PRINSIP DASAR

LEAN MANAGEMENT
- Neneng Yuliawati, MPH -
Background

Era New
Sistem Indonesia Rumah Sakit Dituntut Media, maka
Pembayaran berbasis memberikan Pelayanan
Sistem JKN Diagnose
Case Base Groups Efisien, Rasional dan
RS harus
(INA- CBGs) mampu
Efektif memenuhi
harapan
pelanggan

a lit y
Qu
Cost
Lean Manajemen
Strategi menghilangkan Upaya perbaikan yang sangat fokus
aktivitas yang tidak pada proses yang sangat spesifik
mengandung nilai manfaat dengan penekanan pada kreatifitas
dalam proses, dengan pelaksana pemilik proses atau tim (
mendorong pemberdayaan cross functional) untuk menghasilkan
pemilik proses melakukan perubahan yang cepat dan berdampak
perbaikan berkelanjutan positif untuk memecahkan masalah
melalui PDCA
menggunakan kemampuan
berfikirnya untuk
menghasilkan proses 20 % Big Project
bernilai tinggi kepada 80% Improvement
pelanggan akhir comes from frontline
employees
Tools : PDCA, VSM, Error
Profing, 5R, standarisasi
kerja, Kaizen dll
Kaizen
(Kai : change – Zen : Good)
Perspektif Lean Perspektif Lean
dalam industri manufaktur dalam industri Rumah Sakit

Gemba
Leadership
3. 5 DNA LEAN
1. Standarisasi kerja : pekerjaan adalah susunan
aktifitas yang terstandarisasi waktu dan jumlahnya
2. Autonomasi : Proses yang didesign untuk
mencegah pegawai berbuat kesalahan (defect)
menggunakan alat bantu dan membangun
pemikiran kritis tentang masalah di area kerja
3. Flow atau Aliran : Aliran pasien idealnya mengalir
lancar dalam operasional rumah sakit tanpa ada
jeda/ interupsi

4. PDCA : Keterampilan memecahkan masalah

langsung di sumbernya /area kerja/ GEMBA

5. Socrated method : Pemimpin menjadi Coach yang

memberikan pertanyaan-pertanyaan untuk
membangun kompetensi pelaksana sebagai penghasil
solusi diarea kerja
APA ITU LEAN MANAGEMENT ?
LEAN DALAM BAHASA INDONESIA :
• SISTEMATIS
• ELIMINASI PEMBOROSAN
• PERBAIKAN BERKELANJUTAN
• ALIRAN PRODUK DAN LAYANAN
• BERDASARKAN “TARIKAN “ PELANGGAN/ PASIEN
• DALAM UPAYA TANPA HENTI UNTUK MENCAPAI
KESEMPURNAAN
LEAN MANAJEMEN :
• BERPIKIR JANGKA PANJANG DAN BUTUH KOMITMEN PEMIMPIN
• FOKUS PADA PASIEN DAN PELANGGAN
• SECARA OTOMATIS MENDUKUNG UPAYA PERBAIKAN
BERKELANJUTAN
• MEMOTIVASI MELAKUKAN DENGAN BENAR DIKALI PERTAMA
SEBUAH AKTIFITAS
• MELIBATKAN SELURUH ANGGOTA ORGANISASI
• MENGIDENTIFIKASI SEMUA ALAT BANTU YG DIPERLUKAN PEGAWAI
• MENGHILANGKAN AKTIFITAS YANG SELAMA INI DITOLERANSI,
DIANGGAP HAL YANG BIASA
LEAN MANAGEMENT BAGI LEADER
Mendalami proses, sub proses, aktivitas, cara kerja Pakai Gemba
dan kebutuhan pelanggan Leadership

Mengidentifikasi waste dalam proses, cari akar Pakai Gemba

masalahnya, lalu di selesaikan. Leadership

Fokus melakukan perbaikan proses untuk melancarkan

aliran informasi, pasien, dokter, perawat, PPA lainnya, Pakai Gemba
Leadership
obat, alkes, alat kedokteran
Jumlah prosesnya bisa lebih banyak, namun jika defek
dan jedanya lebih sedikit, menghasilkan kualitas baik
dengan efisien.
Tidak lelah untuk terus menerus melakukan perbaikan
berkelanjutan. Pakai Gemba
Leadership
Membangun sumber daya insani yang tangkas dan
adaptif. Hasil Gemba
Leadership
LEAN DI RS PELNI

“Strategi menghilangkan aktivitas yang tidak memberi nilai manfaat di

dalam proses, dengan mendorong pemberdayaan pelaksana pemilik

proses melakukan perbaikan berkelanjutan menggunakan kemampuan

berpikirnya untuk menghasilkan proses bernilai tinggi kepada

pelanggan akhir (pasien).”

LEAN -
Menuju Value Based Care
MANFAAT LEAN MANAGEMENT
MULAI DARI MANA?
Adakah masalah ini di rumah sakit anda?
• Hasil koding yang selalu defisit, namun
volume pasiennya banyak
• Salah pengadaan alkes sehingga terjadi
penundaan operasi
• Resume medis dikembalikan oleh
verifikator karena ada kesalahan
• Antrian pasien berjubel di farmasi
rawat jalan
• Waktu kepulangan pasien lama karena
menunggu obat pulang
Adakah masalah ini di rumah sakit anda?
• Alat pelindung diri belum digunakan
secara konsisten
• Insiden keselamatan pasien yang
tidak dilaporkan
• Sudah punya clinical pathway tidak
diikuti
• Pelaporan hasil stock opnem selalu
terlambat
• Perawat rawat inap shift pagi
kelebihan beban kerja, shift malam
santai
MULAI DARI MANA?
Adakah masalah ini di rumah sakit anda?
• Hasil koding yang selalu defisit, namun
volume pasiennya banyak
• Salah pengadaan alkes sehingga terjadi
penundaan operasi
• Resume medis dikembalikan oleh
verifikator karena ada kesalahan
• Area penyimpanan linen yang belum
terorganisir, sehingga sulit mencari
yang dibutuhkan
• Antrian pasien berjubel di rawat jalan
Adakah masalah ini di rumah sakit anda?
• Alat pelindung diri belum digunakan
secara konsisten
• Insiden keselamatan pasien yang
tidak dilaporkan
• Sudah punya clinical pathway tidak
diikuti
• Laporan hasil stock opname terlambat
• Perawat rawat inap shift pagi
kelebihan beban kerja, shift malam
santai
Contoh: Masalah antrian rawat jalan
Redesign business process
 STANDAR QUALITY OF SERVICE

FMS DIMENTION : QUALITY enhancement

DIMENTION : SQE
IPSG • Leadership •Indikator Mutu Nasional
PCI • Strategy
ACC • Quality, •Indikator Prioritas dalam
• Safety, GLD • Cost Leadership Pelayanan input – proses –
AOP MDG’s
• High quality •Indikator Mutu Unit output
• Culture Transformation Kerja
COP planning,
• TRANSFORM MINDSET
pelayanan ke pada
• Delivery of care, • TRANSFORM INFORMATION •Indikator Mutu HAIs pasien,
PFE
• Information, PROCESSING agar sesuai dengan
PFR • Rights, • TRANSFORM LANDSCAPE DIMENTION : customer value
• TRANSFORM THE WAY WE
• Efficient & SERVE • Customer satisfaction, proposition
ASC
Effective, • Customer engagement maka kita harus
MMU • Continuity of • Revenue perhatian 2 hal:
care
• Patient 1. Standard dan
Budaya
Centeredness 2. Dimension
Ringkas
Budaya Menyembuhkan
Budaya Aman
ILLNESS Converting ILLNESS into CURED CURED
Clinical Governance à Built in Quality Principles
Converting Waste Into Value For Customers

increasing value by reducing cos

give value more higher

waste
waste
Value of healthcare
(service, quality, and cost)
compared to healthcare
around the world à
impact the patients value
proposition er waste
m
to ition Every process
s
Cu pos waste outside the
o proposition is a
pr
waste
CLINICAL VALUE STREAM
Adalah urutan proses klinis yang diperlukan dalam memberikan perawatan medis terpadu
kepada pasien yang didiagnosis dengan penyakit tertentu, termasuk proses diagnostik yang
diperlukan untuk menentukan persyaratan rencana perawatan pada pasien dan proses
produksi layanan klinis di mana rencana perawatan dijalankan.
VALUE STREAM
kumpulan atau serangkaian proses dan operasi, bersama dengan orang-orang yang terampil, metode,
bahan, obat-obatan, dan peralatan, yang diperlukan untuk menyediakan hasil terbaik kepada pasien.

7 flows of healthcare :
1. Flow of Patients
2. Flow of Family
3. Flow of Providers
4. Flow of Medications
5. Flow of Supplies
6. Flow of Information
7. Flow of Equipment
Contoh kegiatan bernilai manfaat dan tidak bernilai manfaat
Unit Kerja Peran Bernilai Manfaat Tidak Bernilai Manfaat

Farmasi Rajal Apoteker Melakukan telaah resep Memilah kardus bekas obat

Menulis ulang dari catatan kecil ke

Memberikan obat ke
Rawat Inap Perawat rekam medis catatan terintegrasi, ke
pasien
form obat dan ke SIRS

Menjalankan mesin
Laboratorium Teknisi Lab Memperbaiki peralatan yang rusak
periksa kimia darah
Farmasi Ranap Asisten Apoteker Dispensing obat Mengangkat telpon berulang
Menjalankan
Radiologi Teknisi Radiologi Mencari map ekspertise yang terselip
pemeriksaan CT Scan
Metode dan Perspektif
Lean juga dipergunakan
dalam Risk Management.

Pengelolaan Risiko
menjadi lebih efisien dan
berbiaya rendah
 Kunci sukses lean manajemen
Implementasi lean
• Keterlibatan secara luas
• Kepemimpinan yg kuat
•
•
Komunikasi
Pelatihan
pemimpin
• Problem solving
• Standarisasi
Implementasi lean
• Budaya organisasi
• Kepemimpinan dan komitmen
pemimpin
• Ketersediaan sumber daya
• Startegi komunikasi
• Dukungan organisasi
Di Indonesia, studi yang dilakukan
Hendartini et al., (2016) terhadap 8
Siapa (delapan) RS yang telah memperoleh
pelatihan Lean Management menunjukan
beberapa faktor yang mendukung
kita? implementasi lean.
1) Implementasi lean sesuai tujuan/strategi
RS,
2) Adanya dukungan dan komitmen
manajemen,
3) Dilaksanakan secara bertahap,
4) Adanya dukungan SDM,
5) Ada pengakuan dan penghargaan atas
upaya yang dilakukan,
6) Infrasruktur RS.
 Pakai Gemba
Leadership ketika
assesment

Pakai
Prinsip 5R Pakai
(5S) Heinjunka
Ketika sebuah rumah sakit
Pakai sudah menggunakan ragam
Kanban dan tools dari Lean Management
Pokoyoke
maka secara otomatis
Pakai Kaizen pengelolaannya sudah berbasis
PDCA
risiko
PEMETAAN NILAI YANG TIDAK BERMAANFAAT
AKAN DIBAHAS SECARA KHUSUS PADA MATERI
BERIKUTNYA
 KESIMPULAN
1. Era bundling payment menuntut rumah sakit mampu mewujudkan customer value
proposition namun dengan biaya se-efisien mungkin

2. Lean healthcare system hadir untuk memampukan rumah sakit mewujudkan hal
tersebut melalui beberapa prinsip utama; continuous improvement for waste
elimination, built in quality, just in time, standardize, dan continuous flow.

3. Policy juga sangat erat dengan clinical governance sebagai built in quality principle
dalam pelayanan

4. Leader rumah sakit bisa menggunakan Lean Management untuk mencapai customer
value proposition yang optimal, dengan pay attention selalu pada value stream dari
pelayanan

5. Leader rumah sakit juga bisa menggunakan Lean Management untuk pengelolaan risiko
agar dapat termitigasi dengan penggunaan sumber daya se-efisien mungkin
TERIMA KASIH