PENILAIAN

EKSTERNAL
 Anggota :
• Nabilah meliani 18.0102.0061
• Faishal Rafli 18.0102.0073
• Noviana Lestari 18.0102.0085
• Farah Annafi 18.0102.0087
• Salma Nuralifa 18.0102.0092
• Fitri Fathul 19.0102.0095
 KEKUATAN EKONOMI

Memiliki dampak langsung terhadap potensi daya tarik dari berbagai strategi. Variabel ekonomi
yang sangat berpengaruh dalam perencanaan adalah Gross Domestic Product/Produk Domestik
Bruto, tren nilai mata uang dollar dan tingkat pengangguran. Sebagai contoh, industri farmasi,
pariwisata, hiburan, mendapatkan keuntungan yang besar ketika nilai dolar jatuh. Ketika nilai
dolar jatuh, perusahaan pariwisata mendapatkan keuntungan lebih karena warga Amerika tidak
banyak yang bepergian ke luar negeri, sebaliknya, keadaan tersebut akan menambah jumlah
kunjungan dan liburan warga negara asing ke Amerika Serikat.

3
Kerugian Atas Lemahnya Nilai Mata Uang
⬗ Menyebabkan inflasi

Keuntungan Atas Lemahnya Nilai Mata Uang

⬗ Meningkatkan kegiatan ekspor
⬗ Mengurangi kegiatan impor
⬗ Meningkatkan pendapatan perusahaan yang melakukan binsis di luar negeri
⬗ Mengurangi defisit perdagangan.

4
 KEKUATAN SOSIAL, BUDAYA, DEMOGRAFIS, dan LINGKUNGAN

Dapat disimpulkan bahwa perubahan sosial, budaya, dan lingkungan

memiliki dampak besar pada semua produk, jasa, pasar, dan
pelanggan. Disini organisasi bertujuan memperoleh laba.
hal ini dapat dibuktikan dengan perubahan gaya hidup atau tren pada
penduduk di AS,dimana rata-rata penduduk selalu mengikuti
perkembangan dalam hal sosial maupun lingkungan.

5
REVIEW
ARTIKEL
Judul DYNAMIC CAPABILITIES: WHAT ARE THEY?
Penulis KATHLEEN M. EISENHARDT and JEFFREY A. MARTIN
Jurnal Strategic Management Journal. Strat. Mgmt. J., 21: 1105–1121 (2000)
Hasil dan Pembahasan
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengeksplorasi kemampuan dinamis dan lebih umum, RBV. Berfokus
pada sifat kemampuan dinamis, dampak dari dinamika pasar dan evolusinya. Pengamatan ini terhubung ke
beberapa area penelitian. Para peniliti menyarankan untuk membingkai ulang konsep kemampuan dinamis.
Kemampuan dinamis tidak tautologis, kabur, dan rekursif tanpa henti seperti yang disarankan beberapa orang.
Kemampuan dinamis juga menunjukkan kesamaan di seluruh pasar yang terkait dengan efektivitas yang
unggul. Kesamaan ini menyiratkan bahwa kemampuan dinamis adalah sama akhir sehingga perusahaan dapat
mengembangkan kemampuan ini dari banyak titik awal dan di sepanjang jalur yang berbeda. Pasar juga lebih
homogen, sepadan, dan dapat disubstitusikan daripada yang biasanya diasumsikan. Secara keseluruhan,
pengamatan ini menyarankan konsepsi yang dimodifikasi dari kemampuan dinamis.
Pekerjaan mereka juga menyarankan pandangan yang diperluas dari rutinitas. Para peneliti berpendapat
bahwa, di pasar yang cukup dinamis, rutinitas dalam bentuk kemampuan dinamis tertanam dalam
pengetahuan kumulatif yang ada. Perusahaan melibatkan analisis menggunakan pengetahuan dan aturan
praktis yang ada, diikuti dengan implementasi.

7
Ketika pengetahuan yang ada ini dikodifikasi, rutinitas yang dihasilkan sering kali terperinci dan spesifik
dengan hasil yang dapat diprediksi. Oleh karena itu, di pasar yang cukup dinamis, kemampuan dinamis
menunjukkan sifat-sifat yang disarankan dalam penelitian tradisional di mana rutinitas yang efektif adalah
proses yang efisien dan kuat.
Sebaliknya, di pasar berkecepatan tinggi, kemampuan dinamis sangat bergantung pada pengetahuan baru yang
diciptakan untuk situasi tertentu. Rutinitas bertujuan sederhana untuk memungkinkan adaptasi yang muncul,
meskipun tidak sepenuhnya tidak terstruktur.
Untuk beradaptasi dengan informasi yang berubah, rutinitas bersifat iteratif dan sadar secara kognitif, tidak
linier dan tanpa pikiran. Meskipun mungkin ada kantong rutinitas rinci di mana pengetahuan yang ada relevan,
kemampuan dinamis sangat sederhana.Oleh karena itu, di pasar berkecepatan tinggi, rutinitas yang efektif
bersifat adaptif terhadap keadaan yang berubah.
Menuju perspektif baru pada pandangan berbasis sumber daya paling signifikan, pekerjaan para peneliti
membahas hubungan logis antara kemampuan dinamis, sumber daya, dan keunggulan kompetitif, area
bermasalah dalam RBV. Peneliti memiliki tiga poin antara lain:
Pertama, argumen bahwa kemampuan dinamis VRIN sendiri merupakan sumber keunggulan kompetitif jangka
panjang di pasar yang dinamis salah mengidentifikasi sumber keuntungan. Letak potensi keunggulan
kompetitif jangka panjang terletak pada penggunaan kemampuan dinamis lebih cepat, lebih cerdik, atau lebih
kebetulan daripada kompetisi untuk membuat konfigurasi sumber daya yang memiliki keunggulan.

8
Kedua, pemikiran RBV terlalu menekankan logika strategis leverage. Sementara beberapa
konfigurasi sumber daya mengarah pada keunggulan kompetitif jangka panjang mendukung
munculnya keunggulan tersebut, keunggulan kompetitif jangka panjang jarang dicapai di pasar
yang dinamis. Sebaliknya, kenyataannya adalah bahwa keunggulan kompetitif seringkali bersifat
jangka pendek. Dalam situasi ini, masuk akal bagi manajer untuk bersaing dengan menciptakan
serangkaian keuntungan sementara. Logika strategis mereka adalah peluang.
Penekanan RBV pada keunggulan kompetitif jangka panjang seringkali tidak realistis di pasar
berkecepatan tinggi. Keuntungan jangka pendek yang tidak dapat diprediksi adalah hal yang
biasa. Pertumbuhan adalah metrik kinerja yang lebih berguna daripada laba.
Akhirnya, RBV kehilangan peran strategis waktu. Memahami aliran strategi dari memanfaatkan
masa lalu untuk menyelidiki masa depan dan ritme kapan, di mana, dan seberapa sering berubah
adalah pusat strategi di pasar berkecepatan tinggi. Secara keseluruhan, sementara RBV berpusat
pada pemanfaatan sumber daya yang dibundel untuk mencapai keunggulan kompetitif jangka
panjang, strategi di pasar berkecepatan tinggi adalah tentang menciptakan serangkaian
keuntungan yang tidak dapat diprediksi melalui pengaturan waktu dan organisasi yang
terstruktur secara longgar.

9
 KESIMPULAN

Makalah ini mengeksplorasi kemampuan dinamis dan, lebih luas, RBV. Berdasarkan wawasan teori
organisasi dan penelitian empiris yang terkadang diabaikan, kami menyimpulkan dengan apa yang kami
harapkan adalah pandangan yang lebih realistis, valid secara teoritis, dan akurat secara empiris. Kemampuan
dinamis mencakup proses organisasi dan strategis yang terkenal seperti aliansi dan pengembangan produk
yang nilai strategisnya terletak pada kemampuan mereka untuk memanipulasi sumber daya menjadi strategi
penciptaan nilai. Meskipun istimewa, mereka menunjukkan kesamaan atau 'praktik terbaik' di seluruh
perusahaan. Pola struktural mereka yang luas bervariasi dengan dinamisme pasar, mulai dari rutinitas yang
kuat dan beralur di pasar yang cukup dinamis hingga semi terstruktur yang rapuh di pasar berkecepatan tinggi.
Mereka berevolusi melalui mekanisme pembelajaran yang terkenal. Secara lebih luas, kami menyimpulkan
bahwa keunggulan kompetitif jangka panjang terletak pada konfigurasi sumber daya, bukan kemampuan
dinamis. Di pasar yang cukup dinamis, RBV ditingkatkan dengan memadukan logika leverage strategis yang
bergantung pada jalurnya dengan logika perubahan strategis yang memecah jalur. Akhirnya, RBV menghadapi
kondisi batas di pasar berkecepatan tinggi di mana durasi keunggulan kompetitif secara inheren tidak dapat
diprediksi, waktu adalah pusat strategi, dan kemampuan dinamis itu sendiri tidak stabil. Di sini, imperatif
strategis bukanlah leverage, tetapi perubahan.

10
 Analisis Manajemen
Strategik Perusahaan
Waralaba pada Masa
Pandemi Covid-19
(Studi Kasus Pada KFC)
Di masa pandemi Covid-19 meberikan dampak yang signifikan bagi
KFC dengan mengalami kerugian mancapai Rp. 28,2 miliar pada
akhir tahun 2020. Maka dari itu KFC mengubah strateginya agar
tetap berjalan di masa pandemi Covid-19 demi mempertahankan
eksistensinya di dunia makanan cepat saji pengolahan ayam. KFC
berupaya mencoba mempertahankan bisnis dengan cara berikut:

12
Berperan Aktif dalam Media Sosial
Untuk mempertahankan eksistensinya
di masa pandemi Covid-19, KFC
berupaya melakukan promosi yang
aktif melalui jaringan media sosial
yang ada seperti Facebook, Instagram,
Twitter, hingga layanan personal
daring tak lepas dari serbuan
marketing KFC.
13
Pengembangan Layanan Delivery
Order
J. Dalimin Juwono mengungkapkan bahwa
strategi usaha perseroan untuk dapat
mempertahankan kinerja keuangan adalah
dengan cata tetap membuka gerai
sebagaimana ketetapan pemerintah dengan
hanya melayani transaksi take away, ojek
online, home delivery, drive thru. KFC saat ini
tidak hanya mengandalkan layanan delivery
order, tetapi juga bekerja sama dengan
layanan aplikasi yang tengah merebak di
masyarakat, yakni layanan Go-Food, Grab-
Food, hilngga layanan lainya yang berbasis
pemasaran makanan secara mandiri.
Paket Promo yang Menarik
Demi meningkatkan penjualan di
tengah Pandemi Covid-19, emiten
restoran cepat saji pemilik gerai KFC
di Indonesia, PT Fast Food Indonesia
Tbk (FAST) menerapkan startegi
promo-promo dengan harga yang
terjangkau dan melakukan inovasi
dengan mengeliuarkan prosuk baru.
14
Desain Ulang Lyanan Dine-In dan
Take-Away
KFC mendesain ulang konsep bisnisnya
sejak virus Corona merebak. Selama
pandemi, KFC menekankan drive-thru
dan membatasi kontak langsung. Dua
desain baru diungkapakan KFC
menyoroti fakta bahwa kebiasaan
pengunjung telah bergeser ke delivery
daripada makan di restoran.
 Matriks Swot
 Strategi Strengths dan
Opportunities
Perusahaan terus meningkatkan
dan memberikan pelayanan yang
terbaik untuk memperoleh
kepercayaan serta
mempertahankan loyalitas dari
konsumen dan pelanggan.
15
 Strategi Strebghts dan
Threats
Perusahaan dapat memanfaatkan
brand yang sudah sagat terkenal
yang mereka miliki serta produk
yang dapat dijamain kebersihan
dan kehigienisannya dan
konsumen dapat memesan tanpa
ada batas minimim setiap
pemesanannya.
 Matriks Swot
 Strategi Weaknesses dan
Oppoetunities
Perusahaan harus memperpanjang
waktu layanan sistem delivery
order menjadi 24 jam agar
memenuhi ketersediaan makanan
cepat saji karena kesibukan yang
terus meningkat.
16
 Strategi Weaknesses dan
Treats
Perusahaan harus aktif dalam hal
melakukan promosi melalui
berbagai cara, salah satunya
dengan flyer di sekitar lokasi
perusahaan dan juga didaerah
yang dapat terjangkau delivery
order KFC serta memperpanjang
waktu layana sistem delivery
order menjadi 24 jam.
 -CASE-

STRATEGI XIAOMI
UNTUK MERAJAI
PASAR HP DI
INDONESIA
Tidak banyak yang menyangka bahwa Xiaomi yang baru berdiri
tahun 2010 adalah produsen ponsel terbesar kelima di dunia. Urutan
pertama sampai keempat ditempati oleh Samsung, Apple, Huawei
dan Lenovo. Meskipun saat ini Xiaomi menduduki urutan kelima di
dunia, di negara asalnya Tiongkok, Xiaomi pernah menduduki
urutan pertama pada tahun 2015, mengalahkan Apple dan Samsung,
sebagai produsen smartphone terbesar.

18
⬗ Di indonesia sendiri pada awalnya pemasaran Xiaomi lebih banyak dilakukan secara
online. Setiap kali diadakan penjualan secara online, selalu habis, termasuk untuk para
konsumen di Indonesia. Tetapi belakangan, pemasaran secara online tersebut, meskipun
sangat efisien, merupakan kelemahan dari Xiaomi dalam memasarkan produknya di
Indonesia, karena tidak adanya perwakilan di Indonesia secara jelas, sehingga pemasaran
produk Xiaomi di Indonesia menjadi menurun. Dengan telah dibangunnya pabrik
perakitan smartphone Xiaomi di Batam, Xiaomi bertekad untuk meraih kembali
kesuksesannya di Indonesia. Selain telah memiliki pabrik perakitan smartphone-nya,
Xiaomi juga telah memiliki pusat layanannya di Indonesia. Pusat layanan tersebut
dimaksudkan untuk meningkatkan pelayanan kepada pelanggannya.

19
⬗ Di tahun 2021 ini, Xiaomi sudah sukses di pasar smartphone di Indonesia, sehingga
xiaomi menjadi makin aggresif dan menargetkan pasar di seluruh Indonesia demi
merajai pasar smartphone di Indonesia. Alvin Tse, Country Director Xiaomi Indonesia
mengatakan, untuk bisa menyasar pasar di seluruh wilayah Indonesia, Xiaomi akan
memenuhi kebutuhan pengalaman pelanggan yang mencakup produk, pelayanan
pelanggan dan kualitas. Selain itu, membangun bisnis ritel yang terdiri dari gerai fisik,
kanal daring, atau kanal e-commerce agar dapat berinteraksi dan mendengarkan
feedback langsung dari pengguna atau pelanggan. Alvin menyebutkan beberapa strategi
Xiaomi ke depan. Diantaranya, Xiaomi akan menawarkan produk-produk smartphone
dan ekosistemnya yang terbaik bagi para pelanggan di Indonesia.

20
⬗ Xiaomi juga akan mendengarkan kebutuhan pelanggan dan bisa memenuhi kebutuhan
tersebut. Xiaomi selalu akan menghadirkan produk dengan teknologi-teknologi yang
terbaru untuk kebutuhan pelanggan, seperti salah satu produk Xiaomi MI 11 Lite dan
MI 11 Ultra. Kemudian, menjual produk Xiaomi dapat diakses dengan mudah yakni
melalui jaringan toko Xiaomi, mitra Xiaomi dan layanan yang luas. Selain itu, Xiaomi
melalui MI Stores from Home dan MI Shop from Home guna pelanggan dapat membeli
produk dari rumah dengan mudah melalui Whatsapp. “Melalui strategi-strategi ini, kami
percaya dapat mendukung pengguna dengan menjawab kebutuhan teknologi mereka
melalui produk-produk inovatif. Dengan seluruh upaya ini akan mendapatkan hasil yang
luar biasa dan mendorong Xiaomi menjadi merek smartphone nomor 1 di Indonesia,”
kata Alvin kepada Kontan.co.id, Selasa (21/9).

21