Ns . SITI ANISAH, M.

Kep
• PROSES KEGIATAN PROAKTIF YANG
MEMILIKI TUJUAN UNTUK MEMUTUSKAN
APA AKAN DILAKUKAN, SIAPA YANG AKAN
MELAKUKAN, BAGAIMANA, DAN DIMANA
HAL TERSEBUT DILAKUKAN, (MARQUIS,
2010).
• PERENCANAAN MENGANDUNG RINCIAN
TUJUAN-TUJUAN YANG AKAN DICAPAI DAN
MEMUTUSKAN DIAWAL TINDAKAN-
TINDAKAN TEPAT YANG DIPERLUKAN
UNTUK MENCAPAI TUJUAN ORGANISASI
(BATEMAN, SNELL 2008).
• MENINGKATKAN EFISIENSI DAN
PENGGUNAAN WAKTU YANG EFEKTIF
• MENINGKATKAN MUTU PELAYANAN
• MEMBERIKAN ARAHAN BAGI SUATU
ORGANISASI
• MEMBANTU MEMECAHKAN MASALAH DAN
PERUBAHAN EFEKTIF YANG DIRENCANAKAN
• MENGURANGI TERJADINYA RESIKO GAGAL
• MEMBANTU TIM UNTUK MENCAPAI
KEPUASAN KERJA
• MERUPAKAN DASAR UNTUK MELAKUKAN
EVALUASI
 MEWUJUDKAN KEBERHASILAN DALAM
MENCAPAI SASARAN &TUJUAN
 PENGGUNAAN PERSONEL DAN FASILITAS
YG TERSEDIA EFEKTIF
 MEMBANTU DALAM KOPING TRHADAP
SITUASI KRITIS
 EFEKTIF DALAM HAL BIAYA
 MEMBANTU MENURUNKAN ELEMEN
PERUBAHAN
 DAPAT DIGUNAKAN UNTUK MENEMUKAN
KEBUTUHAN UNTUK PERUBAHAN
 MEMBANTU PROSES MANAJEMEN BERADAPTASI DENGAN
PERUBAHAN LINGKUNGAN
 MANAJER DAPAT MEMAHAMI KESELURUHAN

GAMBARAN OPERASI LEBIH JELAS

 MEMBANTU PENETAPAN TANGGUNG JAWAB LEBIH

TEPAT
 MEMBERIKAN CARA PEMBERIAN PERINTAH YG TEPAT

UNTUK PELAKSANAANYA
 MEMUDAHKAN KOORDINASI

 MEMBUAT TUJUAN LEBIH KHUSUS, DETAIL & MUDAH

DIPAHAMI
 MEMINIMALKAN PEKERJAAN YG TIDAK PASTI

 MENGHEMAT WAKTU & BIAYA

 MERAMALKAN (FORCASTING)
 MENETAPKAN TUJUAN (ESTABLISHING
OBJECTIVES)
 MENYUSUN JADWAL PELAKSANAAN
 MENYUSUN ANGGARAN
 MENGEMBANGKAN PROSEDUR
 MENAFSIRKAN & MENETAPKAN
KEBIJAKAN
 SEBAGAI ARAHAN PERUBAHAN YANG
TERJADI SESUAI PERKIRAAN/ TIDAK
KETIDAK PASTIAN DAPAT DIMINIMALISIS
DAN DIANTISIPASI
 MEMINIMALKAN PEMBOROSAN SUMBER
DAYA KEGIATAN & KEBUTUHAN SUMBER
DAYA SUDAH DI BUAT
 MENETAPKAN STANDAR DALAM
PENGAWASAN KUALITAS PARAMETER
PENILAIAN DG MENENTUKAN TUJUAN &
RENCANA KEGIATAN  TUJUAN
1. WHAT : TINDAKAN APA YANG HARUS
DILAKUKAN
2. WHY : MENGAPA TINDAKAN TERSEBUT HARUS
DILAKUKAN
3. WHERE : DIMANA TINDAKAN TERSEBUT AKAN
DILAKUKAN
4. WHEN : KAPAN TINDAKAN TERSEBUT AKAN
DILAKUKAN
5. WHO ; SIAPA YANG AKAN MELAKUKAN
TINDAKAN TERSEBUT
6. HOW : BAGAIMANA CARA MELAKSANAKAN
TINDAKAN TERSEBUT
 MISI
 FILOSOFI
 TUJUAN UMUM
 TUJUAN KHUSUS
 KEBIJAKAN
 PROSEDUR
 ATURAN
 SISTEMATIS
 ANALISIS SITUASI
 PENENTUAN PRIORITAS MASALAH
 MENENTUKAN TUJUAN
 PENENTUAN SASARAN
 PENENTUAN PESAN  INFORMASI YANG
AKAN DISAMPAIKAN KEPEDA SASARAN
 PENENTUAN METODE
 PENENTUAN MEDIA
 PENENTUAN RENCANA PENILAIAN/
EVALUASI
 PENYUSUSNAN JADWAL
 MEASURABLE
 Perencanaan yang dibuat harus dapat terukur
berupa waktu, kualitas, uang, dan ukuran
lainnya sesuai dengan kebutuhan.
 ACCOUNTABLE
 Akuntabilitas terkait erat dengan instrumen
untuk kegiatan kontrol terutama dalam hal
pencapaian hasil pada pelayanan publik dan
menyampaikannya secara transparan kepada
masyarakat ( ARIFIYADI, Teguh,: 2008 ).
 Pimpinan yang diberikan kewenangan untuk
mengelola wajib
mempertanggungjawabkanya terhadap hasil
yang dicapai berdasarkan rencana yang sudah
di buat
 REALISTIS
 SECARA OPERASIONAL DAPAT
DILAKSANAKAN BAIK DARI SEGI
VOLUME KERJA YANG MENYANGKUT
KUALITAS DAN KUANTITAS DARI
TARGET YANG INGIN DICAPAI, MAUPUN
DARI SEGI KEMAMPUAN YANG
MENYANKUT SUMBER DAYA MANUSIA,
DANA, DAN SUMBER LAINNYA.
 TIME (ORIENTASI PADA WAKTU)
 JANGKA PENDEK  MINIMAL 6 BULAN
 JANGKA PANJANG (RENCA STRATEGIS)
3-10 TAHUN
 MERAMALKAN KEBERHASILAN
ORGANISASI DI MASA DEPAN
DENGAN MENYESUAIKAN DAN
MENYELARASKAN KAPABILITAS
DENGN DENGAN KESEMPATAN
EKSTERNAL (martin, 1998)
 MERUPAKAN PROSES MANAJEMEN
YANG MEMADUKAN 4 FITUR
1. Pernyataan misi yang jelas
2. Identifikasi stakeholder dan faktor telaah
tujuan dan operasional organisasi
3. Penjelasan tujuan umum, tujuan khusus
strategi organisasi, khususnya renc jangka
panjang (3-5Tahun)
4. Penyusunan strategi untuk mencapai tujuan
 KESALAHAN FAKTA INFORMASI
YANG SALAH
 ASUMSI YANG SALAH DUGAAN
YANG SALAH
 KESALAHAN LOGIS  ALASAN YANG
SALAH
 ANALISIS SITUASI & IDENTIFIKASI
MASALAH
 MENENTUKAN SKALA PRIORITAS
 MENENTUKAN TUJUAN PROGRAM
 MENYUSUSN RENCANA KERJA
OPERASIONAL
1. TENTUKAN TUJUAN/VISI, MISI ORGANISASI
2. MENGUMPULKAN DATA
3. MENGKAJI SITUASI  ANALISA SWOT
– INTERNAL  KEKUATAN & KELEMAHAN
– EKSTERNAL  PELUANG & ANCAMAN
– STRATEGI
4. TENTUKAN SKALA PRIORITAS
5. TETAPKAN TUJUAN, SASARAN, SUSUN
LANGKAH KERJA : TENTUKAN WAKTU
PENYELESAIAN, SIAPA YANG
BERTANGGUNG JAWAB, WAKTU EVALUASI &
INDIKATOR KEBERHASILAN
 KECENDERUNGAN TEKNOLOGI
 PROSEDUR DIAGNOSTIK
 PROSEDUR TERAPI
 ANALISA LINGK
 RAMALAN DAMPAK TERHADAP KEPERAWATAN
 KETERSEDIAAN PERAWAT
 KELUAR MASUK PERAWAT
 SISTEM PEMBERIAN ASKEP
 TEORI YANG MENDASARI PRAKTEK
 DOKTER
 RAMALAN DAMPAK EKSTERNAL
 PEMERINTAH
 PENDIDIKAN
 AKREDITASI
 JASA PIHAK KE TIGA/ASURANSI
 KECENDERUNGAN PERUBAHAN DARI PELAYANAN
KESEHATAN
 PELUANG/ANCAMAN PADA PROFESI KEPERAWATAN
KEGIAT SASARA URAIAN TUJUAN/ WAKTU PIC EVALUA
AN N KEGIAT INDIKATOR/ PENYELE SI
AN KRITERIA SAIAN (WAKTU
)
 MERUPAKAN PROSES MENGUMPULKAN
INFORMASI MENCAKUP JENIS DAN
BENTUK KEGIATAN, PIHAK ATAU PUBLIK
YANG TERLIBAT, TINDAKAN DAN
STRATEGI YANG AKAN DIAMBIL, TAKTIK,
SERTA ANGGARAN BIAYA YANG
DIPERLUKAN DALAM MELAKSANAKAN
PROGRAM.
 SUATU BENTUK ANALISIS DI DALAM
MANAJEMEN ORGANISASI YANG SECARA
SISTEMATIS DAPAT MEMBANTU DALAM
USAHA PENYUSUNAN SUATU RENCANA
YANG MATANG UNTUK MENCAPAI TUJUAN,
BAIK ITU TUJUAN JANGKA PENDEK MAUPUN
TUJUAN JANGKA PANJANG.
 SUATU MODEL DALAM MENGANALISA
SUATU ORGANISASI YG BERORIENTASI PADA
PROFIT & NON PROFIT DENGAN TUJUAN
UNTUK MEGETAHUI KONDISI ORGANISASI
SECARA KOMPREHENSIF
 ANALISIS SWOT

KEKUATAN KELEMAHAN

FOKUS
INTERNAL

PELUANG ANCAMAN
FOKUS
EKSTERNAL
 SEBAGAI ALAT UNTUK MENGANALISIS
KONDISI SUATU PERUSAHAAN YANG
DIANGGAP SEBAGAI MODEL YANG
DAPAT DITERIMA OLEH UMUM
 SEBAGAI DASAR ANALISIS PERUSAHAAN
UNTUK MENGAMBIL KEPUTUSAN
 MENGANALISIS MANAJEMEN RESIKO
 EKSTERNAL  OPPORTUNITIES &
THREATS KONDISI DI LUAR
PERUSAHAAN
 INTERNAL  STRENGRHS &
WEAKNESSES KONDISI INTERNAL
PERUSAHAAN
FAKTOR EKSTERNAL
KONDISI
OPPORTUNITIES > THREATS PERUSAHAAN BAI
KONDISI
OPPORTUNITIES < THREATS PERUSAHAAN TIDAK
BAIK
FAKTOR INTERNAL
KONDISI
STRENGTHS > WEAKNESSES PERUSAHAAN BAI
KONDISI
STRENGTHS < WEAKNESSES PERUSAHAAN TIDAK
BAIK
 URAIAN BOBOT RATING SKOR
1. STRENGTHS
1….. NILAI NILAI NILAI
2…. NILAI NILAI NILAI
WEAKNESSES
NILAI NILAI NILAI
NILAI NILAI NILAI
OPPORTUNITIES
NILAI NILAI NILAI
NILAI NILAI NILAI
THREATS
NILAI NILAI NILAI
NILAI NILAI NILAI
 URAIAN BOBO RATI SKO
T NG R
1. STRENGTHS
1. PDDK MIN D3 0,5 3 1,5 S-W
2 PENGALAMAN 0,5 4 2 3,5 – 3,7 =
-0,2
TOTAL 3,5
WEAKNESSES
1. MOTIVASI KURANG 0,7 4 2,8
2. PELATIHAN BELU MERATA 0,3 3 0,9
3,7
OPPORTUNITIES
1. LEMBAGA PELATIHAN 0,8 4 3,2 3,6-4 = -0,4
2. MHSW PRAKTIK 0,2 2 0,4
3,6
THREATS
1. MASYARAKAT KRITIS 0,4 4 1,6
 o

W S

(-0,2, -0,4)

T
 BOBOT NILAI
 1,00 = SANGAT PENTING
 0,75 = PENTING
 0,50 = STANDAR
 0,25 = TIDAK PENTING
 0,10 = SANGAT TIDAK PENTING
 RATING NILAI
 5 = SANGAT BAIK
 4 = BAIK
 3 = STANDAR/NETRAL
 2 = TIDAK BAIK
 1 = SANGAT TIDAK BAIK
 SKOR NILAI : BOBOT X RATING
 Biarkan kosong KEKUATAN KELEMAHAN
(Strength-S) (Weaknesses-W)
1 1
2 2
3 3
4 4
PELUANG STRATEGI SO STRATEGI WO
(Opportunity)
1 Atasi kelemahan Gunakan peluang utk
2 dengan mengatasi kelemahan
3 memanfaatkan
4 peluang

ANCAMAN (Threats) STRATEGI ST STRATEGI WT

1
2 Gunakan kekuatan utk Minimalkan
3 menghindari ancaman kelemahan dan
4 hindari ancaman
 SUATU TUJUAN YANG DIRUMUSKAN
SECARA JELAS DAN DAPAT DI CAPAI
(KARTAKUSUMA, 2006)
 CIRI-CIRI :
 TUJUAN DIRUMUSKAN
MENANTANG
 ATRAKTIF BERORIENTASI
 PADAT MASA DEPAN
 RINGKAS MASA
BERLAKU
 JELAS
RELATIF
PANJANG
 MENGHIMPUN INFORMASI ANTISIPASI
KEMUNGKINAN YANG AKAN TERJADI
 MEMPROSES INFORMASI PERHATIAN,
WAKTU, PIKIRAN, & KREATIVITAS
 TINJAUAN MASA DEPAN
 TINJAUAN THDP SESUATU SUDAH DAN
SEDANG TERJADI
 PANDANGAN TETANG DUNIA
 MENGKONSEPTUALISASI
 EVALUASI VISI
 MENGKONSEPTUALISASI
 RUMUSKAN BBRP ALTERNATIF YG DAPAT DI UJI
DAN DI EVALUASI
 EVALUASI VISI
 VISI MENGARTIKULASI SELURUH SASARAN?
 KONSISTEN DG KEMAMPUAN AKTUAL YANG
DIMILIKI?
 SUATU PERNYATAAN TENTANG APA
YANG HARUS DIKERJAKAN OLEH
INSTITUSI DALAM UPAYA MEWUJUDKAN
VISI
 MERUPAKAN LANGKAH-LANGKAH
AKTUAL DARI PROFESI KEPERAWATAN
DALAM MELAKSANAKAN VISI YANG
TELAH DITETAPKAN
 MENGGAMBARKAN NILAI & KEYAKINAN
YANG MENGARAHKAN SEMUA
PERENCANAAN SESUAI DENGAN MISI
 FILOSOFI ORGANISASI MENJADI PONDASI
FILOSOFI KEPERAWATAN TK UNIT
 CONTOH
“ RS, STAF MEDIS & KEPERAWATAN
MEYAKINI BAHWA MANUSIA ADALAH
MAKHLUK YANG UNIK YANG MEMILIKI
PERBEDAAN GENETIK, KEMAMPUAN
BERADAPTASI……”
 TUJUAN AKHIR ORGANISASI
 TUJUAN  JELAS, DAPAT DIUKUR,
REALISTIS, DAPAT DICAPAI
 PENJABARAN
 RENCANA DALAM BENTUK
PERNYATAAN/ INSTRUKSI YG
MENGARAHKAN ORGANISASI DALAM
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
 RENCANA YG MEMBATASI TINDAKAN
SPESIFIK
 BAGIAN DARI KEBIJAKAN & PROSEDUR
 ATURAN MERUPAKAN RENCANA YG
TIDAK FLESIBEL KEDISIPLINAN
 SDM MERUPAKAN
 PERENCANAAN SDM MERUPAKAN
PROSES ESTIMASI TERHADAP JUMLAH
TENAGA BERDASARKAN TEMPAT,
KETERAMPILAN, DAN PERILAKU YANG
DIBUTUHKAN UNTUK MEMBERIKAN
PELAYANAN KESEHATAN (ILYAS, 2004)
 TUJUAN ORGANISASI
 PERAMALAN SDM
 INFORMASI KARYAWAN
 PROYEKSI KETERSEDIAAN SDM
 ANALISIS & EVALUASI KESENJANGAN
SDM
 SKLILL INVENTORY : PENDIDIKAN ,
PELATIHAN. PENGALAMAN, LEAM KERJA,
POSISI SEKARANG, GAJI KARAKTERISTIK
PEGAWAI
 JOB ANALISYSIS : PENGETAHUAN &
KETERAMPILAN YG DIBUTUHKAN UNTUK
MENDUDUKI POSISI TERTENTU
 REPLACEMENT CHART : DIAGRAM
GAMBARAN JABATAN DALAM
ORGANISASI
 EXPERT FORECAST : RAMALAN
BERDASARKAN ASUMSI
 MENENTUKAN MUTU & JUMLAH TENAGA
YG AKAN MENGISI SEMUA JABATAN DALAM
ORGANISASI
 MENJAMIN KETERSEDIAAN PEKERJA UNTUK
SAAT INI MAUPUN MASA DEPAN
 MENGHINDARI TERJADI KESALAHAN
MANAJEMEN & TUGAS YG TUMPANG TINDIH
 MENINGKATKAN PRODUKTIFITAS KERJA DG
MEMPERMUDAH KOORDINASI, INTEGRASI, &
SINKRONISASI
 MENGHINDARI KELEBIHAN ATAU
KEKURANGAN TENAGA
 MENJADI PEDOMAN DALAM
MENETAPKAN PROGRAM REKRUTMEN,
SELEKSI, PENGEMBANGAN, KOMENSASI,
PENGINTEGRASIAN, PEMELIHARAAN,
KEDISIPLINAN, PEMBERHENTIAN DAN
MUTASI.
 DASAR MELAKUKAN PENILAIAN KINERJA
KARYAWAN
 ANALISIS SITUASI
SDM

ANALISISI ANALISIS
PERSDIAAN SDM KEBUTUHAN SDM

ANALISIS
KESENJANGAN

DOKUMEN RENC
SDM
 OPTIMALISASI MANAJEMEN INFORMASI
TENTANG DATA KARYAWAN
 MEMANFAATKAN SDM SEOPTIMAL
MUNGKIN
 MENGEMBANGKAN SISTEM PERENCANAAN
SDM DG EFEKTIF & EFISIEN
 MENGKOORDINASIKAN FUNGSI2 SDM
SECARA OPTIMAL
 MAMPU MEMBUAT PERKIRAAN KEBUTUHAN
SDM LEBIH AKURAT & CERMAT
 ANALISIS BEBAN KERJA
PENENTUAN JUMLAH JAM KERJA YG
DIGUNAKAN UNTUK MENYELESAIKAN
PEKERJAAN DALAM WAKTU TERTENTU
 ANALISIS TENAGA KERJA
PROSES PENENTUAN KEBUTUHAN SDM
YG DIGUNAKAN UNTUK
MEMPERTAHANKAN KELANGSUNGAN
SUATU ORGANISASI SECARA NORMAL
 ∑ SDM/hari = {(B.K i-j = J T x W.T) :JKE }.
 Jumlah B.K i-j = Jenis Beban Kerja
 jumlah J.T. = Jumlah Transaksi per hari
 jumlah W.T.= Waktu( menit atau jam) yang
dibutuhkan untuk setiap jenis Transaksi
 jumlah J.K.E = Jam kerja efektif SDM per
hari
 Jumlah hari kerja per tahun = (255
hari/tahun atau 273 hari/tahun atau 289
hari/tahun atau 237hari/tahun)
Keterangan:
 · (365 – (12 hari libur nasional – 12 hari libur cuti

tahunan) x 3/4 = 255 hari)

 · (365 – (12 hari libur nasional – 12 hari libur cuti

tahunan) x 4/5 = 273 hari)

 · (365 – (52 hari libur Minggu + 12 hari libur

nasional + 12 hari libur cuti tahunan) = 289 hari)

 · (365 – (104 hari libur Saptu & Minggu + 12 hari

libur nasional + 12 hari libur cuti tahunan) = 237

hari)
 ∑ Perawat/hari = Beban kerja : Waktu kerja
efektif/hari
 ∑ Perawat/hari = 10500 menit : 360 menit/hari
= 29,17 orang
 ∑ Perawat/hari berkerja pada hari libur = 29,17
x 110/255 = 12,58
 ∑ Total kebutuhan Perawat/hari = 29,17 +
12,58 = 41,75 orang
 ( dibulatkan 42 orang)
 KEBUTUHAN TENAGA KEPERAWATAN (PERAWAT DAN
BIDAN) HARUS MEMPERHATIKAN UNIT KERJA YANG ADA DI
RUMAH SAKIT. SECARA GARIS BESAR TERDAPAT
PENGELOMPOKAN UNIT KERJA DI RUMAH SAKIT SEBAGAI
BERIKUT :
1) RAWAT INAP DEWASA
2) RAWAT INAP ANAK/PERINATAL
3) RAWAT INAP INTENSIF
4) GAWAT DARURAT (IGD)
5) KAMAR BERSALIN
6) KAMAR OPERASI
7) RAWAT JALAN
Beberapa model pendekatan yang dapat dipergunakan dalam
penghitungan kebutuhan tenaga keperawatan (perawat atau
bidan) di rumah sakit ;
Rawat Inap
A. Berdasarkan klasifikasi pasien
Cara perhitungan berdasarkan :
1. Tingkat ketergantungan pasien berdasarkan jenis kasus
2. Rata-rata pasien perhari
3. Jam perawatan yang diperlukan /hari/pasien
4. Jam perawatan yang diperlukan/ruangan/hari
5. Jam kerja efektif setiap perawat/bidan 7 jam perhari
 Rata-rata Rata-rata jam Jumlah jam
No. Jenis/kategori Perawatan/Pasien/hari
Pasien/hari Perawatan/hari
a b c d e
1 Pasien penyakit 10 3,5 35
dalam
2 Pasien bedah 8 4 32
3 Pasien gawat 1 10 10
4 Pasien anak 3 4,5 13,5
5 Pasien kebidanan 1 2,5 2,5
23 93,0
Keterangan :
Berdasarkan penelitian dari luar
Jadi jumlah tenaga keperawatan yang diperlukan adalah :
Jumlah jam perawatan___ 93 = 13 perawat
Jumlah kerja efektif per sheet 7
• Hari libur/cuti/hari besar (loss day)

Jml hari Minggu dalam 1 thn + cuti + hari besar X jml perawat tersedia
Jml hari kerja efektif

52+ 12 + 14 = 78 hari X 13 = 3,5 orang

286
• Jumlah tenaga keperawatan yang
mengerjakan tugas-tugas non keperawatan
(non nursing jobs) seperti contohnya ;

Membuat perincian pasien pulang, kebersihan ruangan, kebersihan

alat-alat makan pasien, dll diperkirakan 25% dari jam pelayanan
keperawatan
Jumlah tenaga keperawatan + loss day X 25
100
13 + 3,5 X 25 = 4,1
100
Jumlah tenaga = tenaga yg tersedia + faktor koreksi
16,5 + 4,1 = 20,6 (dibulatkan 21 perawat/bidan)

Jadi tenaga keperawatan yang dibutuhkan untuk contoh di atas

adalah 21 orang.
B. Tingkat ketergantungan pasien :
Pasien diklasifikasikan dalam beberapa kategori yang didasarkan
pada kebutujan terhadap asuhan keperawatan kebidanan
meliputi :

a. Asuhan keperawatan minimal (minimal care)

b. Asuhan keperawatan sedang
c. Asuhan keperawatan agak berat
d. Asuhan keperawatan maksimal
No Kategori # Rata-rata jumlah Jml jam Jml jam
pasien/hari ● perawatan/ perawatan/hari
hari (c X d)
a b c d e
1 Askep Minimal
7 2 14
(minimal care)
2 Askep sedang 7 3,08 21,56
3 Askep agak berat 11 4,15 45,65
4 Askep Maksimal 1 6,16 6,16
26 87,37

Keterangan :
# : uraian penjelasan terlampir
● : berdasarkan penelitian di luar negeri
Jumlah perawat yang dibutuhkan adalah :

Jml jam perawat di ruangan / hari

Jam efektif perawat
87,37 = 12,5
7
Untuk perhitungan jumlah tenaga tersebut perlu ditambah (faktor koreksi)
dengan :

1.2.1. Hari libur/cuti/hari besar (loss day)

Jml hari Minggu dalam 1 thn + cuti + hari besar X jml perawat tersedia
Jml hari kerja efektif

52+ 12 + 14 = 78 hari X 12,5 = 3,4 orang

286
1.2.2. Jumlah tenaga keperawatan yang mengerjakan tugas-tugas non
keperawatan (non nursing jobs) seperti contohnya ;

Membuat perincian pasien pulang, kebersihan ruangan,

kebersihan alat-alat makan pasien, dll diperkirakan 25% dari
jam pelayanan keperawatan

Jumlah tenaga perawat + loss day X 25

100
12,5 + 3,4 X 25 = 3,9
100
Jumlah tenaga = tenaga yg tersedia + faktor koreksi
15,9 + 3,9 = `19,8 (dibulatkan 20 perawat/bidan)

Jadi tenaga keperawatan yang dibutuhkan untuk contoh

kasus di atas adalah sebanyak 21 orang.
a. Di Kamar Operasi
Dasar perhitungan tenaga di kamar operasi
1. Jumlah dan jenis operasi
2. Jumlah kamar operasi
3. Pemakaian kamar operasi (diprediksi 6 jam
per hari) pada hari kerja
4. Tugas perawat di kamar operasi;
intrumentator, perawat sirkulasi (2 orang/tim)
5. Ketergantungan pasien :
► Operasi besar : 5 jam/ 1 operasi
► Operasi sedang : 2 jam/ 1 operasi
► Operasi kecil : 1 jam/ 1 operasi
[Jml. Jam perawatan/hari x Jml. Operasi ] X jml pwt dlm tim
Jam kerja efektif/hari
Dalam satu RS terdapat 30 opersi per hari, dengan perincian:
-. Operasi besar 6 orang
-. Operasi sedang 15 orang
-. Operasi kecil 9 orang
Perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan sbb :
[(6x5 jam)+(15x2 jam)+(9x1 jam)] X 2 = 19,71 + 1 (perawat cadangan inti)
7 jam
Jadi jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan di kamar
operasi untuk contoh kasus di atas adalah 20 orang
Ketergantungan pasien di ruang penerimaan : 15 menit
Ketergantungan pasien di RR : 1 jam

1,25 X 30 = 5,3 orang (dibulatkan 5 orang)

7
Jadi jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan di ruangan
penerimaan dan RR adalah 5 orang
Dasar perhitungan di unit gawat darurat adalah :
a. Rata-rata jumlah pasien/hari
b. Jumlah jam perawatan/hari
c. Jumlah efektif Perawat/hari

Contoh :
-. Rata-rata jumlah pasien/hari = 50
-. Jumlah jam perawatan = 4 jam
-. Jam efektif/hari = 7 jam
Jadi kebutuhan tenaga perawat di IGD :
50 X 4 78
-------- = 28,5 = 29 orang + loss day ( ----- X 29 ) =7,9
7 286
= 29 orang + 7,9……. orang =36,9 =37
◊. Rata-rata jumlah pasien/hari = 10
◊. Jumlah jam perawatan/hari = 12
Jadi kebutuhan tenaga perawat di Critical Care :

10 X 12 78
---------- = 17,15 = 17 orang + loss day ( ----- X 17 ) =
7 286
= 17 orang + 4,63……. orang = 22
◊. Rata-rata jumlah pasien 1 hari = 100
◊. Jumlah jam perawatan 1 hari = 15
Jadi kebutuhan tenaga perawat di Rawat Jalan :

100 X 15 15
---------- = 4 orang + koreksi 15% = ----- X 4 =
7 X 60 100
= 4 orang + ……. orang = ……. orang
a. Waktu yang diperlukan untuk pertolongan
persalinan mencakup kala I s/d IV = 4 jam/pasien
b. Jam efektif kerja bidan 7 jam/hari
c. Rata-rata jumlah pasien setiap hari = 10 pasien

Contoh :
Jumlah bidan yang diperlukan

10 ps X 4 jam/ps 40
----------------------- = ----- = 5,7 = ± 6 orang + loss day
7 jam/hr 7
 JUMLAH PERAWAT / 24 JAM=
BOR PS/24 JAM X RATA2 JAM PERAWATAN/PS/24JAM
JUMLAH JAM KERJA/ HR

 JUMLAH PERAWAT BEBAS TUGAS=

JML HR TDK KERJA/TH x JML PRWT/24 JAM
JUMLAH HR KERJA EFEKTIF/TAHUN/PRWT

 JADI JUMLAH PERWT YG DIBUTUHKAN =

JMLH PRWT / 24 JAM + JMLH PRWT YG BEBAS TGS
JMLH KLASIFIKASI KLIEN
KLIEN
MINIMAL PARSIAL TOTAL

PG SR MLM PG SR MLM PG SR MLM

1 0,17 0,14 0,07 0,27 0,15 0,10 0,36 0,30 0,20

2 0,34 0,28 0,14 0,54 0,30 0,20 0,72 0,60 0,40

3 0,51 0,42 0,21 0,81 0,45 0,30 1,08 0,90 0,60

dst
 PAGI SORE MALAM
NO HR/TGL MIN PAR TOT MIN PAR TOT MIN PAR TO
T
1
2
3
4

90 5 5 6 5 6 7 6 6 7
CARI RATA 2
 A+B+C = F = H
(C-D) X E G
KET:
A: RATA2 JMLH PERAWATAN/PS/HARI
B: RATA2 JMLH KLIEN/HARI
C: JMLH HARI/ TAHUN
D: JMLH LIBUR MASING2 PERAWAT
E:JMLH JAM KERJA MASING2 PERAWAT
F: JMLH JAM PERAWATAN YG DIBUTUHKAN PER TAHUN
G: JMLH JAM PERAWATAN YG DIBERIKAN PRWT PER TAHUN
H: JMLH PRWT YG DIBUTUHKAN UNTUK UNIT TERSEBUT
 PELAYANAN LANGSUNG
›SELF CARE ½ x 4JAM : 2 JAM
›PARTIAL CARE ¾ x 4 JAM : 3 JAM
›TOTAL CARE 1-1 ½ x 4 JAM : 4 – 6 JAM
›INTENAIVE CARE 2 x 4 JAM : 8 JAM
 PERAWATAN TIDAK LANGSUNG ± 60 MENIT/KLIEN
 PENKES 15 MENIT/ KLIEN
 JUMLAH HR/ TAHUN = 365
 HARI LIBUR MGG 52, CUTI:12, LIBUR NASIONAL 14 = 78 HR
 JMLH JAM KERJA TIAP PERAWAT 40 JAM/mgg
 KOREKSI 20-25%
 KOMPOSISI : MALAM 17%, SORE 36%, PAGI 47%