihan konteks antarproyek
yang berbeda, dan tidak ada gangguan acak. Hari-hari dalam Sprint akan
seperti ini:

Anda akan mulai bekerja pukul 10.00 pagi, dan mengakhirinya pukul
5.00 sore, dengan waktu istirahat makan siang satu jam. Tepat sekali: Hanya
ada enam jam kerja dalam satu hari Sprint. Waktu yang lebih lama tidak
menjamin hasil yang lebih baik. Dengan mengumpulkan orang yang tepat
untuk bekerja sama, menata aktivitasnya, dan mengurangi gangguan, kami
menemukan bahwa membuat progres yang cepat mungkin dilakukan
dengan jadwal yang masuk akal.
Sprint membutuhkan energi dan fokus yang tinggi. Anggota tim tidak
akan bisa melakukannya jika mereka merasa tertekan atau kelelahan.
Dengan memulainya pukul 10.00 pagi, kami memberi mereka waktu untuk
memeriksa surel dan siap secara sukarela sebelum Sprint dimulai. Dengan
mengakhirinya sebelum semua orang merasa terlalu lelah, kami
memastikan kadar energi yang dimiliki setiap orang tetap tinggi sepanjang
minggu.
Kosongkan lima hari penuh di kalender
Langkah ini terlihat sepele, tetapi sangat penting. Tim Sprint harus berada
di ruangan yang sama sejak Senin sampai Kamis mulai pukul 10.00 pagi
sampai pukul 5.00 sore. Pengujian pada Jumat dimulai sedikit lebih awal,
pukul 9.00 pagi.

Mengapa lima hari? Kami telah mencoba Sprint dalam waktu yang lebih
singkat, tetapi anggota tim justru kelelahan dan tidak punya waktu untuk
membuat dan menguji purwarupa. Kami juga telah bereksperimen dengan
Sprint selama enam minggu, sebulan, dan sepuluh hari. Kami tidak pernah
bisa mencapai hasil yang lebih baik daripada Sprint dalam waktu seminggu.
Akhir pekan mengakibatkan hilangnya kesinambungan sehingga muncullah
gangguan dan keinginan untuk menunda. Lagi pula, lebih banyak waktu
untuk bekerja membuat kami semakin terikat dengan ide kami dan pada
akhirnya enggan untuk belajar dari kolega ataupun konsumen kami.
Waktu lima hari memberikan tekanan yang cukup untuk menajamkan
fokus dan menghilangkan perdebatan-perdebatan sia-sia, tetapi juga
memberikan waktu bernapas yang cukup untuk membangun dan menguji
purwarupa. Dan, karena sebagian besar perusahaan menggunakan waktu
kerja selama lima hari, mudah sekali menyesuaikan Sprint lima hari ke
dalam jadwal kerja yang sudah ada.
 Pada sekitar pukul 11.30 siang, akan ada waktu istirahat sebentar,
kemudian makan siang selama sejam penuh (sekitar pukul 1.00 siang), dan
istirahat pendek pada sore hari sekitar pukul 3.30. Waktu-waktu istirahat ini
semacam waktu untuk mengendorkan saraf, yang memungkinkan orang
untuk mengistirahatkan otak dan mengejar kondisi pekerjaan yang terjadi
di luar Sprint.
Di dalam ruangan Sprint, semua orang akan 100% memfokuskan diri
pada tantangan Sprint. Semua anggota tim harus mematikan laptop dan
menjauhkan ponsel mereka.

Aturan tanpa gadget

Dalam Sprint, waktu sangat berharga, dan kita tidak boleh mengalami
sedikit pun gangguan di dalam ruangan. Oleh karena itu, ada satu aturan
sederhana: Tak boleh ada laptop, ponsel, atau iPad. Tidak ada headset
realitas maya. Jika Anda membaca buku ini pada masa depan, tidak boleh
ada hologram. Dan jika Anda membaca ini pada masa lalu, tak boleh ada
Game Boy.
Semua alat ini bisa menyedot momentum dari Sprint. Jika Anda melihat
ke luar, Anda tidak akan benar-benar memperhatikan apa yang terjadi di
dalam ruangan sehingga Anda tidak akan bisa membantu tim. Yang lebih
buruk, secara tanpa sadar Anda akan mengatakan bahwa, “Pekerjaan ini
tidak menarik.”

Awalnya, bekerja tanpa gadget bisa jadi sedikit tidak nyaman, tetapi ini
lebih membebaskan. Dan tak perlu khawatir, Anda tidak akan benar-benar
terputus dari dunia luar. Untuk memastikan tak ada seorang pun yang
melewatkan hal penting, ada dua pengecualian aturan tanpa gadget:
1. Anggota tim diizinkan memeriksa gadget selama jam istirahat.
2. Anggota tim diizinkan keluar ruangan untuk mengecek gadget. Kapan
saja. Tanpa ada penghakiman. Telepon, periksa surel, atau berkicau di
Twitter, apa pun—tetapi lakukan di luar ruangan.
Gadget juga bisa digunakan untuk tujuan-tujuan spesi k: saat kita perlu
menunjukkan sesuatu kepada seluruh anggota tim, dan pada Kamis, untuk
membuat purwarupa. Lihat, kami tidak sejahat itu.
Beri tahu semua anggota tim terlebih dahulu bahwa aturan tanpa gadget
diberlakukan dalam Sprint. Juga beri tahu bahwa mereka bisa keluar
ruangan kapan pun. Kesempatan keluar ini memungkinkan orang-orang
supersibuk untuk tetap berpartisipasi dalam Sprint tanpa kehilangan kendali
atas pekerjaan rutin mereka. Kombinasi antara jadwal yang jelas dan tidak
adanya gadget memberikan suplai perhatian yang begitu besar untuk tim
Anda. Untuk memanfaatkan waktu dan perhatian ini sebaik mungkin, Anda
membutuhkan ruangan kerja yang baik. Tidak harus mewah, tetapi Anda
akan membutuhkan beberapa papan tulis.

Papan tulis membuat Anda lebih cerdas

BadgerCo (sekali lagi bukan nama perusahaan sebenarnya) memiliki salah
satu kantor terindah yang pernah kami lihat di San Francisco. Terletak di
lokasi premium di wilayah SoMa, bangunan ini dimodi kasi ulang dengan
tiang kayu terekspos, beton dipoles, dan begitu banyak kaca. Namun, ada
satu masalah: papan tulis.
Sebagai awalan, ukuran papan tulis yang mereka miliki sangat kecil.
Lebarnya paling hanya semeter. Permukaannya berwarna pink kotor karena
sudah ditulisi dan dihapus berulang-ulang, dan bekas kusam ini tidak bisa
hilang tak peduli dengan apa pun kami membersihkannya. BadgerCo juga
mengalami penyakit tempat kerja pada umumnya: spidol papan tulis yang
usang. Hasilnya, warna tinta keabuan di papan tulis kelabu ... sama sekali
tak bisa dilihat anggota tim.
Kondisi papan tulis ini mempersulit kami. Kami menggambar sebuah
peta yang menunjukkan bagaimana konsumen bisa menemukan aplikasi
bergerak terbaru buatan BadgerCo. Seketika saja gambar itu membuat
papan tulis itu penuh. Kemudian, kepala bagian rekayasa BadgerCo mulai
menjelaskan cara kerja rencana berlangganan mereka. Struktur rencana ini
sangat penting maka Braden mencoba mencatatnya sebaik mungkin di
ruang papan tulis yang tersisa.
Akan tetapi, ruang yang tersisa di papan tulis itu tak cukup. Selama
beberapa menit, Braden mencoba solusi MacGyver dengan menulis sekecil
mungkin, bahkan menempelkan kertas dari buku ke tembok. Akhirnya,
kami menghentikan rapat untuk sementara dan pergi ke O ce Depot untuk
membeli Post-it berukuran raksasa. Kami menyia-nyiakan waktu selama
satu setengah jam dan mendapat pelajaran penting dari sini: Periksa papan
tulisnya sebelum Sprint dimulai.
Mengapa kami menyia-nyiakan waktu 90 menit bersama BadgerCo hanya
untuk mendapatkan ruang menulis yang lebih besar? Kami menemukan
bahwa keajaiban terjadi saat kami menggunakan papan tulis besar untuk
memecahkan masalah. Sebagai manusia, ingatan jangka pendek kita tidak
terlalu bagus, tetapi memori spasial kita sangat mengagumkan. Ruangan
Sprint, ditempeli catatan, diagram, hasil cetakan, dan banyak lagi,
mengambil manfaat dari memori spasial tersebut. Seperti yang ditulis rekan
kami Tim Brown, CEO rma desain IDEO, dalam bukunya Change by
Design: “Terlihatnya materi proyek secara terus-menerus membantu kita
mengidenti kasi pola dan mendorong agar perpaduan unsur kreatif lebih
siap sedia, daripada ketika sumber-sumber yang dibutuhkan tersembunyi di
dalam map, buku tulis, atau tumpukan PowerPoint.”

Siapkan dua papan tulis besar

Minimal, Anda membutuhkan dua papan tulis besar. Ini akan menyediakan
cukup ruang bagi sebagian besar aktivitas Sprint (Anda masih harus
mengambil foto atau menghapus dan mengatur ulang saat rapat berjalan).
Catatan-catatan paling penting pun bisa dilihat sepanjang minggu karena
tersedianya ruangan yang memadai. Jika tidak ada dua papan tulis yang
sudah terpasang di tembok ruang Sprint, ada beberapa cara mudah untuk
menambahkannya:
Papan tulis beroda
Ukurannya beragam dari yang kecil hingga raksasa. Papan tulis kecil
memiliki bagian bawah besar dan tidak terpakai, juga bergoyang saat
Anda menulis di sana. Meski lebih mahal, papan tulis ukuran raksasa
sangat berguna.
IdeaPaint/cat papan tulis
IdeaPaint atau cat papan tulis adalah cat yang bisa mengubah tembok
biasa menjadi papan tulis. Cat ini bisa diaplikasikan dengan baik ke
tembok yang halus, tetapi akan terlihat kurang bagus di tembok kasar.
Satu saran dari kami: Jika Anda menggunakan IdeaPaint, pastikan Anda
mengecat seluruh temboknya. Kalau tidak, hanya menunggu waktu
sampai seseorang tanpa sengaja menulis di bagian yang tidak dicat.
Kertas
Jika Anda tidak bisa mendapatkan papan tulis, kertas lebih baik daripada
tidak ada sama sekali. Post-it seukuran poster memang mahal, tetapi
mudah diatur dan diganti saat Anda melakukan kesalahan. Kertas karton
menyediakan banyak bidang untuk menulis, tetapi menempelkannya di
tembok membutuhkan usaha keras.
Idealnya, Anda harus menjalankan Sprint Anda di ruangan yang sama
sepanjang hari, setiap hari. Sayangnya ini tidak selalu mungkin dilakukan.
Kami terkejut saat mendapati begitu banyak perusahaan teknologi
menyediakan ruang untuk meja foosball, video games, bahkan musik—
semua menyenangkan, tetapi jarang digunakan—tetapi tidak bisa
menyediakan satu ruangan khusus untuk proyek terpenting mereka. Jika
Anda harus berbagi ruangan Sprint, gunakan papan tulis beroda yang bisa
dibawa ke mana-mana. Jangan biarkan “otak bersama” tim Anda terhapus
dalam semalam.
Bahkan, meskipun Anda tidak bisa menggunakan ruang rapat hanya
untuk Sprint, Anda selalu bisa membuat ruang sendiri dengan
menggunakan papan tulis beroda sebagai partisi. Ini seperti saat Anda
masih kecil, membangun benteng dari kursi dan selimut. Tempelkan apa
yang dibutuhkan di tembok, pindahkan perabotan—lakukan apa saja yang
diperlukan untuk menciptakan ruang kerja yang baik.

Miliki persediaan yang tepat

Sebelum memulai Sprint, Anda akan membutuhkan setumpuk alat-alat
kantor dasar, termasuk memo rekat, spidol, pulpen, Time Timer (lihat
bawah), dan printer biasa. Anda juga membutuhkan camilan sehat untuk
menjaga energi tim. Kami memiliki pendapat kuat tentang persediaan apa
saja yang sebaiknya Anda miliki, jadi kami telah menuliskan da ar
belanjaan di akhir buku. ■
 CATATAN FASILITATOR
Jam Ajaib
“Berapa lama lagi?” Pada musim gugur 1983, Jan Rogers
mendengar pertanyaan ini puluhan kali sehari di rumahnya
di Cincinnati. Putrinya yang baru berusia empat tahun,
Loran, sangat penasaran dengan waktu. Jan mencoba
menjawab sebisanya:
“Sampai jarum yang kecil ini bergerak ke sini.”
“Sampai alarm berbunyi.”
“Dua Sesame Streets.”
Tak peduli apa pun yang Jan katakan, Loran kecil tetap
tidak paham. Maka, Jan mencari jam yang lebih baik. Dia
mencoba jam digital dan jam analog. Dia mencoba
menggunakan pengatur waktu telur, juga alarm. Dia
menjelajahi pusat perbelanjaan di Cincinnati untuk mencari
jam yang bisa menerangkan ide abstrak tentang waktu
kepada putrinya yang berusia empat tahun. Namun, tak satu
pun yang berhasil. Saya tidak mau menyerah, pikir Jan.
Kalau perlu, saya akan menciptakan jam. Dan itulah yang dia
lakukan.
Sore itu, Jan duduk di meja dapurnya dan mulai
bereksperimen dengan gunting dan setumpuk kertas, juga
kardus. “Purwarupa pertamanya sangat sederhana,” kenang
Jan. “Sebuah piring kertas merah dipotong untuk disisipkan
ke dalam piring kertas putih. Semuanya manual, jadi saya
benar-benar harus menggerakkan piringnya saat waktu
berjalan.”
Loran memahaminya. Dan Jan menyadari dia tengah
menemukan sesuatu yang besar. Dia menyebut
penemuannya, “Time Timer”. Awalnya, Jan membuat
produknya di ruang bawah tanah rumahnya dengan
menggunakan selotip bolak-balik untuk menempelkan
bagian-bagiannya. Secara pelan tetapi pasti, Jan Rogers
mengubah Time Timer menjadi sebuah perusahaan. Kini,
Jan adalah CEO dari sebuah bisnis bernilai jutaan dolar, dan
Anda bisa menemukan Time Timer di ruang kelas di seluruh
dunia, mulai dari TK di Amsterdam sampai Universitas
Stanford.

Time Timer sendiri adalah contoh keindahan yang

sederhana. Mengikuti desain awal Jan, alat ini memiliki
piringan merah yang bergerak seiring dengan berjalannya
waktu. Kali pertama Jake melihat Time Timer di ruangan
kelas putranya, dia jatuh cinta. “Tolong,” ujarnya kepada
guru putranya, “beri tahu saya di mana saya bisa
membelinya.” Lagi pula, jika Time Timer bisa digunakan
anak TK, ini pasti juga sempurna digunakan oleh CEO. Dan
ternyata memang demikian.
Kami menggunakan Time Timer dalam Sprint untuk
menandai satuan kecil waktu, mulai dari tiga menit sampai
satu jam. Tenggat kecil ini memberi semua orang tambahan
fokus dan urgensi. Kini, ada banyak cara untuk mengatur
waktu tanpa memerlukan alat khusus, tetapi Time Timer
sepadan dengan biaya tambahan yang dikeluarkan. Karena
Time Timer merupakan objek mekanik yang besar, semua
orang bisa melihatnya di ruangan dengan cara yang tidak
bisa digantikan oleh ponsel atau aplikasi iPad. Dan tidak
seperti jam tradisional, tak dibutuhkan matematika atau
hafalan untuk mencari tahu berapa lama lagi waktu yang
tersisa. Saat waktunya bisa dilihat, akan lebih mudah bagi
anggota tim untuk memahami dan berdiskusi, dan ini sama
pentingnya bagi tim sebagaimana untuk putri Jan, Loran.
Jika Anda Fasilitator dalam tim, menggunakan Time
Timer akan memberi dua keuntungan. Pertama, Anda akan
terlihat ahli mengenai hal yang Anda lakukan. Bagaimana
tidak, Anda memiliki jam sinting! Kedua, meski sebagian
besar orang tidak akan mengakuinya, orang senang dengan
jadwal yang ketat. Proses Sprint membutuhkan kepercayaan
diri, begitu pula Anda yang menjadi Fasilitator.
Jake suka mengenalkan Time Timer dengan bercerita,
sebab mengatur waktu orang saat mereka mengobrol bisa
agak canggung. Dia akan berkata seperti ini:
“Saya akan menggunakan pengatur waktu ini untuk
menjaga semuanya tetap berjalan. Saat benda ini berbunyi,
ini pengingat bagi kita untuk mencari tahu apakah kita bisa
beralih ke topik selanjutnya. Jika Anda berbicara ketika
alarmnya berbunyi, tetaplah bicara, dan saya akan
menambahkan sedikit waktu. Ini adalah petunjuk arahan,
bukan alarm kebakaran.”
Kali pertama Anda menyalakannya, orang-orang akan
membelalakkan mata, dan tekanan darah akan sedikit
meningkat. Namun, cobalah. Saat hari beranjak siang,
mereka akan terbiasa dan kemungkinan besar ingin
membawa benda itu pulang setelah Sprint berakhir. ■
Senin
Diskusi terarah pada Senin menentukan panduan bagi Sprint
selama seminggu. Pada pagi hari, Anda akan memulai dari akhir
dan menyepaka tujuan jangka panjang. Kemudian, Anda akan
membuat peta tantangan. Pada sore hari, Anda akan bertanya
kepada ahli di perusahaan Anda untuk berbagi apa yang mereka
tahu. Akhirnya, Anda akan menentukan sebuah target: masalah
besar tetapi bisa dikendalikan yang akan Anda pecahkan dalam
seminggu.
 4

Mulai dari Akhir

S emua orang tahu kisah mengenai Apollo 13, tetapi siapa tahu Anda
belum tahu, ceritanya seperti ini: Para astronaut menuju Bulan, ada
ledakan di pesawat mereka, dan perjalanan pulang ke Bumi yang
menegangkan. Dalam lm buatan Ron Howard pada 1995, ada adegan yang
menunjukkan tim di Pusat Kendali berkumpul di sekitar papan tulis untuk
membuat rencana.
Gene Kranz, direktur penerbangan, mengenakan rompi putih, dengan
potongan rambut yang datar di bagian atas, menunjukkan ekspresi muram.
Dia mengambil kapur, lalu menggambar sebuah diagram sederhana di
papan tulis. Peta tersebut menunjukkan jalur yang ditempuh pesawat yang
telah rusak itu di ruang angkasa, mengelilingi Bulan, dan (semoga) sampai
kembali ke permukaan Bumi—sebuah perjalanan yang memerlukan waktu
lebih dari dua hari. Tujuannya jelas: Agar bisa membawa para astronaut
kembali dengan selamat ke Bumi, Pusat Kendali harus menyelamatkan
mereka di tiap menit perjalanan mereka.
Di sepanjang lm, Kranz kembali ke tujuan yang tergambar di papan
tulis tersebut. Di tengah kekacauan yang terjadi di Pusat Kendali, diagram
sederhana membantu tim agar tetap berfokus pada masalah yang tepat.
Pertama, mereka membetulkan jalur pesawat untuk memastikan pesawat
tersebut tidak berbelok lebih jauh di ruang angkasa. Kemudian, mereka
mengganti lter udara yang rusak sehingga astronaut bisa bernapas. Dan
setelah itu, barulah mereka mengalihkan perhatian pada pendaratan yang
sukses.

Papan tulis di Pusat Kendali kira-kira terlihat seper ini.

Saat masalah besar muncul, seperti tantangan yang Anda pilih untuk
Sprint Anda, suatu hal yang alamiah jika Anda ingin segera
membereskannya. Waktu terus berjalan, tim tak lagi sabar, dan solusi mulai
bermunculan dalam benak semua orang. Namun, jika Anda tidak melambat
terlebih dahulu, berbagi apa yang Anda ketahui, juga menentukan prioritas,
akhirnya Anda justru akan membuang-buang waktu dan usaha untuk
menangani masalah yang salah.
Jika Pusat Kendali mengkhawatirkan soal lter udara lebih dahulu,
mereka akan melewatkan kesempatan untuk memperbaiki lintasan pesawat,
dan Apollo 13 bisa jadi berbelok menuju Pluto.1 Namun, NASA mengatur
dan memilah prioritas mereka sebelum mulai mencari solusi. Ini cerdas. Dan
seperti inilah tim Anda akan memulai Sprint. Faktanya (dengan
berlimpahnya oksigen) Anda akan memfokuskan hari pertama Sprint untuk
membuat rencana.
Senin dimulai dengan aktivitas yang kami sebut Mulai dari Akhir: lihat
ke depan—akhir minggu Sprint dan jauh ke masa depan. Seperti Gene
Kranz dan diagram rencananya agar bisa kembali ke Bumi, Anda dan tim
Anda akan menata dasarnya: tujuan jangka panjang dan pertanyaan-
pertanyaan sulit yang harus dijawab.
Memulai dari akhir ibarat diserahi kunci sebuah mesin waktu. Jika Anda
bisa melompat ke depan, ke akhir Sprint Anda, pertanyaan apa yang akan
terjawab? Jika Anda pergi ke enam bulan atau setahun mendatang pada
masa depan, apa saja hal yang berkembang dalam bisnis Anda yang
merupakan hasil dari proyek ini? Bahkan, ketika masa depan terlihat jelas,
menggunakan waktu pada Senin untuk menggambarkannya secara spesi k
dan menuliskannya adalah hal yang bermanfaat. Anda akan memulai
dengan tujuan jangka panjang proyek.

Tentukan tujuan jangka panjang

Untuk membuka pembahasan, ajukan pertanyaan ini kepada tim Anda:
“Mengapa kita mengerjakan proyek ini? Di mana kita ingin berada dalam
enam bulan, setahun, atau bahkan lima tahun mendatang?”
Pembahasan ini bisa berlangsung mulai dari tiga puluh detik sampai tiga
puluh menit. Jika tim Anda tidak lantas bersepakat mengenai tujuan ini,
atau ada ketidakjelasan, jangan malu. Cari tahulah melalui diskusi. Proses
ini bisa jadi membuat frustrasi, tetapi kepuasan dan keyakinan pada tujuan
yang jelas akan bertahan selama seminggu.
Kadang, menentukan tujuan jangka panjang mudah saja. Blue Bottle
Co ee tahu tujuan jangka panjang mereka: menyajikan kopi yang enak
kepada para konsumen baru secara daring. Mereka tentu bisa
menyederhanakan tujuan mereka menjadi “menjual lebih banyak kopi
secara daring”, tetapi mereka ingin menjaga kualitas pengalaman minum
kopi tetap tinggi, dan mereka ingin menantang diri sendiri untuk
menjangkau konsumen baru, bukan hanya pada pelanggan yang sudah ada.
Mereka menuliskan tujuan jangka panjang yang menggambarkan ambisi ini.
Di beberapa Sprint, menentukan tujuan jangka panjang hanya
membutuhkan diskusi pendek. Savioke ingin mencapai banyak hal bersama
robot pengantar Relay. Apakah tujuannya adalah memperbaiki e siensi staf
penerima tamu? Apakah tujuannya untuk menempatkan sebanyak mungkin
robot di hotel-hotel? Savioke ingin tetap memfokuskan diri pada konsumen,
dan menggunakan tujuan yang sama dengan hotel: pengalaman tamu yang
lebih baik.
Tujuan Anda harus mere eksikan prinsip-prinsip dan aspirasi tim. Tak
perlu khawatir menjangkau terlalu jauh. Proses Sprint akan membantu
Anda menemukan posisi yang tepat untuk memulai dan membuat progres
nyata bahkan pada tujuan yang sangat besar. Ketika Anda telah menentukan
tujuan jangka panjang, tulis di papan tulis. Ini akan ada selama pelaksanaan
Sprint sebagai panduan untuk menjaga semua orang bergerak ke arah yang
sama.
Oke, waktunya penyesuaian sikap. Saat menulis tujuan jangka panjang
Anda, Anda merasa optimis. Anda membayangkan masa depan yang
sempurna. Kini, waktunya bersikap pesimis. Bayangkan Anda telah berada
pada masa setahun mendatang, dan proyek Anda kacau balau. Apa yang
mengakibatkan kegagalannya? Bagaimana bisa tujuan Anda menjadi
berantakan?
Asumsi yang berbahaya mengintai di balik setiap tujuan. Semakin lama
asumsi-asumsi ini dibiarkan tanpa diuji, risikonya semakin besar. Dalam
Sprint Anda, Anda memiliki peluang emas untuk menganalisis asumsi,
mengubahnya menjadi pertanyaan, dan menemukan jawabannya.
Savioke berasumsi robot Relay mereka akan menciptakan pengalaman
tamu yang lebih baik. Namun, mereka cukup cerdas untuk membayangkan
masa depan ketika mereka bisa jadi salah, dan bahwa robotnya justru akan
canggung atau membingungkan. Mereka memiliki tiga pertanyaan besar:
Mampukah robot-robot ini melaksanakan tugas pengantaran dengan
lancar? (Jawabannya ya). Akankah tamu menganggap robot ini canggung?
(Jawabannya tidak, kecuali karena layar sentuhnya yang tersendat-sendat).
Dan untuk jangka panjang: Akankah tamu datang ke hotel hanya karena
robot ini? (Yang mengejutkan, beberapa orang menjawab ya).
Sebagaimana tujuan akhirnya, pertanyaan-pertanyaan ini memandu
solusi dan keputusan yang akan diambil di sepanjang pelaksanaan Sprint.
Pertanyaan-pertanyaan ini juga menyediakan semacam da ar periksa yang
bisa Anda jadikan acuan selama seminggu dan Anda evaluasi setelah
pengujian pada Jumat.

Da ar pertanyaan Sprint
Anda akan membuat da ar semua pertanyaan Sprint Anda pada papan tulis
kedua (jika ada). Kami punya beberapa saran untuk mendorong tim Anda
memikirkan asumsi dan pertanyaan ini:
■ Apa pertanyaan yang ingin kita jawab dalam Sprint ini?
■ Untuk mencapai tujuan akhir jangka panjang kita, apa yang harus menjadi
nyata?
■ Bayangkan kita bisa melihat ke masa depan dan ternyata proyek kita gagal.
Apa yang mungkin menjadi penyebabnya?
Bagian penting dari latihan ini adalah mengubah asumsi dan rintangan
menjadi pertanyaan. Blue Bottle Co ee berasumsi mereka bisa menemukan
cara untuk menyampaikan keahlian mereka melalui situs web, tetapi
sebelum Sprint, mereka belum yakin bagaimana melakukannya. Tak sulit
untuk menemukan asumsi seperti yang dimiliki Blue Bottle dan
mengubahnya menjadi pertanyaan:
T : Untuk menjangkau konsumen baru, apa yang harus diwujudkan?
J : Mereka harus memercayai keahlian kita.
T : Bagaimana cara mengubahnya menjadi pertanyaan?
J : Akankah konsumen memercayai keahlian kita?

Obrolan untuk mengubah asumsi menjadi pertanyaan ini mungkin akan

terasa sedikit aneh. Orang normal tidak akan mengobrolkan hal-hal seperti
ini (kecuali mereka kontestan Jeopardy!). Namun, mengubah potensi
masalah menjadi pertanyaan menjadikannya lebih mudah dianalisis—serta
lebih mudah dijawab dengan sketsa, purwarupa, juga pengujian. Tindakan
ini juga menciptakan peralihan subtil dari ketidakpastian (yang terasa tidak
nyaman) menjadi rasa penasaran (yang lebih menyenangkan).
 Anda mungkin hanya akan memiliki satu atau dua pertanyaan Sprint. Ini
bukanlah masalah. Anda mungkin mampu menemukan puluhan atau lebih
pertanyaan. Ini juga bukan masalah. Jika pada akhirnya Anda memiliki
da ar pertanyaan yang panjang, jangan ragu untuk memilih pertanyaan
mana yang paling penting. Anda akan melakukannya pada penghujung
Senin, ketika Anda menentukan target untuk Sprint.
Dengan memulai dari akhir melalui pertanyaan-pertanyaan ini, Anda
akan berhadapan dengan ketakutan Anda. Pertanyaan besar yang tidak
Anda ketahui bisa jadi mencemaskan, tetapi Anda akan merasa lega
melihatnya ada dalam satu da ar. Anda jadi tahu arah tujuan Anda dan apa
yang akan Anda hadapi. ■

1
Pluto, kalau kau membaca buku ini, kami masih percaya kau adalah planet.
 5

Peta

T he Lord of the Rings karya J.R.R. Tolkien merupakan cerita

petualangan luar biasa sepanjang tiga judul buku dan ribuan halaman.
Di dalamnya ada bahasa ciptaan penulisnya, sejarah, latar belakang, dan
subplot yang berlimpah. Ini merupakan kisah yang mengagumkan sekaligus
rumit.
Sejujurnya, saya kerap merasa kebingungan saat membaca e Lord of the
Rings. Namun, Tolkien siap membantu. Di awal buku disediakan peta. Saat
karakter dalam buku tersebut berjalan melalui lokasi-lokasi seperti Mount
Doom, Mines of Moria, dan Misty Mountain,1 pembaca bisa membuka peta
dan mengingat lagi lokasi adegan tersebut terjadi, kemudian menyatukan
semuanya.
Peta yang akan Anda buat pada Senin tak jauh beda fungsinya: diagram
sederhana yang mewakili begitu banyak kerumitan. Alih-alih para peri dan
penyihir yang hilir mudik di Middle Earth, peta Anda akan membimbing
para konsumen untuk mencermati layanan atau produk Anda. Tidak
semenyenangkan di buku-buku Tolkien, tetapi tiap bagiannya berguna.
Peta ini adalah hal yang sangat penting selama pelaksanaan Sprint. Pada
penghujung Senin, Anda akan menggunakan peta untuk mempersempit
tantangan yang luas menjadi target-target spesi k untuk Sprint-nya.
Nantinya, peta ini akan menyediakan struktur bagi sketsa solusi dan
purwarupa Anda. Ini berguna untuk membantu Anda melacak bagaimana
semuanya bisa sesuai dan meringankan beban memori jangka pendek tiap
orang.
Satu-satunya ciri yang membedakan peta-peta Anda dari peta di e
Lord of the Rings adalah kesederhanaannya. Tak peduli serumit apa
tantangan bisnisnya, semua bisa dipetakan dengan beberapa kata dan anak
panah. Untuk menunjukkan apa yang kami maksud, kami akan
mengenalkan Anda dengan Flatiron Health—sebuah perusahaan dengan
tantangan yang rumit dan peta yang sangat sederhana.
Di luar, salju yang tiba-tiba turun dan awan abu-abu gelap membisukan kaki
langit Manhattan. Namun, di dalam sini, ruang konferensinya terasa
nyaman. Kami berempat (Jake, John, Braden, dan Michael Margolis,
rekanan riset kami) datang ke New York untuk melakukan Sprint bersama
dengan Flatiron Health, salah satu investasi terbesar GV. Kami memandu
Sprint di kantor Google di Manhattan, bangunan yang dahulu gedung
Otoritas Pelabuhan dengan luas satu blok. Denah kantornya memusingkan
—Jake bahkan tersesat tiga kali pada hari pertama—tetapi kami
menemukan jalan menuju sebuah ruangan kosong di lantai 9, mendorong
meja ke tembok, dan mengumpulkan kursi beroda mengelilingi papan tulis.
Kami sudah mengetahui latar belakang Flatiron. Perusahaan ini didirikan
oleh dua orang sahabat, Nat Turner dan Zach Weinberg. Pada 2000-an, Nat
dan Zach membangun sebuah perusahaan teknologi periklanan bernama
Invite Media dan menjualnya ke Google.
Beberapa tahun kemudian, keduanya mulai berpikir untuk membuat
startup baru, dan ide mengenai pusat layanan kesehatan terus-menerus
muncul. Keduanya telah menyaksikan teman-teman dan keluarga mereka
berjuang melawan kanker dengan segala kerumitan perawatannya. Nat dan
Zach mendapatkan inspirasi. Mereka percaya analisis data skala besar
mampu memilah melalui tumpukan riwayat medis dan hasil tes pasien, dan
membantu para dokter menentukan perawatan yang tepat pada saat yang
tepat. Mereka meninggalkan Google dan merintis Flatiron Health.
Startup ini mendapatkan momentum yang luar biasa. Flatiron berhasil
menggalang dana lebih dari 130 juta dolar dan mengakuisisi perusahaan
rekam medis elektronik terkenal. Mereka telah mempekerjakan Tim
insinyur dan ahli onkologi kelas dunia serta menggaet ratusan klinik kanker
sebagai konsumennya. Semua yang dibutuhkan sudah siap untuk memulai
sebuah proyek yang mereka percaya akan memberi efek dahsyat pada
perawatan kanker: memperbaiki penda aran uji klinis.
Uji klinis menyediakan akses perawatan paling mutakhir. Bagi beberapa
pasien, ini berarti obat-obatan yang bisa jadi menyelamatkan nyawa mereka.
Namun, pengujian ini bukan sekadar soal obat-obatan baru—melainkan
juga soal data yang lebih baik. Data dari tiap pengujian dikumpulkan dan
ditata sehingga bisa membantu peneliti untuk mempelajari keberhasilan
terapi yang baru dan yang sudah ada.
Akan tetapi, di Amerika Serikat, hanya 4% dari semua pasien kanker
menjalani uji klinis. Sembilan puluh enam persen data perawatan kanker
lainnya tidak bisa diakses para dokter dan peneliti yang mungkin bisa
menggunakannya untuk memahami penyakit ini dan merawat pasien
dengan lebih baik pada masa depan.
Flatiron ingin membuat siapa saja yang layak bisa mengikuti uji klinis ini.
Mereka berharap bisa membuat sebuah peranti lunak yang bisa membantu
klinik-klinik kanker mencocokkan antara pasien dan uji klinisnya—
pekerjaan yang rumit jika dilakukan secara manual, dan mungkin
merupakan halangan terbesar bagi penda aran uji klinis ini. Pasien dengan
jenis kanker umum bisa jadi sesuai untuk pengujian ini, yang memeriksa
ulang kemanjuran perawatan standar. Pasien dengan jenis kanker langka
mungkin sesuai untuk terapi yang baru dan terarah. Ada begitu banyak
pasien unik dan begitu banyak pengujian hingga sulit dilacak secara
manual.
Perusahaan ini memutuskan untuk memulai dengan Sprint dan telah
mengumpulkan tim yang mengagumkan. Pengambil Keputusan-nya adalah
Dr. Amy Abernethy, kepala bagian medis Flatiron. Nat, sang CEO, berada di
sana beberapa jam untuk menceritakan latar belakang perusahaan. Setengah
lusin pimpinan Flatiron ada di dalam tim ini. Ada ahli onkologi, insinyur
komputer, dan Alex Ingram, manajer produknya.2
Pada pagi hari, kami menyelesaikan aktivitas Mulai dari Akhir. Memilih
tujuannya (“Semakin banyak pasien menda ar uji klinis”) mudah saja. Kami
mengalihkan perhatian untuk mengidenti kasi masalah utama dalam
Sprint.
“Kita harus cepat,” ujar Amy. Aksen bicaranya unik: campuran aksen
Australia (tempat dia mendapatkan gelar Doktor di bidang kesehatan) dan
North Carolina (tempat dia menghabiskan bertahun-tahun menjalankan
penelitian kanker di Universitas Duke) dalam kadar yang sama. “Jika Anda
baru saja didiagnosis menderita kanker, Anda tidak bisa duduk-duduk
sembari menunggu uji klinis dipertimbangkan. Anda harus mulai
perawatan saat itu juga.”
Jake membuka spidolnya dan berpikir sejenak, mencoba mengubah
masalahnya menjadi pertanyaan. Lalu, dia menulis di papan tulis agar
semua bisa membacanya, Mampukah kita mencocokkan secepat mungkin?
“Tiap klinik punya proses sendiri yang sudah mendarah daging,” imbuh
Alex, sang manajer produk. “Mereka adalah tim yang sudah bekerja
bersama dengan cara yang sama selama bertahun-tahun. Kita harus
menawarkan sesuatu yang jauh lebih baik daripada yang sudah ada saat ini.
Kalau tidak, mereka tidak akan mengubah alur kerja mereka.”
Jake menambahkan di papan tulis, Akankah klinik mengubah alur
kerjanya?
Setelah membuat da ar pertanyaan Sprint tersebut, kami memulai
petanya. Michael Margolis dan Alex Ingram telah mewawancarai staf di
klinik kanker dengan bantuan Amy, dan mereka menjelaskan cara kerja
penda aran uji klinis.
Untuk mencocokkan pasien dengan pengujiannya, dokter dan
koordinator riset melihat da ar panjang persyaratan pengujian yang
meliputi: riwayat perawatan, hitung darah lengkap, mutasi DNA dalam sel
kanker, dan banyak lagi. Karena perawatan kanker semakin canggih dan
terarah, persyaratan ini menjadi makin spesi k. “Untuk pengujian tertentu,
bisa jadi kita membicarakan sejumlah pasien yang memenuhi syarat di
seantero negeri,” imbuh Amy. “Ini seperti mencari jarum dalam jerami.”

Tujuan jangka panjang Fla ron Health dan pertanyaan Sprint-nya.

Sistemnya sangat rumit dan berantakan. Namun, setelah satu jam

berdiskusi dan begitu banyak revisi, kami mampu menciptakan peta yang
sederhana:

Peta penda aran uji klinis Fla ron Health.

Sisi kiri merupakan orang-orang yang terlibat dalam penda aran uji
klinis: pasien, dokter (yang memegang peran penting untuk mengambil
keputusan perawatan yang tepat) dan koordinator peneliti klinik (yang
mudah sekali diabaikan, tetapi memiliki informasi paling memadai
mengenai ketersediaan uji klinis). Dari sini, peta menunjukkan bahwa
pasien menjadwalkan janji temu, dokter dan stafnya mencari pengujian
yang sesuai, bertemu lagi dengan pasien, melengkapi penda aran, dan
akhirnya mulai perawatan.
Di balik langkah-langkah sederhana ini terdapat banyak sekali kerumitan
terkait proses penda arannya: staf yang bekerja lembur, data yang hilang,
dan kesenjangan komunikasi. Sebagaimana yang Amy jelaskan kepada
kami, banyak dokter yang seharusnya menyarankan pengujian justru tidak
mengetahui pengujian mana yang tersedia di klinik mereka. Pada siang hari,
waktunya bagi kami untuk menelusuri semua masalah dan peluangnya.
Namun, untuk saat ini, apa yang kami miliki cukup untuk memulai.
Flatiron Health memiliki masalah rumit dengan peta sederhana. Peta Anda
juga harus sederhana. Anda tidak perlu menangkap setiap detail dan
nuansanya. Alih-alih, Anda cukup memasukkan langkah-langkah utama
yang dibutuhkan konsumen untuk bergerak dari awal hingga penyelesaian,
dalam kasus ini dari diagnosis kanker hingga penda aran uji klinis.
Mari kita lihat contoh-contoh lainnya. (Poin bonusnya, lihat apakah
Anda bisa menemukan elemen yang sama di setiap peta.) Pada Senin Sprint
mereka, Savioke telah menyusun informasi mengenai ilmu robotik, navigasi,
operasional hotel, dan kebiasaan tamu. Ini peta mereka:

Peta pengantaran Savioke.

Pada hari pertama Sprint mereka, Blue Bottle Co ee memilah informasi-

informasi mengenai pilihan kopi, layanan konsumen, operasional kafe, dan
lini distribusi. Ini petanya:
 Peta penjualan daring Blue Bo le Co ee.

Elemen umumnya? Tiap peta bersifat konsumen-sentris, dengan

serangkaian aktor kunci di sisi kiri. Tiap peta berbentuk kisah, dengan awal,
pertengahan, dan akhir. Dan apa pun bisnisnya, tiap petanya sederhana.
Diagramnya disusun hanya dengan kata-kata, anak panah, dan beberapa
kotak. Sekarang Anda sudah tahu petanya seperti apa, jadi Anda siap
membuat peta Anda sendiri.

Membuat peta
Anda akan menggambar rancangan pertama peta Anda pada Senin pagi,
segera setelah Anda menuliskan tujuan jangka panjang dan pertanyaan
Sprint. Gunakan papan tulis yang sama tempat Anda menuliskan tujuan
Anda dan selamilah. Saat kami menggambar peta kami, kami mengikuti
langkah-langkah ini (Ingat, ada da ar periksa di bagian belakang buku, jadi
Anda tak perlu menghafalkan ini):
1. Da ar siapa saja aktornya (di sebelah kiri)
Yang menjadi “aktor” adalah semua tokoh penting dalam cerita Anda.
Sering kali mereka adalah berbagai jenis konsumen. Kadang, orang selain
konsumen yang penting—misalnya tim penjualan atau pihak pemerintah
—harus dimasukkan dalam da ar juga. Atau terkadang, tentu saja, ada
robot.
2. Tuliskan akhirnya (di sisi kanan)
Biasanya lebih mudah untuk menentukan akhirnya daripada bagian
pertengahan cerita. Cerita Flatiron berakhir dengan perawatan. Cerita
Savioke berakhir dengan pengantaran. Dan kisah Blue Bottle berakhir
dengan pembelian kopi.
3. Kata dan anak panah di antaranya
Peta ini harus fungsional, bukan karya seni. Kata dan anak panah, dan
sesekali kotak, sudah memadai. Anda tidak perlu punya keahlian
menggambar.
4. Jaga agar tetap sederhana
Peta Anda harus memiliki antara lima sampai lima belas langkah. Jika ada
lebih dari dua puluh, petanya akan jadi terlalu rumit. Dengan membuat
peta tetap sederhana, tim bisa menyepakati struktur masalah tanpa
terikat dengan solusi yang saling bersaing.
5. Cari bantuan
Selagi Anda menggambar, Anda perlu bertanya kepada diri sendiri, “Apakah
peta ini terlihat benar?”
Anda harus bisa membuat konsep pertama peta dengan cepat dalam tiga
puluh sampai enam puluh menit. Jangan terkejut jika Anda akan terus
memperbarui dan membetulkannya sepanjang hari sembari Anda
mendiskusikan masalahnya. Kami juga tidak langsung benar kali pertama
membuatnya, tetapi Anda harus memulainya.
Di titik ini, Anda sudah mencapai tonggak penting. Anda telah memiliki
konsep kasar tujuan jangka panjang Anda, pertanyaan Sprint, dan peta.
Anda sudah bisa melihat garis besar Sprint Anda: hal-hal yang belum Anda
ketahui yang akan dicari jawabannya dalam pengujian pada Jumat, alur
solusi Anda, juga purwarupanya. Tujuan jangka panjang adalah motivasi
Anda dan tongkat pengukur Anda.
Pada waktu yang tersisa hari ini, Anda akan mewawancarai para ahli dan
tim Anda untuk mengumpulkan lebih banyak informasi mengenai ruang
lingkup masalahnya. Selagi prosesnya berjalan, Anda akan menambahkan
pertanyaan-pertanyaan lain, memperbarui peta Anda, dan bahkan
menyesuaikan kalimat tujuan jangka panjang Anda. Anda akan mencatat
sebagai tim, menambahkan kedalaman ke peta di papan tulis.
Tugas Anda pada Senin sore adalah menyusun satu gambaran lengkap
dari pengetahuan dan keahlian semua orang. Di bagian berikutnya, kami
akan memberi Anda resep belajar dari para ahli di perusahaan Anda, dan
kami akan menunjukkan cara yang nyaris ajaib untuk mencatat. ■

1
Lebih lanjut mengenai Misty Mountain, saya mengacu pada Led Zeppelin IV.
2
Jika Anda menghitung: Ya, ada lebih dari tujuh orang dalam Sprint Fla ron. Ini hanya panduan,
bukan aturan yang saklek.
 6

Tanyakan kepada Ahlinya

T im Anda tahu banyak tentang proyek Anda. Namun, pengetahuan ini

tersebar. Ada yang paling tahu mengenai konsumen Anda; ada yang
lebih tahu mengenai teknologinya, pemasarannya, bisnisnya, dan
sebagainya. Dalam kerangka bisnis normal, tim tidak memiliki kesempatan
untuk menggabungkan kekuatan dan menggunakan semua pengetahuan
ini. Namun, inilah yang akan Anda lakukan dalam serangkaian aktivitas
berikutnya.
Sebagian besar Senin sore digunakan untuk kegiatan yang kita sebut
Tanyakan kepada Ahlinya. Ini adalah serangkaian wawancara satu ahli–
satu waktu dengan orang-orang dari Tim Sprint Anda, sekitar perusahaan
Anda, dan bisa jadi dengan satu atau dua orang luar yang memiliki
pengetahuan khusus. Selagi Anda melakukannya, tiap anggota tim akan
mencatat secara individu. Anda akan mengumpulkan semua informasi yang
Anda butuhkan untuk memilih target Sprint Anda sembari mengumpulkan
tenaga untuk membuat sketsa solusi pada Selasa.
Mengapa harus repot-repot? Dengan begitu banyak langkah yang kami
lakukan dalam Sprint, kami belajar untuk melakukan ini setelah kami
melakukan sebuah kesalahan besar. Kali pertama kami mulai menjalankan
Sprint, kami pikir kami bisa mempelajari semuanya hanya dengan
membahasnya bersama para pimpinan: biasanya CEO dan para manajer. Ini
masuk akal. Pengambil Keputusan harus menjadi orang yang paling tahu
mengenai proyek ini, bukan? Yah, rupanya, mereka tidak selalu tahu
segalanya—bahkan jika mereka mengira demikian.
Saat itu kami menjalankan Sprint dengan WalrusCo (sekali lagi, nama
dan identitas detailnya kami ganti untuk melindungi yang tak bersalah).
Kami sudah mendengar semua yang harus kami ketahui dari CEO dan
kepala bagian produk mereka. Kami sudah menggambar peta di papan tulis,
dan kami merasa yakin dengannya. CEO-nya pun mengamini, “100% tepat.”
Inilah saat Wendy, (lagi-lagi bukan nama sebenarnya) masuk ke ruangan.
Dia sangat bersemangat. Lengan bajunya digulung hingga siku, dan dia
menggosok tangannya serta berbicara dengan cepat.
Wendy menjalankan tim penjualan WalrusCo. Dia paling mengerti
mengenai reaksi konsumen di berbagai tahapan proses penjualan. Dia
menunjuk diagram kami. “Di sini,” ujarnya, “mereka mengatakan ‘saya
belum pernah mendengar WalrusCo. Mengapa saya harus memercayakan
nomor rekening saya kepada kalian?’” Dia minum seteguk air dari gelas
kertas. “Di sini,”—dia menunjuk titik lainnya—“kita akan membutuhkan
NPWP mereka. Tak ada yang menghafalnya. Mereka harus mencari kertas,
dan mereka akan mencari-cari di lemari penyimpanan mereka. Jadi, kalau
saya belum bisa meraih kepercayaan mereka saat itu, tamat sudah.”
Semua orang mencatat. Jake berlari ke papan tulis, menghapus beberapa
garis dengan jempolnya, dan menggambar koreksi dari Wendy. “Seperti
ini?” tanyanya. Wendy melihat jam tangannya, lalu melihat pekerjaan Jake.
“Yah.” Dia meremas gelas kertasnya, lalu melemparnya ke tempat
sampah. “Kira-kira seperti itu. Oke, terima kasih sudah mengundang saya.”
Dia mengedikkan bahu sebagai permintaan maaf. “Saya harus pergi.”
Di WalrusCo, sang CEO yakin bahwa peta kami sudah mencakup
semuanya. Namun, Wendy mengubah hampir setiap bagian peta tersebut.
Kini, sebelum Anda berpikir bahwa CEO WalrusCo adalah seorang
pecundang, kami akan menjelaskan bahwa petanya sudah akurat sebelum
Wendy datang. Dan jadi lebih akurat setelahnya. Wendy menambahkan
fakta-fakta mendasar dalam konteks konsumen sesungguhnya.
Tak ada yang tahu segalanya
Wendy mengajarkan kepada kami bahwa tantangan besar memiliki banyak
sisi dan untuk memahami semuanya, Anda perlu menggabungkan
informasi dari banyak sumber. Tak ada yang tahu segalanya, tidak juga sang
CEO. Informasi ini justru tersebar secara acak di antara anggota tim dan di
seantero perusahaan. Dalam Sprint, Anda harus mengumpulkan dan
menganalisis semua ini. Oleh karena itu, bertanya kepada ahlinya
merupakan cara terbaik dan tercepat untuk melakukannya.
Memutuskan siapa yang harus berbicara merupakan seni tersendiri. Bagi
tim Anda, Anda mungkin sudah memiliki sekumpulan orang yang tepat.
Kami kira penting untuk setidaknya mengundang satu ahli yang bisa
berbicara mengenai topik ini:
Strategi
Mulai dengan berbicara kepada Pengambil Keputusan. Jika Pengambil
Keputusan tidak akan terlibat dalam Sprint sepanjang waktu, pastikan dia
hadir pada Senin sore. Beberapa pertanyaan penting untuk ditanyakan
kepada ahli ini: “Apa yang akan menyukseskan proyek ini?” “Apa
keuntungan atau peluang unik bagi kami?” “Apa risiko terbesarnya?”
Suara Konsumen
Siapa yang lebih banyak berbicara dengan konsumen ketimbang yang
lainnya? Siapa yang bisa menjelaskan dari sudut pandang mereka? Wendy
adalah contoh ahli konsumen. Tak peduli orang ini ada di bagian
penjualan, layanan konsumen, riset, atau bagian mana saja,
pengetahuannya akan sangat penting.
Cara Semua Hal Bekerja
Siapa yang memahami mekanika produk Anda? Dalam Tim Sprint Anda,
Anda sudah memiliki orang yang membuat produk atau menyalurkan
ide Anda—para desainer, insinyur, tenaga pemasar. Savioke
mewawancarai ahli robotik, Blue Bottle mewawancarai barista, dan
Flatiron mewawancarai ahli onkologi. Coba pertimbangkan untuk
mengundang ahli keuangan, teknologi dan logistik, juga pemasaran.
 Kami sering mewawancarai dua, tiga, atau empat ahli yang mengetahui
“cara kerjanya” untuk membantu kami memahami cara menyatukan
semuanya.
Usaha-Usaha Terdahulu
Sering kali, seseorang dalam tim sudah memikirkan masalah yang
dihadapi tim secara mendalam. Orang ini bisa jadi memiliki ide
mengenai solusinya, sebuah eksperimen gagal, atau bahkan sesuatu yang
tengah dia kerjakan. Anda harus memeriksa solusi yang sudah ada
sebelumnya. Banyak Tim Sprint yang mendapatkan hasil mengagumkan
dengan menguliti ide yang belum tuntas, atau memperbaiki percobaan
yang sudah gagal. Savioke, misalnya, sudah memiliki semua bagian
kepribadian robotnya sebelum Sprint dilaksanakan, tetapi belum
mendapat kesempatan untuk merakitnya.
Berdiskusi dengan para ahli ini mengingatkan anggota tim akan hal-hal
yang sudah mereka ketahui, tetapi mungkin terlupakan. Selalu ada
pengetahuan mengejutkan yang didapat dari berdiskusi dengan ahli.
Prosesnya pun memberi manfaat jangka panjang yang baik lainnya. Dengan
meminta masukan dari orang lain sejak awal proses, Anda membuat mereka
ikut peduli pada hasil akhirnya. Selanjutnya, saat Anda mulai mengeksekusi
solusi sukses Anda, para ahli yang Anda libatkan mungkin akan menjadi
salah satu pendukung terbesar Anda.

Tanyakan kepada ahlinya

Luangkan setengah jam untuk setiap diskusi, meski tidak selalu demikian.
Jika si ahli sudah siap, kami punya panduan sederhana agar semuanya
berjalan lancar.
1. Perkenalkan Sprint
Jika ahli ini bukan bagian dari Tim Sprint, terangkan kepadanya mengenai
Sprint.
2. Tinjau ulang papan tulisnya
Beri waktu kepada ahli selama dua menit untuk mempelajari tujuan jangka
 panjang, pertanyaan-pertanyaan Sprint, juga petanya.
3. Mulai pembicaraan
Mintalah ahli untuk menceritakan semua hal yang diketahuinya mengenai
tantangan dari sudut pandang keahliannya.
4. Bertanyalah
Tim Sprint harus bersikap seperti sekelompok jurnalis yang tengah
menggali berita. Tanyai sang ahli mengenai hal-hal yang menjadi
keahlian khususnya. Mintalah dia menceritakan kembali hal-hal yang
menurutnya sudah Anda ketahui. Dan yang terpenting, bertanyalah di
mana letak kesalahan Anda. Bisakah dia menemukan bagian yang belum
lengkap dalam peta? Akankah dia menambah pertanyaan lain dalam
da ar Sprint Anda? Apa peluang yang dia lihat? Pakailah kata-kata yang
berguna seperti, “Mengapa?” dan “Tolong terangkan lebih jauh mengenai
hal tersebut.”
5. Betulkan papan tulis
Masukkan pertanyaan tambahan. Ubah peta Anda. Kalau perlu, perbarui
tujuan jangka panjang Anda. Para ahli ini hadir untuk memberi tahu
Anda hal yang belum Anda ketahui (atau lupakan) saat pagi hari, jadi
jangan malu untuk melakukan revisi.
Selesai sudah. Ahli yang Anda datangkan tak perlu menyiapkan salindia
presentasi. Bukan masalah kalau mereka ingin menunjukkan sesuatu, tetapi
diskusi bebas mengenai peta dan konsumen sering kali lebih e sien.
Kebutuhan untuk improvisasi sedikit melemahkan, tetapi ini bermanfaat.
Jika mereka benar-benar ahli, mereka akan menyampaikan hal-hal yang
bahkan tidak terpikir akan Anda tanyakan.
Ahli yang Anda hadirkan akan memberikan begitu banyak informasi. Jadi,
bagaimana caranya agar Anda tetap bisa mengikuti semuanya? Besok, saat
tim membuat sketsa solusi, banyak detail menarik dalam aktivitas ini yang
akan memudar dari ingatan jangka pendek Anda. Papan-papan tulis akan
sangat berguna, tetapi masih belum cukup. Anda akan membutuhkan
catatan tambahan.
Bayangkan tiap orang di tim mencatat sendiri. Ini tentu akan bagus,
tetapi jika hanya satu orang yang memiliki observasi menarik, anggota yang
lain tidak akan bisa memanfaatkannya. Catatan tiap orang hanya akan
tersimpan di buku mereka.
Sekarang bayangkan seandainya Anda seorang penyihir. Anda akan
mengayunkan tongkat ajaib Anda. Berlembar-lembar kertas akan keluar
dari buku catatan semua orang dan berkumpul dengan sendirinya. Lalu,
halaman-halaman itu akan memisahkan diri menjadi sobekan-sobekan
kertas. Kemudian—ingat, ini adalah sihir—robekan kertas yang paling
menarik memisahkan diri dan menempel di tembok agar bisa dilihat semua
orang. Kerja bagus, Penyihir! Anda telah menyusun dan membuat prioritas
catatan kelompok tadi dalam waktu singkat.
Sayangnya, kami sama sekali tidak bisa melakukan sihir. Namun, kami
memiliki teknik untuk menghasilkan catatan semua anggota yang tersusun
rapi sesuai prioritasnya. Dan dengan cepat.
Metode ini disebut Bagaimana Kita Akan. Metode ini dikembangkan di
Procter & Gamble pada 1970-an, tetapi kami mempelajarinya dari sebuah
agensi desain, IDEO. Begini cara kerjanya: Setiap orang menulis dalam buku
catatannya masing-masing, dan sesekali di memo rekat. Pada penghujung
hari, gabungkan semua catatan kelompok, susun, lalu pilihlah yang paling
menarik. Catatan yang menarik ini akan membantu Anda memutuskan
bagian peta mana yang akan menjadi targetnya, dan pada Selasa, catatan-
catatan itu akan memberi Anda ide untuk membuat sketsa solusi.
Dengan teknik ini, Anda mencatat dalam bentuk pertanyaan yang
dimulai dengan kata “Bagaimana kita akan ...?” Misalnya, dalam Sprint Blue
Bottle Co ee, kami bertanya, “Bagaimana kita akan menciptakan kembali
pengalaman di kafe?” “Bagaimana kita akan memastikan kopinya sampai
dalam keadaan segar?”
Beberapa orang1 mungkin akan terganggu dengan frase “Bagaimana kita
akan” yang terasa sedikit tidak wajar. Bagaimanapun, kebanyakan orang
tidak berbicara dengan cara seperti ini di dunia nyata, dan memang terasa
agak konyol ketika digabungkan dengan mencatat di memo rekat. Kami juga
memikirkan hal yang sama kali pertama kami mempelajari metode
Bagaimana Kita Akan ini.

Beberapa catatan Bagaimana Kita Akan dari Blue Bo le Co ee.

Saat kami mencobanya, kami jadi menghargai betapa kalimat optimistis

dan terbuka ini memaksa kami untuk mencari peluang dan tantangan,
ketimbang merasa tertekan oleh masalah, atau yang lebih buruk, terburu-
buru menentukan solusi. Dan karena tiap pertanyaan memiliki format yang
sama, tak sulit untuk membaca, memahami, sekaligus mengevaluasi
keseluruhan catatan dalam satu waktu (yang akan Anda lakukan nanti pada
sore hari).

Mencatat dengan metode Bagaimana Kita Akan

Tiap orang dalam tim harus membawa tumpukan memo rekat mereka
sendiri (kuning polos, 7,5 x 12,5 cm) dan spidol hitam tebal.2 Menggunakan
spidol tebal di kertas kecil memaksa orang untuk menulis garis besar
dengan ringkas dan mudah dibaca.
 Untuk mencatat, ikuti langkah-langkah berikut ini:
1. Tulis “BKA” di bagian sudut kiri atas memo rekat.
2. Tunggu.
3. Saat Anda mendengar hal yang menarik, ubahlah menjadi pertanyaan
(dalam hati).
4. Tulis pertanyaan Anda di memo rekat.
5. Kelupas kertasnya dan pisahkan.
Tiap orang pada akhirnya akan memiliki setumpuk kecil catatan—Anda
akan menyusunnya nanti.
Tak bisa disangkal bahwa metode ini awalnya terasa aneh, tetapi tiap tim
yang bekerja sama dengan kami bisa melakukannya segera setelah memulai.
Untuk menggambarkan bagaimana Tanyakan kepada Ahlinya dan
Bagaimana Kita Akan bekerja, mari kita lihat bagian dari wawancara
sungguhan dan catatan dari wawancara tersebut. Ini adalah cerita dari
Sprint Flatiron ketika kami mewawancarai Dr. Bobby Green, wakil presiden
strategi klinis mereka. Berikut adalah dua menit pertama wawancara lima
belas menit mereka.
“Oke, Bobby,” ujar Jake. “Apa yang kurang dari peta kami?”
“Yah, saya bisa menambahkan sedikit di bagian ini.” Bobby menunjuk
papan tulis, tempat diagram menunjukkan tulisan Mencari uji klinis yang
sesuai. “ Saya akan memberikan sudut pandang sebagai dokter di sini.”
Bobby membagikan beberapa salinan hasil cetak materinya yang setebal
tiga halaman. “Ini adalah da ar kriteria umum untuk uji klinis,” ujarnya.
“Saat kami mencoba untuk memutuskan apakah pasiennya cocok, kami
membandingkan apa yang kami ketahui tentang pasien tersebut dengan
da ar semacam ini.”
Kertas-kertas itu terisi dengan persyaratan. Ada 44 jumlahnya, mulai dari
“Usia 18 tahun atau lebih” sampai “Setidaknya empat minggu setelah
tindakan sargramostim (GM-CSF) terdahulu, interferon alfa-2b, atau
interleukin-2.” Bagi Jake, Braden, dan John, ini sulit diuraikan. Namun,
poinnya jelas: da arnya sangat panjang.
Alex Ingram, manajer produk Flatiron, mendongak dari kertasnya.
“Klinik tidak punya semua informasi pasien ini, kan?”
Bobby mengangguk. “Beberapa dari kriteria ini ada dalam rekam medis
elektronik, tetapi banyak yang tidak.”
“Ingatkan kami cara kerjanya, jika infonya tidak ada di rekam medis,”
ujar Amy Abernathy, kepala bagian medis Flatiron. Dia jelas mengetahui
jawabannya, tetapi dia sadar bahwa info ini juga akan berguna bagi kami.
“Yah, tergantung,” ujar Bobby. “Misalnya, banyak uji klinis
menyimpulkan ‘tidak ada masalah jantung yang tak bisa dikendalikan.’ Ini
simpulan yang samar, tetapi ini bisa berarti baru-baru ini pasien tersebut
tidak mengalami serangan jantung. Informasi ini tidak akan ditemukan di
rekam medis elektronik. Jadi, harus ada orang dari klinik yang
menanyakannya kepada pasien atau ahli jantung pasiennya. Pada akhirnya
nanti, ahli onkologi yang harus membuat keputusan.”
Bobby meletakkan tumpukan kertasnya di meja. “Untuk mencocokkan
seorang pasien dengan uji klinis, kita harus menjawab selusin atau dua lusin
pertanyaan. Sekarang kalikan itu dengan jumlah pasien baru tiap
minggunya, dan jumlah pengujian di tiap klinik.” Dia tersenyum lemah.
“Dan sebagai seorang ahli onkologi, Anda sendiri sudah sangat sibuk.”
Di ruangan tersebut semua mengangguk. Kemudian, kami semua
mencatat dengan penuh semangat di memo rekat.
Ringkasan: Pertama, Jake, sebagai Fasilitator Sprint, memulai wawancara
dengan menanyai Bob tentang peta yang tergambar di papan tulis. Ini
memberi kami konteks mengenai bagaimana informasi baru sesuai dengan
apa yang sudah kami bahas.
Kemudian, tim mengajukan begitu banyak pertanyaan. Kalimat Amy,
“Ingatkan kami kembali ....” sangat berguna karena dalam beberapa poin,
sebagian besar wawancara meliputi hal-hal yang sudah tim ketahui
sebelumnya. Itu bukan masalah. Membicarakannya lagi menyegarkan
kembali memori semua orang dan mengungkap detail baru. Frasa “Ingatkan
kami” juga merupakan cara yang menyenangkan untuk membuat ahli Anda
merasa nyaman. Bobby sebenarnya tidak membutuhkan hal ini—dia adalah
pembicara yang percaya diri—tetapi dengan bertanya begini, Anda bisa
menarik banyak informasi, bahkan dari orang yang paling pendiam di
dalam tim Anda.
Mari bicara tentang mencatat. Berikut adalah kerangka dasar masalah
yang dipresentasikan Bobby:
a. Informasi yang dibutuhkan untuk menyeleksi pasien sulit ditemukan
dalam rekam medis mereka.
b. Melengkapi informasi yang kurang ini membutuhkan banyak waktu dan
energi.
c. Jumlah pasien, pengujian, dan persyaratannya terlalu banyak.
Aduh. Ini benar-benar memusingkan, kan? Namun, ketika Bobby
berbicara, Tim Flatiron telah mengubah masalah-masalah ini menjadi
peluang Bagaimana Kita Akan. Berikut beberapa catatan mereka:

Membaca da ar Bagaimana Kita Akan terasa jauh lebih mudah daripada

membaca da ar permasalahan. Saat melihat catatan satu sama lain setelah
wawancara berakhir, kami merasa sangat bersemangat. Tiap catatan
Bagaimana Kita Akan menangkap masalah dan mengubahnya menjadi
peluang.
Ditambah lagi, tiap pertanyaan akan dijawab dengan begitu banyak cara.
Tak ada yang terlalu luas (“Bagaimana kita akan mengubah layanan
kesehatan?”) atau terlalu sempit (“Bagaimana kita akan meletakkan logo kita
di sudut kanan atas?”) Alih-alih, catatan Bagaimana Kita Akan Flatiron
cukup spesi k untuk menginspirasi lahirnya berbagai solusi. Pada Selasa, ini
juga akan menjadi sumber inspirasi sempurna untuk membuat sketsa kami.
Wawancara dengan Bobby menggambarkan formula dasar untuk Senin
sore. Anda akan mewawancarai ahli dan menggunakan peta Anda sebagai
panduannya. Anda akan mencatat sebagai sebuah tim, mengubah tiap
masalah yang Anda dengar menjadi peluang. Saat wawancara Anda selesai,
tim Anda sudah akan mengumpulkan setumpuk catatan. Di sebagian besar
Sprint, kami bisa mengumpulkan antara tiga puluh hingga seratus
pertanyaan. Sayangnya, Anda tidak bisa menggunakan semua pertanyaan
Bagaimana Kita Akan ini. Sebab, ada terlalu banyak pertanyaan untuk
dilacak oleh otak manusia yang lemah ketika Anda mulai beralih ke
pembuatan sketsa solusi. Jadi, Anda harus menyempitkannya.

Menyusun catatan Bagaimana Kita Akan

Segera setelah wawancara ahli selesai, semua orang harus mengumpulkan
catatan Bagaimana Kita Akan mereka dan menempelkannya di tembok.
Tempel saja sekenanya, seperti ini.
 Pertama, tempelkan catatan Bagaimana Kita Akan tanpa aturan.

Wow, kacau sekali! Kini, Anda akan mengelompokkannya. Kerjakan

bersama, temukan pertanyaan Bagaimana Kita Akan dengan tema yang
serupa, pisahkan, lalu kelompokkan di tembok.
Anda belum akan mengetahui tema apa yang akan dipakai sebelum
pengelompokan. Alih-alih, temanya akan muncul saat Anda melakukannya.
Misalnya, bayangkan Anda bekerja dengan Flatiron Health. Anda mungkin
akan melihat tembok dan menyadari beberapa catatan mengenai rekam
medis elektronik. Anda akan mengambil catatan-catatan tersebut dan
menempatkannya saling berdekatan. Bingo. Temanya ketemu.
Selagi proses penyusunan ini berjalan, perlu juga untuk membuat label
temanya. Cukup tuliskan judul di memo rekat baru dan tempelkan di atas
kelompoknya. (Pada tema yang tidak masuk kelompok mana pun, kami
akhirnya melabelinya, “Serbaneka”. Tak jarang tema dari kelompok ini justru
menjadi salah satu yang terbaik.)
 Kelompokkan dan beri label untuk ap kelompok.

Proses ini bisa berlangsung lama sekali jika Anda membiarkannya, tetapi
pengelompokan ini tak harus sempurna. Setelah pengelompokan selama
sepuluh menit, catatan-catatan ini akan cukup untuk digunakan ke langkah
berikutnya, yaitu menentukan prioritas.

Memilih catatan Bagaimana Kita Akan

Untuk menentukan prioritas catatan, Anda akan menggunakan
pemungutan suara titik. Ini merupakan salah satu jalan pintas favorit kami
untuk menghindari debat panjang. Pemungutan titik bekerja sebagaimana
namanya.
1. Berikan dua stiker titik besar untuk tiap orang.
2. Berikan empat titik besar untuk Pengambil Keputusan karena
pendapatnya bernilai lebih.
3. Minta semua orang melihat kembali pertanyaan Sprint dan tujuannya.
4. Minta semua orang untuk dalam hati memilih pertanyaan Bagaimana
Kita Akan yang paling penting.
5. Tidak apa-apa kalau Anda memilih catatan Anda sendiri, atau memilih
dua kali untuk catatan yang sama.
Di akhir voting, Anda akan memiliki sekelompok titik pada beberapa
catatan Bagaimana Kita Akan, dan dengan demikian keseluruhan dinding
akan ditentukan prioritasnya.
 Gunakan k untuk memilih pertanyaan yang paling menjanjikan.

Saat voting berakhir, ambil catatan Bagaimana Kita Akan yang

mendapatkan banyak suara, lepas dari tembok, dan tempelkan di suatu
tempat di peta Anda. Sebagian besar catatan mungkin akan cocok dengan
langkah tertentu dalam peta. Beginilah jadinya peta Flatiron Health:

Peta Fla ron Health dengan catatan Bagaimana Kita Akan yang terpilih.

Proses penentuan prioritas tidaklah sempurna: Ada sedikit waktu untuk

pertimbangan yang lebih mendalam, karena pilihan-pilihan awal kadang
memengaruhi pilihan selanjutnya. Namun, ini mengarah pada keputusan
yang cukup baik, dan ini berlangsung dengan cukup cepat sehingga
menyisakan waktu yang memadai untuk melakukan tugas paling penting
hari ini: Setelah melihat kembali tujuan jangka panjang Anda, pertanyaan
Sprint, peta, dan catatan yang Anda buat sore ini, tim Anda akan memilih
satu target spesi k untuk usaha Sprint Anda selanjutnya. ■

1
Kami dak menyebutkan nama, tetapi ... (uhuk) para insinyur.
2
Kami lebih suka spidol papan tulis daripada Sharpie karena ga hal: 1) Lebih serbaguna. 2) Baunya
tak terlalu menyengat. 3) Jika Anda memberikan Sharpie kepada Jake, dia akan menggunakannya
di papan tulis tanpa sengaja, dijamin.
 7

Target

P ada 1948, seorang ilmuwan muda bernama Marie arp pindah ke

New York dan mendapatkan pekerjaan di Jurusan Geologi Universitas
Columbia. Di sana, dia mengerjakan tugas yang tak biasa: membuat peta
dasar samudra dunia yang terperinci. arp menempatkan ribuan sonar
dengan ketepatan yang amat saksama. Ketika ada kesenjangan antara poin-
poin data, dia menggunakan keahliannya di bidang geologi dan matematika
untuk mencari tahu letak kekeliruannya.
Saat arp menebalkan garis petanya, dia menemukan hal yang
mengejutkan. Pegunungan bawah laut yang selama ini dianggap terisolasi,
nyatanya merupakan rantai wilayah vulkanis dan palung dalam yang
panjang dan saling berhubungan. Penemuan ini terlihat mencolok di
petanya: sebuah pita panjang tebal yang terentang sepanjang ribuan mil.
Kini, Anda bisa dengan mudah melihat Punggung Tengah Samudra atau
Mid-Ocean Ridge (sebagaimana namanya kini) menggunakan Google
Earth. Di Samudra Atlantik, pegunungan ini tampak sebagai garis biru tua
yang mengular dari perairan di utara Greenland, melalui Islandia, dan terus
merentang hingga Atlantik Selatan. Di sana, di Pulau Bouvet yang kecil,
rantai ini terhubung dengan pita biru bergerigi dan mengarah ke timur
menuju Samudra Hindia. Begitu seterusnya, satu barisan pegunungan
tergabung dengan yang lainnya, dari samudra ke samudra, mengelilingi
bumi.
arp menjadi orang pertama yang melihatnya. Pegunungan ini,
menurut hipotesisnya, merupakan rengkahan raksasa tempat kerak bumi
retak. Saat itu, lempeng tektonik—ide bahwa kepingan raksasa kerak bumi
terus-menerus bergerak, menggerakkan benua dan membentuk lanskap
bumi—masih dianggap hal gila. Namun, sulit untuk membantah peta arp.
Hingga akhirnya pada 1960-an, lempeng tektonik dianggap sebagai fakta
yang tak terbantahkan.
Pada penghujung Senin, Anda akan merasakan momen Marie arp ini.
arp tidak berniat mencari Punggung Tengah Samudra, tetapi saat dia
menyusun data dan membuat peta, dia tak bisa mengabaikannya. Setelah
mewawancarai para ahli dan menyusun catatan-catatan Anda, hal paling
penting dalam proyek Anda harus sudah terlihat jelas dari peta yang Anda
buat, hampir seperti rengkahan di bumi.
Tugas akhir Anda pada Senin adalah memilih target untuk Sprint Anda.
Siapa konsumen yang paling penting, dan apa yang menjadi momen kritis
dari pengalaman konsumen ini? Proses Sprint selanjutnya akan berjalan
mengikuti keputusan ini. Di sepanjang minggu, Anda akan berfokus pada
target ini—merancang solusi, membuat rencana, dan membangun
purwarupa dari momen dan peristiwa-peristiwa di sekitarnya.
Savioke memutuskan untuk menyasar tamu hotel (bukannya staf hotel)
dan berfokus pada momen pengantaran (bukannya li dan lobi). Skenario-
skenario lainnya penting, tetapi risiko dan peluang terbesar ada di pintu
kamar para tamu. Dan mereka tahu bahwa jika mereka bisa melaksanakan
pengantaran dengan sukses, mereka bisa menerapkan hal lain yang sudah
mereka pelajari.
Blue Bottle Co ee memutuskan untuk menyasar audiens paling
menantang mereka: Konsumen yang belum pernah mendengar tentang kafe
mereka dan berbelanja biji kopi yang belum pernah mereka cicipi. Jika
mereka bisa meyakinkan orang-orang asing bahwa biji kopi mereka layak
dibeli, mereka bisa yakin bahwa toko daring baru ini juga akan berhasil
untuk penggemar mereka.
 Bagaimana dengan Flatiron Health? Mereka memiliki begitu banyak
target aktif yang dapat terus berjalan. Mereka bisa mencoba membantu agar
pasien lebih memahami cara kerja uji klinis, dan bahwa mereka tidak akan
diperlakukan seperti kelinci percobaan. Mereka bisa mencoba
mempersingkat begitu banyak langkah yang harus ditempuh pasien setelah
menyetujui uji klinis. Mereka bisa mengirimkan pesan kepada para dokter
sebelum tiap janji temu, mengingatkannya untuk mempertimbangkan terapi
uji klinis. Ada begitu banyak kemungkinan, tetapi Amy si Pengambil
Keputusan harus memilih satu target.
Sepanjang Senin siang, kami telah berbicara dengan ahli-ahli kunci dari
Tim Flatiron. Janet Donegan, seorang perawat dengan pengalaman 25 tahun
di klinik-klinik onkologi, menerangkan tugas para staf klinik. Insinyur
perangkat lunak—Floyd, DJ, Allison, dan Charlie—menjelaskan tentang
dunia data rekam medis dengan terperinci. Kisah kami kian jelas seiring
berjalannya tiap wawancara.
Semua orang berkesempatan berbagi opini tentang apa yang harus kami
fokuskan. Bobby Green, wakil presiden strategi klinis, beranggapan solusi
terbaik adalah dengan membangun perangkat untuk para dokter. Para
insinyur ingin berfokus kepada para koordinator riset. Keduanya
mengajukan argumen yang sangat meyakinkan.
Hingga sore hari, salju kian tebal, dan setiap orang menggenggam
secangkir kopi. Kami semua berkumpul di sekitar papan tulis, tempat tim
telah menggambar dan menggambar ulang (kemudian menggambar lagi)
petanya. Bagian teratas dari catatan Bagaimana Kita Akan terjebak di
samping langkah-langkah yang saling berhubungan dalam prosesnya. Bagi
orang luar, ini tampak seperti kumpulan tanda panah, tulisan, dan memo
rekat yang kacau balau. Bagi tim kami, ini sejelas diagram yang dibuat Gene
Kranz dalam jalur penerbangan Apollo 13.
Pada akhirnya, sudah waktunya untuk mengambil keputusan akhir
mengenai hal yang harus kami fokuskan dalam Sprint. Amy harus memilih
satu target konsumen dan satu target momen yang ada di peta. Kami yang
berasal dari GV bersiap menghadapi diskusi panjang. Namun, ketika Jake
bertanya apakah Amy sudah siap, wanita itu mengangguk kemudian
mengambil spidol.
“Di sini.” Amy melingkari dua titik di papan tulis:

Peta Fla ron Health, dengan target konsumen dan target momen.

“Para koordinator riset,” terangnya, “saat mereka mencari tahu apakah

pasien baru sesuai dengan pengujian tertentu. Ini adalah ujung terowongan
saat kita bisa mengevaluasi sebagian besar pasien. Dan, merupakan tugas
utama koordinator untuk mencocokkan pasien dengan pengujian. Kita
tidak akan bersaing untuk mendapatkan perhatian seperti halnya saat kita
berhadapan dengan para dokter.”
Di sepenjuru ruangan, Tim Flatiron mengangguk, seolah pilihan Amy
sudah jelas sejak tadi. Kami menatap Bobby Green. Sebelumnya, dia
bersikukuh untuk berfokus kepada para dokter karena mereka lebih dekat
dengan keputusan perawatan. Sama seperti Amy, Bobby adalah ahli
onkologi, dan dia telah bertahun-tahun menjalankan klinik kanker. Dia
tahu betul apa yang dia bicarakan. Namun, Bobby sudah berubah pikiran.
“Sikap para dokter susah diubah, dan sistem kita tidak akan sempurna pada
awalnya. Jadi, para koordinator riset akan lebih toleran saat kita membuat
kekeliruan.”
“Ini target yang sempurna,” imbuh Amy. “Jika kita bisa membantu para
koordinator untuk menemukan lebih banyak kecocokan, ini akan jadi
langkah pertama yang luar biasa.”
Dalam semua Sprint kami dengan startup, kami belum pernah menemui hal
yang lebih rumit daripada penda aran uji klinis. Namun bagi Amy,
targetnya sejelas Punggung Tengah Samudra. Target ini terlihat mencolok di
peta. Dan, anggota tim lain beranggapan tak sulit untuk mendukung
keputusannya.
Tentu saja, kami tidak seharusnya terkejut. Amy bukannya tanpa alasan
terpilih sebagai Pengambil Keputusan. Dia memiliki keahlian yang
mendalam dengan visi yang kuat. Bagaimana dengan anggota tim lainnya?
Sepanjang hari, mereka telah mendengar informasi yang sama, melihat
catatan yang sama, dan menyetujui peta yang sama. Semua memiliki
kesempatan untuk menyampaikan pendapat mereka. Hingga Senin siang,
tantangan, peluang, dan risikonya sudah jelas bagi mereka. Begitu pula
targetnya.
Keputusan mengenai di mana harus memfokuskan Sprint kemungkinan
sudah jelas saat Anda mengelompokkan catatan Bagaimana Kita Akan.
Posisinya ada di peta Anda tempat Anda punya peluang paling besar untuk
melakukan sesuatu yang hebat (dan juga, mungkin dengan risiko kegagalan
yang besar pula).

Pilih satu target

Pengambil Keputusan harus memilih satu target konsumen dan satu target
peristiwa di peta. Apa pun yang dia pilih akan menjadi fokus sepanjang
Sprint—rancangan, purwarupa, dan pengujian, semua bermula dari
keputusan ini.
Mintalah Pengambil Keputusan untuk memutuskan
Akan jadi sangat mudah jika Pengambil Keputusan bisa mengambil
keputusan begitu saja tanpa terlalu banyak diskusi dan proses. Lagi pula,
Anda telah membahas dan memprosesnya sepanjang hari. Hingga Senin
sore, sebagian besar Pengambil Keputusan akan mampu mengambil
keputusan semudah yang Amy lakukan. Namun terkadang, Pengambil
 Keputusan menginginkan masukan sebelum dia memilih. Kalau itulah
yang terjadi, lakukan “jajak pendapat” yang senyap dan cepat untuk
mengumpulkan pendapat dari anggota tim.
Jajak Pendapat (jika Pengambil Keputusan membutuhkan bantuan)
Mintalah semua orang dalam tim untuk memilih konsumen dan target
peristiwa yang mereka percaya paling penting dan menuliskannya di
selembar kertas. Setelah semua orang sudah memilih secara pribadi,
masukkan suara ini di peta dengan spidol. Setelah semua suara
dikumpulkan, diskusikan perbedaan pendapat yang penting. Ini
seharusnya cukup untuk menjadi masukan bagi Pengambil Keputusan.
Kembalikan keputusan akhirnya kepada Pengambil Keputusan.
Jika Anda sudah memilih sebuah target, lihat kembali pertanyaan Sprint
Anda. Biasanya Anda tidak akan bisa menjawab semua pertanyaan ini
dalam satu Sprint, tetapi satu atau lebih jawaban harus sesuai dengan target.
Dalam Sprint kami dengan Flatiron, targetnya (koordinator mencari
pengujian yang sesuai) cocok dengan pertanyaan Sprint, “Akankah klinik
mengubah alur kerjanya?” Dengan menguji solusi bersama koordinator
sungguhan, kami berharap bisa mendapatkan jawaban.

Target Fla ron sesuai dengan salah satu pertanyaan Sprint.

Hingga Senin sore, Anda telah mengidenti kasi tujuan jangka panjang dan
pertanyaan-pertanyaan yang akan dijawab di sepanjang pelaksanaan Sprint.
Anda sudah membuat peta dan melingkari target untuk Sprint Anda. Semua
orang dalam tim akan memiliki informasi yang sama, dan semua orang
akan memahami sasaran minggu ini. Selanjutnya, Selasa, akan menjadi
waktu untuk memikirkan solusinya. ■
 CATATAN FASILITATOR
1. Mintalah izin
Anda bisa jadi merasa gugup saat memimpin kelompok. Ini
wajar. Bahkan, Fasilitator yang paling berpengalaman pun
akan merasa demikian. Dan karena rapat terstruktur tidak
biasa dilakukan di sebagian besar perusahaan, tim Anda
mungkin belum terbiasa dengan ide ini. Apa yang harus
Anda lakukan untuk memulai semuanya dengan benar?
Satu taktik berguna (yang kami pelajari dari teman
kami Charles Warren, mantan karyawan Google) adalah
meminta izin dari kelompok sejak awal. Sampaikan
kepada tim bahwa Anda akan memfasilitasi, dan bahwa
Anda akan mengatur waktu serta prosesnya sehingga
mereka tak perlu melakukannya. Lalu tanyalah, “Tidak
apa-apa, kan?”
Jangan berharap semua orang berteriak “Ya!” bersama-
sama, tetapi karena Anda santai dan karena Anda
memberi mereka kesempatan untuk merasa keberatan
(yang tidak akan terjadi), semua orang akan merasa lebih
baik dengan dinamika ini. Yang paling penting, Anda juga
akan merasa lebih baik.
2. SSM: Selalu Siap Menangkap
Kami tidak ingin menakuti Anda, tetapi jika Anda
mengambil peran sebagai Fasilitator, Senin adalah hari
tersibuk Anda. Selain memimpin kelompok untuk
melaksanakan semua kegiatan, Anda juga bertanggung
jawab untuk suatu hal yang sederhana tetapi penting:
mencatat ide-ide utama di papan tulis. Atau, seperti yang
sering dikatakan Jos Porter sang wirausahawan: “Selalu
Siap Menangkap.”
Sepanjang Senin, Fasilitator harus memegang spidol di
 tangannya. Sepanjang hari ini, Anda akan mencatat
diskusi tim di papan tulis. Anda akan mampu mengikuti
semua kegiatan yang tertulis di buku ini, seringnya
demikian. Namun, tidak semua sesuai dengan pola dari
kami. Anda bebas berimprovisasi selama
menjalankannya, membuat da ar informasi yang
menarik, menggambar diagram tambahan, dan
sebagainya.
Sembari Anda memimpin, tanyakan kepada tim, “Apa
benar seperti ini?” atau “Bagaimana saya harus
mencatatnya?” Dan ketika pembicaraan mulai tak terarah,
Anda bisa menyimpulkannya dengan mengatakan,
“Bisakah kita menyimpulkan pembahasan ini dan
melanjutkan pembahasan ke bagian selanjutnya?”
Ingat, papan tulis adalah otak bersama tim. Anda harus
menjaganya agar tetap rapi sehingga Anda akan
membantu semua orang menjadi makin cerdas,
mengingat lebih banyak hal, dan membuat keputusan
yang lebih baik dengan lebih cepat.
3. Ajukan pertanyaan yang sudah jelas jawabannya
Fasilitator harus sering bertanya, “Mengapa?” dan
mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang jawabannya
sudah diketahui semua orang. Menanyakan hal-hal yang
sudah pasti ini memastikan bahwa tidak ada
kesalahpahaman dan sering kali menarik detail penting
yang belum diketahui semua orang.
Dalam Sprint kami dengan startup, kami memiliki
keuntungan yang tidak adil: Kami adalah orang luar yang
tidak tahu apa-apa, jadi pertanyaan-pertanyaan bodoh ini
terdengar tidak dibuat-buat. Dalam Sprint Anda, Anda
harus bersikap seolah-olah Anda orang luar.
4. Menjaga para manusia
Sebagai Fasilitator, Anda tidak hanya menjalankan Sprint—
Anda juga harus menjaga agar Tim Sprint Anda tetap
fokus dan berenergi. Berikut beberapa triknya:
Sering-seringlah istirahat
Istirahat itu penting. Kami sering beristirahat selama
sepuluh menit tiap enam puluh atau sembilan puluh
menit karena inilah jangka waktu siapa saja bisa tetap
fokus pada satu tugas atau kegiatan. Istirahat juga
memberi kesempatan bagi semua orang untuk menyantap
camilan dan kopi. Saat tim tidak lapar atau menderita
kekurangan kafein, tugas Anda sebagai Fasilitator akan
jauh lebih mudah.
Makan siang lebih lambat
Makan sianglah pada pukul 1.00 sehingga Anda akan
menghindari keramaian kafetaria dan restoran. Waktu ini
juga membagi jadwal Sprint tepat di tengah-tengah. Anda
akan bekerja selama tiga jam, dari pukul 10.00 pagi
sampai pukul 1.00 siang, dan tiga jam selanjutnya dari
pukul 2.00 siang sampai 5.00 sore.
Makan sedikit dan sering
Sediakan camilan yang enak dan bergizi setiap hari. Dan,
berhati-hatilah dengan makanan berat saat makan siang.
Jangan makan burrito, piza, roti lapis ukuran besar, atau
prasmanan semua-bisa-Anda-makan. Kami belajar dari
kesalahan pada masa lalu dan mendapati makanan berat
seperti ini (saat itu burrito masakan India, dengan tortila
dari roti naan) bisa mematikan momentum grup pada
siang hari.
5. Putuskan dan beralihlah
Di sepanjang minggu pelaksanaan Sprint, ada begitu banyak
keputusan besar dan kecil. Untuk keputusan-keputusan
besar, kami telah memberi Anda panduan (misalnya
target Senin, atau menyempitkan rancangan pada Rabu).
Namun, Anda harus menangani beberapa keputusan kecil
sendiri.
Pengambilan keputusan yang lambat menguras energi
dan mengancam jadwal Sprint. Jangan biarkan kelompok
Anda terhanyut dalam debat tak bermakna yang tidak
akan menuntun Anda semua pada satu keputusan. Saat
sebuah keputusan tak kunjung muncul atau tidak jelas,
tugas Fasilitator-lah untuk meminta bantuan Pengambil
Keputusan. Dia harus membuat keputusan agar tim bisa
terus bergerak. ■
SELASA
Pada Senin, Anda dan m Anda mende nisikan tantangan dan
memilih sebuah target. Pada Selasa, Anda akan mencari solusinya.
Hari ini dimulai dengan inspirasi: meninjau kembali ide-ide yang
sudah ada untuk digabungkan dan dikembangkan. Kemudian,
pada siang hari, ap orang akan membuat sketsa dengan
mengiku proses empat langkah yang menekankan pemikiran
kri s di atas keindahan. Selanjutnya dalam minggu ini, sketsa
terbaik akan membentuk rencana untuk purwarupa dan pengujian
Anda. Kami berharap Anda dur nyenyak dan menyantap sarapan
bergizi sebab Selasa adalah hari yang pen ng.
 8

Gabungkan dan Kembangkan

B ayangkan Anda berada pada awal 1900-an. Anda tengah minum kopi
panas yang nikmat. Hanya saja ... tidak terlalu nikmat. Biji kopi
menempel di gigi Anda, dan cairannya sangat pahit hingga bibir Anda
berkerut. Jika bukan karena kafeinnya, Anda mungkin tak mau repot-repot
meminumnya. Pada masa itu, kopi diseduh seperti teh dengan memasukkan
sekantong kopi bubuk ke air mendidih. Ada banyak kemungkinan
kesalahan: penyeduhan yang kelewat lama atau terlalu sebentar, dan begitu
banyak butiran kopi mengendap di dasar cangkir. Beberapa orang
menyaring kopi mereka dengan saringan yang terbuat dari kain, tetapi pori-
pori bahannya terlalu besar dan berantakan saat dibersihkan.
Pada 1908, seorang wanita Jerman bernama Melitta Bentz muak dengan
kopi yang pahit dan berampas. Karena yakin ada cara yang lebih baik untuk
menyeduh kopi, Bentz memutar otak. Tanpa sengaja dia melihat kertas
penyerap tinta di catatan sekolah putranya. Bahannya didesain untuk
menyerap kelebihan tinta. Tebal, berdaya serap tinggi, dan sekali pakai.
Terinspirasi dengan hal ini, dia merobek selembar kertas penyerap tinta
ini. Kemudian, dia membuat lubang di cangkir tembaga dengan paku,
menempatkan bejana ini di atas cangkir, meletakkan kertas tadi di
dalamnya, mengisinya dengan kopi bubuk, dan menambahkan air panas.
Hasilnya, minuman ini begitu lembut, tak berampas, dan mudah
dibersihkan. Bentz menemukan kertas penyaring kopi. Lebih dari seratus
tahun kemudian, penemuannya ini tetap menjadi salah satu alat yang paling
populer (dan terbaik) untuk menyeduh kopi.
Kita semua ingin mendapatkan inspirasi kilat yang mengagumkan dan bisa
mengubah dunia—juga memukau rekan setim kita. Kita ingin menciptakan
sesuatu yang benar-benar baru. Namun, ide-ide hebat tidak datang dengan
cara seperti ini. Pelajaran dari Melitta Bentz adalah bahwa inovasi luar biasa
dibangun dari ide yang sudah ada, yang kemudian diubah dengan visi
tertentu. Penyaring kopi sebelumnya sudah ada, hanya saja terbuat dari
kain. Begitu juga dengan kertas penyerap tinta. Alat ini hanya menunggu
ditemukan.
Kombinasi dari ide yang sudah ada ini tidak mengurangi prestasi Bentz,
tetapi menjadi berita menjanjikan bagi kita, para calon penemu. Dalam
Sprint Anda, Anda akan mengikuti teladannya: menggabungkan dan
mengembangkan—tetapi jangan pernah menirunya begitu saja.
Anda akan memulai Selasa pagi dengan menggali dari ide-ide yang sudah
ada, yang bisa Anda pakai pada siang hari untuk menemukan solusi. Ini
seperti bermain kepingan Lego: pertama, kumpulkan semua komponen
yang berguna, kemudian ubahlah menjadi sesuatu yang baru dan orisinal.
Metode yang digunakan untuk mengumpulkan dan menyatukan ide-ide
yang sudah ada ini adalah aktivitas yang kami namai Demo Kilat. Tim
Anda akan secara bergiliran menyampaikan tur tiga menit untuk solusi
favorit mereka. Solusi ini bisa berasal dari produk lain, domain lain, atau
dari dalam perusahaan Anda. Tujuan dari aktivitas ini adalah menemukan
bahan mentah, bukannya untuk meniru pesaing Anda. Kami menemukan
manfaat terbatas dengan mengamati produk dari industri yang sama.
Berulang-ulang, ide-ide yang memantik solusi terbaik muncul dari masalah
yang sama di lingkungan berbeda.
Blue Bottle ingin membantu konsumen menemukan kopi yang mungkin
akan mereka sukai. Namun, semua biji kopi terlihat sama, jadi foto saja
tidak cukup membantu. Untuk mendapatkan solusi yang bermanfaat, Demo
Kilat dalam Sprint ini dilakukan dengan menunjukkan situs-situs web yang
menjual berbagai hal, mulai dari pakaian sampai anggur, mencari cara
untuk menggambarkan detail indrawi seperti rasa, aroma, dan tekstur.
Pada akhirnya, situs penjual pembungkus cokelat batanganlah yang
memberikan ide paling bermanfaat. Tcho adalah produsen cokelat di
Berkeley, California. Pada kertas pembungkus cokelat batangan Tcho
tercetak roda yang hanya berisi enam kata: segar, buah, bebungaan, bumi,
kacang, dan cokelat asli. Saat Blue Bottle melihat roda rasa ini, mereka
mendapat inspirasi, dan ketika mereka membuat sketsa, seseorang
mengubah ide ini sebagai kosakata rasa sederhana untuk menggambarkan
biji kopi Blue Bottle:

Pada pengujian Jumat, dan nantinya di toko daring barunya, ternyata

konsumen menyukai deskripsi sederhana ini. Ini adalah contoh mencari
inspirasi di luar domain Anda (dan satu lagi alasan untuk mensyukuri
diciptakannya cokelat).
Terkadang, salah satu cara terbaik untuk memperluas pencarian Anda
adalah dengan melihat ke dalam perusahaan Anda sendiri. Solusi-solusi
hebat sering kali muncul pada waktu yang salah, dan Sprint bisa menjadi
peluang yang tepat untuk menghidupkannya kembali. Cari juga ide-ide yang
tengah dikerjakan dan belum sempurna—juga ide lama yang telah
diabaikan. Dalam Sprint Savioke, desain mata robot yang belum sempurna
menjadi salah satu inti kepribadian Relay.
Savioke ingin menghindari bayangan robot ksi yang bisa bercakap-
cakap dan berpikir secara independen. Baik Steve, sang CEO, dan Adrian,
kepala desainer, meyakini bahwa mereka bisa menyampaikan perasaan yang
tepat hanya dengan sepasang mata. Jadi, pada Selasa pagi Sprint kami
dengan Savioke, kami menghabiskan satu jam untuk melihat-lihat bentuk
mata. Kami meninjau mata robot-robot dalam lm. Kami melihat mata-
mata tokoh animasi. Salah satu yang menarik perhatian: tokoh kartun yang
tak bisa bicara dari lm animasi jepang My Neighbor Totoro yang
menyatakan ekspresi kedamaian dengan tatapan yang tenang dan bergerak
lambat.
Akan tetapi, sebenarnya mata yang memenangkan hati kami sudah ada
sejak lama. Adrian menunjukkan kepada kami variasi gaya yang sudah dia
ciptakan jauh sebelum pelaksanaan Sprint. Salah satu desainnya
menunjukkan sisi damai dari robot di lm Totoro, ditambah dengan gaya
visual sederhana yang sangat sesuai dengan estetika robotnya. Pada
pengujian Jumat, mata sederhana yang berkedip itu menyampaikan sifat
ramahnya tanpa menjanjikan kemampuan bercakap-cakap.
Sebagaimana Savioke, Anda dan tim Anda harus melihat sejauh
mungkin, sekaligus tetap membumi dalam mencari solusi. Jika Anda
melakukannya, pastilah Anda akan menguak ide yang mengejutkan
sekaligus bermanfaat.

Demo Kilat
Demo kilat cukup informal. Begini cara kerjanya:

Buat da ar
Minta semua orang dalam tim Anda untuk membuat da ar produk atau
layanan yang bisa dilihat untuk mencari inspirasi solusi. (Membuat da ar
ini seketika di tempat memang lebih mudah—tetapi kalau Anda mau, Anda
bisa menjadikannya sebagai pekerjaan rumah untuk Senin malam.)
Ingatkan orang-orang untuk berpikir melampaui bidang atau industri
mereka, juga mempertimbangkan inspirasi yang ada di dalam perusahaan.
Dalam Sprint Flatiron, tim melihat-lihat produk di bidang medis, misalnya
situs uji klinis dan perangkat lunak yang menganalisis DNA. Namun,
mereka juga meninjau masalah serupa di bidang-bidang yang berbeda.
Mereka meninjau perangkat untuk menyaring surel, aplikasi pengaturan
tugas yang menyortir tugas, peranti lunak manajemen yang memilah proyek
dan tenggat, bahkan cara maskapai penerbangan memungkinkan
penumpangnya untuk mengatur pemberitahuan penerbangan. Akhirnya,
mereka melihat sebuah proyek eksperimental yang belum selesai, yang telah
dibuat oleh insinyur mereka sendiri.
Semua yang Anda observasi harus punya hal baik yang bisa Anda
pelajari. Observasi pada produk yang tak cukup bagus tidak akan ada
gunanya. Setelah beberapa menit berpikir, semua orang harus
mempersempit pilihan mereka menjadi satu atau dua pilihan produk teratas.
Tuliskan da ar yang sudah terkumpul di papan tulis. Inilah saatnya
memulai demo kilat.

Menyampaikan demo tiga menit

Satu demi satu, anggota tim yang menyarankan tiap produk menyampaikan
demo—menunjukkan hal-hal yang menarik dari produk tersebut kepada
semua anggota tim. Menggunakan penghitung waktu sangat disarankan
pada bagian ini: Tiap demo harus berlangsung sekitar tiga menit. (Jikalau
Anda penasaran, ya, Anda boleh menggunakan laptop, ponsel, dan
perangkat lain dalam demo ini. Kami sering menghubungkannya dengan
layar besar agar semua orang bisa melihatnya dengan mudah.)

Mencatat ide-ide besar sambil jalan

Demo Kilat tiga menit Anda akan berlangsung dengan cepat, dan Anda
tentu tidak ingin mengandalkan memori jangka pendek untuk mengingat
semua ide bagus. Ingat mantra “Selalu Siap Menangkap” dan catat di papan
tulis sambil terus menyimak. Mulai dengan bertanya kepada yang akan
memberikan demo, “Apa ide besar di dalamnya yang mungkin bisa
berguna?” Kemudian, buatlah gambar komponen yang menginspirasi
tersebut, tuliskan judul sederhana di atasnya, dan catat sumbernya di bawah.
Misalnya, seseorang dari Tim Flatiron beranggapan akan menarik
melihat cara kerja tur komentar di lembar lajur Google, siapa tahu kami
ingin menambahkan tur komentar di perangkat pencocokan uji klinis
kami. Kami segera mendemonstrasikan perangkat lunak ini, mencatat ide
besarnya (“Komentar Berderet”), dan membuat gambar singkat:

Semua catatan ini hanya untuk melatih memori Anda nanti, jadi Anda
tak perlu membuatnya dengan indah atau terperinci. Kami biasanya
mengakhiri demo dengan papan tulis penuh ide, seperti pada Sprint
Flatiron berikut ini:
 Flatiron menemukan banyak elemen menarik, tetapi pada akhirnya
mereka membuang hampir semuanya. Jika Anda mencatat di papan tulis
sambil jalan, Anda tidak harus memutuskan ide mana yang harus dibuang,
dan ide mana yang layak untuk digabungkan dan dikembangkan. Anda bisa
menentukannya nanti ketika Anda mulai membuat sketsa—ini jauh lebih
menghemat energi. Untuk saat ini, jangan membuat keputusan dan
berdebat. Cukup tangkap apa saja yang mungkin berguna.
Di akhir Demo Kilat Anda, papan tulis Anda seharusnya berisi sepuluh
sampai dua puluh ide. Ini cukup banyak untuk memastikan bahwa Anda
sudah menangkap inspirasi terbaik semua orang—sekaligus cukup kecil
jumlahnya sehingga Anda tidak akan kewalahan saat mulai membuat sketsa
solusi. Seperti ide dalam da ar Flatiron, sebagian besar tidak menjadi apa-
apa, tetapi satu atau dua ide bisa menginspirasi lahirnya solusi yang hebat.
Jika Anda mencari dengan cukup keras, Anda biasanya akan menemukan
“kertas penyerap tinta” Anda sendiri.
Ketika Anda menggabungkan ide-ide yang sudah Anda tangkap dengan
peta Senin, pertanyaan Sprint Anda, juga catatan Bagaimana Kita Akan,
Anda akan memiliki bahan mentah yang berlimpah. Pada siang hari, Anda
akan mengubah bahan mentah ini menjadi solusi. Namun, sebelum Anda
melakukannya, Anda perlu membuat strategi cepat. Haruskah tim Anda
dibagi untuk mengatasi masalah dari sisi yang berbeda, atau haruskah Anda
semua berfokus pada titik yang sama?
Blue Bottle Co ee memiliki satu target khusus untuk Sprint mereka:
membantu konsumen memilih biji kopi. Namun, ada beberapa bagian kecil
dalam situs web yang ikut ambil bagian: laman muka, da ar kopi, dan
keranjang belanja. Tanpa rencana, setiap orang dalam Sprint mungkin akan
membuat sketsa bagian yang sama—misalnya laman muka—dan membuat
Blue Bottle kekurangan ide untuk keseluruhan purwarupanya. Jadi, mereka
membagi tim. Tiap orang memilih satu titik, kemudian tim memeriksa
distribusinya pada peta (halaman 101).

Seperti yang sudah Anda lihat, distribusinya tidak merata, tetapi tim
cukup tersebar untuk memastikan bahwa setidaknya ada beberapa solusi
untuk tiap bagian penting.

Menyebar atau berkumpul

Haruskah Anda membagi masalahnya? Lihat baik-baik peta Anda dan
berdiskusilah dengan tim secara cepat. Jika Anda sudah memilih target yang
sangat terarah, bukan masalah jika Anda meloncati proses penugasan dan
membuat seluruh tim berkumpul untuk menangani masalah yang sama. Jika
ada beberapa bagian kunci yang harus diatasi, Anda harus membagi tim.
Jika Anda memutuskan untuk membagi tim, pendekatan yang paling
mudah adalah meminta tiap orang untuk menuliskan bagian mana yang
paling menarik baginya. Lalu, berkeliling ruangan dan tempelkan nama tiap
orang di samping bagian peta yang ingin mereka atasi dalam sketsa solusi.
Jika pada akhirnya ada terlalu banyak orang di tempat yang sama,
sedangkan di tempat lain kekurangan, mintalah sukarelawan untuk
berpindah.
Jika semua orang sudah tahu tugas mereka, ini waktunya Anda makan
siang. Anda akan membutuhkan energi untuk siang hingga sore hari, karena
setelah Anda menyelesaikan semua persiapan, inilah kesempatan Anda
untuk membuat sketsa solusi.
Tunggu dulu. Apakah ada yang bilang kata “sketsa”? ■
 9

Sketsa

S erah Giarusso, pimpinan bidang layanan konsumen Blue Bottle, terlihat

tak nyaman. Bukan hanya dia. James Freeman, sang CEO, juga
mengerutkan dahi.
Saat itu Selasa siang dalam pelaksanaan Sprint Blue Bottle. Sinar
matahari menciptakan bayangan kotak di karpet. Di suatu tempat di jalanan
di bawah sana, klakson menjerit. Dan, di sana, di tengah ruangan Sprint, di
atas meja kopi, terdapat sumber ketakutan seluruh tim: setumpuk kertas,
selusin papan berpenjepit, sebuah gelas kertas penuh pulpen hitam.
Seseorang berdeham. Itu adalah Byard Duncan, manajer komunikasi
Blue Bottle. Saat semua orang menoleh, dia tersenyum kecut.
“Jadi ...,” ujarnya. “Bagaimana kalau saya tidak bisa menggambar?”

Selasa siang adalah waktunya menentukan solusi. Namun, tidak akan ada
diskusi sumbang saran, tak ada saling teriak, tidak ada penghakiman yang
mengulur waktu sehingga ide cerdas nan gila bisa lahir. Alih-alih, Anda
akan bekerja secara perseorangan, nikmati waktu Anda, dan
menggambarlah.
Bahkan, meski kami benar-benar penggila teknologi, kami masih percaya
dengan pentingnya memulai semua di atas kertas. Ini adalah penyeimbang
yang sangat baik. Semua orang bisa menulis kalimat, menggambar kotak-
kotak, dan mengekspresikan ide mereka dengan lebih jelas. Jika Anda tidak
bisa menggambar (atau, jika Anda mengira Anda tak bisa menggambar),
jangan panik. Banyak orang yang khawatir untuk menulis di kertas, tetapi
siapa saja—benar-benar siapa saja—bisa membuat sketsa solusi yang hebat.
Untuk menunjukkan kepada Anda apa yang kami bicarakan, mari lihat
salah satu sketsa yang muncul dalam Sprint Blue Bottle Co ee—sebuah
solusi yang dinamai “Pembaca Pikiran”. Tiap memo rekat mewakili satu
laman dalam situs Blue Bottle.
Ide besar di balik “Pembaca Pikiran” adalah mengatur toko daring
dengan cara yang sama seperti seorang barista mengobrol dengan
konsumen. Sebagaimana yang bisa Anda lihat dalam ketiga bingkai, solusi
ini mengarah pada ucapan selamat datang, kemudian pertanyaan
bagaimana para konsumen biasanya membuat kopi di rumah, sebelum
menawarkan rekomendasi dan petunjuk penyeduhan. Ada banyak
kompleksitas dalam ide ini, tetapi gambarnya sendiri sangat jelas: sebagian
besar terdiri atas kotak dan teks, model gambar yang bisa dibuat siapa saja.
Selanjutnya dalam minggu ini, tim akan membuat purwarupa realistis
berdasarkan “Pembaca Pikiran”, dengan detail yang diisi dari sketsa lain.
Purwarupanya ada di halaman 106.
 Pembaca Pikiran

Pada Jumat, saat ditunjukkan kepada konsumen sungguhan, “Pembaca

Pikiran” ini sangat efektif. Konsumen makin percaya diri dengan kualitas
kopinya saat mereka menjelajah situs web lebih jauh. Mereka sudah
menemukan biji kopi yang ingin mereka pesan. Mereka mendeskripsikan
purwarupa ini “jauh lebih baik” daripada situs web pesaing dan
menyebutkan bahwa, “jelas sekali, orang-orang ini tahu betul mengenai
kopi”. Ini merupakan kemenangan besar saat pengujian Jumat, dan inilah
yang menjadi fondasi situs web baru Blue Bottle.

Jadi, siapa yang membuat sketsa solusi ini? Bukan si desainer, arsitek,
atau ilustrator. Dia adalah Byard Duncan, Pria yang Tidak Bisa
Menggambar.
Lihat, Selasa siang adalah waktunya membuat sketsa, tetapi yang paling
penting adalah solusinya. Saat tim Anda mengevaluasi sketsa ini pada Rabu
untuk memutuskan mana yang paling baik, dan kapan Anda akan menguji
purwarupa Anda pada Jumat, kualitas solusinyalah yang penting, bukan
keindahan gambar asal muasal solusi itu.

Kekuatan sketsa
Bayangkan Anda memiliki ide hebat. Sesuatu yang sudah Anda pikirkan
selama berminggu-minggu. Anda pergi bekerja, menggambarkannya
kepada rekan satu tim Anda, dan ... mereka hanya menatap Anda. Mungkin
Anda menerangkannya dengan kurang jelas. Mungkin waktunya tidak tepat.
Entah apa alasannya, yang jelas mereka tidak bisa memahami ide Anda.
Benar-benar mengesalkan, kan? Ini akan jadi makin buruk.
Sekarang, bayangkan saat bos Anda menyarankan sebuah ide alternatif.
Ide yang seketika muncul di benaknya, dan Anda langsung bisa tahu bahwa
ide ini tidak dipikirkan masak-masak dan tidak akan bisa dilaksanakan.
Namun, semua rekan setim Anda menganggukkan kepala! Bisa jadi ini
karena ide bos Anda kurang jelas, dan tiap orang menafsirkannya dengan
cara mereka masing-masing. Bisa jadi semua orang mendukung karena dia
bosnya. Keduanya sama-sama buruknya.
Oke, kembali pada kenyataan. Ini hanya skenario imajiner, tetapi hal
semacam ini yang terjadi saat orang membuat keputusan mengenai ide
abstrak. Ide abstrak mudah sekali disepelekan karena tidak memiliki detail
yang konkret (seperti ide Anda) atau ditanggapi berlebihan (seperti ide bos
Anda).
Pada Selasa, kami meminta Anda membuat sketsa bukan karena ini
menyenangkan. Kami meminta Anda membuat sketsa karena kami yakin
inilah jalan tercepat dan termudah untuk mengubah ide abstrak Anda
menjadi solusi konkret. Saat sudah konkret, ide-ide ini bisa dievaluasi
dengan kritis dan adil oleh anggota tim lainnya—tanpa perlu presentasi
promosi. Dan mungkin, yang terpenting, membuat sketsa memungkinkan
semua orang untuk mengembangkan ide konkret ini sambil bekerja sendiri.

Bekerja sendiri bersama-sama

Kami tahu bahwa individu yang bekerja sendiri menghasilkan solusi yang
lebih baik daripada diskusi sumbang saran berkelompok yang berisik.1
Bekerja sendiri memberikan waktu untuk melakukan riset, menemukan
inspirasi, dan memikirkan masalahnya. Tekanan tanggung jawab yang
muncul bersamaan dengan bekerja sendiri sering mendorong lahirnya hasil
kerja yang terbaik.
Akan tetapi, tak mudah bekerja sendirian. Seseorang bukan hanya harus
memecahkan masalah, melainkan juga menciptakan strategi untuk
memecahkannya. Jika Anda pernah duduk untuk mengerjakan sebuah
proyek besar dan malah berakhir dengan membaca berita, Anda tahu
betapa sulitnya bekerja sendiri.
Dalam Sprint kami, kami bekerja sendirian, tetapi kami mengikuti
langkah-langkah tertentu untuk membantu semua orang fokus dan
menciptakan kemajuan. Ketika masing-masing orang membuat sketsa
sendiri, dia akan punya waktu untuk berpikir secara mendalam. Saat
seluruh tim bekerja bersama-sama, mereka akan menghasilkan ide yang
saling bersaing tanpa ada pemikiran kelompok yang lahir dari diskusi
sumbang saran. Anda bisa menyebut metode ini “bekerja sendiri bersama-
sama”.
Sketsa yang Anda buat pada Selasa akan menjadi bahan bakar untuk
kelanjutan Sprint. Pada Rabu, Anda akan mengkritisi sketsa semua orang
dan memilih ide terbaik. Pada Kamis, Anda akan mengubahnya menjadi
purwarupa. Dan pada Jumat, Anda akan menguji ide ini dengan konsumen
sungguhan. Ada banyak tahapan yang dihasilkan dari beberapa gambar
sederhana, dan ini mungkin membuat Anda berpikir kami mengharapkan
hasil karya genius dari buku catatan Leonardo da Vinci. Tidak demikian.
Untuk menempatkan kekuatan sketsa dalam sudut pandang yang adil, mari
kita amati beberapa solusi lain dari Sprint Blue Bottle:

Tiga sketsa solusi dari Sprint Blue Bo le Co ee.

Seperti yang bisa Anda lihat, sketsa-sketsa ini mendetail, tetapi bukanlah
sebuah karya seni. Tiap sketsa berisi kalimat, kotak, dan terkadang gambar
orang sederhana yang digambar di kertas biasa dan memo rekat biasa
dengan menggunakan pulpen biasa.
Sederhana, kan? Jadi .... Baiklah, Anda sudah siap. Mulailah membuat
sketsa solusi yang luar biasa!
Kami cuma bercanda. Kertas kosong selalu mengintimidasi kita. Jadi,
terinspirasi oleh ahli produktivitas David Allen, kami memecah prosesnya
ke dalam beberapa langkah. Dalam bukunya, Getting ings Done, Allen
menyampaikan strategi cerdas untuk menuntaskan pekerjaan menantang.
Rahasianya, Allen menulis, bukanlah memikirkan tugas sebagai usaha
monolitik (misalnya “membayar pajak”), melainkan justru memilih
tindakan sederhana pertama untuk melakukannya (seperti mengumpulkan
persyaratan pajak), dan mulai dari sana.

Sketsa empat langkah

Kali pertama Jake menjalankan Sprint, dia mencoba menciptakan kembali
sesi kerjanya sendiri yang paling berhasil. Dia paling efektif saat
menggunakan waktu untuk “pemanasan” dengan meninjau ulang informasi
kunci, memulai pekerjaan desainnya di kertas, mempertimbangkan
beberapa variasi, kemudian menciptakan solusi yang terperinci. Dan, karena
Jake suka menunda pekerjaan, dia juga paling efektif bekerja di bawah
tenggat yang ketat.

Sketsa empat langkah berisi tiap elemen penting ini. Anda akan memulai
dua puluh menit pertama untuk “pemanasan” dengan mencatat tujuan,
peluang, dan inspirasi yang sudah Anda kumpulkan dari anggota tim lain.
Kemudian, Anda akan menggunakan 20 menit lainnya untuk menuliskan
ide-ide kasarnya. Kemudian, ini waktunya menjelajah ide dengan latihan
membuat sketsa cepat yang disebut Delapan Langkah Gila. Hingga
akhirnya, Anda akan membutuhkan sekitar tiga puluh menit atau lebih
untuk menggambar sketsa solusi Anda—konsep tunggal yang rapi dengan
semua perincian tertulis.

1. Catatan
Langkah pertama ini sangat mudah. Anda dan tim Anda akan berkeliling
ruangan, melihat papan-papan tulis, dan mencatat. Catatan-catatan ini
adalah yang teratas dari Sprint selama 24 jam kemarin. Ini adalah cara
untuk menyegarkan kembali memori Anda sebelum memilih satu solusi.

Pertama, salin tujuan jangka panjangnya. Kemudian, lihat petanya,

pertanyaan Bagaimana Kita Akan, dan catatan dari Demo Kilat. Tuliskan
semua yang tampak berguna. Jangan khawatir jika ada ide baru yang
muncul, dan tak perlu khawatir jika catatan Anda berantakan. Catatan ini
hanya untuk Anda.
Beri tim Anda waktu sekitar dua puluh menit untuk mencatat. Selama
waktu ini, Anda bebas melihat referensi materi yang ada di laptop dan
ponsel Anda. Terkadang orang ingin melihat kembali apa yang sudah
dilihatnya dalam Demo Kilat pagi ini atau meriset beberapa detail tertentu
dari produk atau situs web perusahaan mereka sendiri. Apa pun tujuannya,
ini adalah momen yang langka dalam aturan tanpa gadget. Dan jangan lupa
untuk memeriksa kembali ide-ide lama. Ingat, sering kali solusi yang paling
kuat berasal dari ide-ide lama ini.
 Di akhir waktu mencatat, tim harus menutup laptop dan ponsel mereka.
Gunakan waktu tiga menit untuk membaca ulang yang sudah Anda tulis.
Lingkari catatan yang terlihat menarik. Ini akan membantu Anda di langkah
berikutnya.

2. Ide
Kini setelah Anda memiliki setumpuk catatan, inilah waktunya untuk
mengubahnya menjadi ide. Dalam langkah ini, tiap orang akan menuliskan
ide-ide kasar, memenuhi kertas dengan coret-coretan, judul sederhana,
diagram, gambar orang yang tengah melakukan sesuatu—apa saja yang
mampu menerangkan ide mereka.
Bukan masalah kalau ide-ide di tahap ini berantakan dan belum tuntas.
Sebagaimana catatannya, kertas-kertas ini tidak akan dibaca oleh anggota
tim lain. Anggap saja ini semua “coret-coretan ide kasar”. Dan tidak ada cara
yang salah ataupun benar dalam melakukannya. Selama semua orang
berpikir dan menuliskannya di kertas, Anda berada di jalur yang tepat.

Ide-ide Anda mungkin akan terlihat seper ini, atau mungkin juga dak.
Selama Anda menuliskan semua, Anda berada di jalur yang benar.

Gunakan waktu selama dua puluh menit untuk menghasilkan ide. Saat
Anda sudah selesai, gunakan tambahan tiga menit lagi untuk membaca
ulang, dan lingkari ide favorit Anda. Di langkah berikutnya, Anda akan
memoles elemen-elemen menjanjikan ini.

3. Delapan Langkah Gila

Delapan Langkah Gila adalah latihan beritme cepat. Tiap orang memilih ide
terkuatnya, lalu dengan cepat membuat sketsa delapan variasi dalam waktu
delapan menit. Delapan Langkah Gila memaksa Anda untuk
mengedepankan solusi-solusi pertama yang masuk akal, dan menjadikannya
lebih baik, atau setidaknya mempertimbangkan alternatif lain.
Dan sebelum Anda salah paham, kata “gila” dalam Delapan Langkah Gila
mengacu pada kecepatannya, bukan sifat idenya. Lupakan saran tradisional
dari diskusi sumbang saran untuk menjadi tolol. Kami ingin Anda berfokus
pada ide-ide yang bagus—yang Anda percaya akan berhasil dan membantu
Anda meraih tujuan—dan gunakan Delapan Langkah Gila untuk
menyesuaikan dan mengembangkan ide-ide bagus ini.
Tiap orang memulai Delapan Langkah Gila dengan selembar kertas
berukuran kuarto. Lipat kertas menjadi dua sebanyak empat kali sehingga
Anda akan memiliki delapan panel. Atur penghitung waktu selama enam
puluh detik. Tekan “start” dan mulai membuat sketsa—Anda punya waktu
enam puluh detik per bagiannya, dengan total delapan menit untuk
menciptakan delapan sketsa miniatur. Lakukan dengan cepat dan
berantakan: Sebagaimana dengan catatan dan ide-ide di langkah
sebelumnya, Delapan Langkah Gila tidak akan ditunjukkan kepada anggota
tim lainnya.

Latihan ini paling baik dilakukan saat Anda membuat sketsa beberapa
variasi untuk satu ide. Gunakan bagian paling favorit di kertas, dan
tanyakan kepada diri Anda, “Cara lain apa yang bisa menjalankan ide ini
dengan baik?” Teruslah menanyakan hal ini sampai Anda tak bisa lagi
memikirkan variasi lainnya, kemudian lihat lagi lembar ide Anda, pilih satu
ide baru, dan mulailah mengembangkan ide ini.
Delapan Langkah Gila juga merupakan latihan menulis yang baik. Jika
ide Anda berupa kata-kata, tajuk pemasaran, atau teks lainnya, Anda bisa
menggunakan Delapan Langkah Gila untuk memperbaiki penyusunan
kalimat Anda. Seperti yang akan Anda lihat di langkah berikutnya, menulis
sering kali merupakan komponen penting dalam membuat sketsa solusi.

Delapan Langkah Gila dari Sprint Blue Bo le. Bingkai-bingkai di dalamnya menunjukkan
eksperimen dengan penyusunan kalimat (“tuangkan kopi dengan tangan” vs “tuangkan air pada
kopi”), navigasi, dan tata letak laman.

Sering kali, Delapan Langkah Gila mengarahkan pada ide yang luar
biasa. Anda mungkin akan menemukan beberapa cara baru dalam
memandang ide Anda. Pada waktu lain, ini bisa juga terasa tidak terlalu
produktif. Sering kali ide pertama yang muncul adalah ide yang terbaik.
Bagaimanapun, Delapan Langkah Gila akan membantu Anda
mempertimbangkan beberapa alternatif—juga bertindak sebagai
pemanasan yang sesuai untuk agenda utama.
 Sketsa Tim GV dengan para pendiri startup bernama Move Loot.

4. Sketsa solusi
Ingat yang selalu kami katakan, “Tak perlu khawatir, tak ada yang akan
melihat catatan Anda?” Ini sudah berakhir. Sketsa solusi adalah ide terbaik
tiap orang yang digambarkan di kertas secara terperinci. Tiap sketsa ini
merupakan hipotesis pribadi tentang bagaimana menaklukkan tantangan
yang dihadapi. Sketsa-sketsa ini akan dilihat—dan dinilai!—oleh semua
anggota tim. Maka, sketsa Anda harus dibuat secara terperinci, penuh
pertimbangan, dan mudah dipahami.
Tiap sketsa akan menjadi papan cerita tiga panel yang digambar pada
memo rekat. Sketsa ini akan menunjukkan apa yang konsumen lihat saat
mereka berinteraksi dengan produk atau layanan Anda. Kami menyukai
format papan cerita ini karena produk dan layanan terlihat seperti lm,
bukannya foto. Konsumen tidak hanya muncul pada satu bingkai mati,
kemudian menghilang di bingkai selanjutnya. Alih-alih, mereka bergerak
melintasi solusi Anda seperti aktor dalam satu adegan. Solusi Anda harus
bergerak bersama mereka.
Kami biasanya menggunakan format tiga panel, tetapi ada pengecualian.
Sering kali Sprint akan berfokus pada satu bagian tunggal dari pengalaman
konsumen. Misalnya: laman muka, halaman depan rekam medis, lobi
kantor, atau bahkan sampul buku. Jika tim Anda menghadapi tantangan
“layar tunggal”, Anda mungkin ingin membuat sketsa penuh sehalaman agar
Anda bisa menunjukkan lebih banyak detail.
Format mana pun yang Anda pilih, ada beberapa aturan penting untuk
diingat:
1. Buatlah sketsa yang bisa menjelaskan dirinya sendiri
Pada Rabu pagi, Anda akan menempelkan sketsa Anda di tembok agar bisa
dilihat semua orang. Sketsa Anda harus bisa menjelaskan dirinya sendiri.
Pikirkan sketsa ini sebagai ujian pertama bagi ide Anda. Jika tidak ada
yang bisa memahaminya dalam bentuk sketsa, tidak akan banyak
perubahan yang terjadi saat ide ini nantinya dipoles.
2. Biarkan tetap anonim
Jangan tuliskan nama Anda di sketsa, dan pastikan semua orang
menggunakan jenis kertas dan pulpen yang sama. Pada Rabu, saat Anda
mengevaluasi sketsa semua orang, anonimitas ini akan membuat proses
mengkritisi dan memilih ide terbaik jadi lebih mudah.
3. Gambar jelek bukan masalah
Sketsa Anda tidak harus indah (kotak, gambar orang sederhana, dan kata-
kata saja tak masalah), tetapi harus tetap terperinci, mendalam, dan
tuntas. Cobalah menggambar serapi yang Anda bisa, tetapi tak perlu
khawatir jika Anda bukan seniman. Namun ....
4. Kalimat Anda penting
Kami menggunakan Sprint dengan startup di semua jenis industri. Satu hal
pasti yang mengejutkan: menulis sangat penting. Tulisan yang kuat
sangat diperlukan untuk perangkat lunak dan pemasaran ketika kata-kata
memenuhi sebagian besar bidang layar. Namun, memilih kata yang tepat
penting bagi semua sarana. Maka, perhatikan dengan saksama tulisan di
sketsa Anda. Jangan menggunakan “lorem ipsum” atau menggambar garis
bergelombang yang berarti “ini bagian teks”. Teks inilah yang akan
menjelaskan ide Anda—jadi buat yang bagus dan nyata.
5. Beri judul yang menarik
Karena nama Anda tidak akan ada di sketsa, berilah judul. Nanti, judul-
judul ini yang akan membantu Anda melacak berbagai solusi saat Anda
memeriksa ulang dan memilih. Judul ini juga yang akan menarik
 perhatian pada ide besar dalam sketsa solusi Anda. (Byard Duncan
memberi sketsanya judul “Pembaca Pikiran”, sebagian sekadar untuk
bersenang-senang, sekaligus untuk mempertegas ide pencocokan kopi
yang sempurna.)
Oke, siapkan kertas Anda. Buatlah sketsa mengacu pada catatan, ide, dan
Delapan Langkah Gila. Buka penutup pulpen Anda, kencangkan sabuk
pengaman Anda, dan pastikan punggung kursi juga meja tegak dan
terkunci. Sketsa solusi Anda siap lepas landas.

Sketsa solusi dari Sprint Blue Bo le Co ee. Untuk memahami cara kerja ide ini, baca catatannya
 dari atas ke bawah—seper cara membaca komik. Di bingkai paling atas, konsumen membaca
panduan menyeduh kopi. Di bingkai kedua, konsumen bisa mengeklik tautan rekomendasi biji
kopi. Di bingkai ke ga, konsumen bisa menemukan informasi terperinci mengenai biji kopinya.

Inilah versi satu laman dari sketsa yang sama dari Sprint Blue Bo le. Alih-alih berbentuk papan
cerita, keseluruhan laman menggambarkan satu layar dari laman toko daring secara terperinci.

Tiap orang bertanggung jawab menciptakan satu sketsa solusi. Jika

beberapa orang merasa penuh inspirasi dan ingin membuat lebih dari satu
sketsa, itu bukan masalah, tetapi jangan berlebihan. Tiap sketsa tambahan
berarti lebih banyak pekerjaan untuk mengevaluasi dan menyempitkannya
pada Rabu. Bukan hanya itu, kami juga memperhatikan bahwa pekerjaan
pertama cenderung menjadi yang paling kuat dan ada kelemahan jika ada
sepuluh sampai dua belas sketsa solusi. Waktu tiga puluh menit seharusnya
cukup bagi semua orang untuk menyelesaikan satu sketsa.
Saat semua orang sudah selesai, tumpuk sketsa solusi ini, tetapi tahan diri
untuk tidak melihatnya. Anda hanya akan melihatnya sekali, dan Anda
harus menjaga mata segar Anda untuk Rabu. ■

1
Jake belajar mengenai masalah dalam diskusi sumbang saran kelompok dari kesalahannya, tetapi
banyak peneli yang menyimpulkan demikian. Salah satu contohnya adalah peneli an di Yale
pada 1958. Peneli an ini membandingkan kerja individu dan sumbang saran kelompok untuk
memecahkan masalah yang sama. Kerja perseorangan lebih mendominasi. Solusi yang dihasilkan
lebih banyak, dan secara independen dinilai memiliki kualitas yang lebih baik dan lebih orisinal.
Lihat ini, sumbang saran kelompok! Walaupun begitu ... selama lebih dari setengah abad
kemudian, m masih menjalankan sumbang saran kelompok. Mungkin karena is lah “sumbang
saran” terdengar menarik.
 CATATAN FASILITATOR
Temukan Konsumen untuk Jumat
Pada Senin atau Selasa, kita memulai proses untuk mencari
konsumen bagi pengujian Jumat. Ini berarti satu orang harus
melakukan pekerjaan tambahan di luar Sprint. Proses
pencarian ini membutuhkan seminggu penuh—tetapi hanya
sejam atau dua jam per harinya—untuk memilah dan
memilih, serta merekrut yang sesuai. Idealnya seseorang
selain Fasilitator harus bertanggung jawab untuk merekrut,
karena Fasilitator tentu akan sangat sibuk.
Ada dua cara untuk menemukan konsumen yang sesuai
bagi tes ini. Jika Anda memiliki basis konsumen yang cukup
mudah ditemukan, Anda akan menggunakan Craigslist
(iklan baris). Jika Anda memiliki konsumen yang sulit
ditemukan, Anda harus menggunakan jaringan Anda.
Merekrut konsumen dengan Craigslist
Kami sering menggunakan Craigslist untuk merekrut orang-
orang yang benar-benar cocok dengan target konsumen
kami. Kami tahu ini kedengarannya gila, tetapi cara ini
berhasil. Inilah cara kami menemukan partisipan yang
sempurna untuk pengujian kami dengan Savioke dan Blue
Bottle Co ee—serta lusinan perusahaan lain. Rahasianya
adalah memasang iklan umum yang bisa menarik audiens
yang luas, kemudian hubungkan dengan survei pemilah
untuk mempersempit target konsumen Anda.
Pertama, tuliskan iklan umum Anda. Pastikan untuk
tidak mengungkap apa yang sedang Anda uji dan jenis
konsumen yang tengah Anda cari. Kami menawarkan sedikit
upah atau tanda terima kasih—biasanya kartu hadiah
US$100—untuk memicu minat para calon konsumen.
Pasang iklannya di bagian “pekerjaan lain lain” dengan
Pasang iklannya di bagian pekerjaan lain-lain dengan
keterangan seperti ini:
Wawancara riset konsumen dengan kompensasi US$100
pada 2 Agustus (San Francisco)
Saya tengah menjadwalkan wawancara riset selama enam
puluh menit di San Francisco pada Kamis, 2 Agustus.
Partisipan terpilih akan mendapatkan kartu hadiah
US$100 dari Amazon. Mohon lengkapi kuesioner singkat
berikut. Klik di sini.
Seperti yang Anda lihat, iklan ini bisa tentang apa saja—
kopi, robot, robot kopi, apa saja. Iklan umum di kota besar
bisa menarik ratusan peminat, maka dengan penyeleksi yang
sesuai, Anda akan mampu menemukan lima orang yang
sesuai dengan pro l konsumen Anda.
Menulis survei penyeleksi
Survei penyeleksi adalah kuesioner sederhana untuk diisi
peminat. Anda harus mengajukan pertanyaan yang tepat
untuk menemukan orang yang tepat. Mulai dengan
menuliskan karakteristik konsumen yang ingin Anda uji, lalu
terjemahkan karakteristik tersebut menjadi sesuatu yang bisa
Anda temukan dengan survei tersebut. Lakukan hal yang
sama untuk karakteristik yang tidak ingin Anda masukkan
(misalnya orang yang sangat ahli di industri Anda).
Blue Bottle Co ee ingin mewawancarai “tukang makan
yang minum kopi”. Untuk menemukan konsumen semacam
ini, kami menggunakan kriteria terukur, misalnya: mereka
minum setidaknya secangkir kopi per hari, mereka membaca
blog dan majalah yang berhubungan dengan makanan, dan
mereka makan di restoran setidaknya seminggu sekali. Kami
tidak memasukkan orang-orang yang tidak membuat kopi di
rumah atau tidak sering minum kopi.
Selanjutnya, tulis pertanyaan untuk tiap kriteria Anda.
Penting untuk menulis kriteria yang tidak mengungkap
Penting untuk menulis kriteria yang tidak mengungkap
jawaban yang “benar”—beberapa orang akan mencoba
untuk mengakali survei ini hanya agar mereka mendapatkan
hadiahnya. Misalnya, daripada menanyai apakah mereka
sering makan di restoran, tanyakan: “Dalam seminggu biasa,
berapa kali Anda makan di luar?” Alih-alih menanyakan
apakah pelamar membaca blog makanan, coba tanyakan hal
semacam ini: “Apakah Anda secara rutin membaca blog atau
majalah yang ditujukan untuk salah satu topik berikut?
■ Olahraga ■ Koktail
■ Makanan ■ Pengasuhan
■ Berita ■ Berkebun
■ Kopi ■ Mobil
Di tiap contoh ini, kita sudah memiliki jawaban yang
“benar” di pikiran kita, tetapi orang yang mengisi kuesioner
ini tidak akan bisa memprediksinya.
Setelah Anda mengubah kriteria Anda menjadi
pertanyaan, buat survei Anda. Kami selalu menggunakan
Google Forms—mudah dibuat dan responsnya bisa langsung
masuk ke lembar lajur Google sehingga Anda bisa menyortir
dan menyaringnya.
Saat survei penyeleksi Anda sudah siap dan iklan Anda
terpasang di Craigslist, tanggapan akan mulai masuk. Lihat
melalui hasil survei dan pilih konsumen yang sesuai dengan
kriteria Anda. Pada Rabu siang, Anda bisa mulai berinteraksi
dengan konsumen dan menjadwalkan wawancara Anda pada
Jumat.
Secara mengejutkan, Craigslist bekerja dengan baik untuk
menemukan konsumen yang tidak familier dengan
perusahaan Anda. Namun, bagaimana dengan konsumen
yang sudah ada atau profesional yang “sulit ditemui” dengan
pekerjaan tak biasa? Anda akan membutuhkan strategi
berbeda
berbeda.
Merekrut konsumen melalui jejaring Anda
Menemukan konsumen yang sudah ada biasanya cukup
mudah. Anda mungkin sudah memiliki sarana untuk
menjangkau mereka—pertimbangkan untuk menggunakan
surel, newsletter, poster, atau bahkan situs web Anda sendiri.
Konsumen yang sulit ditemukan sebenarnya tidak sesulit
itu untuk ditemukan. Begini alasannya: Jika Anda sebuah
perusahaan onkologi, Anda mungkin sudah mengenal
beberapa ahli onkologi. Jika Anda bekerja di bidang
keuangan, Anda mungkin sudah mengenal orang lain yang
bekerja di bidang yang sama. Dan begitu seterusnya. Tim
penjualan dan pengembangan bisnis Anda bisa membantu
Anda untuk menghubungi mereka. Dan jika cara ini gagal,
Anda bisa mencoba menjangkau asosiasi profesi, kelompok
komunitas, kelompok siswa, atau jejaring pribadi Anda. Saat
kami mewawancara beberapa manajer restoran untuk
sebuah Sprint pada 2011, kami meminta bantuan kepala
keanggotaan sebuah asosiasi restoran lokal.
Apa saja yang Anda cari, baik konsumen yang sulit
ditemukan, konsumen yang sudah ada, merekrut audiens
lebih luas di Craigslist, ada satu bagian proses yang tidak
boleh berubah. Pastikan calon yang akan diwawancara sesuai
dengan kriteria seleksi Anda. Dengan hanya lima
wawancara, penting untuk berbicara dengan orang yang
tepat.
Keseluruhan Sprint bergantung pada mendapatkan data
yang tepat saat pengujian pada Jumat, jadi siapa pun yang
bertanggung jawab untuk merekrut konsumen Anda harus
melakukannya dengan serius. Meskipun proses perekrutan
ini terjadi di balik layar, ini sama pentingnya dengan
aktivitas tim. Untuk sampel survei pemilahan dan sumber
daring lain lihat di thesprintbook com ■
daring lain, lihat di thesprintbook.com. ■
RABU
Hingga Rabu pagi, Anda dan m Anda akan memiliki setumpuk
solusi. Ini hal yang baik, tetapi juga menjadi masalah baru. Anda
dak bisa membuat purwarupa dan menguji semuanya—Anda
membutuhkan satu rencana yang solid. Pada pagi hari, Anda akan
mengkri si ap solusi, dan memutuskan solusi mana yang
memiliki peluang terbaik untuk meraih tujuan jangka panjang
Anda. Kemudian, pada siang hari, Anda akan memilih pemenang
dari sketsa-sketsa yang ada dan menjalinnya ke dalam sebuah
papan cerita: rencana langkah demi langkah untuk membuat
purwarupa Anda.
 10

Putuskan

Anda sudah mengetahui rapat-rapat semacam ini. Rapat-rapat yang

berlangsung lama, hanya menyentuh permukaan, juga menghabiskan waktu
dan energi. Rapat-rapat yang berakhir dengan keputusan yang tidak
menyenangkan bagi siapa pun—atau yang lebih buruk, berakhir tanpa ada
keputusan sama sekali. Kami bukan antropolog, tetapi kami sudah
mengobservasi (dan terlibat dalam) begitu banyak perilaku manusia di
lingkungan kantor. Tergantung perangkat kita sendiri, kita, manusia,
cenderung berdebat seperti ini:

Oke, kami berlebihan, tetapi tidak terlalu. Anda mungkin menyadari

tarik ulur semacam ini. Seseorang menyampaikan solusi, kelompok
mengkritisinya, seseorang mencoba menjelaskan, lalu orang lain lagi punya
ide baru:
 Diskusi-diskusi ini sangat membingungkan sebab manusia memiliki
memori jangka pendek dan energi untuk mengambil keputusan yang
terbatas. Saat kita beralih dari pilihan satu ke pilihan lain, pikiran kita sulit
mengingat detail pentingnya. Di sisi lain, saat kita memperdebatkan sebuah
ide terlalu lama, kita akan kelelahan—seperti juri kontes memasak yang
kekenyangan makan pai apel sebelum mencoba masakan lainnya.
Biasanya, jika kita ingin mendapatkan sudut pandang yang berbeda, kita
dipaksa untuk bertahan mengikuti perdebatan semacam ini. Namun, tidak
dalam Sprint. Kami sudah menjadwalkan Rabu untuk melakukan satu hal
dalam satu waktu—dan melakukannya dengan baik. Kami akan
mengevaluasi solusi sekaligus, mengkritik sekaligus, dan membuat
keputusan saat itu juga. Seperti ini:

Target Anda pada Rabu pagi adalah memutuskan solusi mana yang akan
dibuatkan purwarupanya. Moto kami untuk keputusan-keputusan ini
adalah “tidak alamiah, tetapi e sien”. Alih-alih menempuh alur yang berliku,
pembahasan tim Anda akan mengikuti sebuah skenario. Struktur ini secara
sosial terasa aneh, tetapi logis—jika Anda merasa seperti Kapten Spock dari
Star Trek, Anda sudah melakukannya dengan benar. Ini semua didesain
untuk memunculkan yang terbaik dari keahlian tim, mengakomodasi
kekuatan dan kelemahan kita sebagai manusia, dan memudahkannya untuk
mendapatkan keputusan yang terbaik.
 Untuk menunjukkan kepada Anda seperti apa Rabu nantinya, kami akan
memperkenalkan Anda dengan startup lain. Perusahaan ini membuat
peranti lunak bisnis, tetapi tidak memulai dari sana. Bahkan, produk
pertama mereka adalah sebuah video game bernama Glitch.
Glitch unik: sebuah game multipemain tanpa pertarungan. Alih-alih
bertarung, game ini mendorong pemain untuk berkolaborasi, memecahkan
masalah, dan mengobrol bersama di grup. Sayangnya—katakan apa yang
Anda ingin katakan tentang masyarakat ini—game unik dengan penekanan
pada perilaku yang baik ini tidak pernah menjangkau audiens yang besar.
Saat sudah jelas bahwa Glitch tidak akan menjadi tren, perusahaan ini
melakukan hal yang aneh. Alih-alih membuat game berbeda atau menutup
perusahaan, mereka mengubah usaha mereka ke proyek sampingan: sistem
pesan yang awalnya mereka buat untuk penggunaan pribadi perusahaan.
Pendiri startup ini, Stewart Butter eld, memiliki rasat bahwa sistem pesan
ini juga bisa berguna untuk perusahaan lain. Maka, mereka
meluncurkannya ke publik dan menamainya Slack.
Perusahaan teknologi tergila-gila pada Slack. Setahun setelah
peluncurannya, lebih dari 500.000 orang di lebih dari 60.000 tim
menggunakan Slack setiap harinya. Untuk sebuah peranti lunak tempat
kerja, pertumbuhan semacam ini tak pernah terjadi sebelumnya. Saat Slack
mengumumkan bahwa mereka adalah aplikasi bisnis dengan pertumbuhan
tercepat sepanjang masa, media massa menyepakatinya.
Slack tumbuh dengan cepat, tetapi—seperti halnya tim mana pun—
mereka dihadapkan pada tantangan. Salah satunya adalah menjaga
pertumbuhan yang pesat ini. Banyak tim yang mengadopsi Slack
merupakan perusahaan teknologi, yang sering kali lebih terbuka untuk
mencoba peranti lunak baru. Namun, perusahaan semacam ini tak banyak
di dunia. Untuk tetap berkembang, Slack harus semakin baik dalam
menjelaskan produk mereka ke semua jenis bisnis. Ini masalah yang rumit.
Di permukaan, Slack sederhana saja: sebuah aplikasi pesan untuk tempat
kerja. Namun di bawahnya, ceritanya jauh lebih rumit.
Slack menjadi sepopuler itu karena mengubah cara kerja tim
penggunanya. Tim-tim ini mulai dengan menggunakan layanan Slack untuk
mengirimkan pesan singkat satu sama lain, kemudian sering kali
mengabaikan surel karenanya. Namun, Slack bukan hanya untuk berkirim
pesan antar-individu. Saat sebuah tim menggunakan Slack, semua karyawan
berada di ruang obrolan sehingga mereka bisa berkomunikasi sebagai
kelompok. Segera saja Slack menggantikan rapat-rapat dan panggilan
telepon. Konsumennya menggunakan Slack untuk mengelola proyek dan
menjaga kecepatan perusahaan pada yang tengah dikerjakannya. Mereka
menghubungkan Slack dengan peranti lunak dan layanan lain agar semua
berada di satu tempat. Slack menjadi pusat pekerjaan mereka, dan e siensi
serta keterhubungan ini membuat pekerjaan terasa nyaman. Seperti yang
diungkapkan seorang reporter New York Times—salah satu kantor yang
menggunakan Slack—“Saya merasakan kedekatan dengan rekan kerja di
belahan lain negeri dan ini menyenangkan. Ini hal penting bagi sebuah
pekerjaan.”
Keseluruhan cerita Slack ini—caranya menyediakan layanan yang terasa
familier tetapi berbeda, dan entah bagaimana terasa lebih baik .... Yah, kisah
ini sangat sulit dijelaskan, khususnya selagi Slack berkembang untuk
menjangkau audiens baru.
Merci Grace, manajer produk baru di perusahaan ini, bertanggung jawab
untuk memecahkan masalah ini. Merupakan tugas timnya untuk mencari
tahu cara menjelaskan Slack kepada calon konsumen. Merci memutuskan
untuk memulai dengan Sprint, dan karena GV merupakan investor Slack,
dia mengajak kami bergabung.
Tim Sprint ini terdiri atas Merci, dua desainer, seorang insinyur, dan
pemasar, bersama beberapa dari kami di GV. Pada Rabu pagi, semua
berjalan sesuai jadwal. Ada sekitar selusin sketsa solusi, semua ditempel di
dinding kaca dengan selotip biru.
Kami berkeliling dalam diam, mengamati satu per satu ide untuk kali
pertama. Satu sketsa berisi studi kasus sebuah perusahaan ternama yang
menggunakan Slack, satu sketsa menampilkan video animasi, dan satu lagi
memperkenalkan peranti lunak ini dengan tur berpemandu. Tiap ide untuk
menjelaskan Slack itu unik dan potensial. Ini akan menjadi keputusan yang
sulit.
Untungnya, kami tidak harus mengambil keputusan saat itu juga. Alih-
alih, kami menempatkan stiker titik di samping bagian ide yang menurut
kami menarik. Setelah beberapa menit, ada kumpulan stiker titik di hampir
setiap sketsa. Saat kami selesai dengan pengamatan senyap kami, kami
berkumpul dan membahas sketsa tersebut satu demi satu. Kami berusaha
agar pembahasannya singkat dengan memfokuskan pada kumpulan stiker—
dan menggunakan penghitung waktu.
Hanya dibutuhkan waktu kurang dari sejam untuk mengevaluasi semua
sketsa. Saat kami selesai, semua orang mengambil stiker titik warna merah
muda untuk memberikan suara terakhir mereka. Setelah beberapa menit
pertimbangan mendalam, orang-orang dengan tenang menempelkan stiker
di sketsa yang ingin dia buat purwarupa dan mengujinya.
Setelah diskusi singkat, keputusan diserahkan kepada Merci selaku
Pengambil Keputusan, dan Stewart—sebagai CEO, dia hadir sebagai tamu
untuk berbagi pendapatnya. Mereka melihat stiker merah muda, berpikir
sebentar, dan menempatkan “hak suara super” mereka. Dan dengan ini—
tanpa perdebatan yang berbelit-belit dan presentasi promosi—keputusan
diambil.
Dalam Sprint Slack, ada sekitar selusin solusi berbeda untuk menjelaskan
produk konsumen baru. Tiap orang percaya bahwa idenya bisa berhasil.
Dan tiap orang bisa saja menghabiskan waktu sejam untuk menjelaskan
alasannya. Namun, jika kami menghabiskan sejam untuk membahas tiap
ide, waktu seharian bisa jadi berlalu tanpa keputusan akhir yang jelas.
Alih-alih, kami menggunakan proses Sprint untuk membentuk kembali
diskusi terbuka ini menjadi proses kritik dan pengambilan keputusan yang
e sien. Pada penghujung pagi itu, kami tahu ide mana yang ingin kami uji.

Keputusan lengket
Kami sudah menghabiskan bertahun-tahun untuk mengoptimalkan
keputusan Sprint agar see sien mungkin. Kami berakhir dengan proses lima
tahap—dan secara tidak sengaja, tiap langkah melibatkan sesuatu yang
lengket:
1. Museum seni: Tempelkan sketsa solusi di dinding dengan selotip.
2. Peta titik panas: Lihat solusi dalam diam, dan tandai bagian yang
menarik dengan stiker titik.
3. Kritik cepat: Bahas dengan cepat penekanan tiap solusi dan gunakan
memo rekat untuk menangkap ide besar.
4. Jajak pendapat: Tiap orang memilih satu solusi dan memberikan suara
dengan stiker titik.
5. Hak suara super: Pengambil Keputusan mengambil satu keputusan nal,
dengan—coba tebak—menempelkan lebih banyak stiker.
Stiker yang digunakan dalam proses ini bukan cuma permainan. Stiker
titik memungkinkan kita untuk membentuk dan menyampaikan opini
tanpa debat berkepanjangan. Memo rekat juga memungkinkan kita untuk
mencatat ide besar tanpa mengandalkan memori jangka pendek kita.
(Untuk da ar belanja Sprint yang lengkap, cermati da arnya di bagian akhir
buku.)
Tentu saja, ada lebih banyak lagi alasan untuk masing-masing langkah
ini, tetapi kami akan menjelaskannya sambil jalan. Jadi, begini cara kerja
Keputusan Lengket:

1. Museum seni
Langkah pertama ini sederhana. Saat Anda sampai pada Rabu pagi, belum
ada yang melihat sketsa solusinya. Kami ingin semua orang mengamati tiap
sketsa dengan cukup lama, jadi kami mencuri ide dari Museum Louvre di
Paris: gantungkan semua di dinding.
Secara khusus, gunakan selotip untuk menempelkan sketsa di dinding.
Beri jarak dalam satu barisan yang panjang, seperti lukisan di museum.
Pemberian jarak ini memungkinkan tim untuk berpencar dan
memanfaatkan waktunya sebaik mungkin untuk menguji tiap sketsa tanpa
berdesakan. Menempatkan sketsa-sketsa ini dalam urutan yang kronologis
dan mengikuti papan cerita juga merupakan ide bagus.

2. Peta titik panas

Secara alamiah, tiap orang harus mendapatkan kesempatan yang sama
untuk mempresentasikan solusinya dan menjelaskan alasan di baliknya. Yah
... ini mungkin alami, tetapi Anda tidak akan melakukannya.
Menjelaskan ide memiliki banyak kekurangan. Jika seseorang
menyampaikan cerita yang menarik untuk idenya atau lebih karismatik,
opini Anda akan bias. Jika Anda menghubungkan ide dengan penciptanya
(“Jamie selalu punya ide bagus”), opini Anda tak akan objektif. Bahkan,
hanya dengan mengetahui ide tersebut tentang apa, opini Anda akan bias.
Tak sulit bagi pencipta untuk membuat argumen yang kuat bagi ide pas-
pasan mereka, atau memberikan penjelasan yang baik untuk ide mereka
yang tidak jelas. Namun, di dunia nyata, para pencipta tidak akan ada di
sana untuk memberikan presentasi promosi dan petunjuk. Di dunia nyata,
ide harus berdiri sendiri. Jika ide-ide ini membingungkan bagi para ahli
dalam Sprint, kemungkinan besar ide itu juga akan membingungkan bagi
para konsumen.
Aktivitas membuat peta titik panas ini akan memastikan bahwa Anda
mengusahakan yang terbaik dari melihat sketsa untuk kali pertama tanpa
tahu mengenainya sama sekali. Jadi, sebelum tim mulai melihat, berikan
sejumlah stiker titik kecil kepada semua orang (dua puluh sampai tiga puluh
stiker untuk tiap orang). Lalu, tiap orang mengikuti langkah-langkah
berikut ini:
1. Jangan berbicara.
2. Lihat sketsanya.
3. Tempelkan stiker di samping bagian yang Anda sukai (jika ada).
4. Tempelkan dua atau tiga stiker pada ide yang paling menarik.
5. Jika Anda memiliki pertanyaan, tuliskan pada memo rekat dan tempelkan
di bawahnya.
6. Lanjutkan pada sketsa selanjutnya, dan ulangi.
Tidak ada batasan atau aturan untuk stiker ini. Jika seseorang ingin
menempelkan stiker di sketsa mereka sendiri, itu bukan masalah. Jika
seseorang kekurangan stiker, berikan lagi. Akhirnya, akan jadi seperti ini:

Semua titik ini menciptakan “peta titik panas” di atas sketsa, semacam
peta titik panas pada prakiraan cuaca—menunjukkan ide mana yang
dianggap paling menarik. Ini adalah kegiatan yang sederhana, tetapi seperti
yang akan Anda lihat di halaman berikutnya, peta panas ini membentuk
fondasi bagi Keputusan Lengket.
Karena prosesnya yang cepat, memuat semua sketsa ke dalam memori
jangka pendek sekaligus mungkin untuk dilakukan. Dan, karena jumlah
stikernya tidak terbatas, Anda dan tim Anda tidak akan menghabiskan
banyak energi dalam membuat keputusan. Peta titik panas merupakan cara
yang berguna untuk menandai ide yang menarik sekaligus merupakan cara
yang luar biasa untuk memberikan pemanasan otak sebelum mengambil
keputusan.
Akan tetapi, peta titik panas ini memiliki kekurangan. Anda tidak bisa
mengetahui alasan seseorang menyukai sebuah ide, dan jika Anda tidak
memahami tujuan si pembuat sketsa, peta titik panas juga tidak bisa
menjelaskannya. Untuk mencari tahu, Anda harus mendiskusikan sketsa ini
dengan tim Anda. Tentu saja, ini berarti berbicara keras-keras, sesuatu yang
sudah kita hindari sejak Selasa pagi. Semoga Anda belum lupa cara
melakukannya.

Sketsa solusi dengan peta k panas.

Berbicara keras-keras berisiko. Manusia adalah makhluk sosial, dan

ketika dorongan alamiah untuk berdiskusi dan berdebat mengambil alih,
waktu seolah lenyap begitu saja. Kami tidak ingin membebani memori
jangka pendek anggota tim, atau menyia-nyiakan waktu Sprint yang
berharga. Jadi, di langkah berikutnya, tim Anda akan berbicara dengan
lantang—tetapi Anda akan tetap mengikuti skenario.

3. Kritik cepat
Dalam kritik cepat, Anda dan tim Anda akan mendiskusikan tiap sketsa
solusi dan mencatat ide-ide yang menarik. Pembahasan ini akan mengikuti
sebuah struktur—dan dengan batasan waktu. Mungkin akan terasa tidak
nyaman dan tergesa-gesa saat Anda melakukannya untuk kali pertama.
Anda mungkin juga akan kesulitan mengingat semua langkahnya (saat
Anda ragu, gunakan da ar periksa di bagian belakang buku). Namun, ini
tidak akan berlangsung lama. Saat Anda melakukannya, tim Anda akan
memiliki alat yang kuat untuk menganalisis ide, dan Anda mungkin akan
mendapati diri Anda menggunakannya di rapat lain.
Selama kritik cepat, Fasilitator akan sangat sibuk sehingga dibutuhkan
sukarelawan untuk membantunya dengan menjadi Notulis. Saat Fasilitator
membahas lagi sketsa di dinding, Notulis akan menulis ide yang menarik
pada memo rekat. Catatan Notulis memiliki beberapa fungsi. Catatan ini
memberikan kosakata umum untuk mendeskripsikan solusi bagi semua
orang. Catatan ini juga membantu semua orang dalam tim merasa didengar
sehingga mempercepat pembahasannya. Catatan ini juga menyusun
observasi tim sehingga membuat Anda lebih mudah menempatkan hak
suara Anda di langkah berikutnya.
Begini cara kerja kritik cepat tersebut:
1. Berkumpullah di sekitar satu sketsa solusi.
2. Atur penghitung waktu selama tiga menit.
3. Fasilitator menjelaskan sketsa. (Di sini seolah seorang konsumen
memutar sebuah video, kemudian mengeklik detail laman ....”)
4. Fasilitator menerangkan ide menarik yang ditempeli banyak stiker di
sampingnya. (“Ada banyak titik untuk ide video beranimasi ....”)
5. Tim menyoroti ide menarik yang terlewatkan oleh Fasilitator.
6. Notulis menulis ide yang menarik pada memo rekat dan
menempelkannya di atas sketsa. Berikan nama yang sederhana pada
 setiap ide, seperti “Video Animasi” atau “Penda aran Satu Langkah”.
7. Bahas catatan dan pertanyaan yang ada.
8. Pembuat sketsa tetap diam hingga akhir. (“Pembuat sketsa, ungkap
identitas Anda dan sampaikan apa yang kami lewatkan!”)
9. Pembuat sketsa menjelaskan ide yang terlewatkan, yang gagal dipahami
oleh tim, dan menjawab semua pertanyaan.
10. Beralih ke sketsa lain dan ulangi.
Tepat sekali—penemu solusi yang tengah menjadi sorotan ini tidak akan
berbicara hingga sesi kritik berakhir. Praktik tidak biasa ini menghemat
waktu, mencegah pengulangan, dan memungkinkan adanya diskusi yang
jujur. (Ketika penemu mempresentasikan idenya, anggota tim lain akan
lebih kesulitan untuk kritis atau bersikap negatif.)
Coba untuk menjaga agar tiap pembahasan berlangsung selama tiga
menit, tetapi tetaplah sedikit eksibel. Jika sebuah sketsa mengandung
banyak ide bagus, berikan beberapa menit waktu tambahan untuk
menangkap semuanya. Di sisi lain, jika sebuah sketsa hanya memiliki
beberapa titik, dan penemunya tidak memberikan penjelasan yang menarik,
bantu semua orang dengan secepatnya beralih ke sketsa selanjutnya. Tak ada
yang bisa didapatkan dari membedah sebuah sketsa yang tidak disukai siapa
pun.

Ingat bahwa yang ingin Anda capai dalam kritik cepat adalah
menciptakan catatan ide-ide yang menjanjikan. Anda tidak perlu berdebat
mengenai apakah sesuatu harus dimasukkan dalam purwarupa; itu urusan
nanti. Anda tidak perlu mencoba untuk memberikan ide baru saat itu juga.
Cukup tuliskan apa yang menarik mengenai tiap solusi.
Pada akhir proses ini, semua orang akan memahami semua ide dan detail
yang menjanjikan. Anda juga akan memiliki catatan nyata mengenai diskusi
tersebut di dinding seperti ini:

Jika Anda adalah Fasilitator, kritik cepat akan mengharuskan Anda

berpikir sambil berdiri dan menjaga agar tim terus bergerak. Anda adalah
narator sekaligus wasitnya, tetapi prosesnya harus tetap menyenangkan.
Bagaimanapun, solusi-solusinya akan menarik, dan karena diskusi berfokus
pada ide-ide yang terbaik, suasananya akan terasa positif.

4. Jajak pendapat
Kalau Anda bukan pemerhati politik, jajak pendapat adalah hak suara tak
terikat yang digunakan untuk mengukur opini kelompok (seperti
memegang sehelai jerami untuk melihat ke arah mana angin bertiup.)
Dalam Sprint Anda, jajak pendapat berfungsi sama. Ini adalah cara yang
cepat bagi tim untuk menyampaikan pendapat mereka. Hak suara ini
tidaklah mengikat. Alih-alih, anggap saja ini cara untuk memberikan saran
kepada Pengambil Keputusan. Begini penerapannya secara langsung:
1. Berikan satu hak suara bagi tiap orang (diwakili dengan stiker titik yang
besar—kami biasanya menggunakan warna merah muda).
2. Ingatkan semua orang pada tujuan jangka panjang dan pertanyaan
Sprint.
3. Ingatkan semua orang untuk menyokong ide-ide yang berisiko tetapi
memiliki potensi besar.
4. Atur penghitung waktu selama sepuluh menit.
5. Tiap orang secara pribadi menuliskan pilihannya. Bisa jadi keseluruhan
sketsa atau hanya satu ide dalam sebuah sketsa.
6. Saat waktu habis, atau ketika semua orang sudah selesai, tempatkan hak
suara di sketsa.
7. Tiap orang menjelaskan pilihannya secara singkat (hanya
membutuhkan satu menit per orang).
Ada banyak petunjuk untuk membantu proses pengambilan suara ini. Di
bab terakhir, kami meminta Anda memberikan nama yang menarik bagi
tiap solusi. Selama jajak pendapat, nama-nama ini—bersama dengan peta
titik panas dan memo rekat dari kritik cepat—membuatnya lebih mudah
untuk dibandingkan dan memperberat pilihan.
Kami telah banyak membicarakan keterbatasan manusia, tetapi
keputusan semacam ini adalah momen saat otak bersinar. Tiap orang di
ruangan memiliki keahlian khusus dan kebijaksanaan yang terhimpun
selama bertahun-tahun. Dengan kritik cepat yang dimasukkan ke memori
jangka pendek, otak yang canggih ini bisa berfokus hanya pada satu tugas.
Tanpa bercakap-cakap, menyampaikan opini Anda, dan tak perlu mencoba
mengingat apa isi sketsanya. Cukup terapkan keahlian Anda dan ambil
keputusan yang penuh pertimbangan. Ini salah satu keahlian terbaik otak.
Selama beberapa menit, dalam hati tim akan mempertimbangkan sketsa
mana yang akan dipilih. Dan kemudian ... begitulah: stiker-stiker
ditempelkan.
Setelahnya, tiap orang akan memberikan penjelasan singkat mengenai
pilihannya. Pengambil Keputusan akan mendengarkan penjelasan ini—
sebab semua otoritas pengambilan keputusan akan dialihkan kepadanya.
Buat keputusan yang jujur
Sering kali, saat orang bekerja bersama dalam kelompok, mereka mulai
khawatir mengenai konsensus sehingga berusaha membuat keputusan yang
akan disetujui semua orang—sebagian besar didasari iktikad baik dan
keinginan untuk mencapai kesatuan kelompok, dan mungkin inilah
sebabnya demokrasi terasa baik. Yah, demokrasi memang sistem yang baik
untuk mengelola negara, tetapi tidak ada tempat baginya dalam Sprint
Anda.
Seperti yang disampaikan di awal buku ini, kami sudah menceritakan
kesalahan kami dengan SquidCo: tidak melibatkan Pengambil Keputusan
dalam Sprint. Beberapa pekan selanjutnya, kami mengadakan Sprint
bersama sebuah perusahaan yang akan kami sebut, OstrichCo1. Kami sudah
belajar dari kesalahan kami mengenai Pengambil Keputusan, jadi pendiri
dan CEO OstrichCo, Oscar, bergabung di sepanjang pelaksanaan Sprint.
Pada Rabu, tiba waktunya bagi OstrichCo untuk memilih ide. “Anda
tahu, ini adalah sesuatu yang harus kita putuskan bersama,” ujar Oscar. “Kita
adalah tim.” Semua merasa senang, dan semua memilih. Solusi yang dipilih
tim bukan solusi yang disukai Oscar, tetapi bisa berjalan dengan baik pada
pengujian Jumat. Sprint ini sukses. Atau, demikian yang kami pikir, hingga
kami berbicara dengan Oscar beberapa minggu kemudian.
“Yah ....” Oscar menggosok bagian belakang kepalanya. Dia terlihat malu.
“Saya memikirkannya lagi, dan hmmm ... memutuskan untuk beralih ke ide
lain.”
“Biar saya tebak,” ujar John. “Anda memilih ide favorit Anda dalam
Sprint?”
“Yah,” ujar Oscar. “Begitulah.”
 Selama Sprint, Oscar mengalah pada ikatan pertemanan. Dia ingin
membiarkan tim yang memutuskan. Namun, ide yang dipilih tim bukanlah
ide yang paling menarik baginya. Selanjutnya, setelah pembuatan
purwarupa dan pengujian berakhir, dia beralih pada metode normalnya
dalam mengambil keputusan—dan kini OstrichCo terikat pada ide Oscar
yang tidak teruji.
Jadi, siapa yang mengacau di sini? Bukan hanya Oscar. Kami semua yang
terlibat dalam Sprint juga mengacau karena membiarkan Oscar
menyerahkan otoritasnya. Pelajaran dari OstrichCo adalah pentingnya
membuat keputusan yang jujur. Anda memasukkan Pengambil Keputusan
ke ruangan Sprint karena ada alasannya, dan kini, lebih dari saat-saat lain,
Anda membutuhkan Pengambil Keputusan untuk melakukan tugasnya.
Tentu saja, menjadi seorang Pengambil Keputusan tidaklah mudah.
Banyak CEO startup yang kami temui merasakan tekanan untuk membuat
keputusan yang tepat bagi perusahaan dan tim mereka. Dalam Sprint,
Pengambil Keputusan mendapat banyak bantuan dalam pengambilan
keputusan. Dengan adanya sketsa yang terperinci, catatan kolektif, dan jajak
pendapat yang baru saja dilaksanakan, Pengambil Keputusan seharusnya
sudah memiliki semua yang mereka butuhkan.

5. Hak suara super

Hak suara super adalah keputusan paling tinggi. Tiap Pengambil Keputusan
akan mendapatkan tiga hak suara khusus (dengan inisial Pengambil
Keputusan tertulis di sana!), dan apa pun yang mereka pilih adalah yang
akan dibuatkan purwarupanya kemudian diuji.
Pengambil Keputusan bisa memilih ide yang populer dalam jajak
pendapat. Atau, mereka bisa memilih untuk mengabaikannya. Dia bisa
menyebarkan pilihannya atau menempatkannya sekaligus dalam satu sketsa.
Pada dasarnya, Pengambil Keputusan bisa melakukan apa pun yang mereka
inginkan.
 Mengingatkan Pengambil Keputusan akan tujuan jangka panjang dan
pertanyaan Sprint (yang seharusnya masih ada di salah satu papan tulis!)
juga ide bagus. Pada akhirnya, saat Pengambil Keputusan sudah
menetapkan suaranya, pilihan tersulit selama minggu itu sudah berakhir.
Nanti akan seperti ini kelihatannya:

Sketsa dengan hak suara super (bahkan jika hanya ada satu!) adalah
pemenangnya. Anda akan merencanakan purwarupa di antara ide-ide ini
dan menempatkannya untuk diuji pada Jumat. Kami sering mengatur ulang
sketsa di dinding agar pemenang hak suara super tampak seperti ini:

Sketsa yang tidak mendapatkan hak suara super bukanlah pemenang,

tetapi juga bukan pecundang. Mereka disebut “Mungkin kali lain”. Anda bisa
saja menggabungkannya saat Anda merencanakan purwarupa pada Rabu
siang, atau bisa jadi Anda menggunakannya dalam Sprint Anda selanjutnya.
Penting diingat bahwa proses pengambilan keputusan ini tidaklah
sempurna. Terkadang, Pengambil Keputusan mengacau. Terkadang, ide-ide
yang bagus tidak terpilih (setidaknya tidak dalam Sprint pertama). Namun,
“keputusan lengket”—meski tidak sempurna—cukup baik dan sangat cepat.
Kecepatan ini membantu mencapai tujuan Sprint yang lebih luas:
mendapatkan data dunia nyata dari pengujian Jumat. Pada akhirnya, data
inilah yang akan mengarahkan pada keputusan terbaik.
Setelah tim Anda menyusun solusi-solusi terpilih, semua orang mungkin
akan merasa lega—bagaimanapun, keputusan terbesar dalam Sprint telah
diambil. Semua orang akan mendapat kesempatan untuk didengarkan, dan
semua orang akan memahami bagaimana sebuah keputusan dicapai. Di atas
semua kelegaan ini, menyenangkan untuk mengidenti kasi dan melihat
bagian-bagian penyusun purwarupa Anda.
Akan tetapi, masih ada satu rintangan lagi. Karena Pengambil Keputusan
mendapatkan tiga suara, dan terkadang ada dua Pengambil Keputusan, bisa
jadi ada lebih dari satu sketsa terpilih. Jadi, apa yang harus Anda lakukan
jika sketsa terpilih ini saling bertentangan? Apa yang harus dilakukan jika
ide-ide ini tidak bisa ada dalam purwarupa yang sama? Pada bab berikunya
Anda akan menemukan jawabannya. ■

1
Nama dan detail iden tas diubah untuk melindungi pihak yang dak bersalah.
 11

Kegaduhan

S tewart Butter eld, pendiri dan CEO Slack, mempelajari sketsa yang
berjudul “Tim Bot”. Sketsa ini menunjukkan seorang konsumen baru
yang mencoba Slack dengan berbicara kepada sekumpulan “bot”—karakter
yang dikendalikan komputer yang bisa mengirimkan pesan dan jawaban
untuk pertanyaan-pertanyaan sederhana. Stewart mengangguk dan
menggaruk janggutnya. Dia kemudian menempelkan stiker merah muda
terakhirnya di halaman ini, dan pemberian hak suara super sudah selesai.
Stewart menyampaikan kepada kami bahwa dia mendapat rasat soal
“Tim Bot”. Calon konsumen potensial kesulitan membayangkan seperti apa
rasanya menggunakan Slack di tempat kerja. Dengan simulasi yang
diberikan “Tim Bot”, Stewart memprediksi konsumen bisa langsung
mengerti.
Stewart adalah wirausahawan kawakan yang terkenal memiliki rasat
yang tajam. Dia sudah mengikuti rasat semacam ini untuk menciptakan
Slack setelah Glitch gagal. Satu dekade sebelumnya, dia mengikuti rasat
untuk menciptakan layanan berbagi foto bernama Flickr. Tak perlu dibahas
lagi, ketika Stewart mengatakan dia memiliki rasat tentang sketsa berjudul
“Tim Bot”, kami menyimaknya. Namun, Merci sang manajer produk
khawatir tim palsu ini akan membingungkan konsumen. Tak hanya itu, dia
memperkirakan proses untuk menerapkan rekayasanya bisa membutuhkan
waktu empat sampai enam bulan.
Merci juga memiliki kredibilitas. Dia adalah wirausahawati
berpengalaman yang sudah memulai perusahaan peranti lunaknya sendiri
sebelum bergabung dengan Slack. Sebagai pimpinan proyek, dia juga
Pengambil Keputusan dalam Sprint. Hak suara supernya diletakkan di
sketsa lain: “Tur Gigih”, sebuah solusi yang menjelaskan laman antarmuka
Slack per langkahnya.
Kon ik hak suara super ini menimbulkan masalah karena kami tidak
tahu cara menempatkan “Tim Bot” dan “Tur Gigih” di satu purwarupa yang
sama. Akan ada terlalu banyak penjelasan dalam satu situs web. Dengan dua
ide hebat dan tak adanya cara untuk menggabungkannya, hanya ada satu
tindakan yang masuk akal. Ini waktunya untuk memicu Kegaduhan.
Pada Rabu pagi, tim Anda akan membuat Keputusan Lengket untuk
mempersempit sketsa-sketsa yang paling menjanjikan. Namun, bagaimana
jika, seperti Slack, pada akhirnya ada dua (atau bahkan tiga) sketsa terpilih
yang tak bisa diterapkan seiring sejalan? Karena Pengambil Keputusan
mendapatkan tiga hak suara super, kon ik semacam ini terjadi setiap waktu.
Ini terdengar buruk, tetapi sebenarnya ini adalah sumber keberuntungan.
Ketika Anda memiliki dua ide bagus yang saling bertentangan, Anda
tidak harus memilih salah satu. Alih-alih, Anda bisa membuat kedua
purwarupanya dan dalam pengujian pada Jumat, Anda akan bisa melihat
bagaimana jalannya masing-masing purwarupa ketika berhadapan dengan
konsumen. Purwarupa Anda akan saling berhadapan langsung, seperti
pegulat profesional yang saling memukul dengan kursi lipat. Kami
menyebut tes semacam ini Kegaduhan.
Sebuah Kegaduhan memungkinkan tim Anda mengeksplorasi beragam
pilihan pada waktu yang sama. Bagi Slack, ini berarti membangun dua
purwarupa: satu untuk “Tur Gigih” dan satu lagi untuk “Tim Bot”. Merci
dan Stewart tak harus berdebat atau berkompromi dengan solusi yang lebih
mudah. Dengan Sprint, mereka bisa mendapatkan data hanya dalam lima
hari—sebelum mereka membuat komitmen. (Nanti di bagian selanjutnya
buku ini, kami akan memberi tahu Anda rasat siapa yang benar.)
 Tentu saja, membuat Kegaduhan tidak selalu masuk akal. Sering kali
hanya ada satu sketsa terpilih. Sering kali juga ada banyak sketsa yang
terpilih, tetapi bisa berjalan bersama. Solusi terpilih Savioke untuk
kepribadian robot mereka—efek suara, survei, dan tarian riang—semua bisa
diterapkan dalam satu purwarupa. Ini menguntungkan, sebab kami hanya
punya satu robot.
Jika Anda berpikir Anda bisa mengombinasikan sketsa terpilih Anda
dalam satu produk, tak perlu repot-repot membuat Kegaduhan. Alih-alih,
curahkan usaha terbaik Anda dalam menyatukan semuanya untuk
memecahkan masalah. Pendekatan dengan cara menggabungkan ini juga
memiliki keuntungan. Purwarupa Anda akan lebih panjang dan lebih
terperinci.

Kegaduhan atau satukan

Jika Anda memiliki lebih dari satu solusi terpilih, libatkan semua anggota
tim dalam diskusi singkat mengenai apakah perlu membuat Kegaduhan atau
menggabungkan semua sketsa terpilih dalam satu purwarupa. Umumnya,
keputusan untuk menentukan format ini mudah saja. Namun jika tidak,
Anda selalu bisa meminta Pengambil Keputusan untuk memutuskan.
Kini, jika Anda memutuskan untuk membuat Kegaduhan, Anda akan
harus menyelesaikan satu masalah kecil. Jika Anda menunjukkan dua
purwarupa untuk satu produk yang sama kepada konsumen, Anda berisiko
terkesan seperti ahli periksa mata: “Versi mana yang lebih Anda pilih? A
atau B? A? Atau B?”1
Untungnya, penyelesaian situasi kelam ini mudah saja, bahkan akan
menyenangkan: Anda cukup menciptakan merek palsu. Ketika purwarupa
Anda sudah memiliki nama dan tampilan yang mencolok, konsumen akan
mampu untuk membedakan keduanya.
Dalam Sprint Slack, kami memutuskan untuk menggunakan merek Slack
pada satu purwarupa, tetapi kami membutuhkan satu nama palsu untuk
purwarupa yang satunya. Kami tahu konsumen tidak akan menganggap
purwarupa ini serius jika namanya seperti “Acme” atau “Clown Pants”.
Namanya harus terdengar seperti kompetitor yang menjanjikan bagi Slack.
Setelah memikirkan beberapa opsi, tim memilih nama “Gather” untuk
purwarupa kedua. Nama ini sempurna: Ini bukan produk sungguhan, tetapi
kedengarannya nyata.
Blue Bottle Co ee menghadapi tantangan serupa saat mereka menguji
ide untuk toko daring mereka. Mereka membutuhkan merek palsu yang
terdengar seperti perusahaan kopi sungguhan, dan mereka menciptakan
nama “Linden Alley Co ee,” “Telescope Co ee,” dan “Potting Shed Co ee”.
Menciptakan merek palsu memang menyenangkan, tetapi bisa jadi
membuang-buang waktu. Agar prosesnya tetap singkat, kami menggunakan
pengganti diskusi sumbang saran yang kami sebut Catat-dan-Pilih. Begini
cara kerjanya:

Catat-dan-Pilih
Sepanjang Sprint, akan ada waktu ketika Anda harus mengumpulkan
informasi atau ide dari tim baru, kemudian mengambil keputusan. Catat-
dan-Pilih adalah jalan pintasnya. Anda hanya membutuhkan waktu sepuluh
menit, dan ini sangat sesuai untuk melakukan semua hal, mulai dari
membuat merek palsu hingga memutuskan kapan waktunya makan siang.
1. Berikan kertas dan pulpen kepada tiap anggota tim.
2. Semua orang menuliskan ide mereka tanpa bersuara selama tiga menit.
3. Berikan waktu selama dua menit kepada tiap orang untuk menyunting
da ar mereka menjadi dua atau tiga ide terbaik.
4. Tuliskan ide terbaik dari tiap orang di papan tulis. Dalam sebuah Sprint
dengan tujuh anggota, Anda akan memiliki kira-kira lima belas sampai
dua puluh ide.
5. Beri waktu tiap orang selama dua menit untuk memilih, dengan tetap
diam, ide favorit dari papan tulis.
6. Berkelilinglah, tiap orang bisa menyampaikan pilihan favorit mereka.
Untuk tiap “pilihan”, gambar sebuah titik di samping ide yang terpilih di
 papan tulis.
7. Pengambil Keputusan menentukan keputusan nalnya. Seperti biasa,
dia bisa memilih untuk mengikuti hasil pemilihan ini atau tidak.

Pada waktunya makan siang pada Rabu, Anda akan memutuskan sketsa
mana yang memiliki peluang terbaik untuk menjawab pertanyaan Sprint
Anda dan membantu Anda meraih tujuan jangka panjang. Anda juga akan
memutuskan apakah akan menggabungkan ide-ide terpilih ini ke dalam
satu purwarupa atau membuat dua atau tiga purwarupa, kemudian
mengujinya dalam Kegaduhan. Selanjutnya, waktunya untuk mengubah
semua keputusan ini menjadi rencana aksi agar Anda bisa menyelesaikan
purwarupa Anda tepat waktu saat pengujian Jumat. ■

1
Bukan berar ada yang salah dengan ahli periksa mata. Kami suka, kok, dengan ahli periksa mata.
 12

Papan Cerita

P ada Rabu siang, Anda akan mampu merasakan waktu pengujian

dengan konsumen pada Jumat semakin mendekat. Karena alur waktu
yang singkat ini, langsung membuat purwarupa begitu Anda menentukan
ide terpilih terasa sangat menggoda. Namun, jika Anda mulai membuat
purwarupa tanpa rencana, Anda akan terhambat oleh pertanyaan-
pertanyaan sepele yang tak ada jawabannya. Bagian-bagian purwarupa tidak
akan selaras, dan bahkan purwarupa Anda bisa jadi hancur berantakan.

Pada Rabu siang, Anda akan menjawab semua pertanyaan kecil ini dan
membuat rencana. Secara khusus, Anda akan mengambil semua sketsa
terpilih dan mengikatnya dalam sebuah papan cerita. Ini akan mirip seperti
papan cerita tiga panel yang Anda gambar pada Selasa, hanya saja lebih
panjang: sekitar sepuluh sampai lima belas panel, semua terhubung dengan
erat menjadi satu jalinan cerita yang menyatu.
Pembuatan papan cerita yang panjang seperti ini merupakan praktik
umum dalam produksi lm. Pixar, studio lm di balik lm besar seperti Toy
Story dan e Incredibles, menghabiskan berbulan-bulan untuk membuat
papan cerita yang benar sebelum memulai animasinya. Bagi Pixar, usaha
besar di awal ini masuk akal: Akan lebih mudah untuk mengubah papan
cerita daripada menyesuaikan kembali animasi atau merekam ulang suara
pengisi dengan para aktor super terkenal.
Sprint memiliki alur waktu yang lebih singkat dan skala yang lebih kecil
daripada produksi lm Pixar. Namun, papan cerita ini penting. Anda akan
menggunakan papan cerita untuk membayangkan purwarupa akhir Anda,
jadi Anda bisa melihat masalah dan sumber kebingungan yang ada sebelum
purwarupa ini dibuat. Dengan menyelesaikan masalah ini di awal, Anda
akan lebih bebas untuk memfokuskan diri pada Kamis.

Papan cerita Slack menunjukkan cara kerja purwarupa mereka, dengan

mengikuti konsumen saat mereka membaca mengenai kedua produk (Slack
dan Gather) di artikel berita, kemudian mengeklik di situs web, dan semoga,
menda ar layanannya.
 Sekilas, papan cerita ini akan terlihat seperti komik baris yang paling
membosankan (dan digambar dengan buruk). Namun, bagi Tim Slack, ini
adalah mahakarya. Papan cerita berisi semua ide terbaik kami, digabungkan
dalam sebuah cerita yang bisa kami semua pahami, dan kami harap juga
bisa dimengerti para konsumen. Saat kami melihat ke papan tulis, kami
melihat ini:
 Saat Anda selesai, papan cerita Anda akan sama masuk akalnya bagi tim
Anda sebagaimana papan cerita Slack masuk akal bagi tim mereka.
Selanjutnya, kami akan menyelami lebih jauh dan membahas cara
membuatnya, dan sembari kami menjelaskan, kami akan menunjukkan
bagaimana Slack melakukannya.
Pertama, seseorang harus menjadi “seniman” papan cerita. Kami
menempatkan kata “seniman” dalam tanda petik sebab pekerjaan ini tidak
membutuhkan bakat seni. Dalam kasus ini, “seniman” hanyalah seorang
sukarelawan yang bersedia menulis banyak hal di papan tulis. (Ini bisa jadi
kesempatan baik untuk memberi waktu istirahat bagi Fasilitator.)

Gambar kotaknya
Pertama, Anda membutuhkan kotak-kotak besar berisi sekitar lima belas
bingkai. Gambar sejumlah kotak di papan tulis kosong, masing-masing
sebesar dua lembar kertas. Jika Anda kesulitan menggambar garis panjang
lurus (dan siapa yang tidak?), gunakan selotip alih-alih spidol.
 Anda akan mulai menggambar papan cerita Anda dari pojok kiri atas
petak. Bingkai pertama ini akan menjadi momen pertama pengalaman
konsumen pada Jumat. Jadi ... apa seharusnya isinya? Apakah adegan
pembuka terbaik bagi purwarupa Anda?
Jika Anda memilihnya dengan benar, adegan pembuka ini akan
meningkatkan kualitas pengujian Anda. Konteks yang tepat akan membantu
konsumen melupakan bahwa mereka tengah menguji sebuah purwarupa
dan bereaksi pada produk Anda secara alamiah—seolah mereka
menemukannya sendiri. Jika Anda membuat purwarupa sebuah aplikasi,
mulai dari App Store. Jika Anda membuat purwarupa kotak sereal baru,
mulai dari rak toko bahan makanan. Lalu, bagaimana jika Anda membuat
purwarupa untuk peranti lunak komunikasi bisnis?
Dalam kehidupan nyata, Slack mendapatkan banyak sekali perhatian
media. Banyak konsumen baru mereka menemukan layanan ini dengan
membaca artikel tentangnya. Jadi, Merci mengusulkan agar kami
menggunakan artikel palsu New York Times sebagai adegan pembuka kami.
Artikel ini bisa jadi mengenai “tren baru dalam hal peranti lunak kantor”—
yang memberikan kesempatan sempurna bagi kami untuk memperkenalkan
kedua purwarupa, Slack dan Gather. Begini cara kami menggambarkannya
di papan cerita:
 Artikel berita palsu ini merupakan adegan pembuka yang berguna. Kami
menggunakan metode yang sama dalam Sprint kami dengan Blue Bottle,
ketika kami memulai dengan artikel New York Times (palsu) tentang tiga
perusahaan kopi baru (palsu).
Akan tetapi, ada banyak cara untuk membuka papan cerita Anda.
Flatiron Health ingin mengetahui apakah pengguna peranti lunak mereka
yang sudah ada akan mengubah alur kerjanya untuk perangkat pengujian
klinis baru. Sebuah artikel berita tidak akan masuk akal dalam kasus ini.
Alih-alih, kotak masuk surel menjadi adegan pembuka Flatiron—tempat
koordinator riset mendapatkan pemberitahuan dari sistem baru ini. Bagi
Savioke, adegan pembukanya adalah check in di hotel dan lupa membawa
sikat gigi. Triknya adalah dengan mengambil satu atau dua langkah kembali
dari awal solusi sungguhan yang ingin Anda uji.

Pilih adegan pembuka

Bagaimana konsumen tahu bahwa perusahaan Anda ada? Di mana mereka
dan apa yang tengah mereka lakukan sebelum mereka menggunakan
produk Anda? Adegan pembuka favorit kami sederhana:
■ Pencarian web dengan situs web Anda ditempatkan di antara hasilnya.
■ Melalui majalah yang menampilkan iklan layanan Anda.
■ Di rak toko dengan produk Anda ditempatkan di samping pesaingnya.
 ■ Di App Store dengan aplikasi Anda di dalamnya.
■ Dalam artikel berita yang menyebutkan layanan Anda dan mungkin
beberapa kompetitor.
■ Masukan di Facebook atau Twitter dengan produk Anda dibagikan di
antara kiriman lain.
Ada banyak kemungkinan adegan pembuka lainnya. Purwarupa Anda
bisa jadi dimulai dengan rutinitas biasa: sebuah map dokter yang berisi
laporan, sebuah surel di kotak masuk milik seorang insinyur, atau sebuah
laporan berkala di ruang kelas seorang guru. Jika Anda menguji jenis toko
baru, Anda bisa memulainya pada saat orang memasuki pintu depan.
Menyajikan solusi Anda di tengah-tengah kompetisi selalu menjadi ide
bagus. Anda bahkan bisa meminta konsumen menguji produk kompetitor
pada Jumat bersama dengan purwarupa Anda sendiri.
Setelah Anda memilih adegan pembuka, Anda hanya memiliki sembilan
ratus keputusan lagi yang harus diambil sebelum Anda menyelesaikan
papan cerita. Bercanda ... sepertinya.
Pembuatan papan cerita adalah proses yang sederhana, dengan begitu
banyak keputusan kecil yang harus diambil di sepanjang prosesnya.
Keputusan-keputusan kecil ini bisa jadi melelahkan, tetapi ingat—Anda
sedang menolong diri Anda pada masa depan. Tiap keputusan yang Anda
buat sekarang adalah sesuatu yang tidak harus Anda pikirkan lagi saat Anda
membuat purwarupa.

Mengisi papan cerita

Ketika Anda telah memilih sebuah adegan pembuka, si “seniman” papan
cerita harus menggambari bingkai pertamanya (si “seniman” akan berdiri di
dekat papan tulis sementara anggota tim lain mengelilinginya). Dari sini,
Anda akan membangun cerita Anda, satu bingkai demi satu bingkai, persis
seperti komik. Sembari berjalan, Anda akan membahas tiap langkahnya
sebagai sebuah tim.
Kapan pun memungkinkan, gunakan memo rekat dari sketsa terpilih
Anda dan tempelkan di papan tulis. Saat Anda sampai ke bagian kosong—
langkah dalam cerita yang belum diilustrasikan oleh salah satu sketsa solusi
—jangan mengisinya, kecuali langkah ini penting bagi pengujian ide Anda.
Bukan masalah jika sebagian dari purwarupa Anda tidak berjalan. Anda
bisa memiliki tombol yang tidak berfungsi dan item menu yang tidak
tersedia. Yang mengejutkan, kebuntuan ini secara umum bisa diabaikan
dengan mudah oleh para konsumen pada pengujian Jumat.
Jika Anda memutuskan bagian kosong ini tak perlu diisi, coba gunakan
sesuatu dari sketsa “mungkin kali lain” Anda, atau dari produk Anda yang
sudah ada. Hindari menciptakan solusi baru pada saat itu juga. Ide baru
yang muncul pada Rabu siang bukanlah hal yang baik bagi waktu dan usaha
Anda. Anda tentu harus sedikit menggambar: mengisi kekosongan saat
dibutuhkan dan mengembangkan sketsa terpilih agar purwarupa Anda
menjadi cerita yang meyakinkan. Ingat bahwa gambar ini tak perlu indah.
Jika adegan ini terjadi di layar, gambarkan tombol dan kata-kata, juga panah
kecil. Jika adegan ini terjadi di kehidupan nyata, gambarkan orang dan
balon dialog.
Pembuatan papan cerita Anda bisa menghabiskan waktu sepanjang siang.
Untuk memastikan Anda selesai pukul 5.00 sore, ikuti petunjuk ini:
Lakukan dengan apa yang Anda miliki
Tahan diri untuk menciptakan ide baru dan cukup bekerja dengan ide-
ide bagus yang sudah Anda miliki.
Jangan menulis bersama
Papan cerita Anda harus memasukkan tajuk kasar dan frasa penting,
tetapi tak perlu menyempurnakan tulisan Anda sebagai tim. Copywriting
kelompok adalah resep untuk hal yang membosankan dan tak berguna.
Alih-alih, gunakan tulisan dari sketsa solusi Anda, atau kosongkan saja
sampai Kamis.
Tak perlu memasukkan terlalu banyak detail
Beri detail yang cukup dalam papan cerita Anda agar tak ada yang
bertanya, “Selanjutnya apa?” atau “Apa yang terjadi di sini?” saat Anda
membuat purwarupa pada Kamis. Namun, jangan terlalu spesi k. Anda
tak perlu membuat segalanya sempurna di tiap bingkai atau mengetahui
tiap hal. Bukan masalah jika Anda ingin mengatakan: “Siapa pun yang
membuat purwarupanya besok bisa menentukan detailnya.” Setelah itu,
beralihlah ke langkah selanjutnya.
Pengambil Keputusan yang memutuskan
Pembuatan papan cerita sulit karena Anda sudah menghabiskan begitu
banyak energi pembuatan keputusan Anda yang terbatas pada pagi hari.
Agar lebih mudah, teruslah mengandalkan Pengambil Keputusan. Dalam
Sprint Slack, Braden menjadi si “seniman” yang menggambar papan
cerita, tetapi Merci-lah yang mengambil keputusan. Ini tugas ekstra bagi
Merci, tetapi ini membuat kami tetap bergerak cepat dan terarah.
Anda tidak akan bisa membuat papan cerita yang masuk akal jika
memasukkan semua ide bagus. Dan, Anda tak bisa menghabiskan waktu
seharian dengan memperdebatkan yang perlu dimasukkan. Pengambil
Keputusan bisa meminta saran atau menangguhkan keputusan untuk
bertanya kepada para ahli mengenai beberapa bagian—tetapi, jangan
kembali larut dalam demokrasi.
Saat ragu, ambillah risiko
Terkadang Anda tak bisa memasukkan semua hal. Ingat bahwa Sprint
baik untuk menguji solusi berisiko yang mungkin bisa memberi
keuntungan besar. Jadi, Anda harus mengubah cara biasanya Anda
menentukan prioritas. Jika sebuah perbaikan kecil begitu bagus dan
berisiko rendah sehingga Anda berencana membuatnya minggu depan,
mengujinya dalam purwarupa tidak akan mengajarkan banyak hal.
Lompati kemenangan kecil ini untuk pertaruhan yang lebih besar dan
menantang.
 Papan cerita Blue Bo le Co ee menunjukkan semua klik yang
dibutuhkan untuk memilih dan memesan biji kopi.

Detail dari papan cerita Savioke yang menunjukkan

robot pengantar di depan pintu kamar tamu.

Jaga agar cerita Anda berlangsung selama lima belas menit atau
kurang.
Pastikan keseluruhan purwarupa bisa diuji dalam waktu sekitar lima
belas menit. Ini mungkin terlihat singkat, khususnya karena wawancara
konsumen Anda akan dilakukan selama enam puluh menit. Namun,
Anda harus menyediakan waktu agar konsumen bisa berpikir dan
menjawab pertanyaan Anda—belum lagi memulai wawancara dan
mengakhirinya pelan-pelan di akhir. Lima belas menit akan berlangsung
lebih lama dari lima belas menit. Dan ada satu alasan praktis lainnya.
Menjaga waktunya selama lima belas menit akan memastikan bahwa
Anda memfokuskan diri pada solusi yang paling penting—dan jangan
 mencoba lebih dari yang bisa Anda buat purwarupanya. (Petunjuk
umum: Tiap bingkai papan cerita setara dengan satu menit dalam
pengujian Anda.)
Saat Anda sudah menggabungkan semua sketsa terpilih, papan ceritanya
selesai. Dan Anda juga sudah berhasil menyelesaikan bagian terberat Sprint.
Keputusan sudah dibuat, rencana purwarupa sudah siap, dan Rabu sudah
tuntas. ■
 CATATAN FASILITATOR
Jangan Menguras Baterai
Keputusan membutuhkan ketekunan, dan tak banyak yang
bisa Anda gunakan tiap harinya. Anda bisa membayangkan
ketekunan ini seperti baterai yang terisi penuh setiap pagi,
dan terus-menerus berkurang di tiap keputusan yang Anda
ambil (sebuah fenomena yang disebut “kelelahan
keputusan”). Sebagai Fasilitator, Anda harus memastikan
bahwa daya Anda bertahan sampai pukul 5.00 sore.
Rabu berisi keputusan demi keputusan, dan semua ini
membuat baterai kita mudah sekali terkuras habis. Dengan
mengikuti proses Keputusan Lengket dan mengarahkan tim
Anda agar tidak menciptakan ide baru, Anda seharusnya
bisa bertahan sampai pukul 5.00 sore tanpa kehabisan daya.
Akan tetapi, Anda harus waspada. Berhati-hatilah dengan
diskusi yang tidak akan selesai dengan cepat. Saat Anda
mendeteksi diskusi semacam ini, alihkan kepada Pengambil
Keputusan:
“Ini diskusi yang menarik, tetapi masih banyak hal yang
harus kita selesaikan hari ini. Mari meminta Pengambil
Keputusan untuk memutuskan agar kita bisa beralih ke hal
lain.”
Dan:
“Biarkan Pengambil Keputusan yang memutuskan hal
ini.”
Detail yang lebih kecil—misalnya desain atau pemilihan
kata-katanya—bisa ditunda sampai Kamis:
“Mari kita serahkan tugas ini kepada siapa pun yang akan
membuat bagian ini di purwarupanya besok.”
Jika siapa saja, bahkan Pengambil Keputusan sendiri,
mulai menciptakan hal baru saat itu juga, mintalah dia
 p j g
menunggu sampai Sprint selesai untuk mengeksplorasi ide
barunya:
“Tampaknya kita mendapat ide baru sekarang. Ide-ide ini
sangat menarik, dan saya kira Anda sebaiknya mencatatnya
agar ide ini tidak hilang—tetapi agar Sprint ini selesai, kita
harus berfokus pada ide-ide yang sudah kita miliki.”
Yang terakhir ini sangat sulit. Tak ada yang suka
membatasi inspirasi, apalagi ide-ide bagus ini bisa jadi
terlihat lebih kuat daripada ide yang sudah ada di sketsa.
Ingat bahwa sebagian besar ide kedengaran lebih baik saat
masih abstrak, jadi mungkin saja ide ini tidak sebagus
kelihatannya. Namun, bahkan jika ide ini adalah ide terbaik
yang pernah ada, Anda tak punya waktu untuk bergerak
mundur.
Sketsa terpilih Anda layak mendapatkan peluang untuk
diuji. Jika ide-ide dan perbaikan baru ini benar-benar bagus,
masih ada pekan depan untuk mencobanya. ■
KAMIS
Pada Rabu, Anda dan m Anda membuat papan cerita. Pada
Kamis, Anda akan mengadopsi loso “palsukan” untuk
mengubah papan cerita ini menjadi purwarupa yang realis s. Pada
bab berikutnya, kami akan menjelaskan pola pikir, strategi, dan
perangkat yang memungkinkan untuk membangun purwarupa ini
dalam waktu hanya tujuh jam.
 13

Palsukan

S eorang koboi berdagu persegi berdiri di luar sebuah bar. Dia

membetulkan letak topinya dan menyipit menatap jalanan berdebu ke
arah lima pria bersetelan hitam yang menggenggam pistol di atas kuda
mereka. Di seputaran jalan, para penduduk kota berkumpul di dekat toko.
Semak tumbleweed berguling tertiup angin. Tak ada yang bersuara, tetapi
semua orang tahu: akan ada masalah di kota ini.
Jika Anda pernah menonton lm koboi lawas, Anda mungkin familier
dengan adegan ini. Pahlawan bertopi putih, penjahat berpakaian hitam,
cerita penuh drama. Kotanya sering kali merupakan bagian yang paling
realistis dalam lm: bangunan berdinding papan, teras kayu, dan bar
dengan pintu ayun.
Tentu saja, adegan lm koboi ini tak pernah senyata kelihatannya. Sering
kali, sang sutradara menemukan sebuah lokasi yang kelihatan sesuai: sebuah
kota hantu yang telantar, atau pedesaan Italia yang indah dipandang.
Namun, sebagian besar lm direkam di dalam studio Hollywood. Bar di
belakang si koboi? Cuma fasad—dinding eksterior tanpa ada apa-apa di
belakangnya.
Akan tetapi, bagi penonton, kelihatannya sama saja. Kita hanya akan
melihat kota ini selama beberapa menit, kemudian kita akan terhanyut
dalam ceritanya. Semua terlihat nyata. Baik fasad maupun kota hantunya,
ilusinya berhasil.
Kamis adalah tentang ilusi. Anda sudah memiliki ide untuk solusi besar.
Alih-alih menghabiskan berminggu-minggu, berbulan-bulan, atau, ya
ampun, bahkan bertahun-tahun membangun solusi semacam ini, Anda
akan memalsukannya saja. Dalam sehari, Anda akan membuat purwarupa
yang kelihatan realistis, sama seperti fasad lm koboi lawas. Dan pada
Jumat, konsumen Anda—sama seperti para penonton bioskop—akan
melupakan sekeliling mereka dan hanya akan bereaksi.
Fasad lebih mudah dibangun daripada perkiraan Anda. Misalnya, Anda
mengerjakan proyek yang membutuhkan waktu pengerjaan seratus hari.
Dan katakanlah, proyek yang selesai 90% sudah terlihat cukup nyata untuk
diuji. Kalkulasi matematika sederhana menunjukkan bahwa dibutuhkan
sembilan puluh hari untuk mencapai level 90% nyata ini, jadi Anda harus
menghabiskan waktu sembilan puluh hari menyiapkannya untuk sebuah
pengujian. Namun, kami mendapati bahwa jika Anda membuat fasad saja,
Anda bisa mencapai level 90% ini dalam satu hari.
Wah, gila, pikir Anda. Hingga Kamis pagi, Anda hanya akan punya
gambar di papan tulis dan sketsa di kertas. Jadi, apakah kami berharap Anda
bisa membuat purwarupa yang realistis hanya dalam satu hari? Bukankah
itu mustahil? Ini bisa jadi mustahil, kecuali jika Anda sudah mengerjakan
bagian-bagian sulitnya pada Senin, Selasa, dan Rabu. Papan cerita
menyingkirkan semua tebak-tebakan mengenai apa yang harus dimasukkan
dalam purwarupa. Sketsa solusi dipenuhi teks dan detail khusus. Dan Anda
memiliki tim yang sempurna, dengan semua keterampilan yang tepat untuk
menciptakan purwarupa Anda.
Tentunya, Anda membutuhkan lebih banyak waktu untuk membuat
purwarupa yang lebih sempurna—tetapi, dengan demikian Anda hanya
akan memperlambat proses belajar. Ini tak jadi masalah jika Anda berada di
jalan yang tepat, tetapi mari kita hadapi—tidak semua ide adalah pemenang.
Lebih baik Anda tahu sejak awal, entah ketika Anda mengambil risiko
dengan ide yang sudah pasti atau sekadar tak yakin. Menghabiskan waktu
dengan hal yang keliru adalah sebuah kesalahan besar.
 Akan tetapi, mungkin masalah terbesarnya adalah semakin lama Anda
mengerjakan sesuatu—baik purwarupa maupun produk sungguhan—Anda
semakin terikat dengan produk itu. Dengan begitu, kecil kemungkinan
Anda akan mempertimbangkan baik-baik hasil pengujian yang negatif.
Setelah satu hari, Anda akan lebih bisa menerima masukan. Setelah tiga
bulan, Anda terikat.

Awalnya, Anda sepakat dengan semua gra k ini (yang, jujur saja, kami
rekayasa). Anda belum terikat dengan ide Anda, jadi jika hasil ujinya kurang
bagus, Anda cukup eksibel untuk memperbaiki atau membuangnya. Anda
dalam posisi sempurna untuk mengambil manfaat dari kurva 90% nyata,
jika Anda membatasi diri untuk membangun fasad. Tanpa memasang
onderdil, tanpa rekayasa struktural. Hanya membuat fasad.

Pola pikir purwarupa

Membuat fasad bisa jadi tak nyaman bagi Anda dan tim Anda. Untuk
membuat purwarupa solusi Anda, Anda membutuhkan perubahan loso
sementara: dari sempurna ke sekadar cukup, dari kualitas jangka panjang
menjadi simulasi sementara. Kami menyebut loso ini “pola pikir
purwarupa” yang terdiri atas empat prinsip sederhana.
1. Anda Bisa Membuat Purwarupa Apa Saja
Penyataan ini mungkin terdengar klise, tetapi memang demikian. Anda
harus memercayainya. Jika Anda menjalani Kamis dengan optimisme
dan keyakinan bahwa ada cara untuk membuat purwarupa dan menguji
produk Anda, Anda akan menemukan caranya. Di bab berikutnya, kami
akan membahas metode spesi k untuk membuat purwarupa peranti
 keras, peranti lunak, dan layanan. Metode ini bisa jadi sesuai bagi Anda,
atau Anda harus banyak akal dan menciptakan metode Anda sendiri.
Namun, sepanjang Anda bersikap optimis dan menggunakan pola pikir
purwarupa, hampir selalu ada jalan.
2. Purwarupa Bisa Dibuang
Jangan membuat purwarupa sesuatu yang tidak ingin Anda buang. Ingat:
solusi ini bisa jadi gagal. Jadi, jangan menyerah pada godaan untuk
menghabiskan lebih banyak waktu untuk menyiapkan purwarupa Anda.
Anda akan mengalami kerugian karena kerja tambahan ini, dan seiring
berjalannya waktu, Anda akan semakin jatuh hati dengan solusi yang bisa
jadi ternyata sebuah kegagalan.
3. Buat Sekadar untuk Belajar, Tak Lebih
Purwarupa ditujukan untuk menjawab pertanyaan, jadi tetaplah berfokus
pada tujuannya. Anda tidak membutuhkan produk yang berfungsi penuh
—Anda hanya membutuhkan fasad yang terlihat nyata untuk
mendapatkan reaksi konsumen.
4. Purwarupa Harus Terlihat Nyata
Agar bisa mendapatkan hasil yang tepercaya di pengujian Anda pada Jumat,
Anda tidak bisa meminta konsumen untuk menggunakan imajinasinya.
Anda harus mampu menunjukkan sesuatu yang realistis. Jika Anda bisa,
Anda akan mendapatkan reaksi orisinal mereka.
Seberapa nyata yang dianggap cukup nyata itu? Saat Anda menguji
purwarupa Anda pada Jumat, Anda ingin konsumen Anda bereaksi secara
alamiah dan jujur. Jika Anda menunjukkan sesuatu yang tidak meyakinkan
kepada mereka—“purwarupa kertas” yang terdiri atas gambar, atau rangka
kawat sederhana dari desain Anda—ilusinya akan buyar.
Begitu ilusinya buyar, konsumen akan berubah ke mode tanggapan.
Mereka akan mencoba sebisa mungkin untuk membantu dan memikirkan
saran. Dalam pengujian pada Jumat, reaksi konsumen ibarat emas murni,
sedangkan tanggapan mereka tak begitu berharga.

Kualitas Goldilocks
Perbedaan antara tanggapan dan reaksi ini krusial. Anda ingin menciptakan
purwarupa yang mendorong reaksi jujur dari konsumen. Anda ingin
membuatnya senyata mungkin, sambil tetap bertahan dengan alur waktu
satu hari. Seperti yang diungkap rekanan kami, Daniel Burka, purwarupa
ideal seharusnya memiliki “kualitas Goldilocks”. Jika kualitasnya terlalu
rendah, tak akan ada yang percaya bahwa purwarupa ini produk
sungguhan. Jika kualitasnya terlalu tinggi, Anda akan mengerjakannya
sepanjang malam, bahkan tak akan mampu menyelesaikannya. Anda
membutuhkan kualitas Goldilocks. Tak terlalu tinggi, tak terlalu rendah,
tetapi pas saja.

“Kualitas Goldilocks” ini tentunya beragam bagi tiap produk.

Selanjutnya, kami akan menunjukkan beberapa contoh: lima tim, membuat
purwarupa semua hal mulai dari aplikasi iPad hingga klinik medis. Saat
Anda membaca cerita mereka, Anda akan melihat bagaimana tiap tim
menerapkan “kualitas Goldilocks” dan prinsip purwarupa bagi tantangan
unik mereka. Kami mulai dengan FitStar, sebuah perusahaan yang harus
membuat purwarupa rumit—dan melakukannya nyaris tanpa keterlibatan
orang-orang yang paling penting.
FITSTAR
Pertanyaan : Bagaimana kita bisa menjelaskan jenis peranti lunak
kebugaran jenis baru?
Format : Simulasi App Store dan aplikasi iPad
Perangkat : Keynote (peranti lunak presentasi), akting, video iPhone, iPad

“Orang-orang salah tangkap. Mereka mengunduh aplikasinya. Mencobanya.

Namun, mengira itu hal yang lain.”
Mike Maser duduk di kursi plastik kantor kami di San Francisco.
Pinggiran topi bisbolnya koyak karena sudah usang, dan kemeja kotak-
kotaknya pudar. Ini bukan penampilan yang kami harapkan dari seorang
pria yang bergaul dengan atlet profesional dan menghabiskan separuh
hidupnya dalam pembuatan video di Los Angeles.
Mike adalah CEO startup bernama FitStar. Pada 2013 dan 2014, aplikasi
iPad FitStar memenangi penghargaan Aplikasi Terbaik Tahun Ini dari
Apple. Di App Store, peringkat FitStar berada di antara da ar teratas di
kategori kesehatan, dan pada 2015, perusahaan teknologi kebugaran Fitbit
mengakuisisi startup ini.
Akan tetapi, siang itu jauh sebelum semua kesuksesannya, pada 2012,
saat tak ada seorang pun—kecuali Mike dan rekannya, Dave Grijalva—
mengenal apakah FitStar sebenarnya. GV berinvestasi pada perusahaan
tersebut, dan Mike dan Dave menghabiskan seminggu bersama kami dalam
Sprint. Tujuan Sprint kami: menemukan cara yang lebih baik untuk
menjelaskan aplikasi baru mereka.
Mike dan Dave memiliki visi memasyarakatkan latihan kebugaran
pribadi. Menyewa pelatih pribadi mahal dan sulit menyesuaikan waktunya
jika jadwal Anda sibuk. “Sebagian besar orang tidak bisa melakukannya,”
ujar Mike. Berkat koneksi Mike di dunia hiburan, FitStar mampu membawa
pelatih pribadi terbaik: Tony Gonzales, seorang ahli kebugaran dan pemain
bintang di Liga Futbol Nasional. Mereka sudah merekam ratusan video Tony
yang tengah melatih berbagai macam aktivitas di berbagai tingkatan. Dan
Dave—seorang programmer dengan latar belakang pembuatan video game—
menciptakan algoritme yang menggabungkan video Tony dengan sesi
latihan yang bisa disesuaikan.
Mereka menciptakan pelatih pribadi yang bisa disetel otomatis. Program
ini bisa menyesuaikan tiap latihan dengan tingkat kebugaran konsumen dan
target pribadi mereka. Saat penggunanya mencapai kemajuan, latihannya
akan menyesuaikan dan jadi makin berat. Aplikasi ini baru saja
diluncurkan, tetapi FitStar tengah menanti untuk bisa mempromosikannya
hingga mereka tahu betul bahwa konsumennya memahami cara kerja
aplikasi ini.
Sejauh ini, orang-orang masih kebingungan. Pesan mereka tentang
penyesuaian dan latihan pribadi belum bisa diterima. Kebanyakan
konsumen awal mereka mengira aplikasi ini sekadar video latihan, seperti
rekaman VHS dan DVD lama yang dijajakan di televisi. “Jika Anda
memiliki model mental semacam ini, sulit sekali mengubahnya,” ujar Dave.
Pada Rabu siang Sprint mereka, Mike dan Dave memiliki sejumlah ide
menjanjikan untuk meningkatkan pengalaman awal dengan aplikasi iPad
mereka, semuanya, mulai dari deskripsi yang lebih baik di App Store hingga
animasi baru di antara latihan.
Sayangnya, ide favorit Mike tampaknya mustahil untuk dibuat
purwarupanya. Dia ingin merekam video Tony Gonzales yang menanyai
para pengguna saat mereka mengatur aplikasi. Di kehidupan nyata, saat
Anda mulai berlatih dengan pelatih pribadi, dia ada di sana, berbicara
kepada Anda. Mike bertaruh bahwa pembicaraan dua arah akan memberi
FitStar kesempatan untuk menjelaskan—dengan kata-kata Tony sendiri—
cara kerja peranti lunak yang bisa disesuaikan ini.
Akan tetapi, Tony tak ada bersama kami dalam Sprint tersebut. Dia
berada di belahan lain negeri, bermain futbol untuk Atlanta Falcons.
Ditambah lagi, mustahil untuk membuat versi baru aplikasi untuk iPad
hanya dalam sehari. Jika bisa pun, kami tidak akan pernah mampu
meluncurkannya di App Store tepat saat pengujian pada Jumat. Kami hanya
punya waktu sehari sebelum konsumen datang, dan sebuah purwarupa yang
tampak mustahil untuk dibuat.
Akan tetapi, yang harus kami lakukan adalah memalsukannya. Pada
Kamis pagi, kami membagi-bagi tugas pembuatan purwarupa. Dave
mengambil laptopnya dan mulai menulis skenario untuk video perkenalan
Tony. Mike secara sukarela menggantikan Tony sebagai pemeran di layar.
Dia mengenakan pakaian olahraga, memasang sebuah iPhone untuk
merekam video, dan membaca kalimat dari skenario.
Bagaimana dengan peranti lunaknya? FitStar tidak bisa memprogram
ulang dan meluncurkan kembali aplikasi iPad-nya untuk pengujian hari itu.
Namun, kami tidak membutuhkan aplikasi sungguhan. Kami hanya
membutuhkan sesuatu yang terlihat seperti aplikasi sungguhan. Kami ingat
bahwa kami bisa menjalankan Keynote (peranti lunak presentasi Apple,
seperti PowerPoint) di iPad. Sebuah tayangan salindia yang dijalankan
selayar penuh akan tampak seperti aplikasi, bahkan bisa memainkan video.
Kami membagi papan cerita ke dalam beberapa bagian—setiap orang
mengerjakan satu bagian. Lalu, dengan menggunakan papan cerita sekaligus
sketsa solusi sebagai cetak biru, kami membuat purwarupa, layar demi layar.
Kami menemukan alat cetakan daring dengan tombol dan ikon iPad yang
realistis dan bisa kami salin. Kami menambahkan foto dan ilustrasi dari
aplikasi FitStar asli untuk membuatnya tampak lebih realistis. Kami
memasukkan video dari Mike dan Dave ke dalam salindia.
Untuk melengkapi ilusi ini, kami menambahkan beberapa tangkapan
layar dari App Store iPad di awal tayangan salindia. Beberapa tangkapan
layar ini menunjukkan aplikasi FitStar dalam kategori kesehatan, dan
bahkan menunjukkan proses instalasinya. Saat kami selesai membuat semua
salindia, John bertindak sebagai “penjahit”: menjelajahi seluruh dek,
memastikan semua terlihat konsisten dari satu salindia ke salindia lain.
Pada penghujung hari, hasilnya benar-benar seperti peranti lunak aslinya
—bahkan meski tidak ada peranti lunaknya sama sekali. Purwarupa FitStar
sama seperti fasad lm koboi lawas: ilusinya hanya bekerja selama beberapa
menit, dari sisi tertentu. Namun, ini cukup untuk menjawab pertanyaan
besar Mike dan Dave untuk Sprint-nya: Bisakah kita menjelaskan aplikasi
kita dengan lebih baik kepada pengguna baru? Setelah Kamis, FitStar siap
melakukan pengujian.
Beberapa solusi berhasil. Video Mike yang menjelaskan peranti lunaknya
terbukti efektif. Seketika, konsumen bisa menjelaskan aplikasi itu dalam
bahasanya sendiri (“Semacam pelatih pribadi otomatis”) dan mereka
bersedia membayar untuk mendapat layanannya (“Bisakah saya menda ar
sekarang?”). Solusi lain gagal. Setelah obrolan perkenalan, ada klip Dave
yang sedang mengenakan jas lab. Dia memperkenalkan diri sebagai “Dokter
Algo Rhythm” kemudian menjelaskan pemrograman peranti lunaknya.
Namun sampai titik ini, konsumen sudah memahaminya (“Saya paham.”),
dan mereka siap berlatih. Mereka kemudian mendapati bahwa Dokter Algo
tidak berguna, dan bahkan tampak menyebalkan (bukan bermaksud buruk
pada akting Dave).
Bagi FitStar, kesuksesan di pasar bergantung pada kualitas. Namun dalam
Sprint mereka, kesuksesan hanya bergantung pada menjadi cukup nyata
untuk menjawab pertanyaan kunci Sprint mereka. Mereka mendapatkan
informasi yang mereka butuhkan untuk mengidenti kasi solusi yang tepat
—dan menyingkirkan solusi yang keliru—dengan purwarupa yang dibuat
hanya dalam waktu tujuh jam.

SLACK
Pertanyaan : Apakah cara terbaik untuk menjelaskan Slack kepada
konsumen nonteknologi?
Format : Dua situs web yang saling bersaing dengan peranti lunak
interaktif.
Perangkat : Keynote, InVision (peranti lunak untuk membuat
purwarupa), peranti lunak Slack yang asli, dan sedikit akting

Slack memiliki dua ide bersaing untuk purwarupa mereka. Pertama adalah
“Tur Gigih”, sebuah penjelasan langkah per langkah mengenai peranti lunak
ini. Sebagaimana Blue Bottle Co ee, ide ini bisa dipalsukan dengan
serangkaian salindia yang terlihat seperti situs web. Mudah saja.
 Akan tetapi, ide yang lain, “Tim Bot”, rumit. Ide ini melibatkan
sekelompok “bot” yang dikendalikan komputer, yang akan saling berbalas
pesan dan bahkan merespons pesan yang diketik pengguna. Pada
kenyataannya, bot harus mampu merespons beragam pertanyaan dan
komentar dari pengguna, sebuah pengalaman yang mustahil dipalsukan
dengan salindia.
Merci memiliki solusinya: Kami bisa berpura-pura menjadi karakter yang
dikendalikan komputer tersebut. Selama tes, kami akan mengirimkan pesan
kepada pengguna, dan—seperti bot—menjawab dengan cara yang tak
terlalu cerdas. Tentu saja, jika ide ini terbukti sukses, Slack akan
memprogram peranti lunak komputer untuk mengendalikan bot-nya.
Mereka tak mungkin bisa memiliki tim yang bertugas mengirimkan pesan
kepada tiap konsumen yang mengunjungi situs web mereka. Bisa-bisa
mereka membutuhkan ribuan hingga jutaan staf! Namun, untuk keperluan
tes kami, hanya untuk lima konsumen, solusi ini bisa diterapkan.

FOUNDATION MEDICINE
Pertanyaan : Informasi penting apa yang dibutuhkan ahli onkologi untuk
menentukan perawatan?
Format : Laporan rekam medis dengan hanya satu halaman
Perangkat : Keynote, data pengujian yang realistis, printer

Sebelumnya, Anda telah berkenalan dengan Flatiron Health, sebuah

perusahaan yang menghadapi rumitnya proses memasukkan pasien kanker
ke pengujian klinis. Foundation Medicine yang berbasis di Boston, salah
satu investasi GV lainnya, berhadapan dengan masalah lain dalam
perawatan kanker: menggunakan analisis DNA untuk menyarankan
perawatan yang sesuai bagi pasien.
Pada 2012, Foundation Medicine telah mengembangkan sebuah tes yang
disebut FoundationOne. Laboratorium perusahaan bisa menganalisis satu
sampel jaringan dan memberikan laporannya kepada dokter mengenai
perubahan genom yang berhubungan dengan kanker, bersama dengan
da ar perawatan potensialnya.
Hasil tes ini mengejutkan. Hasil diagnosis FoundationOne menyediakan
begitu banyak informasi, sering kali mengarahkan pada opsi perawatan
yang mengejutkan. Namun, semua informasi ini memberikan tantangan:
hasilnya terlalu berlimpah, bahkan bagi ahli onkologi. Awalnya, hasil
FoundationOne dilaporkan di atas kertas, dan tim di Foundation Medicine
bertekad untuk menjadikan laporan ini bisa dipahami semudah mungkin.
Jadi, mereka menjalankan Sprint bersama kami untuk mencoba ide-ide
baru.
Tim kemudian memutuskan untuk berfokus pada halaman depan
laporan cetak. Halaman inilah, tentu saja, yang akan dilihat kali pertama
oleh seorang dokter saat dia mempelajari hasil tesnya. Namun, jika dokter
itu sedang terburu-buru—sebagaimana biasanya para ahli onkologi—
halaman ini bisa jadi satu-satunya yang mereka pelajari. Foundation
Medicine ingin menyampaikan sebanyak mungkin informasi pada halaman
pertama ini.
Dalam Sprint kami dengan Foundation Medicine, kami memiliki tiga ide
bersaing terkait laporan hasil tes ini. Untuk menerapkan ide-ide ini,
dibutuhkan kerja di laboratorium selama berbulan-bulan dan usaha dengan
jaminan kualitas yang serius. Bagaimanapun, laporan medis harus 100%
akurat. Namun, untuk purwarupa kami, kami hanya perlu belajar
pendekatan mana yang paling menjanjikan. Kami tak perlu memenuhi
standar akurasi yang sama yang diterapkan pada laporan asli. Kami juga tak
perlu mengubah apa pun dari analisis labnya. Semua ini bisa disesuaikan
kemudian. Untuk saat ini, pertanyaan kami adalah mengenai menit-menit
penting saat ahli onkologi mempelajari halaman pertama laporan itu.
Seperti yang mungkin Anda kira, kami menggunakan Keynote untuk
membuat tiruan laporannya. Kami membagi tim menjadi tiga kelompok
dengan masing-masing dua anggota. Di tiap tim, satu orang bertanggung
jawab mendesain sebuah salindia yang diformat seukuran kertas 20x27 cm.
(Purwarupa kertas boleh digunakan—dan hanya boleh digunakan—ketika
produk akhir Anda juga terbuat dari kertas.) Orang yang satu lagi
bertanggung jawab atas informasi yang realistis dan akurat di dalamnya,
meliputi data genom, terapi yang direkomendasikan, dan detail onkologi
lainnya.
Jika kami ingin mendapatkan reaksi yang jujur dari ahli onkologi,
datanya harus terlihat resmi. Tentu saja, menguji dengan data pasien asli
tentu tidak etis. Namun, Foundation Medition memiliki hasil tes yang
realistis tetapi tidak nyata yang mereka gunakan secara internal. Dan Tim
Sprint yang juga terdiri atas para ahli bisa merekayasa detail yang lebih
realistis jika dibutuhkan.
Pada penghujung hari, kami memiliki tiga purwarupa laporan. Tiap
laporan hanya terdiri atas satu atau dua halaman, dicetak dari Keynote, di
atas tumpukan kertas dari laporan pra-Sprint lama—fasad baru, dengan
“desa tua sebagai latar belakang”. Saat Foundation Medicine menunjukkan
purwarupa laporan ini selama pengujian, ketiganya terlihat seperti laporan
asli.

SAVIOKE
Pertanyaan : Bagaimana tamu hotel akan bereaksi pada robot yang
memiliki kepribadian?
Format : Robot dengan layar sentuh iPad
Perangkat : Keynote, perpustakaan efek suara, iPad, robot, pengendali
jarak jauh, kamar hotel, akting

Savioke merupakan salah satu tantangan purwarupa paling rumit yang

pernah kami temui. Kami menguji perilaku dan kepribadian robot Relay
saat ia mengantar barang: interaksi layar sentuh pada wajah si robot,
gerakannya, lagu pengiring dengan dering dan lonceng, bahkan pengaturan
waktu serta skenario panggilan telepon otomatis. Ada banyak bagian yang
bergerak, dan beberapa di antaranya benar-benar mengharuskan adanya
gerakan.
 Saat sebuah tim menghadapi tantangan purwarupa yang luar biasa,
mereka sering kali sudah memiliki keterampilan dan perangkat luar biasa
untuk mewujudkannya. Savioke sudah memiliki robotnya, dan sebagian
besar perilaku dan komponennya sudah bekerja. Kami bisa membuat
purwarupa kami untuk melengkapi apa yang sudah mereka miliki. Ini
seperti membuat lm koboi di kota berhantu yang indah alih-alih di
belakang studio lm.
Bagaimanapun, masih ada empat elemen purwarupa penting yang harus
kami buat pada Kamis. Pertama, tarian riang si robot. Menuliskan kode
untuk koreogra yang sempurna akan memakan waktu lama, jadi Kepala
Bagian Teknologi Tessa Lau, dan insinyur Allison Tse memutuskan untuk
menggunakan pengendali jarak jauh. Pada Kamis, mereka melatih
pengantaran dengan mengarahkan robot Relay berkeliling menggunakan
pengendali video game PlayStation.
Tantangan keduanya adalah layar robot, tetapi Adrian Canoso, kepala
desain Savioke sudah memiliki jawabannya. Kami bisa menggantikan layar
robot sementara dengan sebuah iPad mini. Mata robot dan beberapa
interaksi layar sentuh sederhana bisa dipalsukan dengan serangkaian
salindia.
Selanjutnya, robot itu memerlukan lagu pengiring baru. Adrian
berpengalaman sebagai desainer suara. Dia menempatkan sepasang
headphone raksasa dan mengerjakannya dengan kumpulan efek suara gratis.
Akhirnya, kami harus memalsukan panggilan telepon otomatis saat robot
sampai di kamar tamu. Nantinya, panggilan ini akan dipicu oleh sebuah
peranti lunak rumit yang melacak lokasi robot. Untuk keperluan pengujian,
Allison bisa mengamati robotnya, kemudian menyelinap dan menelepon
sendiri. Dia hanya perlu menggunakan suara yang kaku hingga terdengar
seperti rekaman.
Sebagian besar tim tidak bisa membuat purwarupa robot pekerja hanya
dalam satu hari. Namun, sebagian besar tim tidak perlu melakukannya—
sebab mereka tidak berkecimpung dalam bisnis robot. Dengan Relay yang
beroperasi secara penuh, Savioke sudah memiliki fondasi purwarupa
mereka. Mereka perlu membuat beberapa tambahan menantang, tetapi
mereka sudah memiliki semua keahlian desain dan rekayasa yang
dibutuhkan untuk membuatnya. Pada penghujung hari, robotnya bisa
menari, bersiul, dan tersenyum.

ONE MEDICAL GROUP

Pertanyaan : Bisakah sebuah ruang praktik dokter untuk profesional
beradaptasi dengan keluarga yang membawa anak?
Format : Klinik medis yang hanya buka semalam
Perangkat : Ruang praktik dokter, staf medis, pisang, krayon

One Medical tengah merintis sebuah misi besar: menawarkan pelayanan

kesehatan yang lebih baik bagi semua orang. Mereka telah mendirikan
jejaring klinik layanan dasar yang berlokasi di sepenjuru Amerika Serikat—
San Francisco, New York, Boston, Chicago, Washington, D.C., Phoenix, dan
Los Angeles. Janji temu dibuat pada hari yang sama, perawatan lewat
aplikasi bergerak, waktu konsultasi yang lebih lama, dan interior ruang
praktik yang indah telah membuat mereka mendapatkan ribuan pasien
setia.
Sebagian besar konsumen mereka adalah profesional muda yang melek
teknologi—jenis yang menganggap “perawatan lewat aplikasi bergerak”
merupakan ide bagus. Basis konsumen ini tumbuh pesat, tetapi One
Medical ingin membuka layanan mereka untuk pasien yang lebih beragam.
Dengan begitu banyak konsumen yang mulai mempunyai anak, perusahaan
ini memperkirakan langkah masuk akal selanjutnya adalah membuka
layanan kesehatan keluarga—untuk bayi, anak-anak, dan remaja dari pasien
yang sudah ada.
One Medical berharap mereka bisa melayani keluarga dan orang dewasa
di satu lokasi. Mereka sudah memiliki banyak staf dokter yang terlatih
dalam pengobatan keluarga. Namun, sebelum klinik-klinik pertama
semacam ini dibuka, mereka ingin memastikan pasiennya memiliki
pengalaman yang menyenangkan.
Bagaimana Anda membuat purwarupa sebuah ruang praktik dokter?
Seperti Savioke dan Slack, One Medical membuatnya dengan
mengembangkan apa yang sudah mereka miliki. Chris Waugh, wakil
presiden desain One Medical, mengusulkan rencana: Untuk satu malam,
One Medical akan menyimulasikan klinik keluarga sungguhan di salah satu
klinik mereka saat ini.
Pada pukul 6.00 petang, kantor Hayes Valley di San Francisco tutup.
Chris dan timnya mulai bekerja. Mereka punya beberapa ide untuk
mengatur ruang praktik ini sehingga tetap menjaga unsur estetikanya yang
canggih—yang populer di kalangan orang dewasa—sekaligus
menambahkan daya tarik bagi anak-anak.
Mereka membawa krayon dan kertas. Mereka mendirikan bar buah-
buahan, pisang, apel, dan air kelapa. Mereka juga menyediakan kotak harta
karun penuh mainan, tetapi, agar lobi tidak terasa terlalu kekanak-kanakan,
mereka menyembunyikannya di belakang meja. Dua dokter layanan
keluarga ada di sana, dan dua karyawan One Medical lainnya mengurus
bagian lobi. Semua orang harus mengikuti skenario. Ini waktu menguji
purwarupa.
Kemudian, anak-anak mulai berdatangan. Chris telah merekrut lima
keluarga untuk datang. Seketika, pengujian kacau balau—benar-benar
kacau. Pintu masuk ke klinik Hayes Valley memiliki langkan kecil yang bisa
dimasuki kursi roda, tetapi sulit dilalui kereta bayi. “Anak-anak hampir
terlempar dari tempat duduknya,” ujar Chris.
Kejutan berikutnya adalah betapa banyak yang ada dalam kereta dorong
itu. “Keluarga-keluarga tersebut datang dengan persiapan sendiri. Mereka
membawa mainan, pakaian ekstra, dan camilan. Mereka membawa saudara,
kakek dan nenek, serta pengasuh.” Lobi yang dioptimalkan untuk
perseorangan menjadi penuh sesak. Tim One Medical menyadari bahwa
mereka membutuhkan lobi yang sedikit berbeda untuk klinik keluarga.
Tim One Medical juga menyepelekan pentingnya staf meja depan. Anak-
anak gugup saat masuk ke klinik. Klinik merupakan tempat baru bagi
mereka, dan anak-anak mengasosiasikan ruang praktik dokter dengan
suntikan vaksinasi yang menyakitkan. “Kami beruntung karena telah
menempatkan staf purwarupa kami. Taleen dan Rachel (dua manajer kantor
One Medical) berubah menjadi super-ramah, menyapa anak-anak,
membuat mereka merasa nyaman. Ini tidak ada di skenario, tetapi mereka
menyelamatkan pengujian itu.”
Ruangan pemeriksaan menghadapi tantangannya sendiri. Dokter One
Medical duduk di balik meja, mendorong percakapan yang lebih alami
dengan pasien dibandingkan jika menggunakan tempat tidur pemeriksaan
dan kursi putar. Namun, dengan adanya anak-anak, meja ini menjadi
rintangan tersendiri. “Anak-anak menyentuh apa pun yang bisa mereka
sentuh. Setiap laci menjadi terbuka.”
Meskipun demikian, anak-anak menikmatinya, jadi meja ini bukanlah
masalah besar. Setelah itu, Chris dan timnya mewawancarai para keluarga
ini. Kemudian, diketahui bahwa orangtualah—bukan anak-anaknya—yang
terganggu dengan pengaturan ruang periksa. Para orangtua ini
membutuhkan keterangan yang menenangkan dari para dokter, tetapi ruang
periksa yang berantakan menjadikan komunikasi antara mereka sulit. Ini
poin yang kecil, tetapi membuat orangtua merasa nyaman adalah hal yang
penting. Untungnya ini mudah diperbaiki.
Saat One Medical membuka klinik keluarga mereka beberapa bulan
kemudian, mereka bisa melihat orang dewasa sekaligus anak-anak di lokasi
yang sama, dan mereka bisa melengkapi klinik dengan dokter kesehatan
keluarga dari Tim One Medical. Namun, mereka membuat lobinya jauh
lebih luas, menyingkirkan meja kerja yang canggung di ruang praktik, dan
meniadakan langkan di pintu. ■
 14

Purwarupa

K amis sedikit berbeda dari bagian lain dalam Sprint. Tiap purwarupa
berbeda sehingga kami tidak bisa berbagi mengenai proses langkah
per langkah yang pasti. Namun, setelah membuat ratusan purwarupa kami
sendiri, kami telah sampai pada empat latihan yang selalu mengarahkan
kami ke jalan yang benar:
1. Pilih perangkat yang tepat
2. Bagi dan taklukkan
3. Jalin semuanya
4. Lakukan uji coba
Kami akan menjelaskan alasan tiap kegiatan ini penting, dan
menunjukkan kepada Anda cara kami melakukannya.
Pertama, kita perlu bicara mengenai perangkat Anda—objek dan alat
yang digunakan tim Anda tiap harinya, peranti lunak, proses, dan metode
yang mereka gunakan untuk menciptakan pengalaman berkualitas tinggi
bagi konsumen Anda. Inilah tantangannya: Anda mungkin tidak bisa
menggunakannya untuk purwarupa Anda.
Maaf. Tak peduli Anda bekerja dengan desainer, insinyur, arsitek, tenaga
pemasaran, atau pekerja profesional kreatif lain—atau apakah Anda
menjalankan sebuah toko, memberikan layanan bagi klien, atau
membangun produk sik. Selalu ada kemungkinan perangkat reguler tim
Anda bukanlah perangkat yang tepat untuk pembuatan purwarupa.
Masalah perangkat reguler tim Anda adalah, terlalu sempurna—dan
terlalu lambat. Ingat: purwarupa Anda bukanlah produk nyata. Purwarupa
Anda hanya perlu terlihat nyata. Anda tak perlu khawatir mengenai rantai
persediaan, petunjuk merek, atau pelatihan tenaga penjualan. Anda tak
perlu membuat tiap bagian kecilnya sempurna.
Kabar baiknya, kami pernah berada dalam situasi seperti ini beberapa
waktu lalu. Sebagai desainer peranti lunak seperti aplikasi dan situs web,
kami nyaman menggunakan perangkat seperti Photoshop dan bahasa
pemrograman seperti HTML dan JavaScript. Hingga kami menemukan
Keynote. Diciptakan untuk membuat salindia presentasi, Keynote
merupakan perangkat pembuatan purwarupa yang sempurna. Keynote
dilengkapi dengan perangkat tata letak yang mudah digunakan sehingga
Anda bisa membuat sesuatu terlihat menarik dengan cepat. Program ini
mengatur “salindia” yang terlihat seperti bingkai dalam sebuah papan cerita.
Anda bisa memasukkan teks, garis, dan berbagai bentuk bidang;
memasukkan foto dan gambar lainnya; kemudian menambahkan bagian-
bagian yang bisa diklik, animasi, dan interaktivitas lain. Anda bahkan bisa
menambahkan video dan audio ke dalam Keynote jika dibutuhkan.
Kami tahu ini kedengarannya gila, tetapi kami yakin 90% bahwa Anda
harus menggunakan Keynote untuk membuat purwarupa Anda. Bagaimana
kami bisa yakin menyarankan hal ini saat kami bahkan tidak tahu Anda
membuat purwarupa untuk apa? Pertanyaan cerdas. Tentu kami tidak bisa
yakin sepenuhnya—tetapi dalam lebih dari seratus Sprint, Keynote hanya
mengalami kegagalan beberapa kali.
(Dan, ya. Jika Anda menggunakan Windows, PowerPoint juga bisa
menjadi perangkat pembuatan purwarupa yang bagus. PowerPoint memang
tak sebagus Keynote, meskipun dengan sedikit usaha pencarian di internet
Anda bisa mendapat sejumlah template untuk Anda gunakan membuat
purwarupa yang realistis di PowerPoint).
Bagaimanapun, di sebagian besar kesempatan, kami membuat
purwarupa produk peranti lunak seperti aplikasi dan situs web. Untuk
purwarupa semacam ini, kami menggunakan Keynote untuk menciptakan
layar terpisah. Kadang, kami menjalankan salindia ini selayar penuh, dan itu
sudah cukup bagus. Kadang, kami menggunakan peranti lunak khusus
untuk pembuatan purwarupa1 (Ya, memang ada alat semacam ini!) untuk
menjalin layar tampilan dan memasukkannya ke peramban atau ponsel.
Akan tetapi, ini sama sekali bukan peranti lunak. Anda sudah membaca
mengenai Foundation Medicine, sebuah perusahaan diagnosis kanker yang
produknya berupa laporan medis di halaman 188. Kami mendesain
laporannya dengan Keynote, kemudian mencetak dan menunjukkannya
kepada para ahli onkologi. (Sekali lagi, purwarupa kertas semacam ini
benar-benar bisa dilakukan).
Untuk produk sik, Keynote bisa jadi kurang berguna. Anda mungkin
harus menggunakan pencetak 3D atau membuat modi kasi dari produk
Anda saat ini. Namun sekali lagi, banyak peralatan peranti keras yang
memiliki antarmuka peranti lunak. Ingatkah cerita Savioke, saat sebagian
purwarupa kami melibatkan pemasangan iPad di robot mereka? Lalu, Anda
mungkin bertanya, apa yang ditampilkan di iPad itu? Keynote. Keberhasilan
ini berlanjut.
Ditambah lagi, bagi banyak produk sik Sprint, Anda mungkin tidak
harus membuat purwarupa produknya sama sekali. Salah satu jalan pintas
favorit kami adalah Fasad Brosur: alih-alih membuat purwarupa alat, buat
purwarupa situs web, video, brosur, atau dek salindia yang akan digunakan
untuk menjualnya. Lagi pula, banyak keputusan pembelian yang dibuat
(atau kebanyakan informasinya setidaknya disampaikan) secara daring atau
dalam kunjungan penjualan. Materi pemasaran ini akan memberi Anda
awalan yang baik dalam memahami reaksi konsumen terhadap janji produk
Anda— tur mana yang penting, apakah harganya sepadan, dan lain-lain.
Dan coba tebak: Keynote juga merupakan perangkat yang tepat untuk
membuat purwarupa pemasaran semacam ini.
Kami mengakui bahwa kami bukan ahli dalam membuat purwarupa
segala hal. Dan Keynote tak selalu menjadi perangkat yang sempurna,
khususnya jika Anda mengerjakan produk industri atau layanan langsung
seperti klinik keluarga One Medical. Namun, kami telah memilihkan
beberapa jalan pintas selama bertahun-tahun. Berikut adalah petunjuk
singkat yang bisa Anda gunakan dalam memilih perangkat yang tepat.

Pilih perangkat yang tepat

Jika Anda tak yakin cara membuat purwarupa Anda, mulai dari sini:
■ Jika purwarupa itu ditampilkan di dalam layar (situs web, aplikasi, peranti
lunak, dll.)—gunakan Keynote, PowerPoint, atau perangkat pembuat
situs web seperti Squarespace.
■ Jika tertulis di kertas (laporan, brosur, selebaran, dll.)—gunakan Keynote,
PowerPoint, atau peranti pemroses kata seperti Microso Word.
■ Jika berupa layanan (layanan konsumen, klien, perawatan kesehatan, dll.)
—tulis sebuah skenario dan tugaskan Tim Sprint Anda sebagai aktornya.
■ Jika berupa ruang sik (toko, lobi kantor, dll.)—modi kasi ruangan yang
sudah ada.
■ Jika berupa sebuah objek (produk sik, permesinan, dll.)—modi kasi
pemasarannya dengan menggunakan Keynote atau PowerPoint dan foto
atau rendering objek tersebut.
Membuat purwarupa dalam sehari terdengar menantang, tetapi saat
Anda menggabungkan keterampilan anggota Tim Sprint yang beragam,
Anda akan memiliki basis keahlian yang tepat dalam ruangan tersebut.
Kemungkinan besar, beberapa orang di Tim Sprint Anda akan melakukan
sebagian besar tugas, dan kami telah menemukan waktu, dan sekali lagi,
peran bagi semua orang. Setelah Anda selesai memilih perangkat, kini
waktunya membagi tugas.

Bagi dan taklukkan

Fasilitator harus membantu Tim Sprint membagi tugas mereka:
■ Pembuat (dua orang atau lebih)
■ Penjalin (satu orang)
■ Penulis (satu orang)
■ Kolektor Aset (satu orang atau lebih)
■ Pewawancara (satu orang)
Para Pembuat menciptakan komponen individual (layar, laman, bagian-
bagian, dll.) dari purwarupa Anda. Biasanya mereka adalah para desainer,
insinyur, tetapi bisa termasuk siapa saja dari Tim Sprint Anda yang mampu
merasakan daya kreasi mengalir di jemari mereka.
Anda akan membutuhkan setidaknya dua Pembuat pada Kamis. Kami
sudah menyampaikan beberapa kisah liar mengenai robot, laporan
kesehatan, dan video, tetapi ingat—orang-orang dalam tim Anda mungkin
sudah memiliki keterampilan untuk membuat purwarupa bagi bisnis Anda.
Penjalin bertanggung jawab mengumpulkan komponen dari Pembuat
dan menggabungkannya dengan mulus. Orang ini biasanya desainer atau
insinyur, tetapi bisa jadi siapa saja, bergantung pada format purwarupa
Anda. Penjalin terbaik haruslah berorientasi pada detail. Dia mungkin akan
memberikan beberapa panduan gaya untuk diikuti siapa saja pada pagi hari,
kemudian mulai menjalin semuanya setelah jam makan siang, tepat saat
para Pembuat sudah menyelesaikan komponen mereka.
Tiap Tim Sprint membutuhkan seorang Penulis, dan ini merupakan
salah satu peran yang paling penting. Pada Bab 9 halaman 103, kita telah
membicarakan pentingnya kata dalam sketsa Anda. Dan pada awal bab ini
kami mengatakan bahwa purwarupa Anda harus terlihat nyata. Mustahil
membuat purwarupa yang realistis tanpa teks yang masuk akal.
Seorang Penulis yang cekatan jadi semakin penting ketika Anda bekerja
dalam industri ilmiah, teknis, atau industri khusus lainnya. Ingat purwarupa
Foundation Medicine yang berupa laporan genom kanker: Tak semua orang
mampu menulis teks dengan bahasa medis yang realistis, jadi kami
mengandalkan manajer produk dengan keahlian semacam ini untuk
berperan sebagai Penulis selama Sprint.
Anda akan membutuhkan setidaknya satu Kolektor Aset pada Kamis.
Peran ini tidak glamor meskipun namanya kedengaran demikian, tetapi ini
adalah salah satu kunci pembuatan purwarupa yang cepat. Purwarupa Anda
akan termasuk foto, ikon, atau konten sampel, jadi dengan adanya Kolektor
Aset, Anda tak perlu membuatnya dari nol. Kolektor Aset Anda akan
menjelajahi situs web, perpustakaan gambar, produk Anda sendiri, dan
semua tempat yang mungkin untuk menemukan semua elemen ini. Ini akan
mempercepat kerja para Pembuat, yang tak perlu berhenti untuk
mengumpulkan tiap remah dan bagian yang mereka butuhkan untuk
purwarupanya.
Akhirnya ada Pewawancara, yang akan menggunakan purwarupa yang
sudah selesai untuk mengadakan wawancara konsumen pada Jumat. Pada
Kamis, dia harus menulis skenario wawancara. (Kita akan mempelajari
struktur skenario ini lebih detail pada Bab 16 halaman 216). Akan lebih baik
jika Pewawancara tidak mengerjakan purwarupa. Dengan begini, dia tidak
akan terlalu terikat secara emosional dengan pengujian pada Jumat, dan
tidak akan menunjukkan perasaan terluka atau riang di hadapan konsumen.
Setelah membagi tugas, Anda juga harus membagi papan cerita.
Misalnya papan cerita Anda menarik konsumen untuk melihat sebuah
iklan, mengunjungi situs web, dan mengunduh aplikasi Anda. Anda bisa
menugaskan satu Pembuat untuk membuat iklannya, satu orang untuk
membuat tiruan situs web, dan satu lagi untuk menangani layar unduhan
aplikasi.
Jangan lupa bagian pembuka—momen realistis yang terjadi sebelum
pengalaman inti dimulai. Pastikan Anda menugaskan seorang Pembuat dan
Penulis untuk menyusun bagian pembuka Anda, begitu juga dengan tiap
bagian lain di purwarupa Anda. Untuk Blue Bottle Co ee, adegan
pembukanya adalah artikel di New York Times dan kami membutuhkan
seseorang untuk menulis artikel yang meyakinkan. (Kami tidak mengejar
penghargaan Pulitzer, tetapi memalsukan sebuah artikel pendek tidak
terlalu sulit.)
Penting untuk memberi waktu yang cukup untuk adegan pembuka Anda
agar lebih meyakinkan dan menciptakan panggungnya. Jangan
menghabiskan setengah hari untuk mengerjakannya, tetapi buatlah adegan
pembuka yang meyakinkan.
Saat tiap bagian purwarupa nyaris selesai, Penjalin mulai masuk. Tugas
Penjalin adalah menjaga konsistensi purwarupa dari awal hingga akhir—
dan memastikan bahwa tiap langkahnya senyata mungkin.
Dalam Sprint FitStar, John berperan sebagai Penjalin. Untuk memastikan
konsistensi, dia menggabungkan salindia Keynote semua orang ke dalam
satu arsip yang sama, kemudian menyesuaikan huruf dan warnanya
sehingga semua salindia tersebut terlihat menjadi satu aplikasi yang mulus.
Untuk menegaskan realismenya, dia menambahkan detail di layar
penda aran dan menambahkan sebuah salindia dengan gambar kibor on-
screen iPad agar para pengguna seolah terlihat benar-benar mengetik.

Jalin menjadi satu

Penjalin Anda akan memastikan tanggal, waktu, nama, dan konten palsu
lainnya konsisten di sepenjuru purwarupa. Jangan sampai menyebutkan
Jane Smith di satu bagian, kemudian Jane Smoot di bagian lain. Cari juga
kesalahan ketik dan perbaiki kesalahan yang terlihat. Kesalahan kecil bisa
mengingatkan konsumen bahwa mereka tengah menghadapi produk palsu.
Tugas Penjalin bisa dalam beragam bentuk, tetapi tak peduli purwarupa
apa yang Anda buat, tugasnya penting. Saat Anda membagi tugas,
kehilangan jejak atas keseluruhan prosesnya bisa saja terjadi. Penjalin akan
bertanggung jawab membuat semuanya tetap erat. Dia mungkin akan
memeriksa perkembangannya sepanjang hari untuk mengamati apakah
semua bagian purwarupa terlihat koheren. Dan pada akhirnya, Penjalin tak
perlu sungkan untuk meminta bantuan anggota tim lain jika perlu.

Uji coba
Kami sering menjalankan uji coba sekitar pukul 3.00 sore, jadi kami masih
punya waktu untuk memperbaiki kesalahan dan menambal kekurangan
yang ditemukan dalam purwarupa. Mintalah semua orang berhenti bekerja
dan berkumpul, kemudian minta Penjalin untuk menjalankan seluruh
purwarupa sembari menceritakannya.
Sepanjang uji coba, Anda harus mencocokkan kembali dengan papan
cerita untuk memastikan semua hal sudah dimasukkan ke purwarupanya.
Uji coba juga menjadi waktu yang tepat untuk melihat kembali pertanyaan
Sprint Anda. Ini merupakan pemeriksaan terakhir untuk memastikan
purwarupa Anda akan membantu menjawab pertanyaan Anda.
Audiens utama untuk uji coba adalah Pewawancara yang akan berbicara
dengan konsumen pada Jumat. Pewawancara harus familier dengan
purwarupa dan pertanyaan Sprint agar dia bisa memanfaatkan momen
wawancara sebaik-baiknya. (Kami akan menjelaskan cara menjalankan
wawancara ini pada bab selanjutnya.) Namun, semua anggota tim akan
mendapatkan manfaat dari melihat uji coba ini. Jika Pengambil Keputusan
tidak terlibat sepanjang waktu dalam Sprint, ini adalah momen baik lain
untuk mengundangnya. Pengambil Keputusan bisa memastikan semuanya
sudah sesuai dengan apa yang dia harapkan.
Dalam rutinitas pekerjaan kita, ada beberapa hari yang dimulai dengan
tugas penting, mengikuti rencana aksi yang pasti, dan mengakhiri hari
dengan menyelesaikannya. Kamis adalah hari semacam ini, dan hasilnya
akan sangat memuaskan. Saat Anda menyelesaikan purwarupa Anda,
jangan terkejut jika Anda mulai bertanya-tanya kapan Anda bisa
melakukannya lagi. ■

1
Peran lunak berubah begitu cepat, jadi cek di thesprintbook.com untuk mendapatkan tautan bagi
perangkat purwarupa yang mutakhir dan terbaik.
JUMAT
Sprint dimulai dengan tantangan besar serta m unggulan—tak
ada lagi hal lainnya. Hingga Jumat dalam satu minggu Sprint Anda,
Anda telah menciptakan solusi yang menjanjikan, memilih yang
terbaik, dan membangun purwarupa yang realis s. Ini saja sudah
menjadikan seminggu Sprint sangat produk f. Namun pada Jumat,
Anda akan mengambil satu langkah lebih jauh saat Anda
mewawancarai konsumen dan belajar dengan melihat reaksi
mereka terhadap purwarupa Anda. Pengujian ini membuat
keseluruhan proses Sprint menjadi berharga: Pada penghujung
hari, Anda akan tahu seberapa jauh Anda telah berjalan, dan Anda
akan mengetahui apa yang harus dilakukan selanjutnya.
 15

Data Kecil

S uatu sore pada Agustus 1996, seorang pekerja penerbitan bernama

Nigel Newton meninggalkan kantornya di wilayah Soho London dan
pulang dengan membawa setumpuk kertas. Di antara kertas-kertas itu, ada
lima puluh halaman contoh dari sebuah buku yang harus dia evaluasi.
Namun, Newton tak berharap banyak pada naskah tersebut sebab naskah itu
sudah ditolak oleh delapan penerbit lain.
Malam itu, Newton tidak membaca contoh naskah tersebut. Dia justru
menyerahkannya kepada putrinya, Alice, yang berusia delapan tahun.
Alice membacanya. Satu jam kemudian, dia datang dari kamarnya,
wajahnya berseri-seri. “Ayah,” katanya, “buku ini jauh lebih bagus daripada
buku-buku lainnya.”
Alice tak henti-hentinya membicarakan buku tersebut. Dia ingin
menyelesaikannya, dan dia membujuk ayahnya—selama berbulan-bulan—
hingga ayahnya melacak kelanjutannya. Akhirnya, terdorong oleh keinginan
kuat putrinya, Newton menandatangani sebuah kontrak murah dengan
penulisnya dan mencetak buku itu sebanyak lima ratus eksemplar. Buku
tersebut, yang nyaris tidak dipublikasikan, adalah Harry Potter and the
Philosopher’s Stone1 atau Harry Potter dan Batu Bertuah.
Anda tahu kelanjutan ceritanya. Kini Harry Potter sudah dicetak ratusan
juta eksemplar dan tersebar di seluruh dunia. Bagaimana para penerbit tadi
bisa sebegitu keliru? Delapan ahli di bidang penerbitan anak menolak Harry
Potter—dan yang kesembilan, Newton, hanya menerbitkan lima ratus
eksemplar. Namun, Alice, anak berusia delapan tahun itu, seketika tahu
bahwa, “buku ini jauh lebih bagus daripada buku-buku lainnya.”
Alice tidak menganalisis potensi Harry Potter. Dia tidak memikirkan
desain sampul, distribusi, hak cipta lm, atau bahkan taman hiburan. Dia
hanya bereaksi terhadap apa yang dia baca. Orang-orang dewasa tadi
mencoba memprediksi apa yang anak-anak pikirkan, dan mereka semua
salah. Alice memahaminya sebab dia memang anak-anak. Dan ayahnya
cukup cerdas dengan mendengarnya.
Saat Nigel Newton menunjukkan naskah Harry Potter kepada Alice, dia bisa
melihat kilasan masa depan. Dia melihat target pembaca yang bereaksi
terhadap buku tersebut sebelum dia memutuskan untuk mencetaknya. Pada
Jumat dalam Sprint Anda, Anda dan tim Anda akan mengalami lompatan
waktu semacam ini. Anda akan menyaksikan target konsumen Anda
bereaksi terhadap ide baru Anda—sebelum Anda membuat keputusan
mahal dengan meluncurkannya.
Begini cara kerja Jumat: Satu orang dari tim Anda akan bertindak sebagai
Pewawancara. Dia akan mewawancarai lima konsumen target Anda, satu
orang dalam satu waktu. Dia akan membiarkan mereka mencoba
menyelesaikan tugas dengan purwarupanya, kemudian mengajukan
beberapa pertanyaan untuk memahami yang mereka pikirkan saat
berinteraksi dengan purwarupa tersebut. Sementara itu, di ruangan lain,
anggota tim akan menonton tayangan video wawancara dan mencatat reaksi
konsumen.
 Tim FitStar menonton konsumen menggunakan purwarupa mereka untuk kali pertama.

Wawancara ini merupakan roller coaster yang penuh emosi. Jika

konsumen bingung dengan purwarupa Anda, Anda akan putus asa. Jika
mereka tak peduli dengan ide baru Anda, Anda akan kecewa. Namun, jika
mereka berhasil menyelesaikan tugas yang sulit, memahami sesuatu yang
ingin Anda jelaskan selama berbulan-bulan, atau jika mereka memilih solusi
Anda di antara yang lain—Anda akan sangat gembira. Setelah lima
wawancara, polanya akan mudah dikenali.
Kita tahu bahwa ide pengujian dengan sampel sekecil ini kurang
memuaskan bagi sebagian orang. Apakah berbicara dengan lima orang saja
sudah sepadan? Akankah hasilnya berguna?
Sebelumnya dalam minggu ini, Anda telah merekrut dan secara saksama
memilih peserta untuk pengujian Anda yang sesuai dengan pro l target
konsumen Anda. Karena Anda akan berbicara dengan orang-orang yang
tepat, kami yakin, Anda bisa memercayai apa yang mereka ucapkan. Dan,
kami juga yakin Anda bisa belajar banyak hal hanya dari lima orang
tersebut.

Lima adalah angka ajaib

Jakob Nielsen adalah ahli penelitian konsumen. Pada 1990-an, dia merintis
bidang kebergunaan situs web (studi mengenai cara mendesain situs web
yang mudah dimengerti orang). Sepanjang kariernya, Nielsen telah meneliti
ribuan wawancara konsumen, dan di satu titik dia bertanya-tanya: Berapa
banyak wawancara yang dibutuhkan agar bisa menemukan pola yang paling
penting?
 Sumber: Nielsen Norman Group

Maka dari itu, Nielsen menganalisis 83 studi produknya.2 Dia mencari

tahu berapa banyak masalah yang ditemukan setelah sepuluh wawancara,
dua puluh wawancara, dan seterusnya. Hasilnya konsisten sekaligus
mengejutkan: 85% masalah terobservasi setelah lima wawancara saja.
Menguji lebih banyak orang tidak membuatnya mendapatkan lebih
banyak pengetahuan, tetapi sekadar memberi lebih banyak pekerjaan.
“Jumlah temuan dengan cepat menyentuh titik penurunan,” Nielsen
menyimpulkan. “Hanya ada sedikit keuntungan tambahan dengan
menjalankan lebih dari lima wawancara untuk studi yang sama; ROI-nya
terjun bebas.” Alih-alih menginvestasikan waktu yang lebih lama untuk
menemukan 15% masalah lainnya, Nielsen menyadari dia cukup
memperbaiki 85% masalahnya dan menguji lagi.
Kami telah melihat fenomena yang sama di pengujian kami sendiri. Saat
kami mengobservasi konsumen kelima, kami sekadar mengon rmasi pola
yang muncul pada empat wawancara sebelumnya. Kami mencoba menguji
dengan lebih banyak konsumen, tetapi seperti yang Nielsen katakan, tak ada
gunanya.
Ingat langkan pintu yang menjadi masalah di purwarupa klinik keluarga
One Medical? Setelah melihat dua anak nyaris terlempar keluar kereta
dorong saat mereka memasuki klinik, masalahnya jelas. Tim tak perlu
mengumpulkan ribuan poin data sebelum mereka memperbaikinya. Hal
yang sama berlaku untuk lobi yang penuh sesak dan meja yang berantakan
di ruang pemeriksaan. Saat dua atau tiga orang dari lima orang memiliki
reaksi kuat yang sama—negatif ataupun positif—Anda harus memberikan
perhatian lebih.
Angka lima ternyata juga sangat mudah. Anda bisa mengadakan lima
wawancara, satu jam untuk tiap wawancara, dalam satu hari, dengan
istirahat singkat tiap satu wawancara dan tanya-jawab dengan tim di akhir
wawancara:

9.00 Wawancara #1
10.00 Istirahat
10.30 Wawancara #2
11.30 Makan siang lebih awal
12.30 Wawancara #3
13.30 Istirahat
14.00 Wawancara #4
15.00 Istirahat
15.30 Wawancara #5
16.30 Tanya-jawab

Jadwal yang padat ini memungkinkan semua anggota tim melihat

wawancara bersama dan menganalisisnya secara langsung. Ini berarti tidak
perlu menunggu hasilnya, dan tak perlu menduga-duga interpretasinya.
Wawancara langsung merupakan jalan pintas yang mengagumkan.
Wawancara ini memungkinkan Anda menguji fasad produk Anda, jauh
sebelum Anda membuat versi aslinya—dan jatuh hati dengannya.
Wawancara langsung juga memberikan hasil yang sangat besar hanya dalam
satu hari. Selain itu, metode ini juga memberikan pengetahuan penting yang
hampir mustahil didapatkan dari data kuantitatif skala besar: mengapa
sesuatu berhasil atau gagal.
Pertanyaan “mengapa” ini sangat penting. Jika Anda tidak tahu mengapa
sebuah produk atau layanan tidak bekerja, sulit untuk memperbaikinya. Saat
One Medical menempatkan meja kerja di ruang pemeriksaan klinik
keluarga mereka, orangtua merasa kesal. Namun, bisa jadi sulit juga
menyadari masalah ini. Dengan menunjukkan purwarupa klinik yang
belum sempurna kepada para pasien dan mewawancarai pengalaman
mereka, One Medical mengetahui “mengapa” di balik masalah ini: orangtua
membutuhkan keterangan yang menenangkan dari dokter sehingga
gangguan sekecil apa pun akan terasa mengganggu. Jika Anda hanya
memiliki data statistik, Anda harus menebak yang konsumen pikirkan.
Namun, ketika Anda mengadakan sebuah wawancara, Anda tinggal ...
bertanya.
Wawancara ini mudah dilakukan. Tak dibutuhkan keahlian atau
peralatan khusus. Anda tak perlu ahli psikologi perilaku atau pelacak mata
laser—cukup sifat ramah, sedikit keingintahuan, dan kerendahan hati ketika
asumsi Anda ternyata salah. Pada bab berikutnya, kami akan menunjukkan
caranya. ■

1
Di Amerika Serikat, buku ini berjudul Harry Po er and the Sorcerer's Stone, karena kata
“philosopher” terdengar sangat norak.
2
Nielsen, Jakob, & Landauer, T.K. (24–29 April 1993). “Model Matema ka Penemuan Masalah
Kegunaan”. Prosiding Konferensi ACM INTERCHI'93: Amsterdam, hlm. 206–213.
 16

Wawancara

M ichael Margolis adalah seorang ahli wawancara andal. Dia murah

senyum dan senang menanyakan banyak hal, dilimpahi
keingintahuan alamiah mengenai bagaimana rasanya tinggal di wilayah
Anda, bekerja di kantor Anda, dan mengerjakan apa pun yang Anda
kerjakan. Baru setelah beberapa saat Anda akan menyadari bahwa Anda-lah
yang terus-menerus berbicara dan hanya tahu sedikit hal tentang Michael.
Keramahtamahan dan keingintahuan Michael tidak dibuat-buat, tetapi
keterampilan bercakap-cakap bukan sekadar bakat. Michael adalah rekan
periset kami di GV, dan ketika Anda melihatnya mewawancarai konsumen
—yang sudah kami lihat ratusan kali—Anda akan menyadari bahwa ini
merupakan seni terapan. Segalanya adalah seni terapan, mulai dari struktur
pertanyaan dan bahasa tubuhnya yang membantu orang menyampaikan apa
yang dipikirkan dan mengekspresikan diri dengan jujur.
Selama lebih dari 25 tahun, Michael telah melakukan riset bagi segala
jenis perusahaan—Electronic Arts, Alcoa, Sun Microsystems, Maytag,
Unilever, Walmart.com, dan Google. Sejak 2010, dia bergabung dengan GV
dan bekerja dengan berbagai startup yang termasuk dalam portofolio kami.
Selama bertahun-tahun, Michael telah mengadaptasikan metode risetnya
agar cukup cepat untuk startup dan bisa dipelajari oleh mereka yang bekerja
di sana. Michael telah melatih para manajer produk, insinyur, desainer,
tenaga penjualan, dan begitu banyak orang lainnya cara mengadakan
wawancara semacam ini. Siapa saja bisa melakukannya—bahkan seorang
CEO.
Dalam bab ini, kami akan membongkar beberapa rahasia Michael.
Kembali ke Selasa, Anda sudah mempelajari jalan pintas untuk merekrut
target konsumen yang sempurna (lihat halaman 122–127). Dalam bab ini,
Anda akan belajar cara mewawancara. Wawancara seperti ini bisa
mengajarkan mengenai pengguna produk Anda, mengungkap masalah
tersembunyi yang ada dalam solusi Anda, dan membongkar “mengapa” di
balik itu semua.
Tak peduli dia berbicara dengan konsumen macam apa, atau purwarupa
apa yang dia uji, Michael menggunakan struktur dasar yang sama:
Wawancara Lima Langkah.

Wawancara Lima Langkah

Dialog terstruktur ini membantu konsumen merasa nyaman, menentukan
latar belakang, dan memastikan keseluruhan purwarupanya diuji. Begini
caranya:
1. Sambutan ramah untuk memulai wawancara
2. Serangkaian pertanyaan konteks yang bersifat umum dan terbuka
mengenai konsumen
3. Pengenalan pada purwarupa
4. Tugas terperinci agar konsumen bereaksi pada purwarupa
5. Tanya-jawab singkat untuk menangkap pemikiran dan kesan
menyeluruh konsumen
Aksi pada Jumat dilaksanakan di dua ruangan. Di ruang Sprint, tim
menonton wawancara melalui tayangan video langsung. (Tak ada yang
dilakukan secara diam-diam di sini. Anda akan merekam dan memainkan
video seizin konsumen.) Wawancaranya sendiri dilakukan di ruangan lain
yang lebih kecil—yang dengan cerdas kami sebut “ruang wawancara”.
 Tak ada pengaturan teknologi khusus. Kami menggunakan laptop biasa
dengan kamera web dan peranti lunak sederhana yang memungkinkan
kami melakukan rapat lewat video untuk berbagi video dan audio.
Pengaturan ini sesuai untuk situs web, juga pas untuk perangkat bergerak,
robot, dan peranti lunak lainnya—cukup arahkan kamera web pada apa
yang ingin Anda lihat.

Michael Margolis melakukan sebuah wawancara. Dia duduk

di sebelah konsumen, tetapi tetap memberinya cukup ruang.
Sebuah kamera web menangkap reaksi konsumen dan menyalurkan videonya ke ruang Sprint.
 Serumit yang terlihat: Saat menguji aplikasi bergerak atau peran keras,
kami menggunakan sebuah kamera dokumenter yang terhubung dengan laptop.
Video disalurkan dari laptop ke ruang Sprint.

Kadang, Pewawancara atau konsumen berada di gedung lain, kota lain,

atau di lapangan (Michael pernah melakukan wawancara di rumah sakit,
hotel, dan tempat pemberhentian truk), tetapi karena Tim Sprint menonton
lewat video, ini tak jadi masalah. Hal terpenting adalah Pewawancara dan
konsumen duduk berdampingan, mengobrol dengan nyaman. Wawancara
ini bukanlah tugas kelompok, melainkan obrolan antara dua orang. Satu
orang dari Tim Anda bisa menjadi Pewawancara sepanjang hari, atau dua
orang yang saling bergantian. (Karena Anda mencari pola yang besar dan
jelas terlihat, Anda tak perlu khawatir akan mencemari data dengan
perubahan kecil ini.)

Langkah 1: Sambutan ramah

Orang perlu merasa nyaman agar bisa terbuka, jujur, dan kritis. Oleh karena
itu, tugas pertama Pewawancara adalah menyambut konsumen dan
membuatnya merasa nyaman. Ini berarti melontarkan sapaan hangat dan
basa-basi ramah. Ini juga berarti memberikan banyak senyuman. (Jika
suasana hati Anda sedang tak baik, persiapkan diri untuk wawancara
dengan mendengarkan “Keep A-Knockin” oleh Little Richard.)
Saat konsumen sudah duduk dengan nyaman di ruang wawancara,
pewawancara harus mengatakan hal-hal seperti ini:
“Terima kasih sudah mau hadir hari ini! Kami selalu mencoba
memperbaiki produk kami dan mendapatkan tanggapan jujur Anda
merupakan bagian yang sangat penting.
“Wawancara ini akan lumayan santai. Saya akan mengajukan banyak
pertanyaan, tetapi saya tidak menguji Anda—saya sebenarnya tengah
menguji produk ini. Jika Anda merasa kebingungan, ini bukan kesalahan
Anda. Bahkan, justru bisa membantu kami menemukan masalah yang
harus kami perbaiki.
“Saya akan memulai dengan mengajukan beberapa pertanyaan terkait
latar belakang, kemudian saya akan menunjukkan beberapa hal yang
tengah kami kerjakan. Apakah Anda punya pertanyaan sebelum kita
mulai wawancaranya?”
Pewawancara juga harus meminta izin dari konsumen untuk merekam
dan mempertontonkan video wawancara tersebut. Dia juga harus
memastikan konsumen menandatangani berkas-berkas legal yang diberikan
pengacara Anda. (Kami menggunakan formulir satu halaman sederhana
untuk kerahasiaan, izin untuk merekam, dan penyerahan hasil temuan.
Formulir ini juga bisa ditandatangani secara elektronik sebelum
wawancara.)

Langkah 2: Pertanyaan konteks

Setelah perkenalan, Anda mungkin bersemangat ingin segera mengeluarkan
purwarupanya. Namun, tidak secepat itu. Alih-alih, mulailah pelan-pelan
dengan mengajukan beberapa pertanyaan mengenai kehidupan, minat, dan
kegiatan konsumen. Pertanyaan-pertanyaan ini membantu membangun
keakraban, sekaligus memberi Anda konteks untuk memahami dan
menafsirkan reaksi dan tanggapan konsumen Anda.
Serangkaian pertanyaan konteks yang baik dimulai dengan basa-basi,
kemudian beralih ke pertanyaan pribadi yang relevan dengan Sprint. Jika
Anda melakukannya dengan benar, konsumen tidak akan menyadari bahwa
wawancaranya sudah dimulai, dan hanya akan terasa seperti obrolan biasa.
Dalam Sprint kami dengan FitStar, kami tahu akan sangat berguna untuk
memahami lebih jauh mengenai pendekatan tiap konsumen pada latihan
kebugaran mereka. Pertanyaan konteks Michael akan seperti ini:
“Apa pekerjaan Anda?”
“Sudah berapa lama Anda menekuni bidang tersebut?”
“Apa yang Anda lakukan pada waktu luang?”
“Apa yang Anda lakukan untuk menjaga kesehatan? Agar tetap
langsing? Agar tetap aktif?”
“Pernahkah Anda menggunakan aplikasi, situs web, atau lainnya
untuk membantu Anda soal kebugaran? Aplikasi atau situs web apa itu?”
“Apa yang Anda harapkan dari aplikasi atau situs web semacam ini?
Apa yang Anda sukai dan tidak sukai dari aplikasi atau situs web
semacam ini? Apakah Anda mengeluarkan uang untuk aplikasi dan situs
web semacam ini? Mengapa? Jika tidak, mengapa?”
Seperti yang bisa Anda lihat, Michael memulainya dengan basa-basi
umum (“Apa pekerjaan Anda?”), kemudian beralih ke topik kebugaran
(“Apa yang Anda lakukan untuk menjaga kesehatan?”). Selagi dia
mengajukan tiap pertanyaan terbuka, dia mendorong jawaban dengan
senyuman, anggukan, dan kontak mata.
Paling tidak, pertanyaan konteks semacam ini membuat konsumen lebih
nyaman dan terbuka. Namun, sering kali, jawabannya membantu Anda
memahami bagaimana produk dan layanan Anda sesuai bagi kehidupan
konsumen—dan mungkin, apa pendapatnya mengenai kompetisi Anda.
Dalam wawancara FitStar, kami mempelajari tentang pengalaman
konsumen dengan video latihan sik dan pelatih pribadi, serta bagaimana
mereka berlatih saat tengah bepergian—semua informasi yang berharga.

Langkah 3: Memperkenalkan purwarupa

Kini Anda sudah siap untuk membantu konsumen mulai menggunakan
purwarupa. Michael mulai dengan mengatakan:
 “Bersediakah Anda melihat beberapa purwarupa?”
Dengan meminta izin, dia meneguhkan status hubungannya: Konsumen
membantunya, bukan sebaliknya, dan purwarupalah yang akan diuji, bukan
konsumen itu sendiri. Penting juga mengatakan:
“Beberapa hal mungkin belum bisa berjalan dengan baik—jika Anda
menjalankan bagian yang belum bekerja, saya akan memberi tahu Anda.”
Tentu saja, jika Anda membuat purwarupa dengan “kualitas Goldilocks”
pada Kamis, konsumen akan lupa bahwa yang mereka gunakan bukanlah
produk sesungguhnya. Namun, memperkenalkan purwarupa seperti ini
mendorong mereka untuk memberikan tanggapan yang jujur. Menjelaskan
bahwa produk tersebut masih berupa purwarupa juga membuat tugas
Pewawancara lebih mudah, kalau-kalau ada yang rusak, atau konsumen
menemui jalan buntu (keduanya bisa saja terjadi).
Ingatkan konsumen bahwa Anda menguji purwarupanya—bukan dia:
“Tidak ada jawaban yang benar atau salah. Karena bukan saya yang
mendesain purwarupa ini, tak masalah jika Anda menyampaikan kritik
atau pujian. Bahkan, tanggapan singkat dan spontanlah yang paling
berguna.”
Kalimat “bukan saya yang mendesain produk ini” penting karena akan
jadi lebih mudah bagi konsumen untuk berkata jujur jika mereka berpikir
Pewawancara tidak terikat secara emosional dengan purwarupa tersebut.
Harapannya, Pewawancara menghindari terlibat dalam pembuatan
Purwarupa pada Kamis—tetapi, dia mungkin tetap harus mengatakan
“bukan saya yang mendesain ini”, bahkan meskipun dia ikut terlibat dalam
prosesnya. Jangan khawatir, kami tidak akan mengadukan Anda.
Pewawancara juga harus mengingatkan konsumen untuk menyampaikan
yang dia pikirkan:
“Selagi kita melakukannya, tolong sampaikan pendapat Anda. Katakan
kepada saya apa yang sedang Anda coba lakukan dan bagaimana cara
melakukannya menurut Anda. Jika Anda kebingungan atau tidak paham
tentang sesuatu, tolong sampaikan kepada saya. Jika Anda menemui
sesuatu yang Anda sukai, katakan juga kepada saya.”
 Penyampaian pikiran konsumen membuat format wawancara sangat
penting. Melihat di bagian mana konsumen harus berusaha keras dan di
bagian mana mereka berhasil menggunakan purwarupa sangat bermanfaat
—tetapi, mendengar apa yang mereka pikirkan tak ternilai harganya.

Langkah 4: Tugas dan dorongan

Di dunia nyata, produk Anda akan berdiri sendiri—orang akan
menemukan, mengevaluasi, dan menggunakannya tanpa mendapat
panduan dari Anda. Meminta target konsumen untuk melakukan hal-hal
realistis selama pelaksanaan wawancara merupakan cara terbaik untuk
menyimulasikan pengalaman dunia nyata tersebut.
Instruksi yang baik seperti petunjuk dalam perburuan harta karun—akan
jadi tidak menyenangkan (dan sia-sia) jika Anda diberi tahu ke mana harus
pergi dan apa yang harus dilakukan. Anda ingin melihat konsumen mencari
tahu sendiri cara kerja purwarupanya. Misalnya, tugas dari pengujian
FitStar berikut:
“Katakanlah Anda menemukan FitStar di App Store. Bagaimana Anda
memutuskan bahwa Anda ingin mencobanya?”
Mulai dari dorongan sederhana seperti ini, konsumen akan membaca
dan mengevaluasi deskripsi aplikasi, menginstal, dan langsung mencobanya.
Frasa “Bagaimana Anda akan memutuskan” mendorongnya untuk
bertindak secara alamiah di sepanjang pengujian.
Kami belajar lebih banyak hal dari tugas sederhana ini daripada jika
Michael mengatur apa yang harus konsumen lakukan tiap langkahnya.
(“Instal aplikasinya. Sekarang da ar. Lalu, masukkan nama Anda.”)
Instruksi terbuka akan membuat wawancaranya menarik. Sebaliknya,
instruksi yang terlalu spesi k membosankan, baik untuk konsumen
maupun Tim Sprint.
Saat konsumen menjalankan tugas-tugasnya, Pewawancara harus
menanyakan pertanyaan-pertanyaan yang membantunya menyampaikan
apa yang dia pikirkan:
 “Apakah ini? Apa kegunaannya?”
“Bagaimana pendapat Anda tentangnya?”
“Apa fungsi yang Anda harapkan?”
“Apa yang terlintas di benak Anda saat melihatnya?”
“Apa yang Anda cari?”
“Apa yang akan Anda lakukan selanjutnya? Mengapa?”
Pertanyaan-pertanyaan yang dilontarkan seharusnya mudah dijawab dan
tidak bersifat mengintimidasi. Pewawancara mencoba membuat konsumen
terus bergerak dan menyampaikan pikirannya, bukan merasa cemas karena
merasakan tekanan untuk menjawab dengan benar.

Langkah 5: Tanya-jawab singkat

Untuk mengakhiri wawancara, lakukan tanya-jawab singkat. Anda akan
melihat dan mendengar banyak hal dalam wawancara, dan bisa jadi sulit
untuk memilih reaksi, kesuksesan, dan kegagalan mana yang paling penting.
Saat Anda melakukan tanya-jawab singkat, konsumen bisa membantu Anda
menyaring semua yang telah Anda dengar.
Berikut beberapa tanya-jawab Michael:
“Bagaimana produk ini jika dibandingkan yang Anda lakukan sekarang?”
“Apa yang Anda sukai dari produk ini? Apa yang tidak Anda sukai?”
“Bagaimana Anda akan menceritakan produk ini kepada teman Anda?”
“Jika Anda memiliki tiga harapan untuk memperbaiki produk ini, apa
sajakah itu?”
Jangan khawatir—dengan mengajukan pertanyaan “tiga harapan” bukan
berarti Anda menyerahkan perencanaan produk Anda kepada konsumen.
Alih-alih, ini akan membantu konsumen untuk menyampaikan reaksi
mereka. Semua masih terserah kepada Anda untuk memutuskan bagaimana
menginterpretasikan dan menerapkan apa yang sudah Anda pelajari.
Jika Anda menguji dua atau lebih purwarupa dalam wawancara Anda,
tinjau kembali tiap purwarupa (untuk kembali menyegarkan ingatan
konsumen) dan ajukan pertanyaan berikut:
 “Bagaimana Anda akan membandingkan produk-produk yang berbeda
ini? Apa saja keunggulan dan kelemahan tiap produk?”
“Bagian mana dari tiap produk ini yang akan Anda gabungkan untuk
menciptakan versi baru yang lebih baik?”
“Mana yang menurut Anda bekerja dengan lebih baik? Mengapa?”
Dan begitulah. Saat wawancaranya berakhir, Pewawancara mengucapkan
terima kasih kepada konsumen, memberinya kartu hadiah, dan
mengantarnya keluar ruangan.
Selama sesi tersebut, Pewawancara harus terus terlibat dengan
obrolannya. Dia harus mendorong konsumen untuk terus berbicara sambil
tetap bersikap netral (dengan berkata, “ya,” dan “mmm hmmm,” bukannya
“hebat!” atau “kerja bagus!”) Tak perlu mencatat. Anggota Tim Sprint di
ruang lain sudah melakukannya untuk Anda.
Tentu saja, kami tidak berharap ada yang menghafal setiap pertanyaan
dan kelima langkah ini. Pada Kamis, Pewawancara bisa mulai lebih awal
dengan menuliskan skenario saat anggota tim lainnya membuat purwarupa.
Pada Jumat, dia bisa mencetaknya sebagai panduan selama wawancara
berlangsung. Skenario ini tidak hanya akan membuat wawancara lebih
mudah dilakukan, tetapi juga membuatnya konsisten—sehingga lebih
mudah untuk mengenali pola yang muncul di sepanjang hari itu.
Salah satu kisah favorit kami mengenai kekuatan wawancara berasal dari
teman kami, seorang desainer bernama Joe Gebbia. Pada 2008, Joe dan
beberapa temannya mendirikan sebuah startup. Mereka memiliki ide yang
mereka kira sebagai ide mengagumkan dalam platform pasar daring.
Mereka membangun dan meluncurkan sebuah situs web, kemudian
memolesnya selama berbulan-bulan sampai mereka cukup yakin hasilnya
sempurna.
Akan tetapi, meski telah keras berusaha, layanan baru ini tidak menarik.
Mereka hanya berhasil menarik sedikit konsumen dan menghasilkan
pendapatan yang kecil, mereka juga tidak berkembang dan hanya mampu
menghasilkan US$200 tiap pekan. Mereka bahkan tak sanggup membayar
uang sewa. Berharap dapat mengubah peruntungan bisnis mereka sebelum
kehabisan dana, para pendirinya melakukan sebuah pengujian yang terlihat
putus asa. Mereka menghentikan pekerjaan rekayasa, meninggalkan kantor,
dan melacak sejumlah kecil konsumen yang mereka miliki. Mereka
kemudian mewawancarai para konsumen tersebut. Satu demi satu, secara
langsung, mereka melihat orang-orang menggunakan situs web mereka.
Joe menggambarkan wawancara tersebut “penuh derita sekaligus
mencerahkan”. Dia mengenang, “Kami seperti memukuli kepala kami
sendiri”. Situs web mereka penuh kekurangan. Bahkan, isu sederhana—
seperti memilih tanggal di kalender—membuat para penggunanya bingung.
Sekembalinya ke kantor, Joe dan rekan sesama pendirinya menghabiskan
seminggu memperbaiki masalah yang paling mencolok, kemudian
meluncurkan versi baru kepada konsumen mereka. Penghasilan mereka
naik dua kali lipat menjadi US$400 per minggu. Joe bahkan memeriksa
ulang untuk memastikan ini bukan kesalahan dalam sistem pembukuan
mereka. Namun, angka-angka tersebut nyata. Oleh karena itu, mereka
kembali mengadakan wawancara keliling dan melakukan perbaikan
menyeluruh lagi. Pendapatan mereka kembali berlipat menjadi US$800,
kemudian US$1.600, dan menjadi US$3.200 per pekan. Pertumbuhan ini
terus berlanjut.
Startup ini adalah Airbnb. Sekarang, platform pasar penginapan daring
ini beroperasi di lebih dari 30.000 kota dan 190 negara. Mereka melayani
lebih dari 35 juta tamu. Ternyata, ide mereka benar-benar mengagumkan,
tetapi untuk mewujudkannya, mereka harus melakukan wawancara-
wawancara tersebut. “Ada kesenjangan antara visi dan konsumen,” ujar Joe.
“Agar keduanya sesuai, Anda harus berbicara dengan orang-orang.”
Wawancara Airbnb membuat para pendirinya tahu bagaimana produk
mereka di mata konsumen mereka, juga mengungkapkan masalah yang
bahkan tak bisa dilihat sendiri oleh para pendiri. Mendengarkan konsumen
bukan berarti mengabaikan visi mereka. Alih-alih, itu memberi mereka
pengetahuan yang harus dikombinasikan dengan visi yang sudah mereka
miliki untuk memperkecil kesenjangan antara visi dan konsumen, juga
membuat produk yang bisa digunakan orang-orang.
 Kami tidak bisa menjanjikan wawancara kami akan membuat Anda
sesukses Airbnb, tetapi kami menjamin bahwa proses ini akan
mencerahkan. Pada bab berikutnya, kita akan membahas mengenai cara
memahami hal yang sudah Anda observasi: mencatat, menemukan polanya,
dan menarik simpulan mengenai langkah berikutnya. ■
 KIAT PEWAWANCARA
Dengan skenario Lima-Langkah, wawancara Anda pasti
akan efektif. Namun, ada beberapa teknik lain yang
digunakan Michael untuk membuat sesi wawancaranya lebih
baik lagi.
1. Jadilah tuan rumah yang baik
Bayangkan Anda adalah target konsumen yang datang untuk
wawancara, sebentar saja. Anda telah datang untuk
mencoba sebuah produk baru (yang Anda belum yakin
apa) ke dalam sebuah bangunan yang belum pernah Anda
lihat sebelumnya, dan ditonton oleh beberapa orang yang
baru saja Anda temui. Pertemuan ini tampaknya
merupakan ide bagus beberapa waktu lalu, tetapi kini,
Anda jadi tidak begitu yakin.
Pewawancara adalah tuan rumah, sedangkan
konsumen adalah tamu. Michael memastikan konsumen
merasa nyaman sebelum memulai wawancara. Dia banyak
tersenyum dan berhati-hati dengan bahasa tubuhnya. Dia
mengunyah permen mint agar napasnya selalu segar. Dia
juga selalu memulai wawancara dengan mengajukan
pertanyaan yang dirancang agar konsumen tetap nyaman.
2. Ajukan pertanyaan terbuka
Untuk memahami jalan pikiran konsumen, Anda harus
berhati-hati untuk tidak mengajukan pertanyaan yang
mengarahkan. Beberapa pertanyaan yang mengarahkan
jelas dan mudah dihindari (kami yakin Anda tidak akan
bertanya, “Anda menyukainya, kan?”). Namun terkadang,
Anda akan mengajukan pertanyaan yang mengarahkan
meski tidak bermaksud demikian.
Katakanlah, Anda mewawancara seorang konsumen
h lih i b A d A d i i h
yang tengah melihat situs web Anda—Anda ingin tahu
apa yang dia pikirkan, dan apakah dia akan menda arkan
diri untuk demo produk Anda.
Pewawancara:
“Kini Anda sudah melihat situs webnya, apakah Anda siap
menda ar sekarang, atau Anda membutuhkan
informasi lain?”
Konsumen:
“Hmmm, rasanya saya perlu mendapat tambahan
informasi .... Oh, ini bagian Pertanyaan yang Sering
Ditanyakan. Saya akan membacanya dahulu.”
Pertukaran ini sekilas terlihat baik-baik saja, tetapi
pertanyaan pilihan ganda (“siap menda ar” versus
“membutuhkan informasi tambahan”) memengaruhi
tanggapan konsumen. Anda mengasumsikan bahwa
konsumen ingin melakukan salah satu dari kedua pilihan
ini. Meski sulit dilakukan, Anda harus menghindari
mengajukan pertanyaan pilihan ganda. Pertanyaan
semacam ini hampir selalu merupakan pertanyaan
mengarahkan yang tersembunyi.
Kini, pertimbangkan apa yang akan terjadi jika Anda
mengajukan pertanyaan terbuka.
Pewawancara:
“Kini setelah melihat situs webnya, bagaimana pendapat
Anda?”
Konsumen:
“Saya belum tahu, maksud saya ... menurut saya ini
kurang tepat untuk perusahaan saya.”
Pewawancara:
“Mengapa demikian?”
Konsumen:
(Masukkan alasan yang mengagumkan di sini )
 (Masukkan alasan yang mengagumkan di sini.)
Kami hanya merekayasa skenario ini, tetapi ini
merupakan hal yang sudah kami alami puluhan kali. Saat
Anda mengajukan pertanyaan terbuka, kemungkinan
besar Anda akan mendapatkan reaksi yang jujur dengan
penjelasan mengenai alasannya.
Semua ini terdengar sedikit rumit, tetapi saran Michael
untuk menghindari pertanyaan mengarahkan bisa
disimpulkan ke dalam dua aturan:
JANGAN mengajukan pertanyaan pilihan ganda atau
“ya/tidak”.
(“Bersediakah Anda ...?” “Apakah Anda ...?” “Apakah ini
...?”)
AJUKAN pertanyaan dengan menggunakan kata tanya
“5 W” dan “1 H”.
(“Siapa [who] ...?” “Apa [what] ...?” “Di mana [where] ...?”
“Kapan [when] ...?” “Mengapa [why] ...?” “Bagaimana
[how] ...?”)
Sebagaimana hal lainnya, mengajukan pertanyaan
semacam ini akan jadi semakin mudah seiring banyaknya
praktik. Satu trik sederhana untuk para Pewawancara:
Tulis beberapa contoh pertanyaan “5W” di panduan.
3. Ajukan pertanyaan menggantung
Michael Margolis adalah ahlinya pertanyaan menggantung.
Ide di balik pertanyaan menggantung adalah memulai
pertanyaan—tetapi kemudian biarkan kalimat Anda
menggantung sebelum akhirnya Anda mengatakan
sesuatu yang bisa jadi bias atau memengaruhi
jawabannya.
Konsumen:
“Hmmm!”
Michael:
 c ae :
“Jadi, apakah ....” (menggantung kalimat hingga diam.)
Konsumen:
“Yah, saya hanya kaget karena harganya sangat tinggi.”
Michael mendapatkan tanggapan yang jujur dan
berguna dari konsumen, bahkan tanpa mengajukan
pertanyaan sungguhan. Dan, karena pertanyaannya
tersamarkan, konsumen tidak merasa tertekan untuk
mengatakan kepada Michael apa yang dia kira ingin
Michael dengar.
Dalam situasi seperti contoh di atas, ketika konsumen
bereaksi terhadap suatu hal tetapi tidak mengatakannya,
mengajukan pertanyaan yang mengarahkan akan terasa
sangat menggoda, seperti, “Apakah Anda melihat
harganya di sana?” Dengan pertanyaan menggantung,
Anda bisa mendorong orang untuk menyampaikan
pendapatnya tanpa mengarahkan mereka ke mana pun.
Anda juga bisa belajar banyak dari hanya bersikap
diam. Jangan selalu merasa tertantang untuk mengisi
kesunyian dengan obrolan. Berhenti dan lihat, tunggu dan
dengarkan.
4. Pola pikir penuh keingintahuan
Saran terakhir kami untuk menjadi Pewawancara yang baik
bukanlah mengenai teknik, melainkan sikap pikiran. Pada
Kamis, pola pikir tim harus berpusat pada purwarupanya.
Pada Jumat, tim, dan khususnya Pewawancara, harus
bekerja keras untuk menerapkan pola pikir yang penuh
keingintahuan.
Menerapkan pola pikir penuh keingintahuan berarti
terpesona dengan konsumen dan reaksi mereka. Anda
bisa mengembangkan pola pikir ini dengan berfokus pada
detail mengejutkan yang diucapkan dan dilakukan
k A d S l l k “ ?” J
konsumen Anda. Selalu tanyakan, “mengapa?” Jangan
pernah berasumsi atau menyimpulkan. Sebelum tiap
wawancara, nantikan betapa menarik informasi yang akan
Anda pelajari dari konsumen. Gunakan bahasa tubuh
untuk membuat diri Anda terlihat lebih ramah dan
terbuka: tersenyum, mencondongkan tubuh ke depan,
dan jangan lipat lengan Anda. Keingintahuan adalah
tampilan luar yang bisa ditunjukkan, bahkan dipelajari.
Jika Anda ingin tahu lebih banyak mengenai wawancara
konsumen (dan melihat video Michael yang sedang
melakukan wawancara), lihat di thesprintbook.com. ■
 17

Pelajari

S aat itu Jumat pagi pukul 8.30 di San Francisco, hari terakhir Sprint
kami bersama Slack. Michael telah menjadwalkan wawancara
konsumen pertama kami pada pukul 9.00 pagi. Anggota Tim Sprint mulai
memasuki ruangan satu demi satu sambil menggenggam gelas kopi masing-
masing. Kami mengatur kembali sofa dan kursi agar semua orang bisa
menghadap layar video di depan ruangan. Braden menghubungkan laptop
ke layar, membuka sebuah peramban, dan bergabung dengan konferensi
video yang sudah disiapkan Michael.
Slack memulai pekan ini dengan sebuah tantangan besar: peranti lunak
mereka sulit dijelaskan kepada calon konsumen. Banyak keuntungan
menggunakan Slack (komunikasi yang lebih baik, kerja tim yang lebih solid,
berkurangnya stres pekerjaan) hanya bisa dilihat saat konsumen mengambil
peluang dan mencoba peranti lunak ini dengan timnya. Bereksperimen
dengan peranti lunak baru membutuhkan kerja keras, jadi Slack harus
mampu menjelaskan visinya sejak awal.
Hingga Jumat Sprint kami, kami memiliki dua solusi yang saling
bersaing. Merci Grace, manajer produk Slack, lebih menyukai panduan
langkah per langkah bernama “Tur Gigih” yang akan menunjukkan cara
kerja Slack kepada konsumen. Stewart Butter eld, pendiri dan CEO Slack,
punya rasat baik terhadap ide bernama “Tim Bot”—cara agar konsumen
mencoba Slack dengan berkomunikasi menggunakan karakter yang
dikendalikan komputer. Anda sudah mengetahui kisah ini, tetapi Anda
belum tahu akhirnya.
Jumat adalah tentang menemukan akhir dari kisah Sprint Anda. Inilah
peluang Anda untuk menempatkan purwarupa di hadapan konsumen
sungguhan, melihat reaksi mereka, menjawab pertanyaan Sprint Anda, dan
membuat rencana yang akan dilakukan selanjutnya. Pada Jumat itu, semua
orang merasa bersemangat sekaligus sedikit gugup karena akan melihat
performa purwarupa mereka. Bisik-bisik berhenti ketika layar mengedip
dan menyala.
Melalui tayangan video, kami mendengar pintu ditutup. Suara Michael
mulai terdengar. “Terima kasih lagi sudah datang hari ini.” Kemudian, kami
melihat konsumen pertama duduk, melihat kamera dengan gugup, dan
mulai relaks saat Michael mengajukan beberapa pertanyaan pemanasan.
Michael memperkenalkan konsumen kepada purwarupa pertama kami.
Untuk beberapa saat, konsumen diam saja, kemudian dia maju, menarik
tetikus komputer, dan mulai bicara.
Jumat terasa seperti misteri yang panjang. Sepanjang hari, Anda akan
mengumpulkan petunjuk. Beberapa di antaranya bisa membantu Anda
menyingkap tabir, tetapi yang lainnya akan mengarahkan Anda ke jalan
yang salah. Baru pada penghujung hari—sekitar pukul 5.00 sore—semua
menyatu dan jawabannya menjadi jelas.
Sama seperti Tim Slack, Tim Sprint Anda akan menghabiskan Jumat
bersama-sama. Saat Pewawancara menguji purwarupa bersama konsumen,
tim Anda akan berkumpul di ruang Sprint untuk menonton wawancara dan
mencatat. Ini adalah penghujung minggu yang intens, dan tim Anda
mungkin merasakan tekanan untuk kembali ke “pekerjaan normal”—surel,
rapat, dan pembicaraan misi penting. Namun, Sprint hanya akan berhasil
ketika Anda melaluinya bersama-sama hingga akhir.

Lihat bersama, pelajari bersama

Semua orang memiliki kemampuan super. Kekuatan unik. Bagi para
insinyur peranti lunak, kekuatannya adalah menulis kode. Bagi para
pemasar, bisa jadi mendesain kampanye. Bagi kami, menempelkan memo
rekat di papan tulis. Ada satu keterampilan yang sangat Anda kuasai, dan
bisa jadi, Anda merasa paling produktif saat Anda melakukannya.
Godaan untuk membubarkan Tim Sprint pada Jumat dan membiarkan
semua orang kembali pada kekuatan super mereka pastilah sangat besar.
Dengan begitu, Pewawancara bisa menggunakan kekuatan super
wawancaranya untuk menguji purwarupa Anda bersama konsumen. Kami
telah mencoba pendekatan ini, dan begini jadinya: Pewawancara berbicara
kepada tiap konsumen. Sejauh ini bagus. Sayangnya, dia tak bisa berbicara
dan mencatat secara mendetail pada waktu yang sama. Oleh karena itu, dia
merekam wawancara tersebut. Wawancara itu berlangsung Jumat, jadi
Pewawancara paling cepat bisa menyimak rekaman macam ini pada Senin.
Wawancaranya berlangsung seharian maka dibutuhkan satu hari tambahan
lagi untuk mendengarkan rekamannya dan mencerna apa yang dia dengar.
Kemudian, dia membutuhkan beberapa jam untuk menyatukan dokumen
atau presentasi dengan hasil temuannya. Sekarang masuk Selasa. (Kami
bahkan kenal beberapa peneliti yang mengedit potongan video kumpulan
momen paling penting dalam wawancara—mengagumkan, tetapi
membuang-buang waktu.) Dan saat semua sudah selesai, Pewawancara
perlu menjadwalkan satu agenda lagi dengan Tim Sprint untuk
menyampaikan dan meninjau kembali penemuan tersebut. Tim Sprint baru
bisa melihatnya paling awal pada Rabu setelah minggu Sprint.
Kemudian, ada masalah lain. Seiring berjalannya waktu, momentum tim
akan berantakan saat semua orang mulai tersedot di pusaran rutinitas
pekerjaan. Ada juga masalah kredibilitas. Karena tim tidak menyaksikan
tesnya, mereka kesulitan memercayai proses yang dilakukan pewawancara
beserta hasilnya. Perbandingannya ibarat menonton lm secara langsung
dan mendengarkan cerita lm tersebut dari orang lain.
Untungnya, solusi untuk masalah seperti ini sederhana saja: lihat
wawancaranya bersama-sama. Ini jauh lebih cepat karena semua orang
mencerna hasilnya pada saat yang sama. Simpulan Anda sebagai kelompok
akan lebih baik karena Anda memiliki tujuh otak yang bekerja bersama.
Anda akan menghindari masalah kredibilitas dan kepercayaan karena tiap
anggota tim melihat hasilnya dengan mata kepala sendiri. Dan pada
penghujung hari, tim Anda akan membuat keputusan cerdas mengenai apa
yang akan dilakukan selanjutnya—hasil wawancara (dan Sprint) masih jelas
dalam memori jangka pendek semua orang.
Kerja tim yang luar biasa seperti ini tidak terjadi begitu saja, tetapi
dengan beberapa langkah sederhana, Anda bisa melakukannya kapan saja.
Ini yang harus Anda lakukan:

Catat proses wawancara bersama-sama

Sebelum wawancara pertama dimulai, gambar tabel dalam papan tulis besar
di ruang Sprint. Buat lima kolom—satu untuk tiap konsumen yang akan
Anda wawancara—dan beberapa baris—satu untuk tiap purwarupa, atau
bagian purwarupa, atau pertanyaan Sprint yang ingin Anda jawab.

Bagikan memo rekat dan spidol papan tulis kepada semua orang di
dalam ruangan. Berikan instruksi cara mencatat selama wawancara: “Saat
Anda mendengar atau melihat sesuatu yang menarik, tuliskan di memo
rekat. Anda bisa menuliskan kutipan, hasil pengamatan, atau interpretasi
Anda sendiri tentang apa yang terjadi.”
Gunakan spidol dengan warna berbeda tergantung pada catatannya: hijau
untuk catatan bernada positif, merah untuk catatan bernada negatif, dan
hitam untuk catatan yang bersifat netral. Jika Anda hanya memiliki spidol
hitam, tuliskan tanda plus atau minus di sudutnya, atau biarkan kosong
untuk catatan netral.

Selama wawancara berlangsung, ruangan harus hening. Wawancara

sendiri merupakan waktu untuk menyimak dengan saksama dan mencatat
dengan terperinci, bukan ikut menanggapi dengan gaduh atau berusaha
memecahkan masalah saat itu juga. Penting juga untuk menghargai
konsumen yang tengah diwawancarai. Meskipun konsumen tidak bisa
mendengar Anda (tayangan videonya haruslah “satu arah”), ingat bahwa
jika dia terlihat kesulitan dengan purwarupa Anda, itu masalah Anda, bukan
konsumen itu.
Di akhir tiap wawancara, kumpulkan catatan dan tempelkan di papan
tulis. Tempelkan di baris dan kolom yang benar, tetapi tak perlu repot-repot
mengaturnya dahulu. Kemudian, istirahatlah. Berusaha memfokuskan diri
sambil mencatat selama lima jam itu melelahkan, jadi ambillah jeda di
antara tiap wawancara.
Hingga Jumat sore, lima konsumen telah mencoba dua purwarupa Slack,
dan papan tulis penuh dengan memo rekat. Kami berkumpul untuk menata
dan mencari polanya.
Kami memulai dengan melihat reaksi terhadap “Tur Gigih”, solusi yang
memasukkan panduan langsung langkah per langkah pada Slack. Masih
terlihat kebingungan yang umum mengenai cara kerja Slack dengan surel,
tetapi empat dari lima konsumen memahami visi keseluruhannya—
kesuksesan besar. Hanya dua dari lima orang yang sudah mencoba
menda ar, tetapi tampaknya ada masalah sepele yang jika diperbaiki bisa
meningkatkan jumlah penda ar. (Satu hal membuat kami menepuk dahi:
tombol penda aran “Tur” berada terlalu jauh di bawah laman.) Semua
setuju: “Tur gigih” tidaklah sempurna, tetapi jauh lebih baik daripada
strategi pemasaran Slack saat ini.
Kemudian, kami mengalihkan perhatian pada hasil untuk “Tim Bot.”
Kami membaca catatan konsumen demi konsumen. Hasilnya tidak begitu
baik. Observasi kami didominasi dengan komentar seperti, “Dia
kebingungan,” “Tampaknya tak lebih baik ketimbang surel,” dan “Aku tidak
yakin ini apa.” Hanya satu orang yang menikmati berinteraksi dengan
karakter yang dikendalikan komputer ini, bahkan orang tersebut kegirangan
mengetahui tujuan peranti lunak ini.
Kami sudah menonton semua wawancara ini, tentu saja, tetapi saat kami
melihat catatannya, satu hal menjadi jelas: rasat Stewart salah. Ini
mengejutkan—intuisi Stewart biasanya tajam—tetapi sekaligus hal yang
melegakan. Membangun “Tim Bot” dan menyempurnakannya bisa menjadi
proses yang besar dan mahal. Kami telah mencurahkan usaha terbaik kami
untuk membuat purwarupa tersebut, dan ternyata berujung kegagalan. Kini,
tim bisa merasa yakin untuk berfokus pada hal lain.
Di sisi lain, “Tur Gigih” tampak menjanjikan. Bagian-bagiannya sudah
ada, dan beberapa masalah yang muncul tak akan sulit untuk dibenahi.
Langkah selanjutnya sudah jelas. Namun, untuk memastikan semua, Merci
dan timnya akan menjalankan Sprint lain.
Tim Slack mengharapkan kesuksesan besar, tetapi mereka mendapatkan
hasil yang membingungkan. Namun, ada berita baik: Mereka jadi tahu “Tur
Gigih” merupakan perbaikan dari sistem yang sudah ada, “Tim Bot” hanya
akan menjadi masalah, dan bahwa mereka harus berfokus pada pertanyaan
“Slack versus surel”.
Mengubah sepapan tulis penuh memo rekat menjadi da ar pola dan
langkah lanjutan mungkin terdengar seperti hal yang sangat rumit, tetapi
saat semua orang sudah melihat wawancaranya bersama-sama, langkahnya
menjadi sangat jelas.

Cari polanya
Minta semua anggota tim berkumpul di sekitar papan tulis. Semua orang
harus berdiri cukup dekat hingga bisa membaca memo rekatnya. Gunakan
sekitar lima menit untuk membaca kembali semua catatan dalam hati,
berikan tiap orang buku catatan dan pulpen untuk menuliskan pola yang dia
lihat. Carilah pola yang muncul di antara tiga konsumen atau lebih. Jika
hanya dua konsumen yang bereaksi sama, tetapi reaksinya cukup kuat, itu
juga harus dicatat.
Setelah lima menit mencari pola sendiri-sendiri, mintalah tim untuk
berbagi apa yang mereka temukan dan membacakan polanya keras-keras.
Di papan tulis lainnya, buatlah da ar setiap pola yang muncul dan beri label
dengan tanda positif, negatif, dan netral. Saat pola-polanya sudah dibuat
menjadi da ar, waktunya mencerna hasilnya.

Kembali ke masa depan

Pada Senin, Anda sudah memiliki da ar pertanyaan Sprint berupa hal-hal
yang belum diketahui yang menjadi penghalang di antara tim Anda dan
tujuan jangka panjang Anda. Setelah menjalankan pengujian dan
mengidenti kasi pola yang muncul dari hasilnya, kini waktunya kembali
meninjau pertanyaan-pertanyaan Sprint tadi. Pertanyaan-pertanyaan ini
akan membantu Anda menentukan pola mana yang paling penting,
sekaligus menunjukkan langkah selanjutnya.
Slack memiliki dua pertanyaan besar untuk Sprint mereka. Pertama,
mereka bertanya-tanya, “Bisakah kita menjelaskan Slack kepada orang yang
belum pernah mencobanya?” Setelah Sprint, jawabannya adalah “Ya ...
mungkin.” “Tur Gigih” telah cukup baik menjelaskan Slack. Namun, Merci
dan anggota tim lain tidak puas dengan hasil “cukup baik” ini. Mereka ingin
memperbaiki “Tur Gigih” dan membuatnya menjadi lebih baik lagi.
 Pertanyaan kedua mereka adalah, “Bisakah kita membantu seseorang
memahami Slack sebelum tim mereka bergabung?” Tiap tim yang
mengadopsi Slack memulainya dengan satu orang. Orang ini harus
membayangkan bagaimana jadinya menggunakan peranti lunak bersama
dengan semua anggota tim sebelum pada akhirnya meyakinkan mereka
untuk bergabung. Tim palsu dalam “Tim Bot” merupakan usaha untuk
memecahkan masalah ini, tetapi ternyata gagal. Namun, Slack berpendapat
mungkin ada cara lain untuk mendekati masalah ini di laman pemasaran.
Maka, mereka menjawab “Tidak ... mungkin,” dan berjanji akan mencoba
lagi di Sprint selanjutnya.
Di akhir Sprint Anda sendiri, Anda akan melakukan hal yang sama.
Tinjau kembali tujuan jangka panjang dan pertanyaan Sprint Anda yang
telah ditentukan pada Senin. Anda mungkin tidak akan menjawab semua
pertanyaan, tetapi seperti Slack, ada perkembangan yang akan Anda capai.
Setelah melihat ke belakang, biasanya mudah untuk menentukan langkah
selanjutnya. Tim bisa melakukan diskusi singkat, kemudian (coba tebak)
Pengambil Keputusan-lah yang akan menentukan kelanjutannya.

Menjadi pemenang se ap saat

Mungkin bagian terbaik dari Sprint adalah, Anda tidak akan kalah. Jika
Anda menguji purwarupa Anda dengan konsumen, Anda akan memenangi
hadiah terbaik—kesempatan untuk belajar, hanya dalam waktu lima hari,
apakah Anda sudah berada di jalur yang benar dengan ide Anda. Hasilnya
tidak selalu mengikuti pola yang rapi. Anda bisa jadi mengalami kegagalan
kecil, yang merupakan berita baik, kesuksesan yang tak sempurna sehingga
Anda perlu bekerja lebih keras lagi, atau hasil lainnya. Mari kita lihat proses
lima Tim Sprint menginterpretasikan hasil pengujian mereka, juga langkah
yang mereka ambil selanjutnya.
Slack mendapati dua hasil dari Sprint mereka. Hasil pertama berupa
kegagalan kecil saat mendapati bahwa salah satu solusinya tidak berhasil,
yang justru menghemat waktu berbulan-bulan untuk mengerjakan proses
rekayasa dan biaya yang tak sedikit. Purwarupa yang satunya lagi sukses
meski tak sempurna. Tiga minggu kemudian, tim ini berkumpul kembali
dalam Sprint lanjutan untuk memperbaiki “Tur Gigih”. Mereka menjelaskan
cara kerja pengiriman pesan ini dengan lebih baik. Saat mereka menguji
purwarupa yang diperbaiki ini, hasilnya cemerlang: Situs web baru mereka
bisa dipahami oleh lima dari lima konsumen sehingga Slack membangun
dan meluncurkan situs itu sesudahnya.
Pembuat robot di Savioke mendapatkan hasil yang jarang terjadi di Sprint
—secara virtual, ide yang mereka uji sukses. Setelahnya, tim mencurahkan
usaha mereka untuk membawa ide tersebut ke pasaran, dan terbayar dalam
bentuk besarnya liputan media dan banyaknya konsumen hotel baru.
Blue Bottle Co ee menguji tiga purwarupa yang saling bersaing dalam
Kegaduhan klasik. Salah satu idenya merupakan kegagalan kecil; dua
lainnya kesuksesan yang tak sempurna. Blue Bottle lantas mengambil
elemen-elemen terbaik dari kedua pemenang ini dan menggabungkannya ke
dalam sebuah situs web yang meningkatkan penjualan secara dramatis.
Pertanyaan Sprint Flatiron cukup besar: Akankah klinik kanker
mengubah alur kerjanya demi bisa menggunakan peralatan baru?
Taruhannya sangat besar. Jika mereka berhasil meyakinkan koordinator
riset untuk mengubah alur kerjanya, mereka bisa menda arkan lebih
banyak pasien dalam uji klinis. Kami bekerja bersama untuk membuat
purwarupa peranti lunak baru dan mengujinya dengan para koordinator
riset. Hasilnya kesuksesan tak sempurna yang menarik. Tidak setiap bagian
purwarupa disukai, tetapi reaksi antusias para koordinator terhadap konsep
ini membuat Flatiron percaya diri untuk meneruskan desain dan
pengembangan peranti lunaknya. Enam bulan kemudian, klinik-klinik
menggunakan produk nyata ini untuk mencocokkan pasien dengan uji
klinisnya.
Pada banyak kesempatan, pengujian yang sukses bukanlah akhir dari
prosesnya, melainkan awalnya. Pada 2014, kami menjalankan Sprint dengan
Medium, sebuah platform penulisan yang diciptakan oleh pendiri Twitter,
Ev Williams. Ev dan timnya sudah memiliki beberapa ide untuk
memperbaiki perangkat komentar dan diskusi di Medium, dan setelah
pengujian Jumat, ada beberapa kesuksesan tak sempurna yang layak dikejar.
Tim rekayasa Medium menghabiskan satu minggu lagi untuk membangun
dua ide terkuat dari Sprint mereka. Kemudian, untuk mengujinya, mereka
meluncurkannya untuk sebagian pengguna Medium. Ini merupakan Sprint
lanjutan dengan data skala besar. (Terbukti kedua ide tersebut benar-benar
meningkatkan diskusi.)
Banyak perusahaan ingin meluncurkan produk secepatnya agar mereka
bisa mendapatkan data dari ratusan, ribuan, atau bahkan jutaan orang. Data
skala besar ini baik. Namun, dalam ketergesaan ini, mudah untuk
melewatkan peluang mengumpulkan data skala kecil lebih awal saat masih
ada waktu untuk mengoreksinya. Sebagaimana yang digambarkan dari kisah
Medium, Anda bisa mendapatkan yang terbaik dari kedua sisi. Anda bisa
berbicara dengan konsumen Anda, sekaligus belajar dari data skala besar.

Dibuat untuk manusia

Saat Anda masuk ke ritme rutin mendengarkan para konsumen, ini bisa
mengingatkan Anda alasan Anda bekerja begitu keras sejak awal. Tiap
wawancara menarik Anda dan tim Anda lebih dekat kepada orang-orang
yang Anda coba bantu dengan produk dan layanan Anda.
Jika Anda melanjutkan Sprint, dan jika Anda jujur dengan visi Anda,
akan tiba hari saat Anda menghapus kesenjangan antara konsumen dan
produk Anda. Anda akan menonton beberapa pengujian pada Jumat, dan
Anda akan melihat orang memahami ide Anda, percaya ide ini bisa
memperbaiki hidup mereka, dan bertanya kepada Pewawancara cara
membelinya.
Dalam momen-momen ini, rasanya seperti saat Pusat Kendali Misi
bersorak ketika modul Apollo 13 mendarat dengan aman di Samudra
Pasi k. Sama seperti ketika para pencuri di Ocean’s Eleven menonton air
mancur setelah pencurian besar mereka, atau saat Gandalf menukik dengan
elang raksasa untuk menyelamatkan Frodo dan Sam. Ini mengagumkan.
Dan, beginilah pekerjaan seharusnya—bukannya menghabiskan waktu
dengan rapat berkepanjangan, kemudian mencari sekutu dalam kegiatan
pengembangan tim di lorong boling—melainkan bekerja bersama untuk
membuat sesuatu yang benar-benar berarti bagi orang sungguhan. Inilah
pemanfaatan terbaik waktu Anda. Inilah Sprint. ■
LEPAS LANDAS
P ada suatu hari pada Desember yang beku, mendung, dan berangin
kencang, dua orang penemu berdiri berdekatan sambil mengobrol.
Seminggu sebelumnya, purwarupa terakhir mereka gagal, tetapi rasanya,
mereka tahu alasannya. Mereka sudah melakukan beberapa perbaikan, dan
pagi ini, keduanya merasa percaya diri. Setelah lebih dari tiga tahun
menjalani proses pembuatan dan pengujian, tujuan jangka panjang gila
mereka akan tercapai.
Angin kencang berkecepatan tiga puluh kilometer per jam menyapu
pasir. Sebagian besar orang akan mengatakan cuaca hari ini buruk sekali,
tetapi kedua pria tadi tampaknya tak memperhatikan. Jika purwarupa
mereka gagal, mereka masih akan belajar sesuatu, dan mereka tahu bahwa
hanya ada lima orang yang akan menyaksikannya. Mereka melakukan
persiapan nal dan memeriksa para penonton. Sudah waktunya memulai.
Dan, berhasil. Selama dua belas detik yang gemilang, semua berjalan
lancar. Pengujian kedua mereka lagi-lagi sukses, begitu juga yang ketiga.
Beberapa jam setelah memulai, mereka menguji untuk kali keempat,
pengujian terakhir hari itu, dan bum! Empat kali berhasil dari empat
pengujian. Pada pengujian terakhir, purwarupa ini berhasil terbang selama
59 detik penuh yang membuat kedua penemunya senang bukan kepalang.
Saat itu 1903. Orville dan Wilbur Wright baru saja menjadi manusia
pertama yang terbang dengan pesawat terbang bertenaga mesin.
Mudah saja menganggap Wright bersaudara sebagai tokoh sejarah dunia
lain dengan penerbangan terkenalnya yang merupakan karya genius tak
tertandingi. Namun, sebagai pembaca buku ini, Anda bisa mengenali
metode dan kerja keras yang membawa mereka terbang ke udara.
Wright bersaudara memulai dengan tujuan ambisius dan nyaris gila.
Awalnya, mereka tak tahu cara mencapai tujuannya. Jadi, mereka mencari
tahu pertanyaan besar mana yang harus mereka jawab. Pada 1899, Wright
bersaudara melakukan “Tanyakan kepada Ahlinya” versi mereka sendiri.
Mereka berkirim surat dengan orang-orang yang sudah mencoba terbang
dan meminta makalah-makalah teknis mengenai aerodinamika kepada
Institut Smithsonian. Mereka menemukan ide-ide yang sudah ada saat itu
dengan meriset layang-layang dan pesawat peluncur, mengobservasi
burung, dan mempelajari baling-baling kapal. Kemudian, mereka
menggabungkan, menyatukan, dan mengembangkannya.
Selama beberapa tahun kemudian, mereka membuat progres dengan
tetap menerapkan pola pikir purwarupa. Langkah demi langkah, mereka
menghadapi tantangan dan menaklukkan rintangan berat. Bisakah mereka
mendapatkan daya angkat yang cukup? Akankah orangnya mampu menjaga
pesawat itu agar tetap seimbang? Bisakah mereka menambahkan mesin? Di
sepanjang prosesnya, mereka sering sekali terjatuh. Namun, setiap kali itu
juga mereka menggunakan purwarupa baru yang dibuat untuk menjawab
satu pertanyaan spesi k. Mereka terus berfokus pada tujuan jangka
panjangnya, dan terus mencoba.
Kedengaran familier? Wright bersaudara tidak menggunakan metode
Sprint untuk menciptakan pesawat. Namun, mereka menggunakan sarana
yang serupa. Mereka menggunakannya, menggunakannya lagi, dan terus
menggunakannya. Mengajukan pertanyaan, membuat purwarupa, dan
mengadakan pengujian menjadi jalan hidup mereka.
Sprint bisa menciptakan kebiasaan semacam ini dalam perusahaan Anda.
Setelah Sprint pertama Anda, Anda akan menyadari perubahan dalam cara
kerja tim Anda. Anda akan mencari cara mengubah diskusi menjadi
hipotesis yang bisa diuji. Anda akan mencari cara untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan besar, bukan suatu hari nanti, melainkan minggu
ini. Anda akan membangun kepercayaan pada keahlian satu sama lain dan
dalam kemampuan kolektif Anda untuk berkembang meraih tujuan yang
ambisius.
Frasa “tujuan yang ambisius” mungkin terdengar seperti jargon korporat
atau tajuk poster inspirasi yang buruk. Namun, kita seharusnya tak merasa
malu karena memiliki tujuan yang ambisius dalam pekerjaan. Kita sama-
sama memiliki begitu banyak waktu dalam sehari, setahun, dan sepanjang
usia. Saat Anda pergi bekerja pada pagi hari, Anda seharusnya tahu bahwa
tenaga dan waktu Anda berharga. Anda seharusnya memiliki kepercayaan
diri bahwa Anda tengah membuat perubahan dalam kehidupan orang yang
nyata. Dengan menerapkan teknik-teknik dalam buku ini, Anda bisa
memfokuskan diri pada pekerjaan yang benar-benar berguna.
Sejak 2012, kami telah menjalankan lebih dari seratus Sprint dengan
berbagai startup. Ini jumlah yang besar, tetapi tak ada artinya dibandingkan
jumlah orang yang sudah melakukan proses Sprint dan menerapkannya
untuk kepentingan mereka sendiri dalam memecahkan masalah,
mengurangi risiko, dan mengambil keputusan yang lebih baik dalam
pekerjaan mereka.
Kami telah mendengar Sprint diterapkan di ruang-ruang kelas. Di
Universitas Columbia di Kota New York, Profesor R.A. Farrokhnia ingin
mengajarkan cara menjalankan Sprint kepada mahasiswa bisnis dan
rekayasa, tetapi—dengan jadwal kelas biasa—dia tak menemukan cara
untuk mendapatkan waktu seminggu penuh. Oleh karena itu, dia membajak
sistemnya. Profesor Farrokhnia menemukan satu minggu bebas pada akhir
kelas musim panas dan mengatur sebuah kelas eksperimental “minggu blok”
yang akan berlangsung lima hari penuh. Ruang kelas umum di Columbia
diatur dalam auditorium, tidak ideal untuk Sprint, jadi dia mengatur ulang
ruang kelas dan membeli banyak papan tulis. Sprint mulai berjalan.
Di Seattle, Washington, dua guru Matematika SMA, Nate Chipps dan
Taylor Dunn menggunakan Sprint untuk mengajarkan mengenai peluang.
Para siswa menciptakan purwarupa papan permainan berkualitas tinggi
selama satu jam pelajaran. Pada jam pelajaran berikutnya, mereka
menonton teman-teman mereka bermain dengan permainan purwarupa
tersebut, kemudian mencatat mana ide yang berhasil dan mana yang tidak.
Saat tiba waktunya mereka mengumpulkan tugas akhirnya (versi revisi
permainan tersebut), mereka telah mengobservasi prinsip-prinsip peluang
di dunia nyata.
Kami telah mendengar mengenai Sprint di semua konteks. Firma
konsultasi legendaris McKinsey & Company mulai menjalankan Sprint,
begitu juga agensi iklan Wieden+Kennedy. Proses Sprint diterapkan di
lembaga pemerintah dan perusahaan nirlaba, begitu juga rma teknologi
besar, di perusahaan seperti Airbnb dan Facebook. Kami mendengar kisah
Sprint dari Munchen, Johannesburg, Warsawa, Budapest, Sao Paulo,
Montreal, Amsterdam, Singapura, bahkan Wisconsin.
Jelas bahwa Sprint serbaguna, dan ketika tim mengikuti prosesnya,
hasilnya menggugah. Kami harap Anda tergelitik menjalankan Sprint
pertama Anda—di kantor, organisasi sukarelawan, sekolah, atau bahkan
mencoba perubahan di kehidupan pribadi Anda.
Anda bisa menjalankan Sprint kapan pun, ketika Anda merasa tidak
yakin apa yang harus Anda lakukan, ketika Anda berjuang untuk memulai
sesuatu, atau harus membuat keputusan dengan pertaruhan besar. Sprint
terbaik digunakan untuk memecahkan masalah penting, jadi kami
mendorong Anda untuk memilih pertarungan yang besar pula.
Di dalam buku ini, Anda belajar sejumlah ide tak biasa untuk bekerja
lebih cepat dan lebih cerdas:
■ Alih-alih langsung melompat ke simpulannya, gunakan waktu Anda untuk
memetakan permasalahan dan menyepakati target awal. Mulai dengan
perlahan agar Anda bisa berjalan dengan cepat.
■ Alih-alih menyatakan ide, bekerjalah sendiri untuk membuat sketsa
mendetail dari berbagai kemungkinan jalan keluar. Kelompok sumbang
saran sudah usang, tetapi inilah cara yang lebih baik.
■ Alih-alih debat abstrak dan rapat berkepanjangan, gunakan pemungutan
suara dan Pengambil Keputusan untuk membuat keputusan penting yang
menggambarkan prioritas tim Anda. Inilah pelajaran dari kegaduhan
tanpa pemikiran kelompok.
■ Alih-alih membuat semua detail tepat sebelum menguji solusi Anda,
buatlah fasad. Adopsi “pola pikir purwarupa” agar Anda bisa belajar
dengan cepat.
■ Dan, alih-alih menebak dan berharap Anda berada di jalan yang benar—
sembari menginvestasikan sejumlah besar uang dan waktu untuk ide
Anda—uji purwarupa Anda dengan target konsumen dan dapatkan
reaksi jujur mereka.
Di GV, kami berinvestasi pada startup karena kami ingin mereka
mengubah dunia menjadi lebih baik. Kami juga ingin Anda mengubah
dunia. Untuk mencapai tujuan tersebut, kami akan meninggalkan Anda
dengan satu pemikiran lagi mengenai Wright bersaudara, ini dari teman
mereka, John T. Daniels, yang hadir saat penerbangan terkenal mereka pada
17 Desember 1903.
“Bukan keberuntungan yang membuat mereka terbang; melainkan kerja
keras dan naluri,” ujar Daniels. Dia melanjutkan, “Ya Tuhan, saya bertanya-
tanya apa yang mampu kami semua lakukan jika kami percaya pada ide-ide
kami dan mencurahkan segenap hati, pikiran, serta tenaga kami
sebagaimana yang dilakukan Wright bersaudara!”
Kami juga bertanya-tanya. Kami berpikir Anda bisa meraih banyak hal,
dan kami tahu bagaimana Anda harus memulainya.
DAFTAR PERIKSA
Pada halaman-halaman berikutnya, Anda akan menemukan da ar
periksa untuk ap bagian Sprint Anda. (Anda juga bisa
menemukan da ar ini di thesprintbook.com.)
Menjalankan Sprint itu seper memanggang kue: Jika Anda
dak mengiku resepnya, bisa jadi Anda berakhir dengan
kekacauan yang menjijikkan. Anda dak bisa melewatkan gula dan
telur tetapi berharap kuenya baik-baik saja. Dengan perumpamaan
yang sama, Anda dak bisa melewatkan pembuatan purwarupa
dan pengujiannya sambil tetap berharap Sprint Anda sukses.
Untuk beberapa Sprint pertama Anda, iku semua langkahnya.
Saat Anda sudah menguasainya, Anda bebas bereksperimen,
sebagaimana seorang pembuat kue berpengalaman. Dan, ke ka
Anda bisa menemukan sesuatu yang membuat prosesnya bekerja
lebih baik bagi Anda, beri tahu kami!
SIAPKAN PANGGUNGNYA
✓ Pilih tantangan besar. Gunakan Sprint saat menghadapi taruhan besar,
ketika tak ada lagi waktu, atau saat Anda benar-benar macet. (hlm. 10)
✓ Pilih satu (atau dua) Pengambil Keputusan. Tanpa seorang Pengambil
Keputusan, keputusan tak akan bertahan. Jika Pengambil Keputusan tim
Anda tidak bisa bergabung di sepanjang Sprint, mintalah dia menunjuk
perwakilan yang bisa menggantikannya. (hlm. 17)
✓ Rekrut Tim Sprint Anda. Tujuh orang atau kurang dari itu. Kumpulkan
beragam keterampilan bersama dengan orang-orang yang bertanggung
jawab pada proyek tersebut setiap harinya. (hlm. 21)
✓ Jadwalkan pertemuan dengan ahli tambahan. Tidak semua ahli bisa
mengikuti Sprint sepanjang minggu. Untuk Senin siang, jadwalkan
sekitar lima belas sampai dua puluh menit waktu untuk berkonsultasi
dengan ahli tambahan. Rencanakan sekitar dua sampai tiga jam totalnya.
(hlm. 23)
✓ Pilih seorang Fasilitator. Dialah yang akan bertugas mengatur waktu,
pembahasan, dan keseluruhan proses Sprint. Carilah seseorang yang
percaya diri dalam memimpin rapat dan menyarikan diskusi secara
bersamaan. Bisa jadi Andalah orangnya! (hlm. 24)
✓ Kosongkan lima hari penuh dalam kalender. Kosongkan waktu dengan
Tim Sprint Anda pada Senin sampai Kamis, mulai pukul 10.00 pagi
sampai 5.00 sore. Dan, dari pukul 9.00 pagi hingga pukul 5.00 sore pada
Jumat. (hlm. 28)
✓ Gunakan ruangan dengan dua papan tulis. Siapkan satu ruangan untuk
digunakan sepanjang minggu. Jika belum ada dua papan tulis di
dalamnya, beli atau berimprovisasilah. Siapkan ruangan kedua untuk
Anda gunakan saat wawancara pada Jumat. (hlm. 31)

Ide-Ide Pokok
■ Tidak boleh ada gangguan. Tak boleh ada laptop, ponsel, atau iPad. Jika
Anda membutuhkan gadget Anda, tinggalkan ruangan sejenak, atau
 tunggu waktu istirahat. (hlm. 30)
■ Jadwal ketat. Jadwal yang ketat menumbuhkan keyakinan pada proses
Sprint. Gunakan Time Timer untuk menciptakan fokus dan urgensi.
(hlm. 37)
■ Bersiap untuk terlambat makan siang. Istirahat untuk mengudap
dilakukan sekitar pukul 11.30, sementara makan siang pada pukul 1.00.
Pengaturan ini berguna untuk menjaga cadangan energi dan
menghindari hiruk pikuk makan siang di tempat makan. (hlm. 28)

PERSEDIAAN UNTUK SPRINT

✓ Papan tulis yang banyak. Papan tulis yang dipaku di dinding adalah yang
terbaik. Namun, papan tulis beroda juga cukup baik. Alternatifnya:
IdeaPaint, easel pads Post-it, atau kertas karton yang ditempel di dinding.
Gunakan dua papan tulis besar (atau yang seukuran dengannya). (hlm.
33)
✓ Memo rekat ukuran 3 x 5 cm berwarna kuning. Gunakan saja yang
berwarna kuning klasik, sebab memo beraneka warna bisa
mengakibatkan beban kognitif yang tak perlu. Belilah lima belas tumpuk.
✓ Spidol papan tulis hitam. Menggunakan spidol hitam tebal menjadikan
ide Anda ringkas dan mudah dibaca anggota tim lain. Kami lebih suka
spidol dibandingkan Sharpie karena lebih serbaguna, tidak berbau, dan
Anda tak perlu khawatir meninggalkan bekas permanen di papan
tulisnya. Belilah sepuluh spidol.
✓ Spidol papan tulis warna hijau dan merah. Untuk menulis catatan
observasi Jumat. Belilah sepuluh buah untuk tiap warna.
✓ Pulpen hitam berujung lunak/spidol kecil. Untuk membuat sketsa pada
Selasa. Hindari pulpen berujung runcing untuk menghindari tulisan yang
terlalu tipis. Kami menyukai Paper Mate Flair berujung medium. Belilah
 sepuluh buah.
✓ Kertas. Untuk membuat sketsa (sayangnya tidak semua sketsa muat
ditulis di memo rekat). Belilah seratus lembar berukuran folio atau A4.
✓ Lakban, selotip. Untuk menempelkan solusi di dinding. Beli satu gulung.
✓ Stiker titik kecil (1/2 cm). Untuk memberikan suara pada Peta Titik
Panas. Semua harus dalam warna yang sama (kami memilih biru). Jika
Anda membelinya secara daring, benda ini sering disebut “Round Color
Coding Labels”. Beli sekitar dua ratus stiker titik kecil.
✓ Stiker titik besar (2 cm). Untuk memberikan suara pada bagian
Bagaimana Kita Akan, jajak pendapat, dan hak suara super. Semua harus
dalam warna yang sama, tetapi berbeda dari stiker titik kecil (kami
memilih warna merah muda atau oranye). Beli sekitar seratus titik besar.
✓ Time Timer. Untuk memantau waktu sepanjang Sprint. Beli dua: Satu
untuk menjaga agar kegiatan yang tengah berlangsung tepat waktu, dan
satu lagi untuk mengingatkan Anda kapan waktunya istirahat.
✓ Kudapan sehat. Kudapan sehat akan menjaga energi tim Anda tetap
prima sepanjang hari. Makan makanan sungguhan seperti apel, pisang,
yoghurt, keju, dan kacang-kacangan. Untuk pendongkrak semangat,
minum cokelat panas, kopi, dan teh. Sediakan lebih dari cukup untuk
semua orang.

SENIN
Catatan: Jadwal ini tidak mengikat. Tak perlu khawatir jika Anda tertinggal.
Ingat untuk beristirahat tiap enam puluh hingga sembilan puluh menit
 (atau sekitar pukul 11.30 dan 3.30 sore tiap harinya).
Pukul 10.00 pagi
✓ Tuliskan da ar ini di papan tulis. Saat Anda selesai, centang item
pertama ini. Lihat, mudah sekali, kan? Terus mencentang sepanjang hari
itu.
✓ Perkenalan. Jika ada yang belum saling mengenal, lakukan perkenalan
berkeliling. Tunjukkan siapa Fasilitator dan Pengambil Keputusan-nya,
kemudian jelaskan tugas dan peran mereka.
✓ Jelaskan tentang Sprint. Perkenalkan proses lima hari Sprint (Anda bisa
menggunakan dek salindia yang ada di thesprintbook.com). Jelaskan
da ar ini dan ceritakan setiap aktivitas secara singkat.
Sekitar pukul 10.15
✓ Tetapkan tujuan jangka panjang. Optimislah. Tanyakan: Mengapa kita
melakukan proyek ini? Di mana kita ingin berada dalam enam bulan,
satu tahun, atau bahkan lima tahun ke depan? Tuliskan tujuan jangka
panjang di papan tulis. (hlm. 45)
✓ Buat da ar pertanyaan Sprint. Bersikaplah pesimis. Tanyakan: Apa yang
bisa membuat kita gagal? Ubah rasa takut ini menjadi pertanyaan yang
akan bisa Anda jawab pekan ini. Tuliskan da arnya di papan tulis. (hlm.
48)
Sekitar pukul 11.30
✓ Buat peta. Tuliskan da ar konsumen dan pemain utama di sisi kiri.
Gambar akhirnya, dengan tujuan yang sudah tercapai di sisi kanan.
Akhirnya, buat gra k di antaranya yang menunjukkan bagaimana
konsumen berinteraksi dengan produk Anda. Buat agar tetap sederhana
dengan lima hingga lima belas langkah. (hlm. 58)
Pukul 1.00 siang
✓ Istirahat makan siang. Makanlah bersama jika bisa (menyenangkan,
lho). Ingatkan tim Anda agar memilih makan siang yang ringan untuk
menjaga cadangan energi pada siang hari. Akan ada kudapan juga jika
Anda lapar nanti.
Pukul 2.00 siang
✓ Tanyakan kepada Ahlinya. Wawancara ahli dari dalam Tim Sprint Anda
dan tamu dari luar. Jadwalkan sekitar lima belas sampai tiga puluh menit
untuk tiap orang. Tanyakan mengenai visi, riset konsumen, cara kerja,
dan usaha-usaha yang sudah dilakukan sebelumnya. Anggap saja Anda
seorang reporter. Perbarui tujuan jangka panjang, pertanyaan, dan peta
sembari Anda mewawancara. (hlm. 66)
✓ Jelaskan catatan Bagaimana Kita Akan. Bagikan spidol papan tulis dan
memo rekat. Konstruksikan ulang masalah sebagai peluang. Mulai
dengan huruf “BKA” di sudut kiri atas. Tuliskan satu ide di tiap memo
rekat. Buatlah banyak catatan. (hlm. 68)
Sekitar pukul 4.00 sore
✓ Susun catatan Bagaimana Kita Akan. Pertama, tempelkan semua catatan
Bagaimana Kita Akan di dinding secara acak. Kemudian, kelompokkan
ide-ide yang sama. Berikan label tema saat sudah terlihat temanya. Tak
perlu menyempurnakannya dahulu. Berhentilah setelah sepuluh menit.
(hlm. 74)
✓ Ambil suara pada catatan Bagaimana Kita Akan. Tiap orang memiliki
dua hak suara, bisa memilih catatannya sendiri, atau bahkan memilih
catatan yang sama dua kali. Pindahkan catatan terpilih ke peta Anda.
(hlm. 76)
Sekitar pukul 4.30 sore
✓ Pilih target. Lingkari konsumen Anda dan satu target momen yang
paling penting di peta. Tim bisa mendiskusikannya, tetapi Pengambil
Keputusan yang memutuskan. (hlm. 83)

Ide-Ide Pokok
■ Mulai dari akhir. Mulai dengan membayangkan hasil akhir Anda beserta
risikonya. Kemudian, bekerjalah mundur untuk menemukan langkah-
langkah yang harus Anda lakukan untuk bisa sampai ke sana. (hlm. 43)
■ Tak ada yang tahu segalanya. Tak juga Pengambil Keputusan. Semua
pengetahuan dalam Tim Sprint Anda, terkunci di dalam pikiran masing-
masing anggota tim. Untuk memecahkan masalah besar, Anda perlu
 membebaskan pengetahuan tersebut dan membangun pemahaman
bersama. (hlm. 63)
■ Konstruksikan ulang masalah menjadi peluang. Dengarkan masalah-
masalah yang ada dengan saksama dan gunakan pertanyaan “Bagaimana
kita akan” untuk mengubahnya menjadi peluang. (hlm. 68)

Kiat untuk Fasilitator

✓ Mintalah izin. Mintalah izin kepada tim Anda untuk memfasilitasi
Sprint. Jelaskan bahwa Anda akan berusaha membuat prosesnya tetap
berjalan, dan itu akan menjadikan Sprint lebih e sien untuk semua
orang. (hlm. 86)
✓ SSM: Selalu Siap Menangkap. Sarikan diskusi tim ke dalam catatan di
papan tulis. Berimprovisasilah jika diperlukan. Teruslah bertanya,
“Bagaimana saya harus mencatatnya?” (hlm. 88)
✓ Ajukan pertanyaan yang sudah jelas jawabannya. Berpura-puralah naif.
Seringlah bertanya “Mengapa”. (hlm. 88)
✓ Perhatikan anggota tim Anda. Jaga agar tim Anda selalu berenergi.
Beristirahatlah tiap enam puluh hingga sembilan puluh menit. Ingatkan
anggota tim untuk mengudap dan memilih makan siang yang ringan.
(hlm. 90)
✓ Putuskan dan beralihlah. Keputusan yang lambat menyedot energi dan
mengancam jadwal Sprint. Jika kelompok Anda terjebak dalam debat
panjang, mintalah Pengambil Keputusan untuk memutuskan. (hlm. 89)

SELASA
Pukul 10.00 pagi
✓ Demo Kilat. Carilah solusi hebat dari beberapa perusahaan, termasuk
perusahaan Anda sendiri. Tiga menit untuk tiap demo. Tangkap ide-ide
yang bagus dengan menggambar cepat di papan tulis. (hlm. 95)
Sekitar pukul 12.30 siang
✓ Menyebar atau berkumpul. Putuskan siapa yang akan membuat sketsa
bagian mana dari peta. Jika Anda menargetkan bagian besar dari peta di
 Sprint Anda, bagi dan tugaskan seseorang untuk tiap bagiannya. (hlm.
102)
Sekitar pukul 1.00 siang
✓ Makan siang
Pukul 2.00 siang
✓ Sketsa Empat Langkah. Jelaskan dengan singkat keempat langkah ini.
Semua orang membuat sketsa. Saat Anda selesai, tumpuk sketsa dan
simpan untuk besok. (hlm. 110)
✓ Catatan. Dua puluh menit. Berjalanlah berkeliling ruangan dan
kumpulkan catatan. (hlm. 111)
✓ Ide. Dua puluh menit. Tuliskan ide kasar secara perseorangan. Lingkari
yang paling menjanjikan. (hlm. 112)
✓ Delapan Langkah Gila. Delapan menit. Lipat selembar kertas hingga
terbentuk delapan bagian. Sketsakan variasi dari salah satu ide terbaik
Anda di tiap bagian. Waktunya satu menit untuk tiap sketsa. (hlm. 113)
✓ Sketsa solusi. Tiga puluh sampai sembilan puluh menit. Buatlah papan
cerita yang terdiri atas tiga panel dengan membuat sketsa di tiga memo
rekat pada selembar kertas. Berilah penjelasan sejelas-jelasnya. Jangan
tulis nama Anda. Tak masalah gambarnya jika jelek. Kata-kata itu
penting. Jadi, beri judul yang menarik. (hlm. 116)

Ide-Ide Pokok
■ Gabungkan dan kembangkan. Tiap penemuan besar dibangun dari ide
yang sudah ada sebelumnya. (hlm. 94)
■ Semua orang bisa membuat sketsa. Kebanyakan sketsa solusi hanya
berupa kotak dan kata-kata. (hlm. 104)
■ Yang konkret mengalahkan yang abstrak. Gunakan sketsa untuk
mengubah ide yang abstrak menjadi solusi konkret yang bisa dinilai
semua orang. (hlm. 107)
■ Bekerjalah sendiri-sendiri secara bersamaan. Tak ada kelompok
sumbang saran di sini. Alih-alih, berikan waktu bagi tiap orang untuk
mengembangkan solusinya sendiri. (hlm. 108)
Rekrut Konsumen untuk Pengujian Jumat
✓ Pilih satu penanggung jawab perekrutan. Akan dibutuhkan satu atau
dua jam tambahan pekerjaan setiap harinya selama Sprint. (hlm. 122)
✓ Merekrut dari Craigslist/Iklan Baris. Publikasikan iklan umum yang
akan menarik audiens luas. Tawarkan kompensasi (kami menggunakan
kartu hadiah US$100). Hubungkan dengan survei penyeleksi. (hlm. 122)
✓ Buat survei penyeleksi. Ajukan pertanyaan yang akan membantu Anda
mengidenti kasi target konsumen Anda. Namun, jangan ungkap apa
yang Anda cari. (hlm. 123)
✓ Rekrut konsumen melalui jejaring Anda. Jika Anda membutuhkan ahli
atau konsumen dari kelompok yang sudah ada, gunakan jejaring Anda
untuk menemukannya. (hlm. 126)
✓ Tindak lanjuti dengan surel dan telepon. Sepanjang minggu, hubungi
tiap konsumen untuk memastikan kehadirannya pada Jumat.

RABU
Pukul 10.00 pagi
✓ Keputusan Lengket. Ikuti kelima langkah ini untuk memilih solusi
terkuat:
■ Museum seni. Tempelkan sketsa solusi di dinding dalam satu baris
panjang. (hlm. 138)
■ Peta titik panas. Mintalah tiap anggota mengulas sketsa dalam hati dan
menempelkan satu sampai tiga stiker titik kecil di samping tiap bagian
yang dia sukai. (hlm. 138)
■ Kritik cepat. Tiga menit tiap sketsa. Dalam kelompok, bahas poin inti
tiap solusi. Catat ide yang menarik, juga kritik yang penting. Pada
akhirnya, bertanyalah kepada pembuat sketsa jikalau tim melewatkan
sesuatu. (hlm. 142)
■ Jajak pendapat. Tiap orang memilih ide favorit mereka dalam hati.
Secara bersamaan, tiap orang menempelkan satu stiker titik besar
untuk menentukan pilihan (yang tidak mengikat). (hlm. 145)
 ■ Hak suara super. Berikan tiga stiker titik besar kepada Pengambil
Keputusan dan tuliskan inisialnya pada stiker tersebut. Jelaskan bahwa
Anda akan membuat purwarupa dan menguji solusi yang dipilih
Pengambil Keputusan. (hlm. 148)
Sekitar pukul 11.30
✓ Pilah pemenang dan da ar “mungkin kali lain”. Pindahkan sketsa
terpilih bersama-sama. (hlm. 150)
✓ Buat Kegaduhan atau satukan. Putuskan apakah sketsa terpilih bisa
dijadikan satu purwarupa, atau ide-ide yang saling bersaing
membutuhkan purwarupa berbeda dalam Kegaduhan. (hlm. 155)
✓ Palsukan merek. Jika Anda memilih Kegaduhan, gunakan Catat-dan-
Pilih untuk memilih merek palsu. (hlm. 155)
✓ Catat-dan-Pilih. Gunakan teknik ini kapan pun Anda merasa perlu
mengumpulkan ide secara cepat dari tim dan mempersempitnya untuk
mengambil keputusan. Tanyalah orang yang menuliskan ide ini secara
terpisah. Kemudian, buatlah da ar di papan tulis, pilih, dan biarkan
Pengambil Keputusan menentukan pemenangnya. (hlm. 156)
Pukul 1.00 siang
✓ Makan siang
Pukul 2.00 siang
✓ Buat papan cerita. Gunakan papan cerita untuk merencanakan
purwarupa Anda. (hlm. 160)
■ Gambar kotaknya. Buat sekitar lima belas kotak di papan tulis. (hlm.
162)
■ Pilih adegan pembukanya. Pikirkan bagaimana normalnya konsumen
Anda menemukan produk dan layanan Anda. Buat adegan pembuka
yang sederhana: pencarian situs web, artikel majalah, rak toko, dll.
(hlm. 163)
■ Isi papan cerita. Pindahkan sketsa yang ada ke papan cerita saat Anda
bisa. Gambar ketika Anda tidak bisa, tetapi jangan tulis bersama.
Masukkan detail yang cukup untuk membantu tim membuat
purwarupanya pada Kamis. Saat Anda ragu, ambil risiko. Akhir
 ceritanya harus terdiri atas lima sampai lima belas langkah. (hlm. 166)

Kiat untuk Fasilitator

✓ Jangan menguras baterainya. Tiap keputusan membutuhkan energi. Saat
keputusan sulit diambil, serahkan kepada Pengambil Keputusan. Untuk
keputusan-keputusan kecil, tunda hingga esok. Jangan biarkan ide
abstrak baru muncul. Bekerjalah dengan apa yang sudah Anda miliki.
(hlm. 171)

KAMIS
Pukul 10.00 pagi
✓ Pilih perangkat yang benar. Jangan menggunakan perangkat sehari-hari
Anda sebab perangkat-perangkat ini dioptimalkan untuk kualitas yang
sempurna. Alih-alih, gunakan perangkat yang masih mentah, cepat, dan
eksibel. (hlm. 200)
✓ Bagi dan taklukkan. Bagi tugas dan peran: Pembuat, Penjalin, Penulis,
Pengumpul Aset, dan Pewawancara. Anda juga bisa memecah papan
cerita ke dalam adegan-adegan yang lebih kecil dan membagikannya
kepada anggota tim yang berbeda. (hlm. 201)
✓ Buat purwarupanya!
Pukul 1.00 siang
✓ Makan siang
Pukul 2.00 siang
✓ Buat purwarupanya!
✓ Jalin menjadi satu. Dengan pekerjaan yang terbagi-bagi, akan mudah
untuk kehilangan kendali atasnya. Penjalin bertugas memeriksa kualitas
dan memastikan semua bagiannya masuk akal saat disatukan. (hlm. 204)
Sekitar pukul 3.00 sore
✓ Lakukan uji coba. Jalankan purwarupa Anda. Cari kesalahannya.
Pastikan Pewawancara dan Pengambil Keputusan melihatnya. (hlm. 204)
✓ Selesaikan purwarupanya.
Sepanjang Hari
✓ Tulis skenario wawancara. Pewawancara menyiapkan pengujian Jumat
dengan menuliskan skenario. (hlm. 202)
✓ Ingatkan konsumen untuk datang ke pengujian pada Jumat. Anda bisa
mengirim surel, tetapi menelepon akan lebih baik.
✓ Beli kartu hadiah untuk konsumen. Kami biasanya menggunakan kartu
hadiah senilai US$100.

Ide-Ide Pokok
✓ Pola pikir purwarupa. Anda bisa membuat purwarupa apa saja.
Purwarupa bisa dibuang. Buat secukupnya untuk belajar, tidak lebih.
Purwarupanya harus terlihat nyata. (hlm. 179)
✓ Kualitas Goldilocks. Ciptakan purwarupa dengan kualitas yang sesuai
untuk mendorong reaksi yang jujur dari konsumen. (hlm. 181)

JUMAT
Merekayasa Lab Riset
✓ Dua ruangan. Di ruangan Sprint, Tim Sprint Anda akan melihat
tayangan video wawancara. Anda akan membutuhkan ruangan kedua
yang lebih kecil untuk melakukan wawancaranya. Pastikan ruang
wawancara bersih dan nyaman untuk tamu Anda. (hlm. 218)
✓ Persiapkan peranti kasarnya. Posisikan kamera web sehingga Anda bisa
melihat reaksi konsumen. Jika konsumen Anda akan menggunakan
ponsel pintar, iPad, atau peranti keras lain, siapkan kamera dokumentasi
dan mikrofon.
✓ Atur tayangan video. Gunakan peranti lunak konferensi video apa saja
untuk menyalurkan tayangan video ke ruang Sprint. Pastikan kualitas
suaranya baik. Pastikan video dan audionya hanya satu arah.

Ide-Ide Pokok
■ Lima adalah angka ajaib. Setelah mewawancara lima konsumen, pola
besarnya akan muncul. Lakukan lima wawancara ini dalam satu hari.
(hlm. 212)
■ Lihat bersama, pelajari bersama. Jangan bubarkan Tim Sprint Anda.
Menonton video wawancara bersama-sama jelas lebih e sien, dan Anda
akan menarik simpulan yang lebih baik. (hlm. 239)
■ Menjadi pemenang setiap saat. Purwarupa Anda bisa jadi merupakan
kesalahan kecil atau kesuksesan yang tidak sempurna. Dalam kasus mana
pun, Anda akan belajar apa yang Anda butuhkan untuk langkah
selanjutnya. (hlm. 246)

Wawancara Lima Langkah

✓ Sambutan ramah. Sambut konsumen Anda dan buat dia merasa nyaman.
Jelaskan bahwa Anda membutuhkan tanggapan yang spontan. (hlm. 220)
✓ Pertanyaan konteks. Mulailah dengan basa-basi, kemudian beralih ke
pertanyaan mengenai topik yang ingin Anda ketahui. (hlm. 221)
✓ Perkenalkan purwarupa Anda. Ingatkan konsumen bahwa beberapa hal
mungkin belum berfungsi, dan bahwa Anda sedang menguji
purwarupanya, bukan si konsumen. Mintalah konsumen menyampaikan
apa yang dia pikirkan. (hlm. 223)
✓ Tugas dan dorongan. Lihat bagaimana konsumen menggunakan
purwarupa dengan caranya sendiri. Mulai dengan dorongan sederhana.
Ajukan pertanyaan lanjutan untuk membantu konsumen menyampaikan
pendapatnya. (hlm. 225)
✓ Tanya-jawab. Ajukan pertanyaan yang mendorong konsumen untuk
meringkas. Kemudian, berterimakasihlah, berikan kartu hadiahnya, lalu
antar dia keluar ruangan. (hlm. 226)

Kiat untuk Pewawancara

■ Jadilah tuan rumah yang baik. Sepanjang wawancara, selalu ingat
kenyamanan konsumen. Gunakan bahasa tubuh yang membuat Anda
terlihat lebih ramah. Tersenyumlah! (hlm. 231)
■ Ajukan pertanyaan terbuka. Bertanyalah dengan pertanyaan
“Apa/Siapa/Di mana/Kapan/Mengapa/Bagaimana ...?” Jangan
mengajukan pertanyaan dengan pilihan atau jawaban ya/tidak. (hlm.
 231)
■ Lontarkan pertanyaan menggantung. Biarkan kalimat Anda
menggantung sebelum menyelesaikannya. Kesunyian mendorong
konsumen bicara tanpa menciptakan bias. (hlm. 234)
■ Pola pikir penuh keingintahuan. Terkesimalah secara tulus terhadap
reaksi dan pendapat konsumen. (hlm. 235)

Mengamati Wawancara
Sebelum Wawancara Pertama
✓ Gambar petak-petak di papan tulis. Buatlah kolom untuk tiap
konsumen, kemudian tambahkan baris untuk tiap purwarupa atau
bagian purwarupa. (hlm. 241)
Selama Tiap Wawancara
✓ Mencatatlah selagi Anda menonton. Bagikan memo rekat dan spidol.
Tuliskan kutipan langsung, observasi, dan interpretasi Anda. Beri tanda
positif atau negatif. (hlm. 241)
Setelah Tiap Wawancara
✓ Tempelkan catatan. Tempelkan catatan observasi wawancara Anda di
baris dan kolom yang tepat pada petak di papan tulis. Diskusikan dengan
singkat mengenai wawancara ini, tetapi tunggu sebelum menarik
simpulan. (hlm. 242)
✓ Istirahatlah sejenak.
Pada Penghujung Hari
✓ Cari polanya. Pada penghujung hari, baca papan tulis dalam hati dan
tuliskan polanya. Buatlah da ar semua pola yang disadari oleh anggota
tim. Beri label positif, negatif, atau netral. (hlm. 244)
✓ Selesaikan. Lihat kembali tujuan jangka panjang dan pertanyaan Sprint
Anda. Bandingkan dengan pola yang muncul dalam wawancara.
Putuskan bagaimana tindak lanjut yang akan dilakukan setelah Sprint.
Tulis. (hlm. 245) ■
 Pertanyaan
yang Sering Diajukan

T : Bisakah saya memfasilitasi Sprint meski tidak berpengalaman?

J : Ya.
Dengan panduan dari buku ini, Anda memiliki semua yang Anda butuhkan.
Bahkan, Anda akan jauh lebih siap daripada kami saat memulainya
dahulu!

T : Apakah pelaksanaan Sprint membutuhkan waktu lama?

J : Tidak.
Sprint membutuhkan sekitar 35 jam kerja dari tiap pesertanya. Kami
menginginkan peserta beristirahat cukup agar tetap berkonsentrasi dan
memberikan upaya terbaik. Anda akan sudah berada di rumah saat
makan malam.

T : Apakah dengan menjalankan Sprint membuat kami melewatkan

banyak pekerjaan lainnya?
J : Kira-kira begitu.
Tidak mungkin menghabiskan 35 jam dalam Sprint sembari melakukan
pekerjaan rutin Anda. Namun, karena Sprint hanya berlangsung mulai
pukul 10.00 pagi hingga 5.00 sore tiap harinya, peserta memiliki pilihan
untuk menggunakan waktu pagi hari untuk tetap mengerjakan pekerjaan
lainnya.

T : Apakah Sprint bisa diterapkan di perusahaan besar?

J : Ya.
Di perusahaan besar, Pengambil Keputusan dan ahli lainnya bisa jadi sulit
untuk menyisihkan waktu. Berfokuslah pada penjadwalan kehadiran
mereka sebagai tamu pada Senin, dan pastikan agar Pengambil Keputusan
 menunjuk penggantinya yang bisa mengikuti proses Sprint setiap hari.

T : Apakah Sprint bisa diterapkan untuk produk peranti keras?

J : Ya.
Tantangan terbesar untuk Sprint peranti keras adalah pembuatan
purwarupanya. Ada tiga teknik untuk menciptakan purwarupa peranti
keras hanya dalam satu hari: memodi kasi atau mengembangkan produk
yang sudah ada, bahkan meski belum lengkap. Gunakan pencetak 3D atau
teknik fabrikasi cepat lain untuk membuat purwarupa produk Anda dari
nol. Atau, ciptakan Fasad Brosur yang memungkinkan konsumen bereaksi
pada produk Anda tanpa melihat produk aslinya. Penjelasan lebih lanjut,
lihat halaman 199.

T : Apakah Sprint bisa diterapkan untuk [masukkan produk atau layanan

yang sangat-sulit-dibuat-purwarupanya di sini]?
J : Kemungkinan besar.
Adopsikan pola pikir purwarupa dan hampir semuanya akan menjadi
mungkin. Untuk penjelasan lebih lanjut mengenai pola pikir purwarupa,
lihat halaman 179.

T : Bisakah Sprint diterapkan untuk lembaga nirlaba?

J : Ya.
Sama seperti startup, lembaga nirlaba memiliki tantangan besar dengan
sumber daya yang terbatas. De nisi “target konsumen” bisa jadi berbeda.
Pertanyaan yang perlu dipecahkan lembaga nirlaba misalnya
penggalangan dana, hubungan kemasyarakatan, dan layanan publik.
Semua ini bisa dijawab dengan membuat purwarupa dan mengujinya
dengan orang sungguhan.

T : Bisakah Sprint diterapkan di kelas?

J : Ya.
Tantangan terbesar untuk menjalankan Sprint di kelas adalah jadwal. Jika
 Anda bisa mendapatkan waktu seminggu penuh, lakukan! Namun, jika
kelas Anda hanya ada sekali atau dua kali seminggu selama beberapa jam,
Anda harus lebih kreatif.
Di Universitas Columbia dan Stanford, para profesornya sudah
mengadaptasikan proses Sprint dengan meminta mahasiswanya
melakukan satu “hari” Sprint di tiap sesi kelas (baik di kelas maupun
sebagai tugas rumah dengan tim mereka). Membagi prosesnya memang
akan membuat rendahnya kontinuitas, juga membutuhkan banyak waktu
“memulai kembali” di tiap sesi. Bantu para mahasiswa dengan mendorong
mereka untuk mengambil banyak foto. Jika memungkinkan, izinkan
mereka menyimpan peta, pertanyaan Sprint, dan semua catatan lain di
easel pads Post-it atau semacamnya.

T : Bisakah kami menjalankan Sprint jika anggota timnya berada di

tempat yang berbeda?
J : Mungkin.
Menjalankan Sprint dengan orang yang tidak secara sik berada di ruangan
yang sama cukup rumit. Jika Anda ingin melibatkan mereka dalam
kegiatan Tanyakan kepada Ahlinya pada Senin, atau sebagai pengamat
pengujian pada Jumat, ini bisa jadi relatif mudah dilakukan dengan
bantuan peranti lunak konferensi video. Namun, jika Anda ingin
melibatkan mereka dalam langkah yang lain, Anda membutuhkan
kecerdikan dan hubungan yang kuat. Perlu digarisbawahi: Apa yang
terjadi di kertas dan papan tulis tidak akan berjalan dengan baik bagi
teman Anda yang berada di tempat berbeda. (Semoga teknologi yang bisa
memecahkan masalah ini segera ditemukan, tetapi saat ini memang
belum ada.)

T : Bisakah saya menjalankan Sprint sendirian?

J : Bisa jadi.
Jangan berharap Sprint solo akan sebaik Sprint dengan tim. Namun, kami
sudah berbicara dengan orang-orang yang berhasil melakukannya, dan
 teknik Sprint bisa Anda gunakan sendiri. Misalnya, mengeset pengatur
waktu dan memaksa Anda menelurkan beberapa solusi sekaligus untuk
satu persoalan. Purwarupakan ide Anda untuk menjawab pertanyaan
spesi k sebelum menerapkannya. Lihat kiat-kiat lain di bawah ini tentang
cara menggunakan bagian-bagian yang ada di Sprint.

T : Bisakah kami berhenti setelah tahap “Memutuskan”?

J : Tidak.
Pertanyaan ini sering sekali muncul, dan kami tahu ini sangat menggoda.
Saat Anda sudah melihat ide-ide yang menjanjikan, Anda bisa dengan
mudah memulai mewujudkannya dan membangun produk sungguhan.
Namun, masalahnya begini: ide yang tampak sempurna pada Rabu sering
kali terbukti memiliki kekurangan setelah diuji pada Jumat. Dengan
melanjutkan Sprint, dan membuat purwarupa kemudian mengujinya,
Anda dan tim Anda akan belajar apakah ide tersebut sebaik kelihatannya.

T : Bisakah kami menjalankan Sprint dalam satu, dua, atau tiga hari?
J : Kami tidak menyarankannya.
Jika Anda meringkas jadwalnya, Anda bisa jadi tidak menyelesaikan proses
purwarupa dan pengujiannya (lihat atas) atau Anda akan bekerja gila-
gilaan dengan waktu yang mepet dan akhirnya kelelahan. Keduanya
bukanlah resep untuk mendapatkan hasil terbaik.

T : Bagaimana dengan Sprint selama empat hari?

J : Mungkin.
Jika tim sudah memiliki pengalaman menjalankan lima hari Sprint, Anda
mungkin bisa meringkas kegiatan pada Senin, Selasa, dan Rabu ke dalam
dua hari saja. Namun, sebaiknya Anda tidak meringkas proses pembuatan
purwarupa dan pengujian—sediakan sehari penuh untuk tiap prosesnya.

T : Jika kami sudah menyelesaikan satu proses Sprint, bisakah Sprint

lanjutannya lebih singkat?
J : Ya.
Ada pengecualian aturan lima hari untuk Sprint lanjutan. Karena Anda
sudah memiliki peta dan purwarupanya, juga hasil dari pengujian
pertama untuk membantu Anda menciptakan solusi baru dan membuat
keputusan, Anda bisa mengakselerasi Sprint lanjutan. Dua hal yang tak
berubah: Anda akan tetap membutuhkan purwarupa yang realistis dan
Anda masih harus mengujinya dengan lima konsumen.

T : Bisakah saya menggunakan beberapa bagian dari proses Sprint tanpa

menjalankan keseluruhan prosesnya?
J : Ya.
Untuk tantangan besar, gunakan Sprint secara penuh. Namun, ada banyak
teknik Sprint yang berguna dalam pengaturan lain. Jika Anda perlu
membuat keputusan kecil dalam rapat, coba Catat-dan-Pilih (hlm. 156).
Jika Anda merasa frustrasi dengan satu masalah, coba menulis catatan
Bagaimana Kita Akan (hlm. 68). Jika Anda berhadapan dengan solusi
yang abstrak, lakukan Sketsa Empat Langkah untuk menjadikannya
konkret (hlm. 110). Tiap rapat akan mendapatkan manfaat dari sebuah
Time Timer (hlm. 37) dan adanya seorang Fasilitator yang menuliskan
catatan di papan tulis. (hlm. 24)
Anda bisa mengadakan wawancara konsumen (hlm. 219) kapan saja—
dengan sebuah purwarupa, dengan produk asli Anda, dengan produk
kompetitor, bahkan tanpa produk sama sekali. Kami menjamin Anda
akan bisa belajar sesuatu.

T : Apakah pengujian Jumat bentuk lain dari diskusi kelompok terarah?

J : Tidak.
“Diskusi kelompok terarah” adalah diskusi yang dilakukan sekitar sepuluh
konsumen untuk membahas sebuah ide secara bersamaan dan dalam satu
waktu. Diskusi semacam ini memiliki kekurangan berupa sifat buruk
dinamika kelompok: orang yang pemalu memilih diam, yang bermulut
besar banyak bicara, promosi, dan opini kelompok yang tidak
 menggambarkan perasaan jujur tiap pesertanya.
Sebagai perbandingan, pengujian Jumat melibatkan wawancara
langsung terhadap tiap konsumen dan observasi atas reaksi konsumen.
Dalam wawancara ini, Anda bisa memercayai apa yang Anda lihat.

T : Bisakah saya menjalankan pengujian Jumat secara terpisah, melalui

telepon, atau lewat konferensi video?
J : Ya, tetapi dibutuhkan perhatian lebih.
Rekanan kami, Michael Margolis, sering kali menjalankan pengujian
terpisah dengan menggunakan peranti lunak video konferensi untuk
berbagi layar komputer dan mewawancara konsumen. Namun,
wawancara semacam ini lebih sulit. Dibutuhkan kerja keras ekstra untuk
terlibat dengan konsumen Anda, membuatnya nyaman, dan
mendorongnya untuk menyampaikan apa yang dia pikirkan.
Teknologinya juga memberikan tantangan lain. Anda tentu tidak ingin
menghabiskan waktu yang berharga untuk mengatur peranti lunak video
konferensi dan menjalankannya. Maka, berlatihlah lebih dahulu
sebelumnya, juga kirimkan panduan mendetail bagi konsumen agar bisa
menghubungkan peranti lunak ini.

T : Bisakah saya menguji purwarupa dengan kurang dari lima orang?

J : Tidak.
Setelah empat wawancara konsumen, biasanya sulit untuk melihat polanya.
Namun, dengan lima wawancara, akan lebih mudah. (Lihat gra k hasil
riset Jakob Nielsen pada halaman 212 untuk membaca tentang ilustrasi
fenomena ini.) Jika Anda menjadwalkan wawancara dengan lima orang
konsumen, tetapi hanya ada empat orang yang datang, itu bukan masalah.
Namun, jangan menjadwalkan empat atau kurang dari itu.

T : Bisakah saya mengujinya dengan teman atau keluarga?

J : Tidak.
Anda bisa memercayai hasil pengujian hanya jika Anda mewawancara
 konsumen yang sesuai dengan pro l target Anda. Bahkan, jika ternyata
keluarga atau teman Anda sesuai dengan pro l ini, ada masalah besar lain:
Pandangan mereka bias, atau setidaknya mereka sudah tahu terlalu
banyak. Dalam pengujian Anda, Anda mencari reaksi yang jujur dari
konsumen dunia nyata—sesuatu yang tidak akan pernah Anda dapatkan
dari seseorang yang sudah mengenal Anda.

T : Bagaimana dengan sembarang orang di kedai kopi?

J : Mungkin tidak.
Jika Anda membuat sebuah produk untuk sembarang orang yang
nongkrong di kedai kopi, ini mungkin berhasil. Meskipun demikian,
Anda mungkin tetap membutuhkan penyeleksian tambahan untuk
menemukan lima konsumen yang tepat—pelanggan kedai kopi, orangtua
tunggal, pelancong bisnis, siapa saja.

T : Haruskah saya mewawancara konsumen sebelum Sprint?

J : Ya!
Kami tahu betapa sulitnya menyisihkan waktu untuk mewawancara
konsumen sebelum Sprint. Kami biasanya tidak bisa melakukannya.
Namun, jika Anda bisa, “pra-riset” semacam ini memberikan awalan yang
sangat baik. Ini akan sangat membantu ketika Anda memulai dari nol dan
belum tahu banyak mengenai konsumen Anda atau bagaimana mereka
menggunakan produk Anda. Misalnya, Blue Bottle merupakan pemain
baru dalam penjualan kopi secara daring, jadi mereka mewawancara
pencinta kopi terlebih dahulu sebelum melakukan Sprint untuk mencari
tahu cara para konsumen ini berbelanja kopi.

T : Adakah sumber-sumber lainnya?

J : Ya.
Lihat thesprintbook.com untuk informasi lebih lanjut mengenai Sprint.

T : Bagaimana jika jawaban untuk pertanyaan saya tidak ada di sana?

J : Kami akan dengan senang hati menjawab pertanyaan mengenai
Sprint.
Cara terbaik menghubungi kami adalah lewat Twitter. Akun twitter kami:
Jake (@jakek), John (@jazer), Braden (@kowitz), dan tim kami
(@GVDesignTeam).
 Ucapan Terima Kasih

Jake Knapp
Pertama dan terutama, terima kasih kepada istriku
tercinta, Holly, atas sarannya yang tepercaya. Sebagai
pembaca pertamaku, dia membantuku menyusun
buku ini—dan menyelamatkan Anda semua dari
beberapa cerita membosankan. Terima kasih juga
kepada Luke yang mengajarkan makna waktu
kepadaku, juga Flynn, yang menjagaku agar terus
mengerjakan buku ini dengan menanyakan apakah
bukunya sudah selesai tiap beberapa jam.
Terima kasih kepada keluargaku: Ibu, yang mengerjakan beberapa proyek
bersamaku; Ayah, yang selalu menonton semua pertandingan bisbolku;
Becky dan Roger atas dukungannya yang tak kenal surut; dan untuk Steve,
Rich, Nancy, Karol, Britton, juga Mignonne yang selalu menjaga adik kecil
kalian. Mungkin satu-satunya orang di keluargaku yang sama sekali tidak
membantuku, bahkan tidak sedikit pun, adalah sepupuku, Jack Russillo.
Di Pulau Orcas yang mungil, aku punya guru-guru hebat jauh lebih
banyak yang bisa kutulis—tetapi terima kasih sebesar-besarnya kepada Lyn
Perry, Colleen O’Brien, Joyce Pearson, Eric Simmons, Ste Steinhorst, dan
(tentu saja) Tish Knapp. Terima kasih kepada para mentorku dalam
pekerjaan ini, khususnya bagi Je Hall di Oakley; Sheila Carter, Christen
Coomer, Robb Anderson, Melinda Nascimbeni, dan Dan Rosenfeld di
Microso ; juga untuk Charles Warren, Je Veen, dan Elaine Montgomery di
Google. Ucapan terima kasih sangat khusus kusampaikan kepada Irene Au
yang mendukung eksperimen Sprint-ku sejak awal dan Michael Margolis,
atas kesabaran dan leluconnya selama bertahun-tahun, serta karena
menunjukkan sisi positif kebiasaan menundaku.
Terima kasih kepada Caroline O’Connor atas petunjuknya di unggahan
blog pertama tentang proses Sprint, dan kepada Belinda Lanks karena
menyebarkan postingan-postingan tersebut kepada audiens yang lebih luas
melalui Fast Company. Terima kasih kepada begitu banyak pembaca yang
sudah menjalankan Sprint mereka sendiri, berbagi pengalaman, serta
meminta kisah-kisah lain dan lebih banyak detail. Minat Anda adalah
penyemangat bagi buku ini.
Terima kasih tak terhingga bagi mereka yang sudah memberikan saran
awal untuk proyek buku ini: Joe Kraus, Jodi Olson, M.G. Siegler, Gaurav
Singal, Kevin Rose, Scott Berkun, dan Josh Porter. Terima kasih kepada Tim
Brown atas masukan dan penyemangatnya, dan kepada Charles Duhigg
karena begitu murah hati dengan waktunya.
Terima kasih sebesar-besarnya kepada agen kami, Christy Fletcher dan
Sylvie Greenberg. Christy dan Sylvie adalah Obi-Wan Kenobi Sprint. Jika
buku ini bisa dibaca atau bermanfaat, semua berkat petunjuk dan
kemampuan mereka menempatkan diri sebagai pembaca.
Ben Loehnen, editor kami di Simon & Schuster, bisa membaca seluruh
manuskrip dalam tiga perhentian kereta api bawah tanah dan menemukan
kekurangan tersembunyi buku ini. Namun, kekuatan supernya yang
sesungguhnya adalah membuat kami terlihat lebih cerdas daripada aslinya.
Ben, kalau kau pernah berpikir untuk berhenti dari dunia penerbitan dan
beralih menyunting dialog kehidupan sehari-hari, aku berminat.
Jon Karp di Simon & Schuster yang memberikan antusiasme tak
tergoyahkan sejak awal. Menerbitkan buku merupakan pekerjaan yang
rumit, dan Sprint berhasil lahir dengan bantuan Richard Rohrer, Cary
Goldstein, Leah Johanson, Jackie Seow, Stephen Bedford, Ruth Lee-Mui.
Brit Hvide, dan pihak-pihak lain di S&S. Aku ingin menuliskan “terima
kasih” dengan huruf buatan tangan yang dilapis UV dengan tiga kali efek
timbul (memangnya ada yang seperti itu?) kepada Jessica Hische karena
telah membuat sampul buku ini terlihat hidup.
Sebagaimana teman baik yang menunjukkan sisa bayam di gigi Anda,
terima kasih kepada pembaca saat pengujian kami yang menyampaikan
kritik jujur untuk membantu agar Sprint terlihat begitu baik. Terima kasih
kepada Julie Clow, Paul Arcoleo, Mark Benzel, Jake Latcham, Aaron Bright,
Kevin Sepehri, Andrea Wong, Jose Pastor, Justin Cook, Jenny Gove, Kai
Haley, Nir Eyal, Steph Habif, Jason Ralls, Michael Leggett, Melissa Powel,
Xander Pollock, Per Danielsson, Daniel Andefors, dan Anna Andefors.
Beberapa ucapan terima kasih tidak sesuai dengan kategori mana pun.
Jadi, terima kasih kepada Alex Ingram yang membaca bab Senin berulang-
ulang (awalnya bab ini benar-benar kacau) dan membantu menjelaskan
Sprint dari sudut pandang startup. Sunkwan Kim dan Elliot Jay Stocks yang
menyarankan rancangan cetak kepada kami. Becky Warren yang
menyarankan kisah Marie arp. Chip dan Dan Heath yang menulis Made
to Stick, buku yang menjadi inspirasi utama lahirnya Sprint. (Teruslah
berjuang, Heath bersaudara!)
Keseluruhan tim di GV luar biasa pengertian dan mendukung sepanjang
proses penulisan buku ini. Terima kasih terkhusus untuk Mandy Kakavas,
Ken Norton, Phoebe Peronto, Rick Klau, Kaili Emmrich, dan Tom Hulme
atas tanggapan dan saran yang selalu ada saat dibutuhkan. Terima kasih
khusus untuk Laura Melahn yang telah memberikan kejujuran dan
dukungan yang penuh semangat. Terima kasih khusus lain kepada Jenn
Kercher yang mengarahkan sekitar 1.001 pertanyaan hukum—dan
menemukan kesalahan ketik yang tersembunyi dengan baik. Terima kasih
berhias berlian khusus untuk David Krane atas ide, saran, dan
antusiasmenya. Terima kasih ekstraspesial dan supermewah untuk Bill
Maris atas dukungan dan dorongannya sehingga menjadikan Sprint ada.
Buku ini tak akan pernah selesai sebelum 2027 tanpa bantuan Kristen
Brillantes. Dialah yang mengatur waktu kami, membereskan semua
kekacauan, bahkan menyimak suara robot yang membacakan manuskripnya
keras-keras dalam perjalanan darat selama tujuh jam. Kristen, kau benar-
benar teman sejati.
Mulai dari kerangka pertama hingga detail akhir sampulnya, Michael
Margolis dan Daniel Burka bekerja sama dengan John, Braden, dan aku
dalam buku ini. Mereka membaca dan membaca ulang, memberikan saran
mendetail dan masukan yang membangun, serta meyakinkanku untuk
menghilangkan lelucon-lelucon paling garing. Michael, Daniel, Braden, dan
John—sebuah kehormatan bekerja dengan kalian.

John Zeratsky
Terima kasih kepada istri dan sahabatku, Michelle.
Cinta dan dukunganmu menjadikanku orang yang
lebih baik. Aku sungguh beruntung bisa hidup
bersamamu.
Terima kasih kepada orangtuaku yang selalu
mendukung dan meramaikan begitu banyak jenis hobi
saat aku masih kecil. (Termasuk merancang kapal layar
dan produksi musik). Kalian membantuku mengembangkan kecintaan pada
belajar yang begitu kusyukuri.
Kakekku yang tinggal di pedesaan Wisconsin menjadi semacam penggila
komputer pada 1970-an, dan kecintaannya pada teknologi digital
mendorong minatku. Dia lebih dari sekadar kakek yang penuh cinta. Dialah
teman, mentor, dan sumber dukungan teknis yang sabar. Terima kasih
kepada semua teman dan kolegaku di Badger Herald. Kalian memberiku
perkenalan menyeluruh pada desain dan jurnalisme. Berkat kalian, aku
mampu merancang koran, mengelola produksi cetakan, menulis kolom
mengenai jaz, bahkan memimpin dewan direksi kita.
Terima kasih kepada Suzy Pingree dan Nick Olejniczak. Di Universitas
Wisconsin–Madison, Suzy dan Nick membuatku merasa seperti di rumah—
bukan hal sepele untuk dilakukan di kampus dengan 40.000 mahasiswa.
Nick memperkenalkanku pada blogging dan mengajariku pengembangan
web. Suzy mengizinkanku menda ar beberapa seminar pascasarjananya.
Merekalah yang memperkenalkanku kepada klien desain lepas pertamaku
dan memberikan dukungan lebih daripada yang bisa kuceritakan.
Pada 2005, Tim FeedBurner memberiku kesempatan luar biasa untuk
melampaui batas kemampuanku. Terima kasih kepada Matt Shobe, Dick
Costolo, Eric Lunt, dan Steve Olechowski atas kesempatan yang diberikan
pada saat penting itu. Aku masih tidak percaya kalian mengizinkanku
melakukan semua hal itu.
Pada 2011, kelompok rekanan lain memberiku kesempatan yang aku
yakin tidak layak kudapatkan. Terima kasih kepada Braden yang telah
merekrutku untuk bergabung dengan GV. Terima kasih kepada Bill Maris,
David Krane, Joe Kraus, dan Tim GV karena telah menerapkan desain
dalam kapital ventura sebelum yang lain melakukannya. Aku merasa
terhormat dan tersanjung menjadi bagian dari tim ini.
Aku merasa begitu terhormat bisa bekerja sama dengan lusinan
perusahaan portofolio GV. Tim mereka yang penuh rasa ingin tahu dan
berbakat memberiku pengalaman belajar yang paling menggugah dalam
karierku. Secara khusus, terima kasih kepada Pocket, Foundation Medicine,
Blue Bottle Co ee, Savioke, dan Cluster.
Kepada Kristen, Daniel, Jake, Michael, dan Braden (ya, lagi-lagi kau,
Braden): Terima kasih. Aku tak bisa menggambarkan betapa
menyenangkannya bisa bekerja sama dengan kalian. Terima kasih
khususnya karena mendorongku untuk mendalami menulis lagi—hampir
sepuluh tahun setelah aku lupa bahwa aku adalah seorang penulis.
Akhirnya, terima kasih kepada agen kami, Christy Fletcher dan Sylvie
Greenberg, juga editor kami, Ben Loehnen. Kalian membimbing kami dari
“bagaimana kalau” menjadi “ya ampun, ini benar-benar terjadi” dengan
kekuatan dan ketenangan kalian. Kalian juga yang memberi kami akses ke
dunia literasi yang hanya kami lihat dalam lm dan tayangan TV.

Braden Kowitz
Terima kasih kepada orangtuaku yang menunjukkan kebahagiaan dalam
berkreasi kepadaku, yang mengajariku memperbaiki hampir semua hal, dan
yang mengizinkanku berkelana melalui semua kegilaan. Mereka memberiku
komputer TI-99/4A dan sebuah perekam kaset untuk menyimpan program
 pertamaku, semuanya sebelum seorang pun menyadari
bahwa ini adalah ide yang bagus. Aku begitu bersyukur
mewarisi kebahagiaan dalam bereksplorasi dari
mereka.
Terima kasih kepada semua pengajar dan teman
sekelas di Universitas Carnegie Melon yang
membantuku memahami desain dan cara
menggunakannya untuk menjadikan dunia ini lebih
baik. Merekalah yang memberiku ruang untuk
mempraktikkan ilmuku dan kepercayaan diri untuk melakukan kesalahan.
Aku benar-benar beruntung menjadi bagian dari Google di sebagian
besar karierku. Selama masa itu, aku bekerja sama dengan begitu banyak
orang yang berbakat dan menginspirasi. Mereka mengajarkan kepadaku
cara membuat produk yang akan disukai banyak orang. Khususnya, terima
kasih kepada Chad ornton, Michael Leggett, dan Darren Delaye yang
menjagaku di tempatku dan selalu menawarkan kritik yang tajam, jujur, dan
berguna.
Kepada Joe Kraus, terima kasih karena telah menunjukkan cara
menyatukan tim untuk membuat hal-hal menakjubkan. Dukungan dan
panduanmu selama bertahun-tahun ini sangat berarti bagiku.
Mudah sekali tersesat dalam hal remeh-temeh dan lupa siapa yang benar-
benar berarti dalam hidup. Terima kasih kepada Om Malik yang
menyemangatiku untuk mengikuti kata hati.
Teman-teman terdekat yang telah mendengarkanku meracau tentang
buku ini dalam berkilometer-kilometer pendakian dan begitu banyak gelas
bir, serta di setiap piknik di halaman belakang selama setahun terakhir. Pat,
Amanda, Chad, Heather, Kenneth, Brett, dan Donal, kalian semua
mengagumkan, dan aku sangat menyayangi kalian.
Yang terutama, aku berterima kasih kepada seluruh tim di GV. Jake, John,
Michael, Daniel, dan Kristen, aku tak bisa membayangkan tim yang lebih
baik untuk menghadapi semua tantangan yang sudah kita lalui atau
pendamping yang lebih baik untuk menjalani pengalaman-pengalaman
pada masa mendatang. ■
 Sumber Gambar

Christophe Wu mengambil foto yang ada pada halaman 69, 113, dan 115–
116.
Graham Hancock mengambil foto Time Timer pada halaman 37.
Adrian Canoso mendesain robot Relay pada halaman xxviii.
Heidi Qiao secara sukarela duduk untuk foto pengujian konsumen pada
halaman 219.
Semua foto lainnya diambil oleh Jake Knapp, Braden Kowitz, atau John
Zeratsky.
Pascaproduksi gambar oleh Braden Kowitz.
Ilustrasi oleh Jake Knapp.
 Indeks

23andMe xviii

A
Albernathy, Amy 53
adegan 43, 50, 117, 163–67, 175, 203, 273–74
pembuka 163–66, 203, 273
ahli
desain 22
keuangan 21
konsumen 21
pemasaran 21
teknologi/logistik 22
Airbnb 230, 256
aktor 57–58, 117, 160
alat kantor 35
Allen, David 110
ambisius xvi, 253–54
analisis x, 52, 188–89
DNA 97, 188
anonimitas 117
aplikasi xiii, xvii, xxxi, 32, 38, 98, 134, 163, 165, 182–86, 193, 197–98, 200, 203–04, 219, 222, 225
Apollo 13 43, 45, 81, 249
Apple 182, 185
App Store 163, 165, 182, 184–85, 225
asal muasal 106
asumsi xviii, 47–49, 215
Atlanta Falcons 184
aturan tanpa gadget 30–31, 112

B
BadgerCo 31, 32
Bagaimana Kita Akan 68–70, 73–77, 81, 83, 101, 112, 264, 266–67, 284
Balsiger, Peter xii
batasan waktu 142
bekerja sendiri 108–09
Bentz, Melitta 93, 94
Bloger xvii
Blue Bottle xxxi, 3–10, 12, 15, 20, 46, 48, 57–58, 64, 68–69, 80, 95, 101, 103–04, 106, 109, 115, 119–20,
 122, 124, 156, 164, 169, 187, 203, 247, 287, 294
Brown, Tim 33, 290
Burka, Daniel xvi, 7, 181, 292
Butter eld, Stewart 133, 152, 238

C
Canoso, Adrian xxi, xxv, 191, 297
Catat-dan-Pilih 156, 272, 284
Change by Design 33
Chen, Annie xii
Chen, Steve xvii
Chipps, Nate 255
Chrome xiv
Clooney, George 14
copywriting 167
Cousins, Steve xx
Craigslist 122, 125, 127, 270

D
da ar periksa xxxiii, 48, 58, 142, 260
Daniels, John T. 257
Delapan Langkah Gila 111, 113–16, 118, 269
Demo Kilat 95, 97, 99–100, 112, 269
design thinking xxxiii
Donegan, Janet 80
Drugge, Mikael xii
Duncan, Byard 103, 106, 118
dunia nyata xiv, xvi, xxx, 68, 139, 150, 225, 255, 286
Dunn, Taylor 255

E
eksperimen xiv, 17, 65, 115, 290

F
Facebook 165, 256
Farrokhnia, R.A. 255
fasad 176, 179–80, 186, 190, 214, 257
Brosur 199, 280
fasilitator 24–25, 38, 72, 86–90, 122, 142–43, 145, 162, 171, 201, 261, 265, 268, 273, 284
lm 14, 20, 43–44, 96–97, 116, 160, 175–76, 186, 191, 210, 240, 295
Fitbit 183
FitStar 182–86, 203, 211, 222–23, 225
Flatiron Health 51–52, 55–56, 75, 77, 80, 82, 164, 188
Flickr 153
Foundation Medicine xxxi, 188–90, 198, 202, 294
FoundationOne 188
Freeman, James 3, 15, 103
frustrasi 46, 284

G
Gebbia, Joe 228
Getting ings Done 110
Giarusso, Serah 7, 103
Glitch 133, 152
Gmail xii, xiv
Gonzales, Tony 183–84
Google x, xii–xvi, xix, xxxii, 51–52, 79, 86, 99, 125, 217, 290, 296
Earth 79
Forms 125
Hangouts xiii
Search xiv
Ventures xiv–v, xix
X xiv
Grace, Merci 135, 238
Graco 11, 13
Green, Bobby 70, 81–82
Grijalva, Dave 183

H
hak suara super 136, 149–50, 152–53, 264
Howard, Ron 43
HTML 197
Hurley, Chad xvii

I
ide xi–xv, xvii–xviii, xxi–ii, xxiv–v, xxx–iii, 7–9, 12–13, 18–20, 23–25, 29, 36, 52, 64–65, 68, 79, 86–87,
92, 94–97, 99–101, 103–04, 107–09, 111–19, 131–32, 135–40, 142–45, 147–51, 153–54, 156–57,
159, 161, 166–68, 171–72, 176–77, 179, 184, 187, 189, 193–94, 210–11, 228, 230–31, 238, 246–49,
253, 255–57, 263, 266–67, 269–73, 282–83, 285, 292, 295
abstrak 36, 107, 273
baru xviii, xxiv, 13, 112, 115, 131, 144, 167, 171–72, 189, 210–11
gila 23
kasar 112–13, 269
IdeaPaint 33–34, 262
IDEO 33, 68
iklan 122–23, 125, 165, 203, 256, 270
ilusi 176, 185
Incredibles, e 160
industri 11–12, 95, 97, 118, 124, 199, 202
Ingram, Alex 53–54, 71, 291
inspirasi 52, 74, 92, 94–97, 100, 108, 111, 120, 172, 254, 292
Institut Smithsonian 253
interupsi 26
InVision 187
Invite Media 52
iPad xxvi, 30, 38, 182, 184–85, 190–91, 199, 204, 262, 275

J
jadwal 214, 262, 265
jajak pendapat 84, 145–46, 148–49, 264
JavaScript 197

K
kebugaran 182–83, 222
kegaduhan 152–55, 158, 247, 272
kegagalan xxii, xxxi, 83, 180, 198, 226, 243, 246–47
kejujuran 292
kekuatan xxxi, 10, 61, 109, 133, 228, 239, 291, 295
kelelahan keputusan 171
kelompok diskusi xiii
kepribadian xxv, xxviii, xxx, 65, 96, 154, 190–91
kepuasan tamu xxiii, xxviii
kertas penyaring kopi 94
keynote 8, 182, 185, 187–90, 197–200, 203
kiat 268, 273, 277, 282
Knapp, Jake xviii, 289, 297
Kolektor Aset 201–02
konsep 59, 111, 248
konsumen xv–vii, xxii, xxxi, 5, 7–9, 13, 16–22, 25, 29, 32, 46, 48–49, 51, 56–58, 61–64, 67, 79, 81–84,
95–96, 101, 103–04, 106, 109, 116–17, 119, 122–27, 135–36, 139, 142, 152–55, 159–61, 163, 165–
67, 170, 176, 180–81, 183–84, 186–88, 193, 196, 199–200, 202–05, 208, 210–13, 215–32, 235–39,
241–44, 246–49, 257, 266–67, 271, 273, 275–78, 280–81, 284–87, 297
kopi x–xi, xix, xxxi, 3–9, 46, 57–58, 80–81, 88, 93–95, 101, 103–04, 106, 115, 118–19, 123–24, 156,
164, 169, 237, 264, 287
“Kotak Masuk Prioritas” xii
Kowitz, Braden xv, 4, 295, 297
Kranz, Gene 43, 45, 81
kritik cepat 137, 142, 271
Kualitas Goldilocks 181–82, 275
kudapan 264

L
Lachapelle, Serge xii
Lancelotta, Mary Pat 296
Landauer, omas K. 213
langkah-langkah 56, 58, 70, 81, 108, 139, 267
laptop xxvi, 4, 29–30, 98, 112, 218–19, 237, 262
Lau, Tessa xxiv, 191
lean development xxxii
lempeng tektonik 79
Lima Langkah 217, 276
Lord of the Rings, e 50–51
Lowe, David 11

M
mantra “Selalu Siap Menangkap” 99
Margolis, Michael xv–vi, xxvi, 51, 54, 216, 219, 234, 285, 290, 292
Maris, Bill xiv, 292, 294
Maser, Mike 182
McKinsey & Company 256
Medium xv, 248
Meehan, Bryan 5
membuat sketsa xxiii, 19, 61, 67–68, 74, 92, 95, 100–02, 104, 106–08, 110–11, 113–15, 117, 256, 263,
269–70
memetakan masalah xxxii
meminta izin 86, 221, 223
memo rekat 35, 68–70, 72, 75, 81, 104, 109, 116, 137, 139, 142–43, 146, 166, 239, 241–42, 244, 263,
266, 270, 278
memulai dari akhir 45
mencari pola 220, 244
mengajukan pertanyaan 7, 88, 123, 226–27, 232–35
menentukan prioritas xvii, 44, 76, 169
mengambil risiko xxv, 177
merek palsu 155–56, 272
merekrut konsumen 127
Microso Word 200
Model Matematika Penemuan Masalah Kegunaan 213
momentum 30, 52, 89, 240
Move Loot 116
mungkin kali lain 167, 272
museum seni 137–38, 271
My Neighbor Totoro 97
N
NASA 45
Nest xxxii
Newton, Nigel 209–10
New York Times xxviii, 135, 164, 203
Nielsen, Jakob 212, 286
notulis 142–43

O
objek mekanik 38
observasi 98, 243
tim 142
Ocean’s Eleven 14, 20, 24–25, 249
One Medical 192–95, 199, 213, 215
Orville dan Wilbur Wright 253
OstrichCo 147–48

P
palsukan 175, 272
papan
cerita 116, 120, 130, 138, 160–64, 166–70, 174, 185, 197, 203, 205, 270, 273–74
tulis 5, 31–34, 43–44, 47–48, 52, 54, 58, 60, 62–63, 66–67, 70–72, 81, 87, 98–100, 111, 149, 157, 161–
62, 166, 176, 239, 241–42, 244–45, 255, 262–63, 265–66, 268–69, 272–73, 278, 282, 284
para pembuat 201
pelajaran 32, 255, 257
pelatih pribadi 183–84, 186, 223
“Pembaca Pikiran” 104, 106, 118
pembuatan
papan cerita 160, 166–68
purwarupa xiv, xvi, 148, 184, 197–98, 202, 260, 283
sketsa 74
pembuat onar 22–23
pemenang 130, 149–50, 177, 246–47, 272, 276
pencetak 3D xix, 12, 199, 280
pengambil keputusan 15–19, 21, 24, 53, 62, 64, 76, 80, 83–84, 90, 136–37, 145–51, 153, 155, 157, 168,
171–72, 205, 246, 257, 261, 265, 267–68, 272–74, 280
pengatur waktu 36, 39, 282
pengujian xvi, xxii–xxiii, xxv–vi, xxviii, 8–9, 12, 16–17, 48–49, 52–53, 55–56, 59, 72–73, 82, 84–85, 92,
96–97, 106, 122, 127, 147–48, 150, 154, 158–59, 163–64, 166–67, 170, 176, 178, 180–81, 184–86,
188, 190, 192, 194–95, 203, 211–13, 225, 229, 245–46, 248–49, 252, 254, 275, 282–86, 291, 297
penjalin 201, 203–05, 274
penulis 201–03, 274
perangkat xii, xvii–viii, xxxi, 81, 97–99, 118, 131, 164, 174, 191, 196–200, 218, 248, 274
perawatan kanker 52–53, 55, 188
pertanyaan
besar xxx, 6, 12–13, 47, 186, 245, 253–54
konteks 218, 221–22
“mengapa” 215
menggantung 234–35, 277
terbuka 222, 231, 233, 277
pertukaran 232
pesaing 9, 95, 106
peta xxiii, 32, 42, 50–51, 55–60, 62–63, 66–68, 71–72, 74, 77–79, 81, 83–85, 101–02, 139–41, 146, 266–
67, 269, 281, 284
pewawancara 201–02, 205, 211, 219–21, 224, 226, 228, 231–36, 239–40, 249, 274–75, 277
Photoshop 197
Pitt, Brad 14, 24
Pixar 160
PlayStation xxvi, 191
pola pikir 174, 179, 235–36, 253, 257, 275, 277, 280
ponsel 4, 29–30, 38, 98, 112, 198, 262, 275
Porter, Josh 290
post-it 32, 34, 262, 281
PowerPoint 33, 185, 198, 200
prioritas xvii, 44–45, 68, 76–77, 169, 257
Procter & Gamble 68
produk dan layanan 20, 116, 223, 249, 273
produktivitas x, xv, 26–27, 110
progres 17, 28, 47, 253
proses
lima hari xvii, 265
“lincah” xxxiii
pengambilan keputusan xxii, 150
Sprint xv–vii, xxxi, 11, 23, 136, 208, 255, 261–62, 280–81, 284, 290
Punggung Tengah Samudra 78–79, 83
purwarupa xii–iv, xxvi, xxii–iii, xxv, xxxi–ii, 8–9, 11–13, 16–17, 19, 29, 31, 49, 51, 80, 84, 92, 104, 106,
109, 130, 136, 144, 148–51, 153–56, 158–60, 163–64, 166–70, 174, 176–82, 184–87, 189–205, 208,
211, 213, 215, 217–18, 223–25, 227–28, 238–39, 241–43, 246–48, 252–55, 257, 260, 272–78, 280–
81, 283–84, 286
pusat kendali 43–45, 249

R
reaksi xxvii, xxxi, 18, 62, 180–81, 190, 199, 208, 211, 214, 219, 221, 226–27, 233, 236, 238, 243, 248,
257, 275, 277, 285–86
riset konsumen xiv, 123, 266
risiko xxi, xxiii, xxv, 11, 64, 80, 83, 168, 177, 255, 273
robot
pembantu xx
pengantar xxi, 46, 169
Relay xx, xxiii, 47, 191, 297
Rogers, Jan 36–37
roller coaster 211
ruangan kerja 31

S
saat wawancara 74
Samudra
Atlantik 79
Hindia 79
Savioke xix–xxiii, xxv–xxx, 10, 20, 46–47, 56–58, 64–65, 80, 96–97, 122, 154, 165, 169, 190–93, 199,
247, 294
Seattle 255
Selalu Siap Menangkap 86–87, 99, 268
Sharpie 70, 263
situs web xvii, 8–9, 11–13, 20, 48, 95, 101, 106, 112, 126, 153, 160, 165, 187, 197–200, 202–03, 212,
218, 222, 228–29, 232, 247, 273
skenario 80, 228
sketsa xxiii–xxiv, 7–8, 15, 19, 49, 51, 61, 67–68, 74, 92, 95, 100–02, 104, 106–11, 113–18, 120–21, 130,
135–40, 142–46, 148–49, 151–55, 157, 159, 166–67, 170, 172, 176, 185, 202, 256, 263, 269–73
solusi 15, 19, 51, 61, 67–68, 74, 100, 102, 104, 106, 109–11, 115–16, 118–21, 135, 137, 141–42, 166–
67, 177, 185, 270–71
Slack 133–36, 152–56, 160–64, 168, 187, 193, 237–39, 242–47
solusi xii, xvi, xxii, xxiv–v, xxx, xxxii, 7, 10, 13, 15, 19–20, 25, 32, 44–45, 48, 51, 59, 61, 65, 67–69, 73–
74, 80–81, 85, 94–97, 100–04, 106–21, 130–32, 135–37, 141–47, 150, 153–55, 165–68, 170, 176–77,
179–80, 185–86, 188, 208, 211, 217, 238, 240, 243, 257, 263, 269–72, 282, 284
spidol 32, 35, 69–70, 81, 84, 87, 163, 241–42, 263, 266, 278
Sprint xiii–xvii, xxii–iv, xxviii, xxx, xxxi–iii, 2, 5, 7, 9–13, 15–20, 22–25, 27–35, 38–39, 42, 44–49, 51,
53–59, 61–66, 68, 70, 72, 74, 76–77, 79, 81, 83–85, 88–90, 94–97, 99, 101, 103–04, 108–11, 115,
117–20, 122, 127, 132, 135–37, 139, 141, 145, 147–50, 153–57, 164, 168, 170, 172, 183–84, 186,
189–90, 196, 198–203, 205, 208, 210, 218–22, 226, 228, 237–41, 244–49, 254–56, 260–62, 264–70,
275–76, 278–84, 287–88, 290–91
Squarespace 200
SquidCo 16, 18, 147
startup xiv–xvii, xix, xxx, 11, 15, 18, 52, 83, 88, 116, 118, 133, 148, 182–83, 217, 228, 255, 257, 281, 291
Starwood xxi, xxvi
strategi xvii, xxii, xxxi–ii, 14, 64, 70, 81, 101, 108, 110, 125, 174, 243
sukses xi, xv, xxviii, xxx, 20, 44, 65, 80, 147, 187, 247–48, 252, 260
sumbang saran xi, xiii, xxiv, xxx, 103, 108–09, 114, 156, 256, 270
surel xii–iii, xviii, xxiii–xxiv, 18, 26, 28, 31, 98, 126, 134, 164–65, 239, 243–44, 271, 275
survei 123–25, 127, 154, 271
penyeleksi 123, 125, 271

T
tanggapan 125, 180–81, 220–21, 223–24, 232, 235, 276, 292
tantangan xii, 2, 4, 11–14, 19, 22, 29, 42, 44, 51, 63, 66, 69, 83, 92, 116–17, 134, 156, 182, 188, 190–91,
208, 237, 253, 261, 281, 284–85, 296
tanya-jawab 214, 218, 226, 277
tanyakan kepada ahlinya 24, 61, 66, 70, 253, 266, 282
target xxii, xxiv, 42, 49, 51, 61, 77, 79, 80–85, 89, 92, 101–02, 122–23, 183, 210–12, 217, 225, 231, 256–
57, 267, 271, 281, 286
taruhan besar 10
Tcho 95
tenggat xii–xiii, xviii, xxiii, xxv, 10, 98, 111
tes xxxi, 52, 122, 154, 187–90
arp, Marie 78–79, 292
Tim Bot 152–54, 187, 238, 243–45
Time Timer 35, 37–39, 262, 264, 284, 297
titik panas 137–41, 146, 271
Tolkien, J.R.R. 50
Toy Story 160
Tse, Allison xxvi, 191
tuan rumah 231, 277
tugas xii, xxv, xxviii, xxxii, 17–18, 47, 77–78, 81–82, 88–90, 98, 102, 110, 135, 146, 168, 172, 184, 200–
01, 203–05, 211, 220, 224–26, 255, 265, 274, 281
terperinci 218
tujuan 46, 55, 59, 95, 183
ambisius 253
jangka panjang 42, 45–47, 58–59, 66, 77, 85, 130, 145, 149, 157, 245–46, 252, 265–66, 278
Tur Gigih 153–54, 187, 238, 243–45, 247
Turner, Nat 52
Twitter xvii, 31, 165, 248, 288

U
uji
coba 196, 204–05, 274
klinis 52–56, 71–72, 80, 83, 97, 99, 247
ukuran raksasa 33
Universitas
California 27
Columbia 78, 255, 281
George Mason 26
 Yale 108
usaha terdahulu 65

W
waktu x–xiv, xvi–viii, xxii, xxiv, xxviii, xxxi, 2, 4, 5, 8, 10–11, 14, 16–19, 21, 24, 27–32, 34, 36–39, 43–
45, 59, 61, 64, 66, 68–69, 73, 77, 85–86, 88, 96, 98, 103–04, 108, 110, 112–15, 131–32, 136, 141–43,
145, 153–54, 156–60, 162, 167–68, 170, 172, 174, 176–77, 180–81, 184, 186, 191, 193–94, 197, 200,
203–05, 210–11, 213, 222, 231, 239–40, 242, 246–49, 254–57, 261–62, 264, 270, 279, 280–83, 285–
87, 289, 292
WalrusCo 62–63
Warren, Charles 86, 290
Washington Post xxviii
Waugh, Chris 193
wawancara xxvi, xxviii, 8, 19, 61, 70–74, 81, 123, 125, 127, 170, 202, 205, 211–21, 223, 225–31, 236–37,
239–43, 249, 262, 275–78, 284–86
lima langkah 217
Weinberg, Zach 52
Wieden+Kennedy 256
Williams, Ev xvii, 248
Willow Garage xx
Wojcicki, Anne xvii

Y
Yaskawa, Izumi xxiv, 20
YouTube xvii

Z
Zeratsky, John xv–vi, xix, 4, 293, 297
Table of Contents
1. Pengantar
2. Pendahuluan
3. Menyiapkan Panggungnya
1. Tantangan
2. Tim
3. Waktu dan Ruang
4. Senin
1. Mulai dari Akhir
2. Peta
3. Tanyakan kepada Ahlinya
4. Target
5. SELASA
1. Gabungkan dan Kembangkan
2. Sketsa
6. RABU
1. Putuskan
2. Kegaduhan
3. Papan Cerita
7. KAMIS
1. Palsukan
2. Purwarupa
8. JUMAT
1. Data Kecil
2. Wawancara
3. Pelajari
9. LEPAS LANDAS
10. DAFTAR PERIKSA
11. Pertanyaan yang Sering Diajukan
12. Ucapan Terima Kasih
13. Sumber Gambar
14. Indeks

Landmarks
1. Cover
2. Table of Contents