UJIAN AKHIR SEMESTER MANAJEMEN PEMASARAN

“MENGHADAPI PERSAINGAN”

OLEH:

NADIAR FATIQOH ARBA (2103020200)

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS NUSA CENDANA KUPANG

2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Mahakuasa karena telah memberikan kesempatan pada
Penulis untuk menyelesaikan tugas akhir semester yang berjudul “MENGHADAPI
PERSAINGAN ” dengan tepat waktu. Adapun penulisan tugas ini dibuat untuk memenuhi tugas
mata kuliah Manajemen Pemasaran I. Selain itu, penulis juga berharap agar tugas ini dapat
menambah wawasan bagi pembaca . Di Sini penulis juga menyadari bahwa tugas ini masih jauh
dari kata sempurna. Oleh karena itu, dibutuhkan kritik dan saran yang membangun untuk
kesempurnaan tugas ini.

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ......................................................................................................2

DAFTAR ISI .....................................................................................................................3
BAB 1 PENDAHULUAN ..................................................................................................4
Latar Belakang .................................................................................................................4
BAB II PEMBAHASAN ...................................................................................................5
2.1 Kekuatan Kompetitif ...................................................................................................5
2.2 Menganalisis Pesaing ................................................................................................6
2.3 Strategi Kompetitif bagi Pemimpin Pasar ...............................................................8
2.4 Pembahsan Artikel ....................................................................................................9
BAB III PENUTUP ..........................................................................................................24
3.1 Kesimpulan ..................................................................................................................24
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................................25

3
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Pembangunan merek yang kuat memerlukan pemahaman yang mendalam tentang pesaing, dan
persaingan tumbuh kian keras setiap tahun. Persaingan baru datang dari semua arah-dari pesaing
global yang ingin menumbuhkan penjualan di pasar baru; dari pesaing online yang mencari cara
yang efisien biaya untuk memperluas distribusi; dari label pribadi dan merek toko yang
dirancang untuk memberikan alternatif harga murah; dan dari perluasan merek yang dilakukan
merek-merek besar dan kuat yang meningkatkan kekuatan mereka untuk bergerak ke kategori
baru. Salah satu cara yang baik untuk mulai menghadapi persaingan adalah melalui program
pemasaran yang dirancang secara kreatif dan dilaksanakan dengan baik.
Ketika masih menjadi pemain yang relatif kecil dalam industri asuransi, Progressive Insurance
mengkhususkan diri dalam ceruk kecil bisnis asuransi mobil yang diabaikan oleh sebagian besar
perusahaan asuransi: asuransi "tidak standar, umumnya dibeli oleh pengendara motor yang
catatan kendaranya dipenuhi kecelakaan dan pelanggaran lalu lintas. Dengan mengumpulkan
dan menganalisis data kerugian dalam asuransi mobil secara lebih baik dari perusahaan lain,
Progressive mendapatkan pemahaman kuat tentang berapa biaya yang diperlukan untuk
melayani berbagai jenis pelanggan dan bagaimana cara menghasilkan laba dalam melayani
pelanggan yang berpotensi menguntungkan tetapi berisiko tinggi yang tidak ingin ditanggung
oleh perusahaan lain. Tetapi Progressive mendapatkan keunggulan kompetitifnya yang benar-
benar bertahan pada pertengahan 1990-an ketika perusahaan itu menjadi salah satu dari
perusahaan asuransi mobil pertama yang menjual langsung ke konsumen melalui Internet.
Penerapan teknologi yang dilakukan perusahaan sejak awal memungkinkannya menawarkan
layanan unik Selain menyediakan penawaran online gratis bagi polisnya sendiri, Progressive
juga menyediakan penawaran dari tiga pesaingnya, informasi yang saat itu hanya tersedia
melalui agen asuransi. Selain menghemat waktu pelanggan, Progressive mampu menghemat
uang mereka dengan memperlihatkan bahwa dalam banyak kasus, harga polisnya lebih
kompetitif. Setelah Progressive memenangkan bisnis pelanggan baru, perusahaan ini
menggerakkan satu pasukan yang terdiri dari 12.000 penilai klaim yang segera menuju lokasi
Recelakaan dan sering melakukan pemeriksaan di tempat. Selanjutny Progressive
meningkatkan daya saingnya dengan menambahkan fitur layanan Inovatif seperti "petugas
kecelakaan," yang menangani semua aspek klaim dan proses perbaikan bagi pelanggan, dan
manajemen polis online yang memungkinkan pelanggan melakukan pembayaran dan mengubah
cakupan perlindungan setiap saat. Dari tahun 1996 sampai 2005, Progressive tumbuh rata-rata
17% setiap tahun, dari $3,4 miliar menjadi $14 miliar, dan pada tahun 2006, Progressive
menjadi perusahaan asuransi mobil terbesar ke-3 di Amerika Serikat, naik dari peringkat ke-48
pada tahun 1980, dengan 12 juta pelanggan.

4
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Kekuatan Kompetitif

Michael Porter mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan daya tarik jangka panjang
intrinsik sebuah pasar atau segmen pasar pesaing industri, pendatang baru potensial pengganti,
pembeli, dan pemasok. Modelnya diperlihatkan dalam Peraga 11.1. Ancaman yang terkandung
dalam kekuatan ini adalah sebagai berikut:
1. Ancaman rivalitas segmen yang intens-Sebuah segmen dianggap tidak menarik jika sudah
berisi banyak pesaing yang kuat atau agresil. Segmen dianggap lebih dik menarik jika segmen
itu stabil atau menurun, jika kapasitas pabrik harus ditambah dala skala yang besar, jika biaya
tetap atau penghalang untuk keluar tinggi, atau jika harus menanggung resiko yang besar untuk
tetap berada dalam segmen tersebut. Kondisi akan menimbulkan perang harga, perang iklan,
dan peluncuran produk baru yang sering serta akan membuat segmen menjadi segmen yang
mahal untuk bersaing Pa telepon seluler merupakan pasar dengan persaingan ketat akibat
rivalitas segmen cula
2. Ancaman pendatang baru-Segmen paling menarik adalah segmen yang mem penghalang
untuk masuk yang tinggi dan penghalang untuk keluar yang rendah Hanya sedikit perusahaan
baru yang dapat memasuki industri ini, dan perusaha yang kinerjanya buruk dapat keluar dengan
mudah. Ketika penghalang untuk m dan untuk keluar sama-sama tinggi, potensi laba tinggi,
tetapi perusahaan menghada risiko lebih besar karena perusahaan yang berkinerja buruk tetap
tinggal dan bertahan di dalamnya. Ketika penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama
rendah, perusahaan mudah masuk dan keluar dari industri, dan tingkat pengembalian stabil dan
rendah. Kasus paling buruk adalah ketika penghalang untuk masuk rendah dan penghalang
untuk keluar tinggi: Di sini perusahaan masuk pada masa yang bagus tetapi sulit keluar saat
keadaan sedang buruk. Hasilnya adalah kelebihan kapasitas yang kronis dan laba semua
perusahaan tertekan. Industri penerbangan memiliki penghalang untuk masuk yang rendah
tetapi penghalang untuk keluarnya tinggi, membuat semua angkutan udara mengalami kesulitan
selama kelesuan ekonomi.
3. Ancaman produk pengganti Sebuah segmen tidak menarik apabila ada pengganti aktual
atau potensial untuk produk tersebut. Produk pengganti memaksa perusahaan memberi batasan
pada harga dan laba. Jika kemajuan teknologi atau persaingan meningkat dalam industri produk
pengganti ini, harga dan laba akan turun. Greyhound dan Amtrak telah melihat profitabilitasnya
terancam oleh peningkatan perjalanan udara.
4. Ancaman daya tawar pembeli yang semakin besar-Sebuah segmen tidak menarik jika
pembeli memiliki daya tawar yang kuat atau semakin besar. Kemunculan raksasa eceran seperti
Wal-Mart membuat beberapa analis menyimpulkan bahwa profitabilitas potensial perusahaan
barang kemasan akan terbatas. Daya tawar pembeli tumbuh ketika mereka menjadi lebih
terorganisasi atau terkonsentrasi, ketika produk memiliki bagian yang signifikan dari biaya
pembeli, ketika produk tidak didiferensiasikan, ketika biaya peralihan pembeli rendah, ketika
pembeli sensitif terhadap harga karena laba yang rendah, atau ketika mereka dapat berintegrasi
untuk naik kelas. Untuk melindungi diri mereka sendiri, penjual dapat memilih pembeli yang
5
 mempunyai kekuatan paling rendah untuk bernegosiasi atau beralih pemasok. Pertahanan yang
lebih baik adalah dengan memberikan penawaran ungggul yang tidak dapat ditolak pembeli
yang kuat.
5. Ancaman daya tawar pemasok yang semakin besar-Sebuah segmen menjadi tidak
menarik jika pemasok perusahaan mampu meningkatkan harga atau mengurangi jumlah barang
yang dipasok. Perusahaan minyak seperti ExxonMobil, Shell, BP, dan Chevron Texaco
menderita akibat jumlah
6. cadangan minyak yang terbatas dan tindakan kartel pemasok minyak seperti OPEC.
Pemasok cenderung kuat ketika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi, ketika hanya ada
sedikit pengganti, ketika produk yang dipasok merupakan masukan penting, ketika biaya
peralihan pemasok tinggi, dan ketika pemasok dapat ber- integrasi untuk turun kelas. Pertahanan
terbaik adalah dengan membangun hubungan yang sama-sama menguntungkan dengan
pemasok atau menggunakan berbagai sumber pasokan
bahwa pesaing online utama mereka untuk makanan dan perlengkapan hewan peliharaan adalah
Petco.com. Meskipun demikian, kisaran pesaing aktual dan potensial perusahaan bisa saja jauh
lebih luas daripada yang kasat mata. Dan perusahaan cenderung lebih terluka oleh munculnya
pesaing atau teknologi baru ketimbang oleh pesaing saat ini. Dalam tahun-tahun terakhir,
misalnya, sejumlah "raksasa baru muncul di negara-negara berkembang, dan pesaing cepat ini
tidak hanya bersaing dengan perusahaan multinasional di negara mereka sendiri tetapi juga
menjadi kekuatan global dengan caranya sendiri.
2.2 Menganalisis Pesaing
Setelah perusahaan mengidentifikasi pesaing utamanya, perusahaan harus menentukan strategi,
tujuan, kekuatan, dan kelemahan mereka."

a. Strategi
Sekelompok perusahaan mengikuti strategi yang sama dalam pasar sasaran tertentu disebut
kelompok strategis (strategic group). Misalkan sebuah perusahaan ingin memasuki industri
peralatan rumah tangga utama. Apa kelompok strateginya?
Perusahaan tersebut mengembangkan diagram yang diperlihatkan Peraga 11.2 dan menemukan
empat kelompok strategi berdasarkan kualitas produk dan tingkat integrasi vertikal. Kelompok
A mempunyai satu pesaing (Maytag); kelompok B mempunyai tiga (General Electric,
Whirlpool, dan Sears); kelompok C mempunyai empat: dan kelompok D mempunyai dua.
Pemahaman penting muncul dari latihan ini. Pertama, ketinggian penghalang untuk masuk
berbeda untuk setiap kelompok. Kedua, jika perusahaan berhasil memasuki sebuah kelompok,
anggota kelompok itu menjadi pesaing kuncinya.

b. Tujuan
Setelah perusahaan mengidentifikasi pesaing utamanya dan strategi mereka, perusahaan harus
bertanya: Apa yang dicari masing-masing pesaing di pasar? Apa yang menggerakkan
masingmasing perilaku pesaing? Banyak faktor yang membentuk tujuan pesaing, termasuk
ukuran, sejarah, manajemen saat ini, dan situasi keuangan. Jika pesaing merupakan divisi dari
perusahaan yang lebih besar, penting untuk mengetahui apakah perusahaan induk
menjalankannya untuk pertumbuhan, laba, atau memeralinya.
Sebaiknya kita mengasumsikan bahwa pesaing berusaha memaksimalkan laba. Meskipun
demikian, perusahaan mempunyai penekanan yang relatif berbeda terhadap laba jangka pendek
dan jangka panjang. Banyak perusahaan AS yang telah dikritik karena beroperasi berdasarkan
6
 model jangka pendek, sebagian besar karena kinerja saat ini dinilai oleh pemegang saham yang
dapat kehilangan keyakinan, menjual saham mereka, dan menyebabkan biaya modal perusahaan
meningkat Sebagian besar perusahaan Jepang beroperasi berdasarkan model maksimalisasi
pangsa pasar. Mereka menerima sebagian besar dana mereka dari bank dengan tingkat suku
bunga yang rendah dan di masa lalu sudah menerima laba yang rendah. Jadi asumsi handal
lainnya. adalah bahwa setiap pesaing mengejar beberapa bauran tujuan: profitabilitas saat ini,
pertumbuhan pangsa pasar, arus kas, kepemimpinan teknologi, dan kepemimpinan layanan.
Terakhir, perusahaan harus mengamati rencana ekspansi pesaing. Peraga 11.4 memperlihatkan
peta medan perang pasar produk untuk industri komputer pribadi. Dell, yang mengawali
perusahaannya sebagai kekuatan besar dalam) penjualan komputer pribadi kepada pengguna
perorangan, sekarang menjadi kekuatan utama di pasar komersial dan industrial. Pesaing lain
yang ada saat ini mungkin berusaha membangun penghalang mobilitas bagi ekspansi Dell
selanjutnya.

c. Kekuatan dan Kelemahan

Perusahaan harus mengumpulkan informasi tentang semua kekuatan dan kelemahan pesaing.
Tabel 11.1 memperlihatkan hasil survei perusahaan yang meminta pelanggan menentukan
peringkat tiga pesaingnya. A, B, dan C. berdasarkan lima atribut. Pesaing A ternyata adalah
perusahaan terkenal dan dikenal karena memproduksi produk berkualitas tinggi yang dijual oleh
tenaga penjualan yang baik tetapi buruk dalam penyediaan ketersediaan produk dan bantuan
teknis. Pesaing B baik di segala bidang dan sangat baik dalam ketersediaan produk dan tenaga
penjualan. Pesaing C dinilai buruk hingga cukup dalam hampir setiap atribut. Hasil ini
menunjukkan bahwa perusahaan dapat menyerang pesaing A dalam hal ketersediaan produk
dan bantuan teknis serta pesaing C. dalam hampir segala hal, tetapi tidak seharusnya menyerang
B yang tidak menunjukkan kelemahan . Secara umum, perusahaan harus memperhatikan tiga
variabel ini ketika menganalisis pesaing:
1. Pangsa pasar (share of market)-Pangsa pasar sasaran pesaing
2. Pangsa pikiran (share of mind)-Persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing dalam
merespons pernyataan, "Sebutkan nama perusahaan yang pertama kali terlintas dalam pikiran
Anda di industri ini."
3. Pangsa hati (share of heart)-Persentase pelanggan yang menyebutkan nama pesaing dalam
merespons pernyataan, "Sebutkan nama perusahaan dari mana Anda lebih suka membeli
produk”.

d. Memilih Pesaing
Setelah perusahaan melakukan analisis nilai pelanggan dan mempelajari pesaingnya secara hati-
hati, perusahaan dapat memfokuskan diri pada salah satu dari kelas pesaing berikut: pesaing
kuat melawan pesaing lemah, pesaing dekat melawan pesaing jauh, dan pesaing "baik" melawan
pesaing "buruk."
Kuat melawan Lemah. Sebagian besar perusahaan membidik pesaing yang lemah, karena
memerlukan sumber daya yang lebih sedikit untuk setiap titik pangsa yang didapatkan. Tetapi..
perusahaan juga harus bertarung dengan pesaing kuat agar dapat mengejar perusahaan terbaik.
Bahkan pesaing kuat tetap mempunyai beberapa kelemahan.
Dekat melawan Jauh. Sebagian besar perusahaan bersaing dengan pesaing yang Mih paling
mirip dengan mereka. Chevrolet bersaing dengan Ford, bukan dengan Ferrari. Tetapi

7
 perusahaan juga harus mengidentifikasi pesaing jauh Coca-Cola menyadari bahwa pesaing
nomor satunya adalah air ledeng, bukan Pepsi. U.S. Steel lebih khawatir dengan plastik dan
aluminium dibandingkan Bethlehem Steel; kini museum khawatir dengan taman tematik dan
mal.
"Baik" melawan "Buruk. Semua industri memiliki pesaing "baik" dan "buruk."" Pesaing baik
bermain sesuai aturan industri, mereka menetapkan harga yang sesuai dengan biaya: dan mereka
menyukal industri yang sehat. Pesaing buruk berusaha membeli pangsa dan tidak
menghasilkannya, mereka mengambil banyak risiko; mereka berinvestasi dalam kapasitas
berlebih, dan mereka merusak keseimbangan industri. Perusahaan mungkin mendapati bahwa
mereka harus menyerang pesaing buruknya untuk mengurangi atau mengakhiri praktik
disfungsional mereka.

e. Memilih Pelanggan
Sebagai bagian analisis persaingan, perusahaan harus mengevaluasi basis pelanggannya dan
memikirkan pelanggan mana yang rela mereka lepas dan mana yang ingin diperbankan mana
Salah satu cara untuk membagi basis pelanggan adalah berdasarkan apakah pelanggan itu
berharga atau rentan, menciptakan kisi yang terdiri dari empat segmen sebagai hasilnya: lihat
atau tidak. Tabel 11.3. Setiap segmen menyarankan kegiatan kompetitif yang berbeda.
Perusahaan telepon Australia. Telstra, mengadakan jenis analisis segmen ini dan me
ngembangkan sederet produk "Flex-Plan" yang dirancang untuk mempertahankan pelanggan
yang Berharga/Rentan tetapi tanpa kehilangan margin yang diwujudkannya dari pelanggan yang
Berharga/Tidak Rentan. Flex Plan mengenakan iuran langganan tetapi menawarkan
penghematan bersih. Karena pelanggan yang Berharga/Rentan sangat terlibat dalam kategori
ini, mereka juga mampu melihat bagaimana mereka mendapatkan manfaat dari rencana
semacam itu, tetapi pelanggan yang Berharga/Tidak Rentan menganggap rencana itu tidak
diperlukan. Hasilnya, rencana itu mencapai tujuan yang diinginkan.
2.3 Strategi Kompetitif bagi Pemimpin Pasar
Kita bisa mendapatkan masukan selanjutnya dengan mengklasifikasikan perusahaan
berdasarkan peran yang mereka mainkan dalam pasar sasaran pemimpin, penantang, pengikut
atau penceruk. Misalkan pasar diduduki oleh perusahaan yang diperlihatkan dalam Ternga
115 40% pasar berada dalam genggaman pemimpin pasar. 30% lainnya berada di tangan
penantang pasar, 20% lagi berada di tangan pengikut tasar, perusahaan yang bersedia
mempertahankan pangsa pasarnya dan tidak mengguncang perahu. 10% yang tersisa berada di
tangan penceruk pasa, perusahaan yang melayani segmen pasar kecil yang tidak dilayani oleh
perusahaan besar
Kebanyakan industri berisi satu perusahaan yang menjadi pemimpin pasar yang diakui
Perusahaan ini mempunyai pangsa pasar terbesar di pasar muduk yang relevan dan biasanya
memimpin perusahaan lain dalam-perubahan harga, pengenalan produk baru, cakupan
distribusi, dan intensitas promosi. Beberapa pemimpin pasar historis adalah Microsoft (piranti
lunak komputer), Countrywide (kredit rumah mandiri), Gatorade (minuman olahraga). Best Buy
(elektronik eceran). McDonald's (makanan cepat sajn, BlueCross BlueShield (asuransi
kesehatan), dan Visa (kartu kredit), "Terobosan Pemasaran Accenture merangkum bagaimana
perusahaan itu mendapatkan dan mempertahankan kepemimpinan pasar.

8
 Meskipun pemasar mengasumsikan erek terkenal sebagai mereka yang menonjol dalam pikiran
konsumen, kecuali jika perusahaan yang dominan menikmati monopoll hukum perusahaan
tersebut harus selalu waspada. Inovasi produk bisa datang dan melukai pemimpin pesaing
mungkin menemukan sudut pemasaran baru yang segar secara tidak terduga atau menanamkan
investasi pemasaran dalam jumlah besar; atau pemimpin mungkin menemukan struktur
biayanya melambung tinggi. Salah satu merek dan pemimpin pasar terkenal yang tersesat adalah
Gap.
2.4 PEMBAHSAN ARTIKEL

1. Analisis Strategi Pemasaran Dalam Menghadapi Persaingan Pasar

Pada Toko Roti Merah Delima Kediri
Link : https://ejournal.uit-lirboyo.ac.id/index.php/perbankan/article/view/1450

A. Latar belakang
Strategi pemasaran merupakan suatu rencana yang menyeluruh dan tertata dari setiap
rancangan yang telah dibuat oleh perusahaan maupun pengusaha yang mencangkup tentang
rangkaian kegiatan yang harus dijalankan untuk pemasarannya. Persaingan merupakan suatu
kompetisi dari berbagai pihak pesaing lainnya dalam merebutkan suatu keunggulan dalam pasar.
Persaingan juga ada dua, persaingan sehat dan tidak sehat, dalam dunia pasar suatu persaingan
harus disertai usaha yang kuat untuk menghasilkan target yang diinginkan. Dari uraian diatas,
rumuskan masalah penelitian ini, bagaimana strategi pemasaran yang diterapkan, strategi
pemasaran dalam menghadapi persaingan pasar. Penelitian ini menggunakan pendekatan
deskriptif kualitatif untuk menggambarkan meringkas berbagai kondisi. Data yang dikumpulkan
dengan menggunakan metode observasi, interview(wawancara), serta dokumentasi. Tahap akhir
ini menggunakan keabsahan data dengan Credibility, transferability, dependability,
confirmability. Hasil penelitian ini, strategi pemasaranyang digunakan pada Toko Roti Merah
Delima Kediri itu menggunakan bauran pemasaran diantaranya: Produk yang memiliki berbagai
varian baik yang manis, asin, dan tawar. Harga jual dari yang Rp.3000 hingga keatas. Promosi
yang digunakan itu dilakukan dengan tradisional maupun modern. Distribusi(tempat) berada di
daerah yang mudah untuk dijangkau dan memiliki cabang di daerah lainnya. Dari strategi
pemasaran dalam menghadapi persaingan pasar yakni menggunakan analisis SWOT dan dari
hasil tersebut dapat mencegah pergerakan para pesaing lainnya dalam dunia pasar, dan dapat
memanfaatkan peluang dan kekuatan yang ada untuk mendapatkan target yang diinginkan.

B. Metode penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif kualitatif untuk menggambarkan meringkas
berbagai kondisi. Data yang dikumpulkan dengan menggunakan metode observasi, interview
(wawancara), serta dokumentasi. Tahap akhir ini menggunakan keabsahan data dengan
Credibility, transferability, dependability, confirmability.

9
 C. PEMBAHASAN

1. Strategi yang diterapkan pada Toko Roti Merah Delima Kediri

Strategi pemasaran merupakan suatu alat bagi perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Kemakmuran suatu perusahaan dapat dipengaruhi oleh strategi dalam jangka panjang dan perlu
mempertimbangkan faktor-faktor internal maupun eksternal.6 Menjadikan strategi pokok utama
dalam setiap mendirikan suatu perusahaan dan selalu strategi yang dimiliki.
Strategi pemasaran yang sering digunakan dalam setiap perusahaan itu dengan menerapkan
bauran pemasaran (marketing mix), yang diantaranya dengan melihat produk, harga, promosi,
distribusi (4p). Dalam melakukan sebuah perencanaan strategi yang akan di terapkan di pasar

diperlukan suatu konsep strategi juga agar dapat memperhatikan keadaan lingkungan
sekitar.Pemasaran memiliki suatu peranan penting dalam perencanaan strategi, maka dari itu
suatu perusahaan harus benar-benar dalam memperhatikan suatu strategi dalam perusahaan yang
akan dijalankan. Diantaranya bauran pemasaran yang sering digunakan suatu perusahaan adalah:

a. Produk
Dalam toko roti Merah Delima Kediri menghasilkan beberapa macam produk yang
diperjualkan dengan pasar dan masyarakat, dari konsumen dan masyarakat pun menerima produk
yang di hasilkan dari Merah Delima pun dengan baik dan terbuka meski ada beberapa pesaing
lainnya dalam memasarkan roti-roti yang sama akan tetapi toko roti Merah Delima Kediri akan
tetap mempertahankan kualitas cita rasa dan akan terus menambah citra rasa yang telah dimiliki
dari sebelumnya. Dari penjualan roti tersebut memiliki cakupan yang lumayan luas dari
pemasaran nya sudah sampai luar kota Kediri dengan cara memesan dan akan diantar ke tempat
yang dituju.
b. Harga
Dalam toko roti Merah Delima harga yang ditawarkan kepada masyarakat memiliki harga yang
standar layaknya roti-roti yang lain dikarenakan melihat citra rasa roti masih seperti itu dan
melihat dari masyarakat supaya mampu membeli dibandingkan roti memiliki brand-brand
terkenal tetapi masyarakat tidak mampu membelinya.
c. Promosi
Toko roti Merah Delima Kediri melakukan sebuah promosi yaitu dengan menyajikan diinternet
bagi masyarakat jauh yang ingin membelinya, dan untuk masyarakat sekitar mampu langsung
ketoko nya karena dengan langsung dating ketokonya akan mudah dalam memilih produk yang
ingin dibeli sesuai dengan promosi yang telah ada diinternet.
d. Distribusi
Toko roti Merah Delima Kediri berada cukup mudah ditemui bagi peminat roti karena letaknya
dipinggir jalan, dan toko ini memiliki cabangan agar masyarakat luas bisa menikmati atau
membeli produk toko roti Merah Delima Kediri. Karena apabila tidak memilik cabang di lokasi
yang berbeda masyarakat jauh pun akan kesulitan dan sulit menjakau

10
 2. Strategi yang digunakan Toko Roti Merah Delima Kediri berdasarkan analisis swot
dalam menghadapi persaingan pasar
Persaingan dalam sebuah perusahaan adalah salah satu bentuk kompetisi bagi para produksi
agar mendapatkan keuntungan atau peningkatan jumlah produk yang dihasilkan. Persaingan
dalam dunia bisnis merupakan bentuk ancaman bagi setiap perusahaan yang ingin
mengembangkan produknya. Seperti halnya toko roti Merah Delima berusaha untuk selalu
mengembangkan produknya agar bisa meningkatkan dan mempertahankan kualitas yang dari
awal telah di buat dan selalu melayani dengan terbaik dan ramah kepada masyarakat agar
tetap berlangganan di toko roti ini, dengan cara memperbaiki setiap kelemahan internal toko
roti Merah Delima Kediri dan mencoba memanfaatkan setiap peluang yang ada.

D. KESIMPULAN
Strategi yang biasa digunakan pada toko roti Merah Delima Kediri itu menggunakan strategi
bauran pemasaran (marketing mix), diantaranya:
a. produk yaitu memiliki banyak varian rasa dan kelas tergantung rekomendasi dari
konsumennya, selanjutnya
b. harga yang diberikan pun memiliki tingkatan masing-masing harga dari yang murah hingga
yang mahal sesuai dengan keinginan dari konsumen.
c. promosi yang dilakukan melalui dua cara yaitu tradisional seperti berkeliling dengan sepedah,
motor, hingga mobil box dan modern yang melalui internet, dan yang terakhir
d. distribusi (tempat) yang dilakukan dengan membuka cabang dibebrapa tempat untuk
memudahkan masyarakat yang sekitar daerah tersebut. Dalam hal ini Merah Delima juga
membagi segmen sesuai dengan celah yang dimiliki untuk masuk kedalam hati para masyarakat.
Berdasarkan dari analisi swot dalam menghadapi persaingan pasar strategi yang digunakan pada
Toko Roti Merah Delima Kediri diantaranya:
a. Konsep dan perencanaan yang matang
b. Memiliki evaluasi dan inovasi dalam setiap bisnis atau usaha ketika posisi
Toko ini mengalami dititik bawah, dan inovasi dari berbagai varian roti.
Mempunyai trik-trik yang tepat guna memasarkan produk roti di Toko Roti
Merah Delima Kediri.
c. Memperluas jaringan pasar, diantaranya Toko Roti Merah Delima masih
memiliki 2 cabang dan 1 dipusatnya di jalan Penanggungan.
d. Memiliki standarisasi yang guna untuk memberitaukan masyarakat bahwa
toko roti ini sudah memiliki standarisasi resep , dan sistem yang digunakan
lewat promosi lewat media tapi tidak diterjunkan ke COD maupun
sejenisnya dikarenakan menghitung jarak tempuh apabila pesananyang
diinginkan hanyasedikit, dan ada juga yang berkekiling desa istilahnya
jemput bola.
e. Memiliki pengelolaan keuangan dengan baik, supaya dalam menjalankan
usaha tetap bertahan minimal kalau bisa naik perlahan-lahan. Dari analisi
swot nya jua menunjukan bahwa jumlah SO lebih besar daripada WT, dari
analisis ini perusahaan dapat mampu terus berkembang dengan
memanfaatkan peluang dan kekuatan yang ada untuk mencapai
pendapatan yang memuaskan.

11
 2. MANAJEMEN STRATEGI DALAM MENGHADAPI
PERSAINGAN BISNIS
(Studi Kasus Dealer Astra Honda Motor Di Kota Bengkulu )
Link.: https://doi.org/10.36085/jems.v3i1.2743

1. LATAR BELAKANG
Seiring dengan kemajuan jaman dan era globalisasi, maka perkembangan teknologi di
bidang transportasi semakin maju. Kemajuan teknologi membuat manusia berusaha untuk
melakukan aktivitas dengan cepat dan mudah. Alat transportasi yang sangat dikenal oleh
masyarakat yaitu jenis sepeda motor. Sepeda motor adalah salah satu bentuk alat transportasi yang
paling disukai oleh masyarakat karena lebih efisien, mudah dan terjangkau, serta setiap individu
dapat dengan mudah untuk menggunakannya (Swastha, Basu dan Hani Handoko, 2000).
Strategi merupakan sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai oleh
perusahaan. Sedangkan menurut Kotler, strategi merupakan proses manajerial untuk
mengembangkan dan menjaga keserasian antara tujuan perusahaan, sumber daya perusahaan, dan
peluang pasar yang terus berubah, dengan tujuan untuk membentuk dan menyesuaikan usaha
perusahaan dan produk yang dihasilkan, sehingga bisa mencapai keuntungan dan tingkat
pertumbuhan yang menguntungkan. Selain penggunaan strategi, penerapan etika menjadi hal
yang sangat penting untuk menghindari persaingan yang tidak sehat antar pelaku bisnis.
Banyak perusahaan yang bergerak di bidang trasportasi seperti sepeda motor bersaing dan
berlomba-lomba menawarkan produknya. Masing-masing perusahaan memberikan keunggulan
yang terbaik dari produk yang ditawarkan kepada konsumen, agar perusahaan tersebut dapat
merebut pasar persaingan. Di mata konsumen produksi sepeda motor yang mempunyai kualitas
dari segi model, ketersediaan suku cadang, begkel resmi, desain produk, performa mesin dan
harga jual kembali menjadi faktor-faktor pendukung dalam menentukan pilihan mereka .
Demikian halnya dengan PT Astra Honda Motor, dan PT Yamaha Motor juga menginginkan
tingginya tingkat penjualan sepeda motornya agar seluruh unit sepeda motor yang diproduksinya
dapat terjual. Faktor harga jual kembali yang masih tinggi kualitas produk, ketersediaan suku
cadang dan performa mesin yang baik dianggap perlu untuk meningkatkan keputusan pembelian
sepeda motor Honda dan Yamaha. Dengan harga jual kembali yang masih tinggi diharapkan dapat
dijadikan dasar/patokan dari konsumen untuk membeli motor Honda atau Yamaha, disamping
dengan adanya kualitas dan kuantitas produk yang baik serta harga yang terjangkau oleh semua
lapisan masyarakat (Yuli Wibowo, 2010).

2. METODE PENELITIAN
Penelitian ini di laksanakan di dealer Astra Honda Motor (AHM) di Kota Bengkulu, sedangkan
waktu pelaksanaan penelitian dilaksanakan pada bulan Januari sampai dengan Februari 2021.
Jenis penelitian ini adalah penelitian kualitatif deskriptif (Analisis SWOT), yaitu data yang
dikumpulkan berbentuk kata-kata, gambar, bukan angka-angka. Menurut Bogdan dan Taylor
sebagaimana yang dikutip oleh Lexy J. Moleong (2015), penelitian kualitatif adalah prosedur

12
penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang
dan perilaku yang diamati (Moleong, 2015).
Sementara itu, penelitian deskriptif adalah suatu bentuk penelitian yang ditujukan untuk
mendeskripsikan atau menggambarkan fenomena-fenomena yang ada, baik fenomena alamiah
maupun rekayasa manusia. Adapun tujuan dari penelitian deskriptif adalah untuk membuat
pencandraan secara sistematis, faktual, dan akurat mengenai fakta dan sifat populasi atau daerah
tertentu. Penelitian ini digunakan untuk menganalisis manaejemn strategi untuk menghadapi
persaingan bisnis. (Studi kasus pada dealer astra honda motor Kota Bengkulu).
Informan penelitian adalah orang-orang yang dapat memberikan informasi. Informan penelitian
adalah sesuatu baik orang, benda ataupun Lembaga ( organisasi ), yang sifat keadaannya di teliti
( Sukandarumidi, 2002). Informan dalam penelitian ini adalah PT Astra Honda Motor di kota
Bengkulu. Dalam penelitian ini terdapat 35 orang informan, yang terdiri dari : 5 manager, 15
karyawan dan 15 konsumen.

3. PEMBAHASAN
Dealer Astra Honda Motor (AHM) memiliki lima cabang di Kota Bengkulu. Yaitu Dealer Astra
Honda Motor cabang Rawa Makmur, cabang Padang Jati, cabang Panorama, cabang Gading
Cempaka, dan cabang Pagar Dewa. Penelitian dilakukan pada 5 manajer dealer AHM di Kota
Bengkulu, 15 karyawan tetap dan 15 konsumen dealer AHM di Kota Bengkulu ialah 17 orang
yang setuju bahwa dealer AHM di Kota Bengkulu memiliki fasilitas yang maksimal dan baik,
hanya di beberapa cabang yang memiliki fasilitas yang kurang maksimal. Namun, ke 35 orang
menyatakan bahwa dealer AHM di Kota Bengkulu memiliki perlengkapan produk yang baik,
karena mereka menyediakan AHHAS Honda di beberapa cabang dealer sehingga mempermudah
konsumen untuk mencari perlengkapan produk yang di butuhkan untuk kendaraan mereka. 21
orang menyatakan bahwa perkembangan di dealer ini sudah lumayan bagus karena mereka
mengupgrade kendaraan baru, fasilitas yang baik dan juga peralatan yang semakin lengkap. 24
orang menyatakan bahwa dealer AHM di Bengkulu memiliki keunggulan yang baik di banding
dengan dealer lain yang ada di Kota Bengkulu. 18 orang juga menyatakan bahwa keunggulan
kompetitif yang di miliki dealer AHM di Kota Bengkulu sudah cukup maksimal dan baik. 17
orang menyatakan bahwa pemasaran yang di lakukan sudah baik, namun ada beberapa yang tidak
setuju karna menurut mereka kurang nya promosi dan iklan yang dilakukan sehingga mereka
kurang mengetahui promo apa yang di lakukan di dealer ini.
Dealer AHM di Kota Bengkulu ini memiliki kekuatan ( Strength )yang dimiliki dealer AHM di
Kota Bengkulu ialah dealer ini memiliki fasilitas yang baik dan maksimal dan juga dealer ini
memiliki kelengkapan produk yang sangat baik, karena dealer ini memiliki beberapa AHHAS
Honda di beberapa cabang dealer. Sehingga konsumen lebih mudah jika ingin membeli
kelengkapan produk yang di butuhkan konsumen untuk kendaraannya. Kelemahan ( Weaknes )
dealer Astra Honda Motor ( AHM ) di Kota Bengkulu memiliki kelemahan ialah kinerja karyawan
yang belum maksimal, karena banyak konsumen yang menyatakan kurang puas karena pekerjaan
karyawan yang kurang rapi dan teliti, dealer ini juga memiliki kelemahan kurang nya promosi
dan juga iklan yang dilakukan di media elektronik ataupun media koran sehingga banyak
konsumen yang tidak mengetahui promopromo apa saja yang dilakukan di dealer ini. Peluang (
Opportunities ) dealer Astra Honda Motor ( AHM ) di Kota Bengkulu memiliki peluang yang
cukup besar untuk menarik pelanggan. Karena dealer ini selalu menjaga kualitas kendaraan yang
13
mereka produksi dan peluang akan semakin besar jika mereka lebih meningkatkan lagi kinerja
dan juga promosipromosi. Ancaman ( Threats ) dealer Astra Honda Motor ( AHM ) di Kota
Bengkulu tidak meningkatkan kinerja dan juga promosi-promosi dan iklan maka ancaman yang
di dapat ialah pelanggan akan pindah ke dealer lain, karena mereka kurang informasi
promosipromosi yang terbaru di dealer ini.
Matriks SWOT disusun berdasarkan hasil identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan
yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan serta peluang dan
ancaman yang dihadapi perusahaan. Kombinasi dari faktor internal dan eksternal perusahaan
disusun secara sistematis dan terstruktur sehingga menghasilkan empat macam strategi. Strategi
yang terbentuk yaitu strategi S-O, S-T, W-O dan W-T. Strategi yang dihasilkan dari matriks

SWOT yaitu kombinasi faktor internal yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki Astra Honda Motor Kota Bengkulu dengan faktor eksternal yang menggambarkan
peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan adalah sebagai berikut :
Strategi S-O (Strength Opportunity), yang dihasilkan adalah Market Development Strategy yaitu
meningkatkan pangsa pasar dengan membidik pasar remaja melalui optimalisasi hubungan baik
dengan dealer dan membuat kerja sama dengan lembaga pembiayaan baru. Langkah yang dapat
dilakukan :
1) Mempertahankan fasilitas yang ada di dealer Astra Honda Motor ( AHM ) di Kota Bengkulu
agar lebih menarik pelanggan.
2) Membuat kerja sama dengan lembaga pembiayaan baru yang dapat diandalkan dibeberapa
wilayah baru yang potensial dengan pemberian reward tertentu bagi lembaga pembiayaan
tersebut jika meraih target yang ditentukan perusahaan.

Strategi ini dilakukan dengan menggunakan kekuatan dari perusahaan dan memanfaatkan
peluang yang ada. Kekuatannya berupa posisi Astra Honda Motor sebagai subdealer utama di
Kota Bengkulu memiliki sarana dan prasarana pendukung yang cukup untuk melakukan
pelayanan terhadap calon konsumen dan penggemar motor Honda. Hubungan baik dengan dealer
kecil terus dipertahankan sebagai saluran distribusi perusahaan untuk meningkatkan penjualan di
daerah Kabupaten sekitar. Kekuatan lainnya yaitu memiliki beragam produk baru motor Honda
sehingga memudahkan calon konsumen dalam menentukan jenis motor Honda yang menjadi
pilihannya. Peluang yaitu pangsa pasar motor di Indonesia masih luas, pola dan gaya hidup
masyarakat yang lebih memilih motor sebagai alat transportasi sehari-hari serta banyaknya
lembaga pembiayaan (leasing), dapat dimanfaatkan oleh Astra Honda Motor Kota Bengkulu
untuk meningkatkan pangsa pasar melalui pengenalan sepeda motor Honda pada pasar baru yang
dianggap potensial dan peningkatan penjualan kredit melalui lembaga pembiayaan.
Strategi S-T (Strength-Threath), yang dihasilkan adalah Product Development Strategy yaitu:
menciptakan produk yang berkualitas dengan melakukan inovasi berkesinambungan melalui
penggunaan bahan baku yang baik dan teknologi yang canggih.
Langkah yang dapat dilakukan perusahaan yaitu:
1) Mementingkan fasilitas di dealer Astra Honda Motor ( AHM ) di Kota Bengkulu agar
lebih menarik konsumen untuk datang ke dealer tersebut.

14
 2) Terus melakukan koordinasi yang berkesinambungan dengan PT. Astra Honda Motor
dalam rangka menjebatani animo masyarakat terhadap modifikasi desain, warna dan
grafik motor Honda untuk menghindari kejenuhan siklus produk. kekuatan yang
dimaksimalkan yaitu memiliki beragam produk motor yang up to date dan dukungan
proses kepemilikan motor yang cepat dan tepat serta memanfaatkan hubungan baik
dengan PT. AHM dapat dimanfaatkan perusahaan untuk melakukan beragam promosi
niaga motor Honda dalam rangka memenuhi keinginan masyarakat akan kendaraan
roda dua yang berkualitas. Ancaman yang dihadapi yaitu paradigma masyarakat dalam
menilai keunggulan produk yang dipengaruhi acara dan event seperti menggunakan
merk motor tertentu karena menang dalam acara dan event tertentu.

Ancaman lain, masih tingginya tingkat kecelakaan kendaraan roda dua di Kota Bengkulu
dan daerah sekitarnya yang menyebabkan masyarakat merasa khawatir dengan
mengendarai kendaraan roda dua. Strategi W-O (Weakness Opportunity), adalah Brand
Image Strategy yaitu mensponsori local event yang berkaitan dengan peningkatan brand
awareness serta beriklan di media yang tepat. Langkah yang dapat dilakukan perusahaan
yaitu:
a) Memasang profil perusahaan pada tabloid atau majalah otomotif dan olahraga sebagai
sarana untuk berpromosi
b) Bekerja sama dengan tokoh masyarakat dan pembalap motor daerah sebagai icon
Honda dan mensponsorinya dalam acara atau perlombaan yang diadakan pada tingkat
daerah maupun Nasional.
c) Secara berkala mensponsori local event seperti touring yang diadakan oleh klub-klub
motor serta mengikuti pameran seperti dalam acara perayaan ulang tahun kemerdekaan
Republik Indonesia dan ulang tahun Kota Bengkulu yang diadakan pemerintah daerah
setempat.

4. KESIMPULAN
Analisis manajemen strategi yang ccocok digunakan PT Astra Honda Motor (AHM ) di Kota
Bengkulu ialah :
Market Development Strategy yaitu meningkatkan pangsa pasar dengan membidik pasar
remaja melalui optimalisasi hubungan baik dengan dealer dan membuat kerja sama dengan
lembaga pembiayaan baru. Product Development Strategy yaitu: menciptakan produk yang
berkualitas dengan melakukan inovasi berkesinambungan melalui penggunaan bahan baku yang
baik dan teknologi yang canggih. Brand Image Strategy yaitu mensponsori local event yang
berkaitan dengan peningkatan brand awareness serta beriklan di media yang tepat, (Sonatasia, D.,
Onsardi, O., & Arini, E. 2020).
Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan maka penulis memberikan beberapa saran sebagai
berikut : Perusahaan hendaknya terus melakukan pelayanan dan promosi serta mendukung event-
event daerah sebagai media promosi, Menjaga dan memastikan ketersediaan produk Honda yang
dipasarkan, terutama di wilayah Kabupaten sehingga memudahkan calon konsumen dalam
mencari suku cadang produk honda, Meningkatkan fasilitas produk Honda dengan tujuan agar
menjaga daya saing di pasar penjualan dan menarik minat konsumen dalam memilih produk
honda

15
 3. STRATEGI PEMASARAN YANG TEPAT GUNA DALAM MENGHADAPI
PERSAINGAN PASAR UMKM
Link : https://media.neliti.com/media/publications/269679-strategi-pemasaran-
yang-tepat-guna-dalam-76f856a5.pdf

1. LATAR BELAKANG
Pertumbuhan dan pengembangan sektor UMKM sering diartikan sebagai salah satu
indikator keberhasilan pembangunan, khususnya bagi negara-negara yang memiliki income
perkapita yang rendah (Primiana, 2009). Strategis sektor UMKM membuat pemerintah
terus mengembangkan pertumbuhan UMKM Indonesia agar terciptanya kemandirian
ekonomi dan kesejahteraan masyarakat. Bentuk upaya pemerintah adalah dengan
dicanangkannya program One village dan one product pada tahun 2007. Program ini untuk
membangun kemandirian dan kesejahteraan ekonomi lokal dengan mengandalkan khas dan
kebudayaan lokal yang berpotensial. Produk kebanggan lokal yang mendominasikan adalah
kerajinan dan makanan.

Industri rumah tangga Stik Ganesha yang terbuat dari sayuran dan umbi- umbian dapat
menjadi industri andalan di Kecamatan Trawas Kabupaten Mojokerto. Salah satu hal yang
diperlukan adalah pemasaran produk. Pemasaran produk yang baik memerlukan strategi
pemasaran yang tepat, agar industri rumah tangga Stik Ganesha dapat berkembang,
sehingga perlu melakukan penelitian dengan tujuan memberikan masukan strategi yang
tepat untuk memasarkan Stik Ganesha.

. 2. METODE PENELITIAN
Metode yang digunakan dalam penelitian ini yaitu pendekatan deskriptif kualitatif
dengan teknik pengumpulan data melalui kegiatan: dokumentasi, wawancara dan observasi.
Lokasi penelitian yaitu pada Home industry Stik Ganesha di Kecamatan Trawas Kabupaten
Mojokerto Propinsi Jawa Timur. “Analisa SWOT adalah identifikasi ber-bagai faktor secara
sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan, analisa ini didasarkan pada logika yang
dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (opportunities), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats) (Rangkuti18-
19).
3.PEMBAHASAN
Home Industri ini terletak di Dusun Claket Desa Claket, Kecamatan Pacet Kabupaten
mojokerto, Jawa Timur, yang tepatnya di Jalan Mawar. Kelurahan desa Claket ini memiliki
tiga dusun yaitu dusun Claket, dusun Mligi dan dusun sembung dan memiliki 6 RW dan 20
RT. Desa ini terletak didataran dengan ketinggian 800 m diatas permukaan laut. Industri
kripik ini berlokasi di Jalan Mawar, Desa Claket Pacet, RT 3 RW 5. Di Kecamatan Pacet,
Kabupaten Mojokerto. Suhu rata-rata tahunan di Pacet adalah 19,6 derajat celcius. Curah
hujan tahunan rata-rata adalah 3843 mm.

16
 Keinginan Home industry Ganesha di Trawas· untuk berkembang sangat kuat, hal ini
ditunjukkan dengan sudah memperoleh izin dari Dinas Kesehatan yang bertujuan untuk
memberikan rasa aman bagi konsumen. Berdasarkan hasil wawancara dengan Owner Home
industry Ganesha awal mula biaya yang digunakan oleh home industry ini adalah milik
pribadi, namun, seiring waktu berjalan dengan bertambahnya produksi serta biaya produksi
maka home industri ini memerlukan hubungan kerjasama dengan pihak luas untuk
mendapatkan tambahan biaya dalam rangka peningkatan kualitas dan kuantitas produk.
Setelah home industri ganesha berkembang dan sukses, mereka merekrut pengusaha-
pengusaha lain agar bisa lebih berkembang lagi.
Peluang utama home industry Ganesha terdapat pada faktor meningkatnya
permintaan pelanggan. Dengan adanya permintaan yang terus meningkat didukung dengan
sayur dan umbiumbian sebagai bahan baku utama yang dibudidayakan sendiri merupakan
faktor yang penting dalam kegiatan produksi sehingga dapat memenuhi permintaan
konsumen. Permintaan yang terus meningkat setiap tahunnya merupakan peluang yang
sangat terbuka untuk usaha yang lebih maju. Ancaman utama home industry Ganesha
adalah biaya produksi yang meningkat. Harga bahan baku yang meningkat akan berdampak
pada peningkatan biaya produksi. Dengan meningkatnya biaya produksi maka harga jual
akan turut meningkat. Harga jual saat ini dikatakan relatif lebih mahal dibandingkan dengan
produk sejenis yang telah lebih dikenal oleh masyarakat. Jika harga jual produk lebih
meningkat lagi seiring dengan meningkatnya biaya produksi, maka kondisi ini tentu akan
semakin mengancam home industry Ganesha dalam berproduksi. Selanjutnya hal ini tentu
akan berdampak pada kegiatan pemasaran yang akan dilakukan oleh home industry tersbut,
home industry Ganesha perlu menemukan daerah pemasaran yang tepat untuk memasarkan
produk olahannya tersebut.

4. SIMPULAN
1. Berdasarkan analisis lingkungan internal pemasaran, usaha pengolahan sayur dan
umbiumbian home industry Ganesha berada pada posisi baik dalam memanfaatkan
kekuatan dan kelemahan usaha yang ada. Kekuatan utama Ganesha terdapat pada variasi
produk. Adapun yang menjadi kelemahan utama home industry Ganesha adalah harga
jual produk yang tinggi. Berdasarkan analisis lingkungan eksternal pemasaran, usaha
pengolahan sayur dan umbi-umbian stik Ganesha berada pada posisi cukup baik dalam
memanfaatkan peluang untuk mengatasi ancaman yang dihadapi. Peluang utama stik
Ganesha yaitu meningkatnya permintaan pelanggan. Adapun yang menjadi ancaman
utama adalah biaya produksi yang meningkat.
2. Hasil perumusan strategi pemasaran berdasarkan wawancara, home industry Ganesha
berada pada kelompok usaha hold and maintain strategy (strategi mempertahankan dan
memelihara), sehingga strategi yang dapat dilakukan adalah penetrasi pasar dengan cara
meningkatkan penjualan atas produk dan pasar yang telah tersedia melalui usaha–usaha
pemasaran yang lebih agresif seperti melakukan promosi secara langsung dan melalui
media sosial.

17
 3. Berdasarkan hasil wawancara, diperoleh strategi pemasaran prioritas usaha pengolahan
sayur dan umbi-umbian home industry Ganesha yaitu memperbaiki tampilan produk
melalui perbaikan kemasan.

4 ANALISIS STRATEGI PEMASARAN DALAM MENGHADAPI

PERSAINGAN BISNIS

Link: http://openjournal.unpam.ac.id/index.php/JIIM/article/view/21562/11114

1. LATAR BELAKANG
Perkembangan dunia usaha di masa kini semakin meningkat dengan
bukti banyaknya usaha yang menjual produk dengan jenis yang sama. Setiap usaha
selalu berusaha meningkatkan kualitas dan kuantitas penjualan produk maupun
meningkatkan manajemen pemasarannya dengan tujuan untuk memaksimalkan
keuntungan.
Hal ini menyebabkan peningkatan jumlah usaha yang menjual produk
dengan jenis yang sama mengalami persaingan usaha yang semakin ketat. Maka
untuk menghadapi persaingan usaha yang semakin ketat perusahaan dituntut untuk
cepat dan tanggap dalam mengambil keputusan agar usaha yang didirikannya dapat
b erkembang dengan baik. Para pelaku usaha harus mempertahankan pasar dan
memenangkan persaingan bisnis.
Perusahaan harus dapat memberikan kepuasan kepada pelanggan barang
atau jasa yang mempunyai nilai lebih tinggi dengan mutu lebih baik dan harga lebih
terjangkau, fasilitas yang memadai serta pelayanan yang lebih baik dari pada
pesaing lainnya. Perusahaan dalam menjalankan usahanya harus selalu mengamati
perubahan perilaku konsumen sehingga dapat mengantisipasi perusahaan perilaku
tersebut, untuk kemudian dijadikan kajian dalam rangka untuk memperbaiki strategi
pemasarannya. Bauran pemasaran merupakan strategi yang dijalankan oleh suatu
perusahaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan menyajikan penawaran
produk pada pasar sasaran yang dituju.
Dalam penelitian Siti Maskhurin dengan judul Analisis Strategi Pemasaran
Dalam Menghadapi Persaingan Bisnis (Studi Kasus Industri Kecap Cap Kuda
Mahkota Kediri) tahun 2019. Penulis menyimpulkan bahwa strategi pemasaran yang
digunakan dalam menghadapi persaingan bisnis yaitu dengan menggunakan empat
unsur bauran pemasaran yaitu produk dengan strategi mengutamakan kualitas dan
bahan baku, harga yaitu dengan strategi menyesuaikan harga dari bahan baku dan
harga yang ada dipasaran, promosi yaitu dengan strategi mulut ke mulut, door to
door dan bekerja sama dengan pihak agen untuk mempromosikan produknya. Selain
itu juga memberikan bonus berupa sendok, gelas dan piring untuk pembelian kecap
600 ml. Strategi distribusi yaitu dengan saluran langsung dan tidak langsung.
Pada penelitian yang dilakukan oleh Nur Lailatul Rohmania pada tahun 2020
yaitu Strategi Pemasaran Pasar Tradisional Warujayeng Dalam Menghadapi Pasar
Modern Di Tanjunganom Nganjuk. Penulis menyimpulkan bahwa Penerapan
18
 strategi bauran pemasaran pedagang pasar Warujayeng sudah sesuai dengan teori
strategi bauran pemasaran. Strategi produk dengan mempertahankan kualitas, ragam
di sisi pelabelan, kemasan, merk, gaya, desain belum diterapkan. Strategi harga
dengan memberikan potongan, diskon, tawar menawar, sebagian kecil pedagang
sudah menerapkan sistem kredit dan periode pembayaran namun di sisi
pencantuman daftar harga belum diterapkan. Lokasi yang strategis dan promosi
meliputi membangun hubungan baik, penjualan personal, pemasaran langsung dan
pemasaran melalui sosial media. Pada penelitian tersebut membahas tentang strategi
pemasaran dalam menghadapi persaingan usaha sehingga penelitian tersebut dapat
dijadikan referensi penulis mengenai strategi pemasaran dalam menghadapi
persaingan usaha
2. METODOLOGI PENELITIAN

Dalam penelitian ini, penulis menggunakan metode penelitian kualitatif, diskusi

kritis dari sudut pandang penulis, serta dukungan untuk pencarian literatur, kutipan,
pendapat ahli, dan temuan sebelumnya pada subjek. Sumber data yang diperoleh
peneliti tidak hanya data dasar yang diperoleh dari penelitian sebelumnya dalam
artikel ilmiah, tetapi juga teori yang membahas tentang bagaimana strategi
pemasaran dalam menghadapi persaingan bisnis yang ada saat ini, dan guna untuk
sebagai faktor pendorong berkembang nya usaha bisnis di Indonesia dengan
menggunakan strategi-strategi tersebut.

3. PEMBAHASAN
Strategi merupakan suatu cara, taktik, teknik, siasat , kiat dan ilmu didalam
memanfaatkan segala sumber yang berisi garis besar haluan yang dilakukan
seseorang untuk bertindak dalam rangka mencapai tujuan dan sasaran yang telah
ditentukan. Secara umum, strategi dapatdiartikan sebagai sekumpulan pilihan untuk
perencanaan dan penerapan serangkaianrencana tindakan dan alokasi sumberdaya
yangpenting dalam mencapai tujuan,dengan memperhatikan keunggulan
kompetitif,komparatif, dan sinergis ideal
Persaingan usaha merupakan keadaan dimana perusahaan memperlihatkan
keunggulan bersaing masing-masing dalam meraih pelanggannya. Semakin tinggi
tingkat persaingan suatu usaha mengakibatkan para pemilik usaha semakin
meningkatkan strategi pemasarannya. Bauran pemasaran merupakan strategi yang
sangat penting, dampak yang diberikan sangat berpengaruh dalam menghadapi
persaingan usaha.
• Strategi produk dalam menghadapi persaingan bisnis yaitu dengan
melengkapi produk yang ditawarkan sesuai kebutuhan pelanggan, menjaga
persediaan dan kualitas barang, menjaga timbangan yang sesuai dengan
takaran, memberikan label dan kemasan pada produk yang dijual secara
eceran jika usaha tersebut merupakan usaha dagang. Strategi produk tidak
hanya menawarkan solusi yang dibutuhkan oleh pelanggan akan tetapi juga
menawarkan sesuatu yang kreatif dan inovatif. Strategi harga yang bisa
diterapkan untuk perusahaan dagang yaitu engan memberikan label harga
pada produk, meminimalkan keuntungan, menggunakan sistem partai dan
menerapkan sistem harga pas. Karena dengan menggunakan
19
• strategi harga akan membuat para pembeli tertarik untuk melakukan
pembelian dan hal ini sesuai dengan teori yang mengatakan bahwa harga
merupakan penyebab laku tidaknya suatu produk yang ditawarkan kepada
konsumen.
• Strategi lokasi dengan melihat kebutuhan pelanggan, peluang usaha, pesaing
dan keramaian di sekitar lokasi usaha. Dengan saluran yang mudah menuju
lokasi, jangkauan yang luas yaitu seluruh kecamatan Jenangan,
keberagaman, lokasi yang strategis, letak yang luas sehingga memudahkan
persediaan barang dan sarana transportasi yang mudah. Dengan letak lokasi
yang strategis membuat pembeli tertarik melakukan pembelian. Penetapan
lokasi yang strategis mampu meningkatkan jumlah pembelian karena
dengan lokasi yang strategis memudahkan pelanggan melakukan transaksi
pembelian sehingga hal tersebut akan membuat perusahaan mampu
menghadapi persaingan bisnis yang terjadi.
• Strategi promosi yaitu dengan penjualan perorangan dengan
menginformasikan produk baru secara langsung kepada pelanggan dan
promosi mouth to mouth, periklanan dengan melakukan pemasaran melalui
sosial media dan memasang banner, kekuatan penjual dengan membangun
komunikasi yang baik kepada pelanggan dan memberikan pelayanan yang
ramah kepada pelanggan, hubungan masyarakat dengan memberikan
bingkisan kepada pelanggan tetap setiap bulan Ramadhan, ikut berkontribusi
dalam kegiatan masyarakat dan penjualan langsung dengan melayani
pelanggan secara langsung.

Perusahaan dapat melakukan beberapa langkah strategi yang dapat digunakan

untuk menghadapi persaingan yaitu:

1. Diferensiasi yaitu perusahaan dapat membedakan produk yang

dipasarkannya.
2. Kepemimpinan harga mempunyai keunggulan tersendiri dimata pembeli
karena saat membeli suatu produk yang pembeli selalu mempertimbangkan
harga. Strategi
kepemimpinan harga bertujuan untuk menjadi pemimpin dalam harga.
3. Fokus menghadapi masalah membutuhkan tingkat perhatian yang tinggi.
Strategi ini menuntut agar perusahaan mampu memahami kebutuhan para
pelanggan.

4. KESIMPULAN
Berdasarkan pembahasan yang telah penulis lakukan mengenai Strategi
Pemasaran dalam Menghadapi Persaingan Usaha. Pelaksanaan strategi
pemasaran yang diterapkan dalam menghadapi persaingan usaha dengan
bauran pemasaran meliputi.
1. Strategi produk dengan melengkapi produk yang ditawarkan sesuai
kebutuhan pelanggan, menjaga persediaan dan kualitas barang, menjaga
timbangan yang sesuai dengan takaran, memberikan label dan kemasan pada
produk yang dijual secara eceran.
20
 2. Strategi harga yang dilakukan dengan memberikan label harga pada produk,
meminimalkan keuntungan, menggunakan sistem partai dan menerapkan
sistem harga pas.
3. Strategi lokasi dengan melihat kebutuhan pelanggan, peluang usaha, pesaing
dan keramaian di sekitar lokasi usaha.
4. Strategi promosi dengan media sosial WhatsApp dan Facebook,
membangun komunikasi dengan pelanggan, memberikan bingkisan saat
bulan Ramadhan, ikut berkontribusi dalam kegiatan masyarakat, memasang
banner dan bersikap ramah sehingga menimbulkan hubungan baik dengan
pelanggan.

Hal ini sesuai dengan teori persaingan usaha yang mengatakan bahwa
perusahaan memperlihatkan keunggulan bersaing masing-masing dalam
meraih pelanggannya. Dengan demikian strategi pemasaran yang diterapkan
perusahaan mampu menghadapi persaingan bisnis yang ada.

ARTIKEL INTERNASIONAL
5. Keberlanjutan UKM dalam Kompetisi: Tinjauan Sistemik tentang
Tantangan Teknologidan Kinerja UKM
Link:https://pdf.sciencedirectassets.com/782866/1-s2.0-S2199853119X54001/1-s2.0-
S2199853122002189/main.pdf?X-Amz-Security-
Token=IQoJb3JpZ2luX2VjEMv%2F%2F%2F%2F%2F%2F%2F%2F%2F

1. LATAR BELAKANG
Di era globalisasi ekonomi, usaha kecil dan menengah (UKM) diakui
sebagai mesin pembangunan ekonomi yang berkelanjutan baik di negara maju
maupun di negara berkembang. Dalam literatur, ada tiga tantangan kompetitif
yang dikategorikan, yaitu tantangan keberlanjutan, tantangan global, dan
tantangan teknologi yang dihadapi oleh entitas industri dalam ekonomi global
saat ini. Dari ketiga tantangan tersebut, makalah ini melakukan tinjauan
sistemik terhadap literatur yang mencakup tema UKM dan teknologi untuk
mengidentifikasi bagaimana kemajuan teknologi dalam UKM, berkorelasi
dengan peningkatan kelangsungan hidup UKM dalam persaingan global.
Kajian ini mengidentifikasi enam kekuatan pendorong - modal sosial,
hubungan dengan Multi-National Corporations (MNCs) dan Transnational
Corporations (TNCs), inovasi, berbagi dan berjejaring, teknologi informasi,
dan adopsi teknologi yang meningkatkan produktivitas - yang mempengaruhi
peningkatan teknologi di UKM. Kajian ini juga mengidentifikasi dua kondisi
untuk keberhasilan adaptasi teknologi di sektor UKM, yaitu ketersediaan
tenaga kerja yang memiliki keterampilan teknologi dalam perekonomian, dan
identifikasi peluang teknologi baru dalam kompetisi. Kondisi-kondisi ini dapat
dilihat dalam lingkungan makro dan menekankan perlunya kesiapan ekonomi
terhadap keberhasilan UKM.

21
 2. METODE PENELITIAN
Tujuan utama dari tinjauan literatur yang sistematis ini adalah untuk
mengeksplorasi pengetahuan yang ada tentang tantangan teknologi yang
dihadapi oleh UKM di seluruh dunia. Gambaran makro dari metodologi yang
diadopsi oleh penelitian ini disajikan sebagai berikut: Pertama, pencarian web
yang ekstensif pada publikasi jurnal yang terkait dengan UKM menghasilkan
lebih dari satu juta publikasi web, dan kedua, tinjauan dua istilah kunci -
Teknologi dan Tantangan Teknologi - dianggap sebagai kriteria inklusi
makalah untuk tinjauan ini.
Selanjutnya, penelitian ini membatasi makalah yang dipilih pada tahap kedua
dengan mempertimbangkan tiga kriteria: (1) perusahaan penerbit jurnal, (2)
faktor dampak jurnal, dan (3) kutipan. Emerald, Elsevier, Taylor Francis, dan
MDPI adalah perusahaan penerbitan terkemuka dari jurnal-jurnal yang
dipertimbangkan dalam memilih makalah. Dengan mempertimbangkan
keempat kriteria tersebut, penelitian ini memilih 256 dokumen pada tahap
kedua, yang kemudian dipilih 86 artikel penelitian untuk tinjauan ini.
Pemilihan ini didasarkan pada relevansi makalah dengan tema utama tinjauan
ini yang diidentifikasi sesuai dengan masalah penelitian. Kertas kerja dan
laporan yang diterbitkan oleh Bank Dunia, WTO, IMF, dan organisasi
multilateral lainnya juga dipertimbangkan dalam tinjauan ini.
Langkah-langkah yang diadopsi dalam membangun bank literatur dengan
tema utama tantangan teknologi kertas:
1. Pencarian web yang luas pada UKM-lebih dari 1 juta publikasi web.
2. Kriteria eksklusi dan inklusi-perusahaan penerbit, faktor dampak jurnal, dan
jumlah kutipan.
3. Menyaring makalah ke tema sentral-masalah penelitian.

3.PEMBAHASAN
Salah satu kondisi yang harus ada dalam perekonomian untuk adaptasi teknologi
berkelanjutan di UKM adalah basis sumber daya manusia dan kemampuannya, yang
memiliki korelasi kuat dengan daya saing UKM [7,95]. Kekuatan basis sumber daya
manusia dalam perekonomian membantu UKM untuk mengadopsi teknik manajemen
kualitas karena manusia adalah elemen penting dari operasi produksi dan distribusi,
pengembangan strategi untuk memenuhi pasar yang cepat berubah dan menghadapi
tantangan dari para pesaing . Dalam hubungan ini, memperbarui dan meningkatkan
pengetahuan dan keterampilan tentang teknologi baru dan keuntungannya bagi
karyawan dan pengusaha sangat penting. Melakukan penelitian di Kanada, Eravia dkk.
menempatkan isu-isu terkait sumber daya manusia di urutan kedua dari sepuluh
tantangan utama kesuksesan UKM.
Kurangnya kemampuan atau kurangnya keterampilan karyawan dan pengusaha
dalam mengadopsi teknologi baru atau penggunaan teknologi yang sudah ada
berdampak buruk pada kinerja UKM, terutama dalam lingkungan bisnis yang
kompetitif [41]. Dengan demikian, program pelatihan dan pendidikan khusus untuk
para pekerja, yang dirancang untuk penggunaan dan adaptasi teknologi, sangat penting
untuk keberhasilan UKM [29,96]. Dengan mengakui perlunya kondisi ini untuk kinerja
22
UKM y a n g lebih baik, Malaysia mendukung UKM untuk mengidentifikasi kebutuhan
pelatihan mereka dan membantu mereka melakukan program pelatihan yang
teridentifikasi untuk meningkatkan keterampilan karyawan, terutama keterampilan yang
berhubungan dengan teknologi, sejalan dengan persyaratan operasional dan bisnis.
Malaysia telah membentuk Dana Pengembangan Sumber Daya Manusia (HRDF) dalam
hal ini. Cina juga menggunakan strategi yang sama dengan mengumpulkan sumber daya
manusia khusus untuk peningkatan teknologi dan inovasi di entitas industri, dan mereka
telah mendirikan pusat pengembangan teknologi, menciptakan peluang bagi para sarjana
di perusahaan, terutama di bidang penelitian dan pengembangan, untuk meningkatkan
status teknologi perusahaan mereka lebih lanjut.
Inovasi dan peningkatan teknologi di UKM memiliki hubungan dua arah.
Sung et al.mencatat bahwa struktur sumber daya manusia yang lebih baik adalah salah
satu faktor yang mempengaruhi peningkatan kompetensi inovasi UKM. Lebih lanjut,
Lesakova menekankan perlunya sumber daya manusia yang terlatih, terdidik, dan
kreatif untuk melakukan inovasi. Di sini, kegiatan inkubasi bisnis berbasis inovasi
merupakan salah satu cara untuk meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas
. Burlea- Schiopoiu dan Mihai , yang mempelajari UKM di Wilayah Barat Daya
Rumania, menekankan perlunya pelatihan dan inovasi di sektor UKM untuk
meningkatkan dampak tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) terhadap
keberlanjutan UKM dalam persaingan. Penelitian ini membuktikan hubungan antara
pelatihan dan inovasi dengan indikator keuangan UKM. Dengan demikian, peran
sistem pendidikan tinggi dan lembaga pelatihan kejuruan di negara-negara tersebut
memiliki peran khusus dalam menstimulasi kegiatan inovatif di sektor produksi untuk
menghadapi tantangan persaingan.Kesiapan sumber daya manusia berkaitan dengan
adaptasi teknologi informasi. Perubahan teknologi yang cepat mendorong sumber
daya manusia untuk mengidentifikasi sumber daya manusia sebagai faktor penentu
penting untuk mengadopsi teknologi informasi. Zeeshan et al.
keberhasilan implementasi perdagangan, dan Soomro dkk melaporkan manajemen
sumber daya manusia sebagai faktor yang memberikan dampak signifikan terhadap
kualitas manajemen keamanan informasi. Fakta-fakta ini menunjukkan bahwa ekonomi
dengan struktur sumber daya manusia yang lebih baik dapat mendukung peningkatan
teknologi yang berkelanjutan di UKM, dan dengan demikian meningkatkan daya
saing perusahaan di

23
 BAB III
PENUTUP

3.1KESIMPULAN
Jurnal ini bertujuan untuk memberikan tinjauan literatur yang mencakup tema UKM
dan teknologi. Tema utama difokuskan pada identifikasi bagaimana kemajuan
teknologi dalam UKM berkorelasi dengan peningkatan kelangsungan hidup UKM
dalam persaingan global. Kebutuhan akan tinjauan ini muncul karena laporan yang
baru-baru ini dirilis oleh WTO-badan terkemuka yang mengatur perdagangan dunia-
tentang 'Meratakan Bidang Perdagangan untuk UKM'. Pembahasan teoritis dari
subjek penelitian menunjukkan bagaimana faktor teknologi diperhitungkan dalam
proses pertumbuhan. Secara teoritis, kemajuan teknologi dalam perekonomian atau
sektor tertentu harus mengatasi masalah penghambatan pertumbuhan, yang harus
dihadapi oleh perekonomian atau sektor tertentu karena menurunnya produk
marjinal faktor produksi. Berdasarkan argumen teoritis ini, penelitian ini secara
kritis meninjau literatur yang ada terkait dengan tema sentral - UKM dan teknologi
- untuk mengidentifikasi kekuatan pendorong yang mempengaruhi kemajuan
teknologi di UKM, untuk mengenali kondisi pengembangan untuk peningkatan
teknologi yang berkelanjutan di UKM, dan untuk mengungkapkan hasil potensial
dari peningkatan teknologi di UKM.

Kajian ini mengidentifikasi enam kekuatan pendorong-modal sosial, hubungan

dengan MNC dan TNC, inovasi, berbagi dan berjejaring, teknologi informasi, dan
adopsi teknologi yang meningkatkan produktivitas-yang mempengaruhi
peningkatan teknologi di UKM. Inovasi teknologi di UKM diakui sebagai penemuan
ilmiah baru dalam teknik yang mempengaruhi UKM untuk terus meningkatkan
produksinya. Karena didasarkan pada persepsi pasar atau konsumen baru, inovasi
mengarah pada peningkatan peluang kelangsungan hidup UKM dalam persaingan.
Literatur memberikan informasi tentang dua pendekatan dalam inovasi teknologi di
UKM- eksploitasi teknologi dan eksplorasi teknologi. Eksploitasi adalah proses
akuisisi ide-ide ilmiah baru yang terkait dengan peningkatan bisnis dari inisiatif
mereka dan pekerja non-RND. Eksplorasi mengacu pada penggunaan ide konsumen
atau pengguna akhir untuk modifikasi produk. Hal ini dapat dianggap sebagai cara
peningkatan produk secara konstan untuk memenuhi preferensi konsumen yang
berubah seiring dengan siklus hidup produk yang lebih pendek. Konsep 'Kaizen'
dapat menjadi pendekatan untuk diterapkan dalam eksploitasi teknologi dan
eksplorasi teknologi perusahaan. Metode pengelompokan, pendekatan sosial, dan
menghubungkan dengan rantai nilai perusahaan besar dapat dilihat sebagai
pendekatan lain.

24
 DAFTAR PUSTAKA
https://ejournal.uit-lirboyo.ac.id/index.php/perbankan/article/view/1450
https://doi.org/10.36085/jems.v3i1.2743
https://media.neliti.com/media/publications/269679-strategi-pemasaran-yang-tepat-guna-
dalam-76f856a5.pdf

http://openjournal.unpam.ac.id/index.php/JIIM/article/view/21562/11114

:https://pdf.sciencedirectassets.com/782866/1-s2.0-S2199853119X54001/1-s2.0-
S2199853122002189/main.pdf?X-Amz-Security-
Token=IQoJb3JpZ2luX2VjEMv%2F%2F%2F%2F%2F%2F%2F%2F%2F

25