TUGAS KEWIRAUSAHAAN

Disusun Oleh: MARIA RATNA PUTRI (115060707111052)

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2013

BAB I PENDAHULUAN

A. Pendahuluan. Salah satu kualitas sumberdaya birokrasi yang dituntut dalam good governance adalah kualitas entreprenerial yang dapat menjembatani antara negara (state) dengan civil society dan pasar . Karena dalam pengaturan pemerintahan yang baik memungkinkan layanan publik yang efisien, berkinerja organisasi yang tinggi dengan menggunakan sumberdaya secara optimal sesuai dengan nilai-nilai humanistik. Intrepreneurship adalah kemampuan yang kuat untuk berkarya dengan semangat kemandirian termasuk keberanian untuk mengambil resiko usaha dan meminimalisasi resiko tersebut menjadi keuntungan. Pada saat sekarang, entrepreneurship menjadi kebutuhan bagi para personel, karena hampir semua jenis organisasi besar berhubungan dengan pengelolaan input menjadi output organisasi yang diselenggarakan dengan menggunakan prinsip-prinsip organisasi, efektivitas dan produktivitas. Entrepreneurship terjemahan dari istilah Prancis yang kemudian diterima dalam bahasa Inggris maupun Indonesia, yaitu entrepreneur, yang mengandung arti sebagai a person in effectivecontrol of commercial undertaking. Istilah entrepreneur, menurut Burch (1986) , dimaksudkan sebagai seseorang yang tidak hanya menjalankan atau memimpin suatu perusahaan atau organisasi dengan baik, melainkan seseorang yang berani mengambil inisiatif guna mengembangkan dan memajukan usahanya dengan menggunakan atau bahkan menciptakan sesuatu yang baru. Dalam rangka tindakannya itu, ia sudah harus memperhitungkan resiko dengan cermat. Beberapa asas entrepreneurship, menurut Burch, antara lain dikemukakan sebagai kemampuan berpikir dan bertindak kreatif dan inovatif, bekerja secara teliti, tekun, dana produktif. Jiwa-jiwa inilah yang dapat mengantarkan individuke dalam pengambilan peran dalam berkarya dan mengendalikan sumber sumber yang dimiliki (resources) ke dalam proses produktif. Dalam konteks kelahirannya, jiwa entrepreneurship ini lebih banyak dibutuhkan kalangan industriawan dan bisnisman, atau bahkan untuk usaha mandiri perseorangan. Namun pada perkembangan sekarang ini, sektor pemerintahan seharusnya juga mengambil peran aktif dalam pengelolaan bidang-bidang bisnis, sebut saja contohnya dewasa ini di sekolahan diharap mampu menerapkan kurikulum yang bernuansa entrepreneur, ini artinya para guru sebgai PNS yang melayan publik dituntut memiliki pemaamahan dan tindakan

yang bersifat entrepreneur secara langsung maupun melalui kerja sama mereka dengan para pengusaha barang maupun jasa. Bahkan adalah sebuah keniscayaan bagi negara (pegawai), dalam negara yang sumberdaya alamnya melimpah dan luas bidang sektornya untuk mengoptimalisasikan secara efisien untuk sebesar besarnya kemakmuran masyarakat. Sebagaimana dikatakan Peter Drucker (1999) dalam The sage of Management Theory, The most entreprenurial, innovative people be have like the worst time surving bureaucrat of power hungry politicion six month after they have taken over the management of public service institution. Selanjutnya ia mengatakan bahwa semua orang mungkin menjadi seorang entrepeneur jika organisasinya menyelenggarakan sistem manajemen

entrepreneurship. Sebaliknya hampir semua entrepreneur dapat berubah menjadi seorang birokrat bila organisasinya menyelenggarakan kebiasaan birokratik.Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa jiwa entrepreneurship amat dipengaruhi model organisasinya. Sebelumnya , peran organisasi publik dan pegawai pemerintah lebih diasumsikan untuk melayani masyarakat (public service), dengan sedikit meninggalkan orientasi input. Namun sekarang pemerintah daerah disyaratkan untuk memikirkan input-input dalam rangka memperbesar pendapatan asli daerah (PAD) dengan mengoptimalisasikan semua sumberdaya alam, lingkungan, teknologi dan sumberdaya manusia yang ada. Dengan begitu, dapat dikatakan bahwa organisasi pemerintahan yang akan datang membutuhkan nilai entrepreneurship ke dalam sistem manajemennya. Dalam kaitan tersebut, adalah niscaya dibutuhkan jiwa entrepreneurship yang positif sesuai dengan aturan-aturan kelembagaan dalam melaksanakan tugas-tugas pelayanan kepada masyarakat, termasuk di dalamnya mencari input-input yang sah dalam rangka memperkuat organisasi daerahnya. Beberapa kebijakan pemerintah yang diajukan pada dekade ini berupa otonomi daerah, eselonisasi bupati, deregulasi investasi di daerah, pemangkasan pungutan non-Perda dan kebijakan stream-linning aparatur di tingkat pusat menunjukkan pentingnya pengembangan kelembagaan struktur birokrasi yang ada.

B. Tujuan Dengan memahami jiwa dan semangat entrepreneurship para pemimpin sebuah organisasi dan warga yang bergabung dengannya, diharapkan mendapat support moral bahwa mereka selain sebagai pelayan publik, diharap sangat memiliki pemikiran tentang entrepreneurship yang dapat mewarnai organisasi.

BAB II ENTERPRENEURSHIP DAN BIROKRASI A. Tantangan Birokrasi Indonesia Perkembangan manajemen pemerintahan diIndonesiadan juga para aparatur negara masih belum menampakkan pergeseran ke arah kondisi tantangan luar (erxternal challenges) berupa perkembangan sistem komunikasi, teknologi dan pendekatan pendekatan baru dalam pemerintahan. Hal ini lebih terasa pada level pemerintahan menengah ke bawah di mana persepsi tentang aparatur birokrasi adalah warga yang status tinggi dan harus memperoleh penghargaan yang sewajarnya dari masyarakat yang dipimpinnya masih melekat kuar. Tidak dapat dipungkiri sebagian besar jumlah pegawai kita terutama di tingkat menengah ke bawah adalah mereka yang memiliki pengalaman dan masa pengabdian yang lama daripada mereka yang memiliki pendidikan yang memadai dalam rangka mengisi dan

mengembangkan metode pendekatan baru dalam pembangunan. Oleh sebab itu, ditengarai bahwa pegawai kita yang jumlahnya besar itu kurang bisa amenyesuaikan diri dengan perkembangan di sekitarnya. Dwight Waldo, ahli administrasi dan manajemen memberi gambaran tentang pentingnya manajemen modern yang dipakai sebagai sistem penyangga dari semakin meningkatnya tuntutan akan pelayanan publik (public services) pada negara-negara yang sedang berkembang yang akan datang. Waldo mengingatkan, bahwa dalam perkembangan sekarang, para pengelola negara mesti mempunyai dan mengembangkan visi-visi baru pelayanan kepada masyarakatvisi aparatur modernyang mendukung meluas dan kompleksnya tuntutan internal dan eksternal organisasi publik maupun bisnis. Dwight Waldo (1980, 70) menulis, willy-nilly; administration is every one concern, if we wish to survive, we have batter be intellegent about it. Dalam tahap sekarang, perubahan budaya-budaya sosial, tidak saja terjadi pada masyarakat bisnis, juga pada masyarakat publik (birokrasi). Di samping itugayapenampilan (performance) dari aparatur birokrasi modern telah sampai pada tuntutan sebagai aparatur modern yang siap mendukung semakin kompleksnya masyarakat yang diperintah . Visi baru itu menyangkut tiga hal, pertama, their doing, yaitu cara kerja mereka; kedua, kapasitas yang menyangkut skil and attitude; dan ketiga, wawasan pemerintahan yang luas yang menyangkut pendekatan (approaches) baru dalam merumuskan dan memecahkan masalah.

Pada saat berbagai item pembangunan dipacu dengan cepat, laju komunikasi dan transportasi yang tak terkirakan (the unprecedented speed of communication and transportation), meningkatnya tensi-tensi politik dalam negeri serta kompleksitas masyarakat, maka para aparatur negara dalam birokrasi dihadapkan tantangan baru dalam era birokrasi modern. Yang dimaksudkan dengan birokrasi modern ialah birokrasi di mana nuansa kerja dan orientasinya berdasarkan kaidah-kaidah organisasi modern yang tak saja mekanistis (sesuai prosedur) melainkan yang organisadaptis (Saxena, Bennis, 1969), yaitu organisasi birokrasi yang lebih terbuka terhadap gagasan peningkatan kapasitas aparat, mempunyai hubungan yang lebih longgar dan terbuka. Demikian pula ahli birokrasi dan komunikasi, Adam Ibrahim Indrawijaya mengutip tulisan Wendell French menyebutkan Organization development refers to cope with changes in its external environment... Dalam kaitan tersebut dibutuhkan orang orang yang mendukung organisasi yang berubah menuju modern tersebut . Dalam rangka untuk mendukung keandalan organisasi yang modern dibutuhkan 3 hal: a. Personel yang dimiliki dalam jumlah yang cukup; b. Sarana dan sistem yang mendukung (enabling system); dan c. Komitmen baru dan tradisi birokrasi yang berwawasan kerakyatan. Sebagaimana dikatakan Douglas Yetes (1982) saat membahas tentang birokrasi dan demokrasi untuk pemerintah AS, menyangsikan ketemunya dua nuansa keluwesan (enabling system); dan kepastian dalam birokrasi (Sintesa No. 10 th. 2 1994). Secara teoritis untuk memacu (racing) kemajuan yang demikian pesat, birokrasi seharusnya dapat mengimbangi perkembangan praktik-praktik yang menjadi tanggung jawabnya. Persyaratan pokok agar bisa mengimbangi perkembangan masyarakat adalah penekanan pada aparat birokrasi untuk dapat mengatasi atau memperbaiki proses dan struktur birokrasi yang secara aslinya (an sich) kaku rigid. Apabila kelemahan proses yang rigid tersebut tidak diimbangi oleh nuansa prakarsa aparat yang lebih bebas (self qrowth) tentu akan terjadi lack antara teori dan praktek birokrasi semestinya. Dalam kaitannya dengan perana sistem administrasi negara ini, ada beberapa hambatan pada sistem yang perlu dihilangkan agar pembangunan kualitas manusia dapat terlaksana dengan baik. Hambatan paling utama adalah semakin lestarinya rutinisasi tugas tugas pembangunan serta penekanan yang terlalu berlebihan pada pertanggungjawaban (akuntabilitas) kepada pejabat atasan dan penilaiana prestasi kerja petugas pelaksana atas dasar keberhasilan dalam mencapai target.

Secara garis besar hambatan-hambatan pada sistem administrasi pembangunan bisa dikelompokkan menjadi dua, yakni: hambatan proses dan hambatan orientasi (Saxena, 1986: 49). Hambatan proses mencakup aspek prosedur dan struktur. Birokratisasi dan sentralisasi yang kuat dalam pengelolaan pembangunan telah menimbulkan struktur birokrasi yang amat hirarkis dan legalistik, sehingga prosedur lebih bertujuan untuk memenuhi tuntutan struktur daripada manfaat. Fleksibilitas dan arus komunikasi yang lancar, yang amat diperlukan dalam penyelenggaraan program pembangunan menjadi terhambat, dan dalam birokrasi pembangunan yang luar biasa besarnya diIndonesia, prosedur menjadi amat kaku dan lamban. Yang lebih parah, prosedur yang mencekik ini ditumpangi kepentingan pribadi dan dijadikan komoditi yang diperdagangkan untuk keuntungan pribadi maupun kelompok. Peranan birokrasi pemerintah yang kuat dan dominan dalam pengelolaan program pembangunan juga telah menimbulkan etos kerja yang memaksa para aparat untuk mempertahankan status quo. Sifat yang menonjol adalah semangat untuk mempertahankan keadaan dan kurang mementingkan kemajuan yang identik dengan perubahan yang terus menerus. Orientasi status quo ini tumbuh sangat subur dalam suatu sistem administrasi yang menggunakan prinsip kemampuan pencapaian target atau delapan sukses dan akuntabilitas kepada tingkat pemerintahan yang lebih tinggi sebagai dasar penilaian prestasi kerja pejabat bawahan. Untuk merubah orientasi ini diperlukan tak sekedar modifikasi dalam prosedur pertanggungjawaban kepada pejabat atasan dan pengurangan kontrol pemerintah pusat terhadap sumberdaya dan pelayanan di daerah. Dalam kaitan ini wewenang yang lebih besar perlu diberikan kepada pada lembaga perwakilan rakyat di daerah untuk mengawasi pelaksanaan berbagai pembangunan. Kelemahan-kelemahan proses maupun orientasi yang terdapat pada sistem administrasi ini, menyebabkan semakin kerasnya tuntutan akan adanya upaya intervensi baik berupa debirokratisasi, deregulasi, privatisasi maupun peningkatan kapasitas birokrasi pemerintah agar organisasi ini mampu mengelola pembangunan kualitas manusia. Bagaimana struktur organisasi yang mampu untuk merangsang partisipasi yang merupakan syarat mutlak bagi proses pembangunan kualitas manusia? Dalam melaksanakan tugas-tugas pembangunan sebagai upaya peningkatan kapasitas, sifat-sifat birokrasi pemerintah yang stabilmekanisnistis tak mungkin dihilangkan keseluruhan. Sifat tersebut hanya dapat dikurangi dan diganti dengan organisasi yang lebih bersifat organis-adaptif, seperti katakan (Saxena, Bernnis; 1969), yaitu organisasi yang lebih terbuka terhadap gagasan peningkatan kapasitas,

serta mampu melaksanakannya. Struktur birokrasi yang organsi-adaptif ini mempunyai pola hubungan yang lebih longgar dan terbuka terhadap pengaruh dari luar. Partisipasi dalam perumusan tujuan menjadi lebih besar sehingga terbuka kesempatan yang luas untuk keterlibatan dari bawah (bottom-up) maupun dari atas (top-down). Selain bentuk organisasi yang organis-adaptif, perlu juga diadakan distribusi kekuasaan dan sumberdaya. Dengan kata lain, suatu peningkatan sentralisasi yang memadai adalah syarat yang diperlukan demi keberhasilan pembangunan kualitas manusia. Perubahan-perubahan pada birokrasi pemerintah sendiri sebenarnya tidak akan terjadi terlepas dari kondisi lingkungan. Karena dalam pelaksanaan pembangunan kualitas manusia ini diperlukan suatu prasyarat mutlak, yakni kemungkinan setiap aparatur meningkatkan kapasitasnya. Peningkatan kemampuan aparatur ini akan memungkinkan mereka untuk membantu menentukan masalah-masalah yang akan dipecahkan dalam pembangunan. Dalam kaitan dengan kualitas sumber daya birokrasi yang berkembang dalam organisasi publik dalam mendukung konsep good governance , Tjokrowinoto (2001) menyebutkan bahwa kompetensi yang diperlukan bagi seorang birokrat antara lain : 1. Memiliki sensitivitas dan responsivitas terhadap peluang dan tantangan baru yang timbul di dalam pasar , 2. Mempunyai wawasan pengetahuan ( knowledge) , ketarampilan (skill) dan sikap perilaku (attitude) yang relevan dengan visi,misi dan budaya kerja organisasi . 3. Mempunyai kemampuan untuk mengoptimalkan sumberdaya yang tersedia, dengan menggeser sumber kegiatan yang berproduksi rendah menuju kegiatan yang berproduksi tinggi, 4. Tidak terpaku pada kegiatan rutin yang terkait dengan fungsi instrumental birokrasi, tetapi harus mampu melakukan terobosan ( break throuh ) melalui pemikiran yang kreatif dan inovatif. 5. Dapat bekerja secara profesional dan komitmen pada prestasi, loyalitas,dedikasi pada pekerjaan dan organisasi. 6. Memilki jiwa entrepreneurship yang tinggi dan konsisten

B. Arti penting enterpreneurship Dari yang selama ini dimati, dapat dikatakan bahwa di masa sekarang banyak organisasi publik maupun masyarakat yang berkualitas, bahkan di kota-kota besar fenomena tersebut sudah terlihat, karena itu suatu lembaga atau organisasi akan stagnan atau jalan di tempat jika cara berpikir pimpinan maupun staf tidak segera dirubah. Pada saat itu, jika ingin maju

organisasi harus dikelola secara profesional dan tidak semata-mata bergantung kepada arahan kebijakan dan alokasi dana pemerintah. Dengan kata lain, organisasi pada saatnya harus mandiri ,karena seorang pemimpin harus memahami prinsip enterpreneurship kemudian menerapkannya dalam mengelola suatu organisasi. Seorang pemimpin yang berjiwa wirausaha adalah orang yang memiliki sikap dan perilaku kreatif dan inovatif dalam memimpin dan mengelola organisasi dengan cara mencari dan menerapkan cara kerja dan teknologi baru yang bermanfaat bagi terwujudnya prinsipprinsipgood governance(kepemerintahan yang baik). Adapun ciri-ciri pemimpin yang memiliki jiwa wirausaha minimal adalah; percaya diri, mengembangkan berpikiran positif, pantang menyerah dan berorientasi pada hasil, belajar bagaimana caranya menangani resiko, memiliki jiwa kepemimpinan yang paripurna, mengembangkan sikap kreatif dan inovatif, berfikir ke depan. Sedangkan nilai-nilai dikedepankan enterpreneurship antara lain ditandai dengan menerapkan Inovasi melalui ; 1. Eliminasi. Mengeliminasi semua hal yang sudah tidak produktif lagi dalam rangkaian kegiatan yang dilakukan. 2. Tangani. Ketahuilah bahwa semua produk, proses dan strategi apa pun yang ada sekarang ini cepat atau lambat akan dimakan usia. 3. Rencanakan. Buatlah perencanaan yang baik dalam setiap kegiatan yang akan dilakukan dengan memberlkukan analisis kebutuhan. 4. Lakukan. Satu hal yang lebih penting dari ketiga hal di atas adalah melakukan apa yang telah direncanakan, mulai dari persiapan menghadapi tantangan dan menyingkirkan hal-hal yang tidak produktif. Semua hal di atas tidak akan ada artinya apabila Anda hanya berkutat pada teori tanpa pernah mau menyentuh bumi, kemudian bergerak untuk melakukan apa yang telah disiapkan. Setiap waktu tertentu sebaiknya Anda melakukan evaluasi terhadap rencana Anda, apakah sudah berjalan dengan baik atau belum bahkan tidak sama sekali. Nadar, CEO perusahaan Novell, adalah orang pertama yang menciptakan istilah koopetition. Istilah koopetition kemudian diperkenalkan dalam penelitian strategi oleh Brandenburger, Stuart dan Nalebuff pada tahun 1996. Koopetition secara sederhana dipahami sebagai hibrid antara kompetisi dan koperasi. Jadi, perilaku kreatif kelompok dalam bentuk hibrid dengan perilaku kompetitif dan perilaku koperatif disebut perilaku koopetitif. Pemahaman ini diinspirasi oleh pemikiran Dagnino mengenai strategi koopetition sebagai bentuk baru dinamika hubungan antar organisasi terutama perusahaan untuk mengkreasi nilai. Jika Dagnino dan pakar lainnya menerapkan konsep koopetitif dari Nadar ini pada level antar-

perusahaan, maka dalam tulisan ini konsep koopetitif diadaptasi sebagai salah satu ciri perilaku kreatif pegawai pada level kelompok. Hal ini didasarkan pada kenyataan bahwa kerjasama dan persaingan terjadi pada level individu, kelompok, organisasi, perusahaan, atau antar perusahaan.

BAB III PENUTUP A. Kesimpulan Dari apa yang telah dipaparkan sebelum ini, ada beberapa kesimpulan yang dapat dikemukakan: 1. Organisasi pemerintahan yang akan datang membutuhkan nilai entrepreneurship yang terintegrasi ke dalam sistem manajemennya sesuai dengan aturan-aturan kelembagaan dalam melaksanakan tugas-tugas pelayanan kepada masyarakat, termasuk di dalamnya mencari input-input yang sah dalam rangka memperkuat organisasi . 2. Perubahan sosial budaya, tidak saja terjadi pada masyarakat bisnis, juga pada

masyarakat publik (birokrasi). Di samping itugayapenampilan(performance) dari aparatur birokrasi modern telah sampai pada tuntutan sebagai aparatur modern yang siap mendukung semakin kompleksnya masyarakat yang diperintah . Visi baru itu menyangkut tiga hal utama, meliputi cara kerja aparat; kapasitas yang menyangkut skil and attitude; dan wawasan pemerintahan yang luas yang menyangkut pendekatan (approahes) baru dalam merumuskan dan mengimplementasikan kebijakan publik 3. Dalam hubungannya dengan sistem politik, model ideal birokrasi dalam konteks hubungan kekuasaan seyogyanya birokrasi haruslah apolitis. Ini berarti bahwa tugas melayani masyarakat secara keseluruhan harus dibebaskan dari pengaruh interest tertentu pemerintah selaku regulator, sehingga kehadiran birokrasi tidak mencitrakan diri sebagai new political power (kekuatan politik baru) dalam peta politik yang ada. 4. Model organis-adaptif merupakan model alternatif terhadap upaya transformasi nilai-nilai neo-tradisionalisme birokrasi menuju ide-ide modernisasi birokrasi dengan mengacu pada pembangunan kualitas sumberdaya manusia. Model organis adaptif ini sekaligus mendobrak model modernisasi legal-rasional ala Weberian yang terkesan mekanistis. Model organisasi humanistis lebih mengedapankan nilai kualitas dan eksisten seorang yang dilihat dari segi kemanfaatannya, kompetensinya, profesionalitas dan komitmennya pada kemajuan organisasi daripada sebagai mesin produksi dalam pencapaian tujuan organisasi semata. Dengan

demikian nilai-nilai humanis haruslah menjadi nilai yang inherent dalam pengembangan organisasi birokrasi ke depan. 5. Dibutuhkan wawasan yang bernilai entrepreneurship yang diintegrasikan dalam

manajamen organis adaptif, dengan demikian organisasi dapat melangkah ke koridor kemandirian yang terkendali.

B. Saran Pada para pemimpin di negeri ini, kiranya staf atau bawahan tidak diarah sebagai perahan, namun sebaliknya nilai-nilai humanis sudah waktunya menjadi nilai yang inherent dalam pengembangan organisasi birokrasi ke depan dengan tidak meninggalkan wawasan entrepreneurnya.