SRI NURUL KUR’AINI

HUMAN RESOURCES I
K012172033
N HEALTHCARE MANA
GING FOR SUCCESS
HAL. 84-111
DEPARTEMEN ADMINISTRASI
DAN KEBIJAKAN KESEHATAN
 ANALISIS KERJA DAN DESAIN KERJA
PENDAHULUAN
Interaksi antara organisasi dan lingkungannya
memiliki implikasi penting bagi struktur dan org
anisasi internal organisasi. Sebagai contoh, lingk
ungan mempengaruhi bagaimana organisasi m
engatur sumber daya manusia untuk mencapai
tujuan spesifik dan melakukan fungsi yang berb
eda yang diperlukan dalam melaksanakan misi
dan tujuan organisasi.
Organisasi layanan kesehatan terus melakuka
n restrukturisasi dan rekayasa ulang dalam up
aya menjadi lebih hemat biaya dan berfokus p
ada pelanggan; mereka menekankan pada ska
la yang lebih kecil, hierarki yang lebih sedikit, l
apisan yang lebih sedikit, dan unit kerja yang l
ebih terdesentralisasi.
Pekerjaan terdiri dari sekelompok kegiatan da
n tugas yang serupa dan terkait. Pekerjaan har
us jelas dan berbeda satu sama lain untuk me
minimalkan kesalahpahaman dan konflik di an
tara karyawan dan untuk memungkinkan kary
awan mengenali apa yang diharapkan dari me
reka.
Ketika perubahan ini terjadi, lebih banyak man
ajer ingin karyawan mereka beroperasi lebih
mandiri dan fleksibel untuk memenuhi permin
taan pelanggan. Untuk melakukan ini, manajer
memerlukan keputusan yang harus dibuat ole
h karyawan yang paling dekat dengan informa
si dan yang terlibat langsung dalam pemberian
layanan.
DEPARTEMEN ADMINISTRASI DAN
KEBIJAKAN KESEHATAN
2
 DEFINISI

Analisis pekerjaan adalah proses mendapatkan informasi tentang peker

jaan dengan menentukan tugas, tugas, dan / atau kegiatan pekerjaan.

Deskripsi pekerjaan adalah laporan tertulis tentang pekerjaan dan jenis tuga
s yang dicakupnya. Sebagian besar deskripsi pekerjaan berisi judul pekerjaa
n, bagian identifikasi pekerjaan, dan bagian tugas pekerjaan.

Selain itu, deskripsi juga dapat mencakup bagian spesifikasi pekerjaan,

meskipun spesifikasi pekerjaan dapat disiapkan sebagai dokumen terpi
sah.

DEPARTEMEN ADMINISTRASI DAN

KEBIJAKAN KESEHATAN
3
 ANALISIS PEKERJAAN

Berikan masukan kepada Uraian Tugas:

Sumber dari data: Mengumpulkan Data Pekerjaan:
Analisis pekerjaan 1. Tugas
Tugas 2. Tanggung jawab
Karyawan
Tanggung jawab 3. Standar kinerja
Supervisor
Konteks Pekerjaan
Umum Standar Kinerja
Metode pengumpulan data: Dimanfaatkan dalam
Peralatan Yang Digunakan
1. Pengamatan Pengetahuan diperlukan
2. Wawancara Keterampilan diperlukan Fungsi sumber daya manusia:
3. kuesioner Pengalaman wajib
1. Rekrutmen
2. Seleksi
3. Pelatihan dan pengembangan
Berikan masukan kepada
4. Kinerja dinilai
5. Kompensasi
6. Hubungan Buruh

Dimanfaatkan dalam

Spesifikasi Pekerjaan:

1. Persyaratan keterampilan
2. Persyaratan pengetahuan
3. Tuntutan fisik
4. Kemampuan yang dibutuhkan

GAMBAR 5.1 PROSES DARI ANALISIS PEKERJAAN

DEPARTEMEN ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN 4

 SUMBER DATA DAN METODE PENGUMPULAN DATA
Informasi pekerjaan dikumpulkan dalam b
eberapa cara, tergantung pada tujuan yan
g harus dilayani oleh organisasi. Biasanya,
bagan organisasi ditinjau untuk mengident
ifikasi pekerjaan yang akan dimasukkan da
lam analisis, dan seringkali, restrukturisasi,
perampingan, merger, atau pertumbuhan
cepat memulai tinjauan ini.
Di antara metode pengumpulan data yang
paling populer adalah pengamatan tugas
dan perilaku para pemegang jabatan, mela
kukan wawancara, penggunaan kuesioner
dan daftar periksa terstruktur, dan kinerja
pekerjaan tertentu.
Karyawan yang memiliki pengetahuan tentang pe
kerjaan tertentu (yaitu, karyawan yang melakukan
pekerjaan itu, penyelia, atau mantan pemegang ja
batan) dapat diwawancarai mengenai aktivitas ke
rja spesifik yang terdiri dari pekerjaan itu.
Penggunaan kuesioner terstruktur dan daftar
periksa adalah yang paling efisien karena mer
upakan cara cepat dan murah untuk mengum
pulkan informasi tentang suatu pekerjaan.
DEPARTEMEN ADMINISTRASI DAN
KEBIJAKAN KESEHATAN
5
 Hubungan dengan Fungsi Sumber Daya Manusia Lainnya

Analisis pekerjaan memberika
n dasar untuk mengikat semu
a fungsi sumber daya manusia
bersama-sama dan untuk men
gembangkan program sumber
daya manusia yang sehat.
Analisis pekerjaan adalah dasa
r untuk memperkirakan kebut
uhan masa depan akan sumb
er daya manusia dan rencana
untuk kegiatan seperti pelatih
an, pemindahan, atau promos
i.
Sebelum merekrut karyawan yang c
akap, perekrut perlu mengetahui sp
esifikasi pekerjaan untuk posisi yan
g harus mereka isi.
6
ASPEK HUKUM

Di AS v. City of Chicago (573 F.2nd 416, 7th Cir.,

1978), pengadilan memutuskan bahwa standar
objektif harus menggambarkan pekerjaan yang
menjadi pertimbangan orang tersebut untuk dip
romosikan.

Proses analisis pekerjaan dihadapkan dengan beberapa kenda

la hukum terutama karena berfungsi sebagai dasar untuk kepu
tusan seleksi, kompensasi, penilaian kinerja, dan pelatihan.

Lingkungan hukum saat ini telah menciptakan kebutuhan akan tingkat ke

khususan yang lebih tinggi dalam analisis pekerjaan dan deskripsi pekerj
aan.

7
 ANALISIS PEKERJAAN DI LINGKUNGAN YANG BERUBAH
Beberapa pendekatan analisis pekerjaan dapat menanggapi kebutuhan akan perubahan berkelanjutan:

 Pendekatan berorientasi masa depan.

Analisis strategis ini mengharuskan ma  Pendekatan berbasis kompetensi. Pend
najer untuk memiliki pandangan yang j ekatan ini lebih menekankan pada kara
elas tentang bagaimana tugas dan tuga kteristik para penampil yang sukses dari
s harus direstrukturisasi untuk memen pada pada tugas dan tugas standar (Hu
uhi persyaratan organisasi di masa dep nt 1996).
an.

 Analisis pekerjaan umum. Pendekatan trad

isional untuk analisis pekerjaan berfungsi
untuk membatasi perubahan dan fleksibilit
as yang diinginkan dengan mengkotak-kot
akkan dan secara khusus mendefinisikan k
arakteristik pekerjaan yang mungkin statis.

DEPARTEMEN ADMINISTRASI DAN

KEBIJAKAN KESEHATAN
8
 DESAIN PEKERJAAN

Desain pekerjaan merupakan hasil dari a Setiap desain pekerjaan juga harus men
nalisis pekerjaan dan berkaitan dengan gakui keterampilan unik yang dimiliki ole
penataan pekerjaan untuk meningkatka h para profesional dan harus memasukk
n efisiensi organisasi dan kepuasan kerja an pedoman profesional atau batasan y
karyawan. Ini berfokus pada mengubah, ang diperlukan dalam profesi tertentu.
menghilangkan, memodifikasi, dan mem
perkaya pekerjaan untuk menangkap ba
kat karyawan dan untuk mengenali kebu
tuhan mereka sambil meningkatkan kine
rja organisasi dan mencapai tujuan orga
nisasi.

DEPARTEMEN ADMINISTRASI DAN

KEBIJAKAN KESEHATAN
9
 SPESIALISASI

Untuk mengatasi masalah spesialisasi dan u

Para peneliti berpendapat bahwa spesialis
ntuk meningkatkan produktivitas dan kepua
asi memiliki keterbatasan yang melekat da
san kerja karyawan, manajer layanan keseha
n telah dibawa ke ekstrem dalam perawat
tan telah menerapkan sejumlah opsi pekerja
an kesehatan (Fottler 1992). Keputusan ba
an dan desain ulang pekerjaan untuk menca
ru untuj mengorganisir pekerjaan dan des
pai keseimbangan yang lebih baik antara tun
ain pekerjaan diperlukan karena kelemaha
tutan organisasi untuk efisiensi dan produkti
n spesialisasi yang melekat.
vitas dan kebutuhan individu untuk otonomi
kreativitas. 

Kritik utama adalah bahwa pekerja spesiali Pendekatan alternatif ini meliputi (1) desain ul
s mungkin menjadi bosan dan tidak puas k ang pekerjaan ( yaitu , perluasan pekerjaan da
arena pekerjaan mereka mungkin tidak m n peningkatan pekerjaan ); (2) pemberdayaan
enawarkan cukup tantangan atau stimulas karyawan; (3) desain ulang kelompok kerja ( ya
i.  itu , kelompok keterlibatan karyawan, tim kary
awan); dan (4) mendesain ulang jadwal kerja.

10
 DESAIN ULANG PEKERJAAN

Perluasan pekerjaan memperluas ruang Posisi praktisi kesehatan multi terampil 

lingkup suatu pekerjaan secara horisont (MSHP) adalah inovasi yang spesifik di d
al, memberikan tingkat otonomi dan tan esain ulang pekerjaan dalam posisi yang
ggung jawab yang sama, untuk memberi baik dapat diperkaya atau diperbesar. M
kan variasi tugas yang lebih besar kepad SHP adalah "orang yang dilatih secara sil
a karyawan.  ang untuk menyediakan lebih dari satu f
ungsi, seringkali dalam lebih dari satu di
siplin" (Vaughan et al. 1991). 

DEPARTEMEN ADMINISTRASI DAN

KEBIJAKAN KESEHATAN
11
 PEMBERDAYAAN KARYAWAN
Ann Howard dari Development Di
mensions International mendefinis
ikan pemberdayaan sebagai "men
ekan tanggung jawab pengambilan
keputusan kepada mereka yang de
kat dengan pelanggan internal dan
eksternal" ( Simison 1999).  anajer dari pekerjaan mereka sendiri
Untuk mendukung pemberdayaan, or
ganisasi harus berbagi informasi, pen
getahuan, kekuatan untuk bertindak,
dan penghargaan di seluruh angkatan
kerja. Pemberdayaan mendorong kar
yawan untuk menjadi inovator dan m
dan memberi mereka lebih banyak ko
ntrol dan kemampuan pengambilan k
eputusan yang otonom ( Ettorre 199
7).
DEPARTEMEN ADMINISTRASI DAN
KEBIJAKAN KESEHATAN
12
 DESAIN ULANG KELOMPOK KERJA
Tabel 5.1 menguraikan enam bentuk kelompok kerja atau tim yang saat ini digunakan da
lam perawatan kesehatan. 
Jenis tim Deskripsi
Tim Lintas Fungsional Suatu kelompok oleh campuran spesialis (mis., Perawat, dokter, dan manajer) dan dibentuk untuk
mencapai tujuan tertentu.
Tim Proyek Grup yang dibentuk khusus untuk merancang layanan baru. Anggota ditugaskan oleh manajemen
berdasarkan kemampuan mereka untuk berkontribusi pada kesuksesan.
Tim Sutradara Mandiri Kelompok individu yang sangat terlatih yang melakukan serangkaian tugas pekerjaan yang saling
tergantung dalam unit kerja alami. Anggota tim menggunakan pengambilan keputusan konsensus
untuk melakukan tugas pekerjaan, menyelesaikan masalah, atau berurusan dengan pelanggan
internal atau eksternal.
Tim Gugus Tugas Gugus tugas dibentuk oleh manajemen untuk menyelesaikan masalah besar. Kelompok ini
bertanggung jawab untuk mengembangkan rencana jangka panjang untuk penyelesaian masalah yang
dapat mencakup perubahan untuk mengimplementasikan solusi yang diusulkan.
Tim Peningkatan Proses Grup yang terdiri dari karyawan berpengalaman dari berbagai departemen atau fungsi dan bertugas
meningkatkan kualitas, mengurangi pemborosan, atau meningkatkan produktivitas dalam proses
yang memengaruhi semua departemen.
Tim Peningkatan Proses Grup yang terdiri dari karyawan berpengalaman dari berbagai departemen atau fungsi dan bertugas
meningkatkan kualitas, mengurangi pemborosan, atau meningkatkan produktivitas dalam proses
yang memengaruhi semua departemen.
Tim Virtual Grup dengan salah satu tujuan di atas yang menggunakan komputer canggih dan teknologi
telekomunikasi untuk menghubungkan anggota tim yang tersebar secara geografis.

DEPARTEMEN ADMINISTRASI DAN

KEBIJAKAN KESEHATAN
13
 DESAIN ULANG JADWAL KERJA

 Dengan memberikan fleksibilitas yang lebi

 Tujuan dari mendesain ulang jadwal ke
h besar kepada karyawan dalam penjadw
rja adalah untuk meningkatkan produk
alan kerja, pengusaha dapat mengurangi
tivitas dan moral organisasi dengan me
beberapa penyebab keterlambatan dan k
mberi karyawan kendali lebih besar ata
etidakhadiran yang paling umum ( yaitu te
s jadwal kerja mereka. 
kanan waktu kehidupan yang normal). 

 Berbagi pekerjaan adalah pengaturan di man  Salah satu inovasi jadwal kerja yang paling si
a dua karyawan paruh waktu berbagi pekerja gnifikan adalah telecommuting (Conklin 199
an Berbagi Pekerjaan yang sebaliknya akan di 9). Telecommuting adalah penggunaan kom
pegang oleh karyawan penuh waktu; pengatu puter pribadi, koneksi jaringan, dan mesin fa
ran ini paling cocok untuk karyawan yang ingi ks untuk melakukan pekerjaan di rumah kar
n bekerja paruh waktu dan pekerja yang lebih yawan yang secara tradisional dilakukan di t
tua yang ingin memasuki masa pensiun.  empat kerja. 

DEPARTEMEN ADMINISTRASI DAN

KEBIJAKAN KESEHATAN
14
 ADMINISTRASI
DAN KEBIJAKAN
K E S E H ATA N

SEMOGA BERMANFAAT