FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ANDALAS

SKRIPSI

ANALISIS PENGUKURAN KINERJA RUMAH SAKIT MENGGUNAKAN

METODE BALANCED SCORECARD STUDI KASUS PADA RUMAH
SAKIT UMUM DAERAH (RSUD) LUBUK SIKAPING

Oleh :

IRVAN KURNIAWAN T
111 053 2027

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh

Gelar Sarjana Ekonomi Pada Jurusan Akuntansi

PADANG
2018
 No Alumni Universitas No Alumni Fakultas
IRVAN KURNIAWAN T
BIODATA
a). Tempat/Tgl Lahir: Lubuk Sikaping / 21 September 1993 b). Nama Orang Tua:
Taslim (alm) dan Erma Yunita c). Fakultas : Ekonomi d). Jurusan: Akuntansi
e).No Bp: 1110532027 f). Tanggal Lulus: 30 April 2018 g). Predikat Lulus:
Memuaskan h). IPK: 3,21 i). Lama Studi: 6 Tahun 9 Bulan j). Alamat Orang
Tua: Jalan Adam Malik No. 158, Lubuk Sikaping, Kabupaten Pasaman

ANALISIS PENGUKURAN KINERJA RUMAH SAKIT MENGGUNAKAN METODE

BALANCED SCORECARD

(Studi Kasus Pada Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Lubuk Sikaping)

Skripsi oleh: Irvan Kurniawan T

Pembimbing: Drs. A. Rizal Putra, M.Si., Ak.

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengukur kinerja Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Lubuk
Sikaping dengan menggunakan metode Balanced Scorecard. Data yang digunakan dalam
penelitian ini terdiri dari data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dengan
menggunakan instrumen kuesioner yang ditujukan kepada karyawan dan pasien sebagai
responden. Pengambilan sampel menggunakan accidental sampling dengan masing-masing
jumlah sampel responden yaitu 100 orang pasien dan 75 orang karyawan. Data sekunder yang
digunakan dalam penelitian ini adalah data tahun 2015. Hasil penelitian ini menunjukkan
bahwa kinerja Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Lubuk Sikaping dengan menggunakan
metode Balanced Scorecard cukup baik. Pada perspektif keuangan berdasarkan rasio ekonomis
dan efektivitas sudah dapat dikatakan baik, namun pada rasio efisiensi belum efisien. Pada
perspektif pelanggan hasil yang diperoleh menunjukkan kategori cukup puas. Namun ada
beberapa yang harus diperhatikan yakni peningkatan peralatan, sarana, dan prasarana serta
kualitas pelayanan. Pada perspektif bisnis internal menunjukkan mutu dan pelayanan RSUD
Lubuk Sikaping secara umum dinilai cukup baik. Pada perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran kinerja perspektif ini dapat dikatakan baik yang terlihat dari indeks kepuasan
pegawai yang termasuk pada interval puas.

Kata Kunci: RSUD Lubuk Sikaping, Balanced Scorecard, Pengukuran Kinerja

 LEMBAR PERNYATAAN

Saya yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bahwa skripsi saya

dengan judul :

Analisis Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Menggunakan Metode Balanced

Scorecard (Studi Kasus Pada Rumah Saki Umum Daerah (RSUD) Lubuk

Sikaping)

Merupakan hasil karya saya sendiri dan tidak terdapat sebagian atau keseluruhan

dari tulisan yang memuat kalimat, ide, gagasan atau pendapat yang berasal dari

sumber lain tanpa memberikan pengakuan pada penulis aslinya. Adapun bagian

yang bersumber dari karya orang lain dalam skripsi ini telah dicantumkan

sumbernya sesuai norma, etika, dan kaidah penulisan ilmiah. Apabila pada

kemudian hari ditemukan plagiat dalam skripsi saya ini, saya bersedia menerima

sanksi pencabutan gelar akademik yang telah saya peroleh.

Padang, 25 April 2018

Yang Memberikan Pernyataan

IRVAN KURNIAWAN T
No BP : 1110532027
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillaahi rabbil ’aalamiin, puji syukur kehadirat ALLAH SWT

yang telah memberikan rahmat, karunia serta nikmat-Nya, sehingga penulis dapat

menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi yang berjudul “Analisis

Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Menggunakan Metode Balanced

Scorecard (Studi Kasus Pada Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Lubuk

Sikaping) ini diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana

Ekonomi dari Program S-1 Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas

Andalas. Shalawat dan salam juga penulis sampaikan kepada Nabi Muhammad

SAW, Allahumma shalli ‘alaa muhammad wa ‘alaa aali muhammad.

Penulis menyadari banyak bantuan, arahan dan support dari berbagai pihak

dalam penulisan skripsi ini. Oleh karena itu, pada kesempatan ini dengan segala

hormat dan kerendahan hati penulis ingin mengucapkan terima kasih dan

penghargaan kepada :

1. Kedua orang tua tercinta, Papa Taslim (alm) dan Mama Erma Yunita,

terima kasih atas kasih sayang, doa, pengorbanan yang takkan pernah

terbayarkan oleh apapun jua, serta motivasi yang slalu diberikankan

sehingga penulis bisa menyelesaikan penulisan skripsi ini, serta slalu

memberikan arahan dan dukungan apapun keputusan yang penulis

ambil dalam menjalani kehidupan, sehat selalu;

2. Keluarga besar yang dimana tempat berbagi segala keluh kesah jiwa

dan mendapatkan lagi tenaga untuk berjuang dan menyelesaikan ini

semua;
3. Bapak Prof. Dr. Tafdil Husni SE, MBA, selaku Rektor Universitas

Andalas, sehat selalu;

4. Bapak Dr. Harif Amali Rivai, SE, M.Si, selaku Dekan Fakultas

Ekonomi Universitas Andalas, sehat selalu;

5. Bapak Dr. Rahmat Febrianto SE, M.Si, CA, Ak, selaku Ketua Jurusan

Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Andalas, sehat selalu;

6. Bapak Rahmat Kurniawan, SE, MA, CA, Ak, CPAI selaku Sekretaris

Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Andalas, sehat

selalu;

7. Ibu Rayna Kartika, SE, M.Com, CA, Ak, selaku Ketua Program Studi

Akuntansi Reguler Fakultas Ekonomi Universitas Andalas, sehat

selalu;

8. Bapak Drs. A. Rizal Putra, M.Si., Ak. selaku pembimbing penulis

yang telah meluangkan waktu untuk bimbingan dan memberi arahan

serta masukan dalam penulisan skripsi ini, sehat selalu;

9. Bapak Dr. Rahmat Febrianto SE, M.Si, CA, Ak, selaku dosen

penelaah skripsi yang telah memberikan saran dan masukan untuk

meningkatkan kualitas skripsi penulis, sehat selalu;

10. Ibu Husna Roza, Dra. M.COM(HONS), Ak selaku pembimbing

akademis yang telah memberikan bimbingan serta arahan mengenai

perkuliahan, sehat selalu;

11. Seluruh Bapak/Ibu Dosen Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas

Andalas atas ilmu yang sangat bermanfaat yang telah diberikan dari

awal hingga akhir masa studi penulis, sehat selalu;

12. Da Ari, Ni Teti dan Ni Nel yang telah membantu dan memberikan

kemudahan dalam segala bentuk urusan administrasi dan birokrasi

selama masa perkuliahan, sehat selalu;

13. Teman-teman Akuntansi 011 yang telah menjadi teman perjuangan

dalam meraih segala harapan dan impian, sehat selalu;

14. Teman-teman gibeiers Galeri Investasi Bursa Efek Indonesia (GIBEI),

tempat penyalur asprasi rakyat dan rumah kedua dikala hati lara,

perlengkapan dan soalan booking membooking yang sudah menjadi

keahlian dan serta suatu mandat yang tek terpisahkan “profesional dan

kekeluargaan”, sehat selalu;

15. GIBEI FC dan Leaf FC, perjuangan tanpa kenal lelah, keringat

bercucuran tak tentu arah, passing salah, ya kalah lah, akankah

semata-mata hanya euphoria, ataukah sekedar pelengkap dunia nan

fana ? sehat selalu;

16. Valdi Haris dan Satria Fitrazani, mendaki gunung lewati lembah

sungai mengalir indah ke samudra bersama teman bertualang, senasip

seperjuangan, menunggu dalam ketidakpastian, berharap keajaiban,

mengejar sambil lari-larian, dan akhirnya indah itu memang pada

waktunya, kenangan itu takkan terlupakan, sehat selalu;

17. Geng apa namanya yang apis, oii, isil, dian, kejenakaan tiada tara,

senda gurau duka lara, lalui bersama. Taplau tempat bersama, inul

vista tempat berlagu walau tak merdu, sehat sealu;

18. KKN Sinuruik, Dedy, Ilham, Jems, Kia, Kak Ami, Yati, Reza dan

Elfa. Awal yang tertinggal namun dapat menyesuaikan dengan segala

 mitos yang dipercaya yang membuat ragu, takut dan ingin berganti

tempat namun tak bisa, disana lah kebahagiaannya. Dimana segala

rencana teramat banyak jadi wacana sehat selalu;

19. My Panda, sosok pendamping terlengkap yang pernah ada. Suka,

duka, canda dan tawa. Terimakasih untuk segala pendampingan yang

ada, motivasi yang tak terkira, air mata yang tercurahkan dalam

prosesnya, kenyinyiran yang tak terkira namun karena itu semua indah

pada waktunya memang ada. Alhamdulillah untuk adamu ndaa, sehat

selalu;

20. Five boy yang tak lekang usia, Adi, Rahmat, Imau, dan Taufik. Sukses

selalu untuk kita semua. Jalani kehidupan dengan baik dan jangan

lupa lebaran ngumpul, sehat selalu;

21. Leaf Project, Rindang Desmanta, dari kaktus berawal mari kalahkan

dunia

22. Rekan-rekan KAP. Drs. Rinaldi Munaf, berbagi pengalaman dan

semangat deadline yang akan dihadapi.

23. Invisible hand.

Penulis berharap agar kebaikan selalu tercurah kepada semua pihak yang

telah membantu dalam penulisan skripsi ini dan semoga dibalas oleh Allah SWT.

Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.

Padang, 25 April 2018

IRVAN KURNIAWAN T
No. BP : 1110532027
 DAFTAR ISI

Halaman

DAFTAR ISI .......................................................................................... .. i

DAFTAR TABEL ................................................................................ ... iii
DAFTAR GAMBAR .......................................................................... ... Ivvdad
DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................... vi

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang .................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ............................................................... 5
1.3 Tujuan Penelitian................................................................. 5
1.4 Manfaat Penelitian .............................................................. 5
1.5 Sistematika Penulisan ......................................................... 6

BAB II LANDASAN TEORI

2.1 Sistem Pengukuran Kinerja ................................................. 7
2.1.2 Pengertian Pengukuran Kinerja .................................. 7
2.1.2 Pengukuran Kinerja Tradisional................................. 8
2.1.3 Tujuan Pengukuran Kinerja ....................................... 10
2.1.4 Manfaat Pengukuran Kinerja ..................................... 12
2.1.5 Syarat Pengukuran Kinerja......................................... 14
2.2 Sistem Pengukuran Kinerja Sektor Publik .......................... 15
2.2.1 Organisasi Sektor Publik ............................................ 15
2.2.2 Pengukuran Kinerja Sektor Publik ............................. 17
2.2.3 Tujuan Pengukuran Kinerja Sektor Publik................. 18
2.2.4 Manfaat Pengukuran Kinerja Sektor Publik............... 19
2.3 Pengukuran Kinerja Rumah Sakit ....................................... 20
2.3.1 Pengertian Rumah Sakit ............................................. 20
2.3.2 Klasifikasi Rumah Sakit ............................................. 22
2.3.3 Fungsi dan Tugas Rumah Sakit .................................. 24
2.3.4 Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Sebagai
Sektor Publik ............................................................. 25
2.4 Balanced Scorecard ............................................................ 27
2.4.1 Sejarah Balanced Scorecard ...................................... 27
2.4.2 Pengertian Balanced Scorecard ................................. 29
2.4.3 Keunggulan Balanced Scorecard ............................... 30
2.4.4 Perspektif Balanced Scorecard .................................. 33
2.4.5 Visi, Misi, dan Strategi Penerapan
Balanced Scorecard ................................................... 43
2.5 Penelitian Terdahulu ............................................................ 45

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Desain Penelitian .................................................................. 47
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian .............................................. 47
3.3 Populasi, Sampel, danTeknik Sampling ............................... 47
3.4 Data dan Metode Pengumpulan Data ................................... 49
 3.4.1 Sumber Data ............................................................... 49
3.4.2 MetodePengumpulan Data ........................................ 50
3.5 Uji Kualitas Data ................................................................. 51
3.5.1 Uji Validitas ............................................................... 51
3.5.2 Uji Realibitas .............................................................. 52
3.6 VariabelPenelitiandanDefenisiOperasional ......................... 53
3.7 MetodeAnalisis Data ............................................................ 60

BAB IVANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

4.1 Profil RSUD Lubuk Sikaping .............................................. 64
4.1.1 Sejarah Rumah Sakit .................................................. 64
4.1.2 Tinjauan Demografi ................................................... 65
4.1.3 Visi dan Misi .............................................................. 66
4.1.4 Tujuan......................................................................... 66
4.1.5 Sasaran dan Program Kegiatan .................................. 67
4.1.6 Struktur Organisasi RSUD Lubuk Sikaping .............. 68
4.1.7 Fasilitas dan Jasa Pelayanan yang Diberikan di
RSUD Lubuk Sikaping .............................................. 69
4.1.8 Rencana Induk (Master Plan) ..................................... 71
4.2 Data Kunjungan Pasien RSUD Lubuk Sikaping .................. 72
4.3 Pelaksanaan Penelitian ......................................................... 72
4.4 Perspektif Keuangan ............................................................ 72
4.5 Perspektif Pelanggan ............................................................ 77
4.5.1 Profil Responden ........................................................ 77
4.5.2 Pengukuran Kinerja Berdasarkan Perspektif
Pelanggan ................................................................... 79
4.6 Perspektif Bisnis Internal ..................................................... 88
4.7 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran .......................... 91
4.7.1 Profil Responden ........................................................ 91
4.7.2 Pengukuran Kinerja Berdasarkan Perspektif
Pertumbuhan dan Pembelajaran ................................ 95
4.8 PenilaianKinerja RSUD LubukSikaping
BerdasarkanBalanced Scorecard ....................................... 103
4.8.1 Perspektif Keuangan .................................................. 103
4.8.2 Perspektif Pelanggan .................................................. 105
4.8.3 Perspektif Bisnis Internal ........................................... 106
4.8.4 Perspektif Pertumbuhan dan Perkembangan ............. 106

BAB VPENUTUP
5.1 Kesimpulan........................................................................... 108
5.2 Keterbatasan Penelitian ........................................................ 109
5.3 Saran ..................................................................................... 110

DAFTAR PUSTAKA
 DAFTAR TABEL

NomorTabel Halaman

Tabel 2.1 Karakteristik Organisasi Sektor Publik .................................. 16

Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu .............................................................. 45
Tabel 3.1 KriteriaStandarPerspektifKeuangan (Ekonomis) ................... 54
Tabel 3.2 KriteriaStandarPerspektifKeuangan (Efektivitas).................. 55
Tabel 3.3 KriteriaStandarPerspektifKeuangan (Efisiensi) ..................... 56
Tabel 3.4 Skala Likert Positif (Kuisioner Pelanggan) ........................... 56
Tabel 3.5 Skala Likert Negatif (Kuisioner Pelanggan) .......................... 57
Tabel 3.6 Skala Likert Positif (Kuisioner Karyawan) ............................ 60
Tabel 3.7 Skala Likert Negatif (Kuisioner Karyawan) .......................... 60
Tabel 4.1KriteriaStandarPerspektifKeuangan (Ekonomis) ....................... 73
Tabel 4.2RasioEkonomis RSUD LubukSikapingTahun 2015 ............... 73
Tabel 4.3KriteriaStandarPerspektifKeuangan (Efektifitas) ...................... 74
Tabel 4.4RasioEfektifitasRSUD LubukSikapingTahun 2015 .................. 74
Tabel 4.5KriteriaStandarPerspektifKeuangan (Efisiensi) ......................... 75
Tabel 4.6RasioEfisiensiRSUD LubukSikapingTahun 2015 ................... 75
Tabel 4.7 Hasil Pengukuran Kepuasan Pelanggan .................................... 79
Tabel 4.8JawabanResponden Variabel Wujud Fisik ................................ 80
Tabel 4.9 Jawaban Responden Variabel Keandalan ................................. 81
Tabel 4.10 Jawaban Kuisoner Variabel Daya Tanggap ............................ 83
Tabel 4.11Jawaban Kuisoner Variabel Jaminan ..................................... 84
Tabel 4.12 Jawaban Kuisioner Variabel Empati .................................... 87
Tabel 4.13KinerjaPelayanan RSUD LubukSikaping ............................. 88
Tabel 4.14 Hasil Pengukuran Kepuasan Pegawai .................................. 96
Tabel 4.15 Jawaban Responden Variabel Motivasi ............................... 96
Tabel 4.16 Jawaban Responden Variabel Suasana Dalam Bekerja ........ 98
Tabel 4.17 Jawaban Responden Variabel Inovasi.................................. 99
Tabel 4.18 Jawaban Responden Variabel Kepuasan Pekerjaan ............. 101
Tabel 4.19 Pengukuran Kinerja Dengan Rasio Ekonomi ...................... 103
Tabel 4.20 Pengukuran Kinerja Dengan Rasio Efektifitas .................... 103
Tabel 4.21 Pengukuran Kinerja Dengan Rasio Efisiensi ....................... 104
Tabel 4.22 Pengukuran Kinerja Perspektif Pelanggan .......................... 105
Tabel 4.23 Pengukuran Kinerja Perspektif Bisnis Internal .................... 105
Tabel 4.24 Pengukuran Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan
Pembelajaran ...................................................................... 106
 DAFTAR GAMBAR

NomorGambar Halaman

Gambar 4.1 StrukturOrganisasi RSUD LubukSikaping ......................... 69

Gambar 4.2 Profil Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ................... 77
Gambar 4.3 Profil Responden Berdasarkan Umur ................................. 77
Gambar 4.4 Profil Responden Berdasarkan Pendidikan ........................ 78
Gambar 4.5 Profil Reponden Berdasarkan Jenis Kelamin ..................... 91
Gambar 4.6 Profil Responden Berdasarkan Umur ................................. 92
Gambar 4.7 Profil Responden Berdasarkan Pendidikan ........................ 92
Gambar 4.8 Profil Responden Berdasarkan Status Perkawinan ............ 93
Gambar 4.9 Profil Responden Berdasarkan Profesi ............................... 93
Gambar 4.10 Profil Responden Berdasarkan Status Pegawai ................ 94
Gambar 4.11 Profil Responden Berdasarkan Masa Kerja ..................... 94
 DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Surat Izin Penelitian

Lampiran 2 Surat Keterangan Penelitian

Lampiran 3 Surat Permohonan Pengisian Kuesioner

Lampiran 4 Master Tabel Pelanggan

Lampiran 5 Master Tabel Pegawai

Lampiran 6 Kuesioner Penelitian Pelanggan

Lampiran 7 Kuesioner Penelitian Pegawai

Lampiran 8 Laporan Realisasi Anggaran Pendapatan Dan Belanja

Daerah Periode 2015

Lampiran 9 Daftar Pegawai RSUD Lubuk Sikaping

Lampiran 10 Daftar Pelayanan RSUD Lubuk Sikaping

 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Organisasi sektor publik merupakan organisasi yang menggunakan dana

publik untuk menyediakan kebutuhan barang dan jasa publik. Sebagai organisasi

yang menggunakan dana publik maka publik perlu mengetahui bagaimana

pengelolaan dananya. Pengukuran kinerja yang hanya berdasarkan segi keuangan

seperti jumlah laba yang diperoleh tidaklah begitu cocok diterapkan pada

organisasi sektor publik (Dewi Fitriyani, 2014).

Untuk bertahan dalam persaingan bisnis dan demi berkembangnya

organisasi, diperlukan sistem kinerja yang sesuai untuk diterapkan agar

kedepannya dapat menjadi acuan untuk mengukur tingkat keberhasilan organisasi.

Kaplan dan Norton mengembangkan sistem pengukuran kinerja yang lebih

komprehensif yaitu konsep Balanced Scorecard. Balanced Scorecard

diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton melalui artikelnya yang

dimuat dalam Harvard Business Review pada tahun 1992.

Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu alat perancangan strategi

yang mampu menyatukan perspektif yang ada untuk mencapai visi yang

diinginkan perusahaan. Dalam mengukur kinerja perusahaan, dikelompokkan

dalam empat kategori: kinerja finansial, pengenalan pelanggan, proses bisnis

internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Semuanya diarahkan sebagai upaya

untuk menyelaraskan inisiatif perorangan, organisasional, dan lintas-departemen

serta untuk mengidentifikasi berbagai proses baru yang dibutuhkan dalam

memenuhi tujuan pelanggan dan pemegang saham.

Menurut Kaplan dan Norton (2000), Balanced Scorecard melengkapi

seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers)

kinerja masa depan. Balanced Scorecard memiliki beberapa keunggulan

diantaranya menjadikan sistem manajemen strategik sekarang berbeda secara

signifikan dengan sistem manajemen strategik dalam manajemen tradisional.

Dalam Balanced scorecard menjadikan sistem manajemen strategik kontemporer

memiliki karakteristik yang tidak dimiliki oleh sistem manajemen tradisional,

yaitu dalam karakteristik keterukuran dan keseimbangan (Mulyadi, 2001).

Seiring dengan era perdagangan bebas yang membuat diberlakukannya

otonomi daerah, tuntutan untuk memberikan pelayanan publik yang baik semakin

dibutuhkan. Keberhasilan otonomi daerah ditentukan oleh pelayanan publik dengan

kinerja yang baik, karena masyarakat sudah mampu untuk menilai sendiri baik

buruknya pelayanan publik yang kemudian akan berdampak pada baik atau buruknya

otonomi daerah. Sistem pengukuran dan manajemen yang komprehensif

seharusnya menjelaskan keterkaitan antara peningkatan operasi, layanan

pelanggan, serta pengembangan produk dan jasa baru dengan peningkatan kinerja

finansial dan biaya operasi yang menurun (Kaplan dan Norton, 2000).

Pada organisasi sektor publik, Balanced Scorecard dinilai cocok karena

Balanced Scorecard tidak hanya menekankan pada aspek kuantitatif-finansial, tetapi

juga aspek kualitatif dan nonfinansial. Salah satu kebijakan yang dibuat pemerintah

untuk mendorong peningkatan kinerja pelayanan sektor publik adalah dengan

memberikan fleksibilitas dalam hal pengelolaan keuangan. Konsep Balanced

Scorecard jika diterapkan pada sektor publik, hal tersebut sejalan karena sektor
publik menempatkan laba bukan hanya sebagai ukuran kinerja utama, namun

pelayanan yang cenderung bersifat kualitatif dan nonkeuangan. Ruang lingkup

sektor publik meliputi rumah sakit, pendidikan, keamanan, universitas dan

transportasi (Mahmudi, 2007).

Berdasarkan Undang-Undang Dasar 1945 pasal 28H ayat (1) bahwa setiap

orang berhak mendapatkan pelayanan kesehatan. Rumah sakit merupakan institusi

pelayanan kesehatan disektor publik harus memiliki strategi tersendiri dalam hal

pengukuran kinerja. Menurut Undang-undang Republik Indonesia nomor 44 tahun

2009, rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan

pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan

rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat. Pelayanan kesehatan paripurna adalah

pelayanan kesehatan yang meliputi promotif, preventif, kuratif dan rehabilitative.

Sejalan dengan hal ini, tentu saja konsumen akan semakin sadar dan jeli dalam

pemilihan pelayanan kesehatan.

Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Lubuk Sikaping merupakan rumah

sakit milik pemerintah Kabupaten Pasaman yang berlokasi di Lubuk Sikaping dan

memiliki cakupan wilayah pelayanan yang luas, yaitu mencakup 12 kecamatan

dengan jumlah penduduk sebanyak 253.299 jiwa (Sensus penduduk tahun 2010).

Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Lubuk Sikaping ini juga menjadi rumah

sakit rujukan bagi puskesmas yang ada di Kabupaten Pasaman. Oleh sebab itu,

tentu saja RSUD Lubuk Sikaping harus memiliki pelayanan yang prima dan

dituntut untuk memiliki kinerja yang baik.

Selama ini, pengukuran kinerja hanya dilakukan secara tradisional dan

hanya menitikberatkan pada sisi finansial atau keuangan saja. Padahal dalam
mengukur kinerja suatu perusahaan tidak bisa hanya melihat dari sisi keuangan

tetapi juga non keuangan. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat

pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja dibuat dengan menetapkan

reward dan punishment system (Ulum, 2009).

Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Lubuk Sikaping melakukan

pengukuran kinerja dengan membandingkan target yang telah ditetapkan dengan

realisasi pendapatan yang diterima oleh rumah sakit dan ukuran jasa standar

pelayanan rumah sakit. Pengukuran tersebut dirasa kurang memadai karena hanya

menggunakan standar umum penilaian. Indikator kinerja mutu layanan dan

indikator keuangan tidak cukup menjadi tolok ukur kinerja karena sektor publik

tidak memiliki indikator tunggal yang digunakan untuk mengukur kinerja secara

keseluruhan (bersifat multidimensi).

Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan Rumah Sakit Umum Daerah

(RSUD) Lubuk Sikaping sebagai objek penelitian karena merupakan instansi sektor

publik. Peneliti ingin menerapkan elemen-elemen yang dimiliki Balanced Scorecard

untuk mengukur kinerja organisasi melalui empat aspek yaitu aspek keuangan, aspek

pelanggan, aspek bisnis internal, dan aspek pembelajaran dan pertumbuhan

berdasarkan visi, misi, dan tujuan yang dijabarkan dalam strategi rumah sakit.

Dengan latar belakang pada uraian dan berbagai permasalahan yang

muncul di atas, maka penulis tertarik untuk menganalisis bagaimana penerapan

dan pengukuran kinerja dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard.

Maka dari itu peneliti beri judul penelitian ini dengan judul “Analisis

Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Menggunakan Metode Balanced

Scorecard Studi Kasus Pada Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Lubuk

Sikaping, Pasaman”.

1.2 Rumusan Masalah

Merujuk pada latar belakang yang telah dipaparkan diatas, permasalahan

yang akan diteliti pada penelitian ini adalah bagaimana pengukuran kinerja

Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Lubuk Sikaping menggunakan metode

Balanced Scorecard?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dan

memperoleh bukti empiris mengenai pengukuran kinerja di Rumah Sakit Umum

Daerah (RSUD) Lubuk Sikaping menggunakan metode Balanced Scorecard.

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian ini adalah :

1. Bagi rumah sakit,

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan dalam riset dan

pengembangan sistem pengukuran kinerja rumah sakit yang lebih

komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur serta evaluasi terhadap

kinerja rumah sakit.

2. Bagi penulis,

Penelitian ini untuk menambah wawasan dan pengetahuan mengenai

Sistem Pengukuran Kinerja rumah sakit dan Balanced Scorecard.

3. Bagi pembaca,
 Diharapkan mampu memberikan masukan dan bahan pertimbangan bagi

peneliti dibidang dan permasalahan yang sejenis atau bersangkutan guna

dikembangkan dimasa yang akan datang.

1.5 Sistematika Penulisan

Tulisan ini akan dibagi atas 5 bab, yaitu :

1. Bab I Pendahuluan, yang membahas tentang latar belakang masalah,

rumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian, dan sistematika

penulisan.

2. Bab II Landasan Teori, yang berisi tentang dasar-dasar teori serta definisi

yang menjadi dasar analisis untuk mengkaji pengukuran kinerja dan

pembahasan penelitian.

3. Bab III Metodologi Penelitian, yang berisikan sumber data, gambaran

umum penelitian, tekhnik pengumpulan data, langkah-langkah penelitian,

dan metode analisis data.

4. Bab IV Pembahasan berisi tentang pendeskripsian, pengolahan serta

penganalisisan data yang digunakan.

5. Bab V Penutup, berisikan kesimpulan dan saran dari hasil penelitian yang

dilakukan.
 BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Sistem Pengukuran Kinerja

2.1.1 Pengertian Pengukuran Kinerja

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI), kinerja adalah sesuatu

yang dicapai, prestasi yang diperlihatkan, kemampuan kerja. Kinerja adalah

gambaran pencapaian pelaksaan suatu kegiatan / program / kebijaksaan dalam

mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi (Indra Bastian, 2006).

Menurut Otley dalam Mahmudi (2005), kinerja adalah mengacu pada

sesuatu yang terkait dengan kegiatan melakukan pekerjaan, dalam hal ini meliputi

hasil yang dicapai kerja tersebut. Kinerja (performance) adalah gambaran

mengenai tingkat pencapaian pelaksaan suatu kegiatan / program / kebijakan

dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam

strategic planning suatu organisasi. Kinerja bisa diketahui apabila individu

tersebut mempunyai kriteria keberhasilan yang telah ditetapkan. (Mahsun, 2006).

Menurut Stout dalam Ihyaul Ulum (2012), menyatakan bahwa pengukuran

merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan

dalam arah pencapaian visi dan misi organisasi melalui hasil-hasil yang

ditampilkan berupa produk, jasa, ataupun suatu proses. Pengukuran kinerja yang

secara ringkas dapat disimpulkan sebagai kegiatan pengumpulan data dan

informasi yang relevan dengan sasaran-sasaran atau tujuan program evaluasi

(Moeherino, 2009).

Pengukuran kinerja sangat menentukan baik buruknya nilai terhadap

suatu perusahaan tersebut untuk masa yang akan datang, maka dari itu perusahaan

harus mendalami dan memahami benar apa itu pengertian kinerja. Menurut Larry

D. Stout dalam Yuwono (2002) menyatakan bahwa pengukuran kinerja

merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan

dalam arah pencapaian misi (mission accomplishment) melalui hasil-hasil yang

ditampilkan berupa produk, jasa, ataupun proses.

Menurut Mardiasmo (2009), pengukuran kinerja merupakan suatu alat

manajemen untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan

akuntabilitas. Sedangkan menurut Lohman dalam Muhamad Mashun (2013),

Pengukuran kinerja merupakan suatu aktifitas penilaian pencapaian target-target

tertentu yang telah ditetapkan dalam tujuan strategi organisasi.

2.1.2 Pengukuran Kinerja Tradisional.

Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute bagian riset kantor akuntan

publik KPMG di USA yang dipimpin oleh Norton, menyepakati tentang studi

pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan. Studi ini didorong oleh

kesadaran bahwa pada waktu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh

semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak memadai. Dalam

manajemen tradisional, pencapaian visi organisasi sebagai Wealth Creating

Institution diukur dengan hanya menggunakan ukuran keuangan, dimana ukuran

keuangan tidak dapat menggambarkan perubahan kekayaan yang diciptakan oleh

organisasi.

Menurut Hsu (2005) dalam Dewi Fitriyani (2014) mengemukakan bahwa

ukuran-ukuran keuangan seperti laba, return on investment, atau return on asset

yaitu pertama, ukuran-ukuran keuangan hanya menekankan pada hasil, bukan

proses operasional yang menfasilitasi pengendalian kualitas dan kebijakan

penurunan kos. Kedua, metode penilaian kinerja tradisional mempunyai

keterbatasan dalam memprediksi kondisi organisasi di masa mendatang. Ketiga,

meskipun penilaian kinerja tradisional metode ini sangat efektif biaya, bisa jadi

sangat berbahaya dalam jangka panjang perusahaan manfaat yang bersangkutan.

Kaplan dan Norton (1996) memberikan beberapa kritikan terhadap

penggunaan pengukuran kinerja tradisional, yaitu :

1. Adanya ketidakcukupan dalam pendokumentasian dari sistem pengukuran

finansial tersebut. Kesulitan dalam menghitung nilai finansial untuk aktiva

– aktiva seperti kapabilitas proses, keahlian dan motivasi, loyalitas

customer dan sistem database akan membuat aktiva - aktiva ini tidak

dicantumkan dalam neraca.

2. Memfokuskan pada ukuran masa lalu. Ukuran finansial hanya menjelaskan

beberapa peristiwa masa lalu yang cocok untuk perusahaan abad industri

dimana investasi dalam kapabilitas jangka panjang dan hubungan dengan

pelanggan bukanlah faktor penting dalam pencapaian keberhasilan.

3. Ketidakmampuan merefleksikan nilai – nilai yang diciptakan dari tindakan

kontemporer. Ukuran finansial oleh manajer senior seolah – olah mampu

 menjelaskan hasil operasi yang dilakukan oleh karyawan tingkat rendah

dan menengah.

Pengukuran kinerja keuangan hanya akan mendorong manajer

memperbaiki kinerja jangka pendek dan sering mengabaikan tujuan jangka

panjang. Keberhasilan dari kinerja keuangan pada masa sekarang ini bisa jadi

mengorbankan kepentingan – kepentingan jangka panjang perusahaan.

2.1.3 Tujuan Pengukuran Kinerja

Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel

karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar

prilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan

hasil yang diinginkan oleh organisasi. Menurut Mulyadi (2001), pengukuran

kinerja bertujuan untuk :

1. Menentukan kontribusi suatu bagian dalam perusahaan terhadap

organisasi secara keseluruhan

2. Memberikan dasar untuk mengevaluasi kualitas kinerja masing-masing

3. Memotivasi para manajer supaya secara konsisten mengoperasikan

divisinya sehingga sesuai dengan tujuan pokok perusahaan.

Menurut Mardiasmo (2002), pengukuran kinerja ini bertujuan untuk :

1. Mengkomunikasikan strategi secara lebih mantap.

2. Mengukur kinerja finansial dan non-finansial secara berimbang sehingga

dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi.

3. Mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan

bawah serta memotivasi untuk pencapaian goal congruence.

 4. Alat untuk pencapaian kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan

kemampuan kolektif rasional.

Menurut Robert & Anthony (2001) dalam Cheristian (2015), tujuan dari

sistem pengukuran kinerja adalah untuk membantu dalam menetapkan strategi.

Dalam penerapan sistem pengukuran kinerja terdapat empat konsep dasar :

1. Menentukan strategi

Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dari target organisasi

dinyatakan secara eksplisit dan jelas. Strategi harus dibuat pertama kali

untuk keseluruhan dan kemudian dikembangkan ke level fungsional

dibawahnya.

2. Menentukan pengukuran strategi

Pengukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasikan strategi

keseluruh anggota organisasi. Organisasi tersebut harus fokus pada

beberapa pengukuran kritikal saja, sehingga manajemen tidak banyak

melakukan pengukuran indikator kinerja yang tidak perlu.

3. Mengintegrasikan pengukuran ke dalam sistem.

Pengukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara formal

maupun informal, juga merupakan bagian dari budaya perusahaan dan

sumber daya manusia perusahaan.

4. Mengevaluasi pengukuran hasil secara berkesinambungan

Manajemen harus selalu mengevaluasi pengukuran kinerja organisasi

apakah masih valid untuk ditetapkan dari waktu ke waktu.

Indra Bastian (2006), menyatakan bahwa tujuan pengukuran kinerja berarti

berkaitan dengan pengukuran kinerja yang merupakan alat manajemen untuk :

 1. Memastikan pemahaman dari para pelaksana mengenai ukuran yang

digunakan untuk pencapaian tujuan kinerja yang ditetapkan.

2. Memastikan tercapainya skema kinerja yang disepakati pada awal dalam

penyusunan tujuan dan strategi perusahaan.

3. Memonitor dan mengevaluasi pelaksanaan kinerja dan membandingkan

dengan skema kerja serta melakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja.

4. Memberikan penghargaan dan hukuman yang obyektif atas kinerja yang

dicapai setelah dibandingkan dengan skema indikator kinerja yang telah

disepakati.

5. Menjadikan alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam upaya

memperbaiki kinerja organisasi.

6. Mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi.

7. Membantu memahami proses kegiatan pelaksanaan kerja instansi

pemerintah.

8. Memastikan bahwa pengambilan keputusan yang dilakukan sudah

objektif.

9. Menunjukkan peningkatan yang perlu dilakukan di masa depan.

10. Mengungkapkan permasalahan yang terjadi untuk melakukan perbaikan

pada periode selanjutnya.

2.1.4 Manfaat Pengukuran Kinerja

Menurut Mulyadi dan Johny Setiawan (2001), manfaat pengukuran kinerja

dalam suatu perusahaan, sebagai alat manajemen adalah untuk :

 1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

permotivasian personel secara maksimum. Motivasi adalah prakarsa

dilaksanakannya suatu tindakan secara sadar dan bertujuan.

2. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan

personel, seperti promosi, mutasi, dan pemberhentian. Pengukuran kinerja

akan menghasilkan data yang dapat dipakai sebagai dasar dalam

pemberian penghargaan kepada personel.

3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel dan

menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel.

Dalam masa kerja personel, organisasi berkewajiban mengembangkan

personelnya agar mereka selalu dapat menyesuaikan diri dengan

perubahan lingkungan yang senantiasa berubah dan berkembang.

4. Menyediakan umpan balik bagi personel. Dengan pengukuran kinerja,

manajemen puncak memperoleh umpan balik tentang pelaksanaan

wewenang yang dilakukan oleh manajemen di bawahnya. Dilain pihak,

pengukuran kinerja ini memberikan umpan balik bagi manajemen bawah

dan menengah tentang bagaimana manajemen puncak menilai kinerja

mereka.

5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Penghargaan

memerlukan data hasil penilaian kinerja personel.

Menurut Ihyaul Ulum (2012), manfaat pengukuran kinerja dalam

organisasi antara lain sebagai berikut:

1. Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai

kinerja manajemen.
 2. Memberikan arahan untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan

3. Untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan

membandingkannya dengan target kinerja serta melakukan tindakan

korektif untuk memperbaiki kinerja.

4. Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman (reward &

punishment) secara objektif atas pencapaian prestasi yang diukur sesuai

dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati.

5. Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka

memperbaiki kinerja organisasi.

6. Membantu mengidentifikasikan apakah kepuasan pelanggan sudah

terpenuhi.

7. Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah.

8. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara objektif.

Menurut Lynch et al dalam Yuwono (2006) manfaat sistem pengukuran

kinerja yang baik adalah sebagai berikut :

1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa

perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang

dalam organisasi terlibat dalam upaya memberikan kepuasaan kepada

pelanggan.

2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata

rantai pelanggan dan pemasok internal.

3. Mengindentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upayaupaya

pengurangan terhadap pemborosan (reduction of waste).

2.1.5 Syarat Pengukuran Kinerja

Syarat pengukuran kinerja menurut Wahyudi Prakarsa sebagaimana

dikutip oleh Sony Yuwono, Edi Sukarno, dan Muhammad Ichsan (2006) adalah

sebagai berikut :

1. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu

sendiri sesuai dengan perspektif costumer / stakeholder.

2. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang

costumer-validated.

3. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi

costumer, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif.

4. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi

mengenai masalah-masalah yang ada kemungkinan perbaikan.

2.2 Sistem Pengukuran Kinerja Sektor Publik

2.2.1 Organisasi Sektor Publik

Menurut Mahsun (2009), sektor publik adalah segala sesuatu yang

berhubungan dengan kepentingan umum dan penyediaan barang atau jasa dalam

rangka memenuhi kebutuhan dan hak publik yang dibayar melalui pajak atau

pendapatan negara lainnya yang diatur dengan hukum. Organisasi sektor publik

terkait dengan strategi dan kebijakan pemerintah yang diambil untuk pemenuhan

kebutuhan publik.

Menurut Indra Bastian (2010), beberapa jenis organisasi sektor publik di

Indonesia yaitu organisasi pemerintah pusat, organisasi pemerintah daerah,

organisasi partai politik, organisasi LSM, organisasi yayasan, organisasi

pendidikan seperti sekolah, organisasi kesehatan seperti puskesmas dan rumah

sakit, dan organisasi tempat peribadatan. Menurut Mahsun (2009), berdasarkan

karakteristiknya organisasi sektor publik dibedakan menjadi pure nonprofit

organization dan quasi nonprofit organization.

Pure nonprofit organization adalah organisasi publik yang mnyediakan

barang dan/atau jasa dengan maksud untuk melayani da meningkatkan

kesejahteraan masyarakat. Quasi nonprofit organization merupakan organisasi

publik yag mnyediakan atau menjual barang dan/atau jasa dengan maksud untuk

melayani masyarakat dan memperoleh keuntungan (Mahsun, 2009).

Karakteristik organisasi sektor publik menurut Indra Bastian (2010) yaitu :

Tabel 2.1 Karakteristik Organisasi Sektor Publik

Tujuan Untuk menyejaterakan masyarakat secara bertahap,

Aktivitas
Sumber pembiayaan
Pola pertanggungjawaban
Kultur organisasi
Penyusunan anggaran
Stakeholders
baik dalam kebutuhan dasar, dan kebutuhan lainnya
baik jasmani maupun rohani.
Pelayanan publik seperti dalam bidang pendidikan,
kesehatan, keamanan, penegakan hukum,
transportasi publik, dan penyediaan pangan.
Berasal dari dana masyarakat yang berwujud pajak
dan retribusi, laba perusahaan negara, pinjaman
pemerintah, serta pendapatan lain-lain yanag sah dan
tidak bertentangan dengan perundangan yang
berlaku.
Bertanggung jawab kepada masyarakat melalui
lembaga perwakilan masyarakat, seperti dalam
organisasi pemerintahan meliputu DPR, DPD,
DPRD serta yayasan dan LSM.
Bersifat birokratis, formal, dan berjenjang.
Dilakukan bersama masyarakat dalam perencanaan
program. Penurunan anggaran program publik
dipublikasikan untuk dikritisi dan didiskusikan oleh
masyarakat. Dan akhirnya disahkan oleh wakil
masyarakat di DPR, DPD, DPRD, majelis syuro
partai, dewan pengurus LSM, atau dewan pengurus
yayasan.
Dapat dirinci sebagai masyarakat Indonesia, para
 pegawai organisasi, para kreditor, para investor,
lembaga-lembaga internasional termasuk lembaga
donor internasional seperti Bank Dunia (World
Bank), International Monetary Fund (IMF), Asian
Development bank (ADB), Perserikatan Bangsa-
Bangsa (PBB), United nation Development Program
(UNDP), USAID, dan pemerintah luar negeri.
Sumber : Indra Bastian dalam Dewi Fitriyani (2014)

2.2.2 Pengukuran Kinerja Sektor Publik

Pengukuran kinerja merupakan alat untuk menilai kesuksesan organisasi.

Dalam konteks organisasi sektor publik, kesuksesan organisasi itu akan digunakan

untuk mendapatkan legitimasi dan dukungan publik. Masyarakat akan menilai

kesuksesan organisasi sektor publik melalui kemampuan organisasi dalam

memberikan pelayanan publik yang relatif murah dan berkualitas. Pelayanan

publik tersebut yang menjadi bottom line dalam organisasi sektor publik

(Mahmudi, 2010: 12).

Sistem pengukuran kinerja sektor publik adalah suatu sistem yang

bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategi

melalui alat ukur keuangan dan non keuangan. Sistem pengukuran kinerja adalah

suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian

suatu strategi melalui alat ukur sektor publik financial dan non finacial

(Mardiasmo, 2009).
 Pengukuran kinerja pada organisasi sektor publik menurut Mardiasmo

(2009) dimaksudkan untuk :

1. Pengukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk membantu

memperbaiki kinerja pemerintah.

2. Ukuran kinerja sektor publik digunakan untuk pengalokasian sumber

daya dan pembuatan keputusan.

3. Ukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk mewujudkan

pertanggungjawaban publik dan memperbaiki komunikasi

kelembagaan.

2.2.3 Tujuan Pengukuran Kinerja Sektor Publik

Secara umum, tujuan pengukuran kinerja sektor publik adalah sebagai

berikut (Mardiasmo, 2002) :

1. Mengkomunikasikan strategi secara lebih mantap.

2. Mengukur kinerja finansial dan non-finansial secara berimbang

sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi.

3. Mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah

dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence.

4. Alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan

kemampuan kolektif rasional.

Menurut Indra Bastian (2010), tujuan organisasi sektor publik adalah

untuk memenuhi kesejahteraan masyarakat, sedangkan tujuan organisasi sektor

swasta adalah mencari keuntungan.

Tujuan dilakukan pengukuran kinerja sektor publik yaitu (Mahmudi,2005):

1. Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi

Pengukuran kinerja pada organisasi sektor publik untuk mengetahui

ketercapaian tujuan organisasi. Penilaian kinerja berfungsi sebagai

tonggak yang menunjukkan tingkat ketercapaian tujuan dan menunjukkan

apakah organisasi berjalan sesuai arah atau menyimpang dari tujuan yang

ditetapkan.

2. Menyediakan sarana pembelajaran pegawai

Pengukuran kinerja merupakan sarana untuk pembelajaran pegawai

bagaimana seharusnya mereka bertindak, dan memberikan dasar dalam

perubahan perilaku, sikap, skill, atau pengetahuan kerja yang harus

dimiliki pegawai untuk mencapai hasil kerja terbaik.

3. Memperbaiki kinerja periode berikutnya

Pengukuran kinerja dilakukan sebagai sarana pembelajaran untuk

perbaikan kinerja di masa yang akan datang. Penerapan sistem pengukuran

kinerja dalam jangka panjang bertujuan untuk membentuk budaya

berprestasi dan ini dapat diciptakan apabila sistem pengukuran kinerja

mampu menciptakan atmosfir sehingga setiap orang dalam organisasi

dituntut untuk berprestasi.

4. Memberikan pertimbangan yang sistematik dalam pembuatan keputusan

pemberian reward dan punishment

5. Memotivasi pegawai
 Adanya pengukuran kinerja yang dihubungkan dengan manajemen

kompensasi, maka pegawai yang berkinerja tinggi akan memperoleh

reward.

6. Menciptakan akuntabilitas publik

Pengukuran kinerja menunjukkan seberapa besar kinerja manajerial

dicapai, seberapa bagus kinerja keuangan organisasi, dan kinerja lainnya

yang menjadi dasar penilaian akuntabilitas. Kinerja tersebut harus diukur

dan dan dilaporkan dalam bentuk laporan kinerja.

2.2.4 Manfaat Pengukuran Kinerja Sektor Publik

Pengukuran kinerja dalam organisasi sektor publik memiliki beberapa

manfaat. Menurut BPKP (2000) dalam Mahsun (2009), menjelaskan manfaat

pengukuran kinerja baik untuk internal maupun eksternal organisasi, yaitu :

1. Memastikan pemahaman para pelaksana akan ukuran yang digunakan

untuk pencapaian kinerja.

2. Memastikan tercapainya rencana kinerja yang telah disepakati.

3. Memantau dan mengevaluasi pelaksanaan kinerja, membandingkannya

dengan rencana kerja serta melakukan tindakan untuk memperbaiki

kinerja.

4. Memberikan penghargaan dan hukuman yang objektif atas prestasi

pelaksana yang telah diukur sesuai dnegan sistem pengukuran kinerja

yang telah disepakati.

5. Menjadi alat komunikasi antar bawahan dan pimpinan dalam upaya

memperbaiki kinerja organisasi.

6. Mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi.

 7. Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah.

8. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara objektif.

9. Menunjukkan peningkatan yang perlu dilakukan.

10. Mengungkapkan permasalahan yang terjadi.

2.3 Pengukuran Kinerja Rumah Sakit

2.3.1 Pengertian Rumah Sakit

Menurut Undang-undang Republik Indonesia nomor 44 tahun 2009,

rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan

pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan

rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat. Pelayanan kesehatan paripurna adalah

pelayanan kesehatan yang meliputi promotif, preventif, kuratif dan rehabilitative.

Pasien adalah setiap orang yang melakukan konsultasi masalah kesehatannya

untuk memperoleh pelayanan kesehatan yang diperlukan, baik secara langsung

maupun tidak langsung di rumah sakit.

Menurut American Hospital Association dalam Adisasmito (2007),

batasan rumah sakit adalah suatu organisasi tenaga medis profesional yang

terorganisasi serta sarana kedokteran yang permanen dalam menyelenggarakan

pelayanan kedokteran, asuhan keperawatan yang berkesinambungan, diagnosis,

serta pengobatan penyakit yang diderita oleh pasien. Dengan demikian, dapat

disimpulkan bahwa rumah sakit adalah suatu tempat yang terorganisai dalam

memberikan pelayanan kesehatan kepada pasien, baik yang bersifat dasar,

spesialistik, maupun subspesialistik selain itu, rumah sakit juga dapat digunakan

sebagai lembaga pendidikan bagi tenaga profesi kesehatan.

 Berdasarkan Undang-Undang Nomor 44 tahun 2009 pasal 3 menyebutkan

bahwa pengaturan penyelenggaraan rumah sakit bertujuan untuk :

1. Mempermudah akses masyarakat untuk mendapatkan pelayanan

kesehatan.

2. Memberikan perlindungan terhadap keselamatan pasien, masyarakat,

lingkungan rumah sakit dan sumber daya manusia di rumah sakit.

3. Meningkatkan mutu dan mempertahankan standar pelayanan rumah

sakit.

4. Memberikan kepastian hukum kepada pasien, masyarakat, sumber daya

manusia di rumah sakit, dan Rumah sakit.

Departemen Kesehatan RI menyatakan bahwa rumah sakit merupakan

pusat pelayanan yang menyelenggarakan pelayanan medik dasar dan medik

spesialistik, pelayanan penunjang medis, pelayanan perawatan, baik rawat jalan,

rawat inap maupun pelayanan instalasi. Rumah sakit sebagai salah satu sarana

kesehatan dapat diselenggarakan oleh pemerintah, dan atau masyarakat.

2.3.2 Klasifikasi Rumah Sakit

Berdasarkan Undang-Undang Nomor. 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit

pada halaman 8, rumah sakit dapat dibagi berdasarkan jenis pelayanan dan

pengelolaannya. Berdasarkan jenis pelayanan yang diberikan, rumah sakit

dikategorikan dalam :

1. Rumah sakit umum

Rumah sakit yang memberikan pelayanan kesehatan pada semua

bidang dan jenis penyakit.

2. Rumah sakit khusus

 Rumah sakit yang memberikan pelayanan utama pada satu bidang atau

satu jenis penyakit tertentu berdasarkan disiplin ilmu, golongan umur,

organ, jenis penyakit dan kekhususan lainnya.

Berdasarkan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 340 tahun 2010 tentang

Klarifikasi Rumah Sakit, rumah sakit umum dan rumah sakit khusus

diklasifikasikan berdasarkan fasilitas dan kemampuan pelayanan rumah sakit.

Adapun klasifikasi rumah sakit umum terdiri atas :

1. Rumah sakit umum kelas A

Rumah sakit umum kelas A adalah rumah sakit umum yang harus

mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik paling sedikit 4

(empat) pelayanan medik spesialis dasar, 5 (lima) pelayanan spesialis

penunjang medik, 12 (dua belas) pelayanan medik spesialis lain dan 13

(tiga belas) pelayanan medik subspesialis.

2. Rumah sakit umum kelas B

Rumah sakit umum kelas B adalah rumah sakit umum yang harus

mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik paling sedikit 4

(empat) pelayanan medik spesialis dasar, 4 (empat) pelayanan spesialis

penunjang medik, 8 (depalan) pelayanan medik spesialis lain dan 2

(dua) pelayanan medik subspesialis dasar.

3. Rumah sakit umum kelas C

Rumah sakit umum kelas C adalah rumah sakit umum yang harus

mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik paling sedikit 4

(empat) pelayanan medik spesialis dasar dan 4 (empat) pelayanan

spesialis penunjang medik.

 4. Rumah sakit umum kelas D

Rumah sakit umum kelas D adalah rumah sakit umum yang harus

mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik paling sedikit 2

(dua) pelayanan medik spesialis dasar.

Adapun klasifikasi rumah sakit khusus terdiri atas :

1. Rumah sakit khusus kelas A

Rumah sakit khusus kelas A adalah rumah sakit khusus yang

mempunyai fasilitas dan kemampuan paling sedikit pelayanan medik

spesialis dan pelayanan medik subspesialis sesuai kekhususan yang

lengkap.

2. Rumah sakit khusus kelas B

Rumah sakit khusus kelas B adalah rumah sakit khusus yang

mempunyai fasilitas dan kemampuan paling sedikit pelayanan medik

spesialis dan pelayanan medik subspesialis sesuai kekhususan yang

terbatas.

3. Rumah sakit khusus kelas C

Rumah sakit khusus kelas C adalah rumah sakit khusus yang

mempunyai fasilitas dan kemampuan paling sedikit pelayanan medik

spesialis dan pelayanan medik subspesialis sesuai kekhususan yang

minimal.

2.3.3 Fungsi dan Tugas Rumah Sakit

Fungsi dan tugas rumah sakit berdasarkan Permenkes RI Nomor

1045/MENKES/PER/XI/2006 tentang Pedoman Organisasi Rumah Sakit di

Lingkungan Departemen Kesehatan antara lain adalah:

 1. Melaksanakan pelayanan medis, pelayanan penunjang medis.

2. Melaksanakan pelayanan medis tambahan, pelayanan penunjang medis

tambahan.

3. Melaksanakan pelayanan kedokteran kehakiman.

4. Melaksanakan pelayanan medis khusus.

5. Melaksanakan pelayanan rujukan kesehatan

6. Melaksanakan pelayanan kedokteran gigi.

7. Melaksanakan pelayanan kedokteran sosial.

8. Melaksanakan pelayanan penyuluhan kesehatan.

9. Melaksanakan pelayanan rawat jalan atau rawat darurat dan rawat tinggal

(observasi).

10. Melaksanakan pelayanan rawat inap.

11. Melaksanakan pelayanan administratif.

12. Melaksanakan pendidikan para medis.

13. Membantu pendidikan tenaga medis umum.

14. Membantu pendidikan tenaga medis spesialis.

15. Membantu penelitian dan pengembangan kesehatan.

16. Membantu kegiatan penyelidikan epidemiologi.

Berdasarkan Undang-Undang Nomor 44 tahun 2009 tentang rumah sakit

dalam pasal 4 pada halaman 3, disebutkan bahwa rumah sakit mempunyai tugas

memberikan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna. Oleh sebab itu,

rumah sakit mempunyai fungsi :

1. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan

sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit.

 2. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui

pelayanan kesehatan yang paripurna tingkat kedua dan ketiga

sesuai kebutuhan medis.

3. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia

dalam rangka peningkatan kemampuan dalam pemberian

pelayanan kesehatan.

4. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan

teknologi bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan

kesehatan

2.3.4 Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Sebagai Organisasi Sektor Publik

Donabedin dalam Gaspert (2003) mengemukakan bahwa pengukuran

kinerja rumah sakit dapat dilakukan dengan melihat pada unsur-unsur yang dapat

dibagi ke dalam 3 kelompok :

1. Struktur yang meliputi fasilitas fisik, struktur entitas, SDM, peralatan,

kebijakan, SOP (Standard Operating Producer), program kerja, dan

sebagainya

2. Proses yang meliputi kegiatan pelayanan dan operasional dari staf,

unit, bagian, dan sebagainya.

3. Outcome (hasil) yang meliputi hasil akhir atau kemajuan yang

diperoleh.

Menurut Nico A. Lumenta, K. Nefro dalam Ilsa Lailiana (2013),

pengukuran kinerja pada rumah sakit dapat dilihat dari 5 faktor, yaitu:
 1. Kepuasan pasien, yaitu bagaimana indikator ini dari waktu ke waktu

mengalami perubahan.

2. Pelayanan medik. Jumlah indikatornya sangat banyak, antara lain

indikator dibidang Gawat Darurat, Bedah, Penyakit Dalam, Anak,

Radiologi, Laboratorium, dan sebagainya.

3.Efisiensi, yakni indikator dibidang keuangan meliputi rentabilitas,

likuiditas, dan profit margin. Dibidang produktivitas tempat tidur

mencakup BOR (Bed Occupancy Rate), ALOS (Avarege Length of

Stay), dan sebagainya.

4. Kepuasan staf dan karyawan juga merupakan indikator yang penting

dalam menilai kinerja rumah sakit.

5. Kualitas Kesling (Kesehatan Lingkungan), terkait dengan penanganan

limbah, sanitasi, pengamanan terhadap resiko keselamatan, dan lain-

lain.

2.4 Balanced Scorecard

2.4.1 Sejarah Balanced Scorecard

Pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David P. Norton memperkenalkan

pengukuran kinerja terbaru yang mampu mengukur kinerja perusahaan secara

menyeluruh. Robert S. Kaplan dan David P. Norton melakukan riset tentang

pengukuran kinerja perusahaan da mereka menemukan fakta bahwa penyebab

utama kegagalan organisasi adalah ketidakmampuan menjalankan dalam

menjalankan strateginya. Dimulai pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David

P. Norton mempublikasikan jurnal mereka yang berjudul The Balanced

Scorecard-Measurement that Drive Performance. Balanced Scorecard tidak

hanya menawarkan pengukuran keuangan saja, melainkan memberikan beberapa

komponen tambahan pengukuran yang bersifat non keuangan.

Balanced Scorecard adalah sebuah perencanaan strategis dan sistem

manajemen yang digunakan secara ekstensif dalam bisnis dan industri,

pemerintah, dan organisasi nirlaba di seluruh dunia untuk kegiatan usaha untuk

menyelaraskan visi dan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi internal dan

eksternal, dan memantau kinerja organisasi terhadap strategis tujuan. Itu berasal

oleh Drs. Robert Kaplan (Harvard Business School) dan David Norton sebagai

kerangka pengukuran kinerja yang strategis.

Sementara frase Balanced Scorecard diciptakan pada awal tahun 1990-an,

akar dari jenis ini pendekatan yang mendalam, dan termasuk karya perintis

General Electric pada pengukuran kinerja pelaporan di tahun 1950-an dan

pekerjaan proses Perancis insinyur (yang menciptakan Tableau de Bord - secara

harfiah, sebuah "dashboard" ukuran kinerja) di bagian awal abad ke-20. Balanced

Scorecard telah berevolusi dari awal digunakan sebagai kerangka pengukuran

kinerja yang sederhana untuk penuh perencanaan strategis dan sistem manajemen.

yang "baru" scorecard seimbang mentransformasikan organisasi rencana strategis

dari menarik tetapi pasif dokumen ke dalam "berbaris perintah" untuk organisasi

sehari-hari.

Pada tahun 1996, Robert S. Kaplan dan David P. Norton memperkenalkan

Strategic Learning dalam jurnalnya yang berjudul Strategic Learning anf

balanced scorecard. Pada tahun 2001, Robert S. Kaplan dan David P. Norton
menerbitkan ringkasan dari bukunya yang berjudul The Strategic Focused

Organization yang berisi 5 prinsip dalam mengubah balanced scorecard dari alat

mengukur kinerja menjadi alat untuk menciptakan strategi indikator kinerja

manajemen perusahaan. (Kaplan dan Norton dalam Prasetyawati (2015)

Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan

impelementasi konsep tersebut. Pada tahun 2000 telah menjadi inti sistem

manajemen strategik, tak hanya eksekutif, namun bagi seluruh karyawan

perusahaan terutama dalam perusahaan yang telah memanfaatkan secara intensif

teknologi informasi dalam bisnisnya. Kerangka kerja yang tersedia tidak hanya

pengukuran kinerja, tetapi membantu perencana mengidentifikasi apa yang harus

dilakukan dan diukur. Ini memungkinkan para eksekutif untuk benar-benar

melaksanakan strategi mereka.

Kaplan dan Norton menggambarkan inovasi yang seimbang bahwa

Balanced Scorecard tetap mempertahankan ukuran keuangan tradisional. Tapi

ukuran finansial menceritakan peristiwa masa lalu, cerita yang memadai untuk

usia industri perusahaan yang investasi dalam jangka panjang kemampuan dan

hubungan dengan pelanggan tidak penting untuk kesuksesan. Ukuran finansial ini

tidak memadai, namun untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan perusahaan

abad informasi yang harus membuat untuk menciptakan nilai masa depan melalui

investasi pada pelanggan, pemasok, karyawan, proses, teknologi, dan inovasi.

2.4.2 Pengertian Balanced Scorecard

Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi problem

tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada
perspektif keuangan saja dan cenderung mengabaikan perspektif non keuangan.

Menurut Kaplan dan Norton (1996), menyimpulkan bahwa hasil studinya tersebut

untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan diperlukan ukuran komprehensif

yang mencakup empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan /

konsumen, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced

Scorecard terdiri dari 2 kata yaitu :

1. Scorecard

Artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan

untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang,

2. Balanced

Artinya berimbang, maksudnya untuk mengukur kinerja seseorang

diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non

keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern

(Mulyadi, 2005).

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan

pengendalian yang secara ceapat, tepat dan komprehensif dapat memberikan

pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis. Pengukuran kinerja tersebut

memandang unit bisnis dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan,

perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan. Sony Yuwono, dkk (2002).

Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria yaitu:

 1. Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-

masing perspektif (outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan

tersebut (performance driver)

2. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu

hubungan sebab akibat (cause and effect relationship) .

3. Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti

peningkatan kualitas, pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi

yang dilakukan harus berdampak pada peningkatan pendapatan

perusahaan.

Mulyadi (2001) mengemukakan bahwa balanced scorecard merupakan

contemporary management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan

organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan.

2.4.3 Keunggulan Balanced Scorecard

Pada tahap perencanaan strategik (strategic planning) Balanced

Scorecard digunakan untuk menerjemahkan strategi ke dalam sasaran-sasaran

strategik yang komprehensif, koheran, seimbang dan terukur. Dalam tahap

perencanaan strategik ini pula dirumuskan inisiatif strategik untuk mewujudkan

sasaran-sasaran strategik. Balanced Scorecard dimanfaatkan untuk setiap tahap

sistem manajemen strategik, sejak tahap perumusan strategi sampai tahap

implementasi dan pemantauan (Mulyadi, 2001).

Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan

strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki

karakteristik sebagai berikut (Mulyadi, 2001) :

1. Komprehensif

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam

perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada

perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain yaitu pelanggan,

proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan

perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan tersebut

menghasilkan manfaat berikut ini :

a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan

berjangka panjang.

b. Meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memasuki

lingkungan bisnis yang kompleks.

Kekomprehensifan sasaran strategik merupakan respon yang pas

untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Dengan mengarahkan

sasaran-sasaran strategik keempat perspektif, rencana strategik perusahaan

mencakup lingkup yang luas, yang memadai untuk menghadapi

lingkungan bisnis yang kompleks.

2. Koheren

Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun

hubungan sebab akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran

strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran

strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus

mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara

langsung maupun tidak langsung. Kekoherenan juga berarti dibangunnya

hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perumusan

 strategi dengan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik.

Disamping itu, kekoherenan juga dituntut pada waktu menjabarkan

inisiatif strategik ke dalam program, dan penjabaran program ke dalam

rencana laba jangka pendek (budget). Kekoherenan diantara keluaran yang

dihasilkan oleh setiap tahap perencanaan strategik penyusunan program,

dan penyusunan anggaran menjanjikan kecepatan respon perusahaan

terhadap setiap perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis yang dimasuki

perusahaan.

3. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem

perencanaan strategic penting untuk menghasilkan kinerja keuangan

berjangka panjang. Ada empat sasaran strategik yang perlu diwujudkan

oleh perusahaan yaitu :

a. Financial returns yang berlipat ganda dan berjangka panjang

(perspektif keuangan)

b. Produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi

pelanggan (perspektif pelanggan)

c. Proses yang produktif dan cost effective (perspektif proses

bisnis/intern), dan

d. sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen (perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan).

4. Terukur

Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem

perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik

 yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur

sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategik

di perspektif pelanggan, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan

pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam

pendekatan Balanced Scorecard, sasaran di ketiga perspektif non

keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga

dapat diwujudkan. Dengan demikian, keterukuran sasaran-sasaran

strategik non keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda

dan berjangka panjang.

2.4.4 Perspektif – Perspektif Balanced Scorecard

Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam Balanced Scorecard adalah

sebagai berikut :

1. Perspektif Keuangan.

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari

siklus kehidupan bisnis, yaitu growth, sustain, dan harvest (Kaplan dan

Norton, 2000). Adapun penjelasan atas siklus bisnis menurut Kaplan dan

Norton dalam Sipayung (2009) adalah sebagai berikut:

a. Growth (Pertumbuhan)

Pertumbuhan merupakan tahapan awal dari siklus bisnis. Perusahaan

memiliki atau mampu menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi

pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini, perusahaan harus melibatkan

sumber daya yang memadai untuk mengembangkan dan meningkatkan

berbagai produk dan jasa baru, membangun dan memperluas fasilitas produksi,
 menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan

jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan global, serta

mengembangkan hubungan yang erat dengan para pelanggan.

b. Sustain (bertahan)

Tahap bertahan merupakan situasi dimana perusahaan melakukan

investasi dan reinvestasi dengan mengharapkan tingkat pengembalian optimal

dan mampu mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap

tumbuh berkembang pesat dari tahun demi tahun.

c. Harvest (panen)

Sebagian unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus

hidupnya, tahap dimanaperusahaan ingin menuai investasi atau hasil yang

dibuat pada dua tahap sebelumnya, dan tujuan finansial pada tahapan ini

merupakan keseluruhan untuk bisnis dalam mencapai arus kas operasi dan

penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.

Dalam pengukuran perspektif keuangan ini, instrumen yang digunakan

adalah Value Of Money yang dikemukakan oleh Mardiasmo (2009), yaitu dengan

memahamiaktivitas operasional organisasi dengan menganalisis program dan

kegiatan yang dilaksanakan. Intrumen yang digunakan adalah sebagai berikut:

a. Rasio ekonomi

Rasio ini menggambarkan kehematan dalam penggunaan anggaran

dan kecermatan dalam pengelolaan serta menghindari pemborosan.

Kegiatan operasional dikatakan ekonomis jika dapat mengurangi biaya –

 biaya yang tidak perlu. Ekonomis (kehematan) sebagai tingkat biaya yang

dikeluarkan untuk melaksanakan kegiatan atau memperoleh sesuatu. Hati-

hati dan cermat dalam pengadaan alokasi sumber daya serta pengolahan

input dengan kualitas dan kuantitas tertentu pada harga yang terendah.

Tingkat ekonomi dalam mengelola keuangan dengan melihat

perbandingan antara anggaran belanja dengan realisasinya dengan

persentase tingkat pencapaiannya.

b. Rasio Efektivitas

Efektivitas (effectiveness) berkenaan dengan apakah suatu

alternatif mencapai hasil (akibat) yang diharapkan, atau mencapai tujuan

dari diadakannya tindakan (Dunn, 2003). Efektifitas merupakan hubungan

antara keluaran (output) dengan tujuan atau sasaran (outcome) yang harus

dicapai. Efektifitas (hasil guna) adalah ukuran keberhasilan suatu

organisasi dalam usaha mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Tingkat efektifitas dalam pengelolaan keuangan dapat dilihat

perbandingan anggaran pendapatan dengan realisasinya dan persentase

tingkat pencapaiannya. Apabila organisasi berhasil dalam mencapai tujuan

dan sasaran yang telah ditetapkan maka dapat dikatakan bawa organisasi

tersebut telah berjalan dengan efektif.

c. Rasio Efisiensi

Efisiensi berhubungan erat dengan konsep produktivitas dalam arti

berdaya guna dalam penggunaan sumber daya, dimana penggunaan

sumber daya diminimalkan dan hasilnya dimaksimalkan. Efisiensi

merupakan perbandingan output dan input. Tingkat efisiensi dalam

 mengelola keuangan dengan melihat perbandingan antara realisasi

anggaran pendapatan dengan realisasi anggaran belanja.

Rasio efisiensi adalah rasio yang menggambarkan perbandingan

antara besarnya belanja yang dikeluarkan terhadap realisasi pendapatan.

Sehingga apabila sasaran yang ingin dicapai oleh suatu kebijakan publik

ternyata sangat sederhana sedangkan biaya yang dikeluarkan melalui

proses kebijakan terlampau besar dibandingkan dengan hasil yang dicapai,

ini berarti kegiatan kebijakan tidak layak untuk dilaksanakan (Dunn,

2003).

2. Perspektif Pelanggan.

Dalam rangka memenuhi kepuasan pelanggan, organisasi sektor publik

harus mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaaruhi kepuasan pelanggan,

kemudia membuat ukuran-ukuran kepuasan tersebut (Mahmudi, 2005). Menurut

Wijono (dalam Widhiyaningrat 2015), kepuasan adalah tingkat keadaan yang

dirasakan seseorang yang merupakan hasil dari membandingkan penampilan atau

outcome produk yang dirasakan dalam hubungannya dengan harapan seseorang.

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan

segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan

usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk

mengukur kinerja dari tiap unit operasi dalam upaya mencapai target finansialnya.

Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang

superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu
produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan

Norton, 1996).

Perspektif pelanggan menggunakan 5 dimensi penentu kualitas layanan

(Zeithaml, Parasuraman, dan Berry dalam Hartati 2012), yaitu :

a. Wujud fisik (tangible)

Merupakan penampakan fisik dari gedung, peralatan, para pegawai, dan

fasilitas yang dilihat dan dirasakan pengunjung atau pasien rumah sakit. Aspek

ini meliputi :

1) peralatan operasional rumah sakit yang baik

2) Kejelasan papan petunjuk / informasi pelayanan

3) Kenyamanan dan kebersihan ruang pemeriksaan

4) Ketersediaan fasilitas pendukung rumah sakit di lingkungan rs

5) Kenyamanan dan kebersihan ruang tunggu pelayanan

6) Kebersihan dan kerapihan pakaian petugas

b. Keandalan (reability)

Merupakan kemampuan para pegawai rumah sakit dalam memberikan

pelayanan secara akurat dan terpercaya. Meliputi :

1) Kecepatan dan kemudahan dalam memberikan prosedur pelayanan

2) Ketepatan jadwal pelayanan dijalankan

3) Ketepatan dalam hal pencatatan pasien

c. Daya tanggap

Merupakan ketanggapan dan kerelaan para pegawai rs dalam

memberikan pelayanan kepada pasien. Meliputi :

1) Petugas segera memberikan bantuan bila dibutuhkan pasien

2) Tanggapan positif terhadap keluhan pasien

3) Kejelasan penyampaian informasi kepada pasien

d. Jaminan

Merupakan pengetahuan dan kesopanan para pegawai rumah sakit

dalam memberikan pelayanan kepada pasien. Meliputi :

1) Perilaku petugas menimbulkan rasa aman dan percaya

2) Keramahan dan kesopanan petugas dalam memberikan pelayanan kepada

pasien

3) Keterampilan para dokter perawat dan petugas lainnya dalam melayani

pasien

e. Empati

Merupakan perlakuan atau perhatian pribadi yang diberikan oleh

pegawai rumah sakit kepada pasien. Meliputi :

1) Pemberian informasi kepada pasien apabila ada hal baru dalam pelayanan

kesehatan

2) Ketersediaan waktu bagi pasien atau keluarga untuk berkonsultasi

3) Pelayanan kepada semua pasien tanpa memandang status sosial dan lain-

lain.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Organisasi sektor publik harus mengidentifikasi dan mengukur

kompetensi inti organisasi, mengidentifikasi proses utama pelayanan,

mengidentifikasi teknologi utama yang perlu dimiliki dan menentukan ukuran

dan target kerja untuk meningkatkan kinerja. Identifikasi proses pelayanan

 diperlukan untuk mengetahui tahap yang menyebabkan pelayanan lambat dan

proses yang tidak menambah nilai (Mahmudi, 2005).

Menurut Kaplan dan Norton (2000), perbedaan perspektif bisnis

internal antara pendekatan tradisional dan pendekatan balanced scorecard

adalah :

a. Pendekatan tradisional berusaha untuk mengawasi dan memperbaiki

proses bisnis yang sudah ada sekarang. Sebaliknya, Balanced

Scorecard melakukan pendekatan atau berusaha untuk mengenali

semua proses yangdiperlukan untuk menunjang keberhasilan strategi

rumah sakit, meskipun proses-proses tersebut belum dilaksanakan.

b. Dalam pendekatan tradisional, sistem pengukuran kinerja hanya

dipusatkan bagaimana cara menyampaikan barang dan jasa.

Sedangkan dalam pendekatan Balanced Scorecard, proses inovasi

dimasukkan dalam perspektif proses bisnis internal.

Tiap-tiap perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang

unik bagi pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (2000) membaginya

dalam 3 prinsip dasar perspektif bisnis internal , yaitu:

a. Proses inovasi.

Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses

produksi. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar

proses produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua

komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses

perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila hasil

 inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka

produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan, sehingga

tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan

haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan

pengembangan.

b. Proses operasi.

Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat

penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan.

Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada

pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta

menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar

organisasi.

Menurut Depkes RI, adapun beberapa indikator pengukuran

pelayanan rumah sakit untuk mengetahui tingkat efektifitas dan efisiensi.

Adapun sebagai berikut:

1) BOR (Bed Occupancy Ratio atau Penggunaan Tempat Tidur)

Merupakan angka yang menunjukkan prosentase penggunaan

tempat tidur yang tersedia pada satu periode waktu tertentu. Standar ideal

nilai BOR anatara 60-85 %. Apabila lebih dari 85% maka pelayanan yang

diberikan kurang efektif, hal tersebut dapat disebabkan antara lain:

a. Beban kerja tinggi

b. Ruang kerja terbatas sedangkan penggunaan tempat tidur

berlangsung secara terus-menerus.

 c. Meningkatnya kualitas pasien memperoleh perawatan yang

layak dibutuhkan.

d. Memperpanjangkan masa penyembuhan pasien.

2) ALOS (Average Length of Stay)

Merupakan rata-rata lama rawat seorang pasien atau jumlah hari

kalender dimana pasien mendapatkan perawatan rawat inap di rumah sakit,

sejak tercatat sebagai pasien rawat inap hingga keluar dari rumah sakit.

Indikator ini disamping memberikan gambaran tingkat efisiensi, juga

dapat memberikan mutu pelayanan. Secara umum nilai ALOS yang ideal

antara 6 sampai dengan 9 hari.

3) BTO (Bed Turn Over Rate atau Perputaran Tempat Tidur)

Merupakan frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode

tertentu, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu.

Idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai 40-50 kali

4) GDR (Gross Death Rate)

Merupakan angka kematian umum untuk setiap 1000 penderita

keluar. Nilai GDR tidak dapat lebih dari 45 per 1000 pasien keluar.

5) NDR (Net Death Rate)

Merupakan angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap

1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan mutu pelayanan di rumah

sakit. Nilai NDR yang masih dapat ditolerir adalah kurang dari 25 per

1000 pasien keluar.

 6) TOI (Turn Over Interval)

Merupakan rata-rata hari yang menunjukkan tempat tidur tidak

ditempati pasien dari telah diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini

memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur. Idealnya

tempat tidur kosong tidak terisi pada kisaran 1-3 hari.

c. Proses layanan purna jual

Proses pelayanan purna jual, proses ini merupakan jasa layanan kepada

pelanggan setelah penjualan produk. Jasa tersebut dilakukan. Perusahaan

dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah

memenuhi harapan pelanggan dengan menggunakan tolak ukur kualitas, biaya

dan waktu seperti pada proses operasi.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Kaplan (1996) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis

untuk terus mempertahankan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan

dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat

pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk

berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif diatas dan tujuan

perusahaan. Betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus

mempertahankan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan

meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat

pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk

berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif diatas dan tujuan

perusahaan.
 Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terdapat tiga pengukuran

utama seperti kepuasan pekerja, retensi pekerja, dan produktivitas pekerja. Dalam

kelompok pengukuran ini, tujuan kepuasan pekerja umumnya dipandang sebagai

pendorong kedua pengukuran lainnya (Kaplan dan Norton, 2000).

Tolak ukur pada perspektif ini antara lain menurut Kaplan dan Norton

(1996) yaitu :

a. Employee capability, peran pegawai dalam organisasi dapat membuat

suatu perubahan yang dramatis yaitu bagaimana para pegawai

menyumbangkan segenap kemampuan bagi organisasi.

b. Information system capabilities dengan kemampuan sistem informasi

yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai

atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan baik.

c. Motivation, empowerment and aligment, perspektif ini penting untuk

menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya

pemberian motivasi dan inisiatif sebesar-besarnya kepada pegawai.

Menurut Kaplan dan Norton (1996), ketiga tolak ukur tersebut dapat diukur

dengan ukuran inti sebagai berikut :

a. Kepuasan pekerja, merupakan hal yang penting bagi organisasi. Pekerja yang

puas merupakan kondisi awal untik menambah produktivitas, daya tanggap,

kualitas, dan layanan pelanggan.

b. Retensi pekerja, untuk memepertahankan selama mungkin pekerja yang

diminati organisasi.
c. Produktivitas kerja, merupakan suatu ukuran hasil dari dampak meningkatkan

ketrampilan dan moral pekerja, inovasi, meningkatkan proses internal, dan

kepuasan pelanggan.

2.4.5 Visi, Misi dan Strategi Penerapan Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi dan Johny Setiawan (2001), visi adalah gambaran kondisi

organisasi yang akan diwujudkan dimasa yang depan. Visi adalah keadaan

organisasi yang diharapkan terwujud dimasa depan. Visi mengarahkan kepada

organisasi, ingin menjadi apa organisasi di masa mendatang. Menurut Wibisono

(2006), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian

sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Secara

singkat dapat dinyatakan visi adalah pernyataan want to be dari organisasi atau

perusahaan.

Menurut Kaplan dan Norton (1996), misi merupakan pernyataan singkat

mengenai alasan keberadaan organisasi, tujuan utama organisasi, dan nilai yang

membimbing aktivitas pegawai. Mulyadi dan Johny Setiawan (2001), misi adalah

tujuan yang dimiliki oleh perusahaan yang bersifat unik, sehingga ia membedakan

suatu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Misi ini akan menggambarkan

bagaimana suatu perusahaan tersebut. Baik dari proses operasionalnya dan

kegiatan dalam perusahaan tersebut.

Menurut Sondang (2005), strategi adalah serangkaian keputusan dan

tindakan mendasar yang ditetapkan oleh manajemen puncak dan

diimplementasikan oleh jajaran suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan

organisasi.Strategi merupakan cara yang ditentukan oleh perusahaan dalam rangka

mewujudkan visi yang diterjemahkan kedalam misi. Strategi yang baik adalah

strategi yang memiliki tindakan fungsional, bukan memberikan gambaran rinci

tentang apa yang harus dilakukan pada setiap keadaan. Agar strategi menjadi lebih

efektif, dibutuhkan kecakapan dalam mempertimbangkan kelemahan dan

memperbaiki kelemahan sehingga terwujud strategi yang berkualitas, efektif, dan

efisien. Harapan untuk dapat mengembangkan organisasi untuk dapat tumbuh

sebagai organisasi yang efektif dan efisien dapat dilakukan melalui Balanced

Scorecard.

2.5 Penelitian Terdahulu

Pada tabel di bawah ini dijelaskan mengenai hasil penelitian terdahulu

tentang analisis kinerja rumah sakit dengan menggunakan pendekatan Balanced

Scorecard.

Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu

NO Penelitian Terdahulu Hasil

1 Dissa Elvaretta (2015)
Analisis Kinerja Rumah Sakit
Dengan Pendekatan Balanced
Scorecard (studi kasus pada
RSUD dr. Rasidin)
2 Hartati (2012)
Tesis
Pengukuran Kinerja RSUD
DR. Moewardi Surakarta
Dengan Menggunakan Metode
Penilaian kinerja rumah sakit berdasarkan
Balanced Scorecard cukup baik. Perspektif
keuangan mengalami peningkatan
berdasarkan pertumbuhan pendapatan.
TATO dan ROI mengalami penurunan.
Kepuasan pelanggan cukup tinggi.
Perspektif bisnis internal rumah sakit
mengalami peningkatan sedangkan pada
pertumbuhan dan pembelajaran,
produktivitas karyawan meningkat, retensi
karyawan tinggi dan kepuasan karyawan
baik
Penilaian kinerja menggunakan Balanced
Scorecard, perspektif pelanggan dinilai
cukup baik, perspektif keuangan dinilai
masih dibawah standar baku. Sedangkan
perpektif bisnis internal dan perspektif
 Balanced Scorecard
3 Klaudius Sel Rondos (2016)
Analisis Penggunaan Metode
Balanced Scorecard Untuk
Menilai Kinerja Rumah Sakit
Studi Kasus Pada RSUD
Sleman
4 Afandi (2013)
Analisis Pendekatan Balanced
Scorecard Sebagai Suatu
Sistem Pengukuran Kinerja
(Studi Kasus Pada Rumah
Sakit Ibnu Sina)
5 Cheristian (2015)
Analisis Balanced Scorecard
Untuk Mengukur Kinerja Pada
RSUD Tanjung Pinang
6 Wulan Ayu Widhiyaningrat
(2015)
Pengukuran Kinerja Organisasi
Nirlaba Dari Perpektif
Balanced Scorecard Pada
Rumah Sakit Umum Haji
Surabaya
pertumbuhan dan pembelajaran kinerjanya
dinilai cukup baik
Kinerja rumah sakit kategori cukup baik
pada perpektif keuangan. Perspektif
pelanggan kriterianya baik. Kinerja pada
bisnis internal kategori baik dan pencapaian
kinerja perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran sangat baik
Secara keseluruhan kinerja rumah sakit
berdasarkan perspektif balanced scorecard
dapat dikatan cukup karena dapat mencapai
8 dari 14 tolok ukur yang berhasil
memenuhi target standar yang sudah
ditetapkan.
Pada perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran responden merasa puas dan
pada perspektif pelanggan responden merasa
cukup puas. Pada perspektif bisnis internal
belum ada inovasi jasa pelayanan baru dan
pada perspektif keuangan untuk tingkat
ekonomis keuangan rumah sakit
dikategorikan kurang ekonomis, untuk
tingkat efektifitas dikategorikan sangat
efektif, dan untuk tingkat efisiensi
dikategorikan sangat tidak efisien.
Pada perspektif keuangan pada rasio
ekonomis menunjukkan adanya penurunan
kinerja yang tidak ekonomis, rasio efisiensi
menunjukkan kinerja yang tidak efisien dan
rasio efektifitas menunjukkan menunjukkan
kinerja yang efektif. Perspektif pelanggan
menunjukkan hasil yang baik, perspektif
bisnis internal menunjukkan kinerja yang
cukup baik. Pada perspektif pertumbuhan
dan pembelajaran dari kepuasan karyawan
nilai cukup puas, adanya penurunan rumah
sakit dalam mempertahankan karyawan.
 BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Desain Penelitian

Jenis penelitian ini merupakan penelitian operasional (operational

research) dengan analisis data kualitatif dan kuantitatif. Penelitian ini akan

membahas tingkat kinerja Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Lubuk Sikaping

dengan pendekatan Balanced Scorecard menggunakan analisa data primer dan

data sekunder. Data primer dihimpun langsung dengan menganalisis hasil

jawaban kuisioner. Sedangkan data sekunder diperoleh dari data yang telah ada di

rumah sakit.

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian terletak di Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Lubuk

Sikaping, Kabupaten Pasaman. Sedangkan penelitian dilakukan dari bulan

Desember 2016 sampai dengan bulan Januari 2017.

3.3 Populasi, Sampel, dan Teknik Sampling

Menurut Sugiyono (2009), populasi adalah wilayah generalisasi yang

terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu

yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari kemudian ditarik kesimpulannya.

Dalam penelitian ini, populasinya adalah pasien dan karyawan RSUD Lubuk

Sikaping. Populasi dalam tingkat kepuasan pelanggan adalah seluruh pasien yang

menjalani rawat inap dan rawat jalan di RSUD Lubuk Sikaping. Populasi dalam

tingkat kepuasan karyawan adalah seluruh karyawan yang bekerja di RSUD

Lubuk Sikaping.
 Menurut Sugiyono (2010), sampel adalah bagian dari jumlah dan

karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Sedangkan menurut Uma

Sekaran (2007), sampel adalah sebagian dari populasi. Sampel terdiri dari

sejumlah anggota yang dipilih dari populasi. Sampling adalah proses memilih

sejumlah elemen secukupnya dari populasi sehingga penelitian terhadap sampel

dan pemahaman tentang sifat atau karakteristiknya akan membuat kita dapat

menggeneralisasikan sifat atau karakteristik pada elemen populasi.

Metode penentuan sampel yang digunakan untuk menilai tingkat kepuasan

pelanggan adalah teknik non probability sampling dengan menggunakan metode

accidental sampling, yaitu teknik penentuan sampel berdasarkan kebetulan, yakni

siapa saja yang secara kebetulan bertemu dengan peneliti yang dianggap cocok

menjadi sampel atau cocok sebagai sumber data. Sampel ditentukan dengan

menggunakan rumus Slovin sebagai berikut :

Keterangan :

n = ukuran sampel

N = ukuran populasi

e = persentase kelonggaran ketelitian karena kesalahan pengambilan

sampel dapat ditolerir, yaitu 10%

 Perhitungan sampel pelanggan :

n=

n= = 99,79

n = 99,79 ≈ 100 orang

Maka sampel pelanggan adalah sebanyak 100 orang responden / pasien.

Perhitungan sampel karyawan :

n=

n= = 75,84

n = 75,84 ≈ 76 orang

Maka sampel karyawan adalah sebanyak 76 orang responden.

3.4 Data dan Metode Pengumpulan Data

3.4.1 Sumber Data

Data menurut pengertiannya adalah sekumpulan informasi yang

dibutuhkan untuk pengambilan keputusan. Data menurut sumbernya

dikategorikan ke dalam dua jenis, yaitu :

1. Data Primer

Merupakan data penelitian yang diperoleh langsung dari

sumbernya melalui kuesioner, dan ditujukan kepada pelanggan dan

 pegawai. Adapun data yang diperoleh melalui kuesioner ialah kepuasan

pelanggan dan kepuasan pegawai.

2. Data Sekunder

Merupakan data penelitian yang diperoleh dari laporan tahunan

RSUD Lubuk Sikaping tahun 2015.

3.4.2 Metode Pengumpulan Data

Dalam pengumpulan data yang diperlukan, metode pengumpulan data

yang digunakan oleh penulis adalah sebagai berikut:

1. Penelitian Kepustakaan

Metode penelitian kepustakaan dilakukan dengan

mengumpulkan data referensi, dalam melakukan penelitian ini

diperoleh dengan membaca literatur, karya ilmiah, serta berbagai

bahan pustaka lainnya yang berhubungan dengan permasalahan yang

sedang diteliti.

2. Penelitian Lapangan

Penelitian lapangan adalah penelitian yang dilakukan dengan

cara melakukan peninjauan secara langsung terhadap objek

penelitian dan langsung mendapatkan data yang ada di lapangan

secara jelas. Teknik yang dilakukan dalam pengumpulan data

lapangan ini adalah :

a. Observasi

Pengumpulan data ini dengan cara mengamati secara langsung

catatan dan dokumen yang berhubungan dengan penelitian.

 b. Dokumentasi

Pengumpulan data ini dengan mengumpulkan data keuangan

c. Kuisioner

Disebarkan kepada pelanggan dam karyawan RSUD Lubuk

Sikaping dengan perhitungan bobot kuisioner menggunakan skala

Likert.

3.5 Uji Kualitas Data

Menurut Indriantoro dan Supomo (1999),ada dua konsep mengukur

kualitas data yaitu uji reliabilitas dan validitas. Kualitas serta keandalan data yang

dihasilkan dari penggunaan instrumen penelitian dapat dievaluasi melalui uji

validitas dan reliabilitas. Pengujian ini berguna untuk mengetahui konsistensi

serta akurasi dari data penelitian yang diperoleh dari instrumen penelitian yang

digunakan.

3.5.1 Uji Validitas

Uji validitas berguna untuk mengetahui sejauh mana validitas data yang

diperoleh dari penyebaran kuesioner yang dilakukan. Suatu pengukuran dikatakan

valid apa bila penelitian tersebut melakukan apa yang seharusnya dilakukan serta

mengukur apa yang seharusnya diukur. Bila skala pengukuran tidak valid maka ia

tidak bermanfaat bagi penelitian karena tidak mengukur atau tidak melakukan apa

yang seharusnya dilakukan (Kuncoro, 2003).

Menurut Siregar (2013), validitas atau kesahan menunjukan sejauh mana

alat ukur mampu mengukur apa yang ingin diukur (a valid measure if it

successfully measure phenomenon). Dalam penelitian yang menggunakan

instrumen berupa kuesioner, uji validitas digunakan untuk melihat seberapa besar
kemampuan pertanyaan dapat mengetahui jawaban responden. Semakin tinggi

validitas suatu alat ukur, semakin tepat pula alat ukur tersebut mengukur.

Uji ini dilakukan dengan menghitung antara korelasi antar masing-masing

pertanyaan dengan rumus korelasi pearson sebagai berikut:

√
√

Keterangan:

r = koefisien korelasi

X = tanggapan responden terhadap setiap pertanyaan

Y = total tanggapan responden terhadap seluruh pertanyaan

n = jumlah responden

Uji signifikansi dilakukan dengan cara membandingkan nilai r hitung

dengan r tabel untuk degree of freedom (df)=n-2, dalam hal ini n adalah jumlah

sampel. Menguji apakah masing-masing indikator valid atau tidak, dapat dilihat

dalam tampilan output croanbach alpha pada kolom correlated item correlation.

Jika r hitung lebih besar dari r tabel dan nilai positif maka butir atau pertanyaan

maupun indikator tersebut dapat dikatakan valid.

3.5.2 Uji Reliabilitas

Reliabilitas bertujuan untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran

tetap konsisten apabila dilakukan dua kali atau lebih terhadap gejala yang sama

dengan menggunakan alat pengukur yang sama pula (Siregar,2013). Menurut

Siregar (2013) pula, alpha croanbach’s adalah salah satu metode yang digunakan

untuk menghitung reliabilitas suatu tes yang tidak mempunyai piliah “benar” atau
“salah” maupun “ya” atau “tidak”, melainkan untuk menghitung reliabilitas suatu

tes yang mengukur sikap atau perilaku. Alpha croanbach’s sangat umum

digunakan sehingga koefisien yang umum juga untuk mengevaluasi internal

constensy.

Pengujian ini berguna untuk mengetahui apakah instrumen penelitian yang

digunakan, dalam hal ini adalah kuesioner dapat digunakan lebih dari satu kali,

apakah kuesioner ini tetap konsisten terhadap hasil yang diperoleh jika digunakan

lebih dari satu kali, paling tidak oleh responden yang sama. Teknik statistik yang

digunakan untuk pengujian ini adalah dengan croanbach’s alpha dengan program

SPSS. Secara umum suatu instrumen dikatakan reliabel jika memiliki koefisien

croanbach’s alpha > 0,6.

3.6 Variabel Penelitian dan Defenisi Operasional

Variabel yang digunakan pada penelitian ini di tinjau pada empat

perspektifpengukuran kinerja dalam Balanced Scorecard antara lain :

1. Kinerja Keuangan

Perspektif keuangan merupakan ukuran kinerja dari sudut pandang

keuangan yangberdasarkan atas konsekuensi ekonomi yang dilakukan.

Dalam perspektif ini dihitung ratio keuangan yang nantinya hasil ratio

keuangan tersebut akan dibandingkan dengan dengan standar baku yang

sudah ada.

Dalam perspektif keuangan berkaitan erat dengan tingkat

efektifitas dan efisiensi. Penelitian ini dilakukan pada organisasi sektor

pubik yang kegiatannya dilakukan pada sektor nirlaba. Perspektif ini

diukur dengan menggunakan instrumen pengukur Value ForMoney yang

dikembangkan oleh Mardiasmo (2002) yaitu :

a. Rasio ekonomi

Rasio ekonomi adalah rasio yang menggambarkan kehematan

dalam penggunaan anggaran yang mencakup pengelolaan secara hati-

hati dan cermat serta tidak boros. Kegiatan operasionaldikatakan

ekonomis jika dapat mengurangi biaya – biaya yang tidak perlu.

Jikarealisasi belanja lebih besar dari pada anggarannya maka

kinerja manajemen tidakekonomis dan sebaliknya jika realisasi belanja

lebih kecil dari pada anggarannya disebut ekonomis atau manajemen

dapat melakukan penghematan belanja operasional.

Pengukuran rasio ekonomis =

Tabel 3.1
Kriteria Standar Perspektif Keuangan (Ekonomis)
Skala Kinerja Keuangan Nilai Konversi Kategori
<80% 5 Sangat Ekonomis
80 – 85% 4 Ekonomis
85 – 90% 3 Cukup Ekonomis
90 – 95% 2 Tidak Ekonomis
>95% 1 Sangat Tidak Ekonomis

b. Rasio efektivitas

Efektifitas adalah ukuran berhasil tidaknya sutau organisasi

mencapaitujuannya. Efektifitas tidak menyatakan tentang seberapa besar

biaya yang telahdikeluarkan untuk mencapai tujuan tersebut. Biaya bisa

jadi melebihi apa yang telahdianggarkan. Efektifitas hanya melihat apakah

suatu program atau kegiatan telahmencapai tujuan yang telah ditetapkan,

dalam hal ini efektifitas diukur dengan antararealisasi pendapatan dengan

target pendapatan yang telah ditetapkan manajemen.

Rasio efektivitas diukur dengan menggunakan rumus :

Efektivitas =

Tabel 3.2
Kriteria Standar Rasio Keuangan (Efektifitas)
Skala Kinerja Keuangan Konversi Kategori
>95% 5 Sangat Efektif
80 – 95% 4 Efektif
65 – 80% 3 Cukup Efektif
50 – 65% 2 Tidak Efektif
<50% 1 Sangat Tidak Efektif

c. Rasio efesiensi

Rasio Efisiensi adalah rasio yang menggambarkan perbandingan

antara besarnya belanja yang dikeluarkan terhadap realisasi pendapatan.

Sehingga apabila sasaran yang ingin dicapai oleh suatu kebijakan

publik ternyata sangat sederhana sedangkan biaya yang dikeluarkan

melalui proses kebijakan terlampau besar dibandingkan dengan hasil

yang dicapai, ini berarti kegiatan kebijakan tidak layak untuk

dilaksanakan (Dunn, 2003).

Efisiensi diukur dengan rasio antara output dengan input.

Semakin besar outputdibanding input, maka semakin tinggi tingkat

efisiensi suatu organisasi. Rasio inimenggambarkan perbandingan

antara besarnya biaya yang dikeluarkan untukmemperoleh pendapatan

dengan realisasi pendapatan.

Efisiensi =
 Tabel 3.3
Kriteria Standar Rasio Keuangan (Efisiensi)
Skala Kinerja Keuangan Konversi Kategori
<100% 5 Sangat Efisien
100% - 110% 4 Efisien
110% - 120% 3 Cukup Efisien
120% - 130% 2 Tidak Efisien
>130% 1 Sangat Tidak Efisien

2. Kinerja Perspektif Pelanggan

Pengukuran kinerja dalam perspektif pelanggan berupa

tangibles(wujud fisik),reliability(keandalan), responsiveness (daya

tanggap), assurance(jaminan), dan emphaty(empati) (Hartati, 2012).

Dalam penelitian ini, tingkat kepuasan pelangganterhadap

pelayanan rumah sakitakan dihitung berdasarkan kuesioner. Pengukuran

ini dilakukan dengan cara menyebarkan kuesioner kepada pelanggan

RSUD Lubuk Sikaping. Setelah itu kuisioner diberi skor sesuai dengan

tingkat kepuasan yang dirasakan oleh pelanggan sesuai dengan pernyataan

yang bersifat positif maupun negatif, antara lain “sangat setuju”, “setuju”,

“cukup setuju”, “tidak setuju”, dan “sangat tidak setuju”. Kepuasan

konsumen mencerminkan kemampuan rumah sakit dalam memuaskan

kebutuhan pelanggan atas jasa yang digunakan.

Tabel 3.4 Skala Likert Positif (Kuisioner Pelanggan )

No Jawaban Responden Skor
1 Sangat setuju 5
2 Setuju 4
3 Cukup setuju 3
4 Tidak setuju 2
5 Sangat tidak setuju 1
 Tabel 3.5 Skala Likert Negatif (Kuisioner Pelanggan)
No Jawaban Responden Skor
1 Sangat setuju 5
2 Setuju 4
3 Cukup setuju 3
4 Tidak setuju 2
5 Sangat tidak setuju 1

3. Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal

Pada perspektif bisnis internal, RSUD Lubuk Sikaping harus

mampumengidentifikasikan berbagai proses yang penting untuk mencapai

tujuanpelanggan dan para karyawan. Perspektif ini melihat bagaimana

rumahsakit melaksanakan proses pelayanan kesehatan yang bermutu.

Proses operasi merupakan tahapan dimana organisasi berupaya

untuk memberikan solusi kepada pelanggan dalam memenuhi solusi

kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan

pelanggan. Untuk tingkat pelayanan diukur dengan menggunakan standar

kinerja pelayanan rumah sakit. Dalam hal ini yang menjadi indikator

adalah jumlah kunjungan rawat jalan dan jumlah kunjungan rawat inap.

Pelayanan yang diberikan menggunakan standar pengukuran

menurut Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor

1171/Menkes/Per/VII/2011 antara lain terdiri dari 6 kategori, yaitu:

1) Bed Occupancy Rate (BOR)

BOR menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata persentase

pemakaian tempat tidur pada satuan waktu tertentu. Indikator ini

memberikan gambaran tinggi rendahnya tingkat pemanfaatan

tempat tidur rumah sakit. Nilai parameter BOR yang ideal adalah

antara 60-85%.
 Rumus BOR yaitu :

= x 100%

2) Average Length of Stay (ALOS)

Menurut Depkes RI (2005), ALOS adalah rata-rata lamanya pasien

rawat inap di rumah sakit. Indikator ini disamping memberikan

gambaran tingkat efisiensi, juga dapatmemberikan gambaran mutu

pelayanan, apabila diterapkan pada diagnosistertentu dapat

dijadikan hal yang perlu pengamatan yang lebih lanjut.

Secara umum nilai ALOS yang ideal antara 6-9 hari

ALOS = x 100%

3) Bed Turn Over (BTO)

BTO menurut Depkes RI (2005) adalah frekuensi pemakaian tempat

tidur pada satu periode, berapa kalitempat tidur dipakai dalam satu

satuan waktu tertentu. Idealnya dalam satutahun, satu tempat tidur

rata-rata dipakai 40-50 kali.

BTO = x 100%

4) Turn Over Internal (TOI)

Menurut Depkes RI (2005), TOI adalah rata-rata hari dimana

tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi berikutnya.

Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan

tempat tidur. Rumus TOI yaitu :

= x 100%
 5) Net Death Rate (NDR)

NDR menurut Depkes RI(2005) adalah angka kematian 48 jam

setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Indikator ini

memberikan gambaran mutu pelayanan di rumah sakit. Nilai

idealnya < 25 / 1000 penderita keluar.

NDR = x 100%

6) Gross Death Rate (GDR)

Depkes RI (2005) adalah angka kematian umum untuksetiap 1000

penderita keluar. Indikator ini memberikan gambaran tentangmutu

pelayanan rumah sakit. Nilai GDR yang ideal seharusnya tidak

lebihdari 45 per 1000 penderita keluar, kecuali jika terjadi kejadian

khususseperti wabah penyakit, bencana alam, perang dan lain-lain.

GDR = x 100%

4. Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Pengukuran kepuasan pegawai dilakukan dengan survey

menggunakan kuisioner. Kepuasan dalam hal ini yaitu ukuran seberapa

banyak harapan-harapan karyawan dapat terpenuhi dibandingkan dengan

persepsi mereka terhadap apa yang telah diperoleh dari rumah sakit baik.

Untuk mengukur kepuasan pegawai dengan menghitung banyaknya

responden yang menjawab indikator penilaian kepuasan yang terdapat

pada kuisioner melalui pernyataan yang telah ditentukan. Setelah itu

kuisoner diberi skor sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan.

 Thomas Sumarsan (2011), mengatakan bahwa unsur kepuasan karyawan

yaitu:

a. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan.

b. Pengakuan atau penghargaan (reward and recognition) karena

telahmelakukan pekerjaan yang baik.

c. Akses untuk memperoleh informasi.

d. Dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif.

e. Dukungan atasan.

Tabel 3.6 Skala Likert Positif (Kuisioner Karyawan)

No Jawaban Responden Skor
1 Sangat setuju 5
2 Setuju 4
3 Cukup setuju 3
4 Tidak setuju 2
5 Sangat tidak setuju 1

Tabel 3.7 Skala Likert Negatif (Kuisioner Karyawan)

No Jawaban Responden Skor
1 Sangat setuju 5
2 Setuju 4
3 Cukup setuju 3
4 Tidak setuju 2
5 Sangat tidak setuju 1

Bebarapa sasaran untuk perspektif ini antara lain peningkatan

keahlian pegawai, peningkatan komitmen pegawai, peningkatan

kemampuan mambangun jaringan, dan peningkatan motivasi pegawai.

3.7 Metode Analisis Data

Metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini diantaranya:

1. Memaparkan dan menjelaskan data-data yang sudah diperoleh, seperti data

keuangan rumah sakit, laporan kinerja standar pelayanan rumah sakit, dan
 data pegawai, data ini akan digunakan sebagai indikator dalam penilaian

kinerja rumah sakit.

2. Mengukur kinerja keuangan dan pelayanan berdasarkan standar rumah

sakit menurut Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No

1771/Menkes/Per/VII/2011.

3. Melakukan pengujian instrumen penelitian dengan menguji kuisioner yang

digunakan untuk mengukur kepuasan pelanggan dan kepuasan karyawan.

Langkah analisis yang dilakukan antara lain :

a. Data kualitatif yang didapatkan dari kuisioner diubah menjadi data

kuantitatif dengan memberikan skor menggunakan skala likert

(Sugiyono, 2010).

Skor yang diberikan yaitu :

1 = Sangat Tidak Setuju (STS)

2 = Setuju (S)

3 = Cukup Setuju (CS)

4 = Tidak Setuju (S)

5 = Sangat Tidak Setuju (STS)

b. Data dari hasil penjumlahan seluruh nilai yang diperoleh oleh

responden akan digunakan untuk mengetahui pencapaian indeks

kepuasan pelanggan. Dirumuskan oleh Sugiyono dalam Afandi (2013):

IKC = PP

Keterangan :

IKC = Indeks Kepuasan Costumer

PP = Perceived Performance
 c. Setelah didapatkan nilai dari IKC, maka seluruh responden

diklasifikasikan berdasarkan skala “sangat puas”, “puas”, “cukup

puas”, “tidak puas”, dan “sangat tidak puas”. Sebelum menentukan

skala tersebut, ditentukan dulu indeks kepuasan minimal dan indeks

kepuasan maksimal. Pengurangan dari indeks kepuasan maksimal

dengan indeks kepuasan minimal akan menghasilkan interval yang

selanjutnya akan dibagi dengan skor nilai tertinggi, yaitu 5.

Dirumuskan oleh Sugiyono dalam Afandi (2013) :

Ikmax = R x PP x EXmaks

Ikmin = R x PP x EXmin

Interval = (IKmaks – IKmin) : 5

Keterangan :

R = jumlah responden

PP = jumlah item pertanyaan

Exmax = Skor maksimal yang dapat diberikan

Exmin = Skor minimal yang dapat diberikan

d. Menentukan nilai yang dapat dikategorikan menjadi “sangat puas”,

“puas”, “cukup puas”, “tidak puas”, dan “sangat tidak puas” dengan

memperhatikan nilai terendah / minimal yang harus didapatkan oleh

keseluruhan responden.

4. Penilaian kinerja berdasarkan balanced scorecard pada RSUD Lubuk

Sikaping dilakukan tidak secara keseluruhan / total (gabungan semua

perpektif) tetapi diukur masing-masing perpektif. Hal ini karena standar

penilaian yang digunakan untuk mengukur masing-masing perpektif

berbeda sehingga tidak mungkin untuk digabung. Selain itu, dengan tidak

digabung maka penilaian kinerja akan lebih fokus.

 BAB IV

ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

4.1 Profil RSUD Lubuk Sikaping

4.1.1 Sejarah Rumah Sakit

Rumah Sakit Umum Daerah Lubuk Sikaping merupakan rumah sakit

kabupaten yang terletak di Ibu Kota Kabupaten Pasaman tepatnya di Jalan

Jenderal Sudirman Nomor 33 Lubuk Sikaping. Rumah sakit ini bermula dari

sebuah Balai Pengobatan pada zaman awal kemerdekaan, kemudian berkembang

menjadi :

Tahun 1953 : RS pembantu

Tahun 1956 : RSU dengan 5 tempat tidur

Tahun 1966 : RSU dengan 20 tempat tidur

Tahun 1980 : RSUD dengan 50 tempat tidur

Tahun 1997 : RSUD tipe C dengan 75 tempat tidur (Berdasarkan Surat

Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor

480/Menkes/V/1997).

Tahun 2003 : RSUD tipe C dengan 85 tempat tidur

Tahun 2005 : RSUD tipe C dengan 97 tempat tidur

Tahun 2009 : RSUD tipe C dengan 125 tempat tidur

Tahun 2010 : RSUD tipe C dengan 128 tempat tidur

Tahun 2012 : RSUD tipe C dengan 139 tempat tidur

Tahun 2013 : RSUD tipe C dengan 144 tempat tidur

Tahun 2015 : RSUD tipe C dengan 175 tempat tidur

 RSUD ini dibangun di atas tanah seluas 20.692 M2 dengan luas

bangunan ± 12.546 M2.

4.1.2 Tinjauan Demografi

Kabupaten Pasaman terletak pada 00 55’ LU sampai 00 34’ 11’’ LS dan

99 10’ sampai 100 21’ BT yang dilintasi oleh garis khatulistiwa di Kecamatan

Bonjol. Berdasarkan UU Nomor 36 tahun 2003 tentang Pemekaran Daerah, maka

di kabupaten ini telah terjadi pemekaran menjadi 2 kabupaten dari semua luasnya

sebesar 7.853,40 km2 dengan 14 kecamatan menjadi 3.947,63 km2 yang terdiri

dari 12 kecamatan.

Hampir seluruh wilayahnya berada di daerah perbukitan dengan

ketinggian 1.160 sampai dengan 2.9129 m dari permukaan laut. Kabupaten ini

mempunyai batas wilayah sebagai berikut :

a. Sebelah Utara berbatasan dengan Kabupaten Mandailing Natal Propinsi

Sumatera Utara

b. Sebelah Selatan berbatasan dengan Kabupaten Agam Propinsi Sumatera

Barat.

c. Sebelah Barat berbatasan dengan Kabupaten Pasaman Barat Propinsi

Sumatera Barat

d. Sebelah Timur berbatasan dengan Kabupaten Kampar Propinsi Riau dan

Kabupaten 50 Kota Propinsi Sumatera Barat. Sedangkan jarak antara Kota

Lubuk Sikaping dengan kota Bukittinggi sejauh ± 74 km.

4.1.3 Visi dan Misi

Adapun visi Rumah Sakit Umum Daerah Lubuk Sikaping adalah

“Menjadi rumah sakit pilihan masyarakat Pasaman dan sekitarnya.“. Sedangkan

misi nya adalah sebagai berikut :

1. Memberikan pelayanan kesehatan yang prima, adil dan merata terhadap

semua lapisan masyarakat

2. Meningkatkan pengetahuan, kemampan dan ketrampilan sumber daya

rumah sakit baik medis, paramedic dan non medis

3. Meningkatkan kualitas dan kuantitas sarana dan prasarana rumah sakit

4. Mengembangkan SIM RS

5. Menciptakan RS yang berwawasan lingkungan

6. Meningkatkan kualitas manajjemen RS

7. Mengoptimalkan koordinasi lintas program dan lintas sektoral

Untuk pencapaian visinya Rumah Sakit Umum Daerah Lubuk Sikaping

mempunyai tugas pokok dan fungsinya yang ditetapkan dengan Keputusan Bupati

Pasaman Nomor 65 Tahun 2011 tentang Penjabaran Tugas dan Fungsi Serta

Uraian Tugas Rumah Sakit Umum Daerah Lubuk Sikaping , yaitu “

Melaksanakan upaya kesehatan secara berdaya guna dan berhasil guna dengan

mengutamakan upaya penyembuhan, pemulihan yang dilaksanakan secara serasi,

terpadu dengan upaya peningkatan serta pencegahan dan melaksanakan upaya

rujukan sesuai peraturan perundang-undangan “.

4.1.4 Tujuan

Adapun tujuan strategis dari Rumah Sakit Umum Daerah Lubuk Sikaping

adalah sebagai berikut:

 1. Memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu kepada seluruh

lapisan masyarakat.

2. Mengupayakan usaha pengembangan dan pemeliharaan secara optimal

dan terpadu.

3. Melakukan pengembangan SDM dibidang tugas masing-masing

melalui pendidikan dan pelatihan yang berkesinambungan.

4. Terakreditasinya RS secara menyeluruh dan terpadu.

Sesuai dengan tujuan tersebut RSUD Lubuk Sikaping harus

meningkatkan pelayanan kesehatan yang tidak hanya bersifat kuratif dan

rehabilitatif melainkan juga harus di iringi dengan pelayanan yang prima.

4.1.5 Sasaran dan Program Kegiatan

Sasaran strategis Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Lubuk Sikaping

merupakan penjabaran dari misi dan tujuan yang telah ditetapkan, yang

menggambarkan sesuatu yang akan dihasilkan dalam kurun waktu lima tahun dan

dialokasikan dalam lima periode secara tahunan melalui rangkaian kegiatan yang

akan dijabarkan lebih lanjut dalam suatu Rencana Kinerja (performance plan).

Penetapan sasaran strategis ini diperlukan untuk memberikan focus pada

penyusunan kegiatan dan alokasi sumber daya organisasi dalam kegiatan atau

operasional organisasi tiap-tiap tahun untuk kurun waktu lima tahun. Kemudian

untuk mencapai sasaran ditetapkan program-program yang akan dijalankan.

Sasaran dengan program-programnya adalah sebagai berikut :

1. Program Administrasi Perkantoran.

2. Program Peningkatan Sarana dan Prasarana Aparatur.

3. Program Peningkatan Disiplin Aparatur.

 4. Program Peningkatan Kapasitas Sumber Daya Aparatur.

5. Program Peningkatan Pengembangan Sistem Pelaporan Capaian Kinerja dan

Keuangan.

6. Program Obat dan Perbekalan Kesehatan

7. Program Upaya Kesehatan Masyarakat

8. Program Promosi Kesehatan dan Pemberdayaan Masyarakat.

9. Program Pengadaan dan Peningkatan Sarana dan Prasarana RS.

4.1.6 Struktur Organisasi RSUD Lubuk Sikaping

Sumber daya manusia di RSUD Lubuk Sikaping berjumlah sebanyak 314

orang. Untuk dapat menjalankan tugas yang dibebankan, RSUD lubuk Sikaping,

memiliki struktur sebagai berikut :

1. Pimpinan adalah Direktur membawahi 1 (satu) Kepala Bagian Tata

Usaha, 3 (tiga) Kepala Bidang.

2. Kepala Bagian Tata Usaha membawahi 3 (tiga) Kasubag yang terdiri

dari :

a. Subbag Umum dan Perlengkapan

b. Subbag Keuangan

c. Subbag Kepegawaian

3. Kepala Bidang Perencanaan dan Pengembangan membawahi 2 (dua)

Kepala Seksi :

a. Seksi Pengembangan Sumber Daya

b. Seksi Perencanaan Program

4. Kepala Bidang Keperawatan membawahi 2 (dua) Kepala Seksi yaitu :

a. Seksi Asuhan Keperawatan

 b. Seksi Etika, Profesi Keperawatan dan Promosi Kesehatan Rumah

Sakit

5. Kepala Bidang Pelayanan Medis juga membawahi 2 (dua) Kepala

Seksi:

a. Seksi Pelayanan Medis

b. Seksi Penunjang Medis

Gambar 4.1 Struktur Organisasi RSUD Lubuk Sikaping

4.1.7 Fasilitas dan Jenis Pelayanan yang Diberikan di RSUD Lubuk Sikaping

Fasilitas dan jenis pelayanan yang ada di RSUD Lubuk Sikaing antara lain :

1. Instalasi Gawat Darurat.

2. Instalasi Rawat Jalan :

a. Poli anak

b. Poli gigi
 c. Poli bedah

d. Poli penyakit dalam

e. Poli Kebidanan dan kandungan

f. Poli mata

g. Poli umum.dan THT

h. Poli Paru

i. Poli Neurologi

3. Instalasi Rawat Inap :

a. Ruang rawat bedah

b. Ruang rawat penyakit dalam/Interne

c. Ruang rawat mata

d. Ruang rawat anak dan Perinatologi

e. Ruang rawat kebidanan dan kandungan

f. Ruang rawat VIP, kelas I dan Paviliun.

g. Ruang rawat Paru

h. Ruang ICU

i. Ruang rawat syaraf/ Neurologi

4. Pelayanan medical check up

5. Pelayanan Penunjang :

a. Instalasi laboratorium

b. Instalasi farmasi dan Apotik 24 jam.

c. Instalasi radiologi dan USG

d. Instalasi gizi

e. Instalasi kamar operasi

 f. Instalasi Pemeliharaan Sarana RS

g. Instalasi Fisioterapi

h. Instalasi Rekam Medik

i. Instalasi Kamar Jenazah dan transportasi

j. Instalasi Pemeliharaan Sarana Medik

6. Pelayanan pasien : Umum dan BPJS

7. Refferal dokter spesialis ke RSUD Lubuk Sikaping

8. PPDS Residen Spesialis dari Kepmenkes ke RSUD Lubuk Sikaping

9. Program Internsip Dokter Indonesia dari berbagai universitas di

Indonesia.

4.1.8 Rencana Induk (MASTER PLAN)

RSUD Lubuk Sikaping telah mempunyai Master Plan yang merupakan

kelanjutan dari rencana induk sebelumnya. Master plan ini dilengkapi dengan

pengajuan pembangunan beberapa bangunan utama sebagai pedoman dalam

perencanaan pengembangan dan berfungsi untuk memberikan arahan dalam

pembangunan dan pentahapannya untuk jangka waktu 5 sampai dengan 25 tahun

mendatang. Review ini meliputi perencanaan :

1. Tata guna lahan.

2. Tata letak bangunan (block plan).

3. Sistem penghubung massa bangunan (selasar).

4. Tahapan pembangunan pengembangan.

Pembebasan lahan untuk memenuhi 1 blok kawasan kota yang dikelilingi

jalan.
4.2 Kunjungan Pasien Sumber Daya Manusia RSUD Lubuk Sikaping

Pada tahun 2015 total kunjungan Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD)

Lubuk Sikaping adalah sebanyak 43.084 pasien. Jumlah tersebut terdiri dari

pasien rawat jalan, yakni:

1. Pasien Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) sebanyak 29.565 orang.

2. Pasien umum sebanyak 6.121 orang.

Sementara itu pasien rawat inap di RSUD Lubuk Sikaping, yakni:

1. Pasien JKN sebanyak 5.150 orang.

2. Pasien umum sebanyak 2.248 orang.

Pegawai / karyawan yang ada di Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Lubuk

Sikaping berjumlah sebanyak 314 orang.

4.3 Pelaksaan Penelitian

Penelitian dilakukan di lingkungan Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD)

Lubuk Sikaping melibatkan pelanggan / pasien, karyawan / pegawai, dan data

keuangan rumah sakit. Alat ukur yang digunakan untuk pelanggan dan karyawan

adalah kuesioner dengan jenis kuesioner tertutup dimana responden tinggal

memilih alternatif jawaban yang telah disediakan sesuai dengan petunjuk dengan

tujuan supaya lebih mudah mengarahkan jawaban responden dan lebih mudah

diolah, selain itu juga menggunakan laporan keuangan rumah sakit. Kuesioner

merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi

seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawab

(Sugiyono, 2010).
 Kuisioner tentang kepuasan pelanggan dan kepuasan pegawai diadopsi

dari kuisioner yang berjudul Analisis Kinerja Rumah Sakit dengan Pendekatan

Balanced Scorecard (Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah Dr. Rasidin)

yang disusun oleh Dissa Elvaretta (2010). Kuisioner ini sudah dilakukan uji

validitas dan uji reabilitas, dengan hasil r hitung > 0,3640 sehingga dinyatakan

valid. Sedangkan untuk hasil hitung uji reliabilitas untuk kepuasan pelanggan dan

kepuasan pegawai / karyawan masing – masing 0,963 dan 0,719, sehingga

dinyatakan reliabel karena hasil hitung > 0,6.

4.4. Perspektif Keuangan

Dalam perspektif ini diukur dengan menggunakan instrumen pengukur

Value For Money yang dikembangkan oleh Mardiasmo (2002) yaitu:

1. Rasio ekonomi

Rasio ini mengukur kehematan dalam pengalokasian anggaran

yang sudah ditetapkan. Serta penggunaannya secara cermat dan

menghindari pemborosan dan biaya-biaya yang tidak perlu. Jika realisasi

belanja lebih besar dari pada anggaran yang telah ditetapkan maka kinerja

manajemen tidak ekonomis. Sebaliknya apabila realisasi belanja lebih

kecil dari pada anggaran belanja yang sudah ditetapkan maka kinerja

manajemen dapat dikatakan kinerja manajemen ekonomis dan dapat

melakukan penghematan belanja operasional. Pengukuran rasio ekonomi

dapat dilakukan dengan menggunakan rumus berikut:

Ekonomis =
 Tabel 4.1
Kriteria Standar Perspektif Keuangan (Ekonomis)
Skala Kinerja Keuangan Nilai Konversi Kategori
<80% 5 Sangat Ekonomis
80 – 85% 4 Ekonomis
85 – 90% 3 Cukup Ekonomis
90 – 95% 2 Tidak Ekonomis
>95% 1 Sangat Tidak Ekonomis

Tabel 4.2
Rasio Ekonomis RSUD Lubuk Sikaping Tahun 2015
(Dalam Rupiah)
Realisasi Anggaran Rasio Kategori
Belanja Belanja Ekonomi
51.952.547.651 59.541.252.205 87% Cukup
Ekonomis

Dari data diatas dapat disimpulkan bahwa tingkat ekomonis yang

diperoleh oleh RSUD Lubuk Sikaping pada tahun 2015 adalah sebesar

87%. Berarti RSUD Lubuk Sikaping dapat melakukan penghematan

belanja sebesar 13% atau Rp.7.588.704.554,-. Hal ini menggambarkan

RSUD Lubuk Sikaping masuk dalam kategori cukup ekonomis dalam

rangka melakukan pengelolaan terhadap anggaran perbelanjaan yang

sudah ditetapkan. Pengeluaran yang dilakukan tidak melebihi anggaran

yang sudah ditetapkan. Dalam pengelolaan anggaran belanja sudah

menjadi suatu keharusan melakukan penhematan dan mengurangi

pemborosan uang negara.

2. Rasio efektivitas

Efektivitas (effectiveness) berkenaan dengan apakah suatu

alternatif mencapai hasil (akibat) yang diharapkan, atau mencapai tujuan

dari diadakannya tindakan (Dunn, 2003). Efektifitas tidak menyatakan

tentang seberapa besar biaya yang telah dikeluarkan untuk mencapai

tujuan tersebut. Biaya bisa jadi melebihi apa yang telah dianggarkan.

Efektifitas hanya melihat apakah suatu program atau kegiatan telah

mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Untuk mengukurnya dapat

digunakan rumus:

Efektivitas =

Tabel 4.3
Kriteria Standar Rasio Keuangan (Efektifitas)
Skala Kinerja Keuangan Konversi Kategori
>95% 5 Sangat Efektif
80 – 95% 4 Efektif
65 – 80% 3 Cukup Efektif
50 – 65% 2 Tidak Efektif
<50% 1 Sangat Tidak Efektif

Tabel 4.4
Rasio Efektifitas RSUD Lubuk Sikaping Tahun 2015
(Dalam Rupiah)
Realisasi Anggaran Tingkat Kategori
Pendapatan Pendapatan Efektifitas
27.635.259.694 22.984.759.790 120% Sangat Efektif

Dari hasil data diatas dapat disimpulkan bahwa tingkat efektifitas

keuangan Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Lubuk Sikaping pada

tahun 2015 sebesar 120%. Terdapat selisih sebesar Rp.4.650.499.904,-

dari anggaran yang sudah ditetapkan. Artinya RSUD Lubuk Sikaping

mampu menghasilkan pendapatan usaha sebanyak 1,2 kali dari target

yang sudah ditetapkan. Nilai ini menunjukan tingkat efektifitas RSUD

Lubuk Sikaping dikategorikan sangat efektif. Dengan kata lain RSUD

Lubuk Sikaping sudah melakukan pengelolaan yang efektif terhadap

kegiatan mereka dalam rangka memperoleh pendapatan usaha dengan

memperoleh pendapatan usaha melebihi anggaran yang telah ditetapkan.

 3. Rasio efisiensi

Rasio efisiensi adalah rasio yang menggambarkan perbandingan

antara besarnya belanja yang dikeluarkan terhadap realisasi pendapatan.

Sehingga apabila sasaran yang ingin dicapai oleh suatu kebijakan publik

ternyata sangat sederhana sedangkan biaya yang dikeluarkan melalui

proses kebijakan terlampau besar dibandingkan dengan hasil yang

dicapai, ini berarti kegiatan kebijakan tidak layak untuk dilaksanakan

(Dunn, 2003).

Pengukuran rasio efisiensi dapat dihitung dengan rumus:

Efisiensi =

Tabel 4.5
Kriteria Standar Rasio Keuangan (Efisiensi)
Skala Kinerja Keuangan Konversi Kategori
<100% 5 Sangat Efisien
100% - 110% 4 Efisien
110% - 120% 3 Cukup Efisien
120% - 130% 2 Tidak Efisien
>130% 1 Sangat Tidak Efisien

Tabel 4.6
Rasio Efisiensi RSUD Lubuk Sikaping Tahun 2015
(Dalam Rupiah)
Realisasi Belanja Realisasi Tingkat Efisiensi Kategori
Pendapatan
51.952.547.651 27.635.259.694 187% Sangat Tidak
Efisien

Dari perolehan data diatas dapat disimpulkan bahwa tingkat

efisiensi keuangan RSUD Lubuk Sikaping pada tahun 2015 sebesar 187%

yang artinya jumlah belanja RSUD Lubuk Sikaping 1,87 kali lebih besar

dari pendapatan yang diperoleh. Rasio efisiensi keuangan RSUD Lubuk

 Sikaping dikategorikan sangat tidak efisien. Terdapat selisih sebesar

Rp.24.317.287.957,- angka ini menunjukan bahwa adanya selisih yang

cukup signifikan antara realisasi belanja dengan realisasi pendapatan.

Dengan kategori yang sangat tidak efisien pada rasio efisiensi

keuangan RSUD Lubuk Sikaping dapat kita pahami bahwa tujuan RSUD

Lubuk Sikaping adalah memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu

dan optimal kepada seluruh lapisan masyarakat, sehingga jumlah realisasi

pendapatan tidak menjadi prioritas utama RSUD. Hal ini dikarenakan

pelayanan dan mutu yang menjadi perhatian yang lebih utama.

4.5 Perspektif Pelanggan

Responden penelitian pada perspektif pelanggan ini menggunakan

sampel pasien di RSUD Lubuk Sikaping sebanyak 100 orang. Profil

responden diuraikan sebagai berikut.

4.5.1 Profil Responden

a. Berdasarkan jenis kelamin

Responden yang mengisi kuisioner kepuasan pelanggan terdiri dari

62 orang (62%) yang berjenis kelamin perempuan dan 38 orang (38%)

berjenis kelamin laki-laki. Responden yang terbanyak mengisi kuisioner

adalah yang berjenis kelamin perempuan.

 Laki-laki
38%

Perempuan
62%

Gambar 4.2 Profil Responden Berdasarkan

Jenis Kelamin

b. Berdasarkan umur

Karakteristik responden yang mengisi kuisioner kepuasan

pelanggan berdasarkan umur yaitu terdiri dari tidak ada responden yang

berusia dibawah 17 tahun (0%), 33 orang responden yang berusia 17-25

tahun (33%), 58 orang responden yang berusia antara 26-50 tahun (58%),

dan 9 orang responden yang berusia diatas 50 tahun (9%). Usia responden

yang terbanyak adalah antara 26-50 tahun.

<17 tahun
>50 tahun
0%
9%

17-25 tahun
33%

26-50 tahun
58%

Gambar 4.3 Profil Responden Berdasarkan Umur

 c. Berdasarkan pendidikan

Pendidikan responden yang mengisi kuisioner terdiri dari 4 orang

yang berpendidikan SD (4%), 13 responden berpendidikan SMP (13%),

SMA sebanyak 45 orang (45%), 10 orang D3 (10%), dan 28 (28%) orang

adalah sarjana. Pendidikan responden terbanyak adalah SMA sebanyak 45

orang (45%) dan yang paling sedikit adalah yang berpendidikan SD

sebanyak 4 orang (4%).

SD
4% SMP
13%
Sarjana
28%

D3
10%
SMA
45%

Gambar 4.4 Profil Responden Berdasarkan

Pendidikan

4.5.2 Pengukuran Kinerja Berdasarkan Perspektif Pelanggan

Pengukuran kinerja berdasarkan perspektif pelanggan dilakukan untuk

mengetahui bagaimana penilaian pelanggan / pasien terhadap pelayanan dan

penyediaan jasa oleh rumah sakit.

Dari total 100 kuisioner yang dibagikan kepada 100 responden yang terdiri

dari 22 pertanyaan dapat ditentukan interval kepuasan yang kemudian dapat

menentukan indeks kepuasan responden.

 Ikmax = R x PP x Exmaks

= 100 x 22 x 5

= 11.000

Ikmin = R x PP x EXmin

= 100 x 22 x 1

= 2.200

Interval = (IKmaks – IKmin) : 5

= (11.000 – 2.200) : 5

= 8.800 : 5

= 1.760

Berdasarkan nilai indeks kepuasan maksimal dan indeks kepuasan

minimal serta nilai interval yang didapatkan, dapat diuraikan kategori kepuasan

responden sebagai berikut :

a. 2.200 – 3.960 dikategorikan sangat tidak puas

b. 3.960 – 5.720 dikategorikan tidak puas

c. 5.720 – 7.480 dikategorikan cukup puas

d. 7.480 – 9.240 dikategorikan puas

e. 9.240 – 11.000 dikategorikan sangat puas

Tabel 4.7 Hasil Pengukuran Kepuasan Pelanggan

NO PERTANYAAN TOTAL
1 Fasilitas RS sudah baik dan lengkap 332
2 Kebersihan RS baik 346
3 Ruang tunggu dan pemeriksaan sudah nyaman 332
4 Perawat melakukan tugas dengan baik 322
5 Ketelitian dokter melayani pasien 332
6 Penjelasan prosedur pelayanan oleh pihak RS 310
7 Pegawai memberikan bantuan bila ada kesulitan 314
8 Pegawai memberikan pelayanan dengan cepat 297
9 Pegawai memberikan tanggapan positif terhadap keluhan pasien 325
10 Kesopanan dan keramahan pegawai RS 299
 11 Memberikan keterangan yang jelas kepada pasien 304
12 Pegawai memberikan rasa aman dan nyaman 307
13 Dokter memberikan informasi hasil pemeriksaan 361
14 Biaya terperinci 353
15 Terampil melayani pasien 314
16 Pegawai RS menjawab pertanyaan pasien 312
17 Dokter datang tepat waktu 302
18 Kesiapan dokter melayani 333
19 Kesiapan perawat melayani 305
20 Dokter bertindak cepat 326
21 Dokter berusaha menenangkan pasien 344
22 Waktu berkonsultasi terpenuhi 313
Jumlah 7083

Dari tabel 4.7 diperoleh hasil indeks kepuasan pelanggan sebesar

7.083. Sehingga dari hasil ini menunjukkan bahwa pasien di RSUD Lubuk

Sikaping dapat dikategorikan cukup puas terhadap kinerja dan pelayanan

RSUD Lubuk Sikaping karena berada pada interval 5.720 – 7.480.

Pada tabel dibawah ini diuraikan dan dijelaskan tentang hasil jawaban

responden pada kuisioner pelanggan yang meliputi variabel – variabel berikut.

Tabel 4.8 Jawaban Responden Variabel Wujud Fisik

TINGKAT KEPUASAN
N JUM RATA–
PERNYATAAN STP TP CP P SP
O LAH RATA
1 2 3 4 5
WUJUD FISIK (TANGIBLE)
1 Fasilitas peralatan operasional 1 5 57 35 2 100
3,32
RS sudah baik dan lengkap 1% 5% 57% 35% 2% 100%
2 Kebersihan RS sudah baik 1 4 44 50 1 100
3,46
1% 4% 44% 50% 1% 100%
3 Ruang tunggu dan ruang 11 10 50 38 2 100
3,32
pemeriksaan sudah nyaman 11% 10% 50% 38% 2% 100%
Jumlah 14 19 151 123 5 300 3,40
4,6 6,3 50,3 1,6
Persentase 41% 100%
% % % %

Pada tabel 4.8, jawaban responden pada variabel wujud fisik

menunjukkan sebanyak 50,3% responden menyatakan cukup puas, 41%

 responden menyatakan puas, 6,3% merasa tidak puas, 4,6% merasa sangat

tidak puas, dan 1,6% menyatakan sangat puas. Nilai rata-rata terendah

sebesar 3,32 terdapat pada item pertanyaan tentang fasilitas peralatan RS

dan ruang tunggu serta nilai tertinggi 3,46 pada item kebersihan rumah

sakit .

Berdasarkan hasil pengolahan kuisioner, 1 responden (1%)

menyatakan sangat tidak puas pada item fasilitas peralatan operasional

rumah sakit yang dianggap belum begitu memadai. Namun demikan,

mayoritas responden (57%) menyatakan cukup puas dan 37 orang (37%)

puas / sangat puas.

Pada item kebersihan rumah sakit 50 responden (50%) mengatakan

puas, 44 orang (44%) menyatakan cukup puas. Namun 1 responden (1%)

mengatakan sangat tidak puas dan 4 responden (4%) menyatakan tidak

puas.

Item pertanyaan tentang ruang tunggu dan ruang pemeriksaan

didapatkan 11 responden (11%) menyatakan sangat tidak puas karena

ruang tunggu yang tersedia tidak cukup untuk keseluruhan pasien. Namun

mayoritas 50 responden (50%) menyatakan cukup puas dan 40 lainnya

puas / sangat puas.

Tabel 4.9 Jawaban Responden Variabel Keandalan

TINGKAT KEPUASAN
N JUM RATA–
PERNYATAAN STP TP CP P SP
O LAH RATA
1 2 3 4 5
KEANDALAN (REABILITY)
1 Pegawai RS memberikan 4 22 48 25 1 100 2,97
pelayanan dengan cepat 4% 22% 48% 25% 1% 100%
2 Biaya terperinci dengan jelas 2 3 37 56 2 100 3,53
dan benar 2% 3% 37% 56% 2% 100%
3 Dokter datang tepat waktu 2 26 42 28 2 100 3,02
 2% 26% 42% 28% 2% 100%
4 Kesiapan dokter melayani 0 6 57 35 2 100 3,33
pasien 0% 6% 57% 35% 2% 100%
5 Kesiapan perawat melayani 4 14 59 19 4 100 3,05
pasien 4% 14% 59% 19% 4% 100%
6 Dokter bertindak cepat 0 10 57 30 3 100 3,26
0% 10% 57% 30% 3% 100%
Jumlah 12 81 300 193 14 600 3,19
13,5 32,2 2,3
Persentase 2% 50% 100%
% % %

Berdasarkan tabel 4.9 tentang keandalan, dapat diketahui sebanyak

50% responden menyatakan cukup puas, 32,2% menyatakan puas, 13,5%

menyatakan tidak puas, 2,4% menyatakan sangat puas, dan 2%

menyatakan sangat tidak puas. Nilai rata-rata tertinggi 3,53 yaitu item

pertanyaan biaya terperinci dengan jelas dan baik dan nilai terendah 2,97

pada item pelayanan cepat yang diberikan oleh pegawai rumah sakit.

Dari hasil pengolahan kuisioner, item pertanyaan pegawai rumah

sakit memberikan pelayanan dengan cepat didapat 4 responden (4%)

menyatakan sangat tidak puas dan 22 responden (22%) menyatakan tidak

puas karena menilai pelayanan dan tindakan yang diberikan masih

terkesan lamban. Namun, mayoritas responden sebanyak 48 responden

(48%) merasa cukup puas dan lainnya 26 responden (26%) merasa puas /

sangat puas.

Sementara pada item keterincian biaya, 56 responden (56%)

menyatakan puas, 39 orang (39%) menyatakan cukup puas / sangat puas.

Sisanya masing-masing 2 orang (2%) merasa sangat tidak puas dan 3

orang (3%) merasa tidak puas.

 Pada item dokter datang tepat waktu dengan nilai rata-rata 3,02,

sebanyak 26 responden (26%) menyatakan tidak puas dan 2% lainnya

sangat tidak puas karena terlalu lama menunggu datangnya dokter. Namun

demikian, 42 responden (42%) menyatakan cukup puas dan 30 orang

(30%) menyatakan puas dan sangat puas.

Item pertanyaan tentang kesiapan dokter melayani, sebanyak 6

responden (6%) merasa tidak puas, sementara 57 responden (57%)

menyatakan cukup puas dan 37 responden (37%) menyatakan puas dan

sangat puas. Sementara item tentang kesiapan perawat melayani

didapatkan hasil 59 responden (59%) merasa cukup puas dan 23 lainnya

(23%) menyatakan puas / sangat puas. 18 responden (18%) menyatakan

sangat tidak puas / tidak puas. Ketidakpuasan ini, menurut mereka karena

tidak cepatnya tindakan diberikan.

Pada item dokter bertindak cepat, 10 responden (10%) menyatakan

tidak puas, namun mayoritas 57 responden (57%) menyatakan cukup puas

dan 33 responden (33%) menyatakan puas / sangat puas.

Tabel 4.10 Jawaban Kuisoner Variabel Daya Tanggap

TINGKAT KEPUASAN
N JUM RATA–
PERNYATAAN STP TP CP P SP
O LAH RATA
1 2 3 4 5
DAYA TANGGAP (RESPONSIVENESS)
Pegawai RS segera 2 16 53 24 5 100 3,14
1
memberikan bantuan bila ada
2% 16% 53% 24% 5% 100%
kesulitan pada pasien
2 Pegawai RS memberikan 1 14 47 35 3 100 3,25
tanggapan positif terhadap
1% 14% 47% 35% 3% 100%
keluhan pasien.
Jumlah 3 30 100 59 8 200 3,20
1,5 29,5
Persentase 15% 50% 4% 100%
% %
 Jawaban responden pada variabel daya tanggap pada tabel 4.10

didapatkan hasil (50%) menyatakan cukup puas, 29,5% puas, 15% tidak

puas, 4% sangat puas, dan 1,5% menyatakan sangat tidak puas. nilai rata-

rata tertinggi (3,25) ada pada item tanggapan positif yang diberikan

pegawai rumah sakit kepada pasien dan nilai yang terendah (3,14) pada

item pemberian bantuan oleh pegawai bila ada kesulitan pada pasien.

Berdasarkan pengolahan kuisioner, item pegawai segera

memberikan bantuan bila ada kesulitan sebanyak 53 responden (53%)

menyatakan cukup puas, serta 29 responden (29%) menyatakan puas /

sangat puas. Sementara 18 responden (18%) menyatakan sangat tidak puas

/ tidak puas karena pegawai cenderung lambat memberikan bantuan cepat

terhadap keluhan mereka.

Pada item tanggapan positif terhadap keluhan pasien, 15 responden

(15%) merasa sangat tidak puas / tidak puas. Namun mayoritas responden

(47%) menyatakan cukup puas dan 38 responden (38%) menyatakan puas

/ sangat puas.

Tabel 4.11 Jawaban Kuisoner Variabel Jaminan

TINGKAT KEPUASAN RATA–
N JUM RATA
PERNYATAAN STP TP CP P SP
O LAH
1 2 3 4 5
JAMINAN (ASSURANCE)
1 Perawat melakukan tugasnya 0 14 52 32 2 100
3,22
dengan baik 0% 14% 52% 32% 2% 100%
2 Ketelitian dan keakuratan 0 6 58 34 2 100
3,32
dokter dalam melayani 0% 6% 58% 34% 2% 100%
3 Penjelasan prosedur pelayanan 3 19 44 33 1 100 3,10
dengan lengkap 3% 19% 44% 33% 1% 100%
4 Kesopanan dan keramahan 5 17 53 24 1 100 2,99
pegawai RS dalam melayani 5% 17% 53% 24% 1% 100%
5 Memberikan keterangan yang 0 23 51 25 1 100 3,04
jelas terhadap pasien 0% 23% 51% 25% 1% 100%
6 Pegawai RS memberikan rasa 3 17 52 26 2 100 3,07
aman dan nyaman 3% 17% 52% 26% 2% 100%
7 Dokter memberikan informasi 0 3 37 56 4 100 3,61
hasil pemeriksaan dengan jelas 0% 3% 37% 56% 4% 100%
8 Terampil dan mengetahui cara 1 15 55 27 2 100 3,14
melayani pasien dengan baik 1% 15% 55% 27% 2% 100%
Jumlah 12 114 402 257 15 800 3,18
1,5 14,2 50,2 32,1 1,9
Persentase 100%
% % % % %

Pada variabel jaminan tabel 4.11, sebanyak 50,2% responden

menyatakan cukup puas, 32,1% menyatakan puas, 14,2% menyatakan

tidak puas, 1,9% menyatakan sangat puas, dan 1,5% menyatakan sangat

tidak puas. Nilai rata-rata tertinggi 3,61 pada item dokter memberikan

informasi hasil pemeriksaan dengan jelas dan nilai terendah 2,99 pada

item kesopanan dan keramahan pegawai dalam melayani pasien.

Dari hasil pengolahan kuisioner, item pertanyaan perawat

melakukan tugasnya dengan baik sebanyak 14 responden (14%)

menyatakan tidak puas. Namun, mayoritas responden sebanyak 52

responden (52%) merasa cukup puas dan lainnya 34 responden (34%)

merasa puas / sangat puas.

Sementara pada item ketelitian dan keakuratan dokter dalam

melayani, 58 responden (58%) menyatakan cukup puas, 36 orang (36%)

menyatakan puas / sangat puas. Sisanya 6 orang (6%) merasa tidak puas.

Pada item penjelasan prosedur pelayanan dengan lengkap dengan

nilai rata-rata 3,10, sebanyak 19 responden (19%) menyatakan tidak puas

dan 3% lainnya sangat tidak puas karena merasa tidak mendapatkan

penjelasan sesuai dengan kebutuhan mereka. Namun demikian, 44

responden (44%) menyatakan cukup puas dan 34 orang (34%) menyatakan

puas dan sangat puas.

Item pertanyaan tentang kesopanan dan keramahan pegawai,

sebanyak 22 responden (22%) menyatakan sangat tidak puas / tidak puas,

namun mayoritas 53 responden (53%) menyatakan cukup puas dan 25

responden (25%) menyatakan puas dan sangat puas. Sementara item

tentang memberikan keterangan yang jelas terhadap pasien didapatkan

hasil 51 responden (51%) merasa cukup puas dan 26 lainnya (26%)

menyatakan puas / sangat puas. Namun 23 responden (23%) menyatakan

tidak puas. Ketidakpuasan ini, menurut mereka karena kurang jelasnya

informasi yang diberikan.

Pada item pegawai memberikan rasa aman dan nyaman, 10

responden (20%) menyatakan sangat tidak puas / tidak puas, namun

mayoritas 52 responden (52%) menyatakan cukup puas dan 28 responden

(28%) menyatakan puas /sangat puas. Kemudian pada item dokter

memberikan informasi hasil pemeriksaan dengan jelas sebanyak 56

responden (56%) merasa puas, 41 responden (41%) merasa cukup puas /

sangat puas dan 3 responden (3%) lainnya menyatakan tidak puas.

Item terampil dan mengetahui cara melayani pasien dengan baik

didapat hasil sebanyak 55 responden (55%) menyatakan cukup puas, 29

responden (29%) merasa puas / sangat puas. Namun 16 responden (16%)

menyatakan sangat tidak puas / tidak puas.

 Tabel 4.12 Jawaban Kuisioner Variabel Empati
TINGKAT KEPUASAN RATA–
N JUM RATA
PERNYATAAN STP TP CP P SP
O LAH
1 2 3 4 5
EMPATI (EMPATHY)
1 Pegawai RS menjawab dan 2 18 49 28 3 100 3,12
melayani pertanyaan pasien 2% 18% 49% 28% 3% 100
2 Dokter berusaha menenangkan 0 10 40 46 4 100 3,44
rasa cemas pasien 0% 10% 40% 46% 4% 100%
3 Waktu untuk berkonsultasi 0 19 26 52 3 100 3,13
keluarga pasien terpenuhi 0% 19% 26% 52% 3% 100%
Jumlah 2 47 115 126 10 300 3,31
Persentase 0,67 15,7 38,3 42% 3,3 100%
% % % %

Jawaban variabel jaminan pada tabel 4.12 didapatkan hasil (38,3%)

menyatakan cukup puas, 42% puas, 15,7% tidak puas, 3,3% sangat puas,

dan 0,67% menyatakan sangat tidak puas. nilai rata-rata tertinggi (3,44)

ada pada item dokter memenangkan rasa cemas pasien dan nilai yang

terendah (3,12) pada item pegawai menjawab pertanyaan pasien.

Berdasarkan pengolahan kuisioner, item tentang dokter

memenangkan rasa cemas pasien sebanyak 46 responden (46%)

menyatakan puas, serta 44 responden (44%) menyatakan cukup puas /

sangat puas. Sementara 10 responden (10%) menyatakan tidak puas.

Item pegawai menjawab pertanyaan pasien sebanyak 49 responden

(49%) menyatakan cukup puas, serta 31 responden (31%) menyatakan

puas / sangat puas. Sementara 20 responden (20%) menyatakan tidak puas

/ tidak sangat puas.

Sementara item waktu berkonsultasi terpenuhi sebanyak 52

responden (52%) merasa puas, 29 responden (29%) merasa cukup puas /

 sangat puas dan 19 responden (19%) lainnya menyatakan tidak puas

karena merasa waktunya terbatas.

4.6 Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif ini berkaitan dengan penilaian atau proses yang dibangun dalam

melayani pasien. Dalam penelitian ini penilaian dilakukan untuk mengukur

kualitas pelayanan yang diberikan oleh Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD)

Lubuk Sikaping. Pengukuran perspektif bisnis internal ini menggunakan standar

menurut Peraturan Menteri Kesehatan (Permenkes) Republik Indonesia Nomor

1171/Menkes/Per/VII/2011.

Tabel 4.13 Kinerja Pelayanan RSUD Lubuk Sikaping

INDIKATOR TAHUN
NO Standar DINKES
PENILAIAN 2015

1 BOR 77,37 % 60-85%.

2 ALOS 3 hari 6-9 hari
3 BTO 39,86 ≈ 40 kali 40-50 kali
4 TOI 4 hari 1-3 hari
5 NDR 2‰ < 25 ‰
6 GDR 2‰ < 45 ‰
Sumber : Data RSUD Lubuk Sikaping

1. Bed Occupancy Rate (BOR)

Dari data tabel 4.13 di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja

RSUD Lubuk Sikaping telah bagus untuk indikator BOR ini. Nilai BOR

yang diperoleh yakni 77,37%. Hal ini terbukti dari masuknya kriteria ideal

yang telah ditetapkan oleh Peraturan Menteri Kesehatan Republik

Indonesia Nomor 1171/Menkes/Per/VII/2011 yakni sebesar 60-85%%

Nilai BOR yang ideal mengindikasikan bahwa jumlah pasien yang dirawat

tidak melebihi kapasitas tempat tidur yang tersedia di RSUD Lubuk

 Sikaping. Jumlah tempat tidur yang tersedia adalah 175 buah, hal ini

berarti terdapat 135 tempat tidur yang digunakan selama tahun 2015.

2. Average Length of Stay (ALOS)

Dari tabel 4.13 ALOS dari RSUD Lubuk Sikaping tidak berada

pada posisi yang ideal. ALOS menunjukkan rata-rata lamanya seorang

pasien dirawat di rumah sakit, maka dari data ini dapat disimpulkan bahwa

lamanya rawat inap pasien di RSUD Lubuk Sikaping adalah 3 hari,

sedangkan standar ideal yang sudah ditetapkan Peraturan Menteri

Kesehatan Republik Indonesia Nomor 1171/Menkes/Per/VII/2011 adalah

6-9 hari. Perolehan nilai pada ALOS RSUD Lubuk Sikaping berada

dibawah rentang ideal standar yang ada.

3. Bed Turn Over (BTO)

BTO adalah frekuensi pemakaian tempat tidur atau angka

perputaran tempat tidur pada satu periode (satuan waktu tertentu). Pada

tabel 4.13 angka BTO RSUD Lubuk Sikaping berada pada kisaran 40 kali.

Hal ini dikatakan ideal karena masih berada dalam interval standar yang

telah ditetapkan oleh Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia

Nomor 1171/Menkes/Per/VII/2011, idealnya dalam satu tahun tempat

tidur dipakai 40-50 kali. Penggunaan tempat tidur pada RSUD Lubuk

Sikaping sudah dapat dikatakan efektif dan efisien dan sudah digunakan

dengan kapasitas yang ada yakni satu buah tempat tidur dipakai sebanyak

40 kali selama tahun 2015.

4. Turn Over Internal (TOI)

 Dari hasil yang tertera pada tabel 4.13 dapat dilihat bahwa

indikator TOI RSUD Lubuk Sikaping berada pada posisi tidak ideal.

Kriteria ideal yang ditetapkan untuk TOI adalah 1-3 hari. Berdasarkan

tabel di atas, rata-rata hari tidak digunakannya tempat tidur di RSUD

Lubuk Sikaping adalah 4 hari. Angka ini menunjukan bahwa terjadi

ketidakesfisiensian penggunaan tempat tidur selama satu hari melebihi

standar yang sudah ditetapkan.

5. Net Death Rate (NDR)

NDR di RSUD Lubuk Sikaping pada tabel 4.13 adalah 2‰ pasien.

Kriteria standar yang ada adalah tidak lebih dari 25‰ pasien untuk setiap

1000 penderita. Berarti NDR dikatakan baik. Hal ini menunjukan bahwa

tingkat kematian yang terjadi setelah empat puluh delapan jam pasien

diwawat hanya dua per seribu pasien yang ada. Angka ini tergolong

rendah dan dapat dikatakan baik.

6. Gross Death Rate (GDR)

GDR RSUD Lubuk Sikaping secara umum masih di dalam standar

yang ideal berdasarkan Depkes RI. Angka GDR dapat kita lihat dari tabel

4.13 berada pada angka kurang dari 45‰ pasien yakni 2‰. Sehingga bisa

dinyatakan GDR RSUD Lubuk Sikaping ideal. Angka ini menunjukan

bahwa dari seribu penderita yang keluar, dua diantaranya keluar dalam

keadaan meninggal. Angga ini tergolong ideal karna masih terdapat

dibawah standar yang telah ditetapkan.

4.7 Perspektif Proses Pertumbuhan dan Pembelajaran

Responden penelitian pada perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan

menggunakan sampel pegawai RSUD Lubuk Sikaping.

4.7.1 Profil Reponden

a. Berdasarkan Jenis Kelamin

Laki-laki
8%

Perempuan
92%

Gambar 4.5 Profil Reponden Berdasarkan

Jenis Kelamin

Responden yang mengisi kuisioner kepuasan pegawai terdiri dari laki-

laki 6 orang (8%) dan perempuan 69 orang (92%). Mayoritas

respondennya adalah perempuan.

b. Berdasarkan Umur

Responden yang berumur kurang dari 20 tahun sebanyak 1 orang

(1,3%), umur 20-30 tahun sebanyak 42 orang (56%), umur 31-40 tahun

sebanyak 24 orang (32%), umur 41-50 tahun sebanyak 8 orang (10,7%),

dan umur lebih dari 50 tahun 0%. Responden yang terbanyak mengisi

kuisioner kepuasan pegawai adalah yang berumur 20-30 tahun.

 >50 tahun <20 tahun
0% 1,3%
41-50 tahun
10,7%

20-30 tahun
31-40 tahun 56%
32%

Gambar 4.6 Profil Responden Berdasarkan Umur

c. Berdasarkan Pendidikan

Mayoritas pendidikan responden adalah DIII yaitu sebanyak 45

orang (60%) dan minoritas pendidikan S2 sebanyak 3 orang (4%).

Responden lainnya antara lain SD sebanyak 3 orang (4%), SMP 0 %,

SMA sebanyak 10 orang (13,3%), dan S1 sebanyak 14 orang (18,7%).

S2 SD SMP SMA
4% 4% 0% 13,3%
S1
18,7%

D3
60%

Gambar 4.7 Profil Responden Berdasarkan Pendidikan

d. Berdasarkan Status Perkawinan

Mayoritas responden yang mengisi kuisioner adalah berstatus

menikah yaitu sebanyak 48 orang (64%), lainnya yaitu belum menikah 24

orang (32%), dan janda 3 orang (4%).

 Janda
4% Menikah
64%

Belum
menikah
32%

Gambar 4.8 Profil Responden Berdasarkan

Status Perkawinan

e. Berdasarkan Profesi

Responden yang mengisi kuisioner terdiri dari dokter 1 orang (1,3%),

perawat sebanyak 24 orang (32%), paramedis sebanyak 10 orang (13,3%),

nonperawat sebanyak 15 orang (20%), nonmedis sebanyak 25 orang

(33,3%). Mayoritas responden adalah non medis sebanyak 25 orang

(33,3%).

Dokter
1,3%

Non Medis Perawat

33,3% 32%

Non Perawat
20%
Paramedis
13,3%

Gambar 4.9 Profil Responden Berdasarkan Profesi

f. Berdasarkan Status Pegawai

Responden terbanyak berstatus sebagai non PNS yaitu sebanyak 54 orang

(72%) dan minoritasnya berstatus sebagai PNS yaitu 21 orang (28%).

 PNS
28%

Non PNS
72%

Gambar 4.10 Profil Responden Berdasarkan

Status Pegawai

g. Berdasarkan Masa Kerja

Mayoritas responden memiliki masa kerja 1-5 tahun yaitu sebanyak 48

orang (64%), minoritas responden memiliki masa kerja selama kurang dari

1 tahun sebanyak 3 orang (4%), dan responden yang lainnya memiliki

masa kerja antara 6-10 tahun sebanyak 15 orang (20%), serta masa kerja

lebih dari 10 tahun sebanyak 9 orang (12%).

>10 tahun <1 tahun

12% 4%

6-10 tahun
20% 1-5 tahun
64%

Gambar 4.11 Profil Responden Berdasarkan

Masa Kerja
4.7.2 Pengukuran Kinerja Berdasarkan Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan

Dari total 75 kuisioner yang dibagikan kepada 75 responden yang terdiri

dari 15 pertanyaan dapat ditentukan interval kepuasan yang kemudian dapat

menentukan indeks kepuasan responden.

Ikmax = R x PP x Exmaks

= 75 x 15 x 5

= 5.625

Ikmin = R x PP x EXmin

= 75 x 15 x 1

= 1.125

Interval = (IKmaks – IKmin) : 5

= (5.625 – 1.125) : 5

= 4.500 : 5

= 900

Berdasarkan nilai indeks kepuasan maksimal dan indeks kepuasan

minimal serta nilai interval yang didapatkan, dapat diuraikan kategori

kepuasan responden sebagai berikut :

a. 1.125 – 2.025 dikategorikan sangat tidak puas

b. 2.025 – 2.925 dikategorikan tidak puas

c. 2.925 – 3.825 dikategorikan cukup puas

d. 3.825 – 4.725 dikategorikan puas

e. 4.725 – 5.625 dikategorikan sangat puas

 Tabel 4.14 Hasil Pengukuran Kepuasan Pegawai
N
PERTANYAAN TOTAL
O
1 Adanya jaminan hari tua yang dilakukan RSUD sesuai dengan 275
peraturan yang berlaku
2 Sistem absensi berjalan dengan baik 294
3 Adanya hubungan keakraban antara pimpinan dengan pegawai 308
4 Saya bekerja dengan orang yang bertanggung jawab 296
5 Pimpinan memperlakukan pegawai dengan baik 294
6 Pimpinan memberikan apresiasi terhadap pemikiran baru yang 291
positif
7 Saya aktif memberikan ide baru untuk kemajuan perusahaan 286
8 Saya bertindak cepat dan efektif disemua situasi 299
9 Saya suka melakukan hal baru yang lebih ekpsresif 291
10 Saya bersedia untuk menerima dan mengadaptasi ide baru 296
pimpinan
11 Saya merasa bahagia dengan tugas dan tanggung jawab bekerja 302
12 Saya dapat memperoleh ilmu dan keterampilan 307
13 Saya merasa senang dengan pekerjaan saya 300
14 Saya telah berusaha bekerja sebaik mungkin 308
15 Perusahaan memberikan kesempatan untuk pengembangan 292
jenjang karir
Jumlah 4439

Berdasarkan tabel 4.14 di atas, indeks kepuasan yang didapat dari

hasil pengolahan kuisioner kepuasan pegawai adalah 4.439. Berarti bisa

dikatakan bahwa tingkat kepuasan pegawai berada di kategori puas, yaitu

pada interval 3.825 – 4.725.

Hasil pengukuran kinerja perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan akan dijelaskan dan lebih dirinci dalam uraian berikut.

Tabel 4.15 Jawaban Responden Variabel Motivasi

TINGKAT KEPUASAN RATA-
N JUM RATA
PERNYATAAN STP TP CP P SP
O LAH
1 2 3 4 5
MOTIVASI
Adanya jaminan hari tua 5 6 11 40 13 75 3,7
1 yang dilakukan RSUD
sesuai dengan peraturan 6,7% 8% 14,7% 53,3% 17,3% 100%
yang berlaku
2 Sistem absensi berjalan 1 4 7 51 12 75 3,92
 dengan baik 1,3% 5,3% 9,3% 68% 16% 100%
3 Perusahaan memberikan 0 4 14 43 14 75
kesempatan untuk
3,89
pengembangan jenjang 0% 5,3% 18,7% 57,3% 18,7% 100%
karir
Jumlah 6 14 32 134 39 225 3,82
Persentase 2,7% 6,2% 14,2% 59,6% 17,3% 100%

Motivasi adalah variabel yang menggambarkan tingkat kepuasan

pegawai atas kebijakan yang diambil manajemen RSUD Lubuk Sikaping

dalam memotivasi pegawai untuk lebih giat bekerja.

Berdasarkan tabel 4.15 menunjukkan jawaban responden sebanyak

59,6% menyatakan puas dan 2,7% menyatakan sangat tidak puas,

sedangkan 17,3% menyatakan sangat puas, 14,2% menyatakan cukup puas

dan sisanya 6,2% menyatakan tidak puas. Dengan nilai rata-rata tertinggi

(3,92) pada item pernyataan sistem absensi berjalan dengan baik dan nilai

terendah (3,7%) pada item adanya jaminan hari tua yang diberikan rumah

sakit.

Sebanyak 40 responden (53,3%) menyatakan puas dengan item

tentang adanya jaminan hari tua yang diberikan oleh pihak RSUD Lubuk

Sikaping. Sementara 11 responden (14,7%) menyatakan cukup puas dan

13 responden (17,3%) menyatakan sangat puas. Sedangkan 5 responden

(6,7%) menyatakan sangat tidak puas dan 6 responden (8%) menyatakan

tidak puas karena mereka beralasan belum mengetahui tentang adanya

jaminan hari tua yang diberikan.

Item tentang sistem absensi berjalan dengan baik, 1 responden

(1,3%) menyatakan sangat tidak puas, 4 responden (5,3%) menyatakan

tidak puas. Sedangkan 51 responden (68%) menyatakan puas, 7 responden

 (9,3%) menyatakan cukup puas, dan 12 responden (16%) menyatakan

sangat puas.

Sementara item tentang kesempatan untuk pengembangan jenjang

karir sebanyak 43 responden (57,3%) menyatakan puas, 14 responden

(18,7%) menyatakan cukup puas dan persentase yang sama juga

menyatakan sangat puas. Sisanya, 4 responden (5,3%) menyatakan tidak

puas.

Tabel 4.16 Jawaban Responden Variabel Suasana Dalam Bekerja

TINGKAT KEPUASAN RATA-
N JUM RATA
PERNYATAAN STP TP CP P SP
O LAH
1 2 3 4 5
SUASANA DALAM BEKERJA
Adanya hubungan 1 0 11 41 22 75 4,1
1
keakraban antara pimpinan 1,3 0% 29,3
14,6% 54,7% 100%
dengan pegawai % %
2 Saya bekerja dengan orang 1 1 8 52 13 75 3,94
yang bertanggung jawab 1,3 17,3
1,3% 10,6% 69,3% 100%
% %
3 Pimpinan memperlakukan 1 3 11 47 14 75 3,92
pegawai dengan baik 1,3 18,7
4% 14,6% 62,7% 100%
% %
Jumlah 3 4 30 140 49 225 4,02
Persentase 1,3 1,8% 13,3% 62,2% 21,8 100%
% %

Tabel 4.16 menunjukkan hasil tentang item-item terkait suasana

dalam bekerja. Sebanyak 140 responden (62,2%) menyatakan puas, 3

responden (1,3%) menyatakan sangat tidak puas, 4 responden (1,8%)

menyatakan tidak puas. Sedangkan lainnya 30 responden (13,3%)

menyatakan cukup puas dan 49 responden (21,8%) menyatakan sangat

puas. Nilai rata-rata tertinggi pada item adanya hubungan keakraban

pimpinan dan pegawai yaitu 4,1 dan nilai terendah yaitu 3,92 tentang

pimpinan memperlakukan pegawai dengan baik.

 Berdasarkan hasil pengolahan kuisioner, 1 responden (1,3%)

menyatakan sangat tidak puas dan 41 responden (57,4%) menyatakan

puas. Sisanya 33 responden menyatakan cukup puas / sangat puas pada

item adanya hubungan keakraban antara pimpinan dan pegawai.

Pernyataan tentang saya bekerja dengan orang yang bertanggung

jawab, mayoritas 52 responden (69,3%) menyatakan puas, 8 responden

(10,6%) menyatakan cukup puas, 13 responden (17,3%) menyatakan

sangat puas. Lainnya 2 responden (2,6%) menyatakan sangat tidak puas /

tidak puas.

Sebanyak 47 responden (62,7%) menyatakan puas, 11 responden

(14,6%) menyatakan cukup puas, 14 responden (14,7%) menyatakan

sangat puas, 1 responden (1,3%) menyatakan sangat tidak puas, dan 4

responden (1,8%) menyatakan tidak puas pada item pimpinan

memperlakukan pegawai dengan baik.

Tabel 4.17 Jawaban Responden Variabel Inovasi

TINGKAT KEPUASAN RATA-
N JUM RATA
PERNYATAAN STP TP CP P SP
O LAH
1 2 3 4 5
INOVASI
1 Pimpinan memberikan 0 3 16 47 9 75 3,88
apresiasi terhadap pemikiran
0% 4% 21,3% 62,7% 12% 100%
baru yang positif
2 Saya aktif memberikan ide 1 3 15 46 10 75 3,8
baru untuk kemajuan 13,3
1,3% 4% 20% 61,3% 100%
perusahaan %
3 Saya bertindak cepat dan 1 0 10 52 12 75 3,98
efektif disemua situasi 1,3% 0% 13,3% 69,3% 16% 100%
4 Saya suka melakukan hal 0 3 13 49 10 75 3,88
baru yang lebih ekpsresif 0% 4% 17,3% 21,8% 13,3 100%
%
5 Saya bersedia untuk 0 1 13 50 11 75 3,94
menerima dan mengadaptasi 0% 1,3 17,3% 66,7% 14,6 100%
ide baru pimpinan % %
Jumlah 2 10 67 244 52 375 3,89
Persentase 0,5% 2,7 17,9% 65,1% 13,8 100%
% %

Variabel inovasi pada tabel 4.17 didapatkan hasil mayoritas 244

responden (65,1%) menyatakan puas, 2 responden (0,5%) menyatakan

sangat tidak puas dan 10 responden (2,7%) menyatakan tidak puas.

Sedangkan lainnya 67 responden (17,9%) menyatakan cukup puas dan 52

responden (13,8%) menyatakan sangat puas. Nilai rata-rata tertinggi yaitu

3,98 pada item saya bertindak cepat dan efektif di semua situasi dan nilai

terendah yaitu 3,8 saya aktif memberikan ide baru untuk kemajuan

perusahaan (RSUD Lubuk Sikaping).

Berdasarkan hasil pengolahan kuisioner, item pimpinan

memberikan apresiasi terhadap pemikiran baru yang positif ada 3

responden (4%) menyatakan tidak puas. Namun mayoritas 47 responden

(62,7%) menyatakan puas, 16 responden (21,3%) menyatakan cukup puas,

dan 9 responden (12%) menyatakan sangat puas.

Sebanyak 4 responden (5,3%) menyatakan sangat tidak puas / tidak

puas pada item saya aktif memberikan ide baru untuk kemajuan

perusahaan dengan alasan tidak semua dari mereka dapat menyuarakan

aspirasi. Namun demikian, 46 responden (61,3%) menyatakan puas,

diiringi 15 responden (20%) menyatakan cukup puas dan 10 responden

(13,3%) menyatakan sangat puas.

Item tentang saya bertindak cepat dan efektif disemua situasi

didapatkan mayoritas responden (69,3%) menyatakan puas, 10 responden

 (13,3%) menyatakan cukup puas, 12 responden (16%) menyatakan sangat

puas. Sedangkan 1 responden (1,3%) menyatakan sangat tidak puas.

Untuk dua item tentang saya suka melakukan hal baru yang lebih

ekpsresif dan saya bersedia untuk menerima dan mengadaptasi ide baru

pimpinan, tidak ada responden menyatakan sangat tidak puas. Masing-

masing item sebanyak 3 responden (4%) dan 1 responden (1,3%)

menyatakan tidak puas, 13 responden (17,3%) pada kedua item

menyatakan cukup puas, 49 responden (21,8%) dan 50 responden (66,7%)

menyatakan puas, serta 10 responden (13,3%) dan 11 responden (14,6%)

menyatakan sangat puas.

Tabel 4.18 Jawaban Responden Variabel Kepuasan Pekerjaan

TINGKAT KEPUASAN RATA-
N JUM RATA
PERNYATAAN STP TP CP P SP
O LAH
1 2 3 4 5
KEPUASAN TERHADAP PEKERJAAN SENDIRI
Saya merasa bahagia 2 1 7 48 17 75 4,02
1
dengan tugas dan
2,7% 1,3% 9,3% 64% 22,7% 100%
tanggung jawab bekerja
2 Saya dapat memperoleh 1 1 8 45 20 75 4,09
ilmu dan keterampilan 1,3% 1,3% 10,6% 60% 26,6% 100%
3 Saya merasa senang 1 2 11 43 18 75 4
dengan pekerjaan saya 1,3% 2,7% 14,6% 57,3% 24% 100%
4 Saya telah berusaha 1 1 6 48 19 100 4,10
bekerja sebaik mungkin 1,3% 1,3% 8% 64% 25,3% 100%
Jumlah 5 5 32 184 74 300 4,05
Persentase 1,7% 1,7% 10,7% 61,3% 24,7% 100%

Pada tabel 4.18 diketahui hasil tentang item-item tentang kepuasan

diri atas pekerjaan pegawai RSUD Lubuk Sikaping. Sebanyak 184

responden (61,3%) menyatakan puas, masing-masing 5 responden (1,7%)

menyatakan sangat tidak puas dan tidak puas. Sedangkan lainnya 32

responden (10,7%) menyatakan cukup puas dan 74 responden (24,7%)

menyatakan sangat puas. Nilai rata-rata tertinggi pada item saya sudah

bekerja sebaik mungkin yaitu 4,10 dan nilai terendah yaitu 4 tentang saya

merasa senang dengan pekerjaan saya.

Berdasarkan hasil pengolahan kuisioner, item saya merasa bahagia

dengan tugas dan tanggung jawab bekerja dengan rata-rata 40,2, ada 3

responden (4%) menyatakan sangat tidak puas / tidak puas. Mayoritas 48

responden (64%) menyatakan puas dengan kinerja mereka bekerja.

Lainnya masing-masing 17 responden (22,7%) dan 7 responden (9,3%)

menyatakan sangat puas dan cukup puas.

Pernyataan saya dapat memperoleh ilmu dan keterampilan oleh 45

responden (60%) menyatakan puas, diiringi 20 responden (26,6%)

menyatakan sangat puas, dan 8 responden (10,6%) menyatakan cukup

puas. Sedangkan masing-masing 1 responden (1,3%) sama menyatakan

sangat tidak puas dan tidak puas.

Sementara pada item saya merasa senang dengan pekerjaan saya,

43 responden (57,3%) menyatakan puas, 18 responden (24%) menyatakan

sangat puas, diiringi 11 responden (14,6%) menyatakan cukup puas

dengan pekerjaan mereka. Lainnya 3 responden (4%) menyatakan sangat

tidak puas / tidak puas.

Mayoritas 48 responden (64%) menyatakan puas tentang item saya

telah berusaha bekerja sebaik mungkin. Lainnya 19 responden (25,3%)

menyatakan sangat puas dan 6 responden (8%) menyatakan cukup puas.

Sedangkan masing-masing 1 responden (1,3%) menyatakan sangat tidak

puas dan tidak puas terhadap pekerjaan mereka.

4.8 Penilaian Kinerja RSUD Lubuk Sikaping Berdasarkan Balanced
Scorecard

Penilaian kinerja menggunakan balanced scorecard pada Rumah Sakit

Umum Daerah (RSUD) Lubuk Sikaping akan dijelaskan berdasarkan masing-

masing perspektif. Hasil pengukuran masing-masing perspektif diuraikan sebagai

berikut, yaitu :

4.8.1 Perspektif Keuangan

Hasil pengukuran kinerja perspektif keuangan di RSUD Lubuk Sikaping

diukur dengan rasio yaitu :

Tabel 4.19 Pengukuran Kinerja Dengan Rasio Ekonomi

Skala Kinerja
Pencapaian Kategori
Keuangan
<80%
80 – 85%
Cukup
85 – 90% 87%
Ekonomis
90 – 95%
>95%

Dalam penggunaan anggaran belanja, RSUD Lubuk Sikaping dinyatakan sudah

cukup ekonomis dan dapat melakukan penghematan yang baik.

Tabel 4.20 Pengukuran Kinerja Dengan Rasio Efektifitas

Skala Kinerja
Pencapaian Kategori
Keuangan
>95%
80 – 95%
Sangat
65 – 80% 120%
Efektif
50 – 65%
<50%
Dalam memperoleh pendapatan RSUD sudah sangat efektif, mereka dapat

menghasil kan pendapatan 1,2 kali lebih besar dari anggaran yang sudah

ditetapkan.
 Tabel 4.21 Pengukuran Kinerja Dengan Rasio Efisiensi
Skala Kinerja Pencapaian Kategori
Keuangan
<100%
100% - 110%
Sangat Tidak
110% - 120% 187%
Efisien
120% - 130%
>130%

Belanja yang dilakukan oleh RSUD lebih besar dari pada pendapatan

yang mereka peroleh. Sehingga terjadi ketidak efisienan dalam penggunaan

anggaran. Hal ini dapat kita pahami sebagai lembaga pelayanan masyarakat yang

tidak mengutamakan keuntungan dan perolehan laba.

Dari tabel diatas tentang pengukuran kinerja perspektif keuangan, dapat

disimpulkan bahwa kinerja RSUD Lubuk Sikaping dilihat dari perspektif

keuangan yang menggunakan pendekatan value for money yang dimana

mempunyai tiga indikator penilaian, yakni: rasio ekonomi, rasio efektifitas dan

rasio efisiensi sudah dapat dikatakan baik. Hal ini dapat terlihat dari rasio

ekonomi dan rasio efektifitas yang masuk kedalam kategori baik.

Namun berbeda dengan rasio efisiensi yang menunjukkan hasil tidak

efisien. Hal ini memperlihatkan bahwa belanja yang dilakukan oleh RSUD Lubuk

Sikaping lebih besar dari pada pendapatan yang mereka peroleh. RSUD Lubuk

Sikaping sebagai organisasi sektor publik yang mengutamakan pelayanan,

sehingga tidak berorientasi pada perolehan laba. Meskipun demikian secara

keseluruhan kinerja RSUD Lubuk Sikaping dilihat dari perspektif keuangan

menggunakan metode value for money sudah bisa digolongkan kedalam kategori

baik.
4.8.2 Perspektif Pelanggan

Pada perspektif pelanggan, hasil penilaian kinerja perspektif ini di RSUD Lubuk

Sikaping adalah :

Tabel 4.22 Pengukuran Kinerja Perspektif Pelanggan

Interval Pencapaian Kategori
2.200–3.960 dikategorikan IKC Cukup puas
sangat tidak puas point 7.083
3.960 – 5.720 dikategorikan
tidak puas
5.720 – 7.480 dikategorikan
cukup puas
7.480 – 9.240 dikategorikan
puas
9.240 – 11.000
dikategorikan sangat puas

Indeks kepuasan pelanggan dengan nilai rata-rata tertinggi pada variabel

wujud fisik (rata-rata 3,40) dan indeks kepuasan pelanggan terendah pada variabel

jaminan (rata-rata 3,18). Secara keseluruhan, indeks kepuasan pelanggan terhadap

pelayanan di RSUD Lubuk Sikaping adalah cukup puas.

4.8.3 Perspektif Bisnis Internal

Hasil penilaian kinerja perspektif bisnis internal di RSUD Lubuk Sikaping yaitu :

Tabel 4.23 Pengukuran Kinerja Perspektif Bisnis Internal

Indikator Standar Pencapaian Kategori
Penilaian DINKES
BOR 60 - 85% 77,37 % Ideal
ALOS 6 - 9 hari 3 hari Tidak ideal
TOI 40-50 kali 39,86 ≈ 40 Ideal
kali
BTO 1 - 3 hari 4 hari Tidak ideal
NDR 25 < per 1.000 2 per 1.000 Ideal
pasien keluar pasien
keluar

GDR 45 < per 1.000 2 per 1.000 Ideal

pasien keluar pasien
keluar
 Selama tahun 2015, rata-rata lamanya rawatan di RSUD Lubuk Sikaping

dan periode pemakaian tempat tidur tidak memenuhi standar ideal. Namun

indikator lainnya untuk kunjungan rawat inap sudah memenuhi standar yang

ditetapkan.

4.8.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, hasil penilaian kinerja perspektif

ini di RSUD Lubuk Sikaping adalah :

Tabel 4.24 Pengukuran Kinerja Perspektif

Pertumbuhan dan Pembelajaran
Interval Pencapaian Kategori
1.125 – 2.025 dikategorikan IKC point Puas
sangat tidak puas 4.439
2.025 – 2.925 dikategorikan
tidak puas
2.925 – 3.825 dikategorikan
cukup puas
3.825 – 4.725 dikategorikan
puas
4.725 – 5.625 dikategorikan
sangat puas

Kepuasan pegawai dengan nilai rata- rata tertinggi pada variabel kepuasan

terhadap pekerjaan sendiri (rata-rata 4,05) dan nilai terendah pada variabel

motivasi (rata-rata 3,82). Secara keseluruhan pegawai RSUD Lubuk Sikaping

menyatakan puas pada kinerja kepuasan pada perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran.
 BAB V

PENUTUP

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis data dan pembahasan penelitian, maka dapat

ditarik beberapa kesimpulan, diantaranya:

5.1.1 Perspektif Keuangan

Kinerja keuangan RSUD Lubuk Sikaping diukur menggunakan analisis

Value Per Money yang mengukur 3 rasio yaitu rasio ekonomis, rasio efektifitas,

dan rasio efisiensi. Pada perspektif ini, RSUD Lubuk Sikaping dinilai cukup

ekonomis artinya realisasi belanja atau pengeluaran lebih kecil dibandingkan

anggaran yang sudah dibuat. Selain itu, kinerja RSUD Lubuk Sikaping sangan

efektif dalam mengelola untuk memperoleh pendapatan usaha melebihi anggaran

yang telah ditetapkan. Sementara itu, dilihat dari rasio efisiensi, RSUD Lubuk

Sikaping masih belum efisien. Ini dikarenakan besarnya pengeluaran untuk

merealisasikan pendapatannya. Hal ini dapat dimaklumi mengingat RSUD Lubuk

Sikaping sebagai organisasi sektor publik yang menojolkan pelayan dan tidak

berorientasi pada perolehan laba.

5.1.2 Perspektif Pelanggan

Kinerja perspektif pelanggan RSUD Lubuk Sikaping dinilai cukup baik

dilihat dari indeks kepuasan yang termasuk dalam kategori cukup puas. Hal ini

hendaknya dapat terus ditingkatkan perihal pelayanan dalam aspek wujud fisik,

keandalan, daya tanggap, jaminan, dan empati. Namun masih banyak hal yang

harus diperhatikan, seperti:

 1. Beberapa pelayanan yang masih kurang, diantaranya pelayanan

yang diberikan kurang cepat, kurangnya keramahan dalam

memberikan pelayanan oleh pegawai rumah sakit, kedatangan

dokter tidak tepat waktu, dan kurangnya rasa aman dan nyaman

yang dirasakan oleh pelanggan / pasien.

2. Peralatan yang belum terlengkapi dan memadai untuk menunjang

hasil pemeriksaan.

5.1.3 Perspektif Bisnis Internal

Kinerja pada mutu pelayanan yang diukur dengan BOR, ALOS, TOI, BTO,

NDR, GDR menunjukkan mutu dan pelayanan RSUD Lubuk Sikaping secara

umum dinilai cukup baik. Hanya saja dari enam indikator, ALOS dan TOI belum

termasuk dalam kategori ideal sesuai standar yang ditetapkan, sehingga dinilai

kurang baik. Sedangkan indikator lainnya sudah sesuai standar dan ideal.

5.1.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, kinerja perspektif ini

dapat dikatakan baik yang terlihat dari indeks kepuasan pegawai yang termasuk

pada interval puas. Hal ini dapat dilihat dari keseluruhan item pertanyaan yang

kebanyakan dijawab puas.

5.2 Keterbatasan Penelitian

Pada penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan, yakni:

1. Pada saat mengambil sampel pegawai rumah sakit, peneliti tidak membuat

pengklasifikasian lebih lanjut terhadap jenis pekerjaan yang diemban oleh

para responden. Diharapkan kepada peneliti selanjutnya dapat membuat

 pengklasifikasian terhadap hal tersebut sehingga hasil yang diperoleh

dapat lebih spesifik lagi.

2. Periode penilitian yang dilakukan hanya satu tahun. Sehingga tidak dapat

membuat perbandingan dengan tahun – tahun lainnya. Sebaiknya peneliti

selanjutnya mengambil periode penelitian lebih dari satu tahun sehingga

dapat membuat suatu perbandingan dengan tahun lainnya.

3. Penyebaran kuesioner yang kurang merata karna tidak mendapatkan akses

dari pihak rumah sakit ke beberapa bagian ruangan perawatan sehingga

kuesioner yang disebar belum mewakili responden secara keseluruhan.

5.3 Saran

Berdasarkan hasil penelitian dan kesimpulan di atas, ada beberapa saran yang

peneliti berikan, yaitu:

1. RSUD Lubuk Sikaping sebaiknya memperhatikan penghematan anggaran

untuk menyeimbangkan tingkat efisiensi dan pencapaian target pendapatan

sehingga dapat meminimalkan pengeluaran yang tidak diperlukan.

2. RSUD Lubuk Sikaping perlu lebih memperhatikan ketepatan dan

kecepatan pelayanan dan penanganan pasien oleh petugas.

3. RSUD Lubuk Sikaping diharapkan dapat meningkatkan kapasitas fasilitas

pelayanan, sarana dan prasarana agar dapat memberikan kenyamanan lebih

bagi para pasien.

4. Pegawai RSUD Lubuk Sikaping diharapkan lebih dapat memberikan

pelayanan paripurna kepada pelanggan / pasien, seperti keramahan dan

kesopanan dalam melayani pasien serta, bersedia menjawab pertanyaan

pasien / cepat tanggap terhadap pasien.

5. RSUD Lubuk Sikaping dapat melengkapi obat-obatan yang masih kurang

sehingga pasien tidak perlu membeli obat-obatan ke apotek di luar dari

lingkungan rumah sakit.

6. RSUD Lubuk Sikaping sebaiknya lebih tanggap terhadap kebutuhan

pegawai dan dalam pemberian penghargaan terhadap karyawan

berprestasi. Sehingga dapat meningkatkan motivasi kerja sehingga

tercapainya kepuasan pasien yang maksimal.

7. Pihak RSUD Lubuk Sikaping diharapkan untuk sebaiknya menggunakan

atau mencoba mengaplikasikan metode analisis balanced scorecard untuk

mengevaluasi kinerja rumah sakit untuk tahun - tahun yang akan datang.
 DAFTAR PUSTAKA

Adisasmito, W. 2007. Sistem Managemen Lingkungan Rumah Sakit. Jakarta :

Raja Grafindo Persada.

Afandi. 2013. Analisis Pendekatan Balanced Scorecard Sebagai Suatu Sistem

Pengukuran Kinerja (Studi Kasus Pada Rumah Sakit Ibnu Sina).
Universitas Hasanuddin. Makassar. Diakses tanggal 9 Juni 2017.
Bastian, Indra. 2010. Akuntansi Sektor Publik : Suatu Pengantar. Jakarta :
Erlangga
Cahyono, Dwi. 2000. Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard Scorecard Untuk
Organisasi Sektor Publik. Jurnal Bisnis dan Akuntansi Vol.2 No.3 Edisi
Desember.
Cheristian. 2015. Analisis Balanced Scorecard Untuk Mengukur Kinerja Pada
RSUD Tanjung Pinang. Universitas Maritim Raja Ali Haji. Tanjung
Pinang. Diakses tanggal 26 Juli 2017.
Depkes RI. 2009. Pedoman Instalasi Pusat Sterilisasi (Central Sterile Supply
Departement/CSSD) di Rumah Sakit. Jakarta. Departemen Kesehatan
Republik Indonesia.

Efendi, M. Alfan. 2011. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolak Ukur

Dalam Pengukuran Kinerja : Studi Kasus Pada RSD Kalisat. Universitas
Muhammadiyah Jember. Diakses tanggal 26 Juli 2017.

Fitriyani, Dewi. 2014. Balanced Scorecard: Alternatif Pengukuran Kinerja

Organisasi Sektor Publik. Jurnal Cakrawala Akuntansi. Vol. 6 No. 1,
Februari 2014, hal 16-31.
Hartati. 2012. Pengukuran Kinerja RSUD Dr. Moewardi Surakarta Dengan
Menggunakan Metode Balanced Scorecard. Tesis. FE UI. Depok. Diakses
tanggal 14 April 2017.
Indriantoro, Nur dan Bambang Supomo. 1999. Metodologi Penelitian Bisnis.
Yogyakarta: BPFE.
Kaplan, Robert S. & Robert Norton. 2000. Balanced Scorecard: Menerapkan
Strategi Menjadi Aksi. Jakarta: Erlangga.
Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 1204/Menkes/SK/X/2004 tentang
Persyaratan Kesehatan Lingkungan Rumah Sakit. Jakarta. Departemen
Kesehatan Republik Indonesia.

Kuncoro, Mudrajad. 2003. Metode Riset Untuk Bisnis & Ekonomi. Jakarta:
Erlangga.
Lestari, Sri. 2016. Pengukuran Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard
Pada Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Gombong. Universitas Negeri
Yogyakarta. Diakses tanggal 11 April 2017.
Mahmudi. 2005. Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: UPP AMP
YKPN.
Mahsun, Mohammad. 2009. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta:
BPFE

Mardiasmo. 2009. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: Andi Offset.

Moeherino. 2009. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Bogor: Ghalia

Indonesia

Mulyadi. 2007. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced

Scorecard . Yogyakarta: UPP STIM YKPN

Mulyadi dan Johny Setiawan. 2001. Sistem Perencanaan dan Pengendalian

Manajemen. Jakarta : Salemba Empat

Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 1171/Menkes/Per/Vii/2011 Tentang

Sistem Informasi Rumah Sakit. 2011. Jakarta: Kementerian Kesehatan RI.

Prasetyawati, Marisa Eka. 2015. Perkembangan Konsep Balanced Scorecard

(Literature Review berdasarkan jurnal Kaplan dan Norton).

RSUD Lubuk Sikaping. 2015. Profil Rumah Sakit Umum Daerah Lubuk Sikaping.
Pasaman: Bidang Perencanaan RSUD Lubuk Sikaping

Rondos, Klaudius Sel. 2016. Analisis Penggunaan Metode Balanced Scorecard

Untuk Menilai Kinerja Rumah Sakit Studi Kasus Pada RSUD
Sleman.Universitas Sanata Dharma. Yogyakarta. Diakses tanggal 11 April
2014.

Sekaran, Uma. 2007. Metodologi Penelitian untuk Bisnis. Edisi 4. Buku 2.

Jakarta: Salemba Empat.

Siagian, P. Sondang. 2005. Fungsi-fungsi Manajemen. Jakarta : Bumi Aksara

Siregar Sofyan. 2013. Metode Penelitian Kuantitatif. Jakarta: PT Fajar

Interpratama Mandiri.

Sugiyono. 2009. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung:

Alfabeta.

Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung:

Alfabeta.
Ulum, Ihyaul. 2012. Audit Sektor Publik suatu pengantar. Jakarta: Bumi Aksara

Wibisono, D. 2006. Manajemen Kinerja: Konsep, Desain, dan Teknik

Meningkatkan Dasa Saing Perusahaan. Erlangga: Jakarta.

Widhiyaningrat, Wulan Ayu. 2015. Pengukuran Kinerja Organisasi Nirlaba Dari

Perpektif Balanced Scorecard Pada Rumah Sakit Umum Haji Surabaya.
Jurnal Ilmu dan Riset Akuntansi Vol. 4 No. 6 (2015). Diakses tanggal 14
Juni 2017.

Yuwono, S., Edi Sukarno dan Muhammad Ichsan. 2006. Petunjuk Praktis
Penyusunan Balanced Scorecard: Menuju Organisasi Yang Berfokus Pada
Strategi. PT GramediaPustaka Utama. Jakarta.
Lampiran
Padang, 06 Maret 2017

Hal : Permohonan pengisian kuesioner

Kepada

Yth, Bapak/Ibu/saudara (i) Pegawai RSUD Lubuk Sikaping

Assalamu’alikum wr. Wb

Sebelumnya saya mendoakan Bapak/Ibu/Saudara (i) dalam keadaan sehat dan

berbahagia. Saya Irvan Kurniawan T (1110532027), mahasiswa jurusan Akuntansi (S1)
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas. Saat ini sedang melalukan penelitian untuk
penulisan skripsi . Penelitian ini berguna untuk mengukur kinerja RSUD Lubuk Sikaping
dengan menggunakan metode Balanced Scorecard.

Sehubungan dengan hal tersebut diatas, saya memohon kesediaan

bapak/ibu/saudara(i) agar sudi kiranya meluangkan waktu sejenak untuk mengisi
kuesioner yang saya lampirkan ini. Kuesioner ini bertujuan untuk mengetahui sampai
sejauh mana tingkat kepuasan pegawai bekerja di RSUD Lubuk Sikaping. Kuesioner
yang diisi bapak/ibu/saudara (i) merupakan data yang akan diolah, dianalisis dan bukan
merupakan hasil akhir. Data dari kuesioner bapak/ibu/saudara (i) akan digabung dengan
data lain untuk memperoleh hasil yang diinginkan dalam penelitian ini. Dan sesuai
dengan etika penelitian, data yang saya peroleh akan dijaga kerahasiaannya dan hanya
akan digunakan semata-mata untuk penelitian ini. Hasil penelitian ini, bila perlu dan
apabila bapak atau ibu menghendakinya, akan saya berkan ringkasan hasil penelitiannya.
Besar harapan saya bapak/ibu/saudara (i) bersedia meluangkan waktu untuk mengisi
kuesioer ini.

Demikian permohonan ini saya sampaikan, atas partisipasinya dan perhatian

bapk/ibu/saudara (i) berikan saya ucapkan terimakasih.

Hormat saya,

Penulis
Padang, 06 Maret 2017

Hal : Permohonan pengisian kuesioner

Kepada

Yth, Bapak/Ibu/saudara (i) Pelanggan RSUD Lubuk Sikaping

Assalamu’alaikum wr. Wb

Sebelumnya saya mendoakan Bapak/Ibu/Saudara (i) dalam keadaan sehat dan

berbahagia. Saya Irvan Kurniawan T (1110532027), mahasiswa jurusan Akuntansi (S1)
Fakultas Ekonomi Universitas Andalas. Saat ini sedang melalukan penelitian untuk
penulisan skripsi . Penelitian ini berguna untuk mengukur kinerja RSUD Lubuk Sikaping
dengan menggunakan metode Balanced Scorecard.

Sehubungan dengan hal tersebut diatas, saya memohon kesediaan

bapak/ibu/saudara(i) agar sudi kiranya meluangkan waktu sejenak untuk mengisi
kuesioner yang saya lampirkan ini. Kuesioner ini bertujuan untuk mengetahui sampai
sejauh mana tingkat kepuasan pelanggan terhadap layanan jasa yang diberikan RSUD
Lubuk Sikaping. Kuesioner yang diisi bapak/ibu/saudara (i) merupakan data yang akan
diolah, dianalisis dan bukan merupakan hasil akhir. Data dari kuesioner
bapak/ibu/saudara (i) akan digabung dengan data lain untuk memperoleh hasil yang
diinginkan dalam penelitian ini. Dan sesuai dengan etika penelitian, data yang saya
peroleh akan dijaga kerahasiaannya dan hanya akan digunakan semata-mata untuk
penelitian ini. Hasil penelitian ini, bila perlu dan apabila bapak atau ibu menghendakinya,
akan saya berkan ringkasan hasil penelitiannya. Besar harapan saya bapak/ibu/saudara (i)
bersedia meluangkan waktu untuk mengisi kuesioer ini.

Demikian permohonan ini saya sampaikan, atas partisipasinya dan perhatian

bapk/ibu/saudara (i) berikan saya ucapkan terimakasih.

Hormat Saya,

Penulis
Karakter Responden (Petunjuk : Berikan tanda √ atau x pada jawaban anda)

Jenis Kelamin :

Pria Wanita

Usia :

< 17 th 17-25 th 26-50th

>50 th

Pendidikan Terakhir :

SD SMP SMA

D3 Sarjana Lainnya

Petunjuk : terhadap setiap pernyataan, bpak/ibu/saudara (i) dimohon memberikan tanda

√ atau x pada salah satu kotak pilihan yang telah disediakan, sesuai dengan pandangan
anda sebagai pasien RSUD Lubuk Sikaping dengan skala pengukuran sebagai berikut :

1. Sangat Tidak Puas (STP);

2. Tidak Puas (TP) ;
3. Cukup Puas (CP);
4. Puas (P);
5. Sangat Puas (SP)
I. Kuesioner Kepusan Pelanggan.
Kuesioner kepuasan pelanggan pada RSUD Lubuk Sikaping,
Pasaman.
Skala pengukuran sebagi berikut:
1. Sangat Tidak Puas (STP)
2. Tidak Puas (TP)
3. Cukup Puas (CP)
4. Puas (P)
5. Sangat Puas (SP)

NO PERTANYAAN STP TP CP P SP
1 Fasilitas peralatan perasional rumah sakit
sudah baik dan lengkap

2 Kebersihan rumah sakit sudah baik

3 Ruang tunggu dan ruang pemeriksaan sudah

nyaman
4 Perawat melakukan tugasnya dengan baik
(menimbang, mengukur tensi, dsb)
5 Ketelitian dan keakuratan dokter dalam
melayani pasien

6 Penjelasan prosedur pelayanan dengan

lengkap oleh pihak rumah sakit
7 Pegawai rumah sakit segera memberikan
bantuan bila ada kesulitan pada pasien
8 Pegawai rumah sakit memberikan pelayanan
dengan cepat

9 Pegawai rumah sakit memberikan tanggapan

positif terhadap keluhan pasien
10 Kesopanan dan keramahan pegawai rumah
sakit dalam melayani pasien
11 Pegawai rumah sakit memberikan rasa aman
dan nyaman dalam melayani pasien
12 Dokter memberikan informasi hasil
pemeriksaan dengan jelas
13 Biaya terperinci dengan jelas dan benar

14 Memberikan keterangan yang jelas terhadap

pasien
15 Terampil dan mengetahui cara melayani
pasien dengan baik
16 Pegawai rumah sakit menjawan dan melayani
pertanyaan pasien
17 Dokter datang tepat waktu

18 Kesiapan dokter melayani pasien

19 Kesiapan perawat melayani pasien

20 Dokter bertindak cepat

21 Dokter berusaha menenangkan rasa cemas

pasien terhadap penyakit yang diderita
22 Waktu untuk berkonsultasi keluarga pasien
terpenuhi
 Jawaban atas pertanyaan berikut ini digunakan untuk mengukur sejauh mana
tingkat kepuasan bapak/ibu/saudara (i) sebagai karyawan/pegawai pada tempat
bapak/ibu/saudara (i) bekerja yaitu RSUD Lubuk Sikaping baik ditinjau dari aspek
keuangan maupun non-keuangan. Mohon bapak/ibu/saudara (i) menjawab pertanyaan
berikut dengan memberikan tanda √ atau x pada jawaban yang sesuai dengan pendapat
bapak/ibu/saudara (i). Berikut petunjuk pengisian :

1. Sangat Tidak Setuju (STS)

2. Tidak Setuju (TS)
3. Cukup Setuju (CS)
4. Setuju (S)
5. Sngat Setuju (SS)

Identitas Responden :

1. Jenis Tenaga : Dokter/Perawat/Paramedis Non-perawat/non-

2. Umur
3. Jenis Kelamin
4. Status Perkawinan
5. Status Kepegawaian
6. Pendidikan Terakhir
7. Masa Kerja
Medis*)
: <20 th/20-30 th/31-40 th / 41-50th/ > 50 th *)
: Laki-laki / Perempuan *)
: Menikah / Belum Minikah / Janda / Duda *)
: PNS / Non-PNS *)
: SD / SMP / SMA / D3 / S1 /S2 /S3 *)
: <1 th / 1-5 th / 6-10 th / >10 th *)

*) coret yang tidak perlu.

II. Kuesioner kepuasan karyawan
Kuesioner kepuasan keryawan pada RSUD Lubuk Sikaping, Pasaman.
Skala pengukuran sebagai berikut:
1 Sangat Tidak Setuju (STS)
2 Tidak Setuju (TS)
3 Cukup Setuju (CS)
4 Setuju (S)
5 Sangat Setuju (SS)

NO PERTANYAAN STS TS CS S SS
1 Adanya jaminan hari tua yang dilakukan
RSUD Lubuk Sikaping sesuai dengan
peraturan yang berlaku

2 Sistem absensi berjalan dengan baik

3 Adanya hubungan keakraban antara pimpinan
dengan pegawai telah terjalin dengan baik

4 Saya bekerja dengan orang-orang yang

bertanggung jawab
5 Pimpinan memperlakukan pegawai dengan
baik
6 Pimpinan memberikan apresiasi terhadap
pemikiran baru yang positif
7 Saya aktif memberikan ide baru untuk
kemajuan perusahaan
8 Saya bertindak cepat dan efektif disemua
situasi
9 Saya suka melakukan hal-hal baru yang lebih
ekspresif
10 Saya bersedia untuk menerima dan
mengadaptasi ide-ide baru dari pimpinan
11 Saya merasa bahagia dengan tugas dan
tanggung jawab saya bekerja
12 Saya dapat memperoleh banyak ilmu dan
keterampilan dalam pekerjaan saya
13 Saya merasa begitu senang dengan pekerjaan
saya sekarang ini
14 Saya telah berusaha untuk bekerja sebaik
mungkin di tempat kerja
15 Perusahaan memberikan kesempatan untuk
pengembangan jenjang karir sesuai prestasi